COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS

COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS 1

El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran
compañía como para una PYME. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace
necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación
por superiores dentro de la organización, para convencer a un inversionista, para respaldar un
pedido de crédito, para presentar una oferta de compra y venta, para conseguir una licencia o una
franquicia de una compañía local o extranjera, o para interesar a una potencial socio. El plan de
negocio es algo así como el currículo vitae de un proyecto, y en muchos casos es una exigencia de
banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobación de un proyecto no depende solo de una buena
idea sino también de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora.

Pero el plan de negocio es también una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se
evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativa y se proponen cursos de acción; una vez
concluido, orienta la puesta en marcha.

¿Qué es un plan de negocio? El mismo reúne en un documento único toda a información necesaria
para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan
es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionista, y se sirve como guía para
quienes están frente de la empresa.

En el proceso de la realización se interpreta en el entorno de la actividad empresarial y se evalúan

los resultados que se obtendrán al accionar sobre esta de una determinada manera. Se definen las
variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en
marcha.

Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar nos días o varios meses, ya
que no se trata solo de redactar un documento si no de imaginar y poner a prueba toda una
escritura lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta estructura se puede
responder a esta demanda? ¿Es esta versión suficiente para este crecimiento proyectado?). Es
impórtate destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan
de negocios no debe limitarse solo a planillas de cálculo y números. La información cuantitativa
debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos
humanos.

Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede
pasar por alto la tragedia de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un
documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis
integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios,
bancos, proveedores, clientes).

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas en
realidad, puede no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el
tiempo. Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocio difieren según el
momento de la vida de la empresa y el tiempo de negocio que ya a planificarse. En general, las
razones por las que se deciden realizar un plan de negocios son:
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COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS

⮚ Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o

compradores.
⮚ Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y cooperativamente, antes de su
puesta en marcha.
⮚ Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.

⮚ Crear no marco que permita identificar e evitar potenciales problemas antes de que
ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recurso.
⮚ Proveer necesidades de recursos y sus asignación e el tiempo

⮚ Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.

⮚ Evaluar una empresa para su función o venta.

⮚ Guía la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

En las PYMES, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas
personas, la elaboración de un plan de negocio tiene una ventaja adicional: permite
establecer una distancia entre el humo cambiante ( o los caprichos) de los empresarios y
las decisiones de negocios tomadas sobre la base de información y análisis.
Antes de empezar
Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a
armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.
La realización de un plan de negocios no se limita a una tarea de redacción. No es un
proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada un punto frente
a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir
recolectando la información y modificándola, antes de llenar a la versión final.
Cada punto debe tener sentido a su realización con los demás, y debe surgir de un análisis
en profundidad, que suele llevar tiempo.
Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversión.
Un plan de negocios bien realizados indica que hacer y cómo hacerlo, lo que permite
ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo
en evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con “manual de
instrucciones”, como es el caso de las franquicias.
Antes de comenzar su elaboración, es bueno organizar la información disponible, detectar
cual es la información faltante y determinar cómo se conseguirá, además de pensar si se
está en condiciones de realizarlo sola, o si se necesitara la participación de otras personas
o equipos (responsables de áreas, abogados, contadores, etc.).
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Durante la elaboración del plan debe tenerse en cuenta que se quiere lograr con el
(¿conseguir dinero?, ¿aprobación de una idea?, ¿un buen análisis para uno mismo?),
considerando cual es la información que le interesa a quien le recibirá y de que se le
intenta convencer, pero cuidando también que la visión personal no quite a la información
presentada el sustento objetivo.

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Componentes.

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos que se desarrollaran
en el dossier incluyen:

1. Resumen ejecutivo.
2. Introducción
3. Análisis e investigación de mercado
4. Análisis “SWOT”
5. Estudio de la competencia
6. Estrategia
7. Factores críticos de éxito
8. Plan de marketing
9. Recurso humanos
10. Tecnología de reproducción
11. Recursos e inversiones
12. Factibilidad técnica
13. Factibilidad económica
14. Factibilidad financiera
15. Análisis de sensibilidad
16. Dirección y gerencia
17. Conclusiones
18. Anexos

1) RESUMEN EJECUTIO

Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubicara delante de la
presentación. Es lo primero que leer el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo
único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores
de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las
conclusiones generales.

Si bien se ubicara al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después de haber
analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas, preferentemente solo
una. El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la compresión de la
información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y
presentación.

2) INTRODUCCION
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Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:

Cuál es el negocio que se desarrollara. Quienes realizan la presentación de plan y para qué. Si se
trata de una empresa en marcha, cuál es su misión y su trayectoria.

