Unidad 2

PREVISIONES FINANCIERAS
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. PRESUPUESTO DE CAJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
2. ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3. RELACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAJA CON LOS ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES . . . . . . 29
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INTRODUCCIÓN
El sistema contable de la empresa reporta información histórica económico-financiera. Esta información
es muy útil para desarrollar un sistema para predecir las diferentes situaciones financieras futuras de
la empresa, permitiendo establecer las políticas a seguir en cada caso. El plan de previsión financiera
en su conjunto es muy amplio, y abarca desde una planificación a largo plazo a una a corto. Nosotros
nos vamos a centrar en el corto plazo, normalmente menos de un año.

El presupuesto de caja es un elemento básico para calcular el stock de tesorería de la empresa a corto
plazo, para prever sus necesidades de liquidez y atender a su financiación. Un análisis del presupuesto
de caja permite evaluar el riesgo de liquidez de la empresa y su margen de seguridad, pudiendo llevar
a un cambio en la política de vencimiento de las deudas, hacia nuevas fuentes de financiación, acelerar
la política de cobros, o bien una combinación de todas a la vez. Si en los presupuestos de caja se valoran
varias alternativas posibles se podrá estudiar la adaptación de la empresa a las distintas circunstancias.

1. PRESUPUESTO DE CAJA
El presupuesto de caja consiste en una estimación de los cobros y pagos de la empresa en el futuro y
considerando un determinado periodo de tiempo. El periodo de tiempo debe ser un año (lo que
normalmente se denomina a corto plazo), y coincide con el periodo de tiempo con el que se formulan
los estados financieros (balance, cuenta de resultados, etc.). En tesorería, un año es demasiado largo
para seguir con precisión el desarrollo de la liquidez de la empresa, por tanto, en algunos casos si los
flujos de cobros y pagos son muy variables, el presupuesto de caja debe abarcar periodos más
pequeños (semanas o quincenas) para detectar las necesidades de liquidez en los momentos críticos.
En el caso de que los flujos de cobros y pagos sean menos variantes sería suficiente con presupuestos
de caja trimestrales.

Lo útil de un presupuesto de caja está relacionado con acertar en las previsiones que se hayan estimado
para su confección. Hay que tener en cuenta que cuanto a más largo plazo esté elaborado el
presupuesto de caja, menos exacto será en lo que a predicción se refiere.

Hay que tener en cuenta que el presupuesto de caja se desarrolla sobre una base de efectivo y no sobre
saldos contables. Por ejemplo, la cuenta de pérdidas y ganancias recoge ingresos y gastos que pueden
estar pendientes de cobro o de pago, mientras que el presupuesto de caja recoge flujos de efectivo, es
decir, cobros y pagos.

1.1. CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAJA

Según las características de la empresa, el presupuesto de caja se confeccionará con un formato que
se adapte a ella y recogerá las previsiones de flujos de cobros y pagos estimados para el periodo de
tiempo de que trate el presupuesto. Por un lado se agruparán todos los apartados de cobros previstos,
y por otro, todos los conceptos de pago, diferenciados por periodos de tiempo hasta la última fecha
presupuestada.

El saldo con que se parte en el periodo de tiempo 1 es dado por el saldo de la cuenta de tesorería en el
balance de situación a la fecha de comienzo del presupuesto. El saldo final de un periodo es la suma
del saldo inicial de ese periodo más los cobros menos los pagos del mismo. El saldo final de un periodo
es el inicial del periodo siguiente.
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Un ejemplo de presupuesto de caja puede ser el siguiente:

PRESUPUESTO DE CAJA
PERIODO DE TIEMPO TOTAL
1 2 3 4 5 6
SALDO INICIAL 150 160 153 168 178 188

PREVISIÓN DE COBROS
TIPO COBRO 1 25 23 30 40 30 45 193
TIPO COBRO 2 40 30 40 45 40 45 240
TIPO COBRO 3 15 15 25 15 15 25 110
TOTAL COBROS 80 68 95 100 85 115 543

PREVISIÓN DE PAGOS
TIPO PAGO 1 30 30 30 40 30 40 200
TIPO PAGO 2 25 25 25 30 30 30 165
TIPO PAGO 3 15 20 25 20 15 25 120
TOTAL PAGOS 70 75 80 90 75 95 485

SALDOS DE COBROS Y PAGOS +10 -7 +15 +10 +10 +20 605

SALDO FINAL 160 153 168 178 188 208

1.2. PREVISIÓN DE COBROS

Lo principal para acercarnos a un presupuesto de caja lo más exacto posible reside en una óptima
estimación de las ventas futuras. La estimación de ventas se basa en estudios internos, externos o en
una combinación de los dos.

