Unidad 4.

Propuestas de
mejora: innovación en la
organización
 Índice de contenidos
Introducción y objetivos ....................................................................................................................................... 3

Introducción............................................................................................................................................................... 3
Objetivos .................................................................................................................................................................... 3

Brainstorming ........................................................................................................................................................ 4

Precedentes a la Tormenta de ideas ...................................................................................................................... 4

Origen y conceptos generales de la Tormenta de ideas ...................................................................................... 4
Fases de aplicación ................................................................................................................................................... 5
Aspectos generales ................................................................................................................................................... 6

Técnica SCAMPER ................................................................................................................................................... 9

Técnica SCAMPER ..................................................................................................................................................... 9

Relaciones forzadas o analogías ........................................................................................................................17

Resumen ............................................................................................................................................................... 21

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INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

Introducción y objetivos
Introducción
A lo largo de este curso hemos visto algunos de los elementos que valoran las compañías a la hora de
escoger a su equipo de trabajadores.

En este sentido debemos tener presente que una de las máximas, es evolucionar hacia la búsqueda de una
óptima gestión de los recursos humanos y materiales. Por ello es imprescindible buscar nuevas formas de
trabajo para que tanto los empleados como la empresa funcionen de la mejor manera posible.

En este sentido, los trabajadores son una gran fuente de inspiración, ya que son quienes que se encuentran
directamente con los obstáculos y saben cuáles son las debilidades y problemas que se generan en el puesto
que desempeñan. Por tanto, podrán proponer posibles soluciones a los directivos y a los departamentos de
calidad.

En esta unidad veremos como podemos gestionar la innovación para buscar mejoras en los diferentes
procesos o productos ¡adelante!

Objetivos
Al finalizar esta unidad serás capaz de:

• Mejorar tu actitud hacia la proactividad y la innovación.

• Buscar soluciones a los problemas con mayor facilidad.
• Utilizar técnicas de búsqueda de ideas y propuestas de mejora.

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BRAINSTORMING

Brainstorming
Precedentes a la Tormenta de ideas
Anteriormente a la década de los 50, una serie de personas prepararon el camino para la posibilidad del
desarrollo en el campo de la creatividad como por ejemplo: F. Galton estudió la genialidad hereditaria; G.
Wallas diseñó un modelo para describir los pasos que se consideraban procesos creativos; Catherine Patrick
sometió el modelo de Wallas a un examen experimental y, por último, J. Rossman produjo un modelo similar
después de estudiar la actuación de gran número de inventores americanos.

En los años 50 los centros de investigación dedicaron gran parte de sus esfuerzos al tema y al uso de
los nuevos conocimientos sobre personas y procesos creativos. Uno de los centros más destacados la
Universidad de Southern California, donde se desarrolló el Proyecto de Investigación de Aptitudes. El
principal objetivo era comprender la inteligencia humana en general, incluyendo los procesos de pensamiento
de los individuos cuando están en el acto de producción creativa. Destaca la figura de Guilford quien afirmaba
que uno de los aspectos más importantes de la inteligencia era la habilidad del pensamiento creativo.
Otro investigador importante fue E. Paul Torrance el cual estudió las actuaciones creativas de los niños así
como las de los profesores que intentaban enseñar el pensamiento creativo. Su contribución más importante
fue relacionar las actividades creativas no sólo con el ámbito de la edad sino también con las condiciones
ambientales que pueden influir en la creatividad.

Por último hay que destacar dos hechos: en los primeros años de la década de los 50, el propio Alex Osborn
creó la Fundación para la educación creativa y en 1954 patrocinó el primer Instituto anual de Solución
Creativa de Problemas en Buffalo, Nueva York.

Su labor ha sido continuada por Sidney J. Parnes.

Origen y conceptos generales de la Tormenta de ideas

Osborn la definió como “una técnica de reuniones con la que un grupo intenta encontrar una solución a un
problema específico, recogiendo las ideas presentadas espontáneamente por sus miembros”.

Osborn no se atribuyó la originalidad total de esta técnica ya que su origen se encuentra en un procedimiento
empleado en la India, el Prai-Barshana (“prai” fuera de uno y “barshana” pregunta), realizado durante más de
400 años como parte de una técnica aplicada por maestros hindúes que trabajan con grupos religiosos. No se
realizaba ninguna discusión o crítica durante sus sesiones, en cambio, las ideas eran evaluadas en reuniones
posteriores del mismo grupo.

La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe
ser rechazada.

Habitualmente, en una reunión para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables, mueren
precozmente ante una observación juiciosa sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide
que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes.

En una Tormenta de ideas se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la
originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea
conveniente para el caso tratado. Un análisis posterior concreta la validez cualitativa de lo producido con esta
técnica.

Existen varios estímulos que facilitan la aplicación de esta técnica:

Poder de asociación
Cuando un integrante dice en voz alta una propuesta, automáticamente remueve su propia imaginación,
fomentando la producción de otras ideas. Al mismo tiempo, su idea estimula la imaginación de los otros
integrantes y les alienta a expresar las suyas.

De este modo el fenómeno también ha sido descrito como una reacción en cadena. En el lenguaje de esta

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BRAINSTORMING

técnica, las ideas desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman hitchhikes (ideas que viajan a dedo).

Una organización analizó la fertilización cruzada que ocurrió en 88 sesiones. Las conclusiones indicaron que 1400
entre las 4856 ideas producidas podían identificarse como hitchhikes.

