Unidad 4.

Capacidad de producción y de prestación

Introducción

Gestión de la capacidad de producción para productos y servicios

Capacidad ociosa. Costos de almacenamiento

Variedad de productos y maduración de los procesos. Matriz producto proceso

Selección de los procesos. Costos asociados

Herramientas de gestión

Referencias
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Introducción

Para considerar

¿Pensó en la necesidad de equilibrar la capacidad de producción de

largo, mediano y corto plazo? ¿Cómo podría hacerlo?

No es lo mismo de nir la capacidad de producción de una planta industrial que la capacidad de prestación
de servicios médicos, de emergencia, sociales, etcétera.

 Deberá ampliar este tema en el suplemento 7 de Heizer J. y Render B. (2014), páginas 297-307.
Acceda haciendo clic aquí.

En el caso de una planta industrial, la capacidad de nida al momento de la instalación se transforma en

una magnitud ja o semi ja con la que se tendrá que convivir hasta tanto se efectúe una ampliación y/o
cambio de tecnología y capacidad. Por este motivo es muy importante efectuar un buen estudio de
pronóstico de la demanda.

 Deberá ampliar este tema en el capítulo 4 de Heizer J. y Render B. (2014), páginas 101-126. Acceda
haciendo clic aquí.
Las preguntas que nos hacemos ante la necesidad de planeación son:

¿Cuál es la capacidad de producción adecuada?

La capacidad de producción de nida, ¿es su ciente?

¿Tendremos capacidad su ciente para abastecer los pedidos?

¿Podremos abastecer los picos de demanda?

En el corto plazo, ¿podré modi car la capacidad?

En el mediano plazo, ¿podré cambiar la capacidad de producción o prestación? ¿Y en el largo plazo?

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Gestión de la capacidad de producción para productos y

servicios

En cualquier plazo que estemos hablando, siempre estaremos comparando los requerimientos con las
capacidades. Así, compararemos la capacidad de producción anual, bienal o quinquenal con los
requerimientos en esos períodos; los requerimientos mensuales, bimestrales o trimestrales con sendas
capacidades; y los requerimientos diarios con las capacidades operativas del corto plazo.

En el largo plazo, digamos años, bienios o lustros, tendremos en cuenta la capacidad de producción e
iremos haciendo inversiones en la medida en que la demanda crezca, para aumentar la capacidad de
producción.

Figura 1. Adaptando la capacidad

Fuente: elaboración propia.

En el mediano plazo, sin posibilidad de aumentar la capacidad, debemos arreglarnos con los activos
disponibles y hacer uso de las herramientas que nos facilita la planeación agregada. En esta planeación
agruparemos los productos por familias para gestionar de manera e ciente los recursos.
En el corto plazo, las alternativas se ven aún más restringidas, motivo por el cual deberemos recurrir a las
técnicas de programación de la producción, decisiones que pertenecen a la esfera del corto plazo. Aquí se
manejan los pedidos individuales, cliente por cliente, demanda diaria, apoyo logístico para el
abastecimiento y la distribución. Ver grá co siguiente.

Figura 2. Plan de negocio

Fuente: elaboración propia.

Para considerar

¿Es lo mismo plani car la capacidad de un sistema en línea que en un sistema por lotes, por talleres de
trabajo o por proyecto?
 ¿Utilizaría un MRP para plani car la producción de una línea de envasado de vino?

¿Es más simple programar la producción de un taller de fabricación de múltiples productos nales?

Analice las restricciones que posee frente a la programación de un proyecto.

¿El programa maestro: coincide con el pronóstico de la demanda?

 En el caso de los servicios la capacidad de prestación depende de la disponibilidad de personal. ¿Cómo

hacen las organizaciones que prestan servicios para atender cantidades variables de clientes? Ver
Heizer J. y Render B. Capítulo 13 páginas 520-535. Acceda haciendo clic aquí.

