Universidad Católica de Santa María

Facultad de Ciencias Económico Administrativas

Escuela Profesional de Administración de Empresas

“ANALISIS DE LOS FACTORES DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y SU

IMPACTO ECONÓMICO SOCIAL EN LOS USUARIOS DE UN BANCO PRIVADO
EN AREQUIPA, 2021”

Tesis presentada por los bachilleres:

Hurtado Quintanilla, Fallon Geraldine

Montoya Mendoza, Carla Alejandra

Para optar el Título Profesional de

Licenciado en Administración de
Empresas.

Asesor (a):

Mg. Lewis Zúñiga, Patricio Federico

Arequipa - Perú
2023
 DEDICATORIAS

Dedico este trabajo de investigación a Dios por ser

mi guía y soporte en mi día a día, a mis padres por
inculcarme el valor de la perseverancia y del si se puede y a
mi familia por ser mi fortaleza y ganas de superación.

Fallon Geraldine Hurtado Quintanilla

Este proyecto de investigación se lo dedico a Dios, a mis

queridos ahijados y a mi familia, en especial
a mis padres y hermana que siempre me apoyaron y
motivaron en el camino para obtener este gran logro
profesional.

Carla Alejandra Montoya Mendoza

iii
AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por permitirme

ser un instrumento de servicio a la comunidad en mi labor
como Administradora de Empresas. A mis padres por todo su
esfuerzo en estos años de carrera. A mi familia por
impulsarme a dar lo mejor de mi. A mis docentes por
proveerme de sus conocimientos que aportan la luz de
esperanza del futuro. Finalmente agradezco al equipo de tesis
coach por ayudarme en este increible proceso.
Fallon Geraldine Hurtado Quintanilla

Agradezco a mi casa de estudios,

a mis docentes y a mi familia, que me brindaron su apoyo en
todo momento con sus enseñanzas y consejos para poder
realizar este proyecto de investigación.
Carla Alejandra Montoya Mendoza

iv
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo analizar los factores de la

transformación digital y el impacto económico - social en los usuarios de una de las principales
entidades bancarias del sector privado, en la actualidad los usuarios de esta industria requieren
servicios cada vez mas personalizados, seguros y rapidos para ello se debera garantizar estar a
la vanguardia en innovacion y tecnologia con enfoque centrado en el cliente.

Con respecto al metodo cientifico, se realizo una investigacion de tipo no experimental con
nivel explicativo ya que busca el impacto que ha tenido la transformación digital a nivel
económico y social en los usuarios de la entidad bancaria en Arequipa, se utilizo como universo
la entidad bancaria privada BBVA y los usuarios del mismo, asi mismo se utilizo como tecnica
de investigacion la observacion documental y encuesta, se aplico un muestreo no probabilístico
por conveniencia con una muestra de 204 usuarios digitales.

De acuerdo con la encuesta realizada un 90% refiere que prefiere utilizar los canales digitales
antes que dirigirse a la entidad física lo cual le permite contar con un ahorro en transporte y
generando de esta manera un impacto positivo al reducir emisiones sobre el medio ambiente,
además con respecto del nivel de cultura digital de los usuarios, se afirma que el 94% de
personas encuestadas conoce acerca de plin, por lo tanto, es un indicativo favorable del nivel
de conocimiento de los encuestados en términos del uso de la funcionalidad.

Como conclusión final y comprobando la hipótesis se asevera que al analizar los factores de la
transformación digital y corroborar a través de la presente investigación donde los usuarios de
la entidad bancaria en Arequipa han tenido un impacto positivo a nivel económico y social.

Palabras claves: Transformación digital, BBVA, impacto económico – social, canal digital

v
 ABSTRACT

The objective of this research work was to analyze the factors of digital transformation and the
economic - social impact on users of one of the main banking entities in the private sector,
currently users of this industry require more and more personalized services, safe and fast for
this, it must be guaranteed to be at the forefront of innovation and technology with a customer-
centered approach.

Regarding the scientific method, a non-experimental investigation was carried out with an
explanatory level since it seeks the impact that the digital transformation has had at an economic
and social level on the users of the banking entity in Arequipa, the banking entity was used as
the universe private BBVA and its users, likewise, documentary observation and survey was
used as a research technique, a non-probability sampling was applied for convenience with a
sample of 204 digital users.

According to the survey carried out, 90% say that they prefer to use digital channels before
going to the physical entity, which allows them to have savings in transport and thus generating
a positive impact by reducing emissions on the environment. Regarding the level of digital
culture of the users, it is stated that 94% of the people surveyed know about plin, therefore, it
is a favorable indication of the level of knowledge of the respondents in terms of the use of the
functionality.

As a final conclusion and checking the hypothesis, it is asserted that by analyzing the factors of
digital transformation and corroborating through this research where the users of the bank in
Arequipa have had a positive impact on an economic and social level.

Keywords: Digital transformation, BBVA, economic impact - social, digital channel

vi
 INDICE
DEDICATORIAS ..........................................................................................................iii
AGRADECIMIENTOS...................................................................................................iv
RESUMEN ...................................................................................................................v
ABSTRACT .................................................................................................................vi
Índice de tablas y figuras ............................................................................................x
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... xi
CAPITULO I ................................................................................................................ 1
1. PLANTEAMIENTO TEORICO ...................................................................................... 1
1.1. Problema ............................................................................................................ 1
1.2. Descripción ......................................................................................................... 1
1.2.1. Campo, Área y Línea ......................................................................................................... 3
1.2.2. Tipo de problema .............................................................................................................. 3
1.2.3. Variables ........................................................................................................................... 3
1.2.3.1. Análisis de Variables ................................................................................................ 3
1.2.3.2. Operacionalización de variables............................................................................... 4
1.2.3.3. Matriz de Consistencia............................................................................................. 5
1.2.4. Interrogantes Básicas ........................................................................................................ 6
1.2.4.1. Interrogante General ............................................................................................... 6
1.2.4.2. Interrogante Especificas .......................................................................................... 6
1.3. Justificación ........................................................................................................ 6
1.3.1. Justificación Teórica .......................................................................................................... 6
1.3.2. Justificación Práctica ......................................................................................................... 6
1.3.3. Justificación Social ............................................................................................................ 7
1.4. Objetivos ............................................................................................................ 7
1.4.1. Objetivo General ............................................................................................................... 7
1.4.2. Objetivo Especifico ........................................................................................................... 7
1.5. Marco Teórico ..................................................................................................... 7
1.5.1. TIC en las organizaciones .................................................................................................. 7
1.5.2. Sector Bancario Privado .................................................................................................... 8
1.5.3. Transformación Digital ...................................................................................................... 9
1.5.3.1. Definición ................................................................................................................ 9
1.5.3.2. Hábitos digitales .................................................................................................... 10
1.5.3.3. Principales barreras ............................................................................................... 10
1.5.4. Factores de la transformación digital de la banca............................................................ 11
1.5.4.1. Reacción ante la nueva competencia ..................................................................... 12
1.5.4.2. Adaptación tecnológica ......................................................................................... 12
1.5.4.3. Posicionamiento Estratégico .................................................................................. 13
1.5.5. Innovación Digital ........................................................................................................... 14
1.5.5.1. Que es la innovación digital ................................................................................... 14
1.5.5.2. Tecnología para la innovación ................................................................................ 15
1.5.5.3. Modelos de negocios digitales ............................................................................... 15
1.5.5.3.1. Componentes del modelo de negocio digital .................................................... 15
1.5.6. Tecnologías aplicadas al sector financiero ....................................................................... 16
1.5.6.1. Omnicanalidad ...................................................................................................... 16
1.5.6.2. IoDe aT (Internet de las Cosas) .............................................................................. 16
1.5.6.3. Big data ................................................................................................................. 17
1.5.6.4. Inteligencia artificial .............................................................................................. 17

vii
 1.5.6.4.1. Evolución de la inteligencia Artificial ................................................................. 18
1.5.6.5. Cloud computing ................................................................................................... 18
1.5.6.5.1. Definición ......................................................................................................... 18
1.5.6.5.2. Características .................................................................................................. 19
1.5.6.5.3. Modelos de Servicio de Cloud Computing ......................................................... 19
1.5.6.6. DevOps .................................................................................................................. 20
1.5.6.7. BlockChain. ............................................................................................................ 20
1.5.7. Nuevos operadores financieros ....................................................................................... 21
1.5.7.1. Fintech .................................................................................................................. 21
1.5.7.2. Bigtech .................................................................................................................. 21
1.5.8. Transformación digital de la Banca ................................................................................. 22
1.5.8.1. Fundamentos de la banca digital ........................................................................... 22
1.5.8.2. Cultura digital ........................................................................................................ 23
1.5.8.2.1. Implementación de la cultura digital en la Banca .............................................. 23
1.5.8.3. La era de la digitalización financiera: cambios en la demanda y oferta .................. 23
1.5.8.3.1. Demanda: cambios en los hábitos de los consumidores .................................... 23
1.5.8.3.2. Oferta: un nuevo entorno competitivo ............................................................. 24
1.5.8.4. Proceso de Transformación hacia la banca digital .................................................. 24
1.5.8.5. Tendencias claves para la Transformación Digital de la Banca................................ 26
1.5.9. Gestión del cambio ......................................................................................................... 27
1.5.9.1. Resistencia al cambio............................................................................................. 27
1.5.10. Inversión en digitalización .......................................................................................... 28
1.5.11. Experiencia del cliente................................................................................................ 29
1.5.12. Impacto económico .................................................................................................... 29
1.5.13. Impacto social ............................................................................................................ 30
1.5.14. Marco conceptual ...................................................................................................... 32
1.5.15. Hipótesis .................................................................................................................... 34
1.6. Antecedentes .................................................................................................... 34
CAPITULO II ............................................................................................................. 39
2. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL ........................................................................... 39
2.1. Técnicas e instrumentos .................................................................................... 39
2.2. Estructuras de los instrumentos ......................................................................... 39
2.3. Campo de Verificación ....................................................................................... 39
2.3.1. Ámbito: Ciudad de Arequipa ........................................................................................... 39
2.3.2. Temporalidad: 4 meses ................................................................................................... 39
2.3.3. Unidades de Estudio (Universo y Muestra) ..................................................................... 39
2.4. Estrategia de recolección de Datos ..................................................................... 40
2.5. Recursos necesarios (humanos. Materiales, financieros) .................................... 40
2.5.1. Recursos humanos .......................................................................................................... 40
2.5.2. Recursos materiales y financieros ................................................................................... 40
2.6. Cronograma de la investigación ......................................................................... 40
CAPITULO III ............................................................................................................ 42
3. RESULTADOS ......................................................................................................... 42
3.1. Sobre el banco de estudio.................................................................................. 42
3.1.1. Historia ........................................................................................................................... 42
3.1.2. Misión/Visión.................................................................................................................. 43
3.1.3. Organigrama ................................................................................................................... 43
3.1.4. Servicios y productos financieros .................................................................................... 44
3.2. Análisis de los factores de la Transformación Digital de la entidad bancaria privada45

viii
 3.2.1. Ventas Digitales .............................................................................................................. 45
3.2.2. Desarrollo de capacidades tecnológicas .......................................................................... 50
3.2.3. Mindset Digital ............................................................................................................... 55
3.2.4. Ecosistema Digital ........................................................................................................... 60
3.3. Impacto Económico-Social ................................................................................. 61
3.4. Discusión .......................................................................................................... 78
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 79
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 81
REFERENCIA ............................................................................................................ 82
ANEXOS................................................................................................................... 86
a) Cuestionario.......................................................................................................... 86
b) Esquema Estructural .............................................................................................. 89

ix
 Índice de tablas y figuras

Tabla 1 Operacionalización de variables 04

Tabla 2 Principales barreras de la transformación digital 11
Tabla 3 Características de cloud computing 20
Tabla 4 Modelos de servicio de cloud computing 21
Tabla 5 Fundamentos de la banca digital 24
Figura 1 Barreras a la transformación digital 12
Figura 2 Componentes del modelo de negocio digital 17
Figura 3 Proceso de Transformación hacia la banca digital 26
Figura 4 Claves para la transformación digital de la banca 27
Figura 5 Organigrama de la entidad bancaria privada 50
Figura 6 Plataforma digital BBVA 58
Figura 7 Plataforma digital BBVA 59
Figura 8 Plataforma digital BBVA 59
Figura 9 Cultura Ágile 67
Figura 10 Edad de los encuestados 59
Figura 11 Genero de los encuestados 60
Figura 12 Usa algún canal digital del banco para realizar sus operaciones de 60
manera virtual
Figura 13 Tipos de operaciones bancarias que realizan los encuestados de 61
manera virtual
Figura 14 Preferencia de los encuestados para realizar sus operaciones 62
bancarias
Figura 15 Tipo de canal digital del banco que usa para realizar operaciones 62
Figura 16 Califique según las siguientes características a los canales 63
digitales: Plataforma Web
Figura 17 Califique según las siguientes características a los canales 64
digitales: App BBVA
Figura 18 Frecuencia con la que los encuestados utilizan los canales digitales 65
para realizar operaciones bancarias
Figura 19 Uso de los canales digitales 66
Figura 20 Cree que es seguro usar los canales digitales para realizar 67
operaciones bancarias
Figura 21 Ha escuchado hablar de Plin 68
Figura 22 Conoce que es Plin 68
Figura 23 Que tan satisfechos están los encuestados usando Plin 69
Figura 24 Recibió ayuda por parte de un asesor del banco cuando presento 70
problemas con el uso de algún servicio digital
Figura 25 Información del banco sobre el uso de los servicios digitales 70
Figura 26 Ahorro de dinero en trasporte al no ir al banco y usar los canales 71
digitales
Figura 27 Ahorro de tiempo al adquirir productos financieros a través de los 72
canales digitales
Figura 28 Medios para recibir información del banco 73
Figura 29 Recomendación del banco por parte de los encuestados a familiares 74
o amigos.

x
 INTRODUCCIÓN

El sector bancario en comparación de otros sectores es uno de los líderes en transformación

digital, ante la amenaza por los grandes líderes tecnológicos denominados Bigtech conocidos
como GAFA (Google, Apple, Facebook y Amazon) por su alto poder que los respalda al contar
con dominio de la tecnología, solvencia económica, cuota de mercado significativa mundial,
tamaño de sus operaciones e información confidencial de sus clientes, en este último punto el
dato, un activo fundamental que toda empresa debe contar ya que le permitirá tomar decisiones;
en adición a todo ello podría conllevar a la perdida en participación del sector bancario; no
obstante la seguridad, privacidad y cumplimiento legal de las bigtech impedirían su ingreso al
sector, sumado a ello la confianza de los usuarios en las entidades bancarias contando con
servicios financieros más especializados, permitiéndoles de esta manera contar con una gran
ventaja competitiva para el sector bancario.

Dentro de los factores de la transformación digital de la entidad bancaria privada se disgregan

en cuatro puntos esenciales: ventas digitales; donde se incluye a los canales digitales, productos
y servicios digitales, desarrollo de capacidades tecnológicas, mindset digital y ecosistema
digital, los cuales los analizaremos detalladamente en la presente investigación, además de
determinar el impacto a nivel económico y social en los usuarios de dicha entidad tras la
transformación digital.

Por otro lado el uso de los canales digitales tras la pandemia se agudizo favorablemente en el
sector bancario ya que con ello permitió minimizar la utilización de efectivo, en la entidad
bancaria analizada en la presente investigación se realizaron transferencias de 2.7 millones a
través de Plin y 9.5 millones mediante las demás entidades pertenecientes al convenio, además
de contar con la digitalización de todos sus productos y servicios financieros que fueron pieza
clave para satisfacer mejor a sus usuarios. La investigación se compone de tres capítulos:
Capítulo I. Planteamiento teórico, en el que se encuentran los aspectos teóricos que servirán de
soporte para la investigación realizada, luego tenemos en el Capitulo II. Planteamiento
Operacional, en el cual se establecerán las formas de aplicación de los planes de acción, así
mismo el capítulo de resultados que permitirán comprobar la hipótesis y finalmente las
conclusiones y recomendaciones

xi
xii
CAPITULO I

1. PLANTEAMIENTO TEORICO

1.1. Problema

“Análisis de los factores de la transformación digital y su impacto económico social en

los usuarios de un banco privado en Arequipa, 2021”

1.2. Descripción

Según el reporte de la agencia creativa especializada en social media We are social

(2019) señala que en el Perú 24 millones de personas hacen uso de Internet, esto
representa un 73% de la población, lo cual significa que las personas han cambiado
totalmente con la tecnología, esto ha generado cambios exponenciales en los hábitos
de consumo, esto implica que las organizaciones deben cambiar su modelo tradicional
e impulsar el modelo digital, de lo contrario perderán participación en su sector y
desaparecerán. Según Merodio (2018) refiere que el sector bancario en comparación
de otros sectores es uno de los líderes en transformación digital.

