El Business Plan

Sebastián Gebara

El resumen ejecutivo:
El resumen ejecutivo es un informe breve de 1 a 4 páginas que está destinado
exclusivamente a inversores o interesados externos al proyecto. Es corto ya que
evita que personas no acostumbradas a leer planes de negocios tengan que
absorber una gran cantidad de páginas, definiciones e información de algo que
puede resultar poco atractivo. Es necesario que sea contundente y vendedor, ya
que es la primera aproximación que puede tener la gente que no pertenece al
proyecto y debería seducirlos. Para ello se confecciona dicho documento, destinado
a transmitir la clave del negocio a realizar.

10 Elementos fundamentales del resumen ejecutivo:

1) Breve descripción del negocio. Es fundamental expresar claramente la idea
de manera precisa y generando un gran impacto. Este punto permite que el
potencial inversor continúe leyendo el resto del resumen ejecutivo. Debe
quedar bien en claro los aspectos diferenciales de nuestra propuesta con
respecto a otras existentes en el mercado.
2) Especificación de la necesidad de nuestro producto en el mercado potencial.
No solo tenemos que mostrar una idea brillante, sino también necesaria. Si
podemos probar razonablemente que el mercado posee una necesidad
insatisfecha probablemente continuemos en carrera con nuestros inversores
potenciales.
3) Enunciación taxativa de la Misión y la Visión. Teniendo en cuenta los
recursos con los que se cuenta y los que se necesita.
4) Especificación del cliente meta, así como el cliente potencial.
5) Especificación de las líneas de producto iniciales y potenciales.
6) Enunciación de los objetivos para el corto plazo, y para el largo plazo,
especificando los que afectan al posicionamiento del producto, a las ventas,
a la expansión de las bocas, entre otros. Es necesario dividir los objetivos en
duros y blandos. Como vimos anteriormente, los blandos representan
aspiraciones sin la precisión numérica, como por ejemplo, “para el primer año
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esperamos posicionar el producto entre las principales alternativas del

consumidor”. Mientras que los objetivos duros reflejan cifras y objetivos
precisos, como por ejemplo, “en el segundo año vamos a generar un
incremento de las ventas de un 30 porciento”.
7) Breve resumen de indicadores más importantes, como:
a. ROI, Retorno de la Inversión, que se calcula utilidad neta o flujo de
fondos libres anuales sobre la inversión inicial.
b. Payback o período de repago, que expresa el tiempo en el que se va
a recuperar la inversión en el proyecto. Su cálculo se realiza de
diversas maneras, pero la más simple es la inversa del ROI, es decir,
flujos de fondos libres anuales dividido la inversión inicial.
c. V.A.N. es el valor actual de los flujos de fondos futuros esperados
menos la inversión inicial, más el valor residual de la empresa al final
del horizonte de presupuestación. Este indicador suele ser bastante
observado por los inversores, aunque su mayor utilidad proviene de la
posibilidad de comparar proyectos de inversión mutuamente
exclutentes.
8) Especificación clara del rol ofrecido que se espera que cumpla el inversor,
así como del ofrecimiento que se le hace a los interesados y el monto que se
espera recibir. Es muy importante dejar en claro si dicho monto se recibe en
concepto de préstamo o si forma parte del capital accionario de la empresa,
convirtiendo a los financiadores en socios nuestros.
9) Breves conclusiones finales, en las que se resume el porqué la inversión
debería tentar al inversor.
10) Forma de contacto. Teléfono de los socios fundadores, alguna dirección o
punto de contacto y antecedentes curriculares de los mismos, dejando bien
en claro la razón de la existencia y extrema necesidad de la participación del
equipo fundador en el proyecto.

La utilización de enumeraciones facilita su comprensión así como los cuadros

sinópticos. Cualquier gráfico o resumen que permita transmitir mejor la idea, o
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incluso ahorrar palabras es de vital importancia. El inversor busca ser seducido con
una idea, invirtiendo poco tiempo en interpretar cuadros difíciles y elaboraciones
complicadas, por lo menos en esta etapa. No va a tratar de sacarse las dudas que
tiene con el resumen ejecutivo ya que para eso está el BP, así como las entrevistas
posteriores con los socios fundadores.

Normalmente, el Business Plan comienza con un buen resumen ejecutivo. Es

importante que la redacción así como el formato sean distintos para que el lector no
crea que se está repitiendo información, o se está alterando el orden de la
presentación. Es muy posible que el inversor reciba inicialmente un resumen
ejecutivo para posteriormente aceptar los BP completos de los proyectos que estima
interesantes.
La entrega de un Plan de Negocios suele conformar un acto de “fe” de tamañas
proporciones. Es típico tener dudas con respecto a si el lector del mismo “se apropia”
de la idea, o la realiza por su lado, o incluso, si la presenta como propia. Para evitar
esto tenemos que tener en cuenta antes que nada que:
Cualquiera puede realizar la idea. Es así. Aunque suene muy duro, en la Argentina
no se patentan ideas, sino marcas y procesos novedosos, por lo que una buena
idea puede ser grandiosa, pero no es fácil de resguardar. Así y todo, es necesario
confiar en otros, ya sean inversores, socios, empleados o asesores. Una buena idea
que pasa años en nuestro disco rígido es como una vela encendida en un placard.
No sirve para nada, y con el paso del tiempo se pone vieja. Por ello, lo mejor para
que no nos copien las ideas es realizarlas antes que los otros. Pero generalmente,
suele ser mayor el temor que la realidad. Las ideas grandiosas son subjetivas, y lo
que es inigualable para unos, puede ser impracticable para otros. He aquí alguna
de las razones por las que no debemos sobreestimar el temor a contar nuestros
proyectos.

1) En líneas generales, para concretar una idea no alcanza con pensar que es
buena. Hay que dedicarle 8 o 10 horas por día, renunciar a otras alternativas
de trabajo y hacer grandes sacrificios para verlas en acción.
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2) Concretar un proyecto requiere dinero, inversión que no todos están

dispuestos a realizar, y algunos de los que lo poseen no siempre están
dispuestos a gastarlo en nuestro proyecto.
3) La apreciación acerca de lo bueno o malo que puede ser un plan de negocios
es subjetiva, por lo que muchas veces, el hablarlo con otros puede aportarnos
otra visión acerca de nuestro proyecto, que puede resultar muy interesante,
para gente muy similar a nosotros, o no.
4) Usualmente, los que pueden llegar a realizarla no están interesados
simplemente porque no forma parte de su negocio.
5) No todos los que pueden interesarse en el negocio tienen aptitudes como
para llevarlo a cabo.

Financiadores más usuales de proyectos de

inversión:
Existen diferentes financiadores potenciales de un proyecto novel:
Familia:
La familia en ciertos casos puede ser un buen financiador de proyectos de inversión,
ya que puede obtenerse condiciones beneficiosas de muy buena gana, es decir, la
familia suele cobrar intereses más bajos que los de mercado, o no cobrar interés,
así como usualmente otorgan plazos de gracia especiales o son más pacientes que
el resto de entidades. También es común pedir pocas o nulas garantías. El problema
en este caso radica en la hipótesis de incumplimiento, ya que puede llegar a mezclar
problemas familiares con asuntos de negocios, lo que es muy delicado y poco
recomendable.
Fondos Ángel:
Estos fondos suelen financiar proyectos muy novedosos y diferentes a los típicos.
Buscan rentabilidades muy elevadas, porque la tasa de éxito en estos proyectos
suele ser baja. Así y todo, son una alternativa que va creciendo año a año y se va
profesionalizando mucho.
Amigos:
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Suelen ser más interesados en la rentabilidad del negocio que los familiares, y
potencialmente, pueden llegar a convertirse en socios. Es fundamental determinar
el grado de involucramiento que pueden llegar a tener en el negocio porque muchas
veces un gran amigo puede ser un pésimo socio.
Bancos:
De todos los inversores, ellos son los más formales. Solicitan una enorme cantidad
de información y basan su análisis en datos formales y muy verificables. El nivel de
garantías solicitado va a estar de acuerdo con la solidez de la idea, así como de los
nombres que se incluyan en el Business Plan. Existen muchos bancos que prestan
dinero o participan de proyectos de inversión serios.
Concursos:
En creciente ascenso en la Latinoamérica, los concursos de Planes de Negocios
reciben propuestas y en base a una competencia con un cierto grado de avance,
premian a los mejores, en algunos casos, mediante financiación y en otros con
asesoramiento y contactos para que puedan concretar el plan de negocios.

Realizando un Plan de Negocios:

Existen diversos modelos de planes de negocios, algunos desarrollados por
entidades financiadoras, universidades, y otros, realizados por emprendedores.
Vamos a desarrollar uno de los modelos, el cual fuimos armando en la Cátedra de
Emprendimiento de Nuevos Negocios, en la Pontificia Universidad Católica
Argentina. Este modelo cuenta con 4 fases que pueden desarrollarse en forma
separada, pero que apuntan a plasmar todo lo necesario. Veamos sus
características.