Para considerar

¿Qué comentarios podría hacer, desde sus vivencias previas, sobre los

servicios? ¿Qué servicios utiliza diariamente?

Pero ¿qué sucede con el caso de los servicios? Para poder de nir la capacidad de prestación de servicios
será necesario conocer la capacidad de los equipos que presten servicios, por ejemplo, un equipo de
resonancia magnética nuclear (RMN), y su velocidad de trabajo, para así determinar el tiempo necesario
por paciente.

Con el pronóstico de demanda, se podrá calcular el número de servicios que se podrán realizar durante un
período de tiempo.

Ahora bien, si hay pocos pacientes, el equipo estará ocioso y su aprovechamiento será bajo; su coe ciente
de utilización será pequeño y el plazo de amortización será más largo. El personal estará en espera y se
pagarán sus salarios, independientemente de la utilización mencionada.
Otro ejemplo es el de un hotel, donde las habitaciones están disponibles y el lector podrá inferir que los
resultados son equivalentes.

Es oportuno recalcar las opciones de planeación trabajando entre marketing y operaciones del punto 12.5
(Schroeder). Allí vemos opciones de administración de la demanda y del suministro como elementos de la
planeación agregada.

Analicemos la capacidad de prestación de servicios:

Cuando nos proponemos de nir la capacidad de prestación de servicios, aparecen los problemas de colas
de espera.

Mientras que en la producción de bienes los volúmenes producidos dependen de la velocidad de las
máquinas y equipos puestos a disposición de la fabricación, en el caso de servicios, las prestaciones están
más ligadas a esfuerzos y relación personal entre cliente y prestador. Para determinar la capacidad de
prestación, existen factores variables, como el tiempo de llegada entre clientes, el tiempo que se necesita
para atender a un cliente, la velocidad de entrega y recepción de información, el tiempo necesario para
completar un formulario o para llenar una encuesta, etcétera. Si bien se pueden hacer estimaciones de
tiempos de atención, en todos los casos se presenta variabilidad de tiempos asociados, con alguna
distribución en particular.

Las colas de espera son modelos matemáticos que representan diversas posibilidades de atención. Pueden
observarse en hospitales, bancos, farmacias, juegos infantiles, servicios de mantenimiento, casas de
comida rápida, empresas de viajes, etcétera.

Como habíamos mencionado, la atención personalizada requiere mano de obra, que estará más o menos
cargada de tarea en función de la llegada de clientes al punto de atención, del tiempo medio de atención, de
la cantidad de puntos de atención paralela existentes, y de cada una de esas variables afectadas por las
distribuciones probabilísticas correspondientes.

 Analice cómo mejorar la e ciencia de los servicios, a partir de la lectura de Heizer J. y Render
B. (2014), Capítulo 5, pp. 175 haciendo clic aquí.
 Para considerar

Desde su experiencia: ¿qué sucede en un banco cuando hay

demasiados clientes para la capacidad de atención disponible? ¿Y
cuándo hay pocos clientes? ¿Qué decide la gerencia?
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Capacidad ociosa. Costos de almacenamiento

Estas son dos opciones con costos asociados. La capacidad ociosa ante la falta de demanda y costos de
inventario o de almacenamiento, si se produce por encima de la demanda y se guarda el producto
terminado o semielaborado.

 Para ampliar este tema deberá dirigirse a Heizer J. y Render B. (2014), suplemento 7, pp. 301-306,
haciendo clic aquí.
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Variedad de productos y maduración de los procesos. Matriz

producto proceso

Ante la incertidumbre de la demanda, muchas empresas pre eren ofrecer un portafolio de negocios más
abundante, en lugar de apostar todo a uno o dos productos. Esto signi ca que su sistema productivo, en
lugar de ser masivo, para producción de grandes cantidades de productos estándares, se orienta a un
abanico mayor de productos y/o servicios.