Rivalidad
Otro estímulo para la producción de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado que la competencia aumenta el
trabajo mental en un 50% o más.

Refuerzo
El tercer estímulo es el incentivo conocido por los psicólogos como el refuerzo. El Dr. B. F. Skinner de la
Universidad de Hartar, una autoridad en el tema de la enseñanza mediante máquinas, considera que este
estímulo es de importancia especial. Él y la mayoría de los educadores están de acuerdo en que el proceso de
aprendizaje es mucho más efectivo cuando las respuestas correctas son reforzadas por premios, a modo
de una corroboración inmediata.

Fases de aplicación
¿En qué consiste una sesión de Tormenta de Ideas? ¡Veamos!

• Se reúne un grupo de 8 a 14 personas en una sala aislada. La reunión es presidida por un moderador al
que apoyan dos secretarios. Se presenta un problema al grupo.
• El moderador puede aportar inicialmente algunas ideas, para engrosar el proceso. Él mismo también
recuerda a todos los asistentes las reglas de aplicación de la Tormenta de ideas.
• Se pide a los asistentes que expongan sus ideas, una por una y de forma breve. El moderador la resume,
si es extensa, y un secretario la escribe en la pizarra.
• El secretario asigna un número a la idea y la escribe con letras mayúsculas, grandes y legibles desde
cualquier punto de la sala. La segunda idea la registra el otro secretario, del mismo modo en otra pizarra.
Cuando una hoja está llena de ideas, se retira y se pone en una pared a la vista de todos.
• A los 40 minutos desde el inicio, se pide a los participantes que presenten sus “ideas más disparatadas”.
El tiempo depende del número de participantes. Se puede poner un límite de ideas.
• La sesión se cierra cuando el grupo no es capaz de generar más ideas.

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BRAINSTORMING

Aspectos generales
Reglas de aplicación

Alex Osborn propone una serie de reglas para la aplicación de esta técnica en su libro “Applied Imagination”:

Se prohibe criticar
El juicio adverso de las ideas debe postergarse para otro momento. Se debe separar la fase de generación de
ideas, de su posterior crítica y evaluación. Es lo que se denomina juicio diferido, suspensión del juicio.

Se alientan las expresiones libres

Cuanto más extravagante sea la idea, mejor. Es más fácil “domar” las ideas que hacerlas salir.

Se requieren cantidad de ideas

Cuanta mayor cantidad de ideas, más probabilidades de que salgan ideas ganadoras. De este modo la
cantidad mejora la calidad de las ideas.

Se busca combinar y mejorar las ideas

Además de aportar las propias, los participantes deben sugerir cómo se pueden lograr mejores ideas a partir
de las que presenten los demás, admitiendo variaciones de las ideas expuestas; o también cómo dos o más
ideas pueden unirse para producir otra.

Se admite el ser espontáneo

Es decir, el dar rienda suelta a las ideas, porque es más fácil criticar que pensar. En inglés se resume con esta
palabra “freewheeling”.

Teniendo en cuenta las reglas anteriores, cada una de las sesiones debe ser conducida como un juego, con
mucha rivalidad, con ánimo, amabilidad y una informalidad general. No debe interpretarse como un proceso
inflexible. Los participantes dicen todo lo que se les ocurra de acuerdo al problema planteado.

Recomendaciones para una sesión

La Tormenta de ideas funciona mejor si el grupo de personas es variado. Lo ideal es que los participantes
pertenezcan a varios departamentos distintos de la organización y tengan diferentes antecedentes
profesionales.

Hay varios enfoques para una sesión, pero el tradicional es el más efectivo porque es el más enérgico y
abiertamente colaborador, permitiendo que los participantes utilicen las ideas de los demás para proponer
otras nuevas.

Los ejercicios creativos, los de relajación y otras actividades entretenidas realizadas antes de comenzar,
ayudarán a los participantes a relajar sus mentes para poder ser más creativos durante la sesión.
No se debe…

• Utilizar una grabadora para registrar la sesión.

• Permitir interrupciones, aclaraciones u observaciones.
• Admitir jefes en el grupo.
• Desarrollar demasiado la idea presentada.
• Criticar o defender las ideas de otros.
• Mantener una reunión que no da más de sí.
Se debe…

• Empezar con una sesión de calentamiento.

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BRAINSTORMING

Tipos de problemas

Sólo ciertos problemas son aptos para un tratamiento con esta técnica, y, entre ellos, sólo los que requieren
la búsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen sólo dos o tres soluciones
alternativas, no se adaptan a esta técnica. Los problemas generales deben dividirse en unidades más pequeñas
para ser tratados uno por uno.

Algunos problemas a los que se les puede aplicar esta técnica son los siguientes: la búsqueda de un nombre
para un nuevo producto, un color, una canción, un libro o una obra teatral; la generación de ideas para la
comercialización de un producto; la invención de nuevos envases para un artículo o la formación de conceptos
promocionales para un producto.

