UNIVERSIDAD SAN

PEDRO
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD

Proyecto de investigación:

Gestión de riesgos y cuentas por cobrar en empresas

ferreteras de Independencia – Huaraz, período 2018

Autora:

Rister Luís Molina de la Cruz

Huaraz – Perú
 2019

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

PALABRAS CLAVE

Tema: Gestión de riesgos y cuentas por cobrar

Especialidad: Contabilidad

GENERALIDADES

1. TÍTULO:
Gestión de riesgos y cuentas por cobrar en empresas ferreteras de
Independencia – Huaraz, período 2018.

2. PERSONAL INVESTIGADOR:
Apellidos y Nombres : Rister Luís, Molina de la Cruz
Facultad : Ciencias Económicas y Administrativas
Escuela : Contabilidad
Código : 1411200302
Categoría : Egresado
Correo Electrónico : rister969@gmail.com

3. RÉGIMEN DE INVESTIGACIÓN:
3.1 Libre, determinado por el interés del investigador.

4. UNIDAD ACADÉMICA A LA QUE PERTENECE EL PROYECTO:

Facultad : Ciencias Económicas y Administrativas
Carrera Profesional : Contabilidad
Universidad : San Pedro
Sede : Huaraz

2
5. LOCALIDAD E INSTITUCIÓN DONDE SE EJECUTARÁ EL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
Localidad : Distrito de Independencia, provincia de Huaraz,
Ancash.
Institución : Empresas ferreteras del distrito de
Independencia.

6. DURACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO:

Inicio : octubre 2019
Término : febrero 2020

7. HORAS SEMANALES DEDICADAS AL PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN:

4 horas

8. RECURSOS DISPONIBLES
8.1 Personal investigador
Rister Luís, Molina de la Cruz

8.2. Materiales y Equipos:

Papel bond
Lapiceros
Movilidad
Copias
Computadora personal
Impresora
Libros
USB
Internet
Anillados
3
 8.3. Locales
Oficinas de las empresas ferreteras.
Oficina del investigador.

9. PRESUPUESTO
Recursos Humanos
- Investigador 1, 800.00

Equipos y materiales
- Impresiones, copias, anillados 300.00
- Libros 250.00
- Movilidad local 280.00
- Internet 240.00
- Papel bond, USB y útiles escritorio 300.00
_________
Total presupuesto S/. 3,170.00
=======

10. FINANCIAMIENTO
10.1 Con recursos de la Universidad 00.00
10.2 Con recursos externos 00.00
10.3 Autofinanciado 3,170.00
_________
TOTAL FINANCIAMIENTO S/. 3,170.00
=======

11. TAREAS DEL EQUIPO DE INVESTIGACIÓN

Rister Luís, Molina de la Cruz
- Responsable de la investigación
- Planificar, dirigir, ejecutar el proyecto

4
 - Tabular, analizar e interpretar los resultados
- Elaborar, presentar y defender el informe final

12. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

5. Ciencias Sociales
5.2 Economía y Negocios
Economía
Contabilidad

13. RESUMEN DEL PROYECTO:

La investigación denominada “gestión de riesgos y cuentas por cobrar en
empresas ferreteras de Independencia – Huaraz, período 2018”, tendrá como
propósito determinar la influencia de la gestión de riesgos en las cuentas por
cobrar en las empresas ferreteras de Independencia – Huaraz, corresponderá a
una investigación descriptiva, aplicada, no experimental, transversal, que
utilizará como técnicas el análisis documental y la encuesta, y como
instrumentos la ficha de análisis documental y cuestionario, tendrá como
población a los propietarios de 31 empresas ferreteras y como muestra a 42 y
los documentos financieros de las empresas, lo que demostrará que la gestión
de riesgos influye en las cuentas por cobrar de las empresas ferreteras de
Independencia – Huaraz.

14. CRONOGRAMA:

Meses
Actividades Responsables
2019

Oct Nov Dic Ene Feb

1. Elaboración del Plan Investigador

de Investigación

5
2. Ejecución de la Investigador
Investigación:
Avance

3. Presentación y Investigador
sustentación del
Informe de Avance
de Investigación

4. Ejecución de la Investigador
Investigación:
Avance

5. Presentación y Investigador
sustentación del
Informe final
Investigación.

6
 PLAN DE INVESTIGACIÓN

1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA

ANTECEDENTES
Los problemas más comunes que se advierten en la auditoría gubernamental,
son que los servicios de control previo, simultáneo y posterior a cargo de la
Contraloría General de la República, Órganos de Control Institucional y
Sociedades de Auditoría no son oportunos y tienen limitaciones para detectar
riesgos de control, deficiencias significativas, y desviaciones de cumplimiento,
con el añadido que el sistema nacional de control viene ejecutando escasas
auditorías financieras gubernamentales, de cumplimiento y de desempeño. En
ese contexto, la entidad no está en condiciones de identificar riesgos,
deficiencias y desviaciones materiales que afectan la calidad de los servicios;
sin embargo se tiene que existen denuncias sobre una gestión deficiente de la
prestación de servicios de agua, desagüe y alcantarillado.

La definición específica y cómo se ha presentado el problema señalado; se

estudiaron en los siguientes antecedentes:

Cárdenas (2012), en su tesis titulado “evaluación del impacto del modelo

estándar de control interno (MECI) como Herramienta de gestión para algunas
entidades públicas de Palmira”, concluyó que la determinó la falta de
socialización, difusión y conocimiento de lo que es el control interno, en la
entidad pública, son factores que no permiten su adecuada implementación por
lo tanto no puede ser considerada una herramienta de gestión eficaz.

Jurado (2013), en su tesis titulada “diseño de un sistema de control interno -

auditoria basada en riesgos para el sector industrial textil de la parroquia
Olmedo de la Ciudad de Guayaquil”, concluye que la conclusión final del autor
fue que las organizaciones multinacionales requieren acrecentar el ambiente de

7
control donde se interrelacionan desde la alta gerencia hasta el empleado más
nuevo con el fin de que puedan fluir los valores éticos así como las políticas y
manuales de procedimientos además deben adoptar un adecuado sistema de
control interno, basado en riesgos de la entidad, gracias a este sistema se evitan
riesgos, errores, irregularidades y fraudes, se salvaguardan activos y los
intereses de las empresas, también se logra evaluar la eficiencia y eficacia de
los procesos.

(Quintero, 2014), en su tesis titulada “auditoría de gestión para las empresas de

derecho privado con participación estatal”, concluye que los funcionarios
públicos tienen la responsabilidad de utilizar los recursos en forma apropiada y
de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron
autorizados. Con esta auditoría de gestión las empresas de derecho privado con
participación estatal aseguran su continuidad y el logro de sus objetivos
planteados con visión estratégica y con los nuevos esquemas organizacionales
que cada empresa gestiona. Las empresas de derecho privado que disponen de
recursos públicos, no comprendidas en el capítulo IV de la Ley Orgánica de la
Contraloría General del Estado, indica que son objeto de control de los
recursos públicos, entendiéndose por tales los bienes, fondos, títulos, acciones,
participaciones, activos, rentas, utilidades, excedentes, subvenciones y todos
los derechos que pertenecen al Estado y a sus instituciones, sea cual fuera la
fuente de la que procedan, inclusive las provenientes de préstamos, donaciones
y entregas, que a cualquier otro título, realicen a favor del Estado o de las
instituciones, personas naturales o jurídicas u organismos nacionales o
internacionales. Las empresas mercantiles en las cuales el Estado, a través de
cualquiera de sus instituciones, sea socio o accionista en un porcentaje igual o
superior al cincuenta por ciento de su capital social, estarán sujetas al control
de la Contraloría General del Estado. La Contraloría General del Estado
ejecutará auditorias de gestión a las empresas privadas con un enfoque
empresarial, su proceso de auditoria será al conocimiento integral de la

8
empresa, es decir su actividad principal, su organización, saber qué hace, que
produce y como produce la empresa, cuáles son sus procesos de producción, el
funcionamiento de las plantas de fabricación, modalidad de ventas, los sitios de
comercialización y cuál es su rentabilidad.

De Paz, (2017), en su tesis titulada “auditoría gubernamental de la

municipalidad distrital de Independencia – Huaraz, 2016”, concluye que las
Normas Generales de Control Gubernamental aplicados a los municipios
permite que se aplique criterios de calidad y, por tanto, resultados de calidad en
beneficio de los municipios. Asimismo, se ha establecido que las auditorías
financieras, planes operativos, evaluación de metas, objetivos y en el uso de
recursos, estas fueron con economía, eficacia y eficiencia al interior de estos.
Finalmente, se tuvo incidencia positiva de la auditoria gubernamental en la
gestión, toda vez que representa una herramienta importante en la toma de
decisión que conlleve a mejoras en el control administrativo.

Uzuriaga, (2016), en su tesis titulada “el control interno y su incidencia en la

optimización de los recursos financieros en las municipalidades distritales de la
provincia de Huánuco”, concluye que la auditoría gubernamental incide en el
desarrollo de la gestión mediante planes operativos, optimizar estrategias y la
toma de decisiones que permita el desarrollo de los municipios de la provincia
de Huánuco. Asimismo, las auditorias financieras y presupuestales mediante
sus componentes tienen incidencia en el cumplimiento de los documentos de
gobierno interno de las municipalidades. Por otro lado, el control interno
mediante sus políticas y procedimientos tienen incidencia en optimizar el nivel
de estrategias empleadas en las municipalidades. Finalmente, la calidad de los
informes de auditorías permite la mejora en la toma de decisiones en
municipalidades del departamento de Huánuco.

9
Córdova, (2016), en si tesis titulada “estrategias de la auditoría gubernamental
para erradicar la corrupción en los municipios distritales de la provincial de
Trujillo”, concluye que la corrupción es la causante que los recursos con los
que cuenta las municipalidades no son bien invertidos en beneficio de la
sociedad. Por otro lado, las auditorias gubernamentales son una alternativa para
disuadir y erradicar la corrupción, y que mediante sus herramientas e
instrumentos propios de la auditoria gubernamental fortalece la gestión de
riesgos, el cual maximiza el uso de los recursos de dichas municipalidades y
por ende fomenta la calidad y mejores prácticas en sus organizaciones.

Maquera. M. (2019), en su tesis denominada “auditoría gubernamental en la

gestión administrativa de la empresa prestadora de servicios de saneamiento –
EPS Moquegua S.A., 2018”, concluye que existe efecto significativo de la
auditoria gubernamental en la planificación de la gestión administrativa de la
EPS Moquegua S.A., 2018. Existe efecto significativo de la auditoria
gubernamental en el control de la gestión administrativa de la EPS Moquegua
S.A., 2018. Existe efecto significativo de la auditoria gubernamental en la
organización de la gestión administrativa de la EPS Moquegua S.A., 2018.
Existe efecto significativo de la auditoria gubernamental en la dirección de la
gestión administrativa de la EPS Moquegua S.A., 2018.

Alejo, (2017), en su tesis titulada “nivel de control interno en la empresa

prestadora de servicio municipal de agua potable y alcantarillado distrito
Barranca S.A., 2015”, concluye que utilizando el instrumento conveniente se
obtuvo el nivel o medición del grado de madurez del control interno en la
Entidad Prestadora de Servicios Semapa Barranca S.A., 2015, nivel donde se
encuentra el control interno en relación a una situación deficiente para
conseguir sus objetivos. Los resultados, demuestran en general un deficiente
nivel del control interno en Semapa Barranca S.A., debiendo la administración
tomar conciencia e interiorizar la importancia del control interno como parte de

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la gestión, a fin de hacer una entidad más confiable, transparente, regulada, con
menos riesgo de corrupción y cuyo servicio brinde una mayor satisfacción al
usurario. Sin embargo, existen condiciones y acciones a cargo del titular y
funcionarios de la entidad que no vienen complementando el accionar para la
organización, formalización y funcionamiento eficaz del Control Interno a
nivel de procesos, actividades, administración de recursos, operaciones y actos
institucionales. La implementación del control interno incide en la gestión de la
Entidad Prestadora de Servicios Semapa Barranca S.A. La Implementación del
control interno implica que el entorno de control aporte el ambiente en el que
las personas desarrollen sus actividades y cumplan con sus responsabilidades
de control. Dentro de este entorno, los directivos evalúan los riesgos
relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades
de control se establecen para ayudar a asegurar que se pongan en práctica las
directrices de la alta dirección para hacer frente a dichos riesgos. Mientras
tanto, la información relevante se capta y se comunica por todo Semapa
Barranca S.A. Todo este proceso es supervisado y modificado según las
circunstancias. Asimismo, se realiza el seguimiento de los resultados y se
asume el compromiso de mejoramiento. Pongan en práctica las directrices de la
alta dirección para hacer frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información
relevante se capta y se comunica por todo Semapa Barranca S.A. Todo este
proceso es supervisado y modificado según las circunstancias. Asimismo, se
realiza el seguimiento de los resultados y se asume el compromiso de
mejoramiento.

(Jackeline Palomino y Beatriz Peña, 2015) , en su tesis titulada “la auditoria forense
y sus procesos en el fraude y corrupción en las empresas prestadoras de
servicios – EPS en la Región Junín”, concluye que se ha determinado que la
aplicación de los procesos de la Auditoría Forense; tales como planeación,
ejecución, elaboración de informe y seguimiento de medidas correctivas y
recomendaciones permitirán disminuir el nivel de fraude y corrupción en la

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Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento y Alcantarillado Mantaro
S.A., el cual se ejecuta investigando, obteniendo evidencia, analizando y
cuantificando la comisión del delito. Los procedimientos utilizados por la
auditoría forense, que se consideraron permiten la obtención de evidencias
suficientes, competentes y relevantes para la detección del fraude y corrupción
en la Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento y Alcantarillado
Mantaro S.A. Al ejecutar las actividades de control tales como: las
aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del
desempeño de las operaciones, salvaguarda de activos y segregación de
funciones, identificación de las áreas más vulnerables, se determinó el nivel de
fraude y corrupción en la
Empresa Prestadora de Servicios de Saneamiento y Alcantarillado Mantaro
S.A. La implementación del informe de auditoría forense constituye una
herramienta de prevención, detección y control del fraude y corrupción, los
resultados provenientes del informe serán puestos a consideración de la
justicia; quien se encargará de analizar, juzgar y dictar la sentencia en aquellos
casos en que la ley así lo determine. Se ha determinado que la aplicación de la
presente tesis aportará
con el buen desempeño profesional y personal dentro de un centro de trabajo;
asimismo aumentará el grado de interés en la investigación, por parte de los
estudiantes que tengan el interés de leer, analizar y aplicar la presente.

Sánchez, (2017), en su tesis titulada “influencia de los recursos humanos en la

gestión administrativa de la EPS chavín S.A. periodos 2012-2013”, concluye
que los Recursos Humanos cumplen un rol relevante en la Gestión
Administrativa de la Entidad Prestadora de servicios de Saneamiento Chavín
S.A. contribuyendo a su sostenibilidad institucional en el corto y el largo plazo
según lo revelado por 43% de 56% de las personas encuestadas y validado
estadísticamente con un nivel de significancia de 95.4% y una influencia
moderada de 0.494. Los principios de administración de recursos humanos

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como normas de acción antes que de pensamiento, orientan eficazmente a la
gestión económica de la Entidad Prestadora de servicios de Saneamiento
Chavín S.A. contribuyendo a su estabilidad económica en el tiempo, según lo
revelado por 33 % de 63.3% de los encuestados y admitido estadísticamente
con un nivel de confiabilidad de 97.10% y una influencia moderada alta de
0.515. Las políticas de administración en materia de recursos humanos como
líneas maestras influyen favorablemente en la gestión financiera de la Entidad
Prestadora de servicios de Saneamiento Chavín S.A. contribuyendo a su
estabilidad financiera en el tiempo, según lo revelado por 46.7 % de 53.3% de
encuestados y certificado estadísticamente con un nivel de confianza de
99.30% y una influencia moderada alta de 0.566.

BASES TEÓRICAS
Auditoría gubernamental
Según la Ley N° 27785 (2002), considera que es la actividad mediante el cual,
se procede a la revisión y examen que lleva adelante los órganos integrantes
del Sistema Nacional de Control - SNC (Contraloría General de la República –
CGR, Órganos de Control Institucional – OCI y Sociedades de Auditoría –
SOA) a todas la entidades sujetas y comprendidas dentro de los alcances de la
Ley 27785, con el propósito de promover la apropiada, correcta, y transparente
uso y gestión de los recursos y bienes patrimoniales del Estado, asimismo,
supervisar, vigilar y verificar los actos y resultados de la gestión pública en
correspondencia al grado de eficiencia, eficacia y transparencia y economía, así
como también en el cumplimiento de normatividades pertinentes. Finalmente,
evaluar los sistemas producto de la administración, gerencia y control, con el
propósito de mejorar mediante la adopción de acciones preventivas y corrientes
pertinentes.

También se puede señalar que, es la actividad de revisión y examen que se

lleva a cabo por órganos fiscalizadoras superiores, en el caso peruano

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(Contraloría general de la república – CGR; Órganos de control institucional –
OCI; y Sociedades de auditoría – SOA) a sus operaciones y actividades de
distinta índole que ejecutan las entidades del estado en sus distintos niveles
(Central, Regional y Local) en el cumplimiento de sus atribuciones propias e
inherentes.

Control gubernamental
La Ley N° 27785 (2002), dice que es la supervisión, vigilancia y verificación
de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los
recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales
y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de
administración, gerencia y control con fines de su mejoramiento a través de la
adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control
gubernamental es interno y externo. Su desarrollo constituye un proceso
integral y permanente. El control interno se refiere a las acciones que desarrolla
la propia entidad pública con la finalidad de que la gestión de sus recursos,
bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. El control externo es
entendido como el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos
técnicos que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del
Sistema Nacional de Control por encargo o designación de esta, con el objeto
de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos
y bienes del Estado. Los servicios de control constituyen un conjunto de
procesos cuyos productos tienen como propósito dar una respuesta satisfactoria
a las necesidades de control gubernamental que corresponde a los órganos del
Sistema.

Los servicios de control son prestados por la Contraloría General y los OCI,
conforme a su competencia legal y funciones descentralizadas. Los servicios de
control posterior pueden ser atendidos por las Sociedades de Auditoría, cuando

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son designadas y contratadas en conformidad con la normativa sobre la
materia.

Servicios de control previo: está constituido por la autorización de

presupuestos adicionales de obra y mayores servicios de supervisión, informar
sobre las operaciones que en cualquier forma comprometan el crédito o
capacidad financiera del Estado, opinar sobre las contrataciones con carácter de
secreto militar o de orden interno y otros establecidos por normativa expreso.
Servicios de control Simultáneo: la acción simultánea, es la modalidad de
control simultáneo que consiste en evaluar el desarrollo de una o más
actividades en ejecución de un proceso en curso, verificando y revisando
documental y físicamente que se realice conforme a las disposiciones
establecidas. La orientación de oficio. Es la modalidad de control simultáneo
que se ejerce alertando por escrito y de manera puntual, al Titular de la entidad
o quien haga sus veces, sobre la presencia de situaciones que puedan conllevar
a la gestión a incurrir en errores, omisiones o incumplimientos en el desarrollo
de una o más actividades de un proceso, de los cuales se puede tomar
conocimiento a través de la misma entidad u otras fuentes. La visita de control.
Es la modalidad de control simultáneo que consiste en presenciar actos o
hechos en curso relacionados a la entrega de bienes, presentación de servicios o
ejecución de obras públicas, constatando que su ejecución se realice conforme
a la normativa vigente. Otros que determine la Contraloría General, de
conformidad con su competencia normativa y autonomía funcional.

Servicios de control posterior:

Auditoría de cumplimiento, es un examen objetivo y profesional que tiene
como propósito determinar en qué medida las entidades sujetas al ámbito del
Sistema han observado la normativa aplicable, disposiciones internas y las
estipulaciones contractuales establecidas, en el ejercicio de la función o
prestación del servicio público y en el uso y gestión de los recursos del Estado.