Las estimaciones internas son calculadas por el Departamento comercial de Ventas de la empresa en
base a predicciones de los responsables de dicho departamento, pero pueden ignorar factores como la
tendencia del sector de la actividad o las tendencias de la economía en general, así como inflar las cifras
previstas en aras de una hipotética eficacia de su sección. Por este motivo, muchas empresas hacen
sus previsiones de ventas basándose en datos externos como las previsiones de evolución de la
economía, las previsiones de política económica, las tendencias de los mercados nacionales e
internacionales, estimaciones sobre las cuotas de mercado y la elasticidad de los mercados a la
introducción de nuevos productos o distintos precios. Por otra parte, hay empresas que basan dichas
previsiones en pedidos o contratos en curso, o bien en el histórico de ventas de años anteriores.

Una vez que se tiene el presupuesto de ventas hay que calcular los ingresos de tesorería, es decir, los
cobros que se producirán. En este momento hay que resaltar que si la venta es al contado el efectivo se
ingresa de momento, pero cuando las ventas son a crédito, existe un periodo de tiempo entre la venta
y el cobro, periodo de tiempo que obedece a las políticas de cobro y de crédito de la empresa,
independientemente de las características del cliente, de las cláusulas de cobro contenidas en el
contrato de venta y de las prácticas habituales de cobro en la empresa.
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Supongamos que para la empresa X, S.A. tenemos los siguientes datos mensuales:

• El 20% de las ventas se cobra al contado.

• El 80% de las ventas se cobra a crédito a treinta días.
– Según datos históricos se estima que el 75% de las ventas a crédito se cobra en su plazo
de treinta días.
– También se estima sobre la base de datos históricos que el 25% de las ventas a crédito
se cobra dos meses después.
– Se estima que no se producen fallidos.

En el cuadro siguiente reproducimos las previsiones de cobros de ventas por meses sobre la base del
presupuesto de ventas.

VENTAS ESTIMADAS COBROS ESTIMADOS

Mes 20% Al 75% Del mes 25% de dos

TOTAL 80% A crédito Del mes Total
contado anterior meses antes

Noviembre 500 100 400 100

Diciembre 600 120 480 120 300
Enero 500 100 400 100 360 100 560
Febrero 420 84 336 84 300 120 504
Marzo 480 96 384 96 252 100 448
Abril 600 120 480 120 288 84 492
Mayo 600 120 480 120 360 96 576
Junio 650 130 520 130 360 120 610
TOTAL
4350 870 3480 3190
SEMESTRE

Cualquier alteración, bien en la política de cobro y crédito de la empresa, bien en los usos de pago de
los clientes o de la coyuntura general de la economía, variará el flujo de efectivo. Por ejemplo, si la
autoridad económica establece una política de créditos más restringida, es probable que haya clientes
que retrasen sus pagos. Por el contrario, si la política de cobros de la empresa se endurece llevará a
algunos clientes a adelantar sus pagos, pero otros decidirán no comprar o bien comprar menos a la
empresa.

No sólo el cobro de las ventas produce ingreso de efectivo, hay otras vías de entrada:

• Ventas de activos.
• Dividendos de la cartera de valores.
• Devolución de préstamos concedidos.
• Intereses de préstamos concedidos.
• Anticipos de clientes.
• Subvenciones recibidas.
• Emisión de obligaciones.
• Ampliaciones de capital.
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Todas estas entradas de efectivo deben estar planificadas con antelación, pues deben estar recogidas
en el plan financiero a largo plazo y se deben incluir en el presupuesto de caja.

1.3. PREVISIÓN DE PAGOS

El flujo de pagos coincide con las salidas de efectivo de la empresa durante un periodo determinado.
Algunas de estas salidas de efectivo vienen determinadas en el pasivo del balance de la empresa, como
proveedores, créditos a corto plazo o efectos a pagar; en cambio, otras hay que determinarlas en función
de previsiones futuras. Partiendo del presupuesto de ventas hay que establecer unas previsiones de
producción para el periodo, donde se deben especificar las necesidades de materias primas, manos de
obra y otros gastos necesarios para la fabricación. Partiendo del stock de materias primas existente y
de las nuevas necesidades de éstas se calcularán las compras necesarias. Al igual que decíamos con
las ventas, entre el momento de efectuar la compra y el momento de pagarla, hay un periodo de tiempo
que obedece a las políticas de pagos a proveedores, a las condiciones del mercado y al volumen de
compra. También hay que tener en cuenta el periodo medio de fabricación, ya que desde que se compra
la materia prima hasta que se pone a disposición del Departamento de Ventas y éste efectúa la venta,
transcurre un periodo de tiempo.

Supongamos que en la empresa X, S.A. tenemos los siguientes datos mensuales:

• El 40% de las compras se efectúan al contado.

