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CUESTIONARIO DE LA EFECTIVIDAD
Y ADAPTABILIDAD DEL LIDER
(CEAL)

INSTRUCCIONES

Esta prueba consta de 12 situaciones.

LEA cada situación atentamente y piense lo que Ud. haría en cada


circunstancia.

MARQUE en su hoja de respuesta la letra de la alternativa que, según Ud.,


describe mejor su comportamiento en la situación que se presenta.

MARQUE SOLO UNA ALTERNATIVA

Debe marcar la elección para cada situación en la hoja de respuestas, colo-


cando la letra A, B, C ó D que, según su opinión, describe mejor su comporta-
miento de líder. Escriba la letra correspondiente en los casilleros superiores
numerados del 1 al 12.

No deje ninguna pregunta sin responder.

Responda con sinceridad y espontaneidad.

No raye el cuadernillo.

Es una prueba sin tiempo

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Indique cuál de las alternativas representa la respuesta que Ud. preferiría ante cada
situación:

1. Sus subordinados no han estado respondiendo a su conversación amistosa y a su obvio


interés por el bienestar de ellos. El rendimiento del grupo se ha mantenido bajo.

A) Enfatizo el uso de procedimientos uniformes y la necesidad del cumplimiento de las


tareas.
B) Estoy disponible para la discusión, pero presiono.
C) Hablo con los subordinados y luego establezco objetivos.
D) Me cuido de no intervenir.

2. El rendimiento observable de su grupo está aumentando, Ud. se ha preocupado de que


todos los miembros estén conscientes de sus funciones y normas.

A) Me comprometo a la interacción amistosa, pero continúo asegurándome de que


todos los miembros estén conscientes de sus funciones y normas de rendimiento.
B) No ejecuto ninguna acción definida.
C) Hago lo que puedo para que el grupo se sienta importante y comprometido.
D) Enfatizo la importancia de las tareas y sus plazos.

3. Los miembros de su grupo se muestran incapaces de resolver un problema por su cuen-


ta. Normalmente Ud. los ha dejado solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales
del grupo han estado buenas.

A) Comprometo al grupo y juntos tratamos de resolver el problema.


B) Dejo que el grupo lo resuelva.
C) Actúo rápida y firmemente para corregir y reorientar.
D) Estimulo al grupo para que trabaje en el problema y estoy disponible para la discu-
sión.

4. Ud. está considerando un gran cambio. Sus subordinados tienen una buena historia de
rendimiento. Ellos están de acuerdo con la necesidad de cambio.

A) Permito que el grupo participe en el desarrollo del cambio, pero no presiono.


B) Anuncio los cambios y los implemento con una supervisión estrecha.
C) Permito que el grupo formule su propia dirección.
D) Incorporo las recomendaciones del grupo pero dirijo el cambio.

5. El rendimiento de su grupo ha estado bajando en los últimos meses. Los miembros se


han mostrado indiferentes con el cumplimiento de los objetivos propuestos. Continua-
mente ha sido necesario recordarles que hagan sus tareas a tiempo. En el pasado, el
redefinir las funciones ha sido una ayuda.

A) Permito que el grupo formule su propia dirección.


B) Acojo recomendaciones del grupo, pero veo que se cumplan los objetivos.
C) Redefino los objetivos y superviso cuidadosamente.
D) Permito que el grupo participe en la definición de los objetivos, pero no presiono.

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6. Ud. se incorporó a una situación manejada eficientemente. El administrador anterior era
muy exigente. Ud. quiere mantener una situación productiva pero le gustaría comenzar a
humanizar el ambiente.

A) Hago lo que puedo para que el grupo se sienta importante y comprometido.


B) Enfatizo la importancia de las tareas y sus plazos.
C) Me cuido de no intervenir.
D) Hago que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero veo que los obje-
tivos se cumplan.
7. Ud. está considerando la posibilidad de realizar cambios mayores en la estructura de su
organización. Los miembros del grupo han hecho algunas sugerencias acerca del cam-
bio necesario. El grupo ha demostrado flexibilidad en sus operaciones diarias.

A) Defino el cambio y superviso cuidadosamente.


B) Obtengo sugerencias del grupo sobre el cambio y permito que los miembros orga-
nicen la implementación.
C) Me muestro dispuesto a realizar los cambios recomendados, pero mantengo el con-
trol de la implementación.
D) Evito la confrontación: dejo las cosas solas.

8. El rendimiento del grupo y las relaciones interpersonales son buenas. Ud. se siente
inseguro acerca de cómo está dirigiendo el grupo.

A) Dejo al grupo solo.


B) Discuto la situación con el grupo y luego inicio los cambios necesarios.
C) Doy algunos pasos para dirigir a mis subordinados para que trabajen de una mane-
ra bien definida.
D) Tengo cuidado de no dañar las relaciones jefe - subordinados, siendo demasiado
directivo.

9. Su superior le ha asignado la dirección de una tarea fuera del horario de trabajo, hacien-
do las recomendaciones requeridas para el cambio. El grupo no tiene claro sus objeti-
vos. La asistencia a reuniones de trabajo ha estado pobre. Las sesiones se han transfor-
mado en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene el talento necesario para
ayudar.

A) Dejo que el grupo lo resuelva.


B) Incorporo las recomendaciones del grupo, pero veo que los objetivos se cumplan.
C) Redefino los objetivos y superviso cuidadosamente.
D) Permito que el grupo se comprometa estableciendo objetivos, pero no presiono.

10. Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no están res-


pondiendo a su reciente redefinición de las normas.

A) Permito que el grupo se comprometa en la redefinición de las normas, pero no pre-


siono.
B) Redefino las normas y superviso cuidadosamente.
C) Evito la confrontación, no presionando.
D) Incorporo recomendaciones del grupo, pero veo que se cumplan las nuevas nor-
mas.