Cuál es la fecha de presentación y si existe un plazo para la aprobación del plan.

Cuál es el enfoque con que se preparó el plan.

3) ANALISIS E INVESTIGACION DE MERCADO

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el
mercado.

La investigación de mercado se utiliza para conocer loa oferta (cuales son las empresas o negocios
similares y que beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quienes son y que quieren los
consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos (trayectoria de la empresa,
del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el
futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocio:
cuales son las necesidades insatisfechas del macado, cuales es el mercado potencial que buscan los
consumidores, que precio es tan dispuesto a pagar, cuanto son los clientes que efectivamente
compran, por que compran, que otros productos o servicios compran actualmente.

Si bien todas las cosas es imprescindibles contratar una investigación de mercado extrema, debe
buscarse información sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentado la propuesta
del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cámaras empresariales,
internet, consultorios o personas que ya están en el mercado pueden aportar información valiosa.

4) ANALISIS SWOT (FODA)

El análisis Swot (strengths, weakneses, oportunities, threats) o Foda (Fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas) es una herramienta estratégicas que se utiliza para conocer la situación
presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifican las amenazas y
oportunidades que según del ambiente y las fortalezas y debilidades interna de la oración.

El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:

⮚ Aprovechar oportunidades

⮚ Contrarrestar amenazas

⮚ Corregir debilidades

Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto

implica analizar:
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⮚ Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre

ellos.
⮚ Las tendencias del mercado.

⮚ El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al

mercado local y las importaciones y exportaciones.
⮚ Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos
que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la
organización. Deben evaluarse:
⮚ Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa

⮚ Eficiencia e innovación en las acciones y los procedimientos.

⮚ Capacidad de satisfacer al cliente.

Preguntas guía.
● ¿para que se armara el plan de negocios?
● ¿Quiénes lo elaboraron?
● ¿Cuáles son los plazos?
● ¿Cuál es el punto de partida?
● ¿Cuáles son los supuestos?
● ¿Cuáles son los productos o servicios?
● ¿Cuáles son las fortalezas que permite tener éxito en este negocio?
● ¿Cuáles son las debilidades que se deben corregir?
● ¿Cómo se corregirán?
● ¿Cuáles son los factores que pueden poner en peligro este proyecto
(amenazas)?
● ¿Cómo se neutralizan o enfrentaran?
● ¿Cuáles son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?
● ¿Cómo se hará para aprovechar y para aumentar la posibilidad de que se
presenten?
● ¿Cómo se conoce sobre la demanda?
● ¿Quiénes son los consumidores?
● ¿Qué buscan?
● ¿Cómo se van a satisfacer sus necesidades?
● ¿Cuántos son los consumidores potenciales?
● ¿y cuantos los que realmente compraran?
● ¿Qué fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

Síntesis.
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El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto
comercial. Con él se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la
factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados esperados?) y financiera
(¿existen los recursos necesario?).

El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción comercialización, recursos
humanos, costos y resultados, finanzas.

Comienza con una síntesis engloba dora: el resumen ejecutivo. A continuación presenta una
introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o aceptaciones, en los que se
aborda el proyecto desde distintas perspectivas.

En fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del análisis y la investigación del
mercado en el que se operara y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

Ciclo de vida
Nombre del plan objetivo de la empresa variable clave Start up Plan de negocio de un nuevo
lanzamiento, Penetración de mercado, participación en el mercado. Plan de negocio de una nueva
empresa Atraer una pyme o una corporación ROI* de la Pyme ROI de la corporación.

Crecimiento
Plan de negocio de monitoreo penetración de mercado aumento de rentabilidad participación en
el mercado

Productividad
Madurez Plan de negocio de monitoreo chequeo de mercado Aumento de rentabilidad
Participación en el mercado Productivo

Glosario
Plan de negocios: documento empresarial que refleja el análisis y la evaluación de un proyecto.

Resumen ejecutivo: (executive summary): síntesis de un proyecto que se presenta en las primeras
páginas de un plan.

Análisis SWOT (FODA): (strengths, weakneses, oportunities, threats Análisis- Fuerza,

Oportunidades, debilidades, amenazas) análisis estratégicos con el que se detectan fortalezas y
debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo.

El plan de negocio es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto
comercial. Con e se analizan las alternativas para llevar adelante un negocio, avaluando la
factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados esperados?) y financiera
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(¿existen los recursos necesarios?). Se utiliza también durante la puesta en marcha para guiar las
operaciones.