Características de un BP:
1) Homogeneidad: El BP debe estar escrito con unidad de formato, así como
con un tono común y, aunque pueda haber sido realizado por varias personas
diferentes, a la hora de compaginarlo, debe verse uniforme.
2) Coherencia: La coherencia de un BP se desprende de su Estrategia
Genérica, y debe teñir cada una de sus partes. La misión, la visión, la
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definición de las líneas de producto, el mercado meta, los canales y el

posicionamiento debe tener plena coherencia entre sí, ya que es muy común
que la idea original se reformule y vaya perdiendo alineamiento con el resto
de las partes del plan de negocios.
3) Consistencia: Cada parte del BP tiene que cerrar en el plan financiero, ya
que cada idea, cada paso, cada memento tiene una correlatividad en pesos.
Una acción promocional tiene un costo determinado que se refleja en el flujo
de fondos, a su vez, impacta en la estimación de ventas, y así
sucesivamente. Este principio de consistencia se aplica para cada uno de los
ítems del BP, la compra de maquinaria, la estimación de la fuerza de ventas
o el gasto de marketing. Todo debe verse reflejado en el plan financiero.
4) Economía de recursos: Es importante que al expresar una idea, o al
ahondar sobre un tema, se utilice el concepto de “lo bueno si breve, dos
veces bueno.” Lógicamente, al redactar el BP vamos a incluir todas las ideas
que sean necesarias, pero tengamos en cuenta que agregar “copy – paste”
por el solo hecho de engrosar el plan es poco recomendable y lo va a
convertir en tedioso y aburrido. Cualquier extracto de una ley, artículo o
documento ajeno al BP, que sirva para fundamentar algún postulado, debe
ser incluido en los Anexos del mismo, incluyendo en el cuerpo del BP
solamente la conclusión necesaria y referenciandolo a dicho anexo.
5) Expresión de la importancia y el compromiso de los socios en el
proyecto: El lector debe contagiarse del fervor y del entusiasmo en relación
al emprendimiento. Se debe percibir que el grupo de desarrolladores del
proyecto son “exactamente los indicados” para llevar adelante el mismo. Por
su trayectoria, por su expertise, y por su compromiso con el mismo.

Partes de un Plan de Negocios:

Dentro del modelo anteriormente nombrado, vamos a ver que el mismo se adapta
de diferentes maneras a cada proyecto en particular. No todos los desarrollos
requieren ahondar en los mismos temas, ni responder las mismas preguntas. De
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hecho, cada proyecto tiene sus particularidades y el lector puede adaptar el modelo
propuesto para sacarle el mayor beneficio y aportar mayor claridad al mismo.
Veamos una enumeración y breve descripción de cada parte requerida a la hora de
desarrollar un BP:

I) Introducción al proyecto. Donde se desarrolla la idea, su diferenciación y

se definen los aspectos principales del proyecto, como la misión, la visión,
el posicionamiento esperado y los diferentes análisis de factibilidad.
Finalmente se enumera una serie de definiciones breves que
posteriormente van a ser desarrolladas en el resto del plan de negocios.
II) Plan de operaciones. Describe la operativa del emprendimiento, el
proceso tipo para concretar la venta del producto y servicio, incluyendo la
modalidad de aprovisionamiento, al almacenamiento y la logística.
También se hace referencia a los detalles concernientes al lugar físico
donde va a desarrollarse la actividad de nuestra futura empresa.
III) Plan comercial. Como vimos en el capítulo que desarrolla el vínculo con
el cliente, el plan comercial explica aspectos concernientes al desarrollo
de las líneas de producto actuales y potenciales, el precio de los mismos,
el plan de marketing y la campaña de lanzamiento de producto.
Finalmente, debe realizar la estimación de ventas para cuantificar el
mercado que se pretende conquistar.
IV) Plan financiero. Finalmente, vamos a recopilar la información financiera
expresada a lo largo del BP para evaluar la proyección de los flujos de
fondos de la empresa, su grado de endeudamiento propuesto, y los
principales indicadores que arroja el proyecto.
Vemos que la descripción que acabamos de enunciar es al solo fin descriptivo, ya
que cada fase del BP conlleva un análisis mucho más profundo que el descripto.
Podemos observar que el orden del mismo no es al azar, ya que inicialmente vamos
a definir la idea y la estrategia a bocetear, para luego ahondar en la operatoria del
negocio, evaluando el plan de marketing y la estimación de ventas, para finalmente,
recopilar toda la información en el plan financiero.
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1) Introducción al proyecto.
Debemos comenzar el desarrollo del BP con una breve explicación del negocio
propuesto. Para ello podemos seguir los siguientes pasos:
Start Up – Propuesta de negocio:
• Idea fuerza del proyecto.
Las ideas fuerza del proyecto son aquellos lineamientos rectores que definen los
insight sobre los cuales está fundado el emprendimiento.
• Brain Storming de las ideas tangenciales.
Puede incluirse un Brain Storming (tormenta de ideas) en el que se debe remarcar
las ideas tangenciales que pueden desprenderse del presente proyecto. Es
necesario aclarar para no confundir al lector, que dichas ideas son secundarias.
Pueden incluir un resumen de hacia donde puede migrar el proyecto, subproductos,
mercados alternativos u otros usos posibles.
• Enumeración de las ideas tangenciales en orden de importancia.
Una vez realizado el Brain Storming de ideas tangenciales, se las debería presentar
enumeradas en orden de importancia, para establecer un ranking. Este tipo de
listados suele entusiasmar a otros socios o inversores ya que muestran una
perspectiva más amplia del negocio y en muchos casos llegan a modificar la esencia
de la idea en sí, o las líneas de producto potenciales.
• Definición de los Factores Claves del Éxito.
Dichos tópicos son aquellos que si o si debemos realizar correctamente, ya que de
otra manera, el proyecto tiene altas chances de fracasar. Los FCE suelen no superar
los 4 o 5 puntos, y deben estar claramente identificados debido a que su importancia
es clave.
• Explicitación del beneficio esencial, ¿Qué vendemos?
El ejemplo de los autos o los relojes clarifica este concepto tan importante. Un reloj
es un aparato que nos permite ver la hora, pero, Casio no vende relojes, sino que
vende una herramienta operativa, con alarma, calculadora, cronómetro, es decir,
vende practicidad. Mientras que Rolex vende un objeto de status, vende elegancia,
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y Swatch vende modernidad, una imagen. Los tres son relojes, pero cada uno
provee un beneficio esencial diferente.
• Enumeración de las posibles líneas de producto actuales y potenciales.
Cada línea de producto debe contener productos o servicios que revistan una cierta
homogeneidad dentro de la línea. Existen líneas de producto que poseen una gran
cantidad de productos, y otras que tienen pocos. En esta etapa inicial, es
conveniente presentar las líneas de productos, sin llegar al detalle de la
enumeración producto por producto, que puede realizarse en el plan de operaciones
o en el plan comercial.
• Expresión clara y precisa de los factores diferenciales de nuestro proyecto
en relación con otras propuestas de la competencia.
No solo debemos expresar nuestra propuesta de valor, sino plasmar claramente las
diferencias que ella posee como para que no se confunda con otras ofertas
existentes.

F.O.D.A.:
Luego de haber presentado el producto, sus características y su diferenciación con
la competencia, deberíamos realizar un análisis F.O.D.A. o S.W.O.T. el cual hace
referencia a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta el
proyecto (Strength, weaknesses, opportunities and threats), teniendo en cuenta que
las fortalezas y debilidades son propias del proyecto, mientras que las
oportunidades y amenazas se encuentran inmersas en el mercado. Este análisis es
muy sencillo y muestra de manera amena un resumen del proyecto fácil de leer.

Estrategia:
• Definición de la estrategia genérica.
Según Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas, la de Diferenciación, la de
Liderazgo en Costos, y la de Segmentación o Enfoque. Es importante destacar que
la elección de la correcta estrategia genérica es uno de los pasos fundamentales
para el éxito del proyecto. Un error en estas definiciones estratégicas puede afectar
la coherencia interna del proyecto y complicar sus posibilidades de éxito.
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• Definición del cliente meta y la personalidad del proyecto.

Cada emprendimiento tiene apunta a un cliente meta, quien posee ciertas
características. Posee una personalidad determinada, y en líneas generales, es
fácilmente identificable. La correcta definición del cliente meta y la personalidad del
proyecto va a permitir tomar decisiones en forma mucho más fácil, y también facilita
la comprensión del concepto buscado para personas ajenas al emprendimiento.
• Enumeración de políticas básicas.
Cada empresa tiene sus políticas, que representan la manera en que se responde
automáticamente a situaciones que se estiman pueden pasar a ser repetitivas en el
futuro. “El teléfono no debe sonar más de 3 veces”, “El cliente siempre tiene la
razón”, “Un 10 % del tiempo va a estar destinado al desarrollo de nuevos mercados”.
Todas estas son políticas que definen una empresa, así como su actuar. Debemos
recordar que las políticas empresariales se desprenden de la estrategia y hacen de
nexo con la táctica, para hacer presente el criterio de la alta dirección en situaciones
cotidianas y repetitivas.

