Ejmeplo Plan de Suseción

DISEÑO DE UN PLAN DE SUCESIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS
ÁREAS DE CONTABILIDAD AL INTERIOR DE LAS DEPENDENCIAS DE LA

SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S. A.
MARTÍNEZ BRAVO ALEXANDER

NÚÑEZ ESTUPIÑÁN GICELE
UNIVERSIDAD DEL VALLE, SEDE PACÍFICO

FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
DEPARTMENTO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTADURIA PÚBLICA
BUENAVENTURA
2013
MARTÍNEZ BRAVO ALEXANDER

NÚÑEZ ESTUPIÑÁN GICELE
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

Contador Público
Director
HERNANDO MONDRAGÓN AGUDELO
Dr. En Derecho, Ciencias Políticas y Sociales
UNIVERSIDAD DEL VALLE, SEDE PACÍFICO

FACULTAD CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
DEPARTMENTO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTADURIA PÚBLICA
BUENAVENTURA
2013
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I
1. SELECCIÓN Y DEFINCIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN 3

1.1 TEMA
1.1.1 RAZONES PARA LA ELECCIÓN DEL TEMA
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 4
1.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 6
1.3.1 Objetivo General
1.3.2 Objetivos Específicos
1.4 JUSTIFICACIÓN 7
1.4.1 Justificación Teórica
1.4.2 Justificación Metodológica 8
1.4.3 Justificación Práctica
1.5 ANTECEDENTES
1.6 MARCOS DE REFERENCIAS 9
1.6.1 Marco Contextual
1.6.2 Marco Geográfico
1.6.3 Marco Legal 10
1.6.4 Marco de Antecedentes
1.6.5 Marco Teórico 11
1.6.6 Marco Conceptual 13
1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS 15
1.7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 16
1.7.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
1.7.3FUENTES DE INVESTIGACIÓN
1.7.3.1 Fuentes Primarias
1.7.3.2 Fuentes Secundarias
1.8 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
1.8.1 Formato de Encuesta 17
1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA 18
1.9.1 Población Objeto de Estudio
1.9.2 Tamaño de la Muestra
1.10 PLAN DE ANÁLISIS O PROCESAMIENTO DE DATOS
CAPITULO II
2. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 19
2.1. Historia
2.1.1 Puerto de Buenaventura
2.1.2 Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. 20
2.1.3 Portafolio de Clientes y Servicios 22
2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 24
2.2.1 Organigrama
2.2.2 Misión
2.2.3 Visión
2.2.4 Mapa de procesos 25
2.2.5 Principios y Valores Corporativos 26
2.3 Objetivos Estratégicos 29
3. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
3.1 Misión – Visión
3.2 Valores y Principios de la Organización 31
3.3 Estructura Organizacional de la SPRBUN
3.4 Niveles de Diferenciación Vertical-Horizontal 32
3.5 Centralización y Descentralización
4. ANÁLISIS DEL ENTORNO 33
4.1 ASPECTOS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICOS
4.1.1 Responsabilidad Social Empresarial
4.1.1.1 Fundación Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura Fabio
Grisales Bejarano
4.1.1.2 FESPBUN - Fondo de Empleados. (Pendiente) 34
4.2 ASPECTOS ECONÓMICOS
4.2.1 Inversiones 35
4.3 ASPECTOS TECNOLÓGICOS
4.3.1 Plan de Modernización Portuaria
4.3.2 Sistema Integrado de Seguridad Electrónica SISE 36
4.4 ASPECTOS POLÍTICO – LEGALES. 37
4.5 ASPECTOS ECOLÓGICOS Y MEDIOAMBIENTALES 38
4.5.1 Cumplimiento Legal.
4.5.1.1 Plan de manejo ambiental dragado de profundización canal de acceso
4.5.1.2 Plan de Manejo Ambiental Operaciones Portuarias
4.5.2 Información General.
4.5.2.1 Puesto de Salud. 39
4.5.2.2 Emergencias.
5. ANÁLISIS DEL SECTOR
5.1 LA CIUDAD
5.1.1 Generalidades
5.1.2 Historia
5.1.3 Ubicación. 40
5.1.4 Aspectos Físicos.
5.1.4.1 Excelente Ubicación y Oferta de Recursos Naturales
5.1.5 Economía 41
5.2 Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.
5.2.1 Características del sector 42
5.2.2 SPRBUN S.A. Frente a la Competencia.
5.2.3 Análisis de la Competencia 43
5.2.4 Identificación de la Competencia
6. DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO 45
6.1 Misión Departamento de Talento Humano 46
6.2 Visión Departamento de Talento Humano
6.3 Política de Reclutamiento, Selección Y Contratación Objetivo.
6.4. Procedimiento de Reclutamiento, Selección, Contratación E Inducción. 47
6.4.1 Objetivo
6.4.2 CAMPO DE APLICACIÓN
6.4.3 ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN
E INDUCCIÓN.
6.4.3.1 Detección y Solicitud de Selección.
6.4.3.2 Reclutamiento. 48
6.4.3.2.1 Aspectos Generales.
6.4.3.2.2 Reclutamiento Interno.
6.4.3.2.3 Reclutamiento Externo.
6.4.3.2.4 Practicantes y Aprendices
6.4.3.2.5 Selección. 49
6.4.4 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN:
6.4.4.1 Requisición de personal.
6.4.4.2 Validación 50
6.4.4.3 Promoción Interna
6.4.4.4 Selección Externa 51
6.4.4.5 Preselección de Candidatos 52
6.4.4.6 Aplicación de Pruebas de Idoneidad 53
6.4.4.6.1 Técnica.
6.4.4.6.2 Psicotécnica.
6.4.4.6.3 Inglés.
6.4.4.6.4 Entrevista.
6.4.4.7 Informe de Selección 54
6.4.4.8 Verificación de referencias laborales
6.4.4.9 Selección del candidato final
6.4.4.10 Candidatos no seleccionados
6.4.4.11 Visita domiciliaria
6.4.5 REGISTROS: 55
6.4.5.1 Formatos de Sistema de Gestión de Calidad RTH-GTH
6.4.5.2 Prueba de Polígrafo
6.4.5.3 Examen Médico de Ingreso
6.4.6 Contratación 57
6.4.6.1 Contratación directa con la Empresa
6.4.6.1 Contratación de Personal Temporal 58
6.4.7 COMUNICACIÓN A TODA LA EMPRESA
6.4.8 DESVINCULACIÓN
6.4.8.1 Desvinculación Personal Fijo
6.4.8.2 Desvinculación Personal Temporal
6.4.9 POLÍTICA DE ENCARGO 59
6.4.10 INDUCCIÓN DE PERSONAL 60
6.4.10.1 Objetivo
6.4.10.2 Objetivos específicos
6.4.11 Desarrollo de la Inducción
6.4.11.1 Etapa Administrativa (Diseño de la Inducción) 61
6.4.11.2 Etapa de Pre-Inducción
6.4.11.3 Etapa de Inducción
6.4.11.4 Inducción Específica o Entrenamiento en el Cargo 63
6.4.12 OBJETIVO ESTRATÉGICO DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO 64
6.4.13 ANÁLISIS DOFA GESTIÓN HUMANA – Rotación de Talento Humano 65
PLAN DE ACCIÓN 66
CAPITULO III
7. METODOLOGÍA PARA LA GENERACIÓN DE UN PLAN DE SUCESIÓN 67

Objetivo y alcance.
7.1 FASES PARA LA GENERACIÓN DE UN PLAN DE SUCESIÓN. 68
7.1.2 FASE I: EL MODELO DE COMPETENCIAS
7.1.2.1 Atención al Cliente Interno y Externo
7.1.2.1.1Comportamientos de demostración
7.1.2.2 Orientación a Resultados 69
7.1.2.2.1 Comportamiento de demostración
7.1.2.3 Pensamiento Flexible
7.1.2.3.1Comportamientos de demostración
7.1.2.4 Eficiencia en la Administración de Recursos 70
7.1.2.4.1Comportamientos de demostración 71
7.1.2.5 Visión Estratégica del Negocio
7.1.2.5.1 Comportamientos de demostración
7.1.2.6 Seguimiento a la Gestión7.1.2.6.1 Comportamientos de demostración
7.1.2.7 Liderazgo y Desarrollo del Talento Humano
7.1.2.7.1 Comportamiento de demostración
7.1.2.8 Trabajo en equipo
7.1.2.8.1 Niveles de demostración 72
727.1.2.9 Objetivos del Cargo
7.1.2.10 NIVEL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRATIVAS 73
7.1.2.10.1 DESEMPEÑO NO SATISFACTORIO.
7.1.2.10.2 DESEMPEÑO ACEPTABLE.
7.1.2.10.3 DESEMPEÑO SATISFACTORIO.
7.1.2.10.4 DESEMPEÑO SOBRESALIENTE.
7.1.2.11 Funciones esenciales, a partir de las cuales se definieron los niveles ideales de para cada área
de competencias contable. 74
7.1.2.11.1 Gerente General
7.1.2.11.1.1 Funciones Principales
7.1.2.11.2 Gerente Financiero 75
7.1.2.11.3 Contabilidad
7.1.2.11.4 Compras 76
7.1.2.11.5 Tesorería
7.1.2.11.6 Impuestos 77
Funciones Principales
7.1.3 FASE II. ANÁLISIS DEL ENTORNO 78
7.1.3.1 Recolección de la Información
CONCLUSIÓN 85
RECOMENDACIONES 86
BIBLIOGRAFÍA 89
CIBERGRAFíA 91
"Si tus acciones inspiran a otros a soñar más,
aprender más, hacer más y ser mejores,
Eres un líder"
Jack Welch
AGRADECIMIENTOS.
Deseamos agradecer principalmente a aquel ser que todo lo hace posible, el

Señor Jesucristo, nuestro Dios; agradecemos a todas aquellas personas que
hicieron posible la elaboración de este proyecto de grado; a nuestros padres,
madres, quienes con su constante ejemplo y formación, forjaron en nosotros la
perseverancia a ser siempre mejores y superarnos constantemente como
profesionales y como personas ante todo, por su paciencia y apoyo incondicional,
a nuestros hijos que son el motor de nuestra existencia; a nuestro tutor Hernando
Mondragón Agudelo y su ánimo por llevar este proyecto a la perfección, a las
personas que trabajan en la empresa Sociedad Portuaria Regional de
Buenaventura S.A. por su colaboración; a nuestros compañeros de estudio.
A TODOS GRACIAS.
INTRODUCCIÓN
“
El crecimiento y desarrollo de las empresas depende en gran medida de la toma
oportuna de decisiones. Por tal motivo, tanto los accionistas y la dirección general
principalmente, están obligados a mantener la estabilidad y a enfrentar situaciones
que anticipen el crecimiento y buen rumbo de las organizaciones en el futuro” 1.
“La planeación es quizás el factor más relevante para prever situaciones que
puedan afectar, sobre todo, la toma de decisiones dentro de la empresa, así como
la dirección de la misma”2.
La presente investigación tiene por objeto el diseño de un plan de sucesión del

talento humano en las áreas de contabilidad al interior de las dependencias de la
Sociedad Portuaria Regional De Buenaventura S.A. La situación actual de la
empresa, en materia de planeación del talento humano de las áreas contables es
deficiente, dado que se presentan inconvenientes a la hora de identificar los
reemplazantes potenciales de estos cargos críticos, ante la sorpresa que
representa el despido, la renuncia o sencillamente por presentarse la jubilación de
sus máximos ejecutivos. Se presenta el dilema de la falta de un reemplazante lo
que afecta la planeación y el curso normal de la Sociedad Portuaria Regional de
Buenaventura S.A. (SPRBUN S.A.), es decir, se pone en evidencia la falta de
previsión. ”El plantear un proceso estructurado que defina el camino a seguir y
garantizar en gran medida el cumplimiento de los objetivos del negocio” 3 es lo que
pretendemos mediante un Plan de Sucesión.
Un nuevo talento en la empresa puede traer beneficios, por lo tanto se analiza el

costo beneficio en el proceso de adaptación; proceso necesario para que se
construya una relación efectiva con el equipo directivo, que identifique sus
dinámicas y asimile los valores de la organización. Es necesario contar con un
plan de sucesión que permite identificar y preparar con anticipación al talento
humano de la organización que en el futuro podría ocupar cargos estratégicos
importantes para la continuidad del negocio.
Por tanto, el presente plan de mejoramiento servirá como instrumento de

planeación para identificar quiénes podrían cubrir un determinado puesto en uno a
dos años y quiénes en más tiempo; y cuáles son los planes de desarrollo que
tenemos que armar para asegurarnos que las personas estén preparadas.
La presente investigación tiene por objeto proponer una alternativa de

mejoramiento basada en garantizar un cuadro de reemplazos del talento humano
en los cargos contables de la organización, permitiendo contrarrestar las falencias
empresariales actuales y enfrentarse a un recurso humano globalizado y en
continua evolución que apalanque los procesos empresariales.
1
Para dar cumplimiento a lo anterior, es necesario utilizar una metodología
apropiada de investigación, partiendo del reconocimiento de la situación global de
las empresas con respecto al problema de consecución de talentos, y llegar a un
diagnóstico que muestre lo importante que es para la organización el reemplazo
en estos cargos estratégicos.
Posteriormente, a partir de un diagnóstico y análisis de la situación actual de la

organización SPRBUN S.A, a través de un análisis interno y externo de la misma,
identificando las diferentes debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas a
partir de una matriz DOFA.
Se relacionaron factores empresariales para la gestión de las diferentes áreas, se

resaltaron los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y se diseñaron los
planes según los resultados de la investigación.
Finalmente, para mitigar las causas de cada problema relacionado con el

funcionamiento de la empresa, se establecen acciones correctivas determinando
costo beneficio, que representan definitivamente las propuestas de mejoramiento
que consolidan a la organización como un componente de un sistema integrado de
planeación.
1,2,3 www.deloitte.com/assets/-Dcom-Mexco/Local%20Assets/Documents/mx%28es-mx%29GobCorp_plansucesion_3009810.pdf 2010

Galax, Yamazaki Ruiz Urquiza, S.C.
2
CAPITULO I
1. SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 TEMA

1.1.1 Razones para la elección del tema
Las razones por las cuales hemos elegido este tema de investigación, es por que
como estudiantes y futuros profesionales, somos conscientes de la importancia de
la gestión administrativa en una empresa, pues aunque, por mucho tiempo los
temas administrativos se direccionaron desde la organización, la coordinación y el
control, las nuevas políticas de globalización y de competitividad, exigen a las
empresas, tener una mayor comprensión del engranaje de todos los procesos
internos y externos de las compañías.
Es por lo tanto de vital importancia comprender que los procesos administrativos

como son, el planeamiento, organización, dirección y control, son actos
simultáneamente realizados y por lo tanto se encuentran interrelacionados entre
sí. Entonces tomamos a la gestión administrativa como el proceso de diseñar y
mantener un ambiente laboral, el cual está formado por grupos de individuos que
trabajan precisamente en grupo para poder llegar a cumplir los objetivos
planteados, pero esos grupos están a la cabeza de un líder, un jefe o un dirigente
el cual ocupa un cargo critico o estratégico.
“Queremos prevenir que los negocios no tomen las debidas precauciones y acción
proactiva para planificar las necesidades del Talento Humano futuro en todos los
niveles de su negocio. No planificar quien sustituirá aquellos empleados claves
que se retiren o dejen la compañía por otra oportunidad de empleo, puede causar
serias interrupciones y hasta desastres que tienen repercusiones en lo más
importante para una empresa: el valor añadido y servicio a su cliente. Muchas
organizaciones no pierden solamente a un empleado pierden también una
sabiduría acumulada que van adquiriendo a través de los años. Esta pérdida muy
seria de la memoria organizacional no puede ser superada sin un programa
efectivo de sucesión.4”
___________________________________________________________________________________________________
4 www.laborconfidence.com/pag05.htm ASESORÍA Y SOPORTE ORGANIZACIONAL: Desarrollo organizacional Blvd. Insurgentes,
19602-26 Tijuana B.C.
3
La cercanía personal de algunos de los integrantes del grupo, con el terminal
marítimo Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. – SPRBUN S.A.,
genero la expectativa de poder diseñar un Plan de Sucesión para el Talento
Humano de esta empresa.
Es así, que realizando este estudio propondremos herramientas técnicas y

profesionales útiles para el desarrollo y mejoramiento permitiendo la continuidad
efectiva del desempeño de la organización, sus divisiones y/o grupos de trabajo y
provee los sustitutos que a través del tiempo desarrollaran y continuarán el trabajo
estratégico de las personas claves en la empresa.
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La empresa SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A., es

una empresa Colombiana, ubicada en Buenaventura, Valle del Cauca, como sede
principal, con oficinas en Cali, Bogotá, Medellín y Costa Rica (Puerto Caldera) la
cual tiene como actividad económica la prestación de servicios portuarios en el
terminal marítimo de Buenaventura para los integrantes del comercio exterior
Colombiano.
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., es hoy el puerto que
moviliza el mayor volumen de toneladas de carga en el país, en donde el talento
humano ha adquirido a través de estos 18 años la experiencia y conocimientos
que el negocio requiere para afrontar los desafíos que exigen el mercado y los
clientes.
En la actualidad la empresa presenta un promedio de edad de 51 años en los
cargos de nivel estratégico en áreas contables, por lo cual está expuesta en el
futuro a que los directivos abandonen su cargo por pensión, por otro lado está la
competencia que representan los puertos actuales como TC BUEN (Terminal de
Contenedores de Buenaventura) que comenzó operaciones en enero de 2011
logrando atraer a varios funcionarios de SPRBUN S.A., en la actualidad hay
proyectos futuros de la región como AGUADULCE y TMD (Terminal Marítimo
Delta del Rio Dagua) lo que se constituirá en una fuga de talento humano
importante, que por su conocimiento son una ventaja competitiva.
Esta situación conlleva a que estos cargos sean buscados en lugares externos a
la empresa, lo que acarrea costos que podrían ser innecesarios, pues no todas las
personas que llegan de otras compañías se adecúan a la cultura organizacional y
4
tardan más tiempo para entender las reglas del negocio, o por el contrario que el
personal sea escogido de la misma empresa sin identificar si estos cumplen con
los conocimientos, destrezas, habilidades o experiencia que el cargo requiere, en
ambos casos se atenta con la continuidad y permanencia del negocio en el
tiempo.
Por lo tanto se pretende contar con el diseño de un plan de sucesión del talento
humano de las áreas de contabilidad al interior de las dependencias de la
Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., Con el fin de asegurar la
continuidad de la misión, la visión y los objetivos estratégicos, garantizando que el
personal que tenga las competencias, la experiencia y el conocimiento de la
empresa (personal de alto desempeño), se puedan direccionar y entrenar para
ocupar los cargos estratégicos de la SPRBUN S.A. cuando los directivos actuales
abandonen su cargo por pensión o renuncia.
1.2.2 Formulación Del Problema
¿Cómo diseñar un plan de sucesión del talento humano en las áreas de

contabilidad al interior de las dependencias de la Sociedad Portuaria Regional de
Buenaventura S.A.?
5
1.3 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de sucesión del talento humano en las áreas de contabilidad al

interior de las dependencias de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura
S.A.
1.3. 2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
 Revisar la estructura funcional de las áreas contables en la SPRBUN. S.A.
 Determinar la importancia que tiene un Plan de Sucesión para las áreas

contables de la SPRBUN S.A.
 Crear un Plan de Sucesión para las áreas contables en la SPRBUN. S.A.
 Definir el programa de capacitación y desarrollo para los cargos de

sucesión de la SPRBUN. S.A.
6
1.4 JUSTIFICACIÓN
1.4.1 Justificación Teórica
La investigación propuesta, se enmarca dentro del contexto de administración de

recursos humanos, por ello es importante primero, citar un concepto que permita
comprender de mejor manera lo que implica la administración del talento humano.
Talento Humano. Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos
humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, compensación y
evaluación del desempeño.
El tema de este proyecto hace referencia a la implementación de un Plan de
Sucesión, apalancado en un modelo de gestión por competencias, por lo que se
hace necesario realizar un breve análisis de los subsistemas de recursos humanos
por competencias. En tal virtud, es importante citar como sustento teórico, el
impacto que tienen las Competencias en la administración y gerenciamiento del
recurso humano.
La investigación propuesta pretende profundizar en conceptos tales como:

desarrollo de personal, plan de sucesión, diseño e implementación, evaluación de
desempeño y selección de personal, costos incurridos, contratación y desarrollo
personal, lo cual nos permitirá analizar las áreas contables dentro de la SPRBUN.
S.A. El crecimiento y desarrollo de una empresa depende en gran medida de la
toma oportuna de decisiones. Por tal motivo, tanto los accionistas como los
órganos de gobierno como el consejo de administración, los comités de apoyo, y
la dirección general principalmente, están obligados a mantener la estabilidad y a
enfrentar situaciones que anticipen el crecimiento y buen rumbo de la organización
en el futuro.
“Una organización que toma decisiones improvisadas y que es incapaz de

anticipar los cambios, se percibe como una empresa inestable. En cambio, una
compañía que puede demostrar que está preparada para eventos futuros refleja
solidez en el mediano y largo plazo. Por ello, la planeación es quizás el factor más
relevante para prever situaciones que puedan afectar, sobre todo, la toma de
decisiones dentro de la empresa, así como la dirección de la misma. El plantear un
proceso estructurado que defina el camino a seguir, garantiza en gran medida el
cumplimiento de los objetivos de cualquier negocio. Un tema fundamental en los
planes de previsión de cualquier organización, es la sucesión. El proceso de
sucesión define la dinámica empresarial y, pone de manifiesto la necesidad de
asegurar la permanencia del negocio. La sucesión es un paso decisivo e inevitable
que no debe esperar a que los factores que la desencadenen sean de orden
involuntario.5”
_______________________________________________________________
51
© 2010 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.
http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Mexico/Local%20Assets/Documents/mx(es-mx)GobCorp_plansucesion_3009810.pdf .
7
1.4.2 Justificación Metodológica
Para lograr el cumplimiento de los objetivos se utilizaran formatos (evaluación

