T04701
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T04701
1
EVALUACION Y MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL EN EL BANCO DE OCCIDENTE RESPECTO DE LA TENDENCIA
ACTUAL
Director
ADELA JAQUE DE ALDANA
Ingeniera Industrial
2
Nota de aceptación:
3
AGRADECIMIENTOS
4
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 8
2. OBJETIVOS 11
2.1 OBJETIVO GENERAL 11
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11
3. ANTECEDENTES 12
4. JUSTIFICACION Y DELIMITACION 14
4.1 JUSTIFICACION 14
4.2 DELIMITACION 15
5. MARCO DE REFERENCIA 17
5.1 MARCO TEORICO 17
5.2 MARCO CONCEPTUAL 28
6. METODOLOGÍA 29
6.1 TIPO DE ESTUDIO 29
6.2 DISEÑO METODOLOGICO 29
7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 31
5
8. CONOCER LA PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS RESPECTO
A LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DEL ÁREA DE SELECCIÓN 38
14 CONCLUSIONES 93
15 RECOMENDACIONES 96
BIBLIOGRAFIA 97
ANEXOS 98
6
LISTA DE ANEXOS
pág.
ANEXO H. Ficha de control para medir y detectar los filtros de seguridad más
críticos - motivos de rechazo. 107
7
INTRODUCCIÓN
8
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
9
sobrecostos de personal y retrasos en las actividades de los procesos o proyectos
desarrollados en el Banco, los cuales a la fecha no se han cuantificado.
10
2. OBJETIVOS
2.1 GENERAL
2.2 ESPECIFICOS
11
3. ANTECEDENTES
12
16 PF, el cual, según Gestionhumana.com1, está compuesto de preguntas con
pretensiones de no dejar de lado ningún aspecto importante de la personalidad y
permite medir 16 factores elementales de la personalidad.
1
http://www.gestionhumana.com/gh4/IdentificaEmpresa.asp?Siga=/gh4/BancoConocimiento/V/video_gh_oct
_27_09/video_gh_oct_27_09.asp - [Consultado 1º de Octubre de 2009]
13
4. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN
4.1 JUSTIFICACIÓN
Esta efectividad buscada se puede medir con los tiempos requeridos por los
clientes internos y con la pertinencia del candidato con base a las competencias
requeridas para cada cargo.
14
dispendioso y no reutilizar la información ya procesada, genera demoras en el
proceso más allá de lo permitido por los clientes internos.
4.2 DELIMITACIÓN
Las limitaciones existentes para realizar este trabajo son limitaciones de recursos
de personal y económicos.
15
Para el contexto Colombiano, las instituciones bancarias solamente hasta ahora
inician con la evaluación por competencias, mientras que bancos españoles y
brasileños desde hace algún tiempo, implementan modelos basados en selección
por competencias y planes de carrera.
16
5. MARCO DE REFERENCIA
Definir el cargo con mucha precisión y levantar el perfil exacto del aspirante son
aspectos que contribuyen a elegir el mejor candidato y a realizar un adecuado
proceso de selección.
2
PORTER, Lyman W., Edward E. LAWLER III y J. Richard HACKMAN, Choice process: individuals and
organization attracting and selecting each other, Behavior in organization, Tokio, McGraw-Hill, 1975.
Citado por. CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos: El capital humano de las
organizaciones, Octava edición, McGraw-Hill, P. 149.
17
“Debido a la división del trabajo y a la consecuente especialización funcional, las
necesidades de recursos humanos de la organización – ya sean cualitativas o
cuantitativas – se determinan mediante un esquema de descripciones y
especificaciones de puestos. La descripción de puestos muestra una relación de
las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que las
especificaciones de puestos proporcionan los requisitos necesarios que debe
tener el ocupante del puesto. Así, los puestos se ocupan de acuerdo con estas
descripciones y especificaciones. Quien ocupe el puesto debe tener
características personales que sean compatibles con las especificaciones de éste,
mientras que la función a desempeñar, o contenido del puesto, queda indicada en
la descripción también de éste. Generalmente, la descripción del puesto detalla de
manera impersonal su contenido; mientras que las especificaciones proporcionan
la percepción que tiene la organización respecto a las características humanas
deseables para realizar el trabajo, expresadas en términos de educación,
experiencia, iniciativa, etcétera”3.
3
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones,
Octava edición, McGraw-Hill, P. 226.
4
Ibid., p, 226
18
5.1.1.2 Análisis de puestos
“Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una
vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en
relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que
el puesto impone a su ocupante.
5
Ibid., p, 228
6
Ibid., p, 149
19
5.1.2.1 Medios de reclutamiento
7
Ibid., p, 158
20
- Planes de carrera.
- Condiciones de promoción.
- Es más económico.
- Es más rápido.
- Tiene mayor validez y seguridad, ya que se conoce al candidato, por lo que
no necesita periodo experimental.
- Es una fuente de motivación para los empleados ya que ven la posibilidad
de progreso en la organización.
- Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal.
- Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas.
8
Ibid., p, 159
21
- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
“El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando
hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir,
con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o más de las técnicas
de reclutamiento siguientes:
9
Ibid., p, 160
10
Ibid., p, 163
22
Ventajas del reclutamiento externo
Para Chiavenato11 la selección, busca entre los candidatos reclutados a los más
adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización.