En resumen es una técnica muy útil para generar ideas sobre problemas muy poco estructurados, como lo
son muchos relacionados con temas comerciales o con el ámbito de recursos humanos.
Consejos generales

Entre los consejos generales de la Tormenta de ideas podemos encontrar:

Consejos de aplicación
• El moderador debe señalar al principio un número determinado de ideas a conseguir. La experiencia
demuestra que en una sesión de 12 participantes, en media hora o 40 minutos pueden conseguirse de
80 a 100 ideas.
• Recuerda, es importante que exista un clima informal y relajado. Como afirma Osborn: “Cuando el
grupo cree que está jugando es cuando más se consigue de él”. Es bueno que sean frecuentes las
relaciones interpersonales en el trabajo.
• La sesión de evaluación de las ideas puede hacerse por el mismo grupo que las ha generado, a
continuación de la sesión creativa, o en un momento posterior. También puede hacerse por otro grupo
de personas distinto, pero en este caso es preciso que los que han aportado las ideas las expliquen a los
evaluadores.

No aplicar en caso de....

• Personas que carecen de sentido del humor ya que es contraproducente.
• Personas hipercríticas que pueden plantear un problema en la sesión basado en la tolerancia de la
técnica, ni con las que temen ser criticadas al presentar sus ideas por un exacerbado sentido de la crítica.

Ejemplo

A continuación veremos un ejemplo aplicando la técnica de Tormenta de ideas, para lo cual planteamos
previamente la siguiente pregunta:

¿Qué podemos hacer para mejorar los problemas del tráfico urbano?

Respuestas
En primer lugar se aportan ideas al problema planteado como las siguientes:

• Quemar los coches.

• Vivir en el campo.
• Restringir los días de circulación.
• Aumentar muchísimo el precio de la gasolina.
• Ir en bicicleta.
• No salir de casa.
• Vivir todos en la misma casa.
• Trabajar y vivir en el mismo edificio.

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BRAINSTORMING

• Pinchar las ruedas de todos los coches.

Trabajo con ideas

Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de una lista de control. Osborn recomienda el
empleo de preguntas como las que se presentan a continuación. Por ejemplo en relación con la idea: No salir
de casa, se puede preguntar:

• ¿Aplicar de otro modo? : ¿Cómo vivir sin salir del coche?

• ¿Modificar?: ¿Cómo salir de casa sin usar el coche?
• ¿Ampliar?: ¿Cómo estar siempre fuera de casa sin coche?
• ¿Reducir?: ¿Cómo salir de casa sólo una vez a la semana?
• ¿Reorganizar?: ¿Cómo trabajar y vivir sin coche?
• ¿Invertir?: ¿Cómo vivir siempre en un coche? ¿Combinar?: ¿Cómo usar un coche varios desconocidos?

Evaluación
Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las mismas. Estos
criterios son por ejemplo: la rentabilidad de la idea, el grado de factibilidad, el grado de extensión de la misma,
etc. Recuerda que la evaluación puede ser realizada por un grupo distinto.

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TÉCNICA SCAMPER

Técnica SCAMPER
Técnica SCAMPER
La creatividad es una capacidad que puede ser desarrollada mediante el uso de diferentes técnicas. Una de
ellas es la técnica SCAMPER, que se emplea para generar innovación incremental.

Consiste en una lista de verificación (checklist), cuyo fin es generar nuevas ideas al realizar una serie de
preguntas sobre una idea base. Sin embargo, esa lista de comprobación es para operar sobre un producto
o servicio ya existente, con lo cual se abren grandes posibilidades de generar innovaciones de carácter
incremental, pero pocas de carácter radical.

Aún así, las innovaciones incrementales son muy bien recibidas en las empresas ya que aumentan la oferta de
valor de sus productos y les permiten diferenciarse de la competencia.

Quizá el SCAMPER no dé lugar a una gran invención, pero muy probablemente pueda ayudar a mantener,
consolidar o extender el ciclo de vida de un producto o servicio. En esta unidad nos centraremos en esta
aplicación de la técnica, la mejora de productos o procesos.
Origen y conceptos generales

La técnica SCAMPER se utiliza fundamentalmente para mejorar productos, servicios o procesos ya

existentes. Se trata de buscar ideas basándose en una serie de preguntas que derivan de las acciones o verbos
que plantea la técnica. Fue creada por Bob Eberlee a partir de la lista de verificación verbal desarrollada por
Alex Osborn, el creador del Brainstorming.

La lista de verificación verbal original de Alex Osborn, estaba ordenada así:

• Darle otro uso.

• Adaptar.
• Modificar.
• Magnificar
• Minimizar.
• Sustituir.
• Reorganizar.
• Invertir. Combinar.

Más adelante, las acciones de Osborn fueron ordenadas por Bob Eberlee en estas siglas nemotécnicas:

• Sustituir.
• Combinar.
• Adaptar.
• Modificar o magnificar.
• Proponer para otros usos.
• Eliminar o reducir al mínimo.
• Reordenar o darle la vuelta.

SCAMPER es fundamentalmente una técnica grupal que puede ser utilizada junto a otras técnicas en el proceso
divergente de la generación de ideas. La idea que hay detrás de su lista de verificación es que un producto,
servicio o proceso existente, tanto si es propio como si no, se puede mejorar si se aplican una serie de verbos
y preguntas relacionadas. Estos verbos indican posibles maneras de mejorar realizando una serie de cambios.

Método

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TÉCNICA SCAMPER

Toda modificación de algo que ya existía produce algo nuevo. La técnica SCAMPER transforma cualquier
objeto, servicio o proceso en algo nuevo.

Se trata de buscar ideas basándose en preguntas que derivan de las siguientes acciones:

Sustituir
Método de eliminación de errores, en el que se sustituye una cosa por otra hasta encontrar la idea
adecuada. Debes preguntarte: ¿Qué puede sustituirse?, ¿quién más?, ¿qué más?, ¿pueden cambiarse las
reglas?, etc.