desempeño y descripción de cargo por competencias), de pruebas psicotécnicas
(psicóloga), assessment center, hojas de cálculo, con lo cual se busca identificar
los candidatos para los cargos claves o críticos para la Sociedad Portuaria
Regional de Buenaventura.
1.4.3 Justificación Práctica
Poder contar con un Plan de sucesión que permita identificar y preparar con
anticipación al talento humano de la Sociedad Portuaria Regional de
Buenaventura S.A. que en un futuro podrá ocupar cargos claves o críticos para
garantizar la continuidad del negocio.
1.5 ANTECEDENTES
“¿Cuántas empresas están realmente preparadas ante una eventual salida de un

ejecutivo clave en la organización?
Los planes de sucesión son hoy en día fundamentales, ya que ninguna empresa
puede garantizar la permanencia de su personal.
Existe poca conciencia sobre la importancia de tener un plan para suceder a la

alta gerencia, o bien al gerente general. La mayoría de las empresas no tienen ni
idea sobre cómo enfrentar una salida inesperada de la máxima autoridad de la
empresa. Esto tiene repercusiones en el negocio, especialmente en el liderazgo,
el control y el clima organizacional.
Si se realiza una comparación entre empresas locales y transnacionales, se ve

una mayor iniciativa de las empresas globalizadas a tener planes de sucesión,
empezando del nivel superior y de ahí hacia abajo. El hecho de perder en un
momento determinado una posición clave afecta el cumplimiento de los objetivos y
por ende el presupuesto y los planes se ven claramente afectados.6”
1
6 Publicado: Miércoles, 8 de diciembre de 2010. Autor: Redacción Revista M&T http://revistamyt.com/blogs-myt/planes-de-sucesion/
8
1.6 MARCOS DE REFERENCIA
1.6.1 Marco Contextual
En aras de lograr una mejor comprensión del presente proyecto de investigación,

a continuación se referencia el entorno físico y socio-cultural en el que interactúa
la población y se desenvuelve la problemática dada, siendo este aspecto, clave
fundamental para identificar factores que afecten o propicien el buen desarrollo del
individuo.
En el contexto macro tenemos que el proyecto se realizará en la empresa
Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. SPRBUN S.A. ubicada en
el Distrito de Buenaventura, Valle del Cauca; Al expedirse la Ley 1a de enero 10
de 1991, Estatuto de Puertos Marítimos, durante la presidencia de César Gaviria
Trujillo, el Estado Colombiano dejó de ejercer el monopolio que ostentó la
empresa Puertos de Colombia –Colpuertos - dando paso a la conformación de las
Sociedades Portuarias Regionales conformadas por prestantes industriales,
comerciantes y personas vinculadas con el comercio exterior, con las cuales se
firma un contrato de concesión portuaria número 009 del 21 de febrero de 1994.
1.6.2 Marco Geográfico
La presente investigación se realizará en el Municipio de Buenaventura, esta, se

encuentra a 3º53`35'' de latitud norte y 77º4`10'' de longitud oeste, con una
extensión de 6.078 kilómetros cuadrados y a una altura de 7 metros sobre el nivel
del mar. Con 324.207 habitantes; ubicada como el segundo municipio más
poblado del Valle del Cauca.
Es el principal puerto de Colombia sobre el Océano Pacífico, a través de él entra y

sale la mayor cantidad de mercancía de importación y exportación del país, envía
al exterior el 80% del café y el 60% de todo el comercio internacional marítimo de
Colombia. Buenaventura, por su importancia geoestratégica económica y sus
complejidades de tipo social, ha sido designada por el Congreso Nacional
mediante el Acto Legislativo número 2 de 2007 como «Distrito Especial
Portuario y Biodiverso» y para su desarrollo se expidió la Ley 1617 de 2013, la
que deberá ser implementada por el gobierno local.
En la actualidad, el Gobierno colombiano adelanta millonarias concesiones para
modernizar el actual puerto y convertirlo en el más moderno de Latinoamérica, que
estará conectado con Bogotá y el centro del país por una superautopista de cuatro
carriles, la cual tendrá el túnel más largo del continente y más de 20 viaductos, lo
que acortaría la distancia entre este puerto y la capital del país en ocho horas.
Existen otras actividades económicas alternas a las actividades portuarias. Las
más destacadas son la pesca, y la extracción y procesamiento de la madera. La
minería ocupa un lugar importante, sobre todo con la extracción del oro, aunque
9
éste se obtiene todavía de forma artesanal. El turismo es un importante generador
de empleo e ingresos, pues cuenta con playas y ríos de excepcional belleza
natural.
La actual zona portuaria de Buenaventura está conformada por 13 muelles y es

compartida por la Armada Nacional (1) y la Sociedad Portuaria Regional de
Buenaventura S.A. (11) y el último que es de TC BUEN S. A., Terminal de
contenedores de Buenaventura.
1.6.3 Marco Legal
Al expedirse la Ley 1a de enero 10 de 1991, Estatuto de Puertos Marítimos,

durante la presidencia de César Gaviria Trujillo, el Estado Colombiano dejó de
ejercer el monopolio que ostentó la empresa Puertos de Colombia - Colpuertos
dando paso a la conformación de las Sociedades Portuarias Regionales
conformadas por prestantes industriales, comerciantes y personas vinculadas con
el comercio exterior, con las cuales se firma un contrato de concesión portuaria.
En este contrato de concesión, la Nación, a través de la Superintendencia Puertos

y Transporte, permite que una sociedad anónima ocupe y utilice en forma temporal
y exclusiva las playas, los terrenos de bajamar y zonas accesorias para la
construcción y operación de un puerto a cambio de una contraprestación
económica a favor de la Nación y de los municipios y distritos donde opere el
puerto.
El 30 de mayo de 2008 el Instituto Nacional de Concesiones – INCO - firmó la

resolución numero 246 por la cual se concede permiso para cambiar las
condiciones de la concesión portuaria incluyendo, prorroga de ampliación por 20
años más, se autoriza la incorporación de nuevas áreas y se aprueba modificar las
condiciones del contrato de concesión portuaria número 009 del 21 de febrero de
1994.
1.6.4 Marco De Antecedentes
Debido a la creciente exigencia de contar con información financiera relacionada

con el personal, los investigadores en contabilidad, administración y ciencias
económicas, han iniciado un trabajo conjunto denominado Contabilidad de los
Recursos Humanos.
Este nuevo campo del conocimiento está fundamentado en la teoría económica
que determina el valor del recurso humano como capital variable de la empresa,
en el proceso de administración del personal en donde se originan costos y en la
contabilidad encargada de la planeación, valuación, procesamiento y análisis de
los diferentes datos relacionados con el personal de la empresa.
10
Tradicionalmente la contabilidad ha considerado las erogaciones que realiza la
empresa para reclutamiento, selección, vinculación y desarrollo de su personal
como gastos operacionales propios del periodo en el cual se incurren, a pesar de
que sean inversiones de las cuales se espera obtener beneficios en el futuro.
Las consideraciones anteriores constituyen el punto de partida de un movimiento
que data del siglo XVII, pero desarrollado básicamente en las últimas dos décadas
en los Estados Unidos, y que pretende complementar los estados financieros
convencionales con información sobre inversiones realizadas por la organización
en sus recursos humanos.
Hace muchos años, connotados investigadores plantearon la necesidad de
cuantificar los Recursos Humanos de las organizaciones. Adan Smith, (1723-
1790), Jean Baptiste Say, (1767-1832) Jhon Stwart Mill, (1806-1873) y William
Roscher, (1817-1894) podrían considerarse como pioneros de este movimiento
Dos escuelas del pensamiento contable han enfocado el problema de la
contabilidad de los Recursos Humano. La Europea y la Norteamericana.
En la escuela Europea, algunos autores citados por el profesor Joseph
Vlaemminck, manifiestan en sus escritos la necesidad de dar valor a los Recursos
Humanos.
La escuela Norteamericana parece fue la que verdaderamente dio impulso al
concepto de valoración del recurso humano, conceptos como los de William
Patton se destacan “en una empresa, un personal bien organizado puede
constituirse en un activo de mayor importancia que por ejemplo un inventario de
mercancía, existiendo formas de medirlos en términos monetarios”.
1.6.5 Marco Teórico
Tomando como marco general la administración del talento humano, numerosos

trabajos han planteado la existencia de una serie de prácticas para gestionar el
talento humano, llamadas de alto rendimiento o de compromiso que contribuyen a
que la empresa mejore de manera significativa sus resultados. El objetivo de estas
prácticas es mejorar las capacidades, el compromiso y la productividad de los
empleados de una empresa consiguiendo que tomen como propios los objetivos
de esta última.
“Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes de
carrera porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la
organización o puesta en práctica del mismo, además de la correspondiente
agregación de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto
demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento actualizado y
comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente.
11
Mientras en el pasado la acumulación de tiempo, niveles académicos o experticia
acumulaba puntos para pasar de un nivel a otro, en un ambiente sucesor al es el
talento el que se impone, lo cual pareciera recordar aquella frase evolutiva donde
se atribuye la supervivencia al más apto y no al más antiguo.
Otra de las ventajas que ofrecen los planes de sucesión es el traslado de la

responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado y no a la
empresa, quien bajo este concepto es más un facilitador y orientador que
responsable de ello.
Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para que sus
empleados puedan conocer los mapas de competencias existentes o esperada
para cada puesto de la organización y compararlos con los propios, siendo ellos
quienes deciden qué competencia desarrollar para alcanzar el nivel jerárquico o de
conocimiento que desean en la empresa. Obviamente, las organizaciones facilitan
las herramientas para el desarrollo de la competencia, orientan a los interesados
en el mismo y alinean las expectativas de los interesados con las que la empresa
posee, haciendo un uso planificado y consciente de la motivación.
En un escenario como el anterior es el empleado y no la empresa quien fija la
meta, la cual puede alcanzar en pocos meses o varios años, sólo basta que su
mapa de competencias supere al más cercano y se ajuste en un porcentaje
adecuado al lugar que aspira, lo cual no puede ser traducido en las mismas
condiciones a los planes de carrera.
No obstante, lo antes expuesto no puede ser entendido como la ausencia de
apoyo e interés por parte de la organización en cuanto al adiestramiento de su
gente, por el contrario, éste se incrementa y magnifica en un enfoque de sucesión,
pues ante la expectativa de mejorar competencias son los empleados quienes
demandan capacitación y esta se ajusta a las exigencias previamente establecidas
por la empresa en cuanto a los mapas de competencias esperados para los
cargos que posee.
Ahora bien, es normal que ante afirmaciones como las anteriores surjan dudas en
cuanto al mérito del empleado que ha permanecido años en la empresa y que
merece por su constancia ser considerado para un cargo de mayor envergadura
por encima de cualquier otro trabajador de antigüedad inferior a la suya. Esto no
es más que la consecuencia de la práctica lineal y el pensamiento rígido heredado
de la visión gerencial dominante en los siglos pasados. En el ejemplo anterior
existen una serie de interrogantes dignas de despejar antes de emitir juicios de
valor. ¿Qué ha impedido el crecimiento de esa persona en los últimos años?
¿Cuánto se ha esforzado por desarrollar sus competencias? ¿Cuánto valor ha
agregado a la empresa? ¿Cuándo se dio cuenta que era un candidato para esa
vacante? ¿Además de la antigüedad qué otros méritos posee?
12
Bajo el enfoque de los planes de carrera todo individuo que acumulara los puntos
correspondientes a la antigüedad se convertía de manera automática en un pre-
candidato a evaluar para una posición superior. Pero en un esquema de planes de
sucesión, la antigüedad no es descartada pero tampoco es excluyente, pesa más
el talento y el conocimiento efectivo que se posea que el tiempo ha permanecido
en una posición, pues los planes de sucesión operacionalizan el concepto
presente en los nuevos paradigmas de selección”7 los cuales establecen, de
manera sucinta, que lo importante es saber, operacionalizar lo que se sabe y que
el producto debe agregar valor.
1.6.6 Marco Conceptual
Los siguientes son los conceptos que apoyan el desarrollo del proyecto, entre
estos conceptos tenemos:
Sucesión. “Según el diccionario VOX de la Lengua Española, la palabra sucesión

significa, entre otras cosas, la “entrada o continuación de una persona o cosa en
lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o
sucesos.8”
Planes de sucesión. Según el autor Jorge Fabre define plan de sucesión como
un instrumento de desarrollo de potencialidades de empleados.
Descripción de Cargos. De acuerdo al autor Oscar Javier Salinas La descripción
de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las
empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en
definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son
herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en
cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos
concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas
propias de este sector de la organización.
Cargo. Según Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1990) definen un cargo
como: Una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y
responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y
responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los
objetivos en una organización.
_____________________________________________________________
7,8, Dr Félix Socorro, es doctor en ciencias administrativas, asesor, consultor y autor de varios libros en las
áreas de Gerencia, Talento Humano y Administración. Es también conferencista internacional y facilitador de
cursos y talleres. Escríbale a: contacto.felix@gmail.com.
http://www.gestiopolis.com/canles3/ger/plansuc.htm
13
Perfil ocupacional. Según la Universidad Pontificia Bolivariana. Definimos el perfil
ocupacional, como las destrezas, saberes y habilidades que se desarrollan
diferente al perfil profesional, puesto que es adquirido por los años de
empleabilidad y los cambios que exige el entorno donde se labora (adaptabilidad,
flexibilidad, habilidades para participar, habilidades para solucionar problemas).
Competencias. Chomsky (1965) considera que una competencia consta de un

conjunto de reglas más o menos refinadas que permiten la generación de
innumerables desempeños.
Selección. Según Chiavenato (1999), la selección es: "La escogencia
del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos
reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando
de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como
la rentabilidad de la organización.
Evaluación de Desempeño. Según Chiavenato (2000) La evaluación del

desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Según Gibson (1.997) La evaluación del desempeño es un proceso sistemático
mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de
desarrollo de cara al futuro.
Según Baggini (1.999) La evaluación del desempeño es el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado.
Desarrollo de Talento Humano. Lo define como "La disciplina que persigue la
satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado". Autor: Casilda Andrade.
Desarrollo. Según el autor Lorena Guerra .Cabe señalar, que cuando se habla
de desarrollo se trata explícitamente a la formación progresiva de las funciones
propiamente humanas: lenguaje, razonamiento, memoria, atención, etc. Se trata
del proceso mediante el cual se ponen en marcha las potencialidades de los seres
humanos.
Entrenamiento. nos basaremos en las definiciones brindadas por los autores
Chiavenato y Amaro Guzmán, podemos concluir que Entrenamiento es el acto de
proporcionar medios que permitan el aprendizaje en un sentido positivo y
beneficiosos para que los individuos de una empresa puedan desarrollar de
manera más rápida sus conocimientos, aptitudes y habilidades
14
Educación. Según Sarramona (1989) el término educación es de uso habitual en
la vida cotidiana porque a todos afecta de algún modo. Señal a que todo el mundo
se atrevería a dar una definición de educación aunque existen diversas maneras
de concebirla, y más aún de llevarla a cabo, se da como denominador común la
idea de perfeccionamiento, vinculada a una visión ideal del hombre y la sociedad.
La educación, dice el autor, aparece precisamente como posibilitadora de los
ideales humanos.
Cuadros de Reemplazos. Proceso por el que se genera un back up de ocupantes

en los puestos críticos, protegiéndolos de acefalías por imprevistos y generando –
a su vez- un desafío para el ocupante actual y una motivación de desarrollo para
el aspirante al cargo.
Coaching. Es una forma sistemática de adiestramiento en el trabajo, provisto por

un profesional externo, un compañero de trabajo o por el supervisor de la persona.
Assessment center. Según Felipe Nieves Cruz. El Assessment Center (AC)

consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en
múltiples estímulos e inputs. Varios observadores, consultores y técnicos,
específicamente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados
de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los
participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan
principalmente a partir de actividades de simulación específicamente
desarrolladas.
Esta es una técnica de evaluación del comportamiento que se fundamenta en la

aplicación a los evaluados, de un conjunto de técnicas de dinámica de grupo o
individuales diseñadas al efecto -según el caso: puesto para el que aplican por
razones de contratación, promoción o reubicación, plan de sucesión y desarrollo
profesional/empresarial, etc., en los que los participantes ponen de manifiesto sus
capacidades y áreas de oportunidad, siendo observados, registrados y clasificados
por personal capacitado específicamente para ello, de acuerdo a dimensiones o
descripciones del comportamiento esperado para un buen rendimiento en el
puesto para el que se evalúan.
1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es de tipo descriptivo y exploratorio, partiendo de componentes

teóricos e información suministrada por la empresa Sociedad Portuaria
15
Regional de Buenaventura S.A., al permitir ordenar el resultado de las
observaciones de rasgos, atributos y características de la población objeto de
estudio de manera sistemática, para este caso, se han determinado las
competencias del personal directivo contable, habilidades, planes de desarrollo y
capacitación de los sucesores con la finalidad de planificar la sucesión correcta y
mantener un alto desempeño.
1.7.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.
El método de investigación que se utilizara es el deductivo, al tomar datos

generales para llegar a un dato particular, es decir, se inicia con el estudio
exploratorio de principios, teorías y leyes válidas de carácter universal para ser
aplicados a los hechos particulares, que en esta ocasión, es el relevo generacional
en los cargos de dirección (cargos estratégicos) y las consecuencias de perder la
ventaja competitiva actual; dándonos cuenta del costo beneficio que trae el
proyecto.
1.7.3 FUENTES DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo a las fuentes de recolección de información, la modalidad a utilizar son

las siguientes:
1.7.3.1 Fuentes Primarias.

El desarrollo de la investigación propuesta depende de la información que el
investigador debe recoger directamente. Para este caso, se usaran instrumentos
para recolectar la información a través de encuestas a expertos.
1.7.3.2 Fuentes Secundarias
Toda investigación implica acudir a este tipo de fuentes, que suministran

información básica. Se encuentran en las bibliotecas y están contenidas en libros,
periódicos y otros materiales documentales, como trabajos de grado, revistas
especializadas, enciclopedias, diccionarios, anuarios, etc.
De esta fuente de información se utilizaran medios de consulta como, libros,

revistas, la internet, virtuales y escritos, otros estudios investigativos, entidades
especializadas, entre otras.
1.8 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN.
La recolección de datos de la presente investigación será a través de la técnica de

encuestas, mediante entrevista personal, en caso de no ser posible la entrevista
personal, será por medio de correo electrónico o entrevista telefónica.
16
1.8.1 Formato de Encuesta
17
1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA.
1.9.1 Población objeto de estudio. La población objeto de estudio son los

empleados encargados de las diferentes áreas contables al interior de las
dependencias de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.
1.9.2 Tamaño de la Muestra: Para un caso de población finita, la muestra se

calculará teniendo en cuenta el método estadístico de muestreo aleatorio simple,
el cual es la siguiente fórmula:
ÁREAS NUMERO DE FUNCIONARIOS

Gerencia 4
Impuestos 2
Contabilidad 2
Financiero 2
Tesorería 2
Compras 2
Total 14
n= (N*Z2) * (P*Q)
(N-1) * E2 + Z2 * P*Q
N= Total número de empleados=14

Z= 1.97 Nivel de confianza 97%
E= 0.03 Margen de error del 3%
P= 0.6 Probabilidad de aceptación 60%
Q= 0.4 Probabilidad de rechazo 40%
n= (14*(1.97)2) * (0.6*0.4)
(14-1) * (0.03)2 + (1.97)2 * (0.6*0.4)
n= 14 * 3.8809 * 0.24
(13 * 0,0009) + 3.8809 * 0.24
n= 71.719032
0.993516
n= 14, empleados que se van a encuestar
1.10 PLAN DE ANÁLISIS O PROCESAMIENTO DE DATOS
Mediante el proceso de encuesta se determinara la percepción y el compromiso

de los líderes actuales del área contable en el proceso de formación del personal
seleccionado para potencializarlo como reemplazo. Encuesta realizada a los
funcionarios o colaboradores que están ubicados es los cargos contables y los
grupos de posibles sucesores dentro de la organización de esta misma área.
18
CAPITULO II
2. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
2.1 Historia
2.1.1 Puerto de Buenaventura
El Puerto de Buenaventura fue creado en época de la Colonia en 1719;

posteriormente el general Francisco de Paula Santander, por decreto legislativo en
1872, lo declara puerto franco y de allí en adelante sufrió constantes
transformaciones hasta su configuración actual como el más pujante terminal
marítimo del país.
La historia del funcionamiento de los puertos colombianos puede dividirse en tres

etapas antes de los 90. La Empresa Puertos de Colombia (Colpuertos), fue creada
en 1959 y, durante la década del 60, la operación estuvo caracterizada por la
carencia de incentivos a la inversión y de claridad regulatoria. En 1970 se inició un
proceso que permitió una limitada participación privada en la operación de algunos
terminales, manteniendo el monopolio de la carga en poder de la empresa estatal.
En 80´s la excesiva carga laboral y pensional, el inadecuado uso del espacio y la
ineficiencia en la operación, hicieron de Colpuertos una empresa inviable.
19
Al inicio de los años noventa, se evidenció en el marco de la internacionalización
de la economía colombiana, la necesidad de dar apertura al sector portuario,
buscando mejorar la situación fiscal generada por la pérdida económica de la
antigua empresa Colpuertos y, por otro lado, mejorar la prestación de los servicios
dada la ineficiencia de las operaciones portuarias. Por estas razones, aparece la
Ley 1a. de Enero 10 de 1991, la cual ha contribuido a un reordenamiento de la
actividad portuaria en Colombia, logrando al inicio del Siglo XXI, un
posicionamiento de los terminales portuarios que se encuentran en sus costas
Pacífica y Atlántica, reflejando mejores niveles de productividad en los diferentes
servicios prestados, tanto a la carga como a las embarcaciones.
Con esta nueva visión aparecen las Sociedades Portuarias Regionales, empresas
que administran y, en algunos casos, operan las antiguas instalaciones de la
empresa Colpuertos. Para el 17 de marzo del año 1994, la Sociedad Portuaria
Regional de Buenaventura recibió el terminal marítimo de Buenaventura en
concesión por 20 años de manos del Presidente de la República, César Gaviria
Trujillo, con un compromiso de inversión de USD$28 millones.
Es el único puerto polivalente de Colombia y opera a través de la Sociedad