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11. Ud. ha sido promovido a una nueva posición. El supervisor anterior no estaba compro-
metido con los asuntos del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y
ese estilo de dirección. Las relaciones en el grupo son buenas.

A) Doy pasos para dirigir a los subordinados a trabajar de una manera bien definida.
B) Comprometo a los subordinados en la toma de decisiones y refuerzo las buenas
contribuciones.
C) Discuto el rendimiento pasado con el grupo y luego examino la necesidad de nue-
vas prácticas.
D) Continúo dejando al grupo solo.

12. La información reciente indica la existencia de dificultades internas entre los subordi-
nados. El grupo tiene una historia de excelentes logros. Los miembros han mantenido
en forma efectiva los objetivos a largo plazo y han trabajado en armonía todo el año
anterior. Todos están bien calificados para sus tareas.

A) Pruebo una solución mía con los subordinados, mientras reviso la necesidad de
nuevas práctica.
B) Permito a los miembros del grupo que lo resuelvan por sí mismos.
C) Actúo rápida y firmemente para corregir y reorientar.
D) Estoy disponible para la discusión, pero tengo cuidado de no dañar las relaciones
jefe- subordinados.

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69
T. R. O.
NOMBRE:
FECHA:

LÁMINA I: (A1)

¿Qué historia ve usted, qué está pasando?

¿Qué ocurrió antes?

¿Qué ocurrirá después, cómo terminará?

70
LÁMINA II: (B1)

¿Qué historia ve usted, qué está pasando?

¿Qué ocurrió antes?

¿Qué ocurrirá después, cómo terminará?

71
LÁMINA III: (C3)

¿Qué historia ve usted, qué está pasando?

¿Qué ocurrió antes?

¿Qué ocurrirá después, cómo terminará?

72
LÁMINA IV: (B6)

¿Qué historia ve usted, qué está pasando?

¿Qué ocurrió antes?

¿Qué ocurrirá después, cómo terminará?

73
LÁMINA V: (A3)

¿Qué historia ve usted, qué está pasando?

¿Qué ocurrió antes?

¿Qué ocurrirá después, cómo terminará?

74
LÁMINA VI: (C6)

¿Qué historia ve usted, qué está pasando?

¿Qué ocurrió antes?

¿Qué ocurrirá después, cómo terminará?

75
LÁMINA VII: (Blanca)

¿Qué historia ve usted, qué está pasando?

¿Qué ocurrió antes?

¿Qué ocurrirá después, cómo terminará?

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Anexo 3
Anexo 3
Pauta de Entrevista
Estructurada
Anexo 3
PAUTA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA

1. Datos Personales, Nivel de estudios


2. Historia Laboral
3. Descripción trabajo actual
4. Funciones y/o tareas desempeñadas
5. Percepción de la Empresa
6. Motivación por el cargo
7. Refiérase a algún objetivo importante que se haya plateado y cómo se las arregló
para alcanzarlo
8. Cuénteme de un día que tuvo mucho que hacer. ¿Cómo distribuyó su tiempo?
9. Cuénteme de alguna situación específica en la que haya estado sometido a mucha
presión, ¿qué pasó, cómo lo manejó?
10. ¿Qué tipo de cosas le disgustan, en el contexto laboral?. ¿Cómo reacciona ante esas
situaciones?
11. Dentro de su experiencia laboral, ¿cuál ha sido el evento más gratificante que usted
evalúa como éxito laboral?
12. ¿Cómo define su situación actual?
13. ¿ Qué es lo que más le gusta de este trabajo, y lo que menos le gusta?
14. ¿Podría definir su estilo de trabajo? Describa 2 situaciones que lo ejemplifiquen.
15. Cuénteme de alguna situación de conflicto con jefatura, colaboradores o pares,
¿cómo la enfrentó, cómo la solucionó?
16. ¿Qué elementos considera importantes para dar un buen servicio?
17. ¿Su trabajo requiere de trabajar en equipo?¿En qué situaciones?
18. ¿Cómo se puede definir en el plano social, qué es lo que más lo caracteriza?
19. Fortalezas Personales, Sociales y Laborales
20. Debilidades Personales, Sociales y Laborales
21. Obtención de reconocimientos a nivel laboral
22. ¿Cómo se refleja su aporte en la consecución de los objetivos de le Empresa?
23. Disponibilidad para viajar y trasladarse
24. Proyecciones y expectativas laborales

77
Anexo 1
Anexo 4
Dinámica de Casos

Anexo 4
Atlántida en apuros y
Caso Clincker
ATLÁNTIDA EN APUROS

Después de haber sobrevenido una cierta cantidad de desastres al pueblo de la Atlántida,


éste perdió su fe en la vieja diosa Tina y comenzó a adorar a la rubia diosa Marilina.
Con tal motivo, en su honor se encaró la construcción de un gran templo y monumen-
to, íntegramente en mármol de la mejor calidad. La obra requirió el concurso de una
gran cantidad de mano de obra y la demora en su terminación -con la consiguiente
falta de braceros- provocó la pérdida de la cosecha de ajíes, principal fuente de recur-
sos de la tesorería del estado. Ahora el presupuesto nacional tiene déficit del orden
del 5% mensual y no se puede esperar ningún tipo de ayuda externa.

La única esperanza de suplirlo se halla en la eventual pesca de mojarritas verdes con


las que se elabora una exquisita golosina salada de gran aceptación en los marcados
mundiales. El producido por una temporada de pesca de mojarritas verdes permitiría
cubrir el déficit hasta la próxima cosecha de ajíes. El problema es que nunca se sabe
cuándo llegará el próximo cardumen de mojarritas, puede demorar un mes o dos
años. Por tal motivo se ha reunido el Consejo de Ancianos de Atlántida, para decidir
medias de contención del gasto que permitirá eliminar el déficit, hasta la próxima
cosecha o la aparición del próximo cardumen. Los asesores de los Ancianos han elabo-
rado una lista de diez medidas de ahorro tendientes a disminuir el gasto en la misma
cantidad de dinero.

