UNIVERSIDAD NACIONAL “JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ

CARRIÓN” DE HUACHO.

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TESIS

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y SERVICIOS DE CALIDAD EN LA

MICRO RED DE SALUD DE HUANCANÉ, 2018

PRESENTADO POR

REYNA LUZ MIRANDA QUILLA

PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÒN

ASESOR

Dr. JESUS JACOBO CORONADO ESPINOZA

HUACHO – PERÚ

2 019.
.
 Miembros del Jurado

…………………………………………………..
Dr. CARLOS MAXIMO GONZALES AÑORGA
Presidente

…………………………………………………..
Dra. FLOR DE MARIA GARIVAY TORRES
Secretario

…………………………………………………..
Mg. OSCAR CARLOS OTAZU MONTES
Vocal

………………………………………
Dr. JESUS JACOBO CORONADO ESPINOZA
Asesor

ii
 Dedicatoria

Con todo mi cariño y mi amor para mis padres

que hicieron todo en la vida para que yo
pudiera lograr mis sueños, motivarme y darme
la mano cuando sentía que el camino se
terminaba, a ustedes por siempre mi corazón y
mi agradecimiento.

Reyna Luz Miranda Quilla

iii
 Agradecimiento

Al Creador nuestro Dios, por darme la oportunidad de vida,

por darme una maravillosa familia que tengo, por bendecirme
siempre y me demuestran su humildad, paciencia, ternura y
sabiduría, para ellos todo es posible.

A mis docentes, por inculcarme desarrollo y crecimiento en la

vida profesional, por trasmitir sus conocimientos científicos,
paciencia y cordialidad brindada, que me socorrerá en mí
desempeño profesional y en la vida cotidiana para el amparo
de mi familia diaria.

Reyna Luz Miranda Quilla

iv
 Índice de contenidos
Pág.

Miembros del Jurado ii

Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Índice de contenidos v
Índice de tablas viii
INTRODUCCIÓN xii
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13
1.1. Descripción de la realidad problemática. 13
1.2. Formulación del Problema: 16
1.2.1. Problema general 16
1.2.2. Problemas específicos. 16
1.3. Objetivos de la Investigación. 17
1.3.1. Objetivo General. 17
1.3.2. Objetivos específicos. 17
1.4. Justificación de la investigación 17
CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO 19
2.1. Antecedentes de la Investigación 19
2.1.1. Internacionales. 19
2.1.2. Nacionales. 22
2.2. Bases Teóricas 24
2.2.1. Gestión del Talento Humano. 24
2.2.1.1. Importancia de la Gestión del Talento Humano. 27
2.2.1.2. Competencias del Talento Humano 30
2.2.1.3 Dimensiones del Talento Humano 31
2.2.2. Concepto de calidad de servicios. 34

2.2.2.1. Importancia de la calidad de los servicios. 36

2.2.2.2. Modelos de calidad en el servicio. 37

v
 2.2.2.3. Principios de gestión ISO 9001 40
2.2.2.4. La gestión de calidad. 44
2.2.2.5. Dimensiones de la calidad de los servicios. 44
2.3. Hipótesis General 46
2.3.1. Hipótesis específicos. 46
2.3. Definiciones conceptuales. 46
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA 49
3.1. Diseño Metodológico 49
3.1.1. Tipo 50
3.1.2. Enfoque 50
3.2. Población y Muestra 50
3.2.1. Población: 50
3.2.2. Muestra: 51
3.2.3. Tipo de muestreo: 51
3.3. Operacionalización de variables e indicadores 52
3.3.1. Definición Conceptual 52
3.3.2. Definición Operacional. 52
3.3.3. Definición Conceptual. 53
3.3.2. Definición Operacional. 53
3.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos. 54
3.4.1. Técnicas a emplear 54
3.4.2. Descripción de los instrumentos. 54
3.5. Técnicas para el procedimiento de la información 58
IV. RESULTADOS 59
4.1. Análisis descriptivo de las variables 59
4.2. Prueba de Hipótesis 68
4.2.1. Hipótesis General 68
4.2.2. Prueba de Hipótesis Específicas 69
V. DISCUSIÓN, CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES 73
5.1. Discusión de Resultados 73
5.2. Conclusiones 75

vi
5.3. Recomendaciones 77
CAPÍTULO V: FUENTES DE INFORMACIÓN 78
5.1 Referencias Bibliográficas. 78

ANEXOS 81

vii
 Índice de tablas

Nª Nombre Pagina
01 Operacionalizacion de la variable x 57
02 Operacionalizacion de la variable y 58
03 Escala de Likert 59
04 Validación por expertos variable x 60
05 Validación por expertos variable y 62
06 Resultados de distribución de gestión de talento humano 65
07 Resultado de la dimensión selección del talento humano 66
08 Resultado de la dimensión capacitación del talento humano 67
09 Resultado de la variable calidad de servicio. 68
10 Resultado de la dimensión fiabilidad 69
11 Resultado de la dimensión capacidad de respuesta 70
12 Resultado de dimensión seguridad 71
13 Resultado de distribución elementos tangibles 72
14 Prueba de Normalidad 73
15 Prueba de Hipótesis General 74
16 Prueba de Hipótesis Especifica 1 76
17 Prueba de Hipótesis Especifica 2 77
18 Prueba de Hipótesis especifico 3 78

viii
 Índice de figuras

Nombre Página
.
Resultado de Gestión de Talento Humano 65
Resultado de selección del talento humano 66
Resultado de capacitación del talento humano 67
Resultado de incentivos al talento humano 68
Resultado de calidad de servicio 69
Resultado de la dimensión fiabilidad 70
Resultado de la capacidad de respuesta 71
Resultado de la dimensión de seguridad 72
Resultado de la dimensión de elementos tangibles 73

ix
 Resumen

La presente investigación tiene como objetivo explicar la relación de la gestión del

talento humano y servicios de calidad en el micro red de Salud de Huancané 2018,
la importancia de la de la gestión de talento humano para retener el capital humano
estratégico de la organización como un camino para influir positivamente sobre su
capacidad, contribuyendo, de este modo, a la mejora de sus resultados
organizativos y de su competitividad. Metodología, empleada en la investigación de
gestión del talento humano y servicios de calidad, es Científico Hipotético Deductivo
Enfoque, cualitativo cuantitativo de Diseño, Descriptivo correlacional Resultados,
En la estadística descriptiva se observa que la mayoría de las dimensiones
estudiadas se ubican en el nivel malo y regular, indicándonos claramente, la
apreciación de cada uno de los encuestados, y que se debe tomar algunas
alternativas para tratar de solucionar. En la presente investigación se arribó a la
Conclusión que existe relación de fuerte confiabilidad entre gestión del talento
humano y servicio de calidad en la micro red de Salud de Huancané 2018, cuyo
coeficiente de correlación es de 0.803, al verificar las hipótesis específicas también
se observa que cumplen relacionarse moderadamente con las dimensiones que se
han tomado en cuenta. De esta manera .se ha logrado los objetivos propuestos en la
investigación.

Palabras claves: manejo del talento humano y servicio de calidad.

x
 Abstrack

The present investigation has as objective to explain the relation of the human talent
management and quality services in the micro network of Salud de Huancané 2018,
the importance of the management of human talent to retain the strategic human
capital of the organization as a way to positively influence its capacity, contributing, in
this way, to the improvement of its organizational results and its competitiveness.
Methodology, used in the research of human talent management and quality
service, is Deductive Hypothetical Scientific Approach, quantitative qualitative design,
correlational descriptive results, descriptive statistics shows that most of the
dimensions studied are located at the bad and regular level, indicating clearly, the
assessment of each of the respondents, and that should be taken some alternatives
to try to solve. In the present investigation it was arrived at the Conclusion that
there exists a relationship of strong trustworthiness between human talent
management and quality service in the health micro network of Huancané 2018,
whose correlation coefficient is 0.803, when verifying the specific hypothesis it is also
observe that they comply moderately with the dimensions that have been taken into
account. In this way, the objectives proposed in the research have been achieved.

Keywords: human talent management and quality services.

xi
 INTRODUCCIÓN

Una investigación, tiene una posible respuesta al problema previamente identificado,

ésta posible respuesta resulta ser la hipótesis planteada, cuyo valor se conoce
después de la prueba que se realice al terminar la investigación, el mismo que
puede ser positiva o negativa, dependiendo si se acepta la hipótesis nula o alterna,
planteados previamente, como consecuencia de probar la relación que existe entre
las variables como son, la gestión del talento humano y la calidad de servicios en la
Micro Red de Salud de Huancané, 2018.

La presente investigación es de tipo descriptivo correlacional; El objetivo de la

investigación es; Analizar la relación de la gestión del talento humano y la calidad de
servicios en la Micro Red de Salud de Huancané, 2018. Si tenemos en cuenta que,
la gestión del talento humano y la calidad de servicio, son elementos fundamentales
en el ámbito de las Redes de Salud en Hospitales. La presente investigación se
convierte ser un instrumento referente para aquellos profesionales que tiene la
oportunidad de dirigir una organización de salud, considerando que el recurso
humano sano y satisfecho dentro del contexto es importante para lograr metas y
objetivos, formulados a corto y a largo plazo para la institución concluyendo en la
preocupación permanente en el manejo de sus respectivos indicadores.

El trabajo de investigación contiene: Capítulo I, trata del problema de investigación,

comprende puntos esenciales, tales como el planteamiento del problema general y
problemas específicos, se ha considerado la justificación de la investigación,
objetivos general y específicos. En el Capítulo II, se considera los antecedentes, el
marco teórico, y definiciones conceptuales, en el Capítulo III, comprende el aspecto
metodológico de la investigación, el diseño Metodológico, el tipo y nivel del diseño
de la investigación, el enfoque, población y muestra, operacionalizacion de las
variables, técnicas e instrumentos de recolección de datos: validación y confiabilidad
y el método de análisis de datos. En el Capítulo IV, se establece los recursos y
corongrama y presupuesto para la investigación Capítulo V se tratara Finalmente se
plasman las referencias bibliográficas, incorporándose los anexos de la investigación

xii
 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática.

En los diferentes pueblos del mundo, la razón de la existencia de sistema

de salud es mejorar la salud. Esto ocurre en todo los pueblos, con la diferencia de
que algunos de ellos atienden con mayor tecnología, dependiendo del desarrollo
en que se encuentra dicho país. Estos acontecimientos también se experimentan
a nivel de los países de América, no pudiendo ser ajeno a ello el territorio peruano,
que también tiene estos problemas de diferentes tendencias, en algunos pueblos
es más álgido que en otras, debido a la distancia en la que se encuentra, lo que
determina la llegada de la movilidad de las medicinas, de las herramientas que
utiliza cada profesional en la posta médica
.
Para alcanzar servicio de calidad en organizaciones de servicios de salud,
es necesario una buena Gestión de Talento Humano, que contribuya a que los
seres humanos que integran una empresa apoyen al logro de los objetivos, y es
una de las principales funciones de las organizaciones de salud exitosas
internacionales y la manera en que los directivos, pretenden encontrar a los
empleados más adecuados para cada puesto y para cada servicio, la formación
suficiente para desempeñar las tareas que le son encomendadas y desarrollen su
trabajo de manera eficiente para alcanzar los fines de la organización, como en
McDonald, los gerentes y subgerentes entienden que el crecimiento de la
organización es la participación de los colaboradores de la empresa.

En la actualidad, la gestión del talento humano es necesario en todas las

entidades de producción y de servicios, es por ello que a nivel de todo el mundo
las diferentes instituciones de Salud como las Direcciones Regionales de Salud,
tiene como misión, competencias y cultura de valores que garantiza la Atención
Integral de Salud con Eficiencia y Eficacia, por tanto es necesario buscar
13
estrategias para llevar adelante éste propósito con la participación activa de los
colaboradores que laboran en las instituciones de Salud Pública, tal es el caso
para muchas organizaciones públicas la gestión del talento humano se refleja en
la identificación del trabajador con la empresa u organización y ésta aporta para
generar un crecimiento. Por ello las Redes de salud, apuestan en la formación y
capacitación del personal, para que de este modo mejore la calidad de servicios y
el desempeño laboral. En estos nuevos tiempos donde la globalización y cambios
tecnológicos, la función del talento humano y el proceso de evaluación de
desempeño, constituyen un gran desafío en los escenarios modernos y son
inevitables para una organización.

Chiavenato (2009) mencionó que:

Debe tenerse en cuenta al personal de una empresa como sus
socias y plantear la elemental concepción de su multidimensional y
multivariabilidad de su esencia; de igual forma resaltar su importancia
como impulsores de la organización, capaces de dotarla de
inteligencia, talento y aprendizaje para poder hacerla competitiva y
por tanto llevarla al éxito (p.246).

Nuestro trabajo de investigación está orientado en la Gestión del

Talento Humano en la Micro Red de Salud de Huancané - Puno, que tiene
como visión Ser una organización de salud líder a nivel sur del país, en el
desarrollo integral de la Población, con una gestión sanitaria con: equidad,
calidad, transparente, eficacia, con un potencial humano identificado en el
que hacer sanitario" por ello, se hace necesario comprender el
comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas
que puedan afectar el desenvolvimiento en el área de Redes de Salud en
la Provincia de Huancané y, de este modo aportar en el servicio de calidad
a pacientes. El propósito es lograr que las personas se sientan identificadas
y actúen como parte de la organización, participen activamente en un
proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los
14
protagonistas del cambio y mejora del servicio en las Redes de salud lugar
donde laboran.