Portuaria Regional de Buenaventura S.A., con una pantalla de 2.000 metros de
longitud, que permite la atención simultánea de hasta 12 buques de navegación
internacional y una plataforma de ferro concreto de 70 metros para atender
gráneles líquidos.
Cuenta con terminales especializadas en contenedores, gráneles sólidos, gráneles

líquidos y multipropósito; patios, bodegas, cobertizos, silos y tanques para la más
variada nomenclatura de mercancías.
Al puerto de Buenaventura llegan anualmente más de 1200 buques pertenecientes

a las más importantes líneas navieras que tienen conexiones directas o mediante
puertos de trasbordo con más de 100 de los principales puertos del mundo.
2.1.2 Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.
Al expedirse la Ley 1 de enero 10 de 1991, Estatuto de Puertos Marítimos, durante

la presidencia de César Gaviria Trujillo, el Estado Colombiano dejó de ejercer el
monopolio que ostentó la empresa Puertos de Colombia – Colpuertos - dando
paso a la conformación de las Sociedades Portuarias Regionales conformadas por
prestantes industriales, comerciantes y personas vinculadas con el comercio
exterior, con las cuales se firma un contrato de concesión portuaria.
y Transporte, permite que una sociedad anónima ocupe y utilice en forma temporal
y exclusiva las playas, los terrenos de bajamar y zonas accesorias para la
20
construcción y operación de un puerto a cambio de una contraprestación
económica a favor de la Nación y de los municipios y distritos donde opere el
puerto.
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., es una empresa de

economía mixta, regida por el derecho privado. El 83% de su participación
accionaria pertenece a empresarios privados conformados por importadores,
exportadores, operadores portuarios, líneas navieras, gremios, ex trabajadores
portuarios y personas naturales. El 17% restante está en manos del sector público
integrado por la Alcaldía de Buenaventura 15% y el Ministerio de Transporte 2%.
Colpuertos fue liquidado por su incapacidad de gestionar de manera eficiente la

actividad portuaria en un país que se enfrentaba a un proceso de globalización,
(Art. 33 ley 1ª 1991) por dar pasó a la creación de nuevas sociedades que
ofrecieran al comercio exterior, sistemas eficientes de información a unas tarifas
competitivas. El objetivo era crear nuevas empresas (Sociedad Portuaria) con
sistemas administrativos totalmente diferentes y modernas a los que éste tenía,
sobre todo reducción de costos y operación.
En este marco de privatización de la actividad portuaria, el 21 de diciembre de

1993 se constituyó la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., que
recibió de manos del Presidente de la República de Colombia, César Gaviria
Trujillo, el 21 de febrero de 1994, la concesión para la administración del Terminal
Marítimo de Buenaventura durante 20 años, periodo comprendido entre 1994 y
2014.
El 30 de mayo de 2008 el Instituto Nacional de Concesiones – INCO - firmó la

resolución numero 246 por la cual se concede permiso para cambiar las
condiciones de la concesión portuaria incluyendo, prorroga de ampliación por 20
años más, se autoriza la incorporación de nuevas áreas y se aprueba modificar las
condiciones del contrato de concesión portuaria número 009 del 21 de febrero de
1994.
21
2.1.3 Portafolio de clientes y servicios ofrecidos
Servicios Prestados Directamente

Concepto Descripción
 Muellaje Es el servicio que se presta a las
motonaves que atracan y
permanecen amarradas a los
muelles de la SPRBUN o se
encuentran abarloadas a otra
motonave.
 Almacenaje Es el servicio que se presta a la

carga mediante el uso temporal de
espacios cubiertos o descubiertos
dentro de las instalaciones de la
SPRBUN.
 Uso de Instalaciones Es el servicio prestado por la

Portuarias utilización de la infraestructura y las
instalaciones portuarias para
ejecución de las operaciones,
transferencia de la carga y
actividades relacionadas con la
misma.
Política de Calidad
Atendemos y respondemos de manera oportuna y confiable las necesidades de

los clientes
 Objetivos de Calidad.
 Optimizar el tiempo promedio de la permanencia de los vehículos dentro del

terminal Marítimo.
 Optimizar el uso de la línea de atraque Optimizar el tiempo promedio de la
permanencia de los vehículos dentro del terminal Marítimo.
 Optimizar el uso de la línea de atraque conforme al cumplimiento de los
requisitos establecidos.
 Custodiar los cargamentos bajo responsabilidad de SPRBUN. S.A.
 Dar atención oportuna y confiable a los requerimientos y Reclamos de los
Clientes.
22
Contamos con tecnología adecuada y segura en los procesos operativos,

administrativos, logísticos e informáticos para prestar un servicio efectivo.
 Objetivos de Calidad
 Mejorar los sistemas de seguridad del puerto.
 Mejorar los tiempos operativos de los sistemas informáticos para garantizar

información en tiempo real y una integración de la comunidad portuaria a
través de medios electrónicos.
 Disminuir los tiempos no operativos por fallas de los equipos en
operaciones.
Desarrollamos el talento humano con base en su desempeño por competencias,

potenciando sus habilidades y conocimientos a través de capacitación continua,
propiciando un buen ambiente de trabajo logrando un alto sentido de pertenencia y
compromiso con la organización.
 Desarrollar las competencias del personal que afectan la calidad del
servicio.
Periódicamente, revisamos nuestros procesos operativos y administrativos para

identificar oportunidades de mejoramiento que nos lleven a actualizarlos en
procura de lograr los más altos estándares de eficiencia.
 Mejorar la respuesta a las necesidades de Infraestructura de las Áreas

operativas.
 Mejorar las Comunicaciones al Interior de la Compañía.
Lideramos actividades para mejorar los procesos de la cadena logística del puerto
logrando la excelencia en los servicios como beneficio común.
23
 Implantar el Sistema de Calidad Marca de Garantía en la Comunidad
Portuaria.
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.2.1 Organigrama
2.2.2 Misión
“Préstamos y facilitamos servicios portuarios y logísticos con calidad, seguridad y

efectividad, satisfaciendo las necesidades de los clientes, con tecnología y talento
humano competente, generando rentabilidad para los accionistas y contribuyendo
al desarrollo sostenible de Buenaventura.”
2.2.3. Visión
“Ser en el año 2020 un puerto líder por la efectividad de sus servicios portuarios y
logísticos en el contexto internacional, con una excelente atención al cliente,
tecnología de avanzada, óptima infraestructura, alianzas estratégicas y talento
humano calificado; participando en el desarrollo sostenible de Buenaventura.”
24
2.2.4 Mapa de Procesos
* ESTE PROCESO TIENE ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS CON TERCEROS.
25
2.2.5 Principios y Valores Corporativos
Principios
Trabajo en La Empresa establece un intercambio, complementación y
equipo cooperación de ideas dentro de un grupo para alcanzar las
metas establecidas.
Cultura de La SPRBUN es una compañía enfocada al cliente, identifica y
servicio al gestiona las necesidades presentes y futuras de los clientes;
cliente todos sus integrantes las conocen y las satisfacen con un
excelente servicio.
Liderazgo La Empresa mantiene una unidad de propósito con el fin de
crear un ambiente interno en el cual el personal se compromete
con el logro de los objetivos.
Calidad La Organización logra los estándares operativos que se
propone como meta, mediante sistemas de gestión que
ponderan los procesos y la satisfacción del cliente como
parámetros fundamentales.
Valores
Honestidad La Compañía mantiene criterios claros de cumplimiento
normativo, respeto por las leyes y controles de gestión para
garantizar transparencia en sus actuaciones.
Respeto Mantenemos disposición permanente a reconocer, aceptar y
comprender a todas las personas que interactúan con la
Organización.
Confiabilidad La Compañía pondera de manera fundamental el
cumplimiento de los compromisos como la base de la
confianza de sus accionistas, empleados, comunidad y del
Estado.
Responsabilidad Buscamos la obtención de las metas propuestas asumiendo
con compromiso los resultados de las decisiones tomadas y
los planes futuros.
26
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Puerto con terminales especializadas y equipo especializado.  Deficiencias en los horarios de atención integral del puerto.
 Eficiencia en rendimiento de operación de contenedores, al  Demora en trámites de nacionalización y retiro de mercancías.
contar con equipos de Grúas Pórtico y RTG.  Falta de equipos para operación de almacenaje y arrume de
 Muelles y patios especializados. carga en patios.
 Sistema de seguridad electrónico en todas las áreas del  Demora de trámites ante las autoridades portuarias (DIAN, ICA,
Terminal que incrementa el índice de seguridad del Puerto. Antinarcóticos).
 Patio especializado para contenedores refrigerados de gran  Congestión en la línea de atraque y patios del Terminal.
capacidad y tecnología de punta.  Congestión en la puerta de ingreso del Terminal con limitadas
 Terminal especializada de Gráneles Sólidos con equipo posibilidades de ampliación.
especializado y gran capacidad de almacenamiento.  Limitaciones del canal de acceso por su poca profundidad.
 Terminal especializado de líquidos con alta capacidad de  El Terminal está delimitado por el crecimiento de la ciudad, lo que
almacenamiento. limita la expansión.
 Operadores portuarios con equipo especializado.  Puerto enclavado dentro de una ciudad con altos índices de
INTERNO
 Plan de Manejo ambiental bien estructurado. pobreza y analfabetismo que afecta al puerto con altas cargas
 Mantenimiento efectivo de dragado, garantizando zonas de sociales.
atraque y de maniobra.  Limitaciones técnicas en vías de acceso.
 Talento Humano con conocimiento del negocio como ventaja  Deficiente islas de parqueo cercanas al Terminal portuario.
competitiva.  Paros camioneros permanentes.
 Mala imagen de la seguridad en la ciudad, lo que limita el
traslado de empresas e inversionistas al puerto.
 No ha logrado desarrollar una Zona logística que promueva la
generación de valor agregado.
27
 Implementación de tratados y acuerdos de libre comercio: TLC y
MERCOSUR, CAN, ATPA.  Congestión de vías de acceso y limitantes de ingreso al Puerto de
 Gran Potencial de manejo del Mercado Asiático marítimo por su vehículos para cargue de gráneles sólidos.
ubicación en el Océano Pacifico Colombiano.  Baja capacidad de almacenamiento de gráneles sólidos en la planta
 Presencia de operadores logísticos en la cadena de nuestros clientes de los importadores lo que conlleva a gran almacenamiento en el
 Disponibilidad de transporte férreo como alternativa de menor costo. Terminal.
 Población en Colombia cercana a los 45 millones de habitantes y  Indisposición de transportadores y dueños de carga para viajar a
crecimiento que genera demanda de productos de consumo. Buenaventura por congestión vehicular y demoras en el puerto.
 Crecimiento económico del país que propicia importación de  Demoras de trámites ante las autoridades portuarias (DIAN, ICA,
maquinaria, bienes de capital y de consumo. Antinarcóticos).
 Demanda en crecimiento de los países de Suramérica.  Limitaciones del canal de acceso por su poca profundidad.
 Buena oferta de transporte terrestre (utilizar el carbón como carga de  El Terminal está delimitado por el crecimiento de la ciudad, lo que
compensación). limita la expansión.
 Demanda de insumos para la agricultura establecida y consolidada,  Puerto enclavado dentro de una ciudad con altos índices de pobreza
caso fertilizantes para cultivo de azúcar y otros. y analfabetismo que afecta al puerto con altas cargas sociales.
 Consolidación del tráfico de trasbordo por limitaciones técnicas en los  Limitaciones técnicas en vías de acceso.
puertos del sur.  Legislación portuaria que limita el tiempo de la concesión, lo que limita
 Industria de alimentos y concentrados para animales en crecimiento, planes de inversión de largo plazo y recuperación de la misma.
por crecimiento de la población.  Paros camioneros permanentes.
 Incremento de las exportaciones de vehículos y autopartes a  Mala imagen de la seguridad en la ciudad, lo que limita el traslado de
mercados del sur. empresas al puerto.
 Crecimiento de la producción y consumo de los vehículos  No ha logrado desarrollar una Zona logística que promueva la
provenientes de Asia. generación del valor agregado.
 Crecimiento de la demanda de cafés suaves como el colombiano.
 Buena oferta de líneas marítimas para Buenaventura.
 Consolidación de las exportaciones de carbón.
 Único puerto polivalente en Colombia.
 Puerto cercano al canal de Panamá.
 Canal de acceso no tiene limitaciones para operaciones de buques,
en cuanto a eslora y manga.
 Conexión de grandes líneas navieras con los principales puertos.
 Buena oferta de operadores portuarios con equipo especializado.
28
2.3 Objetivos Estratégicos
 Participar en nuevos negocios de la cadena logística de valor que mejoren la

posición competitiva de la sociedad Portuaria Regional de Buenaventura.
 Establecer un plan de desarrollo anual que contemple la perdurabilidad,

rentabilidad, reparto justo de utilidades, crecimiento y permanencia de la Empresa,
sin depender únicamente de la Concesión.
 Fidelizar los clientes actuales y desarrollar nuevos negocios en donde

participemos como aliados estratégicos.
 Lograr con los integrantes de la cadena logística de valor, rendimientos

operativos y calidad del servicio, de acuerdo con los estándares nacionales e
internacionales establecidos para la actividad portuaria.
 Garantizar la seguridad integral del Terminal y realizar las gestiones necesarias

para lograr la seguridad externa del corredor vial y del canal de acceso.
 Liderar y coordinar el desarrollo integral del talento humano y de la cultura de

servicio de la SPRBUN y de la comunidad portuaria, dentro de un proceso
articulado como aliados de la cadena logística de valor del comercio exterior.
 Implementar la plataforma tecnológica moderna, integrada y segura para las

áreas críticas de la Empresa.
 Mantener las instalaciones portuarias en condiciones de servicio satisfactorio

para nuestros clientes, dando cumplimiento al plan de modernización
3. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
3.1 Misión – Visión
En la Misión se resume la razón de ser, metas y valores de toda empresa. Para el

caso en particular, en SPRBUN ésta combina el corazón (la cultura) con la mente
(la estrategia) y a su vez ha permitido desarrollar una poderosa cultura
organizacional, que sin lugar a dudas, ha permitido que sus empleados se aten
emocionalmente, de tal forma que sus metas personales están alineadas incluso a
las de la Organización.
El impacto de la misión en la SPRBUN está determinado por el compromiso,

siendo esto una gran ventaja, ya que la mayoría de sus empleados se sienten
identificados con las funciones que desempeñan dentro de cada uno de los
29
procesos de la Organización; permite articular todos los niveles jerárquicos de
SPRBUN, los integrantes de la cadena de valor e incluso la comunidad, es un
vehículo importante que permite perpetuar métodos de trabajo apropiados,
generar valor al cliente, lograr una total alineación con la estrategia del negocio y
ante todo, concuerda con nuestra realidad, con nuestro core-business.
En este proceso de construcción de la Misión y Visión de SPRBUN, se movilizaron

muchos de los recursos de la organización debido a que hacía parte de la
construcción de un futuro común, del cimiento de las estrategias y objetivos de
nuestra empresa, incidiendo positivamente en el ámbito personal, profesional,
organizacional y social, viéndose reflejado en el fortaleciendo de nuestro liderazgo
en el negocio de la actividad portuaria.
La Visión es nuestra idea de éxito a largo plazo y como tal se ha constituido en un

poderoso motor que guía día a día a nuestra Organización a la excelencia, es una
Visión exigente pero alcanzable, define claramente la situación futura que nuestra
Empresa desea tener.
ELEMENTOS DE LA VISIÓN
Marco Competitivo Objetivos Fuentes de Ventajas
Fundamentales Competitivas
En el Contexto Ser un puerto Líder por Excelente atención al cliente,
Internacional la efectividad de sus tecnología de avanzada,
servicios óptima infraestructura,
alianzas estratégicas y talento
humano calificado
MISIÓN – VISIÓN SPRBUN S.A

Aspectos Positivos Oportunidades de Mejora
Contribución a los objetivos Alineación de las actividades con la
estratégicos comunidad portuaria
Talento Humano de Alto
Desempeño
Motivación del personal
Organización en cuanto a los
sistemas de componen la
organización
Efectividad en la prestación de los
servicios
Refuerzan nuestra Imagen
Corporativa.
30
3.2 Valores y Principios de la Organización
Nuestros valores definen el conjunto de principios y creencias que regulan la

gestión de la organización. Constituyen el marco de referencia que inspira y regula
nuestra filosofía institucional y nuestra cultura organizacional
Como oportunidad de mejora consideramos que la Empresa debe realizar un

trabajo de socialización y sensibilización de tal forma que asegure que los valores
y principios corporativos han sido interiorizados todos los actores que participan
en nuestra cadena de valor.
3.3 Estructura Organizacional de la SPRBUN
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. cuenta con una estructura

plana, funciona por procesos, y cuenta con tres niveles de autoridad como se
observa en el siguiente cuadro:
Niveles Cargos Tipo de Decisiones

Decisiones con relación a situaciones estratégicas del
1 Gerente General
negocio y autorización presupuestal.
Las decisiones que tienen que ver con el proceso que lideran
de acuerdo a la posición jerárquica y que incida en la
2 Gerente y Directores estrategia del negocio.
Ordenadores del gasto, dependiendo del monto de
autorización según el manual de compras y contratación.
Las decisiones que tienen que ver con cada actividad en el
Jefes y
3 cual estén involucrados y que inciden en la estrategia del
Coordinadores
área y del negocio.
Ventajas Desventajas
Se logra Disciplina laboral Barreras de comunicación Como las organizaciones con
estructuras jerárquicas tienden a tener canales
verticales, interdepartamentales o interagencias de
comunicación, ésta sufre. La especialización
departamental puede conducir a barreras.
Facilita la toma de decisiones y la Los gerentes, directores, jefes y coordinadores
velocidad para dar respuestas generalmente están saturados de trabajo sobre detalles.
No hay conflicto, ni fuga de autoridad Desunión organizacional La departamentalización por
especializaciones conduce en algunos casos a que las
decisiones se tomen buscando un beneficio para el
propio departamento.
Permite estar más cerca de los
requerimientos y necesidades de los
clientes
La existencia y comunicación de
objetivos estratégico claros y precisos.
31
3.4 Niveles de Diferenciación Vertical-Horizontal
El tipo de diferenciación de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A,

es Vertical, ya que la estructura esta creada bajo unos niveles de autoridad para
facilitar la toma de decisiones al interior de organización y además se han
integrado sus procesos y funciones para realizar un mejor control de ellos.
Control de las decisiones al Falta de empoderamiento a los jefes en
interior de la organización. cuanto a la toma de decisiones.
Facilidad en la identificación del De acuerdo al conducto regular el proceso
nivel de autoridad dentro de la de toma de decisiones no es inmediato.
organización.
Poco exceso en la carga laboral
en la toma de decisiones
3.5 Centralización y Descentralización
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A, es una Organización

Descentralizada; ya que ha delegado la autoridad para la toma de decisiones en
los diferentes 0niveles de la organización antes mencionados. Permite que
nuestros ejecutivos se dediquen a la planeación y toma de decisiones estratégicas
de la Organización, delegando a su vez todo tipo de actividades operativas.
Aumento de la eficiencia en los En algunas áreas existe falta de uniformidad en
servicios prestados, porque los jefes las decisiones, puesto que en ocasiones se
están más atentos de las decisiones toman las decisiones dependiendo de criterios
que se tomen y no hay que esperar propios, exponiendo la Organización a sanciones
que el Gerente imparta directrices. significativas por parte de las Autoridades.
Se aprovecha mejor el tiempo y hay

motivación del personal por las
responsabilidades asignadas.
Los Gerentes y Directores se ocupan

de las decisiones de mayor
importancia, dejando las menos
importante al nivel más bajo.
Permite la formación de los ejecutivos

de la empresa.
32
4. ANÁLISIS DEL ENTORNO
4.1 ASPECTOS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICOS
En aras de dar cumplimiento a los objetivos organizacionales realizamos en el

primer semestre del año alianzas y actividades dirigidas a fortalecer el desarrollo
integral de nuestros colaboradores y a incrementar sus posibilidades de éxito
dentro de la organización. Dentro de las actividades más destacadas en el primer
semestre de 2012 se encuentran:
Gestión del Conocimiento; siendo consecuentes con la gestión y participación

efectiva en el desarrollo de nuestro Talento Humano, otorgamos 29 auxilios
educativos a colaboradores que actualmente adelantan estudios a nivel técnico,
tecnológico, profesional y/o de postgrado. En cumplimiento de los compromisos
legales y sociales, la SPRBUN S.A., se continúa apoyando a los estudiantes de la
región.
Bienestar Social; Riesgo Psicosocial: Dentro del marco de la Resolución 2646 de

2008, se realizaron talleres, asesorías psicológicas, visitas domiciliarias y
aplicación del instrumento exigido por el Ministerio de Trabajo y Relaciones
Laborales, para la identificación, prevención, evaluación, intervención y monitoreo
permanente de exposición a factores de riesgo psicosocial, teniendo en cuenta
aspectos intra-laborales, individuales y extra laborales de nuestros colaboradores
y su grupo familiar, haciendo énfasis en las áreas de Equipo Portuario,
Operaciones, Comercial y Servicio al Cliente.
4.1.1 Responsabilidad Social Empresarial
Adicional a las labores de responsabilidad social desarrolladas a través de su

