APUNTES

PSICOLOGÍA
DE LAS
ORGANIZACIONES
TEMA 1: LA ORGANIZACIÓN COMO

OBJETO DE CONOCIMIENTO
Psicología de las organizaciones
1. ALGUNAS CUESTIONES PARA TENER EL CONTEXTO
 Nacemos, crecemos, vivimos y morimos en organizaciones

 Vivimos en un mundo organizado
 Las organizaciones tienen un enorme impacto en nuestra experiencia como personas
Los individuos nacen, crecen, viven y mueren en organizaciones. Las organizaciones acompañan a las
personas en todo el transcurso de sus vidas; por ejemplo, la escuela, los hospitales o los puestos de trabajo.
Hoy en día, pues, es imposible entender la vida tal cual se conoce sin visualizar las organizaciones. Así, se
vive en un mundo organizado dónde las organizaciones tienen un enorme impacto en la propia experiencia
como personas.
2. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
“Sistemas sociales estructurados compuestos por individuos coordinados y dirigidos por un conjunto de
normas entre los que existe una diferenciación de roles, tareas, funciones y niveles jerárquicos orientados a la
consecución de una serie de objetivos específicos, con unos límites más o menos precisos, que mantienen
una relación permanente con su entorno y que tienen una relativa continuidad en el tiempo”
Todas y cada una de las organizaciones comparten un conjunto de características básicas. Entre ellas, se
encuentra el hecho que están compuestas por individuos y grupos, así como creadas con vistas a conseguir
ciertos fines y objetivos específicos. Se organizan a través de funciones diferenciadas y de la división del
trabajo con la intención de estar coordinadas y dirigidas racionalmente. Además, cuentan con una cierta
continuidad a lo largo del tiempo, así como una cierta delimitación espacial, tecnológica e instrumental.
Ejemplos de organizaciones con tales características serían la universidad, una empresa de telefonía, u otros.
3. LAS NUEVAS ORGANIZACIONES
“El contexto social y económico actual hace emerger nuevas organizaciones con una serie de características
adicionales a las clásicamente estudiadas”
Las anteriores son características formales compartidas con todas las organizaciones, aunque hay que tener
en cuenta que fueron definidas en 1975. Por este mismo motivo, y teniendo en cuento la enorme evolución
en los últimos años en cuanto a la tecnología, la globalización…la anterior clasificación ha variado un poco.
Así pues, “el contexto social y económico actual hace emerger nuevas organizaciones con una serie de
características adicionales a las clásicamente estudiadas”.
Algunas de ellas serían:
 El hecho de ser estructuras descentralizadas
 Diseñadas según un modelo “distribuido” en torno a una red interna de divisiones y unidades vinculadas
por diferentes formas de comunicación electrónica. Esto permite tomar decisiones y trabajar
individualmente, aunque estando conectado.
 Organizaciones “laterales” basadas en la comunicación y caracterizadas por la apertura, la confianza, la

participación y el compromiso. Se crean así “vínculos virtuosos” de colaboración y de procesos de
abiertos de toma de decisiones basadas en el conocimiento “experto”. Es decir, las personas que forman
parte de una organización se encuentran muy capacitados para participar en ella
 Además, han incorporado división del trabajo informal y flexible.
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 Y finalmente, el objetivo de las organizaciones se ha trasladado entorno a tres grandes grupos de

actividades: la prestación de servicios, la generación de la información y la producción automatizada.
4. ¿POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES?
Las organizaciones existen porqué son una buena solución para conseguir algunos fines que, de manera
individual, no serían eficientes. En otras palabras, las organizaciones existen para poder dar respuestas más
eficientes a las demandas del entorno. A través de las organizaciones es posible aumentar la especialización
y división del trabajo, economizar en los costes de transacción, utilizar la tecnología a gran escala,
administrar el ambiente organizacional (coordinar eficientemente tareas especializadas y diferentes) y para
ejercer poder y control.
Por lo tanto, las organizaciones son importantes porqué están impactando en los individuos, de manera que
son una buena forma de enfrentar a los retos sociales, de responder a las demandas del entorno.
• Para aumentar la especialización y la división del trabajo
• Para economizar en los costes de transacción.
• Para utilizar tecnología a gran escala
• Para administrar el ambiente organizacional
• Para ejercer poder y control  y así responder más eficientemente a las demandas del entorno
¿CÓMO CREA VALOR UNA ORGANIZACIÓN?
Hay que tener en cuenta una visión economicista de las organizaciones, ya que, en su gran medida, éstas
operan en el ámbito económico. De esta manera, se dice que las organizaciones tienen que generar un valor,
ya que, en caso contrario, desaparecen. Para generar valor, pues, una organización cuenta con unos insumos
(materia prima, dinero capital, recursos humanos, información y conocimiento, clientes de organizaciones de
servicios, etc.) y los procesa y transforma (maquinaria, computadoras, competencias y habilidades humanas)
para generar un conjunto de resultados (bienes terminados, servicios, dividendos, salarios, valor para los
accionistas). Esto se devuelve al ambiente (clientes, accionistas, proveedores, distribuidores, gobierno,
competidores) en el que la organización opera, hecho que genera de nuevo otros insumos. Es decir, una
organización coge del contexto en el que opera y lo transforma. Esto genera valor al mismo sitio que opera.
Esto conseguido se vuelve al sitio que opera, y se transforma nuevamente en insumos en los que operar.
Esquemáticamente:
Por ejemplo, McDonald’s obtiene del ambiente materia prima (carne, pan, patatas, etc.), recursos humanos
(cocineros, trabajadores de limpieza, cajeros, gerentes camareros, etc.), información y conocimiento
(capacitación, conocimiento sobre la industria de comida rápida), dinero y capital (inversiones de los socios)
y clientes. Con todo eso, transforma la materia prima con maquinaria (planchas, freidoras), computadoras
(sistemas para tomar órdenes, cajas registradoras, inventarios, etc.) y habilidades y capacidades humanas
(personal capacitado en preparación de comida, tomar órdenes o supervisión de toda operación) y le agrega
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un valor. Los resultados que obtiene es una comida más rápida y barata, consumidores satisfechos e
inversionistas satisfechos. Esto se devuelve al ambiente con la venta de productos a los clientes y con
consumidores satisfechos, obteniendo clientes potenciales, mejores tratos con los proveedores, con
regulaciones gubernamentales de salud y en presencia de los competidores.
Con todo, se puede entrever que la idea fundamental de las organizaciones es crear un determinado valor
cogiendo algo del ambiente, transformándolo y generando unos resultados que se entregan en el ambiente y
lo modifican. Y repetir la cadena
5. TIPOS DE ORGANIZACIONES (KATZ Y KAHN, 1966)
Katz y Kahn (1966) propusieron clasificar las organizaciones en función de dos criterios: según su actividad
y misión principal, y según su estructura o su manera de organizarse.
EN FUNCIÓN DE SU ACTIVIDAD Y FUNCIÓN PRINCIPAL:
 Productivas o económicas. Tienen como objetivo crear riqueza, manufacturar bienes, y

proporcionar servicios al público. Por ejemplo, actividades primarias de la agricultura y minería;
secundarias de manufactura y procesamiento; terciarias de servicio y comunicación.
 De mantenimiento. Dedicadas a la socialización de las personas para que ocupen puestos en otras
organizaciones y en la sociedad. Se puede ejemplificar mediante dos funciones: una de directa de
mantenimiento (educación, adoctrinamiento y adiestramiento) y una restaurativa (actividades
médicas, de bienestar e instituciones de reforma y rehabilitación (hospitales, reformatorios, etc.).
 De adaptación. Se ocupan de los conocimientos, elaboran y prueban teorías, y aplican la

información que se tiene a los problemas existentes. Por ejemplo, instituciones dedicadas a la
investigación (universidades, laboratorios).
 Administrativas o políticas. Dedicadas a arbitrar, coordinar y coordinar recursos, personas y

subsistemas. El Estado, Comunidades Autónomas y municipales, colegios profesionales, sindicatos y
cooperativas serían unos ejemplos.
SEGÚN SU ESTRUCTURA, SU MANERA DE ORGANIZARSE:
 Naturaleza del procesamiento. Procesamiento de objetos (fábricas y empresas) vs. Modelamiento

de las personas (instituciones educativas, hospital).
 Mantenimiento del personal. Ciclo expresivo (motivación intrínseca; por ejemplo, clubs,
sociedades, ONGs) vs. Ciclo instrumental (refuerzos externos; por ejemplo, empresas e instituciones
con miembros aislados).
 Naturaleza de la estructura
- Apertura del sistema: sistema abierto, fronteras permeables (partido político, asociación) vs.
Sistema cerrado, fronteras definida e impermeables (organizaciones militares, sectas).
- Elaboración de la estructura: desarrollo horizontal y vertical (empresa multinacional) vs.

Estructura simple (empresa familiar).
- Relación autoridad-recompensas: sistema oligárquico (empresas privadas) vs. Sistema

democrático (cooperativa).
 Equilibrio del sistema. Organizaciones que buscan un equilibrio entre la reinversión en la

organización y el gasto energético (institución con balance cero) vs. Máxima reinversión energética
(empresa en proceso de expansión).
OTROS TIPOS
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“La organización es un sistema de significados

compartidos”
Además, hay distintas maneras de tener en cuenta los

tipos de organizaciones. Des del punto de vista
psicológico, una organización puede ser entendida
como un sistema de significados compartidos. Así, el
hecho de compartir significados y que éstos estén
coordinados ayuda a conseguir los findes de la
organización. Esto remite a la importancia del
perceptor de los fenómenos. Es decir, los individuos
otorgan un significado a un fenómeno; motivo por el
cual el grado en que éstos son compartidos y
coherentes repercutirá en cómo se lleva hacia adelante
la resolución o consecución de los fines dentro de una
organización.
6. GRANDES AUTORES EN ADMINISTRACIÓN Y MANAGEMENT
7. ¿ES IMPORTANTE PARA UN PSICÓLOGO EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES?
 “como científicos sociales tenemos interés en explicar el comportamiento humano. Desde el punto
de vista del psicólogo social estamos interesados en saber qué influencias del ambiente causan
impacto en el individuo humano y cómo responde éste a tales influencias. Para la mayoría de las
personas, las organizaciones formales representan la parte más importante de su ambiente” March &
Simon, 1958, pag. 2
 “el comportamiento humano es una de las ventajas principales que las organizaciones tienen para
aportar valor y competir en un mercado sumamente competitivo”
TEMA 2: ÁMBITO Y PERSPECTIVA DE LA

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
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1. QUÉ ES LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Es una disciplina básica y aplicada, que trata de de comprender el comporta miento humano a través del
estudio de los procesos tanto individuales como interpersonales - grupales y organizacionales que se
producen en estos contextos y en sus relaciones con el entorno, e intervenir en ellas con el objetivo de
optimizar su funcionamiento y sus resultados, tanto para los individuos como para las organizaciones y la
sociedad en su conjunto”
2. PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Y CIENCIAS AFINES
Esta disciplina se construye con el conocimiento que se construye en

disciplinas afines.
Por lo tanto, aunque existe un objeto de estudio muy particular, el

comportamiento organizaiconal, también interesa contruir conocimiento
a partir de las contribuciones que se generan en otras disciplinas del
comportamiento como son la Psicologia General, la Psicologia Social, la
Sociología, la Antropología e incluso la economía.
3. ¿Y CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TÉRMINOS AFINES?
4. PSICÓLOGO EN LAS ORGANIZACIONES
En términos generales, un psicologo que trabaja en este ámbito se dedica a estudar el comportamiento
organizacional. A modo de resumen, algunas de las tascas que desarrollo tienen que ver con seleccion y
evaluación, capitalización, evaluación y gestión del desempeño, cambio organizacional, ergonomia,
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alternativas vocacionales y orientación, habilidades interpersonales, igualdad de oportunidades, seguridad y

salud ocupacional diseño del trabajo, encuestas de actitud, y bienestar y trabajo.
5. RETOS A LOS QUE SE ENFRENTA A CORTO PLAZO
1) Responder a la globalización conocer que comportamientos son mis adaptativos para dar respuesta a
los distintos cambios (trabajar en el extranjero, con personas de diferentes culturas). Administrar la
fuerza de trabajo diversa diversidad de edades, razas, género, conocimientos, etc. Hay que tener en
cuenta que la mayoría de estudios hasta dia de hoy se han realizado en poblaciones homogéneas, con
poca diversidad (en un país concreto).
2) Mejorar la calidad y productividad teniendo en cuenta cambios de mentalidades e incuso de

legislaciones.
3) Mejorar el servicio al cliente: carbur la mentalidad hacia tener en cuenta los resultados que se
devuelven al ambiente
4) Mejorar las aptitudes para relacionarse con las personas.
5) Estimular el cambio y la innovación la globalización hace que cambien las formas de hacer de
manera muy mediata. Por tanto, el contexto en el que las organizaciones se desenvuelven varia con
mucha rapidez, y la manera de adaptarse a ello es cambiar e innovar para ser el primero Esto
depende de los recursos humanos de las organizacione.
6) Luchar contra lo “temporal" Es una cuestión fundamental en tanto que el contexto ha cambiado
radicalmente respecto a pocos años atrás (donde se promueve el trabajo fijo y estable) el estado tiene
la responsabilidad de facilitar la adquisición de las habilidades necesarias para encontrar trabajo, no
de garantia. Por lo tanto, se está generando un contexto "temporal". Como psicólogos de las
organizaciones, hay que generar conocimiento de ello y crear modelos para adaptar el
comportamiento
humano.
7) Trabajar en organizaciones en red : ¿trabajo en equipo?
8) Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida el alto rendimiento requerido reduce
el tiempo libre de los trabajadores,
9) Crear un ambiente de trabajo positivo todo lo que tene a ver con la psicologia positiva está llegando
y cobrando fuerza dentro de las organizaciones
10) Mejorar el comportamento ético las grandes crisis económicas de la ultima década han tenido que
ver con el comportamiento de determinadas personas dentro de las organizaciones que han achiado
de manera no ética (por ejemplo las preferentes) Lidiar, pues, con este tipo de comportamiento que
defiende que "todo vale para conseguir el negocio".
6. COMPONENTES Y NIVELES DE ANÁLISIS PARA EL ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES
El contexto influye en la organización, y esta opera en el contexto.
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- Cuestiones político legales: normativas
Uno no puede comprender el comportamiento humano en una organización sin atender el contexto en que
opera esa organización. (Por ejemplo, el contexto influye en el absentismo, la tasa de paro en una det
localización también influye, cuanto más paro hay menos absentismo. Algo que es un indicador
macroeconómico influye en las decisiones que toma un único individuo.)
COMPONENTES:
Una de las partes fundamentales que usamos para describir una organización son los participantes; los
individuos alrededor de una organización que participan en ella, son ellos que en respuesta a distintos tipos
de incentivo realizan contribuciones para el logro de las metas de la organización. Ésta tiene una determinada
misión, para desarrollarla necesita que individuos realicen un conjunto de actividades y tareas, por tanto,
llega a un acuerdo con ellos para que presten su trabajo a cambio de incentivo económico. Es una relación
transaccional. Sin participantes no hay organización, es un sistema social. Y entonces, ¿qué pasa con los
bots y robots? ¿Una organización formada por ellos es una organización? El tipo de organizaciones cambia
mucho por este avance tecnológico, con el tiempo va variando.
PARTICIPANTES:
- Que mantienen una relación diferente con la organización, no son todos iguales. Habrá algunos que medie
una contratación parcial o total, por ejemplo.
- También existe una diversidad
- Quiénes son (empleados, proveedores…)
“Son los actores sin cuya participación no hay organización” Aspectos como el grado de inclusión (parcial
o no), la diversidad o quiénes son (empleados, proveedores) son importantes a tener en cuenta.
ESTRUCTURA SOCIAL
Están inmersos en una determinada estructura social, que puede ser diferente en distintas organizaciones.
Esa estructura social influirá en los comportamientos de los participantes.
 Aspectos relacionados con las relaciones entre los participantes (valores, normas, roles, …).
 Estructura normativa (lo que debe ser) vs. estructura de comportamientos (lo que es)
 Estructura Formal (organigrama) vs. estructura informal (sociograma, muchas veces es más explicativa
que la estructura formal, es relevante para nosotros).
En el gráfico se observa la estructura formal de la organización. Y a

