Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación

con la Gestión

Contenidos
1.1 Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento
Organizacional 1/2
1.2 Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales 1/11
1.3 El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados 1/15
1.4 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral 1/29
1.5 Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados. 1/38
Resumen 1/44
Preguntas de Repaso 1/45
Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral. 1/50

Objetivos de Aprendizaje
Al finalizar este módulo, podrá:
 Definir el concepto de comportamiento organizacional.
 Distinguir entre el comportamiento organizacional (CO), teoría organizacional (TO) y la
gestión como disciplinas diferentes, aunque relacionadas.
 Explicar las características de las funciones del gerente del siglo XXI.
 Describir la relación entre la productividad de la organización y las necesidades de los
empleados.
 Caracterizar el significado de los diferentes valores y su relación con la personalidad.
 Describir los diversos rasgos psicológicos de los empleados que influyen de manera
sistemática sobre su comportamiento en las tareas y cómo pueden detectarse.
 Explicar el significado de introversión y extroversión.
 Explicar la naturaleza de la satisfacción laboral y reconocer sus determinantes y
consecuencias.
 Explicar la relación satisfacción laboral-desempeño.
 Evaluar los diferentes métodos para medir la satisfacción laboral en el lugar de trabajo.
 Diferenciar los conceptos de compromiso con la organización y participación en el
trabajo.
 Explicar el contrato psicológico y cómo lo está cambiando la nueva generación de
trabajadores.
 Describir cómo la inseguridad económica debilita el compromiso y la participación de
los trabajadores.
 Relacionar el concepto de los valores personales con el comportamiento de
denunciar una situación injusta o ilegal en el trabajo.
1.1 Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías
de Comportamiento Organizacional
Tan pronto como comience a estudiar el comportamiento organizacional (CO), descubrirá que
puede aplicar de manera inmediata lo que está aprendiendo a los problemas que tiene que
enfrentar en su trabajo. Esto le permitirá no sólo obtener una visión más amplia de esta
disciplina eminentemente práctica, sino también encontrar formas de renovar su filosofía de
gestión, a fin de reflejar sus nuevos conocimientos sobre el CO y aplicarlos a su trabajo. A
medida que aumenten sus conocimientos y se familiarice con este tema, le será cada vez más
fácil analizar y entender las consecuencias que tienen en el comportamiento los problemas de
índole organizacional. El curso le permitirá conocer los últimos adelantos en este campo y le
brindará la oportunidad de aprender cómo compañías conocidas con presencia internacional
afrontan los retos que plantea la gestión de una fuerza laboral muy diversa en un mercado
mundial altamente competitivo. Nuestro objetivo, en este curso, es ayudarlo a entender
cómo el estudio del comportamiento organizacional contribuye a incrementar sus
conocimientos sobre cómo se comportan las organizaciones. Usted puede aplicar estos
conocimientos para lograr mejoras en la ventaja competitiva de su firma (obteniendo el
rendimiento más alto de su capital financiero y humano). Comencemos con la definición del
campo del comportamiento organizacional (CO) y teoría organizacional (TO).
El comportamiento organizacional es el estudio del desempeño y de las actitudes de las
personas en el seno de las organizaciones. Este campo centra su análisis en cómo el trabajo
de los empleados contribuye o disminuye la eficacia y productividad de la organización. El
campo comprende tres unidades de análisis: el individuo, el grupo y la organización (ventaja
competitiva nuevamente). Las dos primeras unidades de análisis se centran en un micro
aspecto (al nivel individual del empleado) sobre este campo y resaltan temas como los rasgos
de personalidad (diferencias entre las personas), las actitudes de los empleados y su
motivación para el trabajo y liderazgo, la formación de grupos y la toma de decisiones en
grupo. La perspectiva “macro” o global parte de la organización como unidad de análisis
primaria. Esto se denomina teoría organizacional, la cual se focaliza en temas de diseño de la
organización y estructura organizacional (Champoux, 2011).
El CO se basa en conceptos derivados de los campos de la psicología individual (personalidad
y cognición), psicología social (interacción entre personas), psicología industrial (personas en
el trabajo), ciencias políticas (poder e influencia), antropología (sistemas culturales) y
economía (incentivos y transacciones). La TO está directamente relacionada con el CO y se basa
en conceptos e investigaciones de la antropología, sociología (naturaleza y comportamiento de
grupo de personas) y teorías de organizaciones complejas (cómo se forman, crecen, compiten
y colaboran). Nuestro enfoque al CO se sirve tanto de teorías establecidas como de prácticas
administrativas confiables para explicar el comportamiento de los agentes que participan en
una organización. Podrá ver que todas las teorías del comportamiento están rigurosamente
basadas en ejemplos administrativos, estudios de caso organizacionales y corporativos y en
su propia experiencia laboral.
 1.1.1Distinción entre Comportamiento Organizacional y Gestión
¿Cuál es la Relación entre la Gestión y el Comportamiento
Organizacional?
El campo de gestión tradicional se define como el proceso de planificar, organizar, liderar y
controlar los recursos materiales, financieros y humanos de una organización. Los gerentes son
personas que logran los objetivos organizacionales pretendidos, seleccionando e
implementando los procesos mencionados anteriormente en el momento y lugar adecuado. Las
responsabilidades tradicionales y sumamente repetitivas de los gerentes han sido supervisar y
motivar a los subordinados y reportar los resultados al siguiente nivel más alto en la cadena de
mando. Las definiciones más nuevas de gestión quitan el énfasis en los procesos recurrentes y
resaltan la importancia del gerente como un “habilitador (facilitador) del desempeño del
empleado” en lugar de las “actividades” mucho más tradicionales mencionadas anteriormente.
Estas opiniones contemporáneas de la gestión se enfocan más en los roles administrativos del
entrenamiento, la integración, la mediación, y el seguimiento (y el compartir con los
empleados) del desempeño de una unidad, y la distribución de recursos entre los empleados
más independientes (y confiables) y sus equipos autodirigidos. A diferencia del CO y la TO, la
definición de gestión no es estática, y podrá ver cómo evoluciona naturalmente para
mantenerse al día de las crecientes complejidades de las organizaciones modernas.
Existe una relación importante entre la gestión y el comportamiento organizacional. El CO
intenta explicar el comportamiento humano dentro de las organizaciones, utilizando para ello
las teorías pertinentes. Muchas de estas teorías hacen referencia a problemas a los que se
enfrentan regularmente los directivos en su trabajo, como la motivación de sus subordinados;
el trazado eficiente de la dirección estratégica de la firma; la prestación de un impecable
servicio al cliente; el entrenamiento y la integración de las tareas de equipos autodirigidos; la
creación de sistemas de incentivos y de recompensas que reconozcan los logros personales
dentro de un ambiente de culturas de gran desempeño laboral que dependen en gran medida
de tecnologías digitales en las manos de equipos autodirigidos.
Los gerentes y supervisores son los responsables de lograr los objetivos de la firma. Por lo
tanto, muchas veces buscan teorías que les permitan interpretar los diferentes eventos y
procesos organizacionales en términos del comportamiento. El estudio del CO proporciona
conocimientos que resultan de gran utilidad en áreas críticas importantes para cualquier
gerente. En resumen, parte de la respuesta a la pregunta planteada con anterioridad es que el
CO se ocupa de la descripción y la explicación de fenómenos organizacionales, mientras que la
gestión es un conjunto habilidades aplicadas a resolver problemas que pueden implementarse
para sostener, proteger o mejorar la ventaja competitiva de la firma.
¿Qué Función desempeña la Gestión en la Resolución de Problemas
Organizacionales?
Los supervisores y los directivos son los responsables del trabajo de la organización en el día a
día. No producen, de manera directa, bienes y servicios específicos. En cambio, supervisan el
trabajo de sus subordinados, quienes sí producen bienes y servicios. En este contexto, los
gerentes son responsables de apoyar la eficacia operativa o la optimización de producción y
proveer bienes y servicios (Porter, 2011). Por su naturaleza, la eficacia operativa examina el
desempeño de la firma en relación a su propio estándar y a los estándares rivales (en la medida
que se conozcan). En el día a día los gerentes pueden tratar de crear productos más rápido,
usar menos insumos o reducir las tasas de defectos (o alguna combinación de las tres). Las
responsabilidades de un gerente en la eficacia operativa se reducen a tres componentes:
1. Un componente técnico, que se ocupa de la utilización eficaz de los recursos y de la
aplicación de la tecnología para lograr las metas de productividad establecidas.
2. Un componente conceptual, que se ocupa del desarrollo de nuevos sistemas y métodos
operativos. Un ejemplo sería la creación de una aplicación para Smartphones que dé al
vendedor los precios más actuales de los productos de las firmas rivales.
3. Un componente humano, relacionado con la fuerza laboral y el bienestar de los
empleados. Los ejemplos en esta área están lanzando un programa de apoyo para
empleados en situación problemática o el diseño de un programa de asistencia sanitaria
para los empleados, con el objetivo de reducir el costo de los seguros.
La cantidad de tiempo que un gerente dedica a estas actividades está en función de su nivel
dentro de la jerarquía organizacional. En general, se puede afirmar que los supervisores de
primera línea se ocupan fundamentalmente de trabajos de índole técnica. Ellos dedican mucho
menos tiempo a tareas de tipo conceptual o humano. En el nivel medio de gestión,
generalmente sucede que aumenta la carga de trabajo conceptual y humano, mientras que
decrece la carga de trabajo técnica. Los directivos del nivel superior invierten la mayor parte de
su tiempo en trabajo conceptual y humano. Un ejemplo de su trabajo conceptual sería la
planificación estratégica (construir y tener ventaja competitiva y sostener una eficacia
operativa). Los componentes humanos del trabajo de los ejecutivos serían administrar el pago y
los beneficios de la fuerza laboral, y autorizar la capacitación y el desarrollo.
La Gestión y la Resolución de Problemas Técnicos
Prácticamente todas las firmas aspiran a que sus directivos y sus empleados sean capaces de
resolver los problemas técnicos que se plantean en las áreas de mejoramiento de la calidad de
productos y servicios. Casi siempre, los directivos logran ascensos en virtud de su capacidad
para resolver cuestiones técnicas complejas, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos y
procesos o la creación de mejores sistemas de distribución o de fijación de precios. El
“problema técnico” en muchas organizaciones es que los gerentes logran ascensos
equivocadamente sobre la base únicamente de su conocimiento especializado en trabajo
técnico. Los gerentes, razonablemente, desean adquirir conocimientos técnicos en su carrera
profesional, pues saben que así se verán recompensados por sus empleadores. Esto los tienta a
hacer que todos los retos laborales se adapten a sus conocimientos técnicos. Esto puede
funcionar en un nivel bajo de desafíos administrativos, pero no en niveles más altos. Entonces,
en los puestos de gestión inferiores, vemos que el éxito administrativo depende casi
exclusivamente de la capacidad técnica de la persona. Si, al mismo tiempo, los gerentes
demuestran poseer también una elevada capacidad para la resolución de cuestiones
conceptuales y humanas, sus posibilidades de ascenso y, más importante, su desempeño
potencial, mejoran considerablemente. Estos gerentes experimentados se convierten en
candidatos para posiciones ejecutivas justamente porque han podido avanzar más allá de la
conceptualización de los problemas de gestión exclusivamente en términos técnicos.
En muchos casos, el componente que falta en la combinación de habilidades de los gerentes
ambiciosos es la capacidad (conocimiento especializado) en el componente humano del trabajo
de gestión. Los directivos y gerentes con una 'carencia de capacidad para abordar cuestiones de
carácter interpersonal’ desmoralizan la fuerza laboral y de ese modo reducen la eficacia
operativa de la firma. ¡No hay manera más rápida de derribar la ventaja competitiva! Gran
parte del contenido de este texto apunta directamente a revivir la fuerza laboral de manera que
sea un agregado de voluntad y entusiasmo a la ventaja competitiva. Esta necesidad práctica (y
apremiante) crea un puente amplio y transitado entre los campos de la gestión y el
comportamiento organizacional.

1.1.2Nuevas Perspectivas en las Tareas del Gerente

Como se explicó anteriormente, el concepto clave en la definición de las tareas de un gerente
es mantener la eficacia operativa o “conseguir que el personal haga las cosas”. En las
organizaciones del siglo XXI, las tareas del gerente irán evolucionando desde la antigua noción
del gerente como alguien con autoridad y cuya misión es “definir e interpretar normas y
órdenes” hasta un concepto más moderno, en el que su función será crear un clima laboral que
facilite el trabajo en equipo, la toma de decisiones a tiempo y en forma autónoma y la
flexibilidad de la fuerza laboral extrema. Los investigadores han descubierto que la jornada de
trabajo del gerente se divide en una serie de episodios diferenciados que apenas le permiten
disponer de períodos lo suficientemente largos como para abordar, sin interrupciones, las
tareas de planificación, de organización, de liderazgo y de control de la implementación de los
recursos financieros e intelectuales de la firma (nuestra definición de gestión vieja y
desactualizada) (Mintzberg, 1975; Fondas, 1992). En esta investigación se observó que el
gerente sólo dedica un 5% de su tiempo a tareas con duración superior a una hora. ¿Y cuáles
son estas tareas y las actividades fragmentadas que realizan a diario los directivos? En una
encuesta detallada, miles de directivos y ejecutivos identificaron las siete características básicas
de su trabajo (Kraut et al., 1989):
1. Gestionar el desempeño del empleado (supervisión).
2. Guiar a sus subordinados (enseñanza y capacitación).
3. Representar al personal a su cargo (apoyo).
4. Gestionar el desempeño del grupo (facilitación).
5. Asignar los costos (toma de decisiones).
6. Coordinar grupos interdependientes (colaboración).
7. Controlar y hacer un seguimiento del entorno de los negocios (examinar en busca
de adaptaciones).
Estas siete funciones de la gestión son comunes en todos los niveles de gestión de cualquier
compañía. Lo que varía de manera significativa es la importancia relativa atribuida a estas
tareas, así como el tiempo dedicado por los directivos a cada una de ellas, dentro de los
diferentes niveles de la organización. Las investigaciones realizadas demuestran que las tareas 1
y 2 son las más importantes para los supervisores de rango inferior, las tareas 3, 4 y 5 son las
que ocupan principalmente a los gerentes intermedios y, finalmente, las tareas 6 y 7 son las que
monopolizan el tiempo de los altos directivos. En otras palabras, todos los directivos y los
ejecutivos realizan las mismas tareas, pero la importancia atribuida a cada una de ellas está
 relacionada con su nivel jerárquico en el seno de la organización.
En el futuro, el entorno de trabajo digitalizado logrará mucha mayor eficacia operativa. Las
firmas con estructuras de control de la organización basadas en las nociones de orden y de
control están cediendo el paso a otras que dan prioridad a los sistemas de gestión participativos
y al proceso de empowerment (concesión de autoridad) del empleado. Se está volviendo a
entrenar a aquellos directivos que sólo se sienten cómodos ejerciendo su autoridad, o se los
reemplaza por aquellos que saben cómo coordinar el trabajo de equipos interdependientes
(redes de equipos) y motivar a los empleados en ambientes laborales complejos. Tabla 1.1
muestra las diferencias existentes entre los directivos del pasado y los que ocuparán sus
puestos en el futuro. Los cambios reflejados en la tabla se producen de manera evidente en la
actualidad, tanto en compañías start-up de Internet, como Facebook, como en competidores
internacionales, como Google, Intel y Siemens.