La Red de Salud de la Provincial de Huancané en el periodo 2018, lugar

donde se realizará la presente investigación sobre Gestión del Talento
Humano y servicios de Calidad en la Red de Salud de Huancané, 2018, se
observa, que en cuanto a Gestión de Talento Humano, se presenta
problemas muy notorios principalmente en el desarrollo del personal de
salud, como es:

a) El ingreso del personal a la Red de salud se realiza omitiendo

adecuados procesos de selección de personal, con las exigencias de
calidad.

b) La Red de salud no cuenta con plan de capacitación para el personal,

ingresante ni como para su permanencia en los puestos de trabajo.

c) No cuenta con políticas de incentivos económicos y no económicos

para el personal administrativo ni el de servicios de salud.

d) No se practican reconocimiento en público para mejorar rendimiento de

colaboradores,

e) Carece de programas de integración con participación de familiares de

los colaboradores.

De continuar con ésta política de Gestión del Talento Humano en la Red de

Salud de Huancané, la situación relacionada con servicios a los usuarios de
Huancané Puno. Es lógico inferir que una mala gestión de Talento Humano,
lamentablemente generará las siguientes consecuencias no deseadas:

15
 a) Que el personal de la Red de Salud de Huancané, disminuya la
productividad de las actividades que le compete dentro de las áreas
asignados.

b) Generará malas relaciones humanas entre los trabajadores de la Red de

Salud de Huancané Puno.

c) El los usuarios o pacientes que concurre por atención de salud

recibirá mala atención por parte de trabajadores.

Por todos estos problemas ocasionados a Red de Salud de Huancané –

Puno, con esta investigación queremos analizar, la relación que existe entre
las dos variables, y a partir de los resultados obtenidos sugerir propuestas,
en tal sentido formulamos el siguiente problema.

1.2. Formulación del Problema:

1.2.1. Problema general

¿Cuál es la relación de la gestión del talento humano y servicios de calidad en la

micro red de Salud de Huancané, 2018?

1.2.2. Problemas específicos.

a) ¿De qué manera se relaciona la selección del talento humano y servicios

de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018?

b) ¿Cómo se relaciona la capacitación del talento humano y servicios de

calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018?

c) ¿Cuál es la relación de los incentivos del talento humano y servicios de

calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018?

16
1.3. Objetivos de la Investigación.

1.3.1. Objetivo General.

Analizar la relación de la gestión del talento humano y servicios de calidad en la

micro red de Salud de Huancané, 2018

1.3.2. Objetivos específicos.

a) Establecer la relación entre la selección del talento humano y servicios de

calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018

b) Determinar la relación entre la capacitación del talento humano y servicios

de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018

c) Explicar la relación entre los incentivos del talento humano y servicios de

calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018

1.4. Justificación de la investigación

Muchos investigadores tienen opiniones referentes cómo justificar la

investigación. Mi trabajo de investigación está basado a la recomendación hecha
por Hernández.

Hernández (2014) dice:

La mayoría de las investigaciones se ejecutan con un propósito
definido, pues no se hacen simplemente por capricho de una persona,
y ese propósito debe ser lo suficientemente significativo para que se
justifique su realización. Además, en muchos casos se tiene que
explicar por qué es conveniente llevar a cabo la investigación y cuáles
son los beneficios que se derivarán de ella (p.73).

17
 Basado en esta sugerencia del autor, realizaremos la justificación de la
presente investigación utilizando algunas recomendaciones, en lo que pienso sea
más adecuado que tenga relación con nuestro trabajo, tales como:

Esta investigación, es importante porque permite analizar el problema,

recurriendo a la revisión de trabajos similares que se hayan realizado con
anterioridad, así como, a las teorías y modelos que explica el variable Talento
Humano y sus dimensiones selección, competencia y motivación, así como la
variable Calidad de servicio; enfocándose a los usuarios de Micro Red de Salud de
Huancané.

La investigación permitirá presentar la relación entre la gestión de Talento

Humano y Calidad de servicio de la micro Red de Salud de Huancané, 2018.

18
CAPÍTULO I - MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación

2.1.1. Internacionales.

Reyes (2014) realizó la investigación titulada “calidad del servicio para

aumentar la satisfacción del cliente de la asociación share, sede Huehuetenango”
cuyo objetivo fue, determinar la calidad del servicio para aumentar la satisfacción
del cliente de la asociación share, sede Huehuetenango, tesis sustentada en la
universidad Rafael Landívar, fue una investigación correlacional, llegando a las
siguientes conclusiones: • Ser verifica que la satisfacción de la calidad del
servicio en los aspectos de: Instalaciones 79% es aceptable, en la limpieza
general 75% es aceptable, capacitación del personal 68%, es aceptable e
información adecuada 60%., además verificándose que hay insatisfacción en
parqueo con el 77%. Como resultado de la capacitación de calidad del servicio
aplicada, la satisfacción del cliente fue calificada como muy satisfactoria
específicamente en información con el 63%, parqueo con 68%, instalaciones con
78%, la limpieza general fue calificada como satisfactoria con 71%, y
capacitación del personal con 59%, ciertos aspectos disminuyeron ya que no
fueron los mismos sujetos encuestados después del experimento, para verificar
con mayor certeza la aplicación del mismo. De acuerdo con los resultados se
comprueba la hipótesis operativa, la cual afirma que: La calidad del servicio sí
aumenta la satisfacción del cliente en asociación SHARE, sede Huehuetenango, lo
cual ayuda al crecimiento integral de la misma, ya que genera que el colaborador
esté atento y brinde un servicio excepcional para que el cliente quede satisfecho

Prieto (2013) realizó su trabajo titulado “gestión del talento humano como
estrategia para retención del personal” tesis sustentada en la Universidad de
Medellín, con la finalidad de optar el título profesional de Especialista en Gestión
del Talento Humano y la Productividad, el objetivo de la investigación estuvo

19
orientado a determinar la gestión del talento humano como estrategia para
retención del personal, llegando a las siguientes conclusiones:

El talento humano es lo que inventa ideas que son únicas de la empresa,

logrando establecer la diferencia entre una empresa y otra. Por eso, el talento es
actualmente la variable más competitiva de las organizaciones. En las
organizaciones avanzadas del mundo, la lucha está en atraer, seleccionar y
retener a los mejores talentos. Solamente las personas más capacitadas podrán
crear los mejores productos y generar las mejores ideas para que las compañías
superen exitosamente a sus competidores. En la generación de ventajas
competitivas, los procesos de captación, desarrollo y retención del talento, son
fundamentales para las empresas. De ellos, específicamente la retención del
talento se ha convertido en el principal reto debido al crecimiento de las propias
empresas y la escasez de talento en el mercado. A ello hay que añadir la mayor
predisposición de los jóvenes a cambiar de trabajo con mayor frecuencia. En este
escenario, la interrogante es: ¿cómo fidelizar a los empleados capaces y
talentosos?. Por lo general la gestión de talento está asociada con retener a
aquellas personas con potencial para desarrollar una carrera dentro de la
compañía y ocupar posiciones gerenciales en el futuro y, por lo mismo, son
considerados en los cuadros de sucesión. Pero, la otra dimensión del talento son
las posiciones técnicas y los conocimientos específicos, que están representados
en las personas con un conocimiento particular y que son muy escasos en el
mercado, y por lo tanto, encontrarlos implica un alto costo para la empresa.

Desde este punto de vista, se tiene que iniciar diferenciando cada uno de
los talentos, iniciando por desarrollar un programa para diferenciar el potencial de
cada uno de ellos, afín de precisar si son competente para asumir los cargos
superiores dentro de las instituciones. Por otro lado, para las posiciones técnicas,
se requiere determinar las variables que permitan definir cuáles son los cargos
críticos de la organización. Vale la pena verificar quienes se encuentran en ese

20
cargo, por consiguiente entonces la gestión del talento humano se convierte en un
tema de suma importancia, al comprobar que, el éxito de las empresas es por lo
que hacen las personas, entonces significa verificar, que hacen las personas,
como0 lo hacen y que no deben hacer. Es así que el área de Gestión Humana se
convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de
potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente.

Santacruz (2011) realizó una investigación titulada “Análisis de las prácticas

de gestión humana en la efectividad para retener el talento humano dentro de la
organización” tesis sustentada en la Universidad Nacional de Colombia con la
finalidad de obtener el grado de Magister en administración, el objetivo de la
investigación estuvo orientado a determinar el Análisis de las prácticas de gestión
humana en la efectividad para retener el talento humano dentro de la
organización, la investigación fue de diseño no experimental, de tipo descriptivo
correlacional , llegando a las siguientes conclusiones:

Los modelos que actúan en la contratación de las empresas distribuidoras, al

analizar presentan debilidades, pueden ser aprovechadas por las empresas que
pertenecen al mismo sector que pueden recaer los mandos en personal de medio
mando

. Las prácticas de contratación de las empresas de Glp generan desmotivación y

un estatus de incertidumbre como producto de poca seguridad, en empleo que
tienen los trabajadores c que cumplen funciones de mando medio.

. Las prácticas de Formación, Plan de carrera y retribución, presentan altos

cargos en su aplicabilidad en las empresas, sin embargo existe un gran número
de personas que, estas acciones lo consideran como debilidad, permitiendo que
estas no estén tan consolidadas, convirtiéndose en una debilidad

21
2.1.2. Nacionales.

Inca (2015) realizo la investigación titulada “gestión del talento humano ysu
relación con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas,
2015” tesis sustentada en la Universidad Nacional José María Arguedas, con la
finalidad de optar el título profesional de Administración de Empresas, el objetivo
de la investigación estuvo orientado a determinar la gestión del talento humano y
su relación con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de
Andahuaylas, 2015, fue una investigación descriptivo correlacional, llegando a las
siguientes conclusiones:

La gestión de talento humano y el desempeño laboral en la municipalidad

provincial de Andahuaylas, al someterse al coeficiente de spearman arrojó un
valor de 0.819, lo que indica que existe una correlación positiva alta, entre gestión
de talento humano y desempeño laboral. Demostrando así que, si se desarrolla
una buena gestión de talento humano, se apreciará en el desempeño laboral del
trabajador. La selección de personal y calidad del trabajo en la Municipalidad
Provincial de Andahuaylas, nos permite demostrar a través del coeficiente de
spearman arrojó un valor de 0.640, lo que indica que existe una correlación
positiva moderada, entre selección de personal y la calidad del trabajo. La
selección de personal y trabajo en equipo en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas, nos permite demostrar a través del coeficiente de spearman arrojó
un valor de 0.613, lo que indica que existe una correlación positiva moderada,
entre selección de personal y el trabajo en equipo. La capacitación de personal y
calidad del trabajo en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas, nos permite
demostrar a través del coeficiente de spearman arrojó un valor de 0.756, lo que
indica que existe una correlación positiva alta, entre capacitación de personal y la
calidad del trabajo. La capacitación de personal y trabajo en equipo en la
Municipalidad Provincial de Andahuaylas, nos permite demostrar a través del
coeficiente de spearman arrojó un valor de 0.672, lo que indica que existe una

22
correlación positiva moderada, entre capacitación del personal y el trabajo en
equipo.

Gonzales (2015) realizo la investigación titulada “gestión administrativa y calidad

de los servicios en la municipalidad provincial de Huaral en el año2015” cuyo
objetivo fue determinar la gestión administrativa y calidad de los servicios en la
municipalidad provincial de Huaral en el año 2015, sustentada en la Universidad
los Ángeles de Chimbote, con la finalidad de optar el título profesional de
Licenciado en Administración, llegando a las siguientes conclusiones:

• La investigación que se desarrolló en la municipalidad provincial de Huaral,

presento como estudio las variables, la gestión administrativa y la calidad de
servicios. Debiendo observarse que, ambas variables se complementan,
convirtiéndolo a este tema como uno de los elementos importantes dentro de la
administración, por consiguiente se convierte ser el punto de partida para otras
investigaciones de donde deben partir las futuras investigaciones

. La gestión administrativa, debe conducirse en forma adecuada, si se cuenta con

personal adecuado, que brinde sus servicios sin ningún tipo de problemas, donde
se verifique, una buena organización, donde sobresalga el liderazgo que trate de
comprometer a todos sus colaboradores para lograr los objetivos propuestos, así
como se trate de implementar un buen sistema de control, encargado de
verificar las diferentes actividades programadas referente a la organización.
Debemos advertir que, la calidad de servicios, en toda organización es
importante, por ser primordial en una organización, además que los usuarios
necesitan de todo nosotros que le demos buen trato, dándoles lo que ellos
necesitan.