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Tiene como finalidad la mejora de la gestión, transparencia, rendición de
cuentas y buen gobierno de las entidades, mediante las recomendaciones
incluidas en el informe de auditoría, que permiten optimizar sus sistemas
administrativos, de gestión y de control interno.

Auditoría financiera gubernamental, es el examen a los estados financieros de

las entidades que se practica para expresar una opinión profesional e
independiente sobre la razonabilidad de estos, de acuerdo con el marco de
información financiera aplicable para la preparación y presentación de
información financiera. Tiene como finalidad incrementar el grado de
confianza de los usuarios de los estados financieros, y se constituye,
igualmente, en una herramienta para la rendición de cuentas y la realización de
la auditoría a la Cuenta General de la República. Incluye la auditoría de los
estados financieros y la auditoría de la información presupuestaria.

Auditoría de desempeño, es un examen de la eficacia, eficiencia, economía y

calidad de la producción y entrega de los bienes o servicios que realizan las
entidades con la finalidad de alcanzar resultados en beneficio del ciudadano. Se
orienta hacia la búsqueda de mejora continua en la gestión pública,
considerando el impacto positivo en el bienestar del ciudadano y fomentando la
implementación de una gestión por resultados y la rendición de cuentas. Su
análisis puede adquirir un carácter transversal, dado que examina la entrega de
bienes o prestación de servicios públicos, en las que pueden intervenir diversas
entidades de distintos sectores o niveles de gobierno. Otros que determine la
Contraloría General, de conformidad con su competencia normativa y
autonomía funcional.

El desarrollo de los servicios de control comprende la utilización de las

técnicas, prácticas, métodos y herramientas de control y de gestión necesarias
para el adecuado cumplimiento de sus objetivos, teniendo en cuenta la

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naturaleza y características particulares de las entidades. De igual forma, se
deben considerar su carácter integral y especializado, su nivel apropiado de
calidad y el uso óptimo de los recursos. Las características y las condiciones de
tales servicios son determinadas por la Contraloría General en la normativa
específica, de acuerdo con los requerimientos y la naturaleza particular de cada
uno de los tipos de servicio de control, conforme a sus atribuciones legales y
autonomía funcional.

(Rosmery, 2017), dice que el control gubernamental en el Perú ha

evolucionado en los últimos anos hasta llegar a formar una institución sólida y
profesional en la Contraloría General de la República. Los avances normativos
que ha experimentado permitieron fortalecer una institución clave en la lucha
contra la corrupción en la etapa de recuperación de la dignidad. Después de un
tiempo en el cual la Contraloría estuvo limitada en su labor fiscalizadora, se
promulgó la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría
General de la República, Ley N° 27785, replanteando la institucionalidad del
control gubernamental y retirándole todas las barreras que se habían
establecido para fiscalizar al sector público en su conjunto, al sector financiero,
a las empresas públicas, a las Fuerzas Armadas y a los principales ministerios.
La tarea primordial que ha tenido que cumplir el control en el país es el
denominado control de cumplimiento, cuyo objetivo es supervisar que el
comportamiento de los funcionarios públicos se ajuste a ley.

En un país con una pesada historia de corrupción este enfoque es necesario

para crear un ambiente de disciplina, de cambio de mentalidad y recuperación
de valores. Esta tarea la realizan auditores, que lejos de realizar la tradicional
auditoría contable, que es casi tarea exclusiva de las sociedades de auditoría,
evalúan el cumplimento de reglas, normas y leyes en su toma de decisiones. De
ahí que esto se haya convertido en un esfuerzo multidisciplinario donde
administradores, economistas, ingenieros, sociólogos, arqueólogos y,

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prácticamente, cualquier profesional puede realizar las tareas de auditor de
temas relacionados con su disciplina. En forma progresiva se ha estado
desarrollando una doctrina de control preventivo, cuyo propósito es evitar que
se cometan errores o excesos en la actuación pública.

El auditor puede emitir opinión sobre lo que no se puede o debe hacer, en

contraposición a sugerir acciones, pues esto último generaría un adelanto de
opinión que comprometería al auditor en su tarea fiscalizadora. Los esfuerzos
de control preventivo han permitido que las obras, como las ejecutadas a través
del shock de inversiones del 2006, pudieran llevarse a cabo diligentemente.

El tercer tipo de control es el denominado control de gestión o valor por dinero,

en el cual se evalúa la eficiencia y eficacia de las decisiones, comprobando que
estas responden a la razón de ser de la institución y al plan estratégico de la
misma. Este tipo de control exige contar con equipos de profesionales
entrenados en gestión con capacidad de evaluar situaciones complejas, así
como desempeños integrales de la organización. El control gubernamental lo
ejerce la Contraloría General de la República y sus órganos constitutivos, sin
embargo, los propios gestores tienen que establecer los límites en sus ámbitos
de actuación.

El control concurrente, que es el que se realiza en cada operación y decisión,

así como el control interno, son exclusivamente de manejo de los propios
gestores, los que por el mandato que ostentan tienen responsabilidad y
autoridad directa sobre su entorno. Las instituciones del Estado están obligadas
a poner en funcionamiento el control interno para contar con herramientas de
gestión que aseguren la transparencia y el buen gobierno de la entidad pública.

Normas generales de control gubernamental

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La Contraloría General de la República (2014), sostiene que son normas de
cumplimiento obligatorio y que regula en ejercicio de control gubernamental,
el cual brinda las pautas y cobertura para su realización. Teniendo como
propósito la regulación del ejercicio profesional de todos los servidores del
SNC, y en la ejecución técnica de procesos y efectos de control; dichas
normatividades están clasificadas de la siguiente manera: marco conceptual,
normas de desempeño profesional, normas de gestión de la calidad, normas
comunes a los servicios de control, normas de servicios de control previo,
normas de servicios de control simultáneo y normas de servicios de control
posterior. Entre otros se tienen a la auditoría financiera, que es la acumulación
y examen de manera sistemática y objetiva, con el propósito de emitir opinión
respecto a los estados financieros, y si estos presentan de forma razonable la
situación patrimonial y financiera, los resultados presupuestarios de
conformidad a las normativas de información financiera. Producto de la
auditoría se emite el informe de Auditoría, que contiene el dictamen de los
estados financieros y presupuestarios, otros documentos presentados por la
Comisión de auditoría.

La auditoría de cumplimiento es el examen objetivo, técnico y profesional de

aquellas operaciones, actividades, procesos y operaciones de ubicados dentro
de: administración, presupuesto y financiero, teniendo como propósito
determinar en qué medida las entidades, han dado cumplimiento a la
normatividad pertinente, en el ejercicio de la función o prestación del servicio
público y en el uso y gestión de los recursos del Estado. Asimismo, busca
fortalecer la gestión, la conducción transparente, la rendición de cuentas y el
buen gobierno de las instituciones en general, mediante las recomendaciones
contenidas y presentadas en los informes de auditoría, que de manera mediata
permite optimizar su sistema administrativo, gerencial y sobre todo el control
interno. La auditoría de cumplimiento se produce como consecuencia de una
planificación, debidamente aprobado por la CGR, el mismo que son denuncias,

19
pedidos de las instancias pertinentes, servicios de control realizados, y del
seguimiento de medidas correctivas, entre otros aspectos.

Control y tipos de control

(Burga, 2001), sostiene que el control puede definirse como la evaluación de
la acción, para detectar posibles desvíos respecto de lo planeado, desvíos que
serán corregidos mediante la utilización de un sistema determinado cuando
excedan los límites admitidos. También puede definirse como la regulación de
actividades de acuerdo con los requisitos de los planes. El objetivo
fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la
organización. Lo que requiere tener conocimiento de las acciones que se
ejecutan, la correlación existente entre estas acciones respecto al objetivo y la
eliminación de los obstáculos que puedan trabar el logro de las metas
establecidas. Esta evaluación de la acción, o regulación de actividades, el
control, en definitiva, adquiere diversos significados si se lo aplica a las
Organizaciones, a la Administración, a la Cibernética, o a la Teoría de
Sistemas.

Organizaciones: el control puede ser de tres tipos: físico, material o simbólico.

Es Físico cuando la aplicación de la sanción afecta al cuerpo humano. El uso
del látigo, el encierro o del revólver son designados como control coercitivo.
Es Material cuando se usan recompensas para el logro de objetivos, que pueden
ser cosas o servicios, y no se dan cuando no se alcanzan esos objetivos. Se
denomina control utilitario y su principal símbolo es el dinero. Es Simbólico
cuando se busca la obediencia a través de la adhesión de los individuos a un
credo, idea u otro símbolo. Se denomina control normativo.

El grado de rigurosidad del control crece a medida que se pasa del control
normativo al utilitario y de éste al coercitivo. Del mismo modo, los sistemas de
control para las organizaciones que usan control coercitivo, como las cárceles,

20
necesitan ser mucho más rígidos que para las que utilizan el control utilitario
como las empresas, y los de estas mucho más severos que los de las
organizaciones voluntarias controladas normativamente a través de la adhesión
a símbolos, como las iglesias.

Administración: el control para la Administración tiene tres elementos:

1) Normas que representan una actuación deseada.
Estas pueden ser tangibles o intangibles, vagas o específicas, pero si los
interesados no entienden los resultados esperados se crean confusiones.

2) Comparación de los resultados efectivamente logrados contra las normas.

De esa comparación surge una evaluación, hecha por alguien competente
que luego informa a la Dirección Superior con autoridad para tomar las
decisiones correctivas.

3) Acciones correctivas, que como resultado de la evaluación realizada

rectifican los errores detectados para obtener los resultados planeados.
Este tipo de control, si bien tiende a hacerse "Normativo" por el tipo de
sanción que implican los incumplimientos, es en definitiva "Utilitario" y
refleja el concepto del control administrativo en su forma más amplia.
Primero existe una norma, luego una comparación entre plan y acción, una
evaluación de los desvíos y luego la corrección de la autoridad competente.

Cibernética: considerándola como la ciencia de los mensajes entre hombres y

máquinas, puede decirse que el control es el envío de mensajes que cambian la
conducta de quienes los reciben. En esencia no difiere mucho de la definición
anterior. Primero se supone que hay una norma o conducta a seguir, segundo
existe un mecanismo que envía un mensaje cuando la norma o la conducta no
se cumplen, y tercero el mensaje correctivo modifica la conducta desviada:

21
Control homeostático. "Homeóstasis": Proceso por el cual una máquina detecta
desviaciones e introduce cambios.

Teoría de sistemas: control, es aquella función del sistema, que sostiene las
variaciones de lo ejecutado dentro de los límites permitidos, de acuerdo con un
plan. Aquí se enfatiza que existe en todo sistema un plan con objetivos que
tienen tolerancias definidas y que las variaciones, fuera de los límites
permitidos, son corregidas por el control.

Elementos del Control: de los conceptos anteriores surge que podemos

concebir al Control como parte de un todo, o como un Subsistema dentro de un
sistema mayor, superando al concepto clásico, estático, como una etapa más
dentro del proceso administrativo típico de Planificar, Administrar y Controlar.
Esta concepción del control que lo ubica como un Subsistema dentro del
Sistema Administrativo total de la Organización, nos permite analizar los
elementos que componen este Subsistema de la siguiente manera:
 Una característica o atributo o condición para controlar.
(Norma, Plan, Conducta), un sistema "anda bien" cuando cumple sus
objetivos, para poder controlarlo hay que seleccionar de la totalidad de
operaciones que se desarrollan dentro del sistema, aquellas más relevantes,
cuya medida da la pauta del funcionamiento total del sistema.

 Un mecanismo o sistema sensor, que sea capaz de medir, a intervalos

determinados, el atributo bajo control.
El desarrollo de técnicas de control consiste fundamentalmente en diseñar
estos instrumentos de medición y su colocación dentro del sistema, de
manera tal que el consumo de energías para el control sea lo más bajo
posible. Por ejemplo, el diseño de un buen plan de cuentas y su correcta
utilización, serán fundamentales para el éxito del sistema de control
contable.

22
 Una red de comunicación que vincula al instrumento de control con el
grupo de control.
Siendo el control información para evaluar y corregir, es fundamental que
en el diseño de la red de comunicación se tengan presentes los dos
principales problemas que se presentan: La longitud y el ritmo del flujo de
la información. La rapidez que el conocimiento de la información requiera,
se puede ver afectada por una excesiva amplitud y bifurcaciones en el
sistema de comunicaciones internas dentro de la organización.

 El respeto a las líneas jerárquicas, la inexistencia de cronogramas que

obliguen al cumplimiento de plazos, etc. son problemas que se presentan.
Por otra parte, la corriente de información para control no es continua sino
alternada, en plazos que el analista de sistemas de control debe establecer
con sumo cuidado para que la información necesaria para la toma de
decisiones correctivas se pueda tomar dentro de límites tolerables.

Una Unidad de Control, para que compare lo planeado con lo ejecutado,

detectando la magnitud y el sentido de los desvíos. La determinación de las
causas y la adopción de las medidas correctivas son actividades de los centros
de planeamiento y dirección, no del centro de control. Algunos sistemas de
control incorporan un instrumento corrector para que el sistema vuelva al
equilibrio planeado, esto se denomina sistema de control automático u
homoestático.

Por ejemplo: el termostato en un sistema de control y regulación de

temperatura. En Administración casi todos los sistemas de Control presentan la
fase de Retroalimentación, es decir que la información genera modificaciones
en los subsistemas de Planeamiento o de Dirección, previa intervención

23
humana. Son muy pocos aquellos casos en que son posibles implantar
mecanismos de corrección automáticos.

Requisitos del control: debe reflejar la naturaleza y necesidades de cada

actividad y organización: Un sistema de control debe adaptarse al tipo de
operaciones que se deseen controlar. Los instrumentos para controlar ventas
serán distintos de los diseñados para ser empleados en las compras o las
finanzas de la empresa. Asimismo una pequeña empresa necesita controles
distintos a una mediana o gran empresa.

Debe reflejar rápidamente los desvíos: la información debe llegar al

responsable de tomar las decisiones correctivas lo antes posible para minimizar
los daños que puedan causar las fallas detectadas. Debe ser flexible: en caso de
cambios en los planes o de circunstancias imprevistas, el control tiene que ser
factible de ser modificado. Debe reflejar el modelo de organización: al ser la
organización el vehículo fundamental de coordinación entre las personas que
forman la estructura de la empresa, los controles deben respetar el modelo
estructural vigente.

Debe ser económico: es decir, cada control debe justificar lo que cuesta
implantarlo. Dependerá de la capacidad de quién elija los factores
auténticamente estratégicos en las áreas más importantes y diseñe los
instrumentos para controlarlos.

Debe ser comprensible: algunos dispositivos de control, fórmulas matemáticas,

gráficos complicados, estadísticas, etc. suelen ser complicados y poco
comprensibles para los dirigentes que han de servirse de ellos. Debe asegurar
una acción correctiva: el control debería indicar el camino para la acción
necesaria identificando dónde se produjo el problema, quién es el responsable y
qué debe hacerse para corregirlo.

24
Tipos de Control: el margen de discrecionalidad dentro del cual se mueven las
acciones de control guarda relación funcional con la ubicación del sujeto de
control dentro de la organización y las características de la información a
recibir. En función de ello, se pueden distinguir tres tipos de control: el simple
o interno: que se establece creando pautas de organización para que en forma
conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las unidades de
organización, se establezcan controles por oposición de intereses y se creen
registros o archivos susceptibles de ser controlados. Este tipo de control se
establece sobre las operaciones rutinarias y se localiza en los niveles inferiores
de la pirámide cargos-funciones. Dentro de este tipo de control simple se
ubican las "Normas de Control Interno", que son las reglas prescritas por la
organización tendientes a preservar su patrimonio mediante una adecuada
vigilancia de sus bienes y la regulación de las actividades a que se dedica. La
implantación de un "Sistema de Control Interno" en una Organización requiere
la aplicación de tres tipos de normas, a saber:
1) El control por "oposición de intereses".
Para ello se distribuye la responsabilidad de un proceso total, en tramos, de
forma tal que al culminar un tramo cesa la responsabilidad del que entrega
y comienza la del que recibe. Por Ej.: en la rendición de un cobrador o
cajero a la Tesorería, el control funciona por oposición de intereses, ya que
el tesorero no firmará un recibo por mayores valores de los que recibe, ni el
cobrador aceptará un recibo por menor valor de lo que entrega.
2) El control por "procesos" en puntos específicos de la tarea total.
Se trata de asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento para
cumplir un determinado trabajo a través del control por la vía jerárquica.
Por ej. el control que ejerce un supervisor, visando y rubricando los
comprobantes generados por sus subordinados.
3) las "normas de procedimientos" detalladas para ejecutar determinadas
tareas, que precisan las maneras de realizar la tarea en sí, como los

25
 comprobantes, registros y archivos donde deben quedar asentadas las
formalidades inherentes al procedimiento previsto.

Las normas de procedimiento se pueden implantar tanto para la tarea de

subordinados como de supervisores que actúan dentro del "Núcleo Operativo".
Su propósito es crear una estructura completa de normas que dificulte la
actuación dolosa o negligente, o si ellas ocurren, que quede constancia de estas.

La “Auditoría” tradicional se encarga de evaluar el control interno de una

organización a través de los "Cuestionarios de Control Interno" que forman
parte de los "manuales de auditoría". Una vez evaluada la eficacia de los
métodos y procedimientos actuales, debe redactarse o modificarse si ya
existiera, el "manual de control interno", que es el instrumento que reúne todas
las reglas que deben respetarse para que se encuentren adecuadamente
preservados los bienes de una Organización. El operativo o por realimentación
u homeostático: se caracteriza por la existencia de pautas o metas dentro de las
cuales el sistema debe funcionar, al apartarse de ellas se determina una acción
correctiva para que el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los límites de
tolerancia fijados. Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas
departamentales que se ubican a continuación de los niveles superiores de la
organización. El Superior o Gerencial: cuya característica saliente es que no
está sujeto a pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la
información recibida se van tomando las decisiones que fijan las políticas o
futuros cursos de acción. Sin embargo, puede establecerse un Sistema de
Control Superior, previendo un esquema de información dirigida a la Dirección
Superior de la organización con el propósito de permitirle evaluar la marcha y
el desarrollo de los programas y políticas en vigencia.

La estructuración de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un

"manual de control superior", que debe reunir en un sólo cuerpo orgánico: los

26
cuadros, gráficos y demás instrumentos informativos que fueran diseñados para
la organización. La designación de responsables de reunir y presentar la
información en tiempo y forma, así como la debida especificación de las tareas
o funciones para lograrlo.

El cronograma de preparación, presentación y circulación de todos los

instrumentos informativos que forman el "manual". Toda la información para
incluir debe ser completa y clara, pero a la vez sintética, para simplificar el
análisis y comprensión de los datos. Para lograrlo se la clasifica separándola en
categorías o posiciones, dividiendo la actividad de la Organización en áreas
definidas, para cada una de las cuales se selecciona un conjunto de datos que
resulten indicadores de la marcha de cada una de esas áreas o sectores de la
Organización. Las posiciones o categorías en que se divide a una empresa son
cinco:
 Posición comercial
Aquí se incluirán los cuadros, gráficos, etc. que contengan la información
referente a las ventas, en unidades físicas y valores monetarios, como así
también los costos de comercialización.

 Posición operativa
Incluye los datos vinculados a la actividad industrial, comercial o de
servicios medidos a través de las compras, eficiencia productiva, personal y
costos de operación.

 Posición económica
Se refiere a la situación en cuanto a ganancias y pérdidas, índices de
rotación y evolución y determinación de nivel mínimo de actividad, estados
de resultados mensuales, anuales, de costos y utilidades por rubros, etc.