• El 60% de las compras se realizan a crédito a treinta días.
• La empresa cumple estrictamente sus obligaciones de pago.
• Las materias primas se compran un mes antes de su venta prevista.

En el cuadro siguiente reproducimos las previsiones de pagos de compras de la empresa X, S.A.

teniendo en cuenta los datos anteriores.

COMPRAS ESTIMADAS PAGOS ESTIMADOS

Mes 40% Al
TOTAL 60% A crédito 40% Del mes 60% Del mes anterior Total
contado

Diciembre 180 72 108 72

Enero 220 88 132 88 108 196
Febrero 245 98 147 98 132 230
Marzo 290 116 174 116 147 263
Abril 290 116 174 116 174 290
Mayo 310 124 186 124 174 298
Junio 265 106 159 106 186 292
TOTAL
1800 720 1080 1569
SEMESTRE

Los pagos de la mano de obra directa se pueden calcular fácilmente y, por tanto, también es fácil su
predicción. A mayor cantidad de producción, mayor incremento de la productividad y mayor serán los
pagos por incentivos de producción y horas extras (éstas suelen ser un pequeño porcentaje del total del
sueldo).
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También hay que tener en cuenta otros pagos corrientes a realizar como:

• Gastos administrativos.
• Gastos generales.
• Gastos de ventas (gastos de publicidad, comisiones, transporte de ventas a cargo de la
empresa).
• Impuestos indirectos.
• Gastos financieros.
• Devoluciones de préstamos.

Todos estos gastos suelen ser muy homogéneos en el tiempo, por lo que es muy fácil predecir
anticipadamente tanto su cuantía como el momento del pago.

Aparte de los pagos por gastos corrientes hay que tener en cuenta las salidas de tesorería que procedan
de:

• Inversiones.
• Dividendos.
• Impuestos directos.

Todos estos pagos son fáciles de calcular y normalmente están previstos, en lo referido a su cuantía,
con la suficiente antelación, conociéndose exactamente la fecha de pago.

1.4. EL PRESUPUESTO DE CAJA COMPLETO

Calculadas las entradas y salidas de efectivo a lo largo de un periodo de tiempo (el que comprende el
presupuesto de caja), el saldo neto de tesorería será igual a la suma de todos los cobros menos la suma
de todos los pagos. Si la diferencia es positiva habrá superávit, si la deferencia es negativa indicará un
déficit. Sumando al saldo neto el saldo inicial de tesorería obtendremos el estado final de tesorería
previsional.

ESTADO FINAL TESORERíA = SALDO NETO PERIODO + SALDO INICIAL TESORERíA

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El siguiente cuadro recoge un presupuesto de caja clásico. Se han simplificado los casos posibles y se
han incluido los datos de la empresa X, S.A.

PRESUPUESTO DE CAJA
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
SALDO INICIAL +150 +239 +233 +183 -9 +229
PREVISIÓN DE COBROS
Ventas 560 504 448 492 576 610
Intereses 25 - - 31 - -
Subvenciones - 200 - - 200 -
TOTAL COBROS 585 704 448 523 776 610
PREVISIÓN DE PAGOS
Compras 196 230 263 290 298 292
Gastos de personal 90 90 95 95 100 95
Gastos de administración 40 40 40 40 40 40
Gastos generales 35 35 35 35 35 35
Gastos publicidad 15 15 15 15 15 15
Gastos financieros 20 - - 20 - -
Dividendos - - - 45 - -
Inversiones 250 50
Impuestos 50 - - 75 - -
Pago de créditos 50 50 50 50 50 50
TOTAL PAGOS 496 710 498 715 538 527
SALDOS DEL MES +89 -6 -50 -192 +238 +83
(+)Superávit (-)) Déficit
SALDO FINAL +239 +233 +183 -9
9 +229 312

Como se puede observar el presupuesto refleja que la empresa tendrá un déficit de tesorería en los
meses de febrero, marzo y abril. Este déficit viene producido, primordialmente, por una bajada de los
cobros por ventas. También han causado un incremento los sucesivos pagos de compras desde el mes
de enero al mes de junio y hay que destacar el pago de inversiones en los meses de febrero y abril, así
como los pagos de dividendos e impuestos en el último mes. Además este déficit podría haber sido
mayor si no estuviera previsto cobrar las subvenciones en los meses de febrero y mayo.

Es evidente que si no se hubiera formulado el presupuesto de caja, la empresa no podría actuar con la
suficiente antelación buscando la financiación más adecuada, es decir, la menos costosa, y tendría que
acudir al mercado financiero en una posición de desventaja dada la premura de tiempo que ocasionaría
detectar el déficit de tesorería en el momento preciso en que se produjese.

