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CAPÍTULO 11
Gestionar la mezcla de marketing

PETER DOYLE
Pero unos márgenes inadecuados y unos requisitos de

Introducción inversión excesivos harían de esta estrategia una vía rápida
hacia la quiebra.
Gestionar la mezcla de marketing es la tarea central de los Algunos autores han tratado de solucionar este
profesionales del marketing. La mezcla de marketing es el problema afirmando que el objetivo es diseñar una
conjunto de herramientas de marketing (a menudo combinación de marketing que proporcione una satisfacción
resumidas como las "cuatro P": el producto, su precio, la superior al cliente con ganancias para la empresa.
promoción y la plaza) que utiliza la empresa para alcanzar
sus objetivos en su mercado objetivo (McCarthy, 2001). Los
elementos clave de la mezcla de marketing se muestran en
Producto Precio
la figura 11.1. El diseño de la mezcla de marketing Marca Precio de lista
normalmente constituye el núcleo de todos los cursos de Calidad Descuentos
Diseño Asignaciones
marketing y de los libros de texto que los respaldan. Características Márgenes comerciales
Variedad Términos de pago
embalaje Crédito
El supuesto central es que si los profesionales del
Servicio Intercambio
marketing toman e implementan las decisiones correctas Apoyo
sobre las características del producto, su precio y cómo Garantías
será promocionado y distribuido, entonces el negocio

tendrá éxito.
Desafortunadamente, los especialistas en marketing han
Objetivo
ignorado la naturaleza tautológica de este punto de vista. Mercado
¿Cuál es la decisión "correcta" cuando se trata de tomar
estas decisiones relativas a la mezcla de marketing? La
mayoría de los profesionales del marketing responderían
que la combinación de marketing adecuada es la que Promoción Lugar
maximiza la satisfacción del cliente y genera las mayores Fuerza de ventas Canales de distribucion
ventas o participación de mercado. Pero un momento de Marketing directo Cobertura
Promoción de ventas Surtidos
reflexión revela la falacia de este enfoque. La satisfacción Publicidad Ubicaciones
del cliente y las ventas siempre se pueden aumentar Relaciones públicas Inventarios
Exposiciones Transporte
ofreciendo más características del producto, precios más Internet
bajos que la competencia, presupuestos promocionales
más altos y la disponibilidad inmediata del producto, así
como un excelente servicio y soporte al cliente. Figura 11.1 La mezcla de marketing
288 El libro de marketing
Pero el beneficio es un objetivo ambiguo. son gerentes (servicio) objetivo estratégico. Esto surge de
¿Apuntar a ganancias a corto o largo plazo? Debería un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
Buscan maximizar las ganancias o lograr alguna amenazas. Los especialistas en marketing han encontrado la
meta satisfactoria? Cada alternativa llevaría a matrices estratégicas desarrolladas por consultores
recomendaciones radicalmente diferentes para las decisiones como el Boston Consulting Group y
sobre la combinación de marketing. Es justo concluir que McKinsey es útil (para un buen resumen de
la mayoría de los escritos sobre marketing han descrito estas matrices ver Grant, 2000, y los comentarios de Robin
la mezcla de marketing pero no proporcionó una base racional Wensley en el Capítulo 4). Normalmente, una matriz
marco para su gestión. estratégica tiene crecimiento de mercado o
En línea con el nuevo concepto de gestión basada en atractivo del mercado como una dimensión y
valores, definimos el objetivo de ventaja competitiva que el otro. Un producto
marketing como el desarrollo e implementación de una en un mercado muy atractivo y con una fuerte
mezcla de marketing que maximiza ventaja competitiva normalmente tendría como
valor para el accionista. Esta definición tiene dos su objetivo estratégico un rápido crecimiento de las ventas. A
ventajas. En primer lugar, alinea la toma de decisiones de producto en un mercado pobre y sin competencia
marketing con los objetivos de la junta directiva y de la alta dirección. La ventaja sería objeto de desinversión.
gestión. La junta no está interesada en El segundo paso es un análisis detallado de la
ventas o cuota de mercado per se, sino más bien con mercado objetivo para evaluar la naturaleza del
estrategias de marketing que mejorarán la oportunidad. ¿Cuál es su tamaño y potencial?
el valor de la empresa. El valor corporativo está determinado ¿Qué tan fuerte es la competencia y cómo es?
por la suma descontada de todos los futuros libres probable que evolucione en el futuro. El tercer paso es
flujo de caja. En segundo lugar, el valor para los accionistas proporciona investigación de las necesidades de los posibles clientes.
Criterios racionales e inequívocos para determinar la mezcla ¿Qué es lo que realmente quieren los clientes?
de marketing. La combinación de marketing "correcta" es la Hoy en día, esto va más allá de simplemente preguntar a
que maximiza la participación de los accionistas. los clientes qué están buscando, sino que
valor. buscar creativamente descubrir necesidades que los clientes
Este capítulo se centra en las decisiones sobre la combinación no pueden articular porque desconocen las posibilidades
de marketing de las empresas del sector privado cuyos principales que ofrecen las nuevas tecnologías y el entorno cambiante
El objetivo es crear valor para los accionistas. En (ver,
organizaciones sin fines de lucro y del sector público, (por ejemplo, Hamel y Prahalad, 1991). Mayoría
El objetivo no es maximizar el valor para los accionistas sino profesionales del marketing la mezcla de marketing es
atraer suficientes fondos para realizar diseñado para satisfacer las necesidades de estos clientes y
sus tareas sociales. quiere. Cada elemento de la mezcla está diseñado para
El capítulo explica la lógica de esta nueva satisfacer una necesidad del cliente. Lauterborn (1990)
enfoque de la mezcla de marketing e ilustra articuló esto con el concepto de los cuatro
su aplicación a decisiones típicas sobre desarrollo de Cs. Los consumidores tienen ciertas necesidades, que pueden
productos, fijación de precios, promoción y agruparse en cuatro C: una solución para el cliente,
distribución. costo, conveniencia y comunicación.
Según esta visión popular, la función
de las cuatro P es hacer coincidir cada una de estas C.
El enfoque tradicional de la
mezcla de marketing Cuatro C cuatro p
Solución del cliente Producto