11
Ibid., p, 169
23
Al respecto Dessler12 considera que una vez que cuenta con una reserva de
aspirantes, el siguiente paso consiste en seleccionar los mejores candidatos para
el puesto. Lo anterior significa reducir la reserva de aspirantes por medio de las
herramientas de selección: pruebas, centros de evaluación, así como la
verificación de antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede
entrevistar a los candidatos viables y decidir a quién contratará.
“La selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado los
requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo
desempeñe) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos
presentados. La primera variable la proporciona la descripción y el análisis de
puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de las
técnicas de selección.
“Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los
ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan
requisitos aproximadamente equivalentes para ser puestos al departamento que
los solicitó para la ocupación del puesto vacante. El departamento de selección
(staff) no puede imponer al departamento solicitante que acepte a los candidatos
aprobados en el proceso de comparación. Lo único que puede hacer es
proporcionar una asesoría especializada, con la aplicación de técnicas de
selección para recomendar a los candidatos que juzgue más adecuados para
ocupar el puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos es
siempre responsabilidad del departamento solicitante. Así, la selección es siempre
12
DESSLER, Gary, Administración de recursos humanos, decimoprimera edición, Prentice Hall, P. 210.
24
responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación de los
servicios del departamento especializado)”13.
13
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 171
14
Este concepto se basa en CARELLI, Antonio, Seleção de pessoal: uma abordagem empírica, 1972, tesis
doctoral, Instituto de psicología, Universidad de São Paulo, pp. 27-31. Citado por. CHIAVENATO, Idalberto,
Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones, Octava edición, McGraw-
Hill, P. 171.
15
DESSLER. Op. Cit., p. 254
25
3. Desarrollo de la entrevista (contenido de la entrevista y el comportamiento
del candidato)
4. Cierre de la entrevista (proporcionar al candidato información respecto a las
acciones futuras)
5. Evaluación del candidato
- Orales
- Escritas
- Realización
- Pruebas generales
- Pruebas especificas
16
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 182
26
3. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboran
éstas
- Pruebas tradicionales
- Pruebas objetivas
- Pruebas mixtas
“El término test designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas
para valorar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc.
En realidad, el test es un medida de desempeño o de realización, ya sea por
medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lápiz y papel. El
test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en
orientación profesional, en la evaluación profesional, en el diagnostico de la
personalidad, etc. Los tests psicológicos constituyen una medida objetiva y
estandarizada de los modelos de conducta de las personas”17.
17
Ibid., p, 185
18
Ibid., p, 188
27
5.2 MARCO CONCEPTUAL
19
Ibid., p, 149
20
Ibid., p, 169
21
DESSLER. Op. Cit., p. 211
22
Ibid., p, 213
23
Ibid., p, 254
28
6. METODOLOGIA
Las acciones a desarrollar, para efectuar cada uno de los objetivos específicos
propuestos y en consecuencia de ello lograr el cumplimiento del objetivo general
del presente trabajo, se describirán brevemente a continuación:
29
6.2.2 Investigar las buenas prácticas de idoneidad y confiabilidad en los
procesos de selección aplicadas en el sector financiero actualmente.
30
7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
7.1 Historia
En 1973 El Banco de Occidente inició una nueva etapa bajo la orientación del
grupo económico Sarmiento Angulo, el cual lo fortaleció con recursos de capital y
su reconocida experiencia, transformando profundamente la institución y
ampliando sus horizontes, hasta convertirla en una entidad de proyección nacional
e internacional.
31
productividad y de capacidad para la prestación de servicios cada vez mayores y
más exigentes y la creciente competencia sobre los recursos del público, con un
grave impacto sobre los costos financieros y el margen de intermediación del
sector.
32
En el año 2000 se desarrolló el proyecto MCKINSEY, con el cual sé rediseñó la
estructura organizacional del Banco buscando mayor eficiencia y productividad
administrativa en todas las áreas staff del Banco.
7.2 Misión
7.3 Visión
33
7.5 Principios y Valores
PRINCIPIOS
La estructuración de relaciones y negocios confiables y seguros, requieren la
instauración de un clima de confianza con altos estándares de calidad en las
relaciones con el Cliente, se deben conducir los negocios y ejercer las funciones
con lealtad, claridad, transparencia, precisión, probidad comercial, seriedad y
cumplimiento, para la creación de valores en busca del bienestar social, ajustando
su conducta de manera que a través de ella se “actúe en condiciones éticas de
responsabilidad, carácter e idoneidad profesional, primando el interés general
sobre el interés particular”, aplicando además, los siguientes Principios.
Servicio al Cliente
Es el valor agregado y diferenciador por excelencia que aplica el Banco de
Occidente, ofreciendo atención capacitada de primer nivel a todas las necesidades
y requerimientos de los Clientes, constituida como una cultura de trabajo que
destaca la calidez, liderazgo, innovación, oportunidad y efectividad, con el fin de
construir relaciones de largo plazo que contribuyen a mejorar la calidad y el
bienestar de los Clientes.
Principio de Buena Fe
Es un mandato constitucional y significa que en toda transacción o negocio
siempre se debe anteponer la buena fe y obrar con honestidad, sinceridad y
lealtad.