Combinar
Mezclar ideas, bienes y/o servicios que previamente no estaban relacionados para crear algo nuevo. Debes
preguntarte: ¿Qué ideas pueden combinarse?, ¿podemos combinar propósitos?, etc.

Adaptar
Adaptar ideas de otros contextos, personas, etc. Una de las paradojas de la creatividad es que para pensar de
forma original, debes primero estar familiarizado con las ideas de los demás. Para ello, pregúntate: ¿Qué
otra cosa es como esto?, ¿qué otra idea sugiere?, ¿qué podría copiar?, ¿en qué contextos diferentes puedo
colocar mi concepto?

Magnificar
La gente percibe los objetos que valora mucho como mayores que aquellos que valora menos. Debes
preguntarte: ¿Qué puede ampliarse?, ¿qué puede ser exagerado?, ¿qué puede ser duplicado?

Modificar
Prácticamente, casi cualquier aspecto de cualquier cosa puede ser modificado. Debes preguntarte: ¿Qué
puede modificarse?, ¿hay un nuevo giro?

Proponer
Imaginarse qué otras cosas podrían hacerse con un mismo producto o servicio. Debes preguntarte: ¿Para
qué otra cosa podría usarse?, ¿un pequeño cambio origina un nuevo uso?

Eliminar o Reducir
El recorte repetido de ideas, objetos y procesos estrecha el problema hasta llegar a la función que es
realmente necesaria. Para ello, pregúntate: ¿Qué pasaría si esto fuera más pequeño?, ¿se puede dividir?, etc.

Reordenar
La creatividad consiste en su mayor parte en volver a ordenar lo que ya sabemos. Pregúntate: ¿Intercambiar
componentes?, ¿invertir causa y efecto?, ¿otra disposición?

Invertir
Mira lo opuesto y verás cosas de las que normalmente no te das cuenta. Debes preguntarte: ¿Cuáles son
los opuestos?, ¿tendrías que pensar en ello al contrario?

Las preguntas derivadas de las acciones vistas en la pantalla anterior nos dan una dirección hacia la que
dirigir nuestro pensamiento, mucho más definida que si por ejemplo, empleáramos el Brainstorming y, por lo
tanto, más eficaz para resolver ciertos problemas prácticos.

Cabe destacar la figura del moderador, que deberá llevar las preguntas SCAMPER al extremo, preguntando
a los participantes: qué más, qué más… hasta llegar a anotar la mayor cantidad de propuestas posibles. Esta

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TÉCNICA SCAMPER

Basándose en las acciones propuestas por Eberlee, Donald J. Noone propone la siguiente lista de verificación
en su libro "Solucione sus problemas creativamente".

Las respuestas a las siguientes preguntas ayudan a generar nuevas opciones en las que hasta entonces puede
que no hubiéramos pensado.

Adaptar
• ¿Cómo podemos emplear algo que es efectivo en otra parte?
• ¿Qué podemos copiar o imitar?
• ¿Qué podría resultar conveniente si se modificara?
• ¿Cómo han resuelto otros este problema o uno similar? ¿Nuestros vendedores? ¿Nuestros clientes?
¿Nuestros competidores?
• ¿Cómo lo resuelven en otras disciplinas? ¿Y en otras culturas?
• ¿Cómo podemos convertir nuestro problema en una oportunidad?
• ¿Qué dos cosas, o más, reunidas constituirían algo nuevo?
• ¿Personas? ¿Productos? ¿Tecnologías? ¿Servicios? ¿Materiales? ¿Funciones? ¿Organizaciones?
¿Invenciones?

Renovar
• ¿De qué modo podemos clarificar el proceso? ¿Hacerlo más fácil?
• ¿Cómo podemos lograr que sea más inmediato?
• ¿Cuáles son las cosas preciadas que ya no resultan útiles?
• ¿Qué puede eliminarse?
• ¿Qué puede condensarse? ¿O evitarse?
• ¿Qué puede pasarse por alto?
• ¿Qué formato cabría emplear con muchas variaciones?
• ¿Cómo hacer nuestro servicio o producto más atrayente?
• ¿Cómo lograr y mantener niveles elevados de satisfacción del cliente?
• ¿Cómo es posible reducir la frecuencia de los productos encargados o especiales? ¿O aumentarla?
• ¿Cómo podemos utilizar una línea rápida? ¿Hacer más con menos?

Reorganizar
• ¿Es posible analizar los elementos de forma diferente?
• ¿Cómo podemos reordenarlos?, ¿reprogramarlos?
• ¿Cómo podemos alterar las prioridades establecidas?
• ¿Se puede comenzar por el final?
• ¿Se puede hacer exactamente lo contrario?
• El modo de resolver este problema, ¿puede partir de dentro afuera?
• ¿Podemos alternar los elementos?
• ¿Qué constituiría una sorpresa o un resultado inesperado?
• ¿Qué otros materiales cabe utilizar? ¿Procedimientos? ¿Procesos? ¿Mercados? ¿Tecnologías?
¿Proveedores? ¿Emplazamientos? ¿Personas? o ¿Qué nuevos objetivos podemos establecer?