la derecha, el informal. Esto se escribe a partir de jerarquía, sin
embargo, al estudiar la estructura informal se ve que el hombre
naranja está en medio de todas las relaciones.
METAS
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 Constituyen la razón de ser de la organización (la Misión): sus objetivos y propósito. En la historia del
estudio de la organización primero se llamó meta, luego misión y luego propósito. Todas atienden a lo
mismo.
 De aquí se deriva su estrategia y objetivos: esas estrategias y objetivos caen en las expectativas que
tienen sobre los individuos y los que éstos tienen de la organización.
TECNOLOGÍA
Por último, la tecnología:
 Se refiere a todos aquellos instrumentos, máquinas, artefactos, materiales que se utilizan para
transformar los inputs en los resultados de la organización.
 Todas las organizaciones utilizan tecnología…más o menos rudimentaria.
Estos cuatro componentes son un instrumento conceptual que tenemos para

describir correctamente la organización, un buen entendimiento de ella pasa por
analizarla a la luz de estos cuatro componentes.
La idea fundamental es que no se puede entender el comportamiento que se da en una organización sin tener
en cuenta que ésta tiene unos determinados participantes, una estructura social concreta, un tipo de
tecnología y unas metas concretas que se influyen bidireccionalmente. Este conjunto de interacciones, a su
vez, está influyendo y siendo influido por el contexto en el que está. Y este contexto más cercano (primario)
tiene que ver con los proveedores, consumidores y con las organizaciones de enlace más cercanas. Uno más
lejano (secundario) que engloba el primerio serían los entornos tecnológicos, político-legales, sociales,
económicos e institucionales. Así pues, para entender qué es lo que sucede en una organización, el
comportamiento organizacional, uno tiene que dibujarse el mapa de comportamientos de una organización
(participantes, estructura social, tecnología y metas), y entender que todo está influido por todo.
NIVELES DE ANÁLISIS
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Cualquier comportamiento humano en la organización puede ser

explicado atendiendo a estos tres niveles de análisis, la conducta
que emite un individuo se entiende y se analiza según elementos
individuales, grupales y organizacionales.
Elementos individuales más básicos: aptitudes, percepción,

personalidad, conocimientos, habilidades, motivación…
Cada uno de los individuos que ingresan en una organización es
diferente, tiene un bagaje distinto que influirá en su
comportamiento dentro de ésta. Por esto, dentro de este nivel hay
que tener en cuenta variables como las características biográficas,
la personalidad y las emociones, los valores y las actitudes, las
aptitudes; su percepción, motivación y aprendizaje individual; y,
en consecuencia, su toma individual de decisiones.
Nivel del grupo: estructuras de grupos, procesos de

comunicación, conflicto, poder, liderazgo, toma de decisiones en
grupos…
El comportamiento de la gente en grupos es más que la suma de
los individuos si actuaran por su cuenta. Algunas de las variables a
tener en cuenta se derivan, en su mayoría, de la estructura del
grupo y los procesos de comunicación dentro de éste: el conflicto,
el poder y política, los equipos de trabajo, la toma de decisiones
en grupo y el liderazgo y la confianza.
Nivel organizacional: cultura de la organización, estructura y diseño de esta, políticas y prácticas de la

gestión de recursos humanos…
Se trata del nivel más alto de sofisticación para explicar el comportamiento del individuo y del grupo. Se
hace a través de variables como la estructura y diseño de la organización formal, la cultura organizacional y
las políticas y prácticas de recursos humanos (procesos de selección, programas de capacitación y desarrollo,
y métodos de evaluación y desempeño).
Como se observa, todas estas variables independientes organizadas en niveles sirven para explicar algunas
salidas humanas o comportamientos a estudiar dentro de una organización, que son: la productividad, el
ausentismo, la rotación, la conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo, la
responsabilidad social y la satisfacción
De abajo a arriba hay una distancia larga; la explicación de lo observable (comportamiento humano) puede
ser realizada atendiendo a un gran número de elementos. El mayor poder explicativo estará cuando
contemplamos elementos de los distintos niveles.
7. CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Todo lo visto tiene que ver, en último término, con el comportamiento organizacional, definido como “el
estudio sistemático de las conductas y actitudes que las personas muestran en las organizaciones”. Este
comportamiento tiene una serie de características cuya peculiaridad hace que el ámbito de estudio sea
amplio:
1. Se trata de conductas molares y provistas de sentido.

2. Son conductas flexibles, adaptables y modificables a través del aprendizaje.
3. Se trata de una conducta propositiva e intencionada que busca fines de acuerdo con unas ciertas
expectativas.
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4. Es una conducta en buena parte consciente, simbólica y subjetiva que le permite al individuo procesar
una serie de informaciones sobre el ambiente que le rodea.
5. Esta conducta es resultado de un procesamiento de la información limitado y restringido que es la base
de la toma de decisiones.
6. Es una conducta personal, con diferencias individuales de tipo biológico y psicológico.
7. Es una conducta que surge por ciertas dimensiones motivacionales complejas.
8. Es una conducta social, desarrollada en un contexto social estructurado, con jerarquías, autoridad,
liderazgo y grupos formales e informales.
9. Se trata de una conducta parcialmente determinada por el medio social en que tiene lugar, pero
también capaz, en parte, de modificarlo; es una conducta transaccional.
8. LA EVOLUCIÓN DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El estudio del comportamiento humano históricamente ha pasado por diversas concepciones, por ahora hay
que entender que en el primer tiempo de estudio se adoptó una visión mecanicista, entendiendo al ser
humano como a las maquinas, pensando que es racional y actúa según ello, por ello se falló (no
necesariamente por pagarte más vas a trabajar más).
Más tarde se entiende que el individuo sigue siendo racional pero lo que hace es fruto del procesamiento de
la información (atendiendo a sesgos, por ejemplo, así que se estudió al ser humano a partir de las
limitaciones de ese procesamiento). Después se vio que es procesamiento de información también está
influido por las emociones, por tanto, influye en la percepción de los fenómenos, en las señales que cojo del
ambiente y proceso, etc.
9. LOS PRINCIPALES TEMAS EN EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL.
Una forma de ver cuáles son los tópicos dentro del comportamiento
organizacional es pensar que hay un conjunto de variables
dependientes (aquello que hay que explicar) y un conjunto de
variables independientes. Algunas de las variables dependientes que
un psicólogo organizacional tiene que explicar suelen ser aquellos
resultados o comportamientos humanos que se dan dentro de las
organizaciones, como podría ser la productividad, el ausentismo, la
rotación, la conducta que se aparta de las normas de comportamiento
en el trabajo (comportamientos contraproductivos), la
responsabilidad social o la satisfacción.
Tales comportamientos se explican a partir de variables independientes, que se agrupan en función de los
niveles de análisis (individual, de grupo, del sistema de la organización).
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Tres ideas importantes: componentes, analizar los niveles de análisis y el ambiente en que operan y que el
comportamiento organizacional es complejo.
10. LOS TIPOS DE INVESTIGACIÓN
11. LA VALIDEZ DE LA INVESTIGACIÓN
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TEMA 3: TEORÍA ORGANIZACIONAL

LOS MODELOS TEÓRICOS
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL
1. ENFOQUE CLÁSICO: LA RACIONALIDAD MODERNISTA
Las primeras teorías respecto del comportamiento organizacional tenían que ver con trasladar el pensamiento
científico a la organización. El objetivo de estudio era cómo dividir el trabajo al máximo para intentar
conseguir el máximo rendimiento en la organización. Es decir, aplicar el análisis racional de lo que hay que
hacer y dividirlo de la mejor manera para que la organización cumpla con sus fines. La primera aportación
científica a esto, pues, es la división de las tareas: lo que se le llamó la gestión científica de Taylor.
GESTIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR (1911)

Se trata de un intento de aplicar la idea de ciencia a la organización de la actividad del trabajo para intentar
mejorar la productividad mejorando la ejecución de los trabajadores a través de la realización de operaciones
manuales diseccionadas en sus elementos más simples y pequeños. Por ello, se trata de un modelo de
organización que propone que la división del trabajo requiere de una autoridad central que planifique,
coordine, controle y supervise las tareas; hecho que conlleva a un tipo de líder que lo controla todo y a un
tipo de trabajador que no piensa, solo trabaja.
Sin embargo, el autor se dio cuenta que, para que esto funcionara, faltaba que el trabajador que quisiera
hacerlo: se requería de motivación, y las principales eran el miedo al hambre y la búsqueda de ganancia. De
esta manera, propuso estimar muy bien los procesos de ejecución de las tareas, para así darle una
compensación económica (incentivos, pues no concebía dar salarios mensuales) a los trabajadores en
función de las piezas preparadas listas para poner en el mercado. Propone que puede darse compatibilidad
entre los salarios del individuo y el control del coste.
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LOS MODELOS FORMALES DE FAYOL (1926)

Se centra en la especialización de los puestos de trabajo. El autor introdujo algunas ideas a las anteriormente
propuestas: ahondó en los criterios de la cientificidad y trasladó el interés del puesto hacia el total de la
organización, pues creía que las organizaciones se regían por un conjunto de leyes universales. Por este
motivo, formalizó algunos de los propuestos de Taylor, de manera que propuso la existencia de una serie de
reglas y principios universales y generales que regían la dinámica de las organizaciones.
Algunos de los 14 principios postulados (que se deben de tener siempre en el diseño de una estructura
organizacional) fueron la división del trabajo, la autoridad y la responsabilidad, la disciplina y los
instrumento que sirven para mantenerla, o la unidad de mando: un solo jefe y un solo programa.
LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA DE WEBER (1922)

Los supuestos eran los mismos (racionalidad y mecanicismo) que los anteriores. A partir de aquí, estudió
todo lo que tenía que ver con la dominación; y lo trasladó a las organizaciones. Postuló que en toda
organización había unas reglas que determinaban los patrones de relaciones entre los diferentes componentes
de la organización. Es decir, que las personas de una organización se ordenaban (organizan) en función de
determinadas relaciones sociales y reglas que determinaban el orden y estructura de la organización.
Precisamente por la existencia de esas reglas, el que las diseña y el que las controla (según el autor el sistema
administrativo) determinaban la estructura de la organización. Es decir, creía que la estructura se generaba a
partir de la instauración de unas reglas; las mismas que conducían a la dominancia. Cuando se aceptaba ese
sistema de dominación (jerarquía), se hablaba de legitimidad de la organización.
• El sistema administrativo ha de cumplir y hacer cumplir estas reglas.

• Esta relación es lo que hace que el sistema de dominación funcione.
• Cuando se acepta este sistema de dominación se habla de la legitimidad de la organización.
Asimismo, el autor también discriminó entre tres tipos de dominación-legitimidad:

 la carismática (se basaba en el líder)
 la tradicional (se basaba en la aceptación de la costumbre)
 la legal (se basaba en el acatamiento de las leyes y cuya forma de organización administrativa era la
burocracia).
CRÍTICAS A LOS ENFOQUES CLÁSICOS
A estos primeros enfoques se les criticó el hecho que considerasen a la organización como un sistema
cerrado (una vez se han marcado las reglas, la estructura y el sistema burocrático), sin flexibilidad (no se
adaptan a los cambios de entorno) y que se trataran de unas concepciones no tienen en cuenta los aspectos
psicosociales de los individuos.
2. ENFOQUE NEO-CLÁSICO: EL FACTOR HUMANO
El cambio más importante respecto a las anteriores concepciones es en el hecho de incluir el factor humano
como un factor a tener en cuenta en el comportamiento organizacional.
Estas teorías tienen el punto de partida en los experimentos de Hawthorne.
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ELTON MAYO: EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS (1927)

Elton Mayo inició lo que se conoce como el movimiento de las
relaciones humanas en el contexto de los experimentos de
Hawthorne. Se estudió cómo afectaban las condiciones físicas
al rendimiento humano, a lo que se dedujo que los principales
determinantes del comportamiento en la organización no están
relacionados con factores físicos sino con la estructura y cultura
de grupo y la interacción entre los trabajadores.
Con esto surgió el descubrimiento de una nueva dimensión organizacional que no es la racionalidad: el
elemento humano. Es decir, introdujo la variable humana en el estudio de las organizaciones como
fundamento del estudio. Como consecuencia, hubo cambios fundamentales en los incentivos, el diseño de los
puestos, los estilos de dirección, etc. Las condiciones fisicas (luz, temperatura, etc) comenzaban a tenerse en
cuenta, y era atencion dirigida hacia los trabajadores.
LA ESCUELA DE CHICAGO: ENFOQUE INTERACCIONISTA (1940)

