1PREGUNTA PARA EMPRENDEDORES

ACTIVIDAD Nº2

Rafael David Estrada Anaya

Luz Marina Valero Jiménez

Mayo 2019.

Universidad del Atlántico.

Facultad de Ciencias Económicas
Administración de Empresas
Emprendimiento y Desarrollo empresarial
 ACTIVIDAD 2

PREGUNTA PARA EMPRENDEDORES:

1. ¿de donde venimos y Quiénes somos?

2. ¿a dónde queremos llegar?
3. ¿Cómo tenemos pensado llegar?
4. ¿Qué es nuestro producto/servicio?
5. ¿Cuál es su ventaja comparativa que hará que cubra una necesidad? ¿Qué
tiene de distinto? ¿Qué vamos a ofrecer al mercado que no existe hoy y
que hace atractiva nuestra ecuación de valor?". En gran medida, en esta
sección se juega el éxito del plan de negocios. Sin embargo, es donde
muchos emprendedores se equivocan. Dedican mucho espacio a describir
el producto en sus aspectos técnicos, en lugar de explicar cuál es el
verdadero agregado de valor que genera para su mercado potencial.
6. ¿cuál es el mercado que van a operar?
7. ¿Por qué van a implementar con gran probabilidad de éxito ese concepto,
producto o servicio que va a cubrir una necesidad concreta en el mercado?
¿Por qué me van a preferir?
8. Quiénes conforman la empresa y los atractivos del equipo de trabajo.
9. Plan comercial, de ventas, de operaciones, de escalamiento.
10. ¿Quién es la competencia?
11. ¿Qué recursos necesito?
12. Proyecciones financieras. Lo más importante es señalar el monto total de la
inversión requerida, como se distribuye esa necesidad en el tiempo, cuando
se logra el deseado punto de equilibrio, cuál es el rendimiento de la
inversión, cuál es el valor presente neto del proyecto y cuál es el periodo de
repago, o sea, cuando recupera el proyecto el monto total invertido.

DESARROLLO:

1. Son preguntas bastante interesantes, y son una de las cuestiones que todo
ser humano se hace constantemente. Venimos del amor de una pareja que
toma la decisión de crear arte dando a luz a un maravilloso ser humano con
la capacidad de soñar, creer, triunfar, y de tener un propósito. Y somos lo
que decidimos ser, somos quienes creemos que podemos ser, no existe un
techo o un límite. Somos seres humanos con habilidades de pensar, sentir,
y razonar.

2. Queremos llegar al final del recorrido, es decir, al punto donde hayamos

realizado cada uno de nuestros objetivos. Luego de saber ¿por qué
vivimos?, nuestra meta es cumplir ese propósito. Ese es un plan a largo
plazo que varía de acuerdo a la persona que lo lleva a cabo. Para la
mayoría puede ser tener un empleo seguro, una familia feliz, e hijos en
abundancia. A mi parecer, además de esa vida, yo quiero más. Quiero dejar
mi huella en el mundo.
3. La idea es “Nunca Rendirse”, tener claro que la vida, así como da
recompensas, estará dispuesta a probar que tan rudos somos, y a
enseñarnos que tan fuertes debemos ser. Por lo anterior, lo primero que
debemos hacer es: escribir todas las metas, elegir cual es la que demanda
más tiempo, la final, y comenzar a definir prioridades. Poner en práctica el
plan, y trabajar psicológicamente en que muchas veces los imprevistos
suceden, y hay que estar preparado para todo en la vida.

4. Nuestras habilidades sociales, económicas, y profesionales. Nuestros

valores, y la capacidad que poseemos para suplir las necesidades del
prójimo, y convertirlas en sus soluciones y nuestras oportunidades.
Además, cada persona posee un talento que lo hace diferente de las
demás, y solo la disciplina fortalece esa habilidad.

5. Nuestro servicio, nuestra calidad, y un mejor estilo de vida. Quienes

tomamos la decisión de emprender, le prometemos al consumidor una
manera de vivir distinta, y a lo mejor más saludable, y sin afectar al prójimo
ni al medio que los rodea. Ofrecemos salud, bienestar, un cambio, y le
aportamos al mundo un “granito” de progreso.

6. En general, el mercado objetivo son todas las personas que habitan, por lo
menos, el país colombiano. Segmentándolo, nos dirigiremos a la
comunidad de jóvenes, de adultos mayores, de infantes, de productores,
distribuidores (revendedores), y recicladores, este último con el fin de
promover la economía circular.

