TM - Zenklussen ERM

Producción
Académ ica
Zenklussen, Mariana Beatriz
Modelo de gestión de riesgo-

Enterprise Risk Management
(ERM)- Análisis en empresa
local de Rafaela: Elsener
Pinturas S.A.
Tesis para la obtención del título de posgrado de

Especialización en Dirección de Finanzas
Director: Brizuela, Horacio José
Documento disponible para su consulta y descarga en Biblioteca Digital - Producción

Académica, repositorio institucional de la Universidad Católica de Córdoba, gestionado
por el Sistema de Bibliotecas de la UCC.
Modelo de Gestión de Riesgo -
Enterprise Risk Management (ERM) –
Análisis en empresa local de Rafaela:
Elsener Pinturas S.A.
Resumen/Abstract
El presente Trabajo Final para la Especialización en Dirección de Finanzas comprende un

estudio aplicado de uno de los pilares de las finanzas: el RIESGO. El objetivo del mismo
es poner en relieve la importancia de la Gestión de Riesgos Corporativos en una empresa
radicada en Rafaela (Santa Fe), mediante un modelo metodológico conceptual para la
administración de riesgo, que permita facilitar la toma de decisiones integradas y orientar
a la misma a la creación de VALOR.
Para ello, se analiza primero el estado de desarrollo de la administración de riesgo en la

empresa seleccionada; para luego poder determinar las mejoras necesarias para alcanzar
el nivel óptimo en cada uno de los componentes del modelo, de acuerdo a las
capacidades existentes en la organización.
Al finalizar el análisis, se concluye que el Marco Integral de ERM proporciona una guía útil
que puede ayudar a Elsener Pinturas S.A a lograr mayores beneficios, buscando el
perfeccionamiento de la gestión del riesgo.
Córdoba, 2017
AUTOR: ZENKLUSSEN, MARIANA BEATRIZ (marizenklussen@gmail.com)

DIRECTOR: BRIZUELA, HORACIO
UNIVERSIDAD CATOLICA DE CORDOBA
INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE FINANZAS
MODELO DE GESTIÓN DE RIESGO -ENTERPRISE RISK

MANAGEMENT (ERM) – ANÁLISIS EN EMPRESA LOCAL
DE RAFAELA: ELSENER PINTURAS S.A.
AUTOR: ZENKLUSSEN, MARIANA BEATRIZ
DIRECTOR: BRIZUELA, HORACIO
CÓRDOBA, 2017
Modelo de Gestión de Riesgo - Enterprise Risk
Management (ERM) – Análisis en empresa local de
Rafaela: Elsener Pinturas S.A.
Resumen/Abstract
El presente Trabajo Final para la Especialización en Dirección de Finanzas

comprende un estudio aplicado de uno de los pilares de las finanzas: el RIESGO.
El objetivo del mismo es poner en relieve la importancia de la Gestión de Riesgos
Corporativos en una empresa radicada en Rafaela (Santa Fe), mediante un
modelo metodológico conceptual para la administración de riesgo, que permita
facilitar la toma de decisiones integradas y orientar a la misma a la creación de
VALOR.
Para ello, se analiza primero el estado de desarrollo de la administración de riesgo

en la empresa seleccionada; para luego poder determinar las mejoras necesarias
para alcanzar el nivel óptimo en cada uno de los componentes del modelo, de
acuerdo a las capacidades existentes en la organización.
Al finalizar el análisis, se concluye que el Marco Integral de ERM proporciona una

guía útil que puede ayudar a Elsener Pinturas S.A a lograr mayores beneficios,
buscando el perfeccionamiento de la gestión del riesgo.
Modelo de Gestión de riesgo -Enterprise Risk Management – Análisis en empresa local de Rafaela: Elsener Pinturas S.A.
1
INDICE
I) INTRODUCCIÓN Pág. 3
II) JUSTIFICACIÓN Y ANTECEDENTES DEL ESTUDIO Pág. 4
III) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Pág. 5
IV) OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS Pág. 7
CAPÍTULO 1
V) MARCO CONCEPTUAL Pág. 8

5.1 Evolución concepto. ERM Pág. 17
5.2 ERM COSO II – Análisis y Descripción de componentes de la Gestión de

Riesgos Corporativos Pág. 21
5.3 Análisis de componentes del ERM Pág. 23
CAPÍTULO 2
VI) ANALÁSIS Y APLICACIÓN EN EMPRESA RAFAELINA: ELSENER PINTURAS S.A Pág. 55

6.1 Metodología de trabajo Pág. 56
6.2 Caracterización de la firma seleccionada Pág. 57
6.3 Análisis por componentes Pág. 58
6.4 Recomendaciones generales para mejorar la adminis tración de riesgos

en Elsener Pinturas S.A. Pág. 74
CAPÍTULO 3
VII) LECCIONES APRENDIDAS Pág. 85
VIII) CONCLUSIÓN Pág. 86
IX) BIBLIOGRAFÍA Pág. 88
ANEXO I Pág. 90
ANEXO II Pág. 91
ANEXO III Pág. 95
2
I) INTRODUCCIÓN
La administración de los riesgos empresariales ha ido evolucionando con el

paso del tiempo desde un tratamiento aislado e independiente de los potenciales
eventos que pueden afectar a las organizaciones, hacia una gestión ampliamente
desarrollada, con un enfoque del riesgo considerado como un conjunto de sucesos
interrelacionados que deben abordarse en conjunto y mediante una metodología,
para obtener beneficios a partir de su evaluación y supervisión de manera
coordinada.
El presente trabajo tiene como objetivo destacar la real importancia de la

Gestión de Riesgos Corporativos mediante un modelo metodológico conceptual
para la administración de riesgo, que permita facilitar la toma de decisiones
integradas y orientar a la misma a crear VALOR. Para ello, en el primer capítulo se
desarrolla un marco conceptual con los principales conceptos teóricos necesarios
para abordar la temática de la gestión de riesgos - ERM. Aquí se analiza la
evolución del concepto de la administración de los riesgos, para luego profundizar
la metodología propuesta por COSO II- ERM, y avanzar en un análisis y
descripción detallada de cada uno de los ocho componentes de la Gestión de
Riesgos Corporativos.
Luego, el segundo capítulo comprende una aplicación práctica de lo

desarrollado en el marco teórico en una empresa radicada en Rafaela, Elsener
Pinturas S.A. Dado que para poder hacer la aplicación del modelo de gestión de
riesgos propuesto por COSO II (ERM) es necesario determinar el estado actual en
que se encuentra una organización, para luego poder establecer los mecanismos
adecuados para la gestión, se analiza primero el estado de desarrollo de la
administración de riesgo en la empresa seleccionada; para luego poder determinar
las mejoras necesarias para alcanzar el nivel óptimo en cada uno de los
componentes, de acuerdo a las capacidades existentes en la organización.
3
Finalmente, en el último capítulo se exponen algunas lecciones aprendidas
y conclusiones referidas a los resultados encontrados, que pueden servir de
referencia para ser aplicados en estudios de otras empresas.
II) JUSTIFICACIÓN Y ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
Desde hace varios años, las empresas que operan en países desarrollados
ya han internalizado esta práctica de gestión o management del riesgo
corporativo. Si bien en los países latinoamericanos o menos desarrollados esta
práctica no se encuentra arraigada, el objetivo de este trabajo es poner en relieve
la real importancia de la temática, dotar de las herramientas que deben ser usadas
como una guía para desarrollar una arquitectura eficaz de ERM (Enterprise Risk
Management), para fortalecer a la alta dirección en la Gestión de Riesgo. Luego,
se hace una aplicación práctica a una firma en particular de la ciudad de Rafaela,
para analizar el grado de desarrollo que tiene la temática elegida, a los fines de
brindar recomendaciones para avanzar hacia una gestión sistematizada y efectiva
de sus riesgos.
El estudio, identificación y administración de los riesgos empresariales

resultan elementos fundamentales de las finanzas debido a las implicancias que
pueden tener en los resultados económicos, la situación financiera y la continuidad
de cualquier empresa; lo que se traduce a su vez en el cumplimiento de las metas
y objetivos. La evaluación de riesgos es un proceso enfocado a estimar el impacto
de aquellos riesgos que puedan afectar el normal ejercicio de una entidad,
recopilando la información necesaria para que la organización pueda tomar una
decisión adecuada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas o
correctivas que puedan transformar dichas amenazas en oportunidades.
4
Ninguna empresa está inmune a los eventos que destruyen valor; no
obstante es posible mantenerlos dentro de parámetros “aceptables”, o acordes al
apetito de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir. Se han elaborado una
gran cantidad de estudios y trabajos sobre la administración de los riesgos
empresariales a nivel internacional, entre ellos los informes COSO, que en su
primera versión brinda un marco de referencia de resoluciones sobre el control
interno; y que en su segunda versión aporta un marco para la administración de
los riesgos empresariales.
Por lo tanto, la necesidad de implementar la gestión de riesgos en las

empresas, con el objetivo último de conservar y crear valor para los accionistas
resulta evidente. Este estudio pone en relieve una metodología de Gestión del
Riesgo que ayuda a identificar, analizar y dar respuesta positiva a los principales
riesgos a los que se enfrentan las empresas, estudiando las principales técnicas y
herramientas de gestión. Siguiendo los pasos que plantea el modelo, se analizó
qué grado de desarrollo existe en una empresa local de Rafaela, provincia de
Santa Fe; y a partir del análisis del estado de madurez del tema, se plantearon
algunas recomendaciones para que los directivos de la empresa internalicen como
“prácticas empresariales” la identificación, evaluación, control y monitoreo de los
riesgos, para mantenerlos en niveles aceptables.
III) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones se enfrentan a diario a diversos tipos de riesgos, ya

sean propios del negocio en que se desenvuelven, como también algunos que son
ajenos al desarrollo normal de sus actividades. La característica común que tienen
todos ellos es que son cada vez más complejos y globales, producto del entorno
dinámico y cambiante en que las organizaciones se encuentran insertas.
Asimismo, las fuentes de riesgo a los que se pueden enfrentar las organizaciones
5
que luchan por su crecimiento se han ampliado considerablemente, y se
encuentran en constante crecimiento. Como consecuencia de ello, se requiere del
desarrollo de mecanismos y herramientas que permitan aprovechar las
oportunidades y minimizar las amenazas que afectan el normal funcionamiento de
las actividades. Es decir, un acercamiento a la gerencia a lo que se denomina
“administración del riesgo”, que sea comprensiva, rigurosa y sistemática.
No obstante, la dificultad que se presenta en este entorno “desconocido”, es

que los administradores de las empresas no se encuentran preparados para
identificarlos a tiempo y para mitigarlos, con el objetivo de mantenerlos en niveles
aceptables (previamente analizados y acordados a nivel de toda la compañía).
Incluso, en muchos casos ni siquiera existe una persona designada para realizar
esta tarea (más conocido en el ámbito empresarial como Risk Officer).
Es por ello que las organizaciones precisan desarrollar mecanismos

internos que les permitan identificar señales y aplicar herramientas para poder ser
hábiles en percibir anticipadamente los riesgos (incluso aquellos que se pueden
llegar a presentar como oportunidades y no como amenazas); como así también
ser capaces de distinguir entre los riesgos que la empresa debería asumir y
aquellos que debería transferir, dentro de un modelo de gestión de riesgos. En
este contexto dinámico, la alta gerencia, los ejecutivos y en general todos los
trabajadores de una organización, deben alinear sus esfuerzos para la mejora
continua de sus operaciones y asumir su responsabilidad en la administración de
los riesgos que pueden atentar contra el logro de los objetivos del negocio.
El riesgo en sí mismo no siempre debe ser percibido con una connotación

“negativa”; de hecho en muchos casos resulta un generador de oportunidades y
un conductor permanente de nuevos negocios, lo que a largo plazo se traduce en
un incremento del valor de la compañía para los accionistas. No obstante, lo que
resulta necesario de mitigar es la falta de claridad en la identificación de los
6
riesgos y sus potenciales impactos, ya que impide una gestión de los mismos de
manera adecuada y oportuna.
Por lo tanto, una adecuada metodología para saber cómo identificarlos y

administrarlos correctamente, para obtenerlos dentro de los parámetros de riesgo
que la empresa está dispuesta a asumir, debe ser una práctica permanente
interiorizada en la organización, con roles y responsabilidades definidos y
principalmente, con una cultura organizacional orientada a su control y
administración. Un proceso de gestión de riesgos exitoso implica poder instalar y
mantener una cultura organizacional alineada con el concepto de riesgo (cultura
de riesgo), con un concepto de control internalizado como una actividad que
apoya la consecución de los objetivos.
El interrogante planteado que guiará mi trabajo final es: Riesgo

empresario: ¿explora la compañía bajo estudio su entorno actual y futuro
para estar preparada ante posibles amenazas, riesgos o incluso
oportunidades que pueden afectar su valor? ¿Con qué alcance/rigor
analítico? ¿A través de qué herramientas?
IV) OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
El objetivo general del trabajo final consiste en poner en relieve la

importancia de la Gestión de Riesgos Corporativos en empresas como la que se
presenta, que se desempeñan en entornos cambiantes, mediante un modelo
metodológico conceptual para la administración de riesgo, que permita facilitar la
toma de decisiones integradas y orientar a la misma a crear VALOR.
Los objetivos específicos definidos para el trabajo son los siguientes:
1. Fundamentar teóricamente la temática propuesta (ERM).
7
2. Describir la estructura marco para aplicar ERM (pasos metodológicos para
hacer una adecuada gestión del riesgo); es decir, detallar la metodología
para la administración del riesgo y las técnicas para su evaluación.
3. Realizar una aplicación práctica en una empresa local de Rafaela (Elsener
Pinturas S.A.), a fin de conocer el estado actual de conocimiento de
administración de riesgos; para luego brindar recomendaciones o “buenas
prácticas” que resulten útiles de aplicación relacionadas con la temática
elegida, y que contribuyan al esfuerzo constante de crear valor.
CAPÍTULO 1
V) MARCO CONCEPTUAL
En primer lugar, es necesario describir algunos conceptos básicos que

ayudarán a comprender la importancia de gestionar el riesgo.
¿Qué es un riesgo?
Existen muchas definiciones para la palabra riesgo:
“probabilidad de que cualquier eventualidad se aproveche de las

vulnerabilidades de un sistema, de forma que imposibilite el cumplimento de un
objetivo o ponga en peligro a los bienes de la organización, ocasionándole
pérdidas o daños.”1
“la probabilidad que un peligro (causa inminente de pérdida), existente en

una actividad determinada durante un período definido, ocasione un incidente de
ocurrencia incierta pero con consecuencias factibles de ser estimadas”…. 2
1
EDISON OSWALDO ROSERO ÁLVAREZ (2014), “Análisis de riesgos de la seguridad de la red de área local
(LAN) de la matriz de la contraloría general del Estado”, pág 18.
2
JESSICA GARCÍA HANSON, PAOLA SALAZAR ESCOBAR (2005), “Métodos de Administración y Evaluación de
Riesgos”, pág 10.
8
También puede ser definido como: “el potencial de pérdidas que existe
asociado a una operación productiva, cuando cambian en forma no planeada las
condiciones definidas como estándares para garantizar el funcionamiento de un
proceso o del sistema productivo en su conjunto” 3
Por lo tanto vemos que el riesgo está ligado a la posibilidad de perder algo
o de tener un resultado no deseado, negativo o peligroso. Podemos diferenciar
dos importantes componentes en la definición de RIESGO: la posibilidad o
probabilidad de que un resultado negativo ocurra; y el tamaño de ese resultado.
Por lo tanto, en este sentido se pude plantear una relación entre esos dos
componentes: mientras mayor sea la probabilidad y la pérdida potencial, mayor
será el riesgo.
En toda actividad empresarial, el riesgo es inevitable y siempre está

presente. De acuerdo con Peter Drucker, la actividad económica por definición
compromete los recursos presentes a un futuro incierto. Por lo que la única cosa
que es segura en el futuro, es la incertidumbre y sus riesgos. Por lo tanto, tomar
riesgos es la esencia de la actividad económica; y es por ello que los directivos de
las organizaciones deben contar con elementos para ser capaces de elegir
racionalmente entre los riesgos y los cursos de acción. De esta manera, contarán
con mayores posibilidades de lograr ventajas competitivas.
Asimismo, es importante dar un significado a la gestión de riesgo,

entender el propósito y las implicancias que tiene, ya que resulta de primordial
interés para este trabajo. De la revisión bibliográfica, surgen las siguientes
definiciones:
“La Gestión de Riesgos es una herramienta usada cada vez más

frecuentemente por empresas y organizaciones para aumentar la seguridad,
3
JESSICA GARCÍA HANSON, PAOLA SALAZAR ESCOBAR (2005), op.cit. pág 10.
9
confiabilidad y disminuir las pérdidas. El arte de la Gestión de Riesgos es
identificar los riesgos específicos y responder a ellos de la manera apropiada.” 4
“La Gestión de Riesgos es un proceso planificado y sistemático de

identificación, análisis y control de los riesgos y sus consecuencias, con el fin de
lograr el objetivo planeado y por consiguiente maximizar el valor de la empresa.”5
“La Gestión de Riesgos es una herramienta que ayuda en el proceso de

toma de decisiones. No sólo convierte la incertidumbre en oportunidad, sino que
evita el suicidio financiero y catástrofes de graves consecuencias”
“La gestión integral de los riesgos es un proceso estructurado, consistente y

continuo implementado a través de toda la organización para identificar, evaluar,
medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro
de sus objetivos” … “La Gestión de riesgos puede definirse como la identificación,
medición y evaluación colectiva de todos los riesgos que afectan el valor de la
entidad financiera, así como la definición e implementación de una estrategia en el
6
negocio y en la operación para gestionar efectivamente esos riesgos”
Acerca de los objetivos y propósitos de la Gestión de Riesgos, el PMI