Aportó un enfoque interaccionista, que defiende que toda realidad social está constituida por interacciones;
incluso rechazando el pensamiento, los sentimientos y los motivos o la motivación como determinantes del
comportamiento.
Los modelos socio-técnicos tomaron como interacción fundamental la que se producía entre la máquina, la
tecnología y las interacciones sociales. Como consecuencia, se derivó la idea que la tecnología podía
modificar las interacciones sociales y, por lo tanto, el rendimiento. Por lo tanto, se centraron en elementos de
tarea además de elementos socioemocionales, por lo que surgieron dos sistemas: uno social y uno técnico. El
objetivo de los modelos fueron la coordinación entre los dos sistemas, es decir, el grado de ajuste de ellos.
Así, se centraron en la eficacia potencial y la eficacia real. Posibles diferencias entre ambas eficacias podían
ser debidas a la sobrecarga de rol (personas muy calificados en trabajos de menor grado) o al revés (personas
poco calificadas en trabajos de mayor grado).
Con todo, se pasaron de las teorías X, las cuales defendían un hombre vago por naturaleza al que había
marcarle el trabajo a las teorías Y, que califican al hombre como trabajador y al que solo había que facilitarle
que consiga sus propios objetivos y expectativas.
CRÍTICAS A LOS ENFOQUES NEO-CLÁSICOS

De estas teorías se criticó la falta de armonía, y la consecuente tensión en los grupos de una organización. De
esta manera, se defendía el hecho que era imposible que los objetivos de la organización y los individuales
de los trabajadores coincidieran siempre: a veces había acuerdo, otras no; a veces había conflicto, y en otras
la resolución de tales conflictos. Además, se cuestionó la fuerte visión intra-organizacional: solo se miraba
dentro de la organización, y se consideraba como algo fijo y estable.
3. MODELOS ACTUALES: LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

SOCIOBIOLÓGICO
Dentro de los modelos actuales, las teorías contingentes son un conjunto de propuestas que responden a la
realidad de las organizaciones de ahora.
TEORÍAS CONTINGENTES (AÑOS 60)

Son modelos de contingencia que contemplan a la organización como un sistema abierto sociobiológico. Es
decir, proponen que una organización tiene que ser estudiada como un sistema abierto que interacciona con
su ambiente. Esto implica que no hay un sistema ideal, sino que éste será el que mejor se adapte al ambiente,
se moldeará según factores internos y externos a la organización. De esa línea han salido distintos enfoques.
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Por un lado, los enfoques ecológicos, que tratan de estudiar las organizaciones como una población, les
interesa su nacimiento, su muerte, etc.
Por otro lado, uno de los enfoques con más desarrollo ha sido la teoría de la dependencia de recursos, que
defiende que una organización lucha por recursos limitados, que una organización es más sensible a aquellas
otras organizaciones que tienen tales recursos, y que el papel de los gestores es luchar por estos recursos y
por reducir las dependencias de ellos.
Con todo, se puede concluir que, con el establecimiento de estas nuevas teorías contingentes se rompe con la
idea de inflexibilidad, con la idea de estructura estable e inamovible y con la idea que el trabajador no debe
ser considerado a nivel psicológico.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Tres conceptos fundamentales para comprender cualquier estructura de cualquier organización son la
estructura, el diseño y el organigrama:
1) En primer lugar, la estructura responde a la diferenciación y después a la integración. Esto implica que
las organizaciones se estructuran, en primer término, a partir de un criterio inicial de diferenciación de
las actividades laborales; y, además, luego las coordinan para generar el producto final.
2) Por otro lado, el diseño es un proceso para llegar a tal estructura. Normalmente se habla de un proceso
de establecimiento (diseño) y luego de cambio (rediseño) de la estructura de la organización. Es, por lo
tanto, un concepto más amplio que incluye tanto la estructura como el proces.
3) Finalmente, la idea de organigrama representa de alguna forma la estructura. Pero el organigrama no es
la estructura, sino una representación de la estructura formal de la organización Es lo que, des del
exterior, se ve visiblemente y sirve para hacerse una idea de cómo es tal estructura. Hay que tener en
cuenta también la existencia de una estructura u o rganigrama informal, que tiene que ver con la
realidad de la estructura.
COMPONENTES ESTRUCTURALES
Nivel Operativo
Nivel en el cual se desarrollan las tareas productivas. Si una organización se dedica a vender coches, en este
nivel se encuentran los operarios o los técnicos que realizan las distintas tareas para producir ese coche. Este
nivel operativo sale de la diferenciación de las tareas. (Se hacen los paraguas)
Nivel Funcional
Nivel por encima del anterior cuya misión básica es atender, en cierta medida, a un primer nivel de control y
coordinación de ese nivel operativo. Sale también de la idea de la diferenciación y de la necesidad de
regularlo. (Se decide si serán muy caros o más asequibles para todos)
Nivel Estratégico
Nivel por encima del anterior, que se encarga de “pensar”, idear y orientar o decidir el camino que tiene la
organización. En el ejemplo de los coches, es el nivel que se encarga de elegir si se hacen pocos coches con
gran valor o más coches más económicos. (Se decide si los paraguas serán a nivel local en España o si será
extendido fuera).
Personal de Apoyo
Personal de staff, que se encarga de los recursos humanos, a realizar las cuentas, etc.
16
Tecnoestructura
Tiene que ver con otro conjunto de actividades, normalmente técnicas, que no están en directamente
relacionadas con la producción ni con el día a día, sino que tienen una función de apoyan a los servicios de la
organización (buscar mercados de actuación, márquetin).
ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
Visto desde arriba de la organización, se puede observar una estructura muy común en todas las
organizaciones. Todas las organizaciones tienen una estructura parecida a la planteada anteriormente. Pero
¿cómo se definen los elementos que permiten obtener una solución concreta a la organización?
La pregunta clave La respuesta la da

¿En qué grado están subdivididas las actividades en tareas
Especialización del trabajo
separadas?
¿Sobre qué base se agrupan los trabajos? Departamentalización
¿A quién reportan los individuos y grupos? Cadena de mando
¿A cuántos individuos puede dirigir con eficiencia y eficacia
Extensión del control
un gerente?
¿Dónde se toman las decisiones? Centralización y descentralización
¿En qué grado habrá reglas y regulaciones para dirigir
Formalización
empleados y directivos?
1. ESPECIALIZACIÓN
Hace referencia fundamentalmente al diseño de los puestos de trabajo, es decir, al grado en el que se
subdividen las tareas de una organización en trabajos separados. Un puesto de trabajo puede quedar muy
especializado o muy abierto. Durante los años 60, la solución de las organizaciones fue la implantación de la
especialización (por ejemplo, Ford pudo producir automóviles a razón de uno cada 10 segundos con
empleados con aptitudes relativamente limitadas). Así, cuando se especializan mucho las tareas se genera
una mayor productividad (reducción de costes asociados al tránsito de tareas).
Sin embargo, cuando esto se va de las manos, es decir, hay un

exceso de especialización del trabajo con la voluntad de
incrementar al máximo la producción, se llega al efecto de
las economías antihumanas. Ejemplo de la peli en que uno sólo
aprieta tuercas, o las fábricas de países subdesarrollados en las
que un individuo hace una misma tarea muy simple durante
muchas horas. Cada vez, pues, hay más evidencias de que algo
bueno ha ido demasiado lejos.
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN
Una vez se tiene el trabajo dividido mediante la especialización, es necesario agrupar los puestos de trabajo
de modo que se coordinen las tareas comunes. La departamentalización, pues, respondería al diseño de la
superestructura, la organización en unidades o en departamentos. Las agrupaciones más frecuentes suelen
ser o por funciones, o por mercados y luego por funciones. Los puestos que atienden a funciones similares se
agrupan para formar departamentos. La agrupación por mercados se da cuando la organización puede unir
las funciones porqué atienden a diferentes productos (telefonía fija / móvil) y, dentro de ellas, se vuelven a
agrupar por funciones.
17
Ejemplo de agrupación por funciones Ejemplo de agrupación por mercados
 Viendo juntos especialización y departamentalización
3. CADENA DE MANDO
Una vez definidos los puestos (especialización) y agrupados por grupos (departamentalización), hay que
definir la cadena de responsabilidades y la cadena de mando (quien manda a quien). Así, se define la cadena
de mando como una línea ininterrumpida de la autoridad que desciende del máximo nivel de la organización
al escalón más bajo, y aclara quién reporta a quien. Está relacionado con la verticalidad de la organización.
Asimismo, tiene que ver con dos conceptos:
 Autoridad (diseño de autoridad coercitivo): hace referencia a los derechos inherentes a un puesto
directivo para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan. Cada puesto de dirección tiene un lugar
en la cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin de que cumpla con sus
responsabilidades.
 Unidad de mando (ligado al anterior): una persona debe tener un superior, y solo uno, ante quien es
directamente responsable. Si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado tenga que
vérselas con demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.
Estos dos criterios se rompen con frecuencia, tanto porqué el líder no suele ser siempre tan autoritario, como
porqué los empleados cada vez son más empoderados y con más conocimiento. Visto des de una perspectiva
histórica, los empleados han madurado mucho en tanto que tienen mucha información, más ideas
innovadoras, etc.
18
4. EXTENSIÓN O ALCANCE DE CONTROL

Teniendo la línea de mando, hay que decidir de cuántas personas se puede encargar de supervisar cada
mando. También tiene que ver con la verticalidad u horizontalidad de una estructura. Cuanto más pequeña
es la extensión de control, más alta es la pirámide, y más distancia hay entre el nivel más alto y los
operadores. Sin embargo, cuando se ensancha el alcance de control se tiende a la horizontalidad. Con una
extensión pequeña, la organización se asegura de un mayor control en los grupos pequeños, aunque hay más
gente supervisando que trabajando; mientras que, cuando más vertical es la organización, la información
pasa por más filtros, hecho que implica ser más lento.
Por este motivo, la tendencia en los últimos años ha sido hacia extensiones de control más amplias: se tiende
a la horizontalidad. Estas estructuras son consistentes con los esfuerzos recientes que hacen las empresas
para reducir costos, disminuir los indirectos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad,
acercarse a los consumidores y dar poder a los empleados.
5. CENTRALIZACIÓN (VS. DESCENTRALIZACIÓN)

Una organización constantemente toma decisiones; cuantas menos decisiones se tomen, peor es la adaptación
en el entorno. El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en
un solo punto de la organización. Tiene que ver, pues, en cómo se estructura la toma de decisiones en una
organización. Hay máxima centralización cuando las decisiones solo se toman siguiendo una estructura más
vertical, mientras que cuanto más horizontal sea, las decisiones son tomadas de manera más consensuada y
flexible, es decir, hay más descentralización. En consistencia con los esfuerzos recientes de la dirección para
tomar decisiones más flexibles y responsables, ha habido una tendencia del mercado hacia la
descentralización de la toma de decisiones.
6. FORMALIZACIÓN
La formalización se refiere al grado en que se encuentran estandarizados (explicitados y decididos) los
puestos en una organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una
cantidad mínima de libertad para lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. Esta formalización habla
del perfil de trabajador que se requiere en un puesto.
Un diseño responde a las necesidades del entorno, a la necesidad de adaptación a éste. así, el valor de una
organización muy formalizada recae en el diseño, y no tanto en los trabajadores. Un trabajador, pues, será
más valorado en un trabajo poco formalizado.
EL RESULTADO: LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES
19
A partir de los elementos expuestos en el apartado anterior, los tipos de estructuras que se encuentran en las
distintas organizaciones son las siguientes:
ESTRUCTURA SIMPLE
Se caracteriza por tener un grado de departamentalización muy bajo, extensiones de control amplias,
autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Esto responde al 80% de empresas de
nuestro país: las pequeñas empresas. Teniendo algunas de las características anteriores, va a tener un tipo de
ventajas y de inconvenientes. La fortaleza de la estructura simple está en su simplicidad: es rápida, flexible y
barata de mantener. La debilidad está en que es difícil de aplicar en organizaciones que no sean de pequeño
tamaño. Así, el principal problema es que, a medida que crece la organización, se vuelve menos eficaz (poca
formalización y mucha centralización tienden a generar una sobrecarga de información en la dirección). En
ese momento habrá que buscar otro tipo de estructura. Esto explica muy bien cómo crecen las
organizaciones: se crean como estructuras simples y, a medida que van creciendo, van cambiando.
ESTRUCTURA BUROCRÁTICA
Se relaciona con el concepto de estandarización o formalización. Se trata de un tipo de estructura con

tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy
formales, trabajos agrupados en departamentos por función, autoridad centralizada, extensiones de control
angostas y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. No hay margen para la innovación. Esto está
muy relacionado con Weber, porque la estructura domina todo lo que se puede hacer, está muy estandarizado
lo que hacer y tiene legitimidad.
FORTALEZAS
Los aspectos positivos de este tipo de estructura tienen que ver con las economías de escala, la mínima
duplicación de personal y equipo, y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” con
sus colegas.
Así, funcionan bien con gerentes de niveles medio y bajo no demasiado talentosos (y, por tanto,) son menos
costosos. La ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de dirección. Sin embargo, también tiene
una serie de debilidades.
DEBILIDADES
La especialización crea conflictos entre las unidades, y las mentas funcionales de la unidad se imponen a las
metas generales de la organización. Además, existe una obsesión por las reglas: la burocracia es eficiente
sólo hasta donde los empleados se enfrentan a problemas con los que ya se han topado y para los que ya se
han establecido reglas de decisión programadas. Esto supone un problema de adaptación.
ESTRUCTURA MATRICIAL
Trata de solventar algunos de los problemas que tienen las estructuras burocráticas relajando el concepto de
pirámide de manera que la organización y su estructura se pueda ver des de dos puntos. Así, la característica
estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Crea líneas duales de
autoridad y combina la departamentalización por funciones y por producto.
FORTALEZAS:
Este tipo de estructura tiene una serie de fortalezas. En primer lugar, facilita la coordinación cuando la
organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes. En una burocracia la complejidad
20
proviene del aumento de la formalización; mientras que en el enfoque matricial el contacto directo y
frecuente entre distintas especialidades mejora su comunicación y flexibilidad. La información permea la
organización y llega más rápido a las personas que la necesitan.
Por otro lado, la matriz reduce las “buropatologías”, es decir, las líneas duales de autoridad reducen la
tendencia de los miembros departamentales a ocuparse tanto de proteger sus pequeños mundos que las metas
generales de la organización se vuelven secundarias. Finalmente, facilita la asignación eficiente de
especialistas. Cuando individuos con aptitudes muy especializadas son reunidos en un departamento
funcional o grupo de productos, sus talentos son monopolizados y subutilizados. La matriz logra las ventajas
de las economías de escala al proveer a la organización tanto con los mejores recursos como con una forma
eficaz de asegurar su uso eficaz.
DEBILIDADES:
El problema es la confusión, puesto a que son estructuras más complejas. Son propensas a generar luchas de
poder debido al énfasis que pone en los individuos. Cuando se prescinde del concepto de la unidad de mando
aumenta mucho la ambigüedad, y ésta lleva con frecuencia al conflicto.
Hay que tener en cuenta que, aunque es la más habitual en las grandes organizaciones, actualmente se está
rompiendo, dejando lugar a otros tipos de estructuras:
LA ORGANIZACIÓN EN RED
Para llevar adelante su misión, muchas veces una
organización no lo puede hacer con sus propios empleados, y
lo que hace es contratar especialistas externos que realicen
tales funciones. Esto está cambiando mucho la dinámica de
las organizaciones. Este tipo de estructura u organización
virtual (en red o modular) que responde a una empresa
pequeña con un núcleo que subcontrata sus principales
funciones de negocios. Así, se suele reservar para los propios
miembros de la organización los puestos de investigación y el
desarrollo de la propia organización, así como la agencia de
publicidad y márquetin. Se reservan las tareas que se
entienden como las que generan valor añadido y se contratan
otras externas. Por todo ello, en términos estructurales, está
muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización,
y es un tipo de organización muy flexible, ya que, si no se
trabaja bien con un proveedor, se cambia sin suponer costes.
LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