Factibilidad técnica:
Este análisis permite que el emprendedor determine si existe algún
condicionamiento técnico al proyecto, teniendo en cuenta que pueden darse con
dos intensidades: condicionamientos invalidantes, y condicionamientos leves. En el
caso de que existan condicionamientos invalidantes y no puedan ser subsanados,
se deberá detener el avance del proyecto hasta poder solucionarlos. Vamos a ver
como se lleva adelante el análisis de factibilidad técnica:
1. Enumeración de los insumos básicos.
Determinación de los insumos necesarios para brindar el producto o servicio,
teniendo en cuenta si es factible conseguirlos, si puede llegar a haber escasez en
el futuro y un breve análisis del poder negociador de el o los proveedores, teniendo
en cuenta que si existe un proveedor único para algún insumo debería realizarse un
plan de emergencia ante la imposibilidad de conseguirlos. En el caso de productos
nuevos, es importante evaluar la posibilidad de que se combinen, o que no sean
nocivos para la salud y que técnicamente su combinación pueda realizarse.
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2. Evaluación del peso de la escala en el negocio.

Cada negocio puede tener mayor o menor relación con el volumen de producción o
de venta. Algunos proyectos nacen ligados a estrategias de enfoque, sirviendo
segmentos determinados, y prescinden de las economías de escala. Es más, un
gran volumen de actividad puede forzar el replanteo del plan de negocios en su
conjunto, mientras que otros dependen primordialmente de un elevado volumen de
actividad. Estos negocios suelen tener costos fijos o una inversión inicial de
magnitud, por lo que la utilización de la tecnología necesaria solo puede ser
razonable alcanzando un alto nivel de actividad.
3. Maquinaria necesaria para operar.
Es necesario enumerar el equipamiento necesario para poder concretar el negocio,
teniendo en cuenta si puede ser comprado usado o nuevo, si debe ser importado y
en ese caso, si existen representantes en la Argentina. Finalmente se debe realizar
una evaluación del impacto que puede generar el mantenimiento y reparación de
las mismas, que usualmente se deja de lado, cuando puede ser de vital importancia.
4. Nivel de capacitación del personal y perfiles.
Volviendo al punto anterior, es importante determinar que grado de dependencia
tiene el proyecto a factores como la mano de obra. Un restaurante de comida
oriental no tiene el mismo grado de necesidad de mano de obra calificada que una
cadena de cafés gourmet. Existen casos en los que los operarios o el personal de
mantenimiento es mano de obra altamente capacitada, por lo que dicha nota debe
revestir especial importancia en el plan de negocios.
5. Vínculo con el medio ambiente.
El proyecto puede requerir mecanismos de purificación o procesamiento de
deshechos, o simplemente, maquinaria especializada para no contaminar el medio
ambiente durante el proceso productivo. Este punto es uno de los más importantes
a la hora de fortificar el vínculo con el entorno que rodea a la empresa.
6. Mix de tecnología requerida.
Finalmente es bueno combinar todos los puntos anteriores para determinar el mix
de tecnología que requiere el proyecto, teniendo en cuenta los puntos anteriores, y
relacionándolos para precisar el grado de dependencia tecnológica que posee el
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proyecto y la posibilidad de llevarlo adelante teniendo en cuenta los recursos que

están a disposición del entrepreneur.

Factibilidad Financiera:
Suele analizarse en profundidad en el BP Financiero. En este punto, solo se
incluyen las conclusiones relacionadas con el nivel de endeudamiento pretendido y
los principales indicadores, que permiten inferir que es conveniente continuar con el
análisis del proyecto.

Factibilidad comercial:
Está dada por la necesidad del producto en el mercado. En ésta instancia suele ser
complicado perfeccionar la factibilidad comercial, pero podemos encarar el análisis
de la siguiente manera:
1. Análisis de mercado.
El análisis del mercado es un punto fundamental al encarar un proyecto nuevo.
Existen diversas formas de realizar un análisis de mercado, desde la contratación
de consultoras especializadas en el tema, hasta la realización de sondeos con
personas cercanas a los socios. Hay muchas entidades que pueden aportar
información como cámaras, asociaciones, el Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos, y tantos otros que pueden aportar una luz a la descripción sucinta del
mercado que se pretende hacer en este punto. Tengamos en cuenta que se requiere
determinar en forma preliminar si el mercado puede ser receptivo a nuestra
propuesta, pregunta que una vez en marcha el proyecto puede y debe profundizarse
más, especialmente, en el plan comercial.
2. Tests de marca.
Existen proyectos que son mayormente dependientes de una marca, o una dirección
web, o de un posicionamiento específico. En estos casos, es bueno realizar un
breve test de marca en el que se evalúa la sonoridad de la misma, la identificación
con el producto, la recordación de la marca, y otros temas, como la disponibilidad
de la misma a la hora de registrarla.
3. Benchmarking con empresas similares.
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En los casos que fuera posible, es bueno realizar un análisis de los puntos que
llevaron a empresas similares al éxito. Esto puede realizarse comparando empresas
nacionales o extranjeras, y adaptando las respuestas a la realidad de nuestro
proyecto. El hecho de mostrar que el modelo de negocio funcionó en otras partes
del mundo no genera la certeza de que pueda tener la misma suerte en nuestro
país, pero suele mejorar la apreciación de los inversores y generar confianza.
4. Consistencia de línea de productos.
Es muy común que la idea original vaya mutando o se le vayan agregando
alternativas y productos complementarios a lo largo de la definición del plan de
negocios. Suele ocurrir que en un momento determinado se agregan ideas que
cuando son comparadas con el core del negocio parecen totalmente ajenas al
mismo, y pueden resultar impracticables, o pueden terminar dañando el
posicionamiento inicialmente buscado para el producto.

Factibilidad legal:
1. Requisitos de habilitación.
Se debe verificar si existe la posibilidad de habilitar el local comercial que se
pretende inaugurar. También se chequea si se puede realizar la prestación en la
locación determinada, ya que no siempre puede habilitarse cualquier negocio para
realizar cualquier actividad en cualquier propiedad. Este punto está tratado con más
profundidad en el capítulo de Creación de Empresas.
2. Royalties y marcas registradas.
¿El negocio que se está emprendiendo depende de una patente o marca
registrada? ¿Se está importando un formato que puede estar registrado en otra
parte del mundo? ¿Puede estar registrada la marca en la Argentina? ¿Se puede
llegar a esperar oposiciones de otras marcas similares? Todas estas preguntas
deben ser cuidadosamente evaluadas antes de avanzar con el proyecto, ya que de
no ser así puede invertirse mucho dinero en folletería, material P.O.P. (material de
punto de venta), o simplemente en comunicaciones que luego pueden ser estériles.
Este punto también está tratado en el capítulo de Creación de Empresas.
3. Procesos reservados.
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Muchas veces se conoce un proceso por su nombre, o por sus resultados, pero
puede ser muy difícil de copiar. En estos casos, suele ser más fácil requerir un
permiso para replicarlo con la tecnología y el know how adecuado de manera tal
que el resultado sea exactamente el esperado, sin caer en la pérdida de tiempo
mediante el método de prueba y error.
4. Franquicias.
En el caso de desarrollar un negocio que apunte a la expansión por medio del
sistema de franquicias, es importante clarificarlo inicialmente, porque la manera de
trabajar suele ser sensiblemente diferente. La precisión con la que se detalla cada
punto del plan de negocios es muy superior, y no se dejan temas librados al azar.
Cuando se definen el logotipo y la marca se expresan los colores en “Pantone”, la
superficie mínima de cada punto de venta es un dato insoslayable, así como la
determinación de políticas y la capacitación de empleados. Muchas veces es
necesario re-enunciar puntos del BP para que sea mayormente factible la
implementación de un sistema de franquicias. Lo mismo ocurre cuando el negocio
se basa en la obtención de una franquicia existente.
5. Sanidad e higiene.
Cada rubro tiene normas precisas de sanidad e higiene, por lo que es necesario
solicitarlas la reglamentación en el organismo competente. Los procesos
industriales, los de elaboración y venta de alimentos y los que pueden generar
deshechos tóxicos, casi todos tienen requerimientos particulares en cuanto a
sanidad e higiene, los cuales deben ser evaluados.
6. Registros necesarios.
Cada proyecto tiene una cantidad de inscripciones que deben concretarse. Es
bueno ir enumerándolas en esta etapa, aunque se va a trabajar en profundidad en
otras secciones del BP.

Misión, Visión, Objetivos:

Definición de la misión de la empresa.
Estas definiciones tienen relación con la estrategia de la empresa. La definición de
la misión se formaliza en un párrafo que comienza con un verbo en infinitivo, y toma
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en cuenta los objetivos de la misma, los recursos y el vínculo con el mercado, sin
olvidar el tono en el que se va a realizar la actividad. Representa la razón de ser de
la empresa en el mercado.

Definición de la visión a 5 años.

La visión del emprendedor sitúa a la empresa en un escenario futuro, teniendo en
cuenta la lectura de los posibles cambios en el mercado, así como los objetivos de
la misma y el lugar que esperan que ocupe en ese momento.

Objetivo general para el primer año.