Los profesionales del marketing normalmente han sido Costo del cliente Precio
enseñó un enfoque de cuatro pasos para la mezcla de marketing Comunicación Promoción
decisiones. El primer paso es definir el producto (o Conveniencia Lugar
Gestionar la mezcla de marketing 289
Una combinación de marketing eficaz es entonces aquella su inadecuado desempeño económico. Pero en la década de
que ofrece un producto que resuelve el problema del cliente, 1980 la burbuja estalló, los inversores perdieron la confianza
que es de bajo costo para el cliente, que comunica eficazmente en la capacidad de las empresas japonesas para obtener un
los beneficios y que puede adquirirse con la mayor comodidad. rendimiento económico del capital y Japón entró en una
recesión que duró dos décadas.
La "caída" de las puntocom en 2000 ilustró el mismo tipo
El problema con esta visión "marketing" de la mezcla de de debilidades. Estas nuevas empresas hicieron de la cuota de
marketing es que ignora si la combinación tiene sentido mercado su única prioridad. Los productos y servicios se
económico para la empresa. regalaron de forma gratuita o por debajo del costo.
Si bien maximiza el valor para los clientes, puede fácilmente Se gastaron enormes sumas de dinero en publicidad y
minimizarlo para los accionistas. Por ejemplo, es probable que promoción con la creencia de que si lograban una posición
el producto que ofrece la mejor solución al cliente sea uno dominante en el mercado de la "nueva economía", todo lo
diseñado individualmente para un cliente específico, demás encajaría. El resultado fue un gran número de visitantes
incorporando todas las características de valor para ese cliente. a sus sitios, pero las empresas no generaron beneficios y,
Pero para la empresa, esto requeriría una línea de productos finalmente, se quedaron sin efectivo. En 2002, Yahoo! contó
muy amplia con altos costos de fabricación y requisitos de sus usuarios globales en millones, pero calculó que el gasto
inversión sustanciales. Desafortunadamente, lo que los clientes promedio per cápita ascendía a menos de una taza de café al
también quieren es bajos costos, lo que en la mayoría de año. No sorprende que, a pesar de su cuota de mercado
situaciones significará ofrecerles precios bajos. De manera dominante y su liderazgo de marca, el valor de la empresa se
similar, la búsqueda ilimitada de conveniencia y comunicación desplomara en un 90 por ciento.
de los beneficios de la marca también implica mayores costos
e inversiones. La fórmula de precios bajos, altos costos
operativos y altas inversiones en promoción y distribución no Las empresas exitosas entienden que crear marcas que
es una fórmula que construya negocios exitosos. satisfagan a los consumidores es necesario pero no suficiente.
Sin generar un retorno económico a los accionistas, una
combinación de marketing no es sostenible.
Un ejemplo sorprendente de los problemas del enfoque