Tabla 1.1 Los retos de los directivos en el siglo veintiuno

Retos del pasado Retos del futuro
Deberes fundamentales Dar órdenes a los subordinados Facilitar el desarrollo de
y controlar su comportamiento los subordinados y sus
equipos de trabajo
Capacitación y desarrollo Reducir estos costos contratando La capacitación y el desarrollo
trabajadores con las habilidades
continuo de los empleados
necesarias
para crear una fuerza de
trabajo flexible y con
capacitación cruzada
Bases de las recompensas Antigüedad, categoría y esfuerzo Aportes para mejorar la ventaja
competitiva individual y en
equipo, sobre la base de los
méritos personales y
grupales
Base de la influencia Puesto jerárquico Experiencia técnica, interpersonal y
organizacional
Patrones y estilos de comunicación En orden jerárquico, en términos Basada en la difusión, para que
formales la información llegue
rápidamente a quien debe
Estilo de toma de decisiones Centrado en el superior/jefe tomar la decisión.
y autoritario
Toma de decisiones en equipo
basada en información de
desempeño en tiempo real
Actitud frente al Resistirse al cambio y Aceptar el cambio y encontrar
cambio aferrarse al statu quo caminos para mejorar los
organizacional procesos estratégicos y
competitivos
La cantidad de desafíos y la velocidad de los cambios en las tareas del futuro gerente (tal como se
muestra en la Tabla Tabla 1.1) aumentará, debido a las siguientes razones:
1. La fuerza laboral es diferente. Las compañías se enfrentan cada vez más a cuestiones
derivadas de la diversidad de su fuerza laboral, de su capacitación e instrucción, así como de
sus valores y creencias (Millennial Generation [Generación Milenaria]. Las regulaciones de
trabajo menos restrictivas (como resultado del intento de los gobiernos de mejorar la
competitividad de sus economías) y las políticas migratorias flexibles (a pedido de los
empleadores que necesitan ingenieros, programadores y científicos capacitados) alterarán las
características étnicas y raciales de la fuerza laboral de muchas naciones. Estas fuerzas
laborales requerirán una continua capacitación para mantener el conjunto de habilidades de
los empleados de manera que la eficacia operativa no se vea debilitada por una fuerza laboral
menos flexible y menos competente. Los directivos exitosos del siglo XXI tendrán que
entender la dinámica de esta diversidad en la fuerza laboral y saber cómo aprovecharla para
mantener una cultura de trabajo de gran desempeño.
2. Las expectativas del cliente ya no son las mismas. Ahora y en el futuro, los clientes sólo
respaldarán a aquellas compañías que ofrezcan bienes y servicios de calidad superior al mejor
precio. Todas las firmas tienen un fácil acceso a las herramientas de gestión de calidad total
(GCT) (mejora continua), la cual utilizan como método principal para mantener la eficacia
operativa. El gerente exitoso del siglo XXI necesita desenvolverse con facilidad en el ámbito de
la mejora continua y desarrollar en sus subordinados la dedicación de mejorar los productos y
los servicios al cliente. Cualquier gerente competente entiende que su firma debe estar en
una búsqueda permanente de maneras de agregar valor a sus productos y a sus servicios
desde el punto de vista del cliente.
3. Las organizaciones no son las mismas. Como resultado del debilitamiento paulatino de las
barreras comerciales y del movimiento instantáneo del capital entre fronteras nacionales, se
dispara la competencia, lo que obliga a las compañías a buscar nuevas fuentes de ventajas
competitivas. Así, movilizan trabajos, efectúan un downsizing (reducción de personal),
rediseñan sus procesos, establecen alianzas estratégicas (algunas de ellas virtuales), modifican
sus diseños, intentan competir en el mercado global, persiguen una mínima integración
vertical y adoptan nuevas tecnologías y sistemas de información. Ejercen presión sobre el
personal, a fin de aumentar el desempeño y la productividad, a la vez que esperan que sus
empleados encuentren soluciones creativas a los problemas existentes de competencia. Estas
fuerzas complejas derriban la definición tradicional de las funciones de los gerentes y crean
nuevos elementos que hacen hincapié en la creatividad, la inventiva, la inspiración y la
resolución de problemas en colaboración.
¿Por qué deben ocuparse los Directivos del CO?
En entrevistas realizadas a los directivos sobre los problemas que enfrentan en el
trabajo, sus respuestas se centran invariablemente en las dificultades que encuentran
en el lugar de trabajo. Las citas que aparecen a continuación son bastante
representativas.

Un gerente de eventos especiales: “Mis empleados no están dispuestos a dar ese 5%

extra que es necesario cuando se produce una crisis en el salón de convenciones”.

Un gerente de ventas: “Mi personal de ventas comete errores constantemente al

momento de proporcionar precios y cumplir con las condiciones del servicio.
¿Cómo puedo lograr que se concentren más en las necesidades del cliente?”

Un delegado gremial: “Ya no tenemos miembros comprometidos con los valores del
sindicato. Se limitan a portar su credencial y punto”.

Un director de marketing: “Mis empleados se niegan a trabajar con sus colegas de

producción. Creen que a los directivos de producción sólo les interesan las cuotas
de producción y el control del inventario. Su falta de compromiso con el cliente nos
causa graves problemas con las garantías de los productos”.

Los problemas descritos anteriormente suelen etiquetarse apropiadamente como

“problemas humanos”, y cada uno representa una oportunidad para que los gerentes
apliquen su conocimiento de CO. Los gerentes experimentados con conocimientos de
CO son capaces de encontrar soluciones creativas a los problemas descritos
anteriormente porque saben que lo siguiente es cierto:
1. Las teorías del comportamiento ayudan a resolver problemas en el entorno laboral.
Los gerentes utilizan métodos objetivos, a fin de frenar los problemas relativos a las
necesidades de los empleados y a los intereses de la organización, que suelen estar
en conflicto.
2. El conocimiento de teorías del comportamiento nuevas amplía el conjunto de
habilidades del gerente. Los gerentes deben estar al tanto de los nuevos desarrollos
en CO para asegurarse de que sus prácticas estén actualizadas.
3. Entender las teorías del comportamiento ayuda a los gerentes a evaluar las
soluciones propuestas para los problemas de comportamiento en sus
organizaciones. Tan necesario como el conocimiento de contabilidad y finanzas, es el
conocimiento de las teorías del comportamiento, a fin de poder predecir la conducta
de los empleados y las organizaciones.
1.1.3 Comprensión del Comportamiento Humano en las Organizaciones
Kurt Lewin (1939) sostiene que el comportamiento humano varía en función de la persona y
del medio: B = f (P, E). El modelo EORC en la Figura 1.1 desarrolla esta idea simple y nos
ofrece un mecanismo para el análisis sistemático del comportamiento humano dentro de
una organización. EORC es una sigla que resume las siguientes palabras: la E representa
los Estímulos, que incluyen la luz, los sonidos, las exigencias laborales, los supervisores,
las características de los compañeros de trabajo y el equipo; la letra O (Organismo) hace
referencia a las características de la persona, incluyendo su personalidad, sus
necesidades, actitudes, valores e intenciones; la letra R hace referencia a las Respuestas o a
las acciones del comportamiento de la persona en la situación en cuestión; y, por último,
la C representa las Consecuencias o los efectos que se asocian con las respuestas del
comportamiento. En la Figura 1.1, se ilustra la secuencia de acciones.

O R
E C
Organismo Comportamiento y
Situación Consecuencias o
acciones
de incentivo resultados
M: Todas las sensaciones del ambiente que activan la percepción humana.
En OB, estas incluyen todas las características del ambiente laboral que
activan el comportamiento del empleado.

U: Las capacidades finitas del individuo que son gobernadas por la herencia,
la madurez y las necesidades biológicas. Estas capacidades también incluyen
conocimiento, aptitudes, actitudes, intenciones, sentimientos y valores.

B: Los comportamientos y las acciones manifiestas, como el desempeño o las

respuestas emocionales y las actividades conceptuales internas.

C: Los resultados del comportamiento y el desempeño, tales como el

reconocimiento y la satisfacción de necesidades. Los resultados
representan la actividad desencadenada en el ambiente por los
comportamientos estudiados.

Figura 1.1 La secuencia EORC

El modelo EORC es un modelo “micro”, en el sentido de que establece una secuencia

para entender el comportamiento de las personas (la O en EORC). Por ejemplo, las
diferencias en el desempeño del empleado (C de comportamiento) se presentan debido a
numerosos factores controlables. Naturalmente, los gerentes se preocupan por esto, y
pueden mejorarlo mediante un cambio de estímulo (E), como la creación de nuevos
objetivos, la implementación de nuevos esquemas incentivos y la identificación de aquellos
empleados que necesitan capacitación. Con frecuencia, los directivos piden a un
empleado
(O) que realice una prueba (E) antes de iniciar una tarea determinada. Asimismo, una
vez completada la tarea (R), el gerente evaluará el desempeño del empleado (C). Cada acción
que efectúa un empleado (R) suscita reacciones en los niveles de gestión y del entorno
(C). Para realmente entender la interacción entre directivos, organizaciones y empleados, es
necesario caracterizar las diferencias entre las necesidades de los empleados y la
productividad de la organización (eficacia operativa).
1.1.4 Definición de las Necesidades de los Empleados y la Productividad de la Organización
A medida que aumenta la complejidad de las organizaciones en las que vivimos y trabajamos,
necesitamos nuevos conocimientos y habilidades para mantenernos productivos en
nuestra vida laboral y para contribuir continuamente a la ventaja competitiva de nuestra
firma. Los dos aspectos más importantes que determinan el éxito o el fracaso de una
organización son las necesidades de los empleados y la necesidad de la firma de tener
productividad y éxito estratégico (rentabilidad). Por ejemplo, algunos de los intereses
del empleado son: satisfacción laboral, reto laboral, salario y premios adecuados, y
condiciones de trabajo seguras. La organización busca la mayor eficacia operativa o la
producción óptima de bienes y de servicios con el mínimo gasto de recursos. Las
compañías bien dirigidas equilibran constantemente las necesidades de los empleados y
la eficacia operativa, ya que esto ayuda a mantener la ventaja competitiva, una tasa
de rendimiento (rentabilidad) que excede el promedio de la industria.
Para llegar a ser un gerente versátil, usted debe desarrollar una comprensión objetiva
de cómo el personal de su organización puede producir una ventaja competitiva
sostenible. Su filosofía de gestión de la fuerza laboral estaría incompleta si no se incluyera el
conocimiento de cómo se le podría dar más sentido al trabajo y cómo se lo podría hacer
más estimulante (Driskill and Brenton, 2005). Para ello, debe reconocer y aceptar la
función esencial que juega el trabajo en su vida y en las vidas de sus colegas y
subordinados. Reconocer y valorar la función esencial que juega el trabajo en su propia vida
lo llevará naturalmente a respetar a sus colegas y subordinados como seres humanos
valiosos y productivos. Respetar a sus empleados en las situaciones cotidianas del
trabajo crea lealtad y compromiso por parte de los empleados, el cimiento de una
ventaja competitiva sostenible. En nuestro estudio del comportamiento organizacional,
vamos a examinar muchos factores que tienen que ver con la naturaleza de las ventajas
competitivas obtenidas mediante las prácticas de empleo y de procesos
organizacionales mejoradas. En el centro de estas prácticas y de estos procesos se sitúa
la importancia del respeto por los empleados por parte de los gerentes.
El campo del CO analiza con detenimiento la relación entre el comportamiento y las
actitudes de los empleados y la productividad de la organización (eficacia operativa). Veamos
el ejemplo siguiente:
René obtuvo hace poco la nacionalidad francesa. Emigró a Francia hace nueve años.
Durante cuatro años, ha trabajado para una firma de distribución mientras asistía a
clases por la noche en un instituto técnico y en mayo obtendrá un título en sistemas de
control logísticos basados en computadora. Su superior está muy satisfecho con el
trabajo de René. Con frecuencia se lo pone como ejemplo en el trabajo, por sus
iniciativas para ahorrarle dinero a la compañía mediante el diseño de métodos de
trabajo más eficaces. Por ejemplo, su más reciente innovación es un nuevo sistema de
envío que permite reducir el tiempo de entrega y ahorrar combustible
aprovechando el conocimiento de los chóferes sobre las rutas. Los chóferes se
encuentran muy motivados, ya que, gracias al nuevo sistema, pueden pasar más fines
de semana en casa. El jefe de René está especialmente satisfecho porque el sistema le
permite reducir los costos del pago de horas extras y de mantenimiento. El gerente
quiere que René siga en la firma, y planea ofrecerle una promoción.
 Este ejemplo cotidiano demuestra el interés de la firma tanto por las necesidades de los
empleados (chóferes más satisfechos y motivados para realizar mejor las entregas), como por la
productividad de la organización (mejoramiento del sistema de envío). El campo de CO disecciona
y analiza las formas de mejorar la productividad desde la perspectiva de las prácticas de empleo y
los procesos organizacionales. La eficacia operativa (productividad de la organización) puede
incrementarse de dos maneras. En primer lugar, una firma puede adquirir nuevas tecnologías y
nuevos equipos, a fin de producir bienes y servicios de manera más eficiente (este es, por supuesto,
el razonamiento de la tendencia global hacia el uso de tecnología de información e Internet para
la automatización de las tareas de fabricación y la reducción de costo de las mercancías vendidas).
Este enfoque aumenta la intensidad de capital de la firma, aunque puede conllevar una reducción de
los puestos de trabajo y, a corto plazo, una reducción de personal (menor satisfacción entre los
empleados). La firma lo considera como una compensación positiva porque la eficacia operativa
mejorada aumenta mediante una mayor intensidad de capital y menores costos de mano de obra.
El método alternativo para mejorar la eficacia operativa (productividad) acentúa la relación entre
la satisfacción de las necesidades de los empleados, la flexibilidad y la productividad. En este caso,
la organización apuesta por las ganancias a futuro y le da prioridad a la ventaja competitiva
sostenible. Para ello invierte en capacitación y desarrollo, en sistemas de producción dinámicos
que empleen equipos autodirigidos y diseños organizacionales que aumenten las oportunidades de
ventas mediante una mejor oferta de los servicios que brinda un personal altamente motivado y
competente. Es importante subrayar que la ventaja competitiva que brinda un personal motivado
y bien formado es mucho más difícil de duplicar que la que se obtiene invirtiendo simplemente en
mejoras de capital. No obstante, una gestión con visión de futuro suele conjugar ambas
estrategias.
Mediante este curso, aprenderá mucho más sobre las herramientas de CO y muy pronto podrá
crear y analizar programas como el que René diseñó. Sus mejores creaciones serán aquellas que
aborden al mismo tiempo las necesidades de los empleados y la eficacia organizacional
(productividad).

1.2 Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales

Los valores éticos existen en un nivel psicológico más profundo que las actitudes laborales, como
la satisfacción laboral o la participación en el trabajo y el compromiso con la organización, puesto
que son un aspecto fundamental de la naturaleza humana. En nuestras vidas y en nuestro trabajo,
utilizamos estos valores como instrumentos mentales de medición para evaluar y juzgar nuestro
propio comportamiento y el de los demás. Los investigadores han concluido que los valores son
creencias perdurables, mediante las cuales podemos elegir, desde el punto de vista personal o social,
un determinado modo de conducta o estado existencial final (Rokeach, 1975). En resumen, los
valores nos permiten distinguir entre el bien y el mal, entre lo correcto y lo incorrecto, entre lo
moral y lo inmoral, etcétera.
 A medida que crecemos, pasamos por tres etapas de desarrollo moral. Preconvencional:
esta es la primera etapa y se presenta en la mayoría de los niños menores de nueve años,
algunos adolescentes y muchos criminales. En esta etapa el individuo es egocéntrico, ignora
todas las necesidades de los demás (carece de empatía) y sigue las reglas sociales solo porque
están respaldadas por recompensas o castigos. Convencional: esta es la segunda etapa, y
refleja la creciente conciencia de una persona sobre la importancia de las expectativas de los
demás. En esta etapa, el individuo aprende la importancia de la confianza y la lealtad en las
relaciones interpersonales, y él o ella reconoce que el acuerdo mutuo tiene prioridad sobre el
interés propio. Al final de esta etapa, el individuo reconoce que el comportamiento moral
fortalece el sistema social. La tercera etapa está basada en principios, y no surge en el
individuo hasta que este tiene alrededor de 20 o 25 años de edad (algunos adultos
simplemente nunca la alcanzan). Se llama “basada en principios” porque aquellos que
alcanzan esta etapa entienden y aceptan estos principios morales como una fuerza que guía
sus vidas. Por ejemplo, aquellos adultos que valoran la libertad y la búsqueda de la felicidad
reflejan un desarrollo de la tercera etapa (Broad, 1985). Los empleados llevan sus sistemas de
valores éticos al trabajo, y las firmas intentan adaptarlos para apoyar y fomentar las prácticas
empresariales éticas. Esta hipótesis presume que llevar a cabo negociaciones éticas es bueno para
el negocio (sustenta la ventaja competitiva). Hay que notar que, a corto plazo, puede ser costoso
para una firma actuar éticamente. Por ejemplo, la firma A solicita equipos de seguridad
costosos que superan los requisitos de los reglamentos, mientras que la firma B se conforma
con lo más barato (pero que siga siendo legal). La firma B tendrá costos menores que la firma
A, pero la firma A será más competitiva a largo plazo porque atrae solicitantes de mejor
calidad (la firma A tiene una mejor reputación en la industria).
Dado que los valores y los sistemas de valores tienen que ver con los conceptos éticos de
lo correcto y lo incorrecto, las compañías intentan influenciar y gestionar el comportamiento del
empleado porque fomenta directamente las prácticas empresariales éticas. De esto se
concluye que los valores de los empleados constituyen la base de las prácticas empresariales
éticas. Debido a la estrecha relación entre los valores personales de los empleados y las
prácticas empresariales éticas, muchas firmas crean declaraciones de misión que establecen estos
vínculos basados en valores. La naturaleza humana refleja los valores, y las declaraciones de
misiones articulan las prácticas empresariales de las firmas basadas en estos valores. Así, en un
paso ingenioso, las firmas construyen sus misiones (y sus modelos de negocios) sobre
prácticas empresariales éticas y socialmente responsables. Por ejemplo, la declaración de
misión de Starbucks apoya programas de educación y salud en regiones caficultoras alrededor
del mundo.
Llegamos al punto donde debemos distinguir entre valores instrumentales y terminales.
Los valores instrumentales son los medios empleados a fin de alcanzar objetivos, utilizando
comportamientos aceptables para llegar a un estado final. Los valores terminales son los
objetivos que uno desea alcanzar o la idoneidad de los estados finales deseados. En la Tabla
Tabla 1.2, se muestran ejemplos de valores instrumentales y de valores terminales.
Claramente, los dos conjuntos de valores se coordinan con los valores éticos (y las etapas de
desarrollo moral) para determinar cuánto nos esforzamos para crear significado en nuestras
vidas y nuestros trabajos. Por ejemplo, un empleado en la tercera etapa basada en principios
tendría una reacción negativa si su jefe (a quien respeta) le solicitara que realice un viaje a
corto plazo a pesar de la grave enfermedad de su hijo (la seguridad de la familia triunfa sobre la
obediencia a la autoridad).
 Tabla 1.2 Valores terminales y valores instrumentales
Valores terminales
Logros Seguridad familiar Libertad Seguridad nacional
Estatus social Igualdad Placer Paz mundial
Sabiduría Amistad Felicidad Prosperidad
Belleza del arte y de Patrimonio Calma interior
la naturaleza
Valores instrumentales
Ambición Alegría Inteligencia
Responsabilidad Capacidades Independencia
Autocontrol
Limpieza Facilidad para Obediencia
perdonar
Valor Imaginación Amabilidad

