Universidad Católica de Santa Maria

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARIA
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIAS FÍSICAS Y FORMALES

PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TEMA: “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA INSTALACIÓN DE UN

TALLER DE CONFECCIÓN MODULAR DE PIE”.
PRESENTADO POR EL BACHILLER

EN INGENIERÍA INDUSTRIAL:
Miguel Angel Hualla Mariño
Para optar el título profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AREQUIPA – PERU
2014
DEDICATORIA
A DIOS, que me dio la oportunidad de vivir, y regalarme una familia
maravillosa.
Este trabajo está dedicado a mis padres y hermanos que están junto
a mí con su apoyo incondicional, en especial a mi Padre que con su
apoyo y ejemplo desarrollamos cada proyecto de la vida, a todos
ustedes les debo mis logros y agradezco su ayuda en cada momento.
Al Ing. Edwing Ticse Villanueva, mi tutor de tesis, por ayudarme en
todo momento, brindándome su paciencia y por asesorarme en el
desarrollo de este proyecto.
A la Universidad Católica de Santa María, por ser mi alma mater.
A todos mis profesores que me brindaron sus conocimientos en mi
estadía por la Universidad.

INTRODUCCION
En la Provincia de Arequipa, existen talleres de Confección de prendas, los cuales ofrecen una
capacidad de producción limitada no satisfaciendo la demanda del mercado. Hoy en día, las
organizaciones tienen que enfrentar grandes y constantes cambios que las obligan a tomar
decisiones oportunas para mantener el equilibrio y lograr así asegurar su permanencia en el
mercado. En este sentido se ha hecho tan necesario que innoven en nuevas metodologías y se
actualicen constantemente.
Es por eso que en el presente trabajo se plantea la instalación de un Taller de Confecciones,
ofreciendo un servicio de calidad y de buena rentabilidad; por encima de los talleres que
proveen este servicio.
Para el cumplimiento de la presente tesis se estructuró de la siguiente manera:
En los capítulos I y II se tratan los aspectos metodológicos y el marco teórico a seguir para
sustentar las propuestas planteadas.
En el capítulo III La investigación de mercado nos señala la demanda insatisfecha de los
productos textiles que serán cubiertos por nuestro proyecto.
El capítulo IV, se presenta el estudio de Tamaño y Localización de la instalación del Taller.
El capitulo V, contiene la ingeniería del proyecto donde se describen los requerimientos de la
propuesta como infraestructura física, personal, procesos productivo entre otros se da la parte
central de la tesis.
El capitulo VI contiene la estructura de la organización, la parte de formación de la estructura
organizacional donde se muestra la visión, misión, principios y política en los cuales se

gestiona la empresa.
Los capítulos VII y VIII presentan los costos y gastos que demanda la propuesta detallando
cada uno de los rubros y así obtener la inversión total.
El capítulo IX contiene la evaluación económica financiera con sus indicadores que
determinara la factibilidad de la propuesta.
Culminando, se presenta las conclusiones a las que se llegó luego de finalizada la labor de
investigación y las recomendaciones
Finalmente se presenta la bibliografía utilizada para sustentar tanto las bases teóricas como la
metodología seleccionada
RESUMEN
El mundo de hoy hace que las empresas sean cada vez más competitivas y tengan una mayor
capacidad de respuesta ante las exigencias del mercado, esto les permitirá permanecer
atractivo ante las necesidades de los clientes y poder mantener un buen desempeño
empresarial que sea reflejado en los indicadores económicos.
Este proyecto tiene como finalidad la instalación de un Taller de Confección Modular de Pie
para prendas de vestir para empresas exportadoras. En el ámbito industrial, el sector textil en
el Perú constituye una de las industrias más importantes con repercusión en la economía, es
intensiva en mano de obra, su potencial de nuevos mercados viene siendo impulsado por los
nuevos acuerdos comerciales y cuenta con ventajas comparativas como son las fibras de los
camélidos sudamericanos y la calidad del algodón peruano, lo que lo hace competitivo en el
mercado textil mundial.
Se realizó una investigación de mercado, para lo cual se elaboraron entrevistas a expertos en el
tema; se tomaron datos históricos de la oferta y demanda del Segmento meta. Este proyecto se
enfocará en este mercado dónde se encuentra la demanda insatisfecha y creciente.
El Taller se ubicará en el Departamento de Arequipa, en la Provincia de Arequipa, donde la
zona específicamente seleccionada es Cercado; área Parque Industrial. Ésta área cumple con
condiciones importantes, como la cercanía al cliente, que es el principal factor.
Se plantea la instalación de este Taller con todos los equipos necesarios para la producción de
prendas de vestir de alta calidad, respetando las normas y estándares de calidad establecidos
por nuestro cliente.

Se realizaran análisis de los principales indicadores económicos y el riesgo de la inversión
para definir la viabilidad del proyecto.
Finalmente se expondrán las conclusiones y recomendaciones del proyecto.

ABSTRACT
The world today makes companies are increasingly competitive and have a greater capacity to
respond to market demands, this will allow them to remain attractive to the needs of customers
and to maintain a good business performance which is reflected in the indicators economic.
This project aims at installing a Modular Workshop Confection standing. In the industrial
sector, the textile sector in Peru is one of the most important industries impact on the economy
is intensive in labor, potential new market is being driven by new trade agreements and has
comparative advantages fibers are South American camelids and quality Peruvian cotton,
making it competitive in the global textile market.
A market investigation was conducted to expert interviews which were developed in the
subject; historical data on the supply and demand of the target segment were taken. This
project will focus on this market and where the unmet demand is growing.
The workshop will be located in the Department of Arequipa, in the Province of Arequipa,
where specifically selected area is Closed; Industrial Park area. This area meets important
conditions such as proximity to customers, which is the main factor.
Installation of this workshop is proposed with all the equipment necessary for the production
of clothing high quality, respecting the norms and quality standards set by our client.
Analysis of key economic indicators and the investment risk to define the feasibility of the
project took place.
Finally the conclusions and recommendations of the project will be presented.

INDICE DE CONTENIDOS
1 CAPITULO I PLANTEAMIENTO TEORICO

1.1. Nombre del Proyecto 2
1.2. Identificación del problema 2
1.3. Descripción del problema 2
1.3.1. Preguntas de la Investigación 3
1.4. Justificación 3
1.4.1. Importancia 4
1.4.2. Novedad 4
1.4.3. Actualidad 4
1.4.4. Factibilidad 5
1.5. Objetivos 5
1.5.1. Objetivo general 5
1.5.2. Objetivos específicos 5
1.6. Hipótesis 6
1.6.1. Hipótesis General 6
1.6.2. Operacionalización de las Variables 6
1.7. Alcances 6
1.8. Tipo de Problema 7
1.9. Campo de Verificación 7
1.10. Antecedentes 7
2 CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1. Conceptos Básicos 11
2.1.1. Sistema de Producción Modular 11
2.1.2. Módulo de Producción 13
2.1.3. Producción Tradicional en Sector Confecciones 15
2.1.4. Lean Manufacturing 16
2.1.5. Outsourcing 27
2.2. Diagnostico de la Industria Textil Peruana 31
2.2.1. La Industria Textil orientada a la Exportación 31
2.3. Desempeño del Sector Textil 34
3 CAPITULO III INVESTIGACIÓN DE MERCADO

3.1. Análisis del Entorno del Mercado 36
3.2. Metodología de la Investigación de Mercado 36
3.3. Objetivos 36
3.3.1. Objetivo General 36
3.3.2. Objetivos Específicos 37
3.4. Análisis FODA 37
3.4.1. Fortalezas 37
3.4.2. Oportunidades 38
3.4.3. Debilidades 38
3.4.4. Amenaza 39
3.5. Opciones Estratégicas 39
3.6. Estudio del Producto 39
3.6.1. Definición del Producto 40
3.7. Segmentación de Mercado 40
3.7.1. Mercado Potencial 40
3.7.2. Segmento Meta 40
3.8. Análisis de la Demanda 41
3.8.1. Definición de la Demanda 41
3.8.2. Análisis del Mercado Demandante 41
3.9. Análisis dela Oferta 47
3.9.1. Definición de la Oferta 47
3.9.2. Análisis de la Competencia 48
3.10. Balance Oferta Demanda 49
3.11. Proyección de la Demanda 50
3.11.1. Análisis Cualitativo 50
3.11.2. Conclusiones 53
3.12. Comercialización 53
3.12.1. Canales de Distribución 53
3.12.2. Posicionamiento 54
3.12.3. Estrategia de Mercadeo 54
4 CAPITULO IV TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN

4.1. Tamaño 57
4.1.1. Tamaño del proyecto 57
4.2. Localización 59
4.2.1. Macro localización 59
4.2.2. Micro localización 61
4.2.2.1. Parque Industrial – Arequipa 63
4.2.2.2. Cerro Colorado – Río Seco 64
4.2.2.3. Zona Industrial Semirural Pachacutec 65
5 CAPITULO V INGENIERÍA DEL PROYECTO
5.1. Proceso de Producción 69
5.1.1. Proceso Productivo en el Sector Textil y Confecciones 69
5.1.2. Proceso Productivo de Franky y Ricky 70
5.1.3. Descripción del Proceso Productivo de Confecciones Annel 71
5.2. Etapas del proceso productivo de confecciones en general 72
5.3. Diagrama de bloques del proceso productivo de confecciones en general 74
5.4. Diagrama de flujo del proceso de Producción 75
5.5. Diagrama de Operaciones de Polo Camisa Básico 79
5.6. DAP detallado del Procesos de Confecciones- Makitex 80
5.7. Flow Sheet del Proyecto 82
5.8. Programa de Producción 83
5.9. Requerimientos del Proceso 83
5.9.1. Materia Prima 83
5.9.2. Insumos 84
5.9.3. Maquinaria y Equipos 85
5.9.4. Requerimiento de personal 88
5.9.5. Requerimientos de Infraestructura Física 88
5.10. Distribución de planta 90
5.10.1. Tipo de Distribución de Planta 90
5.10.2. Manufactura Modular 91
5.11. Cálculo de área para máquinas y equipos 93
5.12. Balance de línea 96
5.13. Lay Out – Distribución de Planta 101
5.13.1. Objetivo 101
5.13.2. Objetivos Específicos 102
5.14. Plano y Distribución de Planta Propuesto 104
5.15. Gestión de Calidad 105
5.15.1. Calidad para la empresa 105
5.15.2. La calidad en cuanto a acción de control 105
5.15.3. Las políticas de calidad que aplica la empresa 105
5.15.4. Departamento de control de la calidad 106
5.16. Ingeniería de la Calidad 106
5.17. Mantenimiento 107
5.17.1. Mantenimiento preventivo 107
5.17.2. Mantenimiento correctivo 108
5.18. Seguridad e Higiene Industrial 108
5.18.1. Programa de seguridad industrial 108
5.18.2. Higiene industrial 109
5.18.3. Precauciones de seguridad e higiene industrial 109
6 CAPITULO VI ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

6.1. Características de la empresa 113
6.1.1. Tipo de propiedad 113
6.1.2. Tamaño de la organización 113
6.1.3. Tipo de empresa 113
6.1.4. Constitución de la empresa 114
6.2. Planeación estratégica 115
6.2.1. Misión 115
6.2.2. Visión 115
6.2.3. Principios Corporativos 115
6.2.4. Política de Servicio 116
6.2.5. Alianza Estratégica 117
6.3. Organigrama Estructural de la Empresa 117
6.4. Manual de funciones de las áreas estructurales y los puestos de trabajo 118
6.4.1. Gerencia 119
6.4.2. Contabilidad/ Asesoría legal 120
6.4.3. Producción 121
7 CAPITULO VII INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO

7.1. Inversiones para el Proyecto 127
7.1.1. Inversión fija 127
7.1.1.1. Inversión fija tangible 129
7.1.1.2. Inversión fija intangible 129
7.1.1.3. Capital de trabajo 130
7.1.2. Inversión total del proyecto 130
7.2. Financiamiento del proyecto 130
7.2.1. Aporte propio 131
7.2.2. Crédito COFIDE 131
7.2.3. Crédito Caja Arequipa 131
7.2.4. Estructura financiera del proyecto 132
7.2.4.1. Plan de financiamiento del proyecto 132
7.2.4.2 Financiamiento de las obras intangibles 134
8 CAPITULO VIII PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS

8.1. Presupuesto de costos totales 136
8.1.1. Costos de producción 136
8.1.1.1. Costos directos 136
8.1.1.2. Costos indirectos 138
8.1.2. Gastos de operación 141
8.1.3. Gastos financieros 142
8.1.4. Costos fijos y variables 143
8.2. Presupuesto de ingreso por ventas 145
8.2.1. Precio de venta unitario 145
8.2.2. Ingresos por ventas 145
8.3. Punto de equilibrio 145
8.4. Estados financieros 146
9 CAPITULO IX EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

9.1. Indicadores de evaluación 152
9.1.1. Valor actual neto (VAN) 152
9.1.2. Tasa interna de retorno (TIR) 152
9.1.3. Razón beneficio/costo (B/C) 153
9.1.4. Período de recuperación de la inversión (PRI) 153
9.1.5. ROA 154
9.1.6. ROE 154
9.2. Evaluación económica del proyecto 154
9.2.1. Cálculo de los indicadores de evaluación económica 157
9.2.1.1. Cálculo del valor actual neto económico 157
9.2.1.2. Cálculo de la tasa interna de retorno económica 158
9.2.1.3. Cálculo del ratio beneficio/costo económico 158
9.2.1.4 Cálculo del período de recupero de la inversión económico 158
9.2.1.5. Consolidado de indicadores de evaluación económica 159
9.2.1.6. Cálculo ROA-ROE 159
9.3. Evaluación financiera del proyecto 160
9.3.1. Cálculo de los indicadores de evaluación financiera 161
9.3.1.1. Cálculo del valor actual neto financiero 161
9.3.1.2. Cálculo de la tasa interna de retorno financiera 161
9.3.1.3. Cálculo del ratio beneficio/costo financiero 162
9.3.1.4 Cálculo del período de recupero de la inversión financiero 162
9.3.1.5. Consolidado de indicadores de evaluación financiera 163
9.4. Análisis de sensibilidad 163
9.4.1. Una Variable Unidimensional 164
9.4.2. Dos Variables Multidimensional 167
9.4.3. Método de Simulación de Monte Carlo 168
9.5. Administración de riesgos 172
9.5.1. Identificación de riesgos 172
9.5.2. Acciones de contingencia ante presencia de Riesgos Operativos 175
CONCLUSIONES 176
RECOMENDACIONES 178
BIBLIOGRAFIA 179
ANEXOS 181
INDICE DE CUADROS
CAPÍTULO I
CUADRO 1.1 VARIABLES DE LA HIPÓTESIS 6
CAPÍTULO II
RAZONES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN
CUADRO 2.1.
MODULAR EN LA INDUSTRIA DE LAS CONFECCIONES 12
PRE-REQUISITOS Y CARACTERÍSTICAS DE UNA CÉLULA DE
CUADRO 2.2
MANUFACTURA 22
COMPARACIÓN ENTRE PRODUCCIÓN TRADICIONAL Y LEAN
CUADRO 2.3
MANUFACTURING 26
CUADRO 2.4 EXPORTACIÓN SECTOR TEXTIL 32
CAPÍTULO III
CUADRO 3.1 VENTAS DE PRENDAS DE VESTIR Y OTRAS CONFECCIONES 41
CUADRO 3.2 MERCADO DEMANDANTE POR CLIENTE 44
CUADRO 3.3 MINUTOS DEMANDADOS A SERVICIOS EXTERNOS 46
CUADRO 3.4 MINUTOS DEMANDADOS A OTROS TALLERES 47
CUADRO 3.5 TOTAL MINUTOS DEMANDADOS A SERVICIOS EXTERNOS 47
CUADRO 3.6 PRINCIPALES PROVEEDORES DE AREQUIPA 48
CUADRO 3.7 MINUTOS OFERTADOS POR SERVICIOS EXTERNOS 49
CUADRO 3.8 DEMANDA INSATISFECHA 50
CUADRO 3.9 DATOS DE ENTREVISTADOS 50
CAPÍTULO IV
CUADRO 4.1 PONDERACIÓN DE FACTORES DE LOCALIZACIÓN 63
CUADRO 4.2 ESTUDIO DE MICROLOCALIZACIÓN 66
CAPÍTULO V
CUADRO 5.1 OPERACIONES 77
CUADRO 5.2 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN 83
CUADRO 5.3 REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA 84
CUADRO 5.4 REQUERIMIENTO DE INSUMOS 84
CUADRO 5.5 REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS 85
CUADRO 5.6 REQUERIMIENTO DE PERSONAL 88
CUADRO 5.7 REQUERIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA 89
CUADRO 5.8 DETALLE DE INSTALACIÓN 89
CUADRO 5.9 DIMENSIONES DE MAQUINARIA Y EQUIPO DEL PROCESO 95
CUADRO 5.10 ÁREA REQUERIDA PARA LA ZONA DEL PROCESO 96
CUADRO 5.11 SECUENCIA DE OPERACIONES ENSAMBLE 97
CUADRO 5.12 ZONAS DE TRABAJO 99
CUADRO 5.13 ZONAS POR OPERARIO 101
CAPÍTULO VI
CUADRO 6.1 GERENCIA GENERAL 119
CUADRO 6.2 CONTABILIDAD 120
CUADRO 6.3 PRODUCCIÓN-JEFE DE PRODUCCIÓN 121
CUADRO 6.4 PRODUCCIÓN-SUPERVISOR ENSAMBLE 122
CUADRO 6.5 PRODUCCIÓN-AUXILIAR ENSAMBLE 123
CUADRO 6.6 PRODUCCIÓN-OPERADOR ENSAMBLE 124
CUADRO 6.7 PRODUCCIÓN-OPERADOR MANTENIMIENTO 125
CAPÍTULO VII
CUADRO 7.1 INVERSIÓN FIJA 127
CUADRO 7.2 COSTO DE ACONDICIONAMIENTO E INFRAESTRUCTURA. 128
CUADRO 7.3 COSTO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS. 128
CUADRO 7.4 COSTO DE MUEBLES, ENSERES Y OTROS. 128
CUADRO 7.5 INVERSIÓN INTANGIBLE 129
CUADRO 7.6 CAPITAL DE TRABAJO. 130
CUADRO 7.7 INVERSIÓN TOTAL DEL PROYECTO 130
CUADRO 7.8 ESTRUCTURA FINANCIERA DEL PROYECTO 132
CUADRO 7.9 SERVICIO DE LA DEUDA DE CRÉDITO COFIDE 133
CUADRO 7.10 SERVICIO DE LA DEUDA DE CRÉDITO CAJA AREQUIPA 134
CAPÍTULO VIII
CUADRO 8.1 COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA 137
CUADRO 8.2 COSTO DE MANO DE OBRA INDIRECTA 139
CUADRO 8.3 COSTO DE MATERIALES INDIRECTOS 139
CUADRO 8.4 DEPRECIACIÓN DE EQUIPOS E INSTALACIONES 140
CUADRO 8.5 COSTOS DE MANTENIMIENTO 140
CUADRO 8.6 COSTO DE SEGURO Y CAPACITACIONES 140
CUADRO 8.7 TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS 141
CUADRO 8.8 TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS PARA EL PROYECTO 141
CUADRO 8.9 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 142
CUADRO 8.10 GASTOS FINANCIEROS PARA EL PROYECTO 142
CUADRO 8.11 COSTOS TOTALES PARA EL PROYECTO 143
CUADRO 8.12 COSTOS FIJOS Y VARIABLES PARA EL PERÍODO 01 144
CUADRO 8.13 COSTOS FIJOS Y VARIABLES PARA EL PROYECTO 144
CUADRO 8.14 PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS 145
CUADRO 8.15 PUNTO DE EQUILIBRIO EN PRENDA 146
CUADRO 8.16 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO 148
CUADRO 8.17 FLUJO DE CAJA PROYECTADO 149
CUADRO 8.18 BALANCE GENERAL 150
CAPÍTULO IX
CUADRO 9.1 COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL PARA EL PROYECTO 157
CUADRO 9.2 VAN ECONÓMICO 157
CUADRO 9.3 TIR ECONÓMICO 158
CUADRO 9.4 B/C ECONÓMICO 158
CUADRO 9.5 PERIODO DE RETORNO DE LA INVERSIÓN 159
CUADRO 9.6 INDICADORES DE EVALUACIÓN ECONÓMICA 159
CUADRO 9.7 CÁLCULO DEL WACC 161
CUADRO 9.8 VAN FINANCIERO 161
CUADRO 9.9 TIR FINANCIERO 162
CUADRO 9.10 B/C FINANCIERO 162
CUADRO 9.11 PERIODO DE RETORNO DE LA INVERSIÓN 163
CUADRO 9.12 INDICADORES DE EVALUACIÓN FINANCIERA 163
CUADRO 9.13 RESUMEN DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 163
CUADRO 9.14 DISMINUCION DEL VOLUMEN DE VENTAS
165
INCREMENTO DE COSTOS VARIABLES – MANO DE OBRA
CUADRO 9.15
DIRECTA 166
CUADRO 9.16 SENSIBILIDAD DEL FLUJO ECONÓMICO 167
CUADRO 9.17 SENSIBILIDAD DEL FLUJO FINANCIERO 167
CUADRO 9.18 PLAN DE CONTINGENCIA 175
INDICE DE GRÁFICOS
CAPITULO II
ESTRUCTURA DE EXPORTACIONES NO TRADICIONALES:
GRÁFICO 2.1
ENERO-DICIEMBRE 2013 31
GRÁFICO 2.2 EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES 32
GRÁFICO 2.3 EXPORTACIONES POR PAÍS DESTINO 34
CAPITULO III
GRÁFICO 3.1 VENTAS DE PRENDAS DE VESTIR Y OTRAS CONFECCIONES 42
GRÁFICO 3.2 VENTAS DE PRENDAS DE VESTIR Y OTRAS CONFECCIONES 43
CAPITULO IV
GRÁFICO 4.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA PROVINCIA DE AREQUIPA 61
GRÁFICO 4.2 PARQUE INDUSTRIAL AREQUIPA 64
GRÁFICO 4.3 PARQUE INDUSTRIAL RÍO SECO. 65
GRÁFICO 4.4 ZONA INDUSTRIAL SEMIRURAL PACHACÚTEC 66
CAPITULO VI
GRÁFICO 6.1 ORGANIGRAMA PROPUESTO 118
CAPITULO IX
GRAFICO 9.1 DISTRIBUCION DE PROBABILIDAD DEL VAN ECONÓMICO 170
GRAFICO 9.2 DISTRIBUCION DE PROBABILIDAD DEL VAN FINANCIERO 171
GRAFICO 9.3 SENSIBILIDAD PARA EL VAN ECONÓMICO 172
GRÁFICO 9.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO 174
INDICE DE FIGURAS
CAPITULO II
FLUJO DE LA MANUFACTURA MODULAR APLICADO A
FIGURA 2.1
CONFECCIONES. 15
FIGURA 2.2 PRODUCCIÓN CELULAR 21
FIGURA 2.3 PROCESO DE COSTURA EN EMPRESA TEXTIL TEXGROUP 27
CAPITULO V
FIGURA 5.1 CADENA DE VALOR DEL SECTOR TEXTILES Y CONFECCIONES 69
FIGURA 5.2 PROCESO PRODUCTIVO SECTOR TEXTIL CONFECCIONES 70
FIGURA 5.3 PROCESO PRODUCTIVO FRANKY Y RICKY S.A. 71
FIGURA 5.4 PROCESO PRODUCTIVO PROYECTO 72
FIGURA 5.5 PRODUCTO 77
FIGURA 5.6 DISTRIBUCIÓN EN U PARALELO 92
FIGURA 5.7 LAY OUT DE MÁQUINAS 103
FIGURA 5.8 PLANO DE PLANTA 104
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO
TEORICO
1
1.1 NOMBRE DEL PROYECTO:
“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA INSTALACIÓN DE UN TALLER DE
CONFECCIÓN MODULAR DE PIE”
1.2 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:
Actualmente en el Perú se genera un gran movimiento para el servicio de confección
de prendas de vestir de alto valor agregado. Este mercado está constituido en su gran parte por
las grandes empresas textiles de Arequipa que ofrecen al mercado externo prendas en tejido de
punto. Estas empresas son las siguientes: Incalpaca, Michell, Art Atlas, Franky & Ricky y
Prosur. Todas estas empresas solicitan servicio de confección a talleres durante sus meses de
gran demanda y otras siempre requieren de estos servicios. Incalpaca terceriza el servicio de
confección en un 70% durante los meses de marzo a setiembre (altas); Art Atlas terceriza el
100%, Michell terceriza 15% y Franky & Ricky terceriza constantemente en promedio 40%.
Debido a esta gran demanda de servicios de confección y puesto que en Arequipa la oferta es
limitada, estas empresas se ven obligadas a enviar grandes lotes de prendas a otros talleres
ubicados en Ica y Lima.
1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:
Arequipa constituye un importante centro industrial y comercial del Perú y gracias a su
notable actividad industrial es catalogada como la segunda ciudad más industrializada del país;
dentro de su actividad industrial destacan los productos manufacturados y la producción textil
de lana de camélidos con calidad de exportación.
Actualmente un taller de confección está fuertemente influenciado por los cambios acelerados
de la moda; característica de especial importancia debido a la tendencia den el mercado textil
actual el cual apunta a que las empresas soliciten un mayor número de modelos y menor
2
cantidad de piezas para cada estilo ocasionando en los pequeños talleres bajones de
Producción debido a la poca capacidad de respuesta a los cambios de estilo.
El problema central es la baja capacidad de respuesta de las líneas de confección tradicional
(secuencial). La mayoría de los dueños de talleres de confección, tienen una idiosincrasia
cortoplacista que los somete al estancamiento en tecnologías de producción antiguas (de fácil
aplicación e implementación y extendida difusión).
Este estudio tiene como finalidad, analizar la factibilidad de un proyecto para la instalación de
un Taller de Confección Modular de pie en la Ciudad de Arequipa partiendo de la experiencia
de implementación de los módulos de producción de Franky y Ricky.
1.3.1. Preguntas para la investigación.
1. ¿ Es factible instalar un Taller de Confección Modular de Pie en el departamento de
Arequipa?
2. ¿Cuánto es el monto del valor actual neto para poder ver si es rentable la propuesta?
3. ¿Cuánto se debe obtener de tasa interna de retorno sobre la inversión para poder
invertir?
4. ¿Cuánto es la demanda y oferta para el proceso de confecciones en Arequipa?
5. ¿Existen talleres que realicen este tipo de operaciones?
6. ¿Cuál es la situación actual y perspectivas de la demanda del servicio de Confecciones
en la ciudad de Arequipa?
7. ¿La demanda de los talleres de confección está dad más por su capacidad de
producción o por su calidad?
1.4. JUSTIFICACIÓN
3
El desarrollo del presente trabajo de tesis es relevante y se justifica por las siguientes razones.
1.4.1 Importancia.- El tipo de sistema productivo descrito en este trabajo de investigación
esta muy bien considerado a nivel mundial por los resultados que se han obtenido al
aplicarse en diferentes tipos de empresas. En lo que respecta a la ciudad de Arequipa,
en el rubro de confecciones, Franky & Ricky SA. es la primera empresa en aplicar
Lean Manufacturing en su proceso productivo. Es importante mencionar que en Lima
hay varias empresas que ya cuentan con este tipo de sistema, debido a que las
confecciones en la capital están mucho más desarrolladas y cuentan con mejor
tecnología.
1.4.2 Novedad.- La innovación consiste en el desarrollo de una línea de confección
modular de pie que incremente la capacidad de respuesta del taller. Se parte de la
experiencia de implementación de los módulos de producción de Franky y Ricky para
mejorarlos y adecuarlos a una mype. Este módulo tendrá estaciones de confección
que mediante estudios de balance de línea permitan incrementar la eficiencia del
taller dando como resultado prendas de menor tiempo de confección y menores
costos. El módulo se diseñará mediante estudios para determinar que este permita la
flexibilidad de los cambios de estilo y la reducción de los movimientos del personal.
1.4.3 Actualidad.- Actualmente el proceso de confección es considerado como un cuello
de botella en la mayoría de empresas textiles que lo solicitan a terceros, por los altos
tiempos de ciclo que se generan en las líneas de confección tradicionales (secuencial).
En cambio, nuestro servicio se basará en una línea de confección modular de pie la
cual tiene dentro de sus características menores tiempos de ciclo, menos reprocesos,
menor inventario en proceso, mayor eficiencia y mayor capacidad de respuesta para
4
el cambio de estilo en comparación a líneas de confección tradicionales.
1.4.4 Factibilidad.
 Acceso a la información.- La riqueza de la información con la que se cuenta está
basada en la experiencia que yo he ganado a lo largo del tiempo de trabajo como
Analista de Ingeniería de Servicios Externos en la empresa Franky & Ricky SA. de la
ciudad de Arequipa.
También contamos con información bibliográfica sacada de Internet, libros, revistas y
datos de Franky & Ricky en las que se menciona este tipo de manufactura.
 Economía.- Para el financiamiento de todo este trabajo de investigación se
cuenta con recursos propios.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo General:
 Realizar un estudio de factibilidad para la instalación de un Taller de Confección
Modular de Pie.
1.5.2. Objetivos Específicos:
 Determinar si existe demanda insatisfecha en este mercado y la aceptación del
servicio que solicitaría el Cliente.
 Hacer un Estudio técnico para determinar la localización, el tamaño y las
características físicas del taller.
 Elaborar un diseño y Distribución de planta que permita un proceso productivo
óptimo aplicando Lean Manufacturing.
 Determinar la inversión Óptima necesaria para la instalación y puesta en Marcha
del Proyecto; así como la relación Máquinas y Mano de Obra Directa.
5
 Realizar un análisis de sensibilidad para identificar el riesgo así como los
factores críticos en la rentabilidad del proyecto.
1.6. HIPOTESIS:
1.6.1. Hipótesis General
Considerando que el sector textil y la demanda de Confección de Prendas de alto valor
agregado se vienen incrementando en la ciudad de Arequipa, generando una evidente
demanda insatisfecha sobre todo en el servicio de Confecciones, es probable que el
estudio de factibilidad para la instalación de un Taller de Confección Modular de pie
en el departamento de Arequipa, resulte factible.
1.6.2. Operacionalización de las variables
CUADRO 1.1
VARIABLES DE LA HIPÓTESIS
Tipo de Variable Variable Indicador
Estudio de Mercado
Estudio Técnico
Independiente Estudio de Factibilidad
Ingeniería básica del Proyecto
Estudio Legal y Organizacional
Instalación de un Taller de
Dependiente Evaluación Económico y Financiero
Confección Modular de pie
Elaboración Propia
1.7. ALCANCES
 El presente trabajo de investigación se ha desarrollado partiendo de la experiencia de
implementación de módulos de producción de Franky y Ricky .
6
 El Sistema Propuesto es aplicado a cualquier estilo de prenda previo LayOut de
Máquinas y Distribución de Estaciones o módulos de trabajo.
 La producción modular es un sistema de producción apropiado para aquellos sectores
de la producción que requieren flexibilidad, calidad y rápida respuesta a los clientes.
Esta forma de producción es parte de los enfoques del lean manufacturing o
“manufactura esbelta”.
 Para nuestra Investigación hemos considerado la confección de polos camisa.
 La aplicación de esta investigación se centra en un taller de Confección únicamente;
los procesos anteriores y después de ensamblada la prenda no están contemplados en
este trabajo.
1.8. TIPO DE PROBLEMA:
Este tipo de Investigación es Descriptivo, revisa las oportunidades de inversión que en
Arequipa se pueden dar para la mype. Tomando en cuenta los objetivos y las características
que se requieren para lograr el diseño y la formulación de este proyecto.
1.9. CAMPO DE VERIFICACIÓN:
 CAMPO: Industrial
 Área: Proyectos
 Línea: Confecciones
1.10.ANTECEDENTES:
Se desarrollaron investigaciones en diferentes lugares del mundo sobre las aplicaciones de las
herramientas de manufactura esbelta que incrementan la eficiencia y disminuyen desperdicios
como los sistemas de producción modular. En Colombia Sarache y Tovar (2000) con el ánimo
de comprobar las ventajas de la fabricación modular frente a los sistemas clásicos de
7
fabricación en línea utilizados en la industria de la confección, tomaron como base la
simulación de estos dos sistemas fabricando una camiseta tradicional tipo T-Shirt. Para la
simulación se diseño la línea de fabricación, la cual constaba de 10 operarios y 10 máquinas
para producir 1250 camisetas en un turno de 8 horas. Así mismo, el módulo para la
fabricación de este mismo producto, se diseñó para con 9 operarios (uno menos que la
línea) y 11 máquinas (una más que la línea) y se asignó cargas de trabajo para una producción
de turno de 1483 unidades. Luego de realizada la simulación se concluyó que en la línea
modular la utilización del recurso humano fue superior al del sistema de producción lineal,
96.8% y 73.44% respectivamente. Y que en cuanto a la utilización de la maquinaria el modulo
tuvo un nivel de 79% y en la línea 73.4%. Con lo que se demostró que si bien existe una
diferencia notoria en el aumento esperado de la eficiencia de la mano de obra en un sistema
modular, en lo que respecta a la maquinaria, esta diferencia no es tan grande. Con
respecto a la utilización del espacio ocupado se demostró que este se reduce en un 41.73% en
este caso específico. Más adelante, en Perú se desarrollaron investigaciones sobre la mejor
forma de implementar sistemas de producción modular en la Universidad Nacional de San
Marcos (2005) dónde se elaboró una tesis sobre las acciones a realizar para la implementación
del sistema de producción modular para una empresa de confección de prendas de vestir a
partir del compromiso de la alta gerencia; la motivación, selección y capacitación de los
empleados; estudio de tiempos y movimientos y organización del proceso de confección bajo
el sistema de producción modular. Además de tomar conciencia de mejores sistemas de
producción que incrementen la eficiencia, se hace necesario la preocupación más profunda por
el trabajador y sus condiciones de trabajo.
En Arequipa 2 empleados elaboraron una propuesta aplicativa de Manufactura esbelta en
8
Franky y Ricky S.A.; para reducir el costo y el tiempo de manufactura; utilizando el rediseño
de procesos estandarizando los mismos, sus condiciones y recursos. En el año 2008 se
presentó una tesis en la Universidad Católica de Santa María que describe el proceso para la
implementación del sistema de producción Flexible de la misma planta de confecciones; este
tipo de sistema necesita para su buena implementación un adecuado proceso, el cuál esta
detallado por etapas en este trabajo de investigación.
Actualmente según las investigaciones no se cuenta con un estudio de factibilidad aplicado a
mypes que incluya Estudio Técnico e Ingeniería Básica, los esfuerzos han sido enfocados a
demostrar la factibilidad de instalación de un taller en el mercado actual. Este estudio
identificó la oportunidad de negocio al observar la Problemática de talleres Externos
dedicados a Confección de Prendas de Vestir.
9
CAPITULO II
MARCO TEORICO
10
2.1 CONCEPTOS BÁSICOS
2.1.1. Sistema de Producción Modular
El sistema de producción modular o celular se define como un sistema técnico
especializado en una fase de producción en la cual el equipo y las estaciones de trabajo
son combinados para facilitar la producción de pequeños lotes y mantener flujos de
producción continua. Básicamente se forma grupos con las personas, los procesos y las
máquinas para producir una familia de partes, que constituyen un componente o sub
componente completo y, a su vez son realizados cerca para permitir la retroalimentación
entre operadores ante problemas de calidad u otros. 1
Aplicándolo a confección de prendas de vestir, sería hacer módulos de costura para
confeccionar una prenda; una prenda de vestir se puede descomponer en varias
operaciones, que pueden ser ejecutadas sobre alguna parte de la misma (mangas,
colocación de botones, etc.)
El objetivo del sistema de producción modular es satisfacer en forma integral las
necesidades de los clientes logrando:
● Productos de calidad.
● Precio competitivo.
● Cantidades necesarias.
● Variedad de diseños.
1
Gudiel, Saúl. Implementación de un sistema de producción modular para una empresa de confeccion de prendas de vestir.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos - 2005
11
CUADRO 2.1.
RAZONES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN MODULAR EN
LA INDUSTRIA DE LAS CONFECCIONES
Fuente: Seminario de Aplicación de Líneas Modulares en la Industria de la Confección - UNI