 Posición financiera

27
 Se incluirán aquí los datos referidos a las disponibilidades monetarias,
origen y aplicación de fondos y los índices de liquidez y endeudamiento,
presupuestos de caja para distintos períodos, etc.

 Posición patrimonial
Comprende la información referida a los activos y pasivos de la
Organización, los índices de solvencia, inmovilización, balances de
períodos intermedios, etc. Finalmente, hay que destacar que dentro de
cualquier organización existen unidades que se dedican a controlar, es decir
son predominantemente receptoras de información para ejecutar el control,
mientras que hay otras que son predominantemente emisoras de
información para control.
Responsabilidad de los servidores públicos
No se podría profundizar en los estudios del Derecho Administrativo si no se
tienen claros los conceptos de control y de responsabilidad. El segundo es
consecuencia del primero, porque en la Administración Pública debe haber
controles establecidos en leyes y reglamentos para lograr que los recursos
públicos (económicos, financieros, materiales y humanos) sean bien utilizados,
logrando que constituyan una inversión y ahorro, mas no un gasto o pérdida
para el Estado, que para el autor de este ensayo están vinculados al principio de
legalidad. Por ello, el control en sí es uno de los elementos que integran y
definen el Estado de Derecho y el Estado democrático. Desde una perspectiva
conceptual, este control no es más que la actividad de “comprobación,
inspección, fiscalización, e intervención”, lo que en el ámbito jurídico se
expresaría en “un acto o procedimiento por medio del cual una persona o un
órgano debidamente autorizado para ello examina o fiscaliza un acto realizado
por otra persona u órgano, a fin de verificar si en la preparación y
cumplimiento de dicho acto se han observado todos los requisitos que exige la
ley”.

28
La doctrina consultada señala que el concepto del control constituye uno de los
paradigmas de la democracia incorporada al Estado, y la norma jurídica, límite
del control de poder, lo hace susceptible de su verificación, por lo que es
sustancial en la democracia. Por ello, el Derecho es un elemento difícil de
conceptualizar; a partir de su etimología se constata que existen diversas
palabras que le definen como: rectus, directius, justitia, jus, juris, rectum,
aequm, atis, todas ellas refieren derecho, recto, justicia, equidad, etc. Ya en
Roma se le señalaba como ars boni et aequi.

Workin (2002), estimó que el Derecho es un concepto interpretativo. Desde la

perspectiva de la sociología, se analiza lo que señala La Salle, quien consideró
que la constitución es la suma de factores reales de poder que se trocan en
factores jurídicos; el derecho es la suma de los factores reales del poder.
Márquez (2002), dice que en la doctrina jurídica se entiende por control la
actividad de carácter registral o técnica encomendada a una función pública, un
ente administrativo estatal o a un empleado público, por el orden jurídico, que
se dirige a revisar la adecuación y legalidad de los actos encomendados a los
diversos órganos del poder público, con la obligación de pronunciarse sobre
ellos. Su naturaleza jurídica está concebida a partir de que el control es un
sistema de verificación y corrección de la legalidad, que evalúa el principio de
juridicidad, está directamente vinculado al concepto de Estado de Derecho, y,
ciertamente, se relaciona asimismo con la democracia como forma política de
gobierno nacional. Sus características son: está requerido para su ejercicio de la
independencia necesaria que le otorga el modelo democrático, traducido en una
serie de garantías como independencia, objetividad y respeto para la
realización de esta labor.

El control administrativo se ejerce siempre por una autoridad perteneciente a la

administración activa, puede ser activado en forma espontánea por la propia
autoridad administrativa o puede ser provocado mediante la interposición de un

29
recurso. Este control tiene por objeto revisar la legalidad o la oportunidad del
acto sometido a examen. La Administración Pública, en principio, puede
revocar o modificar, nulificar o anular sus propios actos o actos de sus
funcionarios subordinados, siempre y cuando estos actos no contengan un
beneficio o resultado favorable, pues esta clase de actos, para su revocación,
requieren de la intervención jurisdiccional vía acción de lesividad en el juicio
contencioso administrativo. El control administrativo no se encuentra sometido
a las reglas del procedimiento jurisdiccional. Sus elementos: el sujeto activo
será el órgano de autoridad controladora, es decir, aquel ente público que ejerce
el control (Contralorías, órganos de inspección) El sujeto pasivo, el cual es, en
principio una entidad pública (sea de la Administración centralizada o
paraestatal, incluso los organismos autónomos); sin embargo, tanto en ley
como en las prácticas modernas de los sistemas de control administrativo, se ha
establecido que también son sujetos de control los funcionarios públicos en lo
específico, en relación con sus atribuciones directas. El objeto: se determina de
tres maneras, de legalidad, de oportunidad y de gestión. La forma de los
controles administrativos resulta variada, pues son el conjunto de mecanismos,
vías, técnicas, métodos, sistemas y procedimientos, los cuales pueden surgir de
distintos documentos, tales como la Ley y sus Reglamentos, Acuerdos
Administrativos, Circulares, Lineamientos de carácter general para la
Administración Pública, por citar algunos; y sus características y requisitos de
validez variarán, sobre todo en virtud de la naturaleza del acto u operación
sujeta al control. Desde una perspectiva teleológica, la finalidad del control
administrativo es garantizar una actuación regular, equilibrada, eficaz y
honesta de los entes públicos y los funcionarios adscritos a ellos, a fin de
cumplir adecuadamente con sus funciones y estar en aptitud de satisfacer las
necesidades colectivas del Estado. Por ello, luego del análisis de sus elementos,
el control es un mecanismo de contención para la extralimitación en el uso de
los poderes públicos, que se constituye en un amparo para los administrados.

30
En el marco de un Estado de Derecho, implica que la Administración, en su
organización, funcionamiento, relaciones con la comunidad y su personal,
están subordinados al ordenamiento jurídico, el que deriva directamente de un
marco constitucional. Las normas jurídicas deben someterse a la Constitución
Política, y a éstas deberán someterse, a su 8vez, las normas que derivan de la
potestad reglamentaria. Entonces, para el autor de este ensayo, el control no es
más que el vehículo efectivo de la limitación del poder, considerando dentro de
éste a todas las formas e instrumentos que posee el sistema político y jurídico
para supervisar el ejercicio de los poderes públicos; se expresa en actos o
normas a partir del texto constitucional, entendiendo que estas últimas son una
expresión precisamente de su actividad jurídica por medio del desarrollo
normativo, el mismo es ejecutado por la Administración Pública mediante los
órganos que la misma les otorga este ejercicio del poder público.
El derecho, analizado desde la perspectiva del control, es considerado como
una herramienta y a la vez una técnica. Es instrumental, toda vez que juridifica
las conductas impuestas como obligatorias a los agentes sociales, en especial a
los agentes de la sociedad, en particular a sus servidores públicos, al
imponerles márgenes de actuación que los convierte en sujetos obligados y, por
ende, en objetivos de control por excelencia. Como técnica, el derecho delimita
los procesos, métodos y formas de actuación de los entes controlados cuando
estos ejecutan sus actividades.

Cuando los controles en el manejo de los recursos públicos están bien definidos
y ejecutados, se consigue generación efectiva de riquezas. Estos controles están
presentes antes, durante y después de la ejecución de un acto o de un contrato
administrativo, ejerciéndose en el Ecuador por medio de las Instituciones
Superiores de Control (Contraloría General del Estado, Procuraduría General
del Estado, Ministerio Público, Comisión de Control Cívico de la Corrupción y
Superintendencias). De los resultados de los controles ejercidos nace la
determinación de las responsabilidades para todos aquellos que administren los

31
recursos públicos, así como para terceros que tienen relación directa o indirecta
con tal administración.

Sistema de control
(Baron, 2011), considera que el control es básicamente información, la
persona que quiere controlar debe tener establecidos "canales de
comunicación", para que llegue a ella la información que hace al control. En
cualquier Organización se deben diseñar y localizar al menos cinco tipos de
canales de información para controlar:
a) Contacto Personal
Es la forma más simple, la inspección ocular, que a su vez asume dos
formas: visita rutinaria o concurrencia sorpresiva. El control personal es un
ingrediente fundamental dentro de las técnicas de control. Todo sistema de
control no debe olvidar establecer intervenciones rutinarias y excepcionales
como medio de evitar la violación de normas organizacionales. El
procedimiento de inspección personal guarda en su eficacia una muy
estrecha relación con la capacidad de conceptualización de quién lo realiza.
Una forma de ayudar a quién realiza el control ocular es dotarlo de una guía
de las cosas o normas cuyo cumplimiento debe verificar. Sin perjuicio de la
eficacia real de las visitas personales de inspección, éstas tienen dos
consecuencias inmediatas: crean una imagen de control psicológico y un
reconocimiento de interés sobre la unidad o la persona visitada, que puede
traer efectos positivos sobre la motivación del personal. El carácter de
unidad censora y de unidad de control se confunde en este tipo de control
personal, ya que la información generada por el control es detectada-
percibida-informada en forma instantánea por la persona que realiza la
inspección.

b) Unidades Especializadas: que actúan como prolongación de la personalidad

de quien debería efectuar el control.

32
 Al crecer la organización, la posibilidad de efectuar controles personales
disminuye y se presentan problemas: la cantidad de personas a ser
controladas aumenta y las relaciones entre personas y unidades de
organización se complican. Es así como nacen unidades de organización
especialistas que actúan realizando programas de control periódico en
diversas áreas de la organización. Si esas unidades tienen como objetivo
controlar el cumplimiento de las normas que aseguran el patrimonio de la
organización, toman el nombre de auditorías tradicionales. Por el contrario,
si además se les agrega el objetivo de evaluar el grado de conveniencia y
eficiencia de las operaciones, sistemas y/o unidades bajo control, toman el
nombre de auditorías operativas. En este caso la unidad censora se
desprende de la unidad de control. Las auditorías actúan como entes
sensitivos que sirven a las gerencias media y superior para controlar a sus
subordinados.

c) La vía jerárquica
La información para el control llega por la comunicación que cada
supervisor recibe de sus subordinados, esa información permitirá preparar
el programa de medidas correctivas, que constituirá la verdadera función de
la jefatura. Es costumbre de todo supervisor eficiente pedir periódicamente
la información de novedades a sus respectivos subordinados en el área de
su actuación. Aquí la unidad censora está constituida por los subordinados,
la unidad de control sería el supervisor, y el mecanismo de control estará
dado por la rutina o el procedimiento establecido a través del cual el
subordinado se comunica con el superior.

d) La vía informal
Existe información que se transmite por canales no estructurados, pero que
sin duda posibilita un mejor control. Es una importante fuente "Secundaria"
de información para control, ya que el uso del rumor en forma directa

33
 puede hacer caer en errores al decisor, crea resquemores en la organización
afectando las relaciones interpersonales, la posición de los supervisores y
sobre todo a la estructura organizativa. Sin embargo, ignorar la información
que llega por esta vía, puede privarnos de un conocimiento que sea útil para
el control de la situación. Es frecuente encontrar casos de auditorías
sorpresivas que nacen en rumores o comentarios que llegaron a una unidad
de control. Es recomendable no tomar decisiones basados en este tipo de
información sin antes emplear alguna vía formal para convalidarla. En este
caso la unidad censora no está formalmente designada por la organización;
las relaciones sociales de amistad, parentesco, o de cualquier otra
naturaleza facilitan la apertura de la vía informal de control. La Vía
Funcional: dentro de la estructura de la organización existen unidades
departamentales cuyas funciones son básicamente las de recoger, clasificar,
ordenar, computar y presentar información. Estas unidades son
departamentos de servicios auxiliares de los departamentos productivos de
la organización. estas unidades son eminentemente censoras, su cometido
es producir información para el control. Lo que las diferencia de las
"auditorías" explicadas en "B", es que no actúan físicamente dentro de las
unidades controladas, sino que reciben información para el control de toda
la organización, es decir existen canales funcionales que vinculan a todas
las unidades de organización con estas unidades censoras. Por esos canales
fluye la información básica que adecuadamente ordenada y tabulada dará
origen a los informes hacia los centros de control.

Control e instrumentos de medición

(Drucker, 1991), dice que los diversos niveles, dentro de la pirámide
organizativa de cargos-funciones, utilizan en distinta medida los sistemas de
control. El nivel inferior controla basado básicamente en el contacto personal y
ayudado, en proporciones variables, en canales informales, según la
personalidad del supervisor. El nivel medio o de jefatura departamental, debe

34
ajustar su comportamiento a los parámetros fijados por la Dirección Superior,
para ello recibe información por la vía jerárquica. Utiliza el margen de
discrecionalidad que se le ha otorgado para ajustar la actividad al estándar
fijado. Revisa personalmente los problemas que salen de las normas y resuelve
en consecuencia. Pero no interviene personalmente en todo el proceso como
en el nivel inferior, sino que lo hace por excepción ante casos determinados, o
por intervenciones sorpresivas para controlar el grado de cumplimiento de las
normas por parte de los supervisores a su cargo. En ambos casos, nivel inferior
y medio, la frecuencia del control es diaria, en el primer caso sobre los detalles
más ínfimos del proceso, en el segundo sólo debe atender excepcionalmente los
problemas de desvíos respectos a los estándares fijados.

El contacto personal y la vía informal son más frecuentes al nivel inferior y

más cerrado en el nivel medio, la presencia física del supervisor es permanente
con el lugar de trabajo, mientras que el jefe departamental utiliza la recorrida
periódica y breve como medio de control. La Dirección Superior utiliza
básicamente, además de los informes periódicos, globales, agrupados por
categorías o posiciones; otras tres fuentes de información para control: Las
reuniones con sus jefes departamentales, generalmente semanales, el contacto
personal por visitas o por asuntos que por su importancia le están reservados, y
los informes de auditoría operativa que le comunican el cumplimiento de las
normas que hacen al control patrimonial y de eficiencia. Entre estos tres
niveles queda dividido el problema del control de la Organización. Queda para
el nivel operativo el cumplimiento de las normas para cada una de las
operaciones.
La tarea de control ahí es del tipo revisión-rechazo, si está bien hecha la tarea,
sigue su curso; si está mal, vuelve a repetirse o corregirse. Siempre existe el
riesgo que si existiera un acuerdo entre sectores, o si alguno de ellos adquiera
mucho poder dentro de la Organización, pueda perjudicársela, ya sea en forma

35
de deterioros patrimoniales o de ocultamiento de ineficiencias. Qué se controla,
tres son los elementos que deben someterse a control:
 Los Bienes, propiedad de la organización, son los recursos materiales e
inmateriales de propiedad de la empresa. El control se dirige a preservar la
integridad de estos mediante su custodia y a obtener el máximo
rendimiento reduciendo su inmovilización o uso improductivo.
 Las personas integrantes de la organización, ligadas a la misma por
diversos nexos jurídicos. Aquí el control trata de mantener todos los
puestos adecuadamente cubiertos para que las actividades se desenvuelvan
fluidamente y se pueda obtener de los recursos humanos un rendimiento
acorde a su capacidad y remuneración.
 Las actividades, principales y conexas, desarrolladas por la Organización
para el logro de sus objetivos. Las primeras, que tienden directamente a la
consecución de sus fines y las segundas, que tienden a actuar en apoyo de
las primeras cuidando la existencia misma de la Organización o
estableciendo las condiciones básicas para que aquellas puedan
desarrollarse.

Control sobre bienes, este control sobre los recursos que debe poseer toda
organización para que pueda cumplir sus objetivos, que asumen la forma de
herramientas, maquinarias o dinero, asume una doble faz:
 Un conjunto de normas de control interno para tratar de asegurar que en su
manipuleo se cumplen con mínimos recaudos para su custodia y
movilización. Estas normas son de cumplimiento obligatorio para todas las
personas que tengan bienes a su cargo, y su verificación está incluida en los
programas de auditoría operativa.

 Un sistema informativo que contenga datos sobre los tipos, cantidad,

rendimiento previsto y real de cada una de las categorías de bienes
existentes. Los niveles de rendimiento se fijan sobre la base de comparar

36
 los rendimientos de inversiones alternativas. (costo de oportunidad). Los
bienes sujetos a control son todos aquellos susceptibles de tener un valor
económico, en particular los siguientes:
 El dinero, en todas sus manifestaciones: efectivo, ctas. bancarias, moneda
extranjera, etc.
 Los títulos de crédito: cheques, giros, pagarés, acciones, etc.
 Las mercaderías y las materias primas, productos en proceso, repuestos, etc.
 Los bienes que se usan en las actividades de la empresa: maquinarias,
instalaciones, edificios, vehículos, herramientas, muebles y útiles.
 Los créditos y derechos a favor de la organización: marcas y patentes,
concesiones, llave de negocio, etc.
 Las cuentas que cobrar y derechos similares, el crédito comercial y el buen
nombre de la empresa.

Control sobre las personas, el personal con que debe contar cualquier
organización para poder desarrollar las actividades inherentes al logro de sus
objetivos, teniendo en cuenta las particularidades que poseen las personas, en
el sentido que ninguna es igual a otra y que su comportamiento es complejo,
debe ser sometido a un control que tiene las siguientes facetas:
1. Un conjunto de normas para determinar la cantidad y calidad del personal
necesario y para determinar la forma en que será incorporado. Le
elaboración de estas normas es facultad de los departamentos de
organización y su cumplimiento vigilado por el servicio de auditoría.
2. Un reglamento interno que reúne todas las disposiciones para regular la
relación entre la organización y su personal. El mismo será controlado en
su aplicación por toda la línea jerárquica, con apoyo del dpto. de personal.
3. Un sistema de evaluación individual del desempeño basado en información
de la supervisión, asistencia, dedicación, sugerencias, rendimiento, etc. que
posibilite el mejor control sobre la eficiencia del personal en su puesto de
trabajo.
4. Las cuestiones sujetas a control son:

37
  Estructura de la organización, en lo referente cantidad de personas
necesarias por puesto y categoría.
 Capacitación requerida.
 Cualidades y calificaciones personales.
 Necesidades temporarias de personal.
 Previsión de ampliaciones y reemplazos.

Selección y capacitación del personal:

 Métodos y etapas de selección.
 Cursos de entrenamiento y capacitación.
 Promoción y transferencias.

Cumplimiento de Obligaciones formales:

 Horario.
 Presencia.
 Cuidado de instrumentos.

Rendimiento y eficiencia:
 Productividad individual y colectiva.
 Iniciativas e ideas puestas al servicio de la organización

Disciplina dentro de la organización:

 Sanciones correctivas.
 Separación de personal

Control sobre actividades

Para la concreción de los objetivos de la organización es necesario que se
desarrollen un cúmulo de actividades básicas o principales y una serie de
actividades conexas o accesorias que contribuyen al a la fluidez de las

38
operaciones principales. El control sobre estas actividades cubre los siguientes
aspectos:
 Un conjunto de normas de control interno que regulan la realización de
cada una de las operaciones en forma individual, a fin de evitar perjuicios
patrimoniales y propender al uso más eficiente de los recursos.
 Un sistema informativo que reúna datos sobre el resultado del conjunto de
operaciones, su ajuste o desajuste a los planes. Las principales Actividades
sujetas a control serían las siguientes:
 Operaciones de Comercialización: Ventas, facturación, reclamos y
service, devoluciones, solicitudes de crédito de clientes.
 Operaciones de compra: requerimientos, selección de proveedores,
recepción y almacenamiento.
 Operaciones de consumo de materiales y mano de obra: Transporte y
puesta en la línea de producción, identificación de tiempos de trabajo,
liquidación de sueldos.
 Operaciones de Ingresos y Egresos de dinero: cobranzas, rendiciones de
cuentas, verificación de elementos a pagar, planeación de pagos.
 Operaciones de procesamiento de la información: sistemas de
registración y contabilización de todas las operaciones relevantes para
controlar.