Examinado el presupuesto de caja anterior, si la política de caja de la empresa X, S.A. fuese tener un
mínimo de saldo de efectivo de 50 unidades monetarias, está claro que durante el mes de abril
necesitaría una financiación extra para cubrir el déficit originado.

Una solución sería, como hemos comentado anteriormente, la obtención de un préstamo por un importe
de 60.
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Pero hay otros métodos para paliar un déficit de caja, por ejemplo:

• Retrasar el pago de inversiones.

• Negociar un aplazamiento de pago con los proveedores.
• Vender activos.

El principal motivo de formular un presupuesto de caja es poder detectar con la suficiente antelación si
se producirá déficit de tesorería, en qué momento y en qué cuantía, para poder paliarlo con una
financiación adecuada o corregirlo con la anticipación necesaria.

También se puede dar el caso de que momentáneamente se puedan producir superávit excesivos de
tesorería que la empresa podría colocar a corto plazo para conseguir una rentabilidad extra.

Resumiendo, el presupuesto de caja consiste en una planificación financiera vista en un periodo de

tiempo no superior al año, que estima, bien semanal, mensual o trimestralmente las entradas y salidas
de tesorería. Es un instrumento que ayuda a detectar necesidades de fondos líquidos a corto plazo y los
superávit excesivos de los mismos. Es también una herramienta de control, ya que las desviaciones que
proporciona avisan para poder tomar medidas correctoras y es el utensilio básico para poder negociar
de manera efectiva con las entidades financieras o con los acreedores, ya que permite concretar en qué
momento y de qué manera se van a cancelar las deudas. De este modo, se podría negociar sin una
necesidad acuciante para la empresa, ya que la necesidad es para dentro de unos meses y para un
déficit ya efectivo, y por lo tanto, se podrían conseguir unas condiciones más ventajosas.

1.5. OTRO FORMATO DEL PRESUPUESTO DE CAJA

Existe otra forma clásica de formular el presupuesto de caja que atiende al origen de los movimientos
de tesorería. Este formato agrupa los distintos movimientos de cobros y pagos según su origen,
clasificando la tesorería en los siguientes apartados:

• Por movimientos de explotación.

• Por movimientos de capital.
• Por cobros o pagos extraordinarios.
• Por pagos del pasivo a largo plazo.
• Por movimientos de circulante.
• Por pago de impuestos.
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PRESUPUESTO

PERIODOS DE TIEMPO
CONCEPTOS
1 2 3 4 5 6

1 + Cobros de ventas
2 - Pagos de explotación
3 = Tesorería de explotación

4 + Cobros por aumento de capital

5 + Cobros por préstamos
6 - Amortización de deudas a largo plazo
7 - Pagos de gastos de inversión productiva
8 - Pagos de inversión financiera
9 = Tesorería de capital

10 + Cobro de venta de inmovilizado

11 + Cobro de intereses de cartera
12 - Pagos por comisiones de intermediación
13 = Tesorería extraordinaria

14 - Pago de dividendos
15 - Pago de intereses del pasivo a largo plazo
16 = Pago retribución pasivo a largo plazo

17 + Cobro de créditos a corto plazo

18 - Amortización de deudas a corto plazo
19 - Pago de intereses, descuento y créditos a corto plazo
20 - Pago a acreedores a corto plazo
21 - Pago de inversiones financieras temporales
22 = Tesorería de circulante

23 - Pago de impuestos

24 = Superávit o déficit del periodo

3+9+13+16+22+23

25 + Saldo de tesorería del periodo anterior

26 = Previsión de tesorería del periodo

24+25

1.6. BENEFICIOS Y RESTRICCIONES DEL PRESUPUESTO DE CAJA

Aunque el concepto de presupuesto de caja en sí mismo es muy simple y fácil de comprender, su

confección puede llegar a ser muy laboriosa, ya que intervienen una gran cantidad de factores, la
mayoría de ellos estimaciones. Como norma el beneficio que se obtenga del presupuesto de caja será
mayor cuanto más acertadas sean las predicciones en que se base. Si las previsiones no son reales,
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existe una gran probabilidad de que los flujos de tesorería efectivos se desvíen de los previstos y el
beneficio obtenido de la elaboración del presupuesto de caja sea escaso.

Para disminuir esa posibilidad, o por lo menos poder valorarla, se deben hacer varios presupuestos de
caja basados en distintas estimaciones predicativas. Es decir, se puede confeccionar un presupuesto de
caja basado en predicciones optimistas sobre la marcha de los flujos de cobros y pagos, y otro basado
en predicciones pesimistas sobre el devenir de dichos flujos. Así obtendremos unos límites de máximos
y mínimos entre los que se emplazará la tesorería y permitirá a la empresa planificar la obtención de los
recursos necesarios o la inversión de los excedentes de tesorería.