El consejo deberá fijar un orden de prioridad (de 1 a 10) para implementar cada
medida. La Prioridad 1 se implementaría en el primer mes, la 2 en el segundo y así
sucesivamente, con la aparición de un cardumen salvador que permita suspender los
ahorros. Es por ello que se busca implementar en primera instancia las medidas más
soportables dejando para el final las más dolorosas.

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PLANES DE ACCIÓN

Priorice de 1 a 10 las siguientes medidas:

A. Disminuir en un 15 % los gastos de atención hospitalaria.

B. Prohibir la utilización de vehículos de paseo durante los próximos seis meses.

C. Prohibir el consumo de alcohol por un año.

D. Suspender la práctica de construir bóvedas en los cementerios por dos años.


Dichas bóvedas son consideradas importantísimos símbolos de status por las familias
de Atlántida.

E. Disminuir el presupuesto de las escuelas diferenciales en un 20 % al año.

F. Prohibir los festejos de Navidad.

G. Eliminar las mascotas. Los atlantes adoran a los pingüinos. Casi todos tienen varios
en sus casas.

H. Prohibir a las Mujeres atlantes el uso de perfume de ballena (sin este perfume su
atracción sexual es mínima).

I. Aumentar los impuestos al 2 % mas pudiente de la población de la Atlántida, lo que


llevaría su nivel de vida al de la clase media.

J. Derogar una reciente ley que dio a las mujeres atlantes el derecho apercibir por
igual tarea igual sueldo que a los hombres. Anteriormente percibían un 15% menos.

En primera instancia establezca en forma individual su escala de prioridades.


Cuando se le indique realice la misma tarea pero en forma grupal.

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ESCALA DE PRIORIDADES

Alternativa Individual Grupal


A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

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CASO PRÁCTICO

CLINKER S.A.

Instrucciones

Ud. es el Sr. Juan Agobios Gerente de Operaciones de la planta Clinker S. A , empresa


líder en el mercado sudamericano y perteneciente a un grupo alemán desde hace un
año.

En la actualidad se están instrumentando cambios en las políticas, procedimientos y


planes de entrenamiento por esta razón Ud. ha asistido a un programa de capacitación
en el exterior durante la semana pasada y deberá continuarlo la próxima en la filial de
Porto Alegre (Brasil).

Ud. lleva un año en el puesto y anteriormente se desempeñó como Jefe de Manteni-


miento.

Hoy es sábado 8 de octubre. Durante la semana Ud ha asistido a un curso fuera de su


lugar de trabajo. El lunes día 10, Ud irá de viaje al extranjero por un período de 6 días,
regresando el día 17.

Con la intención de revisar su casilla de correo, Ud está en su oficina. Se encuentra


con una serie de notas, cartas, etc. Su asistente, Susana, no está porque es sábado.

NO OLVIDE !!!!
Hoy es sábado, está solo en su oficina y estará de regreso el día 17.
Durante su viaje será difícil que Ud pueda mantener un contacto directo con su asis-
tente, ya que si bien puede hacerlo vía mail, la programación de la capacitación
dificultarán la comunicación. Es importante que todo funcione bien durante su ausen-
cia.

81
Detalle de su equipo:

Susana: su asistente, ha ocupado esta función desde los últimos 5 años.

Sr. Hubmayer: Gte. Corporativo de Operaciones, enviado desde hace dos meses
desde la Casa Central en Alemania.

Sr. Moreno: lleva un año en el puesto, desde que pasó a ocupar el puesto de
Agobios. Anteriormente se desempeñaba como técnico de mantenimiento y fue
ascendido en virtud de los logros obtenidos.

Sr. Roca: lleva varios años en su puesto y si bien desempeña con eficacia, últi-
mamente se lo observa algo desmotivado y distraído.

Sr. Iñigo: lleva ocho años en el puesto, es poco flexible y tiene dificultades con la
actual empresa contratista.

Sr. Pérez: lleva tres años en la función y posee dificultades para motivar a su
equipo.

Sr. Green: ocupa un puesto creado por las políticas de la nueva administración,
desde hace cuatro meses. Posee mucha experiencia en el área y se encuentra
muy motivado en su puesto.

Sr. Quality: lleva cinco años en el puesto y si bien está muy comprometido con la
empresa, en su última evaluación de desempeño no se obtuvieron los resultados
esperados.

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De : Susana susana@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha : Viernes 7 de octubre 6:36 PM

Sr. Agobios han llamado de la Intendencia de la ciudad para concertar una entrevis-
ta lo antes posible con Ud., para definir políticas de cuidado ambiental.

83
De : Hubmayer hubmayer@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha : Viernes 7 de octubre 4:56 PM

Juan, sé que has estado muy ocupado y que te estás yendo el próximo lunes, no
obstante necesito el informe y tus comentarios para considerar en la próxima re-
unión corporativa del martes 11 de octubre, sobre la planificación de los volúmenes
de producción para el próximo año.

Suerte en tu viaje.

84
De : Rocasalvo rocasalvo@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha : Jueves 6 de octubre 10:56 AM

Por fin llegaron las máquinas nuevas a la planta Piedrabuena ¡!!!!


Ahora necesito tu ayuda para que recibas y capacites en tu planta 3 técnicos de
acá. Cuándo pueden estar llegando?

Saludos

85
De : Susana susana@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha : Viernes 7 de octubre 5:00 PM

Sr. Agobios, ha llamado el Sr. Pedro Litigios es el nuevo representante gremial y


quería hablar con Ud. (se lo notaba bastante irritado)

86
De : Moreno moreno@clinker.com
CC : Iñigo iñigo@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha: Viernes 7 de octubre 2:30 PM

Juan, vengo encontrando reiteradas fallas en una de las máquinas, necesitamos pa-
rarla antes de que se rompa definitivamente y paralice la producción por más tiem-
po del previsto.
Sé que estamos bastante justos con los tiempos pero no hay otra opción, necesita-
mos pararla esta semana.

Espero tu respuesta
Moreno

87
De : Leyes & Asociados leyesasociados@estudiojuridico.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha: Miércoles 5 de octubre 8:30 AM

Asunto: Notificación

Sr. Agobios por la presente se le notifica sobre el inicio de los trámites judiciales
realizados por un ex empleado de su empresa.

Atte.

Leyes & Asociados

88
De : Llorens llorens@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
CC : gastaldi@clinker.com
Fecha: Jueves 6 de octubre 10:59 AM

Juan, necesito que de forma urgente revises con tu equipo, especialmente con
Pérez, cuáles son los motivos de los retrasos en los tiempos de entrega, ya que en
el Call Center se están recibiendo muchas llamadas de quejas de clientes.

Saludos

89
De : Maximiliano Pérez mperez@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha: Viernes 7 de octubre 6:30 PM

Juan, necesito reunirme con vos lo antes posible. Espero tu respuesta

Maximiliano

90
De : Mike Green mgreen@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha: Viernes 7 de octubre 4:30 PM

Asunto: Capacitación

Juan, con mi equipo ya hemos terminado de definir el programa de lanzamiento del


proyecto de capacitación para la prevención de riesgos en el trabajo.

Necesito que me pases el nombre de los asistentes ya que la fecha prevista es el


próximo 17 de octubre.

Gracias, espero tu respuesta,

Mike

91
De : Mario Roca mroca@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha: Viernes 7 de octubre 1:00 PM

Juan, estoy atravesando un difícil momento personal y familiar. Tengo serios proble-
mas con mi esposa y estoy bastante angustiado.
Podríamos vernos?

Saludos

Mario

92
De : Susana susana@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
Fecha: Jueves 6 de octubre 10:00 AM

Sr. Agobios, le adjunto las cotizaciones que me alcanzó el Sr. Iñigo de dos empresas
contratistas, es llamativa la diferencia en el presupuesto de ambas e Iñigo necesita
su respuesta lo antes posible para tomar una decisión.

Saludos

93
De : Tacañi tacañi@clinker.com
Para : Juan Agobios jagobios@clinker.com
CC : hubmayer@clinker.com,llorens@clinker.com,gastaldi@clinker.com
Fecha: Viernes 7 de octubre 5:30 PM

Como ya te adelanté y en función de lo hablado en la última reunión y de la informa-


ción presentada por el área comercial sobre las ventas registradas en el último se-
mestre, te envío el pay back de la inversión que deberíamos realizar para aumentar la
producción. Espero tus comentarios lo antes posible para terminar de definir algunas
cuestiones.

Saludos

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MENSAJES – ASUNTOS PRIORIDAD
Ind. Grupal
1.Hubmayer. Definición producción 2004

2. Intendencia, tema medio ambiente

3. Representante legal

4. Problemas en los tiempos de entrega

5. Roca. Problemas personales

6. Campaña prevención de riesgos

7. Llamado de Pérez

8. Ofertas empresas contratistas

9. Inversión financiera

10. Problemas con una máquina

11. Capacitación técnicos Piedrabuena

12. Notificación juicio

95
Anexo 5
Dinámicas

Anexo 5
Anexo 5
DINÁMICAS

Dinámica Presentación:

Materiales : Logos con los nombres de cada participante.


Tiempo : 15 minutos aproximadamente
Disposición : Los participantes sentados en sillas, de tal manera que formen una U.
Instrucciones : Se solicita a cada participante que se presente, señalando su
nombre, cargo que ocupa, antigüedad y elija un animal o un objeto (cualquier cosa
inerte) que lo represente y explique por que de su elección.
Los profesionales que dirigen el assessment también deben participar

Dinámica Psicocalistenia:

Materiales : No requiere
Tiempo : 15 minutos
Disposición : Los participantes de pie, separados uno de otro aproximadamente por
un metro.
Instrucciones: Se les señala que es un ejercicio de activación, para mejorar el nivel
de irrigación sanguínea, y elevar el nivel de oxigeno en la sangre.

Se les pide que respiren pro-


fundamente y simultáneamen-
te eleven sus brazos sobre sus
cabezas y luego bajen sus ma-
nos lentamente al ritmo en que
van votando el aire por la boca.
Este ejercicio se repite dos ve-
ces.

96
Dinámica Manos Cruzadas:

Materiales : No requiere
Tiempo : depende del grupo, no superior a 10 minutos.
Disposición : De preferencia en un lugar al aire libre. Los participantes de pie, dis-
tribuidos en forma circular, con sus rostros mirando hacia el interior del círculo, lo más
apegado uno del otro.
Instrucciones : Se les pide que crucen sus brazos y se tomen de las manos tanto con
la persona que esta a su izquierda como a su derecha.
Sin soltarse de las manos, todo el grupo deberá intentar quedar con el cuerpo de sus
integrantes en dirección opuesta (mirando hacia fuera del círculo) a como partieron.
La actividad finaliza cuando logran girar todos su cuerpo sin soltarse de sus manos.

Dinámica Artilugio del Silencio:

Materiales : Dos resmas de papel, tamaño carta. Cronómetro. Dos rollos de scotch.
Cámara de video para grabar la sesión.
Tiempo : 20 minutos.
Disposición : Se distribuye al grupo en dos equipos con igual número de participan-
tes.
Instrucciones: La tarea que debe lograr cada equipo es construir un artilugio (un
invento) con los materiales dados. Las características de este artilugio es que debe ser
lo más alto posible y con la base los más amplia posible.
Ganara el equipo que logre construir la edificación más alta y más sólida su base.
Este artilugio se debe sostener por sí mismo, sin ningún tipo de apoyo que no sean los
papeles y la cinta adhesiva.
Para construir este artilugio primero tendrán dos minutos para ponerse de acuerdo
entre los integrantes del equipo. Acá tendrán la restricción de no poder hablar, ni
escribir. Sólo se podrán comunicar por medio de señas y miradas. Tampoco podrán
construir nada.
Luego el equipo tendrá 10 minutos para llevar a cabo lo planificado en los dos minutos
anteriores.

97
Durante estos 10 minutos de construcción ningún integrante podrá hablar, escribir, no
realizar ningún tipo de gesto o seña a sus compañeros.
Puntuación: A cada equipo se le entregan 100 puntos antes de comenzar el ejercicio.
Cada gesto que realice algún integrante del equipo, se le descontarán 10 puntos al
equipo.

El que completa el artilugio más alto y más amplia su base obtendrá 30 puntos extra.
Gana la actividad el equipo que termina con el mayor número de puntos.

Dinámica secuencia y coordinación:

Material : Una pelota de tenis. Cronómetro. Cámara de video para registrar la


actividad.
Tiempo : 20 minutos.
Disposición : Los participantes sentados, formando un semi círculo con las mesas.
Instrucciones: Se le entrega la pelota de tenis a un integrante del equipo. Y se le
solicita a éste que le entregue la pelota a un compañero que él elija.

A su vez esta persona debe entregarle la pelota a otro compañero. Así, sucesivamen-
te, cada compañero debe entregarle la pelota a otro compañero con la condición de no
repetir de compañero. Finalmente la pelota debe volver a la primera persona a la cual
se le entrego la pelota por primera vez.

Después se les pide que repitan el circuito realizado para que no se olviden del orden
que ellos establecieron.

Luego se les indica que deben plantearse metas de tiempo que señale cuanto se
demorará el equipo en realizar el circuito del paso de la pelota.
Tienen tres oportunidades para ir bajando los tiempos. Frente a cada oportunidad se
deben plantear una nueva meta que sea más exigente que la anterior.
Finalmente se analiza lo realizado y que les provoco la actividad.

98
Anexo 6
Cartas y Comunicados

Anexo 6
LÁMINAS PARA LA PRESENTACIÓN A LOS PARTICIPANTES

EVALUACIÓN
DE COMPETENCIAS

99
¿QUÉ ES EL ASSESSMENT?

Es un proceso de evaluación a través del cual se determinan fortalezas y debili-


dades en cada una de las competencias y sus conductas clave.

Consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en en-


trevistas y simulaciones de situaciones de trabajo cotidianas que permiten a los
evaluadores conocer el desempeño y potencial de los candidatos.

Es una herramienta de aplicación grupal de alto impacto organizacional, que


permite visualizar interacciones y estilos de dirección y liderazgo.

Provee de información y herramientas para canalizar y potenciar los recursos


de las personas y así apoyar los cambios críticos de la organización.

PERMITE SIMULTANEAMENTE:

Evaluar a varias personas.

Medir diferentes competencias.

Usar múltiples técnicas de evaluación.

Proveer feed- back

Desarrollar competencias.

100
¿PARA QUÉ SE UTILIZA UN ASSESSMENT?

Determinación de fortalezas y debilidades en determinadas competencias espe-


cíficas.

Promociones de puestos.

Medición de potencial.

Planificación de carrera.

Reclutamiento interno.

Determinación de necesidades de capacitación.

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

Son todos aquellos comportamientos, aptitudes, destrezas y habilidades reque-


ridas para el buen desempeño de un cargo.

HOLCIM considera 19 competencias .

Estas se dividen en tres categorías:

PROFESIONALES

SOCIALES

PERSONALES

101
COMPETENCIAS PROFESIONALES

1. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS :

Orientación a otros para la generación de oportunidades estratégicas. Integración de


información de diversas fuentes, detección de tendencias y establecimiento de aso-
ciaciones.

2. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN:

Asignación de recursos y responsabilidades con un control de tiempos para el cum-


plimiento de metas.

3. VISION ESTRATEGICA:

Clarificación a otros de la visión al mediano plazo, integración de proyectos y


motivación para su desarrollo.

4. COSTOS \ CONDUCCIÓN DE RESULTADOS:

Negociación para la definición de estándares de calidad y productividad.

5. ORIENTACIÓN AL CLIENTE:

Iniciativa personal e interacción con otros para la generación de soluciones al cliente.

102
COMPETENCIAS SOCIALES

1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y MONITOREO:

- Orientación de otros en la definición de objetivos y medidas de evaluación.

- Creación de un ambiente de aprendizaje para el cumplimiento de las metas.

2. ORIENTACIÓN DE EQUIPO:

- Orientación y guía a equipos de trabajo para facilitar el cumplimiento de las metas.

- Involucramiento de otros en las decisiones y acciones del equipo de trabajo.

3. COMUNICACIÓN:

- Utilización del lenguaje adecuado para el entendimiento de las diferentes audien-


cias.

- Verificación de la comprensión.

4. LIDERAZGO:

- Promoción de la participación y estímulo al logro de objetivos

5. SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO:

- Definición y control de programas que aseguren las habilidades y el desarrollo de los

colaboradores.

103
COMPETENCIAS PERSONALES

1. MENTE ABIERTA:

Orientación y motivación de otros para la generación de soluciones creativas . Proveer


a apoyo para superar y adaptarse al cambio y cuestionar la inercia.

2. MOTIVACIÓN:

Uso de un estilo interpersonal positivo para lograr el compromiso con el logro de los resultados.

3. CREATIVIDAD:

Orientación de su equipo para explorar y aplicar soluciones innovadoras a los proble-


mas propios del trabajo. Estimular el pensamiento creativo del equipo.

4. INICIATIVA:

Estimula a otros para que se anticipen acciones de mejoramiento de su desempeño.

5. APRENDIZAJE – AUTODESARROLLO:

Identificación de oportunidades de aprendizaje para el equipo. Orientación en su


implementación.

6. MANEJO DEL ESTRÉS:

Orienta a otros para su mejor funcionamiento en situaciones de estrés

104
7. INTEGRIDAD:

- Orientación del grupo a través de su actuación.

- Muestra un comportamiento digno de ser imitado.

8. DAR Y RECIBIR:

- Identificación de problemas y oportunidades con diferentes miembros de la organi-


zación.

- Desarrollo y orientación de recursos para mejoramiento de procesos de su equipo y


área.

9. ÉTICA DE NEGOCIOS:

- Direccionamiento y organización de acciones que apoyen los valores organizacionales.

- Reconocimiento a la organización de los mismos.

105
¿CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS CRÍTICAS EN LA GERENCIA DE...?

¿Qué competencias resultan estratégicamente necesarias en esta área?

Independientemente del nivel jerárquico, ¿cuáles competencias deberían tener


un mayor desarrollo y ser fortalezas para una buena gestión en esta área de la
organización?

Piense en aquellas competencias de las cuales usted podría prescindir sin afec-
tar la gestión del área y céntrese en las que le quedan como absolutamente
necesarias.

106
Anexo 6
CARTAS Y COMUNICADOS

Carta del Gerente Corporativo de RR.HH. en representación del Comité Ejecutivo

PROCESO DE ASSESSMENT Y DETERMINACIÓN


DE COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS

Estimados, como ya es de su conocimiento, durante este mes de Agosto


realizaremos un proceso de evaluación de competencias, assessment, a fin
de determinar fortalezas y debilidades así como potenciales de desarrollo
en cada uno de ustedes . El fundamento de este proceso radica en que los
desafíos que debemos enfrentar nos llevan a maximizar los recursos indivi-
duales y a potenciar al máximo tanto los desempeños como la motivación
de cada una de las personas con las que contamos para estas importantes
tareas.

Las etapas y contenidos de este proceso de evaluación le serán explicados


en detalle por la Gerencia de Recursos Humanos en reunión a realizarse el
Jueves 07 de Agosto a las 9:00 am en el Edificio El Bosque, salón
Gildemeister. En esta sesión adicionalmente se trabajará en determinar
aquellas competencias consideradas por ustedes como críticas y estraté-
gicas para el área de Administración y Finanzas.

Su asistencia es indispensable y condición necesaria para la participación


en este proceso de evaluación. Aprovecharemos la oportunidad para de-
terminar los grupos de trabajo y los horarios de las entrevistas individua-
les.

Atentamente,

Gerente Corporativo
Gerencia de Recursos Humanos

107
Carta Recursos Humanos

PROCESO DE ASSESSMENT

Estimados colaboradores:

Los cambios en nuestra organización y los desafíos que debemos enfren-


tar a futuro nos llevan a maximizar los recursos individuales y a potenciar
al máximo tanto los desempeños como la motivación de cada uno de uste-
des como recursos imprescindibles para el logro de estas importantes ta-
reas.

El desafío que como empresa debemos asumir es el generar instancias


que nos permitan ir alineando a las personas como parte del “Capital
Humano” de la compañía, con los objetivos del negocio de manera ade-
cuada, productiva y satisfactoria.

Para lograr el desarrollo organizacional y personal que queremos fomen-


tar y potenciar hemos usado tres herramientas de capacitación , las cua-
les ponemos a su disposición:

PLAN DE DESARROLLO PLAN DE DESARROLLO PLAN MAESTRO DE


INDIVIDUAL EJECUTIVO CAPACITACIÓN
PDI PDE P MC
OBJETIVO: OBJETIVO: OBJETIVO:
INCREMENTAR INCREMENTAR MEJORAR EL
CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS DESEMPEÑO DE
Y DESARROLLAR Y DESARROLLAR HABILIDADES TÉCNICAS
COMPETENCIAS COMPETENCIAS EN EL CARGO ACTUAL A
PARA MEJORAR EL PARA POTENCIAR EL NIVEL OPERATIVO
DESEMPEÑO ACTUAL Y DESEMPEÑO
POTENCIAR EL FUTURO EN OTRAS POSICIONES
EN TODOS LOS EN EL FUTURO
COLABORADORES
SUJETOS A DIÁLOGO

Cada uno de estos planes responde a las necesidades que, como organiza-
ción, visualizamos son prioritarias y deben abordarse de manera sistemá-
tica y contando con toda la información individual relevante.

Continúa en página siguiente...

108
Para este propósito y con la finalidad de conocer y potenciar las
competencias y fortalezas de cada uno de nuestros colaboradores es que
en las distintas Gerencias del Grupo Polpaico y del Grupo Minetti, hemos
estado realizando un proceso de evaluación de las 19 competencias
Holcim (assessment).

Este proceso se focaliza en determinar fortalezas y debilidades en las


competencias y cada una de sus conductas clave. Su valor agregado es
que provee de información y herramientas para canalizar los recursos
de las personas , apoyar los cambios críticos de la organización y adecuar
las diferentes opciones de desarrollo a las reales necesidades individuales
que constituyen brechas de desempeño entre lo esperado y el rendimien-
to actual .

Ahora bien, entre mediados de Octubre y Noviembre 2003 continuaremos


con este proceso ( ya realizado por muchos de ustedes ) citando a todas
aquellas personas de los niveles TML ( Comex) , SML ( reportan al Comex)
y MML (jefaturas y técnico profesionales) que aún no han sido evaluadas y
para quienes queremos hacer un adecuado plan de desarrollo de compe-
tencias en alguno de los planes de capacitación previamente expuestos.

Las evaluaciones se realizarán a través de entrevistas individuales y de


talleres grupales; todas instancias guiadas por consultores con psicólo-
gos de Chile y Argentina , externos a la empresa y experimentados en
estos procesos de evaluación.

De acuerdo a los requerimientos, muchos de ustedes serán convocados


en fechas próximas. Las fechas y horarios correspondientes les serán
avisados por RRHH oportunamente a través de lotus notes.

Agradeciendo su apoyo, participación y colaboración,

Saluda muy atentamente,

Subgerente Desarrollo Organizacional

109
Anexo 7
Pauta de Observación

Anexo 7
Anexo 8
Pauta de Informe de
Competencias Estratégicas

Anexo 8
Anexo 8
PAUTA DE INFORME DE COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS

Informe de Competencias Estratégicas

Fecha
Nombre Mayúscula Negrita
Edad Años
Estado Civil Casado / Soltero - Número de Hijos
I. Estudios II. Profesión

Cursos:
Post Títulos, Diplomados, Cursos de mas de 30 horas, no mas de 4 datos en total

Fortalezas:
Hasta 4 fortalezas del cuadro final

Aspectos a mejorar:
Hasta 4 debilidades del cuadro final

Área Intelectual

Su nivel intelectual, globalmente considerado, es decir, teniendo en cuenta las


áreas más importantes que lo componen y según las pruebas realizadas es de nivel:
BAJO, MEDIO O ALTO

Áreas Analizadas:

111
Área Profesional
Solución de problemas
Planificación y Org.
Visión estratégica
Orientación a Costos
Orientación al Cliente
Negociación

Área Personal
Apertura mental
Motivación
Creatividad
Iniciativa
Voluntad de aprender
Integridad
Dar y recibir
Etica Profesional

Área Relacional
Fijación y seguimiento de Objetivos
Sentido de Equipo
Comunicación
Liderazgo
Coaching

Recomendaciones
Sus expectativas de desarrollo…..
Posee potencial……..
Recomendamos fortalecer capacitar….
Disposición para viajar…..
Disposición para residir fuera…

112
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

113
Anexo 9
Matriz Grid Potencial/
Desarrollo
Matriz MDNET

Anexo 9
Anexo 9
MATRIZ GRID POTENCIAL/DESEMPEÑO/MATRIZ MDNET

Matriz Grid Potencial/Desempeño

Para realizar la matriz de Potencial / Desempeño, que relaciona los resultados obtenidos
del Assessment con las Evaluaciones de Desempeño realizadas por RRHH, se debe:

1 Presentar los resultados obtenidos del Assessment según el siguiente gráfico,


donde cada persona evaluada se ubica en el cuadrante correspondiente según
su promedio de capacidad intelectual y potencial de competencias estratégi
cas).

114
2 Confeccionar la Matriz de Potencial/Desempeño (MD-Net), ubicando a cada
persona evaluada en los cuadrantes correspondientes, considerando el Grado
de Potencial y la información obtenida del Nivel de Desempeño, dado por la
evaluación entregada por el Jefe Directo en el Proceso Diálogo de cada persona,
graficándose en el siguiente ejemplo:

Matriz Grid Potencial/Desempeño (MD Net - Holcim)

F(x) x (CI, Competencias)

5 3
Pers. Pers.

12 2
Pers. Pers.

1
Pers.

(Diálogo)

En la siguiente página, se presenta un caso práctico que ejemplifica el proceso por


el cual se llega a establecer la Matriz de Potencial/Desempeño MDNet Holcim:

115
EJEMPLO ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

El Sr. Z tuvo los siguientes resultados en las pruebas:

PUNTAJES BRUTO PUNTAJES ESTANDAR

IC :6 Usando la IC :4
ABI :8 Escala de Clasificación ABI :2
TIG : 15 quedarían así: TIG :3
CAMBIO : 13 CAMBIO :3
WONDERLIC : 20 WONDERLIC :3

Luego se saca un promedio aritmético con los puntajes de las pruebas que correspon-
dan para cada función o variable que se va a informar (Variable Test).

Según el puntaje se le asigna la categoría que corresponda (bajo, medio bajo, medio,
medio alto, alto o muy alto) a cada variable.

Con los resultados del Sr. Z tenemos:

116
Posteriormente se obtiene un promedio aritmético general, en base a los promedios de
cada una de las Variables Test.

Si sacamos el promedio general del Sr. Z:

Posteriormente, se realiza un análisis cualitativo/descriptivo de las fortale-


zas y debilidades que se presentan en cada una de las competencias. Luego,
se traducen los análisis realizados en un cuadro o matriz de competencias
individuales, donde se categorizan las competencias en niveles de potencial,
marcando con una cruz el nivel correspondiente.

En nuestro ejemplo, la evaluación de potencial del Sr. Z se grafica de la


siguiente forma:

117
116
Luego se convierten las cruces en los puntajes correspondientes, se suman y luego se
divide por 18 (nº de competencias), obteniéndose el nivel de Potencial General de las
Competencias.
En el ejemplo, el nivel de potencial general del Sr. Z sería de 3.5, es decir Nivel
Medio.

Dado su rendimiento intelectual y potencial de competencias estratégicas, el Sr. Z


tendría un Grado de Potencial Estable, como se grafica en el siguiente cuadro.

RENDIMIENTO INTELECTUAL GENERAL 2.80 Nivel Medio (pág. 27)


POTENCIAL DE COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS 3.50 Nivel Medio (pág. 29)

TOTAL PROMEDIO 3.15

GRADO DE POTENCIAL 3.15 ESTABLE

Además se presentan recomendaciones y planes de acción, considerando las potencia-


lidades identificadas. Con toda esta información, que integra análisis cuantitativo y
cualitativo, se elabora el Informe de Competencias Estratégicas para cada perso-
na evaluada (revisar Anexo 8).

118
Para graficar los resultados obtenidos por el Sr. Z en la Matriz Grid Potencial/Desempe-
ño, debemos considerar que obtuvo un CI Nivel Medio y Competencias de Nivel Medio,
por lo que su ubicación en el Grid 1 Capacidad Intelectual/Competencias, se reflejaría
de la siguiente manera:

Luego, considerando su resultado en la Evaluación del Diálogo, donde obtuvo AE (Acor-


de Expectativas), el Sr. Z se ubicaría de la siguiente manera:

POTENCIAL

HP

E Sr. Z

LO

bajo expectativas acorde expectativas sobre expectativas DESEMPEÑO


BE AE BE

Si el Sr. Z fuera MML, no sería ingresado a MDNET, en cambio, si fuera SML entra a
MDNET, independiente de su resultado.

119
Anexo 10
Pauta de
Retroalimentación

Anexo 10
Anexo 10
PAUTA DE RETROALIMENTACIÓN

Pauta de Retroalimentación

La actividad de retroalimentación deberá estar coordinada con la Gerencia de RR.HH.


en cuanto al formato de la información a entregar, los horarios y fechas en las que se
realizará. La entrevista debe durar entre 15 y 20 minutos.

1.- Previo a Requerimientos:

Los Informes de cada persona


Sala que cumpla con las condiciones:
Libre de ruidos molestos
Bien iluminada
Temperatura adecuada
Amoblada
Condiciones de privacidad
Libre de interrupciones.

2.- La entrevista de Retroalimentación

2.1.- Cree un ambiente distendido, diga al participante la siguiente consigna:

Salude cordialmente al participante y permita que exprese su estado de áni-


mo y expectativas del momento.
Informe el objetivo de la entrevista:
Informar el resultado del Assessment.
Explicar el alcance y uso que tendrá la información.
Contener la ansiedad y el estrés normal que produce la situa-
ción de evaluación.

120
2.2.- Haga un resumen del proceso de análisis de información y redacción de
informes, diga al participante la siguiente consigna:

Los informes se hicieron en base a la recopilación de lo observado en los


Test, las dinámicas grupales y la entrevista personal.
La información fue analizada en “mesa redonda”, tomándose en cuenta la
opinión de todos los consultores.
Luego de integrar la información se procedió a la redacción del informe que
se entregará a continuación.

3.- En base al informe escrito, describa los puntos mas relevantes siguiendo
la siguiente pauta:

Use un lenguaje coloquial, evite tecnicismos.


Use un lenguaje positivo.
Comience por los aspectos positivos o fortalezas, dejando los aspectos a me
jorar para el final de la entrevista.
Entregue el material escrito (si se indica).
Aclare que el informe no se refiere a desempeño, si no a las cualidades per
sonales, que se expresan de diferente manera en el tiempo.
Permita que el participante haga preguntas y respóndalas directamente. Si
existe información que no puede dar, exprese sus restricciones sin enjuiciar
las definiciones de la Gerencia.
Recuerde ajustarse estrictamente a la cantidad, calidad y formato de
la información, acordado con la Gerencia.
Despídase cordialmente mostrándose dispuesto a conversar en el futuro si el
participante lo requiere.

121
Glosario

Glosario
GLOSARIO DE CONCEPTOS CLAVES

Assessment: Es un proceso de evaluación estandarizado del comportamiento,


basado en entrevistas y simulaciones de situaciones de trabajo cotidianas, que
permiten a los evaluadores conocer el desempeño y potencial de los candidatos.
Es una herramienta de aplicación grupal de alto impacto organizacional, a través
de la cual se determinan fortalezas y debilidades en cada una de las competen-
cias y sus conductas clave.

Científicamente Validados: Se refiere a procedimientos o pruebas de medi-


ción de habilidades, que cuentan con un marco teórico reconocido y un análisis
estadístico de confiabilidad y validez; O bien, que se hayan construido parámetros
de medición ad hoc a la población donde se va a aplicar.

Potencial: Se refiere a la determinación de las competencias gerenciales pre-


sentes en la persona, que son posibles de desplegar, a través e un plan de
desarrollo, con el fin de maximizar su rendimiento en el puesto de trabajo.
También el potencial se puede definir como la capacidad actual de un individuo
no desarrollada hoy, que le permite alcanzar en un futuro y a corto plazo, posi-
ciones de mayor responsabilidad y exigencia gerencial, un nivel por encima del
que ocupa actualmente dentro la organización .

Competencia: Se refiere a la aptitud; cualidad que hace que la persona sea


apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.
Idóneo, capaz, hábil para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de
desempeño.

Test y pruebas: Se refiere a cualquier medida de rendimiento y personalidad


utilizada para tomar una decisión de empleo (desarrollo, capacitación, desvincu-
lación, etc) sobre el candidato.

122
Validez y Confiabilidad: Es el grado en el que un predictor o criterio mide lo que
pretende medir, demostrándose la relación de una prueba con el puesto de trabajo
al mostrar lo bien que rendirá un candidato en función de las predicciones de la
prueba.

Retroalimentación: Es el proceso mediante el cual el evaluador entrega infor-


mación al candidato sobre los resultados obtenidos en la evaluación, que se
traducen en las fortalezas y debilidades que presenta para el puesto de trabajo y
la posibilidad de desarrollo de éstas.

Fundamentos éticos: El proceso debe resguardar la privacidad y objetividad


de la información obtenida, a través de la rigurosidad de los procedimientos
utilizados. Además debe asegurar la estabilidad emocional de los evaluados al
momento de que ellos recepcionen la información y apoyar a la organización en
la toma de decisiones.

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