2003
A. Características
Un sistema de producción modular se caracteriza por:
 Conformación de equipos polivalentes y autónomos
 La buena calidad de los productos fabricados.
 Flexibilidad, orientada hacia las necesidades del cliente.
 Respuesta pronta y rápida a las exigencias del mercado.
 Mejor comunicación
 Menores costos
 Exactitud en entregas
12
B. Ventajas
El sistema de producción modular mejora los siguientes aspectos 2:
 Reducción de costos de producción, representado en el aumento de la eficiencia de
la mano de obra, reducción del inventario en proceso y la disminución de los
gastos por concepto de manejo de materiales.
 Mejora la calidad debido a que es posible implantar sistemas autocontrolados y
además, porque es más fácil la detección temprana de errores debido al bajo nivel
de inventarios, de esta manera se reduce el porcentaje de prendas defectuosas.
 Mejor aprovechamiento de la superficie de la planta, dado que el reordenamiento
de los equipos y la disminución de los niveles de inventario, elimina recorridos
innecesarios y la necesidad de espacios para el almacenaje.
 Disminuyen los índices de rotación y absentismo de personal creando un mejor
clima laboral.
 Respuesta rápida a las exigencias del mercado y desarrollo del potencial humano.
2.1.2. Módulo de Producción
Un módulo de producción es un equipo de trabajadores asignados a la fabricación de
un producto específico, organizados de tal forma que el producto fluya de forma
rápida y sincronizada de acuerdo al orden de sus operaciones. Para lograrlo, es
necesario que previamente se estime el tiempo de producción por cada operación,
para así poder llegar a un modelo de distribución de cargas de trabajo o balanceo
modular, buscando el aprovechamiento del factor humano, las máquinas y el espacio.
2
Huamán, WIlder. Ingeniería en la capacitación de operarios para la industria de la confección textil. Universidad Nacional Mayor
de San Marcos - 2003
13
3
Para la confección de prendas de vestir cada módulo está constituido por una
dotación estable de empleados, determinada de modo que mantengan el balance de la
línea, únicamente la prenda es la que circula entre operación y operación.
A. Condiciones que deben reunir los trabajadores
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo
mismo, debe cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello,
tienen que reunir las siguientes características 4:
 Alto nivel de polifuncionalidad (habilidad para realizar varias funciones)
 Saber trabajar en equipo
 Ser leales consigo mismo y con los demás.
 Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
 Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
 Tener la capacidad para comprender las especificaciones del producto.
 Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
 Conocimiento de máquinas, materiales y herramientas.
 Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
B. Distribución de maquinarias o puestos de trabajo
La distribución de la maquinaria o de puestos de trabajo para un sistema de
producción modular tiene como objetivo principal reducir el desplazamiento del
3
Sarache, William; Tovar, Nelson. Justo a tiempo y manufactura: Una alternativa para mejorar la competitividad en plantas de
confecciones. Revista Universidad EAFIT - 2000. En:
4
Huamán, WIlder. Ingeniería en la capacitación de operarios para la industria de la confección textil. Universidad Nacional Mayor
de San Marcos - 2003.
14
operario según el módulo al que pertenezca, para ello las máquinas deben ser
ubicadas lo más cerca posible para los operarios que realicen más de una operación
de acuerdo al balance de módulo.
Uno de los requisitos fundamentales para el éxito en el funcionamiento de un
módulo, lo constituye la integración de sus componentes: factor humano, las
máquinas y el espacio como un verdadero equipo de trabajo, con una alta
conciencia de calidad y actitud de mejora continua.
FIGURA 2.1
FLUJO DE LA MANUFACTURA MODULAR APLICADO A
CONFECCIONES.
Fuente: Seminario de Aplicación de Líneas Modulares en la Industria de la Confección - UNI

2003
2.1.3. Producción tradicional en Sector Confecciones
La producción tradicional consiste en el trabajo realizado por trabajadores poco
cualificados que usan maquinarias de propósito único, es decir los productores
tradicionales no cambian los diseños de sus productos (líneas rígidas de producción)
15
con la finalidad de mantener los costos bajos, por tanto siguen produciendo siempre lo
mismo por el mayor tiempo posible. 5
Características de la producción tradicional:
 Especialización del operario en una sola operación, distribución física en forma de
línea.
 Se aplica a altos volúmenes de producción.
 Se trabaja por paquetes.
2.1.4. Lean Manufacturing
 La producción esbelta es un conjunto integrado de procedimientos y actividades
diseñadas para mejorar la producción en general, disminuyendo desperdicios y
utilizando inventarios mínimos de materia prima, producto en proceso y producto
terminado 6, es la base fundamental para la implementación y el éxito de los
sistemas en las empresas; es una estrategia administrativa que permite la generación
de valor mientras se reducen los desperdicios. 7
 Esta filosofía de producción hace énfasis en la minimización de la cantidad de
todos los recursos (incluyendo el tiempo) usada en las diversas actividades de la
empresa. La cual trata de identificar y eliminar las actividades que no agregan valor
al diseño, producción, administración de la cadena de abastecimiento y entrega al
cliente. Empleando equipos de trabajadores con habilidades múltiples en todos los
5
Goforth, Kelly. Adapting Lean Manufacturing principles to the textile Industry. North Carolina State University – 2007
6
ARRIETA, G.; MUÑOZ, J.; SALCEDO, A.; SOSSA, S. Aplicación Lean Manufacturing en la industria colombiana. Revisión de
Literatura en tesis y proyectos de grado. Ninth LACCEI Latin American and Caribbean Conference (LACCEI’2011), Engineering for a Smart
Planet, Innovation, Information Technology and Computational Tools for Sustainable Development, August 3-5, 2011, Medellin, Colombia.
7
Arrieta, G.; Botero, V.; Romano, M. Benchmarking sobre Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) en el sector de la confección
en la ciudad de Medellín, Colombia.
16
niveles de la organización y usa una alta flexibilidad, incrementando maquinas
automatizadas para producir volúmenes de productos de gran variedad. 8
La Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y
en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
 Reduce costos de producción
 Reduce inventarios
 Reduce del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
A. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
8
Cox, James F., and John H. Blackstone, The educational society for resource management, Falls Church , VA: Apics dictionary, 9th
edition., 1998, Pág. 47
17
2. Identificar la corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Producir el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo
5. Perseguir la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
B. Herramientas de lean manufacturing aplicadas en Textilería
No es posible aplicar todas las herramientas del Lean Manufacturing, es por ello
que para el control de procesos (busca estabilizar el proceso promoviendo el
cambio y manejando las actividades de mejora continua) es posible aplicar las
siguientes:
 Las 5 S
Las 5S, método definido como «orden y limpieza», es decir dirigido a poner en
orden el puesto de trabajo (sección, oficinas), son el punto de partida operativo
18
para cualquier empresa que quiera implementar con éxito el Sistema
Producción de Toyota (TPS). 9
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica
en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
- Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
- Ordenar: Seiton
- Limpieza: Seiso
- Estandarizar: Seiketsu
- Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
 Justo a Tiempo
En realidad el Just in Time es el conjunto de recursos y técnicas que permiten al
sistema productivo pulsar como pulsa el mercado y al mismo tiempo obtener el
mínimo desperdicio y un plazo de entrega cada vez mas corto. 10
9
Galgano, Alberto. Las tres revoluciones: caza del desperdicio. Doblar la productividad con LEAN production.
España: Ediciones Díaz de Santos, 2006. p 354.
10
España: Ediciones Díaz de Santos, 2006. p 87
19
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique
sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se
controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino
también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro
de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo
cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como
resultado de su consumo en la operación subsecuente; esta señal impulsa al
reabastecimiento.
20
FIGURA 2.2
PRODUCCIÓN CELULAR
Pag Pag Pag

ar a $ ar a $ ar a $
Señal de Señal de Señal de

reabasto reabasto reabasto
Materia Stock de Célula de Stock de Célula de Stock de bienes Bienes

Prima del Materia Prima Trabajo #1 Trabajo en Trabajo #2 teminados Terminados
proveedor Proceso Para el
cliente
Fuente: Galgano, Alberto. Las tres revoluciones: caza del desperdicio.

Doblar la productividad con LEAN production. España: Ediciones Díaz
de Santos, 2006.
La figura 2.2 muestra el funcionamiento de una célula de trabajo just in time, es
decir el proceso previo solo se mueve cuando recibe una señal de que necesita
hacerlo.
 Células de manufactura
Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un
flujo de producción.
21
CUADRO 2.2
PRE-REQUISITOS Y CARACTERÍSTICAS DE UNA CÉLULA DE
MANUFACTURA
Prerrequisitos Características
Tiempos de montaje o Más dependiente de la gente que

preparación bajos de las máquinas
Operaciones se balancean con

Volumen suficiente
base en tiempo de ciclo
Habilidad de solución rápida de Equipo flexible en vez de súper

problemas en línea máquinas
Agrupación por familias de Mover pequeñas cantidades.

producto Distancias cortas
Entrenamiento multifuncional a
Distribución compacta
operadores
Todo en su lugar
Elaboración Propia
El cuadro 2.2 describe los principales prerrequisitos y características que debe
de tener una célula de manufactura.
 Sistema de jalar
Con el Sistema Pull el avance del flujo productivo es controlado por los clientes
y no por el Departamento de Planificación.11
Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que
necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario,
11
22
tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es:
mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo
dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o
agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de
trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información
llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción
ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:
a) Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
b) Hacer sólo lo necesario facilitando el control
c) Minimiza el inventario en proceso
d) Maximiza la velocidad de retroalimentación
e) Minimiza el tiempo de entrega
f) Reduce el espacio
23
 Kanban:
En palabras sencillas, el Kanban es un sistema que permite tener el material en
el sitio justo, en el momento justo, de forma automática sin que exista una
mente externa (normalmente ordenador).12
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La
etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es
su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático
que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad,
mediante que medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción
"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material,
esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una
fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará
y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implantados
sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños,
Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
- Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
12
24
- Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
- El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán
ser tratados diferentes.
- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren
mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
- El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
C. Comparación entre producción en masa (tradicional) y Lean
Manufacturing:
25
CUADRO 2.3
COMPARACIÓN ENTRE PRODUCCIÓN TRADICIONAL Y LEAN
MANUFACTURING.
PRODUCCIÓN
FUNCIONES LEAN MANUFACTURING
TRADICIONAL
Escasa y Trabajadores poco Trabajadores con habilidades

Mano de Obra
cualificados múltiples
Alto volumen de productos Alto volumen de una gran

Producto
homogéneos variedad de productos
Vertical o Divisiones
Organización Equipo Orientado
descentralizadas
Volumen de Producción Alto Alto
Costo unitario de
Bajo Bajo
Producción
Maquinaria y Maquinarias de un solo Maquinarias automatizadas y

Herramientas propósito flexibles
Meta Final Producto suficientemente bueno Producto Perfecto
Flexibilidad Bajo Alto
Inspección Muestra 100% de la fuente
Programación Pronosticado, determinado Pedido del cliente
Tiempo de entrega Largo Corto
Tamaño del lote de

Grande con cola Pequeño, flujo continuo
producción
Fuente: Goforth, Kelly. Adapting Lean Manufacturing principles to the textile Industry.
North Carolina State University – 2007
D. Situación Actual en Perú
Un sistema de producción modular para la industria de confecciones textiles,
denominado Lean manufacturing, el cual permite mejorar los niveles de
26
productividad y reducir los volúmenes de reproceso e inventario, ha sido puesto
en operación por la empresa textil TexGroup, con el cofinanciamiento del
Programa de Ciencia y Tecnología –FINCyT, de la Presidencia del Consejo de
Ministros (PCM), en convenio con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

13
FIGURA 2.3
PROCESO DE COSTURA EN EMPRESA TEXTIL TEXGROUP
Fuente: EMPRESA DE CONFECCIONES TEXTILES UTILIZA SISTEMA

LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR PRODUCTIVIDAD. Junio
2011.
2.1.5. Outsourcing:
El Outsourcing14 es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
13
EMPRESA DE CONFECCIONES TEXTILES UTILIZA SISTEMA LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR
PRODUCTIVIDAD. Junio 2011.
14
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml
27
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su
negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
28
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar
y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una
solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte
del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia
y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer),
con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.
A. Ventajas:
- Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
- Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
- Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
- Ayuda a construir un valor compartido.
- Ayuda a redefinir la empresa.
- Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas
y un mayor alcance de la organización
29
- Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones
críticas.
- Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
- Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
- Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
- Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
- Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
B. Desventajas:
- Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
- La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
- Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
- El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
- Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
- Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
30
- Reducción de beneficios
- Pérdida de control sobre la producción.
2.2. DIAGNOSTICO DE LA INDUSTRIA TEXTIL PERUANA.
2.2.1. La industria textil orientada a la exportación.
GRÁFICO 2.1
ESTRUCTURA DE EXPORTACIONES NO TRADICIONALES:
ENERO-DICIEMBRE 2013
Resto
17% Agropecuario
31%
Pesquero
10%
Siderúrgico-
Metalurgico
11%
Textil
Químico 17%
14%
Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