Principio de Transparencia
El BANCO DE OCCIDENTE S.A. debe mantener en condiciones óptimas sus
operaciones para que sea posible una adecuada información de toda su actividad
a los Clientes, Usuarios, Accionistas, Entidades de Control y a la Comunidad en
general.
34
Principio de Equidad
Se debe otorgar igualdad en el ofrecimiento de servicios y productos sin
considerar beneficios personales o de terceros.
Partiendo del principio que no hay dos Clientes iguales en cuanto se refiere a
necesidades, a magnitud y riesgo, bajo este principio corresponde brindar
asesoría a los Clientes de acuerdo con los requerimientos de cada uno, permitirles
a todos ellos el acceso a la información requerida para que tomen sus decisiones
en negocios con la Entidad, evitando tratos diferenciales y favoritismos hacia un
determinado Cliente o grupo de Clientes.
Principio de Prudencia
Consiste en la obligatoriedad que tiene o contempla o requiere todo directivo o
empleado de la Institución a guardar con celo la información que le ha sido dada a
conocer por sus Clientes siempre y cuando, ello no conlleve encubrimiento y
colaboración en actos ilícitos (actos contra la buena fe de terceros,
enriquecimiento ilícito, lavado de activos o financiación del Terrorismo, o cualquier
otra actividad de carácter ilícito.)
Principio de Legalidad
Toda actividad debe ejercitarse respetando la Constitución, las leyes y las normas
internas reguladoras de la actividad financiera y cambiaria.
Principio de Fiscalización
Indica que las transacciones comerciales, financieras y contables deben tener
control permanente sobre la gestión y sobre sus resultados a fin de garantizar
razonablemente que se están custodiando los intereses de los Accionistas, de los
Clientes y de los Usuarios, verificando el grado de cumplimiento de las políticas,
normas y procedimientos de orden legal e interno que regulan la operación
financiera y cambiaria del BANCO DE OCCIDENTE S.A.
35
Principio de Colaboración
Se debe colaborar con las autoridades nacionales en la lucha contra las
actividades ilícitas y otras actuaciones contrarias a la ley.
VALORES CORPORATIVOS
Lealtad y Honestidad
Se debe ser consecuente con las políticas y normas que regulan todas las
actividades desarrolladas por el Banco, actuando con transparencia, rectitud,
responsabilidad y profesionalismo. "Nada tan valioso como poder mirar a nuestros
semejantes todos los días con la frente alta, la mirada clara y el honor intacto"
36
Calidad Total
Es la búsqueda de la Calidad Total es una forma de vida. "El mejor no es el que lo
hace bien, es el que lo hace mejor"
Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo es fomentar el sentido de pertenencia, la participación y el
desarrollo integral de las personas. "El pintor que termino el cuadro no trabajo
solo. Había un equipo de colores trabajando para él"
Sentido de Pertenencia
El compromiso y la responsabilidad espontánea son los ingredientes
indispensables para ser parte de la solución.
37
8. CONOCER LA PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS RESPECTO A
LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DEL ÁREA DE SELECCIÓN
38
9. INVESTIGAR LAS BUENAS PRÁCTICAS DE IDONEIDAD Y
CONFIABILIDAD EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN APLICADAS EN EL
SECTOR FINANCIERO ACTUALMENTE.
Se diseñó una pequeña encuesta, la cual fue enviada por correo electrónico a las
principales entidades financieras de la región, sin embargo, por tratarse de
información confidencial, fue muy difícil conseguir respuesta de todas las
entidades a las que se le envió la encuesta.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
1. Nombre de la entidad
- DAVIVIENDA
- BANCO DE BOGOTA
- BANCOLOMBIA
- BBVA
39
2. ¿Cuántas personas conforman el área de Selección de Personal en esa
entidad?
% Total
De 1 a 3 personas 25% 1
De 3 a 6 personas 0% 0
De 6 a 9 personas 25% 1
Interno
- Promoción (DAVIVIENDA)
- Promoción (Banco de Bogotá)
- xxxxxxxxxxxxxx (Bancolombia)
- Promoción (BBVA)
Externo
40
4. ¿Cuáles de los siguientes filtros son utilizados en su entidad para realizar
el proceso de Selección?...
Muy Tota
Importante No demasiado importante No se utiliza
importante l
Referenciación telefónica 25% (1) 25% (1) 25% (1) 0% (0) (3)
Referenciación
75% (3) 0% (0) 25% (1) 0% (0) (4)
personalizada
Verificación de
100% (4) 0% (0) 0% (0) 0% (0) (4)
antecedentes
41
Análisis Técnico – Población: 4
42
Estudio de seguridad Conclusiones destacadas
Media 1,250 El "100,00%" eligieron:
Intervalo de confianza (95%) [0,760 - 1,740] Muy importante
Tamaño de la muestra 4 Importante
Desviación típica 0,500 2 opciones quedaron sin elegir.
Error estándar 0,250
5. Por favor, escriba los nombres de las pruebas aplicadas a los candidatos
durante el proceso de selección.
43
6. ¿Efectúan proceso de selección por competencias?
44
10. IDENTIFICAR LAS HERRAMIENTAS (RECLUTAMIENTO, PRUEBAS
PSICOLÓGICAS, VALORES E INTELIGENCIA, TÉCNICAS, ETC.)