(PMBOK, 2000)7 indica: “Los objetivos de la Gestión de Riesgos son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos del proyecto, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.”
Chapman y Ward (1997)8, agregan: “El propósito esencial de la Gestión de

Riesgos es mejorar el desarrollo de un proyecto a través de una sistemática
identificación, evaluación y gestión de los riesgos del proyecto.”
4
MERNA, TONY (2004). “Risk Management in projects and organizations”.
5
KELLY, J., MALE, S. Y GRAHAM, D (2004). “Value Management of Construction Projects”.
6
JESSICA GARCÍA HANSON, PAOLA SALAZAR ESCOBAR (2005), op.cit. pág 9.
7
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Edición 2004). “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos,
Tercera edición. PMBOK”.
8
CHAPMAN, C. Y WARD, S (1997). “Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights”. School
of Management, University of Southampton.
10
De las definiciones anteriores, es posible decir que la Gestión del Riesgo es
una herramienta lógica y sistemática de establecer un contexto, identificar,
analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos relacionados con una
actividad, función o proceso, de forma que permita a las organizaciones minimizar
pérdidas y maximizar oportunidades.
Administrar el riesgo significa planear, organizar, dirigir y ejecutar tanto

procesos como actividades que busquen: asegurar que la entidad esté protegida
apropiadamente contra los riesgos; fomentar la eficiencia, eficacia y economía de
los recursos; reducir el riesgo de pérdida de valor de los activos; y ayudar a
garantizar la credibilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes
y normas legales vigentes.
Lo ideal es que la identificación y análisis del riesgo sea un proceso

permanente e interactivo entre las distintas áreas de la empresa; en el que se
evalúen tanto aspectos internos como externos que pueden representar una
amenaza para lograr los objetivos organizacionales.
Gestionar o administrar riesgos significa evitar o mitigar pérdidas, como así

también identificar oportunidades; y constituye el elemento esencial para la
sobrevivencia y el crecimiento de los negocios. Como mencioné en la justificación
de la realización de este trabajo, los eventos pueden tener un impacto negativo,
positivo, o de ambos tipos a la vez. Los primeros representan los riesgos, que
pueden impedir la creación de valor o erosionar el valor subyacente en una
organización. Los eventos con impacto positivo pueden compensar impactos
negativos o representar oportunidades; que se las define como la posibilidad de
que un evento ocurra y afecte positivamente el logro de los objetivos, generando
(o simplemente conservando) el valor. Si se dispone de las herramientas
adecuadas, la alta dirección puede canalizar las oportunidades que surgen,
11
modificando (si hiciera falta) la estrategia y el proceso de definición de objetivos, y
reformulando planes que permitan aprovecharlas.
Para fortalecer los sistemas de control de una organización, se deben

establecer políticas de administración del riesgo. El principal objetivo de
administrar o gestionar los riesgos a los que se expone una entidad es asegurar
que la institución (o sus inversionistas) no sufran pérdidas económicas no
tolerables, mejorando el desempeño financiero y teniendo en cuenta el
rendimiento ajustado por riesgo.
En resumen, gestionar los riesgos corporativos implica un proceso a cargo de

los directores/administradores de una entidad y de todo el personal, que se
aplica en la definición de la estrategia y se ocupa de los riesgos y
oportunidades que afectan a la creación de valor o su preservación, teniendo
en cuenta el “riesgo aceptado” por la entidad como un todo y proporcionando
una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos.
La definición escogida, extraída de Gestión de Riesgos Corporativos (ERM)

- Marco Integrado (Informe COSO II) es amplia y contempla los conceptos claves
de la gestión de riesgos por parte de empresas y otras organizaciones,
proporcionando una base para su aplicación en todas las organizaciones en
general, aplicable a cualquier industria y sector. Se centra directamente en la
consecución de los objetivos establecidos por una entidad determinada y
proporciona una base para definir la validez de la gestión de riesgos corporativos.
En la definición del recuadro9 se menciona que es un proceso; esto hace

referencia a que no es algo estático, sino más bien un intercambio continuo de
acciones y decisiones que fluyen por toda la entidad, que se difunden y están
9
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANAZATION OF THE TRADEWAY COMMISSION (COSO II) (2004) “Gestión
de Riesgos Corporativos. Marco Integrado. Técnicas de aplicación”, pág. 29
12
implícitas en la forma como la dirección lleva el negocio. Además, tiene
importantes implicancias para la contención de costos, especialmente en los
mercados altamente competitivos a los que se enfrentan muchas empresas, ya
que al centrar los esfuerzos en integrar la gestión de los riesgos a las actividades
operativas básicas existentes, las organizaciones pueden evitar costos y
procedimientos innecesarios.
Dado que dicho proceso está a cargo de la entidad como un todo, las
personas que la integran deben conocer sus responsabilidades y límites de
autoridad.
Si bien una entidad fija su misión o visión, que son las metas de alto nivel
que están en línea con la estrategia del negocio, para alcanzarlas se fija una serie
de objetivos que se difunden hacia las distintas unidades de negocio, divisiones y
procesos. Lo que puede ocurrir entre ellas es que no siempre se entiendan o se
comunican de modo consistentes; por lo tanto la gestión de riesgos proporciona
los mecanismos necesarios para ayudar a las personas a entender el riesgo en el
contexto de los objetivos de la entidad. En línea con lo anterior, la entidad debe
adoptar una perspectiva de “cartera global” para los riesgos. Esto implica que cada
directivo responsable de una unidad, función, proceso o cualquier actividad tenga
que desarrollar una evaluación de sus riesgos, que se puede efectuar de modo
cuantitativo o cualitativo. Con una visión completa que abarque a cada nivel
sucesivo de la organización, la alta dirección puede determinar si la cartera de
riesgo global de la entidad se corresponde con su riesgo aceptado, definido como
el “volumen de riesgo, a un nivel amplio, que una entidad está dispuesta a aceptar
en su búsqueda de valor”10. Refleja los niveles aceptables de desviación relativa a
la consecución de los objetivos definidos, influyendo en su cultura y estilo
operativo. Asimismo se relaciona con la estrategia de una entidad, ya que
diferentes estrategias exponen a una entidad a riesgos distintos. La gestión de
10
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANAZATION OF THE TRADEWAY COMMISSION (COSO II) (2004)
“Gestión de Riesgos Corporativos. Marco Integrado. Técnicas de aplicación”, pág. 41
13
riesgos corporativos ayuda a la dirección a elegir aquella que logre la mejor
relación: creación de valor /riesgo aceptado por la entidad.
En la definición escogida como marco, se hace mención a lograr con

“seguridad razonable” el logro de los objetivos. Este concepto hace referencia a
que la incertidumbre y el riesgo si bien se pueden acotar con adecuados
mecanismos, no implican que se puedan eliminar por completo. Una adecuada
administración de los mismos minimiza las amenazas que estos implican,
ofreciendo la posibilidad de identificar acontecimientos eventuales, apreciar
riesgos y establecer respuestas adecuadas, reduciendo o acotando sus
correspondientes costos o pérdidas.
En el marco del ERM, la gestión de riesgos corporativos incluye una serie

de capacidades que ayudan a la dirección a alcanzar los objetivos de rendimiento
y rentabilidad de la entidad y prevenir la pérdida de recursos:
 Alinear el riesgo aceptado y la estrategia  La gerencia fija objetivos

señalados y desarrolla mecanismos para gestionar los riesgos asociados,
teniendo en cuenta el riesgo aceptado de la entidad en la evaluación de las
alternativas estratégicas
 Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos La gestión de

riesgos corporativos proporciona herramientas para identificar los riesgos y
seleccionar entre las posibles alternativas de respuestas ellos: evitar,
reducir, compartir o aceptar.
 Reducir imprevistos y pérdidas operativas  Mejora la capacidad de las

organizaciones de identificar potenciales eventos y de establecer
respuestas, reduciendo imprevistos y acotando los costos o pérdidas
asociadas.
14
 Identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad
dada la complejidad del entorno al que se enfrentan las entidades, existen
múltiples riesgos que afectan a la organización como un todo y con distinta
intensidad en cada una de sus áreas; la gestión de riesgos corporativos
facilita respuestas eficaces e integradas a los impactos interrelacionados de
dichos riesgos.
 Aprovechar las oportunidades con herramientas que permiten la

gestión de potenciales eventos, la gerencia puede identificar y aprovechar
proactivamente aquellos que representan oportunidades.
 Mejorar la asignación del capital la obtención de información sólida

sobre el riesgo permite a la dirección evaluar eficazmente las necesidades
globales de capital, eficientizando la asignación de recursos y minimizando
pérdidas.
En suma, la gestión de riesgos corporativos ayuda a una entidad a llegar al

destino deseado, evitando (o al menos manejando dentro de límites propuestos)
“sorpresas” o eventos no previstos en el camino. El valor de la misma se
maximiza cuando la dirección establece estrategias y objetivos que alcanzan un
óptimo equilibrio entre las metas de crecimiento y rentabilidad, y los riesgos
asociados a los mismos.
15
Figura 1: FORMACIÓN DE RIESGO ACEPTADO
Fuente: COSO II, Gestion de riesgos corporativos (2004)
El proceso de fijación de riesgo aceptado debe ser específico para cada

organización y es responsabilidad del máximo órgano de gestión determinarlo
La premisa subyacente en la gestión de riesgos corporativos es que cada entidad
existe con el fin último de generar valor para sus accionistas. A diarios las
entidades se ven enfrentadas a la falta de certeza y el desafío para la gerencia es
determinar hasta qué nivel de incertidumbre es aceptable. La gestión de riesgos
corporativos permite a la gerencia identificar, evaluar, y manejar riesgos ante la
incertidumbre, y es fundamental en la creación y preservación de valor. A lo largo
de este trabajo se plantea que la incertidumbre implica riesgos y oportunidades,
con el potencial de poder desgastar o realzar el valor. Por lo tanto, una adecuada
gestión de riesgos corporativos permite a la gerencia encargarse efectivamente de
la incertidumbre y sus riesgos y oportunidades asociados, propiciando la
capacidad de generar valor.
La maximización del valor de una organización se logra cuando la gerencia

establece claramente objetivos y estrategias para lograr un óptimo equilibrio entre
las metas de crecimiento y rentabilidad y los riesgos asociados relacionados,
aplicando recursos de manera eficaz y eficiente a fin de lograr los objetivos
planteados.
16
5.1. Evolución concepto. ERM
Históricamente, las organizaciones acostumbraban a realizar una

administración segmentada del riesgo, manejada en partes, como en “silos”
(aisladamente); y esto respondía a la tendencia a establecer clasificaciones de los
riesgos en categorías, como independientes y sin correlaciones entre ellos ni con
otras áreas u órganos de la organización, bajo el supuesto de que las
consecuencias de un determinado evento imprevisto estarían delimitadas a una
determinada área.
Pero los enfoques actuales de administración del riesgo han ido cambiando
un poco el paradigma de los enfoques basados en aislar las exposiciones para
administrar los riesgos que en realidad son altamente interdependientes. El
manejo de los riesgos coordinado e integrado de toda la organización brinda una
mejor respuesta a las exigencias de los negocios, ya que pretende establecer una
metodología de crecimiento continuo, con un tratamiento estructurado y
disciplinado del riesgo; entendiendo las interdependencias en el tratamiento, ya
que si bien se puede materializar en un área y tener impactos no esperados en
otras áreas de la organización. Con lo cual el tratamiento de mitigar ciertos riesgos
puede abarcar múltiples sectores del negocio.
Los enfoques más actuales (post década del 90), se caracterizan por:
 Enfoque integral se manejan los riesgos de manera coordinada e

integrada a través de toda la organización
 Administración del riesgo  en función de elaboración de estándares
 Manejo del riesgo en los diferentes ámbitos de la actividad económica 
Desarrollo de sistemas y programas personalizados de asesoría para tal fin.
17
Figura 2: EVOLUCIÓN DE CONCEPTO ERM
Fuente: Elaboración propia, en base a presentación de Rafael Ruano Diez-

PricewaterhouseCooper (2007).
En el año 1992, se publicó el Informe COSO, elaborado por el Committee of

Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO), conocido también
como COSO I, cuyo principal objetivo era aportar criterios prácticos y ampliamente
aceptados para establecer el control interno y evaluar la eficiencia.
Debido a la creciente preocupación por la administración de riesgos y a la

necesidad de la existencia de un marco reconocido de administración intgral de
riesgos, en enero de 2001 The Committee of Sponsoring Organisations of the
Treadway Commission inició un proyecto con el objeto de desarrollar un marco
global para evaluar y mejorar el proceso de administración de riesgo,
reconociendo que muchas organizaciones están comprometidas en algunos
aspectos de la administración de riesgos.
18
Más adelante (2004) el Comité publicó lo que se denominó ERM: Enterprise
Risk Management, que se refiere a una metodología que aborda la gestión de
riesgos en las empresas con un enfoque integrador y proporciona métodos y
procesos para manejar todos los riesgos y asimismo aprovechar las oportunidades
para alcanzar los objetivos de negocio (COSO II).
La siguiente tabla permite visualizar de manera clara y sintética las

principales diferencias entre el gerenciamiento de riesgo empresarial tradicional y
el ERM:
Gerenciamiento de riesgo ERM

tradicional
Riesgo como peligro individual Riesgo en contexto de estrategia
de negocio
Identificación y evaluación de Desarrollo de la “cartera” de
riesgos riesgos
Foco en riesgos aislados Foco en riesgos críticos
Mitigación de riesgos Optimización de riesgos
Límites de riesgos Estrategias de riesgos
Riesgos sin dueño Responsabilidades de riesgos
definidas
Cuantificación de riesgos Monitoreo y medición de riesgos
ocasionales
El riesgo no es responsabilidad El riesgo es responsabilidad de
de ningún área todos
Fuente: Bahnam 2004 citado en “Engineering And Risk Management - ERM”, OLSON D., WU D.
(2010)
Este “marco integrado de gestión del riesgo empresarial” amplía el estudio

de control interno, proporcionando un enfoque más concreto y cuantioso de la
gestión del riesgo empresarial. Es importante mencionar que el mismo no intenta
19
sustituir el marco de control interno, sino que pretende incorporar dentro de él un
control. En este marco, las organizaciones pueden decidir mirar y aplicar este
marco de gestión del riesgo empresarial para satisfacer sus necesidades internas
del control y para moverse hacia un proceso más completo de la gestión del
riesgo.
Informe COSO I Informe COSO II
Marco Integrado Marco Integrado de
de Administración de
Control Interno Riesgo Empresarial
Fuente: Elaboración propia. Representación gráfica de la evolución del concepto de gestión de
riesgo
El primer Informe COSO, contemplaba tres categorías de objetivos a

estudiar en las entidades (Operaciones, Información y Cumplimiento), que en el
marco de marco de gestión de riesgos corporativos, se desglosan en cuatro
categorías de objetivos11:
 Estratégicos (nueva categoría que surge con COSO II):