Cuanto más exhaustiva sea la información, más costará elaborar el presupuesto de caja. Ante esto
habría que preguntarse: ¿cuál es el coste de un déficit de caja que no está previsto? Cuando existan
diferencias significativas entre los datos estimados y la realidad, se debe revisar el presupuesto de caja
en función de nueva información disponible, quizás oculta a los ojos del tesorero cuando elaboró el
presupuesto primitivo, o quizás por una deficiente información procedente de otro departamento. Lo
más común es confeccionar un presupuesto de caja con el límite de un año al que progresivamente,
normalmente cada mes, se vaya incorporando la información más reciente.

2. ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES

Los estados financieros son el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias.

El balance de situación es un estado financiero sintético que se confecciona por agrupación de algunas
de las cuentas del balance de sumas y saldos. No incluye ninguna cuenta de gastos o ingresos, ya que
es en la cuenta contable de pérdidas y ganancias donde se refleja la suma algebraica de todos los
gastos e ingresos. El objetivo de un balance de situación es dar información de la situación financiera y
patrimonial de la empresa en un momento concreto, por tanto, es un estado financiero estático.

BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO PASIVO

Fondos - Capital
propios - Reservas
- Inmaterial
- Material
Activo fijo
- Financiero
Exigible a
largo plazo

Pasivo
exigible
- Existencias
Activo
- Realizable Exigible a
circulante
- Disponible corto plazo
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La cuenta de pérdidas y ganancias refleja el total de ingresos y gastos del ejercicio al efecto de calcular
el beneficio o pérdida del ejercicio. A diferencia del balance de situación, la cuenta de pérdidas y
ganancias es un estado dinámico y refleja las transacciones a lo largo de un periodo determinado.

2.1. EL BALANCE PREVISIONAL

El balance previsional es un estado financiero que presenta una perspectiva más extensa de la
situación financiera de la empresa que la que presenta el presupuesto de caja. Para confeccionarlo se
parte de un balance de situación real y se proyecta, cuenta contable por cuenta contable, la situación
prevista de su saldo al final del periodo de que se trate. Una gran parte de la información que se
necesita para confeccionarlo viene dada por el presupuesto de caja. Si no se necesita un detalle
excesivo, algunas partidas del balance previsional se pueden estimar en base a ratios históricas.

Pongamos un ejemplo de balance de situación real que nos sirva de partida para confeccionar el
balance previsional.

BALANCE DE SITUACIÓN (31/12/X)

ACTIVO PASIVO

Activo Fijo Neto 1.830 Fondos propios 1.460

Material 1.400 Capital 600
Financiero 800 Reservas 860

Exigible a largo 500

Activo circulante 670 180 Préstamos a largo 500
Stocks materias primas 390
Clientes y cuentas a 100 Exigible a corto 540
cobrar Proveedores 80
Tesorería Créditos a corto 410
Impuestos a pagar 20
Dividendos a pagar 30

TOTAL ACTIVO 2.500 TOTAL PASIVO 2.500

Con base en el anterior balance de situación y con los datos estimados en el presupuesto de caja
anteriormente calculado, confeccionaremos un balance previsional al 30 de junio del año X+1.

2.1.1. SALDOS DE CAJA Y BANCOS

Según calculamos en el presupuesto de caja, ya confeccionado, el saldo de tesorería a 30 de junio de

año X+1 era de (312) unidades monetarias (u.m.).

SALDO TESORERÍA = SALDO FINAL PRESUPUESTO DE CAJA

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2.1.2. SALDOS DE CLIENTES Y CUENTAS A COBRAR

Podemos calcular el saldo de la cuenta de clientes y cuentas a cobrar sumando al saldo a 31 de

diciembre del año X (390) u.m., el total de las ventas previstas en los meses de enero a junio del año
X+1 (3.250) u.m. y restándole al resultado las previsiones de cobros en el semestre (3.190) u.m.

SALDO CLIENTES Y CUENTAS A COBRAR = SALDO DE LA CUENTA EN BALANCE DE SITUACIÓN +

VENTAS PREVISTAS - COBROS POR VENTAS PREVISTOS

Utilizando esta fórmula nos daría como saldo final (450) u.m.