Fundación Social Fabio Grisales Bejarano, la Sociedad Portuaria Regional de
Buenaventura S.A., brinda apoyo a la comunidad bonaverense, a través de
donaciones a reconocidas instituciones de la ciudad por un valor aproximado de
$126 millones.
3.4.1.1 Fundación Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura Fabio

Grisales Bejarano
Con el re direccionamiento estratégico la Fundación SPRBUN, la nueva área de

Desarrollo Comunitario y, la renovada Generación de Ingresos, trabaja con la
comunidad vulnerable desde la focalización y priorización de sus necesidades,
dando así un giro trascendental en la manera de hacer intervención social en la
población, partiendo de las necesidades que los propios habitantes identifican,
haciéndolos así partícipes de su propio desarrollo.
33
Las áreas antes mencionadas van de la mano con la de Educación, que sigue
siendo para la entidad la más relevante y, donde se desarrollan los programas y
proyectos que van desde la atención a la primera infancia, pasando por la
inclusión educativa, hasta la superior universitaria.
Recientemente creada el área de Desarrollo Comunitario; esta área misional,

responde a la nueva orientación que busca la focalización de la población. Sus
líneas programáticas contempladas en la convivencia ciudadana, liderazgo
comunitario y mejoramiento del entorno comunitario, permite tener un mayor
alcance en la gestión e intervención social que desarrolla la Fundación SPRBUN.
4.1.1.2 FESPBUN - Fondo de Empleados. (Pendiente)
FESPBUN es una empresa de Economía Solidaria Sin Ánimo de Lucro. Se creó

como resultado de la unión, esfuerzo y ayuda mutua de 84 trabajadores que
destinaron el 70% de la bonificación otorgada por la Sociedad Portuaria como
aporte inicial ($27.739.166) y fue de esta forma como el 7 de marzo de 1995 en el
auditorio Sofonías Yacup, de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura
S.A. nació nuestro FESPBUN. Debido a la práctica de buenos valores de las 84
personas en cabeza del Gerente General de la SPRBUN, en aquel momento, Ing.
Víctor Julio González y el Gerente Financiero y Administrativo doctor Carlos
Alberto Jaramillo Samudio, quienes convocaron a los trabajadores que tenían el
deseo se asociaran de forma voluntaria para crear una empresa que ofreciera
bienestar social al asociado y su familia, hoy decimos que FESPBUN es una
empresa de oportunidades para que todos sus asociados cumplan sus sueños.
Actualmente las empresas que generan el vínculo de asociación son: Sociedad

Portuaria Regional Buenaventura S.A, Fundación SPRBUN Fabio Grisales
Bejarano, Terminal Especializado De Contenedores S.A., Zona De Expansión
Logística Ltda., Fondo De Empleados SPRBUN. y un número de 587 asociados.
4.2 ASPECTOS ECONÓMICOS
A pesar de los efectos de la economía en el país y en el Valle del Cauca, los

resultados financieros de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.
(SPRBUN S.A.) en el año 20 fueron positivos.
Las actividades de comercio exterior registraron un crecimiento de 16,3% en el

segundo semestre frente al mismo lapso del primer semestre. De igual manera, el
tráfico total de toneladas presentó un crecimiento de 12,9%. El tráfico total de
contenedores aumentó 2,1%.
La participación en el mercado exportador de café creció 58,2%, en tanto que en

el de gráneles el incremento fue de 49,3%. Asimismo, se recuperó el 51,2% de
34
participación en el mercado del comercio exterior de las sociedades portuarias
regionales.
4.2.1 Inversiones
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura, logró la ampliación de su actual

contrato de concesión por 20 años más, el cual sienta las bases de su plan de
expansión. "La meta es lograr a partir del 2014 (cuando comienza la ampliación de
la concesión) un gran plan de inversiones que le posibilite al terminal marítimo
pasar de manejar 10 millones de toneladas de carga actualmente a 18 millones en
el año 2033".
Para ello se requieren inversiones superiores a los $450.000 millones. El

crecimiento del actual terminal está inserto dentro del Plan Maestro de Inversiones
en Infraestructura, avalado por el Gobierno Nacional y que tiene un costo de
US$275 millones, además de otros US$175 millones en equipos.
Muestra de ello, El Gestión del Plan de Inversiones desarrollada durante el primer

semestre de 2012 se enfocó a la ejecución y seguimiento de los proyectos
establecidos en el Plan Bianual de Inversiones 2011 – 2012, el cual contemplaba
mejoramiento en infraestructura física, inversión en equipos, sistemas informáticos
y en seguridad electrónica; en búsqueda de dar cumplimiento al contrato de
concesión, ofreciendo un excelente servicio e instalaciones adecuadas a los
diferentes actores del comercio exterior portuario.
4.3 ASPECTOS TECNOLÓGICOS
4.3.1 Plan de Modernización Portuaria
El plan de modernización contemplado por la Sociedad Portuaria Regional de

Buenaventura S.A., en la extensión del contrato de concesión; tiene previsto
inversiones adicionales por 450 millones de dólares, de los cuales 175 millones
serán destinados a equipos, 215 millones en infraestructura y 60 millones de
dólares en logística. La inversión que se realizará antes de 2.014 asciende a 300
millones de dólares.
El objetivo es incrementar la capacidad instalada actual de 13.5 TMA a 22,8 TMA

(Toneladas Métrica por Metro Cuadrado), en tanto que, de acuerdo con el plan
maestro de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. se proyecta
movilizar cerca de 27 millones de toneladas en 2032.
Todo este incremento permitirá en adición, generar un promedio de 9.000 empleos

indirectos en los próximos 26 años, a partir de las diferentes inversiones en
infraestructura proyectadas. Cabe anotar que alguna de las obras presentadas en
el plan de inversión está sujeta a cambios por razones de diseños.
35
Algunos logros relevantes se mencionan a continuación:
 División del Puerto en Terminales Especializadas, como los de

Contenedores y Gráneles, lo cual permite lograr economías de escala y
mejorar en forma sorprendente la productividad operativa.
 Optimización de las labores de mantenimiento de la profundidad del Puerto
por medio de técnicas de dragado eficaces y relativamente económicas. Se
logró no solamente ahorrar importantes recursos económicos sino además
mejorar las características náuticas del Puerto.
 Construcción de silos para gráneles y existencia de equipos de trasiego de
gran rendimiento, lo cual contribuyó a desaparecer la congestión del Puerto.
 Existencia de grúas pórtico para contenedores para el trabajo en muelles y
en patios, lo que hace del Terminal de Contenedores una instalación de
primer orden en el contexto nacional e internacional.
 Implementación de un sistema automatizado para la gestión del Terminal
de Contenedores (COSMOS), lo cual no solamente mejora la eficiencia del
Terminal sino que posicionará también a la Empresa en un lugar
privilegiado de la cadena logística en cuanto al manejo y la disponibilidad
de la información.
 Mejoramiento del sistema de seguridad física por medio de inversiones en
sistemas avanzados, lo que hace del Puerto uno de los más seguros del
país y de la región, rompiendo el mito de que el Puerto de Buenaventura
era inseguro, y facilitando el comercio exterior en particular con los Estados
Unidos y Europa.
4.3.2 Sistema Integrado de Seguridad Electrónica SISE
Con una inversión de 4 millones de dólares en equipos Sociedad Portuaria

Regional Buenaventura refuerza la seguridad física del terminal marítimo,
viéndose reflejada esta inversión en los siguientes aspectos.
Sistema de control de acceso: Se implementa para garantizar que las personas

que ingresan al terminal marítimo estén plenamente identificadas e impedir el
ingreso a personal no autorizado. Este control se realiza a través de 62 lectoras
biométricas, 18 tornos de cuerpo entero y medio cuerpo, 23 talanqueras para
acceso de vehículos, controlados por un Servidor que alberga la base de datos
detallada de la población portuaria.
Sistema de control perimetral: Implementado con el fin de prevenir el accesos

clandestinos de intrusos por el perímetro externo de las instalaciones del terminal
marítimo, mediante el tendido de 4800 metros de cable sensorizado, controlado
por 23 procesadores que interpretan las señales recibidas y transmiten la
información al sistema central de control quien inmediatamente complementa la
36
detección del intruso con los equipos de video disponibles en la zona. Alertando y
poniendo la información a disposición inmediata del personal de seguridad.
Circuito cerrado de televisión: El fin del sistema es monitorear y grabar las

operaciones y actividades del terminal marítimo. Este sistema cuenta con 333
cámaras fijas y móviles distribuidas a lo largo y ancho del terminal y 21 grabadores
digitales para almacenar eventos de seguridad durante las 24 horas del día. El
sistema incluye equipos especiales para monitoreo del canal navegable interno
bajo cualquier condición de visibilidad. Igualmente se cuenta con la grabación por
espacio de 75 días.
Seguridad física armada: Como complemento al Sistema Integrado de Seguridad

Electrónica (SISE) se cuenta con el dispositivo de seguridad armada, compuesto
por 220 hombres, 7 patrullas móviles, tanto terrestres como marítimas, totalmente
equipadas y dotadas de equipos de comunicación necesarios para mantener
comunicados los diferentes sistemas y hombres que controlan la seguridad.
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. se ha acogido a convenios

y regulaciones con gobiernos y entidades nacionales e internacionales, convenios
con las embajadas de Estados Unidos de América, Holanda, Francia, Canadá y
España. Además de certificaciones internacionales sobre estándares de
seguridad, como BASC e ISPS (Código de protección de las instalaciones
portuarias y buques). Todo esto, con el fin de: Mejorar la imagen positiva de
seguridad ante los clientes, asegurar la tranquilidad y permanencia de los actuales
clientes, ofrecer garantías a los clientes nuevos y minimizar los reclamos por
pérdidas, hurtos y maltratos de mercancías.
4.4 ASPECTOS POLÍTICO – LEGALES.
Con el Estatuto de Puertos Marítimos, que aparece con la Ley 1a de enero 10 de

1991,, durante la presidencia de César Gaviria Trujillo, el Estado Colombiano dejó
de ejercer o administrar la empresa Puertos de Colombia – Colpuertos - dando
paso a la disposición de las Sociedades Portuarias Regional un contrato de
concesión portuaria.

y Transporte, permite que una sociedad anónima (conformadas por prestantes
industriales, comerciantes y personas vinculadas con el comercio exterior) ocupe
y utilice en forma temporal y exclusiva las playas, los terrenos de bajamar y zonas
accesorias para la construcción y operación de un puerto a cambio de una
contraprestación económica a favor de la Nación y de los municipios y distritos
donde opere el puerto.
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., es una empresa de
economía mixta, El 83% de su participación accionaria pertenece a empresarios
privados conformados por importadores, exportadores, operadores portuarios,
37
líneas navieras, gremios, ex trabajadores portuarios y personas naturales. El 17%
restante está en manos del sector público integrado por la Alcaldía de
Buenaventura 15% y el Ministerio de Transporte 2%.
4.5 ASPECTOS ECOLÓGICOS Y MEDIOAMBIENTALES
4.5.1 Cumplimiento Legal.
4.5.1.1 Plan de manejo ambiental dragado de profundización canal de

acceso
El Instituto Nacional de Vías – INVIAS, titular de los instrumentos ambientales:

Licencia Ambiental y Plan de Manejo Ambiental para el proyecto Dragado del
Profundización y las actividades de Dragado de Mantenimiento del Canal de
Acceso al Puerto de Buenaventura, cedió a la Agencia Nacional de la
Infraestructura – ANI, dichos instrumentos que a su vez fueron cedidos a la
SPRBUN S.A., quien hoy es su titular, derechos que permiten adelantarse las
obras mencionadas, para lo cual se han desarrollado las siguientes actividades:
Monitoreo ambiental de la calidad de aguas y sedimentos antes de dragado;
Interventoría Ambiental para el control y seguimiento a lo establecido en las fichas
ambientales para las operaciones de la Draga HAM 310 y ejecución del Plan de
Gestión Social, dentro del cual se conformó el Comité Interinstitucional y
Comunitario.
4.5.1.2 Plan de Manejo Ambiental Operaciones Portuarias
Se ha dado cumplimiento a las actividades contempladas en el Plan de Manejo

Ambiental aprobado por el Ministerio del Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible a
través de las Resoluciones 0128 de 2007 y 1419 de 2012, el control y seguimiento
ambiental de las operaciones de carbón, obras civiles y operaciones generales se
ha llevado a cabo por medio de las fichas ambientales establecidas para cada
actividad.
4.5.2 Información General.
Con el fin de garantizar a las generaciones presentes y futuras la preservación,

protección y conservación de los recursos del ecosistema, de forma tal que se
alcance un estado de equilibrio entre el desarrollo, la productividad y el ambiente,
en una interrelación trabajo - trabajador que conlleve al bienestar integral del
talento humano; desde su constitución la Sociedad Portuaria Regional de
Buenaventura S.A. incluyó en su estructura orgánica las áreas de Protección
Ambiental y Salud Ocupacional P.A.S.O.
Se cumple con toda la normatividad marítima internacional (Marpol 73/78, IMDG)
en relación con hidrocarburos, segregación y control de mercancías peligrosas y
desechos sólidos.
38
4.5.2.1 Puesto de Salud.
Se encuentra un puesto de salud para prestar los primeros auxilios a la comunidad

portuaria cuando se requiera. Permanece abierto las 24 horas del día, con una
ambulancia siempre disponible dotada con todas las condiciones necesarias y
certificadas por la Secretaría Departamental.
4.5.2.2 Emergencias.
Se cuenta con una brigada profesional de 5 personas por turno de 8 horas.

Apoyados con tres máquinas con las siguientes características:
 M1: Máquina multipropósito con polvo químico-seco (150 libras), 250

galones de espuma y 1000 galones de agua.
 M2: Máquina multipropósito con capacidad de 750 galones de agua.
 Carro Cisterna: Con capacidad para 1.000 galones.
 Ambulancia
5. ANÁLISIS DEL SECTOR
5.1 LA CIUDAD
5.1.1 Generalidades
 Área Total del Municipio: 607.800 hectáreas.

 Temperatura Promedio: 28°C.
 Número de Habitantes del Municipio: 328.794 aproximadamente.
 Altura sobre el Nivel del Mar: 7 metros.
5.1.2 Historia
Fue Vasco Núñez de Balboa quien atravesó el istmo del Darién para describir el
25 de septiembre de 1.515 el Mar de Sur o del Pacífico. Desaparecido Balboa fue
necesario esperar hasta que el Licenciado Don Pascual de Andagoya, regidor del
Cabildo y Visitador de Indias en Panamá, emprendiera su primera expedición.
La fundación de Buenaventura se llevó a cabo el 14 de Julio de 1540 por Juan de

Ladrilleros, según orden del adelantado Don Pascual de Andagoya, en la isla de
"Cascajal", como la designaban los naturales de la tribu de los "Buscajáes". La
ciudad recibió su nombre por haberse fundado el día de la fiesta de San
Buenaventura y por la tranquilidad de la bahía.
39
5.1.3 Ubicación.
Buenaventura se encuentra situado en la zona suroccidental de la República de

Colombia, en las coordenadas 3º 53" de latitud norte, 77º 05" de longitud al oeste
del meridiano de Greenwich.
Buenaventura, por su localización geoestratégica, es la puerta de Colombia hacia

la cuenca del Pacifico, zona geoeconómica y comercial de mayor dinamismo y
potencial en el mundo.
5.1.4 Aspectos Físicos.
Es el municipio de mayor extensión en el departamento del Valle del Cauca con un

área de 6.297 Km² (29.7% del área total del departamento), de las cuales zona
urbana posee un área de 2.160,9 Ha.
La ciudad consta de una zona insular (isla de cascajal) donde se concentra la

mayoría de las actividades económicas y de servicios, y otra continental, esta
última con una vocación principalmente residencial. Administrativamente la
cabecera ha sido dividida en 12 comunas, con aproximadamente 158 barrios y su
zona rural con 19. Su configuración se ha dado en forma longitudinal a lado y lado
de la vía principal, la avenida Simón Bolívar - aproximadamente 13 Km. - la cual
comunica a la ciudad con el interior del país.
El Municipio de Buenaventura está localizado en el flanco occidental de la misma

cordillera en el Suroccidente de la República de Colombia. Es el municipio de
mayor extensión en el departamento del Valle del Cauca. Limita por el Norte con el
departamento del Chocó, por el Oriente con los municipios de Jamundí y Cali,
Dagua, Calima y Darién; por el Sur con el departamento del Cauca y por el
occidente con el Océano Pacifico. Un alto porcentaje de sus tierras son selvas
vírgenes e inhóspitas.
5.1.4.1 Excelente Ubicación y Oferta de Recursos Naturales
Para posicionar a Colombia en la Cuenca del Pacífico el país cuenta con la

inmensa y rica región de la Costa Pacífica. Cuya excelente ubicación
geoestratégica ya fue descrita en términos resumidos y contundentes por los
antioqueños al señalarla como parte de la “mejor esquina de América”. El hecho
de estar localizada en un punto geométricamente equidistante entre el norte y el
sur del continente hace que desde aquí sea mucho más barato llegar hacia uno u
otro extremo del mismo. Su proximidad al canal de Panamá, sitio en el que
converge gran parte del comercio entre Asia Oriental y Europa le confiere la
posibilidad de ocupar un importante sitio en la cadena de distribución física entre
estas dos grandes regiones.
40
Esta región además alberga el 60% de los recursos forestales del país, el 80% del
potencial pesquero de la nación, es reconocida internacionalmente como una de
las más ricas en biodiversidad del planeta, con abundantes recursos hídricos en
un mundo en el que cada vez es más escaso el recurso agua, con probables
importantes recursos mineros en el subsuelo marino y dotada de una de las
mejores y más abrigadas bahías para la navegación marítima en el mundo.
5.1.5 Economía
Además del desarrollo Portuario, los otros escenarios de desarrollo económico

futuro giran alrededor de:
a) La industrialización de la pesca y la madera. Al interior de la actividad

pesquera, la acuicultura gana día a día un mayor espacio entre los
pescadores (artesanales e industriales) de la ciudad. Esta actividad al igual
que la maderera, cuenta con un enorme potencial que no está siendo
aprovechado ni siquiera en un 50%. Casos como el de la Quitina y la
Quitosana son claros ejemplos de la gran necesidad de trascender de la
solo captura y comercialización, a la transformación y generación de valor
agregado a esos procesos, a través de una sólida cadena productiva.
b) Ecología y medio ambiente. El primer producto turístico

internacionalizable es la pesca de altura (marlín y pez vela), el segundo es
el ecoturismo y las playas.
Desde 1998 Buenaventura posee, por estructura, belleza, seguridad y

fluidez para los turistas, el mejor Muelle Turístico de Colombia y el segundo
más importante de Latinoamérica. Esta actividad cuenta con lugares
atractivos como:
Isla Cangrejo, Ladrilleros, La Bocana, Isla Paraíso, Playa Mágica, Maguipi

Juanchaco, Islalba, Piangua, Pianguita.
5.2 Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.
Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A se encuentra ubicada en el

municipio de Buenaventura del departamento del Valle del cauca, como ventaja
internacional competitiva se encuentra cerca del canal de Panamá, equidistante
entre Vancouver y Valparaíso. Es uno de los puertos del continente americano
más cercanos al Lejano Oriente.
Está en el centro del mundo, cerca de las principales rutas marítimas que
atraviesan el planeta de norte a sur y de oriente a occidente. Las condiciones
geográficas le permiten ser un puerto concentrador y de transbordo, optimizando
el uso de los barcos de gran porte.
41
5.2.1 Características del sector
El Puerto de Buenaventura administrado por la Sociedad Portuaria Regional de

Buenaventura S.A. ha mostrado en esta última década relevantes
transformaciones cuantitativas y cualitativas. De ser un puerto con características
de puerto de primera generación, donde la carga sólo se transfería de medios
de transporte terrestre a los buques y viceversa, se ha convertido en un puerto de
tercera generación, es decir, en un nodo dinámico en las redes internacionales
de producción y distribución, y en catalizador del comercio internacional del país,
sobre todo, en las operaciones de exportación. Cada día se van implementando
más servicios de carácter logístico donde se incluyen actividades de valor
agregado para las cargas, satisfaciendo las necesidades de importadores y/o
exportadores.
El desarrollo sostenido de la Sociedad Portuaria se demuestra a través de un

incremento promedio anual del tráfico de cargas del 7%. Llama en particular la
atención el incremento del tráfico registrado para la exportación en los dos últimos
años (poco más del 25%), lo que señala la vocación de un puerto comprometido
con el desarrollo del país y la competitividad internacional de los productos
colombianos.
5.2.2 SPRBUN S.A. Frente a la Competencia.
La SPRBUN S.A. se prepara desde ahora para enfrentar los grandes retos de
competitividad y eficiencia que se prevén en los próximos años en la bahía de
Buenaventura y es así como ha iniciado el proceso necesario para la adquisición
de dos (2) nuevas grúas pórtico post Panamax, las cuales estarán arribando al
Terminal Marítimo en el año 2012. Igualmente, se adelantó el proceso de
cotización y adjudicación del contrato para la construcción del Muelle 14,
especializado para el manejo de las operaciones del carbón para exportación,
mejorando la disponibilidad de atraques para buques con carga general.
Por otra parte la SPRBUN S.A. en conjunto con los demás concesionarios de la
bahía de Buenaventura y los gremios, han realizado gestiones ante las entidades
del orden nacional: INVIAS, INCO y Ministerio de Transporte, para que cumplan el
compromiso de ejecutar el dragado de mantenimiento y profundización del canal
de acceso al puerto de Buenaventura, lo que se considera una tarea estratégica
que le permitirá a la ciudad-puerto seguir siendo la puerta de entrada del comercio
exterior colombiano por el Pacífico. Los esfuerzos han estado orientados a lograr
que el Estado realice el dragado de profundización hasta 15 metros en el canal de
acceso antes del año 2014, cuando se inauguren las obras de ampliación del
canal de Panamá, el cual tendrá una profundidad de 15,5 metros, lo que permitirá
que los buques New Panamax arriben a los terminales localizados en la bahía de
Buenaventura, garantizando la supervivencia de este nodo portuario.
42
El dragado del canal de acceso y la construcción de la doble calzada a
Buenaventura, son los macro proyectos más importantes del suroccidente
colombiano, que garantizarán la viabilidad económica del país y determinará el
futuro del puerto.
5.2.3 Análisis de la Competencia
El Dragado de mantenimiento para una profundidad de 11.5 metros y ampliación

de la dársena maniobra con un radio hasta los 450 metros, la profundización de
los puestos de atraque en una primera etapa a 12,5 metros y posteriormente a 15
metros y la ejecución del programa de inversión bianual 2011 – 2013, darán a
SPRBUN S.A. ventajas competitivas muy favorables para enfrentar la competencia
intraportuaria.
Teniendo en cuenta la operación en la bahía de Buenaventura de cuatro (4)

concesiones portuarias, la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., se
mantiene a la vanguardia de la competitividad, conservando el liderazgo en las
actividades de la operación portuaria, movilizando el 67,1% de la carga del puerto,
frente a la competencia.
Del tráfico total de gráneles sólidos que movilizó la bahía de Buenaventura, la

Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., movilizó en el primer
semestre el 71,3% frente a la competencia, en tanto que del total de contenedores
movilizados en la bahía en el primer semestre de 2012 la SPRBUN S.A., movilizó
el 64,0% frente a la competencia.
El objetivo principal de la Sociedad Portuaria es ser líder en el tema de

puertos a nivel nacional. El gran reto de la Sociedad Portuaria Regional de
Buenaventura, para los próximos dos años será ganar la dura competencia que se
avecina en materia de movilización de carga con los otros terminales de la costa
Atlántica y de la misma bahía local.
Esto, en razón al crecimiento operacional previsto para los puertos de Santa

Martha, Barranquilla, en materia de carga a granel y de Cartagena en
contenedores con una gran inversión en equipos.
5.2.4 Identificación de la Competencia
El principal Puerto colombiano no quiere quedarse rezagado y busca salidas para

ser más competitivo. La bahía de Buenaventura podría convertirse en uno de los
más importantes nodos portuarios de Latinoamérica, si se concluyen los planes de
expansión que se han puesto en marcha con el fin de responder a los desafíos
planteados por la globalización de la economía.
43
Cuatro proyectos para desarrollar nuevos terminales, sumados a la estrategia de
expansión de la actual Sociedad Portuaria, conforman el conjunto de obras con las
que se aspira a manejar en los próximos 20 años más de 40 millones de toneladas
de carga, estos cuatro proyectos hacen parte de la competencia para SPRBUN
S.A.
a. Terminal de Contenedores. El Terminal de Contenedores de

Buenaventura, TCBUEN, que se desarrolló en el estero de Aguacate,
proyecto hecho realidad.
Esta nueva Sociedad Portuaria ya recibió el espaldarazo de la Terminal de

Contenedores de Barcelona, España, TCB, que adquirió el 30% del capital
accionario mediante una inversión de US$25 millones.
Como lo señala su nombre, la especialidad del proyecto TCBUEN será el

manejo de contenedores. Su primera etapa consistió en la construcción de
un muelle de 450 metros de largo con capacidad para atender un barco,
además de patios en los que se alojaran equipos para la movilización de
más de 200 mil contenedores al año. La meta es llegar a manejar en menos
de diez años un millón de contenedores por año, en la fase cuatro del
proyecto".
Se calcula que las primeras obras tardarán dos años, período en el cual se
generarán más de dos mil empleos directos.
b. Aguadulce. Es el proyecto más antiguo de todos, con más de 26 años de

haber sido creado por el ingeniero Roberto Osorio. Este año tuvo un
decisivo apoyo por parte de un grupo de inversionistas filipinos conocido
como Internacional Container Terminal Service Inc., Ictsi. Este grupo
adquirió el 70% de las acciones de la sociedad y el pasado 12 de
septiembre de 2007 presentó el proyecto ante la comunidad local, pero
desde ese momento sus directivos han mantenido un perfil bajo señalando
que se encuentran en etapa de empalme y conocimiento de la empresa.
El proyecto portuario será del tipo multipropósito, se especializará en

movimiento de carga de carbón y contenedores y estaría iniciando
operaciones a finales del año 2009. La primera fase de Aguadulce - llamado
así por estar en la península del mismo nombre, frente a las actuales
instalaciones portuarias -, tiene un costo de US$180 millones. Se pretende
construir 700 metros de línea de muelle, adquirir tres grúas pórtico y 13
RTG que permitirán mover 550.000 contenedores.
El objetivo es tener un tráfico de siete millones de toneladas por año. El

nuevo puerto estará ubicado en una franja de terreno de 225 hectáreas.
44
Actualmente se trabaja en la consolidación de los terrenos, donde se
construirá una gran plataforma portuaria.
c. Muelle Cementero. Al sur del actual terminal marítimo se puede observar

el trabajo permanente de hombres con modernas herramientas, en la
construcción de casi cuatro hectáreas de patios nuevos y 160 metros de
muelle reciente, pertenecientes al Terminal de Cementeras Asociadas
Cemas, S.A., del Grupo Argos. A la fecha se avanza en la construcción del
muelle. Una de las mayores dificultades ha sido rescatar una draga (la
Calima), hundida en sus inmediaciones desde hace más de 20 años. La
vocación de este nuevo puerto, ubicado a continuación del muelle de
combustibles de la SPRBUN S.A., será la movilización de materias primas
para la industria cementera.
d. El TMD. Otro de los proyectos que podría concretarse a futuro es el

Terminal Marítimo Delta del Río Dagua, TMD. "Será un puerto
multipropósito para el manejo de carga en contenedores, carga general y
para carga de graneles sólidos". El puerto tendría una longitud de 1.600
metros de largo por 700 metros de ancho y tiene previsto un manejo de
carga de más de 18 millones de toneladas año. El TMD inicio sus trámites
ambientales en 1999 y también se encuentra en la fase de búsqueda de
financiación. La inversión alcanzaría los US$279 millones.
6. DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
El mayor capital de una empresa es su gente. Así lo entiende SPRBUN, alentando

el desarrollo del personal y su crecimiento dentro de la organización.
Se estimulan los aportes que se traducen en mejoras concretas, así como el

espíritu de colaboración y el trabajo en equipo.
Con un enfoque proyectado hacia el nuevo milenio la empresa impulsa, además,

programas de avanzada, entre los que se destacan:
 Entrenamiento y formación de jóvenes talentos con una visión integral del

negocio.
 Planes de desarrollo para que cada persona sea dueña de su propio futuro
dentro de la empresa, promoviendo la implementación de liderazgo.
 Programas de Capacitación permanente para todos los niveles de

colaboradores de la empresa.
45
6.1 Misión Departamento de Talento Humano
Contribuimos con el logro de objetivos de la Compañía, administrando

eficientemente nuestro Talento Humano, logrando la integración de un equipo
humano de alto desempeño, mediante programas acertados de selección,
formación, desarrollo, bienestar y planes de beneficio social.
6.2 Visión Departamento de Talento Humano
Nos proyectamos en dos años como área estratégica de la organización, mediante

el permanente desarrollo de los colaboradores, elevando sus competencias y
creando un ambiente de trabajo ideal y seguro en beneficio del mejoramiento de la
calidad de vida, para garantizar un Equipo Humano altamente productivo y el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
6.3 Política de Reclutamiento, Selección Y Contratación Objetivo.
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. reconoce que sus

empleados constituyen el eje fundamental para el éxito y el crecimiento de la
empresa. La Selección de Personal es el mecanismo que determina la calidad
global de las personas que van a ingresar a la empresa, es por esta razón que la
finalidad de éste proceso es seleccionar a las personas que posean la mayor
calidad de conocimientos, competencias, aptitudes y habilidades inherentes al
cargo vacante, y por tal razón son la base para predecir un adecuado desempeño
dentro de la empresa. De la búsqueda y consecución del personal idóneo,
depende en gran parte el desarrollo de la Compañía y de cada persona en
particular.
El proceso de reclutamiento, selección y contratación tendrá en cuenta los

principios y valores corporativos establecidos en el Código de Buen Gobierno y el
Código de Ética, así como las normas consagradas en el procedimiento sobre
Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción y las normas sobre la materia
consagradas en el Reglamento de Trabajo.
La organización igualmente actuará conforme con los principios de objetividad,

independencia e imparcialidad en la realización de todas sus funciones,
garantizando para ello la vinculación de los más capaces e idóneos a la
administración.
46
6.4. Procedimiento de Reclutamiento, Selección, Contratación E Inducción.
6.4.1 Objetivo
Establecer el procedimiento, los parámetros y actividades que se deben cumplir

para el reclutamiento, selección, contratación e inducción de los empleados a la
Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A.
En términos generales la Empresa se ha propuesto brindar transparencia, equidad

e igualdad de oportunidades en todos los procesos que emprende, asegurando un
ambiente grato que estimule la innovación, el trabajo en equipo y el compromiso
de sus colaboradores.
El presente documento considera las políticas, procedimientos, los aspectos

teóricos y estándares necesarios a tener en cuenta en el Reclutamiento, la
Selección y Contratación de personal, con el propósito de elegir el candidato más
adecuado al cargo y a la organización.
6.4.2 Campo de Aplicación
La Política y el Procedimiento aplica para el Reclutamiento, selección, contratación

e inducción de todos los empleados de la Empresa. Inicia con la detección de la
vacante y finaliza con la evaluación de la inducción.
6.4.3 Etapas del proceso de Reclutamiento, Selección, Contratación e

Inducción
El Proceso de Reclutamiento, Selección, contratación e inducción contiene las

siguientes etapas:
6.4.3.1 Detección y Solicitud de Selección.
La responsabilidad de gestionar, planificar y coordinar los procesos de

reclutamiento, selección, contratación e inducción será de la Gerencia de Talento
Humano.
Las vacantes se producirán en la medida que se cree un nuevo cargo, se termine

el contrato de trabajo o se produzca un ascenso o traslado.
47
6.4.3.2 Reclutamiento.
6.4.3.2.1 Aspectos Generales.
Se dará prioridad al reclutamiento interno para cubrir una vacante, con el objeto de
brindar igualdad de oportunidades y opciones de movilidad y desarrollo profesional
al personal de la empresa.
Todo reclutamiento, exige analizar y evaluar a los candidatos que cumplan con los
requisitos del cargo vacante y en conjunto con el área funcional se decidirá quién
seguirá en el proceso de selección.
En el proceso de reclutamiento y selección es fundamental la participación de la

línea o área funcional, en especial al momento de definir perfiles de cargos,
preseleccionar hojas de vida y evaluar técnicamente a los candidatos.
6.4.3.2.2 Reclutamiento Interno.
La Gerencia de Gestión de Talento Humano inicia el reclutamiento con una

convocatoria interna por medio del correo electrónico en donde específica, cargo,
funciones, responsabilidades, perfil, número de vacantes y fecha límite.
Una vez se realiza el cierre de la convocatoria se preseleccionan las hojas de vida

del personal interno que manifestó por escrito su participación en el proceso de
selección; teniendo en cuenta el perfil del cargo, trayectoria en la empresa en
relación a su desempeño y desarrollo.
6.4.3.2.3 Reclutamiento Externo.
La Gerencia de Gestión de Talento Humano, inicia el reclutamiento externo con

una convocatoria por medios masivos de comunicación o a través de un consultor
externo en donde específica: cargo, funciones, responsabilidades, perfil, número
de vacantes y fecha límite.
6.4.3.2.4 Practicantes y Aprendices
Los Practicantes de las Universidades o de Instituciones educativas y Aprendices

del SENA presentan la hoja de vida y carta de la Institución a la GGTH quien las
selecciona de acuerdo con las necesidades de las diferentes áreas y los cupos
establecidos, acorde con la ley 789 de 2002. Formato de registro RTH-GTH-0030.
La GGTH no realizará proceso de selección ni pruebas adicionales para
determinar el ingreso de estas personas, por la modalidad de su contratación.
48
6.4.3.2.5 Selección.
La Selección de Personal es el mecanismo que determina la calidad global de las

personas que van a ingresar a la empresa, es por esta razón que la finalidad de
este proceso en la SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA
S.A., es seleccionar a las personas que posean la mayor calidad de
conocimientos, competencias, aptitudes y habilidades inherentes al cargo vacante,
y por tal razón son la base para predecir un adecuado desempeño dentro de la
empresa.
Si se tiene en cuenta que el éxito de una Compañía se basa en las personas que
la conforman, entonces, de la búsqueda y consecución del personal idóneo que
responda a los requerimientos de la SPRBUN S.A., depende en gran parte el
desarrollo de la Compañía y de cada persona en particular.
El proceso de selección en la SPRBUN S.A., a partir de la implementación de

estas políticas, será lograr, a través de la Gerencia de Gestión del Talento
Humano, la vinculación de aquellas personas que respondan en un alto porcentaje
a sus requerimientos.
Las personas que realicen éste proceso, deben ser elementos claves de cohesión
al integrar elementos como: perfil del cargo, descripción del mismo, tener claros
los objetivos que persiguen las diferentes áreas de la compañía, tener definidas
las características de los jefes y ser responsables del crecimiento y permanencia
del candidato en la compañía.
Es importante que el proceso de selección, no termine con la vinculación, sino que

continúe con la etapa de recepción, inducción, conocimiento y adaptación de la
persona a la compañía, seguida por un buen entrenamiento y evaluación del
período de prueba, donde se aprecien las fortalezas y debilidades tanto en el
desempeño del cargo, como de la adaptación a la Compañía, con el fin de
establecer los vacíos a cubrir.
La GGTH vela porque se cumplan todas las actividades definidas en la Empresa

para seleccionar el Talento Humano idóneo que cumpla los estándares de
desempeño y las competencias requeridas en cada cargo de la Organización.
6.4.4 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN :
6.4.4.1 Requisición de personal.
Al generarse una vacante de un cargo desempeñado por personal vinculado o de

empresa de servicios temporales, ya sea por creación del cargo, traslado,
promoción, vacaciones, renuncia o por retiro del titular del mismo, el jefe inmediato
diligencia un formulario de requisición de personal código RTH-GTH-0002-A,
49
firmado por el Gerente de Área y lo remite al Gerente de Gestión de Talento
Humano para su evaluación.
6.4.4.2 Validación
En los perfiles de los cargos se establecerán las validaciones correspondientes a

los años de experiencia que debe tener una persona en la Organización frente a
los requisitos de formación básica que exija el cargo. Las validaciones deben
cumplir los siguientes requisitos:
 La persona debe tener como mínimo cuatro (4) años de experiencia en

el área o el mismo tiempo desempeñando cargos afines dentro de la
Organización.
 Esta validación aplica únicamente para personas que laboren en

SPRBUN S.A y que desempeñen cargos Operativos o Administrativos
de mandos medios (Tales como: Auxiliares, Asistentes, Controladores,
Almacenistas), no aplica para cargos Ejecutivos (Jefaturas,
Coordinadores, Supervisores, Gerencias y/o Direcciones).
 La GGTH certificara los años de experiencia y cargos desempeñados

como registro para dar soporte a las validaciones y la Gerencia General
realizará su aprobación.
 Para la validación, la persona debe tener la Capacitación y Formación

orientada al óptimo desempeño del cargo.
 No se validaran las personas que registren faltas graves de acuerdo con

lo establecido en el reglamento interno de trabajo en los últimos dos (2)
años.
6.4.4.3 Promoción Interna
En caso de optar por una promoción interna, la Gerencia de Gestión del Talento
Humano, convoca a un concurso (por correo interno y carteleras), publicando los
requisitos especiales y la descripción del cargo, con los cuales los interesados se
pueden postular y participar en el proceso, presentando su hoja de vida
actualizada. La GGTH revisara las hojas de vida, desempeño, entrevista o
pruebas que se hayan establecido dentro del concurso y presentará los candidatos
con mejor adecuación al cargo.
50
Para esto se tendrán en cuenta:
 Las validaciones necesarias.

 Capacitación y formación orientada al óptimo desempeño del cargo.
 No se aceptarán personas que registren faltas graves de acuerdo con lo

establecido en el reglamento interno de trabajo en los últimos dos (2) años.
 Resultados de las pruebas psicotécnicas y técnicas si se requiere.
Cuando la Promoción Interna se determina para cargos de Alta Gerencia

(Gerentes Directores y/o Jefes), la Gerencia General puede decidir el
nombramiento de un ejecutivo sin necesidad de realizar proceso de selección.
6.4.4.4 Selección Externa
En caso de optar por selección externa, la Gerencia de Gestión del Talento

Humano y/o la firma de Consultoría especializada convoca a un concurso por
medios masivos, publicando así los requisitos especiales y la descripción del
cargo, con los cuales los interesados se pueden postular y participar en el
proceso, presentando su hoja de vida, el proceso de selección lo realizará una
firma especializada y debe cumplir con los siguientes requisitos:
 Se deben considerar mínimo tres (3) candidatos para cada vacante, a fin de
poder comparar y elegir entre varios postulantes.
 Una vez la firma especializada realice la preselección de los candidatos que

participaran en el proceso entregará a cada candidato para su diligenciamiento
el formato de declaración de conflicto de interés el cual se encuentra inmerso
en el código de buen gobierno de la SPRBUN, aprobado por la asamblea
general de accionistas mediante acta No.27 de marzo 27 de 2009.
 La firma especializada realizará la verificación de títulos académicos y

experiencia laboral a los candidatos preseleccionados.
 Los candidatos preseleccionados y que no sean vinculados recibirán una

comunicación agradeciendo su participación.
 Los candidatos que por resultados de pruebas resulten no aptos, pueden

aplicar nuevamente, para posteriores vacantes en otros cargos.
 La Gerencia de Gestión del Talento Humano no podrá vincular personal

directamente o a través de empresa de servicios temporales, que no haya
cumplido con todo el proceso de selección diseñado dentro del procedimiento.
51
 La Gerencia de Gestión del Talento Humano iniciará el proceso de selección
del personal, una vez el área interesada allegue la respectiva requisición de
personal, debidamente diligenciada.
 Empresa de Servicios Temporales: Se utiliza para los cargos que la

Empresa requiere cubrir con personal temporal, además se entiende que ésta
 empresa realiza todo el proceso, desde la búsqueda del candidato de acuerdo

al perfil, entrevistas e informe, pruebas requeridas dependiendo del cargo,
confirmación de referencias y diligenciamiento del formato de declaración de
conflicto de interés.-
6.4.4.5 Preselección de Candidatos
Se clasifican los posibles candidatos que reúnan los requisitos enunciados en la

solicitud de personal de acuerdo con la descripción del cargo. En este análisis, se
apreciará que el aspirante reúne las condiciones mínimas requeridas y los
siguientes factores:
 Formación académica: debe guardar relación con el perfil del cargo,

orientado al área Administrativa, Operativa o Comercial.
 Experiencia previa: análisis de la experiencia en el sentido de saber si aporta

conocimientos o destrezas para el cargo vacante, precisando estabilidad,
desempeño y desarrollo en empresas anteriores y motivos de retiro. En
algunos casos la experiencia se podrá validar por la Formación Básica,
siempre y cuando esta sea significativa para el cargo que está vacante y el
candidato sea trabajador de la SPRBUN S.A.
Al analizar una hoja de vida de posibles candidatos, la SPRBUN S.A tendrá en

cuenta que :
 La inexactitud en fechas de iniciación y terminación de estudios puede ser

indicio de interrupciones o pérdidas académicas. Es importante tener en cuenta
la edad promedio de iniciación y terminación de estudios.
 La corta permanencia en varias empresas puede ser indicio de inestabilidad

laboral, dependiendo las razones de la rotación.
 En las hojas de vida muy extensas, se debe concretar si la experiencia es

significativa para el cargo que va a desempeñar.
52
 Es importante la presentación de una hoja de vida, porque nos puede dar un
índice de organización y dice mucho de la forma de ser de un candidato.
6.4.4.6 Aplicación de Pruebas de Idoneidad
6.4.4.6.1 Técnica.
Con el objetivo de evaluar los conocimientos técnicos que se requieren para el

cargo y teniendo en cuenta el perfil, la Gerencia de Gestión de Talento Humano
solicita al jefe inmediato preparar una evaluación teórica y/o práctica en temas
específicos en los cuales considera que el candidato debe tener conocimiento
para desempeñar el cargo.
La Gerencia de Gestión de Talento Humano entrega las pruebas a la firma

especializada encargada del proceso de selección para que sea realizada la
evaluación. Una vez aplicada esta prueba la firma especializada devuelve las
pruebas diligenciadas para que el jefe inmediato realice la calificación y de su
concepto por escrito ya que esta forma parte importante del proceso de selección.
Esta prueba aplica para los procesos que cada Gerencia y/o Dirección considere
pertinente.
6.4.4.6.2 Psicotécnica.
Con el objetivo evaluar los rasgos de personalidad, aptitudes, habilidades y

competencias de los candidatos del proceso de selección interno o externo, la
Gerencia de Gestión de Talento Humano, coordina con la firma especializada, la
aplicación de pruebas psicotécnicas acordes al cargo que se encuentra vacante.
En el caso de personal temporal, la Empresa de Servicios temporales, aplica las

pruebas y envía los resultados a la SPRBUN S.A, si se requiere dentro del
proceso.
6.4.4.6.3 Inglés.
Si el cargo lo requiere la Gerencia de Gestión de Talento Humano coordina con la

firma especializada la realización de estas evaluaciones teórico-prácticas. Esta
firma expide certificado de nivel de dominio de este idioma.
6.4.4.6.4 Entrevista.
La Gerencia de Gestión del Talento Humano coordinará con el Gerente o Director

de área la entrevista con los candidatos preseleccionados para conocer las
competencias técnicas del candidato para el proceso que así lo requiera.
53
6.4.4.7 Informe de Selección
Una vez realizada las evaluaciones psicotécnicas y técnicas la Gerencia de

Gestión de Talento Humano y el Gerente o Director de área analizan los
resultados de cada uno de los candidatos y presentan el informe a la Gerencia
General para su aprobación.
6.4.4.8 Verificación de referencias laborales
Cuando las referencias son verificadas en el área de GGTH, se registran en el

formato de Verificación Referencias Laborales, código RTH-GTH-0017., en los
casos en que la selección es realizada por empresas outsourcing, estás deben
verificar referencias en los formatos que manejen y dejar constancia en el proceso
de selección.
Con esta verificación se busca la comprobación del desempeño, comportamiento

general en situaciones propias del trabajo, reputación adquirida en empleos
anteriores.
6.4.4.9 Selección del candidato final
Conjugadas las etapas anteriores se seleccionará el candidato óptimo según el

concepto dado por las personas que intervinieron en el proceso. La Gerencia de
Gestión del Talento Humano se encarga de contactar al candidato seleccionado e
informarle sobre la decisión que fue tomada, previo aval de la Gerencia General
quien aprueba la selección y vinculación.- Para el caso de personal vinculado en
misión, la Empresa de Servicio Temporal (EST) se encarga del proceso completo
de vinculación y la GGTH puede decidir su vinculación.
6.4.4.10 Candidatos no seleccionados
Los candidatos no seleccionados se archivarán en la base de datos de selección

para futuras vinculaciones en cargos que se ajusten al perfil definido, y la Gerencia
de Gestión de Talento Humano envía una comunicación por escrito agradeciendo
la participación en el proceso e informando la decisión.
6.4.4.11 Visita domiciliaria
Una vez realizada la selección de la persona que ocupará la vacante, la Gerencia

de Gestión de Talento Humano envía a la firma especializada los datos
principales del candidato: Nombre, identificación, dirección y teléfono para que
ellos procedan con la realización de la visita domiciliaria. En esta nos dan a
conocer el medio en el cual se desenvuelve el candidato, la calidad de vida, el
54
medio familiar, y otros datos que son vitales para predecir el buen
desenvolvimiento social y laboral del futuro empleado.
Esta visita se efectuará a todas las personas que de acuerdo al cargo a ocupar
ingresen a SPRBUN S. A con contrato a término fijo o indefinido, excepto a las
personas vinculadas en misión por EST que ingresen a cubrir algún tipo de
novedad temporal.-
6.4.5 REGISTROS:
6.4.5.1 Formatos de Sistema de Gestión de Calidad RTH-GTH
 Formato visita Preempleo.