Instrumentos de medición o de control, el soporte o instrumento físico que se

utilizará como vehículo de la información para el control puede adoptar
diversas formas o maneras, que admiten las siguientes clasificaciones: Una
primer distinción que cabe adoptar es la de separar entre medios sistemáticos
de control, a los cuales se denominará Instrumentos, y medios accidentales de
información, como las comunicaciones verbales no rutinarias, memorándums,
etc. que por su carácter asistemático no adquieren el status de instrumentos de
uso cotidiano. Luego, dentro de los Instrumentos, se pueden efectuar otras dos
grandes divisiones: los de control de progreso o temporales, y los instrumentos

39
informativos de control propiamente dichos. Los de control de progreso, tienen
como objetivo alertar sobre el momento en que es necesaria una decisión. No
contienen información sobre la actividad en sí, sino con su desarrollo temporal.
Son instrumentos de este tipo:
 La Agenda: es el más simple, sirve para ubicar en el tiempo a cada acto de
toma de datos.
 Los Archivos: de comprobantes o carpetas ordenadas para poner de
manifiesto los papeles faltantes o las fechas o situaciones sobre las cuales
hay que pedir información.
 Las planillas de asuntos en trámite: sirven para reunir información sobre un
proceso complejo, a efectos de poder seguir su progreso o trámite.
 Los gráficos de control de progreso: (Gráficas de Gantt), En un eje de
coordenadas se señalan sobre el eje horizontal el tiempo y sobre el vertical
los asuntos a controlar. Los instrumentos informativos de control
propiamente dichos, a diferencia de los anteriores que se refieren a cuándo
se cumple el proceso, estos atienden a cómo se desarrolla el mismo,
incluyendo datos necesarios sobre la medida en que se cumplen los
procesos bajo control. Son instrumentos de este tipo:
a) Los reportes diarios o informes de actividad diaria: reúne datos
referidos a una actividad determinada para poder seguirla durante un
corto período de tiempo. P.ej.: saldos de caja, de recaudación, pagos,
etc.
b) Las planillas o formularios informativos: contienen una serie de datos
homogéneos sobre un aspecto sujeto a control, que pueden ser de
períodos sucesivos o de una sola vez. P. Ej.: planillas de control
presupuestario.
c) Los gráficos: que permiten una rápida visualización de las series bajo
control. Dentro del nombre gráficos se incluyen a: Los gráficos
cartesianos, los gráficos de barras, los gráficos circulares.

40
 d) Los informes de auditoría operativa: que posibilitan mantener bajo
control las operaciones de varios sectores de la organización,
habitualmente se utilizan planillas o gráficos, pero se hace hincapié en
la rutina de recepción de informes estructurados según un patrón o
modelo a través de los cuales se conocen los hechos anormales, los
procesos o cosas revisadas, su intensidad y recomendaciones de
cambio.

Planificación y control
(Chapi, 2009), considera lo siguiente:
Relación entre planeamiento y control, es evidente que, una vez definidos y
puestos en marcha los planes de una organización, se vuelve indispensable
verificar si las acciones desarrolladas concuerdan con las planeadas y si se
alcanzan las metas propuestas. Por lo tanto el planeamiento y el control están
íntimamente ligados en los siguientes tres aspectos:
 Como consecuencia del planeamiento debe crearse un sistema de
información, llamado control, que sirva para comparar los resultados con
las metas.
 Los desvíos que se detecten se determinarán respecto a las metas
programadas.
 La información recibida como consecuencia del control sirve para la
preparación de nuevos planes. En síntesis, todos los sistemas de
información utilizados como control permiten una evaluación del
cumplimiento de los planes actuales y efectuar su ajuste, mediante una
nueva acción de planificación.

El sistema de control que tiene una más directa relación con la Planificación es
el Control Presupuestario. Es decir el control de la ejecución de todos los
planes de la organización expresados en términos monetarios, para un período
de tiempo determinado, generalmente un año. Organigrama del proceso de

41
control, De acuerdo con la explicación brindada acerca de la forma en que se
controla en los diversos niveles de una organización, quedó claro el concepto
que no existen sectores que desarrollen una única función dentro del esquema
de control.

Puede ocurrir que sectores de supervisión sean sensores de información para

control, pero a su vez pueden ser grupos de control con relación a los datos
recibidos del siguiente nivel. Hecha esta salvedad se podría diseñar un modelo
de organigrama donde a cada sector se le asigne su función preeminente en
relación con el proceso de control. En el mismo podemos incluir lo siguiente:
 Un grupo de control superior que reúne la información de los distintos
sectores dependientes de las gerencias departamentales, los que actúan
como sensores de los datos que se incluirán en el sistema de control
superior. Esta oficina de control superior actúa como grupo de control
funcional, que analiza la información recibida a través de los canales de
comunicación establecidos.
 Un sector de auditoría operativa que actúa sobre la gerencia general y las
gerencias departamentales, recogiendo datos y comparándolos con los
estándares establecidos. Esta oficina actúa como grupo sensor y a la vez a
grupo de control.
 Un cierto número de sectores y gerencias que son sensores de información,
para la dirección superior y actúan como grupos de control funcional en
relación con sus sectores departamentales. estos sectores manejan
información de toda la organización, (en los niveles gerenciales), o de los
respectivos departamentos. en ese sentido están habilitados para actuar
proveyendo información al nivel de dirección superior o cómo grupo de
detección de desvíos para las gerencias departamentales.
 Un sector de Investigación de Mercado que actúa como sensor funcional,
recogiendo información del mercado y entregándola a la Gerencia
departamental. Cumple una función similar a la Auditoría pero en el

42
 exterior de la empresa; sensa datos en las fuentes externas, controla cuando
emite informes y compara lo detectado con los objetivos perseguidos.
 Un conjunto de sectores dependientes de las distintas Gerencias, que
actúan como sensores de datos para el control jerárquico. Esto significa
que elevan información sobre el cumplimiento de las funciones y tareas
que tienen asignadas según el manual de organización, así como de los
problemas cotidianos que requieren la intervención del superior jerárquico.
 Cada gerente departamental desarrolla el control sobre sus subordinados
en base a esa información que le llega por vía jerárquica, sin perjuicio de
ello, puede combinar esta forma de control con intervenciones personales,
revisiones de auditoría y con información que le llegue por vía funcional o
por vía informal.

Control previo
El Congreso de la República (2002), considera que el control interno
comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación
posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión
de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su
ejercicio es previo, simultáneo y posterior.

El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las

autoridades y funcionarios y servidores públicos de las entidades como
responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de
las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos
establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones
institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización,
registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. El control interno
posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario
ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así
como por el órgano de control institucional según sus planes y programas
43
anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los
recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevada a cabo, en
relación con las metas trazadas y los resultados obtenidos.

Es responsabilidad del titular de la entidad fomentar y supervisar el

funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la
gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que
este contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo.
El titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los
planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las
verificaciones a que se refiere esta ley.

(Chapi, 2009), considera que se entiende por control previo, al conjunto de

procedimientos y acciones que adoptan los niveles de dirección y gerencia de
la entidad para cautelar la correcta administración de los recursos humanos,
financieros y materiales. El control previo garantiza que se cumplieron con los
requisitos documentarios al momento de la presentación de los expedientes de
las operaciones económico-financieras, para su trámite administrativo. El
control previo es parte de la gestión administrativa de la entidad y comprende
la revisión de la documentación sustentante de las operaciones. La
documentación sustentante comprende todos aquellos documentos que
respaldan las operaciones y permiten realizar acciones de registro, seguimiento,
evaluación y control de estas. No deben realizarse ni registrarse operaciones
que no cuenten con la documentación sustentante mínima. En caso de urgencia
deberán agilizarse los trámites correspondientes a fin de cumplir con dichas
operaciones sin obviar el control previo. El control previo no está circunscrito a
un determinado departamento sino es parte de las responsabilidades y
actividades que desarrolle todo el personal que participe en el proceso de las
operaciones económico-financieras.

44
El control previo se aplicará antes de efectuar el Registro administrativo de la
fase de devengado en el SIAF. Sin embargo, antes de efectuar cualquier
registro en el SIAF, los responsables de dicha acción verificarán que se cuenta
con la documentación necesaria para realizar el mencionado registro. El
devengado es la fase administrativa mediante la cual se formaliza la obligación
de pago de los bienes o servicios adquiridos por la entidad. El control previo de
la fase devengado será realizado por la unidad de contabilidad. Finalidad del
control previo. Verificar que las operaciones financieras se ejecuten de acuerdo
con criterios de efectividad, eficiencia y economía, observando que el gasto
guarde relación con los planes, objetivos y metas de la entidad; aplicando
criterios de austeridad y transparencia. Hay que asegurar que el uso de los
recursos sea consistente con las disposiciones establecidas en las leyes y
reglamentos, y concordante con las normas relacionadas con la gestión
gubernamental. Verificar la correcta formulación y presentación de la
documentación sustentante de la ejecución de compromisos y pagos, así como
las respectivas rendiciones de cuenta. Conseguir el ordenamiento documentario
y de procedimientos de la organización que evidencie el uso adecuado de los
recursos.

Control simultáneo
La Contraloría General de la República (2016), dice que el servicio de control
simultáneo es aquel que se realiza a actos, hechos o actividades de un proceso
en curso, correspondiente a la gestión de la entidad sujeta a control
gubernamental, con el objeto de alertar oportunamente al Titular de la entidad
sobre la existencia de hechos que ponen en riesgo el resultado o el logro de sus
objetivos, a fin de que la entidad defina las acciones que correspondan para el
tratamiento de estos. El ejercicio del control simultáneo no conlleva a la
injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración
de la entidad, no supone la conformidad de los actos de la gestión ni limita el
ejercicio del control posterior por parte de los órganos del Sistema. El control

45
simultáneo se efectúa de manera selectiva, conforme a las modalidades
establecidas en la presente directiva, en el marco de los lineamientos
impartidos por la Contraloría.

Características
El control simultáneo se caracteriza por ser:
 Oportuno: se ejecuta a uno o más actos, hechos o actividades de un proceso
en curso en la entidad.
 Expeditivo: se desarrolla en un plazo breve y sus resultados se comunican a
la entidad de manera inmediata.
 Preventivo: a partir de los riesgos identificados, promueve la oportuna
adopción de acciones para el tratamiento de los riesgos con la finalidad de
asegurar el cumplimiento del resultado o el logro de los objetivos del
proceso en curso que es materia de control simultáneo.
 Orientado al ciudadano: se enfoca principalmente en los procesos
vinculados a la prestación de servicios públicos a los ciudadanos.
Responsabilidades del Titular de la entidad
Durante el desarrollo del control simultáneo, el Titular de la entidad es
responsable de:
a. Disponer la entrega de la documentación e información en la forma y
plazos requeridos.
b. Asignar los recursos logísticos solicitados.
c. Autorizar el acceso a los lugares o ambientes de la entidad.
d. Adoptar o disponer, a partir de los riesgos comunicados, las acciones que
corresponda para su tratamiento.
e. Comunicar al OCI las acciones adoptadas para el tratamiento de los riesgos.

Facultad sancionadora de la Contraloría La Contraloría, en el marco de la

potestad sancionadora establecida por la Ley Nº 29622 y el Reglamento de
Infracción y Sanciones, tiene la facultad de iniciar el procedimiento

46
sancionador correspondiente por la comisión de las infracciones en las que
hubieran incurrido los funcionarios y servidores públicos durante el desarrollo
del control simultáneo.

Modalidades del control simultáneo

El ejercicio del control simultáneo se realiza a través de las modalidades
siguientes: acción simultánea, orientación de oficio, visita de control y visita
preventiva.

Acción simultánea
Es una modalidad del servicio de control simultáneo que consiste en evaluar el
desarrollo de una o más actividades en ejecución de un proceso en curso, así
como verificar y revisar documental y físicamente que se realice conforme a la
normativa aplicable, disposiciones internas y estipulaciones contractuales.

Etapas:
Planificación
La unidad orgánica de la Contraloría o el OCI a cargo de la acción simultánea,
obtiene y analiza la documentación e información de una o más actividades del
proceso que será materia del servicio, con base en la cual elabora y aprueba el
Plan de Acción Simultánea, que contiene entre otros aspectos, los objetivos, el
alcance y los procedimientos a desarrollar.

Ejecución
La unidad orgánica competente de la Contraloría o el OCI a cargo de la acción
simultánea, acredita ante el Titular de la entidad al equipo de control
simultáneo. A partir de la acreditación, el equipo de control simultáneo inicia la
aplicación de los procedimientos contenidos en el Plan de Acción Simultánea.
Durante la ejecución de la acción simultánea, el equipo de control simultáneo,

47
de considerarlo necesario y a fi n de obtener más información para el logro de
sus objetivos, revisa hechos, documentación e información que corresponda a
actividades que fueron ejecutadas, siempre que estas se encuentren
relacionadas con la acción simultánea. Si durante el desarrollo de la etapa de
ejecución, el equipo de control simultáneo identifica hechos respecto de los
cuales la entidad debe adoptar medidas preventivas inmediatas, el responsable
de la unidad orgánica de la Contraloría o el OCI a cargo de la acción
simultánea, comunica estos hechos al Titular de la entidad.

Cuando existan situaciones que limiten o dificulten que la comunicación sea

realizada por la Contraloría o por el OCI, esta es efectuada, de manera
excepcional, directamente por el jefe del equipo de control simultáneo. La
comunicación de hechos durante el desarrollo de la etapa de ejecución no
afecta la obligación de emitir el informe de acción simultánea, el cual debe
incluir los hechos comunicados de manera previa a su emisión.

Elaboración del informe

Concluida la etapa de ejecución, el equipo de control simultáneo elabora el
informe de acción simultánea, en el que expone de manera concreta y objetiva
los hechos que al ser realizados sin observar la normativa aplicable, las
disposiciones internas y las estipulaciones contractuales, ponen en riesgo el
resultado o el logro de los objetivos del proceso en curso materia de acción
simultánea. El informe de acción simultánea es aprobado por la unidad
orgánica de la Contraloría o por el OCI, a cargo de dicho servicio, según
corresponda. El órgano de control a cargo del servicio, remite al Titular de la
entidad el informe de la acción simultánea, y procede a su registro en el
aplicativo informático establecido por la Contraloría. El documento con el cual
la Contraloría remite el informe al Titular de la entidad debe indicar el OCI al
que se encarga el seguimiento, evaluación y registro de las acciones para el

48
tratamiento de los riesgos, así como el plazo en el que la entidad debe remitir
dicha información al OCI.

Plazos: el desarrollo de la acción simultánea no debe exceder de veinte días

hábiles. Excepcionalmente, por la naturaleza o complejidad de una o más
actividades del proceso en curso materia de acción simultánea, la unidad
orgánica superior a la que ejecuta el servicio o el OCI, según corresponda,
autoriza un plazo mayor al señalado en el párrafo precedente.

Orientación de oficio
Es una modalidad del servicio de control simultáneo que ejerce la Contraloría o
la presencia de situaciones que puedan conllevar a la entidad a incurrir en
errores, omisiones o incumplimientos en el desarrollo de una o más actividades
de un proceso en curso, de los cuales se puede tomar conocimiento a través de
la misma entidad u otras fuentes. Su desarrollo no se encuentra sujeto a plazos.
Acciones en la orientación de oficio, la Contraloría o el OCI, al tomar
conocimiento de las situaciones que puedan conllevar a la entidad a incurrir en
errores, omisiones o incumplimientos que puedan generar riesgos que afecten
los resultados o el logro de sus objetivos, revisa y analiza la información y
determina la necesidad de comunicar al Titular de la entidad, de manera
concreta y objetiva; y efectúa el registro de los resultados del servicio en el
aplicativo informático establecido por la Contraloría.

Visita de control
Es una modalidad del servicio de control simultáneo que consiste en presenciar
actos o hechos relacionados a la recepción por parte de la entidad de bienes y
prestación de servicios en general, o los que ejecuta la entidad en los que por
disposición legal requiera la presencia de los órganos del Sistema o los
referidos al estado y mantenimiento de la infraestructura pública, con el

49
propósito de constatar que estos se realicen conforme a la normativa aplicable,
disposiciones internas y estipulaciones contractuales.

Etapas:
a. Planificación, la unidad orgánica de la Contraloría o el OCI a cargo de la
visita de control, elabora y aprueba el Plan de Visita de Control, que
contiene entre otros aspectos, los objetivos, el alcance y los procedimientos
a ejecutar.
b. Ejecución, la unidad orgánica competente de la Contraloría o el OCI a
cargo de la visita de control, acredita ante el Titular de la entidad al equipo
de control simultáneo. A partir de la acreditación, el equipo de control
simultáneo inicia la aplicación de los procedimientos contenidos en el Plan.

Visita de Control
Durante la ejecución de la visita de control, el equipo de control simultáneo,
realiza entre otras acciones, la inspección, indagación y observación en el lugar
donde se desarrolla los actos o hechos materia de visita, con el propósito de
verificar que estos se realicen conforme a la normativa aplicable, disposiciones
internas y estipulaciones contractuales e identificar riesgos que afecten el
resultado o el logro de los objetivos en la recepción por parte de la entidad de
bienes y prestación de servicios en general, o en los actos o hechos que ejecuta
la entidad en los que por disposición legal requiera la presencia de los órganos
del Sistema o los referidos al estado y mantenimiento de la infraestructura
pública. Las acciones realizadas durante la ejecución de la visita de control se
registran en Actas.

Elaboración del informe

Concluida la etapa de ejecución, el equipo de control simultáneo, elabora el
informe de visita de control, en el que expone de manera concreta y objetiva,
los hechos que, al ser realizados sin observar la normativa aplicable, las

50
disposiciones internas y las estipulaciones contractuales, generan riesgos que
afecten el resultado o el logro de los objetivos en la recepción por parte de la
entidad de bienes y prestación de servicios en general, o en los actos o hechos
que ejecuta la entidad en los que por disposición legal requiera la presencia de
los órganos del Sistema o los referidos al estado y mantenimiento de la
infraestructura pública. El informe de visita de control es aprobado por la
unidad orgánica de la Contraloría o por el OCI, a cargo de dicho servicio,
según corresponda. El órgano de control a cargo del servicio, remite al Titular
de la entidad el informe de la visita de control, y procede a su registro en el
aplicativo informático establecido por la Contraloría. El documento con el cual
la Contraloría remite el informe al Titular de la entidad debe indicar el OCI al
que se encarga el seguimiento, evaluación y registro de las acciones para el
tratamiento de los riesgos, así como el plazo en el que la entidad debe remitir
dicha información al OCI.

Plazos
El desarrollo de la visita de control no debe exceder de siete días hábiles.
Excepcionalmente, por la naturaleza o complejidad de una o más actividades
del proceso en curso materia de visita de control, la unidad orgánica superior a
la que desarrolla el servicio o el OCI, según corresponda, autoriza un plazo
mayor al establecido en el párrafo precedente.

Visita Preventiva
Es una modalidad del servicio de control simultáneo que consiste en verificar
una o más actividades vinculadas a la prestación de servicios públicos, así
como los servicios al ciudadano, que las entidades tienen a su cargo en el
marco de sus competencias funcionales, con el propósito de comprobar que la
prestación se realice conforme a la normativa aplicable, disposiciones internas
y estipulaciones contractuales.

51
Etapas:
 Planificación, la unidad orgánica de la Contraloría o el OCI a cargo de la
visita preventiva, obtiene y analiza la documentación e información de una
o más actividades del proceso que será materia del servicio, con base en la
cual elabora y aprueba el Plan de Visita Preventiva, que contiene entre
otros aspectos, los objetivos, el alcance y los procedimientos a desarrollar.

 Ejecución, la unidad orgánica competente de la Contraloría o el OCI a

cargo de la visita de control, acredita ante el Titular de la entidad al equipo
de control simultáneo. A partir de la acreditación, el equipo de control
simultáneo inicia la aplicación de los procedimientos contenidos en el Plan
de Visita Preventiva. Durante la ejecución de la visita preventiva, el equipo
de control simultáneo, realiza entre otras acciones, la inspección,
indagación y observación en el lugar donde se desarrolla los actos o hechos
materia de visita, con el propósito de verificar que estos se realicen
conforme a la normativa aplicable, disposiciones internas y estipulaciones
contractuales e identificar riesgos que afecten el resultado o el logro de los
objetivos en la prestación de los servicios públicos y los servicios al
ciudadano.