EXISTENTES ACTUALMENTE EN EL CONTEXTO COLOMBIANO COMO
APOYO Y SOPORTE PARA LOS PROCESOS DE SELECCIÓN.
Definir el cargo con mucha precisión y levantar el perfil exacto del aspirante son
aspectos que contribuyen a elegir el mejor candidato y a realizar un adecuado
proceso de selección.
Los perfiles de los cargos, sin duda, recogen, según el enfoque que se siga en la
gestión de recursos humanos, los conocimientos, aptitudes, rasgos de
personalidad o competencias que debería reunir las personas que los van a
45
ocupar. Independientemente de que se trabaje dentro del enfoque tradicional de
“rasgo” o se utilice el de “competencia”, esta definición es de suma importancia.
1. Proceso de reclutamiento
- Definir el cargo.
24
http://www.gestionhumana.com/gh4/IdentificaEmpresa.asp?Siga=/gh4/BancoConocimiento/V/video_gh_oc
t_27_09/video_gh_oct_27_09.asp - [Consultado 1º de Octubre de 2009]
25
Ibid.
46
- Realizar pruebas psicotécnicas y entrevistas con psicólogos profesionales.
2. Innove en su proceso
Se soporta en una serie de pautas que buscan hacer más efectivo el proceso de
selección en el momento de responder a las necesidades de la organización,
basándose en la selección por competencias que busca contratar al candidato
más calificado para los requerimientos de la organización, gracias a la gran
variedad de test o pruebas existentes en la actualidad, por medio de las cuales es
posible evaluar y seleccionar por competencias.
3. Ahorre tiempo
Alfred Mac Leod27 afirma que existen dos caminos para ahorrar tiempo en un
proceso de selección: el proceso de reclutamiento del departamento de selección
26
Ibid.
27
Ibid
47
de las empresas y el apoyo en las empresas de servicios temporales (EST). “Si la
empresa realiza sus propios procesos, el secreto para ahorrar tiempo es tener una
base de datos de candidatos. Esto se traduce en una política interna de
reclutamiento en la que se tienen hojas de vida disponibles y que a cualquier
momento del año se puedan utilizar para las entrevistas”.
“El entrevistador no tiene que estar presente mientras se graba, las entrevistas
quedan guardadas en el sistema del cliente donde puede calificarlas, compartirlas
con su equipo de selección y tener acceso a ellas para consultas posteriores”.
28
Ibid
48
EL RECLUTAMIENTO EN LINEA ES UNA REALIDAD
Son numerosas las ideas preconcebidas, pero erradas, sobre diferentes procesos
y herramientas utilizadas en la gerencia del talento en las organizaciones.
Desde diferentes perspectivas, los responsables de esa gestión se han enfrentado
a múltiples barreras que les impiden conocer la realidad de las situaciones.
Mito
A través del reclutamiento en línea muy pocas empresas publican vacantes,
además es un proceso costoso y dispendioso.
Realidad
Las tendencias de reclutamiento durante el 2004 en Estados Unidos y Europa
muestran un crecimiento del 52% en el recurso en línea, mientras otras
herramientas tradicionalmente fuertes como la publicación de vacantes en
impresos cayeron un 31%. Así lo reveló un estudio de la firma Forrester Research.
Ese viraje obedece a múltiples factores, dentro de los cuales tenemos que algunas
de las ventajas del modelo virtual en comparación con el modelo tradicional se
traducen en costos y practicidad de los procesos.
29
Ibid
49
Frente al reclutamiento en línea, los procesos tradicionales se mejoran en:
Productividad:
Se simplifica el número de participantes en cada proceso y se brindan
posibilidades para que las compañías apliquen pruebas virtuales. De este modo,
se puede reducir el tiempo y los recursos invertidos en entrevistas personales.
Las empresas que han ido un paso más adelante, que cuentan con un sitio de
reclutamiento propio manejan bases de datos privadas muy poderosas.
Menores costos:
Con una adecuada herramienta y una adecuada administración de vacantes y
candidatos, las empresas pueden controlar diferentes etapas del proceso a través
de un solo recurso. De igual forma, se pueden cubrir posiciones en destinos
remotos sin incurrir en gastos de desplazamiento o comunicación.
Mayor calidad:
Las personas que insertan su hoja de vida por medio de los recursos en línea
(jobsites o web corporativos) pueden ser candidatos activos o pasivos. Con otros
métodos normalmente sólo están disponibles quienes están buscando empleo y
deciden participar de los procesos.
50
La tendencia global de usuarios de Internet es de crecimiento fuerte. En 10 años la
población mundial de usuarios va a ser muy grande, alcanzando a sectores con
baja educación inclusive.
30
Auditorio “Porvenir”, Fondo de Pensiones y Cesantías Porvenir, Cali, 23 de Octubre de 2008.
Administración del Talento Humano y Evaluación del Desempeño por Competencias para las empresas de
Servicios Temporales. Profesor Jose Antonio Nieva, Licenciado en Teología y Magister en educación. Evento
organizado por ACOSET-SENA
51
El proceso de evaluación por competencias:
- Centrada en resultados
- Tiempo no determinado (permanente)
- Es individualizada
- No asociada a un curso de estudio
- No compara diferentes individuos
52
EVIDENCIAS31
Producto:
Es una evidencia directa del resultado del trabajo de una persona. Puede ser el
producto en sí o un registro de éste a través de algún medio (fotografía, video,
audio).