En de nitiva, en lugar de un sistema en línea, de ne un sistema de productos múltiples, con centros de

trabajo, sistema intermitente o de talleres de trabajo, donde, en cada sector, se realizan tareas similares.
Otra alternativa, para cuando se trata de una amplia variedad de productos, es de nir un sistema productivo
como células de trabajo, donde en cada célula pueden producirse diferentes productos, habitualmente por
lotes, según los pedidos de los clientes.

Veamos lo que ocurre con Fábrica Liliana. Con el objeto de disminuir componentes, hacer más e ciente la
producción y, a la vez, apuntar a un variado mercado —tanto en los productos como en los servicios—, la
mayor parte de las empresas propone un diseño modular.

Video 1. Fábrica Liliana

YOUTUBE

Video solo fabrica

 Video solo fabrica
Uploaded by Liliana Liliana SRL on 2014-11-04.

VER EN YOUTUBE 

Fuente: Liliana Liliana SRL.; [Usuario]. (2014, Noviembre 4). Video solo fabrica; [Youtube]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=H1SSN6sQm0Q

Para considerar

¿Puede Ud. pensar ejemplos donde el diseño modular esté presente?

¿Qué ventajas ofrecen?

Las organizaciones pueden transitar a lo largo de la matriz producto-proceso, a medida que evolucionan y
van cambiando sus mercados objetivo, deslizándose a través de la diagonal.

 Analice la personalización masiva, para disminuir costos y abastecer demanda variada en Heizer J. y
Render B. (2014), Capítulo 7, pp. 274-278. Haga clic aquí.
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Selección de los procesos. Costos asociados

Insistimos con este tema, pues es la esencia de la productividad. Si se elige mal el sistema productivo, de
nada servirán los esfuerzos de gestión para tratar de disminuir los costos y los productos. Por ejemplo,
nunca lograrán las economías de escala que una línea ofrece. O de otra manera, no se logrará reducir los
costos de producción si el sistema pretende producir fuera de la diagonal de esa matriz producto-proceso.

Figura 3: Enfoque estratégico en los sistemas productivos

Fuente: [Imagen intitulada sobre Enfoque estratégico en los sistemas productivos] s.f.,
recuperado de https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/enfoque-estrat%C3%A9gico-de-los-sistemas-productivos/

 Para ampliar este tema haga clic aquí.

 Para considerar

Analice la aplicación del concepto de costos jos, costos variables y

costos totales de producción para la selección del sistema de
producción más conveniente según sea el volumen a producir.

Relacione la capacidad de producción con las economías de escala.

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Herramientas de gestión

Entre las herramientas de gestión que nos ayudan a la toma de decisiones, podemos mencionar:

Diagrama de punto de equilibrio y punto de equilibrio para selección de localización. Vea más haciendo clic
a continuación:

Análisis del punto de equilibrio.pdf

354.9 KB

Diseño modular. Vea más haciendo clic aquí:

Diseño Modular.pdf
183.8 KB

Teoría de colas o líneas de espera.

A continuación, podrá ver un video con los conceptos de esta teoría:

Video 2. Teoría de colas- líneas de espera

YOUTUBE
 Teoría de colas (LÍNEAS DE ESPERA)

Teoría de colas (LÍNEAS DE ESPERA)

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TEORÍA DE COLAS (LÍNEAS DE ESPERA) La cola o línea de espera se forma por la llegada
aleatoria de clientes que entran a un lugar para recibir un servicio proporcionado por uno o
varios servidores.

VER EN YOUTUBE 

Fuente: ParaEstudiantes.; [Usuario]. (2013, Noviembre 8). Teoría de colas (LÍNEAS DE ESPERA); [Youtube].

Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=fCr6SKWlpAk

Matriz de servicios. Diseño del servicio al cliente.

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Referencias

[Imagen intitulada sobre Enfoque estratégico en los sistemas productivos] (s.f.) Recuperado de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/enfoque-estrat%C3%A9gico-de-los-sistemas-productivos/

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