UNIVERSIDAD DE OVIEDO

ESTRATEGIA DE
PERSONALIZACIÓN
MASIVA EN LA
INDUSTRIA

INGRID SUSANA TOSCANO USECHE

DICIEMBRE DE 2012
 ÍNDICE

Introducción ............................................................................................................................ 2

1. Orígenes y Conceptualización ......................................................................................... 4

1.1. Antecedentes de Personalización Masiva ................................................................ 4

1.2. Concepto de Personalización Masiva ...................................................................... 9

1.3. Principios de Personalización Masiva ................................................................... 12

1.4. Tipos de Personalización Masiva........................................................................... 19

2. Implantación de Personalización Masiva ...................................................................... 22

3. Ventajas, Inconvenientes y Recomendaciones de Personalización Masiva ................. 30

3.1. Ventajas ................................................................................................................. 31

3.2. Inconvenientes ....................................................................................................... 32

3.3. Recomendaciones de implantación ........................................................................ 34

3.4. Dificultades de Implantación ................................................................................. 36

4. Evidencia Empírica de la Implantación de Personalización Masiva............................ 37

4.1. Dell Inc. ................................................................................................................. 37

4.2. National Bicycle Industrial Company (NBIC) ...................................................... 45

4.3. Hewlett Packard ..................................................................................................... 50

4.4. Toyota .................................................................................................................... 55

4.5. Otros ejemplos ....................................................................................................... 58

CONCLUSIONES ................................................................................................................ 78

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 80

1
Introducción

En el entorno actual, caracterizado por mercados saturados y cada vez más

competitivos, las empresas están obligadas a buscar formas de diferenciar sus productos
para sobrevivir, aumentar sus ventas y obtener grandes rentabilidades a través de la
optimización y estandarización de los procesos. Para afrontar este reto, se han
desarrollado estrategias de producción que han contribuido a la eficiencia de las
empresas, permitiendo fabricar simultáneamente productos de mejor calidad,
cumpliendo un estándar determinado, unido a un bajo coste, satisfaciendo así las
necesidades de sus clientes.

En este sentido, las empresas han optado por una estrategia en donde se pueden
diferenciar por la variedad de productos que ofrecen, o permitir que el cliente se
involucre en su proceso, provocando bienes unipersonales que generan cambios en la
forma de producir. Ésta alternativa conocida como Personalización Masiva (Mass
Customization) conduce a elaborar una gran variedad de artículos, a bajo coste e
involucrando al cliente en el proceso.

La personalización masiva ha revolucionado la industria, debido a los buenos resultados

obtenidos por las grandes empresas que la utilizan, en su mayoría empresas del sector
industrial que optan por utilizar la producción en masa combinada con la
personalización masiva creando sinergias en los procesos y valor agregado para el
cliente que tiene la opción de personalizar o comprar un producto estándar.

Con ésta estrategia se reduce el coste operativo, se aumenta la eficiencia en los procesos
y la demanda por parte de los clientes, quienes exigen productos novedosos, versátiles y
fabricados a la medida de sus necesidades; Todo ello a través de la inclusión del cliente
en el proceso, la fabricación modular, el uso de herramientas tecnológicas para la
optimización de los procesos y para el flujo efectivo de la información, así como los
sistemas integrados de gestión involucrando a toda la organización.

2
El uso de herramientas tecnológicas en las operaciones genera valor a los clientes, al
ofrecer mayor disponibilidad, accesibilidad, visualización, interacción y rapidez a la
hora de realizar un pedido. Con ésta estrategia, el flujo de información es continuo y en
tiempo real, así los clientes personalizan el producto y la empresa se encarga de
fabricarlo y entregarlo en el tiempo establecido.

Con este trabajo se pretende analizar una estrategia que está cambiando la forma de
producir en la industria. En primer lugar se describen los antecedentes de la
personalización masiva y su concepto, clasificando los principios fundamentales y los
tipos de personalización que existen actualmente. En segundo lugar, se analiza el
proceso de implantación de la personalización en la industria teniendo en cuenta los
factores que afectan el proceso. Posteriormente se identifican las ventajas e
inconvenientes que se pueden generar con su puesta en marcha, así como las
dificultades y recomendaciones de implantación, con base en la experiencia de empresas
que ya la utilizan, considerando que es un cambio progresivo que requiere tiempo y
esfuerzo por parte de todos los involucrados. Por último, se aportan algunas evidencias
empíricas de grandes empresas industriales que actualmente utilizan la personalización
masiva como estrategia, analizando los beneficios que les genera y la contribución que
está dejando a los fabricantes de productos, quienes deben seguir las exigencias actuales
del mercado, a través de la implantación de estrategias de producción efectivas que
generen mayor rentabilidad y beneficio para la organización.

3
1. Orígenes y Conceptualización

1.1. Antecedentes de Personalización Masiva

El desarrollo de los sistemas de producción surgió de la necesidad de organizar la

actividad productiva, lo que permitió dar un carácter estratégico a las funciones de
producción. La producción artesanal fue el primer modelo de fabricación que consistía
en elaborar manualmente productos ajustados a las necesidades de los clientes, es decir
personalización pura. Las tareas eran totalmente manuales, con especialización del
trabajo, alto coste y bajo volumen de producción. Años más tarde, como consecuencia
de la revolución industrial surgió la producción en serie desarrollada por Frederic
Taylor, en donde se organizaba el trabajo dividiendo las tareas y especializando a los
trabajadores en áreas muy sencillas, con el objetivo de maximizar la eficiencia en los
procesos. Era un sistema que buscaba obtener mayor volumen de producción,
estandarización y menor coste operativo (Fernández et al; 2003).

Ya a principio del siglo XX Henry Ford desarrolló la cadena de montaje, dando inicio a
la producción en masa que revolucionó a la industria; con tan buenos resultados que fue
adoptada por un gran número de empresas, convirtiéndose en el método dominante de
manufactura. Posteriormente y basados en este modelo, se desarrollaron métodos de
mejora continua que garantizarían el cumplimiento de estándares determinados, por lo
que las empresas empezaron a aplicar los principios de gestión de calidad total que
permitieron desarrollar procesos participativos, estableciendo funciones compartidas y
trabajo en equipo, optimizando los procesos y obteniendo mejores resultados (Vilana,
2006).

Los métodos tradicionales de producción consistían en elaborar productos en masa, con

estructuras organizativas complejas, jerarquizadas y burocráticas; delegando a los
trabajadores funciones específicas, rutinarias, normalizadas y especializando las labores
en maquinas más desarrolladas. Estos modelos permitían fabricar productos a bajo coste
y muy estandarizados (producción masiva).

El Toyotismo (Fabricación lean, producción ajustada o sistema de producción Toyota)

considerado como uno de los modelos más importantes de producción desplazó al
4
modelo ideado por Ford. Éste consistía en tener un trabajo flexible, aumentando la
productividad a través de la gestión y organización de los materiales y procesos,
implementando trabajo en equipo, eliminando el desperdicio y demás actividades que
no añadían valor. Aplicando principios de TQM (Total Quality Management) en las
operaciones, creando una conciencia de calidad a lo largo de toda la organización que
permitía satisfacer las necesidades de los clientes (Liker, 2004).

Finalmente, en la década de 1990 se desarrolló un método que combinaba la producción

masiva con personalización, teniendo en cuenta las necesidades y requerimientos de los
clientes, dando como resultado productos de bajo coste, alta calidad, volúmenes de
producción elevados y ajustados con las necesidades del cliente.

Los métodos tradicionales han ido evolucionando, generando procesos más flexibles a
través del seguimiento constante de las operaciones, utilizando como estrategia los
principios de mejora continua que conducen a mayores tasas de eficiencia y
productividad en las empresas; dotándolas de equipos de trabajo multifuncionales,
dinámicos, participativos con estructuras matriciales efectivas, estrategias definidas y
sentido de calidad extendido a lo largo de toda la organización, dando como resultado
productos de bajo coste y alta calidad (Pine, 1993). Dicha evolución consiguió llegar
hasta lo que hoy en día se conoce como personalización masiva, a través de la mejora
continua, en donde la organización en general, como un sistema, se encuentra orientada
a ofrecer al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, fabricando productos
estandarizados, de bajo coste, alta calidad y con valor añadido (Pine et al; 1993).

En el siguiente gráfico se resume la evolución de los sistemas de organización de la

producción adoptados por las empresas, comparando diferentes aspectos:

5
 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Organización
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PERSONALIZACIÓN
de la ARTESANAL
EN MASA LEAN MASIVA
producción

Calidad Baja Media Alta Alta

Estandarización
Muy baja Muy alta Alta Alta
de procesos

Coste producto Alto Bajo Bajo Bajo

Estandarización
Muy baja Muy alta Media Baja
de producto

Figura 1. Cuadro de evolución de los sistemas de producción (Vilana, 2006).

Se observa que la personalización masiva es el método que presenta mayor calidad y

estandarización en los procesos, bajo coste y diseños flexibles. La fabricación mediante
módulos o piezas estándar permite obtener grandes volúmenes de producción,
versatilidad y calidad en el producto final, razón por la cual no se estandariza en su
totalidad, sino que a través del proceso es personalizado según las especificaciones
dispuestas por el cliente y bajo las directrices de la empresa. Quienes aplican ésta
estrategia cuentan con procesos flexibles, agiles y modernos que permiten el flujo
continuo de información, con el apoyo de herramientas tecnológicas que facilitan su
operación.

La producción lean cuenta con procesos productivos estándar, alta calidad en los
productos, altos volúmenes de producción y bajo coste. Ofrece productos variados que
no son altamente estandarizados. Cuenta con procesos flexibles, eficientes y
responsables, que permiten cumplir con los objetivos establecidos en entornos
predecibles.

Por el contrario, la producción masiva supone altos estándares en los procesos y en los
productos, a un coste reducido, calidad media y grandes volúmenes. Las empresas
cuentan con inventarios de producto terminado para cubrir la demanda, incurriendo en
6
costes ocultos de almacenamiento. Ésta filosofía funciona cuando los consumidores
están más interesados en obtener el producto y no en las características del mismo. Los
procesos y procedimientos son estáticos, la cultura organizativa es rígida y no permite
cambios rápidos en las operaciones. Las empresas que la aplican suelen ser burocráticas
y jerárquicas. Está dirigida a mercados homogéneos, en donde se tienen costes bajos y
grandes volúmenes de producción de piezas estándar. Sin embargo, los negocios se han
visto fragmentados debido a los cambios de los individuos, de la oferta de productos y
la evolución en los mercados, por lo que han optado por segmentar en nichos cada vez
más específicos, lo que ha generado la especialización y personalización de la
producción. Actualmente el mercado es cada vez más dinámico, se evidencia un
crecimiento en la demanda de productos personalizados, con clientes volátiles e
impredecibles.

Así como la producción masiva fue el principio que revolucionó la fabricación del siglo
pasado, la personalización masiva se está convirtiendo en una de las estrategias más
importantes de producción del siglo XXI. Las nuevas tendencias del mercado, las
exigencias y necesidades cambiantes de los clientes, el servicio que las empresas deben
prestar para atender sus requerimientos a través del servicio al cliente y las nuevas
tecnologías de la información han causado la evolución de los modelos de producción.

Los individuos actualmente exigen productos de calidad, versátiles que cumplan con sus
deseos, pero al mismo tiempo las empresas delimitan dichas necesidades a través de la
tecnología, puesto que de otra forma seria incontrolable e impensable una estrategia de
este tipo. Los equipos de fabricación controlados por ordenador y los robots industriales
que pueden reajustar rápidamente las líneas de ensamblaje, los lectores de códigos de
barras que pueden controlar la trazabilidad de las piezas y/o productos y almacenar
información, los sistemas de almacenamiento de los ordenadores que pueden guardar
grandes bases de datos con información de clientes e Internet que vincula todo y facilita
la interacción de la empresa con los compradores, permiten conocer las preferencias y
responder rápidamente a las exigencias del mercado a través del flujo continuo de
información y la eficiencia en los procesos, involucrando a los proveedores que son los
responsables de suministrar los recursos a los usuarios del producto terminado.

7
Por otra parte, los cambios sociales en los individuos han producido nuevas formas de
vida, necesidades y estilos que conducen a la personalización masiva, encaminando las
estrategias de las organizaciones a la innovación, desarrollo e investigación de
productos y procesos, tomando como base los cambios postindustriales y el estilo de
vida de las nuevas generaciones en los países desarrollados, tales como:

• Aumento en el nivel de salud y expectativa de vida de las personas.

• Aumento del nivel académico e ingresos de los individuos.

• Mayor conciencia y generación de nuevas necesidades, cada vez más personales.

• El concepto de espacio y distancia cada vez más reducido.