Las acciones de verificación realizadas durante la ejecución de la visita

preventiva se registran en Actas. Si durante el desarrollo de la etapa de
ejecución, el equipo de control simultáneo identifica hechos respecto de los
cuales la entidad debe adoptar medidas preventivas inmediatas, el
responsable de la unidad orgánica de la Contraloría o el OCI a cargo de la
visita preventiva, comunica estos hechos al Titular de la entidad. Cuando
existan situaciones que limiten o dificulten que la comunicación sea
realizada por la Contraloría o por el OCI, esta es efectuada, de manera
excepcional, directamente por el jefe del equipo de control simultáneo. La
comunicación de hechos durante el desarrollo de la etapa de ejecución no

52
 afecta la obligación de emitir el informe de visita preventiva, el cual debe
incluir los hechos comunicados de manera previa a su emisión.

 Elaboración del informe, concluida la etapa de ejecución, el equipo de

control simultáneo elabora el informe de visita preventiva, en el que expone
de manera concreta y objetiva los hechos que, al ser realizados sin observar
la normativa aplicable, las disposiciones internas y las estipulaciones
contractuales, generan riesgos que afecten el resultado o el logro de los
objetivos en la prestación de los servicios públicos o los servicios al
ciudadano. El informe de visita preventiva es aprobado por la unidad
orgánica de la Contraloría o por el OCI, a cargo de dicho servicio, según
corresponda. El órgano de control a cargo del servicio, remite al Titular de
la entidad el informe de la visita preventiva, y procede a su registro en el
aplicativo informático establecido por la Contraloría. El documento con el
cual la Contraloría remite el informe al Titular de la entidad debe indicar el
OCI al que se encarga el seguimiento, evaluación y registro de las acciones
para el tratamiento de los riesgos, así como el plazo en el que la entidad
debe remitir dicha información al OCI.

 Plazos El desarrollo de la visita preventiva no debe exceder de diez días

hábiles. Excepcionalmente, por la naturaleza o complejidad de la visita
preventiva, la unidad orgánica superior a la que ejecuta la visita preventiva
o el OCI, según corresponda, autoriza un plazo mayor al establecido en el
párrafo precedente.

Operativo de control simultáneo

Es el conjunto de servicios de control simultáneo bajo una misma modalidad,
que se desarrollan de manera paralela y estandarizada, con un objetivo común
y a un grupo de entidades sujetas al ámbito del Sistema determinadas por la
Contraloría. Los operativos de control simultáneo se encuentran a cargo de la

53
Contraloría, y son desarrollados por dicho órgano de control y por los OCI, en
el marco de las disposiciones de la Directiva y de las específicas que establece
la Contraloría según la modalidad de control simultáneo que ejecute a través de
operativos. afecten el resultado o el logro de los objetivos en la prestación de
los servicios públicos y los servicios al ciudadano.

Las acciones de verificación realizadas durante la ejecución de la visita

preventiva se registran en Actas. Si durante el desarrollo de la etapa de
ejecución, el equipo de control simultáneo identifica hechos respecto de los
cuales la entidad debe adoptar medidas preventivas inmediatas, el responsable
de la unidad orgánica de la Contraloría o el OCI a cargo de la visita preventiva,
comunica estos hechos al Titular de la entidad. Cuando existan situaciones que
limiten o dificulten que la comunicación sea realizada por la Contraloría o por
el OCI, esta es efectuada, de manera excepcional, directamente por el jefe del
equipo de control simultáneo. La comunicación de hechos durante el
desarrollo de la etapa de ejecución no afecta la obligación de emitir el informe
de visita preventiva, el cual debe incluir los hechos comunicados de manera
previa a su emisión.

Elaboración del informe, concluida la etapa de ejecución, el equipo de control

simultáneo elabora el informe de visita preventiva, en el que expone de manera
concreta y objetiva los hechos que, al ser realizados sin observar la normativa
aplicable, las disposiciones internas y las estipulaciones contractuales, generan
riesgos que afecten el resultado o el logro de los objetivos en la prestación de
los servicios públicos o los servicios al ciudadano. El informe de visita
preventiva es aprobado por la unidad orgánica de la Contraloría o por el OCI, a
cargo de dicho servicio, según corresponda.

El órgano de control a cargo del servicio, remite al Titular de la entidad el

informe de la visita preventiva, y procede a su registro en el aplicativo

54
informático establecido por la Contraloría. El documento con el cual la
Contraloría remite el informe al Titular de la entidad debe indicar el OCI al que
se encarga el seguimiento, evaluación y registro de las acciones para el
tratamiento de los riesgos, así como el plazo en el que la entidad debe remitir
dicha información al OCI. Plazos, el desarrollo de la visita preventiva no debe
exceder de diez días hábiles. Excepcionalmente, por la naturaleza o
complejidad de la visita preventiva, la unidad orgánica superior a la que ejecuta
la visita preventiva o el OCI, según corresponda, autoriza un plazo mayor al
establecido en el párrafo precedente.

Operativo de control simultáneo

Es el conjunto de servicios de control simultáneo bajo una misma modalidad,
que se desarrollan de manera paralela y estandarizada, con un objetivo común
y a un grupo de entidades sujetas al ámbito del Sistema determinadas por la
Contraloría. Los operativos de control simultáneo se encuentran a cargo de la
Contraloría, y son desarrollados por dicho órgano de control y por los OCI, en
el marco de las disposiciones de la presente Directiva y de las específicas que
establece la Contraloría según la modalidad de control simultáneo que ejecute a
través de operativos.
Etapas:
 Planificación, la unidad orgánica de la Contraloría a cargo del operativo es
responsable de elaborar y aprobar el Plan del Operativo, para cuyo fi n, de
considerarlo necesario, obtiene y analiza la documentación e información
sobre una o más actividades del proceso o procesos materia del servicio. El
Plan del Operativo, contiene entre otros aspectos, los objetivos, el alcance y
los procedimientos a ejecutar.

 Ejecución, la unidad orgánica de la Contraloría a cargo del operativo

comunica el inicio del operativo al Titular del sector, al Titular del
organismo autónomo o al Titular del gobierno subnacional, del cual

55
 dependen el grupo de entidades comprendidas en el alcance del control
simultáneo, asimismo hace de su conocimiento que los equipos de control
simultáneo serán acreditados ante el Titular de cada entidad comprendida
en el operativo. Efectuada la acreditación ante el Titular de la entidad, los
equipos del control simultáneo inician la aplicación de los procedimientos
contenidos en el Plan del Operativo.

Si durante el desarrollo de la etapa de ejecución, el equipo de control

simultáneo identifica hechos respecto de los cuales la entidad debe adoptar
medidas preventivas inmediatas, el responsable de la unidad orgánica de la
Contraloría o el OCI que tiene a su cargo al equipo de control simultáneo,
comunica los hechos identificados al Titular de la entidad. Cuando existan
situaciones que limiten o dificulten que la comunicación al Titular de la
entidad sea realizada por la unidad orgánica de la Contraloría o el OCI, esta
es realizada de manera excepcional por el jefe del equipo de control
simultáneo. La comunicación de hechos durante el desarrollo de la etapa de
ejecución no afecta la obligación de emitir el informe de control
simultáneo, el cual debe incluir los hechos comunicados de manera previa a
su emisión.
 Elaboración del informe, concluida la etapa de ejecución del operativo, los
equipos de control simultáneo remiten la información y documentación
resultante a la unidad orgánica de la Contraloría de la cual dependen, la
misma que elabora uno o más informes de control simultáneo, según
corresponda, de acuerdo con las disposiciones internas que emita la
Contraloría. La aprobación y remisión del informe al Titular de la entidad,
se rige por las disposiciones que para cada modalidad del control
simultáneo establece la Directiva. La unidad orgánica de la Contraloría a
cargo del operativo, consolida los informes aprobados, y con base en estos
elabora un informe del operativo de control simultáneo.

56
 El informe del operativo de control simultáneo contiene recomendaciones
que están orientadas al tratamiento de los riesgos de mayor recurrencia
identificados en el operativo. La unidad orgánica superior a la que tiene a
su cargo el operativo aprueba el informe del operativo de control
simultáneo, salvo que la referida unidad orgánica superior se encuentre
directamente a cargo del operativo, en cuyo caso esta aprueba el informe.
El informe del operativo de control simultáneo se remite al Titular del
sector, al Titular del organismo autónomo o al Titular del gobierno
subnacional, según corresponda. El documento con el cual la contraloría
remite el informe del operativo debe indicar el OCI al que se encarga el
seguimiento, evaluación y registro de las acciones para la implementación
de recomendaciones, así como el plazo en el que la entidad debe remitir
dicha información al OCI, conforme lo establece la Directiva.

Bases y elementos del control

Fayol (1999), sostiene que se podría comenzar definiendo qué es una base.
Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos
explicaban que un triángulo está conformado por dos elementos principales:
base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la
figura y darnos cuenta de que sin aquella base ¿sería acaso posible la
estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y
sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de
las siguientes actividades:
 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.
 Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y
organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
57
 El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución
de los objetivos. De este hacer se desprende una información que
proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a
esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara,
práctica y actualizada al evaluar.
 El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.
 La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

Por otro lado considera que el control es un proceso cíclico y repetitivo. Está
compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que
establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un
estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o
comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales
se presentan a continuación:
o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre
otros.
o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida,
control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre
otros.
o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.

58
2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene
como fin evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera
etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido
como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error
o falla con relación al desempeño esperado.
4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca
corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción
correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún
desvío o variación con relación al estándar esperado.

Gestión
(Contreras, 2017), dice que gestión es la acción y el efecto de gestionar y
administrar. De una forma más específica, una gestión es una diligencia,
entendida como un trámite necesario para conseguir algo o resolver un asunto,
habitualmente de carácter administrativo o que conlleva documentación.
Gestión es también un conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la
administración y dirección de una organización. Este concepto se utiliza para
hablar de proyectos o en general de cualquier tipo de actividad que requiera
procesos de planificación, desarrollo, implementación y control.
La gestión empresarial es un tipo de actividad empresarial cuyo objetivo es la
mejora de la productividad y la competitividad de una empresa. La gestión
empresarial implica el diseño, implementación y control de medidas y
estrategias relacionadas con procesos de administración y producción. En el
ámbito de la empresa, los agentes encargados de la gestión a nivel general
suele ser el personal de la dirección, gerencia o administración. También
existen otro tipo de agentes como consultores externos.

Un sistema de gestión es una estructura o modelo de administración eficaz y

eficiente que busca mejorar el funcionamiento de una organización. Incluye un

59
proceso de ideación, planeación, implementación y control. Los sistemas de
gestión ofrecen pautas, estrategias y técnicas para optimizar los procesos y los
recursos de una entidad. Se utilizan generalmente en organizaciones de carácter
empresarial y abordan diferentes ámbitos como la gestión de la calidad y la
rentabilidad. La implantación de sistemas de gestión permite introducir
mecanismos orientados a la renovación y adaptación a la realidad de una
organización y al entorno en que se desarrolla su actividad.

La gestión ambiental es el conjunto de tareas, actividades y estrategias

encaminadas a proteger y conservar el medio ambiente y a administrar los
recursos naturales de una manera racional y sostenible. La gestión ambiental se
caracteriza por ser un área multidisciplinar en la que entran, entre otros,
factores biológicos, sociales y económicos. Tiene también un carácter
proactivo y participativo, cuya responsabilidad no se limita al ámbito
institucional sino que engloba a toda la sociedad.

Evolución de la gestión de Abastecimiento

(Piscicelli, 2016), sostienen que la evolución de la gestión de compras ha
avanzado a nivel de gestión desde ser considerado, un Centro de Costo hasta la
década del 70, pasando a ser un centro de servicio en los 90’s. Para finalmente
ser considerada hoy un Centro de Beneficios. Originalmente la función de
compras se caracterizó por ser meramente administrativa. El entendimiento de
la necesidad del control de flujo saliente de fondos de las empresas convirtió en
principio al gerenciamiento del abastecimiento en un proceso burocrático, con
foco principal en la variable precio y en el dictado de políticas de compras
extremadamente rígidas de forma tal que sea claramente auditable.

Hablando de las compras como una función en las organizaciones al principio

esta actividad carecía de profesionalismo por escasez de expertos en el área y
tradicionalmente el comprador era aquel empleado que conocía bien los

60
insumos a utilizar y conocía los proveedores que suplían los mismos, en más de
una oportunidad se trataba de personal de la operación que por alguna
limitación, desde el punto de vista de la salud física pasaba al área
administrativa. Por otra parte, bajo el estigma de ser una función susceptible de
ser corrompida, era condición suficiente, el respeto de la honestidad como
valor. Desde el inicio con características administrativas, se avanzó a un
estadio de gestión operativa, con el advenimiento del sistema de producción
continua, seriada, el estudio y análisis de métodos y tiempos, los sectores de
suministros se incorporaron como parte del proceso operativo, considerándolos
como áreas de servicio, con foco en el tiempo de respuesta y la calidad de los
insumos. Clásicamente la gestión consistía en procurar los bienes y servicios
que requiera la operación en condiciones de tiempo, especificación y calidad
requeridas al mejor precio posible. El foco estaba puesto en bajar tiempos de
aprovisionamiento, cumplir con la especificación, la calidad y cantidad
solicitadas. Todo esto le imprimía a la gestión una característica reactiva,
burocrática y en la mejor de las interpretaciones táctica pero no estratégica.

Así llegamos hasta los días de hoy donde se interpreta a la gestión del
abastecimiento de bienes y servicios como Estratégica, sin que esto implique
interpretar estratégico con el clásico error semántico de entender solo esto
como una cuestión de importancia relativa, sino más bien entendido en
términos de largo plazo. El foco de la función está orientado a la generación de
valor, y valga la redundancia a la cadena de valor del negocio. La gestión está
orientada a las capacidades de los profesionales y de los procesos productivos,
como así también, en la performance de los recursos más su correspondiente
gerenciamiento en la búsqueda de la mejora continua. Una gestión de clase
mundial implica gestionar las necesidades de la operación junto a los
proveedores, a través de la cadena de valor compartida, para cumplir con los
objetivos de la organización y las necesidades del cliente al menor costo total
de adquisición. También el estado del arte en la gestión de abastecimiento

61
busca evaluar, discutir y planificar las necesidades para lograr una gestión
proactiva en pos de resolver problema de la operación y en otros casos
disolviéndolos mediante la optimización procesos, con prácticas, tales como,
lean manufacturing, 5S (Clasificación y Descarte, Organización, Limpieza,
Higiene y Visualización, Disciplina y Compromiso), etc.

Gerenciar las fuentes de abastecimiento ya no solo implica controlar la

cantidad y calidad de los proveedores sino también a través de una gestión
integral de los mismos, impulsar el desarrollo a través de diferentes aportes que
van mucho más allá de lo financiero, mejores prácticas, conocimiento,
acompañamiento para la obtención de certificaciones de sistemas de gestión
integrados. La gestión estratégica del abastecimiento implica ineludiblemente
obtener el menor costo total de adquisición y eficiencias operativas, ya no
pensando en la presión a la baja de los precios, a partir de negociaciones
agresivas con los proveedores, sino a través de procesos innovadores conjuntos
llevado a cabo con los mismos. Escenarios donde a partir de relaciones
profesionales de confianza bien entendidas, se genere oportunidades sinérgicas
que desarrollen ideas superadoras de las que cada una de las partes podrían
conseguir por cuenta propia.

En los últimos años la actividad ha sido enriquecida por diversos expertos en

diferentes ramas (Comunicación, Negociación, Abastecimiento Estratégico,
Etc.) hasta lograr integrar una gestión estratégica del abastecimiento. Dicha
actividad involucra el desarrollo de estrategias que se alineen con los negocios
y operaciones que abastecen. Así también, como la creación de alianzas
estratégicas con proveedores, mejora continua, capacitación permanente y un
manejo eficiente de la cadena de valor. Esta evolución a la que hago referencia
encuentra en la vida real, restricciones y aceleradores, como consecuencia de
ello, el camino natural del crecimiento puede verse afectados por catalizadores

62
retardadores o aceleradores a saber. Los condicionantes que suelen aparecer
están dados por:
 La falta de metodología en términos de conocimientos de mejores prácticas,
no necesariamente asociados a retrasos tecnológicos;
 La falta de recursos adecuados, ahora sí, medido en términos de tecnología
de información, de recursos humanos preparados e infraestructura en
general.
 Pero por sobre todas las anteriores, la falta de adaptación cultural en cuanto
al entendimiento por parte de la organización, de lo que implica la función
compradores como hombres o mujeres de negocios, versus el preconcepto
tradicional, de colocar a esos recursos humanos bajo el estigma de gestores
de urgencias o “hacedores de mandados”.

De la misma manera que puede haber condicionantes para la evolución de la

gestión existen elementos facilitadores como puede ser:
 Gestión por categorías, cuyas principales ventajas están dados por asegurar
los beneficios de los contratos asignados dentro de un mismo tipo de rubro o
servicio más su correspondiente continuidad en el tiempo. Logrando de esta
forma relaciones comerciales sustentables con la posibilidad de ofrecer al
mercado negocios de mayor volumen a cambio de optimización de costos,
dado principalmente por la licuación de los fijos. Así mismo, también otorga
la posibilidad de utilizar prácticas y procesos similares para
proveedores/productos de condiciones parecidas.
 Abastecimiento estratégico, cuya mejor forma para entenderlo pasa por
comprender que el abastecimiento estratégico es a la gestión de compras y/o
contrataciones, lo que marketing es a ventas. Por lo tanto esta actividad se
enfoca en la ejecución de inteligencia de mercado aplicada al lado de los
proveedores, desarrollando distintas estrategias en función de la categoría,
no solo para el instrumento contractual o la forma de relacionamiento

63
 establecida con el suplidor seleccionado, sino también, por cómo asegurar la
competitividad al momento de la procura del producto o servicios.
 Tercerización de Recursos, tanto sea como para asegurar la calidad de
productos y servicios, como para garantizar el desarrollo de proveedores, es
necesario sumar funciones originalmente no asignadas a este sector de
servicios, como puede ser la evaluación de proveedores o el control de
contratistas, tareas que por sus características son susceptibles de poner en
manos de terceros para los cuales este tipo de tareas resultan ser su corazón
de negocio. (Achiles, AON, Dun & Bradstreet).
 Automatización de Procesos, hoy entendiendo el proceso completo desde la
procura hasta el pago, a los Tradicionales software ERP (Enterprice
Resources Planning), se sumaron las herramientas de inteligencia de
negocios, aplicaciones de e-procurement, e-sourcing, sitios de subasta
directas o inversas, análisis del gasto y gestión de demanda, son alguna de
las herramientas que otorgan información tangible para mejorar el proceso
de toma de decisión.

Gestión de abastecimiento
(Albujar, 2011), dice que la gestión del abastecimiento es la labor logística
mediante la cual se adquieren los productos, bienes y servicios que se requieren
para la adecuada operación del sistema de producción y las áreas de apoyo de
la empresa.
Objetivos:
 Realizar un programa de abastecimiento acorde con la planeación de la
producción y las operaciones de la empresa, procurando minimizar los
costos asociados.
 Elegir proveedores confiables que cumplan los requerimientos técnicos.
 Optimizar el flujo de materiales.
 Responder a las exigencias de la demanda de los clientes.
 Buscar alianzas estratégicas con proveedores.

64
 Anticipar los posibles impactos generados en cambio de precios o flujo de
materiales.
 Determinar un programa de mejoramiento continuo que se encargue de
evaluar permanentemente a los proveedores en cuanto a calidad, servicio y
precio.