La transformación digital permite que las entidades financieras sean eficientes en sus
procesos, a su vez ha modificado la interacción con los usuarios, como consecuencia
ha generado la creación de nuevos servicios y modelos de negocio, en efecto ha
trasformado la estructura y la competitividad de servicios financieros. Por otro lado,
Gallego (2018) señala que el sector financiero es atractivo para las grandes
corporaciones tecnológicas denominadas GAFA (Google, Apple, Facebook y
Amazon), los cuales son una amenaza para el sector financiero por su alto poder que
los respalda, además intervienen las Fintech en un porcentaje menor como amenaza, y
en una proporción mayor actúan como aliados para la banca.

En el informe realizado por IBM Corporation (2017) dice que las expectativas de los
usuarios son mucho mayores de lo que ofrecen las corporaciones, en este sentido las

1
corporaciones deben adaptar su modelo de negocio enfocado al desarrollo de la
experiencia del cliente, ofreciéndole una funcionalidad online satisfactoria. Por otra
parte, la Asociacion para el desarrollo de la experiencia del cliente DEC y Minsait
(2019) señalan que para ofrecer una experiencia digital los usuarios al interactuar con
las empresas valoran factores como: utilidad, eficiencia, seguridad, diseño,
personalización, innovación diversión, facilidad de uso, calidad de información e
integración de canales.

En el artículo de Global Banking News (2019) señala que la carencia de

personalización en los datos de los usuarios mediante los canales digitales y la falta de
respuesta en momento que el usuario lo requiera, generará frustración en el usuario y
una mala experiencia, es por ello que la lealtad del cliente está ligada con una buena
experiencia. Por otra parte, el informe de Customer Experiencia y Connectivity Chasm
indica que los millenials tienen mayor apertura al cambio en proveedores de entidades
bancarias para recibir una mejor experiencia personalizada, así mismo indica que las
experiencias digitales son generacionales.

En la publicación realizada por Hoyle y Castillo (2019) destaca la participación de las

principales empresas líderes en transformación digital donde figuran las siguientes:
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, BBVA, posicionado como el segundo banco con
mayor cuota de mercado del país y el primero en transformarse digitalmente, el cual no
solo busca vender mediante canales digitales, sino también integrarse con las fintech
para el crecimiento del ecosistema digital; Banco de Crédito del Perú, BCP, la
transformación digital en esta entidad surge con la finalidad de mantener el liderazgo
del mercado, el cual conllevo a un cambio cultural de la organización; Scotiabank, es
una corporación que tiene por finalidad ser una banca digital líder del mercado peruano,
para ello se transforma digitalmente, lo cual le permite ajustarse a los mercados en los
que opera. Y por último la entidad financiera Interbank, constituida como parte de las
bancas transformadas digitalmente con la finalidad de ganar la preferencia y lealtad de
sus usuarios, para ello se enfocaron en tres pilares fundamentales tecnología, enfoque
en el usuario y organización interna.

La transformación digital de la entidad financiera BBVA se ha expandido rápidamente

en los mercados y segmentos a los que integra, desarrolla la transformación digital en

2
cuatro principales aspectos los cuales son las ventas digitales, capacidades
tecnológicas, mindset digital y ecosistema digital.
Los productos financieros que brinda de forma digital son préstamos, adelantos de
sueldos a través de la aplicación móvil, además la posibilidad de aperturar una cuenta
tan solo con la huella dactilar así mismo la activación y desactivación de tarjetas de
crédito desde el extranjero, BBVA Wallet la billetera electrónica, además de BBVA
Manager en la cual los usuarios pueden revisar y controlar sus cuentas tanto de ingresos
y egresos.

1.2.1. Campo, Área y Línea

• Campo: Ciencia Económico Administrativo

• Área: Administración de Empresas
• Línea: Transformación Digital

1.2.2. Tipo de problema

• Explicativo: Busca el impacto que ha tenido la transformación digital a nivel

económico y social en los usuarios de la entidad bancaria privada en
Arequipa.

1.2.3. Variables

1.2.3.1. Análisis de Variables

• Variable Independiente: - Análisis de los factores de la

Transformación Digital.
• Variables Dependiente: - Impacto Económico Social.

3
 1.2.3.2. Operacionalización de variables

Tabla 1
Operacionalización de Variables

Variable
Dimensiones Indicadores Medios
Independiente
Nº de canales digitales
Ventas Digitales Nº de productos digitales
% de aumento en la participación del cliente en canales digitales.
Nº de acciones dirigidos a mejorar la experiencia de usuario
Factores de la Nº de nuevas tecnologias integradas
Transformación Desarrollo de Capacidades Observación documental
Digital Rediseño de infraestructura existente
Tecnologicas
Automatizacion de procesos
Transformacion cultural
Mindset Digital
Nº de metodologias empleadas
Ecosistema Digital Terciarizacion con fintech
Variables
Sub Variables Indicadores Medios
Dependientes
% de ahorro en transporte en usuarios
Impacto Económico
% de ahorro en operaciones para usuarios
Impacto Nivel de conocimiento de productos y servicios financieros
Encuesta
Económico Social % de variación del tiempo para adquirir nuevos productos financieros
Impacto Social Nivel de cultura digital en usuarios de la banca privada
Nivel de autonomía en la toma de decisiones
Nota. Dimensiones, indicadores y medios de los factores de la Transformación Digital e Impacto Económico Social. Adaptación propia en base a la
investigación realizada, 2021.

4
 1.2.3.3. Matriz de Consistencia

TÍTULO:
ANALISIS DE LOS FACTORES DE LA TRANSFORMACION DIGITAL Y SU IMPACTO ECONOMICO SOCIAL EN LOS USUARIOS DE UN BANCO PRIVADO EN AREQUIPA,2021
Formulación del problema Objetivos Hipótesis
Problema
Interrogante Interrogante Objetivo Objetivo Hipótesis Variables Sub Variables Indicadores Diseño de Investigación
Principal
Principal Específicas Principal Específicos Principal
Nº de canales digitales Tipo de Investigación:
¿Cómo es el Nº de productos digitales No Experimental
Examinar los
análisis de los % de aumento en la participación del cliente
factores de la Ventas Digitales
factores de la en canales digitales. Nivel de Investigación:
transformación
transformación Dado que: Una VARIABLE Nº de acciones dirigidos a mejorar la Explicativo
digital del banco
digital de un de las entidades INDEPENDIENTE: experiencia de usuario
privado.
banco privado? del sector Factores de la Desarrollo de Nº de nuevas tecnologías integradas Método de Investigación:
PROBLEMA ¿Como será el Analizar los
bancario privado Transformación Digital Capacidades Rediseño de infraestructura existente Cuantitativo y Cualitativo
PRINCIPAL: análisis de los factores de la Tecnologicas Automatización de procesos
en Arequipa se
factores de la transformación Población:
transformo Transformacion Cultural
Análisis de los transformación digital y su Mindset Digital
digitalmente, Nº de metodologias empleadas Usuarios de la entidad bancaria
factores de la digital y su impacto en Arequipa
Ecosistema
transformación impacto económico social Terciarizacion con fintech
Es probable que: Digital
digital y su impacto económico social en los usuarios de Impacto % de ahorro en transporte en usuarios Muestra:
¿Cual es el Exista un
económico social en los usuarios de un banco privado Determinar el Economico % de ahorro en operaciones para usuarios No probabilístico por conveniencia
impacto impacto positivo
en los usuarios de un banco privado en Arequipa al impacto
economico social en los beneficios Nivel de conocimiento de productos y
un banco privado en Arequipa al 2021. económico social Técnica:
en los usuarios económicos servicios financieros
en Arequipa, 2021 2021? en los usuarios del VARIABLE Observación Documental y
del banco sociales de los
banco privado DEPENDIENTE: % de variación del tiempo para adquirir Encuesta
privado? usuarios en
Impacto Económico nuevos productos financieros
Arequipa. Impacto Social
Social Instrumentos:
Nivel de cultura digital en usuarios de la
banca privada Guía de observación documental y
Nivel de autonomía en la toma de decisiones Cuestionario

5
 1.2.4. Interrogantes Básicas

1.2.4.1. Interrogante General

• ¿Como será el análisis de los factores de la transformación digital y

su impacto económico social en los usuarios de un banco privado en
Arequipa al 2021?
1.2.4.2. Interrogante Especificas

• ¿Cómo es el análisis de los factores de la transformación digital de

un banco privado?
• ¿Cuál es el impacto económico social en los usuarios del banco
privado?

1.3. Justificación

1.3.1. Justificación Teórica

La investigación planteada contribuirá como base o aporte para otras

investigaciones a futuro, de manera que provea de mayor conocimiento acerca
de los factores de la transformación digital del sector bancario privado, y además
conocer el impacto económico social en los usuarios. Por otra parte, servirá
como cimiento para futuras propuestas que promuevan la sostenibilidad en el
sector, actualmente es un tema poco tratado y en algunos casos se desconoce, a
excepción de las personas competentes en el área.

1.3.2. Justificación Práctica

A consecuencia de la disrupción digital en la banca, esta investigación ayudará

a entender la importancia de los efectos de la transformación digital en el sector
bancario privado, ya que mejora la eficiencia en sus procesos y también la
experiencia digital en los usuarios, así mismo conocer el impacto económico
social en los usuarios. Por otro lado, permitirá comprender como la
implementación de tecnología en el creciente entorno competitivo son clave para
mantenerse en el sector, de lo contrario desaparecerán, para ello deben
reinventarse adaptándose a las necesidades actuales de los usuarios. Por último,
se identificará los riesgos para plantear líneas de acción como propuesta para

6
 promover la sostenibilidad del sector ante la reestructuración digital que está
ocurriendo en la banca del sector privado.

1.3.3. Justificación Social

La relevancia social del presente estudio permitirá fomentar la cultura digital de

los usuarios al momento de adquirir un servicio financiero, también a su vez
permitirá la optimización de los tiempos en las operaciones, en este sentido el
usuario podrá realizar operaciones sin importar la hora, su ubicación geográfica
y mediante un dispositivo sin recurrir a un lugar físico el cual se traduce como
un ahorro monetario significativo. Por otro lado, la propuesta realizada en el
presente estudio permitirá a otras entidades bancarias tener como modelo de
sostenibilidad para reinventarse a través de la transformación digital, esto
contribuirá al desarrollo de nuevos puestos de empleo en las entidades bancarias
para profesionales especializados en áreas como tecnologías de la información
y comunicación, innovación, ciberseguridad, ingenieros de software, entre otros
relacionados al sector financiero.

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General

• Analizar los factores de la transformación digital y su impacto económico

social en los usuarios de un banco privado en Arequipa al 2021.

1.4.2. Objetivo Especifico

• Examinar los factores de la transformación digital del banco privado.

• Determinar el impacto económico social en los usuarios del banco privado

1.5. Marco Teórico

1.5.1. TIC en las organizaciones

Como primera definicion Tello (2007) indica que las TIC son aquellas
tecnologías que sirven para gestionar la información, están relacionadas con

7
 ordenadores, software y telecomunicaciones, su objetivo es mejorar los procesos
y operaciones en las compañías para aumentar la competitividad.

Por otra parte, Cohen y Asín (2009) señala que las TI son tecnologías que ayudan
a las empresas como base para operar sus sistemas de información, estas
tecnologías están compuestas por hardware, software, almacenamiento y
comunicaciones, además las TI en las organizaciones son fundamentales ya que
forman parte de su infraestructura tecnológica y permiten facilitar los procesos.

En otros términos, las TIC son utilizados en las organizaciones como parte de
sus operaciones mediante programas informáticos y ordenadores,
permitiéndoles administrar la información e interactuar con su entorno mediante
estos recursos. También sirven como proveedor para acceder a mayor
conocimiento y mejorar la productividad.

1.5.2. Sector Bancario Privado

Goetendia (2018) citando a Diario Gestion afirma que en la década de los años
90 este sector lideraba al incorporar tecnología en nuestro país, actualmente la
banca móvil genera mayor dinamismo en este rubro al ser de uso cotidiano.

Ademas afirma que el sector se encuentra dividido en banca grande, banca

mediana, banca pequeña y banca múltiple, las entidades mencionadas a
continuación corresponden al primer grupo, BCP, BBVA, Interbank y
Scotiabank ya que poseen un porcentaje mayor de participación de mercado,
además están categorizados entre las quince mejores entidades de
Latinoamérica, cada una de estas entidades cuentan con un posicionamiento de
marca caracteristico tales como en Interbank basado en modernidad y
tecnologia, en Scotiabank a la calidad en asesoramiento a sus usuarios, en BCP
en diversificacion en canales de atencion, y por ultimo BBVA en Innovacion,
modernidad y tecnologia de vanguardia.

En la actualidad el autor mencionado anteriormente refiere que los usuarios de

esta industria requieren servicios omnicanales cada vez mas personalizados,

8
 seguros y rapidos, para el incremento del uso de canales digitales las entidades
deberan garantizar la seguridad y asi mismo la simplicidad de sus transacciones.

Hablar de transformacion digital del sector esta basado en sobrevivencia en un

contexto altamente competitivo (Hoyle y Castillo, 2019).

1.5.3. Transformación Digital

1.5.3.1. Definición

En la publicacion realizada por el socio de tecnologias de información en

EY Perú, Escudero (2018) define la transformación digital como “el
proceso de migrar la organización desde un enfoque tradicional hacia
nuevas formas de trabajo y pensamiento, incorporando tecnologías
emergentes. Usualmente involucra cambios en el tipo de liderazgo,
gestión del talento, estímulo a la innovación y nuevos modelos de
negocio” (“Transformación Digital”, párr. 1).

Como segunda definición, Muñoz (2017) dice que la transformación

digital es la incorporación de tecnologías como medios y recursos que
permitan transformar el modelo de negocio y la forma de funcionar,
mediante aplicaciones en la nube, medios sociales, movilidad y
analíticos.
Al hablar de transformación digital no solamente hablamos de
transformar la empresa, sino también de los factores internos tales como
los empleados y factores externos de la organización como los usuarios
(Slotnisky, 2016).

Por otro lado, la escuela de Postgrado en Administración de Negocios

ESAN Graduate School of Business (2019) indica que la transformación
digital no solo es la implementación de recursos tecnológicos, sino es el
cambio en general de la compañía que inicia desde el liderazgo del nivel
estratégico, que va desde un cambio cultural, de procedimientos, de
experiencia con el usuario, etc.

9
 Por otro lado, Hess et al. (2016) mencionan que la innovación digital
altera la competitividad de las empresas, ya que esta están cambiando
abruptamente las tecnologías digitales, es por ello que los nuevos
modelos de negocios están siendo adaptados a estos cambios, por lo tanto
las organizaciones deben realizar implementaciones de estrategias
digitales que permitan mejorar la eficiencia en sus procesos, al hablar de
digitalización y transformación digital, refiere dos conceptos distintos;
mientras que en la digitalización trata de automatizar procesos mediante
las TICs, y la transformación digital son variaciones que la tecnología
digital tiene sobre los modelos de negocios, bienes o servicios, procesos
y estructura de la organización.

1.5.3.2. Hábitos digitales

Actualmente las personas en su día a día realizan una variedad de

actividades, las cuales se están digitalizando rápidamente con el paso del
tiempo, desde comprar en línea hasta realizar transacciones bancarias y
cada vez las actividades diarias las realizamos a través de medios
digitales, es por ello que las organizaciones deben ser reestructuradas
para adaptarse mejor a los hábitos actuales de los consumidores.
(Slotnisky, 2016)

1.5.3.3. Principales barreras

Tabla 2
Principales Barreras de la Transformación Digital

Característica Descripción
Los colaboradores deberán ser capacitados rápidamente y
Falta de experiencia de con tecnologías actuales para así garantizar su productividad
colaboradores y sostenibilidad en la organización.

Realizar la ejecución de herramientas digitales, además de

Rigidez de culturas fomentar la comunicación de los colaboradores para
colaborativas garantizar una cultura organizacional competitiva en el
mercado.
Se deberá trabajar con personal de diferentes disciplinas los
Equipos de trabajo homogéneos
cuales tengan un objetivo común, así mismo que cuenten

10
 con un sistema circular, el cual se basa en fomentar la
innovación y el desarrollo de la creatividad en vez de uno
vertical.

En la transformación digital no significa deshacernos de la

tecnología existente sino darle valor y aprovecharlo, ya que
Tecnología obsoleta
estas se deben integrar con las nuevas tecnologías, esto es
conocido como coeficiente digital.

Es indispensable considerar las estrategias e inversiones

No contar con una estrategia digitales dentro de los negocios los cuales deben estar
digital alineados con la visión general del mismo en colaboración
con todas las áreas.
Nota. Explicación de las barreras de la Transformación Digital. Adaptado de "Transformación Digital:
cómo las empresas y los profesionales deben adaptarse a esta revolución" por D. Slotnisky, 2016, Digital
House.

