Control

CONTROL
La función administrativa del control consiste en la medición y corrección del desempeño con
la finalidad de asegurarse de que se cumplen los objetivos de la empresa y los planes para
lograrlos. La planeación y el control están relacionados estrechamente. Ya que sin objetivos
ni planes, el control no es posible.
El proceso básico del control

Este proceso abarca tres pasos:
1. Establecimiento de los parámetros: los parámetros son criterios de desempeño. Son los
puntos seleccionados de la totalidad de un programa de planeación en los que se toman
medidas de desempeño, para que los administradores tengan indicios sobre la marcha del
trabajo.
2. Medición del desempeño: la medición del desempeño con los parámetros debe hacerse
sobre una base que se proyecta el futuro, de modo tal que las anomalías se detecten antes de
que ocurran y se apliquen las medidas correctivas pertinentes.
3. Corrección de las anomalías: para corregir las anomalías los administradores vuelven a
trazar sus planes o modifican sus metas. O también ejercen su función de organización y
reasignan un trabajo o lo aclaran. También corrigen designando más personal, seleccionan o
capacitan o recurren al despido laboral.
Requisitos de controles eficaces

Respaldo de la alta dirección: para que sea más eficaz, la preparación y administración del
presupuesto debe recibir el respaldo total de la alta dirección. Si la alta dirección apoya
activamente la realización del presupuesto y lo incluye con firmeza en los planes, exige a las
divisiones y los departamentos que preparen y defiendan sus presupuestos y participa en esta
revisión, los presupuestos van a estimular una administración ágil en toda la organización.
Participación: otro medio de hacer que los presupuestos funcionen eficazmente, consiste en
asegurarse de que todos los administradores que deben poner en práctica y trabajar bajo los
mismos, participen en su preparación.
Estándares: Una de las claves para la presupuestacion exitosa depende de desarrollar y poner
a disposición de los administradores estándares mediante los cuales los programas y el trabajo
se puedan convertir en necesidades de mano de obra, gastos de operación, gastos de capital,
espacio, etc.
Información: para que opere el control presupuestario los administradores necesitan tener
información sobre el desempeño real y el proyectado, de acuerdo con los presupuestos de sus
departamentos. Dicha información debe diseñarse en forma tal que muestre en qué medida se
está desarrollando según lo planeado.
Dispositivos tradicionales de control no presupuestarios
Información estadística: la mayoría de los administradores comprende mejor la información
estadística cuando los datos se presentan en forma de cuadros o gráficas, puesto que se
aprecian mejor las tendencias y relaciones.
Informes y análisis especiales: para fines de control, los informes y análisis especiales ayudan
en áreas problemáticas específicas. Pueden destacar lo inusual y, al hacerlo, revelar áreas
susceptibles para incrementar la eficiencia.
Auditoria operacional: es otra herramienta eficaz del control administrativo. Es la evaluación

periódica, independiente, por parte de un grupo de auditores internos, de las operaciones
contables, financieras y de otro tipo para una empresa. Los auditores operacionales, además
de asegurarse de que las cuentas reflejan apropiadamente los hechos, evalúan políticas,
procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administración, eficacia de los métodos, entre
otros.
Observación personal: la tarea del administrador es verificar que los objetivos de la empresa
sean cumplidos por personas.
Análisis de la red de tiempo- eventos

Otra técnica de planeación y control es el análisis de la red de tiempo-eventos
 Graficas de GANTT: esta grafica muestra relaciones de tiempo entre “eventos” de un

programa de producción. Gantt dice que las metas totales del programa se deben
considerar como una serie de planes de respaldo relacionados entre sí, que las
personas puedan comprender y seguir.
Su finalidad es representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas
como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes
actividades haciendo el método más eficiente.
Está compuesto por un eje vertical, donde se establecen las actividades que
constituyen el trabajo que se va a ejecutar; y compuesto por un eje horizontal, donde
muestra un calendario de duración de cada una de ellas.
 Presupuestacion con puntos de referencia: a partir de los principios de la gráfica de
GANTT, se desarrolló la presupuestacion mediante “puntos de referencia” y PERT, lo
que ha contribuido a perfeccionar la planeación y el control de muchos proyectos y
operaciones. Esta presupuestacion desglosa un proyecto en piezas controlables y
después les aplica un seguimiento. Cuando se cumple con un determinado segmento
se puede determinar el costo u otros resultados.
 Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT): es un sistema de análisis de la
red de tiempo y eventos en la que se identifican las diversas etapas de un programa o
proyecto. Estas etapas se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno
de los acontecimientos con los demás. PERT es una variación de la presupuestacion
por puntos de referencia.
Métodos para el control presupuestal
Papel que desempeñan los presupuestos en un sistema de control:
Centros de responsabilidad: cualquier unidad funcional u organizacional, encabezada por un