2.1.3. SALDO DE STOCKS DE MATERIAS PRIMAS

Usaremos el mismo sistema anterior, es decir, el saldo final será igual al inicial más las compras de
materias primas del semestre menos las materias primas utilizadas en la fabricación a lo largo del
mismo periodo de tiempo, siempre que conozcamos este último dato. También podemos calcular el
stock total mediante el ratio histórico de rotación que

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

(31/12/X)

VENTAS…………………………………………………. 4.000

- COSTE DE VENTAS……………………………….. -3.100

- GASTOS GENERALES Y ADMINISTRACIÓN….. -600
- GASTOS FINANCIEROS…………………………… -60
- AMORTIZACIONES…………………………………. -140

= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS……………. 100

- PREVISIÓN PAGO DE IMPUESTOS…………….. 30

= BENEFICIO DESPUÉS DE IMPUESTOS……….. 70

REPARTO DE BENEFICIOS:
A DIVIDENDOS……………… 30
A RESERVAS ………………… 40

relaciona el saldo de existencias con el saldo de las ventas. Pero para ello tendremos que tener en
cuenta la cuenta de pérdidas y ganancias al 31 de diciembre de año X, que hemos intercalado arriba.
En el año X este ratio era igual a Exist. Iniciales 180
= × 100 = 5'8%
Coste ventas 3.100

Si tenemos previsto que los costes de venta aumenten en la misma proporción que aumenten las
ventas, y dado que éstas se han incrementado en un 62,5%, según calculamos de la siguiente forma:

UVentas = Vtas X/2 + (Vtas X/2) x X/100 = 3.250

Donde Vtas X = Ventas del año X = 4.000.

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Por tanto:

4.000/2 + (4.000/2) x X/100 = 3.250

Despejando en la ecuación X tenemos:

X = 125.000/2.000 = 62,5%

Luego el incremento del coste de ventas saldrá de la siguiente operación:

UCostes Vtas = Costes Vtasi + Costes Vtasi x 62,5% ~

~ 5.038

Donde Coste Vtasi = Coste de ventas inicial reflejado en la cuenta de pérdidas y ganancias de la
empresa X, S.A., en el ejercicio X.

Por tanto, el stock final de materias primas (Sfmp) se obtiene de la siguiente fórmula:

Sfmp = UCostes Vtas x 0,058 ~

~ 292 um

2.1.4. SALDO INMOVILIZADO MATERIAL

El inmovilizado material neto se calcula sumando al saldo inicial las inversiones realizadas durante el
primer semestre y restándole la amortización practicada y las des-inversiones efectuadas durante el
periodo. Por tanto, como el saldo inicial a 31 de diciembre del año X era de (1.400) u.m., y las
inversiones del semestre están previstas en (300) u. m., el saldo final bruto, sin considerar
amortizaciones, será de (1.700) u.m.

Como la política de inversiones de la empresa se suele proyectar con mucha anticipación, normalmente
es muy fácil calcular la cuantía del inmovilizado material para la confección de un balance previsional a
corto plazo.

SALDO INMOVILIZADO MATERIAL = SALDO INICIAL INMOVILIZADO +

INVERSIONES REALIZADAS - AMORTIZACIONES - VENTAS DE ACTIVOS FIJOS

2.1.5. SALDO DE AMORTIZACIONES DEL PERIODO

Normalmente la política de amortizaciones en la empresa se basa en razones de tipo técnico,

económicas o fiscales y están establecidas a largo plazo. Para calcular el saldo previsional de la cuenta
de amortizaciones acumuladas se sumará al saldo inicial del año las dotaciones del ejercicio y se
restará el importe de los activos vendidos, deteriorados o liquidados.

SALDO AMORTIZACIÓN = SALDO INICIAL + DOTACIONES DEL PERIODO -

AMORTIZACIONES DE ACTIVOS VENDIDOS O DADOS DE BAJA EN INVENTARIO

En el ejemplo que tratamos se ha supuesto que la empresa amortiza linealmente en diez años. El
importe de las amortizaciones del periodo será el 5% (10% dividido por 2 al tratarse de un semestre)
del inmovilizado material bruto, esto es, 85 u.m. y el importe de la amortización acumulada será de 455
u.m.
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2.1.6. SALDO DEL INMOVILIZADO FINANCIERO

El importe del inmovilizado financiero al final de periodo se calculará sumando al saldo inicial el importe
de las nuevas inversiones de títulos menos las ventas y amortizaciones producidas en el periodo.

SALDO INMVILIZADO FINANCIERO = SALDO INICIAL + ADQUISICIONES -

VENTAS O AMORTIZACIONES

En el ejemplo a lo largo del primer semestre y según el presupuesto de caja, no habrá ni compras ni
ventas de activos financieros; por lo tanto, el saldo final será igual que el inicial, esto es, (800) u.m.

2.1.7. SALDO DE PROVEEDORES

Como sucedía con el saldo de la cuenta de clientes, el saldo final de proveedores se calculará sumando
al saldo inicial (80) u.m. las compras del periodo y restándole los pagos realizados en el mismo. Según
el cuadro de previsión de pagos por compras, las compras previstas eran (1.620) u.m. y los pagos
previstos de compras (1.569) u.m. Por tanto, el saldo final será de (131) u.m.