 Requisición de personal, código RTH- GTH-0002-A
 Chequeo de documentación de hoja de vida, código RTH-GTH-0003
 Información Personal, código RTH-GTH-0034
 Datos para vinculación, código RTH-GTH-0035
 Registro Grafológico, código RTH-GTH-0033.
 Paz y Salvo para retiros de la Empresa código RTH-GTH-0036- Acta de
 Entrega del puesto de trabajo, código RTH-GTH-0024
 Hoja de vida del empleado
 Registro de Programación de Charla Introductoria, Código RTH-GTH-0012
 Programación de entrenamiento, Código RTH-GTH-0013
6.4.5.1 Prueba de Polígrafo
La Gerencia de Gestión de Talento Humano, coordina con la firma especializada

la realización de esta prueba para los candidatos seleccionados dentro del
proceso, si el cargo lo requiere. El proceso de selección permite conocer con
certeza información sobre la historia laboral, antecedentes laborales y sociales del
candidato examinado.
Esta prueba se efectuará a todas las personas que de acuerdo al cargo a ocupar
ingresen a SPRBUN S.A con contrato a término fijo o indefinido, excepto a las
personas vinculadas en misión por EST que ingresen a cubrir algún tipo de
actividad temporal.
6.4.5.2 Examen Médico de Ingreso
La Secretaria de la GGTH notificará por escrito al trabajador nuevo la realización

del examen médico de ingreso y entregará las órdenes para su realización.
Los exámenes pre-ocupacionales que se practican por parte de SPRBUN S.A, son
los siguientes:
55
Para los Escoltas, asistentes de auditoria, personal de ingeniería, personal de
operaciones, personal de mantenimiento, personal de paso, personal de
seguridad.
 Optometría
 Clasificación Sanguínea
 Hemograma
 Parcial de Orina
 Glicemia
 Audiometría
 Espirometría
Para secretarias, jefes de área, gerentes, directivos, personal administrativo en

general.
 Optometría
 Hemograma
 Glicemia
Para personal de equipo portuario (operadores de grúa y portaloneros)
 Optometría
 Hemograma
 Glicemia
 Audiometría
 Espirometría
 Examen Osteomuscular
Todos estos exámenes y conceptos hacen parte de la historia ocupacional de

ingreso del trabajador, cabe aclarar, que es de carácter confidencial y se debe
conservar en el archivo de historias ocupacionales en la oficina de PASO. Esta
historia ocupacional está sujeta a la reserva profesional, salvo en los siguientes
casos:
a) Cuando medie mandato Judicial.

b) Por autorización escrita del Trabajador interesado.
c) Por solicitud de las entidades de Seguridad Social.
56
Solo la Jefatura de Salud Ocupacional y Protección Ambiental de la SPRBUN
tendrá acceso a las historias ocupacionales del trabajador, para lo pertinente a las
enfermedades profesionales y accidentes de trabajo.
Una vez el médico especialista en Salud Ocupacional expide el concepto, la

GGTH lo envía a la Jefatura de PASO lo analice e informe a la GGTH el resultado
final del mismo.
6.4.6 Contratación
6.4.6.1 Contratación directa con la Empresa
La Gerencia de Gestión de Talento Humano, con base en los resultados del

proceso de selección elabora acta para la aprobación y legalización de la
contratación por parte de la Gerencia General, una vez definido el candidato a
vincular se le hace entrega formal de la carta para la realización del examen
médico de ingreso. En caso de que los resultados del examen médico no sean
favorables para el cargo a desempeñar se optará por el segundo candidato si este
aplica, de lo contrario, se reiniciará el proceso.
La Gerencia de Gestión del Talento Humano entrega al candidato seleccionado

carta de oferta laboral, adjuntando información sobre los requisitos exigidos para
la vinculación, se entrega el registro de Información Personal, código RTH-GTH-
0034, registro Datos para vinculación, código RTH-GTH-0035 y el Registro
Grafológico, código RTHGTH- 0033 que debe diligenciar el nuevo colaborador.
Los requisitos exigidos de vinculación son revisados por la GGTH, en el registro

chequeo de la documentación de Hoja de Vida, código RTH-GTH-0003
cerciorándose que se encuentren todos en regla, para proceder a realizar la
afiliación a todas las entidades de seguridad social. Posteriormente se elabora el
respectivo contrato de trabajo por la Gerencia de Gestión del Talento Humano,
quien a su vez lo remite a la Gerencia General para su aprobación y firma.
La Gerencia de Gestión del Talento Humano envía memorando al área de

Seguridad Portuaria, Gerencia Financiera, Gerencia Administrativa, Dirección de
Auditoría, Jefatura de Paso, Gerencia de Informática y Telecomunicaciones,
solicitando que se realicen los trámites pertinentes para el ingreso del nuevo
colaborador.
Por último, La Gerencia de Gestión del Talento Humano crea los datos generales
del nuevo empleado en el sistema de administración de recursos humanos.
57
6.4.6.2 Contratación de Personal Temporal
Para la vinculación de personal temporal la Gerencia de Gestión del Talento

Humano haciendo un análisis de la necesidad del área, gestiona con la empresa
de Servicios Temporales la contratación del personal, indicando periodo de
vinculación, cargo y salario.
Una vez realizada la solicitud, la Empresa de Servicios Temporales realiza todos

los trámites pertinentes para la contratación del trabajador en misión y envía copia
de la carpeta del trabajador con la documentación exigida para su revisión y
archivo.
6.4.7 COMUNICACIÓN A TODA LA EMPRESA
Una vez haya ingresado a la SPRBUN S. A el nuevo trabajador, la GGTH

notificará a todos los colaboradores sobre el ingreso mediante comunicado escrito
vía e-mail en un Anuncio Organizacional.
6.4.8 DESVINCULACIÓN
6.5.8.1 Desvinculación Personal Fijo
En caso de terminación del contrato de trabajo del personal fijo, la Gerencia de

Gestión de Talento Humano procede a realizar los trámites de retiro, entregando al
Trabajador orden de exámenes médicos de retiro, Paz y Salvo para retiros de la
Empresa código RTH-GTH-0036, Acta de entrega del puesto de trabajo, código
RTH-GTH-0024.
La Gerencia de Gestión de Talento Humano envía memorando al área de

Seguridad Portuaria, Gerencia Financiera, Gerencia de Informática y
Telecomunicaciones, solicitando que se realicen los trámites pertinentes.
Posterior a este trámite la Gerencia de Gestión de Talento Humano notifica al

Analista de Nomina y Recursos Humanos el retiro para proceder a realizar la
liquidación de prestaciones sociales correspondiente.
6.4.8.2 Desvinculación Personal Temporal
En caso de terminación del contrato del personal temporal en misión, la Gerencia

de Gestión de Talento Humano notifica a la Empresa de Servicios Temporales
58
para que proceda a realizar los trámites de desvinculación y liquidación de
prestaciones sociales correspondiente.
Se envía memorando al área de Seguridad Portuaria, Gerencia Financiera,
Gerencia de Informática y Telecomunicaciones, solicitando que se le realicen los
trámites pertinentes.
6.4.9 POLÍTICA DE ENCARGO
Los Encargos para desempeñar vacantes de mayor nivel dentro de la organización

tiene como finalidad incentivar en los trabajadores de la SPRBUN a asumir
mayores retos y responsabilidades dentro de su vida laboral y desarrollar
destrezas que le permitan a él y a la compañía contar con candidatos preparados
para la sucesión de personal cuando las circunstancias lo requieran.
Para que un trabajador de la SPRBUN pueda asumir una vacante en calidad de
encargo debe tener en cuentas las siguientes políticas:
 Encontrarse vinculado directamente para la SPRBUN S.A.
 Haber tenido una calificación satisfactoria dentro del Sistema de Gestión del
Desempeño del último año, si ya se tiene realizada.
 No tener, dentro de su hoja de vida, ningún llamado de atención o sanción por

faltas graves de acuerdo con los establecido en el reglamento interno de
trabajo en los últimos dos (2) años.
 Cumplir con los requisitos y experiencia exigidos dentro de la descripción del

cargo vacante.
 Someterse y aprobar las evaluaciones que determine la Gerencia de Gestión

del Talento Humano y el jefe inmediato para evaluar sus conocimientos,
habilidades y competencia si se considera necesario.
 La compañía avalará los años de experiencia que tenga el candidato para

ocupar una vacante en encargo, frente a los requisitos académicos exigidos
para el mismo, siempre que sean como mínimo dos (2) años de experiencia en
el área o el mismo tiempo desempeñando cargos afines dentro de la
Organización.
 Solo se autorizara proveer una vacante a través de la figura del encargo

cuando la ausencia de su titular supere los cinco (5) días hábiles, previa
solicitud del jefe inmediato en el formato de requisición de personal.
 El jefe inmediato puede sugerir posibles candidatos para ocupar en encargo la

vacante, sin embargo, todo candidato debe llenar los requisitos exigidos para el
mismo y las evaluaciones que se determinen.
59
 La persona que asuma una vacante en calidad de encargado, solo lo puede
realizar por el tiempo previamente señalado dentro de la requisición de
personal para cubrir vacaciones, licencias o ausencias definitivas del titular; sin
embargo, para este último caso el encargo no puede superar el periodo de tres
meses (90 días), salvo por situaciones administrativas que ameriten ampliar
este periodo.
 La persona que asuma una vacante en calidad de encargado, participará

dentro del proceso de selección para proveer el mismo en igualdad de
condiciones a los demás candidatos que se presenten si el cargo está vacante.
 Durante el tiempo del encargo, el salario asignado para la persona que ocupa
en encargo será el equivalente a la escala mínima del estudio salarial y/o el
mismo que se tiene fijado para quien ocupa el cargo en propiedad, de acuerdo
a las directrices de la alta gerencia.
6.4.10 INDUCCIÓN DE PERSONAL
6.4.10.1 Objetivo
 Facilitar la adaptación e integración del nuevo trabajador a la organización y a

su puesto de trabajo, mediante el suministro de la información relacionada con
las características y dimensiones de la misma.
6.4.10.2 Objetivos específicos
 Proporcionar al trabajador información referente al contexto general donde

ingresa; es decir, su historia, estructura, evolución y actividad a que se dedica.
 Suministrar al trabajador información sobre los beneficios sociales,

económicos, actividades deportivas, culturales y actividades de desarrollo
personal.
 Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptación con su
grupo de trabajo.
6.4.11 Desarrollo de la Inducción
El programa de inducción está compuesto por tres (3) fases, que permiten
establecer los pasos a seguir para lograr el cumplimiento de este importante
proceso, siendo responsables de esta ejecución la Gerencia de Gestión del
Talento Humano.
60
6.4.11.1 Etapa Administrativa (Diseño de la Inducción):
La Gerencia de Gestión del Talento Humano diseña el contenido de la Inducción,

así:
 La Gerencia de Gestión de Talento Humano Contacta al nuevo trabajador y
lo cita para la Inducción. Dentro de la carpeta de inducción que se entrega
al colaborador nuevo, se encuentra la programación de Inducción con los
temas, fecha, responsable y hora, previa coordinación con los responsables
de los temas por cada una de las áreas.
 La Gerencia de Gestión de Talento Humano, envía a los Jefes lista de los
nuevos colaboradores de su área que asistirán a la charla de Inducción con
su respectiva programación.
 La Gerencia de Gestión de Talento Humano coordina los recorridos
Administrativos y Operativos (Instalaciones Terminal Marítimo).
 Se diligencia el formato de Programación de Inducción RTH-GTH-0012.
6.4.11.2 Etapa de Pre-Inducción
Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos colaboradores,

dándoles la bienvenida a la Organización y la preparación del Entorno. Es
responsable de la ejecución de esta fase la Gerencia de Gestión del Talento
Humano.
En el primer día de labores del nuevo colaborador este deberá presentarse a la

Gerencia de Talento Humano para recibir las indicaciones pertinentes
relacionadas con su nuevo cargo dentro de la Empresa y a la vez conocer el
programa y el contenido de la inducción. La Gerencia de Gestión del Talento
Humano hace entrega del material con información de la Empresa, tales como el
Manual de Inducción, el folleto de Seguridad e Higiene Industrial, Código de Ética
y Reglamento Interno de Trabajo.
Preámbulo para que conozca el programa y contenido de la Inducción. Igualmente

dirige al trabajador al sitio de trabajo, lo presenta a su jefe inmediato y a sus
compañeros de área.
6.4.11.3 Etapa de Inducción
Esta fase tiene como finalidad proporcionar al trabajador la información general y

básica de la compañía, para facilitar su adaptación e integración.
61
La Gerencia de Gestión del Talento Humano inicia la presentación organizacional
de la compañía, Informa la finalidad del proceso de Inducción, e inicia la
presentación de la charla de Inducción.
Los Gerentes y Directores de Áreas ejecutan las charlas de acuerdo a la

programación establecida para el proceso de inducción.
En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:
 Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión,
valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y
dimensión o tamaño de la empresa.
 Presentación del video institucional.
 Servicios que ofrece la empresa, sectores que atiende, clientes más
importantes y su contribución a la sociedad.
 Certificaciones actuales (ISO, BASC, PBIP), proyectos en los que está
trabajando la empresa y planes de desarrollo.
 Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo,
tiempos de alimentación, prestaciones y beneficios, días de pago, de
descanso y vacaciones entre otros).
 Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la
organización, Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de
 Información de Fondo de Empleados, Fundación Fabio Grisales Bejarano,
Zelsa.
 Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la
salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad
industrial.
 Operación Portuaria, Comunidad Portuaria.
 El sistema de turnos u horario de trabajo, las rotaciones si hay lugar a
ellas y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios
de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de
trabajo.
 El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o
puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable
que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras
desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en
la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante
destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno
nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la
obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o
contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus
labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
 Los estándares o normas de seguridad por oficio: se entregará una copia
de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en
práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado
como material de consulta.
62
 Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando
parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a
la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso,
reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo.
 Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que
antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la
sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con
mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la
adaptación a su uso permanente.
6.4.11.4 Inducción Específica o Entrenamiento en el Cargo
En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a

desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del
cargo. Es importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción
clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que
haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a ser
evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el Jefe inmediato, quien realizará a su
vez la presentación de los compañeros de trabajo y de las personas de las
distintas áreas con quien debe relacionarse para el desempeño de sus funciones.
Se deberá presentar por parte del Jefe inmediato la siguiente información:
 El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la

forma en que será entrenado en su cargo, el responsable y los objetivos del
plan.
 Diagrama de flujo de los servicios, los equipos, instalaciones, herramientas y
materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de
trabajo.
La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.
 Información del cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad

posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a
desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso,
sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de
contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.
Todos los aspectos tratados en este proceso, se entregarán por escrito en copia al
trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La
empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como
constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas
en éste proceso de inducción.
63
6.4.12 OBJETIVO ESTRATÉGICO DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
Vincular y Mantener un equipo humano de alto desempeño en la Organización,

generando condiciones que propicien estabilidad a los colaboradores que nos
permitan disminuir el nivel de rotación del personal.
64
6.4.13 ANÁLISIS DOFA GESTIÓN HUMANA – Rotación de Talento Humano
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Aprovechar la experiencia y  Contratación de personal externo que demora
conocimiento del personal actual. en adaptarse a la cultura y reglas del negocio.
 Pérdida de colaboradores valiosos con gran
conocimiento de la estrategia de la empresa.
 Sobrecostos en procesos de selección
externos.
FORTALEZAS F.A. F.O.
 Apoyo de la Gerencia y la  Aprovechar el acompañamiento de  Realizar planes de desarrollo individual para
junta directiva en el los líderes de los procesos que llevan potenciales reemplazos.
proceso de GTH. en la compañía mucho tiempo y  Realizar alianzas con instituciones educativas
 Descripciones de cargos experiencia con el fin de transferir para el personal en proceso de formación
diseñados acorde a las conocimiento. (personal de sucesión).
necesidades de la  Realizar programas de capacitación  Proporcionar a los colaboradores información
Compañía. en temas requeridos con el fin de de beneficios y programa de bienestar social
 Presupuesto amplio fortalecer las competencias de los que genere adhesión y motivación en ellos.
asignado para la colaboradores designados como
formación, capacitación y sucesores.
bienestar de los  Fortalecer el proceso de capacitación
EXTERNO
colaboradores. y desarrollo (haciendo énfasis en las

descripciones de cargos).
DEBILIDADES D.A. D.O.
 No aprovechamiento del  Fortalecer los programas de  Proporcionar a los colaboradores un ambiente
talento interno para las bienestar y beneficio social para laboral agradable.
vacantes presentadas. motivar y retener a los
 Falta de Política de colaboradores, haciéndolo extensivo
Retención para personal a su grupo familiar.
de cargos críticos.  Identificar los cargos críticos (para
entrenar a posibles reemplazos.
 Diseñar un paquete de ofertas
laborales, que sea más atractivo que
el ofrece la competencia.
 Diseñar el plan de sucesión para
cargos críticos con el fin de
garantizar la continuidad del negocio.
65
PLAN DE ACCIÓN
ESTRATEGIA OBJETIVOS META TAREAS ÍNDICES DE DESEMPEÑO
 Fortalecer el  Beneficiar mínimo al  Rediseñar el programa de bienestar #personas asistentes a las actividades de
programa de 80% de los social con el fin de abarcar mayor bienestar X100%
Fortalecimiento del bienestar social para colaboradores y su número de personal.
programa de bienestar retener y motivar el grupo familiar con  Utilizar diferentes canales de #actividades programadas de bienestar
y beneficio social talento humano de los programas y comunicación para dar a conocer
la empresa. planes de bienestar las ventajas y beneficios que ofrece #personal beneficiado por actividades X 100%
y beneficio social. la compañía a sus colaboradores y #total población de la organización
grupo familiar.
 Motivar al personal para la
participación en las actividades de
bienestar.
 Involucrar al grupo familiar de los
colaboradores en los programas con
el fin de aumentar los niveles de
compromiso y pertenencia y
disminuir la rotación.
ESTRATEGIA OBJETIVOS METAS TAREAS INDICADORES
 Realizar alianzas  El 90% del personal  Realizar convenios con las # personal vinculado en cargos criticos X 100%
Alianzas con estratégicas con vinculado en cargos instituciones educativas para #total personal vinculado año
Instituciones instituciones críticos durante el acceder al patrocinio de personal
educativas nacionales educativas para 2014 sea durante su formación.
e internacionales para reclutar y patrocinar seleccionado del
la formación de los personal en programa de  Realizar seguimiento, patrocinio y
sucesores. formación y tener sucesión. sensibilización durante su etapa de
sucesores que formación haciendo énfasis en los
garanticen la beneficios que ofrece la Compañía.
permanencia en la  Realizar buen proceso de
organización y orientación y entrenamiento del
disminuya la personal del programa de sucesión.
rotación.
ESTRATEGIA OBJETIVOS METAS TAREAS ÍNDICES DE DESEMPEÑO
 Identificar los cargos  Al terminar el año  Realizar la Identificación de los #vacantes de cargos critico cubierta por plan de
críticos para realizar 2012 contar con un cargos críticos (alta rotación) con los sucesión X 100%
Identificación de el diseño de un programa de líderes del departamento operativo. #puestos críticos
cargos críticos y programa de sucesión que  Diseñar un programa donde se # retiros X 100%
Diseño del plan de sucesión que permita cubrir un capacite y entrene al personal (ya # total de trabajadores en el mismo período
Sucesión. permita cubrir las porcentaje alto de vinculado) más destacado e idóneo # renuncias voluntarias X 100%
vacantes con los cargos críticos para ocupar los cargos críticos. # Total trabajadores
inmediatez. identificados.
66
CAPITULO III
7. METODOLOGÍA PARA LA GENERACIÓN DE UN