Es muy importante enunciar los objetivos generales para el primer semestre o año
de actividad. Suelen ser objetivos blandos, que tiene que ver con la posición inicial
que esperan que adquiera la empresa en el inicio, y sirve para trazar rutas de acción
y transmitir al personal lo que se pretende para el arranque del proyecto.

Objetivos de cada área para el primer año por trimestres.

En este caso ya no hablamos de objetivos generales, sino de metas puntuales duras
por trimestre, respaldadas por cifras o por términos precisos, como porcentaje de
mercado, cantidad de operaciones, facturación esperada o bocas de expendio,
entre otros.

Objetivos a mediano y largo plazo.

La mezcla de lo expuesto anteriormente permite confeccionar un plan de acción
para el mediano y largo plazo, el cual se apoya en los puntos anteriores y se va
reformulando en la medida que pasa el tiempo y se avanza sobre datos reales.

El entorno
Es muy importante hacer una breve mención de los factores coyunturales que
pueden llegar a afectar el proyecto, y ponderarlos en función al impacto que tienen
en el mismo. Las variables más comúnmente evaluadas son las siguientes:
1. Inflación.
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2. Devaluación.
3. Tasa de interés.
4. Legislación laboral y nivel de sueldos.
5. Presión fiscal.

Definiciones puntuales:
Casi todas estas definiciones se desarrollan en profundidad más adelante, pero es
bueno comenzar a tenerlas en cuenta en este momento, simplemente a modo de
enunciación. Algunas de ellas pueden postergarse para otras etapas del plan de
negocios, para no ser redundante. Cabe destacar que el hecho de nombrarlas
inicialmente orienta al lector, aunque su tratamiento venga más adelante.

• Marca / logo.
• Posicionamiento / slogan.
• Tipo societario.
• Cantidad de socios.
• Cantidad de empleados inicial. Organigrama.
• Área de trabajo / elaboración inicial.
• Área de cobertura / influencia inicial.
• Horario de trabajo (elaboración / comercialización).
• Otras definiciones de importancia.
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2) El plan de operaciones:
• Definición de tareas básicas diarias.
Comenzamos con la definición básica de “la tarea”. El día típico que parte desde las
acciones previas al ofrecimiento del producto o servicio, su elaboración, testeos de
calidad, distribución, y cualquier tipo de acción que pueda ser descripta. En este
punto se debe ser preciso. Obviar cualquier tipo de actividad puede llevar a la
imposibilidad de realizar el proyecto.
• Responsable del área.
El gerente de operaciones o simplemente el responsable de las mismas puede ser
el CEO de la empresa, un gerente, o el entrepreneur mismo, pero debe existir un
responsable de la operativa de la empresa que pueda tomar las decisiones que
atañen a la misma. En el caso de que existieran sucursales, franquicias u otros
puntos de venta, es importante aclarar la relación que posee la gerencia
centralizada y el gerente de cada complejo.
• Ámbito de las operaciones de la empresa.
El entorno en el que se van a llevar a cabo las actividades de la empresa puede ser
el de una empresa de producción, en la fábrica, en un local comercial, en una oficina,
o simplemente desde nuestro “garaje”.
• Operaciones críticas.
Existen dos acepciones para el vocablo “crítico”, una de ellas hace referencia a los
tiempos requeridos por las actividades, en donde las actividades críticas son
aquellas que al retrasarse generan una demora en el total de la producción de
bienes o servicios. Mientras que la segunda acepción de dicha palabra se identifica
con importancia de las mismas. Es decir, las actividades críticas son aquellas que
revisten suma importancia. La enumeración de actividades críticas y no críticas es
fundamental para evaluar posteriormente el personal a realizarlas, los
procedimientos, los tiempos y cualquier otra variable que pueda ser analizada
previamente al lanzamiento del negocio.

Selección del local:

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Para la selección del lugar físico donde se va a asentar el proyecto, se requiere

tener en cuenta aspectos como:
Características del local: Medidas, frente, ubicación, lay out, tipo de habilitación
necesaria, inversión en modificaciones edilicias, inversión en compra de
equipamiento nuevo como sistemas de ventilación o aire acondicionado, artefactos
eléctricos o de calefacción, termotanques, o cualquier otro aspecto necesario en el
esquema del local comercial.

Área de compras
Otro punto fundamental dentro de las operaciones de una empresa es el área de
compras, más aún, teniendo en cuenta que en un proyecto novel probablemente no
haya un encargado de aprovisionamiento como tal, sino que dichas actividades
suelen quedar en manos de uno de los socios emprendedores, o simplemente a
cargo del responsable de operaciones. Para encararlas correctamente es necesario
comenzar por:
1) La enumeración de los principales insumos que va a requerir el negocio,
clasificándolos en críticos y no críticos.
2) Posteriormente se procede a determinar la periodicidad de compra para cada
uno de ellos, así como la modalidad de la misma, teniendo en cuenta los
modelos de compra típicos.
3) También se debería definir el punto de pedido de cada uno de ellos, teniendo
en cuenta el costo de carencia, y el costo de compra.
4) Luego, se puede especificar el responsable de realizar dichas compras todos
los meses, en función a los parámetros anteriormente especificados.
5) La evaluación de la operativa se complementa con el análisis de los
proveedores, por lo menos, los estratégicos. Para ello se va a cotejar datos
como cantidad de proveedores que hacen oferta de dichos insumos,
disponibilidad en el mercado, tiempos de entrega, tipos de calidades con las
que trabaja cada proveedor, y otros factores que puedan ayudar a
parametrizar el sector.
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6) Finalmente, se cruza las alternativas anteriormente planteadas con la

posibilidad de stockeo que posea la empresa y el plazo de pago que permite
cada proveedor, ya que muchas veces estas decisiones se ven limitadas por
ambos datos.

El personal
• Dotación técnica, administrativa y comercial.
La plantilla de empleados y socios que participan en el desempeño de la empresa
debe estar coherentemente determinada, teniendo en cuenta el volumen inicial de
trabajo. Como regla general, cuando un proyecto comienza, suele recomendarse
tener un empleado menos del que se necesita, por lo menos inicialmente, ya que la
capacitación de los mismos va a generar optimizaciones que luego pueden
repercutir en menor requerimiento de personal. La clasificación usual suele ser:
a) personal técnico,
b) administrativo y
c) comercial o de ventas.
Dicha clasificación se debe plasmar en una planilla con las observaciones referidas
a cada puesto, y posteriormente, en el organigrama de la futura empresa.
• Responsable de personal.
Las características del personal ayudan a definir el perfil del responsable de los
recursos humanos. Es bueno realizar la definición del rol del responsable del
personal una vez determinado el tipo de empleado que se requiere en cada área.
Dependiendo del tipo de emprendimiento, del área bajo análisis y del perfil de la
empresa, se va a determinar las características requeridas por el responsable del
sector, requerimientos técnicos y manejo de equipos de trabajo.
• Indumentaria.
La definición de la indumentaria del personal puede ser estratégica en muchos
casos, ya que cumple varias funciones:
1) Cuida y protege a los empleados en sus tareas cotidianas
(delantales, guantes, cofias)
2) Uniforma y permite identificar los empleados de los clientes.
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3) Genera presencia y solidez, ya que un negocio con el personal

uniformado suele dar “mejor impresión” que otro que no lo tiene.
4) Genera un beneficio a los empleados, no teniendo que utilizar su
propia ropa para trabajar.
5) Transmite un posicionamiento y comunica en todo momento.
• Horarios y turnos.
Inicialmente, se suele plantear el horario administrativo, es decir, de 9:00 a 18:00,
pero la realidad puede ser otra. Los empleados de planta, en general, comienzan
antes, en función al tipo de tarea. Las empresas que tienen sucursales en otros
husos horarios trabajan en otra franja ya que necesitan sincronizar tiempos con sus
sucursales o casas matrices. En gastronomía, en muchos casos, el turno más
importante suele ser el de la noche, mientras que en el sector de entretenimientos
se trabaja cuando los clientes descansan, Como podemos ver, cada rubro tiene
características particulares en relación al horario de trabajo. Es importante
comenzar a definirlos para no llevarse sorpresas. También se debe tener en cuenta
los reemplazos o franqueros, que suelen pasarse por alto en la estimación los
negocios nuevos, así como el personal de apoyo en los casos que fuera necesario,
como por ejemplo, personal de limpieza, seguridad, sistemas, contables o de diseño
gráfico, entre otros. El entrepreneur podrá contemplar la posibilidad de tercerizar
dichas tareas, lo que debe quedar reflejado en el BP, contemplando el gasto
mensual en las empresas que contratamos para brindar el servicio.
• Puestos estratégicos.
En toda organización existen puestos que revisten una importancia fundamental
para el entrepreneur y para el desarrollo del proyecto en sí. Esta importancia puede
radicar en dos factores,
i. la complejidad o el impacto en el negocio,
ii. El nivel de transparencia o control de otros que
requiera.
Cualquiera de los dos casos es fundamental, ya sea que técnicamente es muy
complicada, o que requiera personal de extrema confianza.
• Remuneración del personal.
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La remuneración del personal, al inicio de un proyecto, puede ser la clave entre el

éxito y el fracaso. La variabilización de los costos que se obtiene del pago de cifras
relacionadas con ventas o productividad suelen ser un factor impulsor del proyecto,
y generan un incentivo para los empleados que, bien comunicado, puede ser muy
motivador. Recordemos que en éste punto debemos consultar un Contador Público
o Abogado para orientarnos en función a la reglamentación laboral de cada país.
Por ejemplo, suele estar prohibido contratar un empleado pactando su
remuneración 100 % variable.
• Métodos de incentivación y motivación del personal.
Los premios y otros beneficios son tan importantes como la remuneración en sí.
Muchas veces, la PyME puede obtener buenos resultados con la implementación
de buenos incentivos.