(SUNAT)
El sector textil en el Perú es considerado como uno de los motores de desarrollo y uno
de los mayores generadores de empleo; por ello, es necesario analizar la evolución de
dicho sector.
El sector textil ha mostrado un crecimiento sostenido desde el año 2004 hasta el año
2008. Sin embargo, en el año 2009, la producción de dicho sector medida a través la
actividad “textil, cuero y calzado” empezó a mostrar señales claras de des
aceleramiento, retrocediendo 23.05%, respecto al año previo.
A. Evolución actual de las exportaciones del sector textil
31
CUADRO 2.4
EXPORTACIÓN SECTOR TEXTIL
Año (Millones de $)
2006 1 472.6
2007 1 736.5
2008 2 025.8
2009 1 494.8
2010 1 557.7
2011 1 985.6
2012 2 157.1
Fuente: INEI
GRÁFICO 2.2
EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES
Elaboración Propia
Al tercer trimestre de 2010, se puede apreciar un avance ligero de las exportaciones
(+4.21%); respecto al año anterior. El estancamiento de los envíos al exterior se debió
principalmente a que, en abril del año 2010, Venezuela (uno de los principales
destinos de nuestros textiles) impuso una restricción para las empresas peruanas del
referido sector, lo cual ha conllevado a una desaceleración de los envío; no obstante,
32
las empresas nacionales han encontrado en Brasil un nuevo mercado al cual están
redireccionando las exportaciones de textiles que anteriormente se enviaban a
Venezuela. El crecimiento de la producción nacional se debe principalmente a una
mayor demanda de textiles por el mercado local y europeo.
Respecto al 2011 el crecimiento de las exportaciones (+27.47%) respecto al 2010
demostrando la recuperación del sector debido al crecimiento en los mercados
regionales y europeos; para el 2012 hubo un desaceleramiento (+8.64%) de las
exportaciones.
B. Principales empresas exportadoras Región Arequipa.
 Europa Textil SAC
 Fibras y Lanas del Perú SAC
 Franky y Ricky S.A.
 Incalpaca TPX S.A.
 Inca Tops SA
 Kero Pieles Peruanas
 Lanisur SRL
 Manufacturas del Sur SA
 Michell y Cía SA
C. Principales mercados:
33
GRÁFICO 2.3
EXPORTACIONES POR PAÍS DESTINO
Fuente: Boletín Textil(Ene/Feb 2014)
Vemos que Estados Unidos fue el principal destino con una participación de 41.5 por
ciento, seguido de los mercados regionales como Venezuela, Ecuador, Brasil,
Colombia y otros. Perú abastece también a economías europeas como Italia y
Alemania, entre otros.
2.3. DESEMPEÑO DEL SECTOR TEXTIL
El crecimiento de la producción y de las exportaciones implica al mismo tiempo el resultado
de la mejora de las condiciones del entorno y del desempeño de las empresas, que en los
últimos años se ha visto obligadas a optimizar su eficiencia y competitividad en el mercado.
La evolución en los niveles de producción las podemos apreciar mediante el tipo de insumos
utilizados, inversión en maquinaria y equipo, uso de la capacidad instalada, nivel de las ventas,
y rentabilidad de las empresas del sector.
34
CAPITULO III
INVESTIGACIÓN DE
MERCADO
35
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL MERCADO
La industria textil y confecciones presenta una tendencia creciente en sus niveles productivos,
apoyada en la fina tradición textil del Perú, la alta calidad de los insumos como el algodón
Pima y el reconocido nivel de calidad de las prendas peruanas, las cuales son cada vez más
demandadas por un segmento alto del mercado internacional. Adicionalmente, el sector textil
es considerado uno de los motores de desarrollo y uno de los mayores generadores de empleo.
La coyuntura actual debido a los TLC´S promete un crecimiento nunca antes esperado, solo en
el mercado local existe demanda de servicios de confección especializada la cual es aún
escasa: empresas como INCALPACA, FRANKY & RICKY, MICHELL, PROSUR ,ART
ATLAS, entre otros demandan este tipo de servicio para la confección de prendas de
exportación. La Sociedad de Comercio exterior del Perú(COMEX) informó que el sector
textil y confecciones mantuvo un crecimiento promedio un 9.8% en el periodo 1998-2012.
3.2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Para la metodología de la investigación de mercado se emplearon diversos tipos de fuentes de
información, siendo la principal, la obtenida a través del filtro de datos de bases históricas y
actuales del área de Servicios Externos de Franky y Ricky S.A.
Otra de las fuentes de información de las cuales se obtuvo antecedentes favorables son los
talleres de Confección que brindan este tipo de servicio con una entrevista a Expertos en el
tema.
3.3. OBJETIVOS
3.3.1 Objetivo general
36
Determinar los principales mercados y los clientes más atractivos en el rubro
confecciones para lograr determinar el nivel de demanda del servicio.
3.3.2 Objetivos específicos
 Realizar un análisis acerca del servicio que brindaremos como Línea de
Confecciones, para identificar y analizar las fortalezas y debilidades en relación a la
diferenciación de nuestro servicio con respecto a la competencia.
 Realizar un estudio actual del mercado de Prendas de Vestir de Exportación.
 Realizar un estudio de la demanda que permita establecer nuestro mercado meta e
identificar sus necesidades y deseos relacionados al servicio de confecciones que
pretendemos ofrecer.
 Realizar un balance Oferta Demanda del servicio de Confecciones del segmento
meta.
3.4. ANÁLISIS FODA
3.4.1 Fortalezas
 El trabajo de alta calidad realizado en las prendas de vestir, garantiza una producción
a bajos costos.
 La creatividad y la innovación en diseño que maneja la empresa le permite estar
vigente en un mercado tan competitivo.
 Se cuenta con la capacidad y la materia prima de alta calidad.
 La metodología que maneja la empresa le permite estar vigente en un mercado tan
competitivo.
 Se cumplirá con prácticas de Responsabilidad social.
37
 Cultura de innovación y capacitaciones constantes.
 Personal con alto nivel de polifuncionalidad.(habilidad para realizar varias
funciones).
 Relación con principales Empresas textiles Exportadoras de Arequipa.
3.4.2 Oportunidades
 Ventaja competitiva del algodón peruano.
 Estabilidad económica del país.
 Nuevos acuerdos comerciales .
 El sector de las confecciones a nivel nacional es uno de los de mayor Proyección en
este momento.
 Disponibilidad de nuevas tecnologías.
 Disponibilidad de recursos en el sistema financiero.
 Globalización que permite al servicio acceder a nuevos mercados.
 Auge de empresas minoristas de Confección en subcontratar a pequeñas empresas.
3.4.3. Debilidades
 Costos operativos elevados
 Incumplimiento de metas Productivas.
 Reacción lenta ante variaciones de la demanda
 Resistencia al cambio, Desconocimiento de sistemas de producción modernos y
eficientes.
 Bajo impulso al trabajo en equipo.
 Se tiene un alto índice de rotación de personal en el área de Confecciones.
38
3.4.4 Amenazas
 Bajo desarrollo en el manejo genético de la fibra de algodón.
 Aumento de la competencia por expansión del Sector.
 Nivel de precios de competencia.
 Legislación Laboral.
 Escenario político y social del país.
 Baja demanda.
 Caída del mercado
3.5 OPCIONES ESTRATÉGICAS
A. Diferenciación.
La mayor parte de empresas peruanas de este sector compiten con productos de bajo
costo, y tienden a impedirse de ser verdaderamente competitivas. Para ello las empresas
deben buscar su ventaja competitiva en la diferenciación.
El servicio se diferenciará por su capacidad de respuesta mucho más rápida, característica
fundamental para el mercado textil el cual está fuertemente influenciado por los cambios
acelerados de la moda; por su altamente flexible, característica de especial importancia
debido a que la tendencia en el mercado textil actual apunta a que las empresas soliciten
un mayor número de modelos y menor cantidad de piezas por cada estilo.
Así mismo, es un servicio socialmente responsable; este atributo resulta fundamental en
un mercado donde la demanda se ve favorecida para aquellas empresas que cuentan con
iniciativas y certificaciones de responsabilidad social.
3.6. ESTUDIO DEL PRODUCTO
39
3.6.1. Definición del producto
Servicio de confección de prendas de alto valor agregado con respuesta rápida a la
demanda del cliente, alta flexibilidad, y responsabilidad social. Nuestro servicio se
basará en una línea de confección modular de pie la cual tiene dentro de sus
características menores tiempos de ciclo, menores reprocesos, menor inventario en
proceso, mayor eficiencia y mayor flexibilidad para el cambio de estilo en comparación
a líneas de confección tradicionales.
El Producto se centra en líneas de producción en el área de costura únicamente, Consiste
en realizar la confección de prendas de vestir, dónde el cliente entrega al proveedor de
servicios la prenda cortada y todo el material requerido; cuyo costo único costo de
proveedor de servicio es la mano de obra, la energía y depreciación de la maquinaria.
3.7. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
3.7.1. Mercado Potencial:
El mercado potencial para el servicio de confección de prendas de alto valor agregado,
está constituido por las grandes empresas textiles de Arequipa que ofrecen al mercado
externo prendas en tejido de punto. Estas empresas son las siguientes: Incalpaca,
Michell, Art Atlas, Franky & Ricky y Prosur. Todas estas empresas solicitan servicio de
confección a talleres durante sus meses de gran demanda y otras siempre requieren de
estos servicios. Incalpaca terceriza el servicio de confección en un 70% durante los
meses de marzo a setiembre (altas); Art Atlas terceriza el 100%, Michell terceriza 15% y
Franky & Ricky terceriza constantemente en promedio 40%.
3.7.2 Segmento Meta:
40
Dentro del mercado potencial, tenemos dos potenciales se pretende atender mediante
este servicio mejorado, está constituido por la empresa Franky & Ricky e Incalpaca
T.P.X.
La empresa con consumo mayor y potencial consumidor es Franky y Ricky con la cual
la entidad solicitante puede establecer una alianza estratégica, convirtiéndose asi en uno
de sus proveedores estrella. Se ha decido considerar esta empresa como el segmento
meta del servicio porque la alianza estratégica que habría entre ambas asegurará una
demanda permanente.
3.8. ANALISIS DE LA DEMANDA
3.8.1. Definición de la demanda:
La demanda es la cantidad de bienes que requieren los consumidores para satisfacer sus
necesidades, en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar.
3.8.2. Análisis del Mercado Demandante
En el cuadro 3.1 nos muestra las ventas de prendas de vestir y otras Confecciones a la
Exportación.
CUADRO 3.1
VENTAS DE PRENDAS DE VESTIR Y OTRAS CONFECCIONES
(Millones
de $)
2006 1 209.2
2007 1 410.6
2008 1 652.2
2009 1 173.4
2010 1 200.0
2011 1 540.3
2012 1 625.1
Fuente INEI
41
GRÁFICO 3.1
Elaboración Propia
Como vemos en el cuadro la evolución del sub sector es constante a partir del año 2010
con el crecimiento en mercados regionales y europeos y la recuperación de Estados
Unidos.
Dentro de las exportaciones por rubro las prendas de vestir representaron el 75.3 % del
total exportado, manteniéndose prácticamente en similar nivel que en el periodo del año
anterior(78 %).
42
GRÁFICO 3.2
Fuente INEI Elaboración Propia
El coordinador de la Industria de la Vestimenta de Promperú, Igor Rojas, señaló que las
exportaciones de este rubro sumaron 1,600 millones de dólares el año pasado,
representando el 80 por ciento de los envíos totales del sector textil y confecciones, que
bordearon los 2,000 millones.
"Las prendas de vestir de tejido de punto generan las mayores divisas al Perú por
exportaciones No Tradicionales. Esto quiere decir que de toda la cadena productiva de
confecciones y textiles, la mayor parte son productos con valor agregado”.
A. Situación del Mercado Demandante
Existe una demanda importante en prendas de vestir en particular polos y camisas, las
que acaparan una gran demanda. Esta empresa de Prestigio local Franky y Ricky S.A.
confecciona prendas de vestir y principalmente las comercializa en su mayoría a
mercados internacionales como Europa, pero siendo el de mayor beneficio
económico Estados Unidos.
43
La empresa exportadora utiliza los servicios de confección de talleres externos a
través del Outsourcing. Esta empresa, por sus grandes niveles de producción requiere
de servicios externos que trabajen con ellos en conjunto con el objetivo de
incrementar su capacidad de producción, es así que destinan alrededor del 40% de su
producción a talleres de confección.
Dentro del sector nacional afirmamos que existe un servicio de confección a
instituciones educativas como colegios, tomando parte de acciones por parte del
gobierno para promover a la micro y pequeña empresas productores de prendas de
vestir, mediante la firma de un contrato.
Otro sector sería el consumo nacional a través de Tiendas y Ferias Comerciales; otro
sector al que se puede ingresar es el segmento de las empresas industriales y mineras,
atendiendo pedidos especiales como campañas publicitarias.
A continuación presentaremos el principal mercado Demandante del Segmento Meta.
CUADRO 3.2
MERCADO DEMANDANTE POR CLIENTE
EMPRESA TEXTIL UBICACIÓN

BOBBY JONES
PLAYERS MENS Estados Unidos
PSYCHO BUNNY Estados Unidos
SCOTT BARBER Estados Unidos
BROOKSGOLD Australia
BRAX KNITWEAR MEN Alemania
STATE OF ART Holanda

Fuente: Franky y Ricky S.A.
44
B. Perspectivas de la Demanda
En enero de 2014, los envíos de las confecciones peruanas sumaron 128 millones de
dólares, evidenciando un incremento de 2.8 por ciento respecto al mismo mes de
2013.
En este periodo destacan los embarques de confecciones a Estados Unidos, que
crecieron 15 por ciento, Venezuela (62.2 por ciento) y Colombia (41.8 por ciento).
Asimismo, la ministra de Comercio Exterior y Turismo Magali Silva destacó que las
ferias Perú Moda y Perú Gift Show a realizarse en Abril de este año, son una
plataforma en la que se exhibirá la oferta exportable del país y se generarán negocios
por más de 120 millones de dólares.
La coyuntura actual es auspiciosa para las exportaciones, el futuro del mismo ya va
mostrando un gran dinamismo debido al crecimiento de la economía nacional y a los
beneficios otorgados a través de los tratados de libre comercio firmados con EE.UU.,
Canadá, Singapur, entre otros; siempre y cuando las empresas puedan responder con
los niveles de inversión y productividad necesarios para satisfacer la demanda
internacional.
C. Cuantificación de la demanda histórica:
La demanda histórica pertenece a la zona que está enfocada al presente estudio del
proyecto, provincia de Arequipa- región Arequipa durante 2 años.
El cuadro 3.3 muestra los datos filtrados de los minutos demandados mensualmente;
con base en estos, se estimará la demanda anual de servicios de confección de
prendas de alto valor agregado. Para esta finalidad, se usará los datos de la empresa
45
Franky y Ricky S.A. en particular Servicios Externos.
CUADRO 3.3
MINUTOS DEMANDADOS A SERVICIOS EXTERNOS
AÑO
Mes 2012 2013
Enero 852,393 864,629
Febrero 709,824 757,457
Marzo 687,671 704,290
Abril 633,288 724,500
Mayo 779,775 830,030
Junio 715,317 848,031
Julio 785,649 915,889
Agosto 608,934 846,729
Septiembre 761,518 803,065
Octubre 805,261 845,580
Noviembre 716,094 869,374
Diciembre 696,332 862,297
TOTAL 8,752,056 9,871,871
Nos muestra los minutos demandados anualmente a talleres de Arequipa; en
particular a aquellos con alianza estratégica con el empresa. En promedio se
demandan 775997 minutos mensuales. Anualmente demandó 8 752 056 y 9 871 871
en el año 2012 y 2013 respectivamente.
EL cuadro 3.4 nos muestra la cantidad de minutos demandados a talleres de Ica y
Lima; cabe mencionar que en promedio 27500 prendas se enviaron a talleres de Ica
en el año 2012 debido a falta de capacidad de producción, así mismo en el año 2013
se enviaron 35000 prendas a dichos talleres. En promedio el tiempo de Confección de
una prenda es de 28.5 minutos.
46
Cuadro 3.4
MINUTOS DEMANDADOS A OTROS TALLERES
AÑO 2012 2013

Minutos 783750 997500
En el cuadro 3.5 se muestra el total de la demanda de minutos para el servicio de
confecciones de la empresa exportadora Franky y Ricky S.A. requerido en los años
2012 y 2013:
CUADRO 3.5
TOTAL MINUTOS DEMANDADOS A SERVICIOS EXTERNOS
AÑO 2012 2013

Minutos 9,535,806 10,869,371
La demanda en los últimos años ha tenido una tendencia de incremento(+14%) y se
pronuncian más fuertes en los meses de Mayo a Setiembre debido a que es el cambio
de temporada.
En la actualidad los Talleres de Confección no abastecen la demanda de la empresa
exportadora, los cuales por su sistema de producción antiguo tienen problemas en el
cumplimiento de este servicio en cuanto a tiempos de entrega, capacidad de
producción, flexibilidad, reproceso, costos de fabricación, calidad, alta rotación de
personal, etc. lo que conlleva a que las empresas grandes destinen menos producción
a talleres de confección, recurran permanentemente a horas extras o destinen
producción a talleres ubicados en Ica o Lima para no incumplir con sus clientes.
3.9. ANÁLISIS DE LA OFERTA
3.9.1. Definición de la Oferta:
47
En economía, oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores
están dispuestos a ofrecer a diferentes precios y condiciones dadas a los consumidores
3.9.2. Análisis de la Competencia:
A. Situación del Mercado competidor
En la Actualidad los talleres de confección de Makitex cuentan con aproximadamente
22 microempresas dedicadas a la confección de prendas de vestir de los cuales todos
cumplen con las exigencias un servicio socialmente responsable; este atributo resulta
fundamental en un mercado donde la demanda se ve favorecida para aquellas
empresas que cuentan con iniciativas y certificaciones de responsabilidad social.
A continuación presentaremos los principales competidores directos de nuestra
empresa, Teniendo en cuenta los talleres que representan el top de Proveedores según
mayor calidad, eficiencia y productividad.
CUADRO 3.6
PRINCIPALES PROVEEDORES DE AREQUIPA
Ruc Nombre Comercial

20455322163 CREACIONES GENESIS E.I.R.L.
20455175781 PERUVIAN DRESS TPX S.A.C.
20455176329 OMCIPIER E.I.R.L.
20454384068 DACONTEX E.I.R.L.
20456280278 CONFECCIONES DIODAS E.I.R.L.
20454326882 CORAINS E.I.R.L.
20455307369 AWAKUQ E.I.R.L.
B. CUANTIFICACIÓN DE LA OFERTA HISTÓRICA
El análisis de la competencia se realizará tomando como referencia la producción
48
mensual del servicio de confecciones de prendas de alto valor. Para ello se cuenta con
una data histórica de la producción en minutos de Makitex; consorcio textil que
agrupa a los talleres en alianza con Franky y Ricky S.A.; se cuenta con información
documentada acerca de sus capacidades de volumen de producción, por lo cuales
presentaremos esta data como la oferta del Servicio aquí en Arequipa.
CUADRO 3.7
MINUTOS OFERTADOS POR SERVICIOS EXTERNOS
AÑO
Mes 2012 2013
Enero 835,464 729,661
Febrero 398,865 594,698
Marzo 542,827 630,623
Abril 600,501 693,957
Mayo 777,602 613,188
Junio 583,201 792,232
Julio 608,005 952,849
Agosto 610,876 667,248
Septiembre 631,256 783,952
Octubre 705,500 817,370
Noviembre 722,622 670,453
Diciembre 625,218 673,567
TOTAL 7,641,937 8,619,798
La oferta ha tenido un incremento de 13 % por sobre el año 2012.
3.10. BALANCE OFERTA-DEMANDA
Según los datos obtenidos gracias a la empresa Franky y Ricky S.A. podemos obtener la
49
demanda insatisfecha.
CUADRO 3.8
DEMANDA INSATISFECHA
DEMANDA
AÑO DEMANDA OFERTA INSATISFECHA
2012 9,535,806 7,641,937 1,893,869
2013 10,869,371 8,619,798 2,249,573
Fuente: Elaboración Propia
Como se ve hubo un incremento del 19% en la demanda insatisfecha respecto al año anterior.
La oferta aumentó un 13% como indicamos pero aún así no cubrió la demanda total.
3.11 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
3.11.1. ANÁLISIS CUALITATIVO:
Para el análisis de cualitativo de la demanda, se procedió a obtener información primaria vía la
realización de entrevistas en profundidad a expertos conocedores del tema.
A. ENTREVISTAS CON EXPERTOS:
A fin de contar con información primaria desde la óptica de expertos conocedores del
tema “Servicio de confección de prendas de vestir”, se procedió a realizar 12 entrevistas
en profundidad. ANEXO 1: ENTREVISTAS
CUADRO 3.9
DATOS DE ENTREVISTADOS
Experto Entrevistado Cargo Fono de Contacto
Martín Vargas Córdova Administrador Consorcio Makitex- Empleado Franky y Ricky S.A 958897057
Cornelio Coaquira Paricahua Representante Empresa CORAINS E.I.R.L. 958896969
Omar Javier Mendoza Yucra Representante Empresa PERUVIAN DRESS TPX S.A.C. 958133948
Oswaldo Contreras Ruiz Representante Empresa DACONTEX E.I.R.L. 054-231673
Edwin Perea Faijo Representante Empresa DOMMO TRADING E.I.R.L. 959418523
Elaboración Propia
50
Respecto del temario que guió la discusión en cada una de las entrevistas en
profundidad, éste fue el siguiente:
 Demanda.
 Oferta.
 Producto.
 Situación del Negocio a largo Plazo
 Conocimiento sobre una línea modular de pie.
 Establecimiento de Alianza Estratégica.
B. RESULTADOS ENTREVISTAS
 Demanda para Servicios de Confecciones:
La demanda será alta, desde el punto de vista del Cliente Principal Franky y Ricky
s.a. y los proveedores de servicios; estos proveedores concuerdan en que la
demanda mejoró con respecto al año 2012 y se mantuvo incrementando su
rentabilidad.
 Oferta de servicios de Confecciones:
Según el representante de Franky y Ricky S.A. Martín Vargas (Administrador del
Consorcio) La oferta no satisface la demanda de la empresa; por ende se manda
grandes volúmenes a Talleres grandes de Ica o Lima incrementando costos de
transporte. Mencionó que en Arequipa también hay talleres que apoyan a satisfacer
la demanda en especial la que no satisface el consorcio.
 Producto:
51
El principal Producto considerado es Polo Box o Polo camisa básico.
 Situación del Negocio a largo Plazo
Para las empresas de servicios de confecciones la situación es compleja puesto que
pierden personal por tentativas de mejores beneficios sociales de empresas más
grandes; todos concuerdan en la necesidad de personal capacitado por la alta
rotación. Describen que deben mejorar su competividad debido a que el mercado
muestra que habrá un incremento en la demanda. El cliente afirma que habrá un
incremento porcentual del 15% en promedio para este año 2014 según su Plan
Estratégico anual y que seguirá en aumento para los próximos años.
 Conocimiento sobre una línea modular de pie
Las personas entrevistadas tienen conocimiento de este tipo de línea y describen
varias ventajas como, mayor producción, menos reprocesos, operarios con
multihabilidad, alta calidad, menores costos, optimización del recurso humano y
mayor versatilidad en cambios de estilo. Asumen que se necesita alta inversión pero
es necesario invertir para mejorar.
 Alianza Estratégica
Se le preguntó durante la entrevista a Martín Vargas si Franky y Ricky estaría
Dispuesto a establecer una alianza con nuestra empresa; para lo cual afirmó que SI y
así esto permite mejorar el servicio de confecciones, y la calidad hacia el cliente;
mejor producto, menos costos. Franky Ricky tiene demanda que va en aumento para
el proyecto.
52
3.11.2 CONCLUSIONES:
 Las prendas de Vestir son el principal producto que genera mayores divisas al Perú por
las exportaciones No tradicionales. Esto quiere decir que de toda la cadena productiva
de confecciones y textiles, la mayor parte son productos con valor agregado.
 La demanda que se presentará en el mercado de servicio de confecciones, dentro del
horizonte de 5 años del proyecto, será una demanda insatisfecha cuantiosa afirmación
respaldada debido a que, al igual que en el tiempo presente, se espera que los servicios
de confecciones no cubrirán la demanda total del cliente Franky y Ricky S.A..
 En la actualidad los Talleres de Confección no abastecen la demanda de la empresa
Franky y Ricky S.A.. La oferta actual de servicios de confección en Arequipa cubre en
promedio según datos 2012 y 2013 el 79.6% de la demanda de la empresa; existiendo
una demanda insatisfecha de 2 071 721 minutos o 72 692 prendas. (tomando 28.5 min
por prenda en promedio). La empresa F&R tiene un Plan Estratégico con un aumento
de la demanda en 15 %.
 El proyecto presenta bastantes ventajas ya mencionadas antes; incluso los actuales
proveedores de servicios tienen conocimiento de la metodología del proyecto; y sus
ventajas por sobre una línea secuencial.
3.12. COMERCIALIZACIÓN
3.12.1 Canales de Distribución
El proyecto se basa en ofrecer el producto a un intermediario que será la empresa
dedicadas a la exportación de prendas de vestir, en cada uno de los países destino.
La razón por la cual no se plantea vender directamente al cliente final se debe a que para
53
el caso del mercado externo en estos países existen barreras de entrada que son la
logística interna de cada país destino, con lo cual nuestro ingreso bajo marca propia sería
poco rentable.
El canal de comercialización que presenta la empresa es el siguiente
Fabricante Usuario Industrial
Considerado como el canal más popular y tradicional, que absorbe el mayor volumen de
tráfico, va directamente del fabricante al usuario.
En este caso el principal ingreso estaría dado por el servicio de confección que brindaría
a la empresa exportadora.
3.12.2 Posicionamiento
Ya que este servicio será ofrecido a una empresa que a su vez debe cumplir con los
exigentes requerimientos del mercado externo, se busca que dicha empresa perciba al
nuevo servicio como una herramienta de colaboración para el fortalecimiento de su
competitividad, en cuanto le permite asegurar a sus clientes un menor tiempo de entrega
de las prendas terminadas, una mayor flexibilidad ante sus diversos requerimientos y la
posibilidad de asegurar también que sus prendas son el resultado de un proceso de
confección socialmente responsable.
3.12.3 Estrategia de mercadeo
Trabajar el mix de Marketing (4Ps) que contempla:
 PRODUCTO(Servicio): Servicio de confección de prendas de alto valor
agregado, con respuesta rápida, alta flexibilidad y socialmente responsable.
54
 PLAZA: El servicio se brindará en una línea de producción del Consorcio
Makitex.
 PROMOCIÓN: Mantener las características diferenciadoras del servicio para
asegurar la sostenibilidad de la Alianza Estratégica.
 PRECIO: El precio pactado con el cliente Franky y Ricky S.A. es de S/. 0.2442
por minuto al igual que con los demás proveedores de servicios.
55
CAPITULO IV
TAMAÑO Y
LOCALIZACIÓN
56
4.1 TAMAÑO
4.1.1. Tamaño del Proyecto
La Capacidad de Producción se determina en función a los valores que asuman los
factores de la siguiente expresión:
CP= (A*B*C*D)
Dónde:
CP: Capacidad de Producción
A: Número de días laborables al año
B: Numero de turnos de trabajo por día
C: Número de minutos de trabajo por turno
D: Cantidad de Operarios
Presentando las siguientes alternativas de tamaño; en promedio una prenda
demora 28.5 minutos:
 Tamaño I:
A: 300 días/año
B: 1 turnos
C: 465 por turno
D: 10 operarios
CP: 1 395 000 minutos; 48947 prendas por año
57
 Tamaño II:
A: 300 días/año
B: 1 turnos
C: 465 por turno
D: 14 operarios
 Tamaño III: Escenario Optimista
A: 300 días/año
B: 1 turnos
C: 465 por turno
D: 16 operarios
La demanda es un factor determinante en todo proyecto, por lo que debe ser satisfecha
casi en su totalidad; para efectos del proyecto se elegirá como tamaño óptimo el
Tamaño II que manejará el número de operarios promedio para una línea en Makitex y
se acerca más a la demanda insatisfecha promedio del Cliente de 2 071 721 minutos.
En Arequipa los actuales proveedores de confecciones del cliente usan entre el 40% al
55% de su capacidad instalada debido al sistema secuencial que usan. Puesto que se
trabajará a pedidos se puede analizar que se trabajará en promedio al 90% teniendo en
58
cuenta un margen de tiempo que nos ayude ante cualquier eventualidad.
Finalmente se decide que el tamaño óptimo de planta es el Tamaño II que trabajando al
90% de su capacidad instalada producirá 1 750 700 minutos/año 61674 prendas por
año pero que inicialmente, por temas de capacitaciones, empezará con un 65% de su
capacidad.
4.2. LOCALIZACIÓN
En este punto se determinará la localización óptima de la línea, ajustándose a los
requerimientos del proyecto, y contribuyendo a la reducción de costos logísticos y de mano de
obra. El estudio comprende la definición de criterios y requisitos para ubicar la planta.
4.2.1. Macro localización:
La localización del proyecto es en el Departamento y Provincia de Arequipa, debido al
gran movimiento en el sector textil y confecciones. Solo en el mercado local existe
demanda de servicios de confección especializada la cual es aún escasa; empresas como
INCALPACA, FRANKY & RICKY, MICHELL, PROSUR ,ART ATLAS, entre otros
demandan este tipo de servicio para la confección de prendas de exportación. El
crecimiento del Sector y la tendencia de este hacen muy atractiva la inversión en un
taller capaz de competir en el mercado actual y globalizado.
A. Provincia de Arequipa.
Arequipa constituye un importante centro industrial y comercial del
Perú y gracias a su notable actividad industrial es catalogada como la
segunda ciudad más industrializada del país; dentro de su actividad
industrial destacan los productos manufacturados y la producción textil
59
de lana de camélidos con calidad de exportación; por lo que la ciudad
mantiene estrechos vínculos comerciales con Chile, Bolivia y Brasil;
vínculos con las ciudades conectadas por medio del Ferrocarril del Sur,
así como con el puerto de Matarani.
El sector industrial de la ciudad está constituido por Parques Industriales
entre los cuales se pueden mencionar al «Parque Industrial de Arequipa»
orientado a grandes y medianas empresas, el «Parque Industrial de
APIMA» a pequeñas empresas, el «Parque Industrial de Río Seco» y
zonas industriales en la Av. Alfonso Ugarte, la Variante de Uchumayo y
del Cono Norte. El Parque Industrial de Arequipa a lo largo de su
existencia ha sufrido diferentes transformaciones de sus ramas
industriales, observándose un mayor dinamismo a las industrias ligadas
al consumo (alimentos y bebidas), a la construcción (P.V.C., cemento y
acero) y las de exportación (empresas textileras). En este polígono
industrial también se encuentran empresas dedicadas a la industria
química y a la de plásticos, empresas productoras de minerales no
metálicos, de papelería e imprenta, entre otros; conglomerando a más de
150 empresas.
60
GRÁFICO 4.1
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA PROVINCIA DE AREQUIPA
Fuente Wikipedia 2014
4.2.2. Micro localización:
La macro localización concluyó que el taller se encontrará ubicado en el departamento
de Arequipa. Por otro lado, la micro localización definirá la ubicación específica del
proyecto dentro de la región Arequipa, estableciendo la sede del taller en uno de sus
distritos.
 Niveles de análisis geográfico
Se ha evaluado distintas zonas en las cuales sería factible instalar la línea modular de
pie, para esta evaluación se ha considerado los siguientes factores:
 Factores condicionantes de la ubicación
A. Materia Prima: Aunque la materia prima es dada por el cliente ya
que se trata de un servicio neto de confección, lo idóneo es minimizar
los tiempos muertos en el transporte, así como los costos que éstos
generen.
B. Mano de obra: La mano de obra es muy relevante puesto que se
61
necesitará personal capacitado; se tomará en cuenta su disponibilidad,
costo y nivel de tecnificación.
C. Servicios y costos logísticos: Ya que el mercado objetivo está
ubicado en la ciudad de Arequipa, estos costos tomarán relevancia y
peso.
D. Disponibilidad de terreno: Se decidió el alquiler de un local, resulta
más rentable remodelar el lugar a alquilar según requerimientos del
taller; además el ciclo del proyecto es de 5 años.
E. Accesibilidad: La planta debe estar ubicada en un lugar de fácil
reconocimiento y acceso para proveedores y trabajadores, no se puede
establecer una planta en un lugar aislado.
F. Cercanía al mercado: La distribución y gestión de la cartera de
clientes debe ser lo más eficaz posible.
G. Disponibilidad de agua y desagüe: La planta requiere de cantidades
de agua, tanto para el consumo humano y los servicios, se evaluará su
disponibilidad y costo.
H. Disponibilidad de energía eléctrica: La planta industrial debe
contar con un suministro regular de energía eléctrica para su uso en
maquinarias y equipos, así como para la iluminación general en planta y
oficinas, se evaluará su disponibilidad y costo.
Finalmente se elabora la tabla de ponderación de factores.
62
CUADRO 4.1
PONDERACIÓN DE FACTORES DE LOCALIZACIÓN
Coeficiente de
Factor Ponderación Calificación
(%)
A 9
Muy mala .1-2
B 18
C 14
Mala .3-4
D 9
E 14
Regular .5-6
F 18
G 9
Buena .7-8
H 9
Muy buena .9-10