Hoy en día, encontramos muchos gerentes con el desafío de la fricción entre los valores de
diversas fuerzas laborales y su propio estilo gerencial y filosofía. Por ejemplo, la lealtad hacia la
compañía es mucho más importante para los trabajadores japoneses que para los trabajadores
estadounidense (Tung, 1991). Este hecho explica en parte por qué las firmas japonesas tardaron
tanto en divulgar los peligros que representaban los reactores nucleares en falla tras el terremoto y
tsunami en Japón en 2011 (la lealtad a la compañía triunfa sobre la divulgación). Asimismo, los
trabajadores estadounidenses valoran más la lealtad a los amigos que la lealtad a los empleadores.
Por lo tanto, es más probable que un grupo de trabajadores estadounidenses revele las prácticas
empresariales inseguras (o poco éticas) de su empleador que sus homólogos extranjeros (Martin et
al., 2007).
Cualquier cultura configura los valores de una persona con respecto a la autoridad y a sus derechos y
obligaciones. Los directivos franceses ven la autoridad como un derecho que emana del puesto o
de la categoría. Por lo tanto, con frecuencia ejercen un poder absoluto basado en su elevada
condición social o su posición en una organización (Dominique Strauss-Kahn, ex director del Fondo
Monetario Internacional, por ejemplo). Por el contrario, los directivos escoceses, holandeses y
escandinavos valoran la discusión en grupo de las decisiones y esperan que sus subordinados
cuestionen sus decisiones (una práctica común en Nokia). Los directivos estadounidenses comparten
esta valoración, ya que creen que el rango o la autoridad tienen menos importancia que la
capacidad para resolver problemas, utilizando los conocimientos adquiridos. Los gerentes
estadounidenses también apoyan el comportamiento de denunciar y revelar prácticas
empresariales poco éticas o delictivas (Miceli et al., 2008).
1.2.1 Implicaciones de los Valores en las Organizaciones Internacionales
Operar en mercados internacionales lleva, con frecuencia, a situaciones que cuestionan
de manera directa los valores de los directivos. En los Estados Unidos, está mal visto
solicitar algún tipo de obsequio a cambio de favorecer determinadas decisiones
empresariales. Sin embargo, la tradición empresarial en Asia y en México fomenta y apoya
esta práctica. Lo que para muchos directivos no es más que un soborno, en otros países,
se considera una práctica empresarial aceptable. La variación en las prácticas culturales
debería resultar en una capacitación de los empleados por parte de las firmas globales
bien dirigidas, para reconocer y respetar las diferencias de valores en relación a la
cultura. Las firmas con amplias operaciones globales están haciendo hincapié en una
“capacitación cultural” antes de enviar a los gerentes a misiones al exterior. Estas
sesiones de capacitación enseñan a los gerentes cómo tener una mentalidad abierta
respecto a los valores prácticos y tradicionales de una cultura. Los gerentes practican
ocultar sus opiniones con respecto a las costumbres de negocios (evitar sentencias
rápidas sobre algunas prácticas como inmorales o corruptas). Los gerentes también
aprenden cómo adaptarse a otras culturas de negocios en lugar de exigir que las
personas se adapten a la de ellos. Por último, la capacitación cultural hace hincapié en no
realizar negociaciones que violen los valores de la firma o la ley (Kung, 1998).
Nuestro último punto sobre los valores es el fuerte papel subyacente que emplean en
la formación de un estilo gerencial. Los valores instrumentales de los gerentes sobre “la
mejor forma de llevar a cabo un trabajo” influyen en sus creencias sobre las
motivaciones y comportamiento de los empleados. Douglas McGregor, graduado de
Harvard, ha hecho una famosa división de los estilos gerenciales entre Teoría X y Teoría
Y en su influyente libro The Human Side of Enterprise (El lado humano de las empresas) (1960).
La Teoría X es el estilo gerencial autoritario que sostienen aquellos gerentes que creen que
a los empleados no les gusta el trabajo y lo evitan. Como consecuencia, los gerentes X
creen que sus subordinados deben ser dirigidos, controlados y presionados a contribuir
a la eficacia operativa. Los gerentes en organizaciones X piensan que sus empleados se
motivan principalmente mediante seguridad en el empleo y falta de responsabilidades
(presentan una baja ambición de trabajo y profesión). El gerente X cree que sus
empleados son unos holgazanes aprovechados que carecen de autocontrol y deben ser
empujados con varias “varas administrativas” para que produzcan algo. Algunas
organizaciones adoptan este punto de vista y crean estructuras de control que enfatizan
las reglas y regulaciones, las prácticas estandarizadas y la aprobación de muchas
personas para cada toma de decisión. En otras palabras, la estructura de la organización
eventualmente refleja las creencias del gerente: se debe seguir de cerca a los empleados
porque no son de confianza y no tienen motivación (Morrison and Milliken, 2000).
El gerente Y cree que el trabajo es una parte natural de la vida y que si los empleados
creen en los objetivos de la firma se comprometerán y trabajarán para mejorar la
eficacia operativa. Estos gerentes creen que no es natural tener poca ambición y que los
empleados aspiran a alcanzar objetivos significativos tanto en lo personal como en lo
laboral. La mayor parte de los empleados tienen estas aspiraciones complejas, por lo tanto,
los gerentes esperan encontrar creatividad, innovación e iniciativa distribuidas por toda la
firma. Los gerentes Y utilizan con entusiasmo sistemas de recompensas e incentivos con sus
subordinados, porque creen que los empleados quieren ejercitar un autocontrol y lograr
objetivos organizacionales mediante creativas soluciones de problemas y trabajo en
equipo. A fin de conservar los empleados talentosos, el gerente Y los alienta a buscar
trabajo estimulante que no solo los recompense por sus habilidades, sino que también
los anime a adquirir nuevas. Cuando este estilo gerencial es común en la firma, el énfasis
ya no se encuentra en las reglas, regulaciones y los procedimientos estándar. Esto resulta en
una organización que valora el conocimiento y la creatividad sobre el cumplimiento y la
conformidad.
 La aplicación eficiente del conocimiento de CO requiere un entendimiento tanto de las
organizaciones X como las Y. En nuestro estudio sobre las fuentes de ventaja competitiva,
estaremos consecuentemente a favor de las organizaciones Y, puesto que estas valoran el
conocimiento y desafían a sus empleados a innovar y crear nuevos productos y servicios (extiende
los límites de la eficacia operativa al mismo tiempo que refuerza la ventaja competitiva). Si
queremos construir una ventaja competitiva sostenible, entonces debemos ser capaces de
identificar las características X excedentes en nuestra firma y reemplazarlas con características y
prácticas Y. El “principio de reemplazo” se encuentra en el centro de la conexión entre CO y
gestión.

1.3 El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados

La personalidad, que hace que cada individuo sea único, es un concepto complejo y
multidimensional. Se define como una serie relativamente permanente de
características psicológicas que crean, guían y controlan el comportamiento de la
persona. Usualmente, la personalidad se estabiliza y alcanza su madurez a los 30 años
de edad. A continuación, analizaremos algunas diferencias individuales (rasgos de la
personalidad) que están relacionadas a las necesidades de los empleados y la eficacia
operativa. Las diferencias individuales se definen como los aspectos básicos de la
personalidad, a partir de los cuales se puede predecir (o explicar) lo que las personas
hacen en el trabajo. Por ejemplo, es más probable que un empleado tímido y retraído
cause un efecto en sus compañeros o superiores muy diferente al que causaría un
empleado con arrebatos emocionales (ver Caso práctico 1.1). Con el tiempo, el
comportamiento del empleado creará expectativas en los compañeros de trabajo, y
estas expectativas pueden influenciar la unidad yel desempeño organizacional de
maneras sorprendentes.
Nos concentraremos en las nociones de locus de control, extroversión e introversión,
maquiavelismo, la emoción y necesidades socialmente adquiridas en nuestra discusión sobre
las diferencias individuales.
El locus de control es un concepto que fue investigado a fondo. Veamos un ejemplo,
antes de proceder a la definición del concepto.

Kendrick trabajó intensamente para mejorar sus habilidades laborales por medio del
estudio. Espera poder utilizar sus conocimientos de programación de computadoras
para resolver ciertos problemas de gestión de datos en su departamento, que se
encarga del procesamiento de documentos de carga para una gran compañía naviera
europea. La compañía suele fomentar el desarrollo personal de los empleados en áreas
relacionadas con el trabajo y ya ascendió a empleados que demostraron iniciativa
personal en este sentido. Kendrick piensa que puede obtener un ascenso si mejora
su desempeño y resuelve el problema de programación.
Deiter trabaja en la oficina de Kendrick y es una persona extremadamente capacitada en
las tareas relacionadas con el procesamiento de la documentación de embarque.
Pero no aprovechó ninguna oportunidad para mejorar su desarrollo personal fuera
de la compañía. Muchas veces se escucha que dice: “No importa cuánto trabajes, al
final, la administración asciende a los que tienen la suerte de estar en el lugar
preciso y en el momento adecuado”. Debido a su filosofía personal, Deiter tiene
una visión poco ambiciosa de su trabajo y no está dispuesto a “hacer todo ese trabajo
extra para aspirar a un ascenso que nunca va a llegar”.
1.3.1 ¿Cuál es la Diferencia entre Kendrick y Deiter?
El profesor Rotter (1966) diría que Kendrick tiene un locus de control interno, mientras
que Deiter tiene un locus de control externo. El locus de control se define como el grado
en que las personas creen que pueden controlar las consecuencias de sus acciones o
que son gobernadas por fuerzas externes más allá de su control. Conviene subrayar que
la definición no especifica si los resultados son positivos o negativos. El locus de control
está vinculado con la percepción de las relaciones entre causa y efecto. Es
independiente del tipo de resultado que se desea obtener. En otras palabras, el locus de
control define hasta qué punto creemos que nuestras acciones producirán
determinados resultados, ya sean positivos o negativos. Intente hacer el ejercicio que
aparece en la Tabla 1.3 para saber de qué manera miden el concepto de locus de control
los psicólogos.

Tabla 1.3 Medición del locus de control

Instrucciones: marque la frase que se acerque más a su propia opinión.

1 a Independientemente del esfuerzo que se ponga en la escuela, es posible que se
obtengan malas calificaciones.
b Obtener buenas calificaciones en la escuela depende de qué tanto estudie.
2 a Recibir un aumento de sueldo es cuestión de trabajar mucho; no tiene nada que ver
con estar en el lugar adecuado.
b Para conseguir un aumento, usted tiene que llamar la atención de su jefe.
3 a Hay cosas que la gente no debería tratar de cambiar, porque fracasará en el intento.
b Si una persona se compromete lo suficiente, puede producir un cambio político sin
ayuda de nadie.
4 a Para tener éxito en el mundo de los negocios actual hay que trabajar duro.
b El que triunfa en el mundo de los negocios lo hace porque tiene buenos contactos.
5 a Cuando creo que tengo razón sobre algo, tengo la sensación de que puedo
convencer a quien sea.
b Uno no puede cambiar las actitudes de la gente con tan sólo hablar.
6 a Los directivos suelen tener sus empleados predilectos y concederles aumentos
mayores.
b Por lo general, los empleados se merecen los aumentos que les conceden.

Puntuación: Otórguese un punto por cada respuesta que coincida con la lista siguiente: 1 a, 2 b, 3 a,
4 b, 5 b, 6 a. Cuanto más se acerque su puntuación a seis, más externo es su locus de control.
Una puntuación inferior a tres indica que usted tiene un locus de control interno. Si obtiene tres
o cuatro puntos, eso indica cierta incongruencia en sus ideas sobre la relación que existe entre su
comportamiento y los resultados que logra en su vida.

La Tabla 1.4 ilustra algunas de las creencias normales de los internalizadores y los
externalizadores (a veces llamados “internos” o “externos”). El locus de control es un
elemento estabilizador de la personalidad porque ayudar a las personas a equilibrar, explicar
y aceptar sus circunstancias de vida. Si una persona comienza a poner en duda sus ideas
sobre las relaciones de causa y efecto en su vida, puede experimentar una sensación de
duda en sí misma, lo que puede provocar, con el tiempo, una baja autoestima y
malestar. La confusión interna y la duda en uno mismo puede manifestarse como
depresión, ansiedad, culpa, impotencia y cambios de estado de ánimo.
 Tabla 1.4 Características de internos y externos
Los internos suelen creer que Los externos suelen creer que
Los aumentos se consiguen con trabajo Los aumentos se consiguen si uno tiene el
duro, logros concretos e iniciativa. empleo correcto en el lugar correcto de la
compañía.
Un excelente historial de desempeño se
Los maestros tienen alumnos predilectos y
obtiene trabajando duro y completando
les otorgan mejores calificaciones.
adecuadamente los proyectos.
Una persona adicta a las drogas está Cualquier persona, dependiendo de las
dispuesta a perder el control sobre su circunstancias, puede llegar a convertirse en
propia vida. un adicto a las drogas.
Las decisiones correctas son el resultado No se pueden cambiar fácilmente las
de una búsqueda tenaz de información. actitudes de la gente apelando a su lógica.

1.3.2 ¿Cuál es la Relación entre el Locus de Control y el Comportamiento en el Trabajo?

En general, los internos se ven más atraídos por situaciones laborales que presentan
oportunidades para obtener logros personales. Las investigaciones muestran que los internos son
más activos para buscar información sobre un potencial empleador antes de aceptar una
posición nueva. Usualmente están más motivados y consiguen mejores resultados que los
externos, siempre que piensen que el desempeño se basa en la capacidad y no en la suerte
(Watson y Baumol, 1967). Los internos se esfuerzan más por buscar información sobre
mejoras en los productos y procesos antes de decidir un curso de acción. Como en el ejemplo
de Kendrick, buscarán con diligencia nuevos conocimientos que, según ellos, les permitirán
obtener los resultados que deseen. También son más rápidos que los externos al momento
de tomar medidas para corregir la confusión en el trabajo.
Otras investigaciones muestran que el locus de control influye en el estado de ansiedad y de
emotividad que pueden experimentar los empleados después de un hecho traumático.
(Organ and Hammer, 1982). Los externos tienen más probabilidades de experimentar
reacciones emocionales adversas hacia sus compañeros, en especial contra sus supervisores, si
éstos ejercen mucha presión sobre su desempeño. También es más probable que se pongan
emocionales (sufran un colapso) en el trabajo, porque tienen una menor tolerancia a la
frustración por causas laborales. (¡Esto es un trabajo para mi jefe o mis compañeros!). Es posible que
un empleado (en su ensimismamiento) propenso a los arrebatos no se percate de que este
comportamiento puede poner muy incómodos a otros empleados, y por lo tanto ignore el
riesgo que puede provocar en su eficacia a corto plazo y en su profesión a largo plazo. Los internos
son más confiados y superan con más facilidad la frustración y los fracasos profesionales;
quizás sean más resistentes que los externalizadores en este tema. Además, prefieren tener
líderes que les permitan participar y que sean sensibles a los intentos de la organización para
influir en su pensamiento y su comportamiento.
Consecuencias de esta Investigación para la Gestión
Los resultados descritos indican que los internos trabajarán más cuando se les haya
indicado que las recompensas se basan en una mayor capacidad y en un mejor
desempeño. Este mensaje de la gestión alienta el desarrollo de un locus de control
interno en todos los empleados, incluso en los orientados hacia el exterior, quienes, al
ver que a sus compañeros se los recompensa por adquirir nuevas aptitudes y lograr un
mejor desempeño, pueden motivarse de manera similar. Todos los programas
corporativos diseñados para este efecto deben gozar de una amplia difusión en el seno
de la firma. Asimismo, el valor de compensación en función de la capacidad (mayor paga
por mayor conocimiento y habilidades) puede ser de gran importancia en el desarrollo de
aquellos empleados que tienen un locus de control interno en su trabajo. La
compensación en función de la capacidad puede contribuir a crear una fuerza laboral más
“internalizada”, con empleados que perciben la existencia de una relación entre el
desempeño en función de la capacidad en el trabajo y la recompensa que reciben.
Los resultados de esta investigación también subrayan la importancia de la
participación, a fin de mantener el desarrollo profesional de los empleados, por ejemplo,
creando un grupo más amplio, de donde se puedan seleccionar los futuros directivos de
la organización. Los gerentes deben por voluntad propia involucrar a los empleados en
la toma de decisiones, ya que el desarrollo de las habilidades del empleado es un
resultado natural de la toma de decisiones. Como ya sabemos que los internos prefieren
tomar parte activa en las decisiones que les afectan, es lógico que los directivos
permitan la participación de los empleados en la toma de decisiones, en aquellos casos
en los que la decisión necesite del apoyo de los empleados para su ejecución y cuando la
toma de decisión los afecte de manera personal. Además, la participación elimina
cualquier posible confusión de los empleados en cuanto a sus responsabilidades en el
trabajo. Los internos esperan encontrar una relación confiable entre su comportamiento
y los resultados de este, por lo tanto, los gerentes pueden utilizar la participación para
convencer a todos sus empleados que el trabajo duro y el éxito generan recompensas
valiosas como promociones, aumentos de sueldo y más responsabilidades. Estas
prescripciones de gestión construyen un ambiente laboral que es muy atractivo para los
internos, y cada una refleja un aspecto Y de la firma.
La pérdida de control también está relacionada con el comportamiento empresarial y
con asumir los riesgos de un negocio (Gartner, 1985). Los investigadores han obtenido
evidencia que sugiere que los internalizadores están más cómodos con el cambio que los
externalizadores y es más probable que se embarquen en una nueva iniciativa
empresarial si están insatisfechos con su situación actual. Los internalizadores actuarán
con mayor rapidez para reducir sus pérdidas si sienten que su trabajo actual limita sus
posibilidades, reprime su creatividad o limita otras recompensas que ellos valoran. Desde
la perspectiva de la gestión, si no se permite que los internalizadores adquieran nuevos
conocimientos o si no se los recompensa por la adquisición de éstos, ellos acaban
frustrándose. Si esta situación persiste, pueden abandonar la organización. Es evidente
que, entonces, un número menor de empleados competentes deberá hacerle frente a
una mayor cantidad de trabajo. A su vez, otros empleados competentes pueden resultar
afectados por la pérdida de colegas estimulantes y pueden abandonar también la
compañía. Estos eventos desafortunados reducen la eficacia operativa a corto plazo y
dañan la ventaja competitiva a largo plazo.
 Este análisis subraya la importancia que tienen, para los internalizadores, las
recompensas basadas en el mérito (aquellas que se ganan mediante un gran
desempeño). Si creen que se recompensa adecuadamente la obtención de buenos
resultados, los internos sentirán que sus esfuerzos tienen una mayor probabilidad de
conseguir el éxito profesional. La estructura salarial de una firma debe diseñarse para
reforzar esta creencia entre los empleados. Siguiendo esta estructura, los empleados se
tornarán más internos en su orientación laboral. Este es un resultado útil, dado que
permite liberar a los directivos de la carga del control directo de los empleados (cierra la
supervisión de la Teoría X).