• Nuevas situaciones en las relaciones personales e impersonales (baja fidelidad).

Estos cambios afectan al entorno, generando mercados cada vez más saturados y con
una oferta indistinta, repercutiendo en la personalización masiva como la evolución de
la estrategia anterior al proporcionar productos que satisfacen necesidades individuales,
desde una orientación de costes basada en la máxima eficiencia de la producción en
masa (Gómez, 2007).

8
 1.2. Concepto de Personalización Masiva

El concepto de personalización masiva o “ Mass Customization” fue propuesto

inicialmente por Stanley Davis (1987) en su libro Future Perfect. Posteriormente Philip
Kotler (1989) lo asimiló desde un punto de vista de marketing, afirmando que “la
esencia del marketing es la adaptación de las ofertas a las exigencias del mercado,
particularmente a las necesidades y expectativas del consumidor”. Años más tarde,
Joseph Pine (1993) introdujo el concepto desde una perspectiva de producción y
operaciones, definiendo la personalización masiva como la producción de productos y
servicios con bajo coste, alta calidad, y suministro de grandes volúmenes de producción
ajustados a cada cliente. En su libro Mass Customization: The New Frontier of Business
Competition, señala que “las empresas capaces de reconocer los cambios fundamentales
que ocurren en la forma de hacer negocios y que deciden asumir el riesgo y entrar en un
terreno diferente al de la producción masiva, son aquellas empresas que obtendrán una
mejor calidad a un menor coste, además de mayor variedad y, en consecuencia, clientes
más satisfechos y fidelizados, que ven sus necesidades individuales cubiertas sin caer en
un mercado homogéneo” (Pine, 1993). Esto surge cuando la variación de la demanda
exige a las empresas cambiar frecuentemente sus productos, sin necesidad de cambiar
los procesos internos. Es una estrategia que requiere flexibilidad y dinamismo en las
organizaciones, y permite ofrecer productos que se adapten lo mejor posible a las
necesidades de los clientes.

El concepto podría parecer contradictorio, ya que la “personalización” denota

individualización a través de la fabricación de productos diferentes en pequeños lotes o
por unidad, mientras que “masiva” implica la fabricación de productos en grandes lotes
(Gómez, 2007). Este concepto combina lo mejor de cada modelo de producción,
integrándose para adaptar los productos a las necesidades de los clientes.

Su objetivo principal es satisfacer cuatro aspectos fundamentales, para ofrecer

productos estandarizados y personalizados, utilizando procesos y tecnología que
garantizan la calidad y el diseño único de cada artículo. El primero es el deseo de las
personas por tener productos personalizados, a la medida de sus necesidades, lo que
implica ajustarse a las especificaciones individuales que se demandan, ya que los
9
compradores quieren productos mejorados, diferenciados y con valor añadido. El
segundo es disponer de productos a bajo coste, es decir, los artículos deben ser
personalizados y con costes de operación reducidos, a través de la optimización de
procesos y fabricación en masa, aprovechando así economías de escala, permitiendo
obtener precios bajos y competitivos. El tercer aspecto es disponer del producto en el
momento que se solicita, en el tiempo indicado, hoy en día la vida es muy dinámica y
los compradores necesitan los productos en el momento en que se acercan a adquirirlos,
no hay tiempo que perder, cada día avanza y se exige disponibilidad, por lo que las
empresas deben encaminar sus operaciones a satisfacer este aspecto eficientemente. Y,
finalmente, el cuarto aspecto es la distribución del producto, éste debe estar disponible
en el lugar que el cliente lo requiere captando un mayor número de compradores y
aumentando así las ventas. La distribución de productos debe ser parte principal de la
cadena de valor, los proceso logísticos deben estar a la vanguardia para garantizar la
comercialización en los lugares donde se demanda (Gómez, 2007).

Para dar cumplimiento a estos aspectos, las empresas deben aprovechar las nuevas
tecnologías de la información y de producción flexible que permiten obtener una gran
variedad a un menor coste. El incremento de la demanda de productos personalizados,
la reducción en los nichos de mercado, y finalmente la reducción de los ciclos de vida,
así como el incremento de la competencia a escala mundial hacen que las empresas
adopten nuevas estrategias para diferenciarse y brindar valor agregado a sus clientes,
viendo a la personalización masiva como una buena estrategia que ofrece beneficios
tanto a los compradores como a la empresa.

10
 Figura 2. Esquema del sistema de personalización masiva (Pine, 1993).

La personalización masiva es considerada por Pine (1993) como un sistema compuesto

por principios fundamentales que conducen a las organizaciones a implantar una
estrategia efectiva, capaz de atender las necesidades del cliente dónde y cuándo lo
necesita (Figura 2). Este sistema está compuesto por siete factores que forman una
cadena integrada de procesos, para obtener productos nuevos, versátiles, innovadores
que el cliente necesite y esté dispuesto a comprar, mediante diseños innovadores, cortos
tiempos de desarrollo y de ciclo, procesos de fabricación ajustados que garanticen el
aprovechamiento de las economías de escala y la eliminación de inventarios, teniendo
en cuenta las variaciones en la demanda y el mercado heterogéneo como escenario
principal.

Éstas estimaciones hacen que la estrategia esté siendo cada vez más utilizada por
industrias con características específicas que permiten que se adapte a cada tipo de
negocio, cumpliendo con los aspectos más relevantes de implantación, generando un
modelo de producción bajo pedido efectivo, dinámico y cumpliendo con el objetivo
principal que es satisfacer las necesidades de los clientes.

11
1.3. Principios de Personalización Masiva

La esencia de la personalización masiva es producir un producto específico, modificable

y a gran escala, a través de procesos flexibles, eficientes y continuos a lo largo de toda
la cadena de valor. Para ello, los fabricantes deben desarrollar habilidades para
adaptarse a los requerimientos del cliente, definiendo características especiales del
producto y ajustes operativos que permitan cumplir con las diferentes órdenes de
pedidos, en tiempo record y sin costes adicionales.

Kotler (1989) define la personalización masiva como “la capacidad para preparar de
manera masiva productos diseñados individualmente para satisfacer los requisitos de
cada cliente” cumpliendo con dos dimensiones fundamentales como son la inclusión del
cliente y la modularidad. Así, se pretende incluir las especificaciones del consumidor en
el producto y alcanzar eficiencias próximas a la fabricación en masa estándar pero con
productos específicos; obteniendo un sistema integrado, dinámico y efectivo de
producción, con productos versátiles y modificables sin incrementar su coste:

Figura 3. Dimensiones de la personalización masiva.

12
Modularidad del producto

La modularidad de productos es una de las principales características de la

personalización masiva, permite lograr eficiencias en la producción similares a las de la
fabricación en masa de productos estándar.

Los productos deben ser diseñados sobre la base de módulos intercambiables y

combinables, de tal forma que al terminar su fabricación se tengan tantas posibilidades
como combinaciones entre módulos. El diseño debe basarse en criterios de versatilidad
y ofrecer un gran número de opciones para obtener diferentes versiones con
características similares, cumpliendo con las especificaciones definidas por el cliente.
La fabricación de módulos y su ensamble, admite elaborar productos estandarizados, de
calidad y de acuerdo con la personalización establecida previamente (Vilana, 2006).

Seguir un modelo de producción modular tiene grandes implicaciones en el diseño del

producto y de los procesos de producción, ya que se deben fabricar las piezas de forma
masiva, para aprovechar economías de escala. Pine (1993) propone que para alcanzar el
éxito, las empresas deben emplear estrategias que incorporen la modularidad tanto en
los componentes del producto como en los procesos desarrollados a lo largo de la
cadena de valor. Este modelo da flexibilidad y rapidez, conlleva cumplir con el pedido
del cliente en el tiempo pactado.

La modularidad trae beneficios para las organizaciones, generando las siguientes

ventajas sobre los competidores al contar con productos personalizados y de bajo coste,
como:

• Maximizar el número de componentes estándar, ensamblarlos en los primeros

subprocesos e incorporar los componentes diferenciados o personalizados al
finalizar la producción.

• Fabricar módulos de forma independiente y al mismo tiempo, lo que conlleva a

una reducción del ciclo de producción, aumentando eficiencia en tiempo.

• Identificar fácilmente problemas en producción y calidad que se presentan

durante el proceso.

13
Esto obliga a la organización a integrar sus operaciones de tal forma que el sistema en
general funcione con módulos independientes para organizarse y modificarse
fácilmente, además de conformar redes de trabajo alternativas para afrontar los retos
que el mercado exige día a día (Duray, 2000).

Hay diferentes posibilidades para conseguir un modelo de modularización ajustado a la

estrategia de personalización masiva. Su elección depende de factores internos y
externos que determinan la mejor estrategia que se debe utilizar, teniendo en cuenta el
mercado y las características del producto. Ésta es una estrategia que ofrece un mundo
de posibilidades de configuraciones abierta a todos los gustos.

14
Inclusión del cliente

La personalización masiva permite ofrecer productos estándar, de calidad y de acuerdo

con las especificaciones de los clientes, cumpliendo una serie de parámetros
preestablecidos que se deben cumplir, limitando así el grado de personalización del
producto. El cliente es quien se encarga de generar las especificaciones requeridas y la
modularidad de restringir el rango de posibilidades que se tienen para personalizar dicho
producto. Es decir que no se pretende ofrecer cualquier producto que solicite el cliente
exclusivamente (personalización pura), lo que se busca es obtener una producción en
masa “personalizada” con la que se pueda mantener la mejor relación coste-beneficio,
mediante la elaboración de productos versátiles que brinden diferentes posibilidades a
los compradores, manteniendo unos requisitos previos, sin posibilidad de modificarse.

El cliente se puede involucrar en diferentes fases del proceso, dependiendo de la

estrategia que la empresa haya definido para la personalización de productos: mientras
más rápido se involucre, más personalización se debe tener. En la Figura 5, siguiendo a
Gómez (2007), se identifican diferentes grados de estandarización y personalización, en
donde se observa la inclusión del cliente en las etapas finales del proceso, a partir de la
estandarización segmentada:

Figura 4: Inclusión del cliente en el proceso (Gómez, 2007).

Para ofrecer productos ajustados a las necesidades de los clientes, las empresas deben
contar con un sistema de órdenes de producción bajo pedido, iniciando la creación de
valor desde el momento en el que el comprador genera el diseño del producto que

15
requiere. Mediante el uso de las tecnologías de la información, es posible obtener
pedidos más ajustados a los deseos del cliente, en tiempo real y a bajo coste. Internet es
el medio más utilizado actualmente por las empresas para ofrecer los productos
personalizados a los clientes, quienes interactúan, analizan y realizan el pedido en el
momento que ellos prefieren (Gómez, 2007).

Los sistemas bajo pedido son los que más se ajustan a la personalización en masa, al
contar con productos elaborados mediante módulos de forma estándar, los cuales son
personalizados por el cliente al finalizar el proceso, en el momento de gestionar la
compra. Además es posible ofrecer una gran variedad de productos modulares que el
usuario puede seleccionar y ajustar a sus necesidades.

El proceso de solicitud que se lleva a cabo por parte del cliente, se inicia generalmente
en la página web del fabricante, en donde se personaliza el producto y se gestiona la
compra. Inicialmente se realiza la selección del producto que se quiere obtener, entre
una gran variedad de artículos que la empresa ofrece. Luego se realiza el diseño del
modelo personalizado, a través de herramientas de simulación en donde se pueden
seleccionar los materiales, estilos, colores, diseños, etc. de cada pieza que compone el
producto. El usuario puede interactuar y probar diferentes modelos personalizados, en
ocasiones almacenarlos en alguna sesión que ha registrado previamente en la web y que
le permitirá realizar la compra. Es un proceso divertido para los clientes, se desarrolla la
creatividad y se puede compartir con otros usuarios de la red. Finalmente se gestiona el
pago a través de internet (comercio electrónico) y se envía la orden de producción a los
centros de operaciones respectivos en donde se inicia la fabricación de módulos y
ensamblaje del producto personalizado para entregarlo al cliente en el tiempo pactado.

Adicionalmente la empresa tiene la posibilidad de introducir nuevos servicios,

promociones y publicidad en la web, generar servicios adicionales que son apreciados
por el cliente y generan valor en el momento de la compra. Con este proceso las
empresas pueden obtener información relevante sobre las preferencias de los clientes,
generar nuevos diseños e innovar teniendo en cuenta los gustos y sugerencias de cada
personalizador.

16
Este sistema es valorado por los compradores siempre y cuando los medios que se
utilizan sean amigables, rápidos, disponibles y seguros, de tal manera que permitan
concretar la compra en el momento que se necesita. Si hay alguna dificultad se debe
disponer de un servicio de soporte y servicio al cliente que ayude a solucionar los
inconvenientes que puedan surgir.