Total 100
Elaboración Propia
Ya definida la ubicación en la provincia de Arequipa, específicamente la ciudad
de Arequipa, se procede con la microlocalización, para la cual se presentan 3
alternativas, analizadas con la misma herramienta.
4.2.2.1. Parque Industrial de Arequipa.
El parque industrial de Arequipa se encuentra ubicado al Sur-Oeste de la
ciudad de Arequipa, aproximadamente a 4 Km del centro de la ciudad.
Es el centro industrial de las principales empresas de Arequipa de los
diferentes rubros, se ubican varios almacenes y servicios conexos. Es
uno de los parques más modernos del país cuenta con una adecuada red
vial, una adecuada infraestructura de servicios de agua potable, desagüe,
telefonía y energía eléctrica, sus vías de acceso son totalmente
pavimentadas permitiendo un rápido y fácil acceso vehicular además de
una cercanía a una fuente de materia prima, el consorcio textil
63
“Makitex” y principal cliente Franky & Ricky.
GRÁFICO4.2
PARQUE INDUSTRIAL AREQUIPA
Fuente: Google Maps 2014
4.2.2.2. Cerro Colorado – Río Seco.
El distrito de Cerro Colorado está ubicado hacia el norte de la ciudad,
este distrito viene a ser una zona apta para el desarrollo industrial debido
a que cuenta con terrenos disponibles y la zona de Río Seco está lo
suficientemente alejada de la población urbana como para no causar
molestias por los residuos o contaminación que podría generarse por el
proceso productivo, sus vías de acceso son adecuadas ya que también se
conectan con los principales accesos a la ciudad.
64
GRÁFICO 4.3
PARQUE INDUSTRIAL RÍO SECO.
4.2.2.3. Zona Industrial Semirural Pachacútec.
Esta zona por mucho tiempo fue un lugar destinado a empresas de
curtido, cuenta con un adecuado suministro de agua potable, redes de
alcantarillado y redes eléctricas los cuales satisfacen adecuadamente las
necesidades de las actividades económicas que se realizan. La
disponibilidad de terreno es la adecuada y las vías de acceso están
claramente definidas además de estar casi conectada a una vía principal
de acceso a la ciudad que es la vía de evitamiento.
65
GRÁFICO 4.4
ZONA INDUSTRIAL SEMIRURAL PACHACÚTEC
Finalmente se tiene el siguiente cuadro de análisis:
CUADRO 4.2
ESTUDIO DE MICROLOCALIZACIÓN
Parque Industrial Río Seco Pachacutec

Factor Ponderación
Calificación Total Calificación Total Calificación Total
A 9 8 0.72 4 0.36 8 0.72
B 18 9 1.62 9 1.62 8 1.44
C 14 9 1.26 5 0.7 7 0.98
D 9 6 0.54 8 0.72 9 0.81
E 14 8 1.12 6 0.84 8 1.12
F 18 9 1.62 4 0.72 6 1.08
G 9 8 0.72 7 0.63 7 0.63
H 9 8 0.72 9 0.81 8 0.72
Total 100 8.32 6.4 7.5
Elaboración Propia
66
Se decide entonces que el taller estará ubicado en la Ciudad de Arequipa, en el Parque
Industrial distrito Cercado.
67
CAPITULO V:
INGENIERÍA DEL
PROYECTO
68
5.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN15:
Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de
forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera,
los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida
(productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.
5.1.1 Proceso Productivo de Sector Textiles y confecciones
La industria textil y confecciones abarca diversas actividades que van desde el
tratamiento de las fibras textiles para la elaboración de hilos, hasta la confección de
prendas de vestir y otros artículos para ser entregados al cliente a cambio de beneficios
económicos.
La cadena de valor del sector textiles y confecciones es la siguiente:
FIGURA 5.1
CADENA DE VALOR DEL SECTOR TEXTILES Y CONFECCIONES
Elaboración Propia
15
http://definicion.de/proceso-de-produccion/.
69
FIGURA 5.2
PROCESO PRODUCTIVO SECTOR TEXTIL CONFECCIONES
Elaboración Propia
5.1.2. Proceso Productivo de Franky & Ricky
El proceso productivo de Franky & Ricky, como se puede ver en la Fig. 5.3 se inicia con
el abastecimiento de materiales e insumos, la materia prima básica es hilado, con el
hilado, en el proceso de tejeduría, se producen tela, estas pasan al proceso de tintorería
para suavizar o dar color, luego las telas se convierten en partes de prendas en el proceso
de corte, luego pasan al proceso de confección o ensamble en donde se transforman las
partes en prendas terminadas, se añaden bordados o estampados según sea el caso para
luego de doblar y embolsar despachar al cliente.
Actualmente el proceso de confección empieza luego de que las prendas son cortadas y
habilitadas. Una vez habilitadas, las prendas se destinan a planta de confecciones o se
70
derivan a servicios externos, en ambos casos el proceso tiene por objeto ensamblar las
partes de la prenda para producir como producto resultante una prenda confeccionada.
Una vez confeccionada la prenda esta se traslada al área de bordado en donde se borda el
diseño solicitado por el cliente. Terminado este proceso la prenda se traslada al área de
doblado y embolsado, en donde después de relajar la tela con vapor se coloca la prenda
en una bolsa individual de manera que se deja lista para el siguiente proceso que es
prepacking, es decir en donde se arma la distribución por caja considerando surtidos de
talla color solicitado por el cliente.
FIGURA 5.3
PROCESO PRODUCTIVO FRANKY Y RICKY S.A.
Hilado
Tejeduria Tintoreria Corte Costura
Prendas
Elaboración Propia
5.1.3. Descripción del Proceso Productivo de Confecciones Annel
Nuestra empresa interviene en el proceso productivo de Franky Ricky al ofrecerle
servicios de confección. Franky & Ricky le entrega a Confecciones Annel las prendas
habilitadas para que transforme las partes en prendas terminadas.
El proceso de producción actual de Confecciones Annel empieza con las prendas
71
habilitadas y termina con las prendas confeccionadas o ensambladas previo control de
calidad del proceso de confección. Una vez terminadas estas prendas son entregadas a
Franky & Ricky para que continúen con los procesos de bordado o estampado -según
sea el caso- para luego pasar al área de empaque de Francky & Ricky donde las prendas
son dobladas y embolsadas listas para ser entregadas al cliente.
FIGURA 5.4
PROCESO PRODUCTIVO PROYECTO
Elaboración Propia
5.2. ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE CONFECCIONES EN GENERAL:
A. Diseño:
Proceso en el cual integran los datos del producto, especificaciones en general. Muestran
los primeros bocetos y diseños con características de materiales e insumos. En resumen
ficha técnica y Especificaciones del Pedido.
B. Trazo:
Es el proceso del tendido y posterior marcado de la tela para su posterior corte según los
datos y especificaciones vistos en el Diseño:
C. Corte:
Describe el proceso de la transformación de la tela; se procede a cortar según el trazo
72
obedeciendo esa delimitación y respetando más características métricas.
D. Costura:
Este proceso es el ensamblado de la prenda, haciendo uso de sus insumos, materiales y
accesorios ya detallados en la Ficha técnica y especificaciones.
E. Acabado:
Proceso de pulido de la prenda, recorte de hilos sobrantes, tela sobrante, ojales, pegado
de botones, entre otros más según las especificaciones. Este acabado lo realizan dentro
de la línea de confección; cada operario está encargado del acabado de su operación. Al
final del proceso de costura vendría la limpieza de la prenda.
F. Control:
Procedimiento en el cuál se verifica y evalúa el cumplimiento de los requerimientos del
diseño, se decide si continúa su proceso productivo o se realiza el reproceso para que
cumpla los requerimientos.
G. Planchado:
Proceso en el que se le da el planchado a la prenda, se le da finura y relieve plano a la
prenda puesto que la tela fue manipulada en varias operaciones predecesoras quedando
pliegues sobre la tela.
H. Empaque:
Último proceso en el cual se dobla la prenda según especificaciones del cliente y se
procede a colocar en el empaque, así está prenda está lista para almacenarse y entregarse
al cliente.
I.Almacén producto terminado:
Las prendas se proceden a almacenar dentro de cajas para entregarse en fecha al cliente.
73
5.3. DIAGRAMA DE BLOQUES PROCESO PRODUCTIVO CONFECCIÓN:
Elaboración Propia
74
5.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN:
Elaboración Propia
75
Para la confección de prendas se ha establecido el siguiente proceso de producción:
1. El Supervisor ensamble recibe la ficha técnica junto con las especificaciones del pedido a
confeccionar. Solicita Muestra física para corroborar. Realiza la contra muestra antes de
que el pedido entre a línea. (ANEXO 2 EVALUACIÓN DE CONTRAMUESTRA)
2. Se solicita piezas habilitadas y se procede a verificar las piezas como faltantes, defectos,
entre otros.
3. Se procede a solicitar avíos y materiales según la orden de costura otorgada por el cliente.
4. Se procede a la elaboración de preparados para proceder al ensamble.
5. Ya con las prendas ensambladas se procede a la limpieza y acabados.
6. Se entrega a los procesos de ojalado y pegado de botón.
7. Ya con la prenda terminada se entrega al área de calidad (Servicio de terceros) para su
control respectivo.
8. De haber defectos se realizan los reprocesos correspondientes; de no haberlos se entrega a
almacén para proceder a enviar los lotes de producción al cliente.
Presentaremos a continuación la imagen del pedido 50274 cliente Psycho Bunny (Estados
Unidos) observamos en la Figura 4.5 la imagen del producto. ANEXO 3 FICHA TÉCNICA
76
FIGURA 5.5
PRODUCTO
Fuente: Base de datos Franky y Ricky S.A.
A continuación presentamos las operaciones(ANEXO 4 DETALLE DE OPERACIONES)
CUADRO 5.1
OPERACIONES
77
Fuente: Sistema Integral Franky y Ricky
78
5.5. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE POLO CAMISA BÁSICO:
Elaboración Propia
79
5.6. DAP DETALLADO DEL PROCESO DE CONFECCIONES EN EL CONSORCIO
MAKITEX
80
Elaboración Propia
81
5.7. FLOW SHEET DEL PROYECTO
Elaboración Propia
82
5.8. PROGRAMA DE PRODUCCIÓN:
El programa de producción es la conexión, entre el entorno, el mercado y la Capacidad
productiva de la empresa. De su sincronización va a depender el éxito ya que define la
eficiencia en la asignación de los recursos. 16
La producción se realizará en base a la demanda insatisfecha correspondiente al año 2012-
2013; que es de 2 071 721 minutos o 72692 prendas en promedio; de esta cantidad se
estima cubrir el 80%, por cuanto, la empresa se está iniciando en la confección de prendas de
alto valor agregado. Para el primer año se espera producir a capacidad de 65%, producción
que se incrementará al siguiente año, en 90% de capacidad y se pretende en promedio
mantener al 90% durante sus 4 años restantes; esto debido a que se trabaja a pedidos y
teniendo en cuenta un margen de tiempo que nos ayude ante cualquier eventualidad.
CUADRO 5.2
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Unidad de AÑOS
PRODUCTO
Medida 1 2 3 4 5
POLO Minutos 1,269,450 1,757,700 1,757,700 1,757,700 1,757,700
CAMISA PRENDAS 44542 61674 61674 61674 61674
Capacidad Instalada 65% 90% 90% 90% 90%
Elaboración Propia
5.9. REQUERIMIENTOS DEL PROCESO
5.9.1. Materia prima
La tela representa el 96 % del producto que es la prenda de alto valor agregado, tomando
en cuenta que en promedio se utiliza 1.2 m2 por prenda incluyendo delantero, espalda y
mangas; el peso por m2 es de 0.0724 kg. De acuerdo a la demanda estimada, a la
capacidad de planta elegida y a la disponibilidad de materia prima, el requerimiento de
16
ECHEVERRIA Santiago, 1994, P. 363
83
materia prima ajustado al horizonte del proyecto se muestra a continuación.
CUADRO 5.3
REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA
Producción
AÑO Tela ( m2 ) kg
de prendas
1 41116 49339.2 2976.43
2 58247 69896.4 4216.56
3 58247 69896.4 4216.56
4 58247 69896.4 4216.56
6 58247 69896.4 4216.56
Elaboración Propia
Cabe resaltar que por ser una empresa que ofrece servicios de confección, la materia
prima es producida por nuestro cliente y se provee en su totalidad.
5.9.2. Insumos
De acuerdo al proceso productivo, los insumos utilizados serían; hilos, cintas de
Refuerzo, etiquetas, cintas del cliente, cierres, botones, entre otros. Se presentan en el
cuadro N° 5.3, teniendo en cuenta que el requerimiento de insumos está ajustado a al
producto.
CUADRO 5.4
REQUERIMIENTO DE INSUMOS
Producción Complementos
AÑO
de prendas ( kg )
1 41116 103.83
2 58247 147.09
3 58247 147.09
4 58247 147.09
6 58247 147.09
Elaboración Propia
84
Cabe resaltar que por ser una empresa que ofrece servicios de confección, la materia
prima es producida por nuestro cliente y se provee en su totalidad.
5.9.3. Maquinaria y equipos
Como se describió en el proceso productivo y se reflejó además en el DOP del proceso
productivo, se emplearán maquinaria y equipos variados para garantizar un adecuado
funcionamiento de la planta a instalar. En el Cuadro 5.4, se aprecian los equipos y
máquinas requeridas indicando algunas características.
CUADRO 5.5
REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
85
86
Elaboración Propia
87
5.9.4. Requerimiento de Personal en Planta
El cuadro 5.5 detalla el requerimiento de personal para la empresa Confecciones Annel.
CUADRO 5.6
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Personal Cantidad
a.) Mano de Obra
Indirecta
Gerencia General/Titular 1
Asesoría Legal/Contabilidad 1
Producción 1
Mantenimiento 1
Subtotal 4
b.)Mano de obra
directa
Supervisión 1
Auxiliar 1
Operador ensamble 12
Subtotal 14
TOTAL 18
Elaboración Propia
5.9.5. Requerimiento de Infraestructura Física
La infraestructura de la planta se localizará en el distrito de Cercado(Parque Industrial),
provincia de Arequipa, departamento de Arequipa; esta constará de la adecuación de un
solo nivel o planta.
El cuadro detalla el requerimiento de materiales para la infraestructura; los datos se
obtuvieron de cotizaciones por un Técnico en Mantenimiento que brinda servicios para
empresas de confecciones del Consorcio Makitex.
88
CUADRO 5.7
REQUERIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA
MATERIALES CANTIDAD COSTO s/. COSTO TOTAL
Lampara fluorecente tipo B 21 34.69 S/. 728.49
Lampara fluorecente tipo A 21 34.69 S/. 728.49
Lampara LED 21 86 S/. 1,806.00
Lampara incandescente 21 3.5 S/. 73.50
Lampara de vapor de sodio 10 156 S/. 1,560.00
Luminaria Regulable para escritorio 21 80 S/. 1,680.00
Lampara electrónica fluorescente 21 34.69 S/. 728.49
Lampara dicroica 21 20 S/. 420.00
COSTO TOTAL S/. 7,724.97
Fuente: Cotización
El siguiente cuadro detalla el costo de Instalación Eléctrica y las acciones a tomar.
CUADRO 5.8
DETALLE DE INSTALACIÓN
INSTALACIÓN ELÉCTRICA
Acciones Metodología
1. Análisis de requerimientos de tensión y

- Compra de materiales y componentes
corriente de los equipos
2. Cálculo de distancias y pérdidas de corriente. - Seguimiento en detalle del informe técnico
3. Cálculo distribución equitativa de fases.

4. Preparación de los materiales.
5. Instalación acometida de luz y de fuerza
6. Instalación de las conexiones eléctricas según
plano de distribución.
7. Conexión al tablero general.
8. Conexión a pozo de tierra
9. Prueba del equipo
Fuente: Cotización a contratista
89
5.10. DISTRIBUCION DE PLANTA 17
La disposición de la planta, trata de la distribución física de los elementos en general que serán
destinados a la producción del producto en cuestión. Esta ordenación incluye espacios para
todas las actividades de servicio que se prestaran dentro de los límites de nuestra empresa. La
distribución y arreglo físico de los elementos físicos del plano, incluyen los espacios
requeridos para el movimiento de materiales y todas las demás actividades auxiliares o
servicios.
La distribución tiene como objetivo fundamental encontrar una distribución optima de las
áreas de trabajo así como los equipos, que sea la más segura y satisfactoria.
5.10.1. Tipo de distribución
A. Distribución por proceso
Para nuestra propuesta utilizaremos la distribución por procesos, por las operaciones
de la misma naturaleza están agrupadas. Esta distribución dispone de cada
operación inmediatamente al lado de la siguiente, la maquinaria estará ubicada
según la secuencia de operaciones .
 Aumentará el flujo del producto eliminando demoras innecesarias y reduciendo
recorridos.
 Optimiza el área de trabajo.
 Adaptable a gran variedad de productos.
 Es flexible ante posibles cambios de secuencia.
 Utilización efectiva del área de trabajo y maquinaria.
17
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/distriplantarodri.htm
90
 Genera mayor eficiencia de equipo de trabajo.
 Gran flexibilidad para ejecutar los trabajos.
 Genera multihabilidad en los operarios por saber manejar varias máquinas.
5.10.2. Manufactura modular
La manufactura modular considerada por algunos como producción por células está
basada en la filosofía del JAT (Justo a Tiempo). Persigue como principal estrategia
competitiva, la reducción de costos, a través de un sistema logístico, y este tiene como
principio básico que los clientes sean servidos justo a tiempo en el momento preciso,
exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un
proceso de producción que utilice el mínimo de inventario posible y que se encuentre
libre de cualquier despilfarro o costo innecesario.
A. Sistemas de producción modular parado:
Estos son sistemas de producción modular en los que los operarios al igual que en
otros tipos de producción modular conocen varios trabajos. A diferencia de otros
sistemas de producción los operarios trabajan parados moviéndose de una operación
a otra. El equipo realiza un producto de principio a fin, jalando la producción y no
empujándola. Cada operario del modulo tendrá una prenda, este será pasado de
mano en mano por la línea de producción como si se tratase de una carrera de
relevos.
B. Distribución modular en ”U” paralelo
Para la distribución de trabajo en la mesas de operación se empleara la distribución
modular en “U” donde los operarios se encargaran de los procesos de ensamble,
91
esta distribución pueden efectuar varias operaciones es flexible, repartiéndose las
tareas.
FIGURA5.6.
DISTRIBUCIÓN EN U PARALELO
C. Ventajas competitivas de la manufactura modular
 Productos de calidad: debido a que es posible implantar sistemas auto
controlado y además porque y porque es más fácil la detección temprana de
errores debido al bajo nivel de inventarios.
 Precio competitivo: Aumento de eficiencia de la mano de obra, reducción de
inventario y disminución de gato por manejo de materiales.
 Cantidades necesarias: Reducción de inventarios con apoyo del Sistema
Pull.
 Aumento del Servicio al cliente: ya que reduce el ciclo de fabricación.
 Mejor aprovechamiento de la superficie de la planta: debido a que el
reordenamiento de los equipos y disminución de los niveles de inventarios,
elimina recorridos innecesarios y la necesidad de espacios para el almacenaje.
92
 Flexibilidad: Respuesta rápida a las exigencias del mercado y desarrollo del
potencial humano.
5.11. CÁLCULO DE ÁREA PARA LA MAQUINARIA Y EQUIPOS.
Para realizar el cálculo del área requerida para los equipos y maquinaria del curtido de piel de
pescado se usará el método de GUERCHET. Para el desarrollo de este método es necesario
conocer los siguientes conceptos:
1. Área Estática (Ss).-
En esta área se consideran las dimensiones del equipo y de la maquinaria; su cálculo se realiza
en base a la siguiente formula:
Ss = (L*A)*Nm
Dónde:
 Ss: Área Estática (m2).
 L: Longitud (m).
 A: Ancho (m).
 Nm: Número de Maquinas del mismo tipo.
2. Área Gravitacional (Sg).-
Para su determinación se toma en cuenta los puntos de acceso de la maquinaria y/o equipo. Su
cálculo se realizará en base a la siguiente formula:
Sg = Ss * NL
Donde:
 Sg: Área gravitacional (m2).
 Ss: Área estática (m2).
93
 NL: Número de lados a estimar para el desplazamiento del personal.
3. Área de Evolución (Se).- Esta área se calculara por medio de la siguiente formula:
Se = (Ss + Sg)*K
Donde:
 Se: Área de evolución (m2).
 K: Constante.
Donde:
 h: altura promedio del personal(m)
 H: altura promedio de la maquinaria y equipo (m)
4. Área Total (At).- El Área Total viene hacer la suma de las demás áreas y
se calcula por medio de la siguiente fórmula:
St = Ss + Sg + Se
Donde:
 St: Área Total (m2).
 Se: Área de evolución (m2).
94
En el cuadro siguiente se determinan las dimensiones de las máquinas y equipos a utilizar en
el taller y así poder determinar el área del proceso, utilizando el método de GUERCHET.
CUADRO 5.9
DIMENSIONES DE MAQUINARIA Y EQUIPO DEL PROCESO
Lados a
Descripción Cant. Largo(m) Ancho(m) Altura(m)
usar (N)
Costura Recta 11 1.15 0.5 1.05 1
Remalle 4 1.15 0.5 1.05 1
Recubridora 4 1.15 0.5 1.05 1
Ojaladora 1 1.2 0.6 1.05 1
Botonera 1 1.2 0.6 1.05 1
Mesa Auxiliar 1 1.7 0.8 0.9 1
Mesa control 1 1.1 0.8 0.9 1
Mesa Marcado Botón 1 0.7 0.6 0.9 1
Banqueta Apilamiento 7 0.4 0.6 0.5 0
Una vez conocidas las dimensiones de cada uno de los equipos a utilizar en el proceso de
curtido se procederá a determinar el área requerida para la zona de proceso tal como se ve en
el siguiente cuadro:
95
CUADRO 5.10
ÁREA REQUERIDA PARA LA ZONA DEL PROCESO
Descripción Cant. Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) ST (m2)
Costura Recta 11 6.325 6.325 11.11 23.76
Remalle 4 2.3 2.3 4.04 8.64
Recubridora 4 2.3 2.3 4.04 8.64
Ojaladora 1 0.72 0.72 1.27 2.71
Botonera 1 0.72 0.72 1.27 2.71
Mesa Auxiliar 1 1.36 1.36 2.39 5.11
Mesa control 1 0.88 0.88 1.55 3.31
Mesa Marcado Botón 1 0.42 0.42 0.74 1.58
Banqueta Apilamiento 7 1.68 0 1.48 3.16
SUBTOTAL 59.61
Seguridad (15%) 8.94
TOTAL 68.55
Elaboración Propia
5.12. BALANCE DE LÍNEA
El Balance de línea es un tema muy importante para el éxito de la línea de pie; es la
herramienta que consolida todas las acciones previas implementadas. Es decir una vez
proveídas las condiciones previas de personal, maquinaria, instalaciones e ingeniería, el
balance utiliza al máximo esas condiciones para garantizar que cada estilo que ingresa tiene
plenamente identificadas las actividades de éxito para lograr el objetivo de producción
esperado, el balance incluye un detallado secuencial de operaciones distribuidas por zonas de
trabajo asignada a un grupo específico de máquinas y operarios, esta es una actividad
constante que pone en práctica la metodología de mejora continua del Doctor Edward Deming,
PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar – estandarizar)
Para la elaboración de un Balance, se siguen los pasos que a continuación se detallan:
a. Primero definimos la secuencia de operaciones:
96
CUADRO 5.11
SECUENCIA DE OPERACIONES ENSAMBLE
Operación Descripción T Std. Máq.
1 Pegar, Recortar y abrir Pecheras 1.05 CR
2 Embolsar puntas de cuello Box 0.85 CR
3 Unir Hombros con Tira Refuerzo y Recortar hilos 0.53 RM
4 Pespuntar Hombros con Cadeneta 1.3 RC
5 Inspecciona, Marca Cuello, Pegar cuello box y recortar cinta. 1.76 CR
6 Asentar cinta de Cuello Box con Etiquetas 0.95 CR
7 Preparar y Asentar Pechera 1.9 CR
8 Inspeccionar y Atracar Pechera 1.07 CR
9 Recubrir Basta Faldón, Recortar basta e hilos 1.95 RC
10 Pegue de manga 0.99 RM
11 Recubrir sisa y Recortar hilos 1.12 RC
Cerrar costados con Etiqueta de Lavado y orillar pechera
12 interior 1.46 RM
13 Fijar costados, Formar pinzas y hacer Aberturas 7.27 CR
14 Atracar puños o mangas 0.75 CR
15 Inspecionar y Ojalar Pechera 0.36 OJA
16 Voltear prenda, marcar para pegar botón 0.5 BOT
TOTAL 23.81
Elaboración Propia
El cuadro 5.10 muestra la relación de todas y cada una de las operaciones que se deben
ejecutar para ensamblar el producto a trabajar, estas operaciones deben contar con su
correspondiente tiempo estándar, (Datos del Cliente) además la identificación de que
tipo de máquina se aplica a la operación correspondiente.
T.E. = Tiempo Estándar (Expresado en minutos, escala centesimal)=23.81
A este tiempo total se le agrega un tiempo estimado por concepto de:
97
a. Caminar y Posición = TCP = 0.4535 min.
b. Tolerancia para realineación = Tol. = 0.1667 min.
c. Ir a buscar trabajo = BT = 0.4535 min.
Se recomienda debido a estos tiempos estimados por concepto de la posición de las
operarias y los pasos que las operarias realizan al desplazarse dentro de la línea
productiva que las actividades manuales sean agrupadas con actividades de máquinas
para no tener muchas estaciones de trabajo, después de agrupar las operaciones
tenemos menos puestos de trabajo, como vemos a continuación:
T.E. + TCP + Tol. + BT = T.Total
23.81+1.0737 =T.Total
24.8837 = T.Total
- Cálculo del tiempo se zona.- Contando con los datos “tiempo total de ciclo” y el # de
operarios ensamble, obtenemos el tiempo de zona.
Tiempo de Zona = 24.8837 = 2.07