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TÉCNICA SCAMPER

Cambiar
• ¿De qué manera podemos acelerar el proceso?
• ¿Cómo es posible agrandar nuestro impacto?
• ¿De qué modo podemos añadir valor a otras funciones?
• ¿Cómo podemos multiplicar el número de repercusiones positivas?
• ¿Cómo podemos conseguir que destaque más lo que vendemos?
• ¿Y lograr más visibilidad?
• ¿De qué manera es posible mejorar la calidad?
• ¿Cómo podemos eliminar los defectos?
• ¿Cómo podemos proporcionar a los clientes más de lo que esperan?
• ¿Hay obstáculos que puedan eliminarse? ¿O reducirse al mínimo?
• ¿Hay cosas que puedan reducirse? ¿Menguarse? ¿Condensarse?
• ¿Sería conveniente aminorar la marcha?
• ¿Hay cosas que podamos restar? ¿Dividir? ¿Fragmentar?
• ¿Cómo podemos reducir los costes?
• ¿Cómo podemos disminuir el tiempo de respuesta abreviar los intervalos?
• ¿Cómo podemos reducir las quejas de los clientes?
• ¿Cómo podemos facilitar el éxito de aquellos a quienes atendemos?

¿Qué mas?
• ¿A qué otra cosa podríamos recurrir?
• ¿Existen nuevos mercados para nuestros servicios? ¿Productos?
• ¿Se supone que nuestra capacidad es trasladable? ¿Móvil?
• ¿Sugiere nuestra experiencia algunas derivaciones provechosas? ¿En otros campos?
• ¿Qué necesidades existen en el mercado a las que podría orientarse nuestra capacidad? ¿De individuos?
¿Familias? ¿Organizaciones? ¿Otros?
• ¿Cómo podemos enriquecer las vidas de quienes operan con nosotros?
• ¿Cómo podemos cambiar el significado de lo que hacemos?
• ¿El ambiente? ¿Las actitudes y los hábitos de quienes forman parte de la empresa?
• ¿Cómo podemos alterar el sistema de gratificaciones? ¿Cambiar de política?
• ¿Cómo podemos emplear con mayor eficacia el tiempo?
• ¿Cómo podemos diferenciar nuestra función?
• ¿Cómo es posible alterar las percepciones de los demás y convencerlos de que están ocurriendo cosas
importantes?
• ¿Cómo podemos mejorar lo que hacemos? ¿Cómo podemos conseguir que los compañeros sientan que
forman parte de un equipo?

Reflexiones
Reflexiones paradójicas
Recuerda que estamos buscando inspiración para generar ideas creativas; así pues, no te dejes confundir por
las siguientes preguntas. Solo pretenden que extraigas algunas reflexiones positivas de la consideración de
acciones contrarias a lo que deseas.

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TÉCNICA SCAMPER

• ¿Cómo podemos empeorar una situación ya difícil?

• ¿Cómo podemos conseguir la derrota cuando la victoria está ya al alcance de nuestras manos?
• ¿Cómo cerrar esa ventana de oportunidades?
• ¿Cómo dejar que las cosas se escapen por las grietas?
• ¿Cómo paralizarnos realmente en nuestra posición actual?
• ¿Qué podemos hacer para que las pérdidas sean mayores?

"Y si..."
• ¿Y si descubrimos un nuevo modo?
• ¿Y si pasamos por alto alegremente el problema?
• ¿Y si aceptamos la primera solución que nos venga a la cabeza?
• ¿Y si adoptamos una postura muy conservadora?
• ¿Y si intentamos…?

Fases

Para aplicar la técnica SCAMPER debes seguir los siguientes pasos:

Reunir al grupo
Reunir a un grupo de entre 5 y 9 personas, seleccionando a una de ellas para que anote todas las ideas en
una pizarra. De esta forma los participantes se motivarán al ver la cantidad de ideas que van surgiendo de ellos
mismos.

Concretar el tema
Concretar el tema sobre el que se va a debatir, que suele
ser la mejora de un producto (por ejemplo un clip), un
servicio o un proceso. En este último caso, es necesario
descomponer el proceso en todas sus fases, por ejemplo,
si deseamos mejorar las técnicas de venta de nuestros
comerciales, deberemos descomponer dicho proceso en
sus fases: prospección del mercado, presentación del
producto, tratamiento de objeciones, cierre de la venta,
servicio post-venta, seguimiento de clientes… Una vez
reformulado y concretado el problema (puedes utilizar un
mapa mental) es más fácil generar posibles soluciones.

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TÉCNICA SCAMPER

Formular preguntas
Sobre el problema o sobre cada uno de los aspectos en los
que puede subdividirse, si es complejo, hay que formular
las preguntas SCAMPER:

• Sustituir: ¿Qué puede ser sustituido?

• Combinar: ¿Con qué otro producto, servicio,
proceso, puede ser combinado para crear algo
distinto y novedoso?
• Adaptar: ¿Qué cosa podría ser adaptada o copiada?
• Modificar: ¿Qué puede modificarse para mejorar el
funcionamiento?
• Proponer para otros usos: ¿Para qué otras cosas
puede servir?
• Eliminar: ¿Qué puede ser eliminado o reducido al
mínimo?
• Reordenar: ¿Qué otra ordenación, secuencia o ritmo puede ser mejor?

Evaluar respuestas
Durante este proceso se han generado respuestas a las
preguntas planteadas. Estas serán evaluadas en función
de una serie de criterios elaborados por el grupo o que ya
han sido establecidos con anterioridad. Una vez hecho
esto, se considerarán los posibles atributos diferentes.
Por ejemplo, siguiendo esta técnica, un fabricante de clips
decidió cambiar el metal por plástico de colores, lo que
permite clasificar los papeles por temas, dándole un
nuevo uso a los clips.

