TEMA 8: UNIDADES DE MEDICIÓN DE RESULTADOS Y EJECUCIÓN DE

ESTRATEGIAS

1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING (TEMA 1, PP, 3-6)

Proceso para desarrollar y mantener una adecuación estratégica entre los objetivos, capacidades
y recursos de la organización y las oportunidades y amenazas que ofrece un entorno.

Toda empresa debe tener un plan estratégico e incorpora una estrategia para cada
departamento. Cuando un departamento crea su plan debe tener en cuenta a toda la empresa,
cada departamento no puede ir a su bola. Para ello vamos a tener una estrategia común para
toda la empresa que sirva como base para la estrategia de cada uno de los departamentos.

• Entorno cambiante. Por lo que se necesita información.

• Incertidumbre / Complejidad / Información.
• Adaptación
• Guía para la acción.
• Enfoque integrado, multifuncional.
• Técnicas y sistemas de control.
• Ventajas competitivas.
• Largo plazo.
• Procesos de cambio interno.

Niveles de la planificación estratégica:

NIVEL 1: CORPORACIÓN

- Definir la MISIÓN de la organización.

- Establecer las METAS y OBJETIVOS.
- Diseñar la CARTERA DE NEGOCIOS.
- Planificar ESTRATEGIAS.

Hay que tener muy clara la misión de la empresa, es decir, el por qué estas en el mercado.
Tiene que haber una coherencia entre las distintas estrategias.

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Nivel 1: Se diseñan las líneas de actuación deben ser tomadas como marco de referencia por
todas las empresas y áreas funcionales de la organización.
Este nivel de planificación aparece siempre que nos encontremos ante corporaciones
diversificadas, es decir, centradas en más de un negocio.

Ejemplo: Globalia Corporación Empresarial S.A., grupo de empresas integrado, entre otras, por
Halcón Viajes, Air Europa Líneas Aéreas, Travelplan, Welcome, Be Live y Groundforce . En este
caso, Globalia es una corporación que debe establecer su misión o razón de ser, los objetivos a
largo plazo para todo el grupo y las estrategias a seguir para alcanzarlos. Obviamente, cada una
de las empresas que integran la corporación debe desarrollar su propia planificación estratégica,
pero ésta siempre se deberá mantener en coherencia con la definida para todo el grupo.

NIVEL 2: UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN)

Unidades Estratégicas de Negocio (UEN): una línea de productos, un producto, una marca… Cada
UEN tiene su misión y objetivos propios.
Evaluar el atractivo de cada UEN:

- Atractivo del mercado.

- Fortaleza competitiva de la UEN.

Definir la MISIÓN de la UEN.

Establecer las METAS y OBJETIVOS de la UEN
Diseñar su CARTERA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
Planificar ESTRATEGIAS de la UEN.

• Tomando como referencia la planificación corporativa (nivel 1): COHERENCIA.

• Teniendo en cuenta:
o Su historia y su cultura: un modo de hacer específico.
o Su entorno particular, sus recursos y sus ventajas competitivas

Ventaja competitiva

“Cualquier factor (recursos, habilidades, capacidades,...) que permita a la organización disfrutar

de una posición de superioridad relativa sobre los competidores”

- Sostenible, difícil de imitar.

- Clave para el éxito.

NIVEL 3: ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA (UEN)

La planificación estratégica para área funcional debe ser compatible con la misión y los objetivos
tanto de la de empresa (UEN) como con los de la corporación.

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Estrategia de marketing: recursos y acciones de marketing
para desarrollar los planes de marketing y las estrategias
comerciales de las organizaciones.
La dirección de marketing de cada unidad de negocios debe
decidir la mejor forma de alcanzar sus objetivos
estratégicos y operativos, lo que constituye el contenido
central de los planes de marketing de dichas unidades de
negocios.

2. ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING (TEMA 1, PP 7-14)

Proceso de planificación de marketing:

1. Análisisà Análisis de la situación

2. Planificaciónà Objetivos y Estrategias de marketing
3. Implementaciónà Aplicación de Planes de acción
4. Controlà Herramientas de Control

Análisis de la situación:

- Análisis Interno: identificar puntos fuertes y débiles

(ver como estas tu).
- Análisis Externo: identificar amenazas y oportunidades
o Macroentorno
o Microentorno
- Análisis de tendencias
- Análisis D.A.F.O.

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ANÁLISIS D.A.F.Oà

Ejemplo Matriz DAFO

Planificacion:

- Objetivos de Marketing

Suelen expresarse en términos de: rentabilidad, beneficios, demanda, ingresos, cuota de

mercado, precios o incluso de grado de conocimiento de la marca.
Necesarios para poder realizar las actividades de control.

- Estrategias de Marketing

Decidir cómo pasar de la situación inicial a la situación deseada que marcan los objetivos de
marketing.
Diseñar tres tipos de estrategias de marketing:

1. Estrategia de Segmentación.
2. Estrategia de Posicionamiento. Imagen que quieres que tu cliente tenga de tu marca.
3. Estrategias de Marketing–Mix.

Implementación:

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 1. Actividades.
2. Recursos.
3. Personas responsables.
4. Plazos de ejecución.

Las estrategias de marketing (plan de marketing) se traducen en dos acciones concretas:

1. Organización de actividades de marketing.

2. Ejecución de dichas actividades.

¿Por qué fallamos?

• Objetivos mal definidos o desmesurados.

• Falta o no adecuación de medios técnicos, humanos o financieros.
• No prever la posible reacción de la competencia.
• No disponer de planes alternativos, falta de previsión.
• Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones.
• Falta de implicación y motivación.
• No establecer controles adecuados.
• Target inadecuado.
• Información del mercado inadecuada.
• Análisis de la información poco preciso o erróneo.
• Exceso de trámites burocráticos.
• Descoordinación interna en la empresa.
• Barreras del entorno (socioculturales, tecnológicas, legales, …).

NIVEL 4: EL CONTROL
Un buen análisis de la situación permite a la organización definir sus
objetivos y estrategias de marketing en consonancia con el escenario
futuro más probable.
Si las circunstancias cambian o se detectan errores, hay que ver a qué
parte del plan de marketing afecta y proceder a corregir y reformular
los objetivos, las estrategias o los planes de acción.

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EL PLAN DE MARKETING

• Es un documento escrito.
• Se realiza de forma periódica.
• Tiene una estructura clara.

I. Resumen ejecutivo e índice

II. Análisis de la situación actual de marketing
III. Análisis DAFO
IV. Objetivos
V. Estrategias de marketing
VI. Programa de acciones
VII. Beneficios y pérdidas esperadas
VIII. Control

• Establece responsabilidades y plazos.

• Define los objetivos, las estrategias y los planes de acción.
• Propone mecanismos de control flexibles y adaptables a los cambios.

Para establecer un plan de marketing lo primero que hacemos es analizar la situación, es decir,
ver como estamos ahora y ver hacia donde quieres llegar. Una vez que sabes esto establecemos
objetivos, uno para cada uno de los indicadores que has creado. Por último, la acción que es el
marketing mix.

Tu haces un análisis de situación y estableces unos objetivo haciendo una estimación de como va
a ser el fututo, pero puede que ser ese futuro vaya variada. Puedes hacer correcciones y modificar
aquello que se te haya desviado y reformular las estrategias. Para esto sirve el control.

Una vez establecido los objetivos te va a pedir que los cuantifiques. Comparamos objetivos fijados
y resultados obtenidos e identificamos las desviaciones, analizamos las posibles causas y
formulamos planes de contingencia. A esos objetivos establecido se les llama niveles estándares,
nivel de referencia y normas.

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3. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Y MEDICIÓN DE RESULTADOS

Lo mismo que la diapositiva anterior:

Cuando haces un proceso de control, comparamos objetivos y resultados… y hay que

aprovecharlo para medir la eficacia y la eficiencia, es decir, cuando comparamos objetivos y
resultados medimos la eficiencia, pero no nos quedamos ahí, sino que debemos mirar también
que recursos hemos empleado para el logro de esos objetivos y lo interesante es conseguir esos
objetivos empleando los mínimos recursos posibles.

4. ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES

En primer lugar planifico (plan de marketing), implanto mis acciones y llevo a cabo un control.
Ese es el bucle.

1. Definimos nuestra norma o estándar (objetivo). Nos basamos en el análisis de situación.

2. Medida del desempeño/resultado
3. Comparación cuantitativa y cualitativa: análisis de resultados e interpretación de las
desviaciones (negativas y positivas)
4. Definición y adopción de medidas correctoras

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 4.1. INDICADORES DE RESULTADOS DE MARKETING

Una empresa puede contar con unos recursos productivos muy eficientes, un equipo de I+D muy
experto, o unos financieros muy inteligentes, pero si los clientes no compran, la estrategia de
marketing es un fracaso.

Como podemos ver en la gráfica, las estrategias orientadas al mercado se diseñan para conseguir
satisfacción y recompra en los clientes. El grado de éxito en la aplicación de una estrategia de
marketing se detecta a través de indicadores de mercado (nivel de satisfacción de los clientes,
nivel de recompra y sus percepciones de valor); el nivel de éxito o fracaso de una estrategia se
refleja en indicadores financieros (ventas, beneficios y tesorería). Por último, los resultados de la
puesta en práctica de las estrategias de marketing afectan a los accionistas, y se reflejan en
indicadores como el crecimiento o las expectativas de futuros beneficios.

La empresa dirigida con un sistema orientado al mercado se encuentra en mejor situación de

visionar y realizar informes de las expectativas de futuro, tomando como punto de partida los
indicadores de mercado.

Diapositivas 8, 9 10 no hay que estudiarlas

¿Qué indicadores u objetivos puedo y debo controlar dentro de mi empresa? Esto es lo que viene
en estas diapositivas pero son básicamente los indicadores que hemos visto a lo largo de la
asignatura, pero no hay que sabérselos uno a uno de memoria.

4.2. INDICADORES DE PROCESOS DE COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS E

INDICADORES DE RESULTADOS FINALES

Los indicadores de los mercados miden la marcha de las empresas en relación con los mercados.
Dado que los indicadores de mercado, preceden en el tiempo a los indicadores financieros su
utilización resulta muy útil para la puesta en práctica de las estrategias que conduzcan a buenos
resultados financieros. Hay que distinguir entre indicadores de los procesos de comportamiento
de los mercados, e indicadores de los resultados finales. Ambos son importantes, pero las
unidades de medida de los procesos de comportamientos resultan especialmente útiles, porque
son también indicios de los futuros resultados financieros. Los indicadores de los resultados
finales cara a los mercados se encuentran más cercanos a los indicadores internos de resultados
financieros

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Unidades de medida de los procesos de comportamiento de los mercadosà la notoriedad de
una marca, la preferencia e intención de compra de los clientes, su nivel de prueba y de
satisfacción, sus percepciones de la calidad relativa de un producto, de los servicios de una
empresa o del valor ofrecido, constituyen ejemplos de unidades de medida de los procesos de
comportamiento de los mercados, y son también indicadores de los resultados finales de los
mismos. Los cambios que se den en estos indicadores de los procesos de comportamiento
preceden al comportamiento final de los mercados y, en este sentido, son también buenos
indicadores de los resultados financieros.