SALDO PROVEEDORES = SALDO INICIAL + COMPRAS - PAGOS DE COMPRAS

2.1.8. SALDO DE IMPUESTOS Y DIVIDENDOS

El cálculo de los saldos de los impuestos y de los dividendos será igual que los anteriores, esto es, saldo
inicial más las previsiones del periodo menos los vencimientos que sucedan en el mismo. Normalmente,
para el cálculo tanto de los impuestos como de dividendos, habrá que confeccionar paralelamente la
cuenta de pérdidas y ganancias previsional. En el ejemplo suponemos que según el presupuesto de
caja, la empresa ha liquidado las deudas pendientes de este concepto y no ha incurrido en nuevas. Por
tanto, su saldo al 30 de junio del año X+1 será de (0) u.m.

SALDO DE IMPUESTOS Y DIVIDENDOS = SALDO INICIAL + DEUDAS

CONTRAIDAS EN EL PERIODO - PAGOS REALIZADOS EN EL PERIODO

2.1.9. SALDO DE CRÉDITOS Y PRÉSTAMOS

En el ejemplo que seguimos la empresa X, S.A. tiene según el balance al 31 de diciembre del año X, un
crédito a corto plazo de 410 u.m. y un préstamo a largo plazo de 500 u. m. Durante el primer semestre
del año no se ha amortizado nada del préstamo a largo plazo y se han efectuado pagos por 300 u.m.
para reducir el saldo del crédito a corto plazo, no habiéndose contraído nuevos préstamos. Por tanto, el
nuevo saldo del crédito a corto será de (110) u.m., quedando con igual saldo el préstamo a largo.

2.1.10. SALDO DE CAPITAL

El capital sólo aumenta por ampliaciones del mismo y sus incrementos se suelen planificar con gran
antelación y se pueden conocer a largo plazo. En nuestro ejemplo no teníamos previsto aumentos de
capital.
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2.1.11. SALDO DE RESERVAS

Las reservas varían por tres razones:

• Por las dotaciones de resultados.

• Por plusvalías o regularizaciones de activos.
• Por ampliación de capital con cargo a reservas.

Para el cálculo de las variaciones de reservas en el primer caso, hay que tener en cuenta que está ligada
a la propuesta de distribución de resultados, para lo cual es necesario haber formulado la cuenta de
pérdidas y ganancias previsional. En el segundo y tercer caso se planifican con mucha antelación, por
tanto, es fácil conocerlas de antemano.

Recopilada toda la información ya podemos formular el balance previsional al 30 de junio del año X+1.

BALANCE PREVISIONAL AL (30/06/X+1)

ACTIVO PASIVO

Activo Fijo 2.045 Fondos propios 1.460

Material 1.700 Capital 600
Financiero 800 Reservas 860
Pérdidas y ganancias

Exigible a largo 500

Activo circulante 1.054 Préstamos a largo 500
Stocks materias primas 292
Clientes y cuentas a 450 Exigible a corto 241
cobrar 312 Proveedores 131
Tesorería Créditos a corto 110
Gastos a pagar -
TOTAL ACTIVO 3.099 TOTAL PASIVO -

Se observará que aunque el activo está completo en el pasivo faltan, por un lado, la estimación de los
gastos a pagar como consecuencia del desfase existente entre los costes de venta de fabricación y los
pagos por estos conceptos, que aparecen en el presupuesto de caja con los títulos compras y gastos de
personal. Por otro, el resultado trimestral de pérdidas y ganancias. Ambas estimaciones se obtienen a
partir de la cuenta de pérdidas y ganancias previsional.

2.2. LA CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

La cuenta de pérdidas y ganancias (cuenta de resultados) previsional se confecciona proyectando cada

una de las partidas que la conforman en función de valoraciones derivadas del presupuesto de caja o
del balance previsional, o bien función de ratios históricos relacionados con las cifras de ventas.

Para poder establecer una cuenta de pérdidas y ganancias previsional es necesario calcular los distintos
elementos que componen el coste de fabricación, llamado contablemente coste de ventas. En este
punto tendríamos como fuente de información la contabilidad de costes.
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Los gastos administrativos y generales normalmente son casi fijos y por tanto, son fáciles de pronosticar.

Los gastos de ventas guardan normalmente proporción con las ventas y se planifican con anterioridad.

Los gastos financieros están en correlación con los préstamos y créditos existentes y para su predicción
sólo basta acudir a las condiciones de éstos.

Las amortizaciones del periodo, ya comentamos, se basan en razones de tipo técnico, económicas o
fiscales, y están establecidas a largo plazo.

Con las estimaciones anteriores se obtendrá el beneficio neto antes de impuestos, que tras deducir el
impuesto sobre beneficios, nos dará el beneficio neto susceptible de distribución.