PLAN DE SUCESIÓN
La metodología que utilizaremos para la consecución del objetivo general

de este proyecto de grado está basada en el manejo de concepto y aplicación
de modelo de competencias las cuales ya tiene implementada la SPRBUN en
la descripción de cargos y la evaluación de desempeño. A continuación, la
describiremos en breves rasgos, para posteriormente, desglosar paso a paso
el procedimiento de implementación del plan de sucesión para la empresa
Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. SPRBUN.
El modelo de competencias, es la base fundamental para su aplicación, ya

que éste, al difundir tanto las competencias organizacionales como
Administrativas a cada una de las posiciones en la organización, viabiliza este
alineamiento en cada área y en la estructura misma. A través de la
evaluación de competencias, se puede identificar a las personas de alto
desempeño, es decir, aquellas que demuestran rendimiento superior, y que
aunque no se encuentren desempeñando posiciones claves, son
considerados como personal estratégico para la organización por su potencial.
La definición de posiciones claves dentro de la estructura, constituye el primer

paso en la búsqueda del alineamiento de la estrategia de negocio de
una organización con el logro de los resultados, a través de la definición de
un modelo de competencias que guía la administración y gestión del talento
humano. De la misma manera, es el primer paso necesario para lograr
una planificación estratégica de la sucesión.
La adecuada determinación de posibles sucesores, para que en un futuro

ocupen posiciones claves, se obtiene a través de un adecuado análisis de
brechas entre, lo que el personal (candidatos) de alto desempeño
demuestra y aquellas competencias definidas en el perfil ideal de las
posiciones claves.
El objetivo final de la planificación de la sucesión, es el desarrollo de las

personas de alto desempeño, para que sean sucesores de las posiciones
claves de la organización. Mediante un programa estructurado que
permita superar las brechas, se busca desarrollar el talento humano, para
contar con un número adecuado de candidatos internos que puedan ocupar
posiciones estratégicas a futuro.
67
A continuación, detallamos la implementación de la metodología utilizada para
el desarrollo de nuestro proyecto de grado, la misma se basa en dos grandes
fases:
7.1 FASES PARA LA GENERACIÓN DE UN PLAN DE SUCESIÓN.
7.1.2 FASE I: EL MODELO DE COMPETENCIAS
Para la empresa Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura, c o m o puerto

líder en Colombia gracias a la confianza depositada por el gobierno nacional y
l a i n d u s t r i a que le han permitido avanzar por los caminos del éxito y del
continuo crecimiento. Es por ello que se hace necesario incursionar en el
establecimiento de un plan de sucesión, que permita, garantizar su
permanencia en el tiempo.
Después de realizado el análisis de la compatibilidad de la estructura actual de la

empresa Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S. A., con la estrategia
del capital humano expresadas en la misión y visión de la planificación estratégica
organizacional.
Verificamos la consistencia de las competencias organizacionales, así como, los

requerimientos de cada una de las áreas en cuanto a competencias
administrativas y técnicas.
La empresa, definió el modelo de competencias, que comprende tres tipos

de competencias: organizacionales, administrativas y técnicas.
A continuación citamos las ocho competencias organizacionales y administrativas

que forman parte del modelo y sus comportamientos de demostración asociados.
7.1.2.1 Atención al Cliente Interno y Externo
Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de

clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el
futuro.
7.1.2.1.2 Comportamientos de demostración:
1. Ofrece el servicio esperado por el cliente interno o externo con rapidez,

eficiencia y cortesía.
2. Recomienda oportunamente alternativas y posibles soluciones al cliente
interno o externo en términos de calidad, oportunidad y costo.
68
3. Recibe positivamente la opinión del cliente y responde adecuadamente a sus
inquietudes con el fin de mejorar el servicio.
4. agrega valor a la atención que brinda a los clientes internos y externos y se
preocupa por mantener adecuadas relaciones
7.1.2.2 Orientación a Resultados
Es la gestión dirigida hacia la consecución de los objetivos organizacionales

preestablecidos, definiendo las estrategias necesarias y administrando
eficientemente los recursos disponibles.
7.1.2.2.1 Comportamiento de demostración:
1. Demuestra auto-motivación y dedicación para lograr los resultados

esperados de su cargo.
2. Muestra interés y se preocupa por adquirir nuevos conocimientos que le
permiten crecer en el cargo y mantenerse actualizado para la ejecución de
sus funciones.
3. Detecta tempranamente oportunidades que puedan ser aprovechadas en su
tarea y que contribuyan al mejoramiento y desarrollo de la organización
4. Muestra interés por ayudar a sus compañeros de trabajo generando impacto
en los resultados (interdisciplinariedad)
5. Demuestra compromiso en el cumplimiento de las tareas de su cargo y
objetivos de su área.
6. Muestra sentido de cooperación y colaboración para ayudar a sus
compañeros de trabajo con el fin de garantizar la continuidad y calidad en el
servicio
7.1.2.3 Pensamiento Flexible
Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y

trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
1. Se adapta y mantiene el control ante situaciones imprevistas o a cambios

en planes de trabajo o instrucciones.
2. Ante una situación adversa o difícil asume una actitud positiva y orienta sus
esfuerzos a la búsqueda de una solución.
3. Modifica su conducta o actitud cuando esta no es lo suficientemente efectiva
en el desempeño de sus labores.
4. Adopta sin dificultad nuevas responsabilidades, instrucciones o tareas.
5. Desarrolla prácticas y procedimientos que agilicen el tiempo de respuesta,
eliminando el trabajo innecesario e incrementando su productividad.
69
7.1.2.4 Eficiencia en la Administración de Recursos
Capacidad de manejar eficientemente los recursos, que pueden ser tanto tangibles
como intangibles.
1. Maneja en forma eficiente y racional todos los recursos de los que dispone
para la realización de las actividades, tareas o procesos (financieros,
técnicos, humanos, tiempo y materiales).
2. Identifica y elimina tareas que implican reproceso y/o mal gasto de recursos.
3. Demuestra preocupación por aportar ideas de mejora para optimizar los
recursos de los que dispone su área para la ejecución de sus labores.
7.1.2.5 Visión Estratégica del Negocio
Capacidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las

oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor
respuesta estratégica.
1. Demuestra conocimiento de cada uno de los servicios, políticas y

procedimientos que debe aplicar para el buen desempeño de su trabajo.
2. Realiza alianzas estratégicas con clientes, proveedores y/o competidores
3. Identifica oportunidades de mejora exitosas para el negocio
4. Operacionaliza el análisis que hace del entorno para orientar a su equipo a la
consecución de objetivos organizacionales.
5. Utiliza herramientas de análisis que le permiten anticiparse a situaciones y
visualizar el negocio a corto, mediano y largo plazo.
6. Conoce los procedimientos y registros que maneja su area dentro del
sistema de calidad y seguridad.
7.1.2.6 Seguimiento a la Gestión
Capacidad para realizar acciones que permitan monitorear la gestión y el

desempeño del trabajo, asegurando que las actividades vayan en el sentido
correcto al cumplimiento de los objetivos propuestos.
70
1. Establece parámetros que determinen el alcance de su gestión,

responsables, tiempos y especificidades de la actividad de su área
2. Construye, define y utiliza técnicas de control (herramientas de medición:
indicadores/estándares) para medir el avance de la gestión o del desempeño
en un momento determinado comparado con el objetivo final.
3. Realiza (ejecuta) acciones correctivas y/o preventivas para garantizar el
cumplimiento de los objetivos e indicadores definidos para garantizar altos
estándares en su gestión.
4. Evalúa la efectividad de los parámetros de medición y los modifica si es
necesario para garantizar la veracidad de los datos y el avance de su gestión.
7.1.2.7 Liderazgo y Desarrollo del Talento Humano
Es el deseo de ser el mejor en su área, tener la capacidad de dirigir con el

ejemplo y motivar a las personas hacia la acción para alcanzar los resultados
establecidos.
7.1.2.7.1 Comportamiento de demostración:
1. Focaliza sus acciones hacia la motivación de su equipo, exalta los logros

obtenidos.
2. Fomenta un buen ambiente de trabajo teniendo en cuenta el bienestar de su
equipo, generando credibilidad, seguridad y confianza.
3. Invierte tiempo en conocer a su grupo, identifica las necesidades de
desarrollo, fortalezas y retroalimenta estableciendo oportunidades de
mejoramiento.
4. Establece los objetivos del grupo en forma clara y coherente con su realidad y
las posibilidades organizacionales.
5. Hace uso de las habilidades y recursos de su equipo de trabajo para alcanzar
las metas, objetivos y altos estándares de calidad.
6. Identifica necesidades de formación, capacitación de el y de su equipo y
propone acciones para satisfacerlas.
7. Comunica sus directrices y puntos de vista con argumentos precisos que
persuaden positivamente a su equipo de trabajo.
7.1.2.8 Trabajo en equipo
Es la actitud constante de trabajar conjuntamente entre las diferentes áreas de

la organización para lograr una meta común, en base a
responsabilidades individuales y colectivas definidas. El éxito del equipo
está sobre el éxito personal.
71
7.1.2.8.1 Niveles de demostración:
1. Participa activamente en las reuniones de trabajo, expresando

inquietudes, preguntas o puntos de vista diferentes para alcanzar los fines
propuestos.
2. Desarrolla y mantiene relaciones productivas, respetuosas y de colaboración
con los demás miembros del equipo.
3. Demuestra pro actividad en las tareas encomendadas, se anticipa a los
plazos de entrega y es propositivo para mejorar la calidad de las mismas.
4. El grupo le reconoce ampliamente el apoyo que brinda, los aportes que
realiza, las alternativas o estrategias que propone, y la motivación que
imprime a sus compañeros a favor del cumplimiento de las tareas, objetivos,
metas y/o proyectos comunes.
5. Demuestra una fuerte preocupación por conseguir los objetivos de su cargo y
porque sus compañeros consigan los suyos, para así poder alcanzar los
objetivos comunes.
6. Reconoce en sí mismo y en los demás integrantes del equipo las
fortalezas y debilidades que les permitirán desarrollar una tarea de forma
exitosa, comprometiéndose individualmente en realizar acciones que le
permitan el logro de los objetivos planteados por el equipo y una fuerte
adhesión del grupo.
7.1.2.9 Objetivos del Cargo
Es el cumplimiento de la misión de cada cargo y en él se ven reflej ado la

aplicación de los conocimientos y destrezas de cada persona.
En las descripciones de cada posición o cargo se identificaron aquellos

conocimientos y destrezas técnicas, necesarias para desempeñarse en cada
posición, obteniendo un máximo nivel de rendimiento.
Como resultado de dicho análisis, a continuación se presentan las
competencias técnicas que forman parte del modelo. Destrezas y
Conocimientos de: Planeación Estratégica, Gestión Portuaria y aduanera,
Logística Integral, Comercio Internacional, Administración de Personal, Ingles,
Sistemas de Gestión, Presupuestos, Seguridad Industrial, Gestión de
Mantenimiento, Régimen Cambiario, Indicadores de Gestión, Metodologías de
gestión y administración de proyectos, Batimetrías, Dragados y Equip os
Portuarios, Legislación Ambiental, Administración y Diseño de Puertos,
Legislación Tributaria, Legislación Laboral.
Las competencias técnicas, a diferencia de los de las organizacionales, se
verifican con la certificación de los conocimientos y destrezas.
72
7.1.2.10 NIVEL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRATIVAS
7.1.2.10.1 DESEMPEÑO NO SATISFACTORIO.
No cumple con los requisitos de la Competencia Evaluada. "Requiere un Plan

de Acción inmediato por parte del Jefe Inmediato para incrementar el nivel de
competencias requeridas para el buen desempeño de su cargo y Evaluación
de Seguimiento en 3 meses". Posee un nivel general (básico) de los principios
básicos de la competencia técnica, necesario para desempeñar el trabajo diario
7.1.2.10.2 DESEMPEÑO ACEPTABLE.
Por lo general hace su trabajo, pero no satisface todas las expectativas de las
competencias evaluadas. "Necesita un Plan de Mejoramiento en algunas
competencias puntuales". Posee un nivel aplicado (intermedio) de técnicas,
prácticas y procedimientos, requerido para desempeñar tareas y resolver
problemas de complejidad moderada
7.1.2.10.3 DESEMPEÑO SATISFACTORIO.
Cumple con las expectativas de la Competencia Evaluada. Tiene un

desempeño sólido, esperado de personas que tiene la experiencia y
conocimientos necesarios para ejecutar las funciones de su cargo. "Persona
en general competente que debe continuar con su desarrollo". Posee un nivel
comprensivo (avanzado) de la competencia, tiene la capacidad de
desarrollar técnicas, prácticas y soluciones orientadas al cliente.
7.1.2.10.4 DESEMPEÑO SOBRESALIENTE.
Excede las expectativas de las competencias evaluadas y genera resultados

más allá de lo esperado. "Persona altamente competente". Posee un nivel
experto en la aplicación de la competencia en la industria y organización en el
campo de su especialización. Líder fuerte en el desarrollo de nuevas
técnicas, prácticas y soluciones orientadas al cliente.
Uno de los pasos fundamentales de esta primera fase es la identificación de

posiciones claves o críticas para la organización. Entiéndase como posición
clave o critica, aquel cargo que tiene como responsabilidad la ejecución de
actividades primarias identificadas en la cadena de valor de la organización y
que, a través de sus funciones, aporta al cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Una posición clave o crítica, generalmente es una posición
directiva; sin embargo, pueden existir posiciones a otro nivel, que por la
naturaleza de sus funciones, atribuciones y responsabilidades asignadas, son
consideradas posiciones claves para la organización.
73
Este proyecto de grado, se centra específicamente en las posiciones directivas,
ya que, en la actualidad, la principal preocupación de la SOCIEDAD
PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A., es garantizar la sucesión
de estas posiciones, decisión que fue tomada con base al análisis del impacto
que los cargos tienen sobre los resultados finales de la empresa, en términos
financieros y de satisfacción del cliente; además, del nivel de responsabilidad y
atribuciones, de éstas, en las decisiones estratégicas de la empresa. Es
importante indicar que, trabajamos exclusivamente el perfil de los puestos
claves o críticos, no analizamos los perfiles de cargos de toda la
estructura organizacional.
A continuación se listan las áreas contables para la definición del Plan de

Sucesión.
 Gerencia General
 Jefe de Impuestos, contabilidad, Analista Financiero, tesorería, compras)
Una vez definidas las áreas contables la metodología se concentra en el
análisis del perfil ideal de competencias para cada cargo, con base en
su descripción de funciones.
7.1.2.11 Funciones esenciales, a partir de las cuales se definieron los

niveles ideales de competencias para cada posición.
7.1.2.11.1 Gerente General
1. Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización,

determinando los factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y
metas específicas de la empresa.
2. Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
3. A través de sus subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y
estrategias desarrollando planes de acción a corto mediano y largo plazo.
4. Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos
necesarios para el desarrollo de los planes de acción.
5. Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los
individuos y grupos organizacionales.
6. Supervisa los principales indicadores de la actividad de la empresa con el
fin de tomar decisiones adecuadas, para un mejor desempeño de la
empresa.
7. Orientar al equipo de la alta Gerencia, sobre los lineamientos y políticas de
la empresa, para garantizar el cumplimiento de la Misión/Visión de la
Organización.
74
7.1.2.11.2 Analista Financiero
1. Obtener, procesar y analizar la información de carácter económico y

financiero referida a la elaboración y seguimiento de los Costos, Ingresos
e Indicadores de Gestión.
2. Realizar Pronósticos de carácter financiero.
3. Elaborar informes financieros referidos a ingresos, costos y balances.
4. Proponer medidas correctivas y modificaciones en los parámetros del costo

para cada servicio, en caso de que estas fueran necesarias.
5. Cumplir con la entrega mensual de los informes de Costos e Indicadores

de Gestión a la Superintendencia de Puertos y Transporte.
6. Elaboración de Análisis Financieros y Rentabilidad internos.
7. Conocer y aplicar las normas de seguridad industrial definidas por la
empresa.
8. Conocer y aplicar las normas del sistema de seguridad BASC y PBIP
9. Conocer y aplicar los procedimientos del sistema de calidad de su área.
7.1.2.11.3 Contabilidad
1. Revisar y analizar la información contable para verificar la aplicación de

normas, políticas y procedimientos, y proveer a la Sociedad de información
confiable y oportuna para la toma de decisiones.
2. Registrar y analizar la información de costo basado en actividades para

entregar informe a la Gerencia Administrativa y Financiera
3. Programar, dirigir y controlar las actividades del personal del Área para
obtener información contable confiable y oportuna.
4. Consolidar los indicadores de gestión de la Superintendencia de Puertos y
Transporte, y transmitirlos electrónicamente para el cumplimiento de la
normatividad de la Superintendencia.
75
7.1.2.11.4 Compras
1. Participar en la elaboración de la política de compras, estableciendo

normas y procedimientos de acuerdo a los estándares de calidad definidos
por la SPRBUN.
2. Investigar y buscar las fuentes de aprovisionamiento que estén acordes con
las necesidades de la SPRBUN, de acuerdo a lo establecido en la Política
Manual de Compra y Contratación, y el Procedimientos General de
Compras y Contratación.
3. Participar en la elaboración del presupuesto de compras, llevando a cabo el
seguimiento y control a la ejecución.
4. Proveer a las dependencias de los materiales necesarios y elementos de
consumo o devolutivos para el cumplimiento de sus funciones.
5. Conseguir proveedores bajo las mejores condiciones.
6. Coordinar y supervisar el inventario de elementos de almacén, garantizando
la disponibilidad.
7. Dirigir, formar y motivar el equipo de Compras.
8. Coordinar el inventario de los activos fijos y elementos devolutivos.
9. Realizar seguimiento permanente a las empresas que realizan los trámites
de importación de elementos.
10. Responder por la entrega oportuna de documentos para nacionalización de
elementos ante las entidades aduaneras y cambiarias.
11. Planear las compras de los insumos de los equipos portuarios.
12. Gestionar la baja de bienes por transferencia, destrucción, incineración,
venta directa según el caso.
13. Hacer Seguimiento, evaluación y actualización de los proveedores.
14. Gestionar la baja de bienes por transferencia, destrucción, incineración,
venta directa según el caso.
7.1.2.11.5 Tesorero
1. Elaborar el flujo de caja semanal.

2. Efectuar seguimiento a las inversiones y obligaciones financieras.
3. Presentar propuesta para el mejoramiento del portafolio de inversiones
4. Dar apoyo a la Gerencia Financiera en los análisis financieros
5. Dar apoyo a la Gerencia Financiera en los análisis financieros
6. Verificar y hacer seguimiento a la liquidez de la compañía a través de las
cuentas bancarias.
76
7. Planificar semanalmente y realizar el proceso de pagos a los Proveedores y
Contratistas, para asegurar la buena imagen de la empresa en el
cumplimiento oportuno de los compromisos adquiridos.
8. Planificar semanalmente y realizar el proceso de pagos a los Proveedores y
Contratistas, para asegurar la buena imagen de la empresa en el
cumplimiento oportuno de los compromisos adquiridos.
9. Revisar los extractos bancarios mensualmente para verificar los débitos
efectuados y cobros de comisiones.
7.1.2.11.6 Impuesto
1. Planificación del tratamiento fiscal a los ingresos ordinarios y extraordinarios,

así como a los costos y gastos de la actividad. Elaboración y presentación de
la declaración anual. Obtención de los recursos necesarios para el pago de
las cuotas a cargo, en cada período.
2. Control de ventas e ingresos, con el propósito de determinar las actividades
exentas, gravadas y no gravadas, así como las correspondientes tarifas.
Adecuado registro de los impuestos descontables, con el lleno de todos los
requisitos legales. Elaboración y presentación de las declaraciones bimen-
suales o anuales. Pago del valor neto a cargo o control de los saldos a favor.
3. Clasificación de las actividades de la empresa. Control de ventas y activos
brutos, de acuerdo al municipio en el cual se realicen las operaciones.
Elaboración y presentación de las declaraciones periódicas. Cancelación del
impuesto a cargo.
4. Determinación y cálculo del tributo correspondiente a cada transacción
gravada. Seguimiento de contratos de cuantía indeterminada. Elaboración y
presentación de la declaración mensual respectiva. Consecución de los
fondos necesarios para cubrir el desembolso, en forma oportuna.
5. Contratación de estudios para avalúo comercial. Elaboración, presentación y
pago de la declaración anual.
6. Clasificación de los pagos a terceros según tarifas oficiales y actualizadas.
Verificación y control de los descuentos a que haya lugar por este concepto.
Elaboración y presentación de la declaración mensual. Control de los
diferentes pagos realizados a lo largo del año, a proveedores y contratistas,
con el propósito de expedir los certificados que señalan las normas. Control
de las retenciones efectuadas a la compañía, con el fin de aplicarlas al
impuesto de renta resultante. Obtención de los fondos requeridos para cubrir
y cancelar las retenciones en la fuente practicadas por la empresa. Solicitar
los certificados sobre retenciones realizadas por clientes.
7. Recolección de los índices de ajuste y actualización de las partidas no
monetarias. Distribución de los ajustes por inflación a inventarios iniciales y a
compras, entre costo de ventas e inventarios finales. Recalculo de la
77
depreciación mensual. Control de la cuenta de corrección monetaria,
contable y fiscal. Control de las cuentas de orden que tengan que ver con
diferencias entre la declaración de renta y la contabilidad.
8. Re expresión de estados financieros ajustados por inflación. Separación de
las utilidades realmente generadas por la operación, de las ganancias por
exposición a la inflación y por tenencia de activos.
9. Métodos de depreciación. Compra de activos con deuda, recursos propios o
arrendamiento financiero u operativo. Rotación de inventarios y métodos de
valuación. Política de fijación de precios de venta. Composición patrimonial.
Creación y seguimiento de reservas voluntarias. Rotación cuentas por co-
brar, tenencia de efectivo e inversiones de renta fija. Fusiones y absorciones.
Manejo y control de impuestos diferidos. Emisión de bonos y acciones.
Inversiones en áreas y sectores con beneficios tributarios.
10. Preparación, documentación y redacción de respuestas a requerimientos.
Atención a visitas oficiales. Asistencia en la presentación de recursos y
control de su trámite. Creación de reservas contingentes, incluyendo cálculo
de intereses de mora.
11. Presentación oportuna y obtención de devoluciones por concepto de pagos
en exceso de impuestos sobre la renta, IVA y complementarios.
7.1.3 FASE II. ANÁLISIS DEL ENTORNO
7.1.3.1 Recolección de la Información
Mediante la aplicación de una encuesta (encuesta 1), en la que se contó con la

participación de todos los ocupantes de las áreas contables, se identificaron
Catorce (14) personas que demuestran alto potencial para postularlos como
sucesores, de igual forma se le verificó a los candidatos el cumplimiento de sus
funciones.
78
1.12.3 CUESTIONARIO No 1
Encuesta realizada a los funcionarios o colaboradores que están ubicados en las