administrador responsable de las actividades de dicha unidad, se llama centro de
responsabilidad. La responsabilidad se asigna a un centro de ingresos, egresos, utilidades y/o
inversiones. La decisión depende de la actividad que realice la unidad de la organización y de la
manera en que el sistema de control mida los insumos y productos.
Tenemos a
 Centro de ingresos: es una unidad de la organización en la que los productos se miden

en términos monetarios, pero no se comparan directamente con los costos de los
insumos.
 Centro de egresos: unidades de la organización donde los insumos se miden en
términos monetarios pero no así los productos.
 Centro de utilidades: unidad de la organización en la que los resultados se miden con
base en las diferencias numéricas entre los ingresos y los egresos.
 Centro de inversiones: unidad de la organización que no solo mide el valor monetario
de los insumos y productos, sino que también compara los productos con los activos
usados para producirlos.
CONTROL DE GESTION
Se lo puede definir como: “un proceso inherente a la dirección de las organizaciones que
tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto (en
todos sus niveles y funciones), verificando si el grado de cumplimiento de las metas
establecidas asegura el éxito de la estrategia definida, y si esta mantiene su validez tanto en
relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa”.
El objetivo de un sistema de control de gestión es apoyar a los directivos en el proceso de

toma de decisiones con una visión empresarial, para obtener los resultados deseados.
Diseño de un sistema de control de gestión

El diseño de un sistema de control de gestión debe iniciarse desde lo más alto de la estructura
de la organización bajo análisis, contemplando la totalidad de sus actividades. Desde allí,
deben identificar las grandes áreas donde debe aplicarse el control.
Etapas
1. Planificación: Fijar objetivos, metas, asignación de recursos.

2. Ejecución: implica realizar actividades planificadas.
3. Control: realizar las tareas específicas de control. Efectuar las mediciones que
correspondan
4. Evaluación: se puede comparar el periodo analizado con lo planificado y también con
periodos anteriores.
Herramientas del control de gestión
1- Balance de puntos fuertes y débiles de la gestión: se trata de una evaluación periódica
de la gestión en la que se presentan las debilidades constatadas en un periodo; y las
líneas de fuerza y potenciales de la empresa no explotados en los que puede apoyar su
progreso.
2- Análisis comparativo inter-empresas: con el objeto de situarla dentro del contexto de
la competencia.
3- Tablero de comando: en el que se sintetizan mediante el empleo de indicadores y
ratios, el comportamiento de los centros más relevantes de la empresa.
El tablero de comando: Es una herramienta de control periódico que contiene

información precisa para la adecuada y oportuna guía de la gestión.
El tablero de comando debe contener las áreas que representen factores críticos para el
negocio. Mire la actuación desde diferentes ópticas: las finanzas, los clientes, los procesos
internos, etcétera.
Además, Integra en un solo informe varios elementos separados necesarios para volver
competitiva a la empresa. Otra de sus ventajas es que compromete directamente con el
control a la alta dirección.
En el tablero de comando solo se debe presentar la información relacionada con áreas claves
que puedan afectar el progreso de la empresa o sector. Los indicadores pueden tomar
diferentes formas:
Ratios: para evaluar cada indicador se definen ratios o coeficientes que es la relación
significativa entre dos magnitudes, en términos de porcentaje. Por ejemplo, las unidades
fabricadas en el mes de febrero aumentaron un 5% con respecto al mes de enero.
Índices: son los valores extraídos del manipuleo de una serie de datos que considerando como
valor 100 al Estado numérico de una variable en una fecha base, refiere todos los restantes
valores de la serie a esa base.
Evaluaciones: hacen referencia al valor que puede tomar un estado de tipo cualitativo. Un
puntaje que varíe entre 0 y 4 representa una debilidad o amenaza. Un puntaje mayor a cuatro
y hasta siete representa un valor sin comentarios. Y un puntaje mayor a 7 y hasta 10
representa una fortaleza u oportunidad.
Datos directos: es la expresión directa de un dato en particular referido a información básica

como la facturación, las unidades vendidas, etcétera.

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Auditoria operacional: es otra herramienta eficaz del control administrativo. Es la evaluación

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Centros de responsabilidad: cualquier unidad funcional u organizacional, encabezada por un

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