Ésta es una alternativa para competir hoy en día, en donde los fabricantes pueden
ofrecer a sus clientes productos ajustados con sus necesidades siguiendo un proceso
cómo este:

Figura 5: Esquema proceso de personalización vía web.

17
De ésta forma, las empresas pueden gestionar sus pedidos desde el departamento de
producción de forma ágil, sin tener intermediación del departamento comercial,
mejorando el flujo del proceso, haciéndolo más efectivo y dinámico, cumpliendo con
los tiempos estimados de entrega y reduciendo costes de operación; entregando valor al
cliente y ganando cuota de mercado, reputación y beneficios.

Aunque las dimensiones más relevantes para la estrategia de personalización son la

modularidad y la inclusión del cliente, existen otros aspectos fundamentales que deben
apoyar el desarrollo de las operaciones para obtener buenos resultados con dicha
estrategia, como son los sistemas integrados de gestión que garantizan la
estandarización y calidad a lo largo de todos los procesos de la organización y el uso de
tecnología tanto en producción para la automatización de actividades, cómo
herramientas de información y comunicación que hacen más eficientes los procesos.
Estos deben servir de apoyo en las operaciones para lograr el cumplimiento de los
objetivos establecidos por la organización.

18
1.4. Tipos de Personalización Masiva

Como su nombre indica, la personalización masiva consiste en combinar la producción

en masa con la personalización de productos por parte de los clientes, la cual se puede
realizar de diversas formas con base en las características de los productos y el grado de
personalización requerido por el cliente; es por esto que se consideran diferentes tipos
de personalización masiva como: Personalización bajo estandarización de componentes
o módulos, Personalización bajo estandarización de productos y Personalización bajo
estandarización parcial. Cada estrategia permite un grado diferente de personalización
en donde los clientes intervienen en diferentes etapas de la cadena de valor (Vilana,
2006).

La personalización bajo estandarización de componentes o módulos consiste en

producir piezas comunes para los productos, utilizadas en partes internas poco
perceptibles por los compradores. Esto permite a las empresas reducir sus costes de
fabricación, ya que se aprovechan economías de escala a causa de los volúmenes de
producción y del poco inventario generado al contar con un sistema bajo pedido. Hay
que tener en cuenta que al utilizar ésta estrategia los productos tienen un bajo nivel de
diferenciación, por lo que no es tan valorada por los clientes.

Para la personalización bajo estandarización de productos las empresas deben contar

con procesos normalizados de producción en masa, intentando en lo posible involucrar
la personalización de los clientes en etapas finales del proceso productivo. Esto permite
ofrecer un producto estándar con poca variación en las especificaciones de
personalización suministradas por los compradores. De ésta manera es posible contar
con procesos más controlados y alineados con el estándar establecido y ahorros en
inversiones. Se considera que la personalización es un poco más apreciada por los
compradores comparada con la estandarización de componentes.

Y finalmente se encuentra la personalización bajo estandarización parcial, en donde

se personaliza el producto mediante una gran variedad de posibilidades, siempre
contando con módulos o componentes estándar, manteniendo el diseño y la calidad
durante todo el proceso. En este tipo de personalización los clientes se involucran

19
previamente al proceso productivo, ya que son ellos quienes determinan algunas
especificaciones requeridas para el ensamblaje, estas modificaciones hacen que el
producto sea personalizado y diferenciado, por lo que los clientes están dispuestos a
pagar un sobreprecio. Los precios de los productos varían de acuerdo con las
características seleccionadas, es decir, que a mayor calidad y personalización del
producto, mayor será su precio.

Por otra parte, Duray (2000) propone algunos tipos de personalizadores masivos con
base en la modularidad de productos en donde se puede involucrar al cliente en
diferentes etapas del proceso dependiendo de la estrategia que la organización quiera
adoptar en sus operaciones. Éstos se determinan teniendo en cuenta las características
del producto, las exigencias demandadas por los compradores, los tiempos de ciclo y
costes de producción más óptimos para competir en el mercado, como se muestran en la
Figura 6:

MATRIZ DE ARQUETIPOS DE “PERSONALIZADORES EN MASA”

TIPO DE MODULARIDAD

DISEÑO FABRICACIÓN ENSAMBLADO USO

DISEÑO
MOMENTO DE 1. FABRICANTES 2. INVOLUCRADORES
INCLUSIÓN FABRICACIÓN
DEL
ENSAMBLADO
CONSUMIDOR
3. MODULARIZADORES 4. ENSAMBLADORES
USO

Figura 6. Matriz de arquetipos (Duray, 2000).

20
Los fabricantes son aquellas empresas que incluyen al cliente en la etapa de diseño y
producción, es decir que se realiza la modularidad en las primeras etapas del proceso
productivo, lo que permite diseñar piezas únicas y tener un control detallado del
producto. Se sigue un proceso de personalización pura, pero se utiliza la modularidad
para poder estandarizar los componentes o piezas del producto.

Los involucradores, como su denominación indica “involucran” las especificaciones del

consumidor en la etapa de diseño y producción pero utilizan la modularidad durante el
ensamble y la distribución. La personalización se obtiene mediante la combinación de
modelos estándar que se adaptan a las especificaciones del consumidor.

Los modularizadores implican al cliente en las etapas finales del proceso, ensamblaje y
distribución, pero el producto es ensamblado en la etapa de diseño y fabricación
mediante módulos. Este desarrolla un planteamiento en el diseño a pesar de que los
consumidores no especifican sus requerimientos en las etapas finales, es decir que se
utiliza la modularidad antes de personalizar el producto.

Y finalmente, los ensambladores incluyen al cliente y a la modularidad en la etapa de

ensamblaje y uso. Los productos son fabricados mediante módulos estándar y la
personalización se realiza al finalizar el proceso, obteniendo así gran variedad de
productos y posibilidades para los compradores. Las empresas que cuentan con sistemas
de pedido son consideradas ensambladores, ya que los clientes especifican sus
requerimientos a partir de un conjunto determinado de características preestablecidas
(Duray, 2000).

21
2. Implantación de Personalización Masiva

Las empresas con mercados estables y predecibles pueden continuar con su estrategia de
producción lean, que hasta el momento les genera bajo coste y eficiencia en los
procesos. Sin embargo, las empresas que operan en mercados inestables a causa de la
variación de los gustos de los clientes, avances tecnológicos, ciclos de vida del producto
cada vez más cortos y demandas impredecibles deben evaluar la opción de convertirse
en personalizadores en masa, ofreciendo calidad, experiencia y bajo coste en sus
productos (Pine, 1993).

Contar con una estrategia de producción personalizada condiciona aspectos

organizativos y culturales; por lo tanto, su implantación exige tener en cuenta algunos
conceptos claves que podrían facilitar su ejecución:

1. Organización lean

2. Estrategias de distribución y comercialización de productos

3. Modularización

4. Tecnologías de información y comunicación

5. Optimización de operaciones

6. Sistemas de programación y planificación avanzada de la producción

Al contar con estrategias basadas en estos aspectos, se hace menos compleja la

implantación de la personalización masiva tanto para los procesos como para el personal
que requieren un cambio de mentalidad, cultura y flexibilidad total (Alarcón et al;
2010).

La implantación de ésta estrategia, que combina la producción en masa con la

personalización, requiere sinergias entre los procesos (en todos los niveles) y
flexibilidad ante los cambios que se pueden presentar. Para que las empresas tengan
resultados positivos con su implantación, se deben realizar cambios organizativos en el
diseño de productos, funcionamiento y cultura, cumpliendo con aspectos fundamentales

22
necesarios para el flujo de cada proceso lo largo de toda la cadena de valor (Vilana,
2006).

Figura 7: Factores de personalización masiva (Vilana, 2006).

Modificar la estructura organizativa: Las organizaciones hoy en día deben cambiar

su estructura interna para afrontar los nuevos retos del mercado. La implantación de la
personalización masiva requiere estructuras flexibles y no burocráticas, en donde se
trabaja en equipo y se delegan responsabilidades que contribuyan al cumplimiento de
los nuevos objetivos. Teniendo presente la importancia del cliente, ofreciendo el mejor
servicio y la mejor calidad; adaptando la organización a las necesidades de los
compradores que como se ha mencionado, son cada vez más exigentes. De ésta manera,
se optimiza la utilización del recurso humano, se generan nuevas ideas y se toman
mejores decisiones; obteniendo así transacciones eficientes, bajo coste y una excelente
relación con el cliente.

23
La estrategia de personalización masiva requiere una organización dinámica, que
funcione mediante procesos, como un sistema integrado en donde cada departamento o
área es vital para su funcionamiento. La cultura y la estructura organizativa deben
permitir la implantación de nuevas tecnologías de diseño y producción avanzada, para
obtener procesos eficientes; con equipos de trabajo proactivos que desarrollen la
innovación y la creatividad.

Así mismo, en los procesos se debe incluir a los proveedores, para obtener un flujo
equilibrado, secuencial y con tiempos de respuesta alineados con la estrategia de
personalización, considerando que la integración de dichos proveedores puede cambiar
frecuentemente, dependiendo de los requerimientos establecidos por el cliente y demás
cambios que se puedan presentar en el entorno. No obstante, las capacidades de
producción también pueden variar al tener una demanda impredecible, por lo que las
empresas deben estar preparadas para afrontar las fluctuaciones en los volúmenes de
productos que se generan. Los procesos flexibles hacen que se tenga menor impacto
sobre las operaciones, si se presentan grandes variaciones de demanda (Pine et al;
1993).

Contar con una red de proveedores próxima y desarrollar relaciones virtuales entre
todos los miembros de la cadena de valor con el uso de nuevas tecnologías es
indispensable para gestionar la estrategia, integrando el sistema y trazando objetivos
comunes que involucren a cada una de las partes, asegurando el flujo de los procesos y
el cumplimiento de las metas dispuestas.

El flujo de información dentro de la estrategia de personalización masiva es vital, ya

que en tiempo real se genera un pedido e inmediatamente se envía la información a la
fábrica para que inicie el proceso productivo de acuerdo con las especificaciones
determinadas por el comprador. Es decir, que el canal de comunicación entre cliente-
fabricante que se tenía antes y que se conocía como departamento comercial, ya no se
requiere en algunos casos dentro de la estructura organizativa, puesto que el cliente
genera un pedido a través de la web y de allí se envía directamente al departamento de
producción en donde se inicia el proceso de manufactura. Con este cambio se optimiza
el flujo de información, siempre y cuando se disponga de recursos tecnológicos
actualizados y homogéneos.
24
Tipo y naturaleza del producto: La naturaleza del producto influye en la viabilidad de
personalización del mismo, ya que hay algunos artículos que no requieren este tipo de
estrategia para satisfacer las necesidades de los clientes. Existen en el mercado
productos básicos que no necesitan ser personalizados y otros que por su naturaleza
tienen restricciones legales que impiden que se realice este tipo de estrategia. Sin
embargo, hay otros tantos que se pueden modificar y ajustar, permitiendo ofrecer a los
clientes un gran número de posibilidades en donde pueden seleccionar lo que necesitan,
es como ofrecer al cliente un producto único y exclusivamente fabricado para él,
cumpliendo las especificaciones dispuestas pero bajo parámetros estándar
preestablecidos por las empresas.

No obstante, se debe conocer y tener muy claro las necesidades y deseos de los clientes
al implantar una estrategia de este tipo, ya que son ellos quienes deciden lo que quieren
comprar, productos únicos por los cuales están dispuestos a cambiar su forma
tradicional de compra y por los que en ocasiones tengan que pagar un sobreprecio.

Integración efectiva y rápida: Todos los procesos que intervienen en el negocio deben
estar perfectamente alineados y coordinados con ésta estrategia, desde el momento que
se realiza una solicitud por parte de un comprador, hasta que se entrega (teniendo en
cuenta el servicio postventa). Es decir, se deben tener los recursos humanos, físicos y
tecnológicos disponibles para que el sistema funcione de forma ágil y eficiente
cumpliendo con los objetivos establecidos.

El flujo de información debe ser constante y en tiempo real, un error en el proceso

puede generar malestar para el cliente e inconformidades que más adelante podrían
afectar las ventas. Es indispensable contar con la integración de las operaciones para
ganar la confianza de los clientes, generar mayores rentabilidades y reputación en el
mercado.

25
Minimizar costes operacionales: Todos los procesos de personalización en masa
deben suponer el menor coste posible. Para esto se realiza la producción de gran
volumen de productos, aprovechando economías de escala, integrando la
personalización en las últimas fases del proceso y la estandarización de los procesos y
componentes internos, no perceptibles para el cliente.

Al implantar una estrategia de personalización masiva, se espera incurrir en mayores

costes como consecuencia de los cambios de infraestructura, tecnología y procesos
requeridos, sin embargo, esto se verá recompensado con la disminución de costes de
producción, reducción de inventarios y aumento de ventas de productos personalizados.