El propósito general de los indicadores de los procesos de comportamiento de los mercados es

evaluar las percepciones y actitudes de los clientes, que preceden a los cambios de su
comportamiento de compra y a los cambios en los resultados financieros de la empresa. La
medición de la satisfacción de los clientes se puede clasificar en diversos niveles. Los clientes muy
satisfechos son más leales y adquiere más volumen. Los clientes meramente satisfechos se
muestran menos leales ya quieren con más facilidad productos de la competencia. Los Clientes
insatisfechos plantea una mayor probabilidad de abandonar la empresa, si bien, aquellos que
expresan su queja pueden permanecer fieles, si se resuelve positivamente la causa de su
insatisfacción. Finalmente, El abandono de estos clientes provoca que las empresas tengan que
atraer nuevos, para mantener su cuota de participación.

En resumen, una empresa orientada al mercado, que utiliza indicadores de los procesos de
comportamiento de los clientes, identificar a tiempo los cambios negativos en sus actitudes y
percepciones. Si la empresa percibe las señales a tiempo, podrá tomar medidas correctoras antes
de que los clientes alteren sus comportamientos de compra. Si Las empresas no utilizan estos
indicadores, lo más probable es que el problema no se identifique y no se resuelva hasta que se
conozca el declive de los resultados financieros.

Indicadores de resultados finales de los mercadosà entre las unidades de medida del
comportamiento de los mercados se incluyen la cuota de participación, el nivel de recompra y las
compras por cliente. Estos comportamientos de los clientes se dan al mismo tiempo que se
producen los resultados financieros. Sin embargo, cada uno de estos indicadores, proporciona a

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la empresa perspectiva de diagnóstico diferentes y complementarias. La que carezca de
indicadores de cara a los mercados solo verá el negocio con una perspectiva interna de los
resultados.

5. ANÁLISIS DE LA VARIANZA: RESULTADOS REALES Y PLANIFICADOS

De entre todos los indicadores que debemos controlar dentro de la dirección comercial de
nuestra empresa vamos a aprender a hacer control de la Contribución Neta de Marketing. Ésta
es CNM= (p-c) Q – GMK.

En cualquier actividad de planificación es importante comparar los resultados planificados con

los reales, para identificar qué variables han contribuido a los resultados observados y en qué
grado. Si una empresa ha conseguido su objetivo en la contribución neta de marketing (CNM)
podría haber sido como consecuencia de que todas las variables estratégicas se comportaron de
forma planificada. Por otra parte, podría también haber ocurrido que las desviaciones en los
distintos componentes se compensaran y produjeran el mismo resultado. El Análisis de la varianza
permite aislar a los distintos componentes de los resultados de marketing para comprender mejor
el nivel de contribución de cada uno de ellos en la consecución del objetivo de contribución neta
de marketing.

Lo primero que hay que comparar es la CNM objetivo que te habías propuesto y la CNM que
hemos obtenido. Puede haber una desviación positiva o negativa. Para identificar las causas de
esa desviación vamos a desglosar la desviación global en motivos o componentes. Lo que podría
causarlo es el margen unitario (p-c), la demanda de la empresa que a su vez depende de la
demanda global del mercado y tu cuota de mercado (Q global x q); y los gastos de marketing.

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Si he tenido una desviación se puede deber a menor margen, menor cuota de mercado o más
gastos en marketing. Puede haber muchas opciones posibles.

Para identificar cuantitativamente que desviación de CNM te da cada uno de los componentes,
vamos a utilizar el análisis de la varianza.

CNM= Volumen x Margen unitario – Gastos de marketing

CNM= (Demanda x Cuota) x (Precio – Coste variable) – Gastos de marketing

Tenemos que calcula la CNM actual y la CNM planificada, para compararlas y llegar a la desviación
global.

- Desviación por margen unitario: comparamos el margen actual y el planificado y lo

multiplicamos por las ventas actuales. Tienen dos fuentes de explicación: las desviaciones
en precio y las desviaciones en costes variables.

- Desviación en volumen (demanda de la empresa). Comparamos las ventas actuales con

las planificadas y lo multiplicamos por el margen planificado. Las diferencias en volumen
pueden provenir tanto de variaciones en la demanda global del mercado como de
variaciones en la cuota de participación de la empresa.

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 - Desviación en gastos de marketing: diferencia entre el gasto real y el planificado.

La CNM es la principal variable a analizar en el seguimiento del cumplimiento de un plan de

marketing. Su descomposición en distintos componentes permite comprender qué aspectos del
plan han funcionado según lo previsto. Esta información permite al director de marketing realizar
los ajustes necesarios en el plan y hacer proyecciones de futuro con más precisión.

Cuando tenemos las tres las sumamos y tenemos la desviación.

Ya sea positiva o negativa la desviación hacemos el control para ajustar mis objetivos, porque
puede que n dependa de mi sino de algo que ha ocurrido en el entorno y debo saberlo.

Podemos tener tres desgloses (margen, volumen y gasto de mk) o cinco (precio, costes, Qglobal
del mercado, cuota de mercado y GMK.

(Pa- Pp) seria la diferencia de precios para un producto, por ello hay que multilicarlo por las ventas
para saber el total. Lo mismo ocurre con el coste.

Para saber hacer estos ejercicios tendremos que repasar los siguientes indicadores:

1. Indice de desarrollo del mercado (IDM). Tema 3. IDM= Qactual/Qpotencial

2. Cuota de mercado (Tema 3). No el árbol. Cuota de mercado=Ventas empresa/Ventas
globales del mercado
3. Precio relativo= Precio de mi producto/Precio medio mercado (Tema 4)
4. CNM
5. RMV
6. RMI

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6. DIRECCIÓN ORIENTADA AL MERCADO (TEMA 1, PP 15-16)

PROCESO DE MARKETING (Pensamiento a largo plazo)

Debe asumirse como una filosofía de gestión de TODA la empresa

Las inversiones que se deben realizar para poner en marcha un proceso de marketing, deben
estar justificadas y deberíamos poder medir la rentabilidad que generan.

Gestión de relaciones rentables con los clientes

Marketing es “el conjunto de procesos orientados a crear, comunicar y entregar valor a los
clientes y a gestionar las relaciones con ellos, obteniendo a cambio el valor de los clientes”
(Kotler,2017)

Cualquier organización puede y

necesita desarrollar actividades de
marketing. No importan cuál sea su
tamaño o su actividad.

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 TEMA 4: ANÁLISIS DEL CLIENTE Y CREACIÓN DE VALOR

1. INTRODUCCIÓN

Si tu como empresa quieres tener a los clientes leales, es decir, generar satisfacción, recompra y
recomendación (Tema 1), si consigues esto vas a tener más posibilidad de ser rentable (CNM,
RMV, y RMI)(Tema 2). Para conseguir esta rentabilidad tienes que darle a la gente cosas que
tienen valor.

Un producto te aporta beneficios en sí, pero también te aporta beneficios la marca, la imagen y
los servicios. Por tanto, el producto es un conjunto de todas estas cosas, y va a depender de todas
estas cosas su valor.

Como cliente compro lo que más valor creo que me va a dar.

Como empresa tengo que tener herramientas para averiguar los beneficios que mi producto
tienen para los clientes y los costes que les genera. Para ello analizo bien a los clientes y a los
competidores.

El objetivo es que después de que estudies a tus clientes y a tus competidores en profundidad,
vas a tener información para priorizar si invierto en mejorar beneficios en el producto, en la
marca, en los servicios o incluso ajustar el precio y los costes; y después de hacer estos ajustes
que aumente el valor para los clientes.

Podemos definir valor como la comparación entre el beneficio que te genera algo y los costes que
también te genera.

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1. LA IDENTIFICACION DE LOS BENEFICIOS DE LOS CLIENTES

Si se quiere proporcionar un valor superior al cliente, debemos identificar posibles mejoras en el

producto o servicio que refuercen sus beneficios básicos.

Estudia sus necesidades manifestadas y no manifestadas, analiza en profundidad y para averiguar

estas cosas se usan métodos, como el de la observación, el usuario líder, diagramas de flujo,
método Kano…

De entre todos los métodos por cuestiones de conveniencia

(Esta lista de métodos no hay que sabérselo para el examen)

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2. LA IDENTIFICACIÓN DE LOS VALORES QUE EXPLICAN EL COMPORTAMIENTO DE
LOS CLIENTES

¿Es importante saber que componentes del valor inciden más sobre el comportamiento de los
clientes? Dentro de todos los servicios que se dan hay que centrarse en lo que más les importa y
por eso es importante saber los componentes más relevantes. Constituye un reto determinar qué
aspectos de las expectativas de valor mueven el comportamiento de compra. Una de las formas
de encontrar la respuesta es preguntárselo directamente al cliente, pero este enfoque pone de
manifiesto que los clientes tienden a pensar que todo es importante. Podemos determinar de
una forma más precisa los factores clave que mueven al cliente a la decisión de compra, cuando
le presentamos alternativas de elección, con distintas
configuraciones de producto y precio. A través del
análisis de la respuesta a diferentes combinaciones de
beneficios y costes podemos crear un conjunto de curvas
de preferencia, utilizando la técnica del análisis conjunto.

Se les pregunta los clientes el listado de componentes

posibles de un producto y se les pide que los ordene
según sus preferencias.

1º Elaborar ofertas combinado dimensiones del valor potencial

Estas serian las características en las que más

se fija la gente a la hora de decidir sobre el
pavimento de suelo. Para cada combinación
elegimos una alternativa de cada uno de las
características (es decir, si elegimos 5 años
de garantía no podemos elegir 10 años).

2º Los clientes ordenan las ofertas según preferencias

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En nuestro ejemplo tenemos nueve ofertas hipotéticas creadas a partir de cuatro dimensiones
de valor potencial para los sistemas de pavimento del suelo. Las dimensiones presentadas son:
ahorro de mano de obra, garantía, precio y necesidad de llamadas para resolver dudas a un
cliente. Se pide a los constructores que ordenaran las nueve ofertas según sus preferencias de
compra.

Combinaciones de la empresa que sí de verdad podría ofrecer, y por ello, se le llama sistema. En
este caso hay 9 posibilidades, y el cliente tiene que ordenarlas de la que le gusta más a la que le
gusta menos (ranking 1 es lo que le gusta más y ranking 9 lo que le gusta menos a un conjunto de
encuestados).

Debemos tener alguna manera de que a través de x respuestas podamos llegar a una conclusión.
Para ello calculamos la moda para saber cual es la combinación que más se repite.

3º Análisis conjunto

Esta tabla representa lo mismo que teníamos en la tabla anterior.

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Ordenamos las puntuaciones que hemos obtenido antes de menor a mayor o de mayor a menor.
De entrada parece que si lo mejor es el ranking 1, lo ideal seria tener la menor puntuación posible,
pero al normalizar el valor lo más preferido va a ser lo que tenga el mayor valor normalizado.

Cuanto mejor es el ranking menos puntos va a tener y mayor valor normalizado va a tener. Lo
menos preferido va a tener la mayor puntuación total.

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Cuanto mayor sea el valor atribuido a un nivel mayor será su aportación a la formación de
preferencias del cliente.