Se tiende a organizaciones con equipos autogestionados, no por empleados empoderados. Los equipos tienen
una serie de responsabilidades para generar soluciones que generan cambios. Las estructuras son totalmente
deformables: se crean y se destruyen, son sumamente flexibles. Buscan, por lo tanto, eliminar la cadena de
mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que se da
poder. Con la eliminación de las fronteras verticales la dirección aplana la jerarquía, se minimizan el estatus
y el rango: se va a los equipos autogestionados. Se genera un entorno mucho más inestable en el mercado.
Las organizaciones tienen que encontrar estructuras que se adapten a los nuevos contextos. Los cambios se
producen en una suerte de adaptación, pero hay unas posibilidades de adaptación a las que se puede
21
intervenir (el Estado). En resumen, las organizaciones, para adaptarse al entorno, generan una estructura, el
punto inicial de la cual tiene que ver con la especialización de las tareas y la coordinación de estas. A partir
de aquí se aplican una serie de criterios (especialización, departamentalización, mando, extensión de control,
centralización y formalización) que conducen a un tipo de estructura.
DE QUÉ DEPENDE UNA ESTRUCTURA U OTRA
Elegir una estructura u otra está estrechamente relacionado con el entorno y las características de la empresa.
Tal decisión se formaliza en un contexto que va des de un modelo totalmente mecanicista (mucha
especialización, departamentalización rígida, cadena de mando clara, extensiones de controles angostas,
centralización y mucha formalización) a un modelo totalmente orgánico (con equipos de funciones cruzadas,
equipos que cruzan las jerarquías, libre flujo de información, extensiones de control amplias,
descentralización y poca formalización).
Elegir un modelo más mecanicista o más orgánico depende de:
A) ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
La estructura de una empresa debe seguir a la estrategia. Cuando la estrategia de la organización es base de
la innovación, la opción estructural idónea es la orgánica (estructura laxa, poca especialización, escasa
formalización y descentralizada). Sin embargo, si la estrategia es la de minimización de costos (estrategia de
costes) la estructura requerida es la mecanicista (control estrecho, mucha especialización del trabajo, gran
formalización, mucha centralización). La opción intermedia supone una estrategia de imitación, que necesita
de una opción estructural mecanicista y orgánica (mezcla de propiedades lazas y rígidas, controles
estrechos de las actividades en curso y laxos para nuevas iniciativas).
Estrategia Opción estructural

Innovación Orgánica
Minimización de costos Mecanicista
Imitación Mecanicista y orgánica
B) TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
El tamaño de una organización afecta de manera significativa. El
crecimiento de las organizaciones es una dinámica natural. Por este
motivo, cuanto menor sea el número de empleados se requerirá de
una estructura orgánica; mientras que, cuanto mayor sea, una
mecanicista responderá mejor a las necesidades. Llega un momento
en el que, sin embargo, aunque los empleados sigan creciendo, la
estructura no se hace más mecanicista. Este momento se suele dar
cuando los empleados alcanzan un número de 1000-2000.
C) TECNOLOGÍA QUE UTILIZA LA ORGANIZACIÓN

Normalmente la tecnología, que tiene que ver con el tipo de instrumentación utilizado para convertir las
entradas en los productos generados en la salida, se refiere a automatización. En ese contexto, cuanta más
automatización, más mecanicista es la organización debido al hecho que hay una mayor centralización y una
mayor formalización. En el momento que se utiliza una máquina para realizar un “puesto de trabajo” implica
que el puesto está totalmente formalizado. Es importante tenerlo en cuenta, ya que se suele asociar la
tecnología con el dinamismo, la flexibilidad, la innovación, etc. (típico de las organizaciones orgánicas). Así,
22
si la tecnología se ve como la facilitadora de la flexibilidad en el trabajo y la comunicación (compartir

conocimientos, tomar decisiones, etc.) lleva a lo orgánico.
D) AMBIENTE EN EL QUE OPERA LA ORGANIZACIÓN

Se refiere a las características que tiene el contexto en el que opera la organización. Normalmente, para
hablar del ambiente, hay que hacer referencia a tres dimensiones que afectan al diseño de la organización:
 La capacidad de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta (recursos disponibles).

Los ambientes ricos y en crecimiento generan abundancia de recursos, que ayudan a la organización
en tiempos de escasez relativa.
 La volatilidad es la dimensión del grado de inestabilidad e incertidumbre en un ambiente, el

dinamismo (cómo de rápido cambia el ambiente). Cuando hay un alto grado de cambio impredecible,
el ambiente es dinámico. Esto hace que sea difícil para la dirección predecir con exactitud las
probabilidades asociadas con las distintas alternativas de decisión. Debido a que la tecnología de la
información cambia con mucha rapidez, los ambientes de las organizaciones se están haciendo más
volátiles.
 La complejidad tiene que ver con el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del
ambiente (cantidad de elementos presentes y relevantes en el ambiente). Los ambientes sencillos como
el de la industria del tabaco son homogéneos y concentrados. Los ambientes caracterizados por la
heterogeneidad y dispersión se llaman complejos, lo que significa que el ambiente es diverso y los
competidores numerosos.
Cuando el ambiente, des del punto de la estabilidad, es ideal, tiene capacidad (más abundante), es poco
dinámico o estable, y es poco complejo (más sencillo); hecho que hace que sea preferible una estructura
mecanicista. Así, cuanto más escaso, más dinámico y más complejo, más orgánica deberá ser una estructura.
RESUMEN
Los diseños se van generando dinámicamente a partir de unas causas o influencias (que tienen que ver con la
estrategia…). Lo importante es que tal diseño se asocia con los resultados, que tienen que ver con el
desempeño y la satisfacción. Tales resultados están moderados por las diferencias individuales y normas
culturales: el comportamiento organizacional.
CRITERIOS DE EFICACIA DE LA ESTRUCTURA
23
Cualquier estructura que se establezca debe permitir a la organización:
 Eficiencia: desarrollar sus procesos con el menor coste.

 Innovación: fomentar la mejora de los procesos, productos y servicios (por muy mecanicista que sea).
 Flexibilidad y adaptabilidad: que haca a la organización capaz de adaptarse a los cambios que se
producen en el ambiente.
 Facilitación del desempeño y el desarrollo individual: la estructura es buena si facilita que la gente
trabaje más y mejor.
 Facilitación de la coordinación y la comunicación: hay un conjunto de mecanismos de coordinación

(especialización).
 Facilitación del establecimiento y aplicación de la estrategia: la orgánica mejor a la innovación y la

mecanicista a la minimización de los costes.
Según evoluciona la sociedad, lo que se denomina el capital intelectual (producto de la

mente, y no de los comportamientos físicos) es más importante y valorado por la sociedad.
A pesar de que la mayoría de las organizaciones obtienen gran valor por ello, muchas otras
empresas siguen valorando muy poco a sus trabajadores.
24
TEMA 5: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

LABORAL
Contenidos del tema:
 Las actitudes y valores hacia el trabajo: satisfacción y compromiso
 La motivación: conceptos básicos
 La motivación en acción: aplicaciones prácticas
1. LAS ACTITUDES Y VALORES HACIA EL TRABAJO
Las actitudes hacia el trabajo se pueden definir como aquellos “enunciados de evaluación (favorables o
desfavorables) hacia objetos, personas o situaciones”.
COMPONENTES
Las actitudes tienen tres componentes: cognitivo, afectivo y comportamental; los cuales están
estrechamente relacionados. Así las actitudes tienen los mismos componentes que el comportamiento
problema.
IMPORTANCIA
Las actitudes hacia el trabajo “se relacionan fuertemente y guían/influyen el comportamiento
organizacional”. Sin embargo, las actitudes como tal no dejan satisfecho al cliente, ni tampoco crean más
coches; pero hacen que la organización y sus empleados tengan una sonrisa hacia el cliente, que busquen la
mejor solución a un problema, y que pongan un buen empeño en que la cadena de montaje vaya rápido. Así,
las actitudes están relacionadas con el comportamiento organizacional, cuya relación es clara y diáfana con
algunos comportamientos, y no tanto con otros. En algunos casos, por lo tanto, se da lo que se conoce como
disonancia cognitiva, que ocurre cuando la actitud y el comportamiento no son iguales, hecho que provoca
malestar.
25
Existen moderadores en esto:

1) Importancia de la actitud: cuanto más importante es el objeto de actitud para alguien, más importante
es la relación que se establece con el comportamiento y la actitud que resulta.
2) Especificidad de la actitud: cuanto más específica es la actitud hacia algo, mejor se relaciona con
comportamientos específicos.
3) Accesibilidad de la actitud: el proceso de acceder a un modelo mental de la actitud es más fluido
cuanto más activada esté la relación con el comportamiento.
4) Presión social: esta relación está mediada por la presión social, de manera que, en el camino para
solucionar la disonancia, influye si el grupo impone que se comporte de cierta manera. Es un enorme
condicionador.
5) Experiencia directa: tiene que ver con el grado en el que las personas han desarrollado
comportamientos específicos hacia el objeto de actitud. Cuanta mayor experiencia, mayor
conocimiento y mayor influencia de la actitud, tanto positivamente como negativamente.
LAS MÁS ESTUDIADAS
Generalmente, aquellas actitudes que han sido más estudiadas empíricamente son:
1) La satisfacción.
2) El compromiso.
3) La involucración: engagement.
A. LA SATISFACCIÓN LABORAL
El concepto de satisfacción laboral es complejo y amplio, y engloba muchos elementos y actitudes más
específicas. De esta manera, hay dos posibles enfoques para definirlo, en función de la pregunta a la que
responden (y son igual de válidos, en función de lo que se desee estudiar):
 Enfoque único: la pregunta es cómo de satisfecho en general alguien se encuentra con su trabajo.
 Enfoque de múltiples facetas: se obtienen muchas medidas de diferentes aspectos que permiten
conocer pautas de acción para ver cómo intervenir sobre la pregunta.
 Trabajo en sí.
 Suelo: es el punto que permite vivir holgadamente, por lo que no es una relación lineal, sino más bien
compleja (asíntota).
 Desarrollo-crecimiento.
 Jefe.
 Compañeros.
Gráficamente, los niveles de satisfacción promedio en el trabajo, por facetas, serían:
26
¿QUÉ SUCEDE CUANDO NO HAY SATISFACCIÓN?

Es un modelo muy intuitivo. Aunque un empleado esté insatisfecho, irse de la empresa no es la opción de
todos. De esta manera, se dan cuatro tipos de comportamientos, los cuales dependen de dos ejes de
comportamientos activos-pasivos y destructivos-constructivos.
- Salida: comportamiento dirigido hacia salir de la

organización, en busca de un puesto nuevo o por
renuncia.
- Voz: tratar en formar activa y constructiva de

mejorar las condiciones, con sugerencias de mejora,
análisis de los problemas con los superiores y
alguna forma de actividad sindical. Resumiendo,
consiste en expresar la insatisfacción y esperar que las
causas de ésta cambien).
- Lealtad: espera pasiva, pero optimista, de que las condiciones mejores hablando por la organización ante
críticas del exterior y con la confianza de que la administración está “haciendo las cosas correctas”.
Consiste en aceptar que se está insatisfecho, pero pensar que “es lo que hay, ya cambiará”.
- Negligencia: permite pasivamente que las condiciones empeoren, con ausentismo o impuntualidad
crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores. Actuar con conductas disruptivas hacia la organización.
¿Y QUÉ SUCEDE CUANDO SÍ HAY SATISFACCIÓN?

La satisfacción influye en distintos aspectos:
- Desempeño/productividad: más satisfacción implica mejor desempeño y productividad. Lo importante
es saber perfilar bien como es la dirección de las flechas. Hay estudios que señalan que también se da el
fenómeno a la inversa, es decir, que las personas que producen más están más satisfechas. Uno se siente a
gusto cuando hace bien las cosas.
- Comportamiento de ciudadanía: comportamientos socialmente responsables. Los índices de
satisfacción se relacionan con un mayor número de comportamientos de apoyo que permiten el desarrollo
de la organización. Comportamientos transversales a otros puestos.
- Satisfacción del cliente: empleados más satisfechos generan mayor satisfacción en los clientes. Más
optimistas, resilientes, más paciencia. También ocurre lo viceversa, aquellos trabajadores que lidian con
clientes satisfechas se ven más satisfechos.
- Absentismo: mayor satisfacción supone menor absentismo. Es un aspecto muy referido cuando los
empleados afirma que vivo lejos, ha llovido, tengo hijos, etc.”
- Rotación: existe una relación negativa entre una mayor satisfacción y una menor intención de irse de la
empresa.
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- Comportamiento contraproductivo: a mayor satisfacción, se reducen los comportamientos

contraproductivos (por ejemplo, en el caso de la negligencia).
SATISFACCIÓN LABORAL SEGÚN LOS PAÍSES

Un estudio realizado en 2003 muestra los niveles de satisfacción promedio en distintos países:
B. EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
El compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica con una organización en

particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella.
a) Compromiso afectivo: la adhesión emocional del empleado hacia la empresa, adquirido como
consecuencia de la satisfacción por parte de la Organización de las necesidades y expectativas que el
trabajador siente.
b) Compromiso de continuación: como consecuencia de la inversión de tiempo y esfuerzo que la
persona tiene por su permanencia en la empresa y que perdería si abandona el trabajo
c) Compromiso normativo: o deber moral o gratitud que siente el trabajador que debe responder de
manera reciproca hacia la empresa como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato
personalizado, mejoras laborales, etc.)
2. LA MOTIVACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS
La mayoría de teorías están de acuerdo en el hecho que la motivación no es un rasgo, sino un estado
resultado de las interacciones entre el individuo y la situación y, como tal, es variable. Así, se acepta que
la motivación se definiría mediante la siguiente ecuación: D = f (M x H x O).
De esta manera, el desempeño y el comportamiento está en función de las habilidades que tenga una
persona (conocimientos declarativos, procedimentales…) de la oportunidad que la ésta tiene para hacer algo
(un contexto adecuado para hacer aquello que sabe hacer) y de su motivación (que quiere hacer eso que sabe
hacer). Es decir, la motivación, en términos de comportamiento organizacional, está conectada con el
desempeño, con el hacer, y con los comportamientos que le interesan a una organización. Sin embargo, en el
caso de que alguno de los elementos sea 0, la motivación total también será nula.
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1. LA MOTIVACIÓN HACIA EL TRABAJO