12 Op.
b. Luego determinamos las zonas de trabajo
En el cuadro 5.11 se puede visualizar el resultado de los cálculos para la
determinación de las zonas de trabajo en las que debe quedar establecido el equipo de
trabajo.
98
CUADRO 5.12
ZONAS DE TRABAJO
Elaboración Propia.
99
c. Calculamos la cuota diaria
Se obtiene la cuota diaria a del tiempo de confección total por prenda; incluye
actividades manuales y preparados. Incluye a los 13 operarios; dentro de los
cuales son 12 operarios ensamble y 1 auxiliar.
465 min/ persona

Cuota.diaria  *13 personas  208 prendas.
29.09 min/ prenda
d. Calculamos la capacidad de una línea modular de pie:
Se obtiene la capacidad gracias al tiempo obtenido para Ensamble que es 23.8
minutos y los 12 operarios Ensamble.
465 min/ persona

Capacidad .diaria  *12 personas  234 prendas.
23.8 min/ prenda
e. Hecho esto e implementado se procede a asignar los operarios a cada zona
de trabajo.
100
CUADRO 5.13
ZONAS POR OPERARIO
PESPUNTE DE HOMBROS
PESPUNTE DE PECHERA
ATARQUE DE PECHERA
RECUBRE DE FALDÓN
ATRAQUE DE PUÑO
PEGUE DE MANGA
EMBOLSE CUELLO
OJAL DE PECHERA
PEGUE DE BOTÓN
CIERRE DE LADOS
RECUBRE DE SISA
UNIIR HOMBROS
ABERTURAS
ABERTURAS
ABERTURAS
ENCINTADO
ASENTADO
INGRESO
Zona 1 Operario 1 X X X
Zona 3 Operario 3 X X
ZONA
ZONA +1,-1
5.13. LAYOUT – DISTRIBUCION DE PLANTA.
Es el proceso de ordenamiento físico de los espacios necesarios para el equipo de producción,
los materiales el movimiento y almacenamiento de los materiales como de los productos
terminados, el trabajo del personal y los servicios complementarios, de modo que constituyan
un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma mas adecuada y
eficiente posible.
5.13.1. Objetivo.
101
 Como objetivo general se persigue hallar el ordenamiento de las áreas de
trabajo, equipo y materiales, que sea el más funcional, económico, estético
seguro y satisfactorio para el personal.
5.13.2. Objetivos específicos.
 Organizar integralmente los medios de producción en una unidad racional
equilibrada y rentable.
 Hacer mínimos, pero fáciles los movimientos de materiales y personal.
 Usar bien el espacio tanto horizontal como vertical.
 Lograr instalaciones sin riesgos de accidentes para las personas, ni daños para los
equipos y materiales.
 Obtener el máximo aprovechamiento de la maquinaria, mano de obra y servicios.
 Dar flexibilidad para posteriores cambios y ajustes en el diseño de productos,
métodos de fabricación, redistribución de equipos o cambio y expansión de la
empresa.
 Permitir una supervisión fácil y efectiva.
 Lograr instalaciones estéticas que eleven la moral y satisfacción del personal.
 Asegurar espacios adecuados para el manejo y almacenamiento de materiales,
accesorios y productos.
 Elevar la productividad eliminando retrasos, desperdicio de material en el proceso,
pérdidas de tiempo en el proceso de fabricación, en el trabajo administrativo y en el
trabajo indirecto en general.
 Reducción de riesgo para salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
102
 Elevar la moral y satisfacción del obrero.
 Incremento de la producción
 Reducción de manejo de materiales
 Acortamiento de tiempo de fabricación
En la Figura 5.7 se aprecia el Lay Out de máquinas, la cual tiene como correspondencia
las zonas definidas en función a la secuencia del ensamble. Se uso el espacio estimado
en Planta Makitex para una línea de confección.
FIGURA5.7
LAY OUT DE MÁQUINAS
103
5.14. PLANO Y DISTRIBUCIÓN PROPUESTO
FIGURA 5.8 PLANO DE PLANTA
Desmanche
Mantenimiento
Eléctrica
Subestación
Línea de Producción 4
PLANCHADO
Tabique de Metal y Vidrio
Hall de Ingreso
Tabique de Madera y Vidrio
Produccion
SUP.
CC.
AUDIT. AUDIT.
CC
AUDIT.
Depósito
CC
B
Administración
AUDIT.
CC
S.H
RAMPA
(Varones)
SS.HH
MANUAL
FUS.
(Damas)
SS.HH
HABILITADO
HABILITADO
HASHINA
C
Casilleros DAMAS
COMEDOR
Casilleros
1.25
LINEA 7
LINEA 7
LINEA 8
LINEA 8
ESCOGIDO
RECUPERACIÓN
Concesionario
WASTEMA
Casilleros VARONES
Caseta de Vigilancia
DISTRIBUCIÓN DE PROYECTO: escala Ubicación:

PROYECTO: Plano: PLANO Nº
PROYECTO LÍNEA MODULAR DE PIE PLANTA
PLANO Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PROPUESTO
PROPIETARIO: Fecha: Planta de Confecciones - Local
MAKITEX - CONSORCIO TEXTIL JUNIO 2014 Elaboración propia 1:100 Jacinto Ibañez 451 02
104
5.14. GESTION DE CALIDAD
“Gestión de la Calidad en nuestro proceso es la orientación que se da a todas las
actividades realizadas durante este, desde el acopio de la materia prima hasta la entrega de
nuestros productos finales.”
5.14.1. Calidad para la empresa
“Calidad es un proceso dinámico y flexible, cuyo principal objetivo es lograr la
satisfacción total del cliente y que además implica la participación de todos los
miembros de nuestra organización, desde el gerente hasta los operarios.”
5.14.2. La calidad en cuanto a acción de control
Se da a través del departamento de control de calidad. El objetivo de la gestión de
la calidad es entregar un producto que cumpla las expectativas del cliente, por lo
que el producto debe cumplir una serie de estándares ya establecidos. La gestión de
la calidad es considerada en distintos aspectos:
 Políticas que determinen el nivel de calidad en el mercado.
 Para competir con otras empresas, la empresa especifica modelos óptimos de
calidad desde que empieza el funcionamiento de esta.
 La gestión de la calidad no solo se hace en el producto terminado sino también se
realiza en la recepción de materia prima, en el proceso en sí; cada operario debe
trabajar con calidad.
5.14.3. Las políticas de calidad que aplica la empresa.
Primeramente se aplican según la situación que se presente, y son a nivel global.
EL objetivo es: “La satisfacción de los clientes es un tema crucial para construir
relaciones con nuestros clientes.”
105
Existe la Política de decidir en la hora, si la decisión a tomar se presentó de manera
imprevista; además está la Política de Flexibilidad, ya que la empresa es una
empresa dinámica, que trata de adaptarse al cambio.
5.14.4. Departamento de control de la calidad
Este departamento está a cargo de la supervisora de calidad, la cual a su vez cuenta
con un personal especializado para realizar las pruebas correspondientes a cada
prenda controlada, y así garantizar la calidad de todos los productos. Además
cuenta con el apoyo de auditorías por parte del cliente para prever problemas
técnicos, los que dan mayor garantía del trabajo de este departamento.
5.15. Ingeniería de la Calidad
Comprende las siguientes etapas:
 Control de la calidad en la recepción de Materia Prima: Nuestro cliente deberá
realizar el control de calidad en la materia prima así como insumos y materiales,
brindando a nuestro taller piezas con calidad de primera. ANEXO 5 CONTROL DE
ESCOGIDO
 Control de calidad en el Proceso: El objetivo será tener mermas mínimas,
manteniendo el nivel de reprocesos y defectos a no más del 20%; para ello habrá
capacitaciones constantes y entrenamientos.
 Control de Calidad en el Producto Terminado: Se controlara la calidad del producto
final, su presentación, y nuestro principal objetivo; brindar calidad cero defectos.
o Si la prenda es defectuosa; se reprocesará para alcanzar el estándar.
106
o Si la prenda tiene defectos irreversibles queda como prenda de segunda o se
recargará al taller con su precio producto. ANEXO 6 INSPECCIÓN
FINAL.
5.16. MANTENIMIENTO
El mantenimiento de planta consiste en realizar actividades para mantener las
edificaciones, maquinarias, equipos e instalaciones, en las mejores condiciones
posibles para poder cumplir sus funciones normalmente. Todos los dispositivos
deberán de estar siempre operativos y disponibles para un óptimo desarrollo del
proceso.
5.16.1. Mantenimiento preventivo.
A. Principales actividades:
 Inspecciones preventivas: Comprende la revisión periódica detectando fallas
en maquinarias y equipos.
 Reparaciones periódicas: Lubricación y ajustes originados por informes de las
inspecciones preventivas.
 Mantenimiento por OVER HALLS: Desmontaje periódico de maquinarias y
equipos.
B. Objetivos:
 Eliminar las paradas imprevistas durante la fase de producción
 Maximizar la disponibilidad de equipos, herramientas, accesorios e
instalaciones operativas para el proceso de producción.
 Eliminar y reducir el tiempo ocioso, producido por fallas o averías.
 Minimizar los costos de mantenimiento.
107
 Evitar accidentes que puedan ocurrir por algún desgaste de alguna maquina o
equipo.
5.16.2. Mantenimiento correctivo.
Se realizaran cuando se detecte la falla del equipo para ellos se cuenta con un
mecánico de turno. Se utiliza los formatos que se detallan en el ANEXO 7
REVISION CORRECTIVA.
5.17. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
La seguridad es una condición para que exista desarrollo sostenible en las empresas, la
importancia de la seguridad en el trabajo realza al dar las pautas al operario, al supervisor y
al empresario para crear estaciones y ambientes de trabajo seguro. Evaluando los riesgos y
establecer medidas para prevenir accidentes de trabajo y por lo tanto todo trabajo bien
realizado disminuye las pérdidas en los volúmenes o calidad de producción u otros
efectos indeseados.
La seguridad es una función gerencial, cada integrante de la empresa debe ser responsable
de la seguridad de su personal y la integridad de los equipos a su cargo, a un mismo nivel
que el de la ejecución y la calidad del trabajo que deba realizar.
La seguridad protege los recursos para producir, relacionada con la eficiencia del trabajo,
y orientada a la corrección de errores, omisiones o debilidades del sistema administrativo,
siendo un instrumento de mejora continua.
5.17.1. Programa de seguridad industrial
Para aplicar el programa de seguridad todo el personal debe estar
comprometido desde la gerencia hasta los operarios, es por esta razón que la
empresa cuenta con su comité de seguridad que está conformado por 4 personas, 1
representantes de la gerencia y 3 representantes del personal que fueron elegidos
108
mediante votación, a continuación se menciona los principales aspectos que se
deben cumplir.
 Asignar responsabilidades tanto al directivo como jefe de producción de la
empresa.
 Elaborar un plan de capacitación a los trabajadores constantemente sobre la
forma adecuada de operar la maquinaria o equipos, así como también en temas
de seguridad industrial y de primeros auxilios.
 Dar a conocer al personal el uso de EPP determinado para área.
 Gestionar la compra y distribución del EPP para los trabajadores.
5.17.2. Higiene industrial
Higiene industrial es el arte, ciencia y técnica de reconocer, evaluar y controlar
los agentes ambientales y las tensiones que se originan en el lugar de trabajo y que
pueden causar enfermedades, perjuicios a la salud o al bienestar, o incomodidades e
ineficiencia entre los trabajadores.
5.17.3. Precauciones de seguridad e higiene industrial
A. Con respecto a los trabajadores
Los trabajadores del Taller de Confecciones Annel E.I.R.L. deben tener en
cuenta lo siguiente para poder realizar un trabajo seguro.
 Protección de lesiones a los pies: El calzado que usarán dentro de planta
debe cumplir las siguientes funciones.
 Posibilitan una mejor postura de los trabajadores, ya que deben ser
cómodos y ligeros para las jornada de 8 horas de trabajo de pie.
 Evitar zapatos abiertos por posibles accidentes.
109
 Protección de lesiones al cuerpo: El personal debe usar ropas adecuadas
para el trabajo, que no sean largas, muy escotadas ajustadas o impropias
para la estación del año, la empresa les proporciona mandiles de tela.
 Protección de lesiones a los ojos: Se les proporciona a los trabajadores
gafas de seguridad en casos especiales para ayudar a protegerse de
impactos o partículas que desprendan los insumos a usar; en especial para
reprocesar prendas.
 Protección de lesiones a las manos: Se les proporciona a los trabajadores
guantes de cuero ya que para reprocesar algunas veces están sometidos a
temperaturas elevadas y a vapor en grandes cantidades.
B. Con respecto a la línea de producción
Nuestro local presenta las condiciones higiénicas necesarias y adecuadas. Se
garantizará la buena condición higiénicas.
C. Con respecto a la iluminación
Con la industrialización, la iluminación ha tomado importancia para que se
tengan niveles de iluminación adecuados. Esto ofrece riesgos alrededor de
ciertos ambientes de trabajo como problemas de deslumbramiento
El trabajo que requiere una agudeza visual alta y una sensibilidad al contraste
necesita altos niveles de iluminación. El trabajo fino y delicado debe tener una
iluminación de 1000 a 5100 luxes ideal.
D. Con respecto a la ventilación
Se trabajará con bienestar y comodidad para los trabajadores; contando el área
de producción con ventilación provista del ventiladores para ayudar a
contribuir a la circulación de aire y comodidad de temperatura.
110
E. Con respecto a la limpieza
La limpieza de mermas así como de máquinas, además se tiene las siguientes
condiciones de trabajo:
 Para iniciar una jornada nueva y luego del refrigerio es obligación de
cada operario del proceso hacer una limpieza profunda para evitar la
contaminación de la persona y del material.
 Se realiza una limpieza leve cada refrigerio y cambio de turno para
reducir los niveles de partículas de algodón en suspensión.
 La limpieza del puesto de trabajo esta supervisado por los encargados de
cada proceso evitando una contaminación mayor por descomposición de
productos comestibles, inflamables entre otros debido a la alta
temperatura que se mantiene en el área.
111
CAPITULO VI
ORGANIZACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN
112
6.1 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
6.1.1. TIPO DE PROPIEDAD.
El tipo de propiedad estará dentro del marco de régimen privado.
6.1.2. Tamaño de la organización:
Nuestra empresa se clasifica dentro de la categoría de micro empresa, debido a que el
volumen monetario de ventas anuales establecido para micro empresas está
comprendido hasta 150 UIT, no superando este nivel de ventas, se ve claramente que
estamos considerados dentro del rubro de microempresa.
Nos situaremos en esta modalidad debido a que así se maneja en el Consorcio de
Microempresas Makitex. ANEXO 8 RELACIÓN DE EMPRESAS
6.1.3. Tipo de empresa.
Se eligió para el proyecto la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.).
A CARACTERÍSTICAS:
Es una persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal,
con patrimonio distinto al de su titular, tiene carácter mercantil. La responsabilidad
de la empresa está al patrimonio y el titular de la misma no responde personalmente
por las obligaciones contraídas por esta.
B DENOMINACIÓN:
La empresa tendrá una denominación diferente de la de la empresa ya existente,5
seguida de las palabras «Empresa Individual de Responsabilidad Limitada» o de las
siglas «E.I.R.L.».
C ÓRGANOS:
 El Titular, es el órgano máximo de la empresa.
113
 La Gerencia, es designado por el titular, tiene a su cargo la administración
de la empresa.
El Titular puede asumir el cargo de Gerente, en cuyo caso adopta la denominación
de Titular-Gerente. Las decisiones del Titular y de la Gerencia se pueden asentar
en un mismo libro de actas, que deberá ser legalizado ante notario público (y, en
caso no lo hubiere, ante el Juez de Paz letrado).
6.1.4. Constitución de la empresa:
La empresa se constituye mediante una minuta, la que se inscribe en registros
públicos, así mismo se debe efectuar los siguientes trámites:
A) Proceso para la obtención del número de RUC: La SUNAT es el órgano
administrador de tributos, se debe registrar a los contribuyentes otorgándoles el
certificado que acredite su inscripción en el Registro Único de Contribuyentes.
Para la obtención se deberá presentar lo siguiente:
 Testimonio de Constitución Social
 Formato de Inscripción de RUC de la SUNAT
 Documento original de Identidad del representante legal
 Recibo de Agua o Luz del domicilio fiscal
B) Tramite del Registro Unificado: Tramitar el registro unificado en el Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), para ello se requiere:
 Fotocopia del RUC
 Croquis de ubicación de la planta
 Presentación del registro industrial
 Llenado de formatos de hojas adicionales
 Formulario del Registro Unificado
114
C) Tramite de Licencia de Funcionamiento: Para gestionar la licencia municipal de
funcionamiento, se deben realizar los siguientes tramites:
 Constitución Social
 RUC
 Certificado de Zonificación y compatibilidad de usos
 Plano de distribución
La solicitud simplificada de la licencia municipal de funcionamiento es una solicitud
presentada en papel simple con carácter de declaración jurada ante el municipio del
distrito correspondiente a la jurisdicción de la empresa, con los siguientes datos:
 Nombre de la empresa
 Dirección de la empresa
 Teléfono de la empresa
 Descripción de la actividad que desarrolla o piensa desarrollar
 Número de trabajadores empleados
6.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
6.2.1 Misión:
Proporcionar un bien intermedio para la industria de confecciones, que cumpla y
sobresalga respecto a los estándares más exigentes de calidad, manteniendo liderazgo
en el mercado de proveedores de servicios de confección.
6.2.2 Visión.
Ser la empresa líder en la región Arequipa en los servicios de confección de prenda,
satisfaciendo a nuestros clientes con productos calidad para ser su primera opción.
6.2.3 Principios Corporativos:
La cultura organizacional de la empresa está orientada por principios corporativos
115
que enmarcan el direccionamiento y el enfoque hacia el cliente, los cuales interioriza
cada miembro de la organización porque hacen parte del contexto en el que se
desenvuelven y de la orientación que siguen hacia el desarrollo empresarial.
 Confianza: Confiamos en la gente, en lo que dice, en lo que hace y en su
compromiso con la organización.
 Responsabilidad Social Empresarial: Asumimos nuestro compromiso con
nuestros empleados; desarrollamos nuestra gente.
 Calidad: Realizamos nuestro trabajo con excelencia y compromiso.
 Respeto: En nuestra convivencia laboral prevalece el respeto por la dignidad
humana, las diferencias y las normas organizacionales.
 Cambio: Enfrentamos proactivamente los retos, nos adaptamos y
aprovechamos las oportunidades del entorno.
 Liderazgo: Permitimos que nuestros empleados se sientan seguros en la
empresa, con el fin de cultivar y maximizar su potencial para beneficio de
todos.
6.2.4. Política de Servicio:
Confecciones Annel es una empresa dedicada a la confección de prendas de
alto valor agregado que cumple con las expectativas de sus clientes.
En C.A. se ha asumido el compromiso de trabajar con calidad, responsabilidad
social promoviendo un ambiente de trabajo seguro, libre de actividades ilícitas.
En C.A. se promueve la igualdad de oportunidades sin discriminación, la seguridad
y salud personal y no se practica ni promueve el trabajo infantil, ni el trabajo forzado.
En C.A. se revisa periódicamente los indicadores de gestión para garantizar su
mejora continua.
116
6.2.5. Alianza Estratégica:
En la actualidad, la economía mundial se encuentra enfocada en mercados abiertos
donde la innovación es una exigencia y un factor muy relevante si se quiere ser
competitivos, lo anterior ha llevado a las empresas a buscar cada día nuevas maneras
de mantener e incrementar su competitividad; la empresa es consciente de esto y por
ello ha pensado en establecer alianzas estratégicas que le permitan avanzar, crecer y
obtener ventajas competitivas sobre la competencia.
 Franky y Ricky S.A.
Razones de la alianza: F&R se dedica a la confección de prendas de vestir de
algodón por Pedido principalmente para la exportación. Es una empresa con
proyección internacional y reconocimiento nacional e internacional; que se ha
destacado a través de los años por su calidad, innovación y mejora en sus
productos. La alianza ofrece ventajas como: demanda permanente, asesoría en
Administración de Personal, Asesoría en Ingeniería, Acceso a Planta Makitex
reduciendo así costos de Transporte, arrendamiento, servicios básicos y
facilidades de una planta propia de confecciones.
6.3. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA
La estructura orgánica propuesta para el proyecto es la siguiente:
117
GRÁFICO 6.1
ORGANIGRAMA PROPUESTO
Elaboración Propia.
6.4. MANUAL DE FUNCIONES DE LAS ÁREAS ESTRUCTURALES Y LOS
PUESTOS DE TRABAJO.
Se detallaran las funciones y responsabilidades de cada área del proyecto. Dichos
lineamientos sirven de instrumento normativo para regular las actividades que se realizarán
en cada puesto de trabajo de la empresa, siendo obligatorio su cumplimiento y
conocimiento.
118
6.4.1. Gerencia:
CUADRO 6.1
GERENCIA GENERAL
Autor: Miguel A. Hualla
Confecciones Mariño
MANUAL DE FUNCIONES
Annel E.I.R.L. Fecha: Junio 2014
Modificación: 00
Área/Puesto: Gerencia General / GERENTE/Titular
Número de
1
Trabajadores:
Establecer las políticas generales de la Empresa y ejercer la función
Objetivo del
normativa y Reguladora en el marco establecido en las disposiciones
puesto:
legales.
• Evaluar y controlar los estados financieros
• Aprobar el presupuesto de las demás áreas
• Evaluar y controlar el cumplimiento del presupuesto
• Determinar la política de precios, créditos y pagos
• Determinar el planeamiento estratégico de la empresa
• Establecer objetivos a corto y largo plazo
Funciones
• Modificar manuales de funciones y operaciones
generales:
• Asignar recursos para el cumplimiento de objetivos
• Supervisar permanentemente el desempeño de la empresa
• Fiscalizar los ingresos y egresos de la empresa en base a la
información contable
• Interpretar los estados financieros
• Elaborar los presupuestos de ingresos y egresos
Supervisado
Ninguno
por:
Supervisa a: Toda la empresa
Coordina con: Encargados de área
Elaboración Propia
119
6.4.2. Contabilidad/ Asesoría legal:
Nuestra empresa solicitara servicios de terceros para estas tareas.
CUADRO 6.2
CONTABILIDAD
MANUAL DE FUNCIONES
Modificación: 00
Área/Puesto: Asesoría Legal y Contabilidad
Número de
1
Trabajadores:
Objetivo del
Asesoramiento tanto legal como contable de la empresa.
puesto:
• Analizar e interpretar los estados financieros, acciones contables,
tributables y elaboración de propuestas
• Elaborar plantillas de pago
• Racionalizar los recursos financieros y materiales
Funciones • Llevar un registro de libros contables y preparación de estados
generales: económicos, financieros y balance general
• Llevar los libros para registrar el movimiento de efectivo
• Presentar los documentos necesarios a las entidades fiscalizadoras
SUNAT CONASEV, ADEX.
• Registrar los créditos obtenidos así como las obligaciones pendientes
Supervisado
Gerente General
por:
Supervisa a: Ninguno
Coordina con: Gerente General
Elaboración Propia
120
6.4.3. Producción:
CUADRO 6.3
PRODUCCIÓN-JEFE DE PRODUCCIÓN
MANUAL DE FUNCIONES
Modificación: 00
Área/Puesto: Producción / JEFE DE PRODUCCIÓN
Número de
1
Trabajadores:
Programar, dirigir y controlar la eficiente producción en la empresa así
Objetivo del
como velar por el buen desempeño y trato de los trabajadores en la
puesto:
empresa.
• Controlar y asegurar el máximo rendimiento tanto en el costo como
en la calidad de los productos
• Prever problemas técnicos a presentarse en la costura.
• Declarar las no conformidades de producción y gestionar su destino
• Establecer los requerimientos de materiales, equipos, reparaciones y
mano de obra para cubrir el programa de producción
Funciones • Planificar y programar el mantenimiento preventivo.
generales: • Elaborar reportes de producción.
• Instruir, dirigir y controlar al personal técnico.
• Elaborar y coordinar el balance de línea según el pedido a trabajar.
• Estudiar la distribución de la planta y lay out; sugerir la introducción
de nuevas máquinas
• Cumplir y hacer cumplir las normas de seguridad y salud en el
trabajo
Supervisado
Gerente General
por:
Supervisa a: Operarios Ensamble y Mantenimiento
Coordina con: Encargados de área
Elaboración Propia
121
CUADRO 6.4
PRODUCCIÓN-SUPERVISOR ENSAMBLE
MANUAL DE FUNCIONES
Modificación: 00
Área/Puesto: Producción / Supervisor Ensamble
Número de
1
Trabajadores:
Establecer las políticas generales de la Empresa y ejercer la función
Objetivo del
normativa y Reguladora en el marco establecido en las disposiciones
puesto:
legales.
• Gestiona de manera eficiente los recursos brindados.
• Administra el personal y actividades de la línea.
• Elabora contra muestra con la muestra física antes de inicia la
producción de un nuevo pedido.
Funciones • Asigna y supervisa el trabajo de operarios ensamble.
generales: • Coordina con el Jefe de Ingeniería los pedidos a trabajar,
modificaciones en la secuencia y balance de línea.
• Coordina el mantenimiento y atención técnica de la maquinara.
• Mantener orden y limpieza de su área de trabajo.
• Otras tareas afines.
Supervisado
Jefe de Ingeniería
por:
Supervisa a: Operador Ensamble / Auxiliar Ensamble
Coordina con: Jefe de Ingeniería / Mantenimiento.
Elaboración Propia
122
CUADRO 6.5
PRODUCCIÓN-AUXILIAR ENSAMBLE
MANUAL DE FUNCIONES
Modificación: 00
Área/Puesto: Producción / Auxiliar Ensamble
Número de
1
Trabajadores:
Objetivo del
Dar soporte al supervisor ensamble en la organización de la línea.
puesto:
• Realizar tareas de ingreso de costura a la línea.
• Abastecer de avíos y accesorios a la línea ensamble.
• Marcar cuerpos.
• Recoger complementos y coordinar su preparado ( preformado,
Funciones
rectilíneos, etc.)
generales:
• Realizar acabados y armar lotes para el control de calidad.
• Solicitar cambios de agujas a personal de mantenimiento.
• Mantener orden y limpieza en el área de trabajo.
• Otras tareas afines.
Supervisado
Supervisor Ensamble
por:
Coordina con: Operador Ensamble.
Elaboración Propia
123
CUADRO 6.6
PRODUCCIÓN-OPERADOR ENSAMBLE
MANUAL DE FUNCIONES
Modificación: 00
Área/Puesto: Producción / Operador Ensamble
Número de
12
Trabajadores:
Objetivo del Operar las máquinas del área con responsabilidad. Realizar las
puesto: operaciones de ensamble.
• Coordinar con el supervisor ensamble y los integrantes de la
línea, las actividades a realizar.
• Controlar la correcta operatividad de las máquinas asignadas.
• Realizar las operaciones de costura considerando las
especificaciones y ficha técnica.
• Realizar el marcado de complementos.
Funciones
• Realizar operaciones de igualado(mangas, cuerpos, otras piezas
generales:
que lo requieran).
• Realizar operaciones de recorte de bastas ( limpieza y acabados
de operaciones).
• Distribuir hilos y reenconados para abastecer líneas.
• Mantener orden y Limpieza de su área de trabajo.
• Otras tareas afines designadas por el supervisor o jefatura.
Supervisado
Supervisor Ensamble
por:
Coordina con: Auxiliar de Ensamble / Operador Ensamble
Elaboración Propia
124
CUADRO 6.7
PRODUCCIÓN-OPERADOR MANTENIMIENTO
MANUAL DE FUNCIONES
Modificación: 00
Área/Puesto: Producción / Operador Mantenimiento
Número de
1
Trabajadores:
Objetivo del Garantizar la operatividad adecuada de la maquinaria, equipos e
puesto: instalaciones de la línea.
• Ejecutar tareas técnicas para el cumplimiento de los programas
de mantenimiento.
• Realizar la calibración adecuada de la maquinaria.
• Realizar la reparación de la maquinaria de costura con
celeridad.
Funciones
• Sugerir mejoras de los sistemas, máquinas y equipos.
generales:
• Mantener en constante observación las máquinas y equipos
para detectar anomalías tempranas.
• Reportar al supervisor ensamble y jefatura.
• Mantener orden y Limpieza de su área de trabajo.
• Otras tareas afines designadas por el supervisor o jefatura.
Supervisado
Supervisor Ensamble / Jefe de Ingeniería
por:
Coordina con: Supervisor Ensamble / Jefe de Ingeniería.
Elaboración Propia
125
CAPITULO VII
INVERSION Y
FINANCIAMIENTO
126
7.1. INVERSIÓNES PARA EL PROYECTO.
La inversión necesaria del proyecto presenta la siguiente estructura.
 Inversión Tangible
 Inversión Intangible
 Capital de Trabajo
7.1.1. INVERSION FIJA.
La inversión fija se realiza en el período pre-operativo (año 0) o de instalación del
proyecto, los mismos que se utilizan en la vida útil de éste. Están comprendidos los
bienes, que están sujetos a depreciación como maquinarias, equipos, mobiliarios, etc.
y otros que no se les puede depreciar como el terreno.
7.1.1.1. Inversión Fija Tangible.
Las inversiones tangibles constituyen los activos fijos de la empresa y
corresponden a los bienes adquiridos con la finalidad de destinarlos a su
explotación sin que sean objeto de transacciones comerciales.
CUADRO 7.1
INVERSIÓN FIJA
Concepto Costo Total S/.
Instalación S/. 15,724.97
Maquinaria y
S/. 192,420.72
Equipos
Muebles y
S/. 7,716.00
Enseres
SubTotal S/. 215,861.69
Imprevistos
S/. 10,793.08
(5%)
TOTAL S/. 226,654.77
Fuente: Elaboración propia
127
CUADRO 7.2
COSTO DE ACONDICIONAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA.
MATERIALES CANTIDAD COSTO s/. COSTO TOTAL