Gestión de la cadena de suministro

(Pulido, 2014), considera que la cadena de suministro se entiende como la
compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de
información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa
como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. La cadena de
suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. En una
cadena de suministro va a estar presente la logística, ya que esta tiene como
objetivo: suministrar los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y
tiempo requeridos al costo más bajo posible, lo cual será traducido al mejor
servicio al cliente. Los cinco elementos que integran una cadena de suministro
se encuentran: los proveedores, el transporte, la empresa, los clientes y la
comunicación. La gestión de la cadena de suministro o Supply Chain
Management (SCM), consiste en el seguimiento de los materiales, la
información y finanzas durante el proceso que va desde el proveedor, al
fabricante, al minorista, al mayorista, y al consumidor.

Logística
(Gómez, 2010), dice que es el arte y la ciencia de obtener, producir y
distribuir el material y el producto en el lugar y las cantidades apropiados. La
logística consiste en planificar y poner en marcha las actividades necesarias
para llevar a cabo cualquier proyecto. Para ello se tienen en cuenta las variables
que lo definen, estableciendo las relaciones que existen entre ellas. Así, la
logística no es un concepto nuevo; se trata de un proceso mental que antecede a

65
cualquier situación final en la que pretendamos tener éxito. Desde el punto de
vista empresarial, la logística se refiere a la forma de organización que adoptan
las empresas en lo referente al aprovisionamiento de materiales, producción,
almacén y distribución de productos. La logística empresarial ha ido sufriendo
transformaciones o, más exactamente, ha ido ampliando su campo de acción a
lo largo del tiempo. Así se puede diferenciar tres ámbitos:
1. La logística como distribución física, centrándose en la reducción de los
costos de transporte.
2. La logística como integración de las actividades internas del flujo de
materiales en la empresa (distribución física y fabricación). Bajo este
enfoque no se contemplan las relaciones con proveedores y clientes.
3. La logística como integración de las actividades internas y externas del
flujo de materiales en la cadena de suministros en la que se halla integrada
la empresa. El objetivo es lograr una ventaja en la producción (menores
costos) y una ventaja en competitividad (menores en precios).

Hasta hoy en día la logística va unida con una palabra clave que señala Juan
Gómez: integración; es decir, a la visión global de las actividades tradicionales
de aprovisionamiento, producción, almacenaje, transporte y distribución. Todas
las tareas han pasado de tratarse separadamente a considerarse bajo una visión
conjunta, para realizarlas con la máxima eficiencia y de la forma más
económica posible. La logística responde a los seis “correctos”: busca que los
productos correctos, en cantidades correctas y en la condición correcta, sean
entregados en el lugar correcto, en el momento correcto y al coste correcto.
Finalmente se puede señalar que la logística es un área integradora en las
empresas, ya que el coste final de un producto está directamente relacionado
con las actividades logísticas. Por eso la logística tiene un papel importante en
la estrategia competitiva de cada empresa.

66
La gestión logística comprende una serie de actividades que sustentan los seis
“correcto”. Con los años, los técnicos en logística han desarrollado un modelo
que ilustra la relación que existe entre las actividades dentro de un sistema
logístico, llamado el ciclo logístico.
Lo primero que se puede notar es que el ciclo es circular, lo que muestra la
índole cíclica o repetitivas de varios elementos en el ciclo. Además, cada
actividad depende de y se ve afectada por las demás actividades. Las
actividades que se encuentran en el centro del ciclo logístico representan las
funciones de apoyo a la gerencia, o sea las que informan e impactan a los
demás elementos alrededor del ciclo logístico.

Clasificación del inventario.

El inventario según su forma:
 Inventario de materia prima (MP), estos constituyen los productos y
materiales básicos que ingresan al proceso.
 Inventario de producto en proceso (PP), son materiales en proceso de
producción.
 Inventario de producto terminado (PT), representan los materiales que han
pasado por los procesos productivos correspondientes y que serán
destinados a su comercialización o entrega.

El inventario según su función.

 Inventario de seguridad, es el que se mantiene para compensar los riesgos de
paros no planeados de la producción o incremento inesperado de la
demanda.
 Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u
operaciones adyacentes cuyas tasas de producción no pueden sincronizarse.
 Inventario en tránsito, son materiales que avanzan en la cadena de valor.
Son artículos que se han perdido, pero aún no se han recibido.

67
 Inventario de ciclo, resulta cuando las unidades compradas con el fin de
reducir los costos por unidad son mayores que la necesidad inmediata de la
empresa.
 Inventario de previsión, este se acumula cuando la empresa produce más de
los requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para
satisfacer las de demanda alta.

Clasificación de los productos.

La clasificación de los productos depende de quién vaya a usar el producto, por
lo cual el diseño del sistema de logística deberá reflejar los diferentes patrones
de uso. Las clasificaciones claras de productos son valiosas para sugerir la
estrategia de la logística, y en muchos casos para comprender por qué los
productos se suministran y se distribuyen de la manera en la que se hace. Como
señala Ronald Ballou, una clasificación tradicional consiste en dividir los
bienes y servicios en productos para el consumidor y productos industriales.

Productos para el consumidor

Los productos para el consumidor son aquellos que están dirigidos a los
consumidores finales. Una clasificación de productos para el consumidor
compuesta de tres partes ha sugerido: productos de conveniencia, productos de
selección y productos especializados:
 Los productos de conveniencia son aquellos bienes y servicios que los
consumidores compran frecuente e inmediatamente y con poca compra
comparativa. Los productos típicos son los servicios de banco, artículos de
tabaco y muchos productos alimentarios. Estos productos en general
requieren una amplia distribución en muchas plazas o mercados. Los
costos de distribución por lo regular son altos, pero están más que
justificados por el potencial de ventas multiplicado que se consigue gracias
a esta distribución amplia y extensa. Los niveles de servicio al cliente,
expresados en términos de disponibilidad y accesibilidad del producto,

68
 deben ser elevados para animar cualquier grado razonable de protección de
los productos por parte de los clientes.
 Los productos de selección son aquellos que los clientes están dispuestos a
buscar y comparar: visitan muchos establecimientos antes de comprar;
comparan precios, calidad y desempeño, y efectúan la compra sólo
después de una cuidadosa deliberación. Productos típicos, autos de lujo,
automóviles, muebles, etc.
 Los productos especializados son aquellos por los que los compradores
están dispuestos a hacer un esfuerzo sustancial y a menudo esperar
bastante tiempo para adquirirlos; los ejemplos van desde comida gourmet,
hasta automóviles de bajo pedido. Debido a que los compradores insisten
en comprar determinadas marcas en particular, la distribución está
centralizada en niveles de servicio al cliente no son tan altos como los de
los productos de conveniencia y comerciales. Los costos de distribución
física pueden ser los más bajos de cualquier categoría de productos.

Productos Industriales
Los productos y servicios industriales son aquellos que están dirigidos a
individuos u organizaciones que los usan para producir otros bienes o servicios.
Según Ronald Ballou su clasificación es un poco diferente a la de los productos
para el consumidor. Debido a que los vendedores buscan por lo general a los
compradores, no sería relevante una clasificación basada en los patrones de
compra. Tradicionalmente los bienes y servicios industriales se han clasificado
según el punto en el cual entran en el proceso de producción. Por ejemplo, hay
bienes que son parte del producto terminado, como las materias primas, y las
partes que se componen. Hay bienes que se ocupan en el proceso de
fabricación, como los edificios y el equipo; y hay bienes que no entran en el
proceso directamente, como las provisiones y los servicios del negocio. Para
Ballou los compradores industriales no parecen mostrar preferencias por los
diferentes niveles de servicio existentes para las diferentes clases de productos.

69
Esto significa, sencillamente, que las clasificaciones tradicionales de producto
para los productos industriales quizá no sean tan útiles para identificar los
canales típicos de la logística como lo son en la clasificación de los productos
para el consumidor.

Sistema Push y Pull

Los sistemas push son aquellos donde se programa las órdenes de trabajo en
los pronósticos de la demanda, no se tiene en cuenta lo que se está produciendo
en cada estación del proceso, esto hace que se genere un empuje en la
producción. Por otro lado, en los sistemas pull los inventarios manejados son
menores debido a que se trabaja con Materials Requirement Planning MRP y
MRPII. La principal diferencia entre los sistemas pull y push es que los
sistemas pull basan su producción en cuanto al estado del sistema y los
sistemas push basan su producción en los pronósticos de demanda.

Teoría de Inventario
El propósito de la teoría de inventarios es determinar las reglas que puede
usarse para minimizar los costos asociados con mantener el inventario y
generar la oportunidad de satisfacer la demanda del cliente. Los modelos de
inventario responden a las siguientes preguntas, (1) ¿Cuándo se debe hacer un
pedido de un producto? (2) ¿Qué tan grande debe ser cada pedido? La teoría de
inventario busca gestionar el inventario bajo la filosofía del just in time (justo a
tiempo). Se han logrado grandes ahorros mediante la reducción de los niveles
de inventarios mínimos. El equilibrio entre satisfacer la demanda y mantener el
mínimo nivel de inventario posible es lo que busca la teoría de inventarios. Se
puede concluir que la teoría de inventarios da respuesta a las necesidades de la
empresa a través de modelos matemáticos que permiten generar políticas de
inventario y así encontrar valores óptimos que minimizan los costos y
satisfacer la demanda.

70
Estrategias de Revisión.
Se debe determinar el tipo de estrategia que le es más conveniente a la
empresa, esto con el fin de poder implementar los resultados. Existen dos tipos,
que pueden ser:
 Estrategias de revisión continua (r, q). Este tipo de estrategia se basa en dos
valores conocidos como ‫( ݎ‬reorden) y ‫( ݍ‬lote), donde se pide una cantidad
‫ ݍ‬de productos cada vez que el nivel del inventario llegue a un nivel ‫ݎ‬. Esta
estrategia supone que se puede realizar un pedido en el momento exacto en
que el inventario llegue a un nivel r, y que esta demanda no será lo
suficientemente rápida como para superar ese nivel de inventario antes de
realizar el pedido.
 Estrategias de revisión continua (s, S). Si la demanda de un producto es muy
amplia, incierta, y se puede dar en cualquier momento, se podría superar el
nivel ‫ ݎ‬antes calculado, invalidando la estrategia. La estrategia de revisión (
ܵ‫ )ݏ‬indica que se debe realizar un pedido cada vez que el nivel de inventario
sea menor o igual a ‫ݏ‬. Esta estrategia es difícil de aplicar, ya que debido a
que trabaja con suposiciones e ignora el problema de quedarse por abajo del
nivel del inventario, obteniendo solo una aproximación de nivel óptimo (s,
S).

Funciones del Inventario

Según Jay Heizer los inventarios pueden cumplir diferentes funciones que
aportan flexibilidad a las operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del
inventario son:
1. “Desacoplar” o separar diferentes partes del proceso productivo. Por
ejemplo, si los suministros de una empresa fluctúan, puede ser necesario un
inventario extra para separar al proceso productivo de los proveedores.
2. Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un
stock de mercancías que permita al cliente elegir entre ellas. Este tipo de
inventarios son típicos en los establecimientos minoritarios.

71
3. Aprovechar los descuentos por cantidad, porque la compra de grandes
cantidades puede reducir el coste de las mercaderías o su plazo de
aprovisionamiento.
4. Protegerse contra la inflación y el aumento de los precios.

Gestión de Inventarios
Dentro de este apartado, se señalan dos puntos:
 Gestión de almacenaje: hace referencia a la infraestructura con los que
cuenta la empresa y con los recursos con los que cuenta.
 Inventarios: en este punto se aborda la clasificación del inventario,
políticas del inventario, la adquisición de los productos, entre otros.

Por otro lado, Jay Heizer señala que los directores de operaciones establecen
sistemas para gestionar los inventarios, en este punto se analizarán dos
elementos de estos sistemas:

Categorización ABC.
La categorización ABC o análisis ABC sirve para clasificar el inventario
disponible en tres grupos en función de su volumen anual en dólares. El
análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce como el
principio de Pareto. El principio de Pareto afirma que hay “unos pocos críticos
y muchos irrelevantes”. La idea consiste en definir políticas de inventarios que
enfoquen los recursos hacia unos pocos artículos críticos, y no en los muchos
triviales. No es razonable hacer un seguimiento de los artículos baratos con la
misma intensidad que los que son muy caros. Para poder determinar el
volumen de dinero de cada uno de los artículos existentes en el inventario para
realizar la categorización ABC, se debe realizar lo siguiente:
Primero se multiplica la demanda anual de cada artículo del inventario por su
coste unitario. Los artículos de la clase A son aquellos que tienen un volumen
anual en dinero alto. Aunque estos artículos pueden representar únicamente

72
sobre un 15 por ciento del total de artículos en inventario, representan el 70 u
80 por ciento del consumo total en dinero. Los artículos de la clase B son los
que tienen un volumen anual en dinero medio. Estos artículos pueden
representar alrededor de un 30 por ciento de todos los artículos en inventario y
entre un 15 y un 25 por ciento del valor total. Aquellos con un volumen anual
en dinero bajo constituyen la clase C, que pueden representar tan sólo un 5 por
ciento del volumen anual en dinero, pero alrededor del 55 por ciento del total
de los artículos en inventario.
De acuerdo con los anterior se puede establecer políticas que se pueden adoptar
en función del análisis ABC, siendo algunas de las que menciona Jay Heizer
las siguientes:
1. Los recursos de compra dedicados al desarrollo de proveedores deben ser
muy superiores en el caso de los artículos de la clase A que en el de los de
la clase C.
2. Los artículos de la clase A deben estar sometidos a criterios de control
físico de inventarios mucho más estrictos que los de las clases B y C;
quizás convenga guardarlos en un lugar más seguro y comprobar la
exactitud de los registros de inventarios de estos artículos con mayor
frecuencia.
3. La previsión de artículos de la clase A puede justificar más atención que la
de los demás artículos.

Al seleccionar correctamente las políticas a aplicar se puede obtener como

resultado una mejor previsión, un mejor control físico, mayor confiabilidad de
los proveedores y reducir drásticamente el stock de seguridad. Es así como se
puede llegar a la conclusión de que el análisis ABC sirve como guía para el
desarrollo de estas políticas.

Nivel de confiabilidad del sistema.

73
La exactitud de los registros es un elemento fundamental de los sistemas de
producción e inventarios. La precisión en los registros permite a las
organizaciones centrarse en aquellos artículos que son necesarios, en vez de
conformarse con estar seguro de que “haya un poco de todo” en el inventario.
Únicamente cuando una organización sabe exactamente de lo que dispone,
puede tomar decisiones correctas sobre compras, programación y distribución.
Para garantizar la exactitud de los registros, hay que anotar correctamente las
entradas y salidas de almacén, así como conseguir una buena seguridad en este
mismo. Un almacén bien organizado debe tener un acceso restringido, una
buena administración y zonas de almacenamiento que contengan cantidades
fijas de inventarios. Las cajas, el espacio en las estanterías y las piezas tienen
que estar bien rotuladas.

Costos de almacenamiento, de lanzamiento y de preparación.

Chapman menciona una lista de costos importantes de tener inventario o
carecer de él, la lista es la siguiente:
 Almacenamiento: es el gasto de tener un almacén o deposito.
 Seguros.
 Impuestos.
 Costos de Capital: aunque se utilice capital propio de la empresa, existe el
costo de oportunidad.
 Obsolescencia.
 Descomposición: Incluso si el inventario tiene una larga vida, puede sufrir
daños.
 Costo de Control de Inventario: Independiente si hay material en el
inventario, existe personal y sistemas responsables de su control, y esto
representa un costo.
 Reducción: Se ve representada cuando el inventario “desaparece” por
algún motivo.

74
Heizer menciona tres costos relevantes dentro de la gestión de inventarios, el
costo de almacenamiento, de lanzamiento y de preparación:
1. El costo de almacenamiento es el coste asociado a la posesión y
mantenimiento de los inventarios a lo largo del tiempo. Por lo tanto, los
costos de almacenamiento incluyen también los que se deben a la
obsolescencia de los materiales y los costos relacionados con el
almacenamiento, tales como los seguros, el personal extra para su
manutención y control, y el pago de intereses. Muchas empresas no tienen
en cuenta todos los componentes de los costos de almacenamiento, y por
ello a menudo los infravaloran.
2. El costo de lanzamiento de un pedido incluye los costos de suministro,
impresos, procesamiento del pedido, soporte administrativo, etc. Cuando
los pedidos se están fabricando, también existen costos de lanzamiento,
pero en este caso son una parte de lo que se llaman costos de preparación.
3. El costo de preparación es el costo correspondiente a la preparación de una
máquina o proceso para fabricar un pedido. Incluyen el tiempo y el trabajo
necesarios para limpiar y cambiar herramientas o soportes.

En muchos entornos, el costo de preparación está altamente correlacionado con

el tiempo de preparación. Las preparaciones requieren normalmente una
importante cantidad de trabajo antes de emprender la preparación propiamente
dicha en el centro de trabajo. Si se hace una planificación correcta, se puede
hacer gran parte del trabajo que lleva consigo la preparación antes de parar la
máquina o el proceso y, por tanto, reducir sustancialmente el tiempo de
preparación.

Tipos de Inventario
Según Chapman, es la segunda categoría de división. Esta se basa en la
posición que tenga el inventario en el proceso. Aquí nombra cuatro
subcategorías:

75
o Inventario de Materia Prima.
o Inventario de trabajos en proceso.
o Inventario de bienes terminados.
o Inventario de mantenimiento, reparación y operaciones.

En cuanto Heizer, también establece que, para realizar las funciones del
inventario, las empresas mantienen cuatro tipos de inventario:
1. Inventario de Materia Prima: es aquel que ha sido comprado, pero todavía
no ha sido procesado. Este inventario puede servir para desconectar a los
proveedores del proceso productivo. Sin embargo, el enfoque preferido es
eliminar la variabilidad de los suministros en calidad, cantidad o plazo de
aprovisionamiento de forma que no sea necesaria esta separación.
2. Inventario de Trabajo en Curso (Work in Process, WIP) está formado por
componentes o materias primas que han sufrido algún tipo de
transformación, pero todavía no están terminadas. Este inventario existe
por el tiempo que se necesita para fabricar un producto (llamado tiempo
ciclo). Reduciendo el tiempo ciclo se reduce el inventario. Muchas veces
no es difícil conseguirlo: durante la mayor parte del tiempo que se tarda en
elaborar un producto, éste está de hecho esperando a que se haga alguna
operación. El tiempo real de trabajo o tiempo de proceso es una pequeña
parte del tiempo de flujo del material por el proceso de producción, a veces
tan solo un cinco por ciento.
3. Los inventarios MRO están compuestos por artículos de mantenimiento,
reparación y operación necesarios para mantener operativas las máquinas y
los procesos. Son necesarios porque la necesidad y el momento para el
mantenimiento y reparación de algunos equipos son desconocidos. Aunque
la demanda de inventarios MRO es a menudo función de programas de
mantenimiento, hay que tener previstas y anticipadas otras necesidades no
programadas de MRO.

76
4. El inventario de productos acabados se compone de los productos que ya
están acabados y esperando a ser enviados a los clientes. Los productos
acabados deben estocarse porque, habitualmente, no se conoce la demanda
futura de los clientes.

