FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIÓN

TESIS

PROPUESTA DE BENCHMARKING COMPETITIVO PARA

LAS POLÍTICAS DE CRÉDITO EN LA CAJA SULLANA

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

ADMINISTRACIÓN

Autora:
Tantalean Díaz Viviana

Chiclayo, Perú - 2015

1
PROPUESTA DE BENCHMARKING COMPETITIVO PARA LAS
POLÍTICAS DE CRÉDITO EN LA CAJA SULLANA

Aprobación del proyecto

__________________________________________
Apellidos y Nombres: Tantalean Díaz Viviana
Autora

___________________________________________
Grado/Apellidos y Nombres: Purihuamán Leonardo Celso
Asesor Metodológico

___________________________________________
Grado/Apellidos y Nombres: Corvera Urtecho Ángel
Asesor Especialista

___________________________________________
Grado/Apellidos y Nombres: Vilela Huamán Juan
Presidente de Jurado

___________________________________________
Grado/Apellidos y Nombres: Velásquez Bermeo Manuel
Secretario(a) de Jurado

___________________________________________
Grado/Apellidos y Nombres: Corvera Urtecho Ángel
Vocal/Asesor de Jurado

2
Dedicatoria

A mis padres, que día a día me

impulsan a seguir adelante y a cumplir

mis metas trazadas, una de ellas la

culminación de la carrera profesional.

Viviana Tantalean Díaz.

i
 Agradecimiento

Agradezco a Dios, por el logro alcanzado, y por permitirme cada día construir

un exitoso futuro con sabiduría y emprendimiento.

Un agradecimiento infinito a mis padres por su amor y apoyo incondicional en

el logro de nuestras metas.

Expresamos mi más sincero agradecimiento al Mg. Celso Nazario

Purihuamán por su disposición, esfuerzo y excelente asesoramiento, que hizo
posible el presente trabajo de investigación.

ii
 Índice

Dedicatoria ..................................................................................................................... i
Agradecimiento ............................................................................................................ ii
Índice ............................................................................................................................. ii
Resumen ...................................................................................................................... iv
Abstract ......................................................................................................................... v
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... vi
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................ 1
1.1. Situación Problemática .................................................................................. 2
1.2. Formulación del Problema ............................................................................. 7
1.3. Delimitación de la Investigación ..................................................................... 7
1.4. Justificación e Importancia de la Investigación .............................................. 7
1.5. Limitaciones de la Investigación .................................................................... 8
1.6. Objetivos de la Investigación ......................................................................... 9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 10
2.1. Antecedentes de Estudios ........................................................................... 11
2.2. Estado del Arte ............................................................................................. 17
2.3. Base teórica científicas ................................................................................ 21
2.4. Definición de la terminología ........................................................................ 39
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO ................................................................ 44
3.1. Tipo y Diseño de Investigación .................................................................... 45
3.2. Población y Muestra ..................................................................................... 46
3.3. Hipótesis ....................................................................................................... 48
3.4. variables........................................................................................................48
3.5. Operacionalización ....................................................................................... 48
3.6. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................ 49
3.7. Procedimiento para la recolección de datos ................................................ 50
3.8. Análisis Estadístico e Interpretación de los Datos ....................................... 50
3.9. Criterios éticos.............................................................................................. 50
3.10. Criterios de rigor científico ........................................................................... 52
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS .............. 53
4.1. Resultados en tablas y gráficos. .................................................................. 54
4.2. Discusión de Resultados .............................................................................. 65
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN ................................................... 68
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 82
6.1. Conclusiones ................................................................................................ 83
6.2. Recomendaciones ....................................................................................... 84
REFERENCIAS ........................................................................................................... 85
ANEXOS ...................................................................................................................... 88

iii
 Resumen

El presente estudio tiene como título ‘’Propuesta de Benchmarking

competitivo para las políticas de crédito en la caja Sullana Chiclayo”. En
primer lugar se realizó un diagnóstico de la situación problemática del nivel
competitivo de las políticas de crédito de la Caja Sullana detectándose
deficiencias en su aplicación y poca aceptación de los clientes respecto a
estas, dando lugar a un bajo nivel competitivo. Se formuló el problema de
manera interrogativa: ¿Cómo mejorar las políticas de crédito de la Caja
Sullana, Chiclayo? el cual tuvo como objetivo elaborar una propuesta de
benchmarking competitivo en relación a las políticas de crédito de la caja
Sullana, sucursal Chiclayo. La presente investigación se justifica ya que
permitirá dar solución al problema planteado y en consecuencia la entidad
puede dar solución a sus problemas de competitividad sobre sus políticas.

Esta investigación es de tipo Descriptiva y Propositiva, con un diseño

de investigación no experimental, se obtuvo información a través de la
aplicación de encuestas a los clientes de la empresa.

A través de la encuesta e interpretación de resultados se obtuvo

información relevante como los factores que influyen en el nivel competitivo y
el porqué de la implementación del benchmarking competitivo aplicado a las
políticas de crédito.

Por último, se llegó a la conclusión general de la empresa sobre sus

deficiencias, por lo tanto se recomendó la aplicación de la propuesta con la
finalidad mejorar el nivel competitivo en la institución.

Palabras clave: benchmarking competitivo, políticas de crédito, eficiencia.

iv
 Abstract

This paper is titled “Proposed Competitive Benchmarking for credit

policies in the municipal savings and loan of Sullana. First, a diagnosis was
made about the problem situation in the competitive level from Sullana Saving
Bank´s credit policy; there was detected shortcomings in implementation and
low customer acceptance about them, giving rise a low competitive level. The
problem was formulated interrogative way: how to improve the credit policies
in the municipal savings and loan Sullana, Chiclayo? Which had as an
objective to develop a proposal to competitive benchmarking in relation to the
credit policies of in the municipal savings and loan Sullana, branch Chiclayo.
This research is justified as it will provide a solution to the problem and
consequently the entity can solve their problems of competitiveness on their
policies.

This research is descriptive and Prepositive type with a non-

experimental research design, information was obtained with surveys to
customers of the company.

Through the survey and interpretation of results, relevant information

was obtained as the factors that influence the competitive level and why the
implementation of competitive benchmarking applied to credit policies.

Finally, it came to the general conclusion of the company on its

deficiencies, therefore the implementation of the proposal is recommended in
order to improve the competitive level in the institution.

Keywords: competitive benchmarking, credit policies, efficiency.

v
 INTRODUCCIÓN

El benchmarking competitivo es una herramienta que debe

utilizar toda empresa orientada hacia el mercado que quiere ser
competitiva y que les va a permitir lograr las oportunidades económicas
atractivas para ella, atraer nuevos clientes y ser más competitivo en el
mercado. Es por esto que con esta propuesta de benchmarking
competitivo se podrá disponer de las herramientas necesarias para
mejorar la eficiencia en las políticas de crédito y atraer nuevos clientes
a la empresa y poder incrementar sus ventas.

El objetivo principal de la investigación fue Elaborar una

propuesta de benchmarking competitivo en relación a las políticas de
crédito de la caja Sullana, sucursal Chiclayo, para lo cual se planteó los
siguientes objetivos específicos: 1) diagnosticar la problemática actual
de las políticas de crédito de la caja Sullana Sucursal Chiclayo, 2)
determinar el nivel de eficiencia de las políticas de crédito de la Caja
Sullana Sucursal Chiclayo y 3) elaborar un modelo de benchmarking
competitivo para la Caja Sullana sucursal Chiclayo.

La hipótesis se planteó en que si se aplica un benchmarking

competitivo, entonces mejorará la eficiencia en las políticas de crédito
de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo.
En este sentido, se recomienda a la institución financiera, la

implementación de la propuesta de tal forma que se pueda lograr una

mejora competitiva en las políticas de crédito y hacerlas más eficientes,

además servirá de herramienta para solucionar futuros problemas en

dichos factores.

vi
 La investigación se divide en seis capítulos los cuales se dividen
de la siguiente manera:

Capítulo I: contiene el Problema de Investigación, donde está la

situación problemática, además está la formulación del problema,
delimitación de la investigación, justificación e importancia de la
investigación, limitaciones de la investigación, y los objetivos.

Capítulo II: contiene el Marco Teórico, en el cual se da a conocer los

antecedentes de estudios, el estado del arte, las bases teóricas
científicas y la definición de la terminología.

Capítulo III: contiene el Marco Metodológico, es decir la metodología a

ser utilizada seguido por el tipo y diseño de investigación, población y
muestra, hipótesis, operacionalización, métodos, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, los criterios éticos y criterios de
rigor científico.
Capítulo IV: contiene el Análisis e Interpretación de los Resultados,
donde se observa los resultados estadísticos en tablas y gráficos
obtenidos de la aplicación del instrumento de recolección de datos,
además está la discusión de resultados.

Capítulo V: contiene la propuesta de la investigación.

Capítulo VI: contiene las conclusiones de la investigación y las

recomendaciones en base a las conclusiones.

vii
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN

1
1.1. Situación Problemática

Internacional

A nivel internacional en el ámbito deportivo en un artículo de

ESAN, menciona que debe trabajarse de manera más creativa y
profesional, superando limitaciones de ubicación y económicas y
realizando benchmarking con las mejores prácticas. Sin duda el
club deportivo “Real Madrid” es un buen ejemplo de ello. Dicho
club español ha conseguido revolucionar el marketing deportivo
en el mundo no solo por la contratación de jugadores de
renombre internacional (en un primer momento), sino también
formar figuras emblemáticas las cuales tienen bien en claro el
significado de trabajo en equipo. Estrategia con la cual se
pretendía situar al club deportivo Real Madrid en los primeros
lugares con ello se ganaría el interés de los empresarios en
auspiciar sus líneas de negocio y generar una conexión fuerte y
duradera con los hinchas, además de ganar más fanáticos con
ello asegurar la asistencia a los estadios y sin duda lograr que
estos consuman los productos que el club oferta en el mercado.
Vaisman (2011)

En el ámbito internacional, la técnica del benchmarking ha sido

una herramienta fundamental, la cual a través de los tiempos le
ha permitido a las empresas ir mejorando sus servicios y ser
más competitiva; a nivel mundial la aplicación del benchmarking
está siendo efectivo, las empresas se comparan con la
competencia, y mejoran sus estrategias.

2
En México según Aranda (2012), el benchmarking Competitivo lo
han practicado las empresas sin saber que lo que estaban
realizando este tipo de benchmarking.

Muchas veces la aplicación de técnicas modernas de gestión

son implementadas en una empresa sin tener conocimiento de
su verdadera función, de este modo es que se surgen problemas
debido a que no se toma en cuenta un verdadero diagnóstico de
la situación problemática y las estrategias aplicadas no son
efectivas con lo espera la empresa.

Según Cáceres J. (2010), la competencia es el punto de

referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de
la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace
mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es
posible mejor.

Una de las amenazas más latentes que posee toda entidad es a

su competencia más directa, por lo cual, no solo es necesario
competir ferozmente en una guerra de precios o promociones,
es también analizar sus cualidades más sobresalientes para así
aplicarlas en nuestra empresa adecuándolas a los lineamientos
de esta.

El benchmarking competitivo es una herramienta moderna de

gestión que busca la mejora continua con la finalidad de hacer
frente a la competencia, busca adaptar los procedimientos de
gestión de quien lo hace mejor a los lineamientos de la entidad a
tal punto de superarla.

3
Aranda menciona que, en economía, toma su acepción para la
Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a
lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de
los mercados monopolísticos.

La presente técnica de gestión, tiene por finalidad hacer una

comparación del desempeño, nivel de eficiencia y de otras
actividades que realiza la competencia de manera óptima, lo
cual se mide a través de la métrica por variables, indicadores y
coeficientes, de este modo podemos mencionar que el
benchmarking competitivo es de vital importancia para una
empresa que busca mejorar su nivel competitivo y
posicionamiento en el mercado.

De acuerdo con lo indicado por un experto en marketing

deportivo antes citado:” su objetivo fue convertir en el mejor club
de fútbol del mundo y en una marca sin fronteras, sin olvidar su
legitimidad histórica y sus valores, como el prestigio, el esfuerzo,
la grandeza y el liderazgo, con los que ha crecido el club”.
Estrategia que funcionó convirtiendo al club en el primer club
deportivo en el mundo en el año 2009. En este sentido, Miguel
Ángel Arroyo, director general de Presidencia y portavoz del
club, indicó que el éxito radica en establecer un balance entre el
negocio y el deporte.

El Benchmarking competitivo es la comparación de los

estándares de una organización, con los de otras empresas
(competidoras).

4
Nacional

En Perú, la empresa arequipeña Productos Tasaico es un

ejemplo de éxito. Carlos Tasaico, administrador de la empresa,
en la publicación Análisis Estratégico de 10 casos MYPE (s/f),
afirma que el secreto del éxito obtenido se debió a la visión que
tuvieron como empresa, la oportunidad que tuvieron de
aprovechar y su capacidad de respuesta frente a las
necesidades o las exigencias que cada situación les planteó.

Considera que lo que más influyó fue el benchmarking realizado,

el cual consistió en la comparación de un mismo sector
productivo en 2 áreas geográficas diferentes, la primera fue la
empresa “Santa clara” ubicada en Lima, dedicada a la
fabricación y distribución de productos embolsados. La segunda,
una panadería pequeña “Baguetteria Don Giorgio”. Lo cual
permitió que el definiera el tipo de empresa que deseaba crear,
realizar el análisis adecuado de las carencias en el rubro y en la
realización de estrategias que contribuyeron a posicionarlos en
el mercado local.

Local

En Chiclayo, la universidad Santo Toribio de Mogrovejo aplica e

integra Benchmarking Internacional en Responsabilidad Social
Universitaria con la finalidad de enriquecer su formación y
mejorar los servicios y procesos.

De acuerdo a lo citado, la aplicación de benchmarking

competitivo es efectivo para todo tipo de empresa o institución,

5
la función principal de la presente técnica es seleccionar lo mejor
que hace la competencia, adaptando dichos procedimientos a
nuestra empresa, a pesar de ello, persisten problemas de su
aplicación debido a que algunas empresas optan por imitar
dichos procesos sin tomar en cuenta que cada es única en
sentido técnico y administrativo.

En Chiclayo, las entidades dedicadas al rubro financiero

necesitan saber cuáles son sus competidores y que hacen para
tener buenos resultados, existen muchos empresarios que
piensan que solo sus empresas hacen bien las cosas cuando
sus resultados son otros, ya que estos están teniendo problemas
en la venta de sus productos o servicios, en este caso, los
créditos que ofrecen a sus clientes, lo que hace que no sean
competitivos; la realidad es que la vida de las empresas es
aprender y mejorar las estrategias para ser competitivos e
innovadores y mantenerse en el mercado.
El benchmarking se trata del continuo proceso sistematizado de
evaluación de los productos y servicios que ofrece una entidad
financiera, con la finalidad de mejorar la calidad de sus servicios,
hoy en día esta herramienta viene siendo aplicada en diferentes
aspectos los cuales otorgan resultados positivos, pero dicha
herramienta aun no es tomada en cuenta respecto a la políticas
de crédito dentro de una entidad financiera, la relación que
guardan tiene que ver con la mejora del incremento de créditos
colocados, las necesidades que poseen los clientes y los
objetivos internos de la institución. Muchas veces las opciones
que ofrecen las entidades financieras no se amoldan a las
necesidades de los cliente, el benchmarking competitivo es una
técnica de gestión que no es tomada en cuenta por entidades

6
 financieras ya que su concepto es mal interpretado debido a que
este solo puede ser aplicado a empresas de producción, siendo
esto totalmente falso pues para su correcta aplicación se deben
seguir una serie de pasos secuenciales para su correcta
aplicación, en el caso de las políticas de crédito actuales de la
entidad financiera, es posible reestructurarlas y adaptarlas a los
lineamientos de la entidad y las necesidades de los clientes.

1.2. Formulación del Problema

¿Cómo mejorar las políticas de crédito de la Caja Sullana,

Chiclayo?

1.3. Delimitación de la Investigación

La investigación se realizó en la Caja Sullana, sucursal Chiclayo,

exactamente en la agencia de la Avenida José Balta de la
ciudad de Chiclayo.
El periodo de tiempo de la investigación fue de cuatro meses los
que transcurrieron de septiembre del 2014 a diciembre del 2014.

1.4. Justificación e Importancia de la Investigación

Desde el punto de vista teórico, esta investigación generará

reflexión y discusión tanto sobre el conocimiento existente del
área investigada, como dentro del ámbito de las ciencias
administrativa. La propuesta orientada a mejorar la eficiencia de
los créditos de la Caja Sullana, buscan aprovechar las
oportunidades para mejorar las condiciones de la empresa
dentro del mercado y hacerla más competitiva, por tal motivo el

7
 benchmarking competitivos desempeña un papel importante en
la planeación estratégica de la empresa.

El presente trabajo intenta analizar en qué medida una

propuesta de benchmarking competitivo permite mejorar nuevas
políticas en el manejo de los créditos en la caja Sullana.

En cuanto a su alcance, esta investigación muestra nuevos

caminos para empresas del sector bancario que presenten
situaciones similares a la que aquí se plantea, sirviendo como
marco referencial a estas.

El presente trabajo es importante porque permitirá dar solución

al problema planteado y en consecuencia la entidad financiera
puede tener las siguientes ventajas: Serán beneficiados los
propietarios por cuanto la organización y sus servicios tendrán la
oportunidad de darse a conocer en el mercado y ser más
competitivo empresarialmente, se beneficiarán además sus
colaboradores ya que podrán cumplir con sus metas de ventas
en los productos de tarjetas de crédito.

1.5. Limitaciones de la Investigación

En esta investigación se han presentado dificultades para

localizar antecedentes de estudios respecto las variables en
estudio por lo que se optó por buscar estudios relacionados al
tema investigado.

8
1.6. Objetivos de la Investigación

Objetivo General:

Elaborar una propuesta de benchmarking competitivo para

mejorar las políticas de crédito de la caja Sullana, sucursal
Chiclayo 2014.

Objetivos Específicos:

1. Diagnosticar la problemática actual de las políticas de

crédito de la caja Sullana Sucursal Chiclayo 2014
2. Identificar los factores influyentes en las políticas de
crédito de la Caja Sullana Sucursal Chiclayo 2014.
3. Elaborar un modelo de benchmarking competitivo para la
Caja Sullana sucursal Chiclayo 2014.

9
CAPÍTULO II: MARCO
TEÓRICO

10
2.1. Antecedentes de Estudios

A nivel internacional

Bermúdez M., (2010) en su tesis ‘’Principios de clase mundial en

la manufactura en redes empresariales de la confección. Un
estudio de benchmarking’’ donde se aplicó un tipo de estudio
analítico descriptivo con un diseño no experimental, llego a la
conclusión de que las compañías para ser cada vez más
competitivas, deben recurrir a diversas herramientas que les
permitan disminuir sus costos, aumentar la calidad de sus
productos y mejorar sus procesos; por esto, es importante
encontrar un punto de referencia para adquirir algunas ideas
sobre cómo la empresa puede mejorar. Benchmarking es el
proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas,
frente a los competidores más fuertes o aquellas compañías
reconocidas como líderes de la industria. Benchmarking no es
una actividad que se lleva a cabo una vez y se olvida, es un
proceso permanente en el tiempo.

El Benchmarking es una herramienta de gestión la cual puede

ser aplicada en diferentes aspectos de una entidad, en nuestro
caso esta aplicación nos permitirá mejorar la eficiencia de las
políticas o lineamientos establecidos, tomando en cuenta nuevas
políticas adecuándolas a los procesos para el análisis
cualitativo y cuantitativo de los créditos de la caja Sullana.

Quintero A. (2011), en su tesis de investigación ‘’Benchmarking

competitivo aplicado a una empresa de servicios profesionales’’
en el cual se aplicó un tipo de estudio propositivo y descriptivo

11
con diseño no experimental, afirma que el Benchmarking se
realiza para definir los mejores procesos, productos, servicios y
resultados, identificar la posición competitiva de la compañía,
incrementar la efectividad y eficiencia de sus asuntos, establecer
objetivos alcanzables y dinámicos, medir el desempeño de la
compañía, proyectar tendencias futuras en la industria,
establecer prioridades para las oportunidades al crear una
cultura de mejoramiento continuo, proporcionar ventajas
competitivas, optimizar las relaciones y la comprensión entre los
socios del Benchmarking.

La aplicación de benchmarking es un procedimiento que tiene

por finalidad generar un impacto positivo de reflexión a través de
la comparación del modelo de negocio de la empresa, este
consiste en evaluar y analizar las bondades que poseen los
mejores del mercado, generando una cultura de mejoramiento
continuo.

Ramírez E., (2004) en su tesis denominada ‘’Propuesta de

benchmarking competitivo a empresas del sector financiero en la
ciudad de Loja, Ecuador’’, estudio de tipo propositivo y
descriptivo con diseño transversal, manifiesta que las
organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines,
algunas lo escogen como parte total de un proceso global de
solución de problemas con el claro propósito de mejorar la
organización; otras lo eligen como un mecanismo activo para
mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del
negocio, otras se caracterizan porque realizan Benchmarking en
busca de las mejores prácticas mediante el proceso continuo de
medición de indicadores de procesos, productos y servicios

12
frente a los de aquellas compañías reconocidas como líderes,
permitiendo identificar y adoptar prácticas exitosas de clase
mundial.

Es necesario realizar diferentes tipos de análisis para medir la

participación en el mercado de una empresa y el nivel
competitivo de esta, para ello, la aplicación de esta estrategia
permite incorporar lineamientos los cuales ayudaran a
diferenciarse en cuanto a su participación y el nivel de
aceptación por parte de los clientes. El objetivo del
benchmarking consiste en imitar o mejorar las “mejores
prácticas” dentro de uno o varios sectores la práctica del
benchmarking se divide en siete fases.

Gómez L., (2012). En su tesis “Sistema de benchmarking

competitivo para la mejora de procesos productivos de la
empresa Rosales S.A.A, Ecuador”, el autor aplicó un estudio
propositivo donde se realizó una encuesta a los trabajadores de
la empresa para determinar los aspectos que influyen en las
deficiencias de sus procesos de producción y bajo nivel
competitivo, manifiesta que el benchmarking competitivo
comprende la identificación de productos, servicios y procesos
de trabajo de los competidores directos de su organización.

De acuerdo con Santaella C., (2009) El objetivo del

benchmarking competitivo, es identificar información específica
acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores directos, y compararlos con
los de nuestra organización.

13
El benchmarking competitivo brinda a los gerentes identificar
cuáles son las deficiencias de la empresa a través de la
información obtenida de los competidores la cual no es sencilla
de obtener, por consiguiente esta información en relevante
debido a que a través de ella se detectarán problemas que la
empresa no ha detectado en mucho tiempo.

Según Spendolini M., (2005), el benchmarking competitivo es de

gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios
y procesos de una organización en el mercado.

En el caso de la institución financiera, la finalidad de la técnica

de gestión en estudio para la solución al problema principal de
esta es mejorar las políticas y procedimientos internos a fin de
posicionar los productos que ofrece la entidad.

La aplicación correcta de un benchmarking comprende desde

las necesidades de los clientes hasta los objetivos de una
organización, hoy en día las organizaciones financieras poseen
un alto nivel competitivo y establecen estrategias respecto a los
créditos que ofrecen, pero no solo es hacer lo que el cliente
sugiere, es brindar opciones adaptables a la necesidades de
este, generando un costo beneficio entre ambas partes.

Nacionales.

SUNASS (2012) Benchmarking Regulatorio de las EPS, el uso

del Benchmarking en el sector saneamiento se viene
desarrollando en distintos países desde principios de los años

14
80´ como una herramienta para la medición de la eficacia y
eficiencia relativa de las empresas prestadoras reguladas.

El uso del benchmarking se viene desarrollando desde ya hace

tres décadas atrás e incrementado su aceptación con una
técnica de gestión para generar competitividad en el mercado,
en el caso de las entidades públicas, está dado por la aplicación
del benchmarking competitivo ya que estas buscan incrementar
su posicionamiento en el mercado ofreciendo productos con
valor agregado.

Es este modelo peruano, el que a partir de sus documentos más

estratégicos como lo son el Plan Nacional de Saneamiento, y
varias de sus normas como las del gobierno corporativo de las
EPS, las de modernización de la gestión de las EPS, los
contratos de explotación, la definición del perfil de los directores
de las EPS y otras; adopta políticas que buscan congraciar la
visión del Estado para la mejora de la prestación de los servicios
y con ello el acceso al agua potable de los peruanos, la
gobernabilidad y gobernanza en estas empresas claves para la
sociedad, la búsqueda de la competitividad del país (siendo las
EPS parte importante de este logro), entre otros fines valorados
por los clientes de estos servicios y por la sociedad en su
conjunto.

La metodología seguida para el diseño del benchmarking, se

sustenta en los resultados de una encuesta dirigida a las
tomadores de decisiones del ente rector y regulador,
especialistas de la cooperación técnica internacional vinculada al
sector saneamiento, y algunos altos directivos de las EPS, en

15
total 90 que pudieron aportan casi 900 opiniones para el
presente estudio.

Del mismo modo, la metodología recoge del conjunto de

indicadores de primera y segunda generación que establece el
regulador- los indicadores del benchmarking regulatorio, previa
una doble valorización: la primera vinculada con la identificación
de indicadores que se alinean a los enfoques y políticas que
caracterizan al modelo de gestión peruano; y la segunda,
vinculada con la necesaria mayor ponderación para valorar
resultados empresariales que se alinean con los objetivos
estratégicos del sector saneamiento.

Locales.

Ramos A., (2013) en su tesis denominada ‘’Aplicación de

benchmarking competitivo en los procesos de producción y
distribución en el Molino Chiclayo, ubicada en el departamento
de Lambayeque’’ en la cual se aplicó una propuesta cuyo
objetivo fue el de identificar procesos de producción del pilado
de arroz deficientes con la finalidad de aplicar benchmarking
competitivos a través de la adaptación de procesos en dicho
molino, con un tipo de estudio propósito y diseño no
experimental, concluye que,
“Dentro del proceso de benchmarking, uno de los puntos o
pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento
de una relación con la empresa que se pretende asociar para
desarrollar el estudio de benchmarking.

16
 A través de la asociación de empresas o compañías, es posible
potenciar el estudio de benchmarking, es decir, contar con la
cooperación de la empresa para realizar un estudio más
profundo de sus procesos a un menor costo y de igual modo la
otra parte puede beneficiarse aplicando la misma técnica, pero
se recomienda seguir el objetivo del benchmarking sin desviarse
a otras funciones ya que el procedimiento de adaptación de
nuevos procesos no será optimo y solo llegará a igual a su
competidor.

2.2. Estado del Arte.

De acuerdo con La asociación Española para la Calidad AEC

(2013), en su informe técnico sobre benchmarking, lo define
como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para
mejorar su posición de liderazgo.

El benchmarking es un proceso que requiere de varios

elementos en los cuales podemos encontrar a la competencia, la
medición de ésta, la satisfacción de los clientes, los aportes y el
mejoramiento continuo, por lo tanto, el benchmarking es una
estrategia clave en toda entidad que deseo mejorar su
competitividad en el sector.

El proceso de evaluación comparativa de una empresa para

evaluar su éxito actual puede ser un poco complicado, que
requiere la recopilación, el análisis y la comparación de los
montones de datos sobre todo de su crecimiento de ventas
reciente a la capacidad de producción, por tal motivo es que la

17
aplicación de benchmarking es un proceso clave para mejorar
diferentes aspectos de la organización.

Entre los factores claves tenemos: Competencia, que incluye un

competidor interno, una organización admirada dentro del mismo
sector o una organización admirada dentro de cualquier otro
sector.

Para obtener mejores resultados en cuanto a la evaluación y

análisis comparativo, es necesario tomar a un competidor dentro
del mercado donde opera la empresa, de este modo se
reducirán costos en su aplicación y se obtendrán resultados a un
corto plazo.

Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones

como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que
vamos a tomar como organización que posee las mejores
cualidades en un campo determinado.

Es necesario seleccionar las funciones mejor desarrolladas por

el competidor a través de la medición de estas y su futura
adaptación a la empresa.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia,

examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce,
o una Investigación de Mercado.

Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades

al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

18
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia
y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de
realizar las cosas.

Benchmarking competitivo permite obtener nuevas ideas y

perspectiva de cómo hacer las cosas tomando como base las
actividades que mejor hacer la competencia, en el caso de las
políticas de crédito de una entidad financiera, se busca crear
valor en los productos ofrecido y que sean percibidos por el
cliente.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de

gestión y auto-mejora. El benchmarking es el proceso de
estudiar las mejores prácticas o estrategias externas para
producir un mayor perfeccionamiento, cuando se busca competir
con ventaja.

Las empresas utilizan benchmarking como una forma de

comparar las métricas clave a otras empresas en la industria.
Esto permite a las empresas para ver qué tan bien están
funcionando e identificar formas en que pueden llegar a ser más
competitivos en la industria.

Se analiza el por qué y el cómo las prácticas, estrategias,

procesos o productos pueden producir resultados excepcionales,
aplicar el proyecto de benchmarking representa beneficios
operacionales y económicos (recursos humanos, ventas,
marketing operativo, servicio al cliente).

19
Las empresas utilizan el benchmarking como una manera de
ayudar a ser más competitivo. Al observar cómo otras empresas
están haciendo, pueden identificar áreas donde son de bajo
rendimiento.

El benchmarking competitivo implica medir funciones, procesos,

actividades, productos o servicios comparándolos con los de los
competidores y busca mejorar los propios para que sean los
mejores en su clase, o por lo menos mejores que los de sus
competidores. (AEC, 2013)

La razón más convincente para la implementación de esta

técnica moderna de gestión es detectar u obtener la información
de quienes mejor lo hacen, adaptando sus actividades a los
procedimientos de la nuestra empresa.

Recoger y analizar los datos sobre los competidores permitirá

conocer, como es la competencia y se podrá valorar con
precisión el resto de la información.

Benchmarking tiene aplicaciones muy amplias, pero se deben

establecer algunas pautas para determinar, que función,
actividad, proceso o producto se estudiará. Se deben adaptar los
procesos básicos para ajustarlos luego a las necesidades
específicas. (AEC, 2013)

La mayoría de los propietarios, gerentes u accionistas de un

determinado sector están preocupados por el rendimiento de su
empresa, buscando la manera de luchar contra los competidores
o en busca de aumentar la cuota de mercado. Es importante en

20
 esta etapa decidir correctamente el porqué de su aplicación a fin
de obtener buenos resultados

2.3. Base teórica científicas.

Benchmarking.

Para Spendollini (1992), consiste en tomar

"comparadores" o benchmarks a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas
sobre el área de interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

El término inglés benchmark proviene de las palabras

bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la
acepción original del inglés la palabra compuesta sin
embargo podría traducirse como medida de calidad. El
uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX,
cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una
piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensión de tierra. El corte servía para asegurar un
soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medición, en consecuencia, todas las
mediciones posteriores estaban hechas con base en la
posición y altura de dicha marca.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito

tradicionalmente en las organizaciones empresariales
pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos,

21
con las consiguientes modificaciones de su puesta en
práctica. Éste es el caso de su utilización por
administraciones públicas (benchmarking público) y
agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y
sistemas de gestión y evaluar la implementación de las
actuaciones políticas, la gestión estratégica de una
ciudad, etc.

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,

servicios y prácticas contra los competidores reconocidos
como líderes en su sector” (David T. Kearns, Director
General de Xerox Corporation).

Las empresas siempre aplican prácticas exitosas de otras

empresas líderes y en Finanzas la Caja Municipal de
Sullana no es la excepción, tienen el mismo formato de
crédito, con procedimientos similares.

Aplicaciones del Benchmarking.-

Muchas organizaciones usan las técnicas de

Benchmarking cuando quieren implementar un cambio
radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecución de estándares de calidad y mejores prácticas
estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los procesos
tecnológicos y de servicios, condiciona que el
Benchmarking se constituya en una práctica de
permanente evolución y alcances inacabados.

22
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la
identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de
las mejores prácticas disponibles.

Tipos de Benchmarking.

Benchmarking Interno:

Según Camp R., (2009), entendemos por Benchmarking

interno a las operaciones de comparación que podemos
efectuar dentro de una misma empresa, unidades de
negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones.

El benchmarking es el proceso de elaboración de

comparaciones significativas entre el rendimiento de la
empresa y el rendimiento de las mejores prácticas
identificadas.

Esto es aplicable a grandes compañías, donde lo que se

busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía
son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer
patrones de comparación con departamentos o secciones,
tomándolos como estándar para iniciar procesos de
mejora continua. (Camp R., 2009)

Para muchas empresas, estas mejores prácticas

conocidas pueden llegar a ser un faro para la mejora
continua, que apunta a los empleados a mejores formas
de hacer las cosas.

23
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia
organización, de la propia empresa. Se trata de aprender
de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos
puntos difíciles que pueden ser solventados y que de
hecho lo son por algunos empleados, al margen de la
doctrina oficial de la empresa. (Camp R., 2009)

Benchmarking interno está buscando dentro de una

empresa encontrar sus propias perlas de sabiduría para
aprovecharla en toda la organización en lugar de mirar
hacia fuera para otras compañías u otras industrias.

Benchmarking Externo:

De acuerdo con Ledesma P., (2008) benchmarking

externo es la práctica de la comparación de los resultados
reales de rendimiento con un objetivo de rendimiento
estandarizado o número - un punto de referencia.
Benchmarking se utiliza generalmente en el negocio por el
establecimiento de metas de desempeño presupuestario y
financiero.

Un punto de referencia o base número se utiliza para

comparar los resultados reales y juzgar la mejora de la
empresa.

Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking

competitivo y el genérico.

24
Benchmarking competitivo: es una herramienta
analítica utilizada para medir y comparar las
operaciones de negocio, funciones o procesos de
los competidores. Evaluación comparativa en sí
misma no resulta en la mejora. En su lugar, se
identifican deficiencias, o ineficiencias, en el
producto, proceso, sistema u organización. El
verdadero desafío y la oportunidad es aprovechar
los conocimientos obtenidos del índice de
referencia en una ventaja competitiva. (Ledesma
P., 2008)

La aplicación del benchmarking competitivo es un

desafío bastante complejo el cual requiere
procesos bien definidos pues lo que se desea
lograr en aprovechar las oportunidades que nos
puede brindar la competencia y saber
implementarlos en nuestra empresa.

Benchmarking genérico: Método de comparar el

desempeño y los procesos de las organizaciones
en las industrias relacionadas. Benchmarking se
utiliza para mejorar el rendimiento y procesos, así
como crear nuevas normas. El benchmarking
genérico es uno de los cuatro tipos diferentes de
evaluación comparativa. (Ledesma P., 2008)

El término genérico indica, "sin marca", lo cual es

consistente con la idea de que este tipo de
evaluación comparativa se centra en excelentes

25
 procesos de trabajo en lugar de en las prácticas de
negocio en una organización en particular.

Benchmarking funcional: comparar los estándares de la

empresa con los de la industria a la que pertenece. El
funcional, identifica la práctica más exitosa de otra
empresa, sea o no competidora, pero que se considera
líder en un área específica de interés. (Ledesma P., 2008)

La idea central detrás del modelo funcional Benchmarking

es tomar una función en lugar de un sistema abstracto
vista con respecto a la evaluación de un sistema de
distribución de contenidos. Esto implica que un sistema
bajo prueba no se define genéricamente, sino más bien se
caracteriza por una específica función.
En muchos casos se puede utilizar información
compartida entre empresas de diferentes sectores. Se
lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero
que prestan servicios o suministran productos que no son
competitivos directamente entre sí. (Ledesma P., 2008)

Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que

comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser y
no son competidoras directas de su organización.

El benchmarking funcional es la comparación de procesos

u operaciones contra los procesos de los competidores
más directos del sector (por ejemplo, comparando el

26
proceso de solicitud de un préstamo a una aplicación
bancaria y de seguros a una aseguradora de vida).

El objetivo del benchmarking funcional es identificar las

mejores prácticas de cualquier tipo de organización que
posea una reputación de excelencia en el área específica
que se esté sometiendo a benchmarking. Este tipo de
benchmarking se puede enfocar en cualquier organización
de cualquier industria. (Ledesma P., 2008)
Muchas empresas sólo están interesados en copiar lo que
funciona para otras personas y la adopción de sistemas o
procesos similares en una mentalidad de seguir al líder.
Más a menudo, este enfoque conducirá a la decepción ya
que no tiene en cuenta las circunstancias individuales.

Asimismo, desde un punto de vista teórico, distinguimos

dos tipos generales: el benchmarking de diagnóstico,
realizado mediante la evaluación comparativa de la
empresa frente a una gran base de datos, y el
benchmarking al completo o entendido de forma extensa,
que incluiría la colaboración entre empresas, el
aprendizaje de procesos y la implementación de un plan
de mejora. (Ledesma P., 2008)

Esto implica el examen de estrategias a largo plazo, por

ejemplo en relación con las competencias básicas, de
nuevos productos y el desarrollo de servicios o la mejora
de las capacidades para hacer frente al cambio.

27
Benchmarking de Diagnostico.- Se centra en la
identificación de debilidades y fortalezas internas de la
empresa, ayudándose del análisis DAFO y a la búsqueda
de diferencias mejorables externas en base a
evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos
débiles encontrados para proceder a posibles áreas de
mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo de análisis
FODA, realizado en una empresa a la que aplique un
benchmarking. (Maya R., 2015)

Los gerentes de los departamentos funcionales les resulta

útil para analizar qué tan bien su área funcional realiza en
comparación con las áreas funcionales de otras
empresas. Es bastante fácil de identificar los mejores
departamentos de marketing, finanzas, recursos humanos
o de operaciones, en otras empresas, poderosos en lo
que hacen y aplican sus prácticas para su propia área
funcional.

Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp

(XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia

con la fase de planificación y continúa a través del
análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
(Camp R., 2000)

28
Fase de Planificación.

El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones

de benchmarking. Los pasos esenciales son los de
determinar qué, quién y cómo.
Como todo proceso sistemático y secuencial es necesario
seguir una serie de procedimientos para implementar el
benchmarking competitivo a fin de obtener los resultados
esperados.

Fase de Análisis.

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que

llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos.
Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de
las prácticas actuales del proceso así como las de los
socios cooperadores en el benchmarking. (Camp R.,
2000)

Siendo la fase inicial, esta es la fase más importante.

Errores o imperfecciones en esta fase generalmente
afecta el resto de las fases. Tiempo suficiente y la
atención tiene que ser dedicado durante la fase para
garantizar que la planificación se vuelve tan libre de
errores como sea posible, y por lo tanto hace que el resto
de las fases más eficaz y eficiente.

Determinar la brecha de desempeño actual.- En este paso

se determina la diferencia de nuestras operaciones con
las de los socios de benchmarking y se determina la

29
brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones

externas son el benchmarking. Significa que las
prácticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay
diferencias importantes en las prácticas.
Brecha positiva. Las prácticas internas son
superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analítica o en base a los
servicios de operación que desea el mercado.
(Camp R., 2000)

Fase de Integración.

La integración es el proceso de usar los hallazgos de

benchmarking para fijar objetivos operacionales para el
cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar
nuevas prácticas a la operación y asegurar que los
hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planificación. (Camp R., 2000)

Esta fase, implica el análisis de toda la información y los

datos recogidos en la fase de planificación. Todas las
personas más cercanas al proceso seleccionado para la
evaluación comparativa deben estar profundamente
involucrados en esta fase.

30
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener
aceptación.- Los hallazgos de benchmarking se tienen
que comunicar a todos los niveles de la organización para
obtener respaldo, compromiso y motivación. Para la
comunicación primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtención
de aceptación es importante establecer una estrategia de
comunicación aparte de la declaración de una misión y de
principios operacionales, así como el ver a benchmarking
como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores
prácticas y explicar la forma en que estas operan. (Camp
R., 2000)

Los encargados de realizar el benchmarking deben

averiguar las razones de los mejores resultados de los
procesos de evaluación comparativa. Esto se tiene que
hacer después de la información de la organización de las
mejores en su clase que se ha recogido y analizado. Con
base en el análisis, un proceso mejorado se debe
desarrollar.

Establecer metas funcionales.- En este punto se trata de

establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos
de benchmarking, y convertir dichas metas en principios
de operación que cambien los métodos y las prácticas de
manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
(Camp R., 2000)

31
 Fase de Acción.

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de

benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones específicas de puesta en práctica y se
tiene que crear una medición periódica y la
evaluación del logro.

La última fase del proceso tiene tres pasos. Esta fase es

donde se han tenido en cuenta las partes de mejora. El
beneficio final a una empresa de la evaluación
comparativa se juzga por lo bien que esta fase particular,
se ha llevado a cabo. El último paso de esta fase implica
"mantener el proceso continuo. ’’

Desarrollar planes de acción.-En este punto se incluyen

dos consideraciones principales. La primera tiene que ver
con las tareas en la planificación de la acción las cuales
tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.
Específicamente incluyen.
Especificación de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignación de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinación de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisión.

32
Implementar acciones específicas y supervisar el
progreso. Dicha implementación se puede realizar por
medio de alternativas tradicionales como son la
administración la línea o la administración de proyectos o
programas. Otra es la alternativa de implantación
mediante equipos de desempeño o por los más cercanos
al proceso y que tienen la responsabilidad de operación
del mismo; y por último la alternativa de nombrar un "zar
del proceso" que sería el responsable de la
implementación del programa. De igual manera es
importante el supervisar el proceso y realizar informas del
progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del
benchmarking.

Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo

el mantener los benchmarks actualizados en un mercado
con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeño excelente. Es importante el realizar una
evaluación en áreas como la comprensión del proceso de
benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa
para ver qué aspecto necesita una re calibración de
benchmarks por medio de una planeación bien realizada y
la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.

33
Competitividad Empresarial.

De acuerdo con Pelayo M., (2011), entendemos a la

competitividad, a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas, es decir sus
habilidades, recursos, conocimientos y atributos que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno económico.

Para todo tipo de entidad pública o privada, la

competitividad empresarial es la capacidad de diseñar,
elaborar y fabricar productos y servicios de manera más
eficaz y eficiente respecto a nuestros competidores más
cercanos o directos.

En los negocios, la estrategia empresarial se refiere a la

estrategia global de una organización que se compone de
varias unidades de negocio, que operan en múltiples
mercados. Determina cómo la sociedad en su conjunto
apoya y mejora el valor de las unidades de negocio dentro
de ella; y responde a la pregunta, "¿Cómo podemos
estructurar el negocio en general, por lo que todas sus
partes a crear más valor en conjunto de lo que pagarían
individualmente?"

Las empresas pueden hacer esto mediante la

construcción de fuertes competencias internas, mediante
el intercambio de tecnologías y recursos entre las
unidades de negocio, mediante el aumento de capital de

34
forma rentable, mediante el desarrollo y el fomento de una
marca corporativa fuerte, y así sucesivamente.

La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad y la estrategia empresarial han sido

estudiadas durante años por los líderes empresariales y
por los teóricos de negocio. Sin embargo, no hay una
respuesta definitiva acerca de cuál es la definición exacta
de ambos enunciados.

Para Porter M., (2005) la competitividad está determinada

por la productividad, definida como el valor del producto
generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es función de la calidad de los productos
(de la que a su vez depende el precio) y de la eficiencia
productiva. Por otro lado, la competitividad se presenta en
industrias específicas y no en todos los sectores de un
país.

El autor hace hincapié en la necesidad de una estrategia

para definir y comunicar la posición única de una
organización, y dice que debe determinar cómo los
recursos de organización, habilidades y competencias
deben combinarse para crear una ventaja competitiva.

Competitividad y estratégica han sido definidas como un

resultado logrado cuando una empresa formula e
implementa con éxito una estrategia de creación de valor

35
que no se puede duplicar, o es demasiado costoso de
imitar, en el corto plazo por otra entidad.

Ventaja competitiva.

Es una superioridad adquirida por una organización

cuando se puede ofrecer el mismo valor que sus
competidores, pero a un precio más bajo, o puede cobrar
precios más altos por proporcionar mayor valor a través
de la diferenciación. El resultado de una ventaja
competitiva es la de hacer juego las competencias
básicas a las oportunidades.

La ventaja competitiva consiste en comunicar un mayor

valor percibido a un mercado objetivo que sus
competidores pueden ofrecer. Esto se puede lograr a
través de muchas vías, incluyendo la oferta de un
producto o servicio de mejor calidad, reducir los precios y
el aumento de los esfuerzos de marketing.

Ventaja competitiva se refiere a mantener una posición

favorable en el largo plazo, lo que puede ayudar a
impulsar la imagen de una empresa en el mercado, su
valoración y su futuro potencial de ingresos.

No hay una respuesta acerca de lo que es una ventaja

competitiva o una forma de medirlo, y por la razón
correcta. Casi todo lo que se puede considerar como
ventaja competitiva, por ejemplo, mayor margen de

36
beneficio, mayor rendimiento de los activos, los recursos
valiosos como la reputación de la marca o la competencia
exclusiva en la producción de motores a reacción.

Cada empresa debe tener al menos una ventaja para

competir con éxito en el mercado. Si una empresa no
puede identificar o simplemente no poseerla, los
competidores pronto superan y obligaran a la empresa a
abandonar el mercado.

Hay muchas maneras de lograr ventaja competitiva, pero

sólo dos tipos básicos de él: costo o diferenciación. Una
empresa que es capaz de lograr la superioridad en el
costo o diferenciación es capaz de ofrecer a los
consumidores los productos a menor costo o con un
mayor grado de diferenciación y lo más importante, es
capaz de competir con sus rivales.

Competitividad Global

La competencia global es la competitividad empresarial

para lograr una rentabilidad de igual magnitud en los
mercados nacionales así como en los internacionales, lo
cual le va a proveer de las siguientes ventajas:

Reducción de costos a nivel mundial,

Producción nacional para crear productos que puedan
ser globales,
Exportación en un lapso de tiempo corto,
Mayor acceso a la tecnología.

37
Una empresa también puede obtener una ventaja sobre
sus competidores cuando su capacidad para responder a
los cambios externos más rápido que otras organizaciones.

Cadena De Valor (CV).

Una cadena de valor es toda la serie de actividades que
crean y construyen valor en cada paso. El valor total
entregado por la empresa es la suma total del valor
acumulado durante toda la empresa. Michael Porter
desarrolló este concepto en su libro 1980 'ventaja
competitiva'.

La importancia de la cadena de valor: El concepto de

cadena de valor separa actividades útiles (que permiten a
la empresa como un todo para ganar ventaja competitiva)
de las actividades derrochadoras (que dificultan la
compañía de conseguir una ventaja en el mercado).

Centrándose en las actividades de creación de valor

podría dar a la empresa muchas ventajas. Por ejemplo, la
capacidad de cobrar precios más altos; menor coste de
fabricación; mejor imagen de marca, una respuesta más
rápida a las amenazas u oportunidades.

Competencia y la cadena de valor

Una cadena de valor es la amplia gama de actividades,
entre ellas las empresas de diseño, producción,
comercialización y distribución pasan por llevar un
producto o servicio desde su concepción hasta la entrega.

38
 Las empresas de fabricación crean valor mediante la
adquisición de materias primas y su utilización para
producir algo útil. Los minoristas deben reunir a una gama
de productos y presentarlos de una manera que sea
conveniente para los clientes, a veces con el apoyo de
servicios tales como salas de montaje o asesoramiento
personal.

2.4. Definición de términos básicos

Benchmarking.

El benchmarking es una forma de descubrir lo que se está

consiguiendo el mejor rendimiento ya sea en una
empresa en particular, por un competidor o por una
industria completamente diferente. Esta información
puede ser usada para identificar brechas en los procesos
de una organización con el fin de lograr una ventaja
competitiva. (CPCE, 2009).

Competencia. Son todas aquellas empresas de un

mismo rubro y sector, quienes tienen un fin común de
satisfacer las necesidades de un mercado. Un mercado
competitivo, es uno en el que un gran número de
productores compiten entre sí para satisfacer los deseos
y necesidades de un gran número de consumidores.
(Tobón E., 2013)

Competitividad. Capacidad de una empresa o una

nación en ofrecer productos y servicios que satisfagan las

39
normas de calidad de los mercados locales y mundiales a
precios que son competitivos y ofrecer un rendimiento
adecuado sobre los recursos empleados o consumidos en
la producción de ellos. (Silva A., 2010)

Eficiencia. Según Idalberto Chiavenato, eficiencia

"significa utilización correcta de los recursos (medios de
producción) disponibles. Puede definirse mediante la
ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y
R los recursos utilizados" (Chiavenato I., 2015)

Desarrollo de nuevos productos. La creación de

productos con características nuevas o diferentes que
ofrecen nuevas o adicionales ventajas para el cliente.
El desarrollo de productos puede implicar la modificación
de un producto existente o de su presentación, o
formulación de un producto completamente nuevo que
satisfaga a un cliente que acaba de definir o nicho de
mercado. (Silva A., 2010)

Tecnología. En este aspecto es importante el intercambio

de información que facilite a ambas partes el proceso de
industrialización.

Costos. La empresa y sus proveedores deben coordinar

el desarrollo de programas de reducción de costos, en el
marco del proceso de mejora continua.

Capacitación. El comprador debe propiciar y apoyar el

desarrollo de acciones de capacitación y entrenamiento

40
en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de
mejoramiento continuo, así como brindar asistencia
técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan
con todos los requisitos y se logre establecer la confianza
en la relación cliente proveedor.

Evaluación cualitativa.

Es la valoración de las capacidades que posee una

persona para hacer efectivo el pago de un crédito
bancario tomando en cuenta factores no numéricos,
observando y analizando actividades profesionales,
laborales y de comportamiento de riesgo. Es la
información que se debe tener del cliente previo a una
visita

Evaluación cuantitativa.

Es la evaluación de los datos numéricos respecto a las

capacidades de pago de un cliente tomando en cuenta
factores como el nivel de sus ingresos, el total de créditos
aprobaos entre otros.

Logística. En este aspecto se trata de lograr que se

produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks
tanto por parte de los proveedores como por parte del
cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos
y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisión de
mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad
de respuesta adecuada.

41
Información. Debe establecerse un sistema que permita
una comunicación oportuna y eficaz entre el cliente y el
proveedor, que facilite la coordinación de los programas
de producción así como las entregas concertadas y la
facturación.

Control de proceso. La unión que se logra entre el

cliente y el proveedor permite, y además se hace
necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los
procesos del proveedor; e incluso el comprador puede
participar en calidad de invitado en las auditorías del
sistema de calidad que realiza el proveedor.

Planes de largo plazo. La asociación entre el cliente y su

proveedor permite que ambos establezcan en común
estrategias y objetivos de mejora dentro de una
perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las
personas encargadas de las compras les corresponde la
tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar
un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe
llevar a reducir el número de proveedores por cada tipo
de material o componente que una empresa compre.

Políticas de crédito

Constituyen los lineamientos centrales para la adecuada

administración de la cartera activa y su objetivo principal
es alcanzar la estandarización de los criterios rectores de
la actividad crediticia, así como de los procesos y
procedimientos operacionales del área de créditos.

42
Además, se pretende comunicar la estructura
organizacional, las funciones, y las normas en vigencia,
de forma que todos los funcionarios de la organización
estén en conocimiento de la información y documentación
necesaria en el momento de tomar decisiones.

Proceso Crediticio.

El proceso y administración crediticia busca en toda y

cada una de sus etapas cuantificar el riesgo que involucra
una operación financiera y, a la vez, determinar la
viabilidad que representa esta colocación para el banco.
Poder dividir un proceso administrativo requiere, en
primer lugar, que se identifiquen las diferentes actividades
que lo componen.

Valor.

El concepto de valor parte del grado de utilidad o aptitud

de las cosas para satisfacer necesidades o proporcionar
bienestar o deleite.

El valor de un bien está determinado por la cantidad de

trabajo que se gastó en producirlo.

Un producto puede ser útil sin tener valor, tal es el caso

del aire, de la tierra, de los campos, etc. Pero por otra
parte, ningún objeto inútil puede ser de valor. Si es inútil
también lo será el trabajo que encierra; no contará como
trabajo ni representará, por tanto, valor

43
CAPÍTULO III: MARCO
METODOLÓGICO

44
3.1. Tipo y diseño de la investigación

Tipo de investigación:

Esta investigación es de tipo Descriptiva y Propositiva.

Descriptiva, porque se analizará el problema, y se establecerán
nuevos criterios para poder responder a las causas del porque
ocurren los fenómenos o hechos y las condiciones en las que
este se está dando respecto a la aplicación de benchmarking
competitivo en las políticas de crédito de la Caja Sullana,
sucursal Chiclayo.

Propositiva, porque se elaborará una propuesta, como solución

al problema con base en los resultados del proceso de
investigación.

Diseño de la investigación:

El diseño de investigación es no experimental, puesto que se

observa los hechos tal y como ocurre en su contexto sin
intervenir en su desarrollo.
Diseño de Investigación:

R M OX P R1
En el cual:

Realidad (R): Esta referida a la problemática observada.

45
 Muestra (M): Abarca la totalidad de los actores del

estudio.

Observación (OX): Observación de la situación existente.

Modelo Teórico (T): Construcción del esquema teórico

metodológico.

Programa (P): Corresponde a la propuesta de la

investigación.

Realidad Transformada (R1): Estudio en la empresa

3.2. Población y muestra:

La cantidad de clientes de la Caja Sullana, sucursal

Chiclayo es variada cada mes por lo que se tomó como

población el promedio de clientes de los últimos seis

meses el cual se detalla a continuación:

Año Mes Número de Clientes con Clientes con

clientes operaciones operaciones

Activas Pasivas

(Créditos) (Depósitos)

2014 Enero 28028 15548 12480

2014 Febrero 29215 14880 14335

2014 Marzo 30319 18650 11669

46
 2014 Abril 29112 13490 15722

2014 Mayo 29245 15334 13911

2014 Junio 28842 12682 16161

Total Prom 29127 14240 13675

Fuente: Elaboración propia con datos de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo

Muestra:

La muestra se calculó con la siguiente fórmula utilizada

para una población finita:

𝑍𝜇2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
𝐸 2 (𝑁 − 1) + 𝑍𝜇2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Donde:

N = Tamaño de la población. (29127)

𝑍𝑢2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza

elegido. (95%)

p*q = Probabilidades con las que se presenta el

fenómeno. (50%)

E = Margen de error permitido. (7%)

n = Tamaño de la muestra.

1542 ∗ 29127 ∗ 0,5 ∗ 0,5

𝑛=
0,062 (29127 − 1) + 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5
𝑛 = 125

47
 3.3. Hipótesis

La implantación de benchmarking competitivo mejorará

las políticas de crédito de la Caja Sullana, sucursal
Chiclayo, 2014.

3.4. Variables

Variable Independiente: Benchmarking competitivo.

Variable Dependiente: Políticas de crédito de la Caja
Sullana, sucursal Chiclayo 2014

3.5. Operacionalización

Variables Dimensiones Indicadores Instrumento

Nivel de Información Cuestionario
Información Nivel de satisfacción del
Cuestionario
VI: cliente

Benchmarking Nivel de accesibilidad Cuestionario

competitivo Calidad de gestión de

Desarrollo de políticas Cuestionario
políticas

Nivel de evaluación Cuestionario

Capacidad comercial Nivel de comercialización Cuestionario

Procedimientos de
VD: Políticas Cuestionario
Técnicas de aplicación
de crédito de negociación
la Caja Aceptación Cuestionario

Sullana Tipo de crédito Cuestionario

Eficiencia productiva
Satisfacción de la necesidad Cuestionario
Técnicas de trabajo Procedimientos de trabajo Cuestionario

48
3.6. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos

Métodos:

Análisis: para poder analizar detalladamente los datos e

información relacionada con la investigación.
Inductivo – deductivo: para poder llegar a las
conclusiones.

Técnicas:

Encuesta: Con esta técnica de recolección de datos se

dará lugar a establecer contacto con las unidades de
observación por medio de los cuestionarios previamente
establecidos.

Análisis de documentos: Técnica basada en revisión

bibliográfica que tiene como propósito analizar material
impreso. Se usó para la elaboración del marco teórico del
estudio, con el propósito de contrastar y completar los
datos.

Internet: No existe duda sobre las posibilidades que hoy

ofrece Internet como una técnica de obtener información.
De este medio se revisó libros digitales, artículos y
noticias respecto al tema de investigación.

49
 Instrumento:

El cuestionario como instrumento de recolección de datos

está compuesto por un conjunto de preguntas diseñadas
para generar los datos necesarios para alcanzar los
objetivos del estudio.

3.7. Procedimiento para la recolección de datos

La información será recogida a través del uso de la

encuesta, el cual será aplicado a la muestra calculada, es
decir a los clientes de la caja Sullana, sucursal Chiclayo,
con el fin de obtener información real y confiable para la
investigación.

3.8. Plan de análisis estadístico de datos

La información estadística que se obtendrá de la

aplicación de la encuesta a la muestra, a través del
cuestionario, se procesará por medio del programa
estadístico SPSS versión 20, para su respectivo orden,
tabulación y representación en tablas y gráficos con sus
descripciones e interpretaciones.

3.9. Criterios éticos

Durante el desarrollo de la presente investigación se hará

uso de los principios de la ética personalista, la
investigadora presenta 3 principios éticos:

50
Principio del valor fundamental de la vida humana:

Implica que todas las dimensiones del ser que participan,

integran o expresan la dignidad personal, son objeto de
respeto. Tales dimensiones tienen sentido en el todo de la
persona y no pueden ser consideradas como un medio
disponible para la maximización de lo útil o placentero. Es
así que para efectos de la presente investigación, se
tendrá pleno respeto, en cuanto a la dignidad de todos los
participantes, sin cuestionarse los discursos que hayan
podido ser vertidos durante el desarrollo de la misma.

Principio de Libertad y responsabilidad:

Una persona tiene la libertad para conceder o no la

intervención sobre sí pero, y éste es un punto importante,
tiene a la vez la responsabilidad de que su elección esté
en consonancia con su propia dignidad y con lo que él es;
mientras que una persona consigo misma tiene un
compromiso de respeto, puesto que ni él se ha hecho a sí
mismo ni él se da la dignidad y el valor que tiene. Todas
las personas que participarán de este estudio, lo han
harán, haciendo uso pleno de su libertad, asumiendo la
responsabilidad de su elección con la firma del
consentimiento informado. La investigadora, asumirá con
responsabilidad, velar porque la información obtenida de
los informantes, sea utilizada sólo con fines de
investigación.

51
 Principio de Totalidad:

Se fundamenta en el hecho de que la corporeidad

humana es un todo unitario resultante de la conjunción de

partes distintas que están unificadas orgánica y

jerárquicamente en la existencia única y personal. La

aplicabilidad del principio está condicionada por la

naturaleza del todo, de las partes y de su relación mutua y

la necesidad o conveniencia de procurar una mejor

condición, existencia o actuación del todo.

3.10. Criterios de rigor científico

Criterios Características científicas del criterio

Confiabilidad Se realizarán cálculos estadísticos para la determinación

del nivel de consistencia interna de los instrumentos de
recolección de datos.
Validación Se validarán los instrumentos de recolección de datos y la
propuesta de solución a través de Juicio de Expertos.

52
 CAPÍTULO IV:
ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS

53
4.1. Resultados en Tablas y Gráficos
Tabla N° 1: Información otorgada por los trabajadores de la Caja
Sullana, sucursal Chiclayo respecto a los créditos ofrecidos en la
entidad.

n %
Muy Satisfecho 54 39
Satisfecho 21 31
Poco Satisfecho 34 20
Insatisfecho 30 10

Total 125 100.0

Información otorgada por los trabajadores de la Caja Sullana,

sucursal Chiclayo respecto a los créditos ofrecidos en la entidad
Insatisfecho
10%

Poco Satisfecho Muy Satisfecho

20% 39%

Satisfecho
31%
Muy Satisfecho Satisfecho Poco Satisfecho Insatisfecho

Figura N° 1: En el resultado estadístico sobre información otorgada por

los trabajadores de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo respecto a los
créditos ofrecidos en la entidad, donde el 39% de clientes encuestados
está muy satisfecho, el 31% se encuentra satisfecho, el 20% poco
satisfecho y el 10% insatisfecho.

54
Tabla N° 2: Calificación del servicio recibido por parte de los
trabajadores de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo

N %
Muy eficiente 33 27
Eficiente 49 39
Poco eficiente 23 18
Deficiente 15 12
Muy deficiente 5 4
Total 125 100.0

Calificación el servicio y la información recibida por parte de los

trabajadores de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo

Muy deficiente
Deficiente 4%
Muy eficiente
12%
27%
Poco eficiente
18%

Eficiente
39%

Muy eficiente Eficiente Poco eficiente Deficiente Muy deficiente

Figura N° 2: En el resultado estadístico sobre la calificación del

servicio recibido por parte de los trabajadores de la Caja Sullana,
sucursal Chiclayo, nos muestra que el 27% de clientes encuestados lo
califica como muy eficiente, el 39% eficiente, el 18% poco eficiente, el
12% eficiente y el 4% muy deficiente.

55
Tabla N° 3: Calificación de las políticas de créditos actuales de la Caja
Sullana, sucursal Chiclayo.

n %
Muy bueno 25 21
Bueno 65 55
Regular 18 15
Bajo 11 9
Muy bajo 6 4
Total 125 100.0

Calificación de las políticas de créditos actuales de la Caja Sullana,

sucursal Chiclayo.

Bajo Muy bajo

5% Muy bueno
9%
Regular 20%
14%

Bueno
52%

Muy bueno Bueno Regular Bajo Muy bajo

Figura N° 3: En el resultado estadístico sobre la calificación de las

políticas de créditos actuales de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, nos
muestra que el 21% de clientes encuestados los considera muy bueno,
el 55% bueno, el 15% regular, el 9% bajo y el 5% lo considera muy
bajo.

56
Tabla N° 4: Considera que las políticas de créditos de la Caja Sullana,
sucursal Chiclayo, poseen la misma calidad de gestión respecto a la
competencia

n %
Si 23 23
No 31 25
Tal vez 55 52
Total 110 100.0

Considera que las políticas de créditos de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo,

poseen la misma calidad de gestión respecto a la competencia

Si
23%

Tal vez
52%
No
25%

Si No Tal vez

Figura N° 4: En el resultado estadístico sobre las políticas de créditos

de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, poseen la misma calidad de
gestión respecto a la competencia, el 23% de los clientes encuestados
considera que si poseen la misma calidad de gestión, el 25% respondió
no y el 52% tal vez.

57
Tabla N° 5: Calificación del tipo de evaluación crediticia de la Caja
Sullana, sucursal Chiclayo

n %
Muy bueno 25 20
Bueno 65 28
Regular 18 33
Bajo 11 11
Muy bajo 6 8
Total 125 100.0

Calificación del tipo de evaluación crediticia de la Caja Sullana,

sucursal Chiclayo

Bajo Muy bajo

Muy bueno
11% 8%
20%

Regular Bueno
33% 28%

Muy bueno Bueno Regular Bajo Muy bajo

Figura N° 5: En el resultado estadístico sobre la calificación del tipo de

evaluación crediticia de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, nos muestra
que el 20% de clientes encuestados los considera muy bueno, el 28%
bueno, el 33% regular, el11% bajo y el 8% lo considera muy bajo.

58
Tabla N° 6: Percepción de la capacidad para comercializar los
productos de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo

n %
Siempre 15 12
Casi siempre 20 16
Algunas veces 65 52
Nunca 15 12
Casi nunca 10 8
Total 125 100.0

Percepción de la capacidad para comercializar los productos de la Caja

Sullana, sucursal Chiclayo

Casi nunca Siempre

Nunca
8% 12%
12% Casi siempre
16%

Algunas veces
52%

Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca Casi nunca

Figura N° 6: En el resultado estadístico sobre la percepción de la

capacidad para comercializar los productos de la Caja Sullana,
sucursal Chiclayo, nos muestra que el 12% de clientes encuestados
siempre lo percibe, el 16% casi siempre, el 52% algunas veces, el 12%
nunca y el 8% casi nunca los percibe.

59
Tabla N° 7: Procedimientos de colocación de créditos de la Caja
Sullana, sucursal Chiclayo

n %
Muy innovador 27 21
Innovador 21 17
Algo innovador 41 33
Poco innovador 21 17
Nada innovador 15 12
Total 125 100.0

Procedimientos de colocación de créditos de la Caja Sullana,

sucursal ChiclayoProcedimientos de colocación de créditos de la
Caja Sullana, sucursal Chiclayo

Nada innovador
Muy innovador
Poco innovador 12% 21%
17%
Innovador
17%
Algo innovador
33%

Muy innovador Innovador Algo innovador Poco innovador Nada innovador

Figura N° 7: En el resultado estadístico sobre los procedimientos de

colocación de créditos de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, nos
muestra que el 21% de clientes encuestados lo considera muy
innovador, el 16% innovador, el 33% algo innovador, el 17% poco
innovador y el 12% nada innovador.

60
Tabla N° 8: Acuerdo con todas las clausulas contenidas en las políticas
de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo

n %
Totalmente de 27 21
acuerdo
De acuerdo 32 26
En desacuerdo 45 36
Totalmente en 21 17
desacuerdo
Total 125 100.0

Acuerdo con todas las clausulas contenidas en las políticas de

la Caja Sullana, sucursal Chiclayo

Totalmente enTotalmente de
desacuerdo acuerdo
17% 21%

En desacuerdo De acuerdo
36% 26%

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Figura N° 8: En el resultado estadístico sobre las clausulas contenidas

en las políticas de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, nos muestra que
el 21% de clientes encuestados se encuentra totalmente de acuerdo, el
26% de acuerdo, el 36% en desacuerdo y el 17% totalmente en
desacuerdo.

61
Tabla N° 9: Tipo de crédito ha adquirido en la Caja Sullana, sucursal
Chiclayo

n %
Crédito Pyme 46 37
Crédito hipoteca. 12 9
Crédito personal 39 31
Crédito pignoraticio 7 6
Crédito vehicular 21 17
Total 125 100.0

Tipo de crédito ha adquirido en la Caja Sullana, sucursal Chiclayo

Crédito vehicular
Crédito 17% Crédito Pyme
pignoratici 37%
6%

Crédito personal
31% Crédito hipotec.
9%

Crédito Pyme Crédito hipotec. Crédito personal

Crédito pignoratici Crédito vehicular

Figura N° 9: En el resultado estadístico sobre el tipo de crédito

adquirido en la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, nos muestra que el
37% de clientes encuestados adquirió el crédito pyme, el 9% crédito
hipotecario, el 31% crédito personal, el 6% crédito pignoraticio y el 17%
crédito vehicular.

62
Tabla N° 10: Tipo de crédito adquirido en la Caja Sullana, sucursal
Chiclayo está acorde a sus necesidades financieras

n %
Si 79 63
No 25 20
Indiferente 21 17
Total 110 100.0

Tipo de crédito adquirido en la Caja Sullana, sucursal Chiclayo está

acorde a sus necesidades financieras

Indiferente
17%

No
20% Si
63%

Si No Indiferente

Figura N° 10: En el resultado estadístico sobre el tipo de crédito

adquirido en la Caja Sullana, sucursal Chiclayo está acorde a sus
necesidades financieras, nos muestra que el 63% de clientes
encuestados piensa que si está acorde, el 20% no está acorde a sus
necesidades y el 17% respondió indiferente.

63
Tabla N° 11: Calificación de los procedimientos de trabajo de la Caja
Sullana, sucursal Chiclayo

n %
Muy altos 21 17
Altos 29 23
Ni altos ni bajos 59 47
Bajos 13 11
Muy bajos 3 2
Total 125 100.0

Calificación de los procedimientos de trabajo de la Caja Sullana,

sucursal Chiclayo

BajosMuy bajosMuy altos

11% 2% 17%

Altos
Ni altos ni bajos 23%
47%

Muy altos Altos Ni altos ni bajos Bajos Muy bajos

Figura N° 9: En el resultado estadístico sobre la calificación de los

procedimientos de trabajo de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, nos
muestra que el 17% de clientes encuestados lo califica muy alto, el
23% lo califica alto, el 47% ni altos ni bajos, el 11% bajo y el 2% lo
califica como muy bajos.

64
4.2. Discusión de Resultados

Luego de realizar de manera amplia y precisa un análisis minucioso

de todos los resultados obtenidos en la encuesta planteada a los
clientes de la Caja Sullana, Sucursal Chiclayo para la presente
investigación el cual tiene como objetivo fundamental proponer un
modelo de benchmarking para mejorar el nivel de eficiencia de las
políticas de crédito de la entidad.

En cuanto al diagnóstico de la problemática respecto a las políticas

de crédito, en el resultado estadístico sobre las políticas de créditos
de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, poseen la misma calidad de
gestión respecto a la competencia, el 23% de los clientes
encuestados considera que si poseen la misma calidad de gestión,
el 25% respondió no y el 52% tal vez. Los resultados muestran por
si solos que gran parte de los clientes no perciben calidad de
gestión en las políticas de crédito, según Caballero, R. (2006) en su
modelo de benchmarking plantea que las empresas pueden ser
innovadoras tomando como referencia y orientación estratégica al
cliente. Señala también que no se trata de hacer lo que el cliente le
pide, sino de transformar sus necesidades en oportunidades y estas
en productos y servicios.

Para determinar el nivel de eficiencia de las políticas de crédito de

la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, se ha tomado en cuenta la
percepción del cliente en cuanto a la calidad, la forma de trabajo y
su necesidad satisfecha. En el resultado estadístico sobre
información otorgada por los trabajadores de la Caja Sullana,
sucursal Chiclayo respecto a los créditos ofrecidos en la entidad,
donde el 39% de clientes encuestados está muy satisfecho, el 31%

65
se encuentra satisfecho, el 20% poco satisfecho y el 10%
insatisfecho (tabla 2), al igual que los resultados respecto a los
procedimientos de colocación de crédito donde el resultado más
relevante nos muestra que el 33% lo considera algo innovador,
demostrándose que el nivel de eficiencia no es el adecuado pues
hay una estrecha relación entre la información que otorga el
trabajador y los procedimiento de colocación de créditos los cuales
están establecidos en la políticas de crédito. Para Philip Kotler
(2008), en su libro ‘’Dirección de Marketing’’, menciona que el
Benchmarking es el arte de conocer cómo y por qué algunas
empresas llevan a cabo su trabajo mucho mejor que otras, esto con
la finalidad de mejorar procedimientos y políticas empresariales.
Puede haber una diferencia en cuanto a calidad, velocidad, y costos
entre una empresa y otra.

Finalmente, en cuanto a la aplicación de un modelo de

benchmarking competitivo para la Caja Sullana, sucursal Chiclayo,
los resultados de la Tabla 3 y 4 guardan estrecha relación respecto
a la percepción que tienen los clientes sobre las políticas de crédito
actuales de la empresa, donde podemos observar los datos más
relevantes como por ejemplo que el 30% de clientes califica
negativamente mencionadas políticas y el 25% de clientes
menciona que no poseen la misma calidad de gestión, dando lugar
a que en la empresa no se aplica ningún tipo de benchmarking para
hacer más eficientes a las políticas de crédito. De acuerdo con
Robert C. (2010), nos menciona que la aplicación del benchmarking
competitivo implica medir las funciones, procesos, actividades,
productos o servicios comparándolos con los de los competidores y
busca mejorar los propios para que sean los mejores en su clase, o
por lo menos mejores que los de sus competidores. Recoger y

66
analizar los datos sobre los competidores permitirá conocer, como
es la competencia y se podrá valorar con precisión el resto de la
información.

67
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE
INVESTIGACIÓN

68
 PROPUESTA DE BENCHMARKING COMPETITIVO PARA
LAS POLITICAS DE CREDITO EN LA CAJA SULLANA
CHICLAYO 2014 -2015

1. Generalidades

Entre las prácticas gerenciales una de las que más se ha generalizado

es la realización de los Benchmarking competitivos, es decir, el análisis
comparativo de mi organización con aquello con los cuales compito en el
mercado.
De acuerdo con Michael J. Espendolini, el Benchmarking es un proceso
sistemático y continuo para evaluar los productos y servicios, los
procesos de trabajo y los resultados económicos de las organizaciones
que son reconocidas como de las de mejores prácticas, con el propósito
de realizar evaluaciones y cambios en la propia organización.

En este capítulo se encuentra la propuesta y los lineamientos para la

aplicación del Benchmarking Competitivo y los objetivos que se persigue
para poder obtener los resultados favorables respecto a la mejora en la
eficiencia de las políticas de crédito de la Caja Sullana, sucursal
Chiclayo.

Además contiene las acciones de la implementación del Benchmarking

Competitivos y sus diferentes Estrategias para que la Caja Sullana,
sucursal Chiclayo, logre con ello mayor competitividad en el Sector
financiero.

1.1. Reseña histórica de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo.

La Caja Municipal de Sullana inició sus operaciones un 19 de

diciembre del año 1986, desde esa fecha hasta entonces la Caja ha

69
mantenido un nivel de crecimiento que le ha permitido poder pasar de
un patrimonio en términos históricos de US$30,000 en sus inicios a
tener un patrimonio que en la actualidad asciende a los US$4
Millones 780 Mil Dólares Americanos. Esto ha sido producto del
trabajo conjunto de todos los miembros de la Caja Municipal de
Sullana, desde los miembros del Directorio, Gerentes, Funcionarios y
todos sus trabajadores. A esto debemos agregarle el apoyo que
hemos recibido de la Municipalidad de Sullana como Accionista
Mayoritario en los momentos en los cuales ha sido necesario tomar
decisiones para el bien de la institución.

2003
Fortalecimos nuestra imagen, ofreciendo más servicios, más ventajas
para nuestros clientes; dentro de las innovaciones: Remodelación y
modernización de nuestras agencias y oficinas de atención,
inauguración de nuestro local institucional, innovación tecnológica
con servicios de ordenadores de colas, saldomático, tarjeta cliente,
Caja mático.
El 2,003, significó para la CMAC Sullana un nuevo año de
consolidación en el sistema financiero, cada vez más gente identifica
a la CMAC Sullana como una institución financiera: sólida, rentable,
moderna, confiable. En este año se generaron utilidades por un
monto de 7´896,573 nuevos soles, permitiendo que nuestro
patrimonio se incremente de 19´407,079 a 26´077,743 nuevos soles
logrando un incremento de 34.37%. La rentabilidad sobre el
patrimonio obtenida durante el año 2,003 fue de 37.60%.

2004
En el primer semestre se han inaugurado 3 nuevas sucursales, una
Oficina en la ciudad de Tumbes y una Oficina y Agencia en la ciudad

70
de Chiclayo. CMAC Sullana cuenta con una red tecnológica nacional
completamente automatizada mediante el empleo de cajeros.

Visión:
Ser una de las instituciones financieras líderes en micro finanzas,
innovadora, eficiente, sólida, confiable, rentable, competitiva, con
servicio de calidad al alcance de todos.

Misión.
Institución financiera orientada preferentemente a las micro finanzas,
promovemos el desarrollo económico en las zonas donde operamos,
facilitamos el acceso al mercado financiero formal, brindamos
servicios financieros integrales, oportunos, competitivos, sustentados
en la productividad, calidad, rentabilidad, profesionalismo y
motivación de nuestro personal.

Valores:
Las creencias compartidas que caracterizan a la institución y que son
la inspiración de cómo hacer las cosas son las siguientes:
Calidad en el Servicio
Atención Personalizada al Cliente
Eficiencia y Oportunidad del Servicio
Apoyo a la Creatividad e Innovación
Transparencia y Rapidez en la Gestión y Servicios
Ética y Responsabilidad
Profesionalismo y desarrollo de sus Trabajadores
Trabajo en Equipo
Respeto por el Recurso Humano

71
2. Objetivo de la propuesta.

Incrementar la eficiencia en las políticas de crédito actuales a través

de la aplicación del Benchmarking Competitivo que le permita
mejorar su competitividad.
3. Descripción de productos.

3.1. Tipo de créditos.

Empresarial.
Agropecuario.
Pesca.
Prendario.
Carta fianza.
Compuplan.
Credigas.
Personal.
Hipotecarios.
Mivivienda.

3.2. Políticas de crédito.

Es un documento que proporciona, directrices claras y escritas

donde se establece los términos y condiciones de suministro de
bienes o servicios a crédito, los criterios de calificación de
clientes, los procedimientos para hacer colecciones y pasos a
seguir en caso de morosidad del cliente.

Una política de crédito, sin embargo, debe ser más que una lista
de las normas del departamento de crédito. Bien desarrollado,
puede ser una herramienta crítica para mantener la alineación
de los problemas de crédito en toda la empresa, de igual modo,
estas políticas pueden ser otorgadas a los clientes quienes

72
 buscan los mejores beneficios, facilidades y descuentos al
momento de adquirir cualquier tipo de productos en una entidad
financiera.

Resumen Políticas de Crédito y ahorro Caja Sullana.

1. Requisitos básicos para apertura de cuenta corriente y

otorgamiento de créditos.

Persona Natural:
a) Copia de 2 últimas recibos por honorarios.
b) Salario mínimo de s/. 750.
b) Copia de DNI vigente
c) Copia de credencial de elector
d) Copia de recibo de servicios básicos (últimos 2 meses)
e) Solicitud del tipo de crédito.

Persona Jurídica:
a) Copia de los 3 últimos pagos de PDT.
b) Ficha RUC vigente original.
b) Copia de escritura constitutiva
c) Copia de los últimos 2 recibos e servicios básicos.
d) Actividad mínima del negocio de 6 meses.
e) No tener obligaciones morosas en el Sistema Financiero.
f) Otros documentos que acrediten el negocio.
Fuente: CMAC Sullana

73
Ejemplo de aplicación de la TEA para un crédito personal.

Salario Mensual (S/.) Monto a Solicitar (S/.) TEA x plazo (en meses)

Desde Hasta Desde Hasta 3 a mas

S/. 45 N/A S/. 3,000 S/. 4,999 Desde 45.93% hasta 51.08%

S/. 450 N/A S/. 0 S/. 2,999 Desde 51.10% hasta 60.60%

S/. 450 N/A S/. 5,000 N/A Desde 34.49% hasta 44.44%

Tasa Moratoria: 51.11% anual.

Fuente: CMAC Sullana

74
 Cuadro comparativo de las principales políticas de crédito de CMAC

Ejemplo: Préstamo personal - Consumo de S/. 1000 a pagar en 12 cuotas

Entidades POLÍTICAS GENERALES DE CRÉDITOS

financieras
Evaluación Planilla Salario TCEA anual Desgrava TEA anual Edad ITF
mínima Mínima Máxima men Mínima Máxima máxi
ma
CMAC Trujillo Sujeto a 6 meses S/. 800 43.37% 60.79% 0.09% 42.58% 59.92% 77 0.005%
evaluación
crediticia
CMAC Piura Sujeto a 6 meses S/. 850 49.36% 49.37% 0.06% 49.36% 49.36% 75 0.005%
evaluación
crediticia
Caja Municipal de Sujeto a 12 meses S/. 800 30.93 55.88 0.12% 26.68% 51.11% 75 0.005%
Crédito Popular de evaluación % %
Lima crediticia
CMAC Paita Sujeto a 6 meses S/. 900 0.00% 71.19% 0.09% 0.00% 69.59% 75 0.005%
evaluación
crediticia
Financiera Edyficar Sujeto a Sin planilla S/. 750 22.84% 80.25% 0.07% 22.42% 79.59% 77 0.005%
evaluación
crediticia
Financiera Sujeto a 12 meses S/. 950 64.00% 64.01% 0.12% 55.00% 55.00% 75 0.005%
CrediScotia evaluación
crediticia
CAJA SULLANA Sujeto a 12 meses S/. 900 34.49% 58.27% 0.10% 34.49% 58.27% 73 0.005%
evaluación
crediticia

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) – Perú

2014

75
 Cuadro comparativo de la TCEA de bancos en Perú

Para Créditos personales.

MONTO TCEA MENSUALIDAD PAGO TOTAL

PRÉSTAMO
BANCO
Banco S/. 5.000 28,22% S/.474,66 S/. 5.695
Financiero

Banco de S/. 5.000 56,31% S/.527,06 S/.6.324,72

Crédito

Banco S/. 5.000 36,02% S/.492,62 S/.5.907,72

Continental

Banco S/. 5.000 34,79% S/.488,00 s/.5.856

Interbank

Banco S/. 5.000 34,87% S/.488,51 S/.5.862,12

Scotiabank

Banco Ripley S/. 5.000 66,36% S/.543,10 S/.6.517,2

Banco S/. 5.000 57,52% S/.528,42 S/.6.341,04

Falabella

(*) Banco S/. 5.000 94,66% S/.570,00 S/. 6.840

Azteca

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros.

76
 2. Diagnóstico de la empresa

Oportunidades: Amenazas:
1. Desarrollo tecnológico mundial. 1. Desarrollo tecnológico
2. Óptimos modelos de gestión de de la competencia.
la competencia. 2. Mejores políticas de
3. Recuperación de PBI. crédito de la
4. Inversión pública y privada. competencia.
5. Condiciones de libre mercado. 3. Incremento de la
inflación.
4. Niveles de desempleo
y subempleo.
5. Zona geográfica con
clima inestable

Fortalezas: FO (FI – O2):

1. Promoción y de formalidad y Al existir óptimos procesos de
creación de negocios. gestión por parte de la
2. Crecimiento sostenido de la competencia, es posible adaptar
institución. dichos lineamientos para hacer
3. Capacidad de endeudamiento. frente a los bajos niveles
4. Tasas de interés competitivas. competitivos de las políticas de
5. Nivel Adecuado de crédito de la institución, a través de
tecnificación interna. capacitaciones para su rápida
6. Estabilidad laboral adaptación.
7. Adecuados niveles de
productividad.

Debilidades: DO (D1, D2 – O4):

1. Bajo nivel competitivo de las La inversión pública y privada
políticas de crédito internas. facilitará a la institución contar con
2. Bajos niveles de capacitación. los mecanismos adecuados para la
3. Inadecuada tecnificación de implementación del benchmarking
productos. competitivo y mejorar la experiencia
4. Poco acceso a organismos técnica del personal la cual será
públicos y privados. capaz de aplicar nuevas políticas
5. Personal con poca experiencia de créditos más eficientes.
técnica.
6. No existe interconexión de
oficinas.

77
3. Desarrollo de estrategias de Benchmarking competitivo.

a. Aplicación de Benchmarking competitivo.

FO (F1 – O2): Al existir óptimos procesos de gestión por parte

de la competencia, es posible adaptar dichos lineamientos para

hacer frente a los bajos niveles competitivos de las políticas de

crédito de la institución, a través de capacitaciones para su

rápida adaptación.

a. Estrategia: Adecuar e implementar los cambios en las

políticas de crédito, adaptando los lineamientos de la

competencia a los de la empresa.

Plan de acción 1

OBJETIVOS ACCIONES
1. Identificar las políticas de crédito 1º Mejorar políticas con deficiencias en
deficientes su ejecución.
2. Adecuar las nuevas políticas a los 2º Renovar políticas de crédito que
lineamientos de la empresa permitan mayor eficiencia con
benchmarking competitivo
3. Brindar un enfoque de innovación 3º Motivar al personal con enfoque hacia
constante la innovación

ACCIÓN Nº 1 ACCIÓN Nº 2 ACCIÓN Nº 3

Rápida identificación Aumento de la Otorga al personal
de procesos eficiencia de las métodos de mejora
¿QUÉ? deficientes u políticas para constante e
obsoletos para su mejorar la implementación de
rápida innovación colocación de ideas.
créditos.
¿QUIÉN? Jefe comercial Gestor de Gestor de negocios
negocios
Capacitaciones de Charlas con el Enriquecer la cultura

78
 benchmarking personal sobre organizacional del
eficiencia y trabajador con
¿CÓMO? motivación. benchmarking
competitivo
Eficiente Mejora en las Personal capacitado
identificación de políticas de y eficiente.
deficientes procesos créditos y aumento
IMPACTO y su rápido cambio y de la eficiencia
adaptación.

Plan de acción 2

OBJETIVOS ACCIONES
Mejora en la negociación con los 1º Brindar mejores opciones de
clientes. políticas de crédito en los productos.
Facilidad de colocación de créditos. 2º Brindar tácticas rápidas para la
colocación de créditos.
Mejora en la relación trabajador y 3º Proporcionar liderazgo de
cliente. compromiso y dedicación con el
cliente.

ACCIÓN Nº 1 ACCIÓN Nº 2 ACCIÓN Nº 3

Otorgar opciones Otorgar al Fomentar la
de crédito y sus trabajador tácticas comunicación y la
políticas para su y formas que confianza entre
¿QUÉ? adquisición. ayuden a la rápida trabajador y cliente.
colocación de
créditos.
¿QUIÉN? Gestor comercial Gerente de banca Jefe comercial
Capacitando al Capacitaciones Capacitaciones
trabajador sobre sobre liderazgo
comercial en implementación personal aplicable a
¿CÓMO? negociación y de tácticas con la los trabajadores.
persuasión de experiencia del
cliente. gerente
Servicio Mayor capacidad Incremento de las
altamente para lo colocación buenas relaciones
tecnificado y de créditos. con los clientes.
IMPACTO eficiente.

79
 DO (D1, D2 – O4): La inversión pública y privada facilitará a la

institución contar con los mecanismos adecuados para la

implementación del benchmarking competitivo y mejorar la

experiencia técnica del personal la cual será capaz de aplicar

nuevas políticas de créditos más eficientes.

b. Estrategia: Identificar los mecanismos empleados por

la competencia respecto a la aplicación de políticas de

crédito y de tarifas en sus créditos.

Plan de acción 1

OBJETIVOS ACCIONES
1. Incrementar las opciones de 1º Recolectar información vital
mejora en todas las políticas de respecto a políticas de crédito.
la institución.
2. Fomentar constante búsqueda 2º Aplicar tecnologías de la
de información para su información para su rápido acceso
adaptación a la institución.
3. Mantener la competitividad 3º Aplicar benchmarking en las
empresarial en la zona. políticas de crédito.

ACCIÓN Nº 1 ACCIÓN Nº 2 ACCIÓN Nº 3

Seleccionar las Aplicación de Adaptación de la
mejores opciones técnicas de nueva información
de mejora para búsqueda de en las políticas de
innovar las información con crédito de la
¿QUÉ? políticas de tecnologías de la institución.
crédito. información en el
rubro.
¿QUIÉN? Gerente comercial Jefe de área. Administrador
Motivación hacia Capacitación en Capacitación en
¿CÓMO? el trabajador en técnicas para una benchmarking
búsqueda de óptima búsqueda competitivo.
información. de información

80
 Mayores Información más Aumento de la
posibilidades de actualizada y de eficiencia en las
mejora en las tendencia. políticas de
IMPACTO políticas de crédito.
crédito

Plan de acción 2

OBJETIVOS ACCIONES
Adaptabilidad del personal al cambio 1º Generar la práctica del cambio
continuo. continuo en los trabajadores.
Confianza del trabajo realizado. 2º Automotivación por el buen
desempeño
Conocimientos sobre cambios de 3º Incentivar el interés por conocer la
políticas de crédito. nueva aplicación de políticas de
crédito de la institución.

ACCIÓN Nº 1 ACCIÓN Nº 2 ACCIÓN Nº 3

Adaptación a los Incremento de la Aumento del
posibles cambio confianza en sí conocimiento en
externos. mismo de los las diversas
¿QUÉ? trabajadores políticas de
crédito.
¿QUIÉN? Gerente comercial Administrador Administrador
Capacitaciones Motivando al Charlas y
sobre los personal para su pequeñas
constantes cambio buen desempeño evaluaciones
¿CÓMO? del rubro. laboral. sobre políticas de
crédito y la
importancia de su
eficiencia.
Incremento de la Personal Mayor
eficiencia de las competitivo y conocimiento
políticas de crédito confianza entre sobre políticas de
IMPACTO y al cambio. ellos. crédito y su
eficiencia.

81
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES

82
6.1. Conclusiones

1. La empresa en estudio presenta deficiencia en cuanto a sus

políticas de crédito aplicadas a sus productos debido a que estas

no poseen el nivel competitivo sobre los productos ofrecidos de la

competencia, lo que genera la poca aceptación por parte del

cliente y las quejas posteriores respecto a los pagos de créditos.

2. Se ha identificado que el nivel competitivo de las políticas de

crédito de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo no es el adecuado

ya que no cuentan con las características que se adecuen a las

necesidades de los clientes, por lo tanto, se deben tomar

acciones correctivas orientadas a la mejora de la problemática a

través del benchmarking competitivo.

3. El benchmarking competitivo propuesto en la presente

investigación está especificado a través de acciones y tácticas las

cuales deben emplearse secuencialmente, tomando en cuenta las

políticas más aceptables de la competencia y adecuarlas a las

políticas de la entidad financiera.

83
6.2. Recomendaciones

1. Se recomienda a la Caja Sullana, sucursal Chiclayo innovar

periódicamente las políticas de crédito y mejorar su nivel

competitivo a fin obtener valor agregado en los productos y

ventajas competitivas las que serán atractivas para los clientes.

2. Se recomienda evaluar el nivel competitivo de las políticas de

crédito de la institución a través de cuadros comparativos con

información obtenida de la competencia a través del mejoramiento

continuo, a fin de incrementar la competitividad y posicionamiento

en el sector.

3. Por último, se recomienda a la Caja Sullana, sucursal Chiclayo, la

aplicación de la propuesta de benchmarking competitivo, ya que

es la estrategia más adecuada para dar solución al problema

detectado, pues dará lugar a solucionar problemas presentes y

futuros en las políticas de crédito de la presente entidad.

84
 REFERENCIAS

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Hipotético Deductivo Primera Edición El Salvador.

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SBS (2012) Superintendencia de Banca y Seguros, recuperado de:

http://www.sbs.gob.pe/download/TipoTasa/files/00096_1.htm

87
 Anexo N° 01: Encuesta

PROPUESTA DE BENCHMARKING COMPETITIVO PARA MEJORAR

LA EFICIENCIA EN LAS POLITICAS DE CREDITO EN LA CAJA
SULLANA CHICLAYO 2014 -2015

INSTRUCCIONES GENERALES:

Conteste lo más honestamente posible, dado que sus respuestas serán

totalmente anónimas.

1. ¿Está usted satisfecho con la información otorgada por los

trabajadores de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo respecto a los
créditos ofrecidos en la entidad?

a) Muy satisfecho
b) Satisfecho
c) Poco satisfecho
d) Insatisfecho

2. ¿Cómo califica el servicio que ha recibido por parte de los

trabajadores de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo?

a) Muy eficiente
b) Eficiente
c) Poco eficiente
d) Deficiente

88
e) Muy deficiente

3. ¿Cómo considera usted las políticas de créditos actuales de la Caja

Sullana, sucursal Chiclayo?

a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Bajo
e) Muy bajo

4. ¿Usted considera que las políticas de créditos de la Caja Sullana,

sucursal Chiclayo, poseen la misma calidad de gestión respecto a
la competencia?

a) Si
b) No
c) Tal vez

5. ¿Cómo califica usted el tipo de evaluación crediticia de la Caja

Sullana, sucursal Chiclayo?

a) Muy buena
b) Buena
c) Regular
d) Baja
e) Muy baja

89
6. ¿Usted percibe que los trabajadores de la entidad tiene capacidad
para comercializar los productos de la Caja Sullana, sucursal
Chiclayo?

a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas veces
d) Nunca
e) Casi nunca

7. ¿Cómo considera usted los procedimientos de colocación de

créditos de la Caja Sullana, sucursal Chiclayo?

a) Muy innovador
b) Innovador
c) Algo innovador
d) Poco innovador
e) Nada innovador

8. Después de haber adquirido un crédito, está usted de acuerdo con

todas las clausulas contenidas en las políticas de la Caja Sullana,
sucursal Chiclayo?

a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Totalmente en desacuerdo

90
9. ¿Qué tipo de crédito ha adquirido en la Caja Sullana, sucursal
Chiclayo?

a) Crédito pyme
b) Crédito hipotecario
c) Crédito personal
d) Crédito Pignoraticio
e) Crédito vehicular

10. ¿El tipo de crédito adquirido en la Caja Sullana, sucursal Chiclayo

está acorde a sus necesidades financieras?

a) Si
b) No
c) Indiferente

11. ¿Cómo califica usted los procedimientos de trabajo de la Caja

Sullana, sucursal Chiclayo?

a) Muy Altos
b) Altos
c) Ni altos ni bajos
d) Bajos
e) Muy Bajos

91