Materiales 21 - S/. 7,724.97
Instalación Eléctrica 1 6000 S/. 6,000.00
Elaboración del diseño de conexiones de desarrollo 1 2000 S/. 2,000.00
CUADRO 7.3
COSTO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS.
Cant. CONCEPTO Marca PRECIO $ Precio S/. Total S/.
11 Costura Recta JUKI 1420 3970.32 S/. 43,673.52
4 Remalle JUKI 2600 7269.6 S/. 29,078.40
4 Recubridora JUKI 6250 17475 S/. 69,900.00
1 Ojaladora JUKI 10500 29358 S/. 29,358.00
1 Botonera JUKI 7300 20410.8 S/. 20,410.80
21 Bases Regulables --------- 1470 S/. 30,870.00
TOTAL S/. 192,420.72
CUADRO 7.4
COSTO DE MUEBLES, ENSERES Y OTROS.
Cant. CONCEPTO Precio/U Total S/.
1 Mesa Auxiliar 376 S/. 376.00
1 Mesa control 285 S/. 285.00
1 Mesa Marcado Botón 215 S/. 215.00
7 Banqueta Apilamiento 175 S/. 1,225.00
2 Banqueta Móvil 200 S/. 400.00
1 LAPTOP 3000 S/. 3,000.00
1 Enseres 2215 S/. 2,215.00
TOTAL S/. 7,716.00
128
7.1.1.2. Inversión Fija Intangible.
Comprenden los gastos incurridos en los derechos y servicios recibidos en el
período pre operativo del proyecto.
CUADRO 7.5
INVERSIÓN INTANGIBLE
Concepto Costo Total
Estudios Pre-inversión S/. 3,000.00

Gastos Capacitación y
Organización S/. 4,500.00
Montaje de Maquinarias y Equipos S/. 1,000.00
Pruebas y Puestas en Marcha S/. 500.00
TOTAL S/. 9,000.00
7.1.1.3. Capital de Trabajo.
La inversión en capital de trabajo es el conjunto de recursos de patrimonio
reales y financieros del proyecto, que son utilizados como activos corrientes o
circulares para la operación normal de la planta durante un ciclo productivo
para la capacidad de planta determinada, el ciclo productivo es el periodo de
duración del proceso de producción, que se inicia con la adquisición de los
activos corrientes o el ingreso de una unidad de insumo y termina con la
transformación del bien final. Desde el punto de vista contable, este capital se
define como la diferencia aritmética entre el activo circulante y el pasivo
circulante.
129
CUADRO 7.6
CAPITAL DE TRABAJO.
Rubros Totales S/. Reserva 1 mes
Mano de Obra directa 141231.48 11769.29
Costos Indirectos 78236.2833 6519.690275
Gastos de administración 30884.64 2573.72
Total. S/. 20,862.70

7.1.2. INVERSION TOTAL DEL PROYECTO.
Las inversiones Totales del Proyecto se determinan mediante la sumatoria de las
Inversiones Fijas, Inversiones Tangibles y el Capital de Trabajo.
En el cuadro Nº 6-6, se determinan las Inversiones Totales del Proyecto, expresadas
tanto en Moneda Nacional.
CUADRO 7.7
INVERSIÓN TOTAL DEL PROYECTO
Concepto Totales S/.
Inversión
S/. 226,654.77
Tangible
Inversión
S/. 9,000.00
Intangible
Capital de
S/. 20,862.70
Trabajo
TOTAL S/. 256,517.47
7.2. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO.
Son los recursos monetarios que provienen de las instituciones financieras tales como:
La Banca Regional (Banco Financiero), COFIDE, los cuales sirven para crear, costear y
adelantar fondos a través del acto de financiación; el cual consiste en la obtención de los
recursos reales y financieros para la ejecución de nuestro proyecto.
La financiación se ocupa de la búsqueda de capital a través de los diferentes mecanismos
de obtención de recursos financieros y de la especificación de los diferentes flujos de
130
origen y uso de fondos para el periodo de tiempo estipulado.
Para el presente proyecto se han propuesto las siguientes fuentes de financiamiento:
 Aporte Propio.
 Crédito de COFIDE.
 Crédito de Intermediario Financiero.
7.2.1. APORTE PROPIO.
Es la cantidad de dinero que se recaudara directamente del titular, ya que en la
mayoría de empresas financieras, se requiere un porcentaje de capital propio para
hacer factible el préstamo.
7.2.2. CREDITO DE COFIDE.
A través del Sistema Financiero Nacional se dispone de un programa Multisectorial
de un crédito de mediano y largo plazo con recursos del Banco Interamericano de
Desarrollo – BID, EXIMBANK del Japón y COFIDE, destinado a atender
requerimientos de Capital de Trabajo así como a financiar proyectos de inversión
dirigidos al establecimiento, ampliación o mejoramiento de las actividades que se
realizan en el país.(ANEXO 9 CRÉDITO COFIFE)
COFIDE aporta el 60% del monto a total, la diferencia, 40% de la inversión, se
cubrirá con los aportes del titular y del banco financiero.
La línea de crédito a utilizar es la PROPEM – BID que trabaja con todos los sectores
y que financian activos fijos y capital de trabajo.
7.2.3. CREDITO ENTIDAD FINANCIERA (Caja Arequipa).
La caja Arequipa puede ofrecer préstamos a tasas relativamente bajas; el monto se
ubica entre 20 000 y 49 999 así que el Interés Anual sería de 31.373% ; El préstamos
es de 24821.19 correspondiente al 10 % de la Inversión. ANEXO 10 CRÉDITO
131
CAJA AREQUIPA)
7.2.4. ESTRUCTURA FINANCIERA DEL PROYECTO
En el Cuadro 6-7 se presenta la estructura financiera del proyecto, en base a las
fuentes de financiamiento abordadas anteriormente.
CUADRO 7.8
ESTRUCTURA FINANCIERA DEL PROYECTO
Aporte Crédito Caja
Concepto Crédito COFIDE TOTAL
Propio Arequipa
Inversión
Tangible 67996.43 135992.86 22665.48 S/. 226,654.77
Inversión
Intangible 9000.00 - - S/. 9,000.00
Capital de Trabajo 6258.81 12517.62 2086.27 S/. 20,862.70
Inversión Total 83255.24 148510.48 24751.75 S/. 256,517.47
Cobertura % 30% 60% 10% 100%
7.2.4.1. Plan de financiamiento del proyecto.
El plan de financiamiento es también conocido como el presupuesto de
financiación y viene a ser el instrumento de servicio de la deuda que contiene
un grupo de desembolsos cuyo cargo periódico efectuado por el prestatario
están compuestos en dos partes que son las amortizaciones y los intereses.
132
CUADRO 7.9
SERVICIO DE LA DEUDA DE CRÉDITO COFIDE
SERVICIO DE DEUDA
COFIDE
Monto Financiable S/. 148510.48
Tasa de Interés Anual 15.00%
Tasa de Interés Efectiva
3.56%
Trimestral
Plazo de Gracia 1 año
Forma de Pago Trimestral
Períodos 12
Pago Total S/. 15422.77
Período Interés
Pago Total Interés
Crédito S/. Amortización S/. Trimestral
Año Trimestre S/. Anual S/.
S/.
1 148510.48 5286.97 5286.97
2 148510.48 5286.97 5286.97
1
3 148510.48 5286.97 5286.97
4 148510.48 5286.97 5286.97 21147.89
5 148510.48 15422.77 10135.80 5286.97
6 138374.69 15422.77 10496.63 4926.14
2
7 127878.06 15422.77 10870.31 4552.46
8 117007.75 15422.77 11257.29 4165.48 18931.05
9 105750.46 15422.77 11658.05 3764.72
10 94092.40 15422.77 12073.08 3349.69
3
11 82019.32 15422.77 12502.88 2919.89
12 69516.44 15422.77 12947.98 2474.79 12509.08
13 56568.46 15422.77 13408.93 2013.84
14 43159.53 15422.77 13886.29 1536.48
4
15 29273.23 15422.77 14380.64 1042.13
16 14892.59 15422.77 14892.59 530.18 5122.62
TOTAL 206221.12 148510.48 57710.64
133
CUADRO 7.10
SERVICIO DE LA DEUDA DE CRÉDITO CAJA AREQUIPA
SERVICIO DE DEUDA BANCO
FINANCIERO
Monto Financiable S/. 24751.75
Tasa de Interés Anual 31.373%
Tasa de Interés Efectiva
7.06%
Trimestral
Plazo de Gracia 1
Forma de Pago Trimestral
Períodos 12
Pago Total S/. 3126.24
Período Interés
Pago Total Interés
Crédito S/. Amortización S/. Trimestral
Año Trimestre S/. Anual S/.
S/.
1 24751.75 1747.43 1747.43
2 24751.75 1747.43 1752.33
1
3 24751.75 1747.43 1752.33
4 24751.75 1747.43 1752.33 7004.43
5 24751.75 3126.24 1378.81 1747.43
6 23372.94 3126.24 1476.15 1650.09
2
7 21896.79 3126.24 1580.36 1545.88
8 20316.43 3126.24 1691.93 1434.31 6377.70
9 18624.50 3126.24 1811.38 1314.86
10 16813.12 3126.24 1939.26 1186.98
3
11 14873.86 3126.24 2076.17 1050.07
12 12797.69 3126.24 2222.74 903.49 4455.40
13 10574.94 3126.24 2379.67 746.57
14 8195.28 3126.24 2547.67 578.57
4
15 5647.61 3126.24 2727.53 398.71
16 2920.09 3126.24 2920.09 206.15 1930.01
TOTAL 44504.59 24751.75 19767.54
7.2.4.2. Financiamiento de las obras intangibles.
Las inversiones Intangibles se financian en un 100% con aporte Propio,
considerando que su cuantía es relativamente menor que la inversione fija.
134
CAPITULO VIII
PRESUPUESTO DE
INGRESOS Y EGRESOS
135
8.1. PRESUPUESTO DE COSTOS TOTALES.
El costo es el valor de los recursos necesarios para efectuar el proceso de producción para
un ciclo productivo o un periodo determinado. El cálculo de los costos de producción de un
proyecto es uno de los puntos básicos del presente estudio.
El Presupuesto de costos totales está conformado por un conjunto de cuadros auxiliares
que reflejan las estimaciones de los recursos monetarios requeridos por el proyecto para un
periodo definido, cuya presentación en forma consistente, resumida y ordenada se
transforman en una herramienta de gestión y decisión de utilidad para la evaluación y
control del proyecto.
En la etapa de operación del proyecto, los costos se clasifican por sus usos en costos de
producción, gastos de operación y gastos financieros; los cuales están plasmados en el
cuadro de presupuesto de costos totales.
8.1.1. COSTOS DE PRODUCCION.
Son aquellos egresos destinados exclusivamente a la producción bienes o servicios
considerados como negocio principal; como tal, son recursos reales destinados a la
adquisición de factores y medios de producción para el desarrollo y fabricación del
producto principal.
Los Costos de Fabricación están registrados contablemente como costos directos y
costos indirectos.
8.1.1.1. Costos directos.
Son todos aquellos egresos que están relacionados directamente al proceso
productivo o que intervienen en cada una de las etapas del flujo de producción,
como tal, se pueden identificar dentro del proceso productivo como mano de
obra directa y materiales directos.
136
Los costos directos se encuentran constituidos por las siguientes categorías:
a. Costo de mano de obra directa.
Se determinan los costos de mano de obra directa incurridos anualmente
según los requerimientos de producción.
Estos costos comprenden el pago de los salarios al personal que se
encuentra directamente vinculados con las actividades productivas. Se
incluyen también las provisiones y recargos sociales. Los criterios por los
que se asigna un determinado salario se basa en: el nivel de actividades o
tareas que se demanda en los diferentes puestos de trabajo, la evaluación del
desempeño, el nivel de preparación técnica y profesional.
En el cuadro 8.1 se determina los costos de mano de obra Directa incurrida
anualmente.
CUADRO 8.1
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
Costo Unitario Costo

Concepto Cantidad Costo Anual S/.
S/. Mensual
Operario Ensamble 800 12 9600 S/. 115,200.00

Auxiliar Ensamble 800 1 800 S/. 9,600.00
ESSALUD 9% 72 13 936 S/. 11,232.00
Provisión
33.33 13 433.29 S/. 5,199.48
Vacaciones(4.16%)
TOTAL S/. 141,231.48
Fuente: Elaboración propia 2014
b. Costo de materia prima.
No se incurre en aquel costo debido a que dichas materias serán entregadas
en su totalidad por el cliente.
c. Insumos.
Del mismo modo no se determinaran estos costos ya que serán entregados
137
en su totalidad por el cliente.
8.1.1.2. Costos indirectos.
Los Costos Indirectos son aquellos gastos que no se encuentran identificados
directamente con el producto final, pero si están ligados al proceso de
producción.
Por tanto, se consideran como costos asignados para la aplicación de ciertos
procesos que no tienen relación directa con el producto. Los costos indirectos
se encuentran integrados por los siguientes conceptos:
a. Mano de Obra Indirecta.
Este rubro abarca todo el personal que estando en función de producción no
participa directamente en la elaboración del producto.
Comprende el pago de los sueldos al personal que se encuentra relacionado
indirectamente con las actividades productivas, se incluye también las
provisiones y recargos sociales.
Los criterios por los que se asigna un determinado sueldo se basa en el nivel
de actividades o tareas que demanda un puesto de trabajo, la evaluación del
desempeño, el nivel de preparación técnica y profesional. En el cuadro 8.2,
se determina el costo de mano de obra indirecta incurrida anualmente.
138
CUADRO 8.2
COSTO DE MANO DE OBRA INDIRECTA
Costo
Costo
Concepto Unitario Cantidad Costo Anual S/.
Mensual
S/.
Supervisor de Ensamble 1000 1 1000 S/. 12,000.00
Tecnico Mantenimiento
500 1 500 S/. 6,000.00
(Externo)
ESSALUD 9% 90 1 90 S/. 1,080.00
Provision
- - - S/. 499.20
Vacaciones(4.16%)
TOTAL S/. 19,579.20
b. Materiales Indirectos.
Estos costos están constituidos por los materiales que intervienen en el
proceso productivo pero que no forman parte del proceso en sí. En el cuadro
8.3, se determinan los costos de los materiales indirectos incurridos
anualmente. Estos costos son compartidos por las empresas del consorcio.
CUADRO 8.3
COSTO DE MATERIALES INDIRECTOS
Concepto Unidad Costo Total S/.
Alquiler S/. 9,000.00

Electricidad kW-h S/. 3,600.00
Agua m3 S/. 840.00
Teléfono global S/. 1,500.00
TOTAL S/. 14,940.00
c. Gastos Indirectos.
La determinación de los gastos indirectos se registra según los siguientes
rubros:
1. Depreciación: que viene a ser el proceso contable de conversión gradual
de los activos fijos tangibles en gastos. La empresa reserva esta
139
cantidad fija con el fin de que al finalizar el período los activos fijos
puedan ser renovados.
CUADRO 8.4
DEPRECIACIÓN DE EQUIPOS E INSTALACIONES
Activos Fijos Total Horizonte (5
% Anual Costo S/. Depreciación S/.
Depreciables años) S/.
Maquinaria y Equipos 0.1 192420.72 19242.072 S/. 96,210.36
Muebles y Enseres 0.1 7716 771.6 S/. 3,858.00
TOTAL 20013.672 S/. 100,068.36
2. Mantenimiento: de las maquinarias y equipos con los que cuente el área
de producción.
CUADRO 8.5
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Concepto % Anual Costo Inver. Total S/.
Maquinaria y Equipos 0.05 192420.72 S/. 9,621.04
Muebles, enseres y otros 0.01 7716 S/. 77.16
Equipo de Seguridad - - S/. 2,392.00
TOTAL S/. 12,090.20
3. Los costos para un debido aseguramiento y de los programas de
seguridad industrial, capacitaciones en Manufactura Esbelta.
CUADRO 8.6
COSTO DE SEGURO Y CAPACITACIONES
% Costo
Concepto Total S/.
Anual Inver.
Seguro Equipo y Maquinaria 0.025 192420.72 S/. 4,810.52
Mobiliario y equipo de Oficina 0.01 7716 S/. 77.16
Capacitaciones - - S/. 3,000.00
TOTAL S/. 7,887.68
Finalmente se elabora un cuadro donde se consolida los costos
indirectos anuales.
140
CUADRO 8.7
TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS
CONCEPTO COSTO TOTAL
Mano de Obra Indirecta S/. 19,579.20

Materiales Indirectos S/. 14,940.00
Depreciación S/. 20,013.67
Mantenimiento S/. 12,090.20
Seguro y capacitaciones S/. 7,887.68
SUBTOTAL S/. 74,510.75
Imprevistos(5%) S/. 3,725.54
TOTAL S/. 78,236.28
Finalmente el costo total de Producción o Fabricación se obtiene de la
sumatoria de los Costos Directos e Indirectos. Los costos de producción
incurridos anualmente se determinan en el cuadro 8.8.
CUADRO 8.8
TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS PARA EL PROYECTO
CONCEPTO COSTO TOTAL
Costos Directos S/. 141,231.48

Costos Indirectos S/. 78,236.28
TOTAL S/. 219,467.76
8.1.2. GASTOS DE OPERACIÓN.
Son aquellos recursos que se destinan para gastos de venta o distribución de los
productos, y también para los gastos generales y de administración. Estos gastos se
encuentran comprendidos por:
a. Gastos de administración.
Los gastos de administración son los desembolsos incurridos en un periodo
para la realización de actividades fundamentales para la empresa tales como:
formular, dirigir, y controlar la política, organización y administración de la
141
empresa; así como de controlar las metas de producción y las actividades
necesarias para la existencia de le empresa.
En el cuadro 8.9, se presenta la determinación de los gastos de
administración incurridos anualmente.
CUADRO 8.9
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Costo Costo Costo Anual
Concepto Unitario Cant. Mensual S/.
S/.
Asesor Contable/Legal
650 1 650 S/. 7,800.00
(Externo)
Jefe de Produccion 1700 1 1700 S/. 20,400.00
ESSALUD 9% 153 1 153 S/. 1,836.00
Provision Vacaciones(4.16%) - - - S/. 848.64
TOTAL S/. 30,884.64
8.1.3. GASTOS FINANCIEROS.
Son recursos monetarios destinados al pago periódico de los préstamos o créditos de
las entidades financieras, cuyos desembolsos de dinero y los servicios a la deuda se
pagan en periodos definidos como amortizaciones e intereses del préstamo. En el
cuadro 8.10, se determinan los gastos financieros incurridos anualmente para el
proyecto.
CUADRO 8.10
GASTOS FINANCIEROS PARA EL PROYECTO
Gastos Financieros
Año COFIDE S/. Banco Financiero S/.
S/.
1 21147.89 7004.43 S/. 28,152.32

2 18931.05 6377.70 S/. 25,308.75
3 12509.08 4455.40 S/. 16,964.48
4 5122.62 1930.01 S/. 7,052.63
142
Los costos totales incurridos anualmente se determinan mediante la sumatoria de los
costos de producción, gastos de operación y gastos financieros. En el cuadro Nº 8.11,
se presenta el presupuesto de costos totales incurridos durante el periodo operativo
del proyecto.
CUADRO 8.11
COSTOS TOTALES PARA EL PROYECTO
Costo de Gastos de Gastos
Año Costo Total S/.
Producción S/. Operación S/. Financieros S/.
1 219467.76 30884.64 28152.32 S/. 278,504.73

2 220403.76 30884.64 25308.75 S/. 276,597.15
3 220403.76 30884.64 16964.48 S/. 268,252.88
4 220403.76 30884.64 7052.63 S/. 258,341.03
5 220403.76 30884.64 0.00 S/. 251,288.40
8.1.4. COSTOS FIJOS Y VARIABLES.
Esta clasificación nos permite analizar la participación o importancia de estos dos
tipos de costos en el costo total. Los costos fijos son aquellos costos que incurren
independientemente del volumen de producción. Los costos variables son aquellos
costos que se encuentran directamente relacionados al volumen de producción.
Costos Variables Costos Fijos

Debido a que depende de la demanda y
Mano de Obra tiempo de entrega estimado al cliente. (si Mano de Obra Se mantiene durante todo el año; Siempre
Directa es necesario entregarlo antes se contrata Indirecta habrá 1 supervisora y 1 auxiliar de línea sin
más personal) importar variables.
Materiales
Depende de la Producción. Horas Depreciación La depreciación dependerá de la vida útil y
Indirectos
máquina de uso , y días de trabajo. tiempo transcurrido.
Depende del nivel de Producción debido Seguro y
Mantenimiento a desgaste de componentes por horas de Capacitaciones Este costo es fijo porque se invertirá
trabajo. anualmente en capacitaciones y seguros.
Seguridad y Corresponde al Uso de EPPs. Depende Gastos de
Salud del Número de operarios y Desgaste Administración Correspondiente al Jefe de Producción y
Ocupacional según nivel de Producción. Asesor Contable Externo.
COFIDE Intereses del préstamo
Banco
Financiero Intereses del préstamo
143
CUADRO 8.12
COSTOS FIJOS Y VARIABLES PARA EL PERÍODO 01
Costo Costo Costo Total Costo Costo Fijo
Concepto
Variable (%) Fijo (%) S/. Variable S/. S/.
COSTOS DIRECTOS
Mano de Obra Directa 100% 0% 141231.48 141231.48 0.00
SUBTOTAL 141231.48 141231.48 0.00
COSTOS INDIRECTOS
Mano de Obra Indirecta 0% 100% 19579.20 0.00 19579.20
Materiales Indirectos 100% 0% 14940.00 5940.00 9000.00
Depreciación 0% 100% 20013.67 0.00 20013.67
Mantenimiento 100% 0% 9698.20 9621.04 77.16
Seguridad y Salud Ocupacional 100% 0% 2392.00 2392.00 0.00
Seguro 0% 100% 12090.20 0.00 12090.20
SUBTOTAL 78713.26 17953.04 60760.23
GASTOS DE OPERACIÓN
Gastos de Administración 0% 100% 30884.64 0.00 30884.64
SUBTOTAL 30884.64 0.00 30884.64
GASTOS FINANCIEROS
COFIDE 0% 100% 21147.89 0.00 21147.89
Banco Financiero 0% 100% 7004.43 0.00 7004.43
SUBTOTAL 28152.32 0.00 28152.32
Costo Unitario 6.79 3.87 2.91
% 100.00% 57.06% 42.94%
SUBTOTAL Sin Gast
250829.38 159184.52 91644.87
Financieros
TOTAL 278981.71 159184.52 119797.19
CUADRO 8.13
COSTOS FIJOS Y VARIABLES PARA EL PROYECTO
Costo Costo Total
Año Producción Costo Fijo S/.
Variable S/. S/.
1 44542 119797.19 159184.52 S/. 278,981.71

2 61674 116953.62 159184.52 S/. 276,138.13
3 61674 108609.35 159184.52 S/. 267,793.86
4 61674 98697.50 159184.52 S/. 257,882.01
5 61674 91644.87 159184.52 S/. 250,829.38
144
8.2. PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS.
8.2.1. PRECIO DE VENTA UNITARIO.
El precio de venta establecido será de 0.2442 el minuto; el precio está establecido por
el cliente Franky y Ricky S.A.: El tiempo promedio por prenda es de 28.5 min.
8.2.2. INGRESO POR VENTAS.
En el cuadro 8.14 se detalla el presupuesto de ingresos por ventas para el horizonte
del proyecto de 5 años.
CUADRO 8.14
PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS
Año Producto Pvu S/. Cantidad Ingreso Anual S/.
1 Prenda de Vestir 6.9597 44542 S/. 309,999.69