Figura 1
Barreras a la transformacion digital
CULTURALES

ORGANIZATIVAS
TECNOLOGICAS

Los trabajadores La banca esta Los procesos de

deberan capacitarse desarrollada en base a trabajo deben avanzar
respecto a las sistemas tradicionales junto a los cambios, la
tecnologias e y aplicaciones, lo cual oposicion a los
informacion, ademas unidos con nuevas cambios referentes a
los directivos no tecnologias es un las labores de los
ejercen desafio para el empleados es otra
adecuadamente el reto desarrollo barrera.
de la transformacion, tecnologico.
esto implica un riesgo
a una propuesta de
soluciones.
METODOLOGICAS

LEGALES

PRESUPUESTARIAS

Se requiere un cambio La ejecucion de las En ese punto no es

en la manera de normas que exigen a la aplicable a todo el
comunicarse en banca es otra barrera sector,algunas
ambientes de trabajo para poder plantear compañias bancarias
asi como en soluciones, asi mismo permitieron la
herramientas tales los datos de implementacion de
como la co-creacion. confidencialidad que I+D+I, asi mismo
manejan impiden que poseen un presupuesto
puedan usar los para esta
mismos para otros transformacion.
fines que no sean los
financieros.

Nota. Las principales barreras del sector para la transformacion digital. Adaptado de
"Transformacion Digital de la Banca 35 buenas practicas en grandes empresas nacionales e
internacionales" por Orange España S.A.U, 2019.

1.5.4. Factores de la transformación digital de la banca

11
1.5.4.1. Reacción ante la nueva competencia

De acuerdo con lo señalado por Cuesta (2015) la reacción de las

entidades bancarias con respecto a su entorno competitivo implica
cambios en la oferta y demanda tanto de los productos y servicios
incrementando sus capacidades tecnológicas para posicionarse en su
entorno actual.
Por otro lado como señala el autor es importante mencionar que las
entidades financieras al término de los años 90 operaban a través de la
banca por internet, sin embargo actualmente cuentan con tecnologías
avanzadas orientadas en una mejor experiencia para el usuario, cada vez
más al alcance de los usuarios mediante la banca móvil, es decir a través
de smartphones o tabletas.
Por último con respecto a los productos digitales que ofrecen las
entidades se enfocan en facilitar transacciones mediante diferentes
productos financieros tales como billeteras digitales, transferencias, y en
general en el ámbito referente a pagos en sus diferentes modalidades.

1.5.4.2. Adaptación tecnológica

Cuando hablamos de este punto como lo indica Cuesta et al. (2015)

consiste en convertir la plataforma para poder añadir nuevas
tecnologías

Integración de nuevas tecnologías y rediseño de la arquitectura

Como señala el autor, se dio origen a sistemas complejos en los que

algunos productos y servicios operan de forma desintegrada e
ineficiente en términos de infraestructura tecnológica bancaria dado que
estos cuentan con plataformas transaccionales centralizadas desde su
origen desde los años 70 hasta la actualidad.

12
Además debido a la alta demanda del usuario digital para satisfacción
de sus necesidades tales como inmediatez y disponibilidad, ahora las
entidades bancarias requieren un rápido procesamiento de la
información de todos los canales, es por ello que la infraestructura
actual no es compatible para la incorporar nuevas tecnologías así como
para el entorno de transformación del sector en los cuales se vuelve
necesario el diseño de una nueva plataforma, es por ello que las
entidades del sector cuentan con especialistas en cloud computing que
faciliten el manejo de recursos internos y asimismo sea adaptable.

Automatización de procesos

Como señala el autor, a fin de contribuir a una mejora en términos de

eficiencia al sistema las entidades automatizan sus procesos, asimismo
se busca no solo la automatización del back office es decir a la empresa
en sí misma, sino además al front office basado en áreas de la
organización que mantienen contacto con el usuario mediante métodos
analíticos e inteligencia artificial que permitan el desarrollo del scoring
así como asesoramiento personalizado, sumado a ello las entidades
destinan un porcentaje en gasto haciendo referencia a la actualización
de la infraestructura tecnológica fundamental para el desarrollo del
centro de cálculo como de la infraestructura de telecomunicaciones.

1.5.4.3. Posicionamiento Estratégico

En este punto se busca mejorar la productividad referente a los canales

de distribución, es fundamental tomar en consideración a las métricas
que permitan la medición de los costos de las inversiones digitales para
que de esta manera la entidad no incurra en gastos adicionales.

Por otro lado para mejorar la eficiencia y productividad como señala el

autor no solo será en ámbito tecnológico, sino a una transformación de
toda la entidad mediante un modelo operativo y estructura más simple
que permita dar agilidad para tomar decisiones que permitan detectar

13
 los problemas anticipadamente para de esta manera resolverlos
eficazmente así como además el enfoque basado en el cliente y
omnicanalidad.

Sumado a ello según Cuesta et al. (2015) señala que es de gran

importancia trabajar con las fintech o en defecto obtenerlas ya que estas
poseen un equipo disruptivo, cualificado y en búsqueda de innovación
permanente.
Por último, un punto importante es referente al desarrollo de la
metodología agile en desarrollo de software, a diferencia de anteriores
periodos haciendo referencia al tiempo en la toma de requisitos hasta
poner a disposición el producto o servicio al usuario era largo,
actualmente gracias a esta metodología logra la satisfacción de sus
usuarios.

Sumado a ello de acuerdo con Rodrigues, Ferreira, Pereira, Carayannis

y Ferreira (2020) establecen que existen algunos otros componentes que
influyen positivamente en la transformacion digital de la banca, con un
grado de mayor influencia a menor respectivamente los cuales son
respectivamente los factores tecnologicos, rentabilidad, clientes,
factores socioeconomicos y humanos y finalmente riesgos y seguridad.

1.5.5. Innovación Digital

1.5.5.1. Que es la innovación digital

Es el desarrollo de la creatividad con la ayuda de tecnología, aplicando

métodos tales como (design thinking o pensamiento del diseño), el cual
nos proporciona mayor alcance acerca de los impedimentos que existen
en el proceso innovador para corrección de falencias y donde deberían
implementarse los métodos, además de técnicas individuales y grupales,
ya que las personas son impulsores de la creatividad. (Merodio, 2018)

14
 Por otra parte, Ortiz (2017) refiere que la innovación no debe
considerarse hacer cosas distintas, sino hacer las mismas cosas, pero de
manera distinta, es decir desarrollar nuevos procesos, y donde las
empresas deben crear estructuras más abiertas en el ámbito de innovación
y desarrollar una cultura de creatividad sostenible, donde todas las áreas
deben intervenir para generar cambios favorables ya que es una forma de
alcanzar el éxito y mantenerse vigentes.

1.5.5.2. Tecnología para la innovación

En la actualidad existen en el mercado distintas herramientas

tecnológicas como cloud computing, inteligencia artificial, entre otros,
donde las empresas las consideran como herramientas para poder innovar
y generar valor en sus compañías a través del desarrollo de nuevos
procesos en las diferentes áreas mediante estas nuevas tecnologías.
(Ortiz, 2017)

1.5.5.3. Modelos de negocios digitales

Las empresas en el Perú están experimentando constantemente, los

cuales les permite resolver problemas desde otra perspectiva, es decir
están cambiando de mentalidad replanteando el pensamiento tradicional
a uno efectual que consiste en crear, corregir errores y crecer (Isasi,
2018).

Por otro lado, Lopez y Sandulli (2001) indica que el fin de un modelo de
negocio digital es conocer como crea valor la organización en los medios
digitales. Por su parte, Pais (2013) indica que el modelo de negocio es un
conjunto de actividades interrelacionados que representa la forma como
opera una empresa, así como la descripción de lo que ofrece y como se
relaciona con los usuarios, creando valor para los mismos y generar
dinero a través de sus actividades.

1.5.5.3.1. Componentes del modelo de negocio digital

15
Figura 2
Componentes del modelo de negocio digital

CONTENIDO INFORMACION De producto, precio, y detalles de uso.

¿Qué se
consume? Productos digitales: libros
PRODUCTO
electronicos, peliculas, software, etc.
COMPONENTES DEL Orientar al cliente, ofrecer una interfaz
MODELO DE NEGOCIO EXPERIENCIA
EXPERIENCIA y herramientas de facil uso,
DIGITAL ¿Cómo se
DEL USUARIO Interaccion con el cliente para mejorar
empaqueta?
su experiencia.
PLATAFORMA INTERNO Datos del cliente y tecnologia.
¿Cómo se
EXTERNO
Entrega? Hardware, redes y socios.
Nota. Componentes para crear una propuesta de valor para el cliente en el medio digital. Adaptado de "Optimizing your Digital
Business Model" por P. Weill y S. Woerner, 2013.

1.5.6. Tecnologías aplicadas al sector financiero

1.5.6.1. Omnicanalidad

De acuerdo con la empresa de CRM y Software Zendesk (2020) define

a la omnicanalidad como una estrategia de comunicación donde el
cliente es el centro.

La firma privada de servicios profesionales a nivel mundial Deloitte

(2016) refiere que la omnicanalidad se debe entender como una estrategia
y administración de los diferentes canales que tienen las empresas con la
finalidad de integrarlos, para ofrecer a los usuarios experiencias
uniformes por medio de sus canales, la gestión de la interrelación se debe
ejecutar independientemente de cada canal.

Por otro lado, el BBVA Innovation Center (2013) dice que la

omnicanalidad inicia con comprender el comportamiento y necesidades
de los usuarios, para determinar la experiencia que se debe ofrecer según
sus hábitos y por último elegir las tecnologías adecuadas para proveer las
experiencias de manera eficiente para los usuarios.

1.5.6.2. IoDe aT (Internet de las Cosas)

Es un sistema que está cambiando la manera de interactuar entre las

personas y objetos, que consiste en estar conectado a una red de internet

16
sin importar el espacio y el tiempo, también está relacionado con la
integración de sensores en los objetos que permitan la comunicación
entre las cosas mediante redes fijas e inalámbricas. (Joyanes, 2017)

Según la perspectiva de, Evans (2011) refiere que el internet de las cosas
está considerado como la red de redes para diferentes objetivos, los
cuales tendrán la capacidad de gestionar, analizar y brindar seguridad
haciendo de ésta una herramienta que permita agrupar, estudiar y proveer
datos los cuales se convertirán en ciencia, asimismo logrará que más
objetos estén conectados a internet aún más que las personas. Por otro
lado, Camacho, Oropeza, y Lozoya (2017) señala que la IoT facilita la
interacción de los objetos conectados a internet en espacios determinados
garantizando un adecuado feedback de un objeto a otro.

1.5.6.3. Big data

Los Big data son un conjunto de estrategias tecnológicas elaboradas para

poder analizar un volumen significativo de datos de fuentes diversas a
velocidad exponencial para obtener rentabilidad económica (Joyanes,
2017).

Por su parte en el sitio web Semana Económica De la Piedra (2015)

señala que Big data es la forma de como se va a tratar la información que
va desde el almacenamiento, procesamiento y análisis de grandes
cantidades de información, este tipo de información puede ser de
diversos orígenes ya sean de sitios web, data de empresas, redes sociales,
entre otros.

1.5.6.4. Inteligencia artificial

Inicialmente Oliver (2018) considera que la Inteligencia Artificial es la

utilización de tecnología mediante sistemas inteligentes que le permitan
simular la inteligencia del ser humano.

17
 Por su parte Benítez, Escudero, Kanaan, y Masip (2014) refiere que la
inteligencia artificial está ligada con la computación que tiene como
finalidad de imitar las capacidades intelectuales o inteligencia además de
las sensaciones y la identificación de patrones de las personas. Por otra
parte, Escolano, Cazorla, Alfonso, Colomina, y Lozano (2003) definen
la inteligencia artificial como la incorporación de conocimiento al
desarrollo de las tareas para conseguir éxito.

1.5.6.4.1. Evolución de la inteligencia Artificial

La inteligencia artificial ha evolucionado gracias al big data

permitiéndole el entrenamiento de sus modelos de redes
neuronales así como procesadores facultados para el
procesamiento de todos los datos, estos elementos mencionados
permitieron que desarrollen nuevos algoritmos de redes
neuronales logrando resultados sin precedentes; dentro de las
áreas de mayor impacto son el transporte como los vehículos
autónomos, identificación de imágenes, además de prevenir
ataques en redes, sistemas en gestión así como contratación de
personal automático, entre otros. (Oliver, 2018)

1.5.6.5. Cloud computing

1.5.6.5.1. Definición

Como primera definición Mell y Grance (2011) señala que la

computación en la nube es una forma para acceder a la red
mediante diferentes recursos tecnológicos alineables que
permitan el manejo adecuado sin recurrir al proveedor de
servicios.

Por su parte Arora y Parashar (2013) señala que la computación

en la nube es la gestión y mantenimiento de información por un
tercero denominados proveedores, donde el cliente tiene la

18
 libertad de acceso mediante recursos informáticos a través del uso
de internet.

1.5.6.5.2. Características

Tabla 3
Características de Cloud Computing

Característica Descripción
Los usuarios cuentan con capacidad de
Demanda auto servicio abastecimiento autónomo en capacidades
informáticas.

Es la disponibilidad de acceso a la red con

Amplio acceso a red
diversos dispositivos tecnológicos.

Es la integración de los recursos tanto

Agrupación de recursos virtuales como físicos para tender la
demanda de los usuarios.
Es la facultad de proporcionar de forma
flexible o automática las capacidades
Elasticidad inmediata tecnológicas para estar al alcance de la
demanda y disponible en el momento
demandado.
Se puede gestionar los recursos utilizando la
facultad de medición para diversos
Servicio a medida
procedimientos así mismo garantizando la
fiabilidad tanto para el usuario o proveedor.
Nota. Explicación de los principales rasgos del cloud computing. Adaptado de "The NIST Definition
of Cloud Computing" por P. Mell y T. Grance, 2011, National Institute of Standars and Technology,
p.2.

1.5.6.5.3. Modelos de Servicio de Cloud Computing

Tabla 4
Modelos de Servicio de Cloud Computing

19
 Modelos de Servicio Descripción
El usuario tiene acceso a las aplicaciones
Software como servicio (SaaS) del proveedor, sin realizar
modificaciones de la infraestructura
Se implementa y controla aplicaciones
propias del consumidor en la
Plataforma como servicio (PaaS)
infraestructura de la nube compatibles
con las del proveedor.
El usuario no gestiona la infraestructura
de nube, pero sí de sistemas operativos,
Infraestructura como servicio (IaaS)
almacenamiento y aplicaciones
implementadas.
Nota. Explicación de modelos en servicios del cloud computing. Adaptado de "The NIST
Definition of Cloud Computing" por P. Mell y T.Grance, 2011, National Institute of Standars and
Technology, p.2.

1.5.6.6. DevOps

Según Roche (2013) indica que las DevOps son un conjunto de

desarrolladores que trabajan a través de códigos junto con las personas
de operaciones donde laboran mediante sistemas, con el fin de desarrollar
software y soporte avanzado.

Para el autor Johnson (2019) señala como un término para referirse a

desarrolladores y operaciones integrados como un equipo interfuncional,
los cuales están implicados en todo el proceso de una aplicación desde
inventarlo, ejecutarlo, renovarlo y mantenerlo en condiciones óptimas
constantemente.

1.5.6.7. BlockChain.

Según Gestion el Diario de Economia y Negocios (2019) la tecnologia

blockchain trabaja de una forma avanzada mediante una codificación que
distribuyen datos de forma segura, a través de nodos independientes los
cuales gestionan la información de forma autónoma.

De acuerdo a Boar (2018) la tecnología blockchain también llamado

cadena de bloques tiene la capacidad de examinar grandes cantidades de

20
 información mediante internet, los cuales son repartidos a los usuarios,
donde intervienen a través de operaciones, los cuales son registrados en
un sistema abierto, fiable ya que no es posible eliminar o modificar dicha
información.

1.5.7. Nuevos operadores financieros

1.5.7.1. Fintech

Según Rojas (2016) las Fintech son empresas no financieras que trabajan
con herramientas tecnológicas y digitales como inteligencia artificial, big
data, computación en la nube, entre otros, para entregar servicios
financieros a compañías y personas entregando soluciones con modelos
innovadores de hacer negocio con valor diferencial para ofrecer
experiencias y disponibilidad en cualquier momento y lugar.

Las fintech son denominadas empresas tecnológicas enfocadas al sector

financiero, especialistas en diversos aspectos de la cadena de valor del
sector, además de ser elásticas, se pueden trasmutar rápidamente debido
a los bajos costos con los que operan respecto a los bancos, ya que estos
al ser entidades parametradas no cubren con estas nuevas necesidades
(Cuesta et al., 2015).

Por su parte Garcia (2017) define a la Fintech como la nueva banca o la

nueva modalidad de realizar banca, es decir son empresas financieras con
infraestructura tecnológica que ofrecen soluciones con servicios online
como una alternativa en comparación a la banca tradicional.

1.5.7.2. Bigtech

En el informe elaborado por la firma KPMG (2019) las bigtech son

denominados gigantes tecnológicos, también conocidos como GAFA
(Google, Amazon, Facebook y Apple), y BAT (Baidu, Alibaba y
Tencent); los cuales son caracterizados por ser compañías de cobertura
global, además de contar con tecnología sofisticada tienen el privilegio
de poseer grandes bases de datos de información confidencial de los

21
 usuarios, y cuentan con posicionamiento de marca, por otra parte estas
compañías empiezan a conseguir protagonismo dentro del sector
financiero, desarrollando actividades que brindan operaciones de crédito
y pago, donde cada vez cuentan con mayor presencia en términos de
competitividad y colaboración.