Ejemplo

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TÉCNICA SCAMPER

Veamos el ejemplo de aplicación del SCAMPER que propone A. Fernández Romero en su libro “Creatividad e
innovación en empresas y organizaciones”.

Supongamos que queremos ideas para un diseño innovador de un Programa MBA (Master in Business
Administration, es decir, un Máster en Dirección y Administración de Empresas) de una Escuela de Negocios.

Seguimos los 7 pasos:

Sustituir
¿Qué puede ser sustituido en un MBA?
Quizá el método de enseñanza. Un MBA es la continuación de estudios de tipo universitario, eso no lo
podemos modificar. Sin embargo, podemos sustituir las sesiones magistrales por otro tipo de clases en las
que, definitivamente, los alumnos sean los protagonistas. Los profesores tendrían un importante papel de
coordinación, pero la creatividad de los alumnos sería el auténtico protagonista.

Combinar
¿Qué otro producto/proceso/servicio puede combinar con un MBA para crear algo distinto y novedoso?
El cine. Los estudiantes tendrían que escribir y protagonizar el guión de una película en la que,
argumentalmente, reflejarían todos sus conocimientos. Se conformarían equipos de proyecto, cada uno con
su propia película, que debería ser entregada con un proyecto adjunto, en el que se explicará la vinculación
exacta del argumento con la realidad empresarial.

Adaptar
¿Qué cosa podría ser adaptada/copiada para mejorar un MBA?
1
El funcionamiento de una empresa de head-hunting . Los alumnos podrían emular las técnicas de selección y
2
networking de dichas empresas y estructurar una oficina de empleo desde el primer día, que tendría como
misión establecer una red de contactos que facilitara el empleo a los futuros graduados.

Modificar
¿Qué puede cambiarse/modificarse en un MBA para mejorar su funcionamiento?
Pueden hacerse cambios en el plan de estudios. Un MBA debería estar dirigido en parte por los propios
integrantes. ¿Por qué tiene que haber un plan de clase rígido e inamovible? Quizá después de un trimestre
de introducción, los propios participantes podrían dar sugerencias importantes de cómo planificar su futuro
aprendizaje.

Proponer
¿Para qué otras cosas puede servir un MBA?
Para aumentar la “calidad personal” de sus integrantes. Cada participante podría, previo análisis de
comportamiento, intentar definir sus puntos débiles y comparar un plan de mejora con la supervisión de
profesores/consultores expertos.

Eliminar
¿Qué puede ser eliminado o reducido al mínimo en un MBA?
La transmisión de conocimientos en clase. Los conocimientos deberían ser buscados por los alumnos y
confirmados en sesiones de preguntas. El MBA por tanto, se convertiría en un taller práctico elevado a la
máxima expresión: autoaprendizaje guiado, desarrollo personal en profundidad y sesiones de puesta en
común, ejercicios, casos y simulaciones y feed-back.

Reordenar
¿Qué otra ordenación de un MBA podría ser mejor? ¿Otra secuencia? ¿Cambiar el orden o el ritmo?
Podría haber cortes dispuestos de forma inteligente a lo largo del desarrollo del programa, dedicados a
actividades de cohesión grupal o de desarrollo concreto de alguno de los puntos clave del programa:
actividades outdoor, prácticas de alto nivel en empresas innovadoras, etc. También se podría alterar el ritmo

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TÉCNICA SCAMPER

“lógico” de un programa de formación de estas características: dejar los conceptos básicos para el final y no
para el principio.

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RELACIONES FORZADAS O ANALOGÍAS

Relaciones forzadas o analogías

El uso de analogías es útil para forzar conexiones entre realidades aparentemente lejanas. De este modo,
estamos provocando que el pensamiento lateral o divergente nos dé perspectivas inauditas sobre nuestro
problema.

Si preguntáramos qué relaciones se pueden establecer entre los murciélagos y la telefonía móvil, seguramente
pensarías que ninguna. Sin embargo, sí podemos establecer una conexión entre ambos:

Los murciélagos poseen una especie de radar, emiten gritos que al chocar contra los obstáculos, revelan su
presencia; por lo tanto, como la telefonía móvil, funcionan a través de la emisión de ondas. Los murciélagos,
cuando descansan, se refugian en cuevas y recintos oscuros, alejados de la luz; de la misma manera un móvil
se desconecta, se apaga y queda también sumido en la oscuridad. Por último, un murciélago se transforma en
vampiro, según la leyenda; así mismo, el móvil se puede transformar en un emisor de mensajes de texto, en
un terminal de internet, etc.
Plantear una analogía es establecer un paralelismo entre dos realidades, por distintas que ambas sean entre
sí. El diccionario de la Real Academia Española define la analogía como “Relación de semejanza entre cosas
distintas”.

William J. J. Gordon acuñó la palabra sinéctica, en 1961 en su libro “Synectics. The development of creative
capacity” para referirse a la unión de elementos no relacionados entre sí. La técnica fue posteriormente
perfeccionada por George M. Prince. Ambos partieron de experiencias realizadas en Synectics Inc, compañía
creada por ellos mismos en 1960 y en la que se dedicaron al estudio del proceso creativo y a su enseñanza.