1.3.3 Extroversión e Introversión

Vemos con frecuencia que algunas personas son más sociables que otras. A estas
personas de carácter más abierto y gregario se las denomina extrovertidas. Por otra
parte, los introvertidos son más tímidos y están menos dispuestos a participar en
actividades sociales. La extroversión se define como la necesidad de obtener la máxima
estimulación social posible del entorno. (Eysenck, 1967). Aquellos que ansían estimulación
social suelen llevar una vida social activa, disfrutan de las multitudes y se sienten más
atraídos a personas aventureras y emocionantes. Los gerentes extrovertidos presentan
un alto nivel de interacción social continua, y usualmente se encuentran involucrados en
trabajo comunitario, deportes de niños y otras actividades organizadas fuera del trabajo.
La introversión se define como el rechazo de la estimulación externa en favor de la
actividad contemplativa, orientada hacia el interior: estar solos con nuestros
pensamientos. Los introvertidos intentan reducir la cantidad de interacción social en su
ambiente porque son más sensibles con respecto a sus sentimientos personales y a lo que
ocurre en su interior. En una palabra, son tímidos. Por esto, suelen evitar muchas de las
actividades sociales que los extrovertidos encuentran tan irresistibles.
Todas las personas se sitúan en algún punto de un continuo introversión-
extroversión. Las personas experimentan ambos tipos de necesidades en diferentes
momentos, con intensidad variable, en función de cuánto control piensan que tienen
sobre las situaciones a las que se enfrentan., por ejemplo, su sentimiento de seguridad.
En general, todos nosotros, introvertidos o extrovertidos, intentamos regular la cantidad
de estimulación social que recibimos. La Tabla 1.5 ilustra algunas de las cuestiones que
los psicólogos suelen utilizar para medir la introversión y la extroversión. Cabe notar la
importancia que se otorga a la estimulación externa y a la interacción social.

1.3.4 ¿Cómo pueden utilizar las Organizaciones la Información sobre Introversión y

Extroversión?
Algunas compañías intentan identificar el nivel de extroversión de los candidatos antes
de contratarlos. Las compañías en busca de vendedores utilizan pruebas con ítems
similares a los de la Tabla 1.5 a fin de establecer la extroversión del solicitante, por la simple
razón de que muchos gerentes de ventas creen que se relaciona con el éxito en las
ventas.
 Las implicaciones organizacionales que tiene un comportamiento extrovertido o
introvertido no están tan claras como las consecuencias del locus de control interno o
externo. Por ejemplo, las investigaciones realizadas demuestran que los introvertidos tienen
periodos en sus cargos más prolongados y un menor número de ausencias injustificadas,
a diferencia de los extrovertidos. También tienen un mejor desempeño en situaciones
que disminuyen las distracciones externas. (Cooper and Payne, 1967). Un exceso de
estimulación externa suele ocasionar una rápida disminución del desempeño en un
introvertido dado que esa persona comienza a sentirse cada vez más incómoda. Cuando
los extrovertidos se ven obligados a realizar una tarea aburrida o sin sentido, tienen más
probabilidades de desarrollar comportamientos que afectan negativamente la
productividad de sus compañeros; lo que podríamos llamar perjuicios inmaduros o
autoestimulación.

Tabla 1.5 Elementos para medir la introversión y la extroversión

1 Prefiero sentarme a leer un buen libro que ir a una fiesta. ¿V o F?
2 Prefiero estar con gente divertida e inteligente. ¿V o F?
3 Prefiero pasar mis vacaciones paseando por el campo en bicicleta y no en un crucero por el
Mediterráneo. ¿V o F?
4 Cuando tengo que enfrentarme a otras personas en una situación, no lo pienso
dos veces. ¿V o F?
5 Siento gran admiración por las personas que se atreven a tomar una posición osada en
público en cuanto a temas sociales polémicos. ¿V o F?
6 Cuando me encuentro en una situación social nueva, suelo sentirme menos confiado. ¿V o F?

1.3.5 La Personalidad Maquiavélica

“El fin justifica los medios” es una antigua expresión que, en nuestro caso, podría
traducirse de la siguiente manera: “Estoy dispuesto a hacer lo que haga falta en el
trabajo para conseguir mis objetivos”. Los empleados con esta tendencia manipulan a
los demás e intentan convencerlos a pensar como ellos. Este era el comportamiento de
Bernie Madoff, el deshonroso “rey de los esquemas Ponzi”. No todos los ejecutivos
ventajeros y engañosos terminan en prisión, y tampoco son todos criminales, pero su
comportamiento coincide con nuestra definición del gerente maquiavélico. En palabras
simples, el gerente maquiavélico cree que es mejor para dar órdenes que su superior.
Los “maquiavélicos elevados” son amorales y fríos en las relaciones interpersonales,
disfrutan de manipular a los demás y son muy racionales. Los “maquiavélicos elevados”
sostienen opiniones cínicas sobre los motivos de sus colegas, le restan importancia a la
honestidad y se dirigen a otros con la mera intención de manipularlos. Los
“maquiavélicos elevados” son distantes (mantienen una distancia emocional y muestra
poca empatía) y son indiferentes a la vida de los demás. Tienen una naturaleza
desconfiada, y, en los gerentes, esta cualidad puede provocar un conflicto interpersonal
importante en el lugar de trabajo. Los gerentes maquiavélicos elevados se centran en
sus objetivos personales y utilizan medios poco éticos (mentir, crear distracciones, utilizar
coerción, etcétera) para lograrlos. Su naturaleza desconfiada los lleva a ver a la firma como
un “campo de batalla” más que como un lugar de iniciativa colaborativa. La escala de
maquiavelismo que se muestra a continuación identifica las tendencias maquiavélicas. Si
está interesado en evaluar su “maquiavelismo”, responda a las preguntas de la Tabla 1.6.
 Tabla 1.6 ¿Qué tan maquiavélico es usted?
Instrucciones: Marque la respuesta que más se asemeje a su propia opinión para cada pregunta,
luego calcule su puntuación, tal como se muestra más adelante.
Totalmente En De Totalmente
en desacuerdo acuerdo de acuerdo
desacuerdo
1 Me gusta persuadir a 1 2 3 4
los demás
diciéndoles lo que
quieren oír.
2 Prefiero actuar sólo 1 2 3 4
cuando he elegido
la decisión
éticamente
correcta.
3 No encuentro 1 2 3 4
situaciones en las que
la mentira sea el mejor
curso de acción.
4 Creo que la mayoría 1 2 3 4
de las personas posee
una veta de falsedad en
su personalidad, que
aflora de vez en
cuando.
Calcule su puntaje maquiavélico como sigue:
Punto 1 + (5 − Punto 2) + (5 − Punto 3) + Punto 4

1.3.6 ¿Cómo Afectan los "Maquiavélicos Elevados" a la Organización?

Los maquiavélicos elevados, normalmente: 1) intentan con más frecuencia la
manipulación interpersonal; 2) son más ingeniosos a la hora de manipular a los demás;
3) conciben más formas de manipular; y 4) experimentan una mayor satisfacción al
manipular con éxito, comparados con personas con bajas puntuaciones en la escala de
maquiavelismo. Además, si juzgan que la situación es ambigua y existen pocas normas
que regulen su comportamiento, suelen imponer con gran agresividad sus marcadas
tendencias de manipulación. Sin embargo, en situaciones altamente estructuradas, con
muchas limitaciones y controles sobre su comportamiento, los maquiavélicos suelen
abstenerse de manipular a los demás; quedan inactivos (Christie and Geis, 1970). Por
último, cabe afirmar que se dan más manipulaciones maquiavélicas en la cúspide de las
organizaciones que en su base. Simplemente pregúntele a su jefe; ¡le dirá que es cierto!
 Usualmente, los maquiavélicos intentan transformar el trabajo en equipo y la
colaboración para lograr sus propios fines. En aquellas firmas que cuentan con el trabajo
en equipo, esto puedo disminuir la productividad del equipo substancialmente, ya que
crea un ambiente de trabajo en donde se anteponen las necesidades de una persona al
desempeño y la productividad del equipo. Si la persona en cuestión es el líder del
equipo, sus miembros pueden exigir recompensas personales (que no estén
relacionadas con el desempeño) a cambio de lealtad a los objetivos personales del líder.
Desde luego, esta situación socava los objetivos de la firma y la fuerza de su ventaja
competitiva. Cuando este problema sucede en los niveles altos de la firma, a
continuación puede colapsar el modelo de negocios de la firma. En resumen, una firma
con muchos maquiavélicos elevados es realmente un lugar con mucha política.
Encontraríamos directivos que manipulan los objetivos y las estrategias de la firma,
ignorando las necesidades de los inversores y empleados, a fin de seguir sus intereses
personales. Las prácticas de evaluación del desempeño, pagos y promociones se tergiversan
para favorecer a los empleados que tienen conexiones políticas, a pesar de su
desempeño y capacidad estén bajo sospecha. Abundaría el favoritismo, el paternalismo y
el nepotismo (en el caso de negocios de familia) y, como resultado, la ventaja
competitiva de la firma desaparecería.

1.3.7 Las Emociones

Las emociones, parte central de la personalidad, son una fuerza motivacional que subyace al
comportamiento humano. Una emoción es una sensación o un estado psicológico que
causa que una persona actúe de determinada manera. En nuestro modelo EORC, las
emociones son parte de O y dan lugar a R, o a cierto comportamiento. Sus emociones
conforman su temperamento y son la clave de su personalidad. Las emociones humanas son
casi ilimitadas, sin embargo, los psicólogos (a quienes les gusta la simplicidad y las listas)
han reducido nuestro temperamento a las siguientes emociones: molestia, repugnancia
alegría, miedo, vergüenza, sorpresa, tristeza, entusiasmo, bochorno y desdén. Le ofrecemos
un ejemplo para que pueda ver lo complicado que se vuelve: enojo puede subdividirse en
hostilidad, molestia, furia, ira, agresividad y así sucesivamente.
Cuando las emociones (en contraposición con el pensamiento racional) gobiernan el
comportamiento, las cosas suelen suceder rápidamente (no se da tiempo para la lógica
o la deliberación) En Módulo 2 (Estrés y bienestar en el trabajo) usted volverá a esta
reacción primitiva, la cual llamaremos “respuesta de luchar o huir”. El pensamiento
racional y el emocional coexisten en la personalidad de cada persona. Debido a
experiencias formativas en la vida, algunos de nosotros hemos aprendido a siempre
elegir la “ruta emocional” para situaciones en las cuales el pensamiento racional hubiese
sido una mejor opción. No cabe duda que los gerentes deben entender el papel que las
emociones tienen en el lugar de trabajo a fin de preservar el énfasis en el desempeño y
la resolución de problemas. Si se ignoran las emociones humanas en el trabajo
inevitablemente habrá una crisis o quizás algo peor (ver Caso práctico 2.3).
 La inteligencia emocional es un atributo personal que incluye lo siguiente: 1) valorar y
expresar las emociones de uno y de los demás; 2) controlar las emociones de uno y de
los demás; y 3) expresar adecuadamente las emociones para dirigir el comportamiento y
solucionar problemas (Goleman et al., 2002). Las siguientes cuatro dimensiones encierran la
inteligencia emocional:
1. Conocimiento de uno mismo: conocer las debilidades, fortalezas y límites propios;
reconocer los efectos de nuestras emociones en uno mismo y en los demás.
2. Autogestión: mostrar integridad y flexibilidad; controlar nuestras emociones.
3. Conciencia social: notar y entender las emociones de los demás; tener empatía por
los demás y sus preocupaciones.
4. Gestión de las relaciones: asistir a los demás mediante retroalimentación; construir
conexiones; proporcionar guías creativas; colaborar; manejar conflictos.
Los gerentes que muestran estas características de inteligencia emocional son exitosos
en el aspecto de recursos humanos de la gerencia, y también prosperan en las
organizaciones Y. Los gerentes que poseen inteligencia emocional, además de
habilidades técnicas y conceptuales, tienen grandes posibilidades de promoción y,
usualmente, terminan en las oficinas ejecutivas...

1.3.8 Necesidades Socialmente Adquiridas

Los psicólogos del desarrollo reconocen, desde hace tiempo, que el entorno desempeña
un rol fundamental en el desarrollo de la personalidad (ver Sección 1.2). Esta idea es la
base de cómo los humanos adquieren necesidades sociales. Las necesidades sociales se
aprenden mediante el contacto personal con las personas clave en el propio ambiente
social (McClelland, 1961). Existen tres necesidades socialmente adquiridas, las cuales
presentamos a continuación: (1) necesidad de logros (nLog); (2) necesidad de
asociación (nAso); y
(3) necesidad de poder (nPod). La necesidad de logros se define en función de las siguientes
cualidades:
1. La asunción de riesgos moderados mediante la persecución de objetivos difíciles pero no
imposibles. (Busco desafíos y quiero resolver problemas.)
2. La necesidad de obtener retroalimentación inmediata acerca del desempeño y el
progreso en la consecución de los objetivos. (Quiero saber qué debo hacer.)
3. La búsqueda de actividades y realizaciones intrínsecamente gratificantes,
independientemente de la recompensa financiera o económica. (No me presiones; quiero
hacerlo a mi manera.)
4. La definición del trabajo como una búsqueda del éxito y no como una forma de
evitar el fracaso. (Sé que puedo tener éxito porque lo he obtenido muchas veces anteriormente.)
5. El hecho de concentrarse en el trabajo hasta terminarlo. (No hay tiempo para distraerse.)
La Importancia de la Necesidad de Logros para la Organización
Los estudios realizados revelan que, en todos los niveles académicos, aquellos
estudiantes con una fuerte necesidad de logros obtienen mejores resultados que los
estudiantes con igual capacidad y menor necesidad de logros. Estos efectos se
observaron también en estudios sobre el comportamiento de los empleados. Si un
empleado que tiene una fuerte necesidad de logros considera que su trabajo es
monótono y aburrido, reducirá proporcionalmente el nivel de su desempeño. Del mismo
modo, si no recibe en tiempo y forma retroalimentación sobre su desempeño en el
trabajo, dejará de esforzarse tanto. Una elevada necesidad de logro produce los mejores
resultados laborales cuando sucede lo siguiente: 1) la capacidad importa;
2) se dan las circunstancias para una retroalimentación significativa y oportuna; y 3) el
trabajo es estimulante y novedoso.
La necesidad de logros está estrechamente relacionada con el deseo de convertirse
en un empresario. Las personas que tienen una fuerte necesidad de logros tienen más
probabilidades de abrir su propio negocio, sobre todo, cuando su entorno laboral no
enfatiza lo suficiente las tres cualidades que acabamos de mencionar. Si su trabajo no es
estimulante, el empleado orientado a los logros suele tener la sensación de que la
compañía no valora sus esfuerzos ni sus ideas. En aquellos casos en los que estos
empleados también son “abanderados de la innovación” y los altos directivos no dan
prioridad a “sus” innovaciones, ellos suelen desmotivarse y eso los impulsa a crear su
propio negocio. Y si el empleado desmotivado es un ingeniero competente y un buen
vendedor, ¡cuidado! ¡Puede convertirse muy pronto en un competidor y lograr que los
clientes de usted llamen a la puerta de él!

¿Cómo Pueden Utilizar los Directivos la Información sobre la Necesidad de

Logros?
Los gerentes que desean capitalizar la motivación de logros deben hacer lo siguiente:
1. Buscar solicitantes para logros.
2. Promover a aquellos empleados con necesidad de logro que tengan un historial de
éxitos en el trabajo.
3. Diseñar los puestos de trabajo, con objetivos que sean moderadamente desafiantes.
4. Establecer un esquema de retroalimentación que esté estrechamente ligado al
desempeño, a fin de crear en la firma un clima propicio para favorecer los logros.
5. Recompensar la creatividad de los empleados e institucionalizar la figura del
“abanderado de la innovación” en la firma.