7. Estoy seguro de que si la va suplir. Me van a preferir por mi calidad, y por

lealtad más que economía. Y porque en lo que me dedique, siempre voy a
querer hacer la diferencia, y ver más allá.

8. El estudio organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el

impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro
de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la
mejora de la eficacia de tales organizaciones. Así y aunque de forma
coloquial se suele nombrar a los miembros de una empresa de varias
maneras, lo más normal en un organigrama vertical, con una división
generalista y básica, es establecer tres grandes grupos:
1. Los empresarios.
2. Los dirigentes.
3. Los dirigidos.
Aunque bien es cierto que los primeros (también llamados propietarios)
suelen estar en algunos casos, sobre todo en las pequeñas y medianas
empresas (pymes), en los órganos de gestión y decisión en contradicción
con la moderna teoría económica que define a la empresa como aquella
cuyo centro de decisión no está mediatizado, posee capacidad y autonomía
financiera. Entre los segundos están los denominados ejecutivos, altos
 directivos, directivos, gerentes, etc. y en los terceros se encuentran los
mandos intermedios que son los habitualmente llamados "jefes", técnicos,
comerciales, auxiliares, subordinados, etc. Es decir, los denominados
trabajadores en general. A este grupo, de donde suele nutrirse la mayoría
de las pymes y que representan su capital humano, es lo que se suele
denominar como "tribu laboral" al estar formada por los denominados
coloquialmente como los "jefes" y los "indios". A estos trabajadores o
"empleados por cuenta ajena" se les denomina así debido a que no suelen
ser parte de la propiedad y perciben una retribución compensatoria por sus
servicios que pueden ser de distinta índole según las funciones
desempeñadas, aunque lo habitual es que sea en forma de
contraprestación económica con el devengo del denominado salario.

9. LOS PLANES COMERCIALES SON LOS SIGUIENTES:

 PLAN DE VENTAS: es un documento en el que quedan

prudentemente reflejadas las ventas de una compañía para un
periodo determinado de tiempo. En este texto quedan definidos los
principales escenarios en los que puede desarrollarse la interacción
comercial en un futuro cercano.
En las cifras estimadas y en los comentarios y objeciones que se
desgranan a lo largo de todo el plan de ventas comercial, se basan
las previsiones económicas y financieras de una empresa,
además de sus previsiones de producción, compras, planificación de
recursos técnicos y recursos humanos, así como del resto de
condiciones operativas y funcionales.
Este documento recoge tanto puntos tácticos como estratégicos,
sean de tipo cuantitativo como cualitativo, que se incluyen más
concretamente en el apartado del presupuesto de ventas del plan
que lleva el mismo nombre.

 PLAN DE OPERACIONES: resume todos los aspectos técnicos y

organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la
prestación de los servicios. Contiene cuatro partes productos o
servicios, procesos, programa de producción y aprovisionamiento y
gestión de existencias.