El teléfono e Internet
La utilización estratégica de los medios de comunicación es muy importante en el
desarrollo de un nuevo negocio. Existen empresas que operan exclusivamente por
medio de Internet, o que usan Internet como interfase para comunicarse con el
cliente. En el caso de que así fuera, habría que definir ciertas cuestiones en
referencia a:
Tipo de servidor: Existen servidores económicos que son aceptables para proveer
información con un tráfico medio o bajo. Pero si se busca elevar el tráfico, es
necesario contratar hosteos profesionales, que brindan atención las 24 horas y
evitan que se caiga el servicio con frecuencia. Recordemos que una hora sin
servicio puede representar mucho dinero en ventas no efectuadas.
Página de Internet: Es muy importante definir la utilidad que se le va a dar a la
página web previamente a comenzar su desarrollo. La primera pregunta a responder
tiene que ver con su finalidad, es decir, si va a servir para proveer información o
para formalizar ventas. Esto permite determinar al programador si va a orientarse a
posicionarla efectivamente en los buscadores, o si ello no va a ser necesario. El
desarrollo de la página varía completamente en un caso o en el otro.
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Posicionamiento en buscadores: El alta en buscadores, así como en directorios

o resultados patrocinados puede ser un gran apoyo comercial o no, en función a
como se lo enfoque. Normalmente, los portales apuntan a rankear bien en
buscadores, y hacen de la venta de espacios publicitarios un medio de ingreso
importante. En la mayoría de los casos, esto no ocurre. Existen dos tipos de
posicionamiento en buscadores:
Posicionamiento orgánico: Es aquel que se genera desde el armado de una página
web con ciertas características que permiten que el buscador como por ejemplo
Google o Yahoo! rankee favorablemente nuestra página cuando un usuario realiza
una búsqueda según alguna palabra clave relacionada con nuestro negocio. Este
tipo de operativa se diseña antes de codificar la página, y se acelera en el futuro
mediante la inclusión de links hacia nuestra página en webs de reconocida
trayectoria en el mercado y buen nivel de tráfico. La inclusión de buena información
en nuestra página también es de mucha importancia a la hora de rankearla para el
posicionamiento orgánico.
Ad Words: Otra forma de relacionar nuestra página web con búsquedas efectuadas
por los potenciales clientes es mediante la “compra” de palabras relacionadas con
nuestra actividad. Por ejemplo, una marca de vestidos de alta costura femenina
puede comprar las frases “alta costura”, “ropa de mujer”, “pret a porter” o “vestidos
para noche”. Entonces, cuando la persona realiza una búsqueda en Internet con
esos parámetros, la respuesta del buscador va a resaltar nuestra marca.
Utilización estratégica del teléfono: También es importante definir ciertas
cuestiones con respecto a la utilización estratégica del teléfono en el área de
operaciones. La primer decisión es simple. Vamos a trabajar con el teléfono como
canal de ventas o no. Esta pregunta puede representar una gran cantidad de las
ventas mensuales. Si la respuesta fuera positiva, es necesario determinar cuáles
son los lugares clave en los que el mismo debería estar publicado. También es
importante determinar la cantidad de líneas a utilizar o la posibilidad de incorporar
líneas rotativas, ligadas a un número determinado.
Sucursales:
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Dentro del diseño del BP es importante determinar la necesidad de abrir sucursales,

ya sean plantas productoras, oficinas comerciales o de locales de venta al público.
La disposición típica de las sucursales suele estar relacionada con el parámetro
territorial, pero debe tener en cuenta otro tipo de factores también. Por ejemplo, la
necesidad de personal en cada una de ellas. La posibilidad de controlar dichas
sucursales, lo que suele ocurrir en forma diaria. El retiro de efectivo de cada una de
ellas, así como el envío de informes, controles de stock y documentación en general
mediante el correo interno son aspectos importantes en la operativa para que la
distancia no aísle la nueva unidad. Seguramente, la organización de sucursales es
el desafío más grande que debe enfrentar el encargado de operaciones de un nuevo
proyecto. Este punto puede ser pasado por alto por el emprendedor poco
experimentado, creyendo que la dinámica de puntos de venta o de producción, o la
apertura de nuevas oficinas es sencillo. Muchas empresas sienten este momento
fuertemente ya que pasan de una operatoria reducida, y casi hogareña a una
actividad con mayor cantidad de empleados, y responsabilidades, haciéndose
necesario el reclutamiento de nuevo personal poco capacitado. Una vez más,
resaltamos la importancia del “segundo a cargo” más aún en éste tipo de
situaciones.
Sistema informático:
La definición del sistema informático a utilizar puede revestir mayor o menor
importancia, dependiendo del tipo de negocio. En general, suele apelarse a
sistemas enlatados que aportan seguridad en el funcionamiento a pesar de que
poseen poca holgura. En la medida que la empresa comienza a crecer, suele
volcarse a los sistemas a medida, que aportan mayor precisión en cuanto a las
necesidades particulares de la empresa. Las decisiones típicas con las que se
enfrentan en el momento de selección o desarrollo del software son las siguientes:
- Procesamiento en bloque off-line o procesamiento on line.
- Lenguaje open source o lenguaje bajo licencias de copyright.
- Niveles de acceso y passwords.
- Posibilidad de implementarlo sin costo alguno en futuras sucursales.
- Posibilidad de conservar el código fuente en poder del comprador.
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- Costo de mantenimiento futuro.

- Costo de nuevas actualizaciones.
- Capacidad de la empresa proveedora de dar soporte técnico fuera del
período de implementación.
Por último recordemos que el software debería contemplar la posibilidad de emitir
informes a la medida del entrepreneur conformando su tablero de comando.
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3) El plan comercial:

El plan comercial es uno de los puntos en los que más prestan atención tanto los
financiadores, como los emprendedores, debido a que permite clarificar una hoja de
ruta para comenzar a desarrollar la oferta de productos como tal. Las implicancias
que puede llegar a tener son diversas, ya que se basa en supuestos y estimaciones
que son fácilmente modificables. Una vez más, lo importante es fundamentar el plan
con datos reales y estimar los que no se posea con un cierto respaldo.

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO:

En la descripción del producto, vamos a tener especialmente en cuenta los
siguientes aspectos:
• Definición del beneficio esencial, es decir, definición de la necesidad básica
que satisfacemos.
• Desarrollo de líneas de producto y verificación de su coherencia con la
estrategia genérica elegida.
• Diferenciación de cada línea con respecto a la competencia.
• Empaque.

PRECIO:
Para la evaluación del correcto precio de venta se debe tener en cuenta dos
aspectos, como son la óptica estratégica del mismo y la táctica. Entendemos por
estrategia de precio la intención que se pretende transmitir a la hora de articular el
mismo. Puede buscar un precio elevado para mostrar categoría, o un precio de
penetración para parecer económico. Pero cuando nos adentramos en la táctica de
precio, buscamos determinar el método para la fijación del mismo. Para ello,
repasemos algunas de las formas de fijación de precio más usuales:
Mark – up: Es uno de los métodos más usuales y se basa en aplicar un margen al
costo del producto.
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Fijación por índices específicos: Es muy utilizado en productos sujetos, por

ejemplo, a la evolución del dólar o de otros indicadores.
Fijación de precio por oferta y demanda: Aplica en los casos de bienes con
mercados transparentes, en los cuales existe una cotización que oscila en base a
dichos parámetros.
Fijación en base a rendimientos esperados: Se utiliza en los casos en los que se
pretende obtener una rentabilidad determinada en un proyecto específico. Para ello
se toma la inversión y los costos variables, relacionándolos con un volumen normal
de utilización, al que se le adiciona la rentabilidad esperada.
Fijación de precios por medio del valor percibido: Este método suele ser poco
recomendable ya que cae en la subjetividad de un grupo testigo, que opina sobre
las características del producto a cotizar, comparándolas con las mismas categorías
de otro producto ya instalado en el mercado.