La Necesidad de Asociación
La necesidad de asociación se define como el deseo de poseer y mantener un fuerte
sistema de apoyo social, junto con el deseo de dar y recibir afecto y consideración. La
necesidad de asociación en un empleado provoca los siguientes tres comportamientos:
1. La creación de experiencias laborales que acrecienten la sensación de pertenencia, la
integración social y el espíritu de trabajo en grupo. (Nos unimos en función de nuestras tareas
en común.)
2. La insistencia en que todos los miembros de un grupo de trabajo participen en
actividades que puedan influir en la moral y la cohesión del grupo. (Nos unimos en el
trabajo en equipo.)
3. La resolución o confrontación con los conflictos interpersonales que amenacen el espíritu
de equipo. (Ayudo a los demás a controlar y resolver tensiones en las relaciones laborales.)
4. La insistencia en la importancia de recompensas sociales, tales como el
reconocimiento, los elogios en público, etc. (Me gusta darle crédito a aquellas personas que se
lo ganaron.)
5. La reacción positiva ante las recompensas sociales que dependan del logro de un
desempeño excelente. (Intento dar mi apoyo y reconocimiento a aquellos que contribuyen al éxito
de la unidad.)

¿Cómo Pueden Capitalizar los Directivos la Necesidad de Asociación de sus

Empleados?
Para darle forma al desempeño de sus subordinados muy sociables, los gerentes pueden
alentarlos a hacer lo siguiente:
1. Arbitrar conflictos en el seno del grupo de trabajo, dado que asumirán como un
interés personal la tarea de devolver la armonía al grupo.
2. Evaluar las demandas sociales de determinados puestos y asignarlos a empleados con
una fuerte necesidad de asociación.
3. Participar en actividades comunitarias relacionadas con los intereses laborales.
4. Desarrollar y usar la mayor cantidad posible de recompensas sociales dentro de la
firma. (Asegurarse de que las recompensas dependan de un buen desempeño).
5. Ser conscientes de que un superior con una fuerte necesidad de asociación
puede, incorrectamente, dar prioridad a la armonía social por sobre la
productividad.

La Necesidad de Poder
La necesidad de poder refleja comportamientos que están orientados a influenciar a otros y
a buscar oportunidades para obtener influencia y control. En la realidad, la necesidad de
poder tiene dos caras. Las personas con una necesidad de poder personalizada son
aquellas que intentan dominar o gobernar simplemente por el hecho de sentirse más
seguros de sí mismos (menos inseguros y temerosos) mientras intimidan a otros (ver
Sección 1.3.5). Su carrera profesional puede acortarse en gran medida si usted cuestiona
a estas personas (especialmente si son jefes), ya que ellos interpretan cualquier
pregunta como una clase de deslealtad. Frecuentemente, las compañías ven a estas
personas como elementos improductivos porque:
1. Otorgan más importancia a los problemas personales que a las demandas laborales
o de equipo.
2. Crean una relación laboral tensa entre sus subordinados y les producen una
ansiedad innecesaria en el trabajo.
3. No se adaptan bien al trabajo y recurren con frecuencia a paliativos, como el alcohol
o las drogas, para hacer frente al estrés laboral acumulado.
4. Proyectan su propia falta de adaptación sobre sus compañeros y sus subordinados, lo
que deteriora el ambiente de trabajo.
 Es interesante especular sobre los efectos que puede tener una necesidad de poder
personalizada en los directivos. En su forma extrema, una necesidad de poder
personalizada puede manifestarse como falta de conciencia (muy poca empatía) o culpa (ver
Sección 1.3.5). Los gerentes y directivos con este defecto de carácter creen tener siempre
la razón, y aquellas personas que no concuerden con ellos son sentenciadas como
“traidoras a la causa”. En un ejecutivo de alto rango, este tipo de psicopatología lo hace
autocrático, egocéntrico y tiránico. Los directores ejecutivos que muestren falta de
conciencia se rodearán de personas con actitud de “sí, señor”. Si sienten que su estrategia
está fracasando (pérdida de control) se vuelven furiosos, resentidos y vengativos: todos
mecanismos de defensa que surgen de la inseguridad (Mi estrategia es un fracaso, por lo tanto,
yo también lo soy). Luego criticarán a los “dubitativos” y, con arrogancia, se rehusarán a trabajar
con ellos (¿quizás los despidan?). Se asemeja al perfil de un tirano, un rasgo común en los
gerentes culpables de saquear sus firmas.
La necesidad de poder también tiene su cara positiva, denominada necesidad de
poder socializada. Las personas con este tipo de necesidad de poder intentan conseguir
sus objetivos personales en el trabajo, apelando a la autoestima, las ambiciones y voluntad
de sus subordinados y sus colegas. Este tipo de gerente logra muy buenos resultados en
el desempeño de sus subordinados demostrándoles su confianza. Siempre encuentra
varias maneras de transmitirles mensajes como: “Confío en ustedes porque sé que
confían en ustedes mismos”. Este es un mensaje poderoso porque expresa la creencia
de que cada empleado es experto en sus respectivas funciones. En la manera de actuar
del gerente con necesidad de poder socializada, está implícita la convicción de que la mejor
forma de control organizacional es el autocontrol de cada uno de los empleados.

Técnicas para Dirigir a los Empleados con Necesidad de Poder

Tanto las organizaciones como sus directivos pueden desarrollar un enfoque más
sistemático al tomar decisiones relativas a empleados con una necesidad de poder, ya
sea de uno u otro tipo. Analicemos algunos ejemplos.
1. Se debe seleccionar y promover a aquellos empleados que muestran una necesidad
de poder socializada, frente a los orientados hacia el poder personalizado. (Se debe
eliminar a estas personas porque su comportamiento puede llevar al acoso e
intimidación de otros empleados). Debe otorgarse un perfil más alto en la jerarquía
organizacional a aquellos puestos que requieran poder socializado.
2. Otorgar gran visibilidad en la firma a las posiciones de poder socializado.
3. Asignar gerentes con capacidad de poder socializado a grupos cuyo espíritu de
trabajo haya decaído y cuyo desempeño sea bajo.
4. Alentar a los directivos con poder socializado a delegar autoridad, ya que suelen
trabajar concentrándose en la gente más que en la tarea en cuestión. (Esto
desarrollará aptitudes gerenciales y confianza en los subordinados).
5. No se debe bloquear la trayectoria profesional de los directivos con necesidades de
poder socializado. Si sufren alguna frustración profesional, pueden recurrir a los
métodos personalizados.
 La necesidad de poder socializada es la necesidad socialmente adquirida más
importante dentro del conjunto de habilidades. Los directivos con una necesidad
socializada de poder aceptan el desafío de confrontar los aspectos políticos de la vida
organizacional. El gerente con una fuerte necesidad de logros que carezca de esta
capacidad suele cometer errores con frecuencia y prefiere realizar una tarea por sí solo
antes que delegársela a un subordinado. La concentración en la tarea del gerente con
una fuerte necesidad de logros le impide ser un buen director de personas, porque no es
bueno para delegar (a diferencia de su contraparte en busca de logros que tiene una
necesidad socializada de poder). Esta debilidad siempre se manifiesta en negocios
creadas por un empresario, porque este llega al punto en el que ya no puede controlar
personalmente todos los detalles y todas las decisiones. En ese momento, en vez de delegar
o de contratar más directivos, intenta centralizar la toma de decisiones en su persona. La
complejidad de las decisiones (y su falta de conocimientos suficientes en muchas áreas)
provoca más interferencias, con lo que su actividad se vuelve más fragmentaria e
improductiva. Paradójicamente, acaba perdiendo empleados que alguna vez compartieron
su misma tendencia a los logros pero que ahora están desilusionados por su intromisión.
Recuerde que un empleado con una necesidad de logros preferirá hacer el trabajo él
mismo. La Tabla 1.7 presenta un resumen de nuestro estudio sobre las necesidades
socialmente adquiridas.

Tabla 1.7 Preferencias laborales de personas con una gran necesidad de logros,
de asociación y de poder
Necesidad Preferencias laborales Ejemplo
Gran necesidad Responsabilidad individual Objetivos Ingeniero que se motiva a buscar
de logros estimulantes Retroalimentación patrocinadores internos para su
inmediata sobre el desempeño nueva idea de producto.
Gran necesidad Buenas relaciones interpersonales Miembro de un grupo que es
de asociación Oportunidades para mejorar la recompensado mediante las
comunicación compensaciones que recibe el grupo.
Gran necesidad Control sobre los demás Atención Gerente que aspira a encabezar un
de poder frecuente de los demás grupo de tarea especial encargado
Reconocimiento mediante ascensos de trasladar la firma a una nueva
ubicación.

¿Cómo Pueden las Firmas Utilizar Evaluaciones Psicométricas para Fortalecer la

Ventaja Competitiva?
Llegados a este punto del módulo, podemos introducir un breve análisis sobre la importancia
de medir las diferencias individuales para predecir hasta qué punto cierto candidato es
adecuado para una posición vacante en la firma (una exitosa coincidencia del puesto con
la persona). Las evaluaciones de personalidad son ampliamente reconocidas como
herramientas útiles para mejorar el reclutamiento, la adecuación al puesto de trabajo y
el posicionamiento correcto de candidatos atractivos, a fin de otorgarles una posición en
donde puedan agregar valor a la firma y a su ventaja competitiva rápidamente (Cattell
and Mead, 2008). El profesor Cattell, psicólogo americano y británico, ha dedicado toda
su carrera al análisis de factores estadísticos para descubrir las dimensiones básicas de la
personalidad, la motivación y las capacidades cognitivas. Su mayor contribución en esta
importante área fue la identificación de 16 “rasgos de origen” que subyacen en el
comportamiento observable que comúnmente asociamos con la personalidad.
 Para poner en práctica este enfoque, Cattell ha desarrollado un prestigioso
Cuestionario de 16 FP (Factores de Personalidad). Las 16 escalas bipolares incluyen estas
dimensiones de personalidad: 1) Cordialidad –reservado a cordial (recuerde esto cuando le a
la tabla Módulo 7); 2) razonamiento – literal a abstracto; 3) estabilidad emocional –
reactivo a estable; 4) dominio – deferente a dominante; 5) ánimo – serio a alegre; 6)
conciencia de las reglas – oportuno a consiente de las reglas; 7) audacia social – tímido a
osado; 8) sensibilidad – utilitario a sensible; 9) atención – confiado a alerta; 10) abstracción
– consistente a abstraído;
11) privacidad – franco a reservado; 12) aprensión – seguro de sí mismo a temeroso; 13)
transparencia – rígido a abierto; 14) confianza en uno mismo – tendencia a los grupos a
confianza en sí mismo; 15) perfeccionismo – tolera el desorden a perfeccionista; y 16)
tensión – relajado a tenso.
El cuestionario del profesor Cattell ha sido muy usado por firmas que buscan
contratar eficientemente o recomendar promociones que requieren que las
características de la personalidad de un candidato coincida con las demandas
intelectuales e interpersonales del trabajo. Las compañías que utilizan el cuestionario de
16FP logran predicciones útiles sobre el futuro desempeño laboral del candidato, en base
a los siguientes factores globales de personalidad: 1) extraversión; 2) ansiedad
generalizada; 3) testarudez; 4) autoeficiencia; 5) autoestima y 6) autocontrol (interno).
Generalmente, un ejemplo del uso de este cuestionario para contratar o promover
gerentes cubriría lo siguiente: estilo de liderazgo (piense en los elementos que
conforman la Teoría X y la Teoría Y); la capacidad de interactuar con los demás; la
habilidad para tomar decisiones; la inventiva; la iniciativa/creatividad; y la facilidad de
adaptarse. En la mayoría de los casos, una compañía recibe un reporte bien detallado
sobre las cinco dimensiones de personalidad relevantes, y los gerentes asignados a la
decisión de contratación obtienen una orientación especial para integrar los factores
globales con los siguientes elementos útiles del proceso de contratación: 1) la
descripción del trabajo; 2) la revisión de los antecedentes; 3) los resultados detallados de
las entrevistas; 4) el historial de trabajo relevante del candidato; y 5) información sobre
el desempeño generada por un análisis realista, previo del trabajo.
Utilizar una evaluación psicométrica para reforzar la adecuación de la persona al
trabajo tiene numerosos beneficios. Por ejemplo, se puede predecir el éxito laboral
potencial de un candidato antes de contratarlo, lo cual reduce los costos financieros y
emocionales de una insatisfacción temprana con el trabajo. Además, si las firmas utilizan
evaluaciones psicométricas con cuidado en sus procesos de contratación y selección de
candidatos, con el tiempo, podrán disminuir una rotación indeseada y costosa. El uso
consistente de estas evaluaciones puede, con el tiempo, aumentar la calidad del grupo
de candidatos de trabajo. Como observación final, podemos agregar que una evaluación
rigurosa de los candidatos para un trabajo antes de ser contratados le proporciona a la
firma una ventaja invaluable al momento de enfrentar desafíos legales por parte de
candidatos que protestan por no haber sido contratados (o promovidos) para un puesto
de trabajo.
1.4 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral es una actitud de trabajo fundamental, y configura continuamente las
percepciones de los empleados sobre los eventos laborales. Esta sección trata esta
actitud fundamental del empleado y cómo se relaciona con el desempeño en el trabajo.

1.4.1 El Significado de la Satisfacción Laboral

La satisfacción laboral es, seguramente, la actitud del empleado más estudiada. Los
trabajadores no conciben la satisfacción laboral como un concepto perfecto, válido para
todos. Por el contrario, la consideran como un conjunto de facetas o elementos
relativamente discretos que se relaciona con su visión respecto del entorno laboral, las
recompensas, la supervisión, las exigencias del puesto, etc. Cada faceta es, en realidad,
una actitud o una predisposición (tendencia), adquirida a partir de la rutina y las
experiencias excepcionales, a responder a los demás, a los objetos o a las instituciones, de
manera positiva o negativa. Veamos por un momento los elementos que constituyen
nuestras actitudes. Las actitudes contienen un componente afectivo (emocional) (ver
Sección 1.3.7) que representa los sentimientos positivos, negativos o neutrales de una
persona con respecto al objeto en cuestión. El componente cognitivo de una actitud
refleja las percepciones de la persona y una creencia sobre las características distintivas
del objeto en cuestión (la naturaleza objetiva del objeto) Por último tenemos el
componente de intención de comportamiento, o cómo suele actuar una persona en
relación al objeto en cuestión. Cuando una actitud contiene un fuerte componente
emocional o afectivo, el comportamiento casi siempre es una consecuencia de esta. Por
ejemplo, si el padre de un joven muere de cáncer de pulmón (componente afectivo
fuerte con respecto al cigarrillo), seguramente él o ella pensará en reprender (intención de
comportamiento) a cualquier amigo cercano que adquiera el hábito.
Las facetas de la satisfacción laboral son las siguientes: 1) la satisfacción laboral
propiamente dicha, 2) la satisfacción con el salario, 3) la satisfacción con los compañeros, 4)
la satisfacción con los jefes y 5) la satisfacción con los ascensos. Cada faceta de la
satisfacción (actitud), en diferentes grados, contiene los tres elementos actitudinales
mencionados anteriormente. Los empleados ven que la importancia relativa de
cualquier faceta en particular cambia a medida que se desarrollan los eventos del trabajo
(por ejemplo, un jefe indiferente o displicente provoca insatisfacción con respecto a la
supervisión). Además, es posible que un empleado esté muy satisfecho con una faceta y
al mismo tiempo frustrado con otra (Realmente me gusta el desafío de mi tarea, pero uno de
mis compañeros es una lata total).