La sinéctica es un método creativo basado en el uso de las analogías. Gordon insistía en que “se trata de
poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas”.
Su principal herramienta son las metáforas. Esta capacidad de unir elementos diferentes y aparentemente
irrelevantes es propia de la personalidad creativa por lo que esta técnica resulta de gran utilidad para
desarrollar la creatividad.
En la década de los sesenta el ámbito de aplicación de la sinéctica se circunscribía únicamente al mundo
empresarial, sobre todo se utilizaba para desarrollar nuevos productos comerciales. Posteriormente fue
ampliando su campo de acción: ámbito educativo, de investigación, etc.

Con la técnica de las analogías, un problema empresarial lo intentamos resolver buscando algún otro
análogo en otras disciplinas como son: la biología, la historia, un deporte colectivo, etc. Esta técnica se
desarrolla, normalmente, a través de un equipo de trabajo, en el que cualquier miembro puede participar. En
algunos casos, puede que se desarrolle la técnica de manera individual.

En resumen, se puede afirmar que la analogía es como una Tormenta de ideas más limitada y más
controlada. Los conceptos tienen que ser más definidos y el enlace entre ellos intuitivamente evidente.
Aunque se pierda cierto nivel de libertad, lo que se gana es más cohesión en el momento de llegar a
conclusiones comunes.

Las analogías tratan de generar estados psicológicos que favorezcan las ideas creativas. Existen distintos
tipos que vamos a ver a continuación.

Analogía directa
La comparación forzada de una observación científica de un campo con la de otro campo, tiende a imponer
una expresión novedosa de un problema. La pregunta que puede sernos útil en este caso es:

“¿Qué existe en la naturaleza que se parezca a este problema?"

El matemático Hadamard señaló que "especialmente la biología, tal como Hamite solía observar, puede ser un
estudio excelente aún para los matemáticos, dado que pueden aparecer analogías ocultas pero eventualmente
fructíferas entre los procesos de ambos tipos de estudio". Otra personalidad como Alexander Graham Bell
recordaba: "Me llamó la atención que los huesos del oído humano fueran tan voluminosos, en comparación
con la delicada y endeble membrana que los accionaba y se me ocurrió que si una membrana tan delicada
podía mover huesos relativamente tan voluminosos, por qué no iba a poder un trozo de membrana más
grueso y voluminoso mover mi pieza de acero”. De esta manera fue concebido el teléfono.

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RELACIONES FORZADAS O ANALOGÍAS

Analogía simbólica
En este tipo de analogía se usan imágenes objetivas e impersonales para describir el problema. Estas
imágenes, aunque técnicamente inexactas, son estéticamente satisfactorias. La pregunta que sería de utilidad
en este modelo sería por ejemplo:

"Si nuestro problema fuese un libro, ¿qué título tendría?"

La analogía simbólica consiste en un enunciado muy comprimido, casi poético que contiene las implicaciones
de una palabra clave seleccionada del problema que se intenta resolver, o bien que tiene relación con el
mismo. A continuación veremos algunos ejemplos que te ayudarán a ilustrar esta idea como son:

• Cremallera - Segura intermitencia

• Mezcla - Confusión balanceada
• Ácido - Agresor impuro
• Viscosidad - Desplazamiento vacilante

Analogía personal
Es de muy simple ejecución y puede realizarse en grupo o de forma individual. Se trata de imaginar que somos
el objeto a mejorar, y desde su punto de vista describir cuáles son sus inquietudes. La pregunta más adecuada
en este caso sería:

"¿Cómo se sentiría el problema si fuese humano?"

Veamos un ejemplo:
Un ejecutivo de una fábrica de papel tapiz que trataba de captar mercado se puso en el lugar del papel tapiz y
pensó que tendría temor a que la casa se incendiara ya que estaba hecho de un material muy inflamable. A partir de
ahí se propuso fabricar un producto resistente a las llamas. Tras publicitar los riesgos que corrían las constructoras
utilizando materiales no resistentes al fuego, en poco tiempo logró su objetivo: ampliar mercado.

Analogía fantástica
Se proponen soluciones ideales aunque quizás inaplicables. El "juego" consiste en hacer asociaciones libres
con los significados de las palabras y "dejar leyes sin efecto", por ejemplo, anular la gravedad. Este tipo de
analogía pretende estimular nuevas ideas.

En su forma más simplificada estos métodos sinécticos pueden aplicarse para estimular la imaginación
de estudiantes de primaria y secundaria. Pueden adquirir nuevas ideas examinando las semejanzas entre
el problema planteado y las soluciones que les puedan aportar metafóricamente otras personas, animales,
insectos o plantas.

Por ejemplo, un problema de transporte podría plantearse llevando a los alumnos a pensar cómo mueven sus
cosas de aquí para allá los animales; o un problema de contaminación del aire o del agua podría resolverse
pensando en ideas relacionadas con limpiar cosas.

Tendremos cuatro fases que debemos seguir para realizar el proceso de aplicación de la analogía:

Fase 1
Saber cuál es el problema. Por ejemplo:

• Mi hijo está enganchado a los videojuegos, quiero que deje de estarlo.

Fase 2
Alejar el problema con la imaginación.
En esta fase producimos analogías, circunstancias comparables como son las siguientes:

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RELACIONES FORZADAS O ANALOGÍAS

• Un amigo está enganchado al chat.

• Un vecino está enganchado a la televisión.
• Un primo está enganchado a internet.
• Un compañero está enganchado a las apuestas on-line.