 PLAN DE ESCALAMIENTO: El escalamiento empresarial no es más

que la forma en la que las compañías crecen y se organizan para
hacerlo. Las etapas empresariales no deben ser vistas como una
carrera lineal; estas se dividen en existencia, supervivencia, éxito,
despegue y madurez de recursos. Dentro de estas etapas existen
coyunturas que llevan a las compañías a asumir retos indispensables
para avanzar o morir en el intento. Las elecciones estratégicas de
cada compañía, sumadas al capital humano y a sus estructuras
de liderazgo diferenciarán unas de otras en la carrera del éxito
empresarial. La etapa de existencia es el principio y la base del
escalamiento empresarial, en ella la concentración se encuentra en
existir y desarrollar un producto y un mercado. Los retos que se
enfrentan se relacionan con la capacidad de entregar productos y
servicios viables como negocio. La necesidad es expandirse y
vender a más de un cliente, con los dilemas de financiación que esto
implica. Gerencialmente uno, o unos pocos, asumen todas las
actividades empresariales y los sistemas y la planeación formal son
inexistentes. El objetivo estratégico es permanecer vivos. Superada
la existencia, la etapa de supervivencia empieza con una
organización aún simple, cuyo objetivo sigue siendo sobrevivir. Sin
embargo, la escala aumenta y se ha probado que el producto o
servicio puede ser mínimamente un negocio trabajable. Los retos
están asociados a generar suficiente flujo de caja para recuperar el
capital invertido y financiar el crecimiento hasta llegar a una escala
suficiente, según la industria y el mercado. En la experiencia hemos
notado que en muchas ocasiones la fase anterior se extiende y las
organizaciones no logran continuar con la etapa siguiente, algunas
veces por ausencia de planeación, por falta de financiación o por la
aversión al riesgo que implica superar la escala de la supervivencia.
Es allí cuando la profesionalización del emprendedor es una de las
claves de avance a la etapa de éxito. Desde luego, el entendimiento
del mercado que se atiende constituye otra parte
importante. Entrando a la etapa de éxito, la curva es ascendente
pero también implica importantes retos para el empresario. Una de
las decisiones más importantes en esta etapa es dejar el
negocio estable o seguir utilizándolo como una plataforma de
crecimiento. Es una decisión de amplias implicaciones para los
socios de la compañía que en muchos casos genera roces
societarios o familiares. En el primer caso se distribuyen algunos
excedentes de caja retribuyendo un poco el esfuerzo. La disyuntiva
está en prevenir que la compañía pierda capital para crecer en aras
de premiar a los socios, pues el trabajo aún no está terminado.
Aunque la compañía crece y produce excedentes de caja, el
crecimiento exige cambios de estructura y renuncias estratégicas
que pueden apalancar el éxito o acabar con él. Hasta el momento, el
foco ha sido sobrevivir; la estrategia siguiente es crecer y las
implicaciones de hacerlo son altas. Una gran demanda de inversión y
de riesgo se establece cuando el empresario ha sobrevivido. La
magnitud del riesgo aumenta, el personal ya no es tan pequeño y
cualquier decisión tiene mayores implicaciones que en la etapa
temprana. Para crecer se requiere un foco estratégico muy claro por
parte de los socios sobre querer crecer y cómo hacerlo. Algunas
compañías se abstienen de crecer, lo que puede ser válido y podrían
mantenerse en ese estado por años, si el mercado o su nicho no
cambia drásticamente. El riesgo en ese caso es desaparecer si otro
jugador más proactivo modifica el mercado o si el cliente cambia y su
atención no está suficientemente dedicada a escuchar las señales
del mercado. El reto es de arquitectura organizacional e introducción
de parámetros más sofisticados de administración que requieren
planeación financiera, planeación comercial, sistemas de
información, selección y retención de personal clave, delegación
eficiente de responsabilidades y empoderamiento, entre otras. La
configuración de esta serie de actividades suele ser uno de los
grandes diferenciadores de la futura organización. “En la etapa de
despegue la clave es cómo crecer rápido y lograr la financiación para
dicho crecimiento”. En este sentido, la capacidad de delegar y
administrar los recursos se vuelven actividades esenciales para la
organización. Se establece por orden natural una separación
razonable de los socios gestores. En este ejercicio algunas
compañías cambian de dueño o cambian de estructuras de mando,
separan la propiedad del ejercicio administrativo para emprender la
siguiente etapa. Otras incluyen nuevos socios para apalancar el
crecimiento y diversificar el riesgo de sus socios. Algunas continúan
con el esfuerzo de los emprendedores que asumen mayores riesgos
económicos y lo dejan todo en la compañía. Las menos afortunadas
mueren en el intento de crecer al asumir riesgos equivocados o
emprender retos para los que no tienen las capacidades. El
crecimiento debe propender por proteger el negocio actual generador
de caja, pero puede ocurrir que las elecciones impliquen
contradicciones frente al negocio que es necesario abordarlas. Si
antes todo podía hacerse en pro de sobrevivir, este es el momento
de priorizar y dejar de hacer. Pretender seguir siendo bueno en todo
a esta escala ya no funciona muy bien y amenaza la sostenibilidad
futura. En esta etapa el fracaso puede ocurrir por no ejercer una
delegación real, por tratar de prosperar tan rápido que no se
garantiza el flujo de caja para apalancar el crecimiento y se entra en
default, o porque se elecciones que no se cumplen a cabalidad y se
generan conflictos. La etapa de madurez de recursos empieza con
estructuras administrativas que garantizan el control financiero de los
excedentes de capital. Incluye el reto de retener aquellas
capacidades que la hicieron grande y la flexibilidad que fue una gran
ventaja cuando era pequeña. Mantener en estas estructuras el
espíritu emprendedor es complejo y requiere grandes esfuerzos de
liderazgo y comunicación. Se corre el peligro de la osificación, un
estado en el que se pierde la capacidad de innovar y se evita
excesivamente el riesgo. Sucede con mayor frecuencia en las
compañías con industrias exitosas que les permiten seguir ganando
incluso cuando han estado inmóviles por un tiempo; sin embargo,
llega el momento en el que cambia el mercado y sus competidores
son más hábiles en leerlo y las llevan a un estado en el que deben
despertar o morir. En este sentido, la innovación como estilo
gerencial juega un papel importante para anticiparse a la etapa de
osificación antes descrita y permanecer como grandes jugadores e
 incluso incursionar en nuevos mercados. La innovación se define
como una forma de crear o agregar valor. La diferencia está
determinada por la innovación que resuelve el cómo, llamada
innovación táctica, y la innovación que resuelve el qué y el por qué,
innovación estratégica

10. La competitividad de una empresa puede ser entendida de diversas

formas, pero en definitiva se trata de vencer a la competencia del sector,
utilizando para ello herramientas comerciales y empresariales que permitan
adquirir una posición dominante para el negocio en dicho mercado. No hay
que perder de vista que cualquier empresa competitiva deberá ofrecer
calidad, fiabilidad, rapidez y flexibilidad a la vez que rentabilidad.
Ahora bien, ¿cuáles son las cualidades necesarias para favorecer un
ambiente competitivo en la empresa? Dichas capacidades se desarrollan
entorno a la elaboración de estrategias, implantando nuevos métodos y
modelos sobre innovación, mejoras continuas, procedimientos,
organización y recursos, físicos y financieros. Sin embargo, cada empresa y
negocio deberá establecer para su sector cuáles son esas capacidades
necesarias para desarrollar su competitividad en el mercado. No hay
que olvidar, que estos factores desempeñan diferentes funciones
dependiendo de las características de la empresa, tales como el tamaño y
su industria, el grado de su competencia, etc. A pesar de la variedad y
alcance de las distintas estrategias de competitividad en la empresa,
existen algunas de ellas que se diferencian del resto por sus enormes
ventajas a la hora de posicionar un negocio frente a la competencia.
Veamos a continuación algunos tipos de estrategias competitivas más
importantes.

11. LOS RECURSOS SE CLASIFICAN EN:

 Recurso Humano: Las personas constituyen el recurso más

importante en toda organización, ya que son ellas quienes utilizan,
diseñan, transforman y perfeccionan los demás recursos. Las
cualidades del elemento humano como las actitudes, habilidades,
conocimientos, experiencias y las relaciones tanto individuales como
colectivas son muy importantes para las actividades de la empresa.
En todas las operaciones que se llevan a cabo en la empresa es
fundamental el recurso humano.
Los hombres diseñan y fabrican las máquinas, preparan la
información y demás elementos que éstas necesitan para poder
operar, las manipulan o programan para ejecutar determinadas
operaciones.
 Recursos materiales o físicos: Son los básicos para la producción
de bienes y prestación de servicios. Se dividen en dos grupos:
 Recursos de transformación: Son los que se utilizan para la
producción de otros recursos. Unos se utilizan de forma
 directa, como máquinas, herramientas, equipos, y otros
intervienen de forma indirecta como terrenos, edificios,
muebles, vehículos, infraestructura en general.
 Recursos de utilización: Son los procesados por los
recursos de transformación. Unos forman parte del producto
como materias primas, materiales que no son transformados
pero forman parte esencial del producto.
Y otros que sirven de apoyo para las actividades de las
empresas como: combustibles, elementos de aseo, papelería,
etc.
 Recursos tecnológicos: Al conjunto de técnicas, procesos,
procedimientos, métodos y sistemas que son utilizados por la
empresa en las diferentes actividades relacionadas con la
producción de bienes o servicios, le damos el nombre de recursos
tecnológicos. La tecnología se refiere al conocimiento acerca de la
forma de llevar a cabo o ejecutar determinadas tareas o actividades,
no se limita a las máquinas o equipos.
La tecnología aplicada influye de manera decisiva en el
comportamiento y utilización de otros recursos de la organización
 Recursos administrativos: La administración de una empresa
implica la coordinación e integración de todos los recursos para
lograr los objetivos propuestos, y su estudio se fundamenta en las
funciones básicas que desempeña un administrador:
 Planeación
 Organización
 Dirección
 Control