23
Ñahuirima, (2015) realizó un estudio titulado “calidad de servicio y satisfacción
del cliente de las pollerías del distrito de Andahuaylas, provincia de Andahuaylas,
región Apurímac, 2015, tesis sustentada en la Universidad Nacional José María
Arguedas con la finalidad de optar el título profesional de administrador. El objetivo
de la investigación estuvo orientado a, determinar la calidad de servicio y
satisfacción del cliente de las pollerías del distrito de Andahuaylas, provincia de
Andahuaylas, región Apurímac, 2015, fue una investigación descriptiva
correlacional, llegando a las siguientes conclusiones:
Con relación al objetivo general, se concluye que el p valor (sig. = .000) es menor
que el nivel de significancia .05, lo que indica que existe suficiente evidencia
estadística para aceptar la hipótesis que sostiene la relación. Asimismo, el
coeficiente de correlación de Rho Spearman es de .0841, que significa que existe
correlación positiva alta. Además se puede afirmar con un nivel de confianza 99%
que existe relación significativa entre las variables calidad de servicio y
satisfacción del cliente de las pollerías del distrito de Andahuaylas, provincia de
Andahuaylas, región Apurímac, 2015.

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Gestión del Talento Humano.

Actualmente vivimos inmersos en un ritmo cada vez más vertiginoso. La apertura

comercial y fronteriza ha traído consigo una infinidad de nuevos conocimientos,
avances tecnológicos, competidores de índole local y mundial, clientes con
distintas necesidades y gustos., es decir, la humanidad ha tenido un vuelco de
360° en la forma en que se venían haciendo las cosas. De acuerdo a estos
acontecimientos cada estudioso da su punto de vista referente a gestión, dentro
de ello tenemos a:

24
 Chiavenato (2002) al realizar el estudio dice que:

La gestión del talento humano es un paradigma que tiende a

Individualizar y considerar a los colaboradores como seres humanos
que poseen habilidades y capacidades intelectuales de los que
dependen las organizaciones para realizar producir bienes y
servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar
los objetivos generales y estratégicos y a la vez, las personas
dependen de las organización, para llegar a lograr sus objetivos que
ya tienen trazados para el cumplimiento de sus proyectos de vida
(p.186).

Esta individualización, que arrastra consecuencias a la gestión del talento,

propicia
Sensibilizar a los distintos actores de la organización, iniciando por los
trabajadores, proveedores, clientes hasta la competencia, tratando de encontrar
un enfoque de “socios” para así formar parte de una visión de actuación
estratégica, buscando producir con mayor frecuencia para conseguir el bienestar
de los pobladores, poder competir en el mercado con más seguridad, garantizando
la permanencia de los trabajadores en sus puestos de trabajo, por el simple hecho
de identificarse con mayor frecuencia.

Marina (2003) al realizar el estudio referente al talento humano señaló:

En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la

innovación y el aprendizaje van a ser continuos y vitales, es imprescindible que las
empresas sean inteligentes. Que sepan aprovechar todas las capacidades de sus
empleados, todas las posibilidades de la organización, toda la creatividad que
pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a un montón
de superdotados, sino hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo
con una frase sentenciosa (p.264)
25
 En un centro de trabajo, existen colaboradores con diferentes aptitudes, que
de ninguna manera todos van a ser igual, de ello las empresas deben aprovechar
para hacer el uso adecuado de los recursos, ubicando a sus colaboradores en
puestos estratégicos, a in de que respondan de acuerdo a sus habilidades, y de
esa manera se realice una producción mejor, y se sientan fortalecidos y con mayor
tranquilidad en sus puestos de trabajo.

Vásquez (2008). Afirmó que: “la gestión del talento humano es una
actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos” (p.86). Se
hace mención que, la gestión del talento obedece a la aceptación de las órdenes
que venga del personal directivo, a fin de que se cumpla todo lo planificado,
cumpliendo una serie de órdenes, así como las planificaciones para dar
cumplimiento las actividades planificadas todo ello en función de los intereses de
los usuarios.

Mora (2012) indicó que:

La gestión del talento humano indudablemente es considerada como

la herramienta estratégica, indispensable para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el medio. Es la manera de estar al nivel de
excelencia todas las competencias en forma individual, teniendo en
cuenta las necesidades operativas garantizando el desarrollo del
potencial humano “de lo que saben hacer” o podrían hacer (p.146).

Teniendo en cuenta que la gestión del talento, es una herramienta

estratégica para enfrentar los nuevos desafíos, significa hacer buenas gestiones,
adecuadas y pertinentes, cuyos resultados nos conlleve a una excelencia de
producir más con cierta eficacia, o en su defecto brindar servicios más eficientes a
los usuarios, de tal manera que se sientan satisfechos, pero para ello es necesario

26
ubicar a los colaboradores en puestos claves de acuerdo a su capacitación y
ciertos conocimientos.

2.2.1.1. Importancia de la Gestión del Talento Humano.

Es innegable reconocer que, el elemento más valioso para que toda

empresa marche es importante la presencia de la persona, la necesidad de
realizar gestiones para captar este recurso a dado origen a que en las empresas
exista un área dedicado a la gestión de este recurso. Desde este punto de vista,
surge el entusiasmo de realizar el enfoque de dirección estratégica de gestión
humana como una disciplina encargada de estudiar todo lo relativo al talento
humano, su gestión y su contribución al valor de la empresa y a su competitividad
sostenible.

Martínez, (2012) señala:

Un factor primordial en toda organización es la productividad, ello

nos plantea la siguiente pregunta ¿Por qué unas personas rinden
más que otras en el trabajo?
Seguramente la respuesta debe de ser, la motivación que juega un
papel esencial para explicar este interrogante, junto a otras variables
como la aptitud, la percepción del junto a ello la experiencia, etc. Por
consiguiente, el estudio de las relaciones entre el hombre y su
rendimiento en el trabajo requiere mucho de la motivación, así como
las principales teorías e investigaciones se ha desarrollado sobre el
tema en el campo de la psicología de las organizaciones (p.86)

27
 La Gestión del talento humano es un área interdisciplinaria integrada por un
grupo de dinámicas que se encuentran para nutrir y enriquecer a favor de la
organización, basado a la aplicación de pruebas psicológicas y de entrevistas,
para poder captar lo más adecuado para el trabajo, además de ello se comenta de
tecnología del aprendizaje, de alimentación, de servicio social, planes de vida y
carrera, en ese mismo orden de los diseños, de la organización, así como también
,la satisfacción en el trabajo, teniendo en cuenta el ausentismo, los salarios y los
gastos sociales, el mercado, otras hechos como , los accidentes, la disciplina y
actitudes, interpretación de las normas laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas,
a ello se complementan , transporte para el personal, responsabilidad a nivel de
supervisión, auditoria y un sinnúmero de asuntos diversos. De tal manera que el
trabajo de gestión humana se ha convertido en una organización que tiene que
planificar y cumplir muchas actividades, entre ellas el manejo de las actividades
laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional para generar un buen
clima laboral a fin de que los colaboradores se sientan a gusto en el trabajo.

La motivación es un estímulo aplicable a todo tipo de organización que

cumplen funciones de producción y anhelos de superación. Buscar que un líder
motiva a sus colaboradores implica mencionar que el líder motiva a sus
colaboradores para que tengan cierto entusiasmo de participar activamente a fin
de cumplir con las exigencias mediante la satisfacción logrado a través del impulso
de sus jefes

28
 Martínez (2012) mencionó que:

El personal y el rendimiento son dos pilares fundamentales que debe

tener en cuenta una organización, por que la dirección tiende a
maximizar la eficacia y productividad del individuo, ellos además
centran sus atenciones a sus propias necesidades. Buscar que la
motivación tenga éxito, así como interés personal y empresarial
debería coincidir. Si fuera necesario que la empresa requiere de
otros trabajadores que corresponden a los distintos niveles, teniendo
en cuenta el trabajo que desarrollan buscando integrar los objetivos
de la empresa con los individuales de cada colaborador (p.142).

Estos tipos de motivación, se ven reflejados en los beneficios que les ofrece
la organización a sus colaboradores, un caso patente se observa por ejemplo en
el comportamiento de las diferentes empresas, a pesar de pagarles puntualmente,
se dedican motivarles con vales para sacar víveres, de otra manera les
proporcionan incentivo por llegar puntualmente.

Además, de que la empresa les motive, existen otros elementos de suma

importancia que le hagan sentir bien a los colaboradores considerándolos de suma
importancia, es indispensable que todo ello es importante como el capital humano,
porque mucho tiene que ver la habilidad de cada uno, la forma como participa en
el trabajo, desde luego en la producción, para ello aparte de la habilidad tiene que
ver la especialidad de las persona, el interés que ponga por el trabajo, además de
ello el conocimiento con que tenga que afrontar el trabajo, a ello se debe tener en
cuenta que debe incurrir la buena colaboración del empresario preparando el
ambiente laboral favorable como para realizar un trabajo dentro de la tranquilidad,
dentro de un clima de paz y un ambiente agradable.

29
2.2.1.2. Competencias del Talento Humano

Es entendido como un conjunto de conocimientos que maneja la persona,

mediante ella desarrolla sus actitudes para ser competente.

Louffat, (2012) mencionó:

Es la acumulación integrada de culturas prácticas y actitudes de la

empresa y de sus colaboradores que generan valor económico y
social. Existen dos dimensiones de competencias: de un lado las
competencias organizacionales, conocidas también como
competencias del negocio, competencias centrales, competencias
esenciales competencias nucleares; y de otro lado, las competencias
personales, conocidas también como competencias individuales o
competencias del trabajador (p.26)

De acuerdo a la opinión del autor, es importante para ser competente,

desarrollar las actitudes bajo la dirección de estos dos dimensiones, para que al
coordinar entre ellas favorezca el desarrollo de las habilidades convirtiéndolos más
efectivas, y además, las capacidades organizacionales son comprendidos como
factores críticos de éxito empresarial y que diferencia una empresa de cualquier
otra empresa rival de sus sector y la posiciona en ventaja, a la luz de la percepción
y relación con los clientes fieles y potenciales consumidores.
Louffat, (2012) “las competencias organizacionales y personales, pueden
presentar relaciones integradas, las cuales generan valor económico y social”.
(pág. 29).Esta sugerencia del autor, lo presentamos en el siguiente cuadro en la
que se ilustra mejor:

30
 Competencias organizacionales Competencias personales

Son definidas en la dimensión estratégica de la Son definidas en la dimensión del

Institución diseño organizacional de la Institución
Son factores críticos de éxito o fuentes de ventaja Son fortalezas internas manifiestas en el
competitivas diferenciadoras de la empresa en un personal de la empresa, tanto en
mercado competitivo. cantidad como en calidad
Dan origen a las competencias personales. Están correlacionadas e integradas con
las competencias organizacionales, las
sustentan.
Se aplican a toda la empresa, basadas en el principio Se aplican a los diversos puestos y
de unidad de dirección. personal, según grados, escalas o
intensidades necesarias, definidas en el
catálogo de puestos y competencias.
Fuente: Louffat, 2012, (pág. 29)

2.2.1.3 Dimensiones del Talento Humano

a) Etapa de planificación.

Una vez detectada la demanda que debe tener el producto, inmediatamente

sed propicia buscar la selección del recurso humano para ello se deben seguir una
serie de pasos, posiblemente un contrato con otra empresa ´para que haga la
selección del recurso humano bajo un estricto reglamento. El encargado de llevar
a cabo el proceso de reclutamiento y/o el proceso de selección puede ser interno
(generalmente departamento de Recursos Humanos) o externo a la empresa
demandante. Independientemente de su condición este agente -que será
intermediario entre el empleador y el candidato- debe clarificar la demanda de su
cliente mediante la ejecución del perfil de exigencias. El perfil de exigencias debe
recoger la misión del puesto de trabajo, las tareas y funciones a desempeñar, las
responsabilidades a asumir y las características del ocupante del mismo.

b) Etapa de reclutamiento.

Iniciando por el estudio del mercado de trabajo, iniciará el reclutamiento,

determinando todo las fuentes que se darán uso (internas, externas o ambas) con
la finalidad de captar candidatos potencialmente válidos; y la cantidad de
candidatos preseleccionados calculados como conveniente para empezar el

31
proceso de Selección. En los casos que se presenten candidatos que reúnen
requisitos contemplados por la empresa, además de ello ya existen personal que
va sobrar, entonces es necesario que se determine, si no existe la cantidad de
vacantes queda seleccionado para el próximo que pueda suplir en el cargo

Una realidad poco habitual es que, el proceso de reclutamiento termine con un

único candidato potencialmente válido de acuerdo al cargo, lo que modula la
continuidad del proceso, ya que para seleccionar (elegir) se precisa un mínimo de
dos candidatos; cuando se presenta este caso, se evalúa el ajuste al puesto único
de candidato.

c). Selección de Personal

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever

cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo
que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del
cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de
personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado

Pereda y otros (2008) afirma:

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada

candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de
selección de personal que veremos a continuación de las etapas, varios
candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más
idóneo (p.146)

32
De acuerdo a las recomendaciones de los autores, las estrategias que deben
tomarse para hacer la selección del personal se debe hacer teniendo en cuenta
del perfil que necesita el puesto de trabajo, debe realizarse la selección siguiendo
los pasos de acuerdo a la recomendación que son las etapas que hacemos
mención.

d). Capacitación de Personal.

La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de
Recursos Humanos, es un proceso planificado, que busca modificar, mejorar y
ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual.

Alba (2008) definió de la siguiente manera:

La capacitación es entendida como un conjunto de actividades

destinadas a la preparación, continuas y planificadas, inversión que
se destina las organizaciones con la finalidad de mejorar las
competencias de sus colaboradores, brindándoles la oportunidad de
prepararse para cumplir una determinada función dentro de la
empresa (p.86)

El desarrollo de capital humano es un proceso que toda empresa debe

practicar con la finalidad de tener capacitado a todo su personal, para alcanzar
conocimientos con los cuales debe desenvolverse dentro del trabajo, propiciando
una competencia que debe adquirir para desempeñar cargos de acuerdo a su
perfil que ha logrado adquirir de acuerdo a la capacitación que ha adquirido de
acuerdo a su preparación.