áreas contables.
Cuestionario 1
a. Continua con la b. Vincularse a otra c. Dirigir un negocio

d. Otro. Cual? SI NO 1 año 1 a 2 años 2 a 3 años
organización empresa propio
1. ¿Dentro de sus proyectos de vida laboral

2 1 2 1
cuál de las siguientes opciones contempla?
2. ¿como "experto" en el área que dirige

estaría dispuesto a realizar el entrenamiento
4 2
de nuevos talentos antes y después de dejar
la organización?
3. ¿Está dispuesto a recibir un ingreso
como contraprestación por realizar el 6 0
entrenamiento?
4. ¿En cuánto tiempo considera debe ser el
entrenamiento de la nueva persona para que 3 3 0
adquiera las competencias del cargo?
Edison Diaz Garcia 92

Xiomara Sanchez Palacios 84
Gerente General
Jorge Andres Gallegos 83
Julio Cesar Orobio Obando 80
Mary Isabel Gómez 88
Jefe de Impuestos
Leila Arias Amaya 82
¿A quien (es) considera usted que tiene el potencial para Ana Patricia Mayo Lozano 79
Contabilidad
reemplazarlo? Miller Castro Vallecilla 78
Natalia Castillo 90
Anaslista Financiero
Carmenza Henao 82
Nathali Burbano 92
Tesoreria
Maria Del Carmen Peña 84
Arcadio Hurtado 89
Compras
Diana Rovira Cabezas 83
79
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVAS OBJETIVOS DEL CARGO
POSICIÓN CLAVE POTENCIAL SUCESOR Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel Total
Diferencia Diferencia Nivel Ideal Diferencia Total Ideal Diferencia
Ideal Empleado Ideal Empleado Empleado empleado
Edison Diaz Garcia 20 18 2 60 57 3 20 17 3 100 92 8
Xiomara Sanchez Palacios 20 15 5 60 52 8 20 17 3 100 84 16
Gerente General
Jorge Andres Gallegos 20 15 5 60 52 8 20 17 3 100 83 17
Julio Cesar Orobio Obando 20 15 5 60 50 10 20 15 5 100 80 20
Mary Isabel Gómez 20 16 4 60 55 5 20 17 3 100 88 12
Jefe de Impuestos
Leila Arias Amaya 20 16 4 60 51 9 20 15 5 100 82 18
Ana Patricia Mayo Lozano 20 17 3 60 49 11 20 13 7 100 79 21
Contabilidad
Miller Castro Vallecilla 20 15 5 60 49 11 20 13 7 100 78 22
Natalia Castillo 20 18 2 60 53 7 20 18 2 100 90 10
Anaslista Financiero
Carmenza Henao 20 16 4 60 51 9 20 15 5 100 82 18
Nathali Burbano 20 18 2 60 57 3 20 17 3 100 92 8
Tesoreria
Maria Del Carmen Peña 20 15 5 60 52 8 20 17 3 100 84 16
Arcadio Hurtado 20 16 4 60 56 4 20 17 3 100 89 11
Compras
Diana Rovira Cabezas 20 16 4 60 51 9 20 17 3 100 83 17
80
RESULTADOS PORCENTUALES
1. ¿Dentro de sus proyectos de vida laboral cuál de las

siguientes opciones contempla?
a. Continuar con la organización 2

b. Vincularse a otra empresa 1
c. Dirigir un negocio propio 2
d. Otro. Cuál? 1
TOTAL ENCUESTADOS 6
1. Dentro de sus proyectos de vida laboral cual de las

siguientes opciones contempla:
a. Continuar con la
17%
organización
33% b. Vincularse a otra empresa
c. Dirigir un negocio propio

33%
d. Otro. Cual?
17%
Interpretación de los resultados
Para el primer interrogante ¿Dentro de sus proyectos de vida laboral cuál de las
siguientes opciones contempla? El resultado de la encuesta arrojo que un 33% de
los colaboradores de la compañía que ocupan los cargos de jefes en el área
contable, dentro de sus proyectos de vida tienen pensado dirigir un negocio
propio. Un 33% de este personal estaría dispuesto a continuar con la
organización, un 17% estaría pensando en la oportunidad de vincularse a otra
empresa y el 17% restante se encuentra en otros proyectos como descansa y
esperar su tiempo para pensionarse.
81
2. ¿como "experto" en el área que dirige estaría dispuesto a realizar el
entrenamiento de nuevos talentos antes y después de dejar la
organización?
SI 4
NO 2
Total 6
2. ¿como "experto" en el área que dirige estaría

dispuesto a realizar el entrenamiento de nuevos
talentos antes y despues de dejar la organización?
SI NO
33%
67%
A la consulta ¿como "experto" en el área que dirige estaría dispuesto a realizar el

entrenamiento de nuevos talentos antes y después de dejar la organización? El
67% de los colaboradores respondió que si estarían dispuestos a ayudar con el
entrenamiento de nuevos talentos. Un 33% opto por no estar de acuerdo.
82
3. ¿Está dispuesto a recibir un ingreso como contraprestación por
realizar el entrenamiento?
SI 6
NO 0
3. ¿Está dispuesto a recibir un ingreso como

contraprestación por realizar el entrenamiento?
SI NO
0%
100%
A la pregunta ¿Está dispuesto a recibir un ingreso como contraprestación por

realizar el entrenamiento? El 100% de los colaboradores respondió que si estarían
dispuestos a recibir ingreso como contraprestación por la ayuda brindada al
realizar entrenamiento para futuros sucesores dentro de la compañía. Un 0 % opto
por no estar de acuerdo en cobrar dicha contraprestación, esto en agradecimiento
a la organización, logros y metas que en logrado en esta.
83
4. ¿En cuánto tiempo considera debe ser el entrenamiento de la nueva
persona para que adquiera las competencias del cargo?
a. 1 a 2 años 3
b. 3 a 4 años 3
c. 5 a 6 años 0
TOTAL ENCUESTADOS 6
4. ¿En cuanto tiempo considera debe ser el

entrenamiento de la nueva persona para que adquiera
las competencias del cargo?
1a2 3a4 5a6
0%
50% 50%
Con el propósito de saber los tiempos estimados que los líderes actuales
consideran debe realizarse una capacitación a un posible sucesor se lanzó este
interrogante: ¿En cuánto tiempo considera debe ser el entrenamiento de la nueva
persona para que adquiera las competencias del cargo?
El resultado de la consulta a los 6 encuestados nos arrojó que un 50% coinciden

en que el tiempo de capacitación para un posible sucesor debe ser de 1 a 2 años.
El otro 50% coincidió que el tiempo de capacitación debe ser de 2 a 3 años.
84
CONCLUSIONES
Se logra a través de una metodología diagnosticar la importancia del Plan de

Sucesión para el área contable de la SPRBUN, con el fin de determinar los
candidatos para remplazar a los expertos que se retiran de la organización.
Se desarrolla a través de una cuantificación de las variables del talento humano

con un valor sopesado y cruzando estos para identificar las competencias
requeridas por el personal de remplazó.
Se presenta el diseño de un plan de sucesión para el área contable de la SPRBUN

con el fin de garantizar la permanencia y el aseguramiento de la continuidad del
personal, con el fin de preparar a nuevas generaciones a asumir el mando de las
áreas cuando directivos claves en la dirección abandonen los cargos por que ya
cumplieron el tiempo establecido y logren las respectivas jubilaciones.
Se obtiene a través de una filosofía de “trabajar con la gente y en la gente”, el

Talento Humano es el recurso más importante al afrontar los desafíos que exigen
el mercado y los clientes, siempre que éstos, estén alineados con la estrategia de
negocios organizacional y que, a través de su conducta agreguen valor de manera
afectiva y medible a la misma.
Es indispensable garantizar la permanencia del negocio en el tiempo, mediante el

aseguramiento de la continuidad de la estrategia de la organización, donde el
personal de alto desempeño debe estar preparado para asumir el mando de la
empresa, cuando los directivos abandonen sus cargos.
“La planificación de la sucesión es la continuación ordenada de personas, que

busca identificar, desarrollar y monitorear al personal con alto potencial para
formarlo en iguales o superiores características a las del directivo ocupante de una
posición estratégica, con el fin de pueda ocupar a futuro dicha posición y
desempeñarse exitosamente en el mismo.10”
El proceso de sucesión debe ser un conjunto de acciones planeadas y

consensuadas con todos los involucrados. Este proceso es fundamental para
llevar a cabo una sucesión exitosa, cuyo único fin debe estar encaminado a
contribuir a la permanencia y la continuidad de la empresa a través del tiempo.
“Los planes de sucesión son utilizados por organizaciones cuya madurez,

responde a un orden en los procesos y a la aplicación de un modelo de
competencias estructurado y alienado con su planificación estratégica.
85
Los planes de sucesión, proporcionan elementos claves para la toma de
decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientación de la estructura
organizativa y planes de inversión, permite determinar los comportamientos
actuales críticos necesarios para triunfar en puestos claves.
El objetivo fundamental de la sucesión es detectar el talento y desarrollarlo, por

ello los esfuerzos en materia de formación deben ser dirigidos a cerrar brechas
que aseguren el ajuste de cada posible sucesor con el puesto clave que podría
ocupar.
Este proceso comprende la determinación de brechas a ser cubiertas y la gestión

de acciones de formación orientadas a preparar a los potenciales sucesores y
desarrollar en ellos las competencias necesarias para lograr resultados en las
posiciones claves que van a ocupar.
Al aplicar esta metodología en el diseño del plan de sucesión del área contable
para la empresa Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A., utilizando un
modelo de competencias, se puede establecer el personal con alto desempeño,
considerados como potenciales sucesores.11”
Se definieron sucesores reales para las seis posiciones claves determinadas y se

generó el plan de formación y desarrollo para superar las brechas de
competencias, que les permitirán a futuro desempeñarse exitosamente en las
posiciones claves a las que van a suceder.
“Es importante tener en cuenta que una de las razones de la desintegración de las
empresas es la falta de planeación para la sucesión, sobre todo en las empresas
de servicios. Depende de los fundadores o líderes hacer lo posible por que la
empresa trascienda y que lo haga con éxito hacia las nuevas generaciones.12”
10,11,12 Universidad Andina Simón Bolívar Sede Ecuador Área de Gestión Programa Maestría en Dirección de Empresas
“Plan de Sucesión para la empresa industrial TUCSON usando un Modelo de Competencias “Tania Moscoso 2007
www.deloitte.com/assets/-Dcom-Mexco/Local%20Assets/Documents/mx%28es-mx%29GobCorp_plansucesion_3009810.pdf 2010 Galax, Yamazaki Ruiz Urquiza,
S.C.
86
RECOMENDACIONES
Debido a que el modelo de competencias es la base para la identificación y

desarrollo del talento humano, es importante revisar, si es necesario actualizar
continuamente el mismo, para asegurar que esté en línea con las definiciones
estratégicas de la organización y se refleje adecuadamente en el perfil individual
de las posiciones claves.
Por otro lado, las evaluaciones de competencias tienen que ser periódicas y
consistentes con los intereses de los potenciales sucesores y los de la
organización, para asegurar el compromiso con el desarrollo y la retención de éste
talento. Esto implica tener responsabilidades bien delimitadas e incorporar el
concepto de auto-desarrollo de las competencias como obligación primaria del
empleado y no de la empresa, quien bajo este concepto es más un facilitador y
orientador que responsable de ello.
De los resultados obtenidos en la planificación de la sucesión, la empresa

SPRBUN S.A. debe concentrarse en direccionar los esfuerzos de desarrollo del
personal de alto potencial, hacia los objetivos de crecimiento organizacional, a
través de proveer las herramientas necesarias, retroalimentación y
empoderamiento oportuno a los sucesores, para que sean éstos quienes
gestionen su propio desarrollo y sean reconocidos por su desempeño e incidencia
en los aspectos estratégicos de la empresa.
“Perder a una persona clave en la organización, implica perder conocimiento y

experiencia acumulada a través de los años. Esta pérdida del conocimiento y
experiencia organizacional, puede ser mitigada con la ayuda de un programa
efectivo de sucesión, ya que la continuidad va de la mano con aquellas iniciativas
y estrategias definidas para que la empresa siga operando sin importar cuantas
personas cambien en la dirección y liderazgo de la misma. 13”
Es responsabilidad de la empresa el definir estrategias que le permitan retener al

personal de alto desempeño, como un proceso continuo y de largo plazo, que
fomente una cultura de reconocer la demostración de rendimiento superior, no
solamente en posiciones gerenciales, sino en toda la organización, con el fin de
garantizar, sobre todo, en las actividades primarias, la identificación de personas
con altos estándares de desempeño.
Es por ello que los coach se convierten en una herramienta importante dentro de
la organización. Disciplina especialmente diseñada para ayudar a las personas a
potenciar su rendimiento en momentos de cambio corporativo. Se trata de una
disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo, capacitando a su
personal en la proacción en lugar de la administración, mientras busca mejorar la
calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente.
87
Los Coaching son una forma sistemática de adiestramiento en el trabajo, provisto
por un profesional externo, un compañero de trabajo o por el supervisor de la
persona.
“Muchos empresarios no consideran entre sus prioridades, la debilidad y fragilidad

del hombre. Su visión de que las cosas se mantendrán y nada va a cambiar con
los años, así como la de no transmitir las estrategias de éxito a sus empleados o
intentar conservar para sí las fortalezas de la empresa, puede convertirse en un
grave error que sin un adecuado proceso de sucesión, puede poner en riesgo a la
empresa y sus responsabilidades comerciales y sociales.14”
Es importante, que todas las herramientas utilizadas en la evaluación, definición y

construcción del plan de sucesión, sean afinadas y transparentes a nivel de toda la
estructura, con el fin de que puedan ser reconocidas por los colaboradores, como
mecanismos justos, válidos y certeros, que permitan generar credibilidad en la
administración del Talento Humano, e incidan favorablemente en la conducta,
desempeño laboral y en el compromiso para con la organización.
_________________________________________________________________
13, 14 Universidad Andina Simón Bolívar Sede Ecuador Área de Gestión Programa Maestría en Dirección de Empresas “Plan de Sucesión
para la empresa industrial TUCSON usando un
Modelo de Competencias”Tania Moscoso 2007
2,3, www.deloitte.com/assets/-Dcom-Mexco/Local%20Assets/Documents/mx%28es-mx%29GobCorp_plansucesion_3009810.pdf 2010 Galax, Yamazaki Ruiz
Urquiza, S.C.
88
10. BIBLIOGRAFÍA
MÉNDEZ ÁLVAREZ CARLOS EDUARDO; “Metodología – Diseño y Desarrollo del

Proceso de Investigación con énfasis en Ciencias Empresariales”, México, Limusa,
2010.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS ICONTEC. Referencias
documentales para fuentes de información electrónicas. NTC 4490. Santa Fe de
Bogotá: El Instituto, 1998.
PÉREZ V. Gerson Javier. Economía regional; historia, geografía y puerto como
determinantes de la situación social de Buenaventura. En: Revista del Banco de la
República. Edición Nº 91. Abril 2007.
SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA. ABC del Comercio.
CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS- JORGE E. BURBANO
UNIVALLE.
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA.
GESTIÓN HUMANA.COM.
ANDI - Valle del Cauca. La encrucijada de Buenaventura: entre derrumbes y

congestión portuaria. En: Revista de la Asociación Nacional de Industriales, 2006.
ALCALDÍA DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Proyectos portuarios del Municipio

de Buenaventura. Disponible en Internet: www.ccbun.org
ASOCIACIÓN NACIONAL DE NAVIEROS. Informe: los operadores portuarios,

2011. Disponible en Internet: www.asonav.com
COLFECAR. Revista Transporte y Coyuntura. Publicación trimestral Nº 1. Enero –

Marzo de 2010. Disponible en Internet: www.colfecar.org.co.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS ICONTEC. Referencias

documentales para fuentes de información electrónicas. NTC 4490. Santa Fe de
Bogotá: El Instituto, 1998.
89
MÉNDEZ ÁLVAREZ CARLOS EDUARDO; “Metodología – Diseño y Desarrollo del
Proceso de Investigación con énfasis en Ciencias Empresariales”, México, Limusa,
2010.
MILL, John Stuart. Contribuciones al pensamiento económico. Disponible en

Internet: www.teoriasadmon.com
PAREDES MORATO, Yolima. Proyecto logística portuaria. Bogotá:

Superintendencia de Puertos y Transporte, 2010.
PÉREZ V. Gerson Javier. Economía regional; historia, geografía y puerto como

determinantes de la situación social de Buenaventura. En: Revista del Banco de la
República. Edición Nº 91. Abril 2007. Disponible en Internet: www.banrep.gov.co
SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA. ABC del Comercio.

Disponible en Internet: www.sprbun.com
90
10. CIBERGRAFIA
HISTORIA DE BUENAVENTURA. En la página:

http://es.wikipedia.org/wiki/Buenaventura_%28Valle_del_Cauca%29
ASOCIACIÓN NACIONAL DE NAVIEROS. Informe: los operadores portuarios,

2011. Disponible en Internet: www.asonav.com
ALCALDÍA DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Proyectos portuarios del Municipio

de Buenaventura. Disponible en Internet: www.ccbun.org
91

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DISEÑO DE UN PLAN DE SUCESIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS

ÁREAS DE CONTABILIDAD AL INTERIOR DE LAS DEPENDENCIAS DE LA

MARTÍNEZ BRAVO ALEXANDER

UNIVERSIDAD DEL VALLE, SEDE PACÍFICO

MARTÍNEZ BRAVO ALEXANDER

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

UNIVERSIDAD DEL VALLE, SEDE PACÍFICO

1. SELECCIÓN Y DEFINCIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN 3

7. METODOLOGÍA PARA LA GENERACIÓN DE UN PLAN DE SUCESIÓN 67

7.1.3 FASE II. ANÁLISIS DEL ENTORNO 78

7.1.3.1 Recolección de la Información

Deseamos agradecer principalmente a aquel ser que todo lo hace posible, el

La presente investigación tiene por objeto el diseño de un plan de sucesión del

Un nuevo talento en la empresa puede traer beneficios, por lo tanto se analiza el

Por tanto, el presente plan de mejoramiento servirá como instrumento de

La presente investigación tiene por objeto proponer una alternativa de

Posteriormente, a partir de un diagnóstico y análisis de la situación actual de la

Se relacionaron factores empresariales para la gestión de las diferentes áreas, se

Finalmente, para mitigar las causas de cada problema relacionado con el

1,2,3 www.deloitte.com/assets/-Dcom-Mexco/Local%20Assets/Documents/mx%28es-mx%29GobCorp_plansucesion_3009810.pdf 2010

1. SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE UN PLAN DE SUCESIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS

1.1.1 Razones para la elección del tema

Es por lo tanto de vital importancia comprender que los procesos administrativos

Es así, que realizando este estudio propondremos herramientas técnicas y

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La empresa SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA S.A., es

1.2.2 Formulación Del Problema

¿Cómo diseñar un plan de sucesión del talento humano en las áreas de

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan de sucesión del talento humano en las áreas de contabilidad al

1.3. 2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

 Revisar la estructura funcional de las áreas contables en la SPRBUN. S.A.

 Determinar la importancia que tiene un Plan de Sucesión para las áreas

 Crear un Plan de Sucesión para las áreas contables en la SPRBUN. S.A.

 Definir el programa de capacitación y desarrollo para los cargos de

1.4.1 Justificación Teórica

La investigación propuesta, se enmarca dentro del contexto de administración de

La investigación propuesta pretende profundizar en conceptos tales como:

“Una organización que toma decisiones improvisadas y que es incapaz de

Para lograr el cumplimiento de los objetivos se utilizaran formatos (evaluación

1.4.3 Justificación Práctica

“¿Cuántas empresas están realmente preparadas ante una eventual salida de un

Existe poca conciencia sobre la importancia de tener un plan para suceder a la

Si se realiza una comparación entre empresas locales y transnacionales, se ve

1.6.1 Marco Contextual

En aras de lograr una mejor comprensión del presente proyecto de investigación,

1.6.2 Marco Geográfico

La presente investigación se realizará en el Municipio de Buenaventura, esta, se

Es el principal puerto de Colombia sobre el Océano Pacífico, a través de él entra y

La actual zona portuaria de Buenaventura está conformada por 13 muelles y es

Al expedirse la Ley 1a de enero 10 de 1991, Estatuto de Puertos Marítimos,

En este contrato de concesión, la Nación, a través de la Superintendencia Puertos

El 30 de mayo de 2008 el Instituto Nacional de Concesiones – INCO - firmó la

1.6.4 Marco De Antecedentes

Debido a la creciente exigencia de contar con información financiera relacionada

Tomando como marco general la administración del talento humano, numerosos

Otra de las ventajas que ofrecen los planes de sucesión es el traslado de la