ANÁLISIS MARGINAL:
La contribución marginal es una de las herramientas más importantes que puede
utilizar el entrepreneur a la hora de fijar objetivos de venta y determinar umbrales
de eficiencia operativa.
Estimación de costos variables unitarios y costos fijos:
En este punto debemos utilizar el análisis marginal, que radica en la descomposición
de los costos en variables y fijos. Dicha estimación va a permitir al emprendedor fijar
mejor el precio y a su vez plantear objetivos de venta que pueden ser útiles
posteriormente a la hora de estimar el presupuesto de facturación. Recordemos que
un costo variable es aquel que aumenta o disminuye en la medida que se modifica
el nivel de producción o venta, según el caso. Los principales costos variables son:
• Materia prima, que es el costo variable por excelencia.
• Empaque, que sigue los mismos lineamientos que la materia prima, es decir,
cada unidad que se vende insume un nuevo empaque.
• Distribución, en el caso de que se cobre por unidad.
• Gastos en marketing, en el caso que caso de que se puedan asignar a cada
unidad de producto vendido.
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• Premios para los vendedores, cuando se asignan en relación a la cantidad

de unidades o pesos vendidos.
• Algún impuesto que se aplica en relación directa con el volumen de
facturación, como en la Argentina es el Impuesto a los Ingresos Brutos.

Y los principales gastos fijos mensuales suelen ser:

• Alquiler, ya que vendamos más o menos no se altera el nivel del gasto.
• Sueldos, teniendo en cuenta que son fijos escalonados, ya que no se alteran
dentro de cierto umbral de producción o venta.
• Luz, gas, teléfono, se consideran costos fijos aunque en rigor de verdad,
puede que sean variables, según el negocio. Suelen no ser muy
significativos, por lo que se los toma como costos fijos, siguiendo una media
según el rubro y el tamaño del local.
• Seguros contratados por un monto fijo.
• Cargas sociales, siguen los mismos lineamientos que los sueldos.

Es importante tener en cuenta que cada proyecto puede generar que los rubros
anteriormente nombrados cambien de variabilidad, ya que, por ejemplo, la luz en
una planta productora puede llegar a ser variable. También es importante analizar
el precio de nuestros productos en relación a los de la competencia. En líneas
generales, podemos decir que el precio de un producto debería estar situado entre
sus costos variables, como piso, y su valor percibido o precio del sustituto de la
competencia, como techo.
Estimación del punto de equilibrio (BEP):
El análisis del punto de equilibrio va a ser utilizado junto con la estimación de la
demanda para determinar ciertas conclusiones que veremos al final de éste
capítulo. El cálculo del Break Even Point se puede realizar de diversas maneras,
siendo la más sencilla para el emprendedor la siguiente:
a. Calculamos los costos fijos totales mensuales del proyecto.
b. Determinamos la unidad de costeo standard, teniendo en cuenta que
la misma suele representar un promedio de la oferta de productos del
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proyecto, y debe abarcar un porcentaje de la facturación significativo.

En el caso de que no existiera una unidad de costeo standard
representativa, habrá que calcular el mix de productos que hacen a la
venta mensual esperada, lo cual implica tener que realizar un cálculo
más complejo.
c. Se estima la contribución marginal unitaria de la unidad de costeo
standard, tomando el precio de venta de dicha unidad menos los
costos variables de la misma.
d. Finalmente, se divide el costo fijo total mensual por la contribución
marginal unitaria de la unidad de costeo standard, para obtener el
punto de equilibrio expresado en unidades de producto.
De ésta manera, el entrepreneur puede determinar cual va a ser el objetivo mensual
de venta para que la empresa deje de perder dinero. Más adelante veremos como
éste análisis sirve para determinar otros objetivos de gran importancia para el
proyecto.

PROMOCION Y PUBLICIDAD
Este punto suele ser poco explorado por los emprendedores, cuando en realidad es
uno de los factores que pueden acelerar el éxito del negocio. Para ello va a ser
necesario armar un correcto plan de comunicación para estimar los costos del
mismo, y el impacto esperado. También vamos a repasar algunos conceptos
necesarios para la confección del plan de marketing, recordando que toda acción
que propongamos tiene que estar encuadrada dentro de la estrategia genérica
elegida:

Unidades decisorias de la compra:

La evaluación de las Unidades Decisorias de Compra (UDC) va a permitir al
emprendedor optimizar el gasto en acciones publicitarias y promocionales. Para ello
se debe determinar si se va a apuntar el gasto al disparador de la necesidad del
producto, al que ejecuta la compra, al que utiliza el producto o al que disfruta de sus
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beneficios. De ésta manera, se puede determinar el medio, el horario y el contenido

de cada comunicación para que realice el mayor efecto con el menor gasto.

Campaña inicial
Evento de inauguración:
• Costo del mismo.
• Material P.O.P. requerido. Determinación de los presupuestos iniciales para
el desarrollo de los diseños que se van a utilizar en la primer etapa de la
empresa. También incluye la producción de los stocks iniciales requeridos
para desarrollar las acciones de marketing inicial.
• Listado de invitados: Amigos, proveedores, clientes y personas del medio.
• Listado de medios invitados.
• Efecto amplificación esperado, dado por los medios que levantan la noticia y
la repiten.
• Acciones posteriores al evento, realizadas para que el efecto del mismo
pueda trascender al evento en sí, intentando generar un vínculo duradero
con el cliente desde el inicio mismo del proyecto.

Acciones mensuales:
Presentamos un ejemplo utilizando la TV como canal de comunicación:
• Determinación de la Unidad Decisora de Compra a la que se quiere enfocar
la acción.
• Determinación de la franja horaria que mejor representa a nuestro potencial
cliente.
• Evaluación del costo promedio del segundo.
• Evaluación de la longitud del comercial de manera tal que genere el impacto
buscado y llegue a comunicar el mensaje.
• Cantidad de apariciones necesarias para que genere el recuerdo necesario
en el cliente.
• Evaluación del rating promedio del programa para estimar el posible impacto.
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• Estimación del porcentaje de la audiencia objetivo a la que apunta la acción

que podemos llegar a obtener dentro del total de la audiencia del programa.
• Tasa de recompra.
• Impacto esperado de la acción.
• Retribución esperada por $ invertido.
• Impacto de la acción en la facturación.

Finalmente, es necesario determinar la periodicidad de cada acción, como para

mensualizar el gasto e incluirlo dentro del presupuesto. El plan de marketing finaliza
con la ponderación del efecto esperado, medido en unidades incrementales de
producto que se espera obtener en el caso de que pueda segregarse dicho número.

CANALES:
La política de canales de distribución puede ser esbozada en el plan comercial, a
pesar de que existen muchos proyectos que simplemente la nombran y la van
reformulando sobre la marcha, mientras que otros proyectos la especifican con
mayor claridad ya que el mismo depende mayormente de ella. Se deberían
especificar los siguientes puntos:
• Descripción de cada canal
• Ponderación del peso de cada canal
• Estimación de la fuerza de ventas, de ser necesaria.
Para la estimación de la fuerza de ventas, podemos aplicar la siguiente metodología:
a) Objetivo de ventas, según el presupuesto de ventas, expresado en unidades.
b) Cantidad de contactos o entrevistas requeridas para efectuar las ventas del
punto a)
c) Determinación de la cantidad de contactos que puede realizar cada vendedor
en forma mensual. Se obtiene dividiendo la cantidad de horas útiles
mensuales que posee cada vendedor por el estimado de tiempo que requiere
para efectuar un contacto determinado, incluyendo el tiempo requerido para
transportarse, y preparar la entrevista.
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d) Dividimos b) por c), y obtenemos la cantidad de vendedores requerida para

alcanzar un determinado objetivo de ventas.
• Remuneración de la fuerza de ventas, la cual suele ser variable, o variable
escalonada, es decir, que puede incrementarse directamente en función a
las ventas realizadas, o puede tabularse en base a umbrales de venta.
• Distribución propia o tercerizada. Ventajas y desventajas de cada una.
Recordemos que la distribución propia suele ser un costo fijo escalonado,
mientras que la distribución tercerizada suele ser un costo variable. Es
recomendable en los proyectos noveles evaluar la tercerización de la
distribución ya que realizarla en forma propia puede implicar una inversión
en activo fijo muy elevada, con una baja tasa de uso, por lo menos
inicialmente.

Utilización de CRM:
La utilización de los sistemas de Customer Relationship Management
(Administración de la Relación con los Clientes) suelen ser de mucha utilidad, y es
bueno plantear su utilización desde el plan de negocios mismo, ya que de otra
manera, puede ocurrir que luego de varios años de haber operado exitosamente un
negocio, se desee incrementar el volumen de actividad enfocándose en los clientes
existentes. Si se verifica que no se sistematizó la recopilación de la información
requerida para gestionar el CRM, puede complicar su implementación. Al igual que
la política de canales, el CRM suele reformularse una vez que el proyecto se pone
en marcha y toma proporciones de magnitud. Inicialmente se puede hacer
referencia a formas de premiación y de fidelización de clientes teniendo en cuenta
el posicionamiento buscado. Recordemos que puede realizarse CRM con pocos
recursos, pero aún así, de manera eficiente, ya que lo principal en el CRM es la
constancia de las acciones, de la recopilación de la información, y del cumplimiento
de los premios y gratificaciones promocionados.