Fase 3
Proponer soluciones para los problemas imaginados

• No abrir el chat.
• No encender la televisión.
• No tener internet en casa.
• Acudir a reuniones de adictos al juego.

Fase 4
Trasladar estas soluciones a los problemas imaginados, a nuestro problema real.

• Mi hijo no tiene que encender la consola.

• Debe apartarse de ella.

Al seguir estas fases, hemos conseguido lo siguiente:

• Comprender el contenido de la analogía y relacionarla con el problema.

• Profundizar en la analogía a nivel intelectual lo que conlleva un mayor conocimiento de la misma.
• Dedicar atención a profundizar la analogía desde el interior, es decir, identificarse con la analogía.

Consejos

Como hemos visto anteriormente, la idea de la analogía es comparar un problema actual con algo que
tenga poco o nada que ver con el mismo, para ganar así, una mayor profundidad en la concepción de dicho
problema.

Una manera útil de encontrar las semejanzas y diferencias es hacer una selección de objetos o fotos que te
ayuden a generar ideas. Puedes escoger un objeto al azar y forzar las relaciones entre el problema a resolver y
el objeto.

También puedes usar plantillas con un patrón prediseñado para registrar los atributos encontrados en estas
fotos u objetos, y luego poder explorar los aspectos del problema que tienes entre manos, comparándolos con
los mismos.
La empresa como un león

A continuación te proponemos un ejercicio de creatividad consistente en plantear analogías, lo cual puede

ser una de las maneras más poderosas de desarrollar nuevos conceptos y soluciones a un determinado
problema .

Se trata de examinar una estructura corporativa en base a la comparación con un león.

Atributos de un león Atributos de una empresa

Debería necesitar triunfar en la selva, para que los demás Debería necesitar triunfar en el mercado, para que
animales y personas entiendan sus características. los consumidores entiendan sus características.
Debería ser agresivo con sus presas, pero compasivo con Debería ser agresiva con su competencia, pero
sus crías. compasiva con sus empleados.
Debería saber cómo y cuándo utilizar sus garras y cuándo Debería saber cuándo desarrollar una campaña
escapar. En caso contrario, podría perder una pelea o ser publicitaria, y cuándo replegarse y desarrollar otros
cazado. productos.

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RELACIONES FORZADAS O ANALOGÍAS

Fuera de su mercado, sólo la podrían entender en

Fuera de la selva, sólo lo dejan vivir enjaulado.
ciertas circunstancias.

La creatividad producida de las analogías

A continuación, puedes ver diferentes analogías que llevaron a algunos investigadores a realizar grandes
inventos que han enriquecido al género humano.

• Johann Gutenberg encontró una semejanza entre la prensa para el vino, y un troquel. De este modo ideó
la prensa para imprimir en tipos móviles e inventó la imprenta.
• Los hermanos Montgolfier encontraron una analogía entre el aire caliente que sale con fuerza hacia
arriba cuando se quema leña e impulsa, por ejemplo, una hoja, y la fuerza necesaria para hacer ascender
globos, y así iniciaron la navegación aérea.
• Durante sus excursiones de alpinismo Georges de Mestral sufría las punzadas de plantas adheridas a
sus calcetines, pensó en la posibilidad de aprovechar estas cualidades adherentes, y así surgió el velcro.
• El vuelo del colibrí que se sostiene y se mantiene en el aire en un punto agitando sus alas, sin desplazarse,
supuestamente dio origen al helicóptero.
• William Harvey estableció una conexión entre la bomba de agua y el corazón humano y formuló la teoría
moderna de la circulación.
• Los hermanos Wright hicieron la conexión entre una bicicleta, el ala de un pájaro y un motor, y fueron
los primeros en volar.

La creatividad producida de las analogías

A continuación, puedes ver diferentes analogías que llevaron a algunos investigadores a realizar grandes
inventos que han enriquecido al género humano.

• Johann Gutenberg encontró una semejanza entre la prensa para el vino, y un troquel. De este modo ideó
la prensa para imprimir en tipos móviles e inventó la imprenta.
• Los hermanos Montgolfier encontraron una analogía entre el aire caliente que sale con fuerza hacia
arriba cuando se quema leña e impulsa, por ejemplo, una hoja, y la fuerza necesaria para hacer ascen
derglobos, y así iniciaron la navegación aérea.
• Durante sus excursiones de alpinismo Georges de Mestral sufría las punzadas de plantas adheridas a
sus calcetines, pensó en la posibilidad de aprovechar estas cualidades adherentes, y así surgió el velcro.
• El vuelo del colibrí que se sostiene y se mantiene en el aire en un punto agitando sus alas, sin desplazarse,
supuestamente dio origen al helicóptero.
• William Harvey estableció una conexión entre la bomba de agua y el corazón humano y formuló la teoría
moderna de la circulación.
• Los hermanos Wright hicieron la conexión entre una bicicleta, el ala de un pájaro y un motor, y fueron
los primeros en volar.

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RESUMEN

Resumen
Con el objetivo de potenciar la innovación, en esta unidad hemos estudiado una serie de técnicas que
permiten mejorar los procesos de búsqueda de nuevas ideas. De esta forma nos hemos centrado en el
Brainstorming, en la técnica SCAMPER y en las aplicaciones de las relaciones forzadas o analogías.

Para cada una de ellas hemos propuesto una serie de características y entornos en los que funcionan de
forma más adecuada, por lo que ahora sabremos cual escoger según el contexto y nuestras necesidades.

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