Finalmente, la tercera categoría es la que se basa en la función o uso del

inventario dentro del proceso. Las subcategorías más comunes en este caso
incluyen:
 Inventario de tránsito.
Es el material en movimiento de una actividad a otra. Su forma más común
es el inventario que está en el sistema de transportación en un momento
dado.
 Inventario de ciclo.
Es aquel que se presenta cuando en determinado periodo la tasa de
reabastecimiento es superior a la demanda, situación que suele darse debido
a los costos de pedido, costos de configuración o consideraciones de
empaque.
 Inventario del almacenamiento temporal También llamado inventario de
seguridad.
Es el inventario que se mantiene explícitamente para proteger la
organización ante la posibilidad de que se dé uno o varios de estos
problemas se denomina inventario de almacenamiento temporal, o
inventario de seguridad.
 Inventario de anticipación
Es aquel que se acumula con el propósito de anticiparse a un exceso de
demanda respecto de la producción normal. Los dos objetivos que se intenta
lograr con este tipo de inventario son: dar cabida a una demanda estacional,
o contar con material suficiente para que la operación de marketing haga
promociones.
 Inventario de desaclope.
77
 Es el inventario que se ubica a propósito entre las operaciones para
permitirles funcionar de manera independiente entre sí.

Modelos de Inventario.
La primera categoría en que podemos dividir los inventarios se basa en la
fuente de la demanda (Chapman). Básicamente hay dos maneras de clasificar el
inventario de acuerdo con este parámetro:
 Inventario de demanda independiente.
En este caso el origen de la demanda se da en fuentes ajenas a la propia
compañía, representadas casi siempre por un cliente externo. Se denomina
independiente en razón de que la demanda del inventario básicamente no
está sujeta a las acciones de la empresa.

Modelos probabilísticos
Estos modelos son aplicables cuando la demanda de un producto es
desconocida, pero puede definirse mediante una distribución de
probabilidad. Este tipo de modelos se llaman modelos probabilísticos. Un
factor importante es el mantener un nivel de servicio adecuado ante una
demanda incierta. El nivel de servicio es el complementario de la
probabilidad de una rotura de stock. La incertidumbre de la demanda
aumenta la posibilidad de rotura de stock. Un método para reducir la
posibilidad de rotura de stock es mantener unidades extras en inventario.
Este inventario suele llamarse Stock de Seguridad. Consiste en añadir un
cierto número de unidades al inventario para hacer frente a contingencias no
previstas, unidades que aumentarán el valor del punto de pedido.

Punto de emisión del Pedido = PP = d X L

Dónde d es la demanda diaria y L es el Plazo de entrega, o número de días
laborales que tardan en servir un pedido. La inclusión de existencias de
seguridad (ss) cambia la expresión:

78
PP = d X L + ss
Heizer también indica que el nivel de stock de seguridad mantenido depende
del costo de rotura y del costo de mantener un inventario adicional. El coste
anual de rotura de stock se calcula de la siguiente forma:
Costo anual de rotura de stock = La suma de las unidades que faltan X la
probabilidad X el coste de rotura / unidad X el número anual de pedidos.

Cuando es difícil, o incluso imposible, determinar el coste de rotura de

stock, un directivo puede decidir seguir una política de mantener disponible
suficiente stock de seguridad para cumplir con un nivel de servicio al cliente
preestablecido.

Cuando es difícil, o incluso imposible determinar el coste de rotura de stock,

un directivo puede decidir seguir una política de mantener stock de
seguridad suficiente para poder cumplir con un nivel de servicio a un
cliente. Por ejemplo, se puede definir el nivel de servicio como la
satisfacción del 95 por ciento de la demanda (o a la inversa, teniendo roturas
de stock sólo un 5 por ciento del tiempo). Suponiendo que la demanda
durante el plazo de aprovisionamiento (el plazo de entrega del proveedor)
sigue una curva normal, Heizer menciona que sólo se necesita la media y la
desviación estándar de la distribución normal para definir las necesidades de
inventario para cualquier nivel de servicio establecido. Los datos de ventas
suelen ser adecuados para calcular la media y la desviación estándar.

Para calcular el punto de pedido y el stock de seguridad, conociendo la

media y la desviación estándar, se aplica la siguiente fórmula:
PP = demanda durante el plazo de aprovisionamiento + ZVdLT
Dónde:
Z = Número de desviaciones estándar. VdLT = Desviaciones estándar de la
demanda en el plazo de aprovisionamiento.

79
Otros modelos Probabilísticos.
Cuando no se dispone de los datos sobre la demanda durante el plazo de
entrega, no se pueden aplicar estas fórmulas. Sin embargo, existen otros
modelos disponibles, siendo las tres situaciones siguientes:
1. La demanda es variable y el plazo de aprovisionamiento es constante.
2. El plazo de aprovisionamiento es variable y la demanda es constante.
3. Tanto la demanda como el plazo de aprovisionamiento son variables.

Demanda variable y tiempo de entrega constante.

Si solo la demanda es variable, entonces Heizer define:
PP = Demanda media diaria X Plazo de aprovisionamiento en días + ZVdLT
Donde VdLT = Desviación estándar de la demanda durante el plazo de entrega.

Plazo de aprovisionamiento variable y demanda constante

Si solo el plazo de aprovisionamiento es variable, entonces Heizer define:
PP = (Demanda diaria X Plazo de aprovisionamiento medio en días) = Z
(Demanda diaria) X VLT
Donde:
VLT = Desviación estándar del plazo de entregas en días.

Demanda y tiempo de entrega son variables

Cuando ambos factores son variables, la fórmula del punto de pedido se hace
más compleja.
PP = (Demanda diaria media X Plazo de entrega medio) + ZVdLT
Donde:
Vd = Desviación estándar de la demanda diaria.
Para utilizar este modelo, se requiere un seguimiento continuo del inventario.
Es lo que se denomina sistema de inventario perpetuo. Cada vez que se retira o
se añade un artículo del inventario, se actualizan los registros para asegurarse

80
de que no se ha alcanzado el PP. En este sistema, los pedidos son lanzados al
final de un determinado periodo. En ese momento y sólo entonces, se recuenta
el inventario. Solo se pide la cantidad necesaria para llevar el inventario hasta
un nivel de stock prefijado. Heizer señala que los sistemas de periodo fijo
tienen varios de los supuestos del sistema básico de cantidad fija EOQ:
 Los únicos costos relevantes son los costos de lanzamiento y de
almacenamiento.
 Los tiempos de entrega son conocidos y constantes.
 Los artículos son independientes entre sí.

Heizer también señala las ventajas y desventajas de este sistema:

La ventaja del sistema de periodo fijo es que no hay recursos físicos de los
artículos del inventario después de retirar un artículo: sólo se produce cuando
llega el momento de la siguiente revisión. Este procedimiento también resulta
conveniente desde el punto de vista administrativo, especialmente si el control
del inventario es una de las muchas tareas que debe realizar un empleado. Los
sistemas de periodo fijo son adecuados cuando los vendedores hacen visitas
rutinarias a intervalos fijos a sus clientes, para conseguir nuevos pedidos o
cuando los compradores quieren combinar pedidos para ahorrar costos de
lanzamiento y de transporte. La desventaja del sistema es que, como no hay un
recuento del inventario durante el periodo, existe la posibilidad de rotura
durante ese tiempo. Esta situación puede producirse si una ventaja importante
reduce a cero el stock inmediatamente después de haberse lanzado un pedido.
Por eso hay que mantener un nivel de stock de seguridad mayor (esto en
comparación con el correspondiente a los sistemas de cantidad fija) para
proporcionar protección contra la rotura, tanto durante el tiempo entre
revisiones como durante el plazo de aprovisionamiento.
Inventario de demanda dependiente

81
Según Heizer, por demanda dependiente nos referimos a la demanda de un
artículo que está relacionada con la demanda de otro artículo. También se
establecen requisitos de este modelo de inventario, que Heizer establece:
 El plan (programa) maestro de producción (que se va a hacer y cuándo).
 Las especificaciones o listas de materiales (los materiales y partes
necesarias para hacer el producto).
 La disponibilidad de inventario (qué hay en stock).
 Las órdenes de compra pendientes (qué ya está pedido).
 Los plazos (cuánto tiempo se necesita para tener los distintos
componentes).
En general se establece que es demanda dependiente, para cualquier artículo
para el que se pueda establecer un programa, deben utilizarse las técnicas
dependientes.

Por otro lado, Chapman agrega que la fuente del inventario de demanda
dependiente está directamente subordinada a decisiones internas de la empresa,
sobre todo por lo que respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué
cantidad y en qué momento. En este sentido es preciso señalar que podría
considerarse una respuesta directa a los requerimientos de los clientes, pero de
hecho muchas empresas pueden tomar decisiones de producción en momentos
y volúmenes diferentes de lo que representa la demanda externa de los clientes.

Sistema Nacional de Abastecimiento

(Albujar, 2011), sostiene que el Sistema Nacional de Abastecimiento es el
conjunto interrelacionado de políticas, objetivos, normas, atribuciones,
procedimientos y procesos técnicos, con la intención de lograr la gestión
eficiente y eficaz de los procesos de abastecimientos que requieren las
entidades del Estado, buscando orientar al racional flujo, de distribución o
suministro, empleo y conservación de los recursos materiales; así como
acciones especializadas para atender las necesidades y requerimiento de las
82
entidades para el normal desenvolvimiento de sus actividades, y asegurar la
continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades
integrantes de la Administración Pública. El sistema de abastecimiento fue
creado mediante Decreto Ley N° 22056 con fecha 29 de diciembre de 1977
entrando en vigor a partir de 1978. Señalando que sería conformado por la
Oficina Central Técnico Normativa la Dirección Nacional de Abastecimiento
del Instituto Nacional de Administración Pública, y como órganos de
ejecución, las Oficinas de Abastecimiento de los Ministerios, Organismos cuyo
jefe tiene rango de ministro, Organismos Públicos Descentralizados y Concejos
Municipales", y que sus objetivos eran asegurar la unidad, racionalidad,
eficiencia y eficacia de. los procesos de Abastecimiento de bienes y servicios
no personales en la administración pública, a través de procesos técnicos de
catalogación, registro de proveedores, programación, adquisiciones,
almacenamiento y seguridad, distribución, registro y control, mantenimiento,
recuperación de bienes y disposición final.

En el desempeño de sus funciones, este organismo emitió una serie de

directivas, reglamentos que coadyuvaron a la debida implementación del
sistema de abastecimiento en la administración pública. este organismo, en su
oportunidad, emitió las denominadas normas generales del sistema de
abastecimiento aprobado mediante Resolución Jefatural N°
118-80-INAP/DNA que fueron:
 SA.01 Aplicación de criterios de eficiencia y eficacia.
 SA.02 Integridad de Administración del Abastecimiento.
 SA.03 Actualización y utilización de información para el Abastecimiento.
 SA.04 Unidad de Adquisiciones de bienes y servicios.
 SA.05 Unidad de Ingreso Físico y custodia temporal de bienes.
 SA.06 Austeridad del Abastecimiento.
 SA.07 Verificación del estado y utilización de bienes y servicios.

83
Mediante Resolución Jefatural Nº 335-90- INAP/DNA el INAP aprobó el
Manual de Administración de Almacenes para el Sector Público Nacional y
determinó que correspondía al Órgano de Abastecimiento precisar,
instrucciones, plazos, mecanismos, instrumentos y responsabilidades a efectos
de realizar la verificación de bienes de almacén. Las primero cuatro Normas
Generales del Sistema de Abastecimiento fueron derogadas mediante el
Decreto Supremo Nº 039-98-PCM que reglamentaba la Ley Nº 26850 Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Las contrataciones se rigen
actualmente por el Decreto Legislativo N°1017 que aprueba la Ley de
Contrataciones del Estado publicado el 04 de junio del 2008 y que entró en
vigencia el 1 de febrero del 2009 a partir de la aprobación del Reglamento de la
Ley de Contrataciones del Estado aprobado mediante Decreto Supremo N°184-
2008-EF, perfeccionándose esta norma mediante sucesivas modificatorias. En
cuanto a las últimas tres Normas Generales del Sistema, estas siguen aún
vigentes.

(Contreras, Administración pública, 2017), considera que el sistema de

abastecimiento es el conjunto interrelacionado de políticas, objetivos, normas,
atribuciones, procedimientos y procesos técnicos, orientados la gestión
eficiente de almacenes y al proceso oportuno de abastecimientos que requieren
las entidades del Estado, orientado al racional flujo, de distribución o
suministro, empleo y conservación de los recursos materiales; así como
acciones especializadas para atender las necesidades y requerimiento de las
entidades para el normal desenvolvimiento de sus actividades, y asegurar la
continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades
integrantes de la administración pública. Este sistema se instituyó a través del
Decreto Ley 22056, en el marco de actividad de la Dirección Nacional de
Abastecimiento del Instituto Nacional de Administración Pública. Actualmente
el Sistema de Abastecimiento tiene diversas instancias.

84
Principales procesos técnicos de abastecimiento:
Los principales procesos técnicos de abastecimiento son los siguientes:
 Programación.
Este proceso comprende las siguientes actividades: determinación de
necesidades, consolidación de necesidades, formulación del plan anual de
contrataciones, ejecución de la programación, evaluación de la
programación.
 Catalogación de bienes.
Este proceso comprende las siguientes actividades: identificación de
bienes no codificados. actualización de bienes no codificados. Se
cumplen en coordinación con la Superintendencia Nacional de Bienes.

 Registro y control.
Este proceso comprende las siguientes actividades: desarrollar
estadísticas de la información de abastecimiento, elaborar un sistema de
registros que posibilite controles posteriores.

 Contrataciones del estado.

Este procedimiento está regulado por la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado, aprobado por Ley N° 30225, modificado
mediante Decreto Legislativo N° 1341 y su reglamento aprobado
mediante el Decreto Supremo 350-2015-MEF. Consideraos que este
proceso merece mayor atención por lo que en el presente documento se
profundiza su desarrollo.

 Recuperación de bienes.
Este proceso comprende las siguientes actividades: recolección o
selección, reparación o reconstrucción, utilización.

 Mantenimiento.
85
 Este proceso tiene por objetivo evitar la paralización de los servicios que
presta la entidad y consiste en realizar acciones destinadas a conservar en
óptimo estado los equipos, instalaciones, materiales y bienes que posee la
organización.

 Seguridad.
Es el proceso mediante el cual se provee de seguridad, previenen,
detectan y/o eliminan las situaciones de riesgo que pueden causar daño o
pérdida a la entidad, a la información o a los medios materiales, bienes
muebles e inmuebles, a fin de evitar la paralización de los procesos
desarrollados por la entidad.

 Almacenamiento.
Es el conjunto de actividades de naturaleza técnico - administrativa
referidas a la ubicación temporal de bienes en un espacio físico
determinado almacén, con fines de custodia. El control de los bienes,
tanto muebles como de consumo, que entren y salgan del almacén,
deberán ser administrados mediante sistema informático que permita
registrar su movimiento a través de : Las entradas, Se controla a través
del Cardex físico, indicando el código asignado correspondiente
conforme al catálogo de bienes, nombre del proveedor, número de
factura, fecha de ingreso, fecha, unidad de medida, cantidad, descripción
puntual del bien, referenciado inicialmente el documento fuente de
ingreso.

Las salidas, mediante el registro de las solicitudes o pedidos

comprobantes de salida de bienes denominado “P/C/S” y los formatos de
salidas provisional de almacén, a través de guías de remisión, incluyendo
los datos de la unidad orgánica solicitante, fecha de solicitud, unidad de
medida, cantidad, descripción puntual de los bienes solicitados,

86
 identificándolo inicialmente mediante el código del catálogo de bienes.
Adicionalmente, para los bienes muebles clasificados como activos de
uso, se deberá incluir el número de serie del activo y el responsable de su
uso Asimismo, deberá registrar los movimientos, descargando del
sistema de control los bienes entregados y permitiendo la consulta de
existencias en forma oportuna e inmediata.

 Distribución.
Es el conjunto de actividades de naturaleza técnico - administrativa en
que se cierra el círculo de almacenes, y permite la satisfacción de las
necesidades del usuario con la entrega de los bienes o servicios
solicitados.

 Disposición final.
Es el conjunto de actividades de naturaleza técnico-administrativa
orientadas a detectar, verificar y regular el empleo adecuado de los
bienes proporcionados a las diferentes dependencias de la entidad.

Normas Generales del Sistema de Abastecimiento

(Torres, 2012), considera que estas normas fueron aprobados por Resolución
Jefatural N° 118-80-INAP/DNA, el 25 de Julio de 1980, con la finalidad de
garantizar y facilitar el control y eficacia de las funciones de estas normas,
dentro de una concepción integral de la gestión de abastecimiento. cada norma
está constituida, por una definición, concepto, objetivos, acciones a desarrollar,
base legal, alcances y mecanismos de control. Estas Normas vigentes, en
resumen, son:
SA.05 Unidad de Ingreso Físico y custodia temporal de bienes.
Todos los bienes adquiridos ingresarán físicamente a la entidad por el Almacén
del órgano de Abastecimiento; y para su custodia temporal, esa u otras
dependencias aplicarán principios y procedimientos similares.

87
El Almacenamiento es un proceso técnico de Abastecimiento orientado a
establecer y aplicar pautas para la ubicación y custodia temporal de bienes en
cualquier área física acondicionada con ese fin. El ingreso físico es un acto de
incorporación a la entidad, pasando desde fuera de ella hacia adentro a través
de un lugar previamente establecido. El ingreso es acto formal que origina
acciones administrativas para certificarlo, acreditar condiciones e incorporar
los bienes al conjunto de la entidad. Son bienes todos los elementos materiales,
individualizables, mensurables, intercambiables y útiles.
Sus objetivos son:
 Establecer un solo tipo de vía o canal para el ingreso físico de bienes
adquiridos a la entidad.
 Extender los principios generales de almacenamiento a todas las áreas que
realizan custodia temporal de bienes.
 Realizar mejor control de los bienes durante sus periodos de custodia,
mientras son movilizados hasta el lugar de utilización directa.

SA.06 Austeridad del Abastecimiento.

Señala que en toda previsión, solicitud, obtención, suministro, utilización y/o
administración de bienes y servicios, se aplicarán los criterios e instrumentos
pertinentes de austeridad que establezca la entidad a propuestas del órgano de
Abastecimiento.
La austeridad es condición básica del Abastecimiento y su aplicación
corresponde a todos los órganos de una entidad. Siendo los objetivos
señalados:
 Fijar criterios para hacer más racional el empleo de los medios materiales
que disponen las entidades.
 Propiciar el empleo de criterios técnicamente elaborados.

SA.07 Verificación del estado y utilización de bienes y servicios

88
Esta Norma está orientada a que las entidades públicas formularán y aplicarán
normas para verificar la existencia del estado y condiciones de utilización de
los bienes y/o servicios de que dispone la entidad. La verificación es un acto de
constatación física que realizan personas en representación de la entidad. Al
Sistema de Abastecimiento le corresponde la constatación, en referencia a las
unidades físicas, aplicables tanto a los bienes como a los servicios.

Básicamente la verificación se refiere a los aspectos siguientes:

 Existencia o presencia real del bien o del servicio (visto como acción o
resultado).
 Estado para apreciar el grado de conservación o deterioro del bien así como
el resultado del servicio.
 Condiciones de utilización, para constatar en que se emplea, lugar,
habilidades del responsable, condiciones de seguridad, rendimiento y sobre
todo el empleo en beneficio de la organización en su conjunto (con fines
oficiales).

Siendo los objetivos señalados:

 Realizar seguimiento a los bienes y servicios con que cuenta la entidad.
 Recabar información de las existencias, en bienes y servicios para
realizar un Abastecimiento más eficaz.
 Evitar la acumulación improductiva de bienes o servicios innecesarios
para la entidad.

DEFINICIONES CONCEPTUALES
Aseguramiento del proceso de gestión de riesgos
Actividad independiente y objetiva de aseguramiento sobre la efectividad del
Proceso, que realiza la Unidad de Auditoría Interna, de acuerdo con las
directrices del CAIGG. Este proceso de retroalimentación ayudará a asegurar
que los riesgos claves de negocio han sido identificados en forma adecuada y

89
están siendo gestionados apropiadamente y que el sistema de control interno
está siendo operado efectivamente.
Auditor interno gubernamental
Profesional que se desempeña en la disciplina de auditoría interna, en cualquier
posición, dentro de las Unidades de Auditoría Interna de las organizaciones
gubernamentales.