1.5.8. Transformación digital de la Banca

Según Foncillas (2017) la transformación digital en la Banca no es invertir en

tecnología, por el contrario, consiste en una reestructuración del modelo de
negocio sostenido por tres elementos fundamentales como: modernas
tecnologías exponenciales, nuevos tipos de usuarios, y nueva competencia
conocidos como fintech y otros líderes digitales.

Para Cuesta et al. (2015) la transformación digital de la banca consiste en hacer

frente a los nuevos retos del entorno tales como estilos de vida de los usuarios,
y cada vez mayor competitividad en el sector, para ello se cuenta con tres etapas
los cuales son: impulso de nuevos canales y productos, adecuación a la
infraestructura tecnológica, por último, una reestructuración para la presencia
estratégica en el entorno virtual.

1.5.8.1. Fundamentos de la banca digital

Tabla 5
Fundamentos de la Banca Digital

Revolución Hechos
Primera etapa de relación de la tecnología con el sector financiero.
REVOLUCION 1.0 Creación del dinero electrónico (tarjetas crédito y débito).
(1950 - 1990) Reemplazo del papel por ordenadores.
Implantación de cajeros automáticos (ATM).
Enfoque en innovación y diferenciación por los ofertantes.
REVOLUCION 2.0
Revolución de Internet y e-banking.
(1990 - 2000)
Operaciones bancarias mediante dispositivos.

22
 Aparición de bancos por internet.
Gestión de almacenamiento con tecnología avanzada.
REVOLUCION 3.0 Desarrollo del CRM.
(2000 - 2008) Administración de fondos de inversión con operadores potentes.
Esta etapa finalizó con la crisis económica mundial del 2008.
Incremento de intermediación financiera a través de las compañías tecno-nativas.
REVOLUCION 4.0
(2008 - actualidad) La tecnología permite a las empresas fintech prestar servicios financieros con
eficiencia.
Nota. Explicación de los fundamentos de la Banca digital. Adaptado de "La transformación Digital en el Sector
Financiero" por R. Arguedas, A. Sánchez y R. García, 2019, Editorial UNED, p. 28.

1.5.8.2. Cultura digital

Suazo (2018) refiere la cultura digital como el resultado de la tecnología

más el internet, que intervienen y modifican el comportamiento de las
personas, así como la interacción con su entorno en una sociedad, es decir
la relación que existe de los individuos con la tecnología.

1.5.8.2.1. Implementación de la cultura digital en la Banca

Según el director de estrategia de canales de Bancolombia Toro

(2014) indica la importancia de la implementación de una cultura
digital en la banca, como un medio que permite mejorar la forma
de realizar los procesos logrando la eficiencia y eficacia, así como
las mejoras en el modelo de negocio, por otra parte, también
implica la adopción de tecnologías nuevas e innovación para
ofrecer una mejor experiencia al usuario.

1.5.8.3. La era de la digitalización financiera: cambios en la

demanda y oferta

1.5.8.3.1. Demanda: cambios en los hábitos de los consumidores

Para Cuesta et al. (2015) la demanda de los consumidores ha

sufrido un cambio abrupto, esto debido a los cambios en la cultura
digital de las personas que ha tenido con la introducción de
internet, así como de los dispositivos móviles y nuevas
tecnologías; los cuales permitieron tener mayor autonomía al

23
 momento de adquirir un bien, como comparar bienes, esto dado
principalmente en sectores tales como seguros, telefonía y
servicios financieros.

1.5.8.3.2. Oferta: un nuevo entorno competitivo

Con la disrupción digital actualmente surgen nuevas compañías

en el mercado donde la demanda es cada vez más dinámica y
requieren soluciones en el momento preciso, basado en ello estas
compañías denominadas Fintech, brindan servicios más
eficientes al contar con la capacidad de adaptación respecto a las
necesidades del usuario, así mismo operan con costos menores
que los bancos, además sin presión en términos regulatorios, esto
tiene como punto negativo debido al riesgo en carencia de
protección del usuario al cual está expuesto, por ultimo las
compañías GAFA y BAT comúnmente conocidas como Bigtech
están incursionando en el sector con los créditos y pagos, los
cuales tienen una ventaja por contar con miles de usuarios.
(Cuesta et al., 2015)

1.5.8.4. Proceso de Transformación hacia la banca digital

24
Figura 3
El proceso de transformación hacia la banca digital

POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO

ADAPTACIÓN
TECNOLÓGICA En esta tercera etapa se
REACCIÓN ANTE LA
NUEVA busca invertir en
COMPETENCIA tecnologia mediante la
Es la segunda etapa que implantacion de
tiene como enfoque la estrategias digitales
transformacion de la aplicando tecnicas
Se considera como la plataforma donde analiticas avanzadas los
primera etapa, donde los permita la integracion cuales permiten
bancos incorporan de nuevas tecnologias personalizar las
nuevos canales los cuales permitan relaciones comerciales,
(dispositivos moviles) y acelerar los procesos de se debe modificar el
productos digitales desarrollo de nuevos modelo de operatividad
pagos mediante carteras productos que para ganar rapidez en la
digitales(wallets), como automaticen los toma de decisiones
respuesta a los nuevos procesos centrados en el cliente.
cambios de la oferta y
demanda en el sector.

Nota. El proceso de transformación ante la demanda de servicios financieros. Adaptado de "Transformación Digital
de la Banca " por C. Cuesta, M. Ruesta, D. Tuesta y P. Urbiola, 2015.

25
 1.5.8.5. Tendencias claves para la Transformación Digital de la
Banca

Figura 4
Claves para la transformacion digital de la banca

Comprender mejor el comportamiento del cliente, mediante investigaciones y

CUSTOM ER CENTRIC a na lisis de datos para diseñar productos de facil uso e i ncrementar la
tra ns accionalidad.

Se a utomatizan l os procesos, operaciones con i nteligencia artificial que

M ACHINE LEARNING comprenden l as a ctividades repetitivas a umentando la productividad.

Apertura mas espacios para dar s oluciones con interfases de programacion de

SISTEMAS COLABORATIVOS
a pl icaciones mediante softwares que interactuan con otro.

Incrementan las a lianzas con la banca y a portan nuevas ideas vi nculados a las
FINTECH opera ciones y da tos bancarios con herramientas para la ejecucion de a ctividades.

La ba nca debe captar, retener y ma ntener a empleados con conocimientos en

TALENTO DIGITAL di gitalizacion esto i mplicaria un reto para la banca.

Refi ere las nuevas formas de realizar pagos, s e eliminan las barreras de pagos
PAYM ENTS i nternacionales.

La tecnologia blockchain es una de las principales i mplementaciones en el s ector

BLOCKCHAIN fi nanciero que permiten a umentar la velocidad y s eguridad en operaciones.

Son s oluciones que i mplica el reconocimiento de ca racteristicas faciales,

BIOM ETRIA da cti lares, de voz, de i ris, con sistemas de seguridad a vanzada.

Son pa trones que facilitan entender el comportamiento en las plataformas, l os

DATA ANALYTICS ca ul es favorecen en la toma de decisiones.

Cons iste en migrar las tra nsacciones bancarias a l os dispositivos moviles con
M OBILE BANKING mejor experiencia conectado al mundo real.

Nota. Las diez tendencias claves en la Transformacion Digital en la Banca. Adaptado de

"Transformacion Digital de la Banca 35 buenas practicas en grandes empresas nacionales e
internacionales" por Orange España S.A.U, 2019.

26
1.5.9. Gestión del cambio

La transformación digital y los cambios que han generado en los clientes,

ha ocasionado que las empresas evolucionen de manera constante en
tecnología, modificación e innovación para así cumplir con sus metas.
De esta forma se da la gestión del cambio mediante la transformación de
objetivos, procesos y tecnologías. Además, la gestión del cambio implica
planificar y establecer objetivos, por lo tanto, las empresas deben trabajar
junto a sus colaboradores y motivarlos ya que estos son pieza
fundamental en el proceso para que el cambio se realice de manera
efectiva. (Conexion Esan, 2019)
El cambio en muchas ocasiones para algunos líderes resulta complicado
y el adaptarse a tales cambios dentro de la organización no siempre es
efectivo, por eso existen muchos casos donde las empresas fracasan ante
esta transformación ya sea por tener poco conocimiento o intencionalidad
y por estos motivos no pueden reaccionar eficientemente ante el proceso
de transformación digital. (Ferrer et al., 2019)

1.5.9.1. Resistencia al cambio

Según Conexion Esan (2015) es muy común que dentro de una

organización exista la resistencia al cambio, este proceso de
cambio en muchos casos genera incertidumbre, rechazo a la
intervención de la autoridad o rechazo de la innovación. Además,
este cambio también suele afectar a las personas ya que les
preocupa afectar su situación económica o laboral, es por estos
factores que una mala comunicación podría afectar el proceso de
cambio en la organización.
Por esta razón la resistencia al cambio se debe enfrentar desde un
inicio para evitar fracasos en el proceso. Y para un cambio exitoso
las empresas pueden aplicar las siguientes técnicas efectivas.
Educación y comunicación para poder anticipar y mantener
comunicados a todos sobre los cambios en los procesos de la
organización. La participación de los trabajadores ya que son
pieza fundamental en el proceso por tanto se debe incentivar su

27
 participación. El generar compromiso para que exista un buen
clima de trabajo, donde los trabajadores se sientan
comprometidos con los nuevos objetivos de la organización.
Justicia y consistencia para que el impacto en el proceso de
cambio sea positivo. Por último, las relaciones positivas que
consiste en mostrar la confianza que un líder tiene para con sus
colaboradores.

1.5.10. Inversión en digitalización

Según la revista Cámara de Comercio de Lima, (2020) dice que a raíz de

la pandemia las entidades públicas de los tres niveles de gobierno, han
aprobado normas legales que promueven la digitalización. Entidades
como la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración
Tributaria (SUNAT) aprobó el procedimiento virtual para que personas
naturales puedan inscribirse en el RUC. El Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo (MINCETUR) actualizo el plan de gobierno digital
2020-2021. Además, a nivel local la Municipalidad de Lima implemento
la plataforma de operaciones virtuales, el cual incluye el modulo de mesa
de partes y casilla electrónica.
Asimismo, en septiembre de 2018 se publicó la ley de Gobierno Digital,
el objetivo de esta ley es establecer el marco de gobernanza del gobierno
digital para la adecuada gestión de la identidad digital, servicios digitales,
arquitectura digital, interoperabilidad, seguridad digital y datos. Por otro
lado, para mejorar la infraestructura de telecomunicaciones se debe
implementar los diecisiete megaproyectos públicos asociados a las
Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), los cuales
requieren una inversión de US$ 1.243 millones, del cual solo se ha
ejecutado el 25%. Cada proyecto pertenece a una región, la gran mayoría
implica la instalación de banda ancha para la conectividad integral y
desarrollo social.
Por eso, el Perú ha llegado a avanzar en el proceso de digitalización, pero
aún existen deficiencias que no permiten estar al nivel de países como
Chile y Uruguay. En definitiva, es necesario que el gobierno avance e
impulse el desarrollo de los megaproyectos públicos asociados a las TIC.

28
1.5.11. Experiencia del cliente

Para transformar la experiencia del cliente como lo señalan Doukidis et al.

(2020) las empresas deben estar interrelacionadas con el cliente a través de un
sistema de gestión denominado CRM, posteriormente fidelizarlos según los
objetivos y estrategias que utilicen, se utilizaran los métodos analíticos para así
lograr un mejor entendimiento más minucioso acerca del cliente y experiencia
de usuario, seguido a ello se deberá evaluar al cliente su forma de interacción
con el negocio es por ello que de ser una estrategia multicanal basada en ofertar
una variedad de canales de compra sean digitales o físicos (redes sociales, sitio
web, correo electrónico, apps, tienda, móvil, revistas) sin estar interrelacionados
entre si se deberá aplicar la estrategia omnicanal centrada en la interconexión de
todos los canales de la empresa garantizando mayor satisfacción del cliente y
por ende mayor probabilidad de compra y finalmente se deberá invertir en el
mejoramiento de los procesos de ventas en términos de eficiencia y eficacia a
través de la capacitación continua a los colaboradores y además invertir en
autoservicio del cliente haciendo referencia a la personalización del cliente en
línea del producto o servicio en bien materia de adquisición.

1.5.12. Impacto económico

Según ComexPeru Sociedad de Comercio Exterior del Peru (2020) señala que la
digitalización ha contribuido significativamente, ha generado un impacto
positivo y un crecimiento en la economía y gracias a la transformación digital
surgen grandes beneficios como generación de empleo, mayor productividad y
conectividad.
Además, debido a la pandemia tanto el sector público, privado y las personas
han recurrido a entornos digitales en distintas áreas como en la economía, en la
salud, en el trabajo, en la educación entre otros, esto ha llevado a que las
empresas u organismos del estado tengan que digitalizarse e innovar en
tecnología constantemente para poder ofrecer sus servicios de manera digital.
Asimismo, en el Perú el sector público ha creado, desarrollado y ofrecido nuevos
servicios digitales desde que inició la pandemia, según el Banco Interamericano
de Desarrollo BID se estima que un 61% de personas han realizado algún tipo

29
 de trámite de manera online cuando antes de la pandemia esta cifra ascendía solo
un 28%, hoy en día la transformación digital ha evolucionado e innovado en
distintos aspectos, dando así una nueva modalidad de teletrabajo, telemedicina
y teleeducación, pero se debe establecer una serie de estrategias que impulsen la
adopción de estas modalidades que incluye la participación de varios sectores
para que las personas obtengan beneficios, oportunidades y que exista una
generación de ingresos crecimiento en la economía y la productividad. Además,
el BID recomienda seguir desarrollando e implementando nuevas estrategias y
explorando nuevas opciones para el entorno digital, si bien las estrategias
adoptadas debido a la pandemia son necesarias no son suficientes y se debe
seguir trabajando e innovando mediante la transformación digital.

Finalmente en relacion a las empresas, Lengua (2021) refiere que el 73% de las
empresas en Perú están adaptándose al proceso de digitalización y un 55% elevó
su inversión en dicho proceso.

1.5.13. Impacto social

Según Eversole (2018) refiere que el impacto social puede ser positivo o
negativo, pero generalmente se habla de un impacto positivo que debe ser
evidenciado a través del tiempo. Además, este impacto es el efecto que se
produce por una determinada actividad o acción que va terminar causando una
repercusión en el bienestar de las comunidades en general, también se enfoca en
lo que se quiere lograr y en los resultados a mediano y largo plazo.
Por otro lado, el impacto se puede medir y evaluar de manera cualitativa o
cuantitativa para saber que se va a alcanzar o que se quiere conseguir con ese
cambio, el efecto que causa sobre la población y los beneficios que obtienen. Por
eso se debe anticipar el impacto, para saber cómo afectaría a la población o
localidad y así enfocarse en identificar y minimizar los impactos negativos que
podrían ocurrir.

1.5.14. Cultura Agile

Organización Agile

30
De acuerdo con BBVA PERU (2020) señala que este tipo de
organización se encuentra caracterizado por no contar con jerarquias ya
que cuentan con equipos empoderados respaldados por los procesos y
tecnologia, lo cual les permite la toma de decisiones tales como el cambio
en el proceso, producto o servicio hasta incluso tener la posibilidad de
cambiar el mindset, este ultimo debera estar acompañado del cambio
cultural de la entidad.

Scrum

De acuerdo con Factor Humano (2020) es un modelo de trabajo basado

en el desarrollo de productos o proyectos.
Según Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A (2019) es un marco de
trabajo donde los equipos pueden afrontar obstaculos complejos en el
desarrollo de productos y servicios digitales, a su vez colaborando en la
generacion de valor de forma rapida, constante y creativa.

Sprints

De acuerdo con el autor anteriormente mencionado, corresponde a la

forma de trabajo donde los equipos scrum colaboran en periodos cortos
entre uno a cuatro semanas, abarca desde la planificacion donde en una
sesion el equipo tiene como objetivo responder a dos cuestionamientos;
que se va a hacer y como se realizara.
Existen tres tipos de roles del equipo los cuales son:

• Scrum Master
Centrado mas en la parte estrategica, donde es responsable de
seguir las practicas scrum, empoderamiento del equipo, asi como
capaz de solucionar problemas que pongan en riesgo el sprint.

31
 • Propietario del producto
Es el responsable en el desarrollo del producto, con enfoque al
cliente como centro, asi mismo que el producto aumente con cada
sprint el valor.

• Equipo de desarrollo
Esta conformado por profesionales que hacen posible que se
pueda desarrollar el producto con valor añadido.

Para el desarrollo del sprint se deberan cumplir con algunas condiciones

las cuales se detallaran a continuacion:

• No hay cambios que puedan poner en riesgo el objetivo

• La calidad siempre sera mas optima
• El propietario del producto y el equipo de desarrollo colaboraran
activamente
• El equipo trabaja en el desarrollo del producto asi como el
rediseño del proyecto

En la culminacion de cada sprint se realiza una evaluacion del trabajo

realizado asi como una retroalimentacion que les permita mejorar, el
propietario del producto toma la decision si el producto o servicio
desarrollado es aceptado.

1.5.14. Marco conceptual

Transformación Digital

Para los autores Ebert y Duarte (2018) la transformación digital lo

conceptualizan como aquel proceso de cambio continuo impulsado por la
tecnología de las empresas y toda nuestra sociedad. Su piedra angular es la

32
computación integrada ubicua, la conectividad y los flujos de valor flexibles, se
trata de adoptar tecnologías disruptivas para aumentar la productividad, creación
de valor, y el bienestar social.

Customer Experience

Galiana (2018) señala el termino Customer Experience como la “percepcion que

el cliente tiene sobre los productos, los servicios y la marca en general”
(Customer Experience, párr. 2).

Digitalización

En el artículo de la revista Harvard Deusto Review (2014) “digitalizar significa

aplicar la tecnología a los clientes y a los recursos de la empresa - empleados,
productos y servicios, procesos internos, etcétera-, con el objetivo de aumentar
su intensidad de información y su conectividad” (Disrupción Digital, párr. 3).

Design thinking

Según Altran España (2018) afirma que el concepto de Design Thinking es una
“metodología para desarrollar la innovación centrada en las personas, ofreciendo
una lente a través de la cual se pueden observar retos, detectar necesidades y
soluciones” (Design Thinking, párr. 1).

Agile

Según la empresa en servicios digitales CROnuts Digital (2018) el término Agile

es definido como:

Metodologías para obtener mejores resultados basadas en conseguir

equipos multidisciplinarios de alto rendimiento, muy enfocados en tener
feedback rápido sobre el producto final que se está desarrollando, muy

33
 orientados en el cliente, y con un proceso que reflexiona de manera regular
sobre cómo mejorar, iterando para conjugar la simplicidad con la
excelencia técnica de la solución (Agile, párr. 1).

API
La empresa de servicios digitales CROnuts.digital (2018) en su glosario de
términos digitales señala que la palabra API.

“proviene del concepto inglés «Application Programming Interface»

(interfaz de programación de aplicaciones); podemos entenderla como la
llave de paso que permite llevar a cabo la conexión entre varias
plataformas diferentes, conectarlas entre sí y usarlas para un fin concreto
que necesitemos llevar a cabo” (API, párr. 1).

1.5.15. Hipótesis

Dado que una de las entidades del sector bancario privado en Arequipa se
transformó digitalmente, entonces es probable que exista un impacto positivo en
los beneficios económicos sociales de los usuarios de un banco privado.

1.6. Antecedentes

Antecedentes Locales

Arcella y Marocho (2016), Análisis de las operaciones y de las pautas de atención en

las ventanillas del Banco de Credito del Perú- Sucursal Arequipa y su incidencia en
la satisfacción del cliente, Universidad San Agustín, Arequipa – Perú.

La presente investigacion busca analizar las operaciones y pautas de atención en las

ventanillas del Banco de Credito del Perú – sucursal Arequipa y determinar la
incidencia en la satisfaccion del cliente, para ello se plantearan altenartivas de
solución, actividades y diversas estrategias, el estudio se realizo en los clientes que
realizan operaciones y transacciones en la sucursal Arequipa mediante las tecnicas de
observacion y encuesta en una muestra de 386 usuarios.

34
Esta investigación nos permite apreciar como los clientes se sienten satisfechos con
los servicios ofrecidos del BCP, gracias a las políticas en mejora continua para el
cliente con la finalidad de fidelizarlos, así mismo generando bienestar en los usuarios
debido a la reducción en tiempos de espera y simplificando procesos. Este estudio
enriquecerá a la investigación en cuanto a la importancia de brindar mayor bienestar a
los usuarios el cual se traduce como un impacto social positivo.

Antecedentes Nacionales

Gonzales (2017), El desarrollo de la banca electrónica y la aceptación de los clientes

de Lima Metropolitana de los 4 principales bancos del Perú, Universidad San Ignacio
de Loyola, Lima – Perú.

El estudio realizado en esta investigación tiene por finalidad analizar como los
usuarios van a responder ante el desarrollo de la banca electrónica y conocer el grado
de aceptación o rechazo, además de sus principales factores que no permiten su
adaptación por parte de los usuarios de los principales bancos del Perú. Para la
recolección de datos del estudio se utilizó la técnica de observación documental
además de encuestas en el cual se seleccionó una muestra de 385 usuarios de los
principales bancos de Lima – Metropolitana. Los resultados de esta investigación
indican que el nivel de aceptación de la banca electrónica está vinculado a la etapa
generacional al cual pertenecen los usuarios.

Por otra parte, influyo la carencia de conocimiento por parte de los usuarios respecto
a las bondades del servicio que ofrece la banca por internet, el cual se catalogó como
factor determinante para no hacer uso de la banca electrónica. Por último, la cultura
ya establecida en los usuarios dificulta la aceptación de la banca electrónica por lo que
prefieren una atención más presencial y personalizada que ofrece la banca tradicional,
por el cual refieren como medio alterno a la banca electrónica.

Finalmente se ha podido determinar que en países como España y Brasil operan bancos
100% transformados digitalmente, esto nos demuestra que en el Perú se puede lograr
la digitalización de la banca educando a los usuarios de forma que puedan entender

35
con facilidad el manejo de la banca electrónica mediante experiencias digitales que
permitan unirse a esta revolución.

Núñez y Sifuentes (2019), Las fintech como herramienta para la promoción de la

inclusión financiera en el Perú, ESAN Graduate School of Business, Lima - Perú.

El objetivo de la presente investigación es determinar si las fintech pueden constituir

una herramienta para promover la inclusión financiera en el Perú e identificar los
mecanismos de colaboración entre la banca tradicional y las fintech. Se realizó para
ello un análisis de la situación actual de la inclusión financiera en el contexto nacional
e internacional, además de conocer el panorama de las fintech a nivel nacional. Se
realizaron análisis documentales tales como bases de datos, informes además de
entrevistas realizadas a los expertos. Con esta investigación se ha determinado como
las tecnologías en el sector financiero son facilitadores para acercarse a los segmentos
menos atendidos, en los cuales intervienen las empresas fintech.

Por otro parte se ha demostrado a través de un análisis internacional en los continentes

de Asia y África, donde las corporaciones fintech están influyendo positivamente en
la inclusión financiera, como es en el caso de China mediante aplicaciones como lo es
We Chat, en el cual se realizan operaciones de pagos, esto permitió incrementar el
porcentaje de adultos en el uso de cuentas bancarias de un 58% en el año 2011 al 77%
para el año 2014.

Por último, en el Perú un 68% de las fintech juegan un papel importante en la inclusión
financiera ya que permitieron bancarizar hasta un 10% de la población no atendida por
la banca tradicional, casos como Mercania, Agente Cash y Agroinvesting son muestra
de ello. Finalmente, la importancia de esta investigación demuestra como el uso de las
nuevas tecnologías en el sector financiero como las fintech en colaboración con la
banca tradicional impulsan la inclusión financiera.

Antecedentes Internacionales

Hess et al. (2016), Options for formulating a Digital Transformation Strategy, MIS
Quarterly Executive, Germany.

36
El presente artículo tiene por objetivo presentar las diversas estrategias que adoptaron
tres empresas alemanas para transformarse digitalmente, donde a los directivos se les
proporciono un cuestionario de pautas con posibles respuestas para luego formular una
estrategia para su transformación digital. Además de realizar entrevistas con
especialistas de la industria para analizar las convergencias en la materia. Como
consecuencia de esta investigación, en un 90% los grandes líderes de las corporaciones
en EEUU y Reino Unido consideran como prioridad la transformación digital, el cual
ya no debe considerarse como estrategia, sino por el contrario como una ventaja
competitiva además de mejorar el desempeño de sus procesos.

El artículo en mención tiene importancia para la investigación, ya que denomina a la

transformación digital como un factor relevante a considerar por las corporaciones que
les permite reestructurar la organización y explotar las nuevas tecnologías además de
influir en la creación de valor.

Foncillas (2017), El sector financiero ante el reto digital, ICE: Revista de economía,
España.

El presente artículo de tiene por finalidad conocer los motivos por los cuales el sector
financiero busca reinventarse y hacer frente a las crisis de rentabilidad, regulación y
reputación por las que vino atravesando, los cuales desencadenaron la adaptación al
nuevo contexto de la economía digital con ello refiere a la transformación digital.
Además de adoptar diversas estrategias para enfrentar a los nuevos competidores
entrantes en el sector financiero. El sector financiero deberá ajustarse en materia de
reestructuración considerando las implicaciones que tiene la revolución tecnológica
relacionado con la digitalización, así mismo debe considerar el contexto para reclutar
personal cualificado que se adapten a estos nuevos cambios.

Por otra parte, el sector debe prepararse para enfrentarse o colaborar con actores de
servicios financieros tales como las fintech y hacer frente a nuevos entrantes como las
grandes corporaciones del mundo digital las big tech. La importancia del presente
artículo permite conocer como el sector financiero debe actuar ante los diferentes
cambios que surgen en este contexto sobre todo el reto digital.

37
Pachas (2017), Transformación Digital en la banca privada: España, Universidad
Pontificia Comillas ICAI - ICADE, Madrid - España.

Esta investigación tiene por finalidad conocer la industria de la banca privada,

identificar los cambios del sector a futuro, y conocer los servicios digitales que brindan
las bancas privadas. El punto focal de la investigación está orientado en investigar los
efectos de la inteligencia artificial, machine learning y otros avances tecnológicos para
la banca, además de identificar los procesos que debe realizar para enfrentar
positivamente a la revolución digital. Para ello se realizó una revisión bibliográfica
centrados en la digitalización, además de un análisis del macro entorno para entender
la situación de la banca, y por último estudiar el mercado español de la banca privada.

Se puede concluir que es posible reemplazar la gestión humana en la banca mediante

servicios digitales con el uso de inteligencia artificial, sin embargo aún es
imprescindible que intervenga el factor humano en atención al cliente, por otra parte
se debe considerar al cliente como pieza clave en el proceso de transformación digital,
ya que el cliente está cambiando en paralelo al ritmo de la tecnología, es por ello que
las empresas deben transformarse digitalmente y de esta forma satisfacer sus
expectativas y necesidades actuales de los usuarios ofreciendo mejores experiencias,
finalmente en materia de costos la transformación digital es un aliado que permite
automatizar procesos reduciendo sus costos de operaciones. Se considera
importante esta investigación debido a que ayuda a entender como las entidades
financieras deben actuar y reinventarse para no ser desplazados y permanecer en el
futuro.

38
CAPITULO II

2. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL

2.1. Técnicas e instrumentos

• Técnicas: Las técnicas a utilizar para el presente estudio se realizarán mediante

la observación documental (BCRP, SBS, ASBANC, MEF, entre otros
relacionados al sector bancario) y encuestas.
• Instrumentos: Guías de observación documental, y Cuestionario.

2.2. Estructuras de los instrumentos

• Guías Institucionales, informes y memorias de las principales entidades

bancarias, audios sobre ponencia de convención digital organizado por la
cámara de comercio, donde participarán: Principal manager of digital sales en
BBVA (Stefanie Trigoso), Director del programa metodologías agiles para la
innovación en EPG UPC (Eduardo Solis), Gerente de la Fintech Bantotal (Carol
Carbajal), y Director en Tecnología e Innovación en Netcorperú (Juan José
Baraybar), Libros, revistas, artículos científicos sobre transformación digital y
experiencia digital de usuarios en la Banca.
• Cuestionario: 20 preguntas abiertas, cerradas, de opción múltiple, dirigidas al
usuario, para conocer el nivel de bienestar sobre la banca digital e impacto
económico social.

2.3. Campo de Verificación

2.3.1. Ámbito: Ciudad de Arequipa

2.3.2. Temporalidad: 4 meses

2.3.3. Unidades de Estudio (Universo y Muestra)

Para la presente investigación se usará como universo la entidad bancaria

privada BBVA y los usuarios de esta banca, se aplicará un muestreo no
probabilístico por conveniencia, alcanzando un promedio de muestra de 204
usuarios digitales.

39
2.4. Estrategia de recolección de Datos

Para el presente estudio recopilaremos información de diversas fuentes como sitios

web, repositorios, publicaciones de entidades competentes del sector bancario,
bibliotecas virtuales, convenciones digitales, entre otros. Por otra parte, también se
realizarán encuestas a los usuarios de una de las principales bancas del sector bancario
privado para conocer el impacto económico social en los usuarios

2.5. Recursos necesarios (humanos. Materiales, financieros)

2.5.1. Recursos humanos

Tesis dirigida por:

• Hurtado Quintanilla, Fallon Geraldine
• Montoya Mendoza, Carla Alejandra

2.5.2. Recursos materiales y financieros

2.6. Cronograma de la investigación

40
 ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE
ETAPAS DE LA TESIS

S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Definicion de tema x
Busqueda de antecedentes x
Planteamiento del problema x
Marco de referencia x x x x x x
Planteamiento operacional x
Presentacion de plan de tesis x
Aplicación de herramientas x
Recoleccion de informacion x x x x x
Procesamiento de informacion x x x x
Conclusiones y recomendaciones x
Presentacion de borrador de tesis x
Levantamientos de observaciones x x
Sustentacion x

41
CAPITULO III

3. RESULTADOS

3.1. Sobre el banco de estudio

3.1.1. Historia

La historia de la entidad bancaria Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A (2019) surgió
en Bilbao, España en 1857 tras un periodo económicamente favorable con denominación
de Banco de Bilbao inicialmente consolidado como banco de emisión y descuento,
posteriormente en el siglo XIX dicha entidad se convierte en banco de préstamos y
descuentos, por otro lado el banco de Viscaya banco comercial y de depósitos fundado
en 1901, al cual se debe gran parte de crecimiento en la industria en España, en los años
60, el Banco de Bilbao aumenta su participación de mercado en la industria al incorporar
a otras entidades bancarias con fin de la conformación de una corporación, por otro lado
el Banco de Vizcaya se posiciona como un banco universal moderno contando con una
red comercial establecida.

Posteriormente en el año 1988 se fusionaron ambas entidades para la fundación de Banco

Bilbao Vizcaya, BBV.
En 1988 a raíz de la fusión de Corporación Bancaria de España, Banco Exterior de
España, BEX; Banco Hipotecario de España, BHE y Caja Postal unificado bajo la
denominación de Argentaria.

BBV y Argentaria lograron la unificación en Octubre de 1999 con mira de creación de

valor, es así como la entidad analizada en el presente proyecto de investigación surge con
fuertes pilares basados en solvencia, una estructura sólida, de gran tamaño, además como
señala BBVA Provincial S.A (2021) capaz de convertirse en líder en España, Portugal,
México y Latinoamérica con una gran presencia en más de 32 países, contando a su vez
con 50 millones de clientes y alrededor de 110 000 empleados

42
 3.1.2. Misión/Visión

• Misión: Tomando como referencia a BBVA (2015) afirma que “el Banco está
comprometido a ofrecer las mejores soluciones, productos y servicios financieros, con
sencillez y responsabilidad, a sus diferentes grupos de interés: clientes, empleados,
accionistas, proveedores y sociedad.” (BBVA, párr. 2).

• Visión: Además BBVA señala que “el Banco ha definido su visión como la búsqueda
permanente de un mejor futuro para las personas, la que se desarrolla sobre la base de
tres pilares: integridad, prudencia y transparencia.” (BBVA, párr. 2).

3.1.3. Organigrama

El nuevo modelo organizativo agile es el núcleo de las áreas centrales de la entidad

bancaria como base fundamental la planificación contando con equipos de trabajo
multidisciplinarios (Fernandez, Loo y Roca, 2020).

Figura 5
Organigrama de la entidad Bancaria Privada

Nota. Composicion jerarquica de la entidad bancaria privada. Adaptado de "Organigrama y estructura de

gobierno" por BBVA Peru, 2019.

43
 3.1.4. Servicios y productos financieros

Actualmente como lo señalan Fernández et al. (2020) la entidad brinda más que un
servicio de su actividad cotidiana buscando el desarrollo social, es por ello que desarrolla
su estrategia basado en inclusión financiera fundamentado por pagos móviles a través de
la interrelación de todas las entidades del sistema financiero, también orientados a
pequeñas y medianas empresas, en el contexto por la pandemia fue gestor del programa
de ayuda del estado peruano: reactiva por desembolsos de S/15,000 MM, además de
soporte a particulares con necesidades especiales donde financian préstamos de consumo
en condiciones especiales y el descuento es a través de planillas, también apuesta en el
mercado inmobiliario contando con un 26.47% de cuota de mercado en el financiamiento
hipotecario, posicionándose como una de las entidades líderes en desarrollar proyectos
inmobiliarios y finalmente inversión socialmente responsable en programas sociales tales
como educación financiera a través de charlas tales como “Tu dinero, tu amigo” que busca
el conocimiento respecto a la importancia del ahorro, así como de los principales
componentes del sistema financiero.

44
3.2. Análisis de los factores de la Transformación Digital de la entidad bancaria privada

3.2.1. Ventas Digitales

Según la entrevista realizada por Hoyle (2019) al ex CEO Eduardo Torres

Llosa hace referencia en este punto al gran paso que permitió la digitalización
de todos sus productos y servicios financieros que fue pieza clave para
satisfacer mejor a sus usuarios.

Canales Digitales

Como señala Fernández et al. (2020) ante el contexto de la pandemia, se pudo

conseguir que los usuarios hagan uso de los canales digitales al minimizar la
utilización de efectivo, con efecto en transferencias de 2.7 millones a través
de Plin y 9.5 millones mediante las demás entidades pertenecientes al
convenio.

Actualmente la entidad cuenta con los siguientes canales:

• Banca por internet

En referencia al autor mencionado anteriormente, indica que del total
de clientes de la entidad un 71.74% utilizan los canales digitales,
actualmente el portal web, en el cual podemos realizar diversas
operaciones tales como transferencias, pago de servicios y tarjetas,
giros; además de informarnos respecto a los productos y servicios que
ofrece, en este último año se realizaron más de 960 millones de
transacciones.

• Banca Móvil
Como el autor comenta, este canal está en constante crecimiento al
señalar que alcanzaron más de 3.656 millones de transacciones por este
canal, contando hasta finales del 2020 con 1.087k de clientes que
utilizan este canal, logrando abarcar un 45.75% de mercado potencial.

45
 • Venta Digital
Debido al contexto por la covid-19 como señala el autor, en nuestro
país conllevo a un incremento de cuentas de ahorro, así como de
apertura de fondos mutuos en un 43% y 14% respectivamente, además
contando con más de 1.1 millones de operaciones, por otro lado, en
cuanto a préstamos de consumo y tarjetas de crédito hubo un
decrecimiento considerable en un 49% respecto a ambos productos.

Productos Digitales

De acuerdo con Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A (2021) la entidad

busca reinventarse y diseñar tecnologías de vanguardia para sus usuarios
tales como:

• Cuentas de Ahorro

Al aperturar una cuenta de ahorro a través del portal web o desde la app
se podrá realizar depósitos desde cualquier lugar, el costo de
mantenimiento es 0, los retiros son ilimitados a través de cajeros y por
último se podrá enviar y recibir dinero con únicamente el número de
teléfono, existen tres tipos de cuentas tales como Cuenta Independencia
BBVA, Cuenta Ganadora y Cuenta Sueldo, las cuales serán elegidas de
acuerdo a sus necesidades

• Tarjeta de Crédito

Dentro de los beneficios radica en la adquisición de bienes o servicios

sin pago de interés alguno gracias a la afiliación con más de 4000
establecimientos, sumado a ello si se cuenta con la cuenta sueldo la
membresía es gratuita y por último ofrecen promociones con las
diferentes empresas de convenio.

• BBVA T- Cambio

46
 Para realizar el cambio de divisa se necesita contar con cuenta en ambas
divisas, también la facilidad de hacerlo por 24/7, sin monto mínimo,
además de obtener la cotización de un tipo de cambio preferencial.

• Préstamos

La entidad permite adquirir un financiamiento desde el portal web o app,

para ello requiere la verificación de la oferta de préstamos, seguido a ello
elegir el monto a financiar, así como el plazo, tipo de cuota y la fecha de
abono, y con ello se estará obteniendo el financiamiento de manera
inmediata, además de este beneficio la primera cuota se puede abonar
hasta el transcurso de dos meses, todo ello garantiza que se puede obtener
dinero desde casa.

• Seguros de Vida Renta

La empresa Rimac Seguros junto a BBVA cuentan con planes de seguro

desde $7 dólares por mes, el monto a indemnizar abarca hasta 100 000
dólares, además no cuenta con periodo de carencia y existe la posibilidad
de devolución hasta un 70% con respecto a lo abonado.

• Adelanto de Sueldo

Este beneficio es viable con un monto desde S/100.00 nuevos soles a

S/2,500.00 nuevos soles

• Tarjeta Adicional

Es un producto que se extiende de una tarjeta principal, es decir el total

de la línea de crédito que se le asigna a una tarjeta principal puede
también ser usado por una tarjeta adicional, donde desde la tarjeta
principal se puede controlar con montos límite para el uso de la tarjeta
adicional.

47
 • Depósito a plazo fijo

Es un producto financiero que permite generar tasas superiores en

comparación a las cuentas de ahorro tradicionales, donde el cliente
decide si recibir sus ganancias cada mes o al término del plazo, además
permite hacer uso como garantía ante un préstamo.

• Fondos Mutuos

Es una opción de inversión para personas naturales, en el cual los

aportantes toman la decisión de incrementar o permanecer su fondo,
además es importante considerar los riesgos que se deben asumir, el cual
dependerá del tipo de fondo al cual se acogerá conservador, moderado y
agresivos.

• Seguro de Protección de Tarjetas

Es un seguro que permite la protección de tarjetas de cualquier entidad

ya sean de crédito o débito, ante algún siniestro tales como: suplantación
de identidad, compras fraudulentas online, robos, entre otros. Así mismo
permite contar con operaciones mucho más seguras, para esto deberá
cumplir con algunos requisitos como contar con una cuenta activa, tener
la mayoría de edad no mayor de 74 años

Servicios Digitales

• App BBVA

Es un programa de software de interfaz moderno que permite la fácil

interacción del usuario con la entidad con la finalidad de hacer los
procesos más simples contribuyendo a la disminución de tiempos así
mismo brindando seguridad mediante el Token Digital y a través de la
biometría facial y dactilar, dentro de los servicios que se pueden realizar
corresponden a consulta de saldos, pago de servicios, transferencias de

48
 dinero, desactivación de tarjetas, apertura de cuentas, descarga de estado
de cuenta, entre otros.

Además, con fines de seguridad haciendo referencia a las transferencias

de dinero cuenta con montos máximos en términos monetarios y de
recurrencia.

• Lukita

Permite transferir dinero mediante plin a través del número de celular

entre BBVA en convenio con Interbank, Scotiabank y BanBif.

• Token Digital

Es una herramienta de seguridad donde permite la generación de claves

desde el teléfono donde solo funcionara en el mismo para garantizar la
seguridad de las operaciones.

• Efectivo Móvil

Permite el envío de dinero a través de la banca por internet o app sin ser
clientes de la entidad, además no se requiere la utilización de tarjetas, el
remitente deberá contar con un teléfono de cualquier operador móvil.

• Billetera Móvil, BIM

Es una billetera móvil que permite enviar y recibir dinero desde tu

celular, no es necesario contar con internet ni cuenta bancaria.

• Transferencias Bancarias

Es necesario que ambas partes cuenten con un número de cuenta, además

de poder realizar transferencias y pagos de tarjetas según horarios o
inmediatas, y por último, el TIM especial se encontrara exento de

49
 comisiones si el emisor es cliente de la entidad y realice envíos hasta
S/350.00 nuevos soles.

Como señala el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A (2021) la utilización de

los canales digitales permite tener acceso de una forma sencilla, inmediata, 24/7,
a la gran amplitud en cuanto a productos y servicios digitales garantizando
seguridad en sus operaciones, al cierre del 2020 la entidad logro 4.3 millones de
afiliaciones a través de los canales digitales, generando un crecimiento de un
19% con respecto al año anterior, así mismo la entidad espera que para el 2021
la app móvil sea el canal más utilizado con respecto a los demás canales al estar
en crecimiento constante conseguido gracias a su experiencia de usuario optima,
usabilidad, simplicidad y funcionalidad.

Como lo afirma eHunting (2020) en un conversatorio con Fernando Eguiluz,

actual CEO de BBVA Peru, comenta que durante el primer semestre del año
2020 hubo un incremento en un 58% en operaciones a traves de los canales
digitales con respecto al 2019, mientras que por el canal de banca movil registro
un aumento en un 72%, estas cifras representan un gran avance en
transformacion digital para la entidad bancaria.

3.2.2. Desarrollo de capacidades tecnológicas

Según los autores Hoyle y Castillo (2019) la entidad se encuentra en el

desarrollo de capacidades analíticas tales como mejora en los procesos,
plataformas multicanal, CRM y programación los cuales permiten dar
respuesta con inmediatez gracias a su plataforma de procesamiento
permitiéndole de esta manera la optimización de tiempos y procesos, así
mismo la entidad ha logrado un reclutamiento interno haciendo
referencia a colaboradores que cuentan con conocimientos tales como
estadística permitiéndoles convertirse en data scientists como también se
ha reclutado nuevos talentos capaces de manejar la tecnología
implementada.

Evolución de la plataforma de la entidad a lo largo del tiempo

50
 Figura 6
Plataforma digital BBVA

Nota. Imagen de la plataforma del BBVA del año 2005. Adaptado

de "BBVA presenta su nueva pagina web" por Blog Ahorro, 2010.

Figura 7
Plataforma digital BBVA

Nota. Imagen de la plataforma del BBVA del año 2010. Adaptado

de "BBVA presenta su nueva pagina web" por Blog Ahorro, 2010.

51
Figura 8
Plataforma digital BBVA

Nota. Imagen de la plataforma del BBVA del año 2021. Adaptado de "¿Cómo
inscribir cuentas para transferir desde BBVA net?" por BBVA, 2020.

Según lo mencionado por el Banco Bilbao Argentaria S.A (2021)

comenta que la entidad cuenta en la actualidad con un centro de
innovacion en materia de creacion y mejora de los servicios bancarios a
traves de la analitica de datos y la inteligencia artificial, según Global
Finance se ubica entre los mejores laboratorios de innovacion financiera.

De acuerdo a eHunting LATAM (2020) empresa dedicada a la insercion

laboral de profesionales en materia de transformacion digital; el CEO de
BBVA Fernando Eguiluz comenta que dentro de las nuevas tecnologías
integradas se encuentran los motores de inteligencia artificial

Motores de Inteligencia Artificial

Consiste en predecir el comportamiento del cliente en base a data pasada

a través de la tecnología de inteligencia artificial.

52
 Dentro de las principales soluciones que brinda la entidad a sus usuarios
corresponden a:

• Personalización del servicio con respecto a las operaciones que puede

realizar el cliente, es decir, el cliente interactúa con la tecnología para
realizar una transacción u operación a través del reconocimiento facial
mediante el cual autoriza o confirma una operación convirtiéndose en
una ventaja para el usuario en términos de seguridad, esto gracias al
desarrollo de la inteligencia artificial integrado como parte de la
transformación digital de la banca.

• BBVA a través de la unificación de la marca global, logra la innovación,

ya que es generada en cualquier parte del mundo en un corto tiempo,
gracias a sus centros de desarrollo a nivel mundial permite acceder a
mejores prácticas de una forma más rápida.

• Según el diario de información empresarial y financiera Capital Madrid,

señalo que la entidad BBVA a través del proyecto BELA; Behavioral
Economics y la Inteligencia Artificial corresponde a una solución en
términos de publicidad, donde la entidad emite a través de la
automatización una gran cantidad de mensajes personalizados a las
diversas clases de usuarios es por ello que sus campañas se consideran
efectivas hasta en un 200% para ello se contó con tecnología que permite
el procesamiento del lenguaje natural (PLN), así como con equipos de
trabajo del área de ventas digitales, gracias al soporte de la infraestructura
tecnológica de machine learning de Oracle, una empresa solida en el
mercado que desarrollo esta tecnología especialmente para la entidad,
esta tecnología permite la sugerencia de textos para los asuntos de los
correos electrónicos, así como enviar textos para grupos segmentados en
base a su comportamiento y no por edad, sexo, ubicación como es
característico, abarca desde generación, modificación y aprobación de
los textos, organización de los segmentos así como la publicación en
Google (Capital Madrid, 2021).

53
• La entidad bancaria unió esfuerzos con Google Cloud en el desarrollo de
modelos de inteligencia artificial y aprendizaje automático (Machine
Learning) con objetivo preventivo en términos de ciberataques contra la
infraestructura de la entidad.

CRM Salesforce

De acuerdo con BBVA (2019) la entidad se unió junto a la compañía

mundial de software Salesforce para brindar soluciones innovadoras y
aprovechar al máximo las campañas de marketing, por medio del
contacto a través de canales y ofertas personalizadas a cada cliente, con
fin en mejorar la experiencia de usuario.
Además, se implementó Salesforce Marketing Cloud tecnología que
permite la creación y posterior seguimiento de contactos mediante
canales de la entidad, email, mensajes; sin embargo, para la consecución
de resultados es fundamental tener la mayor información posible del
cliente, es más incluso la fecha de nacimiento, todo ello es favorecedor
para la entidad a través de la transformación digital, caso contrario no se
podría aplicar esta tecnología.

Cloud Computing

BBVA Peru (2020) señala a traves de su gerente adjunto de Engineering,

Maria Guadalupe Perez, que tomar decisiones en base a datos es un factor
fundamental en toda organización ya que gracias a los datos podemos
conocer al cliente que permitirán ofrecer productos y servicios más
personalizados y acorde a sus necesidades.

Para ello existen tecnologías como el cloud computing, que permiten

contar con un espacio en internet para almacenar mayor información, así
como multiplicar de manera exponencial el procesamiento a costos bajos
permitiendo a la entidad minimizar el tamaño de sus data centers así

54
 como el desarrollo de aplicaciones más rápidas. (Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria, S.A., 2018)

• BBVA C-Fit

Permite el almacenamiento de los procesos de trading de renta

variable en referencia a marcaje y gestión de datos de mercado
usados en fijación de precios, la ventaja de esta tecnología con
respecto a la competencia es la fusión con otras tecnologías que
le permiten acceder en tiempo real a los datos de mercado en la
nube. (Agencia EFE, S.A., 2020)

Internet de las cosas

Como lo indica Banco Bilbao Argentaria S.A (2019) esta tecnología

permite la interconexión entre millones de dispositivos mediante
internet, además el 5g permitirá tener organizaciones y ciudades más
inteligentes, añadido a esto el wifi 6 permitirá triplicar la velocidad en
descarga, con respecto a la entidad esta tecnología apoya en el
incremento de la eficiencia entre el cliente y la oficina como ejemplos la
identificación biométrica, mayor seguridad en la oficina hasta nuevos
métodos de pago.

Criptografía

BBVA y el Instituto IMDEA Software unieron esfuerzos de

investigación acerca de criptografía avanzada, ello permite la creación de
soluciones digitales haciendo referencia a los datos, donde exista
seguridad y privacidad respecto a la información del usuario.

3.2.3. Mindset Digital

55
De acuerdo con Hoyle y Castillo (2019) en la entrevista con el ex CEO
de BBVA Eduardo Torres Llosa señala la importancia de tener un
mindset digital a nivel organizacional que permita la innovación
constante, así como una transformación cultural basada en cambios
organizativos en los cuales los gerentes trabajan con un objetivo
estratégico, donde los colaboradores trabajan por procesos; seguido de
planificación y talento, en este punto la entidad aplica la metodología
agile ya que actualmente las prioridades cambian constantemente
permitiéndole tomar la mejor decisión según cada situación y así mismo
cuando se habla de talento la entidad busca empoderar a los especialistas,
al eliminar las oficinas gerenciales, como consecuencia las personas
participan de manera más activa, además se ha implementado espacios
abiertos adaptándose al ritmo de trabajo de los gerentes y los
especialistas, de las conocidas cajoneras de los escritorios ahora son
lockers, la dinámica laboral ha cambiado tanto en forma física como
cultural.

De acuerdo con Sandra Bianco, gerente general adjunto de talento y

cultura del BBVA señala que se inició esta transformación cambiando la
metodología de trabajo junto a la toma de decisiones rápidas y los
cambios de mentalidad desde el líder, el proceso de cambio abarca desde
el conocimiento acerca del personal, las habilidades que posee y además
el entendimiento de la manera de pensar de ellos, para de esta manera
integrarlos al proceso de cambio. (eBIZ, 2021)

Según el eHunting LATAM (2020) de acuerdo a lo mencionado por el

CEO de BBVA, Fernando Eguiluz, señala que las personas son el
principal pilar de la transformacion, la transformacion cultural de las
organizaciones es incluso mas dificil que la transformacion tecnologica
ya que involucra las relaciones sociales, creencias que ya cuentan los
equipos de trabajo, a lo largo del tiempo los usuarios digitales son cada
vez mayores, es por ello que la entidad ha reconfigurado la red de oficinas
que permite brindar a sus usuarios asesoria mas personalizada para con
ello generar un impacto positivo a los usuarios, ademas indica que esta

56
transformacion cultural permite generar una nueva experiencia al cliente
fundamentada en personalizacion a traves de la tecnologia del analisis de
datos, lenguaje sencillo, acceso a productos y servicios 24/7, finalmente
recalco que la ventaja competitiva de la empresa esta basada en las
personas ya que el cambio de mentalidad de los colaboradores no es
imitable como si lo es la tecnologia.

57
Cultura Agile

De acuerdo con Campus Training (2021) las organizaciones cada vez se

enfrentan a cambios cada vez mas volatiles es por ello que requieren
soluciones rapidas, es por ello que surgen nuevas formas de trabajo que
permiten lograr no solo un cambio en la persona sino en la organización
en general, en la presente figura podemos apreciar los componentes de la
cultura agile.

Figura 9
Cultura Agile

Nota. Metodologia Agile. Adaptado de "La apuesta mas agile" por Progressa lean, 2021.

Kanban Maturity Model en área de finanzas

De acuerdo con BBVA (2021) este modelo de trabajo abarca para los
equipos que colaboran a traves de algun requerimiento o mediante tareas
diarias.

1.- Gestionar el servicio E2E ( principio a fin)

Inicia desde el requerimiento de un cliente acerca de un servicio

hasta que se reciba el servicio.

58
Es por ello que este modelo que se implemento comenzo con
trabajar con el equipo de Core Data, ya que es pieza fundamental
de todos los procesos y servicios que realiza el área, ademas de
unieron a tres equipos de diferentes áreas funcionales, se
implemento Statik un sistema que permite implementar el modelo
Kanban, ello les permitio ver al equipo ver como toman
decisiones y su desempeño en general con total transparencia y
colaboracion, lo cual se pudo lograr en un periodo menor a dos
meses, ademas se observo que cuando se unieron al equipo
colaboradores con nivel de madurez 2 y 3, el equipo necesita
nuevamente insertar practicas de gestion de equipo y con ello ya
el trabajo mejora.

2.- Consensuar las politicas

En este punto los equipos deben establecer politicas de trabajo

que deban cumplirlas adaptandolo incluso como habitos esto
ayuda a mejore el proceso la coordinacion con otros equipos, la
relacion con el cliente y tambien las acciones del flujo de
resultados o servicio.

3.- Gestionar en base a datos

Para lograr una mejora continua, la entidad desarrollo una

herramienta electronica que ayuda en la gestion de las metricas,
entre los beneficios es comprobar la validez de las percepciones,
ayudan a ver los puntos debiles para poder solucionarlos, asi
mismo señalan que utilizan los datos de su capacidad y demanda
para la planificacion de su trabajo y poder atender mejor a los
clientes

4.- Roles y liderazgo

59
 En este punto es fundamental la conexión entre los equipos donde
les permitira brindar respuesta rapidamente a los cambios
mediante politicas claras, generar confianza, tener una vision del
equipo, todo ello con enfoque orientado al cliente, ademas de
fomentar la toma de decisiones en torno a los datos y KPIs.

5.- Evolucionar en base al propósito

Luego de conocer el proceso, la escucha activa acerca del cliente

y el excelente manejo del sistema, con objetivo de mejora
continua es base lograr el desarrollo de forma continua y
gradual, en concreto en este punto avanzan mediante
experimentos, se plantean objetivos, planifican acciones,
evaluan resultados y aprenden.

3.2.4. Ecosistema Digital

Hoyle y Castillo (2019) señalan que cuando nos referimos a ecosistema

digital podemos hacer referencia a encontrarse preparado en el
ámbito físico, tecnológico y mental para los cambios referentes al
entorno del sector tales como las fintech y en sí misma la cultura.

Como lo indica el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. (2021) las

fintech al presentarse como una amenaza ante el sector bancario
tradicional tras responder a las demandas de los usuarios de una forma
más eficiente siendo expertos en el uso de nuevas tecnologías sin
embargo no cuentan con la solidez y solvencia que poseen las entidades
bancarias, es por ello que cuentan con alianzas con las fintech logrando
así la cooperación conjunta y de esta manera asegurar la sostenibilidad a
largo plazo que beneficie al cliente, a las fintech y a la entidad, dentro
del BBVA la entidad cuenta con un área denominado Open Innovation
capaz de asegurar estar a la vanguardia en tecnología financiera.

Para fomentar el ecosistema de las fintech la entidad organiza eventos

denominados Open Talent donde les ha permitido estar próximos al

60
 ecosistema de las fintech y además donde las fintech aportan soluciones
que la entidad requiera, es así que mediante APIs se busca que la
integración de estas soluciones sea simple, que permitan el desarrollo de
procesos para la mejora en la entidad. (Hoyle y Castillo, 2019)

Por otro lado la entidad ayuda a crecer a las fintech dependiendo de su

etapa de crecimiento en la cual se encuentren, por ejemplo en el nivel
inicial de crecimiento colaboran en beneficio a través de Anthemis y
BBVA donde acceden a financiamiento y asesoramiento en estrategia y
recursos humanos; ya en empresas más maduras colaboran con el
desarrollo de soluciones frente a los retos planteados por la entidad
redituándoles a través de recursos mediante la firma de capital de riesgo
Propel Venture Partners (Propel) los cuales gestionan recursos por valor
de 250 millones de dólares, además Open Innovation ha desarrollado un
servicio end to end que permite lograr la continuidad para las fintech y la
entidad y por último el Open Marketplace se replanteara permitiendo ser
el único canal que permita la colaboración con nuevas empresas
potenciales con la entidad.

3.3. Impacto Económico-Social

Como señala BBVA (2019) la transformación digital ha permitido el incremento en el

número de clientes sin necesidad de adicionar el número de oficinas, sumado a ello
este incremento es originado por la atención a través de los canales digitales que los
dota de mayor eficiencia en este proceso, en consecuencia, hubo un incremento con
respecto a los indicadores de calidad al haber una reducción en reclamos.

Los canales digitales poseen la particularidad de contar incluso mas del doble en
índices de recomendación neta, lo que confirma en un estudio realizado por Arellano
Consultoría para Crecer donde ubica a BBVA en el primer puesto del índice de
recomendación neta del sistema financiero peruano, donde refleja el nivel de
satisfacción de los usuarios con la atención, para ello fue necesario el cambio en la
marca; donde a nivel global se unifico la marca, enfoque en la experiencia del cliente
y darle valor a la recomendación. Además, acotar que la entidad realiza a nivel mundial

61
 una medición propia de este indicador donde cuentan como referente a Net Promoter
Score. (BBVA, 2020)

Figura 10
Edad de los encuestados
60.0

48.5
50.0

40.0

30.0
22.5
20.0
14.7 14.2

10.0

0.0
Hasta los 25 años De 26 a 35 años De 36 a 45 años De 46 a más

Nota. Edad de los encuestados. Adaptación propia basada en la

investigación realizada, 2021.

De la figura anterior se aprecia que el 48.5% de los encuestados se encuentran entre los 26 y 35
años de edad, mientras que el 22.5% oscila entre los 36 a 45 años de edad. Este resultado nos
muestra que la mayor parte de la población encuestada que usa algún tipo de canal digital para
realizar sus operaciones bancarias son adultos jóvenes entre 26 a 35 años, esto se debe a que
estas personas están más familiarizadas con el uso de plataformas digitales.

Figura 11
Género de los encuestados

62
 44%

56% Hombre
Mujer

Nota. Género de los encuestados. Adaptación propia basada en la

investigación realizada, 2021.

De la figura anterior se observa que el 56% de las personas encuestadas son de sexo femenino
mientras que el 44% son de sexo masculino. Este resultado nos muestra que de toda la población
encuestada la mayoría fueron mujeres y según el Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI) en el Perú la población femenina representa el 50,4% de la población total.

Figura 12
En la pregunta Nº1 comenta acerca del uso de algún canal digital del banco para realizar sus
operaciones de manera virtual

Sí

100%

Nota. Uso de canales digitales del banco para realizar operaciones

de manera virtual. Adaptación propia basada en la investigación
realizada, 2021.

De acuerdo a los resultados se aprecia que el 100% de los encuestados usa algún tipo de canal
digital para realizar sus operaciones bancarias. Debido a la coyuntura actual que se vive a nivel
mundial, las personas se han adaptado a la transformación digital y al uso de los distintos

63
canales digitales para realizar operaciones bancarias de manera virtual, el uso de canales
digitales se ha incrementado a diferencia de otros años.

Figura 13
Con respecto a la pregunta Nº2 nos habla acerca de los tipos de operaciones bancarias que
realizan los encuestados de manera virtual
60.0 56.9

50.0

40.0 35.3

30.0

20.0

10.0 7.4
.5
0.0
Pago de servicios Prestamos (pago Transferencias (a Transferencias,
(luz, agua, celular, de tarjeta, pago otras cuentas o Prestamos y
cable, etc.) de letras) interbancarias) Aperturas

Nota. Operaciones bancarias que realiza de manera virtual. Adaptación

propia basada en la investigación realizada, 2021.

De la figura anterior se observa que el 56.9% del total de los encuestados realizan las siguientes
operaciones bancarias con mayor frecuencia; transferencias a otras cuentas o interbancarias,
préstamos y apertura de cuentas bancarias, mientras que el 35.3% solamente realizan
transferencias a otras cuentas o interbancarias. Las transferencias se han convertido en una de
las operaciones que más realizan los usuarios, resulta más fácil y rápido porque lo pueden hacer
desde un celular o smartphone, una laptop, etc., conectado a internet y no es necesario que
acudan al banco de forma presencial para realizar esta operación.

Figura 14
En la pregunta Nº3 hace referencia a la preferencia de los encuestados para realizar sus
operaciones bancarias

64
 1%
9%
Por agentes del banco
Por ventanilla
90% Virtualmente

Nota. Medios para realizar sus operaciones bancarias. Adaptación

propia basada en la investigación realizada, 2021.

De la figura anterior se observa que del total de encuestados el 90% prefieren realizar sus
operaciones bancarias de manera virtual mientras que el 9% prefiere realizar sus operaciones
bancarias por agentes del banco. Este resultado nos muestra que las personas prefieren realizar
las operaciones bancarias virtualmente porque es más cómodo ya que lo pueden hacer desde
casa y seguro porque no corren riesgos de robo, además que pueden realizarlo desde cualquier
parte del Perú.

Figura 15
En la pregunta Nº4 comenta acerca del tipo de canal digital del banco que usa para realizar
operaciones

18%

Aplicativo banca móvil

82% Banca por internet

Nota. Tipo de canal digital que ofrece el banco que usa para realizar
operaciones. Adaptación propia basada en la investigación realizada,
2021.

65
Podemos observar en la figura anterior que el 82.4% de encuestados prefieren usar el canal
digital de aplicativa banca móvil para realizar sus operaciones bancarias mientras que el 17.6%
prefieren usar la banca por internet. Este resultado nos muestra que en su mayoría los usuarios
tienen la aplicación del banco en sus dispositivos móviles para poder realizar distintas
operaciones y es uno de los más usados respecto a los demás canales digitales.

Figura 16
Califique según las siguientes características a los canales digitales: Plataforma Web
80.0
70.1
70.0 65.7
61.8 61.3
58.8
60.0
50.0
40.0
28.9
30.0 22.5 22.5 24.0
18.1 15.7 18.1
20.0 13.7
8.3 7.4
10.0
.5 0.0 .5 0.0 1.0 0.0 .0 0.0 .5 .5
.0
Fácil de usar Seguro Rápidez Ahorro de tiempo Interacción

Insatisfecho Muy satisfecho Muy insatisfecho Neutral Satisfecho

Nota. Calificación de las características de la plataforma web. Adaptación propia basada

en la investigación realizada, 2021.

De acuerdo a los resultados se observa que del total de encuestados en las características como;
fácil uso, seguridad, rapidez y ahorro de tiempo, los encuestados dieron una respuesta positiva
en su mayoría están satisfechos con estas características sobre el canal digital. En cuanto al
ahorro de tiempo el 70.1% de encuestados dicen que están satisfechos, como se observa en la
figura esta característica obtuvo el porcentaje más alto en cuanto a satisfacción, lo cual nos
muestra una aprobación por parte de los usuarios que sienten que al usar la plataforma web
pueden ahorrar tiempo realizando las operaciones bancarias desde casa evitando las colas de
espera en los bancos. A pesar de los beneficios que la plataforma web ofrece para realizar
operaciones bancarias aún existen deficiencias en algunas características como; la interacción
el 58.8% de los encuestados dieron como respuesta neutral, lo cual nos muestra que se deben
realizar mejoras en la plataforma web en cuanto a la interacción que se tiene con los usuarios
para que tengan una experiencia positiva y estén satisfechos con el uso del canal digital en su
totalidad.

66
Figura 17
Califique según las siguientes características a los canales digitales: App BBVA
80.0 70.6
70.0 64.2
60.0
49.5 50.5
50.0 44.6 44.6
40.0 33.8
27.0
30.0 21.6
18.1 16.7 19.6
20.0 15.2
9.3 6.4
10.0 5.9
0.00.0 .5 0.0 1.00.0 .5 0.0 .5
0.0
Fácil de usar Seguridad Rápidez Ahorro de tiempo Límite en
operaciones

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Nota. calificación de las características de la App BBVA. Adaptación propia basada en la

investigación realizada, 2021.

De la figura anterior se observa que del total de encuestados en las características como; fácil
uso el 44.6% están muy satisfechos, seguridad el 50.5% están satisfechos, rapidez el 64.2%
están satisfechos, en cuanto a el ahorro de tiempo 70.6% están satisfechos y en limite en
operaciones el 44.6% están satisfechos. Los encuestados afirman que la App BBVA es fácil
usar, es segura, es rápida, permite ahorrar tiempo, este es un resultado positivo ya que el banco
esperaba que en 2021 la app móvil sea el canal digital con más uso. Además, la aplicación
cuenta con características que hacen que sea bien aceptada por los usuarios, es una aplicación
sin costo por operaciones y brinda mayor seguridad con un límite en operaciones. A través de
la aplicación los usuarios pueden transferir dinero en segundos, enviar y recibir dinero mediante
Plin entre sus contactos, retirar dinero en cualquier agente o cajero sin tarjeta, enviar y recibir
dinero con QR, consultar su estado de cuenta, recargar su celular, pagar servicios, cuota de
préstamos y tarjeta de crédito.

Figura 18
La pregunta Nº7 mide la frecuencia con la que los encuestados utilizan los canales digitales
para realizar operaciones bancarias

67
 1 vez por semana
4% 4%

15% 34% 2 veces por semana

3 veces por semana

43%
4 veces por semana

5 a más veces por

semana

Nota. Frecuencia del uso de canales digitales para realizar

operaciones bancarias. Adaptación propia basada en la investigación
realizada, 2021.

En la figura anterior se observa que el 43% de los encuestados usan los canales digitales 2 veces
por semana para realizar sus operaciones bancarias mientras que el 34% usan los canales
digitales solo una vez por semana, ya que el mayor porcentaje de encuestados utilizan los
canales digitales, este resultado muestra la preferencia que tienen los usuarios por utilizar los
diferentes canales digitales para realizar distintas operaciones bancarias. Los usuarios realizan
operaciones bancarias como transferencias, pago de tarjetas, pago de préstamos, pago de
servicios, pero las operaciones que más suelen realizar los encuestados son las transferencias a
otras cuentas o interbancarias, pago de servicios y lo hacen a través de la App BBVA.

Figura 19
En la pregunta Nº8 nos habla acerca del uso de los canales digitales

68
 24%

2% Ambas
Para negocio
74%
Uso personal

Nota. Uso de los canales digitales. Adaptación propia basada en la

investigación realizada, 2021.

En la figura anterior se observa que del total de personas encuestadas el 74% utilizan los canales
digitales del banco para uso personal, mientras que el 24% lo usan tanto para sus negocios como
para uso personal. Este resultado muestra que para las personas es más fácil usar estos medios
tanto para sus negocios donde pueden realizarles pagos por medio de transferencias y para uso
personal donde pueden hacer pagos de servicios de luz, agua, etc. Actualmente muchos usuarios
son emprendedores y tienen sus negocios, los diferentes servicios digitales que ofrece el banco
han sido una gran herramienta para ellos, pueden recibir dinero gratis y rápido entre diferentes
bancos mediante Plin, recibir dinero por código QR, solo deben descargar su código mostrarlo
o compartirlo a sus clientes y ellos solo deberán escanearlo con la cámara de celular para enviar
dinero. Además, pueden implementar en sus negocios los equipos Niubiz VendeMás Poket,
Poket Pro y Full que les permite realizar pago de servicios, celulares y aceptar los pagos sin
contacto.

Figura 20

69
En la pregunta Nº9 hace referencia a la seguridad al utilizar los canales digitales para
realizar operaciones bancarias

8%

No
Sí
92%

Nota. Cree que es seguro usar los canales digitales. Adaptación propia
basada en la investigación realizada, 2021.

En la figura anterior se observa que el 92% de los encuestados creen que es seguro usar los
canales digitales del banco para realizar sus operaciones bancarias mientras que el 8% no cree
que sea seguro usar los canales digitales que ofrece el banco para realizar sus operaciones
bancarias. Para las personas a resultado más fácil realizar operaciones bancarias virtualmente
por tanto la mayoría se sienten seguros usando estos distintos canales digitales, ya que no han
presentado problemas de seguridad al usarlos. En muchas ocasiones se han presentado casos de
intento de estafa mediante mensajes de texto y llamadas suplantando la identidad del banco,
pidiendo datos como el número de DNI, número de tarjeta, contraseñas y claves. el banco
recomienda no brindar ningún tipo de información personal o bancaria, no ingresar a links o
responder mensajes, en caso presentaran algún problema de seguridad con sus cuentas o tarjetas
pueden comunicarse por correo electrónico directamente con el banco.

Figura 21

70
En la pregunta Nº10 hace referencia al conocimiento de Plin

6%

No
Sí
94%

Nota. Ha escuchado hablar de Plin. Adaptación propia basada en la

investigación realizada, 2021.

El 94% de personas encuestadas afirma conocer acerca de plin, por lo tanto, es un indicativo
favorable del nivel de conocimiento de los encuestados en términos del uso de la funcionalidad.
Plin fue lanzado en Perú en enero del año 2020 para poder facilitar las operaciones
interbancarias rápidas y seguras sin necesidad de contar con números de cuenta. En los primeros
seis meses de su lanzamiento Plin alcanzo 1 millón de usuarios.

Figura 22
En la pregunta Nº11 hace referencia al conocimiento del uso de Plin

1%
6%

No respondió
Un gato

93% Una aplicación

Nota. Conoce que es Plin. Adaptación propia basada en la investigación

realizada, 2021.

71
El 93% de encuestados afirma que plin es una funcionalidad de la app, es por ello que como lo
afirma Fernández, I., Loo, C., y Roca, R. (2020) la funcionalidad fue un éxito al lograr 2.7
millones de transferencias por Plin desde BBVA para el año 2020, ya que ante el contexto de
la pandemia se incentivaron el uso de los canales digitales y se pudo minimizar el uso del
efectivo.

Figura 23
En la pregunta Nº12 mide el nivel de satisfacción de los encuestados usando Plin

70.0 63.2
60.0
50.0
40.0
30.0 24.5
20.0
6.9 4.4
10.0 1.0
0.0

Nota. Satisfacción con el uso de Plin. Adaptación propia basada en la

investigación realizada, 2021.

De la figura anterior se observa que el 63.2% de encuestados se encuentran muy satisfechos

con la experiencia con el uso de plin, esto nos indica que tiene un efecto positivo en los usuarios
ya que es una aplicación fácil de usar, rápida y segura, además de no cobrar comisiones es
posible transferir dinero a otras entidades bancarias. Plin es la nueva forma de enviar y recibir
dinero en segundos, usando tu número de celular o código QR, para realizar una operación solo
deben ingresar a la App BBVA dirigirse a inicio e ingresar a la cuenta afiliada a Plin y
seleccionar la opción enviar a contactos escribir el número de celular del destinatario o elegir
directamente a uno de sus contactos y debe ingresar el monto de la transacción. Con QR Plin
solo debe ingresar a la aplicación dirigirse a menú e ingresar a operaciones con QR debe enfocar
el código QR al que va transferir o seleccionar la opción ir a galería para escanear el código QR
que le compartieron por último ingresa el monto de la transferencia y enviar.

72
Figura 24
Con respecto a la pregunta Nº13 comentan si recibió ayuda por parte de un asesor del banco
cuando presento problemas con el uso de algún servicio digital.

41%

59% No
Sí

Nota. Recibió ayuda de un asesor del banco cuando presento problemas

con los servicios digitales. Adaptación propia basada en la
investigación realizada, 2021.

De la figura anterior con respecto a atención al cliente, refiere que un 59% de encuestados
recibió información con respecto a la utilización de los servicios digitales, la entidad presenta
en su plataforma web un asistente virtual, permitiéndole ayudar al usuario en algún caso que
presente inconvenientes.

Figura 25
En la pregunta Nº14 nos comentan acerca de la cantidad de información que brinda el banco
acerca el uso de los servicios digitales

38%

No
62%
Sí

Nota. Suficiente información del banco sobre el uso de los servicios digitales. Adaptación
propia basada en la investigación realizada, 2021.

73
Con respecto a la imagen anterior se observa que un 62% de las personas que fueron
encuestadas refieren que obtuvieron la información necesaria respecto al uso de los servicios
digitales, sin embargo un 38% de las personas desearía recibir mayor información acerca de los
servicios digitales, es por ello que para contar con personal más capacitado actualmente la
entidad BBVA lanzo en Abril del presente año un programa formativo denominado The Camp
donde el talento humano cuenta con 14 capacidades estratégicas divididos en niveles en los
cuales se irán formando fomentando una cultura de aprendizaje continuo.

Figura 26
En la pregunta Nº15 nos habla acerca del ahorro de dinero en trasporte al no ir al banco y
usar los canales digitales

10%

27% Algunas veces

63% Casi Siempre
Siempre

Nota. Ahorro de dinero en trasporte al usar los canales digitales.

Adaptación propia basada en la investigación realizada, 2021.

Según la totalidad de encuestados un 90% refiere que prefiere utilizar los canales digitales antes
que dirigirse a la entidad física lo cual le permite contar con un ahorro en transporte y generando
un impacto positivo al reducir emisiones sobre el medio ambiente.

74
Figura 27
En la pregunta Nº16 es con respecto al ahorro de tiempo al adquirir productos financieros a
través de los canales digitales

27% 25%

Algunas veces
Casi siempre
Siempre
48%

Nota. Ahorro de tiempo al adquirir productos a través de los canales

digitales. Adaptación propia basada en la investigación realizada, 2021.

Del total de encuestados un 48% afirma que casi siempre ahorra tiempo al utilizar los canales
digitales en lugar del punto físico, un 27% afirma que siempre y un 25% menciona que algunas
veces, con ello se reduce la necesidad de desplazarse hacia el banco con ello representando un
ahorro de tiempo significativo, ya que en el actual contexto en el que vivimos por la pandemia
los puntos físicos se encuentran saturados y ello también permite reducir el contagio.

75
Figura 28
La pregunta Nº 17 nos habla acerca de los medios para recibir información del banco

50.0
45.6
44.1
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
4.9 5.4
5.0
0.0
Facebook Instagram Televisión WhatsApp

Nota. Medios de información del banco. Adaptación propia basada en

la investigación realizada, 2021.

De acuerdo con el total de encuestados se observa en la imagen anterior que un 45.6% de

personas utiliza en mayor grado la red social Facebook y prefiere recibir por ese medio mayor
información, seguidamente un 44.1% de los encuestados prefiere WhatsApp para recibir
información con respecto a la entidad bancaria y en menor grado Instagram y televisión; todo
ello considerando que el rango mayoritario de edad de las personas encuestadas oscila entre 26
a 35 años.

76
Figura 29
Con respecto a la pregunta Nº18 hace referencia a la recomendación del banco por parte de
los encuestados a familiares o amigos.

1%

No
Sí
99%

Nota. Recomendación del banco por parte de los encuestados.

Adaptación propia basada en la investigación realizada, 2021.

Como se observa en la imagen anterior la entidad está logrando posicionarse a través de los
canales digitales en nuestro país, es por ello que como muestra en el presente proyecto de
investigación un 99% de encuestados refieren que recomendarían los servicios digitales de la
entidad, como mencionan Fernández, I., Loo, C., & Roca, R. (2020) el propósito de la entidad
es generar oportunidades que permitan realizar sus proyectos con enfoque basado en el cliente.

77
 3.4. Discusión

En base a los resultados recopilados podemos concluir en la presente investigación que se

acepta la hipótesis planteada ya que existe un impacto económico - social positivo en los
usuarios de la entidad en Arequipa debido a la transformación digital de la entidad bancaria,
este proceso de cambio de la entidad permitió satisfacer mejor a los usuarios ya que al llevar lo
físico al ámbito digital en torno a productos y servicios permite al cliente dotar de una mejor
experiencia y por ende incrementar la satisfacción de los usuarios de la entidad, además de ser
más competitivo en el mercado, la transformación digital de la banca permitió también un
cambio a nivel organizacional a partir del liderazgo del nivel estratégico, que va desde un
cambio cultural, de procedimientos, nuevas formas de trabajo; sumado a ello los cambios
tecnológicos deberán adecuarse a los nuevos modelos de negocios como lo indica Hess et al.
(2016).

De acuerdo con BBVA (2020) se realizó un estudio de la empresa Arellano Consultoría para
Crecer donde ubica a BBVA en el primer puesto del índice de recomendación neta del sistema
financiero peruano, esto indica el nivel alto de satisfacción que cuentan los usuarios de la
entidad con respecto a los servicios ofrecidos, así mismo la cultura digital que es la relación
que existe de los individuos con la tecnología ha sufrido un cambio desde hace más de un lustro
al incorporar los canales digitales en el día a día de los usuarios, esto conlleva a que en la
entidad su enfoque este basado en el cliente en cada proceso que realicen así como aportar
valor, además para ello se requiere contar con una organización ágil donde no existan jerarquías
que les permitan responder a los cambios constantes permitiéndoles centrarse en el desarrollo
de productos y servicios que permitan satisfacer las necesidades de los usuarios de manera
óptima.

78
 CONCLUSIONES

Primera conclusión

Se hizo el análisis de los factores de la transformación digital y su impacto económico social

en los usuarios de un banco privado en Arequipa al 2021, donde se demuestra, a través de las
encuestas realizadas que, existe un impacto positivo a nivel económico y social de los usuarios
relacionados a la transformación digital de la entidad, el proceso de cambio de la entidad
favoreció tanto a la organización como al usuario, ya que hubo una mejora en procesos, formas
de trabajo, así como un cambio cultural que le permitió posicionarse al 2020 como la entidad
que ocupo el primer puesto en el índice de recomendación neta del país, el impacto económico
como social, se evidencio al contar con una reducción en costos en transporte y ahorro de
tiempo por parte de los usuarios, así como favorecer al usuario a través de una mejora en la
experiencia al cliente enfoque actual de la organización.

Segunda conclusión

Se examinó los factores de la transformación digital del banco privado, y mediante los datos
obtenidos a través de la información bibliográfica recabada se puede inferir que, la entidad
cuenta con cuatro pilares básicos dentro de la organización que le permitieron dar un paso a la
transformación de forma digital, los cuales son: las ventas digitales; donde la entidad traspasó
todos sus productos y servicios al entorno digital, desarrollo de capacidades tecnológicas;
contando con un centro de innovación donde se desarrolla productos y servicios orientados a
ofrecer una óptima experiencia de usuario, mindset digital; aquel proceso adaptativo de las
personas al entorno digital que involucro incluso una transformación cultural en la organización
y finalmente el ecosistema digital donde se analizó los cambios referentes al entorno del sector
tales como las fintech y en sí misma la cultura.

Tercera conclusión

Se determino el impacto económico social en los usuarios del banco privado, a través de datos
recabados mediante la encuesta, donde se muestra el impacto favorable en los usuarios, desde
el porcentaje de ahorro en transporte y tiempo al realizar sus operaciones desde casa o cualquier
lugar hasta ofrecerles un valor único en cada producto y servicio que brinda la entidad, todo
ello se ve reflejado en los índices de recomendación neta del sistema financiero del país en el

79
cual ocupo la entidad el primer lugar, lo que conlleva al alto nivel de satisfacción de los
usuarios, de acuerdo con la presente investigación realizada la entidad seguirá sus directrices
hacia el enfoque en el cliente como centro, ello le permitirá alcanzar en los próximos años
mayor participación de mercado.

80
 RECOMENDACIONES

Primera recomendación

A raíz de la pandemia, la entidad tuvo que afrontar diferentes retos, uno de los cuales fue la
baja bancarización en el país, visto reflejado en la entrega de bonos del estado, es por ello, que
sugerimos, se realicen campañas de inclusión financiera dirigido a la población arequipeña que
aún no se encuentre en el sistema financiero, a fin de contribuir en la formalización en el país
y educación financiera, aprovechando que dado dicho contexto, todos los servicios en general,
está migrando a la digitalización, campo en el que el banco ya cuenta con experiencia, dichas
campañas dirigidas por la agencia de publicidad SS Amsterdam, agencia con la que la entidad
colabora, se sugiere que deben realizarse campañas mensuales en referencia a este punto a fin
se cumpla ese propósito.

Segunda recomendación

Con respecto a las estrategias de omnicanalidad, actualmente es fundamental contar con

presencia en todos los canales digitales, la utilización de social ads en marketing digital, es
conveniente para potenciar la marca de la entidad, utilizando las redes sociales facebook,
instagram, además de las no convencionales las cuales son tik tok, linkedln para lo cual sería
conveniente aprovecharlas para abarcar otros segmentos de mercado tales como un publico mas
joven que pueda estar más educado a nivel financieramente hablando, es recomendable que el
área de publicidad de la entidad realice dichas campañas de forma constante que contribuya a
alcanzar dicha propuesta.

Tercera recomendación

Finalmente cabe destacar la importancia que es la seguridad en el sector bancario, es por ello
que, con el fin de reforzar la seguridad de los usuarios, es recomendable que la entidad cuente
con campañas de prevención de robos, dirigido al público en general, realizándose de forma
permanente, así mismo se recomienda la implementación de una funcionalidad en la aplicación
que le permita advertir a través de una notificación al correo electrónico, el número de
movimientos alcanzados por día, ya que esta manera si hubiera algún caso de intento de
sustracción, el usuario tendría conocimiento de este y podría evitarlo.

81
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85
 ANEXOS

a) Cuestionario

ENCUESTA
EDAD:
GENERO:

1. ¿Usted usa algún canal digital del banco para realizar sus operaciones de manera
virtual?

Si No

2. ¿Qué tipo de operación bancaria suele realizar de manera virtual?

Transferencias (a otras cuentas o interbancarias)

Pago de servicios (luz, agua, celular, cable, etc.)
Prestamos (pago de tarjeta, pago de letras)
Apertura de cuenta bancaria (cta. De ahorro)
Obtener una tarjeta de crédito (pago sin intereses)
Otros

3. ¿Como prefiere realizar sus operaciones bancarias?

Virtualmente
Por agentes del banco
Por ventanilla

4. ¿Qué tipo de canal digital que ofrece el banco usa para realizar sus operaciones?

Banca por internet

Aplicativo banca móvil
Otros

5. Califique según las siguientes características a los canales digitales

Características Muy Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy
satisfecho insatisfecho
Fácil de usar
Seguro
Rapidez
Ahorro de
tiempo
Interacción

86
 6. Califique según las siguientes características a los canales digitales
Características Muy Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy
satisfecho insatisfecho
Fácil de usar
Seguridad
Rapidez
Ahorro de
tiempo
Límite en
operaciones

7. ¿Con que frecuencia utiliza los canales digitales para realizar operaciones bancarias?

1 vez por semana

2 veces por semana
3 veces por semana
4 veces por semana
5 a más veces por semana

8. ¿Para que utiliza los canales digitales?

Uso personal
Para negocio
Ambas

9. ¿Cree que es seguro usar los servicios digitales que ofrece el banco para realizar sus
operaciones?
Si No

10. ¿Ha escuchado hablar de Plin?

Si No
Si su respuesta es Si responda las siguientes preguntas si es No pase a la pregunta N°13
11. ¿Qué es plin?
Una llama
Un gato
Una caricatura
Una funcionalidad de la app

12. ¿Qué tan satisfecho esta con su experiencia usando Plin?

Extremadamente satisfecho
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
Poco satisfecho
Insatisfecho

13. ¿Usted recibió ayuda de forma inmediata por parte de un asesor personal del banco
cuando presentó algún problema con el uso de los servicios digitales?

87
 Si No

14. ¿Le parece suficiente la información que brinda el banco sobre el uso de los servicios
digitales?
Si No

15. ¿Siente usted que ahorra dinero en transporte al no ir al banco y utilizar los canales
digitales?

Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi Siempre
Siempre

16. ¿Siente usted que ahorra tiempo al adquirir nuevos productos financieros a través de
los canales digitales?

Nunca
Casi nunca
Algunas veces
Casi Siempre
Siempre

17. ¿Por qué medio le gustaría recibir información y novedades del banco?

Facebook
Instagram
Televisión
WhatsApp

18. ¿Recomendaría usted a un familiar o amigo los servicios digitales del banco?

Si No

88
b) Esquema Estructural

1. Planteamiento Teórico
1.1. Problema
1.2. Descripción
1.2.1. Campo, Área y Línea
1.2.2. Tipo de problema
1.2.3. Variables
a) Análisis de variables: Variable Independiente; Variable
Dependiente
b) Operacionalización de variables (variables, sub variables,
indicadores y medios)
c) Matriz de consistencia
1.2.4. Interrogante básica
1.2.4.1. Interrogantes generales
1.2.4.2. Interrogantes especificas
1.3. Justificación
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
1.4.2. Objetivos Específicos
1.5. Marco Teórico
1.5.1. Marco conceptual
1.5.2. Esquema Estructural
1.5.3. Bibliografía básica
1.5.4. Antecedentes
1.6. Hipótesis
2. Planteamiento operacional
2.1. Técnicas e instrumentos
2.2. Estructura de los instrumentos
2.3. Campo de verificación
2.3.1. Ámbito
2.3.2. Temporalidad
2.3.3. Unidades de estudio (Universo y muestra)
2.4. Estrategia de recolección de datos
2.5. Recursos necesarios (Humanos, materiales y financieros)

89
2.6. Cronograma de la investigación

90