2.2.1. SALDOS DE VENTAS Y COSTES DE VENTAS

El saldo de ventas, como ya vimos en el cuadro de ventas estimadas para el semestre, era de 3.250
u.m.

El coste de ventas se compone exclusivamente del consumo de materias primas y del coste de personal,
tal y como se recoge en el presupuesto de caja.

El consumo de materias primas (CMP) será igual al stock inicial de materias primas, (MPi) = 180 ,más
las compras de materias primas realizadas en el trimestre, (CoMP) = 1.620, menos el saldo final de
prima, (Sfmp) = 292.

Por tanto, con una sencilla formula calculamos el consumo de materias primas:
(CMP )= (MPi )+ (CoMP )− (Sfmp ) = 180 + 1.620 − 292 = 1.508

El coste de personal será el que aparece en el presupuesto de caja, es decir, 565 u.m.
La suma del consumo de materias primas y del coste de personal nos dará el coste de ventas, que será
igual a 2.073 u.m.

2.2.2. SALDOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GASTOS GENERALES

Los gastos de administración y generales son los que se fijaron en el presupuesto de caja: los gastos de
administración 240 u.m. y los gastos generales, 210 u.m. Si existiesen gastos devengados pero no
pagados, la diferencia entre los saldos correspondientes de la cuenta de pérdidas y ganancias y el
presupuesto de caja se reflejaría en el pasivo del balance.

2.2.3. SALDOS DE GASTOS FINANCIEROS

Los gastos financieros ya quedaron fijados en el presupuesto de caja y su importe ascendía a 40 u.m.

2.2.4. SALDOS DE AMORTIZACIONES

El saldo de amortizaciones, ya fijado en el presupuesto de caja, ascendía al 5% del inmovilizado material

bruto que era igual 1.700 u.m., y por tanto, su saldo ascendía a 85 u.m.
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2.2.5. SALDOS DE IMPUESTO DE BENEFICIOS

El saldo del impuesto sobre beneficios consistía en el 30% del beneficio neto antes de impuestos,
siendo este último un dato a calcular.

Por tanto, ya estamos en disposición de calcular la cuenta de pérdidas y ganancias previsionales y

completar el balance previsional, antes inconcluso.

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PREVISONAL

(30/06/X+1)

VENTAS…………………………………………………. 3.250

- COSTE DE VENTAS……………………………….. -2.073

- GASTOS GENERALES Y ADMINISTRACIÓN….. -450
- GASTOS FINANCIEROS…………………………… -40
- AMORTIZACIONES…………………………………. -85
+ PRODUCTOS FINANCIEROS +296

= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS……………. 898

- PREVISIÓN PAGO DE IMPUESTOS…………….. -269

= BENEFICIO DESPUÉS DE IMPUESTOS……….. 629

BALANCE PREVISIONAL AL (30/06/X+1)

ACTIVO PASIVO

Activo Fijo 2.045 Fondos propios 2.358

Material 1.700 Capital 600
Financiero 800 Reservas 860
Pérdidas y ganancias 898

Exigible a largo 500

Activo circulante 1.054 Préstamos a largo 500
Stocks materias primas 292
Clientes y cuentas a 450 Exigible a corto 241
cobrar 312 Proveedores 131
Tesorería Créditos a corto 110
Gastos a pagar -
TOTAL ACTIVO 3.099 TOTAL PASIVO 3.099
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3. RELACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAJA CON LOS ESTADOS

FINANCIEROS PREVISIONALES
Con las estimaciones realizadas para confeccionar la cuenta de pérdidas y ganancias previsionales se
ha podido completar el balance previsional. Como se habrá comprobado, los gastos a pagar como
consecuencia de los costes de fabricación se han considerado nulos, mientras que los resultados antes
de impuestos han quedado fijados en 898 u.m.

A lo largo de los apartados anteriores y teniendo como base el ejemplo utilizado, queda patente la
estrecha relación entre el presupuesto de caja, el balance previsional y la cuenta de pérdidas y
ganancias previsional. Así, se habrá comprobado cómo el saldo final del presupuesto de caja se incluye
directamente en el balance previsional y lo mismo sucede con los resultados previstos de la cuenta de
pérdidas y ganancias. Los gastos financieros se deducen del pasivo del balance y del presupuesto de
caja; las previsiones de ventas son comunes. En definitiva, para poder predecir unas expectativas de la
empresa, es necesario contemplar los tres documentos en su conjunto. De esta manera se podrá
estudiar y financiar el déficit de la manera más ventajosa posible, conociendo los picos negativos de
tesorería, y en caso de periodos puntuales de superávit, poder invertir transitoriamente para alcanzar
un rendimiento de los excedentes de tesorería.