Auditor ministerial
Es el auditor interno gubernamental que ejerce la máxima autoridad en la
actividad de auditoría interna dentro de un Ministerio, y es el responsable de la
gestión efectiva de dicha actividad en el mismo. El auditor ministerial es el
encargado de coordinar el trabajo de los auditores de la Secretaría de Estado,
en relación con los temas de su competencia.

Auditoría de Gestión
También conocida como auditoría de desempeño o de rendimiento. Este tipo de
auditoría corresponde fundamentalmente al examen independiente y objetivo
de la economicidad, eficiencia, eficacia y efectividad de las organizaciones,
programas y acciones del gobierno.

Código de ética profesional

Corresponde a una serie de principios significativos para la profesión y el
ejercicio de la auditoría interna, y de reglas de conducta que describen el
comportamiento que se espera de los auditores internos. El Código de Ética se
aplica tanto a las personas como a las entidades que suministran servicios de
auditoría interna. El propósito del Código de Ética es promover una cultura
ética en la profesión de auditoría interna.

Comunicación final del trabajo

90
Es la comunicación que se realiza cuando el trabajo de auditoría en terreno
termina. Debe responder a los objetivos planteados en la planificación del
trabajo y debe estar basada en evidencia de auditoría; suficiente, útil, relevante
y fiable.
Comunicación Intermedia del Trabajo:
Es la comunicación que se utiliza para reportar una situación que requiere
acción inmediata durante el desarrollo del trabajo. También puede ser utilizada
para informar sobre el estado de trabajos largos, sensibles, o especiales a los
responsables de la actividad operativa donde se realiza el trabajo de auditoría y
al Jefe de Servicio. Asimismo es útil para obtener retroalimentación por parte
del responsable operativo durante el desarrollo de la auditoría, y así asegurar la
obtención de información adecuada y mitigar problemas al concluir el trabajo.

Comunicación preliminar del trabajo

Es una de las primeras actividades de acercamiento que debería realizarse en la
planificación del trabajo con el responsable de la actividad operativa donde se
realiza el trabajo, dependiendo del tipo y naturaleza de la auditoría. En esta
comunicación se informa al responsable sobre; el calendario de la auditoría, las
razones de ella, el alcance preliminar, y los recursos necesarios estimados.

Condición
Es el hecho establecido por el auditor interno mediante la evaluación, y
obtención de evidencia fáctica. Su descripción contiene el grado con que se
alcanzaron los criterios de auditoría. Debe ser precisa, clara y apoyada por
evidencia útil, suficiente, relevante y fiable.

Conflicto de intereses
Se refiere a cualquier relación que vaya o parezca ir en contra del mejor interés
de la organización. Un conflicto de intereses puede menoscabar la capacidad de

91
una persona para desempeñar sus obligaciones y responsabilidades de manera
objetiva.

Control
Cualquier medida que tome la dirección u otros componentes de una
organización gubernamental, para gestionar los riesgos y aumentar la
probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La planificación,
organización y supervisión de las acciones suficientes para proporcionar una
seguridad razonable de que se alcanzaran los objetivos y metas, corresponde al
jefe superior.

Control interno
Proceso efectuado por todo el personal de una organización gubernamental,
para proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto al logro de los
objetivos dentro de las siguientes categorías: a) Eficacia y eficiencia de las
operaciones, b) Fiabilidad de la información, y c) Cumplimiento de las leyes y
normas aplicables.

Controles claves existentes

Todas las medidas claves que toma la organización con la finalidad de evitar la
ocurrencia de un riesgo potencial, es decir, mitigar la ocurrencia del riesgo y
aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La
organización planifica, organiza y dirige la realización de las acciones
suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los
objetivos y metas.

Criterios de auditoría

92
Representan el término que los auditores usan para describir la evidencia que
se aplica como criterio o norma para establecer la adecuación de los resultados
reales, los procedimientos prescritos, o las prácticas reales. Los criterios de
auditoría pueden estar referidos a los requerimientos y prohibiciones
contenidas en normas, regulaciones, estándares, indicadores, metas o modelos,
etc. contra los cuales se comparan los resultados de la aplicación de pruebas de
auditoría, considerando un nivel deseado contra el real o efectivo. Pueden ser
de procedimientos o de resultados.

Economía
Capacidad de una organización gubernamental para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión institucional.

Efecto
Se obtiene de la diferencia entre el criterio y la condición. Es la consecuencia o
impacto producido por dicha diferencia y demuestra la importancia de la
condición al describirse el riesgo o exposición en que se encuentra la
organización.

Eficacia
Grado de cumplimiento de los objetivos planteados en la organización
gubernamental, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
La calidad del servicio es una dimensión específica del concepto de eficacia
que se refiere a la capacidad de la organización gubernamental para responder
en forma rápida y directa a las necesidades de sus clientes, usuarios o
beneficiarios.

Eficiencia
Relación entre dos magnitudes: la producción de un bien o servicio y los
insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar aquellos. Se refiere a la

93
ejecución de las acciones, beneficios o prestaciones del servicio utilizando el
mínimo de recursos posibles.

Evidencia analítica
Es la que proviene del análisis y el razonamiento lógico del auditor interno, a
partir de datos obtenidos previamente. Incluye cálculos, comparaciones,
razonamientos, separación de la información en sus componentes.
Evidencia circunstancial
Es un hecho o conjunto de hechos, que se utiliza para inferir la existencia de un
hecho principal que es importante para la materia objeto de la auditoría.

Evidencia de auditoría
Es la información que obtiene el auditor interno para respaldar los hallazgos,
recomendaciones, opiniones y conclusiones del trabajo. Equivale a la
convicción que le asiste al auditor de que “una cosa” es tal cual como él la ha
percibido, luego de practicar el examen analítico de dicha cosa, mediante la
aplicación de los procedimientos de auditoría más adecuados en relación con el
objetivo perseguido.

Gestión de riesgos
Es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado a través de
toda la organización gubernamental para identificar, evaluar, medir y reportar
amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos.

Hallazgos u observaciones de auditoría interna

Los hallazgos son exposiciones adecuadas de los hechos detectados por la
auditoría interna en el desarrollo de su trabajo. Una comunicación final
contiene aquellos hallazgos necesarios que el responsable operativo del área o
proceso donde se realizó el aseguramiento debe conocer y sobre los que debe
tomar acciones, para entender las conclusiones y recomendaciones.

94
Opinión de la auditoría
Es la opinión que entrega el auditor interno con respecto a la idoneidad de las
políticas, procedimientos y procesos que apoyan a la gobernanza, la gestión de
riesgos y control interno.

Planes de acción o planes de compromisos

Son los planes que incluyen las medidas comprometidas para cada hallazgo de
auditoría por los responsables de actividad operativa donde se realizó el trabajo
de auditoría. Cuando corresponda también se deben incluir las medidas
tomadas frente a cada hallazgo, antes de la emisión del informe final. En este
último caso, es necesario señalar si la medida es suficiente como para dar
concluida la observación.

Pruebas de auditoría
Corresponde a la aplicación en terreno de los procedimientos de auditoría, de
acuerdo con lo definido en el programa de auditoría o programa de trabajo.

Pruebas de cumplimiento
Están relacionadas con el grado de efectividad del sistema de control interno.
Tienen por objeto obtener evidencia de que los controles internos en los que el
auditor basa su confianza están siendo aplicados de acuerdo a su diseño.

Pruebas sustantivas
Están relacionadas con la integridad, exactitud y validez de la información que
soporta las decisiones, en caso de que se esté evaluando la gestión. También
proporcionan evidencia directa sobre la validez de las transacciones y de los
saldos de las cuentas de los estados contables en el caso de auditorías
financieras.

95
Riesgo
Contingencia o proximidad de que suceda algo que tendrá un impacto en los
objetivos. La posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un
impacto en el alcance de los objetivos. El riesgo se mide en términos de
impacto y probabilidad.

Riesgo de auditoría
La posibilidad de que la información o actividad sujeta a examen contenga
errores o irregularidades significativas y no sean detectados en la ejecución. Y
por tanto, es la posibilidad de emitir un informe de auditoría incorrecto por no
haber detectado esos errores o irregularidades significativas que modificarían
el sentido de la opinión vertida en el informe. El riesgo de auditoría está
compuesto por el riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección.

Riesgo inherente
Es la posibilidad de que existan errores o irregularidades en la gestión
administrativa y financiera, antes de verificar la efectividad del control interno
diseñado y aplicado por el ente a ser auditado. Este riesgo tiene relación directa
con el contexto global de una organización e incluso puede afectar a su gestión.
La gestión de este riesgo no está relacionada directamente con el trabajo del
auditor interno, porque es propia de la operatoria de la organización.

Riesgo de control
Es la posibilidad de que los procedimientos de control interno incluyendo a la
unidad de auditoría interna, no puedan prevenir o detectar los errores
significativos de manera oportuna. Este riesgo si bien no afecta a la
organización como un todo, incide de manera directa en los componentes. La

96
 gestión de este riesgo no está relacionada directamente con el trabajo del
auditor, porque es propia de la operatoria de la organización.

Riesgo de detección
Se origina al aplicar procedimientos de auditoría que no son suficientes para
lograr descubrir errores o irregularidades que sean significativos, es decir, que
no detecten una debilidad de control o hallazgo que pudiera ser importante. El
riesgo de detección es controlable por el auditor y depende entre otros factores,
de la forma en que se diseñen y lleven a cabo los procedimientos de auditoría.
Significatividad o materialidad
La importancia relativa de un asunto dentro de un contexto en el cual está
siendo considerado, incluyendo factores cuantitativos y cualitativos, tales como
magnitud, naturaleza, efecto, relevancia e impacto. El juicio profesional ayuda
a los auditores internos cuando evalúan la significatividad o materialidad de los
asuntos dentro del contexto de los objetivos relevantes.

2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación titulada “control gubernamental y gestión administrativa de la
empresa prestadora de servicios de saneamiento Chavín S.A., 2018”, se
justifica dado a que permitirá demostrar que la auditoría gubernamental influye
negativamente en la gestión administrativa de la empresa prestadora de
servicios de saneamiento Chavín S.A.

Así mismo contribuirá en la implementación de un adecuado sistema de control

gubernamental, a fin de optimizar la gestión de los recursos financieros,
económico y humanos de la empresa prestadora de servicios de saneamiento Chavín
S.A., lo que permitirá que la entidad logre sus metas y objetivos institucionales.

Asimismo, la investigación podrá ser tomada como referencia por otros

investigadores en el campo de las ciencias económicas y administrativas, cuyos

97
 resultados contribuirán a superar las dificultades de las entidades públicas con
problemáticas similares.

3. PROBLEMA
La Empresa Prestadora de Servicio de Saneamiento Chavín S.A. (EPS Chavín)
cumple sus funciones con logros y limitaciones significativas, recayendo en los
servidores la responsabilidad de dirigir adecuadamente la gestión
administrativa de la entidad, pata tal efecto se encuentran premunidos de la
facultad de administrar los recursos financieros, económicos y humanos de la
empresa, y que están en la obligación de manejarlos en concordancia con la
normativa pertinente orientado al cumplimiento de objetivos y metas
empresariales, satisfaciendo las demandas de los usuarios de la misma.

Pero, en ese proceso de desarrollar actividades, procesos y acciones por parte

de los integrantes de la empresa, los servicios de control gubernamental no
alcanzan a todos ellos, toda vez que no ejecutan servicios de control tales como
la auditoria financiera gubernamental, auditoría de cumplimiento, auditoría de
desempeño y servicios relacionados en cantidades suficientes, toda vez que su
capacidad operativa no es análogo con el volumen de operaciones que lleva a
cabo la empresa; con el gravante que según los informes de seguimiento de la
implementación de recomendaciones derivadas de los informes de control,
informe de acción simultánea, informes de visitas de control e informes de
operativos, el 80% de las recomendaciones de los citados servicios de control
no se han implementado.

De lo señalado precedentemente se tiene que el alcance del control,

gubernamental es limitado y que al no implementarse las recomendaciones,
éste no contribuye con la mejora de la gestión administrativa de la empresa, lo
que implica que no condiciona que los recursos financieros, económicos y
humanos se utilicen según la finalidad de la empresa, de allí que se tienen

98
 problemas en la prestación de servicios de agua y alcantarillado en la ciudad de
Huaraz, problemas en la ejecución presupuestal, problemas en la confiabilidad
de la información financiera y otros.

En ese orden de ideas, resulta imperante que el OCI de la entidad sea dotado de
suficiente capacidad operativa a fin de que realice mayores cantidades de
servicios de control previo, simultáneo y posterior, los que evidenciarán no
solamente las causas de las debilidades del control interno, sino también,
propondrán alternativas de solución que coadyuven con la salvaguarda de los
recursos y el patrimonio, y a la vez promueva el logro de los objetivos y metas
empresariales. En base a los hechos expuestos se plantea la siguiente
interrogante:

¿Cómo incide el control gubernamental en la gestión administrativa de la

empresa prestadora de servicios de saneamiento Chavín S.A., 2018?

4. CONCEPTUALIZACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE
VARIABLES
Tiempo y
Variabl lugar de
Definición conceptual Definición operacional
e ejecución del
proyecto
El control gubernamental, el El control gubernamental Junio – octubre
que se dirige fundamentalmente consiste en la supervisión, de 2019.
Control gubernamental

a evaluar la situación de vigilancia y verificación de

indicadores u objetivos los actos y resultados de la
EPS Chavín
específicos de interés para el gestión pública, en atención
país en el momento del control, al grado de eficiencia, S.A.
profundizando en los aspectos eficacia, transparencia y
más problemáticos, según las economía en el uso y destino
particularidades de cada entidad de los recursos y bienes del
de la Administración Pública. Estado, así como del
cumplimiento de las normas
legales y de los lineamientos
de política y planes de
acción.

99
 Es el conjunto de formas, Un grupo social en el que, a Junio – octubre
acciones y mecanismos que través de la administración de 2019.

administrativa
permiten utilizar los recursos de capital y el trabajo, se
humanos, materiales y producen bienes y/o
Gestión
EPS Chavín
financieros de una empresa, a servicios tendientes a la
fin de alcanzar el objetivo satisfacción de las S.A.
propuesto. Se basa en los necesidades de cada
principios de orden, disciplina, comunidad.
unidad de mando y motivación.

5. HIPÓTESIS
El control gubernamental incide negativamente en la gestión administrativa de
la empresa prestadora de servicios de saneamiento Chavín S.A., 2018.

6. OBJETIVOS
6.1. Objetivo General:
Determinar la incidencia del control gubernamental en la gestión
administrativa de la empresa prestadora de servicios de saneamiento
Chavín S.A., 2018.

6.2. Objetivos Específicos:

6.2.1. Analizar la incidencia del control gubernamental en la
planificación de la gestión administrativa de la empresa
prestadora de servicios de saneamiento Chavín S.A.

6.2.2. Evaluar la incidencia del control gubernamental en la

organización de la gestión administrativa de la empresa
prestadora de servicios de saneamiento Chavín S.A.

6.2.3. Analizar la incidencia del control gubernamental en la dirección

de la gestión administrativa de la empresa prestadora de
servicios de saneamiento Chavín S.A.

100
 6.2.4. Identificar la incidencia del control gubernamental en la gestión
administrativa de la empresa prestadora de servicios de
saneamiento Chavín S.A.

7. METODOLOGÍA

7.1 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:

La investigación es de campo, debido a que los datos para el análisis

serán tomados de la empresa prestadora de servicios de saneamiento
Chavín S.A. para determinar que el control gubernamental incide en la
gestión administrativa de la empresa prestadora de servicios de
saneamiento Chavín S.A., y por su prolongación en el tiempo será una
investigación transversal.

7.1.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN:

- DESCRIPTIVA: porque permitirá conocer y describir las

situaciones, actividades, procesos en el control gubernamental
incide en la gestión administrativa de la empresa prestadora de
servicios de saneamiento Chavín S.A., y se identificarán las
relaciones que existen entre las variables dependiente e
independiente.

- NO EXPERIMENTAL: las variables de la investigación serán

observadas y analizadas, pero no manipuladas.

- APLICADA: porque permitirá investigar un caso real,

reconocer las limitaciones del control gubernamental y la

101
 gestión administrativa de la empresa prestadora de servicios de
saneamiento Chavín S.A., buscando la solución y en el futuro
tomar mejores decisiones.

7.1.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:

- TRANSVERSAL: Se dará en un periodo específico, buscando

determinar el efecto de una variable sobre la otra. El periodo
para evaluar corresponderá al ejercicio 2018.

- CONTRASTACIÓN: Modelo Lógico; lo que permitirá ver las

consecuencias de la demostración de la hipótesis.
7.2 POBLACIÓN – MUESTRA:

7.2.1 POBLACIÓN: Para la investigación se tomará como población

a 48 trabajadores de la empresa prestadora de servicios de
saneamiento Chavín S.A.

7.2.2 MUESTRA: La muestra de la investigación tendrá la siguiente

composición:
a. Tipo: probabilística.
b. Marco muestral: trabajadores de la empresa prestadora de
servicios de saneamiento Chavín S.A.
c. Tamaño muestral:

El tamaño de la muestra de investigación se calculará aplicando

la siguiente fórmula:
2
Z pq
n= 2
E
Donde:
102
no = Tamaño de la muestra inicial.

Z = 1.96 = Para un nivel de confianza del 95%.

E = 0.05 = Para un error estándar del 5%.

p= 0.70 = Probabilidad de éxitos.

q= 0.30 = Probabilidad de fracasos.

Para que el proyecto opere con el tamaño óptimo, la muestra

determinada como sigue:

a. Tamaño inicial sin ajustes:

( 1.96 )2 (0.70)(0.30)
n ˳=
(0.05)²

n ˳=329.2800

b. Tamaño de la muestra definitiva, o muestra ajustada:

n0
n=
n −1
1+ 0
N

Donde:
n = Muestra ajustada.

no = Tamaño de la muestra inicial.

N = Población.

Reemplazando valores, se tiene:

103
 329
n=
329−1
1+
48

n ˳=42

7.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN:

7.3.1 TÉCNICA:
Análisis documental
Es una herramienta formal y normativa que se va a emplear
con la finalidad de obtener, procesar y comunicar los datos,
con el propósito de medir los diversos indicadores de las
variables que sustentan el trabajo de investigación, así como
demostrar el cumplimiento de los objetivos, adicionalmente
que nos permitirá reconocer información teórica-científica
formales para el marco teórico.

La encuesta
En el entendido que la encuesta es una técnica que permitirá
obtener información de interés sociológico, mediante el uso de
un cuestionario previamente elaborado, a través del cual se
podrá conocer la opinión y valoración de los sujetos
seleccionado en la muestra sobre el asunto a estudiar.

7.3.2 INSTRUMENTO:
Ficha de análisis documental
Es un instrumento que se aplicará a los documentos
relacionados con la variable control gubernamental y gestión
administrativa.

104
 Cuestionario
Se formulará una relación de interrogantes relacionadas con
los indicadores y dimensiones del control gubernamental y
gestión administrativa.

8. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:

Los datos obtenidos, serán procesados empleando el software SPSS y excel, los
que permitirán la construcción de una base de datos, así como la presentación
de cuadros estadísticos y gráficos de los resultados.

Así mismo, los datos serán procesados haciendo uso de los métodos de
observación deductivo, inductivo, logrando obtener la elaboración de los
resultados mediante cuadros estadísticos y la interpretación de estos mediante
el análisis.

Se analizarán las variables de la investigación, tales como:

 Variable independiente: “control gubernamental”, la influencia será
avaluada a través del análisis de los servicios de auditoría ejecutados por el
órgano de control institucional.

 Variable dependiente: “gestión administrativa”, su afectación será

evaluada a través de los resultados de los servicios de control
gubernamental.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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107
Anexos

108
109