Prueba:
Es alguna evaluación donde se demuestre los conocimientos y/o habilidades de la
persona relacionados con la competencia en cuestión.
Testimonio:
En esta evidencia una tercera persona da fe de que la persona posee cierta
destreza, habilidad o conocimiento asociado con la competencia.
TIPOS DE EVIDENCIA32
31
Ibid.
32
Ibid.
53
CARACTERISTICAS DE LAS EVIDENCIAS33
Pertinencia:
Veracidad:
- Pueden existir otras evidencias que tienen alta veracidad como el registro
por algún medio (video, fotográfico, de audio), o que una persona creíble
certifique la veracidad de la evidencia.
Vigencia:
33
Ibid.
54
PRINCIPALES HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN POR
COMPETENCIAS
34
Ibid.
55
Beneficios de un PORTAFOLIO
- 360 GRADOS35
- Jefes
- Compañeros
- Subordinados
- Clientes internos
- Clientes externos
35
Ibid.
56
El propósito es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las
medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la
gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Ventajas
Desventajas
57
- PRUEBAS SIMULADAS O SITUACIONALES36
Ventajas
- Tienen una alta validez aparente, lo que favorece su implicación y
participación activa.
- Aportan información realista (evidencias) sobre las competencias de los
sujetos.
- Pueden evaluarse varias competencias al mismo tiempo.
- Pueden utilizarse tanto individualmente como en grupo.
- Si están bien construidas contribuyen a aumentar la validez y confiabilidad
de las evaluaciones.
- Pueden utilizarse para distintos objetivos de evaluación y formación del
personal.
Desventajas
- Alto costo de diseño y aplicación.
- El equipamiento puede ser costoso.
- Los ejercicios donde se emplean materiales reales de los puestos de
trabajo deben ser actualizados continuamente.
Características
- Deben ser muestras del trabajo o simulaciones de aspectos de éstos.
36
Ibid.
58
- Deben reproducirse, en la medida de lo posible, las variables relevantes en
la ejecución de la tarea, teniendo en cuenta aspectos como duración,
complejidad, etc.
- Determinar los comportamientos asociados a las competencias (aspectos
observables).
• El método de caso
– Los sujetos tratan de resolver una situación problemática desde su
perspectiva personal.
– Se trata que los sujetos trabajen de la forma más racional posible.
59
– El sujeto debe evaluar el contenido de los distintos materiales y tomar
decisiones sobre las acciones que debe realizar para responder
adecuadamente.
• Ejercicios de presentación
– Consiste en la realización, por parte de los sujetos, de la presentación de un
tema a un grupo de personas, que pueden ser los evaluadores.
37
Ibid.
60
NUEVAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE SELECCIÓN
• ALPHA PLUS38
38
http://www.psigmaonline.com/psigmaonline/index.php?menu=186&accion=787 - [Consultado 16 de Enero
de 2010]
61
cambiando el nivel de complejidad y la distribución de las preguntas, lo que
significa contar con cuadernillos exclusivos para su compañía y que sus
candidatos no contestarán las mismas pruebas en otras compañías; sus
cuadernillos serán únicos.
Alpha Incluye el uso de la metodología TAC (total ajuste al cargo) desarrollada por
PSIGMA, la cual permite al evaluador definir previamente el perfil contra el cual va
a contrastar los resultados de esta prueba, y obtener de manera personalizada un
% de ajuste al cargo definido por su empresa. Así mismo, la metodología TAC
permite administrar los procedimientos utilizados en su empresa para la
evaluación del personal e incluir otros factores de medición (entrevistas, juegos de
roles y pruebas técnicas que ya se utilicen). Dichos factores son ponderados
dentro de la puntuación global de la prueba; de esta forma, contará con una
herramienta flexible y personalizada.
62
CUMPLE
COMPONENTE CARACTERÍSTICAS
SI NO
63
Reciba los mejores Beneficios
39
Ibid.
64
según su necesidad para evaluar integralmente a un candidato.
Ello le permite tener un cuadernillo de la prueba por cada perfil que defina para
evaluar, cambiando el nivel de complejidad y la distribución de las preguntas, lo
que significa contar con cuadernillos exclusivos para su compañía y que sus
candidatos no contestarán las mismas pruebas en otras compañías; sus
cuadernillos serán únicos.
65
Ventajas
VOCA, por ser una herramienta poderosa y objetiva, apoya para predecir el éxito
de las personas responsables de los resultados en ventas.
40
Ibid.
66
¿Qué evalúa VOCA?
67
De tal manera que aumenta la probabilidad de contratar personas con perfiles
óptimos en su labor de ventas.
Cada empresa construye los perfiles de sus cargos comerciales, con base en los
predictores de éxito propios del cargo y la Organización, igualmente debe
ponderar cada variable de evaluación tanto en personalidad como en
conocimientos. Psigma le brinda la tecnología TAC.
¿Qué es TAC?
VOCA incluye Total Ajuste Al Cargo (TAC), que le permite conocer el porcentaje
(%) de ajuste de los resultados obtenidos a los perfiles diseñados por su
Compañía de manera personalizada, complementando los brindados por Psigma.
De la misma forma puede anexar los procedimientos utilizados en su proceso
(pruebas psicológicas, entrevistas, juegos de roles, pruebas técnicas y medición
de competencias), que son ponderados en una puntuación global sintetizando el
resultado en un porcentaje (%) de ajuste total al cargo. Esta opción le permite
estandarizar siempre su proceso de selección, brindando interpretaciones de fácil
de comprensión por todas las jefaturas, sin tecnicismos y en un lenguaje de
negocios.
68
¿Para quiénes son útiles los resultados?
Para los responsables de los procesos de gestión humana y para todos los
encargados de liderar equipos comerciales en la empresa.
¡Ahorre costos!
• Con VOCA minimice la rotación de empleados reduciendo costos de
contratación.
• Evite contratar vendedores que no tienen perfil comercial.
• Conforme equipos realmente productivos en la consecución de metas.
• Evalúe competencias propias de su compañía, adicionadas en un capítulo
personalizado contemplado en el modelo estructural de la prueba.
¡Enfoque esfuerzos!
• VOCA identifica las características individuales fáciles y difíciles de
modificar de una persona.
• Ayuda a identificar el potencial de los colaboradores comerciales y sus
áreas de mejora.
• Focaliza la capacitación y proyecta el desarrollo de manera clara.
69
Cuente con la tecnología PSIGMA
El deseo en las organizaciones es que la atención al cliente sea óptima, razón por
la cual R&HT pone a disposición la prueba que permite evaluar a los candidatos y
al personal en este aspecto; no sólo conocerá tendencias sino características
claves que mejorarán el servicio al cliente, tan fundamental en la organización.
41
http://www.rhtconsultores.net/evaluacion-de-servicio-al-cliente-optimo - [Consultado 15 de Diciembre de
2009]
70
Evaluar el SERVICIO AL CLIENTE con ÓPTIMO, le brindará a usted la posibilidad
de identificar clara y objetivamente indicadores fundamentales que le permitirán
conocer las debilidades y fortalezas que el evaluado tiene con respecto a la
excelencia en el servicio.
71
convertido en maneras atractivas de elegir, no solo al candidato más preparado,
sino al más sincero y al de la personalidad más acorde con el cargo.
LA GRAFOLOGÍA
Esta técnica ha irrumpido desde el siglo pasado en las organizaciones como una
herramienta aplicada a la selección de personal.
72
Ventajas de la grafología
- Explora la personalidad más a fondo: una vez elegidos los postulantes se procede
a realizar un informe grafológico detallado. El mecanismo sirve para detectar
algunos rasgos importantes, como honestidad, voluntad, energía, entre otros.
- Confianza entre las partes: elimina los formalismos y la rigidez que se evidencia
en algunas pruebas que se aplican en el formato de un test y para los cuales los
candidatos en algunas circunstancias adoptan comportamientos impostados.
42
http://www.gestionhumana.com/gh4/IdentificaEmpresa.asp?Siga=/gh4/BancoConocimiento/V/video_gh_oc
t_27_09/video_gh_oct_27_09.asp - [Consultado 1º de Octubre de 2009]
73
- Efectividad: la grafología si es practicada con rigor científico tiene una efectividad
estimado del 90%.
Riesgos y desventajas
“El método como tal ya esta soportado por una teoría, pero si el especialista no la
sabe interpretar no arrojará un diagnóstico confiable”44, comenta.
En ese sentido, las personas que aplican el estudio grafológico en los procesos de
selección de personal deben ser profesionales, con experiencia en el tema y
alguna investigación previa en la materia.
Recomendaciones
1. Realizar la prueba en una hoja en blanco: las líneas de las hojas dificultan la
apreciación de algunos rasgos, como el direccionamiento de los renglones y la
ubicación del texto respecto a las márgenes.
43
Ibid.
44
Ibid.
74
2. Utilizar lapiceros en buen estado: un lapicero que altere el flujo de la tinta,
puede crear confusión para determinar la presión que el aspirante ejerció cuando
realizó la prueba.
4. Buscar asesoría: una correcta guía en el tema puede ser muy productiva, pero
acudir a personas no profesionales puede traer malas consecuencias.
EL POLIGRAFO
Existen tres tipos de exámenes que se realizan con el polígrafo, estos son:
EXÁMENES ESPECIFICOS
75
- Robos
- Pérdida de Elementos
- Fraudes
- Infiltración
- Entre Otros….
EXÁMENES DE RUTINA
76
11. ANALIZAR EL PROCESO DE SELECCIÓN ACTUAL QUE PERMITE
CUBRIR LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL EN EL BANCO DE
OCCIDENTE.
• RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:
77
BAC 2
Esta prueba evalúa la comprensión de lectura del candidato. Plantea 20
preguntas que debe contestar con base en dos textos, en un tiempo límite
de 10 minutos.
TISD
Esta es una prueba de aptitudes lógico-matemáticas que evalúa raciocinio y
habilidades lógico-numéricas. Tiene un tiempo límite de aplicación de 30
minutos.
IC (INSTRUCCIONES COMPLEJAS)
Esta es una prueba de razonamiento lógico que evalúa la consolidación de
datos bajo presión. Tiene un tiempo límite de aplicación de 7 minutos y 30
segundos. En la cual no se le proporciona al individuo, ningún tipo de
instrucción, ya que él debe leerlas y proceder a su desarrollo.
78
Pruebas de Cargos Operativos: Las pruebas empleadas para este tipo de
cargos son Pruebas de habilidad como B53, BTA1, BTA8 y BAC5 y también la
prueba de personalidad 16PF, explicada anteriormente.
Todas estas pruebas, tanto las de personal profesional como operativo, están
especialmente diseñadas para apreciar aptitudes o capacidades por un lado y
rasgos de personalidad por otro, más no están evaluando competencias como lo
exige hoy en día la tendencia marcada de los nuevos modelos de selección, que
permiten dar verdadero poder a esa famosa idea en torno a que en las empresas
lo realmente importante es la gente.
79
• CALIFICACION DE PRUEBAS
Una vez aplicadas, deben ser calificadas manualmente por medio de plantillas y
posterior a ello, se deben registrar los resultados de cada candidato en la base de
datos STOCK.
• INFORME
• ENTREVISTA
• REFERENCIAS
• EXAMEN MEDICO
80
Sin embargo, todos los subprocesos mencionados anteriormente demandan
demasiado tiempo, causando inconvenientes a las áreas que requieren cubrir las
vacantes y al área de selección excesiva presión pues debe cumplir a tiempo con
todos los requerimientos.
81
INGRESOS:
Se adjunta flujo grama. (Ver ANEXO B: Vacante Indefinida Cubierta con Recurso
Externo)
Se escogen los candidatos con el perfil adecuado para el cargo y con potencial
para futuros cargos: “Seleccionar hoy para el cargo del mañana”
82
Se contratan solo personas que cumplan con todos los requisitos de
competencias, riesgo y documentarios de ingreso exigidos por el Banco.
Visita Domiciliaria: Debe aplicarse a todas las personas que ingresan a ocupar
cargos operativos, estudiantes en práctica y Aprendices Sena.
83
Los procesos de selección se inician con vacantes de cargos autorizados en
planta. Las diferentes vacantes se cubren cumpliendo estrictamente el perfil
establecido para cada cargo, es decir teniendo en cuenta los tres grupos
ocupacionales que se manejan: operativo, comercial y profesional.
Se escogen los candidatos con el perfil adecuado para el cargo y con potencial
para futuros cargos: “Seleccionar hoy para el cargo del mañana”
Sólo se envían tres candidatos por vacante profesional para entrevista con el jefe
inmediato. Los únicos cargos operativos con esta excepción son: secretarias y
auxiliares operativos.
84
Al jefe inmediato se le puede dar información acerca de los puntos que debe
fortalecer con la persona a su cargo.
Solo para vacantes a partir de categoría 13 y por solicitud del jefe inmediato, se
utiliza el Assesment como proceso de selección.
TEMPORALES:
Los procesos de selección se inician con el V.B. del Gerente de División de RRHH
o en su ausencia de la Subgerencia de Desarrollo.
• Licencias de Maternidad
• Incapacidades mayores a 15 días
85
Para estos dos casos, las aprobaciones serán definidas por:
DG Cali: Subgerente de Desarrollo y/o Director de Nómina
Región Suroccidental: Director de Personal de la Regional
Región Bogotá: Director de Personal de la Regional
Región Noroccidental: Director de Personal de la Regional
Región Norte: Director de Personal de la Regional
Prorrogas:
Ninguna temporalidad debe necesitar prórroga si es bien planeada desde su inicio.
86
SUPERNUMERARIOS:
ESTUDIANTES EN PRÁCTICA:
APRENDICES SENA:
REENGANCHES:
87
FILIALES:
88
12. PROPONER MEJORAS EN LAS ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
DE PERSONAL QUE SE AJUSTEN A LAS NECESIDADES DEL BANCO DE
OCCIDENTE.
89
El Wartegg es una prueba proyectiva, clínica y de personalidad. Es común
encontrarla en las entrevistas para un cargo y facilita la escogencia de un
candidato sobre los demás, pues expone claramente su personalidad.
Consiste, básicamente, en una hoja con ocho cuadros en los que se debe realizar
un trazo libre. Cada espacio tiene un dibujo que se debe completar.
Esto es, según Telma de Moraes46, lo que convierte al Wartegg en un test muy
preciso a pesar de no ser estadístico. Muchas pruebas pueden estar supeditadas
a coyunturas personales del individuo, lo que puede afectar los resultados,
mientras que este test ahonda en aspectos constitucionales de la persona.
Por otra parte, se recomienda el EROS, que es una de las “pruebas estrella” de
Psigma Corp. y está enfocada a la medición de rasgos de personalidad orientados
al servicio.
45
Ibid.
46
Ibid.
90
“Percibimos que había pruebas de selección de personal que eran demasiado
conocidas y que, por sus estructuras, la gente ya sabía las claves de respuesta.
No tiene sentido tomar decisiones de reclutamiento basándose en resultados
viciados”, dijo Victoria Revelo47, psicóloga y gerente comercial de Psigma Corp.,
compañía colombiana especializada en este tipo de pruebas.
Aunque muchas empresas utilizan esta prueba para medir los candidatos de las
áreas consideradas de servicio (como call centers, impulsadoras y puntos de
venta), las organizaciones han entendido que estas prácticas están relacionada
tanto con los públicos externos como internos.
Esto ha llevado a muchas empresas a estandarizar EROS como una prueba que
presenta la totalidad de los candidatos, independientemente del cargo al que estén
aplicando.
El test mide ocho rasgos de personalidad en una escala de escogencia que fuerza
a los candidatos a optar por dos adjetivos de un grupo de cuatro, en el que deben
señalar cuál los identifica más en el ámbito laboral y cuál lo hace menos.
47
Ibid
91
13. ELABORAR INDICADORES DE MEDICIÓN QUE REFLEJEN LA
EFECTIVIDAD EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO.
2. Medir y detectar los filtros de seguridad más críticos - motivos de rechazo en los
procesos de selección. Filtros que quizá no permiten tener la efectividad esperada.
(Ver ANEXO H: Ficha de control para medir y detectar los filtros de seguridad más
críticos - motivos de rechazo).
92
14. CONCLUSIONES
El Banco de Occidente S.A., ocupa sin duda alguna en nuestro país, los primeros
lugares entre los principales Bancos.
Es por esto que el personal que pertenece a esta organización debe ir de la mano
con los valores, la visión y misión organizacional.
93
personas ayudaría al desempeño óptimo de los procesos con una
adecuada distribución de cargas laborales.
En cuanto a la importancia de los filtros de seguridad utilizados en los
procesos de selección, los resultados arrojan paridad con los aplicados en
el Banco de Occidente.
Se identifica que la mayoría de las entidades encuestadas utilizan el
Wartegg como prueba de personalidad.
94
• Del análisis del proceso de selección actual en el Banco de Occidente se
concluye:
95
15. RECOMENDACIONES
96
BIBLIOGRAFIA
• http://www.psigmaonline.com/psigmaonline/login.php [Consultado 16 de
Enero de 2010]
97
ANEXO A. Encuesta de Entidades Financieras
98
ANEXO B. Flujograma Vacante Indefinida Cubierta con Recurso Externo
99
ANEXO C. Formato de Referencias Personales
RECUERDE:
Esta guía le permite tener presentes los puntos que se deben tratar, el manejo de la
misma depende de Ud., ya que no es necesario que todo sea preguntado en estricto
orden.
FECHA: __________________
I. INFORMACIÓN BÁSICA
100
9. Qué conoce sobre sus experiencias laborales? _______________________________
________________________________________________________________________
10. Qué valores y principios cree que rigen al candidato (o a su familia)?______________
101
ANEXO D. Formato de Referencias Laborales
Recuerde:
- Salude e identifíquese con la persona a quien va a entrevistar
- Diga cuál es el objetivo de la llamada y comprometa al entrevistado, aclarando la importancia de esta información
- Destaque la confidencialidad de la información suministrada
INFORMACIÓN BASICA
INFORMACIÓN LABORAL
TIPO DE CONTRATO:
INDEFINIDO ___ APRENDIZ SENA ___ TERMINO FIJO ___ PRESTACION DE SERVICIOS ___OTROS ___________________
CARGOS DESEMPEÑADOS (Especificar por favor sí tuvo a cargo manejo de dinero y su desempeño al respecto):
_________________________________________________________________________________________________________
1.2 RELACIONES
INTERPERSONALES
1.3 TRABAJO EN EQUIPO
1.4 RECURSIVIDAD
102
2.1 DISCIPLINA
2.2 PUNTUALIDAD
2.3 RESPETO Y
ACEPTACION DE
NORMAS
2.4 ADAPTACION
2.6 CONFIABILIDAD
_________________________________________________________________________________________________________
• ES CONOCIDO ALGUN PROBLEMA FAMILIAR QUE AFECTE SU TRABAJO?
______________________________________________________________________________
___________________________
______________________________________________________________________________
___________________________
_________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________ ____________________________________
FIRMA ANALISTA DE SELECCIÓN Y DESARROLLO FECHA
103
ANEXO E. Formato de Referencias Académicas
OBSERVACIONES:
104
ANEXO F. Flujograma Vacante Indefinida Cubierta con Recurso Interno
105
ANEXO G. Ficha de control para medir el cumplimiento de las requisiciones de personal
NOMBRE :
CUMPLIMIENTO Y OPORTUNIDAD DE RESPUESTA
OBJETIVO : CUMPLIMIENTO ENTRE EL TOTAL REQUISICIONES RECIBIDAS EN EL MES Vs. LAS REQUISICIONES CUMPLIDAS CON EL PERFIL REQUERIDO
MEDIR
PERIODO :
MENSUAL
RESPONSABLE COORDINADORA DE SELECCIÓN
Minimo 90%
Optimo 100%
106
ANEXO H. Ficha de control para medir y detectar los filtros de seguridad más criticos - motivos de rechazo
FICHA DE CONTROL PARA MEDIR Y DETECTAR LOS FILTROS DE SEGURIDAD MAS CRITICOS - MOTIVOS DE RECHAZO
METODO DE CALCULO
No. de candidatos rechazados por filtros de seguridad Vs. No. de candidatos evaluados en el mes
Mínimo 2%
Optimo 0%
No. No.
%-
Mes personas personas
Rechazados
rechazadas evaluadas
Enero 0 0%
Febrero 0 0%
Marzo 0 0%
Abril 0 0%
Mayo 0 0%
Junio 0 0%
Julio 0 0%
Agosto 0 0%
Septiembre 0 0%
Octubre 0 0%
Noviembre 0 0%
Diciembre 0 0%
107