La motivación, definida en el ámbito de las organizaciones, alude a un conjunto de procesos que inciden en
la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un
objetivo.
ð Intensidad: se refiere a lo enérgico del intento de una persona. Es el elemento en el cual la mayoría se
centra para hablar de motivación.
ð Dirección, o calidad del esfuerzo realizado que hace que se beneficie a la organización.
ð Persistencia: es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos
motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo.
2. PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN LABORAL
MASLOW Y ALDERFER: TEORÍA DE LAS NECESIDADES (JERARQUÍA)
La motivación tiene que ver con la existencia de cinco necesidades (fisiológicas, de seguridad, sociales, de
estima y de autorealización) y con ello, los individuos ponen esfuerzos en tratar de reducir tales necesidades.
La pirámide de Maslow es totalmente jerarquizada, es decir, solo la satisfacción de las de un tipo es posible
alcanzar las del nivel superior; mientras Alderfer no defiende tal orden.
HERZBERG: TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
El autor rompe la cadena de satisfacción e insatisfacción, y se da cuenta que hay algunos elementos que
motivan a los trabajadores y que otros hacen que no estén satisfechos. Por ello, la teoría de los dos factores
postula la existencia de factores higiénicos como aquellos básicos para trabajar, pero que no son suficientes
para estar motivados (por ejemplo, la supervisión, si hay una mal jefe va a generar insatisfacción, pero si
tienes un buen jefe no necesariamente va a generar satisfacción), y otros factores motivacionales que son
los que sí aumentan la motivación. La ausencia de los higiénicos genera insatisfacción, y la presencia de los
motivadores, motivación. Su gran aportación, por lo tanto, es la diferenciación de los dos tipos de factores
(higiénicos - necesidad, motivadores - satisfacción).
MCGREGOR: TEORÍA X, Y
Este autor introdujo la idea que el modelo que se tiene del individuo (teoría X y teoría Y) determina el tipo
de recompensas que se les ofrece; y tales recompensas diferenciales son las que actúan para aumentar o
disminuir su motivación. Los dos modelos propuestos por el autor son:
 Teoría X: supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la
responsabilidad y deben ser obligados a trabajar. Esto implica tratarlos usando el castigo.
 Teoría Y: supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y
practican la autorregulación. Esto supone tratarlos con distintos métodos, por ejemplo, mediante la
imposición de tareas que supongan retos, más cabida en la organización.
MCCLELLAND: TEORÍA ERC
La Teoría ERC vuelve a trabajar sobre el concepto de necesidad y propone tres grupos de necesidades
fundamentales a satisfacer:
 Necesidad de logro (nLog): impulso de sobresalir, obtener un logro en relación con un conjunto de
estándares, de luchas por el triunfo.
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 Necesidad de poder (nPod): es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo
hubieran hecho por sí mismos.
 Necesidad de afiliación (nAfi): deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
El esfuerzo depende de la necesidad de un individuo en términos de logro, poder y afiliación.
3. TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

Son teorías con mayor apoyo empírico y más específicas (ya no son globales como las anteriores). Su
utilización es, por lo tanto, conjunta.
TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNITIVA
Esta teoría propone una serie de afirmaciones:

 Que los premios extrínsecos recibidos por hacer una tarea que anteriormente se hacía por el puro placer
de hacerla disminuyen la motivación hacia su realización. Dicho de otra manera, cuando se da una
recompensa por hacer algo que gusta, se “pierde el control” sobre su realización, hecho que reduce la
motivación.
 Que los premios extrínsecos verbales (reconocimiento) son diferentes que los tangibles (económicos),
de manera que estos primeros son los que sí aumentan la motivación intrínseca.
De esto se deriva que la auto-consistencia, la cual implica que las personas que persiguen metas por
motivación intrínseca (metas más significativas) tienen mayor probabilidad de conseguirlas y se sienten
mejor (incluso si fracasan). Es más, aun sin conseguir la meta, quien actúa por motivación intrínseca se
sienten más realizados. Se diría, por lo tanto, que interesa más bien el proceso. (son metas más significativas)
Su importancia recae, entre cosas, en el proceso de elección del puesto de trabajo. Es importante, según estas
afirmaciones, asegurarse de elegir el trabajo por razones distintas de las extrínsecas. Para las organizaciones,
implicaría que los gerentes necesitan brindar recompensas intrínsecas, además de incentivos extrínsecos. En
otras palabras, hay que hacer el trabajo interesante, dar reconocimiento y apoyar el desarrollo del empleado.
Es probable que los trabajadores que sienten que lo que hacen está dentro de su control y es resultado de una
elección libre estén más motivados por su trabajo y comprometidos con sus empleadores
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
Se trata de una teoría que defiende que las metas específicas (claras, en las que se sabe qué hay que
conseguir), difíciles (retadoras) y con retroalimentación (que proveen feedback) son las que conducen a
un rendimiento elevado (motivación y esfuerzo); mucho mayor del que se da en las ocasiones que se le
dice a alguien: “Sal ahí y hazlo lo mejor que puedas”, es decir, en metas globales.
De esta manera, se acepta que:

 Las metas específicas motivan más que las globales, ya que actúan como estímulo interno.
 Las metas retadoras (algo difíciles) generan un mayor esfuerzo para conseguirlas que las fáciles.
Éstas son las que empujan a centrarse más en la tarea y menos en los distractores, energizan (y
eso engancha), y hacen espabilarse, descubrir qué hacer para mejorar, optimizar (aumentar las
propias capacidades).
 Pero, no solo la meta en sí motiva, sino que la información sobre cómo se va haciendo también
motiva, ya que supone tener información precisa para regularse, y da esa valoración de control tan
30
deseada. Y, además, la retroalimentación interna funciona mejor que la externa.

Dicho esto, ¿qué influye o media sobre lo anterior?
 El compromiso con la tarea (que se pueda y se quiera hacer). Tiene que ver con aceptación de la
tarea, la participación en ella, el contexto y el compromiso social, y el locus de control.
 El tipo de tarea. Funciona mejor con tareas sencillas, bien conocidas e independientes.
 La cultura general. Se ha estudiado en la cultura anglosajona, en el cual importa el logro, la
independencia, etc.
Una de las principales aplicaciones de la teoría sería el desglose por objetivos (DPO). Consiste
simplemente en que una compañía tiene unos objetivos, los cuales divide en las distintas divisiones, a su
vez se ordena por departamentos y, finalmente, a cada individuo le toca una parte de la tarea.
Gráficamente:
En definitiva, la conclusión de este tipo de teorías es que establecer metas específicas y difíciles para los
empleados es lo mejor que pueden hacer para mejorar el desempeño.
TEORÍA DE LA EFICACIA PERSONAL
Esta teoría propone que cuanto mayor es la percepción de eficacia personal que tiene una persona
mayor es la confianza que tiene en tener éxito en la tarea. Esto implica que se invertirá el esfuerzo
necesario para que esto sea así. De esta manera, se genera una motivación interna, relacionada con la
eficacia (se percibe que se es capaz de hacer algo, y esto motiva). Esta teoría está estrechamente
relacionada con la teoría del establecimiento de metas: el jefe establece una serie de metas que deben ser
cumplidas por los trabajadores; si éstos se perciben como eficaces, es decir, piensan que pueden lograr
la meta, entonces se implican en la tarea y se generan otras metas internas o personales para lograr las
primeras. Así, el individuo se comporta para conseguir las metas. Esta dinámica,
31
La cuestión clave en esta teoría es cómo se puede aumentar la eficacia personal, es decir, cuáles son las ideas
o las acciones que se pueden realizar para aumentar la percepción de eficacia de las personas. Y estas tienen
que ver con distintos aspectos:
 Dominio: la persona que percibe que ha realizado correctamente tareas similares anteriores a la que se
encomienda.
 Modelado indirecto: la persona ve que otras parecidas a ellas tienen éxito en la tarea.
 Persuasión verbal: alguien con autoridad convence de que se tienen capacidades para desarrollar con
éxito la tarea.
 Presión: se presiona a la persona para que logre hacerlo bien. Esto no funcionará bien para tareas en las
que la ausencia del estrés sea fundamental.
TEORÍA DE LA EQUIDAD
Estudia el esfuerzo que las personas están dispuestas a poner en el trabajo a realizar, el cual es el resultado de
la razón (valoración, comparación) entre lo que los empleados aportan a la organización, los insumos,
(esfuerzo, experiencia, formación…) y lo que reciben de ésta (salario, carrera, reconocimiento…), los
resultados.
Cuando esta razón da 1, es que se obtiene igual o parecido a lo que se pone. La

idea es comparar la razón de aquellos que se consideran relevantes. Si es
similar, se percibe justicia, todo está bien. Si por lo contrario no hay semejanza,
hay inequidad; la cual puede ser inferior, que generará enfado, enojo y acción;
y superior, que puede generar culpa.
Un punto fundamental de la teoría es el grupo contra el que se compara (relevantes):

- Yo interno: la percepción que se tiene de otros momentos propios.
- Yo externo: lo mismo, pero en otras organizaciones
- Otro interno: con un grupo de comparación dentro de la propia organización.
- Otro externo: otro grupo de comparación fuera de la organización.
Hay que tener en cuenta que la elección del grupo de comparación no se basa en un proceso razonado y
meditado, sino que es más bien algo automatizado. Lo importante es que, en función de esta comparación,
los empleados deciden esforzarse más o menos (motivación).
Y en aquellos casos que los que se da inequidad, en términos de comportamiento organizacional, hay ciertas
consecuencias: se cambia la aportación (insumos) o los resultados, distorsionar la percepción de uno mismo
o de los demás, elegir una referencia distinta (cambiar el grupo de comparación) o abandonar.
Al hablar de razón y de justicia se ha pasado de hacer referencia al concepto de justicia distributiva al de

justicia organizacional, definida como la percepción general de lo que es justo en el lugar de trabajo. Se
32
diría que ha evolucionado añadiendo otros dos tipos de justicia: la de procedimiento y la de interacción
(yendo más allá de únicamente los resultados). De esta manera, se ha pasado a concebir la justicia
organizacional como algo más grande. Los tres tipos que, por lo tanto, la justicia organizacional engloba son:
 Justicia distributiva: percibida en las entradas y salidas, es decir, en el resultado.

 Justicia de procedimiento: percibida en los procesos para conseguir el resultado, en los cómos.
 Justicia de interacción: tiene que ver con la integración de la persona en la organización, por lo que
es percibido en cómo alguien es tratado en la organización
Las consecuencias, en ambos casos, son las mismas.

Asimismo, es fundamental tener en cuenta que se trata de la percepción de lo que se cree que es justo en el
lugar de trabajo. la cual tiene ciertos sesgos. El sesgo más estudiado es el de autoservicio, que viene a decir
que cuando se es superior en la comparación, se acomoda y se acepta. Aquello que beneficia se percibe más
como justo que aquello que no beneficia.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Esta teoría defiende el hecho de que la fuerza de un comportamiento dependerá de la intensidad con la que se
espera que le siga con claridad una determinada consecución, y de lo atractiva que sea tal consecución para
el empleado. Es decir, el esfuerzo que un empleado está dispuesto a poner en un trabajo depende de la
consecuencia que esto tenga, y que tal consecuencia sea atractiva. Si se da esto, hay motivación y esfuerzo.
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El esquema muestra como el esfuerzo individual implica claridad en que el esfuerzo conlleva a la
consecución de un determinado desempeño. Tal desempeño individual tiene que relacionarse con el grado en
el que el empleado cree que con tal desempeño obtendrá una serie de recompensas organizacionales.
Además, hay que tener en cuenta el impacto en las metas personales, es decir, cómo de importante que son
esas recompensas organizacionales para el empleado (sus valores…)
Con todo, se trata de la teoría con mayor suporte empírico recibido en los últimos años.
3. LA MOTIVACIÓN EN ACCIÓN: APLICACIONES PRÁCTICAS
Existen tres ideas básicas que hay que tener en cuenta en el estudio de la motivación con las organizaciones:
el diseño de los puestos de trabajo, los acuerdos laborales alternativos, la involucración de los empleados y
las recompensas.
MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Esta idea se fundamenta en el modelo propuesto por Hackman y Oldham. Según éste, hay ciertas
características de los puestos de trabajo que pueden darse en cualquier empleo, las cuales generan unos
estados psicológicos de los empleados, que, a su vez, influyen en el comportamiento organizacional, las
actitudes y la motivación y determinan en cierta medida los resultados personales y de trabajo.
De manera más concreta, las dimensiones fundamentales de trabajo compartidas son:
- Variedad de aptitudes (habilidades o conocimientos) que hay que poner en marcha para desarrollar una
tarea concreta.
- Identidad de la tarea: se refiere al grado que la tarea cubre un significado o aspecto amplio.
- Significación de la tarea: grado en el que la tarea tiene un significado propio para el trabajador.
- Autonomía: todas las tareas pueden ser descritas también en términos al grado de autonomía que
permiten.
- Retroalimentación: tiene que ver con las posibilidades que tiene la tarea de informarnos de lo bien que
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se está realizando.
Estas dimensiones mencionadas influyen en unos estados psicológicos diferenciales, relacionados con la
significación del trabajo, la percepción de implicación y de cómo se conoce. Tal relación:
- La variedad, identidad y significación determinan la significancia que se experimenta del trabajo,

importancia que tiene el trabajo. En función de cómo se diseñen los puestos de trabajo, las personas van
a entender que hacen un trabajo significativo o no.
- La autonomía se relaciona con la responsabilidad que se experimenta por los resultados del trabajo. Eso
tiene que ver con cierta idea de control. También el modo en el que están diseñados los trabajos influye
en la experiencia de responsabilidad sobre el trabajo.
- La retroalimentación genera un estado en el cual se tiene un conocimiento de los resultados reales de las
actividades del trabajo.
La idea es que aplicando este tipo de modelos se puedan encontrar puestos dentro de la organización con
ocupantes desmotivados (usando siempre la misma escala de medida). Esto hará plantear a los organizadores
modificar los incentivos hacia ciertos empleados.
Con todo, para que los puestos de trabajo adopten las características anteriores se han propuesto las
siguientes ideas:
- Programa de rotación con distintos puestos (entrando en las habilidades de cada individuo).
- Diversificación del puesto: tiene que ver con el crecimiento horizontal, ensanchar los puestos de
trabajo de manera que ocupe más tareas (aunque sea más ineficiente en términos de producción, pero
más en motivación).
- Enriquecimiento del puesto, que tiene que ver con ensanchar a lo alto (crecimiento vertical); es decir,
darle al puesto de trabajo algunas responsabilidades más que suelen tener los que controlan el puesto de
trabajo. Por ejemplo, dejar decidir los descansos…
- Otras acciones sugeridas
MOTIVACIÓN A TRAVÉS DE LOS ACUERDOS LABORALES ALTERNATIVOS

La idea es ir hacia la individualización de la relación, es decir, ir hacia lo más personal, los casos
individuales respecto a un puesto concreto. Por este motivo, se han propuesto algunas alternativas:
- Horario flexible.
- Puestos compartidos. Las tareas de un mismo puesto de trabajo compartidas por un cierto número de
35
personas, se comparten las responsabilidades.

- Teletrabajo. Facilitar que las personas puedan trabajar des de distintos sitios.
En realidad, dónde se está incidiendo es en el control que puede tener el empleado respecto a su trabajo, ya
que se le da un margen de acción que básicamente tiene que ver con la logística del puesto.
INVOLUCRACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Tiene que ver con hacer participar a los empleados para que tienen una cierta autonomía y control. Las
tradiciones han sido tres:
- Administración participativa: proceso en el que los subordinados comparten un grado de significación

de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato.
- Participación representativa: es una versión más operativa que la anterior en la que los trabajadores
participan en la toma de decisiones organizacionales a través de un grupo pequeño de empleados
representativos.
- Círculo de calidad: grupos de trabajo constituidos por empleados que se reúnen de forma regular para
analizar sus problemas con la calidad, investigar las casusas, recomendar soluciones y emprender
acciones correctivas. Esto implica que el flujo de las actividades y de la relación va de abajo a arriba, se
involucran los trabajadores.
LOS MOTIVADORES ASOCIADOS A LAS RECOMPENSAS

Existen tres grandes grupos de recompensas:
LA ADMINISTRACIÓN DEL SALARIO
Un salario es justo cuando tiene:
- Equidad interna: diferencias en los salarios de las personas en función de las aportaciones que hacen,
que tienen que ver con lo relevantes que sean con la organización.
- Equidad externa: tiene que ver con que el salario que se percibe en la organización es más o menos al
salario que se percibe en otra organización haciendo lo mismo. Las organizaciones pueden utilizar estos
conceptos para motivar las personas.
La parte variable del salario se suele relacionar con los programas de incentivos por realizaciones
extraordinarias por parte de los trabajadores.
LOS PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DE EMPLEADOS
Viene a ser el “salario emocional”. Hacer público que un trabajador ha hecho un buen trabajo y reconocerlo.
Estos han tenido un cierto auge, porque generan una buena motivación y porque son muy baratos. No es lo
mismo aumentar el sueldo que reconocerle con detalles. Sin embargo, otras veces se han implantado
erróneamente con detalles sin valor, valorar por igual a todos, etc.
LAS PRESTACIONES FLEXIBLES: RETRIBUCIONES INDIRECTAS
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Tiene que ver con aquello que ofrece la organización en especie, que no da con dinero, pero que lo vale. Por
ejemplo, la participación en un plan de ahorro, tíquets para comer, etc.
TEMA 6: COMUNICACIÓN Y
PARTICIPACIÓN
LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
IMPORTANCIA
La comunicación en un sistema social como es una organización lo es todo, es la esencia misma. La

especialización (sub-división) de las tareas implica coordinación, y la comunicación es la herramienta para
coordinarse. La comunicación, por lo tanto, es necesaria para que se desarrollen todas las actividades de la
organización. A través de ella se hace posible que se lleven adelante todas las acciones para que una
organización simplemente funcione. De aquí la importancia de su estudio.
FUNCIONES
La comunicación tiene ciertas funciones, la cuales se dan de manera sincrónica:
 Control. Permite controlar el comportamiento de los empleados.
 Recordad el establecimiento de metas, la descripción de las funciones de los puestos, el feedback

 Pero también la comunicación “informal” controla a los individuos (la presión de los grupos,
compañeros, la transmisión de los valores culturales, ......)
 Motivación. Cuando se recibe feedback de cómo se están desempeñando las metas, aumenta la
motivación. Una mala comunicación desmotivará.
 Aclara a los empleados lo que se hace, cómo de bien se hace, lo que puede hacerse para mejorar el
desempeño…
 Expresión emocional. Sería imposible imaginar un grupo social, ya sea dentro o fuera de una
organización, en la que no hay posibilidad de expresión de sentimientos y emociones. Entender las
organizaciones como construcción de significados implica comprender el valor de la comunicación.
 La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio del
cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto, la
comunicación brinda un medio para la expresión emocional de los sentimientos y para satisfacer las
necesidades sociales
 Información. Transmisión de información básica.
 La última función que ejecuta la comunicación se relaciona con su rol para facilitar la toma de
decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones
por medio de la transmisión de datos para identificar y evaluar las alternativas de selección
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DEFINICIÓN
Se suele decir que la comunicación organizacional es el proceso de interacción colectiva (entre

individuos, grupos y organizaciones) en el que se ggeneran e interpretan mensajes. Por lo tanto, permite
la transferencia y comprensión de un significado o representación simbólica interna. Para que ese
significado (órdenes, emociones, actitudes…) llegue al receptor, el emisor requiere de comunicación.
A su vez, esta consta de mensajes codificados (proceso por el cual existen sesgos) que pasan por un
canal (con ruidos, retroalimentaciones…) hasta ser recibidos y descodificados.
ENFOQUES EN EL ESTUDIO DE LA COMUNICACIÓN
TRADICIÓN MODERNISTA
Recoge la mayoría de la investigación en el estudio de la comunicación organizacional. Le interesa

fundamentalmente el estudio de los mensajes, su circulación e impacto en el comportamiento organizacional.
ENFOQUE NATURALISTA
Hacen hincapié en el estudio de esos contextos y situaciones en los que se producen en la comunicación.
Postulan, por lo tanto, que no solamente hay que estudiar los mensajes en sí, sino también en interacción con
el entorno, contextos y situaciones en las que se dan.
ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA
Interesado en la idea de que la comunicación contribuye y se adapta a una construcción social y, como
tal, viene determinada por las dinámicas de poder y control en la organización. Definen la comunicación
como un instrumento para el uso del poder. Por ello, inciden en la intencionalidad de los mensajes.
ORIENTACIÓN
ORIENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
DE LA INFORMACIÓN
Normalmente, los flujos que sigue la comunicación son:
1. De arriba hasta abajo: comunicación de estrategias que hay que utilizar con
los empleados.
2. De abajo hasta arriba: quejas u opiniones de los empleados respecto un

producto o condiciones.
La organización debe ser capaz de habilitar medios o canales para que la información pueda ser dirigida
en ambas direcciones. Sin embargo, aunque siempre garantiza el flujo de arriba hasta a bajo, no siempre
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se tiene en cuenta el orden inverso. La importancia de esta segunda dirección recae en el hecho que
aquellos que están en contacto con los clientes son los empleados.
3. Horizontal: aquella comunicación entre los iguales, los compañeros. El riesgo que esto conlleva es que
la comunicación se vea limitada a los grupos de trabajo. Hay que facilitar que se comunique más allá del
propio entorno del trabajo. Cuando se consigue eso, en las organizaciones que cada vez son más en red,
se consigue una propagación de la información más relevante y efectiva.
4. Transversal: los empleados de diferentes unidades puedan comunicarse con directivos de otras unidades.
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Interpersonal (interesados en):

• Comunicación verbal
• Comunicación escrita
• Comunicación no verbal
Organizacional (más interesados en)  Las redes por las que circula la comunicación
 La cadena sigue en forma rígida la cadena de mando formal. Esta red aproxima los canales de
comunicación que encontraría en una organización rígida de tres niveles.
 La rueda, se rompe esa cadena de mando, se produce la comunicación distinta, el de arriba (jefe o
líder) tiene acceso a todos los individuos, la velocidad de transmisión de información es más rápida, la
exactitud es más alta, etc. (mirar tabla). Depende de una figura central que actúa como el conducto
para todas las comunicaciones del grupo. Estimula la red de comunicación que se encontraría en un
equipo con un líder fuerte.
 La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen activamente
uno con otro. La red de todos los canales con frecuencia se caracteriza en la práctica por los equipos
autodirigidos, en los que todos los miembros del grupo son libres para contribuir y ninguna persona
adopta el rol de líder.
TECNOLOGÍA Y VISIÓN DE RED
No podemos hablar hoy en día de comunicación sin hacer referencia a la tecnología. Gran parte de la
comunicación que se produce en la organización está mediada digitalmente
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La siguiente imagen es un ejemplo de estructura informal que representa una red de comunicación real
de una organización. Se observa cómo solo hay un enlace que conecta los distintos miembros.
Los indicadores básicos que se utilizan para estudiar este tipo de redes son:
 Centralidad. Número de contactos que tiene cada persona. Tiene que ver con la intermediación y la
proximidad.
 Tamaño. Número de conexiones o personas conectadas. Refleja las flechas del esquema.
 Densidad. Proporción de enlaces en la red en relación al número total posible de enlaces.
 Accesibilidad. Número de pasos o enlaces que hay que llevar a cabo para conecta a una persona con
otra en la red.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Una consecuencia de los dos aspectos anteriores es el auge de la

Gestión del Conocimiento, se pasa de la información al
conocimiento.
La gestión del conocimiento consiste en poner a disposición de

los miembros de un grupo (institución, organización, equipo, …)
de un modo ordenado, práctico y eficaz, los conocimientos tanto
explícitos (lo que yo sé hacer lo he puesto a disposición de los
demás) como tácitos de los miembros que puedan ser útiles para
el más inteligente y mejor funcionamiento de los individuos y del
grupo
La cadena de conocimiento se produce a nivel individual y grupal, se permite que el conocimiento generado
que no está explicitado pueda usarlo la organización y el individuo.
40
CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN
Uno de los elementos fundamentales de la comunicación es la información, es decir, lo que se transmite. Las
características de la información son:
 Relevancia. Si es importante o válida para algo o alguien (receptor).
 Calidad. Precisión o exactitud de la información.
 Riqueza de los canales utilizados. Se refiere al grado en el que los canales utilizados son capaces de
transmitir esa información manteniendo su calidad.
 Temporalidad. Hace referencia al contexto temporal en el que se obtiene la información, y, en gran

medida, está influyendo en la relevancia de los mensajes.
 Accesibilidad. Grado en el que la información está disponible y es fácil de utilizar.
 Valor simbólico. Valor que tiene la información más allá de su utilizad inmediata.
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN
1) Filtrado: Se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de la información para que sea
vista de manera más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que
piensa que éste desea escuchar, está filtrando la información. es de esperarse que haya algún filtrado en
cualquier lugar en donde haya diferencias de estatus
2) Percepción selectiva: Los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan en forma selectiva
con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales.
Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones conforme
decodifican el mensaje. No vemos la realidad; interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.
3) Sobrecarga de información: Los individuos tienen una capacidad finita de procesamiento de datos. Y
hoy en día tenemos infoxicación ¡!! ¿Qué pasa cuando los individuos tienen más información de la que
pueden procesar y utilizar? tienden a seleccionar, ignorar, dejar pasar u olvidar algo. O procesan más
41
hasta que la situación de sobrecarga termina. Sin importar lo que hagan, el resultado es la pérdida de
información y una comunicación menos eficaz.
4) Emociones: La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una comunicación influirá el
modo en que la interprete. Emociones extremas como las que ocurren en la jubilación, o la depresión, es
probable que obstaculicen la comunicación. En tales casos somos más proclives a bloquear nuestros
procesos racionales y objetivos de pensamiento, y sustituirlos por juicios emocionales.
5) Lenguaje: Las palabras significan cosas diferentes para personas distintas. Edad, educación y cultura son
tres de las variables más obvias que influyen.
6) Comunicación aprensiva: Ansiedad al hablar. quienes son aprensivos en la comunicación oral
encuentran difícil en extremo hablar con otros cara a cara o sienten demasiada ansiedad cuando tienen
que usar el teléfono. Como resultado se basan en los memorandos o faxes para transmitir mensajes
cuando una llamada telefónica no sólo sería más rápida, sino más apropiada. Una preocupación más
grande es la evidencia de que quienes sienten mucha aprensión por la comunicación oral distorsionan las
demandas de comunicación de sus trabajos a fin de minimizar la necesidad de la comunicación.
7) Diferencias de género: En general los hombres tienden a usar el habla para resaltar el estatus, mientras
que las mujeres lo usan para crear conexiones. Para muchos hombres, las conversaciones son sobre todo
un medio de preservar la independencia y mantener el estatus en un orden social jerárquico. Para muchas
mujeres, las conversaciones son negociaciones para la cercanía en las que la gente trata de buscar y dar
confirmación y apoyo.
8) Comunicación “políticamente correcta”: Las expresiones políticamente correctas son aquellas que
denotan tanto cuidado para parecer inofensivo que se pierden el significado y la sencillez, o se obstaculiza
la libre expresión. Hay situaciones en las que nuestro deseo de evitar las ofensas bloquea la comunicación
(impide decir lo que en realidad pensamos) o altera nuestra comunicación de tal modo que no somos
claros.
 Complejidad
 Turbulencia
LOS TRES TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
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La participación se suele dar en la toma de decisiones. En este contexto, hay tres grados o niveles en los que
se da la toma de decisiones.
 Decisiones operativas: son aquellas decisiones que el mismo empleado puede tomar acerca cómo
hacer su trabajo. Esto le proporciona una mayor capacidad de actuación y, por lo tanto, más autonomía
al puesto. Hay que tener en cuenta que estas decisiones están limitadas en cuanto a su impacto en la
organización.
 Decisiones tácticas: corresponde a un nivel algo superior al del empleado. Son decisiones más
amplias, ya que se enfocan a cómo llevar adelante la estrategia de la organización (qué camino tomar
de los posibles). Tienen en cuenta los círculos de calidad.
 Decisiones estratégicas: es el nivel más superior, por lo que las decisiones son tomadas por los
superiores. Los conceptos a los que refieren estas decisiones tienen que ver la dirección participativa
de la organización, es decir, determinan hacia dónde hay que dirigirse a nivel general, teniendo en
cuenta a los empleados.
Con estos modelos, de una manera u otra, se da voz al empleado dentro de la toma de decisiones.
EFICACIA EN LA TOMA DE DECISIONES

EFICACIA EN LA TOMA DE DECISIONES
Esto hay que poderlo en consideración con los criterios de eficacia en la toma de decisiones, que son:
 Calidad de las decisiones.

 Oportunidad.
 Aceptación: que las decisiones sean aceptadas por todos aquellos a los que les impactan.
 Ética: grado en el que influyen.
Círculos de calidad: grupos de empleados que se crean con el objetivo de tomar decisiones respecto a una
decisión concreta de la organización, se juntan empleados que puedan aportar distintas visiones del
problema, debe generar solución a nivel del grupo.
43
TEMA 7: EQUIPOS DE TRABAJO Y

DINÁMICAS GRUPALES
CONTEXTO
Para hacer frente a un amiente enormemente cambiante, la inflexibilidad de las organizaciones tradicionales
no era adaptativa. Por este motivo, las nuevas organizaciones se intentan adaptar a los nuevos entornos
utilizando estrategias que permitan la interacción de habilidades y conocimientos, y esto se hace mediante
equipos de trabajo. De esta manera, se ha pasado de una organización tradicional basada en los principios
tayloristas a las nuevas organizaciones, que posibilitan una mayor adaptabilidad las cuales tienen distintas
maneras de adaptación en función del amiente (enormemente cambiante). Así:
Esto permite observar diferencias en cuanto a qué es el punto clave de las organizaciones: mientras las
tradicionales se basaban en la diferenciación-especialización del trabajo y en el concepto de puesto de
trabajo, el principal componente de las nuevas propuestas de organización son los grupos y equipos de
trabajo. De aquí, por lo tanto, recae la importancia de su estudio
EQUIPOS DE TRABAJO
Primero de todo hay que preguntarse: ¿qué es un equipo de trabajo? La literatura empieza por diferenciar
los equipos de trabajo respecto de los g grupos de trabajo. Una caracterización inicial sería la siguiente:
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De manera más formalizada, las características de los equipos de trabajo son las siguientes:
 Es un sistema complejo y adaptativo
 Requiere de interacción entre los miembros
 Hay interdependencia: implica que los resultados que genera un individuo son necesarios para que
otro individuo genere otros resultados. Hay actividades que dependen de más o menos
interdependencia, por lo que en algunas de ellas el equipo de trabajo no será la mejor opción.
 Tiene los mismos objetivos, y éstos son compartidos.
 Hay funciones y roles diferenciados: la interdependencia conlleva necesariamente a que haya

habilidades diferenciales; a no ser así, se trabaja en un contexto de hiperespecialización.
 Presencia de responsabilidad mutua: la responsabilidad es de todos los miembros del equipo en la

consecución de esos resultados; es decir, los resultados del equipo no son responsabilidad de un
miembro del equipo porqué tenga un determinado rol: todos están comprometidos.
 Hay una identidad compartida. Eso significa que los equipos de trabajo saben que son un equipo,
los demás saben que son un equipo y, por lo tanto, saben que son diferentes de los otros equipos.
TIEMPO, TAMAÑO Y TIPO
Tiempo
Todos los equipos tienen una vida limitada, un tiempo de vida limitado. Tener más o menos tiempo de
duración implica estar sujeto a muchas posibles entradas que lo modifiquen; lo que significa que los equipos
de trabajo no son estáticos, sino dinámicos (cambian con el tiempo). Para entender el funcionamiento de los
equipos de trabajo, por lo tanto, hay que entender que éstos son dinámicos.
Tamaño
Un equipo de trabajo no se define por su número. La definición de si es un equipo de trabajo hay que basarla
en las características anteriores. Sin embargo, suele ser pequeño, ya que no suelen ser tan grandes como para
reproducir la existencia de estructura formal típica de una organización.
Tipo
Hay tantas clasificaciones de tipos de grupo como autores, puesto que atienden distintas variables. Lo que
significa esta variabilidad es la gran versatilidad de los equipos de trabajo. Algunos de los tipos serían los
siguientes:
ð Equipos para resolver problemas: se les da el objetivo

ð Equipos autodirigidos: no les han dado los objetivos, incluso se los pueden marcar ellos, tienen mayor
durabilidad en el tiempo.
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ð Equipos transfuncionales: se forman con individuos que provienen de otros equipos o de otros
organigramas, también se les llama equipos de proyecto.
ð Equipos virtuales: hay mucho interés en sus dinámicas, son equipos que no se ven cara a cara, la
comunicación se media tecnológicamente.
ÉXITO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Un equipo, para realizar una actividad colectiva tiene que interactuar, coordinarse, cooperar, y estar
orientado a las metas organizacionales. Cuando esto se da y tiene éxito, el resultado emergente suele ser
superior en cantidad y calidad a la suma de las contribuciones individuales.
Pero, ¿de qué depende que el proceso sea un éxito? Diferentes autores proponen algunas ideas:
La manipulación de cualquiera de estos elementos puede hacer que un equipo tenga más/menos éxito. Más
formalmente, estos factores se dividen en cuatro elementos:
 Contexto: recursos adecuados, liderazgos y estructura, clima de confianza, evaluación del desempeño
y sistemas de recompensa.
 Composición (aptitudes de los miembros): personalidad, asignación de roles, diversidad, tamaño de
los equipos, flexibilidad de los miembros, preferencias de los miembros.
 Diseño del trabajo: autonomía, variedad de aptitudes, identidad con la tarea, significancia de ésta.
 Proceso: propósito común, metas específicas, eficacia del equipo, niveles de conflicto, pereza social.
46
LA COMPOSICIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Las KSA’s de los miembros:
 El desempeño de un equipo depende del conocimiento, habilidad y aptitud de sus integrantes (son el
límite de lo que se puede llegar a hacer).
 En la resolución de problemas complejos o en situaciones cambiantes, ambiguas o difíciles de entender

 los equipos que tienen miembros con más habilidades/aptitudes funcionan mejor.
 Y aquí juega un papel esencial las capacidades de los líderes.
La personalidad de los miembros:
 La responsabilidad juega un papel importante también en el rendimiento de los equipos.
 Los equipos con miembros con más apertura a la experiencia también funcionan mejor (solucionan
mejor los conflictos y generan mejores ideas).
 La solución de los conflictos en las tareas también se ve favorecida por equipos con miembros con alto
ajuste emocional.
 La afabilidad y la extroversión parecen ser necesarias en unos niveles mínimos que aseguren una
relación normal entre los miembros.
Las competencias específicas para trabajar en equipo (Stevens & Campion, 1994, 1999):
Los roles que desempeñan los miembros

Aquellos roles importantes en un equipo de trabajo no tienen que ver necesariamente con las aptitudes y
habilidades técnicas de los miembros de los equipos de trabajo; tienen que ver con el proceso que siguen los
equipos de trabajo, y trascienden ese conocimiento técnico. En ese sentido, estos roles podrían ser
transversales a cualquier equipo de trabajo.
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a) Creador: inicia las ideas creativas.

b) Promotor: motiva a seguir con esas ideas. Asesor: ofrece análisis amplios de las opciones.
Organizador: proporciona las estructuras.
c) Productor: da dirección y seguimiento.
d) Controlador: examina los detalles y refuerza las reglas.
e) Salvaguarda: libra las batallas externas.
f) Asesor: estimula la búsqueda de más información.
g) Integrador: coordina e integra.
La idea es que si se defiende que para que funcione un equipo y

se quieren resultados superiores, es muy razonable pensar que
tiene que haber distintas habilidades relacionadas con los
diferentes roles en el equipo. Gráficamente:
La diversidad de los miembros

• En general la diversidad generacional afecta negativamante al rendimiento de los equipos (problema
…..)
• La diversidad demográfica en general no está relacionada con el rendimiento de los equipos y está
medida por otros muchos factores.
• La diversidad cultural interfiere en los procesos de los equipos en el corto plazo. Estas dificultades
desaparecen con el tiempo. Y la diversidad cultural ayuda a equipos que enfrentan tareas que requieren
de múltiples puntos de vista.
• La diversidad en cuanto al número de miembros: parece que entre 5 y 9 es el número ideal.
• La preferencia “por trabajar en equipo”. No a todo el mundo le gusta trabajar en equipo. Los equipos
eficaces tienen miembros que sí les gusta trabajar en equipo.
EN RESUMEN: LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES
Ventajas Inconvenientes
- Capacidad potencial de un mayor volumen de - Mayor lentitud en los procesos.
información, conocimientos y habilidades. - Potencian el conformismo y la reducción de
- Diversidad de puntos de vista que posibilita una juicios críticos en algunos miembros frente a la
perspectiva más amplia y una mayor hetero- mayoría, derivados del deseo de pertenencia y del
geneidad, esenciales en las tareas de solución de temor de ser excluidos si muestran oposición.
problemas y toma de decisiones. - Dificultades de coordinación si los miembros
- Eficaces medios para generar nuevas ideas y carecen de habilidades de comunicación.
soluciones creativas a problemas complejos. - El posible dominio y manipulación del propio
- Mayor potencial para afrontar con éxito tareas equipo y de sus recursos por parte de un miembro
complejas e interdependientes. o de una minoría influyentes.
- Al permitir la participación en los procesos de - Los posibles efectos negativos del estatus, el
toma de decisiones, es frecuente que los miem- género o la jerarquía sobre las contribuciones de
bros se impliquen y acepten en mayor grado las algunos miembros.
soluciones o decisiones adoptadas. - La reducción del esfuerzo y de la motivación
- Ofrecen una mayor confianza y seguridad individual que da lugar a holgazanería social.
acerca de las decisiones tomadas frente al - La no agrupación y aprovechamiento de todos
carácter arbitrario y autocrático con el que suelen los recursos disponibles por el equipo.
percibirse las decisiones individuales. - La complacencia grupal o la inmediata toma de
- Medios para el desarrollo de una identidad decisiones aceptables para el equipo sin buscar 48
grupal que puede potenciar la implicación y el otras posibilidades de mayor calidad.
compromiso de los miembros entre sí, en relación - Otros procesos de consecuencias negativas
con la tarea y con respecto a los objetos. como la inhibición, difusión de responsabilidad,
polarización de los juicios o las decisiones, o
TEMA 8: SOCIALIZACIÓN, CLIMA Y

CULTURA ORGANIZACIONAL
SOCIALIZACIÓN
La idea fundamental para comprender la socialización organizacional es la tendencia a pensar que la
vida laboral de un psicólogo se acaba una vez un empleado ha sido incorporado en una organización.
Sin embargo, es a partir de ahí cuando empieza el proceso de adaptación del trabajo a la organización. Y
hay que hacer referencia al concepto de socialización, es decir, el proceso que describe cómo, cuando
alguien empieza a trabajar a una organización, es capaz de realizar el mayor desempeño posible.
Se denomina socialización organizacional o laboral, por lo tanto, al proceso por el que las personas sufren
un proceso de adaptación en la organización. Esa adaptación es un proceso de aprendizaje mediante el cual
los trabajadores adquieren actitudes (viables dentro de la organización), formas de hacer, v alores más
globales de la organización, usos habituales, etc. Su importancia recae en el hecho de que, cuando a una
persona se la socializa correctamente, es posible que ésta puede potenciar su desempeño en el trabajo. Y al
revés.
CONTENIDOS DE LA SOCIALIZACIÓN
Hablar de socialización implica hacer referencia a una serie de conceptos o aspectos que un trabajador
tiene que aprender:
• Dominio de la tarea: hacer eficazmente los diferentes componentes del trabajo.
• Clarificación del rol: Tener claro el rol a desarrollar, su lugar, sus limitaciones
• Aprender los intangibles: normas no escritas que determinan qué se puede o no hacer en la
organización, las cuales hacen referencia a la sintonía, el aprendizaje, la interiorización de valores, los
objetivos y la cultura de la organización.
• Interacción social: desarrollo de relaciones con los otros miembros de la organización
PROCESO DE SOCIALIZACIÓN
ETAPA PREVIA A LA INCORPORACIÓN
Antes de entrar en la organización, el empleado tiene un conjunto de conocimientos, habilidades y

actitudes hacia o sobre la tarea a desempeñar, la organización y el trabajo. Además, tiene un conjunto de
expectativas sobre estos aspectos (tarea, organización y trabajo). Todas ellas se han generado a partir de un
conjunto de influencias sociales y de experiencias de aprendizaje. Con todo esto, el empleado está preparado,
49
es decir, tiene una perspectiva específica y razonablemente definida respecto del trabajo que va a realizar.
A partir de aquí, se inicia lo que se denomina el contrato psicológico. De esta manera, ya antes de que una
persona comience a trabajar en una empresa, tiene las bases de un determinado contrato psicológico con esta
organización. La idea es que el inicio de ese contrato se ha producido incluso antes de empezar a trabajar en
la organización. Esto conlleva a pensar que la comunicación acerca de la organización (las ideas que se
promueven) está influyendo en este contrato.
ETAPA DE ENCUENTRO
Corresponde a los primeros meses en los que el trabajador se encuentra en la organización. Cuando se
empieza a trabajar, el contrato psicológico se enfrenta a las demandas o exigencias que requiere la
organización. Las expectativas, habilidades, conocimientos y actitudes tienen que ajustarse a las exigencias
que la organización impone acerca de la tarea a desempeñar, el rol y las relaciones dentro de ésta. Cuanta
mayor congruencia entre el contrato psicológico (ajustes, expectativas…) y lo que ofrece la organización,
más se facilitará la socialización.
No obstante, este ajuste no suele ser perfecto. De esta manera, cuanta mayor distancia hay entre las
expectativas y la realidad, mayor es el shock o sorpresa de la realidad. Los individuos, por lo tanto, lo que
tratan de hacer es alcanzar un nivel de dominio para hacer frente a tales demandas. El ajuste está en la
modificación que hacen ambas partes para que las exigencias de la organización no hagan daño al contrato
psicológico del individuo. Evidentemente, cuanta más fuerte sea a organización, más se tendrá que mover el
individuo.
Los cuatro procesos que están influyendo en el alcance de un nivel de dominio del empleado para hacer
frente a las demandas son:
a) Ajuste entre la oferta de la organización y las expectativas.

b) Estrategias de información de la organización (Realistic Job Preview): ofrecer información realista
sobre lo que es la organización a los futuros empleados.
c) Ajuste entre las demandas de la organización y la capacidad para satisfacerlas: desempeño, desarrollo
y organización para llevarlas a cabo.
d) Interés por parte de la organización para respetar los términos del contrato psicológico.
Todos estos procesos suceden de forma muy intensa en un período muy breve de tiempo (dos-tres meses
inmediatamente posteriores a la contratación e incorporación). Es una etapa, además, especialmente
compleja, caracterizada por la incertidumbre y la ambigüedad, ya que el empleado debe buscar y adquirir la
información que requiere para entender la organización. En algunas organizaciones esto es facilitado por la
propia organización, en lo que se llama la etapa de acogida.
En definitiva, es una etapa en la que se ponen a prueba las expectativas del empleado.
ETAPA DE ADQUISICIÓN Y CAMBIO
Una vez se ha superado el periodo anterior, esta etapa denota el éxito de ese proceso de adaptación. Se puede
definir que el empleado se ha socializado. Y esto suele tener que ver con un cambio de estatus,
remuneración…
50
Se han ajustado ya las necesidades (individuo) y la adaptación al clima, cultura y al grupo (organización). A
partir de aquí, el empleado ya no se focaliza en aprender, por lo que entra en una fase de mayor
productividad. Asimismo, cuando el nivel de dominio es alto, y se da un éxito en la socialización, suelen
aumentar variables como la satisfacción o el compromiso.
Sin embargo, cuando la socialización no tiene éxito, es decir, cuando el nivel de dominio es bajo, pueden
darse dos alternativas: si el mercado de trabajo no se mueve, el empleado puede quedarse, aunque con
hiperconformomidad, sin motivación; si el mercado se mueve, el empleado busca otro empleo, se va. En
ambos casos, se produce una situación de estrés, ya que tanto el empleado como la organización han
invertido recursos. Ta desajuste se debe a las expectativas y, en definitiva, al contrato psicológico.
CONCEPTOS QUE SUBYACEN A LA SOCIALIZACIÓN

Tres conceptos que son claves para comprender este proceso son el contrato psicológico, el clima laboral y la
cultura organizacional.
CONTRATO PSICOLÓGICO
Es el conjunto de expectativas implícitas de la organización y del empleado respecto de lo que debería hacer
la otra parte en el curso de la relación. La idea fundamental es que ese contrato psicológico es implícito, no
está escrito, es diferente del acuerdo legal-administrativo, por lo que puede incluir más cosas de las pactadas
explícitamente. Además, está vinculado a expectativas y se renegocia permanentemente. Un pequeño
shock hace variar el contrato psicológico, y de manera radical. La manera de renegociarlo es mediante un
reajuste (teorías de la motivación).
La idea del contrato psicológico se ha extendido más allá de la relación entre las expectativas, y se ha visto
que tiene más funciones más allá de ésta:
ð Sirve de reducción de la incertidumbre: hace predecible a la organización en aquellos aspectos que

no están formalmente regulados. Se convierte en un mecanismo de ajuste.
ð La organización se puede apoyar en este contrato psicológico a través del control y dirección de los
trabajadores: al confluir los intereses de la organización y los de los trabajadores, la primera invierte
menos esfuerzo en el control de éstos. Cuando la organización tiene una serie de valores, son
transmitidos socialmente y el individuo los conoce bien, éste sabe perfectamente los valores aceptados
y no en la organización, por lo que no necesita un control exhaustivo para que haga eso. Un buen
contrato psicológico reduce la necesidad de estar controlando a los trabajadores.
ð Respecto de los empleados, éstos tienen el sentimiento de participación en los términos de la

relación laboral. Cuando el contrato psicológico está bien establecido y ajustado, lo que sucede
necesariamente es que los empleados tienen influencia en el desarrollo de la relación de la
organización con el empleado.
Pero ¿qué ocurre cuando se rompe el contrato psicológico?
 Hay un deterioro de la confianza del empleado hacia el empleador  Se da un ajuste por parte del
primero, por lo que éste requiere de explicitaciones (las implicitaciones ya no sirven).
 Se da un descenso del rendimiento  muy probablemente relacionado con el ajuste del empleado para
dar menos a la organización.
51
 Correlaciona, muchas veces, con el aumento del absentismo y la rotación.
Cuando un empleado tiene un contrato psicológico con la organización bien fortalecido, en realidad, se
desempeñan las tareas más bien por intercambios implícitos (motivación intrínseca). Si se rompe, se da un
cambio transaccional, y se desempeñan las tareas por intercambios explícitos (sueldo y horas).
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Lo que uno tiene que aprender es interiorizar las formas de hacer en la organización. Estas formas de hacer
tienen que ver con el clima y la cultura de la organización.
El clima laboral es un término más psicológico incluido a la Tradición Psicologicista que aparece a los años
30 de la mano de los estudios de campo de Lewin. La idea es que los trabajadores están fuertemente
determinados por el c ontexto, el cual tiene una serie de características que influyen en lo que se puede hacer
en ese contexto. De los años 30-80, se trabaja básicamente a partir del concepto de clima.
A partir de entonces, emerge con una claridad abrumadora la idea de cultura des de una Tradición más
Antropológica (ya que los estudios anteriores habían resultado no explicar todo lo que ocurre en las
organizaciones). La cultura se define (Pettigrew) como un conjunto de cogniciones compartidas, adaptadas a
la organización.
Ambos conceptos son una parte de la explicación acerca de cómo experimentan las personas las
organizaciones. La experiencia de la organización tiene que ver, en gran medida, con ese clima y esa cultura.
Comprenden los valores, actitudes y prácticas que caracterizan a los miembros de una organización.
Cuando se trabaja sobre el clima laboral o sobre la cultura laboral, se emplean o estudian distintas variables
(unas más bien de tipo psicológico y las otras antropológico):
Variables de estudio en el clima Variables de estudio en la cultura

Liderazgo Valores
Procesos de grupo Creencias
Característica del puesto Significados
Satisfacción Misión
El clima, por lo tanto, es la percepción compartida de los miembros de una organización acerca de las
políticas, prácticas y procedimiento de la organización. Es decir, es la percepción compartida acerca de:
autonomía, cohesión, confianza, apoyo, presión, reconocimiento, justicia, innovación. La cultura, por otro
lado, son los sistemas de creencias compartidas e interrelacionadas con fuerte cara emocional (sustancia de la
cultura) y elementos observables de la cultura (formas culturales, como símbolos, lenguaje, relatos…y
acciones). Ya no es tanto una percepción, sino una creación implícita.
Algunos conceptos que la investigación ha puesto de manifiesto como característicos de las culturas son:
distancia de poder, evitación de la incertidumbre, orientación humana, asertividad, igualitarismo de género,
orientación al futuro, orientación al rendimiento, individualismo/colectivismo, colectivismo organizacional.
52
En definitiva, la importancia de todo esto recae en el hecho de que generan el conjunto de intangibles a los
que el individuo se tiene que adaptar, y ajustar sus expectativas a éstos. No hay culturas buenas ni malas,
sino más o menos adaptadas a las prácticas u objetivos.
Ejemplo de medición del clima

Escalas:
 RELACIONES: Grado en que los empleados están interesados y comprometidos en su trabajo y el

grado en que la dirección apoya a los empleados y les anima a apoyarse unos a otros. Escalas:
Implicación, Cohesión y Apoyo.
 AUTORREALIZACION: Grado en que se estimula a los empleados a ser autosuficientes y a tomar
sus propias decisiones la importancia que se da a la buena planificación, eficiencia y terminación de las
tareas y el grado en que la presión en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral. Escalas:
Autonomía, Organización y Presión.
 ESTABILIDAD/CAMBIO: Grado en que la dirección utiliza las normas y la presión para controlar a
los empleados; la importancia que se da a la variedad, al cambio y a las nuevas propuestas y, por último,
el grado en que el entorno físico contribuye a crear un ambiente de trabajo agradable. Escalas: Claridad,
Control, Innovación y Comodidad.
Ejemplo de medición de la cultura

Las 7 Características fundamentales para describir la “cultura”
1. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención
por los detalles.
3. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en
lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas de la organización.
5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en
lugar de individuos.
53
6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en
contraste con el crecimiento
 Cultura dominante: Expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la
organización
 Subculturas: Miniculturas dentro de una organización, por lo general definidas por los diseños
departamentales y la separación geográfica.
CULTURA ÉTICA
Creación de una cultura “ética” ¡Aportaciones desde la dirección!
 Sea un rol modelo visible  Los empleados observarán el comportamiento de la alta dirección como
un parámetro que define el comportamiento apropiado. Cuando los altos directivos son vistos como
personas que siguen caminos éticos, envían un mensaje positivo a todos los trabajadores.
 Comunique expectativas éticas  Las ambigüedades éticas se minimizan si se crean y divulga un

código de ética organizacional. Debe enunciar los valores fundamentales de la organización y las reglas
éticas que se espera sigan los empleados.
 Dé capacitación sobre ética  Realice seminarios, talleres y programas similares acerca de la ética.
Use sesiones de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organización a fin de aclarar
cuales prácticas están permitidas y cuáles no, y para enfrentar posibles dilemas éticos.
 Recompense visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos  Las evaluaciones del desempeño
de los gerentes deben incluir una evaluación punto por punto de cómo se miden sus decisiones respecto
del código de ética de la empresa. Las evaluaciones deben incluir los medios de que se valieron para
alcanzar las metan, así como estas en sí. Las personas que actúen con ética deben ser premiadas de
manera notoria por su comportamiento Igual importancia tiene que los actos falos de ética sean
castigados en forma conspicua
 Brinde mecanismos de protección  La organización necesita proveer mecanismos formales para que
los empleados analicen dilemas éticos v reporten el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir
represalias. Esto debe incluir la creación de consejeros de ética, ombudsmen o funcionarios para la
ética.
Dos últimos conceptos desde la CULTURA
 Un sentido intenso de propósito. Las organizaciones espirituales construyen sus culturas alrededor de un
propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores principales de la
organización. Las personas quieren estar inspiradas por un propósito que piensan es importante y
benéfico.
 Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la con fianza mutua, honestidad
y apertura. Los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores. El presidente de Wetherill Associates,
empresa exitosa de distribución de autopartes, dice, "Aquí no decimos mentiras, y todos lo saben.
54
Somos específicos y honestos acerca de la calidad y lo adecuado que es el producto para las necesidades
de nuestros clientes, aun si sabemos que ellos no detectarían ningún problema"
 Prácticas humanísticas de trabajo. Estas incluyen horarios flexibles de trabajo, premios basados en el
grupo y la organización, disminución de las diferencias salariales y de estatus, garantías de los derechos
del trabajador individual, dar poder a los empleados, y seguridad en el trabajo. Por ejemplo, Hewlett-
Packard ha establecido licencias temporales a través de retiros voluntarios y acortamiento de la semana
de trabajo (compartido por todos), y tiene retiros a largo plazo por medio de jubilaciones y compras
anticipadas de acciones.
 Tolerancia a la expresión de los empleados. La característica final que diferencia a las organizaciones
basadas en la espiritualidad es que no inhibe las emociones de los empleados.
 Cultura organizacional positiva: Aquella que hace énfasis en desarrollar las fortalezas del empleado,
recompensa más que castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento Individuales.
 Espiritualidad en el lugar de Trabajo: Reconocimiento de que las personas tienen una vida interior
que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la
comunidad.
55

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PSICOLOGÍA

TEMA 1: LA ORGANIZACIÓN COMO

1. ALGUNAS CUESTIONES PARA TENER EL CONTEXTO

 Nacemos, crecemos, vivimos y morimos en organizaciones

2. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

3. LAS NUEVAS ORGANIZACIONES

Algunas de ellas serían:

 El hecho de ser estructuras descentralizadas

 Organizaciones “laterales” basadas en la comunicación y caracterizadas por la apertura, la confianza, la

 Además, han incorporado división del trabajo informal y flexible.

 Y finalmente, el objetivo de las organizaciones se ha trasladado entorno a tres grandes grupos de

4. ¿POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES?

• Para aumentar la especialización y la división del trabajo

• Para economizar en los costes de transacción.

• Para utilizar tecnología a gran escala

• Para administrar el ambiente organizacional

¿CÓMO CREA VALOR UNA ORGANIZACIÓN?

5. TIPOS DE ORGANIZACIONES (KATZ Y KAHN, 1966)

EN FUNCIÓN DE SU ACTIVIDAD Y FUNCIÓN PRINCIPAL:

 Productivas o económicas. Tienen como objetivo crear riqueza, manufacturar bienes, y

 De adaptación. Se ocupan de los conocimientos, elaboran y prueban teorías, y aplican la

 Administrativas o políticas. Dedicadas a arbitrar, coordinar y coordinar recursos, personas y

SEGÚN SU ESTRUCTURA, SU MANERA DE ORGANIZARSE:

 Naturaleza del procesamiento. Procesamiento de objetos (fábricas y empresas) vs. Modelamiento

- Elaboración de la estructura: desarrollo horizontal y vertical (empresa multinacional) vs.

- Relación autoridad-recompensas: sistema oligárquico (empresas privadas) vs. Sistema

 Equilibrio del sistema. Organizaciones que buscan un equilibrio entre la reinversión en la

“La organización es un sistema de significados

Además, hay distintas maneras de tener en cuenta los

6. GRANDES AUTORES EN ADMINISTRACIÓN Y MANAGEMENT

7. ¿ES IMPORTANTE PARA UN PSICÓLOGO EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES?

TEMA 2: ÁMBITO Y PERSPECTIVA DE LA

1. QUÉ ES LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

2. PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES Y CIENCIAS AFINES

Esta disciplina se construye con el conocimiento que se construye en

Por lo tanto, aunque existe un objeto de estudio muy particular, el

3. ¿Y CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TÉRMINOS AFINES?

4. PSICÓLOGO EN LAS ORGANIZACIONES

alternativas vocacionales y orientación, habilidades interpersonales, igualdad de oportunidades, seguridad y

5. RETOS A LOS QUE SE ENFRENTA A CORTO PLAZO

2) Mejorar la calidad y productividad teniendo en cuenta cambios de mentalidades e incuso de

4) Mejorar las aptitudes para relacionarse con las personas.

7) Trabajar en organizaciones en red : ¿trabajo en equipo?

6. COMPONENTES Y NIVELES DE ANÁLISIS PARA EL ESTUDIO DE LAS

El contexto influye en la organización, y esta opera en el contexto.

- Cuestiones político legales: normativas

- También existe una diversidad

- Quiénes son (empleados, proveedores…)

En el gráfico se observa la estructura formal de la organización. Y a

Estos cuatro componentes son un instrumento conceptual que tenemos para

Cualquier comportamiento humano en la organización puede ser

Elementos individuales más básicos: aptitudes, percepción,

Nivel del grupo: estructuras de grupos, procesos de

Nivel organizacional: cultura de la organización, estructura y diseño de esta, políticas y prácticas de la

7. CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1. Se trata de conductas molares y provistas de sentido.

8. LA EVOLUCIÓN DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

9. LOS PRINCIPALES TEMAS EN EL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO

10. LOS TIPOS DE INVESTIGACIÓN

11. LA VALIDEZ DE LA INVESTIGACIÓN