33
d) Etapa de control.

Última etapa, se lleva a cabo una validación del proceso realizado con el fin de
comprobar la utilidad, eficacia y eficiencia del mismo. La realización de una
auditoría, siguiendo un protocolo de garantía de calidad certificado es la mejor
práctica recomendable, porque garantiza lo que se ha conseguido el objetivo que
se trazó, el de capacitar al personal para que cumpla su funciones a cabalidad.

2.2.2. Concepto de calidad de servicios.

Al referirnos a la calidad de atención se define, como el conjunto compuesto de

numerosos elementos especificaciones de calidad, evaluados por los clientes en
relación a un servicio, según como haya sido la satisfacción de sus necesidades y
expectativas.

Zeithaml, Valerie y Mary Jo Bitner (2004) manifestaron que:

Los servicios presentan ciertas características que los diferencian de los
productos de acuerdo a la forma en que son producidos, consumidos y
evaluados. Estas características provocan que los servicios sean más
difíciles de evaluar y saber qué es lo que realmente quieren los clientes
(54).

En cada empresa los productos que se producen tienen diferentes

terminados y utilidad que se le proporciona, por consiguiente es característico ese
producto que tiene un valor único, ello determina la presencia del consumidor, de
tal manera que otros productos son más preferidos que otros, tornándose más
complejo para poder calificar y determinar la calidad de servicio de la empresa.

34
 López (2005) sustento “el concepto de calidad de servicio es originado por
la percepción de los servicios que tiene el usuario se requiere una activa
interacción entre el comprador y el proveedor” (p, 14).Resulta definir la calidad de
servicio un término bastante complejo, debido a que la calidad está dado por el
aprecio, por la preferencia del producto que siente el consumidor, por consiguiente
es bastante complicado que el consumidor le dé una calificación debido a que
cada persona lo conceptúa de diferente manera.

Ramos y otros (2001) mencionaron que: “la calidad favorece la imagen del
servicio que los propios clientes transmiten unos a otros” (p, 42). De acuerdo a la
opinión de los autores, el servicio resulta de calidad, teniendo en cuenta la forma
de cómo lo califica cada usuario, esto lógicamente de acuerdo como lo perciba en
dicha institución, además estos comentarios que realizan los usuarios se van
trasmitiendo de persona a persona.

Marenco y otros (2008) señala:

Positivamente la calidad percibida y la satisfacción de los clientes con

las intenciones comportamentales Es evidente que a mayor calidad y
satisfacción del cliente, mejor serán los comportamientos favorables
hacia un servicio, el cual se efectúa a partir de la actitud que asuma el
cliente hacia un servicio (p.98)

Cuando las personas se encuentran satisfechos, emiten comentarios que

están bien los servicios, comentan la forma de atención recibida, los buenos
modales de los trabajadores, así como el trato recibido son argumentos favorables
para la empresa, hechos muy importantes para las diferentes empresas que verán
cada día incrementado sus ingresos por la cantidad de usuarios que irán
incrementándose cada día, por el buen servicio que reciben, los que les
mantendrá satisfechos en forma permanente.

35
 Someramente podremos mencionar que la, calidad de servicio esta
expresado por la satisfacción del cliente, lo que se logra cuando se sobrepasan
sus expectativas, deseos y/o percepciones frente a un servicio recibido. Entonces
diremos que, un servicio de calidad es ajustarse a las especificaciones de
aceptación del cliente Personas que se equivocan en brindar el servicio con los
clientes, independientemente de lo bien que lo realicen, no están dando un
servicio de calidad.

2.2.2.1. Importancia de la calidad de los servicios.

La calidad de servicio en las empresas resulta ser de suma importancia en

nuestros tiempos, en primera línea, estas acciones en primer lugar se encuentran
las actividades que realiza, y está a la expectativa de los usuarios, de ver de qué
manera y forma presenta su producto para el consumo del público.

Un servicio de calidad significa, que tenga la calidad técnica profesional,

practicada el “saber hacer”, que consiste en presentar respuestas adecuadas a
los diferentes problemas de los clientes. La persona quien hace uso de los
servicios no sólo desea una solución a medida; además de ello, prefiere un
informe real de asesoramiento, de apoyo para que los servicios sean orientados
adecuado.

La gestión que propicia alcanzar la calidad del servicio que presta la

empresa, inicia con la aceptación de las expectativas que tiene el cliente con
referencia al servicio que les presta a los usuarios, aceptándolos que es el cliente,
mas no el prestatario, teniendo la oportunidad de calificar y aceptar los servicios,
son los que deben aceptar y hacer uso de los criterios para evaluar la de los
servicios.

36
2.2.2.2. Modelos de calidad en el servicio.

La satisfacción que demuestra en los servicios públicos el usuario en

cualquier empresa, del personal profesional y no profesional, tiene impacto en la
sociedad, esto debido a que se puede conseguir mediante un liderazgo que puede
ejercer el gerente, la gestión su personal, de sus recursos y sus procesos hacia la
consecución de la mejora permanente de sus resultados

El modelo nos da la oportunidad de implementar acciones, y realizar las

comparaciones que se pretende entre ellos, tratando de alistar las relaciones,
viendo los diferentes efectos que pueden causar, además de ello realizar una
evaluación para prevenir de los efectos que puede tener en el futuro,
relacionándolos los acontecimientos, y con miras a ser analizadas las
consecuencias y orientarlas a propiciar la calidad de servicio, en busca de la
calidad

El Modelo EFKM, es un modelo de excelencia presentado en un marco de

trabajo es prescriptivo, basándose en nueve criterios, teniendo en cuenta que
cinco de ellos pertenecen a “agentes facilitadores” y cuatro son “facilitadores”. Los
agentes facilitadores tratan referente a lo que los agentes de la empresa hacen en
forma organizada, teniéndose en cuenta que los resultados tratan de los
acontecimientos referente a los resultados que logra la empresa, los que son
obtenidos como producto de la consecuencia de los agentes facilitadores.

Este modelo, destinado a reconocer la excelencia referente a resultados y

rendimiento de una organización, se puede conseguir sostenidamente, haciendo
uso de diferentes enfoques, sosteniendo que el resultado de la excelencia es
producto de diferentes procesos que en forma coordinada se han llevado a cabo
en la organización, orientados a los clientes, a las personas y a la sociedad se
logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las
personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.
37
En la misma medida se hace presente la escuela norteamericana, representado
por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) mediante su obra “Calidad Total en la
Gestión de Servicios” diseñado para desarrollar un modelo de calidad de servicio
“Los Gags” y su modelo de medición SERVQUAL .surgiendo la propuesta a
través de una investigación cualitativa de los servicios realizados a los usuarios.

(ver cuadro 3) en el que se presenta a esta como un constructo multidimensional.

Fiabilidad Habilidad para realizar el servicio de modo

cuidadoso y fiable.
Capacidad de Respuesta Disposición y voluntad para ayudar a los
usuarios y proporcionar un servicio rápido.
Seguridad Conocimientos y atención mostrados por
los empleados y sus habilidades para
concitar credibilidad y confianza.
Empatía Atención personalizada que dispensa la
organización a sus clientes.
Elementos Tangibles Apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, personal y materiales de
comunicación.

Cuadro Nº 03. Modelo resumido de Zeithaml, Parasuraman y Berry, presentan las

dimensiones que deben utilizar los clientes para evaluar la calidad de los servicios

Entenderemos modelo como una herramienta orientada a conseguir la mayor

eficacia y eficiencia en la gestión, una descripción simplificada de la realidad que
nos permite describirla, analizarla y modificarla. Más complejo es definir qué
entenderemos por calidad, dado que sus definiciones son dinámicas y variadas.

38
 Si bien, y de acuerdo a los objetivos de este artículo, nuestro interés en la
calidad apunta más bien al concepto en los servicios, veamos primero algunas
definiciones más genéricas.
• Calidad, en el marco del cumplimiento de estándares, se define como el nivel de
acuerdo con las especificaciones establecidas en el diseño del producto o servicio,
o calidad técnica. Esta definición está más enmarcada en el ámbito de la
producción manufacturera, y las primeras referencias al concepto. •Calidad como
el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de
los clientes.
• La calidad como la característica de un producto sin deficiencias.
• Calidad entendida como excelencia; la calidad implica obtener un estándar más
alto o mejor resultados que otros que ofrecen el mismo producto o servicio. En la
práctica, en un primer momento las definiciones de calidad, no consideraron
necesariamente la visión del cliente respecto al producto o servicio. Lo anterior
tenía la limitante, de que si bien la organización podría cumplir cabalmente con los
estándares planeados, los clientes podrían nos sentirse satisfechos, pues los
estándares no consideraban su opinión. Es así como se derivó finalmente en
definiciones, que entienden la calidad en el contexto de las percepciones de los
receptores del producto o servicio.
• Calidad se define también como el valor que entrega un consumidor a un producto
o servicio determinado.
• Calidad relativa a las expectativas del cliente. Ésta implica que el cliente
determina el nivel de calidad de un bien o servicio al evaluarla o compararla con
una referencia individual.
• Calidad como actitud hacia un bien o servicio.
• Calidad como el resultado del comparativo entre lo esperado y lo recibido.

39
2.2.2.3. Principios de gestión ISO 9001

Organización orientada al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían

comprender las necesidades actuales y futuras del cliente, satisfacer los requisitos
del cliente y esforzarse en exceder las expectativas del cliente.”

La razón de ser de las organizaciones son sus clientes, sin clientes una
organización no tiene sentido. Una vez se ha determinado quién es el cliente de la
organización (que no tiene por qué ser necesariamente una persona), se debe
diseñar un sistema desde su perspectiva, analizar lo que necesita y diseñar un
sistema adaptado y adaptable. Hay que tener en cuenta que actualmente el
concepto de cliente se ha extendido mucho. Una organización convencional, como
puede ser una empresa con ánimo de lucro, tiene más clientes que aquellos a los
que destina sus productos. El medio ambiente o la salud de sus trabajadores
también son clientes de la empresa actual, al igual que los organismos públicos o
los accionistas

Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual las
personas pueden llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.” El concepto de liderazgo está intrínsecamente asociado al de
organización. Para que una organización funcione hace falta que sus líderes
visualicen lo que quieren hacer, que tengan una idea más allá de qué vamos a
hacer esta mañana. Las estrategias las desarrolla el equipo directivo, los que
toman las decisiones al más alto nivel, y deben asumir ellos el papel de líderes de
la organización. Un líder no debe entenderse como una persona que da órdenes,
sino como una persona que tiene claro lo que se ha de hacer y que sirve de guía a

40
los demás. La consecución de los objetivos de la organización es tanto más
exitosa cuanto mejores son sus líderes. El mejor líder es aquel que asume sus
responsabilidades de forma natural (no forzada), y que su autoridad es aceptada
también de forma natural por aquellos que deben seguirle. Los líderes de la
organización deben aplicar las 3 bases del liderazgo 1ª Base: Dirigir 2ª Base:
Delegar 3ª Base: Desarrollar/Preparar

Participación del personal

Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su

total compromiso posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la
organización.” Las personas son una parte muy importante de la organización, y
conforme vaya avanzando el siglo XXI este aspecto será aún más importante.
Contar con buenos profesionales se revela como un aspecto decisivo, pero contar
con sus capacidades al servicio de la organización lo es aún más. La motivación y
la iniciativa de los empleados de la organización es un activo intangible que no se
puede comprar con dinero y que a la organización le puede brindar los mejores
beneficios. Así pues, los diseñadores del sistema deben dedicar gran parte de sus
esfuerzos a conseguir elevar constantemente la Competencia que sus empleados
ponen a disposición de la Organización.

Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.” Los
resultados los proporcionan los procesos, no los departamentos, secciones, o
áreas de una organización. Para atender un pedido a tiempo basta con realizar las
actividades necesarias antes de que finalice el plazo de entrega. Tanto la
planificación como los procedimientos a aplicar deben establecerse en función de
los procesos a ejecutar. El análisis de los procesos y su secuencia debe
proporcionar información para definir cómo queremos que sean las entradas y
41
salidas de los procesos que están interrelacionados, qué recursos necesitan,
cómo los vamos a controla. ISO 9001 desarrolla este concepto en sus Requisitos
generales.

Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un

sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos.” Un sistema de gestión está formado por un conjunto de procesos
relacionados, ejecutados bajo unas condiciones especificadas (los
procedimientos), siguiendo la estrategia establecida por sus líderes, pero además,
está rodeada por multitud de elementos que forman parte de su universo: clientes,
proveedores, el medio ambiente, la sociedad, instituciones públicas, agentes
sociales, un marco jurídico. La organización es un organismo que depende y tiene
su razón de ser fuera de ella. Debe conjugar sus necesidades con las necesidades
de su entorno, debe adaptarse, evolucionar. El sistema de gestión debe verse
desde una perspectiva global, ver más allá de las fronteras.

Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de ésta.” La autosatisfacción está reñida con la calidad. La
organización debe realizar esfuerzos continuados por ser mejor, ya que una
organización que no evoluciona hacia la mejora de todas sus partes,
inexorablemente cambiará a peor (su calidad disminuirá con el tiempo). El
contexto de las organizaciones está en continuo cambio, lo que antes al cliente le
parecía bien, ahora no lo es. La mejora de las organizaciones está relacionada
con la mejora de nuestro nivel de vida. La mejora continua en el desempeño global
de la organización debería ser un objetivo permanente de toda empresa. El
modelo ISO 9001 desarrolla con amplitud el concepto de mejora continua
definiendo un proceso de mejora continua basado en el establecimiento de una
42
estrategia (Política -Objetivos), la acciones para conseguir los objetivos, recogida
de datos, análisis, revisión.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

“Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información.
(Determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas).”
La toma de decisiones basadas en suposiciones conllevan un riesgo elevado, ya
que es añadir incertidumbre a un acto que ya es de por si arriesgado decidir. Las
organizaciones deben contar con un sistema de gestión que genere información
de forma natural (sin esfuerzo suplementario) y que su tratamiento permita extraer
conclusiones acerca de la situación real de la organización y su entorno. En la
época de la información, una organización no debe permitirse el lujo de renunciar
a ella o desaprovecharla. Cuanto mejor sea la información mejores serán las
decisiones.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.” En la
relación con los proveedores, las tensiones, disputas y enfrentamientos no
rendirán nunca beneficios, sino pérdidas. Las organizaciones deben esforzarse
por establecer relaciones de mutua confianza con sus proveedores ya que esta
situación aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Las dificultades de los
proveedores repercuten negativamente tarde o temprano en los clientes de éstos.
Un Auditor de ISO 9001, cuida que estos 8 principios se atiendan y mejoren para
hacer más eficientes nuestros procesos.

43
2.2.2.4. La gestión de calidad.

Se denomina una gestión de calidad, cuando en ella se demuestra la

presencia de un conjunto integral de principios, fundamentales y la realización de
diferentes actividades necesarias para mejorar la gestión, planificando,
ejecutando, y evaluando para mejorar la gestión institucional a través del
mejoramiento continuo.

Lepeley (2001) manifestó que: “para obtener calidad, es necesario que

todos participen desde el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la
calidad, sólo estaríamos impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no
evitaríamos que se produjeran defectos” (p.58) Entonces para que se cumpla la
gestión de calidad, utiliza el paradigma que permite a las diferentes instituciones
educativas la orientación a la mejora continua de sus actividades, que estén
orientadas a mejorar constantemente los servicios que brinda a sus usuarios,
siguiendo las recomendaciones del ministerio de educación, cuyo objetivo es
generar e impulsar los conocimientos y materiales necesarios, y ponerlos a
disposición de las instituciones como herramientas para lograr la mejora de su
gestión.

2.2.2.5. Dimensiones de la calidad de los servicios.

Las dimensiones que hemos tomado para la calidad de servicios, están basadas a
la escala SERVQUAL, representado en el cuadro N° 3, que considera las
dimensiones que a continuación enumeraremos:

a) Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio

para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del concepto
fiabilidad se encuentra incluida la puntualidad y todos los elementos que
permitan al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su
empresa. Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer
momento.

44
 b) Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus
problemas en manos de una organización y confía que serán resueltos de la
mejor manera posible. El conocimiento que el personal proyecte, su actitud y su
capacidad para ganar confianza, serán elementos básicos en este punto de juicio
realizado por el cliente. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye
integridad, confiabilidad y honestidad Esto significa, que no sólo es importante el
cuidado de los intereses del cliente, sino que también la organización debe
demostrar su preocupación en este sentido, para dar al cliente una mayor
satisfacción.

c) Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para

ayudar a los clientes y suministrar un servicio rápido; también es considerado
parte de este punto, el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos,
así como también lo accesible que pueda ser la organización para el cliente, es
decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con
que se pueda lograrlo.

d) Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes

cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente,
aunque la cortesía es parte importante de la empatía como también es parte de la
seguridad. Requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente,
conocimiento a fondo de sus características y necesidades personales de sus
requerimientos específicos. Cortesía implica comedimiento, urbanidad, respeto,
consideración con las propiedades y el tiempo del cliente, así como la creación de
una atmósfera de amistad en el contacto personal (incluyendo recepcionistas y el
personal que atiende el teléfono).

45
e) Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio se puede
afirmar que el servicio en sí es intangible. Es importante considerar algunos
aspectos que se derivan de este hecho. Los servicios no pueden ser mantenidos
en inventario. Si no se utiliza la capacidad de producción de servicio en su
totalidad, ésta se pierde para siempre. Es como el vendedor que dispone de
tiempo y no ha vendido, ese tiempo no lo recuperará jamás.

2.3. Hipótesis General

La gestión del talento humano se relaciona con los servicios de calidad en la

micro red de Salud de Huancané, 2018.

2.3.1. Hipótesis específicos.

a) La selección del talento humano se relaciona significativamente con los

servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018.

b) La capacitación del talento humano se relaciona notablemente con los

servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018.

c) Los incentivos del talento humano se relaciona significativamente con los

servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018.

2.3. Definiciones conceptuales.

a) Calidad.- Conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los

requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa, hacerlo
bien a la primera vez y conseguir cero defectos. (Deming, 2006.)

b) Calidad de servicio.- Se define la calidad en el servicio como una

función de la diferencia entre las expectativas de los clientes sobre el
servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio
efectivamente brindado por la organización.

46
c) Capacidad de respuesta.- Sistema cualquiera es su probabilidad
media de producir, frente a una demanda, una respuesta de calidad
aceptable, dentro de un margen de tiempo aceptable y a un costo
aceptable.

d) Capacitación. Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y

prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuo en el
desempeño de una actividad (RAE)
e) Desarrollo de habilidades. Grado de desenvolvimiento que una
persona tiene con respecto a un fin esperado. (Alles 2003)

h) Elementos tangibles.- son objetos que se pueden ver o tocar, a

diferencia de las emociones, conocimientos o abstracciones.

i) Fiabilidad.- Que algo es confiable y se podrá obtener el mismo

resultado o uno compatible en diferentes experimentos clínicos o
pruebas estadísticas.
f) Gestión de talento humano. Conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas dotadas de
conocimientos, habilidades y competencias de las cuales una
organización necesita para lograr sus objetivos. (Chiavenato 2015)

g) Planeamiento. Medida de la eficiencia con la cual se utiliza un recurso

(humano o físico) considerando su rendimiento o
resultados.(Chiavenato)

h) Selección del talento humano. Es la selección de la persona más

adecuada entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a
los cargos existentes en la municipalidad, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

47
j) Seguridad.- Es realzar la propiedad de algo donde no se registran
peligros, daños ni riesgos. Una cosa segura es algo firme, cierto e
indubitable.

48
 CAPÍTULO III. METODOLOGÍA

3.1. Diseño Metodológico

El diseño de la investigación tiene un enfoque cuantitativo, no experimental, de

tendencia descriptivo correlacional de corte transversal, ya que no se
manipulará ni se someterá a prueba las variables de estudio. Es transversal
por qué se mide las variables en un espacio y tiempo único. ” (Hernández,
Fernández y Baptista, 2014, p.124.).

La investigación se denomina no experimental porque se realiza sin manipular

deliberadamente las variables. Es decir, se trata de estudios donde no
hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables” (Hernández et al., 2014, p. 149).
El grafico de la presente investigación se encuentra en el siguiente cuadro:

V1

M= r

V2

Interpretando el diagrama

Dónde:

M= Muestra de la población

V1= Variable: Gestión del Talento Humano

V2= Variable: Satisfacción Laboral

r = Coeficiente de correlación entre variables

49
3.1.1. Tipo

La investigación es de tipo básica, en vista que está orientada al

conocimiento de la realidad tal y como se presenta en una situación
espacio temporal dada (Sánchez y Reyes, 2006, p. 12).

La investigación corresponde al nivel descriptivo correlacional, ya que

las correlaciones de las variables serán descritas a través de las teorías
y de las percepciones que provienen de los mismos sujetos tratando de
explicar a través de la descripción los hechos, pues no es común que
se correlacionen mediciones de una variable hechas en ciertas
personas, con mediciones de otra variable realizada en personas
distintas.

3.1.2. Enfoque

De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2014, p.4) el

enfoque en el que se realiza este estudio, es el cuantitativo, porque
se usa la recolección de datos para probar la hipótesis, haciendo uso
de los datos recogidos y, que serán analizados con técnicas
estadísticas descriptivas (media, mediana, moda) e inferenciales
(grados de correlación) de la investigación.

3.2. Población y Muestra

3.2.1. Población:

Según Hernández, Fernández y Baptista (2014, p. 235), “la población

es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones [….] Las poblaciones deben situarse claramente en
torno a sus características de contenido, de lugar y en el tiempo”. La
población estará conformada por los 125 colaboradores del micro red
de salud de Huancané – Puno 2018.

50
3.2.2. Muestra:

La muestra es, en esencia, un subgrupo de la población. Digamos que es un

subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
características al que llamamos población. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2014, p. 175). La muestra de estudio está constituida por los 54
colaboradores del micro red de salud de Huancané, 2018.

DETERMINACIÒN DE LA MUESTRA: POBLACION FINITA Y

NIVEL DE CONFIANZA DESEADO
nota: llenar celdas en color verde
CALCULADORA PARA "N"
FINITA tamaño muestral ajustado

125
N

Z 1.960 n= no / 1 +( no /N)
p 0.5
0.5
q
E 0.05 2.5%
Tamaño
muestra ...muestra ajustada

no = 94 n= 54
1-α 95%
Error Muestral ( E ) 5%

no =(𝒁^𝟐.𝒑.𝒒.𝑵)/(𝑬^𝟐 (𝑵−𝟏)+𝒁^𝟐.𝒑.𝒒)

3.2.3. Tipo de muestreo:

Procedimiento del tamaño y selección de muestra:

51
 El muestreo utilizado en la siguiente investigación es de encuesta a
través del cuestionario aplicado a la totalidad de la población.

3.3. Operacionalización de variables e indicadores

3.3.1. Definición Conceptual

Variable x = Gestión de Talento Humano.
La gestión del talento humano consideró como “Las habilidades de cada persona
en el proceso educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática en la cual se
desarrollan habilidades en función de los objetivos establecidos. Permite descubrir
esos grandes talentos y aplicar sus conocimientos en forma sistemática, la gestión
del talento humano es el proceso que consiste en el comportamiento
organizacional de una administración que toma en consideración los
procedimientos internos y tecnológicos, la intensión es organizar en forma
sistemática para que pueda funcionar correctamente.

3.3.2. Definición Operacional.

Tabla 1. Operacionilizacion de Variables x e Indicadores

Fuente: Elaboración propia

Variables Dimensión indicadores Ítems Nivel/Rango

.

Selección del - Planeamiento del Talento 1,2,3

talento humano
humano - Reclutamiento y selección 4,5,6
Gestión
Malo
Capacitación - Capacitación 7,8,9.
De del talento Regular
- reglas y 10,11,12
humano
,13
Talento procedimientos Bueno

humano Incentivos al - Reconocimiento a logros 14,15,16,

talento 17
humano
- Promociones periódicas. 18,19,20

52
Variable Y = Calidad de servicio

3.3.3. Definición Conceptual.

Díaz y otros (2008) consideraron que: La calidad de servicio percibida que sirve de
guía en esta investigación es la calidad percibida por los clientes considerados
como una actitud, diferente a la satisfacción específica y equivalente a la
satisfacción global, es considerada una variable multidimensional que debe tomar
en cuenta las expectativas deseadas y/o las esperadas y las percepciones de los
clientes, medirse adaptada al tipo de servicio y al entorno y de manera continua,
permitiendo a la empresa identificar deficiencias y causas que inhiben el logro de
resultados superiores, y tomar decisiones que favorezcan la mejora de la calidad
de servicio que percibe el cliente”(p,54)

3.3.2. Definición Operacional.

Tabla 2. Operacionilizacion de Variables y, e Indicadores

Variables Dimensión indicadores Ítems Nivel/Rango.

Fiabilidad Habilidad para realizar el servicio 1,2,3

salud

Cuidadoso y fiable 4,5.

Malo
Capacidad de Disposición y voluntad para 6,7.
respuesta ayudar a los usuarios.
Regular
Proporcionar un servicio rápido 8,9
Bueno
Calidad de Seguridad Conocimiento y atención 9,10,1
mostrado por el personal 1,12
Servicio
Habilidades para demostrar 13, 14,
credibilidad y confianza. 15,16

Elementos Instalaciones físicas de 17,18

Tangibles. infraestructura

Instalación de equipos y 19,20.

materiales de atención.

Fuente: Elaboración propia

53
3.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos.

3.4.1. Técnicas a emplear

Instrumento

Para la evaluación de las variables se utilizará como instrumento el cuestionario

diseñado para cada variable, los cuales nos permitirán recolectar datos
cuantitativos de cada variable.

3.4.2. Descripción de los instrumentos.

De acuerdo a las recomendaciones de Carrasco utilizamos un cuestionario

apropiado para recoger información. En nuestro caso utilizamos un cuestionario, que
según Carrasco (2013, p.318) los cuestionarios consisten en presentar a los
encuestados unas hojas conteniendo una serie ordenada y coherente de preguntas
formuladas, con claridad, precisión y objetividad, para que sean resueltas de igual
modo.

En nuestro caso, se elaboró un cuestionario de 20 preguntas para cada

variable considerando sus dimensiones, con la finalidad de recoger la información
requerida de versión de los participantes de la población, datos que nos sirvió para la
interpretación de los resultados a través de la estadística descriptiva e inferencial.
Tabla 3. Escala de Likert.
N Nunca 1
CN Casi nunca 2
AV Algunas veces 3
CS Casi siempre. 4
S Siempre 5

54
Validez

Se entiende por validez al grado de medida que se desea medir con respecto a la
variable demostrando exactitud, el rasgo o dimensión que se desea medir, la validez se
consigue por la calificación de especialistas temáticos y metodólogos, finalmente
mediante el uso de la formula estadística.

Validez de la Variable 1
Era necesario tener en cuenta la validez del instrumento, de la misma manera estar
seguro de la validez de la variable1, en ese sentido se cumplió el procedimiento de
enviar el constructo a los expertos para su evolución, luego para la confiabilidad se
tomó la prueba piloto con el cual se hizo uso del alfa de crombach obteniendo un
resultado favorable.

Opinión de expertos.

Una vez elaborado el constructo del instrumento, se puso a consideración de los

profesionales temáticos y metodólogo a fin de recoger la opinión de cada uno para
luego considerar de acuerdo a ello, dando credibilidad a cada uno de ellos ,. Se puede
apreciar en la siguiente tabla

Tabla 4. Validación por expertos variable 1.

N° Experto Confiabilidad
Experto 1 Dr. Fortunato Diestra Salinas Aplicable
Experto 2 Dra. Juana Rosa Ramos Vera Aplicable
Experto 3 Mg. Haydee Ramos Pacheco Aplicable
Fuente: Elaborado por el investigador

Del análisis de la tabla, se infiere que la ponderación general del instrumento, en base a
la opinión oportuna, de los expertos consultados, oscila entre el 85% y 90% lo que da
un promedio del 88.5%; que en la escala con la que se ha trabajado en la presente

55
investigación, calificaría como Muy Bueno (80% a 100%). Por lo que se considera
aplicable a la Muestra

Confiabilidad

El criterio de confiabilidad del instrumento, se determinó utilizando la prueba estadística

mediante el alfa de crombach. Esta fórmula determina el grado de consistencia y
precisión, teniendo en cuenta los valores que se detallan a continuación:

Criterio de confiabilidad valores.

No es confiable : -1 a 0
Baja confiabilidad : 0.01 a 0. 49
Moderada confiabilidad : 0.5 a 0.75
Fuerte confiabilidad : 0.76 a 0.89
Alta confiabilidad : 0.9 a 1

Alfa de Cronbach N de elementos

0,874 20

De acuerdo a la tabla, podemos observar que la variable x tiene una fuerte

confiabilidad, y que se utilizó en la muestra para recoger los datos requeridos para
nuestro trabajo.

Validez de la Variable 2

Era necesario tener en cuenta la validez del instrumento, de la misma manera estar
seguro de la validez de la variable 2, en ese sentido se cumplió el procedimiento de
enviar el constructo a los expertos para su evolución, luego para la confiabilidad se
tomó la prueba piloto con el cual se hizo uso del alfa de crombach obteniendo un
resultado favorable.

56
Opinión de expertos.

El instrumento fue puesto a consideración de un grupo de expertos de la especialidad,

todos ellos profesionales temáticos con amplia experiencia, por lo que sus opiniones
fueron importantes y determinaron que el instrumento presenta una validez significativa,
dado que responde al objetivo de la investigación, así como precisa su validez interna.
Se puede apreciar en la siguiente tabla.

Tabla 5. Validación por expertos variable 2.

N° Experto Confiabilidad
Experto 1 Dr. Fortunato Diestra Salinas Aplicable
Experto 2 Dra. Juana Rosa Ramos Vera Aplicable
Experto 3 Mg. Haydee Ramos Pacheco Aplicable
Fuente: Elaboración del investigador.

Del análisis de la tabla, se infiere que la ponderación general del instrumento, en base a
la opinión oportuna, de los expertos consultados, oscila entre el 85% y 90% lo que da
un promedio del 88.5%; que en la escala con la que se ha trabajado en la presente
investigación, calificaría como Muy Bueno (80% a 100%). Por lo que se considera
aplicable al Grupo Muestral.

Confiabilidad

El criterio de confiabilidad del instrumento, se determinó utilizando la prueba

estadística mediante el alfa de crombach. Cuya fórmula se muestra en el siguiente
cuadro.

 S 
2

 
K
 1 i

K 1  ST
2

 
K: El número de ítems
Si^2: Sumatoria de Varianzas de los Items
ST^2: Varianza de la suma de los Items 57

α: Coeficiente de Alfa de Cronbach

Esta fórmula determina el grado de consistencia y precisión, teniendo en cuenta los
valores que se detallan a continuación
Criterio de confiabilidad valores.
No es confiable : -1 a 0
Baja confiabilidad : 0.01 a 0. 49
Moderada confiabilidad : 0.5 a 0.75
Fuerte confiabilidad : 0.76 a 0.89
Alta confiabilidad : 0.9 a 1

. Alfa de Cronbach.

Alfa de Cronbach N de elementos

0,836 20

De acuerdo a la tabla, podemos observar que la variable y tiene una fuerte

confiabilidad, y que se utilizó en la muestra para recoger los datos requeridos para
nuestro trabajo.

3.5. Técnicas para el procedimiento de la información

Después de haber aplicado los instrumentos para la recolección de datos necesari os,
iniciamos nuestro trabajo de procesamiento. Para ello fue necesario hacer uso de la
estadística descriptiva, utilizando los cuadros para poder tabular los resultados que se
fueron obteniendo, preparando para formar la base de datos, que posteriormente nos
sirvió para adquirir resultados y poderlos interpretar y explicar nuestros resultados.
Finalmente hicimos uso de la estadística inferencial que nos sirvió para terminar
nuestro trabajo con la prueba de hipótesis, resultados que nos sirvieron para llegar a
las conclusiones.

58
 CAPITULO IV. RESULTADOS

4.1. Análisis descriptivo de las variables

Tabla 6. Distribución de frecuencias y porcentajes de la gestión de talento humano en la micro red de salud
de Huancané 2018

Frecuencia Porcentaje

Válido Malo 18 33%

Regular 32 59%

Bueno 4 7%

Total 54 100%
Fuente: Cuestionario de los encuestados a la muestra por el investigado

Figura1. Gráfico de la variable gestion de talento humano .

Interpretación.
En la tabla 6 y figura 1, se observa que, 18 encuestados responden que la
gestión del talento humano es malo, representando el 33 % de los encuestados,
32 de los encuestados consideran que es regular representando el 59%, además
4 de los encuestados que representan el 7%, confirman que es bueno.

59
Tabla 7. Distribución de frecuencias y porcentajes de la selección de talento humano en la micro red de
salud de Huancané 2018

Frecuencia Porcentaje

Válido Malo 17 31%

Regular 30 56%

Bueno 7 13%

Total 54 100%
Fuente: Cuestionario de los encuestados a la muestra por el investigado

Figura 2. Gráfico de la dimension seleccion de talento humano .

Interpretación.
En la tabla 7y figura 2, se observa que, 17 encuestados responden que la
selección del talento humano es malo, representando el 31 % de los
encuestados, 30 de los encuestados consideran que es regular representando el
56%, además 7 de los encuestados que representan el 13%, confirman que es
bueno.

60
Tabla 8. Distribución de frecuencias y porcentajes de la capacitación del talento humano en la micro red de
salud de Huancané 2018

Frecuencia Porcentaje

Válido Malo 16 30%

Regular 18 33%

Bueno 20 37%

Total 54 100%
Fuente: Cuestionario de los encuestados a la muestra por el investigador

Figura 3. Gráfico de la dimension capacotacion del talento humano

Interpretación.

En la tabla 8 y figura 3, se observa que, 16 encuestados responden que la

capacitación del talento humano es malo, representando el 30% de los
encuestados, 18 de los encuestados consideran que es regular representando el
33%, además 20 de los encuestados que representan el 37%, confirman que es
bueno.

61
Tabla 9. Distribución de frecuencias y porcentajes del incentivo al talento humano en la micro red de salud
de Huancané 2018

Frecuencia Porcentaje

Válido Malo 9 17%

Regular 29 54%

Bueno 16 29%

Total 54 100%
Fuente: Cuestionario de los encuestados a la muestra por el investigado

Figura 4. Gráfico de la dimension incentivo al talento humano

Interpretación.

En la tabla 9 y figura 4, se observa que, 9 encuestados responden que el

incentivo al talento humano es malo, representando el 17% de los encuestados,
29 de los encuestados consideran que es regular representando el 54%, además
16 de los encuestados que representan el 29%, confirman que es bueno.

62
Tabla 10. Distribución de frecuencias y porcentajes de la calidad de servicio en la micro red de salud de
Huancané 2018

Frecuencia Porcentaje

Válido Malo 24 44%

Regular 26 48%

Bueno 4 8%

Total 54 100%
Fuente: Cuestionario de los encuestados a la muestra por el investigado

Figura 5. Gráfico de la variable calidad de servicio

Interpretación.

En la tabla 10 y figura 5, se observa que, 24 encuestados responden que la

calidad de servicio es malo, representando el 44% de los encuestados, 26 de los
encuestados consideran que es regular representando el 48%, además 4 de los
encuestados que representan el 8%, confirman que es bueno.

63
Tabla 11. Distribución de frecuencias y porcentajes de la fiabilidad de la calidad de servicio en la micro red
de salud de Huancané 2018

Frecuencia Porcentaje

Válido Malo 11 20%

Regular 37 69%

Bueno 6 11%

Total 54 100%
Fuente: Cuestionario de los encuestados a la muestra por el investigado

Figura 6. Gráfico de la dimension de la fiabilidad de la variable calidad de servicio

Interpretación.

En la tabla 11 y figura 6, se observa que, 11 encuestados responden que la

fiabilidad de la calidad de servicio es malo, representando el 20% de los
encuestados, 37 de los encuestados consideran que es regular representando el
69%, además 6 de los encuestados que representan el 11%, confirman que es
bueno.

64
Tabla 12. Distribución de frecuencias y porcentajes de capacidad de respuesta de la calidad de servicio en la
micro red de salud de Huancané 2018

Frecuencia Porcentaje

Válido Malo 5 9%

Regular 32 59%

Bueno 17 32%

Total 54 100%
Fuente: Cuestionario de los encuestados a la muestra por el investigado

Figura 7. Gráfico de la dimension capacidad de respuesta de la variable calidad de

servicio

Interpretación.

En la tabla 12 y figura 7, se observa que, 5 encuestados responden que la

capacidad de respuesta de la calidad de servicio es malo, representando el 9%
de los encuestados, 32 de los encuestados consideran que es regular
representando el 59%, además 17 de los encuestados que representan el 32%,
confirman que es bueno.

65
Tabla 13. Distribución de frecuencias y porcentajes de seguridad de la calidad de servicio en la micro red de
salud de Huancané 2018

Frecuencia Porcentaje

Válido Malo 18 33%

Regular 30 56%

Bueno 6 11%

Total 54 100%
Fuente: Cuestionario de los encuestados a la muestra por el investigado

Figura 8. Gráfico de la dimension seguridad de la variable calidad de servicio

Interpretación.

En la tabla 13 y figura 8, se observa que, 18 encuestados responden que la

seguridad de la calidad de servicio es malo, representando el 33% de los
encuestados, 30 de los encuestados consideran que es regular representando el
56%, además 6 de los encuestados que representan el 11%, confirman que es
bueno.

66
Tabla 14. Distribución de frecuencias y porcentajes de seguridad de la calidad de servicio en la micro red de
salud de Huancané 2018

Frecuencia Porcentaje

Válido Malo 6 11%

Regular 25 46%

Bueno 23 43%

Total 54 100%
Fuente: Cuestionario de los encuestados a la muestra por el investigado

Figura 9. Gráfico de la dimension elemento tangible de la variable calidad de servicio

Interpretación.

En la tabla 14 y figura 9, se observa que, 6 encuestados responden que el

elemento tangible de la calidad de servicio es malo, representando el 11% de los
encuestados, 25 de los encuestados consideran que es regular representando el
46%, además 23 de los encuestados que representan el 43%, confirman que es
bueno.

67
4.2. Prueba de Hipótesis

4.2.1. Hipótesis General

H0 = La gestión del talento humano no se relaciona con los servicios de calidad

en la micro red de Salud de Huancané, 2018.

H1 = La gestión del talento humano se relaciona con los servicios de calidad en

la micro red de Salud de Huancané, 2018.

Para someter a la prueba de hipótesis de las variables de estudio, sometemos a

una prueba de normalidad a fin de conocer el estadístico que debemos utilizar.

Tabla 15. Prueba de normalidad de las variables objeto de estudio según Kolmogorov -
Smirnhov.

Kolmogorov-Smirnova

Estadístico gl Sig.

Gestión de talento humano ,085 54 ,200 *

Calidad de servicio ,104 54 ,200 *

*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

a. Corrección de significación de Lilliefors

En la tabla 15 se observa que el resultado obtenido en la prueba de

normalidad, nos da un grado de significación de 0,200 y 0.200 siendo este
mayor a 0,05, lo que nos indica que los datos provienen de una distribución
normal, y pertenecen a pruebas paramétricas, por consiguiente procederemos a
utilizar dichas pruebas.

68
Tabla16. Correlación de la prueba de hipótesis general.
Gestión de
talento humano Calidad de servicio

Gestión de talento humano Correlación de Pearson 1 ,803 **

Sig. (bilateral) ,000

N 54 54
Calidad de servicio Correlación de Pearson ,803 ** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 54 54

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 16 se observa que: sometido a la prueba estadística de Pearson, se

aprecia que si existe relación entre la gestión de talento humano y los servicios
de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018, hallándose una
correlación de fuerte confiabilidad de 0,803, con valor de significancia (bilateral)
0,000; siendo el valor p < 0.05, ante las evidencias estadísticas presentadas se
toma la decisión de aceptar la hipótesis general, rechazando la hipótesis nula,
afirmándose que: La gestión del talento humano se relaciona con los servicios de
calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018
.

4.2.2. Prueba de Hipótesis Específicas

Prueba de hipótesis Especifica 1.

H0 = La selección del talento humano no se relaciona significativamente con los

servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018

H1 = La selección del talento humano se relaciona significativamente con los

servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018

69
Tabla 17. Correlación de la prueba de hipótesis especifica l.
Selección de
talento humano Servicio de calidad

Selección de talento humano Correlación de Pearson 1 ,885 **

Sig. (bilateral) ,000

N 54 54
Servicio de Calidad Correlación de Pearson ,885 ** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 54 54

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 17 se observa que: sometido a la prueba estadística correlación de

Pearson, se aprecia que si existe relación entre la selección del talento humano y
los servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018, hallándose
una correlación de fuerte confiabilidad de 0,885, con valor de significancia
(bilateral) 0,000; siendo el valor p < 0.05, ante las evidencias estadísticas
presentadas se toma la decisión de aceptar la hipótesis especifica 1 , rechazando
la hipótesis nula, afirmándose que: La selección del talento humano se relaciona
significativamente con los servicios de calidad en la micro red de Salud de
Huancané, 2018
.
Prueba de hipótesis Especifica 2.

H0 = La capacitación del talento humano no se relaciona notablemente con los

servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018.

H1 = La capacitación del talento humano se relaciona notablemente con los

servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018.

70
Tabla 18. Correlación de la prueba de hipótesis especifica 2.
Capacitación del
talento humano Servicio de calidad

Capacitación del talento Correlación de Pearson 1 ,562 **

humano Sig. (bilateral) ,000

N 54 54
Servicio de calidad Correlación de Pearson ,562 ** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 54 54

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 18 se observa que: sometido a la prueba estadística correlación de

Pearson, se aprecia que si existe relación entre la capacitación del talento
humano y los servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018,
hallándose una correlación de moderada confiabilidad de 0,562, con valor de
significancia (bilateral) 0,000; siendo el valor p < 0.05, ante las evidencias
estadísticas presentadas se toma la decisión de aceptar la hipótesis especifica 2 ,
rechazando la hipótesis nula, afirmándose que: La capacitación del talento
humano se relaciona notablemente con los servicios de calidad en la micro red de
Salud de Huancané, 2018

Prueba de hipótesis Especifica 3.

H0 = Los incentivos del talento humano no se relaciona significativamente con los

servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018.

H1 = Los incentivos del talento humano se relaciona significativamente con los

servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018.

71
Tabla 19. Correlación de la prueba de hipótesis especifica 3.

Incentivo al
talento humano Servicio de calidad

Incentivo al talento humano Correlación de Pearson 1 ,654 **

Sig. (bilateral) ,000

N 54 54
Servicio de calidad Correlación de Pearson ,654 ** 1

Sig. (bilateral) ,000

N 54 54

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 19 se observa que: sometido a la prueba estadística correlación de

Pearson, se aprecia que si existe relación entre el incentivo del talento humano y
los servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018, hallándose
una correlación de moderada confiabilidad de 0,562, con valor de significancia
(bilateral) 0,000; siendo el valor p < 0.05, ante las evidencias estadísticas
presentadas se toma la decisión de aceptar la hipótesis especifica 3 , rechazando
la hipótesis nula, afirmándose que: Los incentivos del talento humano se relaciona
significativamente con los servicios de calidad en la micro red de Salud de
Huancané, 2018.

72
 CAPITULO V. DISCUSIÓN, CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES

5.1. Discusión de Resultados

La presente investigación tuvo como propósito principal de conocer la relación

que existe entre la gestión del talento humano y servicio de calidad en la micro red
de salud de Huancané 2018, conocer cuál era el nivel de relación entre las dos
variables a fin de tener una información para poder tener una visión clara
referente a estas dos variables.

Para el logro de los objetivos de la investigación se aplicó, los

cuestionarios de las variables 1 y 2 graduado en la escala de liker, a los
encuestados integrantes de la muestra seleccionados al azar por conveniencia
del investigador, previamente la encuesta fue elaborado en base a las teorías
de los autores plasmados en el marco teórico oportunamente.

Los hallazgos de la investigación tienen cierta similitud con el de

Gonzales (2015) quien manifiesta que: debemos mencionar que estas dos
variables, como son gestión administrativa y calidad de servicio, se
complementan y hacen de este estudio un aporte importante a la gestión de
esta institución. Por tanto expresamos que este aporte puede ser como un
punto de partida para que haya otras investigaciones al respecto, hacer uso de
ello cuando se crea necesario y oportuno, para tratar de mejorar al tener una
administración eficiente, y de igual manera la calidad de servicio sea eficiente.

En nuestro trabajo al realizar la estadística descriptiva encontramos un

nivel regular y malo en la variable 1 y sus dimensiones con mayor frecuencia,
es así que, el nivel regular llega ocupar una frecuencia mayor moderado frente
al nivel malo en la primera variable y sus dimensiones. Es así que en la variable
1, gestión de talento humano se observa que el 33% de los encuestados
manifiestan que es malo, el 59% manifiestan que es regular, solamente el 7%

73
manifiesta que es bueno. De la misma manera en la variable 2, calidad del
servicio, el 44% de los encuestados manifiestan que es malo y el 48%
contestan que es regular, el 8% manifiestan que es bueno, lo que significa que
no existe una buena administración como consecuencia no hay un servicio de
calidad, lo que implica realizar un trabajo estratégico para poder llegar a la
buena expectativa de los encuestados a fin de ubicarse en el nivel bueno.

Los hallazgos de las hipótesis, tanto General y específicas nos dan las
evidencias que existen relación de moderada y fuerte confiabilidad entre las
variables, de tal forma podemos verificar que: la Hipótesis General, entre la
gestión del talento humano y calidad de servicio tenemos una correlación de
fuerte confiabilidad 0.803, lo que significa que falta mejorar la gestión del talento
humano para mejorar la calidad de servicio en el centro de salud donde se
centra nuestro estudio. La Hipótesis Especifica 1, demuestra una fuerte relación
cuya correlación es de 0.885, la hipótesis 2 demuestra que existe moderada
relación, presentando una correlación de 0.562, la hipótesis específica 3
demuestra que existe una relación moderada, cuya correlación es de 0.654.

Finalmente, las confirmaciones de las hipótesis, general y específicas 1,

2, 3 nos permiten también confirmar el logro de nuestros objetivos específicos
1, 2, 3 Los hallazgos de la investigación permiten realizar investigaciones
futuras sobre la relación de las variables que se presentan como modelo, y las
causas de aquellos niveles que no consideran los encuestados, dando origen a
nuevas investigaciones y de mucha importancia.

74
5.2. Conclusiones

Primero: sometido a la prueba estadística de Pearson, se aprecia que si existe

relación entre la gestión de talento humano y los servicios de calidad en
la micro red de Salud de Huancané, 2018, hallándose una correlación de
fuerte confiabilidad de 0,803, con valor de significancia (bilateral) 0,000;
siendo el valor p < 0.05, ante las evidencias estadísticas presentadas se
toma la decisión de aceptar la hipótesis general, rechazando la hipótesis
nula, afirmándose que: La gestión del talento humano se relaciona con
los servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018

Segundo: sometido a la prueba estadística correlación de Pearson, se aprecia

que si existe relación entre la selección del talento humano y los
servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018,
hallándose una correlación de fuerte confiabilidad de 0,885, con valor de
significancia (bilateral) 0,000; siendo el valor p < 0.05, ante las
evidencias estadísticas presentadas se toma la decisión de aceptar la
hipótesis especifica 1 , rechazando la hipótesis nula, afirmándose que:
La selección del talento humano se relaciona significativamente con los
servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018

Tercero: sometido a la prueba estadística correlación de Pearson, se aprecia

que si existe relación entre la capacitación del talento humano y los
servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018,
hallándose una correlación de moderada confiabilidad de 0,562, con
valor de significancia (bilateral) 0,000; siendo el valor p < 0.05, ante las
evidencias estadísticas presentadas se toma la decisión de aceptar la
hipótesis especifica 2 , rechazando la hipótesis nula, afirmándose que:
La capacitación del talento humano se relaciona notablemente con los
servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018

75
Cuarto: sometido a la prueba estadística correlación de Pearson, se aprecia que
si existe relación entre el incentivo del talento humano y los servicios de
calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018, hallándose una
correlación de moderada confiabilidad de 0,562, con valor de
significancia (bilateral) 0,000; siendo el valor p < 0.05, ante las
evidencias estadísticas presentadas se toma la decisión de aceptar la
hipótesis especifica 3 , rechazando la hipótesis nula, afirmándose que:
Los incentivos del talento humano se relaciona significativamente con los
servicios de calidad en la micro red de Salud de Huancané, 2018.

76
5.3. RECOMENDACIONES

Primero: Ante las evidencias encontradas en la investigación, recomendamos a

las personas responsables de conducir la gestión del talento humano en
la micro red de Salud de Huancané, 2018., mejorar el servicio de
atención a los usuarios estableciendo horarios y turno tomando en
cuenta la realidad local.

Segundo: Se recomienda aplicar el proceso de planificación, para programar

actividades con participación del personal administrativo quienes
conocen más acierto las actividades puntuales para con la prestación
de servicios de salud, de esta manera convocar la participación activa
de los trabajadores de la micro red de salud y se haga más productivo
su trabajo.

Tercero: se recomienda que la organización deba tener en cuenta las

habilidades, o capacitaciones de cada uno de los trabajadores para
asignar en puestos justos de tal manera que se aprecie mejor
desempeño laboral del personal y poder ofrecer mejor servicio a los
usuarios del micro red.

77
CAPÍTULO V: FUENTES DE INFORMACIÓN

5.1 Referencias Bibliográficas.

Alba, Alicia (2008). Del discurso crítico al mito del currículum. Perfiles
educativos (2da, edic) Guadalajara - México. Editorial Mc Graw Hill.

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educación superior. Recuperado 20 noviembre 2017 de: http://www.
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Editorial San Marcos. pp. 471. ISBN: 9972-34-242-5.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano El nuevo Enfoque de los

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Mc Graw Hill. Chiavenato, I. (2001), Administración de recursos
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Davis, K. (1998), El comportamiento humano en el trabajo. (2°.Edición)

Veracruz. México Editorial Mc Graw Hill. México

Díaz, H. (2008). Evaluación de Instituciones Educativas de Educación Básica.

En:http://politicasdeeducacion.educared.pe/2008/09/evaluacion_de_insti
tuciones_ed.html. +www.cne.gob.pe/.../Hugo-Díaz/evaluar-un-proyecto-
educativo-instit.

Droguett, F (2012) “Calidad y Satisfacción en el Servicio a Clientes de la

Industria Automotriz: Análisis de Principales Factores que Afectan la
Evaluación de los Clientes, (tesis de pregrado) Universidad de Chile.

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Frías, P. (2014) Compromiso y satisfacción laboral como factores de
permanencia de la generación Y”, (tesis de grado) Universidad de Chile.
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municipalidad provincial de Huaral en el año 2015” (tesis de pregrado)
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pregrado) Universidad Nacional José María Arguedas, Andahuaylas-
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Vásquez, A. (2008). Gestión de talento humano (2da, edic) Bogotá – Colombia

Editorial Prentice Hall.

80
ANEXOS

81
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y SERVICIOS DE CALIDAD EN LA MICRO RED DE SALUD DE HUANCANÉ, 2018 .

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E POBLACIÓN Y METODOLOGÍA

INDICADORES MUESTRA
Método:
General: General General X: Gestión del Talento La población Científico
Humano Hipotético Deductivo
¿Cuál es la relación de la Analizar la relación de la La gestión del talento humano Indicadores Conformada por Enfoque: Cuantitativo
gestión del talento humano y gestión del talento humano y se relaciona con los servicios los 125
servicios de calidad en la servicios de calidad en la micro de calidad en la micro red de a) Selección del T.H. colaboradores Diseño:
micro red de Salud de red de Salud de Huancané, Salud de Huancané, 2018. Planeamiento del T.H. de Micro red de Descriptivo
Huancané, 2018? 2018 Reclutamiento del T.H.
Hipótesis Específicas Huancané correlacional, y
b) Capacitación 2018. asume el siguiente
Problemas específicos.
Objetivos Específicos. a) La selección del talento Programas diagrama:
a)¿De qué manera se humano se relaciona Reglas y procedimiento La muestra
relaciona la selección a) Establecer la relación significativamente con los c) Incentivos T.H.
del talento humano y entre la selección del talento servicios de calidad en la
Recompensa logros Representada
servicios de calidad en la humano y servicios de micro red de Salud de por la totalidad
micro red de Salud de calidad en la micro red de Huancané, 2018. promociones Donde:
de 54
Huancané, 2018? Salud de Huancané, 2018 M es la muestra de
Y: servicios de Calidad
colaboradores
b) La capacitación del talento investigación,
de Micro Red
b)¿Cómo se relaciona la b) Determinar la relación entre humano se relaciona Indicadores Ox es la observación
notablemente con los De Salud De
capacitación del talento la capacitación del talento a) Fiabilidad de la primera
humano y servicios de servicios de calidad en la Huancané, 2018
humano y servicios de Habilidad variable,
calidad en la micro red de micro red de Salud de cuidadoso Oy es la observación
calidad en la micro red de
Salud de Huancané, Huancané, 2018.
Salud de Huancané, 2018. b) Capacidad de respuesta de la segunda
2018?
c) Los incentivos del talento Disposición y voluntad variable, y
c)¿Cuál es la relación de los c) Explicar la relación entre humano se relaciona Servicio rapido r es el grado de
incentivos del talento los incentivos del talento significativamente con los c) Seguridad relación que existe
humano y servicios de humano y servicios de servicios de calidad en la entre ambas
Conocimiento
calidad en la micro red de calidad en la micro red de micro red de Salud de variables.
Salud de Huancané, 2018 confianza
Salud de Huancané, Huancané, 2018.
. d) Elementos tangibles
2018?
Instalaciones físicas
Equipos

82
INSTRUMENTO PARA MEDIR: La gestión del Talento Humano .
Estimados amigos: Les invito a responder las preguntas referentes a la gestión del talento humano.
Lee atentamente y responde las preguntas del recuadro marcando con un aspa (x) la respuesta
más adecuada para ti.
Valoración: escala Likert:
1) Nunca 2) Casi nunca 3) Algunas veces 4) Casi siempre 5) Siempre

Nº PREGUNTAS Valoración
1 2 3 4 5
DIMENSIÓN: Selección de Personal
01 El plan de personal está orientado al puesto de trabajo
02 Las capacitaciones para incrementar el rendimiento laborales
tiene programado por las redes de salud
03 Las capacitaciones para mejorar el servicio es, por su propia
cuenta sin la participación de la red de salud
04 Es obligatorio presentar certificados de capacitación para
incrementar el nivel de puesto
05 La entrevista es en forma individualizada, para comprobar la
veracidad de los certificados.
06 La entrevista es grupal, para comprobar las habilidades de
cada postulante.
07 La entrevista es referente a las cualidades que tiene para
ocupar el puesto de trabajo en el área de salud
08 La contratación del personal se cumple de acuerdo al orden
de mérito establecido.
09 La contratación tiene relación con el puesto de trabajo.
10 La contracción del personal se realiza por un determinado
periodo.

DIMENSION: Capacitación de Personal.

11 La red de salud realiza capacitación al personal
12 Todo el personal requiere de capacitación para mejorar el
trabajo
13 La capacitación se origina de acuerdo a la necesidad que
requiere por el personal.
14 La capacitación del personal se realiza todo los años.
15 El presupuesto para la capacitación es programado
anualmente
16 El plan de capacitación obedece algún instrumento de
gestión
17 El plan de capacitación está diseñado para mejorar el
rendimiento de trabajo del personal
18 La capacitación realiza una institución especializada
19 La capacitación motiva al personal trabajar con más empeño.
20 El plan de capacitación es especializado
Fuente :Elaboracion Propia

83
INSTRUMENTO PARA MEDIR: CALIDAD DE SERVICIO
Estimado amigo, la presente encuesta tiene como objetivo recoger información sobre la
Calidad de servicio, es de carácter anónimo. Agradeceré contestar todas las preguntas,
marcando con x la opción que creas necesario de acuerdo a los siguientes valores.
Valoración: escala Likert:

1) Nunca 2) Casi nunca 3) Algunas veces 4) Casi siempre 5) Siempre

Nº PREGUNTAS Valoración
1 2 3 4 5
DIMENSIÓN: Fiabilidad
01 La atención del personal de salud está organizado
02 Los trabajadores se esmeran para que la atención salga bien.
03 Las dificultades presentadas son atendidas de manera rápida
04 Cada año que pasa las mejoras son más evidentes en la red
DIMENSIÓN: Capacidad de respuesta
05 Toda la organización hospitalaria cuenta con principios y valores
06 Se cumple con los requerimientos anuales, contándose con
presupuesto para ello
07 Se desarrollan estrategias para las buenas relaciones humanas
08 El personal está capacitado para atender en forma inmediata
DIMENSIÓN: Seguridad
09 La atención en la red de salud tiene seguridad
10 Toda gestión de salud inspira confianza
11 La planificación estratégica de la red de salud es conocido por toda
la comunidad educativa
12 El personal de la institución desempeña adecuadamente su labor
13 Se respeta los horarios designados para la atención a los usuarios.
14 Hay apertura a la escucha y al dialogo de reclamos del personal y
usuarios
15 Existe espacio para justificar las inasistencias de los trabajadores
16 La comunicación en el área de salud es asertiva
DIMENSIÓN: Elementos tangibles
17 La red de salud tiene suficientes ambientes para el desarrollo de
sus actividades
18 Las instalaciones de infraestructura están instaladas adecuadamente
para la atención a los usuarios
19 Las redes, están ubicadas en una zona adecuada para el servicio
20 El área de salud cuenta con suficiente maquinaria y de apoyo
tecnológico.

84
 p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18 p19 p20
1 5 4 1 5 1 3 3 22 5 5 5 5 4 4 5 33 1 5 5 4 1 3 19 74
2 1 1 1 1 5 3 4 16 5 5 5 5 2 5 5 32 1 5 5 4 1 3 19 67
3 5 3 2 5 11 3 1 30 5 4 5 5 1 3 5 28 1 5 5 5 1 1 18 76
4 2 2 1 1 4 2 3 15 5 4 5 3 4 4 5 30 3 5 5 5 3 3 24 69

85
 5 4 3 2 3 1 1 1 15 2 3 5 1 1 4 3 19 2 4 3 3 2 3 17 51
6 3 2 1 2 2 1 3 14 3 3 4 3 2 3 3 21 3 4 3 4 1 2 17 52
7 5 2 1 3 2 1 2 16 3 3 4 2 1 4 1 18 1 2 2 2 1 1 9 43
8 2 1 1 2 1 5 1 13 5 5 5 2 2 3 5 27 3 5 1 5 3 4 21 61
9 4 3 3 5 1 2 1 19 3 2 5 2 1 2 1 16 2 1 2 1 2 1 9 44
10 3 3 1 3 4 1 5 20 5 5 5 3 3 5 5 31 3 5 4 4 5 5 26 77
11 4 3 4 5 1 1 1 19 2 5 5 1 1 1 1 16 1 3 2 2 3 2 13 48
12 4 3 2 4 5 3 2 23 4 5 5 2 3 5 4 28 2 4 3 4 3 3 19 70
13 5 4 3 4 4 3 4 27 4 4 4 4 3 3 4 26 4 4 4 4 4 4 24 77
14 5 4 2 3 3 4 4 25 5 4 5 2 2 4 5 27 3 4 4 4 4 4 23 75
15 5 3 1 5 3 2 2 21 5 5 5 1 2 3 4 25 2 3 3 5 2 3 18 64
16 5 4 2 3 1 1 3 19 2 4 5 1 1 2 3 18 3 3 3 4 4 2 19 56
17 4 2 1 5 3 3 4 22 5 4 5 3 3 3 5 28 2 3 5 5 3 4 22 72
18 5 3 3 1 2 3 2 19 3 4 5 2 3 3 3 23 1 2 5 5 3 2 18 60
19 4 3 2 2 3 3 4 21 5 4 4 3 1 3 5 25 3 3 4 1 4 4 19 65
20 5 1 1 5 1 1 3 17 4 2 2 1 1 1 4 15 2 5 2 1 1 1 12 44
21 5 3 4 1 1 1 5 20 5 5 5 1 1 1 5 23 5 5 5 1 1 1 18 61
22 3 1 2 3 1 1 5 16 3 1 5 4 1 1 5 20 1 1 5 5 4 2 18 54
23 3 2 1 2 1 1 2 12 3 3 4 3 3 2 3 21 1 3 2 3 2 2 13 46
24 5 5 3 4 1 1 1 20 3 4 5 1 1 2 2 18 2 4 4 4 1 2 17 55
25 4 4 3 4 4 1 3 23 5 5 5 3 1 4 5 28 5 5 5 3 4 4 26 77
26 3 4 3 3 3 3 2 21 2 3 4 3 4 3 4 23 3 4 4 4 2 4 21 65
27 5 1 5 3 3 2 3 22 5 4 5 3 2 4 5 28 3 4 4 5 3 4 23 73
28 5 4 5 4 4 1 1 24 3 3 5 5 5 5 5 31 5 5 5 5 5 4 29 84
29 5 3 3 3 5 4 5 28 5 5 5 4 5 5 5 34 5 5 5 5 5 4 29 91
30 5 4 5 4 3 2 3 26 2 4 4 1 3 3 3 20 3 4 3 3 3 3 19 65
31 5 5 5 5 5 3 5 33 5 5 5 4 5 5 5 34 5 5 5 5 5 4 29 96
32 5 3 1 5 5 3 5 27 5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 5 5 5 4 29 91
33 5 4 1 5 1 3 3 22 5 5 5 5 4 4 5 33 1 5 5 4 1 3 19 74
34 1 1 1 1 5 3 4 16 5 5 5 5 2 5 5 32 1 5 5 4 1 3 19 67
35 5 3 2 5 1 3 1 20 5 4 5 5 1 3 5 28 1 5 5 5 1 1 18 66
36 2 2 1 1 4 2 3 15 5 4 5 3 4 4 5 30 3 5 5 5 3 3 24 69
37 4 3 2 3 1 1 1 15 2 3 5 1 1 4 3 19 2 4 3 3 2 3 17 51
38 3 2 1 2 2 1 3 14 3 3 4 3 2 3 3 21 3 4 3 4 1 2 17 52
39 5 2 1 3 2 1 2 16 3 3 4 2 1 4 1 18 1 2 2 2 1 1 9 43
40 2 1 1 2 1 5 1 13 5 5 5 2 2 3 5 27 3 5 1 5 3 4 21 61
41 4 3 3 5 1 2 1 19 3 2 5 2 1 2 1 16 2 1 2 1 2 1 9 44
42 3 3 1 3 4 1 5 20 5 5 5 3 3 5 5 31 3 5 4 4 5 5 26 77
43 4 3 4 5 1 1 1 19 2 5 5 1 1 1 1 16 1 3 2 2 3 2 13 48
44 4 3 2 4 5 3 2 23 4 5 5 2 3 5 4 28 2 4 3 4 3 3 19 70
45 5 4 3 4 4 3 4 27 4 4 4 4 3 3 4 26 4 4 4 4 4 4 24 77
46 5 4 2 3 3 4 4 25 5 4 5 2 2 4 5 27 3 4 4 4 4 4 23 75
47 5 3 1 5 3 2 2 21 5 5 5 1 2 3 4 25 2 3 3 5 2 3 18 64

86
48 5 4 2 3 1 1 3 19 2 4 5 1 1 2 3 18 3 3 3 4 4 2 19 56
49 4 2 1 5 3 3 4 22 5 4 5 3 3 3 5 28 2 3 5 5 3 4 22 72
50 5 3 3 1 2 3 2 19 3 4 5 2 3 3 3 23 1 2 5 5 3 2 18 60
51 4 3 2 2 3 3 4 21 5 4 4 3 1 3 5 25 3 3 4 1 4 4 19 65
52 5 1 1 5 1 1 3 17 4 2 2 1 1 1 4 15 2 5 2 1 1 1 12 44
53 5 3 4 1 1 1 5 20 5 5 5 1 1 1 5 23 5 5 5 1 1 1 18 61
54 3 1 2 3 1 1 5 16 3 1 5 4 1 1 5 20 1 1 5 5 4 2 18 54

87
Variable y.

p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18 p19 p20
1 5 4 1 5 1 16 3 3 5 5 5 21 5 2 5 5 1 18 5 5 4 1
2 1 1 1 1 5 9 3 4 5 4 5 21 5 1 3 5 1 15 5 5 4 1
3 5 3 2 5 11 26 3 1 5 4 5 18 3 4 4 5 1 17 5 5 5 1
4 2 2 1 1 4 10 2 3 2 3 5 15 1 1 4 3 3 12 5 5 5 3
5 4 3 2 3 1 13 1 1 3 3 4 12 3 2 3 3 2 13 4 3 3 2
6 3 2 1 2 2 10 1 3 3 3 4 14 2 1 4 1 3 11 4 3 4 1
7 5 2 1 3 2 13 1 2 5 5 5 18 2 2 3 5 1 13 2 2 2 1
8 2 1 1 2 1 7 5 1 3 2 5 16 2 1 2 1 3 9 5 1 5 3
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88
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89