Utilidades fundamentales del análisis conjuntos:

- Conocer la importancia relativa de cada características del producto o servicio en las

decisiones de compra de los clientes. La importancia relativa quiere decir que del 100%
de importancia que porcentaje corresponde a cada una de las características.

- Identificar las combinaciones de características del producto o servicio que aportan más
valor al cliente.

Cuanto mayor sea la diferencia entre los valores atribuidos a los distintos niveles de una
dimensión, mayor será la importancia de la dimensión.

Cogemos las 4 características y cada una tiene un valor normalizado, para cada una cogemos el
valor normalizado máximo y mínimo, y calculamos para cada una la diferencia entre estos dos
valores. Y calculamos la diferencia total sumando todas las diferencias. Se asocia mayor
importancia a aquellas características que provocan reacciones más extremas en los clientes. Por

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tanto, los que tengan mayor diferencia van a tener mayor importancia, porque la reacción de los
clientes es mayor cuanto mayor precio, por ejemplo.

Esto es otra forma de presentar la información que tenemos en la tabla anterior.

Se puede determinar también las expectativas de valor que cada solución le genera al cliente.
Para ello necesitamos estimar el índice de valor para el cliente para cada solución.

Con la importancia relativa vamos a conseguir calcular los índices de valor que son una medida
del valor que asocia los clientes a cada combinación de características que les ofrecemos.

Es más probable que mi cliente compre mi pavimento si ofrezco la alternativa N en comparación

con la alternativa M o el sistema tradicional.

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Esto es una forma de representar lo índices de valor que hemos calculado anteriormente.

3. LA RELACIÓN RENDIMIENTO-PRECIO DEL PRODUCTO Y LA CREACIÓN DE VALOR

PARA EL CLIENTE

Dentro del análisis del rendimiento de un producto se pueden incluir características y funciones,
que no ahorran dinero, pero que sí realzan el uso, y en este sentido crean valor al cliente. Los
informes de consumidores proporcionan un camino para valorar los rendimientos de los
productos de los clientes.

3.1. EL RENDIMIENTO RELATIVO

La primera herramienta que veíamos para el análisis del valor para el cliente es el análisis
conjunto. Ahora vamos a ver la segunda herramienta para llevar a cabo el análisis del valor para
el cliente es el rendimiento relativo y valor percibido (diapositivas 18-21).

Pongo los diferentes tostadores, y le vas a pedir que te los puntúe con una escala del 0 al 100. En
nuestro caso que somos “Sunbeam” nos han dado 82. El menos valorado puntúa 55, el más
valorado 88 y hay un rendimiento medio que es 69. El rendimiento relativo te compara cada
indicador con la media. En nuestro caso sería 82 respecto a 69 y lo multiplico por 100, y me da
119. Mi indicador esta por encima de la media, pero tengo que ver cuanto por encima está de la
media. Como mi rendimiento está por encima de 100, mi tostador proporciona un rendimiento
19% superior al promedio de los tostadores
analizados. Te van a dar la puntuación en función
del beneficio que te aporta el tostador. En este
caso nos va a interesar estar por encima de 100.

Rendimiento relativo= Rendimiento del producto /

Rendimiento promedio de las marcas x 100

Si analizamos la columna de rendimientos

relativos, la cifra más baja es 80, la más alta 128 y
el promedio es 100.

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 3.2. EL PRECIO RELATIVO

Esta herramienta el único coste que tiene en cuenta es el precio relativo. Nuestro tostador se
vende a 28$. Calculamos el precio medio de todas las marcas y calculamos el precio promedio. A
continuación, comparamos el precio de cada marca con el precio promedio y lo multiplicamos
por 100, y así sacamos el precio relativo de cada marca. Si nuestro objetivo es maximizar el valor,
nos interesaría un indicador de rendimiento
relativo muy alto y un indicador de precio
relativo lo más bajo posible.

En nuestro caso, ofrece un precio un 14%

más barato que el precio promedio de los
tostadores analizados. En este caso nos
interesa estar por debajo de 100. El precio
relativo de Sunbeam, resulta atractivo pero
no es el más bajo del mercado.

Precio relativo= Precio del producto /

Precio promedio x 100

3.3. EL VALOR RELATIVO

Esto es un resumen de las dos diapositivas anteriores.

Calculamos las diferencias y sale la tercera columna que es la que nos muestra el valor relativo.
Para calcular el valor ofrecido al cliente necesitamos calcular la diferencia entre amabas cifras.

Si el valor relativo es 0 significa que tu rendimiento y tu precio relativos son iguales, los resultados
en el rendimiento del producto se compensarían con los resultados en el precio relativo. Esto
ocurre con las marcas que se encuentras, por encima de la media, en un indicador y por debajo
en el otro. Si mi valor relativo es positivo, en este caso 33, lo que hacemos es ver cuanto se aleja
de 0 y además lo comparamos con nuestros
competidores para saber si ese valor es bueno o
malo. Van a ser competidores de más o menos mi
nivel los que tengan un valor igual que el mio o
mayor.

Con estos datos te puedes crear un mapa de valor

rendimiento-precio.

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 3.4. MAPA DE VALOR RENDIMIENTO-PRECIO

Ponemos en un eje el rendimiento relativo y en el otro el precio relativo. El rendimiento el mínimo

es 0 y el máximo no sabemos cual puede ser. Si mi marca tiene un rendimiento relativo, tu
rendimiento es percibido por los clientes como que está en la media del mercado, por lo que nos
interesa estar por encima porque eso significa que mejor percibido es tu producto.

En cuanto al precio nos interesa estar por debajo de 100 por ello la zona sombreada en morado
es la que zona ideal, porque tendríamos un rendimiento por encima de 100 y un precio por debajo
de 100. Por el contrario, la zona con rendimiento por debajo de 100 y con precio por encima de
100 es la peor de todas.

Tener un precio alto no significa que vayas a tener malos resultado. Si tienes un precio elevado,
te va a comprar el producto gente que valore mucho los beneficios o que no sea muy sensible al
precio.

Es una herramienta muy limitada a la hora de medir el valor. Por ello, para mejorar esta
herramienta utilizamos la siguiente.

4. BENEFICIOS PERCIBIDOS Y CREACIÓN DE VALOR

4.1. AMPLIANDO LA INFORMACIÓN SOBRE EL VALOR

Podemos desagregar los beneficios que te aporta el

producto en grupos. Antes le poníamos una puntuación
a todo en conjunto, pero ahora le vamos a dar una
puntuación a cada grupo (beneficio en producto, marca
o servicios complementarios). También nos ayuda a
saber que es para el cliente más importante.

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Cuando hablamos de coste no hablamos del precio sino de todos los costes de ciclo de uso del
producto.

Como empresa te interesa destacar aquellos costes en los que tengas un punto fuerte porque los
clientes no suelen fijarse solo en el precio de compra sino que suelen fijarse también en otros
costes.

4.2. BENEFICIOS RELATIVOS PERCIBIDOS EN EL PRODUCTO

La percepción de valor del cliente se ve influenciada por sus percepciones de los beneficios que
le ofrece un producto.

Vamos a tener en cuenta en este caso 4 características para valorar mi fotocopiadora, son esas 4
porque tras un estudio averiguamos que son en las que más se fijan los clientes. Cada uno de
estos beneficios tiene una importancia relativa diferente en la compra. Para determinar el grado
en el que una ventaja influye en la decisión de compra hay que comparar el comportamiento de
la empresa con otras marcas de empresas competidoras.

Con el análisis conjunto calculamos la importancia relativa que tiene cada característica para el
cliente.

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Comparamos la valoración de la marca D con cada valoración de la competencia (A, B, C). Cuando
la diferencia es igual o mayor a dos puntos (diferencia de 1 punto no se considera relativa) si la
diferencia es a tu favor sumas los puntos de la importancia relativa, si es en tu contra restas la
importancia relativa. Después esa suma se divide entre el número de competidores con los que
estás comparando.

Tengo una ventaja de 27 puntos en modernidad, 20 en rapidez, ninguna en imagen de calidad y

una desventaja de 10 puntos en facilidad de uso. La suma de esto da 37. Estas ventajas valorarán
en función de la importancia que tenga para el cliente la característica.

Ese 37 significa que la empresa tiene 37 puntos de ventaja en las características del producto
respecto a los competidores que tu has metido en tu estudio. En conjunto tus beneficios son un
37% más altos que el de tus competidores. Su indice de beneficio es 137% (100+37).

Si tienes 0 de ventaja relativa significa que estás igual que tus competidores. Si fuese negativo
seria una desventaja relativa, eso significaría que tendría un 37% menos de ventaja de las
características para el beneficio del producto, su índice de beneficio sería 63% (100-37).

Esa ventaja relativa procede fundamentalmente de la ventaja que nos aporta la modernidad de
la fotocopiadora que en este caso es la característica que más importancia tiene para los clientes.
Tenemos desventaja en facilitad de uso que se nos presenta como una característica de mejora,
que ademas es la característica que menos importancia tiene para los clientes.

La ventaja relativa refleja el comportamiento relativo de la empresa para cada elemento de valor.

4.3. BENEFICIOS RELATIVOS EN LOS SERVICIOS

En muchos mercados la diferenciación en aspectos físicos del producto es mínima, porque la

competencia emula las mejores características de los demás productos. En este caso, los servicios
se convierten en una fuente fundamental de diferenciación y ventaja competitiva. A la hora de
medir los beneficios relativos percibidos en los servicios, podemos utilizar el mismo enfoque que
en el caso de los beneficios en el producto.

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 4.4. BENEFICIOS RELATIVOS DE LA REPUTACIÓN DE EMPRESA Y SUS MARCAS

Una tercera fuente de beneficios para el cliente es la reputación de la compañía y de sus marcas.
Este es un beneficio intangible, que podría ser de gran trascendencia para muchos clientes.

A la hora de medir los beneficios percibidos por la reputación de una empresa y de sus marcas,
podemos utilizar el mismo método que en el caso de la medición de los valores percibidos en los
productos y en los servicios.

4.5. VALORACIÓN GLOBAL DE LOS BENEFICIOS PERCIBIDOS POR EL CLIENTE

Para llegar a una medición de los beneficios totales percibidos por el cliente, necesitamos una
forma de combinar las tres fuentes de beneficios. Ello requiere asignar una importancia relativa
a cada una de estas fuentes de beneficios.

Multiplicando la importancia relativa de cada fuente de valor por la ventaja/desventaja relativa

de la empresa analizada, se llega a un índice global de beneficios percibidos de 123. Ese 123
significa que la marca de fotocopiadora D en términos globales ofrece a sus clientes unos
beneficios que están un 23% del beneficio que ofrecen sus competidores. Principalmente lo
generan las características del producto y la reputación. Presentamos una desventaja en servicios

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que como tiene un 30% de importancia es un punto de mejora. Si vemos lo que hemos calculado
anteriormente, dentro del bloque de beneficios del producto la ventaja generada se debe
fundamentalmente a la modernidad y rapidez de la fotocopiadora, y además son las que tienen
más importancia en las decisiones de los clientes.

La desventaja me viene fundamentalmente del servicio de reparación que encima es lo que más
importancia tiene para los clientes. Por tanto, a la empresa le diríamos que empiece por mejorar
el servicio de reparación.

4.6. COSTE PERCIBIDO ASOCIADO A LA COMPRA

para calcular el nivel total de valor creado para los clientes necesitamos estimar el coste percibido
asociado a la compra. Tenemos que determinar los componentes de coste que el cliente
considera en una decisión de compra, así como la importancia relativa de cada componente.

Ahora lo que hacemos, al hablar de costes, nos comparamos con los competidores fácilmente
(cojo mi precio y el precio medio de mercado de mis competidores). Hago el coste medio de mis
competidores y comparo mi precio de cada coste asociado (precio, reparaciones…) y lo comparo
con la media. Si el coste está por encima de la media estará en positivo y si estoy por debajo d e
la media estará en negativo. Podemos ver que mi precio es un 15% más caro que el de mis
competidores, las reparaciones un coste superior en un 10% al de mis competidores…
Como soy un 15% más caro el indice multiplicador del coste es 1,15, y así con todos.

El indice de global es 107, esto significa que en conjunto mi fotocopiadora se percibe como un
7% más caro que el de la media del mercado (hablando de todos los costes).

Valor percibido por el cliente

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Para saber si el indice obtenido está bien o mal nos interesaría saber como están nuestros
competidores.

5. Beneficios emocionales y creación de valor

La personalidad de marca

Mi precio es un 11% más caro que el precio de mercado.

Precio relativo= 111, lo que indica una desventaja relativa del 11% en precio frente al resto de
competidores (íbice relativo= 1,11)
Coste del envío del

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TEMA 5: SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Y MARKETING DE RELACIONES CON
LOS CLIENTES

1. INTRODUCCIÓN

Dentro de cada segmento hay homogeneidad. Los segmentos entre si son heterogéneos.
La segmentación pretende identificar grupos de clientes con necesidades y comportamientos de
compra único (las necesidades de la gente de cada segmento son distintas).
Por cada segmento de mercado tienes una estrategia de marketing distinta.
Hay que definir segmentos para trabajar en aquellos o en aquel donde obtenga rentabilidad.
Dividimos el tema en proceso de segmentación y en estrategia de segmentación y en estrategias de
marketing relacional.

2. NECESIDADES DE LOS CLIENTES

La comprensión de las necesidades los clientes constituye el primer paso de una aplicación exitosa
de la estrategia de segmentación de mercados. Una empresa que posea una fuerte orientación al
mercado se caracterizará por comprender las necesidades de los clientes y desarrollar estrategias
que consigan atraer, satisfacer y mantener leales a los mercados objetivos.

Los factores que influencia la

composición de las necesidades son
diferentes. Comprender por qué los
clientes finales tienen diferentes
necesidades ayuda a determinar cómo
dividir el mercado de una forma útil.

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 2.1. FUERZAS QUE CONFIGURAN LAS NECESIDADES EN LOS MERCADOS DE
CONSUMO

Estos son los tres factores más importantes que influyen en las preferencias de los consumidores.

2.2. FUERZAS QUE CONFIGURAN LAS NECESIDADES EN LOS MERCADOS

EMPRESARIAL

Código CNAE= Código de identificación industrial

En cuanto a los comportamientos de uso, con frecuencia, la empresa no sólo busca un producto sino
también el apoyo de una empresa, su asistencia técnica, o la integridad de la compañía.

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3. LA SEGMENTACIÓN BASADA EN LAS NECESIDADES

La comprensión de las necesidades de los clientes constituye un activo fundamental a la hora de

gestionar la segmentación de mercados. Si bien las características demográficas, los estilos de vida y
los comportamientos de uso pueden ayudar a dibujar las necesidades de los consumidores, no suelen
ser la forma más útil para identificar grupos de consumidores. Se dan demasiadas variables y
demasiadas combinaciones.

Análisis de las necesidades de los consumidoresà En primer lugar, agrupe a los consumidores que
sientan las mismas necesidades y, luego, descubra cuál de los factores demográficos, estilos de vida
y comportamientos de uso, identifican a unos y a otros grupos, con necesidades específicas.

Así, conseguiremos que las necesidades de los consumidores dirijan el proceso de segmentación.

3.2. PRIMERA ETAPA: SEGMENTACIÓN BASADA EN LAS NECESIDADES

El primer paso es identificar las necesidades de inversión

de los consumidores y los beneficios que esperan
conseguir de sus decisiones de inversión.

Sin embargo, si sólo tenemos en cuenta las necesidades,

no sabremos quienes son los clientes que manifiesten
dichas necesidades. El beneficio fundamental es que los

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segmentos se diseñan centrados en necesidades específicas. La principal desventaja es que no
sabemos quiénes son esos clientes. Para conseguir que la estrategia de segmentación sea accionable
necesitamos determinar qué elementos demográficos y de uso del producto identifican y diferencian
a las personas que integran un segmento de las personas que integran otro.

3.3. SEGUNDA ETAPA: IDENTIFICACIÓN DE LOS INTEGRANTES DE CADA SEGMENTO

Llevar a la práctica la estrategia de segmentación requiere la identificación de los integrantes del

segmento (segmento accionable). Todos los segmentos deben tener definidas las características
demográficas, los estilos de vida y el uso del producto, variables que permiten identificar y diferencian
de forma significativa a un segmento de otro.

3.4. TERCERA ETAPA: EVALUACIÓN DEL ATRACTIVO DE CADA SEGMENTO

A la hora de valorar el atractivo de un segmento, éste se mide estimando un índice de crecimiento,

la intensidad de la competencia y la accesibilidad a los clientes y a los canales.

Crecimiento del mercadoà entre las fuerzas que configuran el índice de crecimiento de un mercado
hay que destacar su tamaño actual, su ritmo de crecimiento y su índice de potencial total. Los
mercados amplios y con segmentos que ofrecen expectativas de crecimiento rápidas resultan más
atractivos que las combinaciones de segmentos pequeños con expectativas de crecimiento lento.
Ambas fuerzas, tamaño actual y ritmo de crecimiento, afectan directamente a la identificación de
oportunidades de crecimiento rentables. A la hora de valorar el atractivo de un segmento, el primer

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paso es identificar las fuerzas clave del mercado que contribuyen a crear oportunidades de
crecimiento atractivas.

Intensidad de la competenciaà el atractivo de un segmento se ve afectado por el número de

competidores, el número de productos sustitutivos y la rivalidad entre la competencia. Aunque el
índice de crecimiento de un mercado resulta atractivo, la intensidad de la competencia en el mismo
puede descompensar este interés inicial y las oportunidades de crecimiento rentable. El atractivo de
un mercado disminuye cuando existen muchos competidores o la entrada al mercado sea
relativamente sencilla, porque en esta situación resulta más difícil conseguir una buena cuota de
participación y los objetivos de margen deseados. Por otra parte, si existen muchos productos
sustitutivos y escasas posibilidades de diferenciación de la oferta, los márgenes resultarán también
pequeños. Un mercado resulta atractivo cuando se esperan pocos competidores, poca competencia
en precio, pocos productos sustitutivos y dificultades de entrada para las empresas competidoras.

Accesibilidad a los clientesà para que un segmento de mercado resulte atractivo debe ser accesible.
El primer requisito es que a la empresa le resulte fácil el acceso a canales que permiten poner el
producto a disposición de los clientes finales. Si los usuarios del producto no se encuentran
familiarizados con el mismo, o el canal de distribución no es de fácil acceso para la empresa, ésta
tendrá pocas oportunidades de éxito. Requiere igualmente que exista un buen ajuste entre las
capacidades básicas de la empresa y las necesidades del público objetivo. Cuanto mejor sea este
ajuste, mejor será la accesibilidad a los mercados. Si la empresa no dispone de recursos de marketing
suficientes, la accesibilidad al mercado se verá muy dificultada. El atractivo de un segmento de
mercado se ve reforzado cuando la empresa dispone de una buena accesibilidad a los clientes, de
suficientes recursos de marketing, y de un buen ajuste entre las necesidades de sus clientes y las
competencias básicas de la empresa.

3.5. CUARTA ETAPA: RENTABILIDAD DE UN SEGMENTO

Aunque el atractivo de un segmento puede parecer aceptable, la empresa puede decidir no atenderlo
si no ofrece el potencial de beneficio deseado. Para estimar la rentabilidad de un segmento podemos
partir de la CNM esperada para un determinado nivel de participación en el mismo.

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3.6. QUINTA ETAPA: POSICIONAMIENTO DE LOS SEGMENTOS

Cada segmento plantea un nuevo conjunto de retos a solucionar. Las empresas tienen que desarrollar
una proposición de valor personalizada para cada estrategia de posicionamiento, que proporcione el
máximo valor al público objetivo de cada segmento. Una proposición de valor incluye todos los
elementos clave de cada situación, y los beneficios que el público objetivo busca en su compra.

Diferenciar el producto en base a las necesidades específicas de un segmento resulta relativamente

fácil. Es la primera señal de un buen programa de segmentación. Si una empresa es capaz de ligar las
necesidades de los clientes con características y beneficios del producto, estará en camino correcto
para poder desarrollar una exitosa estrategia de segmentación. Si la unión resulta ficticia o arbitraria,
al público objetivo le resultará difícil reconocer que existe una estrategia especial de segmentación.

A la hora de transmitir la proposición de valor al público objetivo resulta fundamental definir la

estrategia de comunicación más adecuada. Es muy importante la elección del texto del anuncio y del
medio publicitario.

3.7. SEXTA ETAPA: TEST ÁCIDO DE LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN

Para valorar nuestra comprensión de las necesidades de los segmentos y nuestra capacidad de
traducir esta comprensión en una propuesta de valor adecuada, el siguiente paso es la práctica de un
test ácido sobre la estrategia de segmentación
diseñada. Para poder realizarlo necesitamos crear
modelos de oferta que reflejen la propuesta de valor y
la estrategia de funcionamiento para cada grupo.
Posteriormente, pediremos a los clientes que
examinen los modelos de oferta y escojan el que mejor
se ajuste a sus peculiaridades. Si se ha aplicado bien la
estrategia de segmentación, la inmensa mayoría de los
clientes potenciales de un determinado segmento
escogerá aquel modelo de oferta que se haya diseñado

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especialmente para ellos. Cuanto mayor sea el porcentaje de ajuste mayor será la posibilidad de que
la empresa pueda comunicar una estrategia de segmentación significativa y equilibrada. Si la muestra
indica que ninguno de los modelos de oferta se ajusta a sus necesidades, la empresa habrá fallado a
la hora de traducir las necesidades de los segmentos en proposiciones de valor y estrategias de
posicionamiento significativas para sus mercados.

3.8. SÉPTIMA ETAPA: ESTRATEGIA DE MARKETING-MIX PARA CADA SEGMENTO

Para que una estrategia de segmentación resulte exitosa en su aplicación debe serlo en todos los
elementos de su marketing-mix. La estrategia de posicionamiento del segmento puede que incluya
las estrategias de producto y precio, pero una estrategia completa de marketing mix debe incluir
también las estrategias de comunicación y de lugar (ventas y distribución). Si los clientes objetivo no
conocen de una forma adecuada la proposición de valor o no pueden adquirir el producto en los
lugares que a ellos les gustaría, la ejecución de la estrategia de segmentación será un fracaso.

4. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN

Teniendo en cuenta el atractivo de los segmentos, su potencial de beneficios y los recursos

disponibles en la empresa, existen varias estrategias de segmentación que la compañía podría seguir.
Las estrategias de segmentación pueden ir
desde una estrategia de mercado masivo, que
carece de un enfoque específico hacia la
segmentación, a una estrategia de
subsegmentación, con numerosos nichos
dentro de los segmentos.

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Estrategia de mercado masivoà cuando las diferencias en las necesidades de los clientes sean muy
pequeñas, o no existen diferencias significativas en los factores demográficos de identificación. Esta
estrategia implica la presentación de una proposición genérico de la compañía.

No diferencio. Sobre todo, se hace cuando es un mercado muy grande y todas las empresas que están
ahí pueden vivir más o menos bien. A este cliente le doy lo básico.

Estrategia del segmento de mayor tamañoà cuando una empresa observa que el mercado está
segmentado, pero también que sus recursos son limitados, puede escoger la estrategia de centrase
en el segmento de mayor tamaño. Se dirige a un conjunto de necesidades específicas de un grupo.
Esta estrategia se beneficia de los beneficios de la segmentación de mercado, disfrutando también
de una demanda relativamente alta. Proporciona un camino para poder abordar a un gran número
de clientes, caracterizado por su efectividad en costes.

Se lo ofrezco solo al segmento al de mayor volumen de clientes o de ventas.

Estrategia del segmento adyacenteà con frecuencia, las empresas se encuentran en una situacion
en la que han conseguido ya la máxima penetración en el único segmento atendido. En este caso, la

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estrategia del segmento adyacente ofrece una oportunidad atractiva de crecimiento empresarial.
Partiendo de los beneficios derivados de la conquista del público objetivo primario, y considerando
que los recursos empresariales son limitados, la empresa se dirige al segmento adyacente
relacionado, más atractivo.

Crezco yéndome a un segmento diferente pero con ciertas similitudes con el que yo estoy.

Estrategia multisegmentoà la segmentación de mercados abre puertas a múltiples estrategias

orientadas al mercado y a una mayor frecuencia de marketing.

Voy añadiendo segmentos pequeñitos progresivamente. Así sucesivamente hasta que abarco al
mercado completo.

Estrategia del segmento de menor tamañoà aunque el mercado puede proporcionar oportunidades
en distintos segmentos, aquella empresa que disponga de pocos recursos puede optar por competir
en el segmento de menor tamaño. Es posible que las empresas que estén aplicando una estrategia
multisegmento no sean capaces de competir efectivamente, en el segmento de menor tamaño, con
pequeñas empresas con un enfoque especial para el mismo.

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Segmento en el que hay poco nivel de ventas tiene menos atractivo y yo me voy ahí porque lo que
yo vendo es ideal para ese mercado y puedo conseguir una cuota de mercado para vivir bien ahí.

Estrategia de segmentación de nichosà la división de un mercado en segmentos homogéneos de

clientes no es nunca un proceso perfecto. Incluso, aunque los clientes de un mismo segmento
compartan necesidades, pueden existir diferencias en factores demográficos, o en la forma de usar
los productos, que conducen a que estos segmentos no pueden atenderse correctamente con una
única estrategia de segmentación. Como consecuencia, se da la oportunidad de que una empresa se
haga un hueco dentro del segmento y personalice su esfuerzo de marketing a ese grupo concreto de
público objetivo (nicho).

Pequeño segmento especializado en un producto o servicio.

Estrategias de subsegmentaciónà ¿Existen diferencias significativas en las necesidades de los clientes

de un segmento que no se hayan satisfecho con la actual estrategia de segmentación? Si la respuesta
es positiva, es posible que resulte rentable una mayor profundización en la segmentación. Si la
respuesta es negativa no se requiere un mayor nivel de segmentación. Sin embargo, es posible que

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dentro de un segmento existan subsegmentos, que se puedan atender de una forma más rentable
con estrategias de marketing que atiendan mejor sus necesidades específicas.

Esta estrategia permite a las empresas añadir más valor a los clientes y promover su lealtad. Sin
embargo, debe existir un equilibrio entre el coste de proporcionar beneficios extra a los
subsegmentos y el incremento de beneficio financiero para la compañía. A medida que aumenta el
potencial de beneficio para un segmento, a la empresa le resulta más atractivo la utilización de
comunicaciones personalizadas para dirigirse a estos subsegmentos.

Conocemos por ejemplo tan bien el segmento A que empiezas a ser capaz de distinguir dentro de
éste subsegmentos, y vas dividiéndolo en subsegmentos, porque te vas especializando dentro de los
segmentos.

Cuando nos planteamos que estrategia elegir, decido en base al atractivo de los segmentos, el
potencial de beneficios y con los recursos disponibles (con los que yo cuento).

5. MARKETING DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

Muchas empresas se esfuerzan en conquistar nuevos clientes

y, con frecuencia, tras la conquista, la relación se estanca. El
marketing de relaciones con los clientes se centra en lo que
ocurre tras la adquisición de un nuevo cliente, buscando una
relación duradera, que beneficie tanto los intereses del
cliente como de la compañía.
A medida que aumenta el potencial de valor para el cliente y
para la compañía crece la oportunidad de extender la
segmentación de mercado a consumidores individuales. El
marketing de relaciones con los clientes plantea diferentes
estrategias según cuales sean las expectativas de valor
(beneficios menos costes) para la empresa y para sus clientes.

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 Marketing de relaciones con los clientes vs Gestión de las relaciones con los clientes
El marketing de relaciones con los clientes incluye un abanico de programas de marketing de
relaciones, centrados en las expectativas de valor para la empresa y el cliente.
La gestión de las relaciones con los clientes son programas de marketing de relaciones de alto nivel,
con clientes especiales, dirigidos a construir relaciones personalizadas, cuando las expectativas de
valor para la compañía y para el cliente son suficientemente grandes para garantizar ese nivel de
esfuerzo de marketing.

5.1. EXPECTATIVAS DE VALOR PARA EL CLIENTE VS VALOR PARA LA EMPRESA

El concepto de valor para la compañía difiere del concepto de valor para el cliente. Los clientes
obtienen un valor mayor cuando mayor sea la diferenciación entre los beneficios que se derivan de
los productos, servicios y marcas y los costes de la consecución de dichos beneficios. El marketing de
relaciones con los clientes intenta proporcionarles valores adicionales a través de comunicaciones
personalizadas, servicios extra, productos personalizados y ofertas especiales de precios. Por
supuesto, esos beneficios adicionales suponen también algún coste para el cliente. Cuando el
consumidor percibe que el conjunto total de beneficios excede el conjunto total de costes, con un
margen significativo de diferencia, el interesado percibe un valor atractivo en las relaciones
interpersonales con la empresa.
Las empresas perciben el concepto valor en términos más económicos. Niveles más altos de
recompra, a lo largo de periodos más amplios de tiempo, proporcionan un valor de vida del cliente
más elevado. A medida que aumenta el nivel de lealtad del cliente y su nivel de recompra, el valor de
vida del cliente también crece. Se Ha demostrado que los clientes altamente satisfechos y leales
resultan también más rentables. Este tipo de clientes compran más volumen y también productos y
servicios de mayores precios. La combinación de una mayor rentabilidad del cliente con un mayor
grado de lealtad supone un mayor valor de vida del cliente, calculado actualizado los valores de sus
generaciones de fondos anuales al tipo de descuento del mercado.
en el gráfico vemos cómo a medida que crece el valor para el cliente crecen también las expectativas
de valor económico para la compañía, y las empresas pueden comprometerse a mayores niveles de

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marketing de relaciones con sus clientes. No todos los clientes de un segmento o subsegmento de
una empresa tienen el potencial suficiente de valor para demandar un programa de gestión de
relaciones específico.
Los programas de marketing de relaciones con los clientes requieren un mayor nivel de esfuerzo de
marketing y de inversiones comerciales. En consecuencia, es importante que la compañía compruebe
que los esfuerzos adicionales de marketing compensan su coste. Cuando las cifras de expectativas de
valor para el cliente y para la compañía resultan favorables, la empresa puede justificar la aplicación
de un programa de marketing de relaciones. Un cliente que sienta que le plantean ofertas
personalizadas podría incrementar su nivel de compras y su nivel de rentabilidad para la empresa
hasta un nivel que merezca la pena desarrollar un programa de gestión de relaciones específicos,
para desarrollar su lealtad.

5.2. MARKETING DE BASE DE DATOS

El marketing de base de datos constituyen la base de la práctica del marketing de relaciones con los
clientes. El marketing de relaciones supone que todos los clientes se tratan de una forma única y su
objetivo es crear una relación más personal entre la empresa y el cliente. La diferencia entre los
distintos programas de marketing de relaciones existentes se sitúa en el nivel de esfuerzo de la
empresa y los beneficios para el consumidor. Como consecuencia de todo ello, la empresa necesita
suficientes datos de los clientes para poder llegar a identificarles por su nombre y conocer sus
necesidades, comportamiento de compra y preferencias.

El nivel de datos requeridos de los clientes depende de la estrategia de marketing de relaciones a

utilizar. Algunos Clientes pueden ser vistos dentro de un programa de personalización masiva (mass
personalization), basado en la personalización de las comunicaciones. Otros se ven bajo una
estrategia de ofertas personalizadas (mass-customization), en atención a sus necesidades y
comportamiento de compra específico. Finalmente, existen algunos clientes que comparten altas

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expectativas de valor para sí mismos y para la empresa. Estos pueden ser buenos candidatos para
programas individualizados de gestión de relaciones.

Segmentar consiste en darle a la gente aquello que más necesita. Pero no todo el cliente es bueno
para ti, sino que el limite es la rentabilidad.
Se necesita una buena base de datos que incluya: identificación, necesidades, comportamiento de
compras, preferencias…

5.3. PRIMER NIVEL: PERSONALIZACIÓN MASIVA (MASS PERSONALIZATION)

Esta estrategia implica que las empresas conozcan a todos los clientes por su nombre, por su
comportamiento de compra y segmento al que pertenezcan. Por supuesto, se necesita una base de
datos que pueda seguir la pista de los clientes individuales, su historial de compras, necesidades del
segmento y proposición de valor ofrecida. Posteriormente, esta información se utiliza para
reconstruir comunicaciones personalizadas a
clientes objetivo.

Se basa en diseñar comunicaciones para los

clientes dentro de ese segmento de
rentabilidad. Comunicaciones personalizadas y
para eso necesitas una base de datos de los
clientes. Es una personalización pero hecha a
mucha gente. El cliente tiene un valor de vida
medio.

5.4. SEGUNDO NIVEL: OFERTAS PERSONALIZADAS (MASS CUSTOMIZATION)

Supone ajustar el marketing mix a las preferencias de producto, servicios y precios de los clientes.
Permite que cada cliente diseña el producto que se ajuste a sus necesidades específicas, a sus
restricciones personales y a sus consideraciones de precios.

La Utilización de la estrategia de ofertas personalizadas permite a los clientes convertirse en su propio

segmento individual. Esto es bueno tanto para el cliente como para la empresa, porque incluso el
cliente puede cambiar sus necesidades de compra a lo largo del proceso interactivo. Cada vez hay
más empresas que lanzan programas de ofertas personalizadas, validando la expresión “a la medida”.
El punto esencial de la estrategia de ofertas personalizadas es que permite a los clientes “construir
su producto”, de acuerdo con sus preferencias individuales y su sensibilidad al precio. Combina las
ventajas de la estrategia de nichos con la amplitud de oportunidades ofrecidas por la estrategia
multisegmento.

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En este punto no te mando una comunicación sino que hablo contigo. Ya no es el mismo producto
para todo el mundo sino que lo voy personalizando. Cliente con valor de vida alto.

5.5. TERCER NIVEL: GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES ESPECIALES

(CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING)

Cuando existen elevadas expectativas de valor tanto para el cliente como para la compañía se puede
justificar un programa de gestión de relaciones individualizadas con los clientes. Su objetivo último
es construir relaciones individualizadas entre la empresa y los clientes individuales.
El primer paso a la hora de desarrollar un programa de gestión individualizada de las relaciones con
los clientes es identificar el nivel de expectativas de valor para el cliente y para la compañía. Este paso
requiere una comprensión completa de las necesidades individuales de los clientes, de sus
preferencias, de sus comportamientos de compra, de su lealtad y de su rentabilidad para la empresa.
Los programas de CRM mantienen relaciones individualizadas con los clientes claves. A continuación
se incluyen los cuatro pasos cuya aplicación resulta crítica para el éxito de la aplicación de un
programa de gestión de relaciones individualizadas con los clientes.
Paso Ià calificar a los clientes potenciales en base a sus expectativas de valor y el valor para la
compañía.
Paso IIà comprender las necesidades individuales de cada cliente, sus preferencias y
comportamientos de compra.
Paso IIIà construir soluciones individualizadas para cada cliente, de acuerdo con sus necesidades
individuales, y establecer puntos de contacto para desarrollar estas relaciones.
Paso IVà realizar un seguimiento de las expectativas de los clientes en todos los aspectos de valor,
para asegurar la consecución de altos niveles de satisfacción y lealtad.
Un Concepto importante en la gestión individualizada de las relaciones con los usuarios especiales es
el concepto puntos de contacto con el cliente. Cualquier interacción con un cliente real o potencial se
considera como un punto de contacto. Se incluyen las interacciones en mostrador, páginas web,
teléfono, publicidad directa, mensajes vía email, servicios de atención a quejas y sugerencias. Los
puntos de contacto indirectos suelen ser contactos de información, tales como las noticias que

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aparecen en los medios o la comunicación boca a boca. Estos contactos informativos configuran las
creencias y actitudes de los clientes potenciales hacia la compañía, sus productos y servicios.
En cualquier interacción con los clientes, sea esta antes, durante, o después de la venta, la forma en
la que se comunica la empresa, influencia de las futuras relaciones con sus clientes reales y
potenciales. La forma en la que la empresa gestiona su primer punto de contacto con el cliente
determina el beneficio potencial, a largo plazo, del cliente.

Valor de vida muy alto. Con este tipo de cliente conozco absolutamente todo

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 TEMA 6: ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y FUENTES DE VENTAJA
COMPETITIVA

1. CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Se puede definir la estrategia competitiva como un proceso de desarrollo de ventajas de

conocimiento para, posteriormente, atacar oblicuamente, de forma sorpresiva, obligando al
enemigo a seguir tus designios. Se considera que evitando la confrontación se consiguen mejores
resultados, evitando así las pérdidas significativas. Apoyándonos en la ventaja del conocimiento
se pueden diseñar estrategias competitivas, basadas tanto:

- Mejor conocimiento del terreno (clientes)

- Mejor conocimiento del enemigo (competidores)

El conocimiento es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno. Si tienes más o menos

conocimiento vas a poder desarrollar estrategias competitivas frontales, o bien, estrategias
competitivas oblicuas. Para desarrollar una estrategia oblicua ganadora se necesita una ventaja
competitiva en el conocimiento. Tener conocimiento parcial puede hacer creer que se disfruta
de una ventaja competitiva, pero nos conduce al uso de estrategias reactivas.

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Una empresa que tenga un excelente conocimiento de los clientes, pero un conocimiento
limitado de su competencia es probable que reaccione con debilidad a las demandas de los
clientes. De la misma forma, disfrutar de un conocimiento excelente de la competencia sin un
conocimiento adecuado de los clientes conduce a reacciones excesivas ante los movimientos de
la competencia.

Las empresas que no conocen ni a sus clientes ni a su competencia actúan con una estrategia
dirigida por sus pensamientos internos, y no por el mercado. Dichas empresas realizan intentos
impulsivos por conseguir el éxito, que normalmente conduce a pérdidas adicionales. Otras, que
parten de un conocimiento parcial de los clientes y/o competencia, utilizan estrategias reactivas.
Estas estrategias son la respuesta habitual a presiones de clientes o de la competencia, cuando
la empresa sólo considera un aspecto del mercado. La puesta en práctica de estrategias oblicuas
requiere un conocimiento superior, tanto de los clientes como de la competencia.

Si se posee una ventaja competitiva en el conocimiento, se puede diseñar una estrategia basada
en el mercado para alcanzar ganancias sustanciales sin pérdidas excesivas. Las estrategias
basadas en el mercado, que se apoyan en una ventaja competitiva de conocimiento, tanto de
clientes como de la competencia, se pueden ejecutar evitando confrontaciones, de forma que se
minimicen las pérdidas. A este hecho le hemos llamado estrategia oblicua, porque busca
conseguir ventaja competitiva sin confrontación directa. Una estrategia competitiva ejecutada
con un conocimiento parcial de clientes y/o competencia puede llevarnos a un ataque frontal, un
ataque directo sobre la posición de la competencia.

Y, por otra parte, vamos a poder desarrollar ventajas competitivas, que es algo que me diferencia
de los demás en alguna cuestión importante para competir en ese mercado, y la llamamos
además sostenible en el tiempo. ¿Cómo las desarrollamos? Vas a tener que conocer muy bien tu
sector (análisis del sector), hacer un seguimiento importante de la competencia (análisis
competencia), y comprender en que aspectos te tendrías que centrar para tener una ventaja
competitiva (comprender las posibles fuentes de ventaja competitiva).

Como no tengas información o conocimiento antes de empezar la estrategia de mercado, “se te

ve venir”, vas a ser muy previsible, por lo que el enemigo se va a preparar y te van a contrarrestar
la estrategia. Si consigues tener información vas a evitar tener confrontación directa.

También podemos encontrarnos con tener poco conocimiento sobre la competencia y mucho
sobre los clientes o al revés. Nos ocurre lo mismo, para tomar decisiones te apoyas en aquello
que más conoces. Si te centras mucho en los clientes, el elemento competidor se me queda cojo
y estoy sobredimensionando a uno sobre a otro, y lo mismo ocurre en el otro caso.

Si tenemos amplio conocimiento en ambos, esa es la situación ideal, tengo un abanico grande de
opciones estrategias que no son tan visibles, por eso se llama oblicua, que no es evidente o tan
previsible para mis competidores. Me ayuda a alcanzar o me aumenta mis probabilidades de
éxito.

Primera conclusión del tema: Cuanto más elevado sea el conocimiento o información que tu
tienes aumenta la posibilidad de hacer estrategias oblicuas y al mismo tiempo aumenta la
probabilidad de desarrollar ventajas competitivas.

Estrategia de ataque frontalà se da cuando una empresa desafía a un competidor a una batalla
por conseguir incrementos en la cuota de mercado. En estas batallas para conseguir mayor
número de clientes, más ventas, o más cuota de mercado, la estrategia de ataque frontal, con

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frecuencia, acarrea pérdidas y ganancias; las empresas consiguen su objetivos de marketing, pero
terminan con menos beneficios.

Estrategia oblicuaà implica un ataque indirecto sobre la posición de la competencia, evitando la

confrontación directa, con el objetivo de conseguir mejoras en la cuota de mercado, con el
mínimo coste y con la mínima reacción de la competencia. El objetivo se consigue mejor cuando
la empresa se apoya en algún punto fuerte,
valorado por los clientes (conocimiento del
cliente), que la competencia no puede ver,
comprender o copiar fácilmente (conocimiento
de la competencia). Cada una de estas
estrategias oblicuas tiene el potencial de
construir valor y lealtad en los clientes, sin entrar
en confrontación directa con la competencia, y
por tanto, reduciendo los costes de mejora de la
cuota de mercado.

2. COMPETENCIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Para poder mantenerse al frente, de forma permanente, las empresas necesitan actualizar su
conocimiento de los clientes y de la competencia, y realizar un seguimiento de su nivel de ventajas
competitivas.

En el análisis de la posición competitiva de una empresa se pueden destacar tres temas.

- Sector en el que se encuadra la empresa. El análisis del sector perfila el atractivo y la

rentabilidad potencial del mercado considerado. Hay que elegir aquellos mercados que
ofrezcan el mejor potencial de beneficio. Un primer importante paso en el análisis de un
mercado es realizar un análisis de las fuerzas del sector en el que se encuadra el mercado
considerado.

- Vigilar la posición de la competencia. Se pueden utilizar unidades de medida del mercado

externas, tales como la calidad relativa del producto, de los servicios, la satisfacción de
los clientes, la notoriedad de la marca, o la cuota de mercado. Estas unidades de medida
externa se complementan con las unidades de medida internas, tales como el coste

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 unitario, el tiempo de procesamiento de una orden, los costes de suministro, las cuentas
por cobrar o las ventas por empleado. Sin embargo, para superar sus debilidades, la
empresa hará bien en imitar las prácticas de las mejores compañías, incluso aunque esté
situadas fuera del sector.

- Conseguir una fuente de ventaja competitiva sostenible. Esta ventaja puede residir:

o En sus costes: le proporcionará la posibilidad de fijar precios más atractivos.

o En su diferenciación: le permitirá mejorar la preferencia hacia su producto o fijar
precios elevados.
o En su marketing: le permitirá contar con mayores niveles de notoriedad y
disponibilidad para su producto.

3. ANÁLISIS DEL SECTOR. EL ATRACTIVO DEL ENTORNO COMPETITIVO

El primer paso en el análisis de un sector es determinar el atractivo de su entorno competitivo.

Desarrollar una posición fuertemente competitiva en un sector poco atractivo posee el potencial
de pérdida de rentabilidad, incluso cuando la posición competitiva de la empresa en el sector sea
relativamente fuerte. Escoger los mercados correctos (sectores correctos) en los que competir es
un paso crucial en el análisis de los mercados y en el desarrollo de estrategias.

En esta figura se indican las fuerzas que configuran el atractivo de un entorno competitivo. La
situación de estas fuerzas se puede valorar en una escala, desde muy favorable a muy
desfavorable. Cuanto más favorables sea la situación de las fuerzas del entorno, mayor será el
potencial de beneficio del mercado. Una empresa que esté situada en un mercado con barreras
de entrada bajas, barreras de salida altas, alto poder de negociación en suministradores y
clientes, muchos productos sustitutivos, e intensa rivalidad entre la competencia, tendrá un
potencial de beneficio menor que aquella empresa que esté situada en la posición contraria.

Listado de todos los elementos que tienen que tener en cuenta para el análisis del sector
(barreras de entrada, barreras de salida…)

Barreras de entradaà la entrada a los mercados puede bloquearse de muchas formas. Muchos
mercados internacionales se encuentran bloqueados por barreras políticas. Estas barreras
reducen la competencia y refuerzan el potencial de consecución de beneficios de las empresas
protegidas. Otras barreras guardan relación con la tecnología o los costes productivos. Aquellas

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empresas que disfruten de una ventaja competitiva sostenible, en costes o en tecnología,
implantan una barrera de entrada al mercado, que desanima a la competencia. A veces competir
en un mercado requiere invertir niveles elevados de recursos. Así, a veces, los altos niveles de
inversión en publicidad, en I+D, o en fuerza de ventas, impiden la entrada a empresas con
recursos limitado. Por ejemplo, las barreras de entrada en el sector farmacéutico son
relativamente altas.

Barreras de salidaà el atractivo de un sector se refuerza cuando la competencia puede

abandonar con facilidad del mercado. La existencia de barreras legales, de activos especializados,
o la importancia estratégica del negocio, impiden con frecuencia a las empresas abandonar
mercados cuando en paz a criterios financieros deberían haberlo hecho ya. Por otra parte, la
necesidad de sobrevivir puede conducir a que las empresas desarrollen prácticas competitivas
que afecten negativamente a los beneficios del sector.

De la misma forma, una empresa que haya realizado fuertes inversiones en activos especializados
(de capital, de personas, o de ambos), puede encontrar difícil abandonar un mercado, porque no
resulta fácil vender estos activos o transferir su aplicación a otro negocio. Finalmente, las
empresas que dependan de productos que sean estratégicamente importantes para su imagen o
para su capacidad de venta de otros productos, pueden tender a no abandonar el mercado,
aunque se encuentren produciendo a un nivel de beneficios menor del deseado.

Poder de compra de los clientes y suministradoresà cuando el número de clientes sea

relativamente pequeño y puedan cambiar fácilmente de suministrador, gozarán de un
considerable poder de negociación de compra, lo que disminuirá el atractivo del mercado. Las
asociaciones de compra de empresas poseen un poder de negociación que les permite negociar
precios y condiciones de venta. De la misma forma, cuando a los clientes les resulta fácil cambiar
de proveedor, fuerzan el aumento de la competencia, consiguiendo disminuir los precios y

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aumentar los servicios. Si además el producto o servicio tiene una importancia limitada para el
cliente, su dependencia del mismo disminuye.

La otra cara de la moneda es el poder de negociación de los suministradores. Si una empresa es

un gran comprador de una materia prima (poco importante para él) y se encuentra en un sector
en el que los costes de cambio son pequeños, el poder de negociación de la empresa
suministradora, en general, será pequeño. Para la empresa compradora se trata de una
disminución de mercado atractiva que contribuye a su potencial de beneficios.

Productos sustitutivosà cuántos más productos sustitutivos se encuentren a disposición de los

clientes más fácil les resultará cambiar de marca. La facilidad de cambio de producto, intensifica
la competencia y disminuye el potencial de beneficio y atractivo del sector. Si se quiere valorar el
impacto de potenciales productos sustitutivos es importante entender el mercado con una
definición amplia.

Rivalidad competitivaà cuanto mayor sea el número de competidores existentes en un sector

menor será la posibilidad de diferenciación para sus productos; cuanto mayor sea el exceso de
capacidad productiva de la industria, mayor será la probabilidad de la rivalidad competitiva. Esta
rivalidad competitiva tiende a disminuir los precios y márgenes de las empresas, y a aumentar
sus gastos comerciales y de marketing, en la
batalla para atraer y ganar la lealtad de los
clientes. El resultado neto de todo esto es un
entorno competitivo menos atractivo, en el
que disminuye el potencial de beneficio de
las empresas.

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El dilema del prisioneroà la intensidad competitiva puede evolucionar hacia lo que se llama “el
dilema del prisionero”. En estas situaciones, los descensos de precios iniciados por una empresa
mueven a la competencia a realizar la misma acción, con el objetivo de minimizar la disminución
de beneficios. En realidad, las empresas competidoras estarían mucho mejor, sin ninguna iniciara
el descenso de precios.

En un mercado donde hay una alta rivalidad competitiva llega un momento en el que no tenemos
capacidad de diferenciarnos más como nos conocemos todos, el último recurso que queda para
competir es el precio. De ahí surge el dilema del prisionero, de una guerra de precios. Mucha
gente no quiere entrar en esa guerra porque va a llegar un momento en el que aunque no quiera
participar tiene que hacerlo. El que gana es el que tenga ventajas competitivas principalmente en
los costes.

4. POSICIÓN COMPETITIVA: SEGUIMIENTO DE LA COMPETENCIA

Para comprender el grado en el que una empresa disfruta de una posición de ventaja competitiva,
necesitamos emprender un análisis detallado de la competencia. La primera pregunta importante
es: ¿A qué empresas competidoras deberíamos analizar? Debemos partir de una amplia
definición del concepto de mercado, que incluye a todos los sustitutivos significativos, sin
embargo, las empresas no pueden emprender un análisis detallado de todos los competidores.
Así pues, se necesita un mecanismo que nos ayude a identificar a los competidores relevantes y
a priorizar la competencia a analizar, imitar y superar.

Para ello lo primero que hay que hacer es saber quienes son realmente nuestros competidores,
no podemos hacer un seguimiento de todas sino que hay que elegir a las empresas que tienen
un mayor grado de competencia contigo, que aún a ser lo que ofrecen productos sustitutivos.

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 4.1. DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA

Existen muchos caminos para identificar a las empresas competidoras. Quizá el mejor sea valorar
el grado en el que los clientes consideran los productos como intercambiables. Cuanto más
cercanos se perciban los productos, más fácil será que se sustituyan el uno por otro. De la misma
forma, cuanto más diferentes se perciban dos productos, más difícil será también que los clientes
cambien uno por otro. Adicionalmente, Se puede pedir a los clientes que valoren la medida en la
que un producto se acerca a un concepto de “producto ideal”. Partiendo de estas percepciones
de los clientes podemos crear un mapa perceptual, que puede resultarnos muy útil, tanto para
comprender nuestra posición competitiva como para identificar la competencia a analizar, igualar
o superar.

Los mapas perceptuales son una técnica que se utiliza para medir las percepciones relativas de
los clientes, en relación con los productos o servicios. Sin especificar los criterios para evaluar las
diferencias entre los productos analizados, simplemente, se pide a los entrevistados que valoren
el grado en el que cada pareja de marcas se sienten cercanas o diferentes.

Gracias a estos mapas perceptuales las empresas pueden discernir dos hechos:

- quiénes son los competidores en un área producto mercado.

- su posición relativa en relación con la competencia identificada para ese mercado.

Herramientas para identificar a los principales competidores: son los mapas perceptuales.

Relativas significa comparando marcas, por ejemplo, dos marcas de coches según seguridad,
diseño… Los datos se recogen de dos en dos y se refleja en el mapa. Diferentes competidores en
CADA segmento de mercado.

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 4.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Una vez que una empresa ha identificado quiénes son sus competidores debe emprender un
análisis más detallado de los mismos. un análisis de este tipo resulta difícil de llevar a cabo y, a
veces, las empresas solo lo realizan periódicamente. Sin embargo, una empresa que dirija sus
negocios con una sólida orientación hacia el mercado, recogerá permanentemente información
de la competencia, y consiguientemente, ajustará de forma permanente la definición de los
perfiles de la competencia, contrastando contra ellos la valoración de su competitividad.

4.3. SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA

Gran parte de la información de la competencia es de acceso público y se encuentra disponible

en comercios, prensa económica, ferias, informes financieros, informes de sectores, documentos
de Gobierno y clientes. Sin embargo, a menos que la empresa haya desarrollado una cultura
orientada al mercado, en la que, todos en la organización, se consideren recogedores potenciales
de información, las fuentes de inteligencia competitiva más valiosas y difíciles de encontrar,
pasarán inadvertidas.

La siguiente figura muestra una lista de comportamientos de la competencia, que indican que se
encuentra en problemas o que le falta liderazgo de marketing. Este tipo de información de la
competencia se encuentra disponible en artículos, informes financieros, o información que los
vendedores pueden observar en las visitas a sus clientes o cuando hablan con los distribuidores.
En cada caso, el comportamiento de la competencia abre la puerta a estrategias de marketing
que podrían llevarse a cabo en un momento en el que a la competencia le resultaría muy difícil
responder.

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 4.4. BENCHMARKING COMPETITIVO

A veces, para encontrar ideas que mejoren sus posiciones competitivas las empresas tienen que
observar fuera de su sector.

El proceso de Benchmarking competitivo comienza con la identificación de las debilidades

empresariales clave. Posteriormente, se busca una empresa de reconocido prestigio mundial en
relación con la debilidad descrita. De esta forma se espera conseguir el conocimiento para,
posteriormente, desarrollar un sistema, que ejecutado de una forma exitosa, permita superar los
resultados de la competencia.

- El primer paso en el proceso es identificar una debilidad competitiva importante que

afecte a la satisfacción de los clientes, a la rentabilidad de la empresa, o ambas cosas.

- El segundo paso es encontrar empresas, reconocidas mundialmente, como líderes en el

área considerada.

- Posteriormente, este conocimiento se traduce en varios programas que se definen para

iniciar el proceso de conversión de una debilidad en una fortaleza. se fijan objetivos para
ir disminuyendo el número de errores.

Benchmarking: lo puedes aplicar con empresas rivales o cualquier empresa aunque no sea rival
tuyo. Te fijas en alguien que es muy bueno en algo y te quedas con lo mejor que haga cada
empresa, es aprendizaje fijándote en los mejores. Así puedes pasar de tener una debilidad a un
punto fuerte.

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5. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

A medida que una empresa va conociendo su posición en relación con la competencia se encuentra en
mejor posición para vislumbrar posibles fuentes de ventaja competitiva. Para Que un punto fuerte se
convierte en una ventaja competitiva se requiere:

- Que el área de ventaja relativa sea importante para los clientes.

- Que la ventaja relativa sea sostenible (no fácil de copiar por los clientes).

Si bien existen muchas fuentes potenciales de ventajas competitivas, se describen las 3 más importantes:

- Ventaja competitiva en costes: una posición significativa de costes más bajos, que permite a la
empresa ofrecer precios menores que la competencia y, sin embargo, alcanzar los márgenes
deseados.
- Ventaja competitiva en diferenciación: ofrecer algo que el mercado siente diferente y a lo que le
otorga mucho valor.
- Ventaja competitiva en marketing: un esfuerzo de marketing que consigue superar a la
competencia en cobertura de ventas, distribución, reconocimiento de marca, o una combinación
de estos 3 factores.

Lograr hacernos un listado de posibles fuentes o aspectos en los que podríamos basar las ventajas
competitivas, y analizar en que aspectos podemos centrarnos o desarrollar nosotros realmente.

5.1. VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Las empresas pueden conseguir 3 tipos de ventaja

competitiva en costes. pueden conseguir costes variables
unitarios menores, costes de marketing menores, o un
menor nivel de gastos operativos generales. Cada una de
estas ventajas competitivas en costes se consigue de una
forma diferente.