1.4.2 Determinantes y Consecuencias de la Satisfacción Laboral

Los determinantes de la satisfacción laboral suceden desde lo individual o desde la
organización. Existen diferencias individuales (rasgos de personalidad) que influyen en la
satisfacción de los empleados con las facetas mencionadas anteriormente. De manera
similar, los niveles de satisfacción laboral se determinan con los años en la profesión y
las expectativas laborales de desafíos y responsabilidad.
Años de Carrera Profesional
A medida que aumenta la edad de los empleados, también aumenta su satisfacción
laboral. Esta tendencia continúa hasta que se acerca la jubilación, momento en el que
suele registrarse una disminución drástica. Asimismo, se da con frecuencia una drástica
pero temporal reducción en la satisfacción laboral en los empleados que llevan en la
compañía entre seis meses y dos años. Esta disminución se debe a que el empleado se
da cuenta de que el trabajo no satisfará todas sus necesidades personales tan
rápidamente como esperaba. La relación a largo plazo que existe entre años de carrera
profesional y satisfacción laboral se ilustra en Figura 1.2.
Satisfacción laboral

1 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36+
Años de carrera profesional

Figura 1.2 Relación años de carrera profesional-satisfacción laboral

Si el nivel de satisfacción laboral se considera en la suma (la mano de obra de una nación,
por ejemplo), nos encontramos, en algunos casos, con trabajadores que posponen la
jubilación por una variedad de razones personales y económicas. Algunos no han
ahorrado lo suficiente para su retiro, o se frustran al saber que sus pensiones y
cobertura de salud serán mucho peores de lo que esperaban una vez que se jubilen
(carteras de jubilación inadecuadas a causa de un desempeño de la compañía o de la
economía de la nación por debajo de la norma). Estos factores causan que muchos
trabajadores mayores (y saludables) retrasen indefinidamente su jubilación. Cada vez
más, las fusiones y las quiebras empresariales dejan atrás empleados enojados y
desilusionados sin ninguna red de seguridad financiera y sin beneficios de cobertura
médica. La gran incertidumbre económica, creada por el incumplimiento generalizado
de las corporaciones en relación a las pensiones y la cobertura médica, provoca que los
trabajadores mayores decidan no retirarse, o simplemente esperan a ser rescindidos por el
inevitable programa de reducción de personal. Hemos visto este problema a gran escala
en Grecia, Irlanda, Portugal y España durante la crisis financiera más reciente.
Expectativas
Todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Cuando
buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo y la profesión se ven influidas por la
información que reciben de sus colegas, de las agencias de selección de personal y por
sus propios conocimientos en cuanto a las condiciones del mercado laboral. Estas
expectativas “previas al trabajo” (aspiraciones) se mantienen intactas hasta que las
personas comienzan a trabajar a tiempo completo, quizás después de haber terminado su
carrera universitaria. Al comenzar su primer trabajo, el empleado nuevo sufrirá un
cambio dramático en sus expectativas previas al trabajo. Si, en cambio, las cumple o las
supera, entonces el empleado experimentará una satisfacción provechosa y significativa
en todas las facetas descritas anteriormente. Si esas expectativas previas se destruyen,
entonces el novato se preguntará lo siguiente: ¿Qué he hecho? ¿Cómo puedo salir de este
lio lo antes posible?” Estos sentimientos (el arrepentimiento del comprador, si se le
quiere llamar así) son poderosos motivos para una implosión profesional temprana. De
hecho, muchos programas de MBA dependen de este fenómeno para aumentar las
inscripciones.
Los gerentes deberían preocuparse al primer descenso en la satisfacción laboral (ver
Figura 1.2) (Sheridan, 1985). Si una elevada cantidad de empleados nuevos y descontentos
decide abandonar la organización al mismo tiempo, puede ser muy costoso, alborotador
y penoso para la compañía en términos de selección, de contratación, de instrucción y
reputación de la corporación. Muchas firmas enfrentan el descenso en la satisfacción
utilizando análisis realistas previos de los trabajos para caracterizar los aspectos positivos y
negativos del puesto en cuestión, antes de contratar al empleado. Mediante este
proceso de análisis previo, los empleados potenciales pueden saber si sus expectativas no
coinciden con los requisitos de la tarea, y así retirarse del proceso de reclutamiento
antes de enterarse de que “Este trabajo no es para mí”, lo que evita numerosos costos
de ahí en adelante a la compañía. Las compañías de seguros comprobaron que estos
análisis previos, si se hacen de manera realista, consiguen reducir la rotación de
empleados entre los agentes de seguros de reciente contratación. Los repetidos
beneficios del análisis previo al trabajo incluyen una menor rotación de los nuevos
contratados, contribuciones más rápidas a la ventaja competitiva, integración más rápida
a las unidades y equipos de trabajo, y mayores niveles de participación en el trabajo, a
diferencia de aquellos nuevos contratados que han experimentado análisis realistas
previos del trabajo.
De manera similar, las compañías utilizan pasantías para evaluar el potencial laboral
de estudiantes prometedores quienes puedan convertirse en empleados de tiempo
completo después de graduarse. Estas posiciones temporales sin compromisos terminan
con naturalidad y les otorga a los estudiantes un análisis previo del trabajo realista por un
período de tiempo determinado (quizás por un verano en algunos casos). A las firmas les
gustan las pasantías porque no requieren una decisión de contratación y puede reducir
los costos futuros de reclutamiento y capacitación en el caso de que el estudiante
interno termine como empleado de tiempo completo.
 No todas las firmas utilizan análisis realistas previos de los trabajos o pasantías para
ayudar a los empleados potenciales a poner en orden sus expectativas “previas al trabajo”. El
solicitante debe realizar su propia investigación para poder responder a la siguiente
pregunta: “¿Cómo puedo saber si este trabajo me gustará?” Supongamos que lo han
llamado para una entrevista y esta misma pregunta pasa por su mente. ¿Qué debe buscar
en las entrevistas y en las visitas al lugar? En primer lugar, recuerde que las firmas
atractivas son dirigidas por personas que respetan a sus empleados. Por lo tanto, esté
alerta de un entrevistador que lo trate como una pieza intercambiable. En segundo
lugar, nunca suponga en cambio, haga preguntas neutrales para obtener más
información. Por ejemplo, no asuma que en su tarea no tendrá que viajar; pregunte si le
esperan viajes de negocios o qué porcentaje de la tarea involucra viajar. El tercer punto
es el más útil: charle con los empleados actuales. Y, por último, intente conseguir
información de los empleados sobre los estilos de gestión del personal directivo (X o Y).
Puede preguntar si alientan a los empleados a administrar su propio tiempo o si
requieren que todos los empleados estén una gran cantidad de tiempo en la oficina.

Los Determinantes Organizacionales de la Satisfacción Laboral

La naturaleza del control dentro de las organizaciones, la calidad (y equidad) de la
supervisión y las políticas de empleo punitivas o enriquecedoras son factores que
influyen decisivamente en la satisfacción laboral de los empleados. En resumen, la
organización es un conjunto de fuerzas poderosas que influyen en la satisfacción laboral
y profesional del empleado. Estas fuerzas o inductores de satisfacción se resumen a
continuación. Los gerentes de nivel superior harían bien en no ignorar estos inductores
de satisfacción laboral porque reflejan los valores instrumentales importantes para los
empleados y también conforman la base para el desarrollo de un desempeño sólido que
soporte (y mantenga) ventaja competitiva.

Supervisión
Una supervisión considerada (empática) refuerza la autoestima de los empleados y
aumenta su satisfacción laboral. Si los supervisores consultan a sus subordinados en
cuanto a las decisiones, las políticas y las normas laborales, los empleados estarán mejor
informados y más satisfechos con su trabajo, y tienen más confianza en su propia
comprensión de las tareas que deben realizar. Por lo tanto, la participación de los
empleados en la toma de decisiones relacionadas al trabajo difunde la satisfacción
laboral entre los empleados y los ayuda a convertirse en internalizadores motivados. No
obstante, esto no significa que todas las decisiones hayan de adoptarse
participativamente. Puede ocurrir que un directivo deba tomar una decisión (en una
crisis por ejemplo) y la participación de los empleados fuese ineficiente o inapropiada.
Son las decisiones, y objetivos, que requieren el apoyo de los subordinados o que afectan
el bienestar de los empleados las que deben adoptarse de manera participativa.
Esta participación sirve para aclarar las expectativas de los empleados en su trabajo.
Los empleados que tienen claras sus expectativas laborales suelen estar más seguros de
sí mismos, en comparación con aquellos que no participan en la toma de decisiones
laborales. Si los supervisores tienen confianza en sus habilidades y estilos gerenciales
(prácticas Y en firmas Y) pueden influenciar fácilmente el optimismo de sus empleados
en relación a su participación y su deseo de involucrarse en las decisiones laborales.
Reto Laboral
La satisfacción laboral suele ser mayor en empleos que requieren mostrar creatividad, aplicar
aptitudes personales y asumir riesgos. Los empleados que tienen mayor necesidad de
logros (ver Sección 1.3.8) se encuentran más satisfechos cuando sus trabajos requieren
esfuerzo físico o intelectual. La existencia de un reto laboral hace que el empleado se
sienta más comprometido, física e intelectualmente, con su trabajo. Por lo tanto, el reto
laboral estimula a los empleados a estar más alertas físicamente y más preparados
mentalmente para desempeñar su tarea.

Claridad del Trabajo

El grado de comprensión de los empleados acerca de lo que supuestamente deben
hacer influye en su satisfacción laboral. Cuando los empleados reciben retroalimentación
sobre su desempeño, la claridad del trabajo (comprensión) mejora. Alentar a los
empleados a participar en cuestiones laborales importantes también aumenta la claridad
del trabajo. Con el tiempo, una retroalimentación positiva (y constructiva) sobre tareas
anteriores construye confianza en los empleados y los hace sentir que son capaces de
mantener su desempeño en niveles aceptables. Como resultado, la satisfacción laboral de
estos empleados serios mejora. Los gerentes que continuamente perfeccionan y clarifican
los requisitos laborales se hacen un favor, porque construyen una buena comunicación y
confianza en sus relaciones de trabajo, y sus subordinados responderán a esto con
mayor lealtad y desempeño. Este es un resultado con el cual todos ganan, y conforma la
base del desempeño en equipo y un gran espíritu de trabajo individual (ver Módulo 6).

Incentivos
Las recompensas extrínsecas e intrínsecas están relacionadas con la satisfacción laboral. Las
recompensas extrínsecas (incentivos) son las que otorga la organización, según el mérito
de los empleados (desempeño). Como ejemplos de este tipo de recompensas tenemos
los aumentos salariales, los ascensos, los elogios y los reconocimientos por parte del
supervisor, símbolos de estatus laboral y de seguridad laboral. Las recompensas intrínsecas
(incentivos) son las que el empleado experimenta internamente (personalmente) a
medida que el trabajo o la tarea se desarrolla. Por ejemplo, los sentimientos de
competencia, el orgullo, la determinación de sobresalir y la habilidad manual de los
empleados con necesidad de logro por un trabajo bien hecho pertenecen a esta clase de
recompensas. Aparecen y cambian con intensidad a medida que el empleado evalúa su
propio progreso en el desempeño y el logro de sus objetivos. Estas recompensas tienen
un efecto directo en cuanto a cómo se sienten los empleados, y ejercen una gran
influencia en su motivación y desempeño continuo. Ambos tipos de recompensa se
relacionan estrechamente con la satisfacción laboral.
La relación entre las recompensas (incentivos laborales) y el desempeño está regida
por un proceso de comparación social llamado teoría de la equidad. Esta teoría postula
que los empleados comparan las recompensas extrínsecas e intrínsecas que reciben con
sus niveles de esfuerzo y de desempeño. Además, hacen estas comparaciones con
respecto a las recompensas extrínsecas e intrínsecas, el esfuerzo y el desempeño de otros
empleados. Estas sentencias se llaman “comparaciones sociales”, y a veces producen en
los empleados actitudes muy fuertes de percepción de justicia o injusticia. A
continuación, se ofrece una comparación social representativa, realizada por un
empleado:

Mi aumento en comparación con el aumento de mi

compañero Mis esfuerzos y mi desempeño los esfuerzos y el desempeño
de
mi compañero
 Para hacer estas comparaciones, usualmente un empleado selecciona “un prójimo”,
el cual es, con frecuencia, otro colega, o quizás los miembros de una profesión en
particular o determinados empleados de una organización similar. Si el resultado de
estos “juicios sociales” parece justo, el empleado estará satisfecho con sus niveles de
recompensa extrínseca e intrínseca. Si, por el contrario, el empleado concluye que la
recompensa del sujeto elegido como comparación es superior a la suya, percibirá esta
situación como una injusticia (desigualdad). Esta percepción de injusticia o inequidad
representa un estado de desequilibrio psicológico (inquietud). La persona puede
restaurar su estado de equilibrio de las siguientes maneras razonables: 1) reducir su
propio esfuerzo y desempeño, 2) cambiar al sujeto de la comparación y utilizar esta vez
a un compañero que resulte más apropiado,
3) aumentar su esfuerzo y su desempeño con la esperanza de que aumente la
recompensa o 4) acabar con el problema dejando el trabajo o pidiendo un traslado.
Estas comparaciones de equidad se practican para todos los aspectos relacionados
con la satisfacción laboral y para ambos tipos de recompensa. Mientras transcurren los
días de trabajo y las experiencias laborales, los empleados viven en un estado de
“comparaciones constantes”. Por consiguiente, los gerentes deben prestar la debida
atención a las tareas de supervisión, a los retos laborales, a la claridad del trabajo y a los
incentivos, de manera que los juicios de igualdad de los empleados sobre las demandas
laborales y los resultados de desempeño (recompensas) sean razonables y estables.
Aquellos supervisores con confianza en ellos mismos que inculcan la participación y la
confianza, y apoyan el proceso de comparación social en el trabajo logran construir los
pilares que sostienen una fuerza laboral motivada y hábil. Los supervisores inseguros
(temerosos), usualmente, fracasan en esta evaluación crucial, y sus subordinados
responden “jugando” en forma cínica con el sistema de recompensas: intentan obtener
más recompensas a cambio de menos esfuerzo y un desempeño menor. A menudo,
estos patrones reflejan suposiciones y prácticas generales de la Teoría X por parte de los
gerentes.

Las Consecuencias Clave de la Satisfacción Laboral

Los beneficios de la satisfacción laboral transcienden la salud mental y física. Los empleados
satisfechos suelen tener menos problemas de salud (dolencias cardiovasculares,
jaquecas, trastornos del sueño) y menos ansiedad, frustración, culpa, tensión y estrés
que los trabajadores insatisfechos. La satisfacción laboral aumenta la resistencia de los
empleados al estrés laboral y a sus síntomas (ver Módulo 2). De hecho, algunos informes
sugieren que los empleados satisfechos viven más tiempo. En resumen: ¡los
trabajadores contentos parecen ser trabajadores saludables!
Un nivel adecuado de satisfacción laboral también reduce la rotación de empleados,
el número de ausencias injustificadas y las tardanzas frecuentes. Innumerables estudios
establecen una relación entre la rotación del personal de una compañía y el número de
ausencias injustificadas. Sin embargo, la relación entre la satisfacción laboral y el ausentismo
es menos dependiente. Por ejemplo, existen muchas razones por las cuales un
empleado satisfecho decide faltar al trabajo. Igualmente pertinentes son las razones por
las cuales un empleado insatisfecho puede escoger ir a trabajar. Por ejemplo, puede
tener miedo a ser despedido, o bien no tener otra alternativa más agradable que ir al
trabajo o simplemente preferir el trabajo a quedarse en casa.
 Una elevada tasa de ausentismo y de rotación de empleados en una compañía
produce un rápido aumento de los costos indirectos de mano de obra. Un alto nivel de
rotación de empleados incrementa los costos de contratación y de instrucción (todos
costos indirectos, sin relación con la producción), dado que la organización se ve
obligada a integrar constantemente a nuevos miembros. Una elevada tasa de
ausentismo laboral también hace que de otra forma se incrementen los costos
indirectos, puesto que la firma tiene que mantener empleados en reserva para
reemplazar a los que no acuden al trabajo. Sin esta reserva, es necesario distribuir una
cantidad mayor de trabajo entre menos empleados, con lo cual aumenta la insatisfacción
del personal mediante el incremento de la sensación de inequidad. Todas estas
situaciones tienen un efecto negativo en la relación laboral efectiva y representan una
amenaza para la competitividad de la compañía.

1.4.3 Satisfacción Laboral y Desempeño

Ahora ya tenemos todas las piezas del rompecabezas para poder analizar una de las
relaciones más importantes en el campo del comportamiento organizacional: Esta es la
relación satisfacción laboral-desempeño. Esta relación se halla representada en Figura 1.3.

Recompensas
intrínsecas

Patrimonio recibido en concepto

Desempeño de distintas recompensas Satisfacción laboral
(media en la relación)

Recompensas
extrínsecas

Figura 1.3 Relación satisfacción laboral-desempeño

Aplicación del Razonamiento del Modelo

La Figura 1.3 indica que un desempeño satisfactorio desencadena una serie de recompensas
intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas extrínsecas están disponibles a través del sistema
de compensaciones de la organización, mientras que las intrínsecas se relacionan con
los elementos psicológicos de la tarea, por ejemplo, el nivel del desafío que supone, su
claridad, la variedad de aptitudes requeridas y la oportunidad de adquirir nuevas
aptitudes. Si el sistema de compensación funciona mal y otorga la misma recompensa a
empleados con un desempeño diferente, los mejores empleados experimentarán un
sentimiento de injusticia y su nivel de satisfacción salarial caerá abruptamente. Del
mismo modo, si los puestos de trabajo son aburridos y poco estimulantes, existirán
pocas recompensas intrínsecas, y disminuirá drásticamente la satisfacción de los
empleados, que experimentarán, una vez más, una sensación de injusticia. Recuerde que
tanto el sistema de compensación como el sistema de diseño del trabajo deben funcionar
de manera apropiada para garantizar la percepción de equidad entre los empleados.
 El modelo nos muestra que no existe una relación directa entre desempeño y
satisfacción laboral. Las percepciones de equidad relacionan ambos conceptos. Asimismo,
las diferencias individuales influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, los empleados
internalizadores pueden experimentar insatisfacción laboral si perciben una falta de
equidad, si creen que el trabajo no es estimulante o si su desempeño no ha sido
recompensado de manera apropiada, debido a la existencia de un sistema de
remuneración ineficaz. Esta situación podría ilustrarse con el ejemplo de aquellos
empleados insatisfechos cuya queja es que se recompensa más la antigüedad (o la
ocupación) que el desempeño. Se pueden aplicar argumentos similares a personas que
poseen diversas combinaciones de necesidades socialmente adquiridas. El punto
importante es que el desempeño y la equidad percibida no son los únicos factores que
influyen en el nivel de satisfacción laboral. Los rasgos de personalidad de cada empleado
también interactúan con la situación laboral para ejercer una influencia en la satisfacción
laboral.

1.4.4 Cómo Pueden Medir las Organizaciones de la Satisfacción Laboral

Los directivos deben hacer un seguimiento de la satisfacción laboral, debido a que esta es un
indicador general de la capacidad de la organización para responder a las necesidades de
sus empleados. Se desarrollaron muchos métodos para medir la satisfacción laboral. Todos
ellos son indirectos, dado que la satisfacción laboral sólo se puede inferir: es algo
intangible y personal. Estos métodos incluyen: 1) la observación del comportamiento de
los empleados,
2) las entrevistas con los empleados y 3) los cuestionarios en cuanto a la satisfacción laboral.
El método más económico y confiable es el número 3. La Tabla 1.8 muestra algunos
elementos, a modo de ejemplo, del IDT (Índice Descriptivo del Trabajo), el método que
se utiliza más comúnmente para medir la satisfacción laboral (Smith y colaboradores, 1975).

Tabla 1.8 Elementos de muestra del Índice Descriptivo del Trabajo (IDT)
Piense en su trabajo actual. ¿Cómo es este la mayor parte del tiempo? En el espacio en blanco, junto a cada
palabra o frase, ponga:
Y Si describe bien su trabajo Su trabajo actual
N Si NO lo describe Rutinario
? Si no está seguro Satisfactorio
Bueno
Sin parar
Piense en su salario actual. ¿Hasta qué punto describen las siguientes palabras su salario actual? En el espacio en
blanco, junto a cada palabra o frase, ponga:
Y Si describe bien su salario Salario actual
N Si NO lo describe Adecuado para los gastos normales
? Si no está seguro Inseguro
Menos de lo que merezco
Muy bien pagado
Piense en el tipo de supervisión que recibe en su trabajo. ¿Hasta qué punto describen las palabras siguientes
la supervisión que recibe? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga:
Y Si describe bien la supervisión que usted Supervisión en su trabajo actual
recibe en el trabajo

N Si NO lo describe Descortés
? Si no está seguro Elogios cuando el trabajo está bien
hecho Influyente
La supervisión no es suficiente
Piense en las posibilidades de ascenso que tiene en este momento. ¿Hasta qué punto las describen las
palabras siguientes? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga:
Y Si describe bien sus posibilidades de ascenso. Posibilidades de ascenso
N Si NO las describe Ascenso basado en la capacidad
? Si no está seguro Trabajo sin futuro
Política de promoción injusta
Se dan ascensos con regularidad
Piense en la mayoría de las personas con las que trabaja en la actualidad o en las personas que conoce gracias a
su trabajo. ¿Hasta qué punto las palabras siguientes describen a estas personas? En el espacio en blanco, junto a
cada palabra o frase, ponga:
Y Si describe bien a las personas con las que Personas con las que trabaja
usted trabaja

N Si NO las describe Aburridas

? Si no está seguro Responsables
Inteligentes
Hablan
demasiado
Los derechos de autor del IDT pertenecen a la Universidad de Bowling Green State. Para obtener
el formulario completo, la clave de puntuación y las instrucciones, puede ponerse en contacto con
el Departamento de Psicología de la Universidad de Bowling Green State, Bowling Green,
Ohio 43404, Estados Unidos.

El IDT mide los cinco aspectos de la satisfacción laboral mencionados anteriormente. La utilización
de descriptores positivos y negativos dentro del IDT proporciona un balance y permite evitar los
problemas relacionados con otras mediciones. Los adjetivos seleccionados para el IDT permiten
que se utilice en cualquier situación de trabajo y con cualquier grupo de empleados.
Los investigadores (Weiss et al., 1977) han desarrollado otra herramienta de medición: el Cuestionario
de Satisfacción de Minnesota. Utiliza un método diferente para obtener las respuestas. La Tabla 1.9
muestra algunos ejemplos de las preguntas de este instrumento. Su formato permite un acuerdo
parcial por parte del respondedor con los diferentes elementos que componen los aspectos de la
satisfacción laboral. Aunque este método requiere más tiempo que el IDT, también proporciona
resultados muy confiables.
 Tabla 1.9 Extracto del Cuestionario de satisfacción de Minnesota
Insatisfecho Algo Satisfecho Muy Extremadamente
satisfecho satisfecho satisfecho
La seguridad en el 1 2 3 4 5
empleo
El salario por el 1 2 3 4 5
trabajo que hago.
Las condiciones 1 2 3 4 5
de trabajo
(calefacción,
iluminación,
ventilación, etc.)
Las posibilidades 1 2 3 4 5
de ascenso en este
trabajo
Los conocimientos 1 2 3 4 5
técnicos de mi
supervisor
Fuente: Weiss, D.J., Davis, R.V., England, G.W. y Lofquist, L.H. (1977) Manual for the Minnesota
Satisfaction Questionnaire (Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, No. 22). Minneapolis, MN:
Universidad de Minnesota Industrial Relations Center. Work Adjustment Project.
Reproducido con permiso. Derechos de autor 1977 por Vocational Psychology Research,
Universidad de Minnesota.

Problemas con el Uso de Cuestionarios

El uso de cuestionarios parte del supuesto de que los empleados no sólo están
dispuestos a describir sus sentimientos acerca del trabajo de manera precisa, sin
distorsiones, sino que son capaces de hacerlo. Se sabe que los empleados, con frecuencia,
distorsionan la información sobre sus tareas por una serie de motivos, entre los cuales
se destaca el miedo a perder su trabajo por expresar sus opiniones honestas. Además,
los diferentes elementos del cuestionario no tienen el mismo significado para todos los
empleados. Lo que a usted le parece fascinante puede ser monótono y aburrido para sus
colegas. Las preguntas del cuestionario tienen diferentes interpretaciones, y los
resultados de la investigación pueden prejuzgarse de modo sistemático. Estos son
posibles problemas para los investigadores que estudian la satisfacción laboral que para
los gerentes que desean determinar la satisfacción de sus empleados.

1.5 Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados

La satisfacción laboral es una actitud esencial del empleado, que se correlaciona con la
eficacia operativa y la ventaja competitiva. Puede predecir la rotación, el ausentismo, la
salud física y emocional, el desempeño y la percepción de la justicia de los sistemas de
compensación de los empleados. Junto a la satisfacción laboral, se procedió al estudio
sistemático de otras dos actitudes de los empleados: el compromiso con la organización
y la participación en el trabajo. Procedamos a su análisis individual.
1.5.1 El Compromiso con la Organización y sus Consecuencias para los Empleados y la
Organización
El profesor Porter y colaboradores (1974) definen el compromiso con la organización como el nivel de
devoción del empleado con la organización. Posee tres componentes: 1) creer en los objetivos y los
valores de la organización, y aceptarlos, 2) estar dispuesto a realizar un esfuerzo considerable por
la organización y 3) querer seguir siendo miembro de la organización. El compromiso con la
organización trasciende la lealtad con la compañía. Se puede notar cuando los empleados
promueven activamente la organización ante las partes interesadas o ante aquellos que se ven
afectados por las acciones de la organización. En otras palabras, el empleado comprometido
defiende la reputación de su empleador frente a las críticas. También se observa en la voluntad de
un empleado por dar algo de sí mismo a la organización (por ejemplo, apoyar el desarrollo de un
“protegido” siendo su mentor). Cuando un empleado defiende a su compañía, promueve sus
valores y aconseja a los recién llegados, está reforzando su compromiso con la organización y
adaptándose a los valores de la organización. Frederick Ashley demuestra estar comprometido
con la organización. Intente encontrar en la historia de Frederick ejemplos de sus componentes.

Frederick es una excepción en una época en la cual la mayoría de la gente cambia con frecuencia
de empleo. Tiene 78 años y admite con orgullo que es un hombre de la compañía y que siempre
lo será. Cuando dejó su trabajo como vendedor en Gerhart, Ltd. en 2011, se jubiló de la única
compañía en la que había trabajado durante toda su vida. Detrás quedaba un grupo de empleados a los
que llamaba “su familia” y, en su fiesta de despedida, les dijo a todos: “Estoy muy triste por tener que
irme, de verdad lo estoy. Es tiempo de que siga adelante y le dé una oportunidad a alguien nuevo”. Este
ex vendedor, que había pasado la mayor parte de su existencia vendiendo la maquinaria de la
compañía, recordaba su vida y su trabajo con emoción y nostalgia. Al decir las siguientes palabras,
se puede notar un dejo de tristeza: “Llegué a tomarle mucho cariño a mi trabajo, a la compañía y a la
gente con la que trabajé durante los últimos sesenta años. En muchos casos, atendí a los mismos
clientes durante más de treinta años. Ellos entienden cómo funciona nuestro negocio. Muchos de
ellos ya nos compraban herramientas antes de que yo llegara. Así fue como empecé. Trabajé en la
tienda y, después, en la oficina, durante treinta años, antes de pasar a las ventas”.

Frederick continuó: “Ya es tiempo de que descanse un poco. Vine muchas veces a trabajar resfriado
o con dolor de estómago”. No lo dice abiertamente, pero está claro que disfruta proyectando la
imagen de un hombre de la compañía. Este hombre de la compañía se levantaba a las 4:00 AM
para ir al trabajo y analizar las cuentas de los clientes. Según Frederick: “A veces, por divertirme, me
levantaba más temprano para ser el primero en llegar. Supongo que, con el paso del tiempo, acabé
teniendo fama de madrugador”.

Frederick vive a unos cinco kilómetros de la oficina. No tiene planes para el futuro, salvo ir
tomándose la vida como venga, trabajar en su jardín y visitar a sus hijos.

Mirando por la ventana de su oficina, Frederick medita: “Me jubilé porque pensé que ya no me
quedaban muchos años; ya estaba llegando a esa edad. Quiero pasar más tiempo con mi mujer. Nos
gusta comer fuera y viajar”.
Frederick admite que le cuesta trabajo acostumbrarse a una vida de ocio. No lo entusiasma mucho
la idea de levantarse tarde y echa de menos el trabajo. Admite sin pensar en nadie en particular:
“Supongo que me acostumbré demasiado a los sonidos de la oficina”. Confiesa que echa de menos el
horario de trabajo y que se siente un poco solo después de seis décadas de trabajar para la misma
compañía.
 Al responder una pregunta de un nuevo empleado, Frederick dice: “Disfrutaba
mucho de mi trabajo y me encantaba la gente con la que trabajaba. Mi trabajo nunca
fue una carga para mí. Yo amaba lo que hacía, y siempre me sentí bien haciéndolo”.
Frederick comenta que su jefe le dijo que, si la jubilación no le sienta bien, puede volver
al trabajo cuando quiera. “Me dijeron que podría volver a hacer lo mismo que hacía
antes sin ningún problema. Eso me hace sentir que me necesitan”, comenta Frederick.

El compromiso con la organización es diferente de la satisfacción laboral porque

involucra una perspectiva más amplia que abarca toda la organización. Intente identificar los
tres elementos de actitud laboral en la reacción de Frederick respecto de su vida en el
trabajo). La satisfacción laboral es un concepto más estrecho porque se centra en las
reacciones de los empleados respecto de sus trabajos. La satisfacción laboral sufre
fluctuaciones a corto plazo que dependen de las condiciones inmediatas relacionadas
con el puesto (por ejemplo, la percepción de equidad). Por el contrario, el compromiso
con la organización se desarrolla a lo largo del tiempo, de manera lenta pero firme. Así,
es posible que un empleado esté satisfecho con su trabajo pero que no haya acumulado
experiencia laboral suficiente como para estar comprometido con la organización. Esto
explica hasta cierto punto por qué los empleados cambian de compañía, aun cuando
estaban satisfechos con su trabajo anterior. Aquellas personas que desarrollan su
carrera profesional dentro de una organización determinada eventualmente adquieren
un mayor compromiso con ella. Quienes cambian de empleo con frecuencia no se
quedan el tiempo suficiente en la organización para llegar a adquirir este compromiso.
Los gerentes capaces pero inquietos tampoco experimentan esta actitud laboral de
compromiso.
Los períodos de incertidumbre económica desgastan el compromiso con la
organización, ya que se deteriora la percepción de los empleados sobre la calidad de las
relaciones laborales y aumenta el miedo a un incremento en el desempleo. Las personas
que alguna vez dieron por sentado sus trabajos o aumentos de salario se sobresaltan
ante la realidad de gran desempleo y downsizing corporativo. La inseguridad económica
entre los empleados que permanecen en sus trabajos aumenta cuando las condiciones
económicas están en declive.
Las oleadas de downsizing (recortes de personal) y de fusiones destruyen el
compromiso de los empleados con la organización. La globalización constante expone las
compañías a la competencia de rivales más eficaces y con menos costos. Las grandes
compañías globales de transporte por aire han experimentado dificultades económicas
recientemente, y no es ninguna sorpresa que la suma de sus pérdidas durante el
período 2001-2006 supera la suma de las ganancias entre 1938 y 2000. En las caídas
económicas, los accionistas siempre exigen a los directivos que realicen downsizing para
que la firma vuelva a ser rentable. Los gerentes y ejecutivos acceden, el compromiso de
los empleados con la organización se desmorona, y el buen servicio a los clientes de la
firma se va por la borda.

¿Cómo se Beneficia la Organización con el Compromiso?

Una vez que los empleados se identifican con los objetivos y los valores de la
organización, es mucho menos probable que abandonen su empleo, incluso durante
períodos de insatisfacción laboral (no se rinden y esperan que las cosas mejoren). Los
empleados con mayor compromiso tienen un mejor desempeño, y usualmente se
esfuerzan más por encontrar formas creativas de ser productivos. Al participar del
establecimiento de objetivos, establecen metas más ambiciosas y tienen una mayor
tendencia a interpretar los objetivos de la organización en términos personales (Mis esposa utiliza
los productos de la compañía, y a mis hijos también les encantan). Los empleados comprometidos
son firmes defensores de los productos,
 de los servicios y de las políticas de la firma. Está claro que muchas de estas ventajas
corren el riesgo de desaparecer en aquellas organizaciones que intentan mejorar su
competitividad mediante la aplicación de downsizing, en vez de invertir en capacitación
y desarrollar una fuerza laboral (aumentar el compromiso con la organización).

1.5.2 La Participación en el Trabajo y sus Consecuencias

La participación en el trabajo se define como el grado de identificación del empleado con
su trabajo, de participación activa en el mismo y de consideración de su trabajo como
determinante clave de su autoestima (Steers, 1981). La participación en el trabajo está
determinada por las características del puesto en cuestión, mientras que el compromiso
con la organización está mucho más relacionado con las características de la firma. La
participación en el trabajo es un componente central de la satisfacción con la vida
(Rabinowitz y Hall, 1977). Cuando se activa en los empleados, la participación en el trabajo
fortalece su deseo de estar física y psicológicamente involucrados con su trabajo (para
anticipar resultados favorables de trabajo). La participación en el trabajo contribuye a
las percepciones de autoestima, y es posible notar cuándo está presente, porque el
empleado participativo se describe a sí mismo en términos relacionados al trabajo. De
hecho, muchos de los que nos sentimos absortos en nuestro trabajo solemos
describirnos a nosotros mismos en función de nuestra ocupación profesional.
Volviendo al problema de downsizing, es posible que la participación en el trabajo
sea menos riesgosa que el compromiso del empleado con la organización. Es posible
que un empleado siga participando muy activamente en su trabajo, aun cuando esté
preocupado por su seguridad económica y su futuro laboral. Sin duda, debido a las
exigencias que plantea un trabajo muy absorbente, el empleado puede encontrar en él
una suerte de refugio que le ayude a olvidar por un tiempo sus temores de perder el
empleo.

¿Cómo Pueden Aumentar los Directivos los Niveles de Compromiso con la

Organización y la Participación en el Trabajo?
Recuerde que estas dos actitudes laborales tienen distinto origen (la organización y el puesto
de trabajo, respectivamente). Los gerentes orientados a la Teoría Y que deseen influenciar en
estos dos aspectos deben realizar lo siguiente:
1. Demostrar un interés sincero por el bienestar de sus empleados (empatía). Para
aumentar el compromiso, el gerente puede hacer hincapié en la planificación de la
trayectoria profesional en el desarrollo del empleado. Para desarrollar la participación en
el trabajo, el gerente puede pedir la opinión de sus empleados para hacer las tareas
más interesantes y desafiantes.
2. Dar oportunidades a los empleados para que logren sus metas personales. Si un
empleado competente quiere más responsabilidades, quizás para incrementar sus
posibilidades de obtener una promoción, el gerente debe rediseñar el trabajo de
este empleado para hacerlo más desafiante y significativo. Luego puede mostrarle al
empleado como agrega valor a la eficacia operativa y la ventaja competitiva (conectar
el éxito de la compañía con el compromiso con la organización).
3. Modificar los trabajos de manera que los empleados puedan obtener más
recompensas intrínsecas. Muchos empleados quieren controlar personalmente su
trabajo. Un gerente eficiente da a sus empleados la oportunidad de participar en el
proceso de toma de decisiones para responder a sus necesidades (incremento de la
participación en el trabajo a corto plazo).
4. Buscar la manera de recompensar a sus empleados e interactuar con ellos
regularmente. Si los directivos no están disponibles cuando los empleados tienen un
problema en su trabajo, ambas actitudes laborales pueden dañarse (o volverse
negativas). Además, si los gerentes solo aparecen cuando hay problemas, los empleados
puede empezar a asociarlos a las consecuencias negativas como el castigo o la crítica, con
lo cual no se obtiene ni compromiso ni participación. A largo plazo, la percepción de los
empleados sobre la equidad y el equilibro de los gerentes aumentará el compromiso con
la organización.
5. Delegar una cantidad razonable de autoridad a los empleados, siempre que sea
posible. El compromiso con la organización y la participación en el trabajo incrementa
en aquellos empleados que se sienten más capaces y seguros de sí mismos en el trabajo.

¿Qué es un Contrato Psicológico y cómo la Nueva Generación de Trabajadores

los está Cambiando?
Los dos elementos centrales que respaldan y mantienen el contrato psicológico
(relación) entre el empleador y el empleado son: el compromiso con la organización y la
participación en el trabajo. El tercer elemento es el conjunto de incentivos económicos
que mantienen el carácter voluntario de esta relación Hemos discutido cómo el
compromiso con la organización y la participación en el trabajo del empleado se
conforman como consecuencia de la creciente experiencia con su tarea y con la firma, por
ejemplo, sus políticas, métodos y cultura. Al comienzo de cualquier relación laboral, el
recién llegado no comprende completamente todos los detalles de la tarea y de la firma.
Por lo tanto, el conjunto de incentivos económicos tiene un papel temprano e
importante en su nivel de satisfacción laboral. A medida que acumula más experiencia y
comodidad en la tarea y en la firma, los incentivos económicos de a poco van perdiendo
importancia, y el compromiso con la organización y la participación en el trabajo se vuelven
más convincentes y pertinentes. Esto no quiere decir que los incentivos económicos ya no
motivarán al empleado. Más bien, significa que los aspectos psicológicos de la
participación en el trabajo y el compromiso con la organización se vuelven más numerosos,
claros y pertinentes en la evaluación continua del empleado sobre la calidad de la relación
laboral dinámica.
Consideremos por un momento cómo los grandes grupos demográficos de adultos y
personas casi adultas están configurando el contrato psicológico y las actitudes laborales
centrales de este. La generación Y (personas nacidas entre 1989 y 1994), también llamada
“Milenaria”, creció durante el nacimiento de la Internet, el ascenso de Estados Unidos como
la única superpotencia del mundo y el hundimiento de la Unión Soviética. Los Milenarios
son aquellas personas en sus años 20 que rechazan los valores y los métodos de sus
abuelos baby boomer, nacidos entre 1946 y 1964. La mayoría de los baby boomer creció
durante la tranquila década de 1950 y adquirieron su egocentrismo durante las exitosas
protestas contra la guerra de los años '60. La Generación X se preocupa por muchas de las
mismas cosas que los baby boomers, sin embargo, los Milenarios rechazan muchos de sus
hábitos y valores. De hecho, se los puede escuchar describir a los baby boomers y a la
Generación X (sus padres) como egocéntricos, inconstantes, poco prácticos y un poco
desesperados también.
 Según encuestas recientes realizadas en Australia, los propietarios de negocios
describen a los Milenarios como “exigentes, impacientes y con poca habilidad para
comunicarse”. A pesar de sus niveles de educación, los Milenarios se descontentan
fácilmente y rechazan rápidamente comportamientos corporativos necesarios y bien
entendidos. Muchos empleadores australianos añaden que aquellos Milenarios con
movilidad y participación en sus trabajo, usualmente son energéticos y entusiastas para
correr riesgos. Este patrón también puede verse en los Milenarios del Reino Unido. Los
empleadores los describen como ambiciosos, conocedores de marcas y listos para
cambiar a una tarea más desafiante y provechosa. Lo que resulta interesante es que
estas personas son menos leales a sus empleadores y son rápidos en aclarar que sus
trabajos dicen poco sobre su personalidad.
En los Estados Unidos, la Generación Y es la “generación de red inalámbrica”, en el
sentido de que el 97% de ellos posee computadores y teléfonos celulares y más del 76%
utiliza los mensajes de texto muchas veces al día. Utilizan los sitios web como fuente
principal de noticias, y un tercio de ellos posee un blog, mientras que solo el 45% los lee con
regularidad. El 75% de los estudiantes universitarios de EE.UU tiene una cuenta de Facebook
o MySpace, y el mismo porcentaje posee algún dispositivo portátil de música o teléfono
celular.
Los baby boomers se están retirando de las bolsas de trabajo a un ritmo creciente y
están siendo reemplazados por la Generación Y. Aquellos pertenecientes a la Generación X
aún les quedan 20 años de trabajo, y los más ambiciosos e inteligentes están ascendiendo
rápidamente en el escalafón corporativo. Esta situación tan incierta crea una poderosa
fuerza de cambio al contrato psicológico entre los empleados y sus firmas. Los baby boomers
ansían su jubilación y su buena salud, a pesar del hecho de tener pocos ahorros para
asegurar alguna de estas dos. La generación X probablemente admite que deban ahorrar
más, pero razonan que aún tienen 20 años para lograr un buen plan de jubilación y
cobertura médica. Son los jóvenes de la Generación Y quienes están provocando cambios
radicales en el contrato de empleo.
El artículo de Wall Street Journal sobre “carnada” para la Generación Y resume cómo está
cambiando el contrato de empleo. La periodista Sarah Needleman (2008) habla de Jenny
Balaza, quien dejó su puesto en Ernst & Young’s Washington por tres meses para ofrecer
sus servicios de contabilidad a una pequeña editorial de Buenos Aires con dificultades y
describe su experiencia como “los mejores tres meses de mi vida”. El despacho de
auditoría pagó por sus gastos de transporte y de vivienda y le garantizaron que
conservaría su puesto cuando regresara. Esta corta historia subraya la cuestión sobre el
tipo de contrato de empleo que la Generación Y espera. Los programas de voluntariado
patrocinados por el empleador son fuertes ventajas al momento de reclutar, y las firmas
reconocen que es buen negocio prestar empleados hábiles a negocios en dificultados y a
empresas sin fines de lucro. Estos programas fusionan los valores y las creencias de la
Generación Y con el componente de responsabilidad social del modelo de la firma. Las
siguientes declaraciones del 79% de personas entre 13 y 25 años subrayan este vínculo
emergente sinérgico: “Prefiero trabajar para una compañía a la cual le importa su efecto
o contribución a la sociedad”.
La periodista del Wall Street Journal comenta en su artículo que los miembros de la
Generación Y no quieren “dejar sus valores en la puerta”. La respuesta de compañías
como PNC Financial Services Group es diseñar programas de voluntariado que permiten
a los empleados elegir entre 200 empresas estadounidenses sin fines de lucro, en las cuales
pueden aplicar sus habilidades específicas a desafíos en desarrollo, o pueden elegir
proyectos que no estén relacionados con su conjunto de habilidades. United Parcel Service y
Pfizer Corporation han comenzado a reemplazar sus programas anticuados de concesión
corporativa a favor de programas de voluntariado en base a las habilidades, los cuales les
permite a sus empleados aplicar sus conocimientos a problemas como la distribución de
comida a albergues para personas sin hogar o la gestión de cadenas de suministro para
fundaciones de cáncer de mamas. Ambas compañías están muy satisfechas con los
resultados de sus programas, y notan que estas tareas voluntarias producen trabajadores
con más talento, mejores habilidades de liderazgo y “un mejor sentido estratégico para
desenvolverse en diferentes ambientes”.
Resumen

 El campo del comportamiento organizacional es una ciencia social que

estudia el comportamiento de las personas en el trabajo. Estudia la
relación entre la eficacia operativa y las necesidades de los empleados.
Todos los aspectos relativos al desempeño de la organización se relacionan
con el primero, mientras que las actitudes laborales, tales como la satisfacción
laboral, el compromiso con la organización y la participación en el trabajo,
se refieren al último.
 A diferencia del CO, la gestión se ocupa de lograr los objetivos de la
organización mediante las personas. Se centra en los componentes
técnicos, conceptuales y humanos del funcionamiento organizacional. El
trabajo del gerente del siglo XXI se basará en sus habilidades para entrenar,
integrar y resolver conflictos. Los antiguos requisitos del puesto, tales como
dar órdenes, decidir ascensos y tomar decisiones autocráticas, irán
perdiendo importancia.
 El ritmo del cambio en las funciones del gerente se está acelerando, debido
a la interacción de factores como la diversidad del personal (Generación Y),
la demanda creciente de mejores productos y servicios, la competencia
internacional y la filosofía de la Teoría Y.
 Los valores son creencias perdurables que pueden ser de naturaleza
instrumental o terminal. Los valores instrumentales representan los medios
para lograr los objetivos de vida, y los valores terminales son los objetivos
de vida en sí. A medida que las personas crecen, pasan por tres etapas de
desarrollo moral. Algunos adultos nunca desarrollan sistemas éticos
completamente funcionales.
 El concepto de locus de control hace referencia a lo que cada persona
considera la causa de los resultados que se obtienen a lo largo de la vida.
Las personas “internas” creen en la causalidad del comportamiento
personal, mientras que las “externas” creen en la causalidad de las fuerzas
del entorno. Los internos relacionan la responsabilidad con los resultados en la
vida, pero, para los externos, los resultados son fuerzas y hechos fuera de su
control.
 La extroversión y la introversión tienen que ver con nuestra necesidad de
estimulación sensorial externa. Los introvertidos evitan el “ruido social”
mientras que los extrovertidos lo aprovechan. Estos factores pueden
afectar el desempeño en el trabajo, si el puesto está diseñado para tener
una mayor o menor estimulación social.
 El maquiavelismo es la necesidad de controlar, manipular o influir en los
demás para conseguir objetivos personales. El maquiavélico elevado se
nutre y se aprovecha de aquellos casos en los que las circunstancias
organizacionales no están estructuradas.
 La emocionalidad es la tendencia de los empleados de preocuparse,
deprimirse, enojarse o sentirse avergonzados a causa de sentimientos
internos de insuficiencia (baja autoestima) Los empleados estables son
calmos, relajados, seguros y reflexivos. La inteligencia emocional refleja la
estabilidad, y aquellos que la poseen son honestos sobre sí mismos,
demuestran empatía hacia los demás y saben cómo usar las emociones
para resolver problemas y lograr objetivos.
 La necesidad de logros, de asociación y de poder son factores importantes que
conforman el comportamiento de los empleados. Los empleados con gran
 necesidad de logros ( nLog) pueden convertirse en empresarios si su actual trabajo
los decepciona. Los empleados con gran necesidad de asociación ( nAso) estimula el
comportamiento de apoyo y colaboración dentro en grupos de trabajo. Los
empleados con gran necesidad de poder ( nPod) manifiestan en forma
personalizada o socializada sus necesidades de poder. El poder socializado,
empleado adecuadamente por ejecutivos superiores, puede energizar la fuerza
laboral y construir ventaja competitiva.
 La satisfacción laboral se compone de los siguientes factores: el salario, la
promoción, los compañeros, los supervisores y el trabajo en sí. La satisfacción
laboral experimentada por el empleado está determinada por el reto laboral que
plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisión y los incentivos. Los años de
carrera profesional y las expectativas laborales de la persona también son
determinantes importantes de la satisfacción laboral. La satisfacción laboral no se
relaciona directamente con el desempeño. La conexión está definida por la
disponibilidad de recompensas intrínsecas y extrínsecas, y por la percepción de los
empleados sobre si estas se distribuyen de manera justa o no.
 El compromiso con la organización hace referencia a la coincidencia del empleado
con los objetivos de la organización, así como a su interés en esforzarse en pro de la
organización y su deseo de pertenecer a ella. El compromiso con la organización
tarda más en desarrollarse que la satisfacción laboral, pero una vez formado, es más
resistente a los cambios.
 La inseguridad económica (la pérdida de empleos por la implementación de
downsizing) amenaza el bienestar de los empleados. El compromiso con la
organización de aquellos empleados que permanecen en su puesto tras una
reestructuración o un proceso de downsizing, con frecuencia, experimenta una
drástica disminución (porque el contrato psicológico es menos confiable).
 La participación en el trabajo se desarrolla mediante la tarea que cada uno realiza y
afecta la percepción que tiene el empleado de su propio valor y el deseo de
participar en las decisiones laborales. Un empleado puede sentir que participa
plenamente en su trabajo sin estar comprometido con la organización. Así pues, es
posible que los efectos negativos en el nivel de satisfacción laboral de los
empleados, debido a los procesos de downsizing, los procesos de reingeniería y
otras reestructuraciones empresariales, sean menos importantes o menos
duraderos.

Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno

Laboral
El comportamiento emotivo de los empleados es un desafío común para cualquier gerente. Puede manifestarse o detectarse
fácilmente, o puede ser sutil, ya que los trabajadores emocionales (quienes temen al rechazo en el lugar de trabajo) a menudo
dirigen su confusión subconsciente hacia su interior para esconderla y negar su existencia. Con el tiempo, las personas con
fragilidad emocional son menos capaces de esconder su obvia aflicción psicológica, física y actitudinal, y aparece como una
combinación de los síntomas que se presentan en Tabla 1.10.

Tabla 1.10 Indicadores de fragilidad emocional

1. 1 Trastornos de estado: desesperanza persistente, desesperación o tristeza (efecto de

indiferencia).
 2. 2 Cambio de personalidad: languidez, distancia de las actividades y relaciones placenteras, aislamiento
autoimpuesto, evasión de contacto con otros (sigilo), incapacidad de escuchar o estar sentado.
3. 3 Deterioro en el desempeño: incumplimiento de plazos, tardanzas, ausentismo, bajo espíritu de trabajo, ausencia
en reuniones importantes, delegación inapropiada o ineficiente de la responsabilidad, sensibilidad indebida a las
críticas y a la retroalimentación de desempeño.
4. 4 Deterioro en la apariencia: aumento o pérdida de peso, poco aseo personal, apariencia sucia y desaliñada.
5. 5 Abuso de sustancias: tomar o utilizar drogas en el trabajo o durante la hora de almuerzo, adicción al alcohol, a
los analgésicos o a los fármacos contra la ansiedad.

Puede haber empleados con los síntomas mencionados entre sus colegas de trabajo, así que

reflexione sobre este fenómeno generalizado. Cuando se les pregunta en privado sobre sus vidas (en un ambiente donde se
puede percibir seguridad psicológica), los empleados con fragilidad emocional usualmente cuentan que no duermen bien
porque batallan contra la ansiedad que deriva de su inseguridad laboral y financiera. A medida que estas preocupaciones
aumentan en cantidad y gravedad, los empleados emocionales sufren una falta de confiabilidad en sí mismos paralizante
(quedan atrapados en un ciclo de retroacción: más síntomas provocan más falta de confiabilidad y viceversa). Los primeros
indicios de fragilidad emocional en los empleados son las acciones como comenzar repentinamente a quedarse hasta tarde o
trabajar muy duro (sobrecompensación), llegar tarde, estar abatido y distante con el trabajo y mostrar un fastidio
desproporcional a las demandas del trabajo (reactividad).

Cómo ayudar a los empleados frágiles a conectarse nuevamente con sus trabajos

Si detecta las formas de deterioro mencionadas en Tabla 1.10 (y actúa al respecto), entonces su posibilidades de ayudar a un
empleado con fragilidad emocional a volver a conectarse con su trabajo aumentarán. Si decide intervenir, puede lanzar un
“plan de rescate” transmitiendo un “sentimiento de comprensión” (empatía) al empleado afligido. Su apoyo empático retarda
o frena su sensación creciente de soledad y aislamiento autoimpuesto. Para comenzar en la dirección correcta, puede
preguntarle a su empleado cómo se encuentra. Esta es una forma no intrusiva de introducir una comunicación basada en
empatía en lugar de demandar una respuesta (o crear designaciones como “enfermedad mental”), lo cual, probablemente, solo
vuelva a causar su aislamiento autoimpuesto. Limítese a describir el comportamiento el lugar de utilizar

designaciones, ya que lo primero se alinea y apoya su tono empático. Expliquemos este punto una vez más con un ejemplo.
Usted no debe decir: “Creo que usted es anoréxico/a”. En su lugar, debe decir: “Me preocupa su pérdida de peso, quizás esté
perdiendo demasiado peso”. Recuerde, la empatía (la disminución de distancia emocional) siempre evita que se cree un
estigma.

Si su compañero de trabajo o subordinado puede percibir su preocupación, puede que decida buscar asistencia profesional a
través de un terapeuta licenciado o el programa de asistencia al empleado de la compañía. Esto, con seguridad, sería un paso
importante en la dirección correcta. Tenga presente que si acepta de forma impulsiva ayudar al empleado fuera del trabajo
está yendo en la dirección incorrecta. Este paso equivocado le daría una impresión equivocada a su compañero de trabajo o
subordinado propenso a la dependencia, y pensaría que está bien depender de usted mucho más de lo que esperaba. En
seguida perdería el control de la relación de ayuda, y su autoridad sería socavada (quizás junto con otras cosas también). Su
consideración por un empleado afligido deben mantenerse centrada en el trabajo y orientada al desempeño. Usted es un
gerente o ejecutivo, no es un terapeuta profesional y entrenado, y debe dejarlo en claro desde temprano si siente que su
subordinado comienza a depender de usted. Si se sumerge en los problemas de su empleado frágil, llamando doctores,
organizando citas, siendo un “asesor después de hora”, quiere decir que ha asumido el “deber de ayudar”. Este deber después
continua, y, en el futuro, puede ser demandado por negligencia si decide suspender su asistencia. En este caso, recuerde:
“Toda buena acción tiene su justo castigo.”

Si usted es el jefe, limítese a la asistencia relacionada al trabajo. Entregue el número de la asistencia al empleado de la firma
cuando lo crea necesario. Intente aliviar la carga de trabajo de vez en cuando o sugiérale al arduo trabajador que es tiempo de
tomarse vacaciones o un día libre (con paga si se siente generoso). Estas acciones y otras similares evidencian su empatía
continua. Quizás el empleado que intenta ayudar rechaza su asistencia por alguna razón. Si aún así tiene un buen desempeño
y no debilita la eficacia operativa, entonces desista. Ya hizo su trabajo, y claramente le ha mostrado al empleado que usted se
preocupa. A veces con eso solo basta.