Modularidad del producto y proceso: El diseño y la producción del producto se debe

realizar por módulos o componentes que permitan obtener diferentes opciones que el
cliente puede elegir, según su deseo. De ésta forma las operaciones también se
realizarían por subconjuntos que producen módulos y permiten realizar el
almacenamiento de piezas intermedias, las cuales serán personalizadas posteriormente.

Automatización y Tecnología: El desarrollo de las nuevas tecnologías de la

información (TIC’S) ha impulsado el desarrollo de la personalización masiva, que
permite combinar la producción en masa tradicional con la mejora continua y estrategias
de marketing individual, eliminando barreras y limitaciones que se tenían con los
modelos anteriores.

Para obtener una estrategia de personalización masiva efectiva es imprescindible contar

con un sistema automatizado para la ejecución de las operaciones, con una
infraestructura tecnológica robusta que permita el flujo continuo de información,
detallado y en tiempo real, gestión de la información y generación simultanea de
órdenes de producción con las especificaciones establecidas por los clientes.

Una de las herramientas tecnológicas más importantes que ha contribuido al éxito de la

personalización masiva ha sido Internet, que ha permitido a las empresas gestionar sus
pedidos a través de la web. Mediante una base de datos masiva y en tiempo real, genera

26
información valiosa para los fabricantes y brinda la posibilidad a los compradores de
diseñar los productos bajo estándares y según sus necesidades, con disponibilidad
ilimitada de forma fácil y rápida. Permite simular y vender productos a precios bajos,
desplazando las formas tradicionales de comercialización, convirtiéndose hoy en día en
el canal más utilizado para realizar compras de productos personalizados (Gómez 2007).
La incorporación del comercio electrónico también ha facilitado la creación de nuevas
relaciones para conectar a la empresa con nuevos colaboradores de la cadena de valor,
incrementando la cantidad y calidad de los flujos de información.

Dentro de las organizaciones existen tres grupos de tecnología que se puede aplicar en
la estrategia de personalización en masa, tecnologías de diseño, tecnologías de
fabricación y tecnologías administrativas, que contribuyen con la eficiencia en los
procesos, productividad, calidad y alto desempeño, ayudando a las organizaciones a ser
más competitivas y a satisfacer de la mejor forma a los clientes. Algunas de las
tecnologías que se pueden aplicar dentro de los procesos son:

Figura 8: Tipos de tecnología aplicada (Dangayach et al; 2001).

27
Otra herramienta muy útil para el desarrollo de la personalización masiva es el CRM
(Customer Relationship Management) que pone en evidencia la importancia de la
relación con el cliente, ya que los fabricantes deben conocer las necesidades y deseos
específicos de los compradores. Con ésta herramienta se puede gestionar la información
generada, mediante sistemas ágiles de acceso y la gestión eficiente de la misma
(Gómez, 2007).

El sistema CRM se aplica en organizaciones con estrategias de negocio centradas en el

cliente, logrando interacciones efectivas que aumentan las ventas y fidelizan clientes.
Sin embargo, los beneficios de este sistema no sólo se basan en la retención y la lealtad
de los clientes, sino también en contar con un marketing más efectivo, creando nuevas
oportunidades de venta y diseñando nuevos productos, anticipándose a sus necesidades.

Las soluciones de CRM en web permiten dar seguimiento a las actividades de los
clientes, mejorar la efectividad de ventas, recolectar y transformar información,
proporcionar un mejor servicio al cliente y crear relaciones rentables, rápidas y efectivas
(Sepúlveda, 2003).

La aplicación de estas tecnologías en los procesos beneficia a las empresas al optimizar

las operaciones, generando un flujo continuo de información e incrementando las ventas
al contar con un canal de distribución masivo a nivel mundial que permite captar nuevos
clientes, hacer publicidad efectiva y económica, mejorar las relaciones con el cliente,
aumentar la disponibilidad del servicio y expandir el negocio.

Relaciones con los clientes: Se necesita contar con procesos que permitan establecer
una relación cercana con los clientes, quienes son la razón de ser y el eje principal de las
empresas. Es indispensable conocer sus deseos y necesidades, la mejor forma es
obteniendo información real por parte de ellos mismos, para que las empresas puedan
generar nuevos productos o diseños que ayuden a satisfacer sus deseos.

El servicio antes, durante y después de la venta debe ser una prioridad para las
organizaciones, el valor percibido por el cliente y lo que está dispuesto a pagar por el
producto que se ofrece depende en gran parte de la forma en que se relaciona la empresa
con él. “La calidad percibida del servicio es el resultado de un proceso de evaluación, en
28
el cual los clientes comparan sus percepciones de la prestación del servicio recibido con
lo que ellos esperaban del mismo’’ (Kleyman, 2009).

Cada uno de estos aspectos define la mejor forma de hacer las cosas a la hora de
implantar una estrategia de personalización masiva, ayudando a las empresas a mejorara
día a día en sus operaciones, con procesos eficientes y buenos resultados que se
traduzcan en ventas y beneficios para los accionistas y la organización en general. Pese
al éxito que representa ésta estrategia y como en cualquier modelo de producción, se
valoran dificultades y recomendaciones que las empresas deben tomar como lecciones
aprendidas y tener muy en cuenta en los procesos de implantación de personalización
masiva para no cometer los mismos errores y poder tener finalmente un modelo efectivo
de producción.

29
3. Ventajas, Inconvenientes y Recomendaciones de Personalización Masiva

Algunas empresas están utilizando ésta estrategia para desarrollar su negocio a través de
la venta personalizada de productos modulares diseñados por los clientes; sin embargo,
para su implantación se deben tener en cuenta factores de éxito como (Da Silveira,
2004):

• La variación y personalización de productos exigida por los clientes.

• Apropiadas condiciones del mercado (mercados heterogéneos).

• Contar con una cadena de valor integrada.

• Tecnología de fabricación y de la información disponible.

• Productos personalizables (modulares, versátiles, y modificables).

• Gestión del conocimiento a través de la cadena de valor.

Para obtener buenos resultados hay que entender estos factores como la base para iniciar
el desarrollo de la estrategia, pues se presentan ventajas e inconvenientes que dependen
de la definición inicial, las características del negocio y el tipo de estructura
organizativa de la empresa.

Considerando las características de la estrategia de personalización masiva, así como los

elementos que afectan a su implantación efectiva, a continuación se analizan algunos de
las ventajas y dificultades que se presentan:

30
3.1. Ventajas

• Con la implantación de la estrategia de personalización masiva, se espera un

aumento de las ventas en el negocio, al ofrecer productos personalizados,
estándar y de bajo coste.

• En los últimos años se ha evidenciado un aumento en la demanda de productos

personalizados y acortamiento de su ciclo de vida, es decir, que la tendencia de
los consumidores se dirige hacia la personalización, en donde se pueden
involucrar y ser parte primordial del proceso de fabricación (Vilana, 2006).

• Con la personalización masiva se consigue mejorar cuatro prioridades

competitivas de las organizaciones: el precio, la calidad de los productos, la
flexibilidad en los procesos y el tiempo de respuesta de los pedidos de los
clientes (Kumar, 2007).

• La modularización de los productos permite estandarizar los procesos

productivos, reducir costes y dar mayor versatilidad a los productos, según las
necesidades manifestadas por los clientes (Vilana, 2006).

• La variedad de productos personalizados aumenta los costes operativos; sin

embargo, la reducción se consigue con economías de escala y la buena gestión
de los recursos (Duray, 2000).

• El sistema de pedidos vía web presta un servicio con disponibilidad, facilidad y

rapidez para los compradores, obteniendo información valiosa y en tiempo real
de los requerimientos preestablecidos.

• El nivel de implicación del cliente en el proceso determina el grado de

singularidad del producto, lo que permite ofrecer artículos ajustados a las
necesidades de los clientes (Pine, 1993).

• Contar con una red de proveedores cercana y el desarrollo de relaciones virtuales

permite una comunicación efectiva, que contribuye con el cumplimiento de
objetivos.

31
3.2. Inconvenientes

• La estrategia de personalización masiva requiere un cambio de estructura

organizativa, con redes dinámicas, sistemas integrados de gestión, trabajo en
equipo, procesos y procedimientos definidos que permitan obtener un sistema
flexible, que en algunos casos conlleva a dificultades y conflictos internos.

• La variación de la demanda y la variedad de productos ofrecidos con la

personalización exigen mayor utilización de recursos, carga laboral y gestión en
el área de producción (Vilana, 2006).

• La estrategia de personalización masiva no es adaptable a cualquier industria u

organización, todo depende de las características del negocio, del producto y la
estructura organizativa con la que se cuente. Se deben cumplir algunas
condiciones que permitan tener éxito en su implantación.

• Se requiere inversión en tecnología para la automatización de los procesos a lo

largo de toda la cadena de valor (Gómez, 2007).

• La personalización masiva genera gran cantidad de información importante que

debe gestionarse; si esto falla, se pueden producir deficiencias en el proceso de
gestión de pedidos, afectando la comunicación entre los diferentes
departamentos involucrados en el proceso (Da Silveira, 2004).

• La heterogeneidad y variedad de los productos solicitados por los clientes hace

que la interacción entre los procesos sea diferente, es decir, que no siguen la
misma secuencia siempre. La empresa debe ajustarse a ésta variación para poder
cumplir los tiempos de respuesta establecidos y entregar los productos a tiempo.

• El precio del producto personalizado es significativamente superior al estándar.

• Dificultades en aceptar devoluciones de pedidos personalizados.

• Es una estrategia que requiere tiempo y dedicación, se debe implantar de forma

progresiva para evitar fallos y garantizar la efectividad de cada proceso.

32
Éstas dificultades operativas hacen que la personalización masiva no haya conseguido el
impacto esperado, solo algunas empresas han logrado tener éxito con su implantación
(Piller, 2004).

33
Así mismo, las recomendaciones y dificultades presentadas en la implantación de la
estrategia de personalización masiva sirven como lecciones aprendidas para las nuevas
empresas que pretendan utilizar la estrategia en su modelo de producción. Con ésta
información los directivos podrán considerar criterios y factores determinantes para su
funcionamiento.

3.3. Recomendaciones de implantación

Las empresas actualmente ven la estrategia de personalización masiva como una opción
para diferenciarse y ser más competitivas en el mercado, ofreciendo a los clientes
productos únicos, versátiles y originales. La personalización de un producto será mayor,
cuanto antes esté implicado el cliente en el proceso. Es por esto que se recomienda tener
procesos flexibles y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad
necesaria en las operaciones, que conduzcan al logro del principal objetivo: la
satisfacción del cliente. Para esto se debe iniciar un cambio de cultura dentro de las
organizaciones, que requiere tiempo y dedicación, trabajo en equipo y colaboración de
todos los involucrados.

La implantación de dicha estrategia es un proceso que implica cambios de formas de

trabajar, objetivos y responsabilidades, involucrando a toda la organización mediante
procesos transversales, innovación, tecnología y mejora continua; contando con líderes
capaces de guiar el rumbo de la organización, personal idóneo, capacitado, y procesos
integrados.

La intervención del cliente en el proceso hace inevitable una relación más directa y
rápida entre él y la empresa. Las herramientas tecnológicas actualmente han
revolucionado la forma de comunicarse, permitiendo obtener información veraz en
tiempo real. Internet juega un papel indispensable para la personalización, ya que es el
medio mediante el cual los clientes interactúan para realizar el pedido. Acceden a la
web para seleccionar las especificaciones del producto, realizan simulaciones de
características del producto, se informan sobre especificaciones y variedades de
productos, realizan transacciones de solicitud y pago de productos. Ésta es la
herramienta más utilizada, por eso se recomienda a las empresas disponer de una página
web amigable, eficiente y dinámica que permitan a los usuarios interactuar con los

34
servicios ofrecidos de forma ágil y sencilla, además de generar bases de datos y obtener
información relevante sobre preferencias y capacidad de consumo de clientes.

Por otra parte, las empresas deben realizar campañas publicitarias con el objetivo de
captar nuevo público, penetrar nuevos mercados y generar un mayor volumen de ventas.
A través de los medios masivos de comunicación se puede realizar el marketing
necesario para aumentar el tráfico en la web, que se traduce en reputación y beneficio.

En cuanto al diseño del producto, es necesario que exista estandarización parcial,

dejando libre algunas opciones a elegir por el consumidor; sin embargo, estas también
son limitadas por el fabricante para restringir la personalización. Se recomienda que una
parte o todo el producto se fabrique de forma estándar a través de módulos que el cliente
personaliza previamente, convirtiéndose así en co-diseñador dentro del sistema flexible
de producción. En este sentido, las diferencias entre los productos se presentan en un
nivel superficial, de modo que no se alteren los procesos.