8.3. PUNTO DE EQUILIBRIO.
Es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importe a sus
correspondientes en gastos y costos. También se puede decir que es el volumen mínimo de
ventas que debe lograrse para comenzar a obtener utilidades. Es la cifra de ventas que se
requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la empresa y en consecuencia no
obtener ni utilidad ni pérdida. Es una herramienta útil para efectuar vaticinios de ganancias
a corto plazo en función del volumen de ventas, ya que permite presupuestar fácilmente los
gastos correspondientes a cualquier nivel a que opere el negocio.
Factores determinantes: El volumen de producción afectará de forma directa a los costos
variables, mientras que los costos fijos no son influidos por este.
145
El tiempo afecta al punto de equilibrio de forma que se puede dar solución a los problemas
de forma oportuna.
Determinación del Punto de Equilibrio:
Para determinar el punto de Equilibrio se aplicará la siguiente fórmula:
Punto = Costo Fijo___________

de Equilibrio Precio Venta – Costo Variable Unitario
CUADRO 8.15
PUNTO DE EQUILIBRIO EN PRENDA
Costo Punto
Producción de Precio de Punto Equilibrio
Año Costo Fijo S/. Variable Equilibrio
Prendas Venta S/. S/.
Unitario S/. Prendas
1 44542.1053 119797.19 3.87 6.9597 38793 S/. 269,988.43
2 61673.6842 116953.62 3.87 6.9597 37872 S/. 263,579.83
3 61673.6842 108609.35 3.87 6.9597 35170 S/. 244,774.24
4 61673.6842 98697.50 3.87 6.9597 31961 S/. 222,435.79
5 61673.6842 91644.87 3.87 6.9597 29677 S/. 206,541.19
8.4. ESTADOS FINANCIEROS.
Los Estados Financieros son aquellos instrumentos de análisis, en forma de cuadros
sistemáticos, que determinan aspectos fundamentales de las situación financiera y
económica de la empresa y muestran cuales han sido los movimiento de recursos
disponibles de la misma. Los estados financieros básicos son el balance general y el estado
de pérdidas y ganancias.
Los estados financieros auxiliares sirven para complementar la información presentada en
los estados financieros básicos y facilitan en esta forma su análisis. Entre los más
importantes tenemos el estado de fuentes y usos de fondos, el flujo de caja, los
presupuestos de costos e ingresos y alguna otra información.
Se considera para el proyecto los siguientes Estados Financieros:
146
 Estado de pérdidas y ganancias.
 Flujo de caja.
 Balance General Inicial.
147
CUADRO 8.16
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO
Año
Concepto
1 2 3 4 5
Ingreso por Ventas 309999.69 429230.34 429230.34 429230.34 429230.34

(-) Costos de Producción 219467.76 219467.76 219467.76 219467.76 219467.76
Utilidad Bruta 90531.93 209762.58 209762.58 209762.58 209762.58
(-) Gastos de Operación 30884.64 30884.64 30884.64 30884.64 30884.64

Utilidad de Operación 59647.29 178877.94 178877.94 178877.94 178877.94
(+) Ingresos Financieros 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(-) Gastos Financieros 28152.32 25308.75 16964.48 7052.63 0.00
Utilidad antes de Impuesto 31494.96 153569.19 161913.46 171825.31 178877.94
Impuesto a la Renta (30%) 9448.49 46070.76 48574.04 51547.59 53663.38
Utilidad Neta 22046.47 107498.43 113339.42 120277.71 125214.56

Fuente: Elaboración propia 2014
148
CUADRO 8.17
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
AÑOS 0 1 2 3 4 5
INGRESOS
Ingresos por Ventas 309999.69 429230.34 429230.34 429230.34 429230.34
Cantidad 44542 61674 61674 61674 61674
Precio 6.96 6.96 6.96 6.96 6.96
TOTAL INGRESOS 0 309999.69 429230.34 429230.34 429230.34 429230.34
EGRESOS
Costos de Producción 198453.41 198453.4077 198453.4077 198453.4077 198453.4077
Mano de Obra Directa 141231.48 141231.48 141231.48 141231.48 141231.48
Costos Indirectos de Fabricación 57221.93 57221.93 57221.93 57221.93 57221.93
Costos de Operación 30884.64 30884.64 30884.64 30884.64 30884.64
Gastos de Administración 30884.64 30884.64 30884.64 30884.64 30884.64
Depreciación y Amortización 21014.36 21014.36 21014.36 21014.36 21014.36
TOTAL EGRESOS 0 250352.40 250352.4033 250352.4033 250352.4033 250352.4033
TOTAL BRUTO 0 59647.29 178877.94 178877.94 178877.94 178877.94
Impuesto a la renta 17894.19 53663.38 53663.38 53663.38 53663.38
Depreciación y Amortización 21014.36 21014.36 21014.36 21014.36 21014.36
UTILIDAD NETA 0 62767.46 146228.91 146228.91 146228.91 146228.91
INVERSIÓN 256517.47
Inversión Fija 235654.77
Capital de Trabajo 20862.70
Valor de Recuperación 96386.37
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -256517.47 62767.46 146228.91 146228.91 146228.91 242615.28
PRÉSTAMO 173262.23
Gastos Financieros 28152.32 74196.03 74196.03 74196.03 0.00
Amortización COFIDE 0 42760.03 49182.00 56568.46 0
Amortización Banco 0 6127.25 8049.55 10574.94 0
Interés COFIDE 21147.89 18931.05 12509.08 5122.62 0
Interés Banco 7004.43 6377.70 4455.40 1930.01 0
Escudo Fiscal 8445.70 7592.62 5089.34 2115.79 0.00
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -83255.24 43060.83 79625.51 77122.22 74148.67 242615.28
149
CUADRO 8.18
BALANCE GENERAL
Balance General Inicial

(nuevos soles)
ACTIVO: PASIVO:
Activos
Corrientes:
Caja y Bancos 20862.7 Pasivos no Corrientes:
Cuentas por Deuda a largo
cobrar 0 plazo 173262.23
Total activos Total pasivos
Corrientes 20862.7 no Corrientes 173262.232
TOTAL
PASIVO: 173262.232
Activos no Corrientes:
Instalaciones 16511.2185
Maq y equipo 202041.756
Otros activos fijos 8101.8 PATRIMONIO:
Intangibles 9000 Capital 83255.24

Depreciación Utilidades
acumulada acumuladas 0
Total activos no Total
Corrientes 235654.775 patrimonio: 83255.2424
TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVO:
256517.475 PATRIMONIO: 256517.475
Elaboración Propia
150
CAPITULO IX
EVALUACIÓN
ECONÓMICA Y
FINANCIERA
151
9.1. INDICADORES DE EVALUACIÓN
9.1.1. Valor Actual Neto (VAN)
Denominado también valor presente neto, es definido como la suma algebraica de los
valores actualizados del flujo de caja generado por el proyecto durante su horizonte
de planeamiento. Su fórmula es:
Dónde:
Vt: Representa los flujos de caja en cada periodo t
Io: Es el valor del desembolso inicial de la inversión
n: Es el número de periodos considerado
k: Es el tipo de interés, se toma como referencia el tipo de renta fija o el coste de
oportunidad.
Reglas de decisión:
VAN<0, significa que se debe rechazar el proyecto
VAN=0, significa que el proyecto no producirá ni ganancias ni perdidas
VAN>0, significa que el proyecto puede aceptarse
9.1.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)
Es aquella tasa de interés que anula o hace cerro al VAN.
La TIR es un indicador de la rentabilidad relativa de la propuesta de innovación pero
no de su rentabilidad absoluta.
La utilidad del TIR radica en que si su valor es mayor a la tasa del costo de capital
(kc) estamos ante una alternativa viable.
Una inversión grande con una TIR baja puede tener un VAN superior al
152
correspondiente de una inversión pequeña con una TIR elevada.
 TIR mayor que la tasa de descuento = la propuesta se acepta
 TIR igual que la tasa de descuento = la propuesta es indiferente
 TIR menor que la tasa de descuento = la propuesta se rechaza
9.1.3. RAZÓN BENEFICIO COSTO (B/C).
Es el coeficiente que resulta de dividir la sumatoria de los beneficios entre la
sumatoria de los costos del proyecto, actualizados a una tasa de interés fijo,
generados por el proyecto durante su periodo de vida útil.
⅀Ingresos Actualizados
𝐵/𝐶 =
⅀Egresos Actualizados
Regla de Decisión:
Para evaluar la Razón Beneficio Costo (B/C) tenemos los siguientes parámetros.
B/C > 1 Se acepta el proyecto.
B/C = 1 Se posterga el proyecto (indiferente)
B/C < 1 Se rechaza el proyecto.
9.1.4. PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION (PRI).
Se le considera un indicador secundario de rentabilidad posterior a su ocurrencia por
lo que se le considera como un evaluador estático de la rentabilidad.
Generalmente esta más asociado al término de liquidez, mediante el cual se recupera
la inversión inicial, a través de la liquidez generada por la propuesta de innovación.
No tiene en cuenta necesariamente los instantes precisos de ocurrencia de los cobros
o pagos.
Regla de Decisión:
Para evaluar el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) nos basamos en las
siguientes relaciones:
153
PRI > 10 Se rechaza el proyecto.
PRI < 10 Se acepta el proyecto.
9.1.4. R.O.A.(Return on Assets)
Cuyo significado es la rentabilidad de los activos o rentabilidad económica. También
se le conoce como ROI (Return on Investment). Es la relación entre el beneficio
logrado durante un determinado periodo y el activo total.
Se utiliza para medir la eficiencia de los activos totales de una empresa, con
independencia de las fuentes de financiación empleadas. O lo que es lo mismo, mide
la capacidad de los activos de una empresa para generar renta.
Este ratio evoluciona según el margen de las ventas, la rotación de los activos y la
relación entre ambas.
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑇𝑎𝑠𝑎𝑠(𝐵𝐴𝐼𝑇)

𝑅𝑂𝐴 =
ACTIVOS TOTALES
9.1.5. R.O.E.( Return on Equity)
Cuyo significado es la rentabilidad financiera. Relaciona el beneficio económico
con los recursos necesarios para obtener ese lucro. Dentro de una empresa, muestra
el retorno para los accionistas de la misma, que son los únicos proveedores de
capital que no tienen ingresos fijos.
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠(𝐵𝑃𝑇)

𝑅𝑂𝐸 =
Fondos Propios
9.2. EVALUACION ECONOMICA DEL PROYECTO.
La Evaluación Económica mide los méritos intrínsecos del proyecto, sin tener en cuenta la
forma como se obtenga y se paguen los recursos financieros provenientes en calidad de
préstamos y el método como se distribuyen los beneficios netos que genera.
 COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL
154
Se busca establecer la rentabilidad de la inversión total, mediante un interés que es
fijado por el Costo de Oportunidad de Capital (COK), para el cálculo de dicha tasa
de descuento se procederá usando la metodología del CAPM Capital asset pricing
model o en sus siglas en español modelo de valoración de activos financieros, dicha
ecuación es aplicable a mercados de países desarrollados por lo que la tasa deberá ser
ajustada al mercado nacional y por ende a la moneda nacional.
Para llegar a este dato final se seguirán una serie de pasos detallados a continuación:
1. Se debe resaltar que la tasa de rendimiento que se le exige a un proyecto
está en función directa a su riesgo y no del de la empresa que lo ejecuta. Es
el porcentaje que el accionista quiere ganar en el presente.
2. La ecuación para el cálculo del COK a usar es la siguiente:
Dónde:
COK proy.: Es el costo de capital para países desarrollados
βproy: Beta apalancada del sector industrial en países desarrollados
rf: Tasa libre de riesgo
rm – rf: Prima por riesgo del mercado
Dado que dicha fórmula sólo aplica para mercados desarrollados como el
americano, se procederá a hallar el β proy en base a la fórmula
Dónde:
βµ: Beta desapalancada del sector industrial en países desarrollados
D/E: Razón Deuda/Patrimonio
155
Tax: Tasa impositiva 30%
Para el proyecto se tomó una βµ de 1.1518 del sector industrial relativo al del
proyecto en el mercado estadounidense y la razón D/E para el proyecto es
de 2.0812 por lo tanto el βproy del sector resultante es de 2.8253.
Seguidamente se hallarán los parámetros rf y rm-rf. Para el rf (tasa libre de
riesgo tomamos el valor de un bono del tesoro estadounidense a 5 años cuya
rentabilidad a la fecha es de 1.68%19. Finalmente la prima por riesgo de
mercado asciende a 8.2%20.
(
β proy = 1 + 173316.83 * (1-0.3) * 1.15 )
83278.64
β proy= 2.8253
COK US$ = rf + βproy*(rm-rf)
COK US$= 1.68%+2.83*(8.2)

COK US$= 20.10%
El COK resultante es de 20.10% siendo esta la tasa que los accionistas
pedirían de invertir en los EUA, para hallar el COK para el mercado
nacional se le añade el riesgo país que para el 2013 es de 1.89%21 con lo que
el COKPerú es de 21.99%; hay que añadir que esta tasa esta expresada en
dólares corrientes, y el presente proyecto esta expresado en soles corrientes,
entonces se procede a ajustar la tasa con la fórmula siguiente:
Dónde:
18
Tomado del sitio web de A. Damodaran, Sector Apparel, a Junio 2014 URL completo en BIBLIOGRAFIA.
19
Tomado del sitio web de Bonos EUA – Invertia. a Junio 2014 URL completo en BIBLIOGRAFIA
http://www.invertia.com/mercados/renta-fija/portada.asp
20
Tomado del sitio web DatosMacro. a Junio 2014 URL completo en BIBLIOGRAFIA
21
Banco Central de Reserva del Perú – Spread-EMBIG Perú pbs a Junio 2014
156
πPerú: Tasa de inflación en el Perú a mayo 2014, 2.1%22
πUSA: Tasa de inflación en USA a Mayo 2014, 2.126%23
Finalmente el COK para el proyecto es de 20.73% en soles corrientes.
COKPerú US$ = 21.99% * (1+2.1%)

(1+2.126%)
COKPerú US$ = 21.98%
CUADRO 9.1
COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL PARA EL PROYECTO
COKPerú US$ = rf + βproy*(rm-rf) + Riesgo país
Tasa libre de Prima por riesgo COKPerú Relación

βproy Riesgo Pais COKPerú S/.
riesgo rf del mercado rm US$ InflP/InflEUA
1.68% 8.20% 2.83 1.89% 21.99% 99.97% 21.98%

9.2.1. CALCULO DE LOS INDICADORES DE EVALUACION ECONOMICA.
9.2.1.1. Cálculo del valor actual neto económico.
En el cuadro N° 8-2, se determina el VAN económico del proyecto para un
horizonte de 5 años.
CUADRO 9.2
VAN ECONÓMICO
Flujo
Año Flujo Actualizado
Económico S/.
0 -256517.47 -256517.47
1 62767.46 51457.17
2 146228.91 98277.93
3 146228.91 80568.89
4 146228.91 66050.90
5 242615.28 89841.09
VAN S/. 129,678.50
22
Banco Central de Reserva del Perú a Junio 2014 http://www.datosmacro.com/ipc-paises/peru
23
Tomado del sitio web DatosMAcro. a Junio 2014 http://www.datosmacro.com/ipc-paises/usa
157
9.2.1.2. Cálculo de la tasa interna de retorno económica.
En el cuadro N° 8-3, se determina el TIR económico del proyecto para un
CUADRO 9.3
TIR ECONÓMICO
Flujo
Económico S/.
0 -256517.47 -256517.47
1 62767.46 51457.17
2 146228.91 98277.93
3 146228.91 80568.89
4 146228.91 66050.90
5 242615.28 89841.09
VAN S/. -
TIR 40%
9.2.1.3. Cálculo del ratio beneficio/costo económico.
En el cuadro N° 8-4, se determina el ratio B/C del proyecto para un horizonte
de 10 años.
CUADRO 9.4
B/C ECONÓMICO
Ingresos Egresos
Año Ingresos S/. Inversión S/. Egresos S/. Actualizados Actualizados
S/. S/.
0 0 -256517.47 0 256517.47
1 309999.69 247232.23 254139.77 202682.60
2 429230.34 283001.43 288478.30 190200.38
3 429230.34 283001.43 236496.40 155927.51
4 429230.34 283001.43 193881.29 127830.39
5 525616.71 283001.43 194637.28 104796.19
1167633.03 1037954.53
B/C
1.12
9.2.1.4. Cálculo del período de recupero de la inversión económico.
Se determinó que el período de retorno de la inversión total del proyecto para
158
un horizonte de 5 años es de 4.40, es decir cuatro años y cinco meses
aproximadamente.
CUADRO 9.5
PERIODO DE RETORNO DE LA INVERSIÓN
Flujo Flujo
Economico S/. Acumulado
1 62767.46 51457.17 51457.17

2 146228.91 98277.93 149735.10
3 146228.91 80568.89 230303.98
4 146228.91 66050.90 296354.88
5 242615.28 89841.09 386195.97
9.2.1.5. Consolidado de indicadores de evaluación económica.
En el cuadro N° 8-5 se consolidan los indicadores económicos para el
proyecto.
CUADRO 9.6
INDICADORES DE EVALUACIÓN ECONÓMICA
COK
Indicador
21.98%
VAN S/. 129,678.50
TIR 39.88%
B/C 1.12
PRI 4.40
9.2.1.6. Cálculo ROA-ROE:
Calcularemos el ROA Y ROE correspondiente al 1er año.
59647.29
𝑅𝑂𝐴 =
256517.47
ROA = 23.25%
Ahora hallaremos el ROE:
22046.47
𝑅𝑂𝐸 =
83255.24
ROE = 26.48%
159
9.3. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO.
 COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
La evaluación financiera de un proyecto de inversión es un proceso técnico de
medición de su valor que identifica los méritos intrínsecos y extrínsecos del
proyecto, teniendo en cuenta la forma como se obtienen y se pagan los recursos
financieros provenientes de las instituciones financieras en calidad de préstamos, así
como la manera o modalidad de cómo se distribuyen las utilidades netas que este
genera en el horizonte del planeamiento.
Esta evaluación se realiza utilizando una tasa promedio ponderada de costo de capital
(WACC) para descontar los flujos de caja financieros del proyecto, cuya fórmula a
aplicar es:
Dónde:
Ke: Costo de los fondos propios (COK), 21.98%
CAA/(CAA+D): Razón (Equity/(Equity+Deuda)) o % de aporte propio, 30%
Kd: Costo de la deuda financiera
T: Tasa impositiva, 30%
D/(CAA+D): Razón (Deuda/(Equity+Deuda)) o % de endeudamiento, 70%
Para el cálculo del Kd se halla un tipo medio siendo éste una media de todos los
tipos de interés que paga la empresa ponderados por su peso en el balance con
respecto al total de la deuda, obteniendo así un Kd de 17.34%24.
Finalmente se reemplazan los datos previamente dados en las variables de la
24
Kd = (TasaCOFIDE*PartCOFIDE)+(TasaCA*PartCA) = (15.00%*85.71%)+(31.373%*14.29%) = 17.34%
160
fórmula y obtenemos un WACC de 15.09%.
WACC = Ke*(E/E+D))+(Kd(1-T)*(D/E+D))
WACC =21.98% * 30% + 17.34%*(1-30%)*(70%)
WACC = 15.09%
CUADRO 9.7
CÁLCULO DEL WACC
WACC = Ke*(E/E+D))+(Kd(1-T)*(D/E+D))
Costo fondos Costo de la Razón Tasa

Razón E/(E+D) WACC
propios Ke deuda Kd D/(E+D) impositiva T
21.98% 30.00% 17.34% 70.00% 30.00% 15.09%

9.3.1. CALCULO DE LOS INDICADORES DE EVALUACION FINANCIEROS.
9.3.1.1. Cálculo del valor actual neto financiero.
En el cuadro N° 8-7, se determina el VAN financiero del proyecto para un
CUADRO 9.8
VAN FINANCIERO
Flujo
Económico S/.
0 -83255.24 -83255.24
1 43060.83 37414.92
2 79625.51 60114.19
3 77122.22 50590.24
4 74148.67 42262.29
5 242615.28 120151.78
VAN S/. 227,278.18
9.3.1.2. Cálculo de la tasa interna de retorno financiera.
En el cuadro N° 8-8, se determina el TIR financiero del proyecto para un
161
CUADRO 9.9
TIR FINANCIERO
Flujo
Económico S/.
0 -83255.24 -83255.24
1 43060.83 37414.92
2 79625.51 60114.19
3 77122.22 50590.24
4 74148.67 42262.29
5 242615.28 120151.78
VAN S/. -
TIR 79%
9.3.1.3. Cálculo del ratio beneficio/costo financiero.
En el cuadro N° 8-9, se determina el ratio B/C financiero del proyecto para un
CUADRO 9.10
B/C FINANCIERO
Ingresos Egresos
Año Ingresos S/. Inversión S/. Egresos S/. Actualizados Actualizados
S/. S/.
0 0 -83255.24 0 83255.24
1 309999.69 275384.56 269354.15 239277.57
2 429230.34 357197.46 324052.39 269670.34
3 429230.34 357197.46 281564.33 234312.57
4 429230.34 357197.46 244647.09 203590.73
5 525616.71 283001.43 212570.24 140152.44
1332188.20 1170258.90
B/C
1.14
9.3.1.4. Cálculo del período de retorno de la inversión financiero.
Se determinó que el período de retorno de la inversión del proyecto para un
horizonte de 5 años es de 1.76, es decir 1 año y 9 meses.
162
CUADRO 9.11
PERIODO DE RETORNO DE LA INVERSIÓN
Flujo Económico
Año Flujo Actualizado Flujo Acumulado
S/.
1 43060.83 37414.92 37414.92

2 79625.51 60114.19 97529.11
3 77122.22 50590.24 148119.36
4 74148.67 42262.29 190381.64
5 242615.28 120151.78 310533.42
9.3.1.5. Consolidado de indicadores de evaluación financiera.
En el cuadro N° 8-10 se consolidan los indicadores financieros para el
proyecto.
CUADRO 9.12
INDICADORES DE EVALUACIÓN FINANCIERA
WACC
Indicador
15.09%
S/.
VAN
227,278.18
TIR 78.59%
B/C 1.14
PRI 1.76
CUADRO 9.13
RESUMEN DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
COK WACC
Indicador
21.98% 15.09%
VAN S/. 129,678.50 S/. 227,278.18
TIR 40% 79%
B/C 1.12 1.14
PRI 4.40 1.76
9.4. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Se denomina análisis de Sensibilidad al procedimiento promedio del cual se puede
determinar cuánto se afectan o cuan sensibles son los indicadores de evaluación.
163
Sensibilidad, es la relación entre la variación del valor del proyecto y la de alguna de las
variables independientes. Consiste en el examen de correlación entre dos variables, una
dependiente, constituida por algún indicador del valor del proyecto (VAN/TIR) y una
independiente, que puede ser el precio o la cantidad de los insumos o productos del
proyecto
Los criterios de evaluación, que utilizamos para tomar las decisiones de inversión, son
estimados a partir de los montos de las variables independientes que consideramos más
probables; por ello es imprescindible contar con la información sobre los valores críticos
que pudieran tomar estas, afectando sustancialmente a nuestro proyecto. El análisis de
sensibilidad tiene los siguientes escenarios:
9.4.1. UNA VARIABLE UNIDIMENSIONAL
 Cuando las ventas disminuyen.
 Cuando los costos variables-Mano de Obra Directa se incrementan.
A. Disminución del volumen de ventas
En el análisis de sensibilidad de las ventas su importancia consiste en determinar el
límite de disminución de las ventas en donde aún el proyecto sea rentable. El limite
se halla cuando el VAN del flujo de caja se hace “0” y/o cuando la TIR del flujo de
caja se hace menor que el interés.
B. Incremento de los costos variables
En el análisis de sensibilidad de los costos variables su importancia radica en
determinar el límite de aumento en los costos variables en donde aún el proyecto sea
rentable. El limite se halla cuando el VAN del flujo de caja se hace “0” y cuando la
TIR del flujo de caja se hace menor que el interés.
164
CUADRO 9.14
DISMINUCION DEL VOLUMEN DE VENTAS
Variación 1 2 3 4 5 VAN_E TIR_E VAN_F TIR_F

-5% 294499.71 407768.82 407768.82 407768.82 407768.82 89982.56 35% 131705.72 65%
-10% 278999.72 386307.31 386307.31 386307.31 386307.31 50364.63 29% 92087.79 52%
-13% 269699.73 373430.40 373430.40 373430.40 373430.40 26593.87 26% 68317.03 44%
-16% 260399.74 360553.49 360553.49 360553.49 360553.49 2823.12 22% 44546.27 36%
-18% 254199.75 351968.88 351968.88 351968.88 351968.88 28699.10 31%
-21% 244899.76 339091.97 339091.97 339091.97 339091.97 4928.34 24%
Desde un punto de vista económico, al incrementar nuestro volumen de ventas observamos que soporta hasta un 16%, estos datos son más
sensibles al cambio que al aumento del costo variable.
Desde el punto de vista financiero, utilizando nuestro flujo de caja financiero, obtenemos que puede soportar más porcentaje de variación en el
volumen de ventas, llegando a 21%.
165
CUADRO 9.15
INCREMENTO DE COSTOS VARIABLES – MANO DE OBRA DIRECTA
Variación 1 2 3 4 5 VAN_E TIR_E VAN_F TIR_F