El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción, comercialización,

recursos humanos, costos y resultados, finanzas.

Comienza con una síntesis engloba dora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una
introducción y luego un cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en las que se aborda
el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el plan negocio los resultados del análisis y la investigación del mercado
en el que se operara un análisis de fortaleza y debilidades de la empresa y de las amenazas y
oportunidades que presentan en el entorno.

5) ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo?
En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿hay futura para el negocio con la estrategia
y la oferta actual o habría que pensar algo diferente? Estas son las preguntas que deberían ser
contestadas en la sección de plan de negocios que analizan a la competencia. Para ello se hace
necesario establecer quienes son los competidores, cuanto son (y cuánto podría convertirse en
competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.

Los competidores se agrupan en la siguiente categoría:

⮚ Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el ámbito

geográfico.
⮚ Competidores indirectos: ofrecen los mismos servicios que por sus características
puede sustituir a los propios.
⮚ Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en los
mismos ámbitos geográficos, pero, por su naturaleza, podrán ofrecernos en un futuro.
Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata solo de empresa locales que
podrían llegar a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras que
ya lo hacen en otros países que podrían ingresar al mercado local.

El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con
los competidores más importantes uno de ellos con la evaluación en aspectos claves, tales como:

● Marca
● Descripción de producto/servicio
● Precios
● Estructura
● Proceso
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● Recurso humanos
● Costos
● Tecnología
● Imagen
● Proveedores

El “benchmarking” permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las
ventajas competitivas de cada empresas, cuales las barreras de entrada y cuál es la barrera de
salida. “Benchmarking” suele realizarse también con las empresas que, si bien no participan en el
mismo mercado, tienen factores de éxito similares (atención, clientes logísticas, imagen, manejo de
proveedores, etc.).

De acuerdo con la evaluación que se realicen se determina si es factible convivir con la

competencia y si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio
través de función o “join ventures” o analizar estrategias.

La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más incluyentes en el
desarrollo del negocio. Para completar diferentes escenarios, puede elaborarse planes de
contingencia sin embargo.

En este capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más de 10 factores císticos
éxitos, y un indicador que permita la medición de cada uno de ellos.

Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito son:

● Ventas
● Costo promedio de insumo
● Recursos humanos
● Tasa de penetración
● Tasa de errores de producción
● Productividad del personal
● Plazo de entrega
● Cantidad de devoluciones
● Logística
● Imagen
6)
7)
8) PLAN DE MARKETING

El plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Solo tienen sentido

previamente han sido de definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta.
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Una vez explicitadas las decisiones estrateguitas, el plan de marketing debe producir repuestas
convincentes a cuatro preguntas fundaméntale:

⮚ Producto/ servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto

/servicio generara para los potenciales clientes?
⮚ Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto /servicio y cuanto incluye el
precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?
⮚ Distribución: ¿cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?

⮚ Comunicación: ¿de qué manera se va a comunicar el producto de modo tal que los
clientes principales se entere de su existencia y deseen comprarla?

Algunas recomendaciones para estos cuatro sub capítulos del de marketing son:

Producto/Servicio

● Realiza una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características
técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se trata de un servicio, incluir un
detalle del proceso u operación.
● Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los
consumidores.
● Marcar la diferencia entre el producto/servicio propuesto y lo de la competencia.
● Incluir planos, dibujos y fotos

PRECIO

● Incluir el precio o rango de precio al cual se ofrecen o se pretende ofrecer al

producto/servicio y su fundamentación
● Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la
elasticidad de la demanda
● Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango del precio adoptado
● Incluir un análisis de costos para dejar asentado cual es el punto de equilibrio y la
rentabilidad estimada
● Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis de
contribución marginal
● Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de un precio de mercado de los
últimos cinco años

DISTRIBUCION

● Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuaran intermediarios que

harán llegar el producto al consumidor final.
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● Determinar cuál va a ser el enlace de la distribución ¿parroquial, metropolitana, nacional,

regional, internacional).
● Incluir un mapa del área de cobertura.
● Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las
etapas.
● Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos,
talleres y/o fábricas.

COMUNICACIÓN

Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.

Determinar los medios de comunicaciones que se utilizan o que se utilizaran para promover el
producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, vía pública, auspicios,
boca a boca).

Mostrar el plan de comunicaciones para un periodo de al menos un año.

Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.

Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados obtenidos.

9) RECURSOS HUMANOS

Para la reacción de una empresa o el lanzamiento de no nuevo producto, el capítulo de recursos

humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:

● ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión

(organigrama óptimo)?
● ¿Qué estructura tendrá al inicio y como evolucionara la incorporación de recursos
humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mínimo requerido)?
● ¿Qué cantidad de gente se necesitara en el horizonte de planeamiento adoptado
(generalmente entre dos y cinco años)?
● ¿Qué puestos ocuparan en la empresa, sector o equipo?
● ¿Cuál será el costo de contratación y remuneración?
Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la
búsqueda de algún tipo de asociación, debe incluirse una nómina del personal
actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los
aspectos mencionados en el primer párrafo.
La conducción, es decir, la dirección y la gerencia, son tan importantes para el éxito
de una empresa, negocio o producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto
será tratado en la tercera entrega de este dossier.

10) TECNOLOGIA DE PRODUCCION

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En el caso de que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar
un capitulo a la planificación de la producción.

Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este capítulo no es

necesario.

Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de

negocios deberá describir el modo en que estas se obtendrán y como será reclutado el personal de
producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma
en que se operara.

Los supuestos que se establecen en esta sección servirán de base para las proyecciones de egresos
en el flujo de fondos (que se incluye en el capítulo de factibilidad financiera). Para que la
información sea lo más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles
proveedores.

Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la administración
de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda.
Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, mediante la cual la
proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y determina las cantidades a
producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.

Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la
producción. Seguramente la cantidad de los productos será un factor d éxito del negocio y
dependerá en gran medida de la calidad de los insumos.

En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de éxito, es

recomendable presentar una breve descripción de los equipos y su funcionalidad.

SISTEMA
Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un análisis genera del
mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del análisis de la competencia, que
puede sistematizarse a través del “benchmarking”, se establecen las oportunidades que existen en
el mercado y los rasgos que van diferenciar el negocio.

Con esa información se eta en condiciones de redactar el capítulo posterior, que consiste en la
enumeración de los factores críticos de éxito.

Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios capítulos se

detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. Cada uno de
ellos representa las diferentes ópticas del negocio y permite su visualización.

GLOSARIO
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Benchmarking: proceso de identificación de las mejores prácticas con respecto a producto y

procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como guía y
punto de referencia para mejorar las prácticas de la propia organización.

Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un
mayor valor, ya sea atravesó de menores precios, mejor servicio o mayor beneficio.

Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos, costos, desarrollo
tecnológico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el ingreso de competidores.

Barreras de salida: impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos que ellos
implica.

Posicionamiento: proceso de ubicar los productos y as marcas en la mente de los consumidores.

Target: literalmente, el banco, es decir, hacia donde se apunta. En marketing se utiliza para
denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige.

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto
comercial. También es útil durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones. El plan de
negocios resume las variables producto/servicio, producción, comercialización, recursos humanos,
finanzas, costos y resultados.

Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una
introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en las que se aborda
el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el Plan de Negocios de resultados del análisis y a investigación del

mercado en el que se operara, y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

Para desarrollar el cuerpo central se parte del análisis de la competencia, se establecen las
oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio o factores
críticos de éxito.

Luego, el Plan de Negocios se convierte en un “plan de planes”: a lo largo de varios capítulos se

detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción.

11) RECURSOS HUMANOS

Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuales son los recursos (técnicos, humanos,
económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y donde y como se obtendrán,
especificando las necesidades de inversión.
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Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos
de los que normalmente forma parte de cualquier proyecto son:

● Inmuebles
● Selección y contratación de personal
● Instalaciones
● Maquinarias
● Inscripciones, registros y licencias
● Capacitación y entrenamiento
● Mercadería
● Investigaciones de mercado
● Publicidad y promoción
● Capital de trabajo

Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitara la empresa para
mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas
temporales ente los pagos y las cobranzas.

A una descripción general de que es cada rubro y como se satisfará (compra, alquiler, contratación
de especialistas, etc.) debe agregar cual será la cantidad total de dinero o monto de la inversión
inicial que se necesitara y cuál será el origen del mismo. Las alternativas básicas de financiamiento
son el capital ajeno, obtenido a través de préstamos o inversión, y el capital propio de las personas
o empresas que realizan el plan.

Si la presentación del Plan de Negocio se realiza para obtener financiamiento, los inversores o
prestamistas estarán interesados en conocer cuál es el grado de inversión que realizara quien
presente el proyecto, para evaluar su compromiso.

12) FACTIBILIDAD TECNICA

En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible de poner
en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar
evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que
involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en funcionamiento.

La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada uno
de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:

⮚ Ensayo e investigación: ¿se probó el producto/servicio? ¿Cuándo? ¿Cómo?

⮚ ¿funciona correctamente? ¿se conocen otros experimentos similares?

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⮚ Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los clientes y
de los proveedores?
⮚ Escalas de producción: ¿es posible responder a las ventas previstas con la escala
seleccionada? ¿existen posibilidades de ampliación/reducción de la capacidad?
⮚ Proyectos complementarios: ¿es necesario desarrollar proyectos complementarios para
poner en marcha el proyecto en cuestión? ¿es posible hacerlo? ¿Cómo hará? ¿Cuándo lo
hará?
⮚ Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el desarrollo? ¿ya fue
probado? ¿Cómo se adecuara el proyecto a los avances tecnológicos?
⮚ Personal: ¿hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si
no es así, ¿Cómo se capacitara al plantel?
⮚ Materias primas: ¿es constante el abastecimiento? ¿está sujeto a cambio en el mercado?
¿existen proveedores alternativos a los seleccionados?

13) FACTIBILIDAD ECONOMICA

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios debe mostrarse
que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá. Lo que significa lo que la
inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que generara. En términos sencillos,
la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo se vende, después de
descontar todo los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la
ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los
grandes números:

COSTOS Y ENTAS.

Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es
determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente como se ha definido.
En plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidad y en dinero) para un periodo de al menos
un año, justificando como se han calculado (investigaciones de mercado, negocios similares,
opiniones de especialistas, etc.).

Es importante explicitar como evolucionaran las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo
y por qué (venta regular, estacional u ocasional).

Costos. Debe presentarse la estructura de costo para el funcionamiento del proyecto analizado los
costos fijos y variables. Los costos variables so aquellos que guardan una relación directamente
proporcional con el nivel de producción; como materia prima, mano de obra directa; fuerza motriz,
comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se consideran costos fijos, también llamados gastos de
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estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de
cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de
supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.

El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectados para el periodo
que se está planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio generara una vez
puesto en marcha.

Este balance debe permitir detectar en que momento el negocio comenzara a dar ganancia.

El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la
empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los que vale la pena incluir en el plan, ya que permite
visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área de ganancias.

Otra información que puede incluirse es la contribución marginal: el precio de venta neto de un
producto/servicio menos su costos variable. Si bien es cierto que la contribución marginal no indica
la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la
comprensión de negocio.

14) FACTIBILIDAD FINANCIERA

La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos los aspectos
desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista
de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestión, y
ordenarlos en forma cronológica

Una premisa a tener una cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos
ingresos y egresos que están directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no
existirán si el proyecto no se realizará. Este es un considerar en los casos de proyectos que se
implementan en empresas en marchas.

En otras palabras, el flujo de fondos de n proyecto está integrado por los ingresos y egresos
incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un proyecto de
lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán en el
flujo de fondos dl proyecto, ya que son costos en los que se incurriría independientemente de que
se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de curso (los que existen independientes de la
realización del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporara al flujo de
fondos.

Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo
percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se contemplan los
conceptos devengados.

Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tiene en cuenta
solo billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso.
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El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para el cual
se construye el flujo de fondos. La determinación del horizonte de planeamiento de un proyecto
indica su comienzo y finalización. De ahí en más se supone que los flujos de fondos son marginales
y carecen de importancia para la evaluación del proyecto.

Debe explicarse en el plan cual es este horizonte y por qué se ha determinado así.

Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas
financieras o criterios de evaluación delos proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros
que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:

Periodo de recuperación (payback)

Valor actual neto (VAN)

Tasa interna de retorno (TIR)

Periodo de recuperación. También denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el

tiempo que la empresa tardara en recuperar la inversión, con la ganancia que genera el negocio. Es
una cantidad de meses o años.

Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversión inicial,
hasta llegar a cero. En este caso no sería considerando el “valor tiempo de dinero”, por lo que, si el
plazo analizado es extenso, se produce una distorsión de valores (se compararan pesos de un
monto con pesos de 12, 24 o 36 meses después). Por esto, también es útil calcular el periodo de
repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias
temporales.

Valor Actual Neto (VAN). Es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus
ingresos y egreso a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el
proyecto. Indica un monto e pesos que representa la ganancia que se podría tomar por
adelantado al comenzar un proyecto, considerando la “tasa de corte” establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinación de la tasa seleccionada y por
qué. Esencialmente, hay cuatro opciones:

● El interés del mercado

● La tasa de rentabilidad de la empresa
● una tasa cualquiera elegida por el inversor
● Una tasa que refleja el costo de oportunidad

Tasa interna de Retorno (TIR). Es la tasa de intereses efectiva que da la inversión en el negocio en
evaluación. Es la máxima tasa que es posible pagar por el de un proyecto, ya que devolviendo un
préstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no tendría ganancia ni perdida. La
fórmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una
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planilla de cálculo resulta mui simple de obtener: solo se necesita cargar los datos del flujo de
fondos, y la formula financiera que ya está cargada se aplica con solo presionar enter.

Si el Plan de Negocio se está presentando para solicitar un préstamo, además de la información ya

descripta, es fundamental incluir:

● Monto exacto de los fondos que se solicitan

● Periodo por el que se pide el crédito
● Que uso específico se dará al préstamo (capital de trabajos, instalaciones, equipamiento,
etc.).
● Un flujo de fondos con el repago del préstamo incluido para que quienes lo evalúen
puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero

15) ANALISIS DE SENSIBILIDAD

Técnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de los factores más importantes sobre
los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre lo que se tiene poder de decisión (variables
controlables), y otros sobre que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables).

Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:

● Precio
● Producto
● Logística
● Promoción

Las principales variables no controlables en un proyecto son:

● Competencia
● Consumidores
● Entorno económico, político, legal, etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de

las variables. El análisis de sensibilidades es una técnica que permite evaluar el impacto de las
modificaciones de los valores de las variables as importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles
son las variables más sensibles, es decir, las que más afectan os resultados del proyecto en caso de
modificarse, es útil para tomar decisiones.

Preguntas guías:
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⮚ ¿Qué recursos (físicos, económicos, humanos, tecnológicos, etc.)se necesitan para

emprender este proyecto? ¿Dónde y cómo se obtendrán?
⮚ ¿Cuáles son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto?

⮚ ¿Cómo se financian?

⮚ ¿Cuál es el monto de la inversión final?

⮚ ¿se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable técnicamente?

⮚ ¿Cuáles son los principales problemas a solucionar durante en marcha y una vez que el
proyecto este funcionamiento?
⮚ ¿Cuáles son y cómo se han establecido los precios de los productos/servicios?

⮚ ¿Cuáles son os costos fijos que deberán afrontarse?

⮚ ¿Cuáles son los costos viables del proyecto?

⮚ ¿Cuál es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganaría ni

perdería?
⮚ ¿en qué momento el proyecto comenzara a generar ganancias?

⮚ ¿Cómo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo?

⮚ ¿Qué señalan los indicadores financieros? ¿Cuál es el periodo de recuperación de la

inversión? ¿cal es la tasa interna de retorno (TIR)?
⮚ ¿Cuál es el valor actual neto (VAN) del proyecto?

⮚ ¿Cómo se modifican los resultados del variar los principales supuestos sobre los que se
basa el flujo de fondos?

SINTESIS

Luego de una definición de la estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza s redacción.
Los capítulos Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo principal y describe son los recursos
que serían necesario para poner en marcha el proyecto que se está presentando, como se
obtendrán y que necesidades de inversión se requieren.

GLOSARIO

Costo fijos: aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel, independientemente del
volumen produciendo o las ventas realizadas, dada una determinada escala de producción.
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Costos variables: aquellos que varían en función del volumen de ventas o de producción.

Tasa interna de retorno (TIR): tasa implícita que igualara el valor de los flujos de entrada y salida de
una inversión, a la fecha inicial de la misma; es decir, que se la tasa que produce n valor neto (VAN)
igual a cero.

El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción, comercialización,

recursos humanos, finanzas y costos y resultados. Después de una síntesis llamada Resumen
Ejecutivo y una Introducción, el cual principal está integrado por varios capítulos. Se parte del
análisis de la competencia, establecido las oportunidades del mercado y los factores críticos de
éxito.

Luego, el plan de negocios se convierte en un “plan de planes”: a lo largo de varios capítulos se

detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. A
continuación, se borda e proyecto desde distintas ópticas. El capítulo Recursos e Inversiones
describen cuales son los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto y que inversiones
será necesario hacer. En el capítulo de Factibilidad Técnica debe mostrarse a destinatario del plan
que es posible poner en marcha el proyecto. En el capítulo Factibilidad Económica se demuestran
los resultados (ganancia o pérdida). En el capítulo Factibilidad Financiera se analiza el flujo de
fondos. Luego, es recomendable incluir un Análisis de Sensibilidad que permita ver como se afecta
el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales variables.

16) DIRECCIO Y GERENCIA

¿Quiénes gerenciaran el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, ¿Quiénes
son sus actuales directores o socios?, ¿Qué gerenciamiento estaría “comprando” l destinatario de
plan de negocio?