La implantación acertada reduce el inventario y el personal, optimiza la cadena de

suministro y permite obtener información más fiable de la demanda. Es una estrategia
que en algunos casos funciona muy bien, teniendo siempre en cuenta las características
del producto y las exigencias del mercado. Actualmente existe mayor demanda hacia los
productos personalizados y ajustados a las necesidades de los clientes, que implican
procesos innovadores y limitan el volumen de producción.

35
3.4. Dificultades de Implantación
La implantación de la estrategia de personalización masiva dentro de las empresas no es
tan sencilla como parece; implica realizar una gran inversión al inicio y grandes
cambios tanto en la estructura de la organización como del producto; es un modelo
estratégico que va a la vanguardia de los modelos de producción, que utiliza la mejor
tecnología y diseño para ofrecer a los clientes los productos que desean, si ellos así lo
requieren. En ocasiones los compradores no tienen la necesidad de tener un producto
personalizado, ni están dispuestos a pagar un precio más alto por dicho producto o
existen productos que, por sus características, no pueden ser personalizados ni
modularizados, lo que impide la implantación de una estrategia de este tipo.

Los productos personalizados no se encuentran disponibles en el momento de la

compra, sino que deben fabricarse tras recibir el pedido de acuerdo con las
especificaciones dispuestas por los compradores, por ello se debe diseñar un proceso de
producción eficiente en donde las operaciones se integran de la mejor forma para
atender las solicitudes en el menor tiempo posible y a bajo coste.

Implica también costes adicionales tanto de producción como de transporte y envío. La

exclusividad del diseño y la elaboración del producto a la medida del cliente
incrementan el coste operativo, al igual que los procesos logísticos necesarios para
atender los pedidos y enviarlos al cliente.

Las reclamaciones y devoluciones de productos es otro de los inconvenientes en la

estrategia de personalización, ya que el producto se elabora con ciertas especificaciones
“especiales y únicas” que hacen que sea irrepetible, es decir que si el cliente no se
encuentra satisfecho con su compra y realiza la reclamación, el cambio o modificación
del producto genera costes adicionales superiores a los que se tienen con un producto
estándar.

Es necesario evaluar y tener en cuenta todos estos inconvenientes a la hora de la puesta

en marcha para poder tomar las mejores decisiones y no fracasar en el intento. Es una
estrategia compleja que necesita procesos flexibles, así como directivos comprometidos
y dispuestos a afrontar los nuevos retos que exige el mercado para lograr una
implantación exitosa.

36
4. Evidencia Empírica de la Implantación de Personalización Masiva

4.1. Dell Inc.1

“Durante más de 28 años, Dell ha servido a países, comunidades, clientes y personas de
todo el mundo para que puedan utilizar la tecnología necesaria para hacer realidad sus
sueños.” Dell es una multinacional estadounidense que desarrolla, produce, vende y da
soporte a productos tecnológicos como ordenadores personales y de escritorio,
servidores, switches de red, software, impresoras, accesorios, etc.

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Figura 9: Líneas de producto Dell.

1
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de la página web de esta empresa
http://www.dell.com/.

37
Michael Dell inició el negocio de ordenadores con la plena convicción de que mediante
la venta directa, podría entender y satisfacer las necesidades de los clientes. Con un
capital inicial de U$1000, empezó a fabricar ordenadores personalizados con gran éxito
en el mercado, obteniendo un crecimiento anual del 80%. Años después como
consecuencia del incremento en ventas y crecimiento del negocio, decidió expandirse
internacionalmente, continuando con la línea de venta directa y personal, teniendo
siempre en cuenta las necesidades de cada tipo de cliente, adoptando un modelo de
negocio sin intermediarios ni distribuidores, y bajo los siguientes principios:

• La relación directa con el cliente es más eficiente, al no existir intermediarios.

• Un punto único de contacto y responsabilidad.
• Compras bajo pedido que permiten configurar los ordenadores según las
necesidades de cada cliente y reducir el inventario.

• Bajos costes, mínimo inventario.

• Tecnologías según normas.

La estrategia de Dell se ha diseñado con base en una serie de elementos de producción y

operaciones que permiten un mayor rendimiento, tales como producción bajo pedido,
justo a tiempo, inventarios, venta directa, segmentación del mercado, servicio al cliente,
buenas relaciones e intercambio de información con clientes y proveedores. A través de
ésta estrategia, la empresa intentó cambiar el concepto tradicional y lograr la
“integración virtual” de la cadena de valor (Thomson et al; 1999).

Dell cuenta con un sistema de pedido vía Internet y telefónico con disponibilidad 24
horas, con centros de atención localizados en India y en Estados Unidos, para garantizar
el servicio al cliente permanentemente, teniendo en cuenta los cambios de horario en
cada región.

38
 Figura 10: Personalización de un ordenador portátil.

El modelo de producción de Dell se inicia con un pedido realizado por el cliente a través
de Internet o telefónicamente; todo el proceso de fabricación se gestiona de forma
electrónica. El usuario puede configurar el ordenador que desea según sus necesidades;
velocidad del microprocesador, memoria RAM, capacidad de disco duro, unidad de CD-
ROM, tamaño del monitor, y demás accesorios que se requieran (más del 50% están
clasificados a través de la pagina web o una página personalizada creada para los
clientes corporativos). Las órdenes de producción son enviadas en tiempo real a la
fábrica más cercana, en donde se inicia el proceso productivo. El pedido entra en una
cola de producción en donde se clasifican los componentes solicitados y son asignados
al área de ensamble correspondiente. Dell trabaja con proveedores estratégicos que
garantizan el suministro de componentes en la fábrica en el momento que se requiere.
Trabajan en equipo como una sola organización, un sistema integrado que simplemente
busca satisfacer las necesidades de los clientes, esto les permite contar con un inventario
mínimo de componentes en su planta de producción (Roman et al; 2001).

Posteriormente, las especificaciones detalladas y la lista de partes se imprimen en un

“traveler” como se denomina a la orden de producción; este documento es la base para
iniciar el ensamble del producto. Las partes se muestran en el orden en el cual deben ser
39
ensambladas, cada operador debe escanear el número del pedido para avisar al sistema
que finalizó la operación, con lo cual al final del proceso es posible verificar si todos los
componentes fueron ensamblados en el producto. Después los equipos son revisados y
probados por los operadores para garantizar la calidad en el proceso. Finalmente los
equipos son almacenados en carros de forma automática desde la línea de ensamble, se
realizan pruebas de verificación durante seis a dieciocho horas dependiendo de las
especificaciones del producto y se trasladan a un contenedor de transporte. Al mismo
tiempo se clasifican los accesorios que se deben almacenar en la caja de acuerdo con el
número de pedido, se empacan y se distribuyen a los clientes (Roman et al; 2001).

Figura 11: Proceso productivo ordenadores Dell.

40
El resultado de este modelo de producción adoptado por la empresa ha permitido
reducir el tiempo de ensamble en un 75% (comparado con el modelo tradicional) y
duplicar la productividad por metro cuadrado del área de ensamble, lo que admite
entregar productos en 5 o 6 días después de haber realizado el pedido (Roman et al;
2001).

La estrategia adoptada por Dell con los proveedores ha creado una relación de
confianza. La empresa cuenta con proveedores de productos de alta calidad y
rendimiento, ya que en la industria de equipos de tecnología en ocasiones la calidad de
los componentes es de gran influencia en la decisión de compra de los clientes. Dell
optó por asociarse con un pequeño número de empresas y establecer relaciones a largo
plazo, siempre y cuando mantengan su liderazgo en calidad, tecnología y rendimiento.
Los proveedores deben garantizar a la empresa el suministro de partes en el momento
oportuno; para esto se comparte información de previsiones de venta y pronósticos de
demanda de equipos Dell. Los proveedores han adoptado modelos de producción
similares a los que utiliza Dell, para optimizar sus operaciones logrando implantar
sistemas justo a tiempo, realizando la entrega de partes en el mismo día o en
determinadas horas cuando se necesitan. La estrecha colaboración con los proveedores
ha permitido ahorrar tiempo, energía y costes (Thomson et al; 1999).

Por otra parte, se trabaja en equipo integrando personal de Dell y de las empresas
proveedoras, trabajando como un sistema que satisface las necesidades de los clientes.
El personal se encuentra capacitado y se ha adoptado una cultura enfocada en el servicio
al cliente, por lo que los trabajadores de toda la organización se esfuerzan por lograr el
mejor servicio, cumpliendo con las especificaciones de los clientes en el tiempo
pactado.

La venta directa es otra de las estrategias que ha contribuido con el éxito de la empresa,
ya que de esta forma se conoce de primera mano las necesidades y preferencias de los
clientes, así como información inmediata de problemas de calidad, diseño, distribución,
etc. Creando una ventaja competitiva sobre sus competidores, pues dispone de
información relevante, real, en poco tiempo que le permite reaccionar rápidamente a los
cambios o inconvenientes que se pueden presentar. El servicio preventa y postventa es
muy importante para la empresa, es por esto que cuenta con servicios adicionales que
41
generan valor agregado para los clientes individuales y corporativos, aumentado así el
valor percibido por ellos. Un ejemplo es la instalación de software propio de empresas a
los equipos adquiridos en Dell, esto trae gran beneficio y ahorro para los clientes
corporativos, así como las etiquetas de los equipos durante el proceso de ensamble. En
el servicio postventa disponen de proveedores locales que realizan las reparaciones
necesarias a los clientes, una línea telefónica gratuita que presta soporte técnico 24
horas, pagina web y correo electrónico con disponibilidad para recibir las
inconformidades y daño de equipos. Este flujo de información ayuda a mejorar la
calidad y tiempo de respuesta, manteniendo así la satisfacción de los clientes (Thomson
et al; 1999).

La integración virtual y la distribución de la información mediante el uso de tecnologías

han ayudado a la mejora en los procesos y el servicio ofrecido. Dell ha creado una serie
de foros regionales para estimular el flujo de información con los clientes más
importantes, quienes comparten información, puntos de vista, planes a futuro,
aprendiendo entre sí e intercambiando ideas. La información obtenida sirve para realizar
previsiones de ventas ajustadas con la realidad, nuevos diseños y actualizaciones de
productos existentes. La empresa también cuenta con página web, blogs e intranet
personalizada, en donde se permite realizar compras en línea y obtener información
técnica personalizada, logrando procesos eficientes, eliminación de papel, reducción de
costes, gestión de compras, etc. (Press, 2004).

No obstante, en los últimos años la empresa se ha visto afectada por los grandes
cambios de la economía mundial que ha generado recesión y disminución en las ventas
y beneficios de los accionistas. Los avances tecnológicos y la introducción de nuevos
productos innovadores por parte de los competidores han afectado la estrategia inicial
de Dell, llevando a sus directivos a reorganizar la empresa y cambiar de estrategia,
buscando ofrecer productos nuevos e innovadores, anticipándose a los requerimientos
de los clientes. Es por esto que ha introducido en el mercado de servicios, adaptándose a
las nuevas tendencias, atendiendo las necesidades actuales de sus clientes que buscan
sistemas integrados de software y hardware personalizados e integrados en ambientes de
‘Cloud Computing’, es decir infraestructuras virtuales completas (Iglesias, 2012).

42
Para cumplir los objetivos establecidos, Dell ha adquirido en los últimos 3 años 18
empresas de IT que contribuyen con su plan de creación de valor y satisfacción de
necesidades de los clientes. “Dell ya no es una compañía de PC, sino una de soluciones
IT de punta a punta que realmente entiende las necesidades de sus clientes” afirma
Michael Dell (Gonsalvez, 2011). Este nuevo enfoque permite a la empresa continuar
con la reducción de costes, ya que aun cuenta con la cadena de suministro eficiente que
la ha caracterizado, así como la personalización de productos y servicios de acuerdo con
las especificaciones dispuestas por los usuarios. En 2011 Dell inicio la apertura de
centros de soluciones globales en diferentes ciudades del mundo, en donde ingenieros
especializados realizan la personalización y optimización de aplicaciones y soluciones
de TI a través de hardware propio. Dell no ha parado de avanzar en su negocio,
mejorando continuamente e innovando en sus productos, atendiendo necesidades y
convencidos que la personalización es la ventaja competitiva que distingue su negocio
de los competidores.

43
 VENTAJAS INCONVENIENTES

PERSONALIZACIÓN DELL PERSONALIZACIÓN DELL

Mayores ventas por la fabricación de Competencia creciente en el sector

productos ajustados a las necesidades de tecnológico.
los clientes.

Integración virtual de la cadena de valor. Los competidores ofrecen nuevos

productos.
Servicio al cliente en preventa y postventa.

Costes de producción bajos y ajustados Dell se enfocó solo en la fabricación de

con la competencia. ordenadores lo que impidió expandir el
negocio.

Procesos productivos eficientes. Cambio de proveedores debido a los

avances tecnológicos.
Relación de confianza con proveedores y
clientes.

Cortos tiempos de desarrollo de productos, Productos personalizados disponibles una

y ciclos de vida. semana después de haber realizado el
pedido.

Trabajo en equipo. Costes adicionales por devoluciones de

pedidos
Estrategia de personalización implantada
desde el inicio.

Figura 12: Ventajas e inconvenientes de la estrategia de personalización en Dell.

44
4.2. National Bicycle Industrial Company (NBIC)

La estrategia de personalización masiva de Panasonic fue difundida por Kotha en su

trabajo pionero en 1996. (Kotha, 1996)

National Bicycle Industrial Company fue la segunda empresa dedicada a la fabricación

y comercialización de bicicletas en volumen de ventas en Japón en 1992. Cuenta con
diferentes marcas: Panasonic, National y Hikari. NBIC dirige cada marca a un segmento
del mercado único y en conjunto cubre una amplia cuota de mercado de bicicletas en
Japón. National e Hikari realizan la mayor parte de la producción y venta en NBIC; la
línea de alta gama, Panasonic, representa poco menos de 20 por ciento de la producción
total.

La empresa cuenta con dos fábricas, una para la producción masiva y otra para
personalización. Inicialmente concebida como una fabrica piloto, la planta de
personalización masiva fue construida en 1987; allí se produce un gran porcentaje de
bicicletas de Panasonic, las cuales son enviadas y entregadas a los clientes
individualmente.

La estrategia de personalización masiva de NBIC fue una de las pioneras en la industria

a nivel mundial. Fue adoptada por los directivos al ver el crecimiento de la competencia
en el mercado japonés, tanto de fabricantes como ensambladores de bicicletas, razón por
la cual decidieron ofrecer a sus clientes productos novedosos y diferentes. Pretendían
enfocar sus esfuerzos en la marca de gama alta, es decir Panasonic, en donde los
clientes tuvieran la posibilidad de tener una bicicleta de acuerdo con sus necesidades.
Ahí fue cuando se inició el proceso de implantación de la estrategia de personalización,
con un equipo multifuncional, integrado por diseñadores de producto, ingenieros de
proceso y operarios de producción, quienes durante cuatro meses trabajaron en el
proyecto Panasonic Order System (POS), con el propósito de fabricar productos bajo
pedido, con tamaño de lote unitario.

45
Este modelo permitió involucrar a los clientes en el inicio del proceso operativo, pues
son ellos quienes definen las especificaciones del producto que desean, para obtener al
final una bicicleta única y ajustada a sus necesidades. Panasonic fabrica las bicicletas
exactamente con las medidas, peso y color de preferencia del cliente, a un precio entre
20 y 30 por ciento superior al de una bicicleta estándar. El tiempo de entrega del
producto, desde la formalización del pedido es de dos semanas para clientes locales y
tres semanas para clientes internacionales.

Figura 13: Esquema del modelo de producción Panasonic (Kotha, 1996).

La planta de producción masiva cuenta con 20 trabajadores que se encargan de diseñar y

ensamblar la bicicleta. Para el diseño de los productos, se utiliza un sistema asistido por
ordenador (CAD), en donde se pueden realizar diferentes combinaciones de forma
virtual, con varios estilos, dimensiones, colores, etc.

46
El proceso se inicia cuando el cliente realiza su pedido en la tienda de Panasonic; allí se
definen las características que desea y se realiza el pago del producto. Inmediatamente,
los vendedores envían la orden a producción con las especificaciones de la bicicleta. En
la fábrica se recibe y se carga el pedido en un ordenador, en donde automáticamente se
crea un anteproyecto único y se asigna un código de producto. El diseño es
perfeccionado mediante CAD, y es enviado al proceso productivo en donde se
seleccionan las piezas y se les asigna el código de barras de producto. En cada
operación se debe realizar la lectura del código de barras, que es el que contiene toda la
información con las características de la bicicleta, e indica a los trabajadores como
realizar la actividad teniendo siempre en cuenta las especificaciones del cliente. El flujo
del proceso es continuo, y la información fluye rápidamente para poder fabricar una
bicicleta en 150 minutos, a pesar de no contar con procesos muy mecanizados ni
operaciones automáticas; existen trabajadores artesanos que se encargan de realizar las
actividades operativas teniendo en cuenta la calidad y productividad necesaria para
cumplir la meta de producción.

Adicionalmente, Panasonic tiene una red integrada de proveedores ubicados

estratégicamente (a máximo 40 minutos de la planta en Osaka) quienes entregan los
componentes necesarios para la fabricación de bicicletas en el tiempo establecido, es
decir que no se tienen grandes inventarios de partes, lo que permite tener un bajo coste
operativo. No obstante, los errores en este modelo son de gran impacto, ya que las
piezas se piden de acuerdo con las especificaciones del cliente y no hay posibilidad de
modificarlas, cualquier error retrasa los procesos continuos que deben seguir los
productos personalizados.

El servicio postventa y la relación con el clientes es un tema muy importante para

Panasonic, es por esto que se da un toque personal al realizar la entrega del producto, ya
que la empresa contacta directamente con el cliente después de recibir el pedido, se
envía un correo electrónico con un esquema personalizado de la bicicleta y un mensaje
agradeciendo la compra. Pasados tres meses desde la adquisición del producto, envían
otro mensaje preguntando el nivel de satisfacción obtenido y, finalmente, un tercer
mensaje con una tarjeta de cumpleaños del producto en su aniversario.

47
NBIC utiliza la producción masiva y la personalización simultáneamente. La planta de
producción en masa fabrica bicicletas de las líneas de productos con grandes segmentos
de mercado, en donde se debe contar con procesos eficientes y bajo coste para poder
cubrir la demanda en mercados homogéneos. Mientras tanto, la personalización masiva
la utilizan para la línea de bicicletas más exclusiva, en donde el mercado es cambiante y
los clientes están dispuestos a pagar un mayor precio por un producto único, teniendo en
cuenta el valor agregado que la empresa ofrece en la calidad del servicio.

Los directivos de NBIC han querido integrar estas dos estrategias para poder aumentar
sus beneficios y atender los requerimientos del mercado, sin embargo se evidencian
grandes ventajas con la estrategia de personalización, por lo que en sus procesos han
construido una estructura centralizada de mejora continua e intercambio de información,
en donde se incluye al cliente. El personal está capacitado e integrado para trabajar en
las fabricas, son los trabajadores quienes generan alternativas de mejora en los procesos,
a cambio la empresa realiza programas de movilización interna, mejorando las
condiciones laborales, trasladando a los mejores trabajadores a la planta de
personalización, que es donde se requiere una combinación de habilidades humanas y
de producción que son reconocidas con salarios más altos.

Figura 14: Productos personalizados Panasonic.

Las sinergias entre las estrategias de personalización masiva y producción en masa son
evidentes, ya que la personalización suministra información directamente de las
necesidades e inquietudes de los clientes a los diseñadores de producción masiva,
quienes la utilizan para crear nuevos modelos. Los clientes son los co-diseñadores,
48
quienes definen las especificaciones de los productos en la etapa inicial del proceso, es
decir que la estrategia de personalización masiva es el canal para generar nuevas ideas
en el proceso de producción en masa. Dentro de la aplicación de estrategias en los
modelos de producción, NBIC ha realizado cambios en la planta de producción en masa
y en la de personalización, teniendo en cuenta las lecciones aprendidas de cada uno de
los procesos que integran los sistemas. El cambio de tamaño de lote en la planta de
producción en masa es uno de los más importantes; se disminuyó de acuerdo con las
predicciones e información recibida de la planta de personalización.

La implantación de la estrategia de personalización masiva en la línea de bicicletas de

gama alta aumentó el volumen de ventas de Panasonic, convirtiendo a NBIC en el
segundo fabricante de bicicletas de gama alta en el mercado japonés. Esto ha permitido
ganar reconocimiento y reputación para la empresa, siendo considerada como la
empresa líder en la industria de bicicletas gracias a la innovación y eficiencia
demostrada en los últimos años.

49
4.3. Hewlett Packard2

Hewlett Packard es una de las empresas más importantes de tecnología de la

información a nivel mundial, fabrica tecnología tanto de software como hardware y
presta servicios relacionados con la informática. Fue fundada en Estados Unidos por
William Hewlett y David Packard en 1939, y es considerada hoy en día como una de las
empresas líderes en la comercialización de ordenadores e impresoras.

Las líneas de producto mas importantes de HP son las siguientes:

Ordenadores Ordenadores y Servidores y Smartphones

portátiles y tablets estaciones de trabajo almacenamiento

Impresoras y tonners Scanner y fax Software Servicios y redes

Figura 15: Líneas de producto HP.

2
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de la página web de esta empresa
http://www.hp.com/.

50
Actualmente el mercado de la tecnología se encuentra saturado de nuevos productos,
elaborados a un ritmo acelerado por empresas innovadoras y eficientes que compiten
entre sí para ganar cada vez mayor cuota de mercado. HP es una de estas empresas, que
afronta día a día los nuevos retos del mercado y esta a la vanguardia en innovación,
calidad y precio, ofreciendo productos personalizados y a bajo coste.

En los últimos tiempos su modelo de negocio ha evolucionado de acuerdo con las

necesidades del mercado, adoptando la personalización masiva en la comercialización
de productos (al finalizar el proceso). En HP se diseñan y fabrican productos ajustados a
las exigencias de los compradores, involucrándolos en la cadena de valor para lograr
operar con la máxima eficiencia, en el menor tiempo y reduciendo los inventarios de
productos en proceso y producto terminado.

El programa de personalización masiva implantado por HP se basa en tres principios

básicos (Feitzinger et al; 1997):

• Diseño y fabricación de productos mediante módulos que permitan un fácil

ensamblaje, aprovechamiento de economías de escala y eficiencia en el proceso.

• Procesos flexibles, ajustados a los cambios de diseño de productos mediante

módulos, contando con redes de trabajo agiles y equipos integrados.

• Dispone de una cadena de abastecimiento eficiente y flexible que permita

entregar productos a los clientes en el tiempo establecido, a bajo coste y con la
mejor calidad.

Al identificar los beneficios que traería en sus operaciones la implantación de la

personalización (ya utilizada por algunos de sus competidores), los directivos de HP
decidieron iniciar el cambio, aumentando el número de componentes estándar en los
productos que son ensamblados de forma ágil en las primeras etapas del proceso y
piezas personalizadas al final, generando productos diferenciados. Con esto la empresa
logro fabricar las piezas de forma separada y al mismo tiempo, optimizando los tiempos
de producción y aumentando la productividad en los procesos. Además, es posible
identificar fácil y rápidamente los problemas que se presentan a través del proceso

51
productivo, buscando una solución rápida y afectando lo menos posible a las demás
operaciones.

En la página web de HP se puede realizar la selección de las características de producto

que el cliente desea. Dependiendo el tipo de producto, las cantidades y demás
especificaciones preestablecidas se estima el tiempo de entrega. El proceso de
personalización y compra se realiza en línea, ofreciendo a los clientes productos de
última tecnología, costes bajos y alta calidad.

Figura 16: Personalización productos.

La empresa optó por personalizar las máquinas en sus centros de distribución en

diferentes regiones y no en su planta de producción. Por ejemplo, las impresoras que se
distribuyen en Europa se personalizan en el centro de distribución ubicado en Alemania,
en donde se modifican los componentes necesarios para su funcionamiento, como la
fuente de alimentación, el empaquetado del producto y los manuales ajustados a los
idiomas de la región. Con la implantación de la personalización se aumentaron
ligeramente los costes de producción por unidad; sin embargo, el coste de operación en
donde se incluye la entrega del producto y el almacenamiento se redujo en un 25%
(Feitzinger et al; 1997).

52
 Figura 17: Comparación costes (Feitzinger et al; 1997).

Para lograr el éxito en la implantación de ésta estrategia, HP ha conformado grupos de

trabajo en diferentes áreas de la empresa como marketing, investigación y desarrollo,
producción, distribución y finanzas, que apoyan los procesos de personalización.
Marketing por ejemplo, se encarga de determinar el grado de personalización requerido
por los clientes en los diferentes productos. Investigación y desarrollo se encarga de
rediseñar los productos teniendo en cuenta las necesidades de los clientes y la forma
más eficiente para producirlos de forma personalizada. Los departamento de producción
y distribución se encargan de coordinar y suministrar los materiales necesarios para la
producción, y realizar la fabricación y entrega de los productos de la forma más
eficiente posible. Finanzas es un departamento de apoyo que se encarga de entregar
información de costes basados en actividades y otros costes asociados con la
personalización.

Estos grupos están compuestos por personal capacitado y multifuncional, que es

evaluado por su desempeño de forma grupal e individual. Se encuentran muy integrados
y coordinados para garantizar que los procesos sean lo más eficiente posible, logrando
un proceso limpio que permite cumplir con los pedidos de los clientes, según las
especificaciones solicitadas y disminuyendo el coste lo máximo posible (Feitzinger et
al; 1997).

En los últimos años, ésta empresa ha evolucionado reinventando y generando nuevas

opciones de productos, con gamas cada vez más personalizadas y ajustadas a lo que se
53
demanda. Su objetivo principal es aumentar el rendimiento y la productividad de los
usuarios de productos, así como la seguridad, fiabilidad y facilidad de uso de los
mismos, teniendo siempre presente la satisfacción y fidelización de los clientes. Es por
esto que se están ofreciendo productos complementarios y accesorios que según el
director de planeación del negocio de HP, “con el amplio catálogo de accesorios que
presentamos, hacemos posible que cada usuario pueda configurar su equipo a la medida
de sus preferencias” (González, 2008). Adicionalmente para facilitar la adaptación de
los equipos a las necesidades de los usuarios, se han desarrollado soluciones
personalizadas que proponen un conjunto de accesorios según los requerimientos,
generando una propuesta completa y de valor añadido. Algunos productos o “identities”
como se denominan internamente, prestan atención a requerimientos de espacio,
comodidad del usuario y seguridad, así como un kit para aquellos usuarios que viajan
frecuentemente con propuestas que le permiten ampliar las capacidades de sus equipos,
incorporando herramientas como GPS y soluciones completas de movilidad (González,
2008).

HP también se ha involucrado con la personalización de servicios, el HP Care Pack da

soporte a todas las líneas de productos de forma personalizada de acuerdo con las
necesidades de los clientes, teniendo en cuenta la disponibilidad y tiempo de respuesta
que ellos prefieren (González, 2008).

Todos estos cambios apuntan hacia una estrategia de personalización masiva que brinda
mayor confianza y seguridad a los compradores. A la empresa la posibilidad de
disminuir sus costes de operación, incrementar su facturación y contar con clientes
satisfechos y fidelizados al satisfacer sus necesidades de la mejor manera posible,
entregando productos ajustados a sus requerimientos, en el tiempo y lugar pactado.

54
4.4. Toyota

Toyota Motor Company es una multinacional japonesa fundada en 1933, considerada

como una de las empresas más importantes del sector automotriz por su volumen de
ventas, ocupando el primer puesto hasta el año 20103. Ha sido reconocida
internacionalmente por la innovación en los modelos de producción utilizados en la
fabricación de automóviles, que mediante la mejora continua y una cultura organizativa
flexible ha logrado obtener gran eficiencia en sus operaciones, calidad y bajo coste en
productos como automóviles, camiones, autobuses y robots.

Figura 18: Líneas de productos Toyota.

3
Fuente: OICA http://oica.net/wp-content/uploads/ranking-2010.pdf

55
Toyota evoluciona día a día, convirtiéndose en un modelo a seguir para las demás
empresas del sector automotriz, a causa de los resultados obtenidos con los modelos de
producción adoptados, demostrando que es posible obtener productos con cero defectos
y bajo coste, lo que se traduce en mayores ventas y clientes fidelizados.

Sin embargo, no todo ha sido positivo en la evolución de ésta empresa ya que ha tenido
algunos tropiezos, como es el caso de la implantación de la estrategia de personalización
masiva en sus operaciones. En donde se ofrecía al cliente una amplia gama de productos
personalizados con un tiempo de entrega estimado de 3 días. Esto generó un incremento
en los costes de producción, incremento de tiempo de desarrollo de productos y
modificación de los ciclos de vida, así como el incremento del inventario de materia
prima. Toyota evidenció que la estrategia de personalización masiva requiere cambios
radicales en el modelo de producción y no se debe tomar como una estrategia más de
mejora continua (Pine et al; 1993).

Tras analizar y observar lo sucedido, se determinó que el 20% de las posibilidades de

productos ofrecidos a los clientes, generaban el 80% de las ventas; es decir que para este
caso en particular, contar con una alta variedad de producto no garantizaba un
incremento en las ventas (Pine et al; 1993).

La personalización masiva es una estrategia que implica romper las redes integradas del
modelo actual, creando nuevos procesos basados en módulos que permitan ejecutar las
diferentes tareas, logrando configuraciones y modificaciones de acuerdo con los
requerimientos de los clientes. No se puede pensar que ésta estrategia es algo adicional
a la mejora continua, ésta debe ser prerrequisito para la implantación de la
personalización en masa. Según Pine (1993), la diferencia más grande entre la
personalización masiva y el sistema convencional de producción es que “los
trabajadores no cuestionan el diseño básico del producto que van a fabricar, lo asumen
como un producto que quieren los clientes”.

Una de las causas de los problemas de Toyota en la implantación de la estrategia de

personalización masiva fue que mantuvo la estructura de mejora continua. Un ejemplo
de ello es que no se evaluó el impacto que podría tener la nueva estrategia en sus
trabajadores, ya que ellos no habían desarrollado las habilidades necesarias para atender

56
la variedad de productos disponibles en un tiempo tan corto, esto impactó las
operaciones por la gran exigencia de la nueva estrategia de producción, generó
problemas internos entre los trabajadores y debilitó los procesos en los que antes se
tenía experiencia. Sin embargo, la solución que encontraron los gerentes fue
automatizar la cadena de producción; se instalaron monitores a lo largo del proceso que
informaban a los trabajadores sobre cómo ensamblar el modelo de automóvil a procesar
y señales luminosas controladas por ordenador. Estas medidas privaban a los
trabajadores para aprender y generar mejoras al proceso, reduciendo su capacidad de
innovación y mejora continua (Pine et al; 1993).

Otro gran problema de la empresa, fue que los ingenieros del departamento de
investigación y desarrollo crearon diferentes características, algunas muy lujosas, para
ofrecer nuevas opciones de producto a los usuarios; sin embargo, el resultado final fue
que no eran lo que el cliente demandaba. En la personalización masiva el cliente es
quien impulsa la variedad de los modelos, basándose en las especificaciones dispuestas
previamente.

El tercer gran problema de Toyota en su esfuerzo por obtener costes bajos mediante la
personalización fue que pretendían utilizar componentes comunes para diferentes
modelos de automóviles. Los gerentes de proyecto responsables del desarrollo de cada
modelo, presionaron para que este cambio fuera posible, pero no se consiguió el
objetivo, lo que conllevo a un incremento en los costes de operación (Pine et al; 1993).

Estos inconvenientes causaron un debilitamiento en la producción de automóviles de la

multinacional japonesa, lo que los llevó a tomar decisiones drásticas para mejorar el
problema. Queda claro que antes de iniciar la implantación de una estrategia de
personalización masiva se debe tener claramente definido el objetivo y el plan de
implementación, teniendo en cuenta todos los factores que puedan llegar a afectar a su
desarrollo. Adicionalmente, cabe destacar que no todas las industrias pueden implantar
una estrategia de esta magnitud, debido a las características mismas del producto, ya
que implica grandes cambios en la estructura organizativa de la empresa, o porque
simplemente los clientes no lo necesitan.

57
4.5. Otros ejemplos

Éstos son otros ejemplos de empresas de diversos sectores que utilizan la estrategia de
personalización masiva, algunas en todos sus productos y otras los van incluyendo
progresivamente. Todas son empresas industriales, con lo que se quiere mostrar que ésta
estrategia puede ser implementada en diferentes mercados siempre y cuando se tengan
en cuenta las recomendaciones descritas anteriormente.

Nombre Sector País

Munich Sport Calzado España

Levi Strauss & Co. Textil Estados Unidos

Mattel Juguetería Estados Unidos

Heineken Bebidas Holanda

Mars Incorporated Chocolates Estados Unidos

NIKE Calzado deportivo Estados Unidos

Bridgestone Neumáticos Japón

Totto Maletines Colombia

Figura 19: Empresas que implantaron personalización masiva.

Se pueden observar grandes y medianas empresas que actualmente ofrecen a sus

clientes la posibilidad de personalizar los productos según sus necesidades. Es la
tendencia que está siguiendo el mercado, son los productos personalizados lo que se
están demandando y lo que está generando grandes beneficios económicos a los
fabricantes.

58
 • Munich Sport – Barcelona4

Munich es una empresa española que se dedica a la fabricación y

comercialización de zapatos deportivos desde 1939. La marca de calzado ha
implantado un sistema de personalización masiva que según uno de sus
directivos, Xavier Berneda, “atribuye el éxito de Munich a la fórmula de pocos
modelos y muchos colores, basada en saber escuchar lo que demanda la gente,
tener una red de proveedores que dan valor añadido y el haber sabido ahondar en
la diversificación respecto al resto de marcas”. En 2009 pusieron en marcha la
web Munich my Way mediante la cual todos los clientes pueden diseñar su
propio calzado combinando colores y texturas, que pueden dar como resultado
hasta 333 millones de combinaciones diferentes.

Los clientes a través de la web

pueden personalizar las zapatillas de
la forma que deseen, seleccionando
los colores para cada una de sus
piezas, como la suela, la lengüeta, el
talón o los cordones. Se puede
iniciar el proceso de personalización
con diseños pre-establecidos y
sugeridos por la empresa o modelos en blanco. El usurario puede gestionar la
compra desde la web y realizar el pago. Mientras tanto se recibe el pedido en la
fábrica de Vilanova de Espoia (Barcelona) en donde se elabora el calzado que ha
diseñado el cliente y es entregado al comprador en un plazo máximo de dos
semanas.

4
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de la página web de esta empresa:
http://www.munichmyway.com/.

59
 Figura 20: Proceso de personalización-
modelos en blanco.

Figura 21: Proceso de personalización

selección de colores.

Figura 22: Proceso de personalización -

producto personalizado.

60
Munich My Way también ofrece la posibilidad de personalizar las tallas, dando
la opción de comprar el zapato derecho de un número y el izquierdo de otro. De
la misma manera, los diseños de uno y otro zapato podrán ser diferentes, esto
genera confianza y valor agregado para los clientes, quienes esperan un producto
personalizado y de la mejor calidad.

61
 • Levi Strauss & Co.5

Levis Strauss es una empresa estadounidense que fabrica prendas de vestir.

Utiliza la estrategia de personalización masiva vía web, en http://eu.levi.com/es
ofrece a los clientes jeans de acuerdo con sus necesidades. Levi’s se basó en el
concepto de personalización masiva para ofrecer a cada cliente un producto
único y exclusivo; con ello ha diversificado su número de tallas de 40 a más de
4,000 y duplicado el volumen de ventas.

El portal web permite diseñar un jean Levi’s a la medida partiendo desde un

modelo existente o desde cero.

Figura 23: Proceso de personalización.

5
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de la página web de esta empresa:
http://eu.levi.com/es_ES/women/index.html.

62
Si el cliente necesita asesoría sobre el diseño recomendado según su anatomía,
en el portal Levi’s se puede solicitar el CURVE ID que ayudará a seleccionar el
mejor modelo,

Figura 24: Proceso de personalización CURVE ID.

Se muestran los diferentes modelos según el resultado obtenido en la asesoría,

para luego realizar la compra.

Figura 25: Proceso de personalización – selección de modelos jeans.

63
Una vez ordenado, el pedido es enviado a la fábrica en Tennessee en donde se
confecciona y se envía al comprador en un plazo de 2 o 3 semanas.

La estrategia de personalización de Levi’s es una de las mas conocidas en la

industria ya que desde 1994 en las tiendas se ofrece la personalización de tallas
según las necesidades de los compradores. La empresa siempre ha querido
implicar a sus clientes en la creación de sus propios pantalones, manteniendo así
un contacto directo con ellos, brindando confianza y valor agregado, el cual ha
sido apreciado, convirtiéndose en una de las empresas más reconocidas en el
mercado de prendas de vestir, por su experiencia, calidad y servicio.

64
 Mattel-Barbie6

Mattel es la empresa fabricante de juguetes más importante. Dentro de sus

productos más populares se encuentra la Barbie, una de las muñecas más
vendidas a nivel mundial. Su alto volumen de ventas ha permitido posicionarse
en el mercado, con diferentes modelos estándar; sin embargo, en los últimos
años se ha implantado un sistema de personalización masiva de muñecas en
donde a través de la web se realizan los pedidos personalizados, éstos son
enviados a producción y en 5 ó 7 días son entregados al cliente. Mattel ofrece
productos nuevos, únicos y ajustados a los deseos de los usuarios, brindando
valor agregado, calidad y variedad.

Los clientes pueden escoger entre una selección de diferentes características que
incluyen color de pelo, piel, ojos, peinado y ropa. También pueden darle un
nombre especial a la muñeca, así como una personalidad distinta (romántica,
deportista, mamá, etc.).

Figura 26: Proceso de personalización –inicio y selección de productos.

6
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de la página web de esta empresa:
http://shop.mattel.com/shop/index.jsp?categoryId=4213488.

65
Una vez que el cliente ha completado la selección, se muestra la imagen de la
muñeca y los looks escogidos para que sean modificados, si se requiere.
Finalmente se puede realizar el pedido de la Barbie on-line.

Figura 27: Proceso de personalización – gestión de pedido.

Barbie ofrece a sus clientes la posibilidad de crear una camiseta personalizada

que se envía junto con el pedido y dos prendas de vestir diseñadas previamente,
generando valor agregado y satisfacción a las pequeñas usuarias de las muñecas.

66
 • Heineken7

Heineken es una empresa fabricante de cerveza de origen holandés. Es la tercera

empresa cervecera más importante del mundo y su producto es el más vendido en
Estados Unidos, en la categoría de cervezas importadas. Su marca es reconocida a
nivel mundial por su publicidad y calidad que le ha otorgado reputación y ventas
millonarias. En su página web esta empresa ofrece a sus clientes botellas
personalizadas del producto estrella “Your Heineken”. Allí se selecciona el tipo de
botella de 32 diseños preestablecidos, y agrupados en seis categorías diferentes:
colores, celebración, fiesta, “solo para decirte”, deportes y verano. Luego se
personaliza la parte frontal y trasera de la botella con mensajes y fotografías; la
botella personalizada se puede visualizar en 3 D e incluso subir a las redes sociales
para compartir con todos los contactos. El pedido se realiza en packs de 6 o 24
unidades y es entregado al cliente en un periodo máximo de 12 días.

Figura 28: Proceso de personalización-

Your Heineken.

7
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de la página web de esta empresa:
http://www.heineken.com/AgeGateway.aspx.

67
 • Mars Incorporated-m&m8

Los m&m son unos pequeños trozos de chocolate recubiertos con azúcar, muy
populares en el mundo. Son fabricados por la empresa estadounidense Mars
Incorporated. En su página web Mars ofrece la posibilidad de personalizar los
dulces, con diferentes colores y mensajes que el cliente prefiera según la ocasión.
Ofrece dulces personalizados para navidades, halloween, aniversarios, bodas o para
lo que el cliente desee.

Figura 29: Proceso de personalización – selección de productos.

8
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de la página web de esta empresa:
http://www.m-ms.com/us/.

68
En la página web se inicia el proceso de personalización seleccionando las
características de los chocolates, según los deseos del cliente. Los colores, mensajes,
imágenes y empaquetado, etc. son las posibilidades que se ofrecen para la
personalización.

Figura 30: Proceso de personalización –mensajes en dulces y empaquetado.

Después de haber seleccionado las características del producto, se gestiona el pedido y

se realiza el pago de forma virtual. Inmediatamente sale la orden de producción y
comienza la fabricación de los chocolates según los requerimientos del cliente.
Finalmente son empaquetados y enviados al comprador.

69
 • Bridgestone9

Bridgestone es una de las empresas más importantes en el mercado de neumáticos a

nivel mundial. Su misión es “servir a la sociedad con calidad superior”. Cuenta con
operaciones en todo el mundo, razón por la cual debe estar a la vanguardia en los
procesos de producción, garantizando calidad, servicio, seguridad, innovación y
coste a sus clientes.

Figura 31: Cubrimiento mercado Bridgestone.

La estrategia de personalización masiva está siendo adoptada por los fabricantes de

neumáticos. En la industria se han diseñado ruedas de diversos colores, pero no se
ha limitado el número de posibilidades, es por esto que no han tenido mucho éxito
con la estrategia, ya que existe una gran diversidad de colores y combinaciones
difíciles de controlar. Sin embargo, en la última feria del automóvil en Paris (2012),
Bridgestone presentó el último modelo de personalización de llantas en cuyo
costado es posible personalizar los gráficos que el cliente determine. Estos se
realizarían aplicando una nueva técnica de impresión en caucho, sin perder el color
tradicional de la rueda. La nueva capa de colores no se deteriora con el tiempo y
resiste los posibles daños que sufra la rueda en huecos o golpes.

9
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de las páginas web:
http://www.bridgestone.com/corporate/philosophy/index.html y http://www.eltiempo.com/.

70
 Figura 32: Ejemplo de llanta personalizada.

La nueva estrategia de personalización permite a cada cliente realizar sus diseños con
dibujos, fotografías, etc. y con una nueva técnica se ofrece la posibilidad de borrar el
gráfico y modificarlo si se quiere. Este producto personalizado es una de las
innovaciones más importantes de Bridgestone ya que, como bien es sabido, el material
de las llantas es difícil de trabajar y no se tenían muchas posibilidades de modificación
del diseño.

71
 • NIKE Inc.10

Nike es una multinacional estadounidense que se dedica a la fabricación y

comercialización de calzado, indumentaria y equipamiento deportivo. Es uno de los
proveedores líderes en el mercado de calzado deportivo y prendas de vestir, además
de uno de los patrocinadores más influyentes de equipos deportivos a nivel mundial.

Sus directivos decidieron implantar la estrategia de personalización masiva con la

idea de que sus clientes pudieran comprar las zapatillas desde su casa, o desde un
punto de ventas a través de internet que les ofreciera variedad, seguridad y
disponibilidad. En este sentido, los clientes podrían realizar sus diseños con el color,
material y detalles que desean y en el momento que ellos quisieran.

En la empresa este sistema se llama Nike Id y consiste en que en un plazo máximo

de cuatro semanas después de que el cliente ha gestionado la compra a través de la
página web, se realiza la entrega de las zapatillas personalizadas.

Figura 33: Proceso de personalización.

10
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de la página web de esta empresa:
http://www.nike.com/us/en_us/lp/nikeid?sitesrc=id_redir.

72
Al entrar en la web de Nike se observa un catálogo de modelos preestablecidos para
hombres, mujeres y niños, de los cuales el cliente puede seleccionar, cambiar
colores de cordones, zapatillas y suelas, así como observar el diseño en detalle con
una imagen tridimensional del prototipo. Antes de iniciar el proceso de compra los
clientes deben inscribirse, rellenando alguna información necesaria para la empresa.

Figura 34: Proceso de personalización-selección de diseños y colores.

73
Tras seleccionar el modelo, se gestiona el pedido, se realiza el pago y en un plazo
máximo de 30 días se entregará el producto al cliente. Una vez realizada la solicitud, la
información se envía a las oficinas centrales de Nike, en donde se encargan de trasmitir
la información a la planta de personalización masiva ubicada en China.

Ésta estrategia actualmente funciona en algunos países. La empresa es capaz de atender

la demanda de nuevos mercados en otros países, sin embargo por temas burocráticos y
de aduanas, el tiempo de envío se incrementa y no es posible atender al cliente en las
cuatros semanas establecidas. No obstante, Nike está trabajando para expandir la
personalización masiva NikeId. Para ello pretende ampliar su tienda virtual, con la que
puede llegar a más personas y así incrementar el volumen de ventas de productos
personalizados que cada día satisface a más clientes.

74
 • Totto11

Nalsani S.A. es una empresa colombiana fundada en 1987 y dueña de la marca

Totto. Actualmente es una multinacional líder en Latinoamérica en la
producción y comercialización de maletines, bolsos, ropa y accesorios. Sus
diseños se adaptan y satisfacen las necesidades de los clientes de forma original,
cómoda, versátil y garantizando estándares de calidad. Las diferentes líneas de
productos se recogen en la figura 35:

MALETINES

ROPA HOMBRE-MUJER

ACCESORIO

Figura 35: Líneas de productos TOTTO.

11
Gran parte de la información de esta sección ha sido obtenida de la página web de esta empresa:
http://www.totto.com/co/totto

75
Desde hace algunos años han implantado la estrategia de
personalización masiva para la línea de maletines, en donde a través de
su página web se permite personalizar el producto, de tal forma que el
cliente puede seleccionar el estilo y color de la misma.

Figura 36: Personalización de mochila.

76
Cuando se finaliza la personalización de la maleta, se debe realizar el registro del cliente
en la página web, incorporando algunos datos personales para hacer más segura la
compra. Por último, el comprador realiza el pago del producto e inmediatamente la
información es enviada a la fábrica en donde se inicia la producción modular de la
maleta, el empaquetado y el envío al cliente se realiza en un tiempo máximo de siete
días.

77
 CONCLUSIONES

Con el surgimiento de los nuevos avances tecnológicos, la evolución de los medios de

comunicación y la integración de la economía entre países, los mercados se han
transformado y la oferta y demanda de productos se ha vuelto cada vez más globalizada.
Por consiguiente, las empresas deben prepararse para hacer frente al libre comercio,
compitiendo con otras empresas de todo el mundo que se esfuerzan por vender
productos que los clientes estén dispuestos a comprar. Los mercados han pasado de ser
homogéneos, en donde el fabricante ponía las reglas, a ser heterogéneos, en donde quien
establece las reglas es el cliente. Los compradores se están inclinando por productos de
empresas que ofrezcan las mejores condiciones en el momento en que los necesitan; es
por ello que deben ofrecer lo que los clientes exigen para mantenerlos satisfechos y
fidelizados: precio, calidad, diseño y valor agregado.

La personalización masiva es una alternativa que permite satisfacer las necesidades de

los compradores mediante la fabricación en masa de productos personalizados, a través
de la modularidad de productos y la inclusión del cliente en las operaciones, siendo esto
la base principal de la estrategia. Es una opción que transforma los modos de
producción, generando a las empresas diferenciación y ventaja frente a sus
competidores, al ofrecer productos versátiles bajo un estándar pre-establecido.

La modularidad permite fabricar productos parametrizables de acuerdo con las

especificaciones dispuestas por el cliente en el momento de realizar un pedido,
consiguiendo así mayor variedad de productos con piezas intercambiables que se
traducen en un gran número de posibilidades que el cliente tiene a su disposición para
satisfacer sus necesidades.

La personalización masiva también permite acercar a fabricantes y clientes para atender

sus requerimientos y necesidades de forma rápida y completa. Esto se consigue a través
del uso de herramientas tecnológicas, procesos flexibles y de un sistema integrado de
gestión, en donde se involucre tanto a proveedores como a compradores para garantizar
el flujo continuo de la información y la eficiencia en los procesos, cumpliendo con los
pedidos en el tiempo establecido, la calidad y el valor esperado por el cliente.

78
Con su implantación, las empresas logran atender de manera completa las exigencias
del mercado, al desarrollar una capacidad de respuesta rápida ante los cambios que
puedan surgir, reducir los costes de producción, anticiparse a los requerimientos del
mercado, ampliar la cobertura geográfica y simplificar los procesos.

Es una estrategia que está siendo utilizada en empresas de todo tipo, especialmente
empresas industriales, en donde a través de tecnología, diseño, estandarización,
modularidad, flexibilidad y trabajo en equipo se realiza la fabricación de productos de
acuerdo con especificaciones pre-establecidas por los clientes. Generalmente, las
empresas utilizan esta estrategia de forma paralela; es decir, cuentan con procesos de
producción en masa y personalización masiva al mismo tiempo, creando sinergias,
cooperación y diferenciación en sus operaciones.

Teniendo en cuenta el interés que puede generar la estrategia de personalización masiva

al ser un tema de actualidad en estos tiempos de apertura e integración de mercados, en
este trabajo se han analizado los puntos más relevantes a la hora de su puesta en marcha,
considerando los antecedentes, el concepto, las dimensiones y las ventajas e
inconvenientes que se pueden presentar en la implantación. Sin embargo, este trabajo no
pretende incorporar únicamente un desarrollo teórico, es por ello que se han analizado
algunos casos prácticos de implantación de personalización masiva en empresas de
manufactura. Esto evidencia que cada vez más empresas están innovando y creando
formas de personalización para ofrecer al cliente productos ajustados a sus necesidades.
El número de empresas que adoptan esta estrategia es cada vez mayor, obteniendo como
resultado ventajas en un entorno heterogéneo, dinámico y competitivo.

Finalmente cabe señalar que la estrategia de personalización masiva se está

desarrollando actualmente en la industria. Algunas organizaciones han iniciado su
implantación con éxito y otras han fracasado en el intento, dependiendo de la definición
inicial, del modelo de negocio y de los recursos disponibles con los que cuente. El reto
es modificar el esquema actual y adelantarse a los nuevos desafíos que presenta el
mercado. Ésta es la nueva tendencia que están siguiendo los consumidores y a lo que los
competidores se deben enfrentar para sobrevivir.

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