5% 149275.85 149275.85 149275.85 149275.85 149275.85 115439.18 38% 157162.33 74%
15% 163492.60 163492.60 163492.60 163492.60 163492.60 87116.54 34% 128839.69 64%
25% 177709.35 163492.60 177709.35 177709.35 177709.35 58793.90 30% 100517.06 54%
35% 191926.10 163492.60 191926.10 191926.10 191926.10 30471.26 26% 72194.42 45%
45% 206142.85 206142.85 206142.85 206142.85 206142.85 2148.62 22% 43871.78 36%
50% 213251.22 213251.22 213251.22 213251.22 213251.22 29710.46 31%
55% 220359.59 220359.59 220359.59 220359.59 220359.59 15549.14 27%
60% 227467.97 227467.97 227467.97 227467.97 227467.97 1387.82 22%
Desde un punto de vista económico, al modificar nuestros costos variables observamos que soporta hasta un 45%, obteniendo una TIR_E casi
al valor de nuestra tasa de descuento del 21.98%.
Desde el punto de vista financiero, utilizando nuestro flujo de caja financiero, obtenemos que puede soportar hasta un 60%.
166
9.4.2. DOS VARIABLES MULTIDIMENSIONAL:
Para realizar este análisis se tomará como parámetros críticos el precio de venta por
prenda y la cantidad de prendas vendidas.
CUADRO 9.16
SENSIBILIDAD DEL FLUJO ECONÓMICO
Cantidad de prendas vendidas
VANe = S/. 129,678.50
30837 37689 44542 51395 58247
4.11 S/. -495,222.15 S/. -414,542.38 S/. -333,862.62 S/. -253,182.86 S/. -172,503.10
4.57 S/. -438,884.34 S/. -349,240.16 S/. -259,595.98 S/. -169,951.80 S/. -80,307.62
5.07 S/. -376,286.78 S/. -276,682.13 S/. -177,077.49 S/. -77,472.84 S/. 22,131.80
Precio de venta 5.64 S/. -306,733.93 S/. -196,062.10 S/. -85,390.27 S/. 25,281.55 S/. 135,953.38
unitario Prenda 6.26 S/. -229,452.99 S/. -106,484.29 S/. 16,484.41 S/. 139,453.10 S/. 262,421.80
6.96 S/. -143,585.27 S/. -6,953.39 S/. 129,678.50 S/. 266,310.38 S/. 402,942.27
7.31 S/. -100,651.42 S/. 42,812.06 S/. 186,275.54 S/. 329,739.02 S/. 473,202.50
7.67 S/. -55,570.87 S/. 95,065.79 S/. 245,702.44 S/. 396,339.09 S/. 546,975.74
Elaboración Propia
Para un nivel de ventas de 37689 prendas al año y con un precio de venta unitario de S/.
7.31 ya se obtienen ganancias, mientras que con un nivel de ventas de 58247 al año el
precio de venta unitario puede bajar hasta S/. 5.07 y producir ganancias.
CUADRO 9.17
SENSIBILIDAD DEL FLUJO FINANCIERO
Cantidad de prendas vendidas
VANf = S/. 227,283.30
30837 37689 44542 51395 58247
4.11 S/. -506,664.93 S/. -436,932.38 S/. -318,261.09 S/. -224,059.18 S/. -129,857.26
4.57 S/. -440,193.82 S/. -362,713.21 S/. -230,856.22 S/. -126,187.43 S/. -21,518.63
5.07 S/. -366,337.03 S/. -280,247.47 S/. -133,739.70 S/. -17,441.04 S/. 98,857.62
Precio de venta 5.64 S/. -284,273.93 S/. -188,618.87 S/. -25,832.46 S/. 103,388.28 S/. 232,609.01
unitario Prenda 6.26 S/. -193,092.71 S/. -86,809.31 S/. 94,064.48 S/. 237,643.07 S/. 381,221.67
6.96 S/. -91,780.25 S/. 26,312.43 S/. 227,283.30 S/. 386,815.07 S/. 546,346.84
7.31 S/. -41,124.01 S/. 82,873.29 S/. 293,892.71 S/. 461,401.07 S/. 628,909.43
7.67 S/. 12,065.03 S/. 142,262.20 S/. 363,832.59 S/. 539,716.37 S/. 715,600.15
Elaboración Propia
167
Para un nivel de ventas de 30837 prendas al año y con un precio de venta
unitario de S/. 7.67 obtienen ganancias, mientras que con un nivel de ventas de
58247 prendas al año el precio de venta unitario puede bajar hasta S/. 5.07 y
producir ganancias.
9.4.3. Método de Simulación de Monte Carlo:
La simulación de Monte Carlo data del año 1940, cuando Neuman y Ulam la
aplicaron en el campo de la experimentación de armas nucleares. A partir de
entonces, se ha demostrado que es una técnica que puede ser aplicada en campos
de diversa índole, utilizándose por primera vez para el análisis de inversiones en el
año 1964 por Hertz. Hay algunas aplicaciones informáticas específicas, como es el
caso del programa "@Risk" de Palisade, o el "Crystal Ball".25
Este método de simulación incorpora todo valor con posibilidad de realización
(implícitamente considera todos los escenarios posibles) de cualquier variable
(principalmente de las variables críticas).
Este método requiere: (i) establecer todos los valores y la frecuencia de ocurrencia
de éstos para cada variable crítica; y, (ii) determinar la distribución de probabilidad
del VAN_F con simulación de Montecarlo. Para el proyecto utilizaremos el
programa Crystal Ball y las estimaciones mencionadas en el análisis de escenarios,
estableciendo que:
25
http://www.expansion.com/diccionario-economico/simulacion-de-monte-carlo.html
168
 Los volúmenes de ventas se distribuyen normalmente con promedio igual al
escenario base y con desviación estándar del 15%; para el 1er año no puede
superar la cantidad de 52 000 prendas; 75 % de la capacidad instalada,
debido a las capacitaciones y adaptación de la metodología, este dato se
promedió de los datos de Franky y Ricky S.A. y su línea modular como guía.
 El precio venta se distribuye normalmente con una desviación estándar de
0.50 céntimos; el precio mínimo será de 6.05 el cual se modificó hace 6
años.
 Los costos de mano de obra directa se ubicaran como mínimo S/. 750 por ser
sueldo mínimo por ley y S/. 900 como máximo.
Reemplazando lo establecido se obtiene de la simulación (5000 iteraciones)
los siguientes gráficos:
169
GRAFICO 9.1
DISTRIBUCION DE PROBABILIDAD DEL VAN ECONÓMICO
Fuente: Cristal Ball
La distribución de probabilidades del VAN ECONÓMICO resulta de las
distribuciones de probabilidad señaladas. El método de simulación permite
establecer que la inversión de S/. 256,517.47, después de 5 años puede generar una
perdida de S/. 1,051,505.19 y una ganancia de S/. 663,733.75 siendo estos
resultados extremos señalados improbables.
Como se observa en el gráfico 9.1 el VAN_E será mayor a cero en 80.12 de cada
100 ocasiones que se realice lo establecido en el proyecto (19% probabilidad de
perder).
170
GRAFICO 9.2
DISTRIBUCION DE PROBABILIDAD DEL VAN FINANCIERO
El método de simulación con el VAN FINANCIERO permite establecer que la
inversión de S/. 83,255.44, después de 5 años puede generar una perdida de S/.
1,161,754.01 y una ganancia de S/. 855,631.49 siendo estos resultados extremos
señalados improbables.
Como se observa en el gráfico 9.1 el VAN_E será mayor a cero en 92.10 de cada
100 ocasiones que se realice lo establecido en el proyecto (7.9% probabilidad de
perder).
171
GRAFICO 9.3
SENSIBILIDAD PARA EL VAN ECONÓMICO
Se aprecia en el GRÁFICO 9.3 también que la variable de Volumen de Producción afecta al
VAN en un 77.8%, mientras que el precio de venta con 20.8% y finalmente las mano de obra
directa en -1.4%.
9.5. Administración del Riesgo:
Al aplicar la matriz de riesgo operativo en el proyecto, podremos identificar los posibles
riesgos que pueden afectar el proyecto; y de esta manera cuantificaremos las repercusiones de
la materialización de los mismos y elaboraremos un plan de contingencia que nos permita
establecer los controles y las acciones para llevar a cabo una gestión eficiente y eficaz de los
riesgos operativos.
9.5.1. Identificación de Riesgos para el Proyecto:
A. Riesgos Operativos:
Riesgos de pérdidas debido a fallas en procesos y sistemas inadecuados y fallas en la
operación de los activos y entrega de productos / servicios.
 Niveles de ventas inadecuados. La demanda es una variable en constante
cambio por diversos razones, consecuencia de esto los niveles de venta
pueden no ser los adecuados para el proyecto. El volumen de ventas
172
dependerá de la eficiencia del taller; a más eficiencia y mayor producción
mayor será el volumen de ventas.
 Nivel de Producción: La línea de confección modular de pie no presenta
un nivel de eficiencia y satisfacción laboral mayor o igual al 85%.
B. Riesgos Tecnológicos.
 Por deficiencia de la materia prima. La calidad de la materia prima es
un factor importante en el proceso productivo y por ende en el producto
final, cabe la posibilidad de no abastecerse de los niveles de materia
prima necesarios con la calidad necesaria, finalmente reduciendo la
cantidad de unidades vendidas proyectadas para el período. (calidad de
servicio).
 Nivel de competencia. Nuevos competidores con mejor capacidad de
respuesta que pueden ingresar al mercado.
C. Riesgos de Mercado:
Riesgo debido a variaciones desfavorables en precios y factores externos.
 Oferta: El proyecto enfrenta al incremento de costos fijos y escasez de
oferta laboral.
 Demanda: El proyecto puede hacer frente a la posibilidad de que la
demanda sea menos o mayor a la pronosticada; así como a la posibilidad
de tener un alto nivel competitivo al pasar el tiempo.
173
GRÁFICO 9.4
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Elaboración Propia
174
9.5.2 Acciones de contingencia ante presencia de Riesgos Operativos:
CUADRO 9.18
PLAN DE CONTINGENCIA
Riesgos
Riesgos Operativos: Riesgos de Mercado:
Tecnológicos:
•Evaluar continuamente la •Realizar controles de Materia •Dar servicio a nuevos

eficiencia de la lìnea para Prima para solicitar cambios clientes.
determinar a tiempo la o negociaciones. •Firmar convenio con esos
necesidad de volver a •Mantener una comunicación nuevos clientes.
desarrollar programas de constante con el cliente para •Estar presente en ferias y
capacitación haciendo énfasis preveer retrasos debido al promociones de prendas de
en puntos debiles del abastecimiento de materia vestir para captar nuevos
programa anterior. prima. clientes y hacer conocida la
•El volumen de ventas •Mejorar la capacidad de empresa.
dependerá de la producción y respuesta mediante nueva •Mantener comunicación con
eficiencia del taller; nuestros tecnología. el cliente para preveer
esfuerzos deben darse en •Mantener nuestras problemas a presentarse en
mantener e incrementar la características de el nivel de demanda y tener
eficiencia y disminuir diferenciación para sobresalir soluciones para disminuir el
defectos que puedan retrasar de lo proveedores del impacto a la rentabilidad del
el nivel de produción. servicio. proyecto.
Elaboración Propia
175
CONCLUSIONES
 Según lo anterior visto y analizado se concluye que es factible económicamente y
técnicamente la instalación de un Taller de Confección Modular de Pie. La evaluación
económica del proyecto arrojo que el VAN económico es de S/. 129,678.50 y un TIR
económico de 40%, con estas estimaciones se afirma que el proyecto será
económicamente viable. La evaluación financiera del proyecto arrojo que el VAN
financiero es igual a S/. 227,278.18 y un TIR financiero de 79%.
 En los últimos años se ha visto un aumento en la demanda de prendas de vestir, a
diferencia de los años anteriores donde se veía una demanda marcada por los
principales factores como moda, temporadas climáticas, problemas sociales,
competencia. Se concluye que para los siguientes 5 años se proyecta un incremento de
la demanda insatisfecha afirmación que respaldada por los datos obtenidos del Balance
Oferta Demanda del Cliente Franky y Ricky S.A.. Nuestro entrevistado también afirmó
que la demanda se incrementaría en un 15% según datos del Plan Estratégico de la
Empresa.
 Se determinó que la localización de la planta será en el Departamento de Arequipa, en
la provincia de Arequipa, Distrito Cercado; área Parque Industrial. Siendo nuestro
factor principal estar cerca de nuestro principal cliente Franky y Ricky S.A. y formar
parte del Consorcio Makitex.
 El tamaño óptimo de planta al 100% de capacidad es de 1 953 000 min/año. Tomando
en cuenta que una línea modular como mínimo trabaja al 85% de eficiencia; la
eficiencia de planta real será al 90% en promedio anual, teniendo así en cuenta un
margen de tiempo que nos ayude ante cualquier eventualidad. La producción Anual
176
sería de 61 674 prendas. Asimismo el área total que se requerirá para la instalación del
proyecto es de 68m2.
 Se distribuyó el Lay Out de Máquinas según principios de Lean Manufacturing
adaptándonos al espacio promedio de una línea en el Consorcio Makitex; al trabajar
con esta metodología se generará una eficiencia mayor a la de otras líneas que trabajan
de forma secuencial y sentados.
 La inversión total necesaria para el proyecto es de S/. 256,595.47. El precio de venta es
de S/. 6.96 por prenda. Para el primer año se estimaron ingresos por S/. 309,999.69 de
la venta de 44542 prendas. Los requerimientos de mano de obra directa del proceso
será menor al de la maquinaria; habrá máquinas de retén, significa que en una línea
modular van a haber más máquinas que personas. Nuestra propuesta acorde a nuevas
tendencias prioriza el balance de línea por sobre la ocupación de maquinaria adoptando
la filosofía Just in Time.
 Según el análisis de riesgo realizado en Crystal Ball, existe un 19% de riesgo de que el
proyecto no sea rentable según el flujo económico y un 7.9 % de riesgo según el flujo
Financiero. Los factores críticos para el proyecto, de acuerdo al software Crystal Ball,
son la cantidad de prendas vendidas al año y el precio de venta unitario del producto,
que presenta el mayor impacto en la sensibilidad a la variación de los indicadores de
evaluación económica y financiera por lo que las estrategias y medidas a tomar
deberán estar enfocadas en estos dos factores críticos.
177
RECOMENDACIONES:
 La capacidad de respuesta de una organización es la clave del éxito ante las oportunidades
que se presentan en el mercado por lo que se recomienda aprovechar ésta oportunidad de
inversión
 La cultura organizacional es el elemento clave para alcanzar y sobrepasar las metas
establecidas para los diferentes objetivos de la empresa, para originar una cultura de
aprendizaje continuo y trabajo en equipo, se debe capacitar permanentemente al personal
para que este adquiera mayores competencias técnicas y teóricas que le permita tener
ventajas competitivas en el ámbito laboral.
 La empresa podría a través del tiempo diversificar y abarcar nuevos mercados creando su
propia marca o abasteciendo directamente a clientes en el extranjero o del país;
asistiendo a las ferias que se organizan nacional e internacionalmente para hacer
conocido el producto.
178
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 Sitio Web http://www.expansion.com/diccionario-economico/simulacion-de-monte-
carlo.html
 Sitio Web http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/distriplantarodri.htm
 Tomado del sitio web DatosMacro. http://www.datosmacro.com/ipc-paises/peru
 Tomado del sitio web de Bonos EUA – Invertia.
http://www.invertia.com/mercados/renta-fija/portada.asp
180
ANEXOS
181
ANEXO 1
ENTREVISTAS
MARTÍN EDMUNGO VARGAS CORDOVA – EMPLEADO FRANKY Y RICKY

S.A.
1. Como describiría la demanda actual en cuanto a servicios de confecciones
Alta, Tejido de Punto

2. LA OFERTA ACTUAL SATISFACE LA DEMANDA EN SU TOTALIDAD
No,
3. Acuden a algún otro tipo de empresa para cubrir la demanda insatisfecha de
confecciones
A otros proveedores de Servicios, Para Ica son grandes volúmenes de producción, aca en
Arequipa otros talleres con menor volumen u horas extras en la planta. Si la demanda
aumenta se requerirá mas tallres o mano de obra(capacitaciones-competividad)
4. Como valora la situación de su negocio a largo plazo == INCREMENTO
PORCENTUAL DE LA DEMANDA
Compleja, la competencia o fábricas grandes son tentativas por sus mayores beneficios y las
microempresas pierden personal ya capacitado.
Incremento según el plan estratégico será 15 % para este año.
5. Que tipo de necesidades tiene hoy en día una empresa de confecciones
Capacitacion - financiamiento, adquirir nueva maquinaria, nuevas metodologías de trabajo

que optimicen la linea
6. PRINCIPAL PRODUCTO
Polo básico camisa-polo box usa remalle recubre y recta; polo básico solo
remalladoras
182
7. Cuanto cuesta un servicio de este tipo PRECIO
Depende de la complejidad; en promedio 8 soles por prenda; Precio minuto 0.2243

8. Tienen conocimiento sobre una línea modular de pie? ¿Qué ventajas sobresalta
sobre las demás? FODA
Si, Para su funcionamiento debe recibir costura solo para ensamble; genera eficiencias
superiores al 80% , menor reprocesos, mejor calidad y flexibilidad. Mejor producción y mas
rentabilidad, F&R tiene 2 líneas que superan el 90 % de eficiencia. Los costos de inversión
serian altos pero es necesario invertir para mejorar la competividad.
9. ESTABLECERIA UNA ALIANZA CON NUESTRA EMPRESA
Si, por que permite mejorar el servicio de confeccciones, y la calidad hacia el cliente; mejor
producto, menos costos. Franky Ricky tiene demanda para el proyecto.
NOMBRE: Edwin Perea Faijo TELEFONO 959418523
10. ¿Como describiría la demanda actual en cuanto a servicios de confecciones?

Actualmente es irregular aunque respecto a años pasados hubo una mejora en el
rubro; la demanda aumentará según lo que se ve en el mercado exportador.
11. ¿Como valora la situación de su negocio a largo plazo ?
A largo plazo la situación mejorará si nos situamos en los rubros adecuados.
12. ¿Cuanto cree usted que incrementara la demanda?
Es difícil cuantificar pero todo depende de nuestros clientes quienes son los que
exportan el producto.
13. ¿Que tipo de necesidades tiene hoy en día una empresa de confecciones?
Mano de obra calificada.
Formación de personal o Capacitación.
14. ¿Tienen conocimiento sobre una línea modular de pie? ¿Qué ventajas sobresalta
sobre una línea secuencial?
183
Sí. Las ventajas son el mejor uso del recurso humano para obtener mejores eficiencias,
calidad, menores costos y versatilidad para los cambios de estilo.
NOMBRE: Oswaldo Contreras Ruiz TELEFONO 054 -231673

Existe gran demanda en servicios de confección, ya que existen personas que ven este
negocio rentable y asi crean propios talleres; la demanda es alta pero es necesario
personal capacitado.
Rentable; pero es necesario seguimiento y control para asi tener resultados positivos.
Aumentará puesto que este rubro es de los que más ha crecido.
Mano de obra calificada.
Capacitación.
Una línea modular presenta más ventajas sobre una secuencial ya que es menor
tiempo menores costos y mayor producción; el personal es capacitado en varias
operaciones; en cambio en una secuencial el personal se limita a una operación. Si
este falta o renuncia la línea cae y se desarma. Esto no pasa en una modular la cual
rota a operarios en diferentes operaciones.
184
NOMBRE: Omar Javier Mendoza Yucra TELEFONO 958133948
Dueño de talleres que prestan servicios para Franky y Ricky, y aparte tiene otros talleres para
el mercado nacional.
Ha incrementado el 2013 un poco con respecto al año 2012, hubo recuperación de los
ingresos; mas rentabilidad; años pasados como 2007 , 2008 habia bastante demanda y
había ingresos altos; bajó debido a la crisis que hubo; si se recupera el mercado como
se esta planteando ya;
Problemas con el personal, falta de capacitación, alta rotación de personal; debemos
mejorar la competividad y tratar de mejorar nuestra oferta a nuestro cliente FR..
Personal capacitado, mantener al personal debido a tentativas de otras empresas más
grandes que ofrecen mejores beneficios sociales, la maquinaria necesita estar en
condiciones óptimas para ser favorable para el trabajador; maquinaria antigua
presenta problemas en capacidad y también para el trabajador.
Una línea secuencial no es tan flexible, comparada con una línea modular no es tan
productiva, esta línea debe tener un muy buen manejo de personal, un buen balance de
línea, el personal debe tener mismas metas, misma capacidad y mantener todos un
mismo avance y eficiencia.
185
ANEXO 3
186
187
ANEXO 4
Fuente: Sistema Integral Franky y Ricky
188
ANEXO 5
Fuente Makitex
189
ANEXO 6
Fuente Makitex
190
ANEXO 7
Fuente: Makitex
191
ANEXO 8
Fuente Makitex
192
ANEXO 9
CREDITO COFIDE
Objetivo
Impulsar el desarrollo de la pequeña empresa peruana, que se desarrolle en las diferentes
actividades económicas, mediante el financiamiento del establecimiento, ampliación y
mejoramiento de sus plantas y equipos así como sus costos de diseño y servicios de apoyo
relacionados, y además, como capital de trabajo.
Subprestatarios
Personas naturales y jurídicas con adecuada capacidad administrativa, técnica, ambiental y
financiera para llevar a cabo eficientemente el proyecto cuyo financiamiento se solicita.
Destino
Los recursos de Programa se utilizarán para otorgar préstamos destinados a financiar activo
fijo y capital de trabajo a mediano y largo plazo a la pequeña empresa peruana. Los bienes y
servicios financiados deberán proceder de países miembros del BID.
Restricciones en el uso de Recursos
No podrán financiarse con los recursos del Programa:
a) Proyectos que usen tecnologías que atenten contra la conservación del medio ambiente, la
salud pública y la seguridad de las personas;
b) Bienes y servicios cuyo origen no sea de los países miembros del BID;
c) Pago de deudas, reembolsos de gastos incurridos o recuperaciones de capital de los
Subprestatarios, con excepción de los correspondientes a las inversiones realizadas que se
193
hubieran hecho dentro de los últimos 12 meses contados a partir de la fecha de la solicitud de
la IFI a COFIDE, y a la preparación de la evaluación del impacto ambiental de los proyectos;
d) Compra de acciones o participaciones en empresas, bonos y otros activos monetarios;
e) Gastos generales y de administración;
f) Adquisición de terrenos;
g) Capital de trabajo, salvo el capital de trabajo asociado a la expansión de la actividad del
Subprestatario.
h) Operaciones de arrendamiento financiero (sale-leaseback), salvo en los casos en que la
compra original del equipo o bienes sujetos del contrato de arrendamiento fuera realizada por
el Subprestatario dentro de los últimos 12 meses contados a partir de la fecha de la solicitud de
la IFI a COFIDE;
i) Vehículos de uso personal;
j) Crédito de consumo.
Condiciones Financieras
 Tasa de Interés y Comisiones a la Institución Financiera Intermediaria:
Las que COFIDE establezca.
 Tasa de Interés y Comisiones IFI - Subprestatario:
Las que se determinen entre la IFI y el Subprestatario.
 Moneda:
Los préstamos se denominarán en la moneda que lo requiera el proyecto.
 Estructura de Financiamiento:
194
 El aporte PROPEM-BID financia hasta el 100% del financiamiento acordado entre la
IFI y el Subprestatario para cada proyecto, debiendo considerarse para estos efectos las
restricciones en el uso de los recursos establecidas en el Reglamento de Crédito.
 Montos:
El monto máximo por Subprestatario no podrá exceder de US$300,000. En el caso de
préstamos para capital de trabajo el monto máximo será de US$70,000.
 Plazos y Forma de Pago:
Los plazos para la amortización de los préstamos serán como mínimo de un año y
hasta un máximo de diez años, que puede incluir un plazo de gracia de acuerdo a las
necesidades de cada proyecto; a excepción de los préstamos destinados a capital de
trabajo, cuyo plazo máximo será de hasta tres años, pudiendo incluir un período de
gracia de un año. Los plazos de amortización y períodos de gracia serán acordados
entre la IFI y el Subprestatario. Los reembolsos del principal y los intereses
devengados se adecuarán a las necesidades de cada proyecto.
Garantías
El Subprestatario constituirá garantías de común acuerdo con su Institución Financiera
Intermediaria.
Ejecución del Programa
Para solicitar un desembolso de una operación la IFI presentará los siguientes documentos:
 Carta Solicitud de Desembolso.
 Carta de Compromiso Ambiental.
 Declaración de Aspectos Ambientales, o Solicitud de Reclasificación de Categoría
Ambiental, según corresponda.
195
 Pagaré emitido por la IFI.
 Cronograma de Desembolsos, si fuera el caso.
 Informe de crédito.
Para solicitar un desembolso con cargo a una línea de crédito, la IFI presentará los siguientes
documentos:
 Carta Solicitud de Desembolso.
 Pagaré emitido por la IFI.
En un plazo no mayor a quince días posteriores al plazo de noventa días con que cuenta la IFI
para desembolsar los recursos de la línea de crédito a los Subprestatarios, la IFI deberá
presentar a COFIDE:
 La relación de las operaciones que sustentan la línea de crédito.
 Carta de Compromiso Ambiental.
 Copia de la Nota de Abono efectuada al Subprestatario con cargo a los recursos PROPEM-
BID.
 • Copia de la Nota de Abono efectuada al Subprestatario con cargo a los recursos de la IFI por
su participación.
Fuente: http://www.cofide.com.pe/sf3propem.html
196
ANEXO 10
CRÉDITO CAJA AREQUIPA
MICROPYME
Pide tu crédito fácil y rápido con cuotas y plazos más convenientes.
BENEFICIOS
 No se cobra gastos adicionales como portes, comisiones, fondos de garantía, comisión
flat o gastos administrativos.
 Tu préstamo sólo cuesta lo pactado.
 Tasa competitiva en el mercado.
REQUISITOS
 Documentos de Identidad del solicitante y cónyuge.
 Recibo de luz o agua del domicilio actual cancelado con una antigüedad no mayor a 1
mes.
 Documento que acredite su actividad económica.
 Documentos que acrediten residencia más de 18 meses en el domicilio indicado.
Fuente: http://www.cmac-arequipa.com.pe/index.php/productos/87-creditos/empresas/capital-
de-trabajo/179-micropyme
197

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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIAS FÍSICAS Y FORMALES

TEMA: “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA INSTALACIÓN DE UN

PRESENTADO POR EL BACHILLER

Miguel Angel Hualla Mariño

Para optar el título profesional de:

A DIOS, que me dio la oportunidad de vivir, y regalarme una familia

a mí con su apoyo incondicional, en especial a mi Padre que con su

apoyo y ejemplo desarrollamos cada proyecto de la vida, a todos

ustedes les debo mis logros y agradezco su ayuda en cada momento.

Al Ing. Edwing Ticse Villanueva, mi tutor de tesis, por ayudarme en

todo momento, brindándome su paciencia y por asesorarme en el

desarrollo de este proyecto.

A la Universidad Católica de Santa María, por ser mi alma mater.

A todos mis profesores que me brindaron sus conocimientos en mi

estadía por la Universidad.

decisiones oportunas para mantener el equilibrio y lograr así asegurar su permanencia en el

Es por eso que en el presente trabajo se plantea la instalación de un Taller de Confecciones,

proveen este servicio.

Para el cumplimiento de la presente tesis se estructuró de la siguiente manera:

sustentar las propuestas planteadas.

En el capítulo III La investigación de mercado nos señala la demanda insatisfecha de los

productos textiles que serán cubiertos por nuestro proyecto.

El capítulo IV, se presenta el estudio de Tamaño y Localización de la instalación del Taller.

El capitulo V, contiene la ingeniería del proyecto donde se describen los requerimientos de la

El capitulo VI contiene la estructura de la organización, la parte de formación de la estructura

organizacional donde se muestra la visión, misión, principios y política en los cuales se

cada uno de los rubros y así obtener la inversión total.

El capítulo IX contiene la evaluación económica financiera con sus indicadores que

determinara la factibilidad de la propuesta.

investigación y las recomendaciones

empresarial que sea reflejado en los indicadores económicos.

camélidos sudamericanos y la calidad del algodón peruano, lo que lo hace competitivo en el

mercado textil mundial.

Se realizó una investigación de mercado, para lo cual se elaboraron entrevistas a expertos en el

enfocará en este mercado dónde se encuentra la demanda insatisfecha y creciente.

El Taller se ubicará en el Departamento de Arequipa, en la Provincia de Arequipa, donde la

condiciones importantes, como la cercanía al cliente, que es el principal factor.

por nuestro cliente.

para definir la viabilidad del proyecto.

Finalmente se expondrán las conclusiones y recomendaciones del proyecto.

making it competitive in the global textile market.

conditions such as proximity to customers, which is the main factor.

project took place.

Finally the conclusions and recommendations of the project will be presented.

1 CAPITULO I PLANTEAMIENTO TEORICO

2 CAPITULO II MARCO TEÓRICO

3 CAPITULO III INVESTIGACIÓN DE MERCADO

4 CAPITULO IV TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN

6 CAPITULO VI ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

7 CAPITULO VII INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO

8 CAPITULO VIII PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS

9 CAPITULO IX EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA INSTALACIÓN DE UN TALLER DE

CONFECCIÓN MODULAR DE PIE”

1.2 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:

Actualmente en el Perú se genera un gran movimiento para el servicio de confección

ubicados en Ica y Lima.

1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: