Lecciones aprendidas de la Planificación Estratégica y la Gestión de la Calidad

del Ciclo del Proyecto por Resultados y Basado en Riesgos

La gestión de proyectos implica la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos, esto se logra mediante
la aplicación e integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y
control, y cierre. La gestión de proyectos a menudo enfrenta una ―triple restricción‖
relacionada con alcance, tiempo y costos del proyecto, la calidad de los mismos se ve afectada
por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos también deben ser gestionados en
respuesta a la incertidumbre, ya que el riesgo es un evento o condición incierta que, si ocurre,
tiene un efecto positivo o negativo. Otro factor que influye de manera importante es la
satisfacción del cliente. Es así que al añadir estos tres elementos adicionales se genera la
―triple restricción ampliada‖.

La Gestión de la Calidad de un Proyecto comprende los procesos y actividades indispensables

para que éste cumpla con las expectativas para las cuales fue diseñado. Incluye (i) la
planificación de la calidad donde se identifican los requisitos en términos de calidad y/o
normas que el proyecto debe cumplir debido a su naturaleza; (ii) aseguramiento de la calidad,
fase en la que se auditan los requisitos de calidad y los resultados; (iii) control de calidad, en
este proceso se monitorean los resultados de acuerdo con la planificación, se evalúa el
desempeño y se promueven los cambios que sean necesarios.

El Banco ha venido apoyando los esfuerzos de desarrollo de los países, haciendo más efectiva
la gestión de la calidad, en función de los siguientes cuatro criterios:

• Focalización: Que tengan como objetivo apoyar políticas, programas y/o proyectos
estratégicos para el desarrollo, en un marco de estabilidad económica, efectividad, eficiencia, y
transparencia.
• Impacto: Que sean diseñadas con el fin de maximizar las ventajas comparativas del
Banco, entender cómo el banco añade valor a través de los distintos instrumentos y saber
combinar estos instrumentos en paquetes integrados de apoyo a los países.
• Oportunidad y adecuación a la realidad local: ―One size doesn‘t fit all‖, diseñar el tipo
de apoyo más adecuado en cada caso y evaluar la calidad de este apoyo.

• Excelencia: Que incorporen las mejores prácticas, alentando a sus contrapartes en los
países a formularse preguntas básicas que sirvan para evaluar aspectos a ser considerados
para asegurar un buen diseño y ejecución de cualquier proyecto.

El valor agregado que el Banco transfiere a través del servicio que presta a sus clientes,
estratégicamente, para facilitar su abordaje ha sido englobado en cuatro grandes aspectos: (i)
Macro estabilidad, que relaciona el papel del Banco, como movilizador de recursos financieros
para el desarrollo y promotor de la estabilidad, con una buena gestión macroeconómica; (ii)
Efectividad, que relaciona el papel del Banco, apoyando a los países a mejorar el impacto de
sus políticas, con los programas de desarrollo.; (iii) Eficiencia, que relaciona al papel del Banco,
apoyando a los países a mejorar la relación costo producto de sus políticas con los programas
de desarrollo.; (iv) Transparencia, en cuanto al apoyo del Banco, para mejorar tanto el acceso
público a la información, cuanto los sistemas de rendición de cuentas (vertical y horizontal).

En los últimos años, varios países de América Latina han optado por fortalecer sus modelos de
Gestión para Resultados en el Desarrollo, también han mejorado los sistemas de gestión de
riesgos, gestión de calidad y finalmente han incorporado a la planificación dentro de sus
prácticas de administración de proyectos. En este contexto, aparecen experiencias diversas de
aplicación por parte de Organismos Multilaterales de Crédito y particularmente del BID que se
busca evidenciar en la presente Nota Técnica.
Nuevo Ciclo de Proyecto.
Su desarrollo se basa en dos tipos de factores: (i) la estructura organizativa aprobada por la Re-
alineación; y, (ii) las deficiencias detectadas en los procedimientos existentes.

Revisión y Ajuste:
PP.- Bisagra entre el siclo de programación y ciclo de
proyecto. Acuerdo entre Vicepresidencias de Países y
Sectores sobre la estrategia inicial su línea de tiempo y
el presupuesto.
POD.- Conteniendo logro de objetivos, actividades
, recursos y cronograma para completar la
preparación y supervisión de la ejecución.
Acompañado del la Matriz de Resultados y
Evaluación de Salvaguardas.

LP.- Criterios mínimos: (i) la LP debe ser lo

suficientemente bien definida para ser juzgada como
aplicables, abarca al menos en el primer desembolso, (ii)
El marco de resultados y sus mecanismos de apoyo para
la recolección de datos debe ser lo suficientemente bien
definido para ser juzgado viables; (iii) el Banco y el
Prestatario deberá asegurarse de que los objetivos
específicos de la operación y condiciones contractuales
Responsabilidad Compartida de
especiales (si las hay) son adecuadamente especificados,
SEDE y Representaciones,
(iv) las condiciones límite para el cumplimiento de las
desde la fecha de inicio hasta el
políticas de salvaguardia del Banco se cumplen. cierre de la operación

Acuerdos de implementación
LRR.- informe sobre los resultados iniciales y las gestión de riesgos contenidos
actividades efectivamente realizadas y su comparación en el POD.
con los previstos cuando el préstamo fue aprobado. Como
enfrenta el proyecto los riesgos frente a las expectativasInforme del más alto nivel
del análisis de riesgos. El LRR debe ser un incentivo más conteniendo resultados
para considerar la implementación como un tema clave iniciales y rendición de
y evitar la carga de proyectos con cronogramas de cuentas
resultados poco realistas.

Gestión por Resultados

En esta cadena lógica ascendente, la definición adecuada de los distintos vínculos que la
conforman: insumos/tareas, actividades, productos, efectos directos e impactos (De acuerdo
al DEM son sinónimos de actividades, componentes, propósitos y metas), constituyen el
punto de partida esencial para evaluar la lógica vertical del proyecto. Las evaluaciones de los
costos y beneficios también ayudan a aclarar aún más y explicitar el modelo de intervención y,
por lo tanto, también pueden ser útiles para especificar la lógica vertical del proyecto.
PRINCIPIOS DE LAS MEJORES PRÁCTICAS SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
A GESTIÓN DEL CICLO DE PROYECTO EN EL BANCO.

Ciclo de Proyecto del BID

ANEXO No. 1
Las Áreas de conocimiento de la Gestión de Proyectos y su relación con las herramientas de
apoyo
i. Gestión de la Integración del proyecto
Incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos. Implica llevar a cabo
las acciones para llegar a una gestión exitosa, tomando en cuenta asignación de recursos,
objetivos y la interdependencia de todas las nueve áreas del conocimiento.
ii. Gestión del Alcance del proyecto
En esta instancia del proyecto se realiza la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) que
subdivide los principales productos entregables y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y fáciles de gestionar.
iii. Gestión del Tiempo del proyecto
Incluye los procesos necesarios para asegurar el cierre del proyecto en el tiempo previsto.
Estos procesos se resumen en la definición de actividades, secuencia de actividades,
estimación de los recursos de las actividades, estimación de la duración de las actividades,
desarrollo del cronograma y control del cronograma.
iv. Gestión de los Costos del proyecto
Se definen los procesos necesarios para cumplir con la ejecución del proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
v. Gestión de la Calidad del proyecto
Comprende los procesos y actividades indispensables para que el proyecto cumpla con las
expectativas para las cuales fue diseñado. Incluye (i) la planificación de la calidad; (ii)
aseguramiento de la calidad; (iii) control de calidad.
vi. Gestión de los Recursos Humanos del proyecto
Se define el equipo para la ejecución del proyecto y se designan roles y responsabilidades para
cada miembro con el fin de llegar a un cierre exitoso del proyecto.
Los procesos que de la gestión de recursos humanos son (i) desarrollo del plan de recursos
humanos, (ii) adquisición del equipo de proyecto, (iii) desarrollo del equipo del proyecto, y (iv)
dirección de equipo.
vii Gestión de las Comunicaciones del proyecto
Para lograr este objetivo son: (i) identificación de los interesados, (ii) planificación de las
comunicaciones, (iii) distribución de la información, (iv) gestión de las expectativas de los
interesados, y (v) información del desempeño.
viii. Gestión de los Riesgos del proyecto
Para alcanzar este objetivo es necesario planificar la gestión de riesgos, identificarlos, realizar
un análisis cuantitativo y cualitativo de los mismos, planificar la respuesta a los riesgos y
monitorearlos y controlarlos.
ix. Gestión de las Adquisiciones del proyecto
Implica la planificación de todo tipo de adquisiciones y compras de bienes o servicios
necesarios para el desarrollo del proyecto. Los procesos de adquisiciones y compras deberán
estar alineados a las políticas del Banco y cumplir con los estándares requeridos para asegurar
el éxito en la ejecución.

Plan Operativo Anual

El plan operativo anual (POA) es una herramienta de planificación a nivel de actividades, que
permite programar y dar seguimiento a la ejecución; se desprende del PEP y establece con
detalle la ejecución del proyecto para el año que se esté planificando. Es un instrumento
dinámico y que abarca todos los aspectos de la ejecución; el POA contiene un cronograma de
ejecución de actividades relacionadas fundamentalmente con los componentes del proyecto,
la planificación de la gestión de adquisiciones de bienes y servicios, la planificación
presupuestaria, el cumplimiento de salvaguardias ambientales y sociales y la ejecución de
acciones de mitigación riesgos.
El POA del primer año de ejecución deberá estar incluido en la versión definitiva del PEP que el
nuevo ciclo de proyecto requiere. Dicho primer POA tomará en cuenta el año fiscal
correspondiente al país.
Se sugiere que el POA contenga, como mínimo, las secciones que se mencionan a
continuación.
Sección I. Ejecución de Componentes y Subcomponentes, deberá incluir:
 Las metas calendarizadas a ser alcanzadas en el año, de acuerdo a la matriz de
resultados.
 El cronograma de actividades técnicamente requeridas y alineadas
al logro de los productos y sus indicadores, para cada componente y
subcomponente.
 El plan de gestión de adquisiciones requeridas para el logro de
los objetivos programados.
 El costo de cada actividad, con su fuente de financiamiento.
 La responsabilidad institucional de cada actividad, acordada con cada actor
involucrado.
Sección II. Gestión de Riesgos: acciones a ser llevadas a cabo durante el año,
resultantes del plan de mitigación del análisis de riesgo acordado con el ejecutor, así
como de sus actualizaciones periódicas.
Sección III. Acciones de Monitoreo y Evaluación: resultantes del Plan de Monitoreo y
Evaluación de resultados, a ser llevadas a cabo durante el año; actividades planificadas
para asegurar la calidad de los productos del proyecto.
Sección IV. Gestión del Programa: acciones que deben llevarse a cabo durante el año
para gerenciar el proyecto en sus aspectos administrativos, financieros, presupuestarios,
de recursos humanos y contractuales.
Actualizaciones del POA
Las Actualizaciones del POA, son elaboradas por el ejecutor informando el avance de la
operación y las proyecciones para el siguiente periodo. Las mismas deben alertar al
propio ejecutor y al Banco acerca de áreas problemáticas, permitiendo ajustar el ritmo
de ejecución e intensidad del POA sin modificar las metas originales del PEP y
constituyendo insumos para el plan de supervisión y las actualizaciones del ISDP o PMR
(según corresponda).
PRINCIPALES HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS QUE APOYAN EL PROCESO DE GESTIÓN
DE PROYECTOS EN EL BID
SISTEMA DE DESARROLLO, APLICACIÓN Y CONTROL – SEEMP
El SEEMP es un sistema que se basa en un modelo personalizable adaptado a las
características de cada unidad ejecutora, en este caso de cada municipio. Su
funcionalidad radica en que la gestión de seguimiento parte de la planificación de
actividades estratégicas, objetivos, cronograma, recursos y el desembolso, la supervisión
inicial, objetivos, planes de adquisición y los planes operativos. La información que forma
parte del sistema se la obtiene de la planificación estratégica donde se establecen la
visión, misión y se realiza un análisis FODA de cada Municipio.
Características del sistema
El sistema cuenta con acceso de la web desde donde se pueden realizar consultas con un
formato para impresión estándar, y la opción de exportar los datos presentados.
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE PROYECTOS – SIGP
Este sistema es una herramienta que integra once módulos para una gestión integrada
de proyectos y busca la estandarización de procesos y esquemas operativos en todas las
fases. Cuenta con el diagrama de flujo de todos los procesos de la gestión de proyectos y
documentos estándar para las diferentes actividades. Los módulos son los siguientes:
(i) Portafolio de proyectos. Permite a los administradores para supervisar los
avances en la negociación de los proyectos hasta su elegibilidad.
(ii) Planificación. La información contenida en el SIGP permite el control del
presupuesto del proyecto, la adquisición y proyectos previstos a ejecutar.
(iii) Empresas. Permite el registro de los aspectos físicos, técnicos y financieros de
los proyectos, proporcionando mecanismos para ayudar a los prestatarios en la
gestión de la construcción, adquisición, contratación de servicios o acciones
institucionales.
(iv) Financiero y Contable. Se puede obtener el control de las cuentas del crédito
mediante el registro de los depósitos y retiros efectuados, monitoreando las
autorizaciones de pago y controlando los gastos realizados.
(v) Adquisiciones. De conformidad con las directrices del Banco para la selección y
contratación de consultores, obras y adquisición de bienes.
(vi) Desembolsos. Este módulo se utiliza para recaudar fondos para las cuentas del
programa de préstamos.
(vii) Evaluación. Su objetivo principal es permitir monitorear el progreso de la
ejecución del proyecto.
(viii) Gestión. El módulo de gestión ofrece a los usuarios la posibilidad de realizar
análisis, obtener informes y visualizar gráficos que muestran, de una manera
más fácil, el avance físico y financiero del proyecto.
(ix) Riesgos. Prevé el registro de los riesgos del proyecto tomando en cuenta
aspectos como la categoría, impacto, riesgo, mitigación y plan de contingencia.
(x) Seguridad. Permite establecer una política de acceso al sistema.
(xi) Sitio Institucional. El SIGP ofrece un sitio institucional donde se presenta la
información del proyecto al público en general.
MS PROJECT
El Ms Project es una de las herramientas más funcionales para integrar todos los
procesos de las áreas de conocimiento y realizar un seguimiento eficiente e integral de
los proyectos en todo su ciclo de vida es decir en las fases de (i) identificación, (ii) diseño
y análisis, (iii) ejecución y supervisión, y (iv) cierre.
En la herramienta customizada del MS Project permite ingresar o consultar información
del PEP inicial, bajo las siguientes vistas:
1. Indicador
2. Porcentaje de Avance
3. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
4. Nombre de la Tarea
5. Detalle
6. Duración
7. Inicio y Fin
8. Actividades Predecesoras
9. Costo Presupuestado
10. Responsables
11. Método de Adquisición