MERCADO:
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Finalmente, el plan comercial cierra con la determinación del mercado y la

estimación de las ventas. La determinación del mercado suele ser descriptiva o
numérica, dependiendo de la existencia de cifras validadas que lo respalden. Los
parámetros para la determinación del mercado, al solo fin enunciativo, pueden ser:
1) Territoriales, por ejemplo, lanzamiento en la Argentina, Uruguay y
Brasil.
2) Demográficos, por ejemplo, apuntamos a conquistar el segmento
ABC1 de la Argentina.
3) Por datos de facturación o market share. Por ejemplo, vamos a
obtener el 2 % del mercado de las galletitas, que representa una
facturación para el primer año de X pesos.

Estimación inicial de las ventas:

Existen diversos métodos de diferente complejidad que pueden utilizarse para la
estimación de ventas, algunos de ellos difíciles de aplicar en proyectos que aún no
se encuentran lanzados al mercado. Vamos a plantear tres tipos de métodos que
se ajustan a la problemática entrepreneur y suelen ser de mucha utilidad para los
emprendedores por su precisión y facilidad de estimación, y un cuarto mecanismo
que aplica en el caso que los anteriores no puedan llevarse a cabo:

1) Métodos empíricos:
Ellos se basan en la observación de otros emprendimientos similares, recabando
información durante el tiempo necesario, para luego compilarla y ponderarla según
las características propias del proyecto. Esta metodología suele ser muy utilizada
en la estimación de ventas de locales a la calle, como gastronómicos o puntos de
venta al por menor.

2) Métodos demográficos:
Parten de la base de cifras de dominio público, y se las va depurando hasta llegar
al mercado meta al que se pretende abordar. Se finaliza la estimación con un
objetivo a conquistar de dicho mercado meta. Es muy importante tener en cuenta
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que éste método es aplicable a proyectos que tienen algún tipo de correlación con
dichas estimaciones, es decir, no suelen ser la primer alternativa a la hora de estimar
la demanda. Pueden ser útiles para productos o servicios que apuntan a una
necesidad imperiosa de determinado porcentaje de la población.

3) Métodos matemáticos:
En algunos casos, la estimación de facturación puede ser alcanzable mediante
métodos que se basan en cifras de ventas por rubro o industria, publicadas por
cámaras o entidades que realizan dichos relevamientos, a las que luego de ser
procesadas a la luz de estimaciones de venta futuras del producto a lanzar, permiten
obtener la facturación proyectada. Podemos citar como ejemplo la estimación de la
facturación de un complejo multisala de cines, donde se puede estimar la
facturación potencial de un complejo mediante el análisis de las cifras de complejos
similares.

En cualquiera de los casos y métodos anteriormente descriptos, una vez que se

estima la primer semana, se plasma en un mapa de dispersión semanal, el que se
mensualiza, para luego ajustarlo anualmente. Recordemos que en ciertos rubros la
información de la evolución anual demuestra que no se puede multiplicar el mes tipo
por 12, ya que dicha curva es altamente estacional, por lo que varía mucho de un
mes a otro. Posteriormente, se debe abrir la estimación por línea de producto, para
poder evaluar la utilidad esperada por departamento. Finalmente, es conveniente
realizar una estimación a 3 o 5 años, aclarando la evolución esperada, donde el
crecimiento mínimo puede ser el crecimiento demográfico, o la inflación, o
incrementarse en función a la obtención de market share, al lanzamiento de nuevos
productos, a la compra de empresas competidoras, etc.
4) Estimación por punto de equilibrio:
El último modelo de estimación de demanda se puede aplicar para los casos en los
que no haya sido factible la obtención de datos por alguno de los métodos
anteriores, partiendo de la estimación de Punto de Equilibrio (BEP) explicada
anteriormente, mediante la cual se toman dichas cifras como objetivo de ventas para
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el primer año o primeros dos, según el proyecto. Esta técnica permite materializar
la cifra de ventas requerida para que el proyecto deje de ser deficitario. No estima
ventas como tal, sino que plantea cuales deberían ser las ventas iniciales para que
luego se evalúe si dicho objetivo es razonable o no.

FACTOR DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA:

La justificación del crecimiento de la demanda año a año también suele ser un
elemento clave para otorgar razonabilidad a las estimaciones. El silencio en
relación a su evolución genera desconfianza. Para ello, enumeramos las posibles
razones por las cuales pueden crecer las ventas en un proyecto determinado:
1. Demográfico:
a. Es el esquema más conservador, aumenta solo la cantidad, no el
precio de venta.
b. Su justificación puede basarse en cifras de conocimiento público.
2. Demográfico más aumento de precio:
a. En éste segundo esquema, aumenta la cantidad vendida y el precio al
que vamos a vender dichos productos o servicios.
b. El precio puede aumentar por dos razones:
i. Por causa de la inflación.
ii. Por mejoramiento del posicionamiento de la marca, lo que hace
que el mercado esté dispuesto a pagar más por nuestro
producto.
3. Incremento de la base de mercado:
a. Lanzamiento de nuevos productos.
b. Búsqueda de nuevos usos para los productos existentes.
4. Adquisición de empresas competidoras.
a. Se debe procurar ser conservador con la estimación de sinergias, más
aún cuando implican incrementos en las ventas.
5. No justificadas.
Al carecer de sustento, suelen ser poco creíbles y en muchos casos, no son tenidas
en cuenta en la mayoría de evaluaciones de planes de negocios.
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4) El plan financiero:
El plan financiero es el cierre final del plan de negocios, previo a la conclusión,
que no siempre se incluye. En él se plasma el aspecto monetario de cada punto
del BP y si se viene trabajando correctamente en cada una de las etapas
anteriores, costeando y estimando los precios de las actividades e insumos
requeridos, solo resta recopilar el trabajo previo combinándolo para generar
escenarios e indicadores, partiendo de las definiciones estratégicas, como por
ejemplo, la política financiera. También vamos a reflejar otros datos de suma
importancia como por ejemplo, el nivel de inversión requerida y las condiciones
de la oferta que se le hace a los terceros que pueden estar interesados en el
proyecto.

ESTRATEGIA FINANCIERA
Definir la estrategia financiera es un tema crucial, ya que implica decisiones
medulares, como por ejemplo:
1) Nivel de endeudamiento programado: Cada proyecto posee un nivel de
inversión y de apalancamiento determinado. Esta cifra puede ser aportada por los
socios, o por financiadores. La gran diferencia entre ambos casos radica en la
posibilidad de incluir nuevos socios, con lo que ello implica, o aumentar el
endeudamiento, con el consecuente deber de repago del préstamo y sus
intereses. Cabe destacar que los préstamos financieros mantienen la propiedad
de la empresa en poder de los socios existentes y, al exigir el pago de intereses,
genera un escudo impositivo que se traduce en una reducción en el monto a pagar
de Impuesto a las Ganancias.
2) Otros datos a tener en cuenta a la hora de endeudarse:
• Garantías posibles.
o En el caso de un proyecto nuevo, las garantías suelen venir de la
mano del patrimonio de los socios que encaran el proyecto. Rara

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vez se acepta tomar garantías societarias ya que la empresa todavía

no esté en marcha. La posibilidad de garantizar un préstamo facilita
su otorgamiento y reduce la tasa de interés considerablemente.
• Endeudamiento a corto y largo plazo.
o Es bueno recordar que el endeudamiento de corto plazo no debería
utilizarse para financiar activos fijos, ya que los mismos
seguramente van a rendir por un largo tiempo. La inversa no es tan
nociva, aunque lo recomendable es financiar los activos corrientes
con deuda corriente y los activos fijos con pasivos de largo plazo o
capital propio.
• Tasa de interés.
Estos tres factores son determinantes para el buen arranque del negocio.
3) Estimación del plazo de pago a proveedores y el plazo de cobranza:
Dentro de la estrategia financiera es fundamental determinar ambos plazos, los
cuales están directamente en relación al tipo de negocio, a sus usos y costumbres,
lo que va a afectar directamente el capital de trabajo. En ésta etapa es bueno
tratar solamente la estimación de plazos, ya que el capital de trabajo en sí requiere
un análisis mucho más complejo que viene más adelante.

INVERSION INICIAL:
Otro ítem necesario dentro del plan de financiero, es la determinación de la
inversión inicial. Este número es uno de los más vistos por los inversores, ya que
de alguna manera, afecta el rendimiento de su inversión, el repago de la misma,
y el nivel de riesgo que implica el proyecto. Para determinar la inversión inicial se
debe tener en cuenta los 3 puntos que la componen:

1) Activo fijo: El mismo ya fue estimado en la primer fase del BP.

• Inversión en inmuebles: La cual debería ser tratada como un negocio
aparte, si el entrepreneur no conoce los ratios usualmente manejados en

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 El Business Plan
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los proyectos inmobiliarios. En caso de que se decida incorporar la compra

de un inmueble dentro del mismo plan de negocios, es importante segregar
el efecto del negocio en sí, del efecto del uso inmobiliario, como para
facilitar la interpretación de los ratios.
• Maquinaria y mueblería: El equipamiento necesario para realizar la
operatoria del negocio, ya sea para áreas administrativas o productivas.
• Acondicionamiento del local físico: Representa la inversión necesaria
para que el ámbito en el que se realizan las operaciones sea apto para
llevar a cabo el proyecto. Aquí se incluyen los gastos de refacción, tendido
eléctrico, sistema de ventilación, y cualquier otro gasto edilicio.
• Registro de Marcas y patentes: El registro de ambos conceptos y
cualquier otro gasto ligado a una marca o patente de invención.
• Indumentaria del personal: La compra inicial de indumentaria para el
personal es una inversión en activo fijo que suele amortizarse en más de
un período. Si no fuera así, puede incluirse en el punto 3) de éste apartado.
• Adquisición del sistema contable y de gestión: En el caso que se
utilizara un sistema, el mismo es un activo fijo que puede amortizarse en
varios períodos.