Objetivos a alto nivel, alineados con la misión de la entidad
C C  Operaciones: Objetivos vinculados al uso eficaz y eficiente de

O O recursos
S S
O O  Información/Informes: Objetivos de fiabilidad de la información
II I suministrada
 Cumplimiento: Objetivos relativos al cumplimiento de leyes y

normas aplicables
11
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANAZATION OF THE TRADEWAY COMMISSION (COSO II) (2004)
“Gestión de Riesgos Corporativos. Marco Integrado. Técnicas de aplicación”, pág. 49
20
Esta diferenciación por categorías permite identificar con claridad las
necesidades de una entidad. Se considera que las dos últimas están dentro del
control de la entidad, por lo que es esperable que la gestión de riesgos
corporativos facilite el aseguramiento razonable de alcanzar estos objetivos. No
obstante, el logro de objetivos estratégicos y operativos pueden verse afectados
por factores externos que no siempre están dentro del control de la organización; y
es allí donde los mecanismos de administración de riesgos pueden proporcionar
herramientas útiles.
Entre los desafíos más críticos para las gerencias está el determinar qué
grado de desarrollo tiene la entidad y qué tan preparada está para aceptar los
riesgos mientras no pierde de vista el objetivo primordial de crear valor. La idea de
este trabajo es precisamente ayudar a enfrentar de mejor forma este desafío.
A continuación, se profundiza el análisis de ERM – COSO II
5.2. ERM COSO II – Análisis y Descripción de componentes de

la Gestión de Riesgos Corporativos
Una vez establecidos los objetivos de una entidad, es necesario marcar que
existe estrecha relación entre éstos y los componentes de la administración del
riesgo. Gráficamente, esto se puede representar en una matriz tridimensional
(Cubo, que más adelante se expone), donde:
 Objetivos que la empresa busca conseguir se representan en columnas

verticales
 Componentes  se representan en filas (todos ellos son relevantes para

cada categoría de objetivos)
 Unidades o actividades se representan en la tercera dimensión de la

matriz, e indica la relevancia que tiene el control interno para la totalidad de
la entidad
21
El control interno de una organización consta de componentes relacionados
entre sí que derivan del estilo gerencial y están integrados en el proceso de
dirección. Éstos se presentan con independencia del tamaño o naturaleza de la
organización. El marco del control interno está conformado por el contenido
descrito como definición según las normas; la clasificación de los objetivos y los
componentes y criterios para lograr la eficacia. Estos elementos, generan una
sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a
las circunstancias cambiantes del entorno.
La gestión de riesgos corporativos consta de ocho componentes

relacionados entre sí, los cuales se derivan de la forma en que la gerencia dirige la
empresa y se integran al proceso de gestión. Representan los elementos
necesarios para el logro de los objetivos y para determinar la efectividad de la
administración del riesgo empresarial. Dichos componentes forman un proceso
multidireccional e interactivo ya que cualquiera de ellos puede influir (y ser influido)
por los otros.
Gráficamente, las relaciones anteriormente planteadas (y su evolución):
COSO I COSO II
Fuente: Elaboración propia en base a (COSO II) (2004)

“Gestión de riesgos Corporativos. Marco Integrado. Técnicas de aplicación”.
22
Esta herramienta refleja la capacidad de centrarse sobre la totalidad de la
gestión de riesgos de una entidad; o bien focalizarse por cualquier subconjunto
deseado (categoría de objetivos, componente, unidad). Por lo tanto su aplicación
depende de los riesgos considerados como prioritarios en cada una de las
organizaciones, y por lo tanto los responsables de la gerencia deben determinar la
naturaleza del ERM en función a su tamaño, objetivos, estrategia, cultura, apetito
al riesgo, entorno competitivo y financiero, entre otros.
La implementación de la herramienta ERM, requiere de la aplicación de las

siguientes medidas:
 Identificar, comprender e internalizar los riesgos prioritarios de la

organización, a los fines de identificar correctamente un contexto
 Definir el estado actual de la las capacidades de la organización sobre la

gestión del riesgo (mediante el uso del marco COSO-ERM); para
posteriormente determinar el futuro deseado.
 Analizar la brecha entre el estado actual y el deseado; y tener en cuenta las

mejoras necesarias para lograrlo, en base a las capacidades existentes en
la organización.
 Elaborar un plan de acción coordinado y proporcionar supervisión,

integrando efectivamente a toda la entidad y garantizando el cumplimiento
de los objetivos propuestos.
5.3. Análisis de componentes del ERM
Anteriormente, mencioné que el ERM considera ocho elementos. En este

apartado se describen cada uno de ellos.
23
1. Ambiente Interno
Este primer componente es la base de todo sistema de control interno y

gestión del riesgo, y por lo tanto, del resto de los componentes del ERM (gestión
de riesgos empresariales). A través del mismo se determinan las pautas de
comportamiento de la organización, dando disciplina y estructura.
Abarca principalmente el diseño de la organización, a través de un conjunto

de medios y reglas previamente definidas, influyendo en la conciencia de sus
empleados con respecto al riego. Por lo tanto tiene un impacto significativo en el
establecimiento de las estrategias y objetivos, las actividades de negocio son
estructuradas y los riesgos son identificados, evaluados y gerenciados. El
ambiente interno fija la base de cómo es visto el riesgo y tratado por el personal
de una entidad.
Los factores que constituyen el ambiente interno son:
24
1.1. Filosofía de Gestión de Riesgos
Este factor representa las creencias compartidas y las actitudes que

caracterizan cómo la entidad considera el riesgo en todas las actividades; desde
el desarrollo e implementación de la estrategia hasta sus actividades cotidianas.
Refleja los valores de la entidad, influenciando su cultura y estilo de operar. Es por
ello que los directivos debe reforzar la filosofía no sólo con palabras sino con
acciones de todos los días, poniendo énfasis en las políticas escritas, normas de
conducta, indicadores de rendimiento; o bien informalmente, mediante contactos
personales con los directivos claves.
Este componente resulta primordial a la hora de definir el modo en que los

componentes del ERM son aplicados en la identificación de eventos, los tipos de
riesgos aceptados, y cómo estos son administrados.
Las entidades que poseen un ambiente interno fuerte, seguramente poseen

personal competente, infunden desde los niveles más altos de la organización
sentido de integridad y conciencia sobre el riesgo y el control, estableciendo
políticas y procedimientos adecuados, además de un código de conducta escrito,
para conseguir los objetivos de la entidad.
1.2 Integridad y Valores Éticos
Los valores éticos son un conjunto de normas establecidas en la mente, son

la guía que ayuda a actuar de manera responsable frente a diversas situaciones.
La integridad es la aplicación de estos valores, principios y normas a los
estándares de comportamiento de una entidad, es decir, en las operaciones de
una entidad a diario.
25
Tanto los valores éticos como la integridad promueven la buena reputación
de una organización. Y es tarea de la alta dirección convertirse en “modelo a
seguir” en el compromiso de dichos valores frente al resto del personal. Estos se
deben reflejar tanto en los principios por los que se rige la organización, como en
el desarrollo cotidiano de las actividades cada uno de sus miembros.
Ambiente
Interno
Es muy común que surjan dificultades al momento de querer implementar

valores éticos, ya que deben atenderse los intereses de todas y cada una de las
partes involucradas para que se alcance una tarea integrada, y en la que todos se
vean beneficiados. Por lo tanto es una tarea fundamental, aunque difícil, lograr
equilibrio entre las expectativas de la dirección, empresa, empleados,
proveedores, clientes, competidores y el público.
1.3. Apetito del Riesgo (Riesgo Aceptado)
Es la cantidad o nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a aceptar

para generar valor. Este apetito al riesgo se considera en el establecimiento de la
estrategia, reflejando la filosofía de la administración de riesgo de la entidad e
influenciando la cultura y estilo de operación.
26
Puede expresarse como el adecuado equilibrio entre las metas de
crecimiento y entorno con los riesgos; o bien como la medida de riesgo ajustado al
valor agregado del accionista, alineando la organización, los empleados, los
procesos e infraestructura.
1.4. Compromisos de competencia profesional
Tanto la alta gerencia como todos los miembros de una entidad deben
contar con un adecuado nivel de competencia profesional ajustado a sus
responsabilidades, comprendiendo e internalizando la importancia, objetivos y
procedimientos del control interno.
Las competencias reflejan el conocimiento, las habilidades y destrezas

necesarias para realizar las tareas asignadas. Pueden ser organizacionales,
gerenciales, funcionales y técnicas; y es responsabilidad de la gerencia alinearlas
con el costo.
Al momento de seleccionar los candidatos para las diferentes tareas, se

debe asegurar que el mismo posea el nivel de preparación y experiencia ajustado
a los requisitos específicos; e incluso una vez incorporado, es necesario que
reciba orientación, capacitación y adiestramiento.
1.5 Estructura Organizativa
Constituye el marco formal para definir áreas claves de responsabilidad y

toma de decisiones, estableciendo líneas de comunicación desarrolladas de
acuerdo al tamaño y naturaleza del negocio.
La alta gerencia desarrolla una estructura organizativa para el cumplimiento

de su misión y objetivos, que se pueden representar mediante un organigrama.
27
Todas las actividades que se realizan en cumplimiento de los objetivos del
organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.
El ambiente de control se fortalece en la medida que cada miembro conoce

claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a tener la iniciativa para
enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su
autoridad.
1.6 Políticas y prácticas en materia de recursos humanos
Sin dudas, las personas o grupo humano de las organizaciones representan

el activo más valioso; por lo tanto se debe conseguir el más elevado rendimiento
del mismo.
Son lineamientos que tienen como finalidad que el personal de la

organización se consolide y enriquezca humana y técnicamente. Procura su
satisfacción en el trabajo que realiza.
Los directivos son responsables de la definición de los procesos de

selección, inducción, capacitación, rotación-promoción, e incluso sanción. Esto
contempla prácticas utilizadas para contratar, orientar, entrenar, promover y
remunerar; como también acciones correctivas para alcanzar los niveles deseados
de integridad, comportamiento ético y competencia. Las acciones disciplinarias
indican que desvíos al “comportamiento esperado” no serán tolerados; y por ende,
serán castigados.
2. Establecimiento de Objetivos
Conforme a lo expresado por distintos autores, los objetivos son metas

medibles e indican hacia dónde una entidad puede desarrollar sus actividades.
28
Para poder definirlos, se requiere de un considerable trabajo en la etapa de
planeamiento.
Como primera medida, se deben fijar a nivel estratégico, para luego

establecer en base a ellos los objetivos operativos, de información y de
cumplimiento. Sobre la base de un adecuado análisis FODA (análisis de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del entorno), entre otros
aspectos, se define una estrategia global y en base a ésta última, una serie de
objetivos. Asimismo, es importante que periódicamente (anualmente), se revise la
misión/visión de la entidad, su función, los valores que se consideran prioritarios.
Concentrando la importancia en la administración de los riesgos, la

determinación de objetivos es la condición previa para la identificación de eventos,
evaluación de riesgos y la determinación de las respuestas a ellos. Por ello la
necesidad de que existan antes de que la gerencia pueda identificar los eventos
potenciales que afectan su logro. La gestión del riesgo se asegura de que la
gerencia tenga un lugar en el proceso para fijar objetivos y de que estos apoyen y
se alineen con la misión de la entidad, y sobre todo que sean acordes con el
riesgo aceptado.
Cada nivel de objetivos se relaciona con objetivos más específicos bajo un

esquema de cascada; y a la vez se relacionan los objetivos, con los componentes
de gestión del riesgo (que son las herramientas necesarias para el logro de dichos
objetivos), y con cada uno de los niveles de la organización, que dispone del
portafolio de riesgos a nivel global y para cada una de sus divisiones y/o
funciones.
29
Los factores que constituyen el establecimiento de objetivos son:
2.1 Objetivos estratégicos
Esta categoría de objetivos son las metas de más alto nivel, que se
establecen y son respaldadas por la misión y visión de la organización. Es decir,
son lo que en términos amplios determina lo que la organización aspira a alcanzar
en el largo plazo. Y es tarea de la dirección establecer expresamente la razón de
ser de la misma, a los fines de poder fijar los objetivos estratégicos, formular las
estrategias y establece los objetivos operativos, de información y de cumplimiento
para toda la organización. Estos objetivos se deben determinar de manera clara y
responder fundamentalmente a los siguientes interrogantes: ¿qué se quiere
lograr? y ¿para qué?
Al considerar los caminos para poder lograrlos y en la búsqueda de

creación de valor, la alta gerencia identifica los riesgos asociados y toma en
consideración sus posibles implicancias. Por lo tanto es importante que exista un
30
adecuado equilibrio y relación entre los objetivos estratégicos y los objetivos
relacionados con el nivel de riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo.
2.2 Objetivos relacionados /seleccionados
Una vez definidos los anteriores, la entidad puede desarrollar los objetivos
globales, que se luego se integran en objetivos específicos y estos a su vez
repercuten en subobjetivos. Todos ellos deben ser entendidos fácilmente por
todos los miembros de la organización y pueden ser medidos. La gestión de
riesgos corporativos exige que el personal a todos los niveles comprenda los
mismos ya se relacionan con el ámbito en que desarrollan sus actividades.
La selección adecuada de los objetivos es condición previa para la

identificación de eventos, evaluación de riesgos y su adecuada respuesta, siempre
en línea con la estrategia seleccionada y con el apetito de riesgo deseado (riesgo
aceptado).
De manera amplia, se pueden categorizar estos objetivos en:
 Operativos  referidos a la eficiencia y eficacia de la actividades de la

organización, incluyendo los objetivos de rentabilidad y desempeño.
Reflejan el entorno empresarial, de sector y económico al que se enfrenta la
organización, y proporcionan un punto de partida para focalizar la
asignación de los recursos. La adecuada articulación entre ellos en todos
los niveles es esencial para lograr el éxito.
 De Información  se refieren a la credibilidad de la información que se

obtiene de datos externos e internos, como también la información
financiera y no financiera. Calidad en la información (fiabilidad) proporciona
a la dirección datos seguros y completos, que se adecuan a la finalidad
pretendida; además de constituir un apoyo primordial para la toma de
31
decisiones y en el seguimiento de las actividades y rendimiento de la
entidad.
 De cumplimiento  referidos al cumplimiento de leyes y normas

relevantes. Las actividades desarrolladas por las entidades deben estar en
línea con las pautas mínimas de conducta establecidas por las mismas; que
a su vez son integradas en sus objetivos de cumplimiento.
2.3 Consecución de objetivos
Hace referencia a que una vez definidos los objetivos, la entidad debe tener
el control sobre su capacidad de hacer lo necesario para lograrlos. Una gestión
eficaz de riesgos corporativos apunta a proporcionar seguridad razonable de que
los objetivos, en todos sus niveles, se están cumpliendo.
2.4 Riesgo aceptado
Es el nivel de riesgo que la entidad está dispuesta a asumir sin que esto
traiga aparejado impedimentos para el logro de los objetivos planteados. El riesgo
aceptado puede expresarse en términos cualitativos o cuantitativos; y en la
mayoría de los casos no es fácil de determinar. Algunas organizaciones utilizan el
“mapa de riesgos” expuesto en un apartado anterior para establecerlo (ver Figura
1: FORMACIÓN DE RIESGO ACEPTADO).
2.5 Tolerancia al riesgo
Son los niveles aceptables de desvío relativo en relación con el logro de los
objetivos. Muestra el grado de incertidumbre que la dirección puede tener respecto
a un cambio negativo en el objetivo propuesto. Se puede medir en términos de las
32
unidades que los objetivos, y al fijarlas la alta gerencia tiene en cuenta la
importancia relativa de los objetivos correspondientes y alinea aquellas con el
riesgo aceptado (directamente relacionado con la definición de la estrategia),
operando con mayor confianza y proporcionando una seguridad más elevada de
que la organización alcanzará sus objetivos.
3. Identificación de Eventos
En función a lo establecido por la Gestión de Riesgos Corporativos – Marco

Integrado (Informe COSO II), la identificación de eventos es un proceso integrado
a la planificación. A través del mismo, la gerencia identifica los potenciales eventos
que de ocurrir, afectarán a la entidad y además, determina si representan
oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa
para implementar la estrategia y alcanzar los objetivos con éxito.
Por lo tanto, un evento es un suceso que puede tener origen interno o

externo. Los eventos con un impacto negativo representan riesgos, los cuales
necesitan ser evaluados y administrados. Los que poseen impacto positivo
representan oportunidades, los cuales son recanalizados por la dirección al
proceso de establecimiento de estrategias y objetivos.
La tarea de identificación los eventos debe contemplar a toda la

organización, incluido el contexto y la tolerancia al riesgo definida.
33
Los factores que constituyen la identificación de eventos son:
3.1 Origen de eventos
Tal como se mencionó anteriormente, los eventos pueden tener origen

interno o externo; teniendo cada uno de ellos diferente naturaleza:
34
3.2 Técnicas de identificación
La metodología de identificación de eventos comprende una combinación

de técnicas y herramientas que se basan tanto en la observación del pasado y la
consideración del futuro. La alta dirección, considerando los factores internos y
externos, identifica a través de diferentes herramientas los posibles eventos que
afecten al logro de los objetivos, distinguiendo así, los potenciales riesgos y
oportunidades
35
Técnicas de
identificación
1) Inventario de eventos:
Son registros debidamente documentados de todos los posibles eventos

que pueden afectar a la organización de manera positiva o negativa (riesgos). Se
utilizan listados de eventos potenciales comunes para la entidad, considerados por
sector o por área funcional específica. Pueden tomarse listas universalmente
aceptadas (en cuyo caso deberían ser revisadas y adaptadas a las características
propias de la organización); o bien pueden elaborarse documentos por los
miembros de la organización.
2) Talleres de trabajo:
Son talleres de trabajo que facilitan la identificación de eventos, y donde

participan las personas de muy diversas funciones o niveles y cuyos resultados
dependen de la cantidad y profundidad de la información que los participantes
traen. El propósito de los mismos es aprovechar el conocimiento colectivo y el
desarrollo de una lista de acontecimientos relacionados. En estos talleres es muy
36
importante la intervención de la alta dirección, para identificar situaciones que
puedan afectar el logro de objetivos estratégicos.
3) Entrevistas:
Es el encuentro que se desarrolla entre uno o más entrevistadores y un

entrevistado, con el fin de averiguar los puntos de vista y conocimientos de las
personas en relación con los acontecimientos pasados y los futuros.
4) Cuestionarios y encuestas:
Estas técnicas abordan los diferentes factores internos y externos que han
dado, o pueden dar lugar, a posibles eventos. Se componen de preguntas
(abiertas o cerradas), según sea el objetivo que se persigue y los destinatarios de
las mismas.
5) Análisis del flujo de procesos:
Se representa de manera gráfica un proceso que involucra las

interrelaciones de las entradas, tareas, resultados y responsabilidades de sus
componentes. Esta herramienta permite identificar tanto a nivel global como
particular los eventos, ajustándolos al cumplimiento de los objetivos que deben ser
alcanzados con dicho proceso.
6) Principales indicadores de eventos e indicadores de alarma
Constituyen mediciones cualitativas o cuantitativas que suministran mayor

precisión sobre los potenciales riesgos, tales como el precio de insumos claves o
índices de rotación, que deben estar actualizados y a disposición de la alta
gerencia para poder tomar oportunamente caminos de acción. También son
37
conocidos como Key Risk Indicators o Leading Risk Indicators, y encienden una
alarma cuando superan un nivel preestablecido.
7) Seguimiento de datos de eventos con pérdidas
Tarea que se realiza con datos internos y externos y que contribuye a

predecir futuros acontecimientos y establecer mecanismos de acción, en base al
estudio y cuantificación de posibles pérdidas de aquellos eventos ocurridos en el
pasado con impacto negativo.
Más allá de la elección de la técnica a utilizar, es primordial que la entidad

consolide un adecuado y continuo proceso de identificación de eventos, análisis y
registro documental, revisando permanentemente los mecanismos que dispone en
relación a los factores externos e internos que puedan afectarla.
3.3 Interrelación de eventos en la consecución de objetivos
Bajo determinados entornos, a veces ocurre que más de un evento puede

tener impacto sobre el logro de un objetivo. Por lo tanto, para comprender las
interrelaciones, a veces es útil el uso de herramientas gráficas que representen la
incertidumbre, como por ejemplo del diagrama de eventos en árbol, donde se
pone foco en un objetivo y en el modo en que múltiples eventos afectan su
cumplimiento.
Asimismo, estos ejercicios de interrelacionar los eventos y agruparlos por

similares características, le permiten a la alta gerencia determinar con mayor
precisión las oportunidades y los riesgos.
38
4. Evaluación de Riesgos
La evaluación de riesgos de una entidad es un proceso que permite

comprender la medida en que la ocurrencia de ciertos eventos puede afectar el
logro de los objetivos. Permite estructurar la información para determinar el nivel
de riesgo aceptado y definir el comportamiento de la entidad como todo hacia los
posibles eventos.
El mecanismo de evaluación debe contribuir a responder a los siguientes

interrogantes:
Probabilidad: posibilidad (grado de certeza) de que el evento

¿Qué ocurra
evaluar?
Impacto: Refleja su efecto; hace referencia a la pérdida

asociada en caso de ocurrencia
39
La estimación de impacto y probabilidad no resulta una tarea fácil, y
requiere de un delicado análisis por evento. Se utiliza para ello datos empíricos
pasados (internos y externos); un mismo horizonte temporal y similar unidad de
medida para establecer el logro de objetivos y la evaluación los potenciales
riesgos que podrían afectarlos.
Individualmente: concentrando el análisis en el evento en

¿Cómo
evaluar? particular
Por categoría: agrupando en categorías comunes los eventos

que afecten a múltiples unidades del negocio, para así
evaluarlos por unidad y luego en toda la entidad
La naturaleza de los eventos y el hecho de que estén relacionados o no

pueden afectar las técnicas de evaluación utilizadas.
Métodos Cuantitativos: Para actividades complejas y

sofisticadas; aportan precisión y resultan útiles para riegos con
historial y frecuencia conocida
¿Con qué?
Métodos Cualitativos: Utilizados para riesgos no

cuantificables y cuando el método anterior resulta insuficiente
o muy costoso
Algunos ejemplos de métodos cuantitativos pueden ser:
 Medición de riesgos por intervalos: utiliza para la medición de riesgos

una escala de distancias numéricamente iguales.
40
 Métodos probabilísticos: miden la probabilidad y el impacto de un
determinado número de resultados basándose en el comportamiento
de los eventos en forma de distribución estadística. Ejemplo:
evaluación de eventos con pérdidas asociadas.
 Métodos no probabilísticos: cuantifican el impacto de un posible

evento sobre las hipótesis de distribuciones estadísticas, pero sin
asignar una probabilidad de ocurrencia al acontecimiento. Ejemplos:
análisis de sensibilidad, análisis de escenarios y pruebas de
tolerancia a situaciones límite.
Las técnicas cualitativas de riesgos se pueden establecer en términos

subjetivos u objetivos, y su calidad y efectividad depende del conocimiento de las
personas implicadas, la comprensión de los posibles acontecimientos y del
conocimiento del entorno que los rodea. Ejemplos: Medición ordinal o nominal de
los riesgos: Los eventos se describen en orden de importancia, (puede ser con
clasificaciones de tipo: alta, media o baja; o bien clasificados a lo largo de una
escala).
La entidad puede seleccionar diferentes técnicas en las distintas unidades

de negocio, e incluso combinar ambos métodos; pero lo importante es que la
selección sea acorde al nivel de precisión requerido y la cultura de cada entidad.
Riesgo Inherente: contingencia presente en ausencia de

¿Qué tipos
de riesgos acciones específicas para modificar su probabilidad o impacto
se evalúan?
Riesgo Residual: aquel que, aun habiendo planificado e
implementado acciones tendientes a mitigar el riesgo
inherente, sigue latente.
41
5. Respuestas a los Riesgos
Constituye el proceso de identificar y evaluar mecanismos de acción a

implementar a fin de que el riesgo se pueda evitar, reducir, compartir o aceptar. El
análisis de respuestas busca alinear el riesgo residual con el nivel de tolerancia
aceptado por la entidad.
Los factores que componen las respuestas a los riesgos:
5.1 Tipos de respuestas
Las categorías de respuestas a los riesgos se pueden clasificar en:
Se aplica esta respuesta cuando se interrumpen aquellas las

Evitar
actividades que no se encuentran dentro de los límites de riesgo
aceptados y cuyos impactos comprometen el logro de los objetivos.
Acciones que buscan reducir el impacto, la probabilidad de

Reducir
ocurrencia de los eventos, o ambas cosas a la vez. Busca reducir el
riesgo residual al nivel de tolerancia de riesgo delimitado.
42
Compartir Son acciones que también llevan el riesgo residual a los niveles de
tolerancia aceptados, compartiendo o transfiriendo una porción de
riesgo con otras actividades/áreas, logrando de esta manera reducir
el impacto o la probabilidad de que ocurra
Aceptar Situación que se da cuando el riesgo se encuentra dentro de los

parámetros de tolerancia admitidos y no se puede eliminar; por lo
tanto no se debe realizar ninguna acción para evitar o reducir el
riesgo. Simplemente, se acepta.
Es importante destacar que cada una de estas respuestas implica acciones

que conllevan costos y beneficios; y es deseable que en la selección del camino a
tomar, se logre un adecuado equilibrio entre ambos. Asimismo, esos costos y
beneficios se deben medir en cantidad y calidad, siempre en términos de los
objetivos planteados y las tolerancias a los riesgos asociados.
Una vez que la entidad selecciona el tipo de respuesta a brindar a cada

evento, se debe preparar un procedimiento llevarla a cabo, y establecer
conjuntamente mecanismos de control para asegurarse de que está se llevando a
cabo de manera correcta.
3.2. Perspectiva de cartera de riesgos
La alta gerencia elabora una perspectiva de cartera centrándose en los

principales riesgos o categorías de riesgo, ya sea a nivel global o por unidades de
negocio; todo ello con el fin último de determinar si el perfil que tiene la entidad se
encuentra alineado con el riesgo aceptado, en relación con los objetivos y su
enfoque de administración de los mismos. Para ello utilizar parámetros medibles
43
del riesgo frente a objetivos establecidos (en términos de resultado, crecimiento u
otras).
6. Actividades de control
Según Informe COSO I, las actividades de control son las políticas (cómo
debe hacerse) y procedimientos (mecanismos de control) que ayudan a asegurar
que las respuestas de la alta gerencia a los riesgos, se lleven a cabo de manera
adecuada y oportuna. Se realizan a lo largo de toda la organización, en todos los
niveles y en todas las funciones, y en ocasiones constituyen en sí mismas
respuestas al riesgo, como mecanismo directo para gestionar la consecución de
objetivos.
Los factores que forman las actividades de control son:
Las actividades de control se clasifican según la naturaleza de los objetivos

con la que se las relaciona, y forman una parte esencial cuando una entidad
intenta lograr sus objetivos. Éstas no representan un fin en sí mismas; sino que el
control es un elemento integrado en el proceso de gestión.
44
El paso siguiente a la selección de la respuesta al riesgo la entidad, es la
determinación de la actividad de control correspondiente; siempre considerando la
interrelación con el resto de las actividades, ya que a veces se requiere de más de
una actividad de control para una misma respuesta al riesgo.
6.1 Tipos de actividades de control
Existen diferentes tipos de actividades de control: controles de prevención,

correctivos o de detección; controles manuales o informáticos; y de dirección
gerenciales. A su vez, dichas actividades pueden clasificarse según objetivos
específicos de control a los que apunten: operacionales, de confiabilidad de la
información, de cumplimiento de normas y leyes.
Algunas actividades de control normalmente utilizadas son:
 Revisiones de la alta dirección  revisión de datos reales de los

presupuestos, previsiones y datos de periodo previos, acompañadas de un
seguimiento de las iniciativas importantes.
 Gestión directa de funciones o actividades  revisión de los informes de

rendimiento directamente por los encargados de las funciones o
actividades
 Procesamiento de la información controles orientados a verificar la

exactitud, integridad y autorización de las transacciones; como también el
desarrollo de nuevos sistemas y propuestas de reformas en los existentes.
 Controles físicos  balances periódicos de las existencias, equipos y

valores, que se comparan con los registros de control.
45
 Indicadores de rendimiento  el contraste de diferentes conjuntos de datos,
operativos o financieros, junto con el análisis de relaciones y las acciones
de investigación y corrección.
 Segregación de funciones  división y correcta asignación de las funciones

entre el personal de la entidad, con el fin de reducir el riesgo de error.
6.2 Controles sobre los sistemas de información
Como los sistemas de información desempeñan un papel fundamental en la

gestión de las organizaciones ya que constituyen la estructura que soporta y a
través de la cual circula la información, es necesario que estén controlados. De
esta manera se pueden alcanzar los objeticos de información y cumplimiento
Los tipos de controles sobre los sistemas de información son:
 Controles Generales
Se aplica a todos los sistemas, tanto a los ordenadores centrales como a los
particulares o del entorno del usuario, con el fin de asegurar que los sistemas
funcionan en forma continua y adecuada. Se inspeccionan operaciones del centro
de procesamiento de datos, la adquisición y mantenimiento de software, el control
de acceso y el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
 Controles de Aplicación
Se centran directamente en la integridad, exactitud, autorización y validez de la

captación y procesamiento de datos, por esto están orientados principalmente a
46
prevenir que los errores se introduzcan en el sistema, además de detectarlos y
corregirlos.
7. Información y Comunicación
La información es un conjunto de datos (internos y externos) que,

debidamente procesados, constituyen una herramienta fundamental dentro de
cualquier entidad. La misma facilita la identificación, evaluación y respuesta a los
riesgos, y permite que la entidad se desenvuelva dentro de los límites de
tolerancia admitidos de riesgo. Es vital para la toma de decisiones de la entidad,
por lo tanto debe ser correctamente identificada, procesada y posteriormente
comunicada de manera adecuada para que permita a los miembros de la
organización cumplir con sus responsabilidades.
La comunicación es el proceso de recepción y transmisión de dicha

información, a través del cual las personas obtienen información de su entorno y
la comparten con el resto. Los flujos de circulación por la organización deben
darse en todos los sentidos (ascendente, descendente y horizontal), e incluso con
partes externas a la entidad (clientes, proveedores y accionistas).
Entonces los factores principales que conforman este componente son:
47
7.1. Información
La información tiene como fin reducir la incertidumbre o incrementar el

conocimiento sobre algún hecho. A través de los sistemas de información se la
analiza, para llevar adelante la administración de riesgos; y mediante las
tecnologías de la información, se asegura que el proceso sea lo más eficaz y
eficiente posible.
Los sistemas de información son un conjunto de elementos

interrelacionados con el propósito de prestar atención a las demandas de
información de una organización, para elevar el nivel de conocimientos que
permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones y desarrollo de acciones (Peña,
2006)12. Se utilizan para tomar decisiones en todos los niveles, evaluar el
desempeño de la entidad (por funciones y por distintos niveles de la organización)
y para hacer un seguimiento y tomar caminos de acción en la gestión. Es
importante que contemplen todas las categorías de objetivos (operacionales,
financieros, de cumplimiento).
Algunas de las características que tienen que tener estos sistemas:
 Que se establezcan sistemas integrados y estratégicos:
La adecuada construcción y sistematización de la información resultan

primordiales para el logro de los objetivos y la determinación de la estrategia de la
entidad; y la correcta integración de las actividades operativas a través de
apropiados sistemas de información puede ser determinante en el futuro de la
organización. Los mismos deben ser ágiles y fácilmente adaptables a las
12
Armando Duany Dangel (Feb 2010). Econlink.com.ar: http://www.econlink.com.ar/sistemas-
informacion/definicion
48
necesidades de información, comunicación, integración y coordinación de las
distintas áreas o usuarios.
 Que estén integrados con las operaciones
Cuando los sistemas se integran con las operaciones, facilitan el rápido

acceso de la alta gerencia a la información funcional pertinente, a los fines de
controlar las actividades de la organización. Es primordial que el flujo de
información sea adecuado, que llegue a los usuarios de manera correcta y con el
nivel de detalle pretendido; en definitiva, debe existir calidad en la información. De
lo contrario, se puede caer en riesgos no identificados o erróneas evaluaciones
que conducen a una mala gestión.
Para estar seguros de tener información de calidad, la misma debe ser

oportuna, exacta, con contenido adecuado y actualizado, y ser accesible a las
personas apropiadas. Ello asegura que cada miembro de la entidad pueda
cumplir sus funciones, conociendo sus obligaciones y responsabilidades.
Los sistemas de información normalmente se encuentran integrados con las

operaciones de la entidad, esto facilita el acceso a información previamente
enmarcada en sitios funcionales, donde las transacciones se registran y siguen en
tiempo real. En este punto el principal riesgo asociado es el de seguridad y fraude,
que tiene que ver con la dependencia de los sistemas de información a nivel
estratégico y operativo.
Anteriormente se mencionó que la información proviene tanto de fuentes

internas y externas; y a su vez esos datos pueden ser contemporáneos o
históricos. Estos últimos permiten seguir el real desempeño respecto de planes,
objetivos y expectativas planteadas; medir el rendimiento respecto a condiciones
pasadas, permitiendo identificar tendencias, correlaciones y estimar
49
funcionamientos futuros y eventos donde la entidad debe poner atención. En
cambio la información actual establece los riesgos existentes e identifica
desviaciones frente a las expectativas, examinando si la entidad se encuentra
dentro la tolerancia al riesgo constituida.
7.2. Comunicación
Comunicación Interna
La alta gerencia debe establecer comunicaciones específicas y orientadas,

que tienen que ver con las expectativas de comportamiento y las
responsabilidades del personal. Esto incluye la determinación expresa de la
filosofía de la entidad, la postura sobre la gestión de riesgos y una delegación
clara de funciones, ya sea en forma escrita (manuales) o de manera verbal. La
comunicación sobre procesos y procedimientos debe alinearse con la cultura
deseada y reforzarla. En definitiva, la comunicación es inherente al sistema.
Para fortalecer la comunicación interna, es ideal contar con un código de

conducta integral, mecanismos de comunicación y retroalimentación; y que las
personas conozcan cómo se relaciona su trabajo con el de las demás, así se
puede identificar un problema y determinar de mejor manera su causa y la acción
que se tomará frente a este.
El personal con importante responsabilidad debe recibir mensajes claros y

eficaces por parte de la alta gerencia.; y los canales de comunicación deben
asegurar que el personal pueda comunicar la información basada en el riesgo a
todas las unidades del negocio, procesos o funciones, además de enviarla a sus
superiores en tiempo y forma. Estos canales presentan un grado de apertura y
eficacia adecuado a las necesidades de información interna y externa; como el
sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información, el
50
mantenimiento del sistema radica principalmente en controlar la apertura y buen
estado de los mismos
Comunicación Externa
Tan importante es la comunicación interna recién desarrollada como la

externa, que es aquella que vincula a la entidad con los agentes externos
(clientes, proveedores, analistas financieros y otros terceros). Estos canales
externos suelen ser insumos indispensables que proporcionan información
relevante referida a necesidades detectadas, riesgos a los que se enfrenta la
entidad e incluso al funcionamiento del sistema de control interno.
Por otra parte, la comunicación de la entidad hacia el entorno (con grupos

de interés, reguladores, analistas financieros, entre otros) referida a valores
propios, los comportamientos y normas a las que adhiere, proporciona información
relevante y permiten comprender rápidamente las circunstancias y riesgos a los
que se enfrenta la entidad.
8. Supervisión
Este último componente constituye la base para mantener actualizados los

sistemas de las entidades y permite detectar actividades ineficaces o que
necesitan ser mejoradas.
Siguiendo la bibliografía Gestión de Riesgos Corporativos – Marco

Integrado (Informe COSO II), la tarea de supervisión tiene por objeto revisar que el
proceso de Gestión de Riesgos mantenga su efectividad a lo largo del tiempo y
que todos los componentes del marco ERM funcionen adecuadamente.
51
Ésta se lleva a cabo a través de actividades permanentes de supervisión
(que se desarrollan durante el curso normal de las operaciones); a través de
evaluaciones independientes o puntuales (realizadas por personal no responsable
directo de la ejecución de las actividades); o mediante una combinación de ambas
técnicas.
Los conceptos analizados a continuación, son detallados en la mencionada

obra Gestión de Riesgos Corporativos – Marco Integrado (Informe COSO II).
8.1. Actividades de supervisión permanentes
Son aquéllas incorporadas a las actividades y procesos normales y

recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan
respuestas dinámicas condiciones cambiantes.
Comprenden las siguientes actividades de gestión y supervisión:
 Comparación de reportes de explotación con informes administrativo-

contables.
52
 Implementación de canales abiertos para que la Gerencia reciba ideas e
información de los empleados referente a los sistemas en sí o sobre su
funcionamiento.
 Revisión sistemática por parte del departamento de auditoría interna de

aspectos tanto administrativos de cumplimiento como operativos, con
manifestación de debilidades observadas, recomendaciones de mejora y
seguimiento de su implantación.
 Examen anual de los sistemas de control interno por parte de los auditores
externos con el alcance requerido a efectos de una auditoría externa.
 Comunicación esporádica con terceros: clientes, proveedores, entidades

financieras, etc.
8.2. Evaluaciones Independientes
Son aquéllas que se realizan sobre un proceso, operación o tarea

determinada de la entidad o que tienen un alcance que incluye a toda la
organización y a todos los componentes de gestión de riesgos. El alcance y
frecuencia de las evaluaciones varían según la significatividad de los riesgos y la
importancia de las respuestas a ellos. La gestión de riesgos en su totalidad se
evalúa menos a menudo que partes concretas de la entidad. Cuando se decide
evaluar integralmente la gestión de riesgos corporativos, hay que dirigir la atención
hacia su aplicación en el establecimiento de la estrategia, así como en las
actividades significativas de la entidad.
La evaluación de la gestión de riesgos constituye un proceso en sí mismo y

hay que aportar una disciplina al proceso. Quién evalué debe entender cada
53
actividad y componente de la gestión de riesgo a abordar y determinar cómo
funciona el sistema en realidad. Para determinar este funcionamiento real se
puede mantener entrevistas con el personal operativo o aquel que resulta afectado
por la gestión de riesgo.
El evaluador analiza el diseño del proceso de gestión de riesgos

corporativos y los resultados de las pruebas realizadas, todo esto contrastado con
el funcionamiento de trasfondo de normas establecidas por la dirección para cada
componente, con el objetivo de determinar si el proceso proporciona seguridad
razonable respecto a los objetivos fijados.
La metodología del proceso de evaluación es muy variada, como por

ejemplo listas de comprobación, cuestionarios, cuadros de mando y técnicas de
diagramas de flujo. Otro método es el de la comparación, esta se realiza con otras
empresas que tengan una buena reputación en el sector, este método debe ser
bajo las restricciones propias que entregan las propias diferencias entre las
empresas, como son los objetivos, hechos y circunstancias.
8.3 Comunicación de deficiencias
Una deficiencia es una situación dentro de la gestión de riesgos

corporativos que merece atención y que puede representar una debilidad
percibida, potencial o real o una oportunidad para fortalecer la gestión de riesgo y
aumentar la probabilidad de que se logren los objetivos de la entidad.
Son detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión

(actividades de supervisión permanente o evaluaciones independientes), y por
medio de la relación con terceros (reclamos, demandas, etc). Deben ser
54
comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste
correspondientes.
Como afectan la capacidad de ejercer y desarrollar la estrategia y los

objetivos, deben ser oportunamente informadas al responsable de la función o
actividad implicada y a los responsables de alta gerencia, que pueden
proporcionar el apoyo necesario o supervisión para la toma de decisiones, y
pueden alertar a otras personas de la organización cuyas actividades pueden
estar afectadas.
CAPÍTULO 2
VII) ANALÁSIS Y APLICACIÓN EN EMPRESA RAFAELINA: ELSENER

PINTURAS S.A
Dado que para poder hacer la aplicación del modelo de gestión de riesgos
propuesto por COSO II (ERM) es necesario determinar el estado actual en que se
encuentra una organización, para luego poder establecer los mecanismos
adecuados para la gestión, a continuación se plantea un modelo de madurez13
para establecer primero el estado de desarrollo de la administración de riesgo en
la empresa seleccionada; para luego poder determinar las mejoras necesarias
para alcanzar el nivel óptimo en cada uno de los componentes, de acuerdo a las
capacidades existentes en la organización.
13
Extraído de trabajo elaborado por NORA MACHADO Y SILVANA RAMÍREZ (2012). “Análisis de Madurez de
la Gestión de riesgo empresarial en el Sector de Servicios de Uruguay”
55
En el ANEXO 1 se expone la matriz que contiene los atributos del Modelo
de Madurez Genérico y por Componente del ERM14, que luego se utilizará para
determinar el grado de desarrollo del ERM en la empresa bajo estudio.
6.1. Metodología de trabajo
La metodología utilizada para el desarrollo del trabajo de campo fue de tipo

cualitativa. El marco de enfoque utilizado fue cualitativo-inductivo, ya que a lo largo
del análisis se hace referencia a las experiencias y al grado de desarrollo actual de
la organización estudiada para gestionar los riesgos.
La técnica utilizada para recolectar los datos fueron entrevistas en

profundidad aplicadas a los fundadores, mandos medios y algunos empleados de
la organización. Esta técnica es muy flexible y dinámica, existe una relación
personalizada entre el entrevistador y entrevistado. Sirven para recolectar datos
de “primera mano”. El contexto en el cual se realiza la entrevista es más directo y
personalizado, de esta forma es mucho más fácil para el investigador seguir al
entrevistado con sus respuestas y de esa forma, evitar errores. Para ello se
acordaron visitas en cada una de las sucursales y en la casa matriz, tratando de
abarcar a la empresa como un todo.
Las entrevistas se realizaron de manera individual, buscando encontrar

cuáles son las percepciones de los entrevistados sobre los distintos aspectos
estudiados. El instrumento de base aplicado fue un cuestionario/guía de preguntas
previamente elaboradas (ver Anexo 2) para poder darle un seguimiento al
entrevistado y de esa manera no salirse del contexto de preguntas - respuestas.
14
NORA MACHADO Y SILVANA RAMÍREZ (2012). “Análisis de Madurez de la Gestión de riesgo empresarial en
el Sector de Servicios de Uruguay”, pág. 26
56
6.2. Caracterización de la firma seleccionada
Elsener Pinturas SA es una reconocida empresa del rubro ubicada en

Rafaela, provincia de Santa Fe. La misma fue fundada en noviembre de 1982 por
Andrés Elsener y su hijo mayor Carlos. Unos años más tarde, se incorporó Néstor,
el hijo menor, y a la fecha es en una típica pyme familiar donde conviven segunda
y tercera generación.
En sus inicios comenzó como un microemprendimiento y con una sola

sucursal (ubicada en Avda Mitre de la ciudad de Rafaela), en donde se
comercializaban pinturas de hogar y obras, y pinturas de automotor de las marcas
“Alba” y “Colorín”, como también accesorios relacionados con el rubro de distintas
marcas. Tres años más tarde, se inauguró una nueva sucursal en Avda Roca, y
se incorporaron otras marcas de pinturas como Sinteplast, Plavicon, Tersuave,
Casablanca, etc.
Con los años esta empresa fue creciendo y en 1996 se transformó en el

primer autoservicio de pinturas y accesorios para Rafaela y zona de influencia. En
el año 2000 abrió sus puertas una tercera sucursal en la zona norte de esta
ciudad.
En la actualidad, cuenta con 36 empleados, tres sucursales para clientes

minoristas en la ciudad de Rafaela y dos en la ciudad de Sunchales; y una división
especial para automotores. Asimismo, poseen una sucursal de venta para clientes
mayoristas ubicada en el PAER (Parque de Actividades Económicas de Rafaela),
que además funciona como centro de distribución donde se concentrarán las
áreas de administración y distribución a sucursales. Dicho centro fue inaugurado
en noviembre de 2011, y cuenta con un amplio deposito, sala de capacitación para
clientes y pintores; un departamento técnico y oficinas administrativas.
57
6.3. Análisis por componentes
1) Ambiente Interno
Factores a Nivel Descripción

considerar
Cultura de riesgo: En este aspecto, la empresa posee un

1.1. Filosofía de incipiente desarrollo de la filosofía de la gestión de riesgos;
2
Gestión de ya que es un tema de conversación que sólo es tratado
Riesgos informalmente a nivel de la alta dirección (en ocasiones en
las reuniones de directorio) y en las evaluaciones
periódicas con los supervisores y responsables de las
diferentes áreas; pero es una variable que no está
cuantificada (es decir, no tienen determinado un nivel
máximo de riesgo a aceptar; ni tampoco disponen de
personal exclusivamente abocado a esta tarea). No
1.2. Apetito del obstante, implícitamente la dirección tiene determinados
Riesgo (Riesgo los riesgos relativos al negocio que está dispuesta a
Aceptado) 1 asumir; y cuáles son aquellos que no convalida, adoptando
para ello una conducta proactiva.
A pesar de que no conocen en gran profundidad la

temática, consideran que la gestión de riesgo genera
valor para la empresa y que los estándares de
comportamiento de la empresa deben estar por encima del
cumplimiento de la ley. Para analizar un poco la
percepción referida a la administración de riesgos, los
dueños consideran que debe ser una tarea conjunta entre
58
el directorio, la gerencia y los responsables de cada
unidad/área de la empresa.
En Elsener Pinturas S.A está expresamente definida la

misión y visión de la empresa, pero se identificó que sólo
1.3 Integridad y 2
es conocida a nivel directivo y por los mandos medios.
Valores Éticos
Misión: Satisfacer los requerimientos del mercado,
tratando de conocer las exigencias de los clientes y de
esta manera lograr ofrecerles productos y/o servicios que
puedan satisfacer o exceder sus expectativas.
Visión: Ser una empresa que se desarrolle de forma

confiable y flexible, con una gestión que se anticipe y
adapte al cambio, que aprenda de la experiencia e innove
permanentemente.
En cambio, los valores (la confianza mutua, el ideal

compartido, la comunicación fluida, y gran dedicación y
esfuerzo de los integrantes para lograr el éxito) y las
políticas (criterios de actuación que conducen las
actividades por área, programas y planes de acción ante
determinados eventos) están definidos y son conocidos
por todo el personal de la organización. A menudo, los
empleados reciben una orientación explícita sobre las
conductas correctas e incorrectas, pero no existe un
código de conducta “formal” establecido y consensuado
por todos.
En este aspecto, y luego de muchos años de trabajo,

existe un “manual” con una detallada descripción de los
1.4. Compromisos 2
cargos, que refleja el conocimiento y las habilidades
59
de competencia necesarias para desarrollar cada tarea; como así también
profesional las obligaciones y responsabilidades. En cada una de
ellas, (y en diferentes niveles) se evalúan las aptitudes
para enfrentar cambios y nuevos desafíos, y
permanentemente se organizan charlas (internas) y
capacitaciones (internas y externas) con el objetivo de que
el personal esté capacitado y operando con el nivel de
preparación pretendido. Sin embargo, se notó una
ausencia de asistencia de la alta gerencia (y supervisores)
a los grupos de trabajo en relación a las prácticas de
administración de los riesgos.
En Elsener Pinturas S.A existe una expresa y clara

asignación de autoridades y responsabilidad mediante
organigrama (Ver Anexo 3) y una buena articulación de
1.5 Estructura 2 todas ellas, con adecuados canales y supervisados a
Organizativa través de una coordinadora general, quien reporta a la alta
gerencia. No obstante, ésta última es la que finalmente
toma las decisiones importantes, con lo cual se puede
decir que existe una alta concentración en la dirección.
En esta pinturería se le otorga mucha importancia al

recurso humano (empleados); además existen estrictos
1.6 Políticas y 4
procesos de selección, capacitación, incentivos y
prácticas en
sanciones sanción/apercibimientos y sanciones.
materia de
recursos Existen programas de capacitación al personal, (en
humanos general, cada 4 meses se organiza algún curso, para
mejorar alguna área en particular, o bien se involucran a
representantes de las diferentes marcas de pinturas, para
que instruyan y capaciten sobre las tendencias el
60
productos, y puedan asesorar correctamente a los
clientes); y de manera anual se realizan evaluaciones de
desempeño de los miembros y se realizan las
devoluciones formales en forma personal, donde se
premian los logros como forma de incentivarlos.
Resultado: Nivel 2 – Repetible Se puede evidenciar un compromiso

incipiente de la alta gerencia con respecto a la gestión de riesgos. La empresa
cuenta con un código informal de conducta; y los altos mandos realizan esfuerzos
periódicos para revisar la estructura organizacional de acuerdo a las necesidades
de la entidad. La administración de los recursos humanos comprende la
planificación, selección, motivación, promoción, evaluación de desempeño y
capacitación al personal15.
2) Establecimientos de Objetivos

considerar
En Elsener Pinturas S.A. la alta dirección están

establecidos los objetivos estratégicos y operacionales; y
2.1 Objetivos 3
desde hace un año han comenzado a establecer objetivos
estratégicos
para la elaboración, análisis y seguimiento de la
información (a través de un nuevo software) que se
complementan con los primeros. Asimismo,
permanentemente evalúan que la empresa opere dentro de
15
61
las normas y estándares establecidos, con el fin de estar
en línea con los patrones referidos al cumplimiento. Están
atentos a la competencia y revisan que la estrategia
establecida contribuya a convertir a la pinturería en la
referente zonal.
Objetivos estratégicos:
 Ser líderes en la comercialización de pinturas a nivel

nacional.
 Ser innovadores, generando valor a los clientes y
contribuyendo a la continuidad de la empresa
familiar.
 Brindar servicio y atención de calidad, en la
búsqueda de la excelencia y diferenciación respecto
a la competencia.
Como mencioné el punto anterior, en mayor o menor
medida, estos objetivos están definidos:
2.2 Objetivos 4
relacionados Objetivos Operativos:
/seleccionados
 Tener claramente definas las funciones operativas
de las diferentes áreas.
 Desarrollar las actividades con responsabilidad,
protegiendo los activos de la empresa.
 Lograr la eficiencia operativa con los recursos
disponibles.
Objetivos de Información (aún la empresa está

trabajando en ellos):
62
Si bien estos objetivos no están “formalizados”, en
conversación con uno de los representantes del directorio
surgió que a partir de la implementación del nuevo
software, la empresa desea garantizar que la información
financiera sea confiable y oportuna; que se lleve registro de
las transacciones y que se pueda analizar en cada caso el
estado de situación actual y el esperado, a los fines de
poder tomar acciones correctivas y de mejoras continuas; y
a largo plazo, desarrollar y mejorar manuales de procesos
con los procedimientos de la empresa en las diferentes
áreas.
Objetivos de Cumplimiento:
 Realizar evaluaciones de desempeño y de conducta

del personal de la empresa
 Operar de acuerdo a las normas y leyes que rigen a
la empresa (en materia contable, laboral, de
comercio, etc.)
Cada cuatro meses, los miembros del directorio se reúnen

con el supervisor de cada área y con la coordinadora
2.3 Consecución 4
general, con el objetivo analizar es estado de situación
de objetivos
actual de la empresa y tomar decisiones para cumplir con
los objetivos y metas definidas. Además, en general
cuando se determina un objetivo específico para una
actividad, se verifica que el mismo tenga vinculación con
los objetivos generales de la empresa; y que sea coherente
con dichas actividades.
63
En este punto existe un débil (y casi nulo) desarrollo, ya
que muy informalmente cuando se determinan los objetivos
2.4 Riesgo 1
se tienen en cuenta los riesgos asociados; y la empresa no
aceptado
tiene explícitamente establecida la cantidad de riesgo que
está dispuesta a aceptar.
En línea con lo anteriormente mencionado, tampoco tiene

establecidos los niveles de variación de la cantidad de
2.5 Tolerancia al 1
riesgo, dentro de los cuales los objetivos se consideran
riesgo
logrados.
Resultado: Nivel 3 – Definido Existe una clara y expresa definición de

objetivos a nivel estratégico, operativo y de cumplimiento. Asimismo, existe una
adecuada vinculación entre los objetivos específicos de cada actividad y los
globales de la entidad. Existe una eficaz comunicación de todos ellos a todo el
personal de la organización16.
3) Identificación de Eventos

considerar
Consultando con los responsables de la alta gerencia de la

pinturería, la empresa tiene en cuenta la existencia de
3.1 Origen de 2
factores (internos y externos) que pueden afectar al logro
eventos
de los objetivos; pero no poseen una evaluación periódica
de los mismos para analizarlos y controlarlos; y para
16
64
controlar que los mismos se mitiguen o extingan.
Al profundizar sobre las técnicas de identificación de dichos

eventos, surgió que la empresa no utiliza herramientas o
3.2 Técnicas de 1
técnicas para la identificación de los riesgos a nivel global,
identificación
o bien a nivel de cada actividad. Si bien en algunas
oportunidades han aplicado alguna de las herramientas
estudiadas (análisis de flujos de procesos y entrevistas), no
constituye una práctica arraigada a la empresa la
aplicación periódica de las mismas a los fines de identificar
los posibles eventos que puedan ocurrir.
Lo que sí mencionaron y vale la pena rescatar, es que al

considerar los riesgos y los objetivos a nivel organizacional,
3.3 Interrelación 2
se identificaron no sólo riesgos (amenazas), sino también
de eventos en la
oportunidades. No obstante, no realizan aplicación de
consecución de
ninguna técnica general aceptada, sino que se consideran
objetivos
de manera más informal.
Resultado: Nivel 2 – Repetible Se identifican a grandes rasgos los

eventos que pueden afectar al menos significativamente al cumplimiento de los
objetivos establecidos. De definen los factores internos y externos que afectan el
normal cumplimiento de los mismos, y las posibles consecuencias17.
17
el Sector de Servicios de Uruguay”, pág. 7.
65
4) Evaluación de Riesgos

considerar
La empresa no determina la probabilidad (grado de certeza

de que el evento ocurra) e impacto (pérdida asociada en
4.1 ¿Qué 1
caso de ocurrencia) de los riesgos que pueden afectar el
Evaluar?
desempeño de las actividades/objetivos.
De las diferentes entrevistas surge que el análisis de los

eventos en muy rudimentario; y en general se hacen
4.2 ¿Cómo 1
individualmente. No existe un análisis integral y de manera
evaluar?
conjunta de los eventos relacionados; de cómo se
combinan e interactúan entre sí
La empresa utiliza un tablero de control (herramienta muy

utilizada para el control de gestión/ técnica cualitativa); en
4.3 ¿Con qué? 2
el cual se establecen colores/semáforos para describir el
orden de importancia de los eventos que ocurren en
repetidas ocasiones (rojo= importancia alta; amarillo:
importancia media; verde: importancia baja).
A los fines de identificar los tipos de riesgos subyacentes

en el análisis, en la reunión se mencionó que luego de
4.4 ¿Qué tipos de 1
tomar algunas acciones para mitigarlos, siempre existe un
riesgos se
nivel de riesgo residual. Una debilidad que se manifestó en
evalúan?
la entrevista es que muchas veces ocurre en la empresa
que un riesgo relevante identificado en un área
determinada, luego no es considerado como importante por
otra unidad.
66
Resultado: Nivel 1 – Inicial Existe una valoración intuitiva de los riesgos
más relevantes que afectan las actividades de unas unidades que dirigen. Existe
escasa conciencia sobre la importancia de llevar a cabo una evaluación de riesgo
como medio para conducir las operaciones con eficacia; sólo se observa en
determinadas instancias18.
5) Respuestas a los Riesgos

considerar
Luego de que la alta gerencia evalúa los riesgos (de manera

5.1 Tipos de muy incipiente como surge del análisis del punto anterior),
1
respuestas no se analiza el efecto sobre la probabilidad e impacto; y
sólo en contadas ocasiones se tienen en cuenta los costos y
beneficios de las acciones a tomar para mitigarlos. Al
comentarles los distintos tipos de respuestas posibles frente
a los eventos, las alternativas de “compartir” y “aceptar”, no
las consideraban dentro de respuestas posibles, reflejando
la falta de conocimiento y desarrollo sobre el tema.
La empresa no dispone de políticas y procedimientos a nivel

5.2 Perspectiva de toda la organización que indiquen las acciones que se
1
de cartera de deben poner en marcha en caso de estar frente a
riesgos situaciones de riesgo. Tampoco tiene establecidos
parámetros medibles del riesgo frente a objetivos
18
67
establecidos.
Resultado: Nivel 1 – Inicial Existen intentos de dar respuestas a los

riesgos; pero no se logran diferenciarlos claramente ni clasificarlos según
categorías establecidas19.
6) Actividades de control

considerar
Al analizar este punto en Elsener Pinturas S.A., y

6.1. Tipos de valiéndome de lo descripto en el trabajo dentro de las
3
actividades de actividades de control, esta empresa realiza revisiones de
control la alta gerencia en relación a que los datos reales sean lo
más aproximados a los estimados; y la actividad más
desarrollada y arraigada con los controles físicos (controles
de stock de mercaderías en las diferentes sucursales, que
se contrastan con los registros informáticos). Desde hace
un año, con la incorporación de un nuevo software a la
empresa, ponen mucho énfasis en el control en el
procesamiento de la información. Esto ha permitido mejorar
la gestión, detectar faltantes y errores a tiempo,
optimizando la tarea y reduciendo costos. Sin embargo,
esto no quita que en ocasiones la empresa se encuentre
frente a dificultades sorpresivas o situaciones imprevistas.
19
68
Al consultar sobre los tipos de controles de la entidad sobre
6.2. Controles los sistemas informáticos, surgió que la empresa realiza
2
sobre los controles generales; y que existen algunos procedimientos
sistemas de básicos para verificar que la información procesada cumpla
información con los requisitos de exactitud/veracidad. Se hizo mucho
hincapié en este punto; ya que la pinturería hace algunos
años viene creciendo de manera exponencial y la alta
gerencia está convencida que dicho crecimiento
necesariamente debe ir acompañado de un adecuado
sistema de información que permita controlar y gestionar.
Resultado: Nivel 2 – Repetible Se realizan controles generales en

algunas áreas de mayor importancia; y los supervisores o responsables de las
áreas instauraron mecanismos para asegurar su aplicación. Las actividades de
control se direccionan a algunos eventos que podrían afectar el logro de los
objetivos de la entidad20.
7) Información y Comunicación

considerar
Al analizar este punto, la empresa manifestó que sólo en

ocasiones se evita la sobrecarga de información,
7.1. Información 3
convirtiendo los datos internos y externos en información
relevante, oportuna, confiable y actual. En general, existen
20
69
mecanismos para identificar las necesidades de
información que son eficaces, pero han respondido que
sólo “con frecuencia” son correctamente utilizados. A
veces las tareas diarias quitan el foco a estas cuestiones
esenciales.
Con la incorporación del nuevo sistema de información, se

mejoró muchísimo el suministro de información a las
personas adecuadas, con el grado de detalle suficiente y
en el momento adecuado para que contribuya al logro de
sus funciones con las respectivas responsabilidades. Esto
sin dudas contribuyó a mejorar no sólo del desempeño de
las funciones, sino el gerenciamiento de las áreas, la
planificación y el control general de la empresa.
Mensualmente se sacan reportes (estandarizados) que
permiten analizar el rumbo de la actividad, y permiten
establecer ajustes necesarios en pos de lograr los objetivos
(operativos, financieros, de crecimiento, etc.) propuestos.
No obstante, la firma no dispone de un software específico
para la administración de los riesgos (o bien un módulo
dentro del sistema de información).
Hace ya varios años, y en sintonía con el crecimiento

alcanzado de la empresa bajo análisis, la comunicación
7.2.Comunicación 3
resulta ser un tema muy relevante y desarrollado en
Elsener Pinturas S.A.
Se pudo rescatar que la mayoría de los empleados

conocen los objetivos de las actividades que realizan, y
cómo se relacionan dichas tareas con el logro de los
mismos. Existe una coordinación entre las funciones y
70
áreas de la empresa, con la información procesada en el
sistema de información. En general, existe una
comunicación eficaz (formal/informal) entre la alta gerencia
y los responsables de las distintas áreas, quienes luego se
encargan de comunicar al resto de los niveles. Asimismo,
existe comunicación eficaz e intercambio de información
importante con clientes, proveedores, e incluso referentes
del rubro en otras localidades, con quienes suelen analizar
diferentes cuestiones relacionadas a la actividad. Solo en
ocasiones, y si el tema lo amerita, se elevan algunos
informes a los fines de que todos tomen conocimiento.
Resultado: Nivel 3 – Definido (-) El diseño y desarrollo de los sistemas

de información se fundamentan en una estrategia formal debidamente armonizada
con los objetivos de la entidad. La información generada es requerida para el
cumplimiento de los objetivos y reúne los atributos de confiabilidad, oportunidad y
utilidad21. La gerencia es más formal y estructurada en su comunicación y, dado
que en este caso la pinturería no comunica el nivel de riesgo aceptado (porque
como se mencionó en el desarrollo, no lo tiene definido), se le asigna el signo
menos (-) como destacar que no se cumple el resultado global Nivel 3 en su
totalidad (pero es al que mejor se ajusta).
21
71
8) Supervisión

considerar
Como se mencionó en la descripción inicial de la

empresa, Elsener Pinturas S.A. comenzó como una
8.1. Actividades de 4
pequeña Pyme que con el tiempo, creció (y lo sigue
supervisión
haciendo) de manera exponencial. Desde hace dos años
permanentes
los responsables de la alta gerencia vieron la necesidad
de delegar algunas cuestiones de control (sobre todo de
gestión) en un tercero; encargado un poco de ser
coordinador general de las diferentes áreas, y que reporte
al directorio. Esto minimizó mucho algunos conflictos y
áreas desatendidas, y contribuyó a detectar los
inconvenientes a tiempo, dar respuesta rápida y alinear
las actividades a los fines propuestos. Incluso, este
coordinador general y la alta gerencia han elaborado
algunos indicadores claves de la actividad del negocio,
que son revisados periódicamente a través de informes.
Al consultar sobre este punto, y en línea con el escaso

desarrollo en lo referido a riesgo, se detectó que la
8.2. Evaluaciones 1
empresa no tiene desarrollado un proceso formal de
Independientes
gestión de riesgos corporativos; y por lo tanto tampoco
realiza evaluaciones para determinar si la gestión de
riesgos funciona de acuerdo a los lineamientos
establecidos por la alta gerencia.
Como se analizó anteriormente, las deficiencias afectan la

capacidad de ejercer y desarrollar la estrategia y los
72
8.3 Comunicación 3 objetivos, por lo tanto deben ser oportunamente
de deficiencias informadas para contribuir al logro de los objetivos. En
Elsener Pinturas S.A., en general los mecanismos
establecidos para detectar incumplimientos, deficiencias o
errores suelen ser eficaces, aunque consideran que aún
existen muchas mejoras por hacer.
Resultado: Nivel 2 – Repetible Se realizan supervisiones periódicas

mediante evaluaciones independientes. Se solicita al personal de la entidad que
participe en las mismas. Se vigilan las actividades con visión de corto plazo,
intentando lograr el cumplimiento de las obligaciones establecidas22.
Del análisis anterior, y valiéndonos de la matriz del Anexo I, se puede

afirmar que la organización Elsener Pinturas S.A. como un todo se encuentra en:
Nivel 2. Repetible. Esto quiere decir que si bien existen algunos procesos básicos
22
73
de gestión y control de las actividades para alcanzar los objetivos establecidos, no
se han definido políticas de administración de los riesgos. Por lo tanto las distintas
unidades áreas de la firma manejan los riesgos que se les presentan de manera
independiente y con ausencia de coordinación. Si bien ha logrado un avance en
cuanto a la calidad de la información para evaluar algunos riesgos, queda mucho
camino por recorrer para mejorar las actividades de gestión para administrarlos
correctamente. La empresa es muy dependiente a la gestión de la alta gerencia;
pero de a poco, (y más aún luego de este diagnóstico), se avanzará en un proceso
de designación de funciones, responsabilidades, autoridades y lineamientos
respecto al tratamiento de los riesgos.
6.4. Recomendaciones generales para mejorar la

administración de riesgos en Elsener Pinturas S.A
Para finalizar el análisis de madurez del ERM en la empresa bajo estudio, a

continuación se brindan algunas recomendaciones y se presenta un mapa con los
principales puntos donde Elsener Pinturas S.A. debería centrar su atención para
avanzar hacia una gestión sistematizada y efectiva de sus riesgos:
Atención Atención Atención

Componentes E.R.M. Estado Actual Recomendación
Baja Media Alta
1. 1. Ambiente Interno 2. Repetible
Definir una
filosofía de
1.1 Filosofía de 2. Repetible riesgos con la
Gestión de Riesgos finalidad que el
personal de cada
área incluya
74
dentro de sus
actividades
cotidianas la
administración de
riesgos
corporativos
Determinar
expresamente el
1.2. Apetito del 1. Inicial nivel de riesgo
Riesgo aceptado por la
organización
Elaboración e
implementación
1.3 Integridad y
2. Repetible del código de
Valores Éticos
ética y conducta
formal
Trabajar en
conjunto con todo
1.4 Compromisos de el personal la
competencia 2. Repetible importancia de la
profesional administración de
los riesgos
corporativos
Aún existe alta

concentración de
1.5 Estructura decisiones en la

2. Repetible alta gerencia.
Organizativa
Trabajar en la
delegación de las
responsabilidade
75
s, con el
consecuente
análisis de riesgo
Seguir trabajando
1.6 Políticas y
con el mismo
prácticas en materia 4. Administrado
empeño en esa
de recursos humanos
línea
2 2. Establecimientos
de Objetivos 2. Repetible
Hacer énfasis y
divulgación de la
misión y visión,
plasmados en los
2.1 Objetivos objetivos de cada
3. Definido
estratégicos área, para el
correcto
desempeño de
las diferentes
actividades.
Seguir trabajando
firmes en las
definiciones de
2.2 Objetivos objetivos que
relacionados 4. Administrado permiten la
/seleccionados mejora continua

en la ejecución
de sus funciones;
sobre todo
prestar especial
76
importancia a los
objetivos de
información, que
permitirán
acompañar el
crecimiento
sostenido de la
empresa,
minimizando los
riesgos.
Seguir
implementando
las reuniones
periódicas para la
revisión de los
objetivos; y
considerar un
2.3 Consecución de comité con mayor
4. Administrado
objetivos alcance, que
abarque a todos
los miembros de
la pinturería para
obtener una
visión más
completa de la
situación.
Elsener Pinturas
1. Inicial S.A. debe
2.4 Riesgo aceptado
trabajar en estos
1. Inicial aspectos poder

2.5 Tolerancia al
desarrollarlos. El
77
riesgo apetito de riesgo
resulta una
herramienta
eficaz para la
asignación de
responsabilidade
s sobre los
diferentes riesgos
soportados. Su
implementación
le permitirá definir
una escala de
delegación de
responsabilidade
s y de gestión de
los diferentes
tipos de riesgos,
desde los niveles
inferiores a los
superiores. La
pinturería debe
trabajar en
establecer dichos
niveles de riesgo
aceptado y
tolerancia al
riesgo, según la
realidad a la que
se enfrenta en
cada área y al
perfil de riesgo
que se desea con
78
variables
cuantitativas y
cualitativas. Es
clave que la
empresa trabaje
estos puntos, ya
que sirven de
base para la toma
de decisiones
estratégicas.
3 3. Identificación de
Eventos 1. Inicial
Desarrollar
actividades para
la identificación
de eventos
potenciales, que
de ocurrir puede
afectar a la
3.1 Origen de eventos 2. Repetible organización; y
realizar una
evaluación
periódica de los
mismos para
saber luego qué
acciones llevar
adelante.
3.2 Técnicas de Implementar

1. Inicial análisis de flujos
identificación
de los procesos y
79
entrevistas
grupales, a los
fines de
identificar
fácilmente las
amenazas de
cada área de la
organización;
establecer en
aquellos casos
que se pueda,
indicadores de
alarmas para
identificarlos a
tiempo
Luego de la
identificación, es
recomendable
que se analicen
todos los posibles
3.3 Interrelación de eventos y luego
eventos en la se consideren
2. Repetible
consecución de todas las posibles
objetivos interdependencia
s, a los fines de
determinar con
mayor precisión
las oportunidades
y los riesgos
4. Evaluación de
1. Inicial
Riesgos
80
4.1 ¿Qué Evaluar? 1. Inicial Comenzar a
establecer
4.2 ¿Cómo evaluar? 1. Inicial
mecanismos que
4.3 ¿Con qué? 2. Repetible analicen los
riesgos respecto
a su probabilidad
e impacto. Puede
ser útil la
elaboración de
mapa de riesgos,
4.4 ¿Qué tipos de
1. Inicial para evaluación
riesgos se evalúan?
de riesgos
inherentes y
valuación de
impacto y
probabilidad.
5. Respuestas a los 1. Inicial

Riesgos
A partir de la
1. Inicial determinación de
5.1 Tipos de
los principales
respuestas
riesgos a través
de un mapa de
riesgos (con
5.2 Perspectiva de parámetros
1. Inicial
cartera de riesgos medibles, ya sea
cuantitativa o
cualitativamente),
81
con
determinación de
impactos y
probabilidades de
ocurrencia, se
podrán
determinar las
acciones a tomar
en cada caso.
Una correcta a
vinculación entre
los diversos
factores de
riesgo, permitirá
minimizar
potenciales
daños financieros
que
comprometen el
objetivo último de
cualquier
organización de
CREAR VALOR.
6. Actividades de 2. Repetible
control
Reforzar las
6.1 Tipos de actividades de
3. Definido
actividades de control control que
realiza la
82
empresa,
documentando
los lineamientos
para la ejecución
de los procesos
de cada área.
Realizar planes
de inducción y
fomentar la
consulta de
dichos
documentos.
Profundizar en
6.2 Controles sobre los controles del
los sistemas de 2. Repetible sistema de
información información; por
área y por tarea.
7. Información y 3. Definido
Comunicación
Es destacable el
3. Definido nivel de
7.1. Información
desarrollo que
posee este
componente,
considerando que
la empresa bajos
7.2. Comunicación 3. Definido análisis es una
PyME. Deben
seguir poniendo
esfuerzos en
optimizar los
83
canales
existentes dentro
de la empresa
para comunicar y
para obtener
información que
sea confiable y
oportuna.
8. Supervisión 3. Repetbile
Establecer
indicadores de
8.1. Actividades de 4. Administrado Gestión y
supervisión
operativos, para
permanentes
la evaluación y
cumplimiento de
los miembros de
8.2. Evaluaciones 1. Inicial
la organización y
Independientes
de los procesos;
y aceitar y
formalizar los
mecanismos de
detección de
8.3 Comunicación de
3. Definido deficiencias a los
deficiencias
fines de lograr los
objetivos
estratégicos
planteados
84
CAPÍTULO 3
VII) LECCIONES APRENDIDAS
Al analizar en profundidad lo que conlleva una adecuada gestión de riesgo,

y luego del análisis en una Pyme en particular, se pueden rescatar algunas
lecciones aprendidas, que deben ser tenidas en cuenta si la empresa quiere lograr
un proceso de ERM eficaz, tendiente a la CREACIÓN DE VALOR. Para facilitar y
dinamizar la lectura serán listadas de manera muy sintética. Análisis más
completos de cada una de estas lecciones pueden ser encontrados a lo largo de
este documento:
 El desconocimiento de metodologías integrales, tales como las que ofrece

COSO-ERM, originan en Elsener Pinturas S.A un escaso desarrollo de
administración del riesgo, basado en experiencias y herramientas que no
son las adecuadas.
 La carencia de herramientas que permitan interpretación de la información

sobre los niveles de riesgo aceptados, da lugar a una incompleta definición
en la toma de decisiones (no ajustada a los niveles de riesgo tolerables).
Para trabajar sobre la filosofía/cultura de riesgo empresarial, se requiere del
empleo de metodologías participativas, que permitan la búsqueda de
consensos y que orienten la toma de decisiones ajustadas al apetito de
riesgo definido.
 Hacer uso de metodologías integrales como COSO ERM, garantizan la

confiabilidad de la información y el correcto desarrollo de las actividades de
las distintas áreas de la organización.
85
 La administración de riesgos empresarial permitirá mejorar su desempeño,
ya que a través de ella se manejan los riesgos de una manera coordinada e
integrada a través de toda la organización.
 Si Elsener Pinturas S.A. interioriza este concepto y adopta mecanismos

para manejarlo o gestionarlo de la mejor manera, podrán cumplir con la
misión que se proponen como organización, y así lograr sus objetivos
planteados de manera coordinada.
 Resulta imprescindible que se identifiquen los riesgos relevantes a los

cuales se puede enfrentar, y distinguir entre aquellos que puedan conllevar
un peligro para la consecución de sus objetivos (más aún cuando la
rentabilidad de su negocio está íntimamente ligada a dichos riesgos), y los
representan verdaderas oportunidades a tomar. A partir de allí será más
sencillo definir los mejores cursos de acción a desarrollar.
 Se requieren de mayores esfuerzos para difundir este tipo de prácticas,

para que sean internalizadas en las organizaciones. Si bien no es posible
generalizar a todas las Pymes, lo que se observa en esta en particular
donde se aplicó el estudio es que existen recursos limitados (humanos, de
fondos, y principalmente de tiempos) que impiden que la gestión de riesgos
se aborde con las herramientas y metodologías adecuadas.
VIII) CONCLUSIÓN
La gestión del riesgo corporativo bajo la amplia perspectiva expuesta en

este trabajo resultó ser una práctica no muy conocida por la empresa analizada,
dedicada a la comercialización de pinturas. Al profundizar el estado de
conocimiento teórico del ERM, se evidenció un resultado bastante prematuro, con
una brecha importante entre el estado actual y el nivel “optimo” en el cual se
86
considera que una organización puede lograr una adecuada gestión de los riesgos
corporativos.
Sin embargo, fue notorio el interés por esta herramienta desconocida; y

luego de finalizar el trabajo de campo, los responsables de la alta gerencia
propusieron tener en cuenta el diagnóstico y resultados para la definición de
objetivos, metas y actividades del próximo año, en conjunto con el resto de los
integrantes de la empresa. Para ello el listado de recomendaciones por
componente resulta primordial.
De la aplicación de la metodología propuesta por COSO- ERM, surge que si

bien Elsener Pinturas S.A. realiza algunas prácticas alienadas con el planteo
teórico propuesto, en general se observa un escaso desarrollo en la identificación
y tratamiento de los potenciales eventos, con algunos procesos que se aplican de
manera “no coordinada” o asilada, concluyendo que el estado integral de la
capacidad del ERM en esta organización se corresponde con un nivel de madurez
de tipo 2: “Repetible”.
A través de las diferentes entrevistas realizadas se generó conciencia (e

inquietud) por abordar esta temática, en el deseo constante de seguir creciendo y
mejorando los procesos de la firma (aspecto difícil de lograr sobre todo en
pequeñas y medianas empresas). En la medida que toda la organización pueda
desarrollar e internalizar una cultura del riesgo, ésta sin dudas se transformará en
una función colectiva, donde se combinen los objetivos (en todos sus niveles), la
identificación, respuesta, control y supervisión de los riesgos; dando respuestas
adecuadas a cada uno de ellos, haciendo menos probable que un riesgo se pase
por alto, y contribuyendo así a la auténtica creación de valor.
Finalmente, es posible afirmar que el Marco Integral de ERM proporciona

una guía útil que puede ayudar a Elsener Pinturas S.A a lograr mayores
beneficios, buscando el perfeccionamiento de la gestión del riesgo.
87
IX) BIBLIOGRAFÍA
 CHAPMAN, C. Y WARD, S (1997). “Project Risk Management: Processes,

Techniques and Insights”. School of Management, University of
Southampton.
 COMMITTEE OF SPONSORING ORGANAZATION OF THE TRADEWAY

COMMISSION (COSO II) (2004) “Enterprise Risk Management. Integrated
Framework, The Committee of Sponsoring Organazation of the Tradeway
Commission”. Actualizaciones en: www.coso.org
 COMMITTEE OF SPONSORING ORGANAZATION OF THE TRADEWAY

COMMISSION (COSO II) (2004) “Gestión de riesgos Corporativos. Marco
Integrado. Técnicas de aplicación”.
 DELLOITE Y ASOCIADOS (2007). “La empresa de riesgo inteligente. Una

administración de riesgo empresarial (ERM) bien realizada”. Extraído de:
http://oportunidades.deloitte.cl/marketing/Deloitte_News_PuertoMontt/Riesg
o_Inteligente_2009.pdf
 DELLOITE Y ASOCIADOS, SEAN DE LA ROSA, DCOM (UP), CIA, CISA,

CCSA. GERENTE DE SOLUCIONES DE ERM IQ BUSINESS GROUP
(PTY) LTD. (2007). “Cómo avanzar en la gestión de riesgo empresarial”
https://na.theiia.org/translations/PublicDocuments/delaRosa_june07_artok2
_spa__2_.pdf
 EDISON OSWALDO ROSERO ÁLVAREZ (2014), “Análisis de riesgos de la

seguridad de la red de área local (LAN) de la matriz de la contraloría
general del Estado”
88
 FRIGO MARK L., y ANDERSON RICHARD J. (2001). “Practical Approaches
for Getting Started. COSO”
 JESSICA GARCÍA HANSON, PAOLA SALAZAR ESCOBAR (2005).

“Métodos de Administración y Evaluación de Riesgos”
 JOHN J. HAMPTON (2009). “Fundamentals of Enterprise Risk

Management: How Top Companies Assess Risk, Manage Exposure, and
Seize Opportunity”.
 KELLY, J., MALE, S. Y GRAHAM, D (2004). “Value Management of

Construction Projects”.
 MERNA, TONY (2004). “Risk Management in projects and organizations”.
 NORA MACHADO Y SILVANA RAMÍREZ (2012). “Análisis de Madurez de

la Gestión de riesgo empresarial en el Sector de Servicios de Uruguay”
 PRICEWATERHOUSECOOPERS, CONSULTORES, AUDITORES Y

COMPAÑÍA LIMITADA. MARIO AMBROSONE (2007). “La administración
del riesgo empresarial: una responsabilidad de todos - El enfoque COSO”.
 PRICEWATERHOUSECOOPERS, CONSULTORES, AUDITORES Y

COMPAÑÍA LIMITADA. RAFAEL RUANO DIEZ (2007). “El Rol y la visión
de la auditoria interna en la Gestión de riesgos”.
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Edición 2004). “Guía de los

Fundamentos de la Dirección de Proyectos, Tercera edición. PMBOK”.
 PROTIVITI, INDEPENDENT RISK CONSULTING (2006). “Guide to

Enterprise Risk Management”. Actualizaciones en: www.protiviti.com
89
ANEXO I
1.- Inicial 2.- Repetible 3.- Definido 4.- Administrado 5.- Optimizado
Gestión de riesgos Enfoque de mejora
Medición y gestión de
Gestión de riesgos en Existen procesos uniforme, procesos continua. La
riesgos con perspectiva
silos y ad-hoc. No hay básicos de gestión y documentados y administración del
de “cartera”. Gestión
Genérico responsabilidades control. Foco en ciertos comunicados. Se riesgo es trabajo de
Proactiva. Procesos
definidas. tipos de riesgos de fácil verifican políticas y todos, el
definidos, integrados y
identificación. responsabilidades conocimiento es
controlados.
asignadas compartido.
Dirección Se establece la Estrategia exitosa de
Liderazgo constante en
Depende de valores y comprometida con la filosofía de riesgo y se acuerdo al nivel de
el fortalecimiento de
creencias individuales. gestión de riesgos. comunica a todo el riesgo aceptado.
1. Ambiente Interno ERM. Filosofía de riesgo
No existen procesos Existe un código personal. Se formalizan Estructura, gente,
comprendida por todo el
formales. informal de conducta. los elementos del procesos y cultura
personal.
Procesos de RRHH. ambiente interno. alineados.
Coherencia entre
Existe adecuada
Se define misión y Objetivos alineados con todos los objetivos y
Los objetivos de la vinculación entre
políticas. Existen el apetito al riesgo. Son metas a lo largo de la
2. Establecimiento entidad no son claros y objetivos globales y
objetivos específicos medibles y organización.
de Objetivos se establecen a nivel específicos; los
por actividad y algunos comprendidos por todo el Revisión continua
global. objetivos son
objetivos globales. personal. centrada en la
comunicados.
generación de valor
Se identifican factores Proceso
Se determinan algunos Concepto de riesgo
internos y externos y Se utilizan técnicas estandarizado e
eventos potenciales. El uniforme en toda la
3. Identificación de su grado de formales para identificar iterativo. Se
riesgo es entendido de entidad. Identificación
Eventos importancia. eventos y se agrupan por identifican riesgos
diferentes maneras a lo de eventos a nivel de
Identificación de categoría. potenciales y
largo de toda la entidad. entidad y actividad.
eventos significativos. oportunidades.
Evaluación de
Políticas de evaluación,
Se implementan medidas riesgos integral,
estrategias y nivel de
Se emiten lineamientos de desempeño que permite anticipar
Valoración intuitiva de riesgo aceptado
4. Evaluación de básicos para la evalúan el grado en que condiciones que
los riesgos más aprobados y
Riesgos evaluación inicial de los eventos potenciales podrían afectar el
relevantes. divulgados.
riesgos. impactan sobre el logro logro de los objetivos.
Determinación de
de objetivos. Existen procesos de
tolerancia al riesgo.
evaluación continua.
Existe respuesta para Existe respuesta para Análisis continuo de
Seguimiento a los
cada riesgo todos los riesgos respuesta a los
Se intenta considerar eventos riesgosos,
5. Respuestas a los significativo. Se identificados. Se riesgos. Seguimiento
las respuestas a los para lograr acuerdo
Riesgos conocen los riesgos evalúan, miden y de su grado de
riesgos. sobre las acciones a
relevantes y medidas monitorean las ejecución, eficiencia
seguir.
para administrarlos. respuestas al riesgo. y eficacia.
Actualización y
Actividades de control Actividades de control
Se realizan en forma Se mide la efectividad de mejora continua de
dirigidas a algunos documentadas en
6. Actividades de desorganizada; no se las actividades de actividades de
eventos que afecten políticas y
control identifican procesos control. Alcanzan a toda control. La cultura de
negativamente el logro procedimientos, e
claros ni sistematizados la gestión. riesgo propicia el
de los objetivos integradas a procesos.
autocontrol.
Existencia de sistemas Seguridad respecto a

Esfuerzos aislados para Definición de controles Se genera información de información para la calidad y
el procesamiento, que aseguren la útil, oportuna y procesar, almacenar y oportunidad de la
7. Información y
generación y calidad de la confiable. La gerencia recuperar información información, para la
Comunicación
comunicación de la información y su comunica el nivel de relevante. Seguimiento toma de decisiones.
información. comunicación riesgo aceptado. de la efectividad de la La comunicación es
comunicación. proactiva.
Los procesos de Existe liderazgo

Los procesos de
Tareas aisladas de Supervisión periódica supervisión se realizan compartido de la
supervisión se
supervisión. Controles con visión de corto en toda la organización. supervisión del ERM
documentan y
8. Supervisión específicos, rutinarios, plazo, enfocada en el El seguimiento del ERM y mecanismos de
comunican. Se asignan
desorganizados y no comportamiento de forma parte de las innovación y mejora
responsabilidades de
definidos. obligaciones actividades de todo el continua. Supervisión
supervisión
personal. automatizada
Modelo de Gestión de riesgo -Enterprise Risk Management – Análisis en empresa local de Rafaela: Elsener Pinturas S.A. 90
ANEXO II
Cuestionario – Guía de preguntas de base utilizada para analizar cada

componente
Componente 1. Ambiente Interno
¿Existe en la empresa definición de:
i) Misión (Propósito a largo plazo, define cuál es el negocio)?
ii) Visión (Lo que se espera de la empresa en el futuro)?
iii) Valores (Los principios a los que la empresa y todo su personal

adhieren y rigen sus comportamientos)?
iv) Políticas (criterios de actuación que conducen las actividades por

área, programas y planes de acción ante determinados eventos)?
¿Son conocidas por todo el personal y los mandos altos/medios?
¿Conocen el ERM – Gestión de riesgos corporativos?
¿Existe una filosofía de riesgo arraigada en la empresa? ¿La empresa tiene

determinados niveles de riesgo aceptado? ¿Existe personal exclusivamente
abocado a seguir esta temática?
¿Cómo se compone la empresa? ¿Cómo son las relaciones entre dicha

estructura organizativa?
¿Cómo describiría el compromiso por la competencia profesional de la

firma? ¿Existen manuales con descripción de funciones/cargos?
¿Existen políticas y prácticas en materia de recursos humanos?
Modelo de Gestión de riesgo -Enterprise Risk Management – Análisis en empresa local de Rafaela: Elsener Pinturas S.A. 91
Componente 2. Establecimientos de Objetivos
¿Se establecen niveles de variación dentro del riesgo aceptado de los

cuáles los objetivos se consideran logrados?
¿Existen objetivos estratégicos definidos (relacionados con las metas de

alto nivel, y alineados con la misión/visión de la empresa)?
¿Están definidos los objetivos operacionales (relacionados a la eficacia y

eficiencia de las operaciones; con metas de desempeño y rentabilidad)?
¿Están definidos los objetivos de información (relacionados con la eficacia

del proceso de información interna, externa, financiera y no financiera)?
¿Están definidos los objetivos de cumplimiento (relacionados con el

cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables)?
¿Existe un código de conducta formal, consensuado por todos los

miembros de la empresa?
Cuándo se determinan objetivos específicos, ¿se verifica que existan

vinculaciones con los objetivos generales de la empresa?
Cuándo la empresa determina los objetivos, ¿se tienen en cuenta los

riesgos asociados? ¿Se definen los niveles de riesgo a aceptar?
Componente 3. Identificación de Eventos
¿Se identifican los diferentes factores de riesgo para la empresa

(características que indican la presencia de riesgo o que tienden a aumentar la
exposición de la misma)? ¿Se los separa en factores internos (aquellos sobre los
que se pueden establecer políticas/ acciones concretas) y externos (hacen al
entorno de la empresa; no existe control sobre ellos)? (Brindar ejemplos para una
mayor comprensión de la pregunta)
92
¿La empresa los tiene en cuenta y los evalúa en forma periódica?
¿Se utilizan técnicas especiales para identificarlos?
Considerando los factores y objetivos de la organización, ¿se identifican:

riesgos, oportunidades, ambos o ninguno?
Componente 4. Evaluación de Riesgos
¿Se determinan probabilidad e impacto de los riesgos identificados? En

caso afirmativo: ¿qué técnicas se utilizan?
¿Cómo se evalúan los eventos que general riesgos (de manera individual o
conjunta)? ¿Se analizan interrelaciones?
¿Qué tipos de riesgos se evalúan?
Componente 5. Respuestas a los Riesgos
De los siguientes tipos de respuesta, ¿cuáles son las que más

frecuentemente utiliza la empresa?
i) Aceptar (no se toman acciones que afecten la probabilidad

e impacto);
ii) Reducir (acciones para reducir probabilidad, impacto o

ambas);
iii) Transferir/Compartir (traspaso de una porción de riesgo);
iv) Evitar (no realizar actividades riesgosas)
¿Existen procedimientos para verificar que se ejecuten las acciones para

dar respuesta a los riesgos?
93
Componente 6. Actividades de control
¿La empresa realiza algún tipo de actividades de control? ¿Cuál/Cuáles?
¿Y sobre los sistemas de información?
Componente 7. Información y Comunicación
¿Qué tratamiento se da la información en la empresa? ¿Disponen de

software específico? ¿Contempla el mismo la administración de riesgos?
¿Cómo es la comunicación dentro de la empresa? ¿Se elaboran informes

(internos/externos)?
Componente 8. Supervisión
¿Se llevan a cabo actividades de supervisión? ¿Quién/es las realizan?
¿Se realizan evaluaciones independientes de los riesgos?
¿Existen mecanismos para supervisar deficiencias? ¿Son eficaces?
94
ANEXO III
Organigrama empresa Elsener Pinturas S.A.:
95

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Producción

Zenklussen, Mariana Beatriz

Modelo de gestión de riesgo-

Tesis para la obtención del título de posgrado de

Documento disponible para su consulta y descarga en Biblioteca Digital - Producción

El presente Trabajo Final para la Especialización en Dirección de Finanzas comprende un

Para ello, se analiza primero el estado de desarrollo de la administración de riesgo en la

AUTOR: ZENKLUSSEN, MARIANA BEATRIZ (marizenklussen@gmail.com)

INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE FINANZAS

MODELO DE GESTIÓN DE RIESGO -ENTERPRISE RISK

AUTOR: ZENKLUSSEN, MARIANA BEATRIZ

DIRECTOR: BRIZUELA, HORACIO

El presente Trabajo Final para la Especialización en Dirección de Finanzas

Para ello, se analiza primero el estado de desarrollo de la administración de riesgo

Al finalizar el análisis, se concluye que el Marco Integral de ERM proporciona una

II) JUSTIFICACIÓN Y ANTECEDENTES DEL ESTUDIO Pág. 4

III) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Pág. 5

IV) OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS Pág. 7

V) MARCO CONCEPTUAL Pág. 8

5.2 ERM COSO II – Análisis y Descripción de componentes de la Gestión de

5.3 Análisis de componentes del ERM Pág. 23

VI) ANALÁSIS Y APLICACIÓN EN EMPRESA RAFAELINA: ELSENER PINTURAS S.A Pág. 55

6.2 Caracterización de la firma seleccionada Pág. 57

6.3 Análisis por componentes Pág. 58

6.4 Recomendaciones generales para mejorar la adminis tración de riesgos

VII) LECCIONES APRENDIDAS Pág. 85

VIII) CONCLUSIÓN Pág. 86

IX) BIBLIOGRAFÍA Pág. 88

ANEXO III Pág. 95

La administración de los riesgos empresariales ha ido evolucionando con el

El presente trabajo tiene como objetivo destacar la real importancia de la

Luego, el segundo capítulo comprende una aplicación práctica de lo

II) JUSTIFICACIÓN Y ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

El estudio, identificación y administración de los riesgos empresariales

Por lo tanto, la necesidad de implementar la gestión de riesgos en las

III) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones se enfrentan a diario a diversos tipos de riesgos, ya

No obstante, la dificultad que se presenta en este entorno “desconocido”, es

Es por ello que las organizaciones precisan desarrollar mecanismos

El riesgo en sí mismo no siempre debe ser percibido con una connotación

Por lo tanto, una adecuada metodología para saber cómo identificarlos y

El interrogante planteado que guiará mi trabajo final es: Riesgo

IV) OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

El objetivo general del trabajo final consiste en poner en relieve la

Los objetivos específicos definidos para el trabajo son los siguientes:

1. Fundamentar teóricamente la temática propuesta (ERM).

En primer lugar, es necesario describir algunos conceptos básicos que

Existen muchas definiciones para la palabra riesgo:

“probabilidad de que cualquier eventualidad se aproveche de las

“la probabilidad que un peligro (causa inminente de pérdida), existente en

En toda actividad empresarial, el riesgo es inevitable y siempre está

Asimismo, es importante dar un significado a la gestión de riesgo,

“La Gestión de Riesgos es una herramienta usada cada vez más

“La Gestión de Riesgos es un proceso planificado y sistemático de

“La Gestión de Riesgos es una herramienta que ayuda en el proceso de

“La gestión integral de los riesgos es un proceso estructurado, consistente y

Acerca de los objetivos y propósitos de la Gestión de Riesgos, el PMI