Para tomar una decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores
técnicos, económicos y de mercado, sino también quienes son sus cabezas. Un excelente proyecto
puede fracasar si está en manos de personas inadecuadas.

Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o función, la
incorporación de capital o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los siguientes
datos:

Principales accionistas: aquí rige aquello de “dime con quién andas y te diré quién eres”. Un
potencial socio o prestamista analizara quienes son los que invierten en la empresa; querrá saber si
son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el país. En
la sección que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.

Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia, profesional,
actividad, primera fecha de adquisición de acciones, porcentaje de acciones en su poder,
participación en otras sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas
citados acerca de los datos a incluir.
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Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente
en las PYMES, son la cara visible de la organización.

Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesión, nacionalidad, país de
residencia, fecha de incorporación a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participación
societaria, si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades presentes que
ayuden a armar el perfil.

Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusión o alianza estratégica, es
importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las
personas que la forman.

Aquí conviene nombrar a las personas claves de la organización, gerentes y asesores, y destacar su
curriculum y sus aportes a la empresa.

Garantías: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa.

Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar el

gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a
posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios
estará interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevaran adelante la gestión del
negocio. También un prestamista evaluara la capacidad gerencial como un elemento del éxito del
negocio.

Es recomendable incluir como anexo el curriculum completo de cada gerente.

17) CONCLUCIONES

A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en el plan de
negocios, las conclusiones contienen n factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretación
de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de
realizar aquello que se espera de el (comprar, aprobar, invertir, etc.).

Utilizando los datos más significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos
humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse
y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios: como es su forma de actuar, que considera fundamental, que
considera trivial, cuáles son sus intereses, que gana si acepta la propuesta, que pierde si la deja de
lado.

Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser
claras, sintéticas y enérgicas.

Párrafos cortos con hipótesis sustentadas en hechos concretos.

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El monto de incluirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de
cada capítulo. Pero si prestara atención a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta
oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, según el
caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de
negocios y presentarlas en forma separada.

18) ANEXOS
1. Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En
lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo
que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a
veces resultan oportunos para agregar información a quien desee profundizar lo
expuesto en el cuerpo principal.
No anexar:
1. Resultados de investigación de mercado.
2. Índices económicos-financieros (incluir en el capítulo respectivo).
3. Fotografía de producto o instalaciones (incluir en el capítulo de producción o
marketing).
4. Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos).

Anexar (cuando sea necesario):

1. Informes de auditoría.
2. Contratos.
3. Currículos (si son extensos).
4. Folletos o catálogos de muestra.

(Recomendaciones para la presentación escrita del Plan de Negocio)

Es imprescindible que la prestación del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la
imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentación realizada con
computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, además de facilitar los cambios a medida
de que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redacción presentación del
Plan de Negocios:

No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensión de 25 a 35 páginas, incluyendo los anexos,
es adecuada.

Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferible con tapa transparente para incluir
una caratula de presentación.

Se recomienda la utilización de márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de información cada

página y permiten al lector hacer anotación durante la lectura.

Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los capítulos o secciones del plan.
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Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la presentación y facilita la búsqueda
de temas.

Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos ayudan a la mejor
comprensión de la información, pero en exceso puede dificultar la lectura del plan. En todos los
casos, hay que asegurarse de explicar claramente la información que se utiliza en cada gráfico,
incluyendo referencias y epígrafes.

Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar membrete.

Por un lado, es buen reforzar la presentación del emisor en cada página.

Por el otro, este permite identificar las hojas si estas se desprendieran de la carpeta.

Es necesario “explicitar” todos los supuestos sobre los que basa el análisis. Esto se puede hacerse
en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada capítulo en forma de listado.

El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí. Por ejemplo, si en la
sección de Estrategia se menciona como factor crítico de éxito la rapidez de respuesta, la
investigación de mercado deberá demostrar que este es un factor determinante para la compra, y
el capítulo de Recursos Humanos deberá mostrar cuanta gente habrá que contratar para asegurar
la rapidez de la respuesta.

Recomendaciones para la presentación oral Plan de Negocios.

La mejor manera de vender una propuesta es una presentación oral con soporte multimediatico. El
Plan de Negocios, en palabras de su autor, es más convincente y permite el agregado de
información en caso de ser requerido.

Para la presentación oral vale la pena tener en cuenta lo siguientes puntos:

Evalúe previamente a la presentación quienes formaran su audiencia, que grado de interés tendrá
en el proyecto y cuánto tiempo tendrá disponible para exponer. Estas variables son clave para la
organización de una presentación eficaz.

En la mayoría de los casos, quien hace la presentación es uno de los interesados en que el proyecto
sea aceptado, o incluso es quien lo llevara adelante. La audiencia evaluara a la persona e incluirá
esa evaluación como actor de decisión. Por esa razón, es importante tener como objetivo cautivar
a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Además, expositor debe ser
capaz de responder correctamente las preguntas que le harán. Es recomendable hacer un ensayo
con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura crítica.

La presentación debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante sin
aburrir a la audiencia. Evalúe la atención a medida que habla. Si ve que la gente está cansada,
acorte su discurso.
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Es preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer su prestación en el
tiempo que considera justo, establezca una duración estimada y anúnciela: “voy a exponer el plan
para la creación de una empresa sin antecedentes en el país. La presentación durara 45 minutos.
Luego dedica el tiempo que deseen para contestar preguntas”.

Maneje la presentación de acuerdo con el público. Si hay participación, utilícela para introducir los
temas (no se altere porque cambio e orden de los temas; después puede recapitular). Si no hay
participación, mantenga un ritmo andante. El público aprecia este ritmo mucho más que el largo.
Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno
para refutarlo con datos concretos.

También puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dígalo:

“es una excelente pregunta. Tendré que investigar para darle una respuesta apropiada”.

Al igual que las conclusiones del plan escrito, los últimos cinco minutos de la presentación son
claves. Es el momento para utilizar la pasión y poner las cartas sobre la mesa. Aquí puede ser
subjetivo y utilizar frases como “estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un éxito”, o
“tengo absoluta certeza de que podre llevar adelante este proyecto”.

Herramientas para la presentación

Existen numerosos recursos de presentación para acompañar la exposición oral que permite un
despliegue multimedia que ayudara a impactar a la audiencia. El documento escrito: la versión
escrita del plan de negocio puede ser entregada al comienzo o al final de la presentación oral.
Debe asegurarse de tener suficientes copias para todos los presentes. El documento puede
consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede ser
encuadernado con anillado.

Diapositivas: las diapositivas son una forma clásica y efectiva de realizar una presentación visual.
Las imágenes son de calidad fotográfica. La regulación de tiempos se logra mediante control
remoto.

Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha generalizado por
la facilidad para producir las transparencias con una computadora personal y una impresora a
inyección de tinta.

Las imágenes son de menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir
sobre las transparencias.

Proyecciones multimedia: es la última tendencia en presentaciones.

Permite la ampliación de imágenes de la computadora y, además, incorpora animación y sonido.

Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un software de
presentaciones.
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Video: algunas imágenes, como paisajes, animaciones y procesos productivos, se entienden mejor
con video. Un televisor y un video son suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas,
quizá sea necesario alquilar varios monitores o un videowall. El video debería ser utilizar como
soporte para lograr mayor compresión por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difícil
que el video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que si lo hacen las proyecciones,
diapositivas o presentación computadorizada.

Pizarrones, pizarras o rotafolios: es bueno tener en mano un lugar para escribir. Las presentaciones
en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo espontaneo. Un lugar
para graficar pensamientos, hipótesis y relaciones no está de más. Preguntas guía.

¿El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management? Si es así, ¿Quiénes
son los managers del proyecto?

¿El proyecto de venta de empresa, fusión o alianza incluye el detalle de quienes son sus actuales
directores, accionistas, gerentes y garantes?

¿Cuáles son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de negocios?

¿Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?

¿Qué acciones espera que tomen quienes leen el plan?

¿Cómo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de acción?

¿Qué información adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar a determinación

que se espera?

¿Qué anexos ilustran o dan más atractivo al proyecto presentado?

¿Cómo se presentara el plan?

¿Se realizara una presentación oral para complementar el documento escrito?

¿El orador está preparado para desempeñar un buen papel en la presentación y para responder
preguntas incisivas? ¿Qué recursos de presentación se utilizaran?

Síntesis.
Los tres últimos capítulos del Plan de Negocios son: Dirección y Gerencia, Conclusiones y Anexos.

El capítulo Dirección y Gerencia responde a la pregunta “¿Quiénes son las caras del proyecto?”, e
incluyen los datos de los accionistas, directores, gerentes y garantes, según el proyecto.

A diferencia del resumen ejecutivo, el capítulo Conclusiones contiene un factor subjetivos: la

interpretación de los datos salientes dl plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los
potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene.
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Los Anexos sirven para agregar información que, incluida en el cuerpo principal, dificultaría la
lectura, tales como informes de auditoría y currículos.