2) Requerimiento de capital de trabajo: Existen proyectos que al ponerlos en

funcionamiento generan fondos. La mayoría de ellos requieren un capital inicial
destinado a afrontar la puesta en marcha del negocio. Los primeros meses, se
incurre en gastos de operativos, que con escasa facturación, deben ser afrontados
por erogaciones de los socios. Para ello, es necesario contemplar una necesidad
de capital de trabajo para afrontar dichos pagos.

Capital de trabajo:
• Stocks iniciales, mercadería, insumos y piezas.
• Acciones mensuales de marketing.

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• Sueldos y cargas sociales de los empleados.

• Alquiler de los inmuebles.
• Gastos corrientes mensuales, luz, gas, teléfono e Internet, entre otros.
• Gastos de mantenimiento ordinario y limpieza.
• Otros gastos corrientes.
• Otros pagos a proveedores.

3) Otros gastos de iniciación:

En éste apartado, vamos a incluir todos los gastos que se realizan al iniciar el
proyecto, y que aunque pueden repetirse en el futuro, para los fines del armado
del Business Plan, no corresponde incluirlos en el capital de trabajo porque
distorsionan su estimación, ya que la erogación inicial es significativamente más
elevada que la de los meses regulares.
• Inversión inicial en marketing y material P.O.P: El desarrollo de la
marca, el diseño del logo, la tirada inicial de material P.O.P. el ploteo del
local, y la papelería y tarjetas, así como cualquier otro gasto de marketing
realizado inicialmente que pueda afectar favorablemente períodos
posteriores.
• Gasto en el evento de inauguración: El mismo también fue tratado
anteriormente, e incluye todos los gastos incurridos en el evento inaugural.
• Selección y capacitación inicial del personal: El desarrollo del personal
es un gasto operativo mensual, pero inicialmente, debe contemplarse
dentro de la inversión inicial, ya que si se lo incluye en el capital de trabajo,
se distorsiona el mismo debido a que el gasto inicial es muy superior que
el que se va a realizar en el futuro. Recordemos que estas particularidades
sirven a los fines del armado del Business Plan, sin ser necesariamente
aplicables a todas las actividades de la empresa.

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Sebastián Gebara

• Desarrollo inicial de proveedores y clientes: Los viajes y acciones

realizadas inicialmente para generar clientes y desarrollar proveedores al
principio suelen ser superiores a la estimación mensual posterior.
• Constitución de sociedad, inscripciones y depósitos iniciales: Dichos
gastos se realizan para cumplir los requisitos formales de la sociedad,
donde también incluimos la apertura de cuentas bancarias, y cualquier otro
trámite notarial inicial.

De éstos tres puntos que forman la inversión inicial vamos a desarrollar el plan
de inversión, donde debemos tener en cuenta el escalonamiento de los pagos,
ya que no suele ser factible solicitar el total del monto de la inversión inicial de una
sola vez. Los financiadores usualmente requieren un plan de inversión, en el cual
se va habilitando los fondos disponibles en función al cumplimiento de ciertas
metas y pagos realizados.

OPCIONES DE SALIDA:
Otro punto importante tanto para los socios como para los financiadores del
proyecto son las opciones de salida. Básicamente, se debe mostrar las posibles
alternativas para el caso de que no funcione el emprendimiento tal como fue
pensado. El piso de las opciones de salida suele se la venta de los activos a su
valor de mercado, y el techo puede ser la venta de la empresa en marcha a la
competencia, o a otros grupos inversores. En el medio, existen muchas
alternativas que dependen de la naturaleza del proyecto, así como de la
creatividad de los emprendedores. La inclusión de estas alternativas debe ser
tratada de forma tal que no asuste al inversor sino que aporte seriedad.

¿Qué deseamos de Ud.?

Esta pregunta suele quedar sin responder, y es uno de los errores más
importantes en la realización de un BP. Hemos visto excelentes Planes de

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Negocio, en los que no queda claro lo que se espera que aporte el potencial
inversor. Las preguntas más frecuentes suelen ser:
• Buscamos un socio o un financiador.
• Posibilidad de incrementar su participación.
• Involucramiento en las decisiones cotidianas.
• Cláusulas entre las partes.
• Porcentaje que aportan los emprendedores o su equivalente en trabajo o
desarrollo de la propuesta.
• Necesidad de que el inversor aporte management o contactos.
Estos puntos pueden ser tratados dentro del plan financiero o, para los
emprendedores que así lo quieran, junto con las conclusiones. Recordemos que
un plan de negocios puede o no tener conclusiones, dependiendo del tratamiento
que se le dé a lo largo del mismo.

Índices usuales:
Cada plan de negocios incluye la estimación de algunos de los índices usualmente
requeridos por el inversor. Es importante presentar los indicadores más
importantes y representativos, de manera tal que faciliten la comprensión de la
propuesta. Su claridad en la exposición y facilidad de comprensión suelen aportar
seriedad al Business Plan.
Los indicadores más usuales son:
ROI: Retorno sobre la inversión. Su cálculo se realiza dividiendo la ganancia anual
esperada por la inversión. Su metodología de cálculo desde una óptica financiera
consiste en tomar los flujos de fondos anuales esperados, dividido la inversión. Su
resultado indica cuanto se espera obtener anualmente por cada peso aportado.
Pay Back: El período de repago de la inversión se puede calcular de dos maneras
diferentes. La más sencilla de ellas es aplicando la inversa del ROI, es decir,
tomando la inversión, dividido el flujo de fondos esperado. La segunda, es más
precisa, pero un poco más compleja, y toma la inversión inicial a la que se le va

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Sebastián Gebara

restando año a año el flujo de fondos esperado, hasta que dicho número llegue a
cero. Este último método es muy utilizado en los casos en los que el flujo de fondos
varía mucho año a año.
VAN: EL valor actual neto de los flujos de fondo futuros esperados es uno de los
métodos más populares para la evaluación de proyectos de inversión. Este
método tiene en cuenta el valor del dinero a través del tiempo. Para calcularlo, se
actualiza los flujos de fondos anuales y se los resta a la inversión inicial,
sumándole al mismo al mismo en los casos que corresponda, un valor residual
del proyecto. Su resultado, si fuera mayor o igual a cero, indicaría que el proyecto
debe ser aceptado, mientras que si diera negativo, no debería realizarse.
Otros indicadores usuales: También se suele incluir el cálculo de la T.I.R. (Tasa
Interna de Retorno), del índice de liquidez, que se calcula dividiendo el activo
corriente sobre el pasivo corriente, el de Capital de trabajo y el de Endeudamiento,
que se obtiene calculando el pasivo total, dividido el patrimonio neto.

Escenarios:
Finalmente llegamos al punto clave del plan financiero. La realización de
escenarios permite al inversor o al entrepreneur estimar los flujos de fondos
modificando ciertos supuestos desde un tablero de comando. Para ello, nos
vamos a basar en el Cash Flow, ya que el estado de resultados proyectado aporta
información económica, la cual incluye conceptos que no implican egreso de
fondos, como por ejemplo las amortizaciones, las cuales deben ser analizadas por
separado, para tener en cuenta la necesidad de reinversión real, no meramente
contable. El Cash Flow muestra los ingresos y egresos, e inicialmente conviene
realizarlo con apertura mensual para el primero y segundo año, pudiendo en
muchos casos tomar estos datos para los años siguientes, ajustándolos por un
factor de crecimiento. Una vez más, el Cash Flow puede variar en función a lo que
se busque analizar. Puede ser no apalancado, basándonos en el principio de que
las decisiones de inversión son independientes de las decisiones de financiación,

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como para evaluar el proyecto. Es decir, un buen proyecto es bueno por sí mismo,
independientemente del costo del dinero para una persona determinada. En
cambio, adentrados en la operativa del proyecto, es necesario realizar un CF
apalancado, en el que vamos a incluir el costo del interés de los préstamos que
solicitamos y el repago del capital, para determinar si una vez puesto en marcha
el proyecto, es viable o no, desde el punto de vista de la caja. Recordemos que
un proyecto puede ser muy bueno para un inversor, muy interesante, pero si el
costo del endeudamiento es muy elevado, puede dejar de ser viable.

Una vez concretados los 4 pasos del BP, es muy importante repasarlo todo, ya
que suele ocurrir que las estimaciones van cambiando, pero no se reajusta la
totalidad del plan, sino una parcialidad, pudiendo perder coherencia y
consistencia, quedando disociado entre sí.

En el caso de requerir una conclusión final, la misma debe agregarse al final del
Business Plan.