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Ventaja en costes variablesà Las empresas con costes unitarios menores son capaces de
conseguir los mismos (o mejores) márgenes unitarios, con precios inferiores a los de las empresas
de la competencia. Podemos distinguir entre coches variables asociados a los procesos
productivos y coches variables asociados con la distribución (descuentos, comisiones de venta,
transporte, y otros costes variables asociados con la transacción). Cuanto menores sean los costes
en relación con la competencia mayor será la rentabilidad empresarial.

Pero, ¿cómo consigue una empresa una ventaja competitiva en costes variables? El volumen es
un factor clave. Aquellas empresas que gozan de una mayor cuota de mercado (volumen),
consiguen costes unitarios menores. A a medida que el volumen aumenta los costes unitarios
disminuyen.

Un mayor volumen productivo permite conseguir economías de aprovisionamiento y de

producción, generando así economías de escala.

De la misma forma, a medida que una empresa añada nuevos productos a sus líneas, productos
que compartan materiales o procesos productivos, será capaz de reducir los coches promedio
unitarios de todos sus productos. Esto se conoce como efecto campo.

Finalmente, a medida que las empresas aumentan su experiencia productiva se produce lo que
se conoce como efecto aprendizaje. Este efecto contribuye también a disminuir los costes
unitarios a través de las mejoras en los procesos que tienen su origen en el efecto aprendizaje.
Cada Unidad adicional producida proporcional un efecto aprendizaje, una oportunidad de
fabricar la siguiente de forma más eficiente. Las empresas que gocen de una mayor experiencia
productiva tendrán mayores oportunidades de aprender con la experiencia. Normalmente, este
aprendizaje origina también disminuciones en los costes unitarios.

Costes de fabricación, de distribución, el volumen es un factor clave por las economías de escala
(cuanto mayor eres comprarás en mayor volumen y te harán descuento por el gran volumen)…

Ventaja en los costes de marketingà A través de las extensiones de las líneas de producto, se
pueden conseguir notables reducciones en los gastos comerciales y de marketing.

A medida que la fuerza de ventas cuenta con más productos para vender a los mismos clientes,
se genera lo que se conoce como efecto campo aplicado a los costes de marketing.

Otra fuente de ventaja competitiva en los costes de marketing se deriva de la mejora de la

eficiencia publicitaria a través de la estrategia de extensión de la marca.

Tengo un producto o marca muy conocido que contagia al resto, esto es el efecto campo.

Ventaja en los costes operativosà aunque los costes operativos están, generalmente, fuera del
control e influencia de la función de marketing, unos costes operativos inferiores a los de la
competencia contribuyen a crear una ventaja competitiva en costes.

5.2. VENTAJA A TRAVES DE LA DIFERENCIACION

La diferenciación en producto físico, servicios, o reputación de marca constituye una importante

fuente de ventaja competitiva. Sin embargo para que sea efectiva debe ser significativa e

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importante para el público objetivo de la empresa, y sostenible (no ser fácilmente imitable para
la competencia).

Ventajas en el producto físicoà Existen muchos aspectos en el producto a través de los cuales
una empresa puede diferenciarse. Así, puede diferenciarse la duración, en su fiabilidad,
prestaciones, características, apariencia o en su conformidad con unas determinadas
especificaciones.

En general, las empresas que poseen ventajas en la calidad relativa de sus productos consiguen
mayores niveles de rentabilidad.

Ventajas en los serviciosà para que la diferenciación sea efectiva deben cumplirse los mismos
requisitos que en el caso del producto físico: debe ser significativa e importante para el público
objetivo; y debe ser sostenible. En la medida en la que el índice de calidad de sus servicios mejora,
mejora también la satisfacción de sus clientes, disminuyendo el coste total de sus envíos. Las
empresas con una ventaja competitiva en la calidad de sus servicios producen mayores niveles
de rentabilidad.

Ventajas en la reputación de la marcaà la reputación de la marca añade un atractivo especial,

que constituye un beneficio muy importante para clientes poco sensibles al precio y a la imagen.

Se observa que las empresas con ventaja competitiva en la reputación de marca son capaces
tanto de atraer clientes como de conseguir un precio más alto. En los mercados masivos la imagen
de marca tiene un mayor impacto en el precio que las diferencias en el producto físico o en los
servicios. En el mercado empresarial las ventajas en la imagen de marca o en la reputación de la
compañía ayudan a conseguir mejores precios y, por lo tanto, mayores márgenes.

5.3. VENTAJA EN MARKETING

las empresas que dominan los mercados con

ventajas relativas en distribución, cobertura
comercial o comunicaciones de marketing,
pueden controlar (y a menudo bloquear) el
acceso a los mercados.

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Ventajas en el canal de distribuciónà en todos los mercados en los que se requiere distribución
para poder acceder a los mismos, existe un número finito de distribuidores, bien sean comercios
minoristas, en los mercados de consumo, o distribuidores industriales en los mercados
empresariales. Es más, unos poco distribuidores centraliza la mayor parte de los intercambios.
Por lo tanto, aquella empresa que sea capaz de dominar a estos distribuidores puede controlar
los canales de un mercado concreto y, en alguna medida, controlar el acceso al mismo. La buena
relación con el canal es una fuente de ventaja competitiva, independiente del costo de la
diferenciación de los productos.

Una empresa que sea capaz de dominar el acceso a los canales para su mercado conseguirá una
cuota de mercado relativa mayor y niveles más altos de rentabilidad.

Ventajas en la fuerza de ventasà tanto en el mercado de consumo como en el mercado

empresarial se requiere un mínimo de frecuencia de visitas de los comerciales y del servicio
postventa. Dado que existe un límite en el número de visitas que un comercial puede realizar
diariamente, las empresas que dispongan en mayor número de comerciales serán capaces de
alcanzar y atender a un mayor número de clientes. Así pues, aquella empresa que tenga una
fuerza de ventas 5 veces mayor que otra goza de una ventaja competitiva en marketing. Para que
la empresa competidora pueda neutralizar esta ventaja tendrá que aumentar la cobertura de su
fuerza de ventas, asumiendo que no existan variaciones en los costes o en la diferenciación.

Notoriedad de marcaà esta solo resulta relevante en tanto que las comunicaciones transmitidas
sean significativas e importantes para el público objetivo. obtener y mantener una ventaja en la
comunicación de marketing es mucho más que invertir en publicidad. Esta ventaja va
directamente al corazón de la gestión empresarial orientada hacia el mercado. ¿Quiénes son
nuestros clientes? ¿Qué desean? ¿Cómo comunicaremos nuestro producto de forma que
responda mejor a sus necesidades?

2 últimas diapositivas:

Hay dos tipos de índices: de atractivo del mercado y el de ventajas competitiva.

Para crear un índice de atractivo de mercado hay que recoger información sobre las fuerzas del
mercado, sobre la intensidad de la competencia y sobre la accesibilidad al mercado. Se mide en
base a como es el sector y como es la competencia en el sector.

En el de ventaja competitiva tenemos un componente de ventaja de diferenciación, de costes y

de marketing.

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 TEMA 7: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO

1. INTRODUCCIÓN

Una parte importante del plan estratégico es tu cartera de negocio (que vendes, a quien y donde).
Eso es lo que se conoce como productos-mercados actuales. Pero el mercado no es estático, sino
que cambian el entorno, la tecnológica, competidores… por eso, esa cartera de negocio actual
puede cambiar y esto conlleva a que hay que ir recogiendo información para saber cual va a ser
tu cartera de negocio a corto, medio y largo plazo, esto seria productos-mercados futuros, y así
decidir qué estrategia de negocio pones en marcha.

A medida que vas pudiendo abarcar más es importante diversificar la cartera de negocio para
poder compensar unos con otros, por si en algún momento va mal alguno de tus sectores o
cualquiera otro elemento. Es decir, tener productos con distintos ciclos de vida del producto para
cada elemento de tu cartera de negocio. Es muy difícil que todos vayan mal a la vez o bien a la
vez por eso se van compensando. Hay que saber también cuando retirarse, es decir, cuando
desinvertir, que principalmente será cuando no resulte atractivo para la empresa o incluso ya no
s tenga ventaja competitiva.

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Representación de la idea de compensación gráficamente.

2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADO

Diseñar la cartera de negocio en como va a estar desde este momento hasta dentro de 3 o 5 años
es lo ideal.

El análisis portfolio servirá para analizar como estas en cada uno de tus negocios y saber que
hacer con cada uno de ellos, si sigues invirtiendo en él, si modificas algo…

¿Cómo se hace? Tienes que medir el atractivo de cada negocio o producto-mercado y tus ventajas
competitivas en cada negocio o producto-mercado.

¿Para qué se hace? Tu tienes una serie de recursos y según el resultado del análisis portfolio
distribuyes tus recursos y estableces tus objetivos. Así decidimos qué productos-mercados
necesitan más recursos (estrategia ofensiva), en cuales se deben mantener los mismos recursos
(estrategia defensiva) y de cuales debes quitar recursos o incluso dejar sin recursos.

¿Cómo metemos recursos? Tengo que diseñar estrategias que pueden ser ofensivas o defensivas.

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Además del atractivo de mercado y ventajas competitivas es importante que analices tus
resultados en ese mercado a través de la cuota de participación, crecimiento de ventas y
rentabilidad.

Por tanto, en el análisis portfolio hay que medir el atractivo en ese mercado, mis ventajas
competitivas en ese mercado y mis resultados en ese mercado con una expectativa de 3 a 5 años.

3. ATRACTIVO DE UN MERCADO Y VENTAJAS COMPETITIVAS

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4. ANÁLISIS PORTFOLIO Y PLANES ESTRATÉGICOS DE MERCADO

Tanto para el atractivo de mercado como para las ventajas competitivas lo dividimos en tres
niveles: alto, medio y bajo. Y nos sales las siguientes combinaciones:

Si el atractivo es bajo y la ventaja competitiva es baja, lo que nos queda es recoger los frutos pero
no invertir más o incluso marcharte. Estrategia defensiva.

Si el atractivo es medio y las ventajas competitivas bajas, puedes intentar mejorar tu posición
invirtiendo, porque puedes tener posibilidad de desarrollar esas ventajas competitivas, esto
siempre que esté creciendo el mercado (estrategia ofensiva). Si está decreciendo el mercado lo
lógico es mantener tu posición y cosechar, pero no invertir más (estrategia defensiva).

Cuando el atractivo es muy alto y tu no tienes una buena posición, ahí es donde atacas y llevas a
cabo estrategias ofensivas. Si tienes una buena posición no atacas sino que lo que haces es
defender.

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Cuando tienes mercados poco atractivos suelen ser siempre estrategias defensivas, para proteger
lo que tienes y no invertir más o para irte. En caso de que tu posición se baja y el atractivo es alto
normalmente atacas. Cuando llegas al culmen normalmente defiendes. En situaciones
intermedias tanto de atractivo como de ventajas competitivas si el mercado tiene perspectiva de
crecimiento ataco y si tiene perspectiva de decrecimiento me defiendo, y así lo mismo con tus
ventajas competitivas, si las puedes mejorar atacas y sino pues te defiendes.

El resto de diapositivas son ejemplos de que puedes hacer para atacar (estrategias ofensivas) o
que puedes hacer para defenderte (estrategias defensivas).

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