de la mezcla de marketing impulsado por el marketing ha sido
el colapso del milagro económico japonés (Porter et al., 2000).
El enfoque contable del
Hasta principios de la década de 1980, los japoneses eran
considerados los modelos de marketing exitoso (por ejemplo,
marketing mix.
Ohmae, 1985; Hamel y Prahalad, 1994). Empresas japonesas
como Nissan, Matsushita, Mitsubishi, Komatsu y Canon Ante los bajos rendimientos, algunas empresas, especialmente
parecían dispuestas a dominar sus mercados. Sus fórmulas en el Reino Unido, adoptaron un enfoque contable en su
eran similares: un enfoque abrumador en invertir en participación marketing. La mezcla de marketing no se consideraba un
de mercado y una combinación de marketing basada en instrumento para ganar y retener clientes, sino más bien una
productos con todas las funciones, precios bajos, promociones herramienta para aumentar directamente el retorno de la
agresivas y una extensa red de distribuidores. inversión.
El retorno de la inversión se puede aumentar de cuatro
maneras: aumentando las ventas, elevando los precios,
La estrategia condujo a ganancias en las cuotas de mercado, reduciendo los costos o recortando la inversión. La mezcla de
ya que los consumidores apreciaron el valor superior que marketing es el determinante central de cada una de estas
ofrecían las empresas japonesas. Pero los márgenes de palancas.
beneficio y el retorno de la inversión obtenidos por estas Por ejemplo, reducir el número de variantes de productos
empresas fueron muy pobres. Durante un tiempo, el apoyo de ofrecidos a los clientes reducirá los costos y la inversión.
los bancos japoneses disfrazado Subiendo precios
Por lo general, aumentará la rentabilidad en el corto plazo porque Beneficios a corto o largo plazo. La mayoría de los directivos
márgenes más altos compensarán la pérdida de volumen. Recortar son conscientes de los peligros de centrarse en las
los presupuestos de publicidad y promoción también aumentará las ganancias a corto plazo. Recortar proyectos para impulsar los
ganancias a corto plazo. Por último, los ahorros en distribución y resultados de este año puede llevar a una erosión
servicio normalmente tendrán efectos positivos sobre la rentabilidad, permanente de la capacidad de la empresa para competir.
aunque los clientes puedan sufrir algunos inconvenientes. Pero enfatizar las ganancias a largo plazo no ayuda mucho
porque están muy mal definidas. ¿Los beneficios a largo
plazo se definen en 3, 5 o 20 años? ¿Cómo se aborda
Como se ilustra en la figura 11.2, el enfoque contable conduce el valor temporal del dinero?
a una combinación de marketing completamente opuesta al enfoque
de marketing. Beneficios máximos o aceptables. ¿Deberían los gerentes buscar
Mientras que el enfoque de marketing, que pone al cliente en primer maximizar las ganancias (a corto o largo plazo) o alcanzar un
lugar, normalmente conduce a gamas de productos más amplias, nivel aceptable, por ejemplo, el rendimiento promedio de la
precios más bajos y más gasto en promoción y distribución, el enfoque industria? Cada uno daría recomendaciones bastante diferentes
contable conduce a presiones opuestas. El costo del enfoque de en lo que respecta a la combinación de marketing.
marketing es una menor rentabilidad y flujo de caja, el costo del ¿Cómo responderían los accionistas si los directivos
enfoque contable es la pérdida de participación de mercado a largo aceptaran conscientemente rendimientos subóptimos?
plazo resultante de la falta de enfoque en el cliente.
Ambigüedad en la medición de beneficios. A diferencia del
flujo de caja, las ganancias son una cuestión de juicio.
Los especialistas en marketing deben ser conscientes de que Tratamientos diferentes, pero igualmente legalmente
existen otros problemas importantes al considerar las ganancias aceptables, de la depreciación, las existencias y los costos
como el objetivo del negocio. de reestructuración conducen a resultados muy diferentes.
Marketing Comprador Marketing Financiero Ganancia
Objetivos Expectativas Mezcla variables Objetivos
Actuación Producto Ventas

Diseño Costos
Estrategia
Elección Inventario
Precio Márgenes
Valor Precios Ventas
Descuentos Deuda
Objetivo El retorno
Mercado Marketing de la
Plan Presupuestos
Segmento Inversión
Servicio Distribución y Ventas
Entrega Activos
Crédito Servicio Gastos
Información Publicidad y Ventas

Imagen Gastos
Seguridad Promoción Activos
Enfoque impulsado por el marketing Enfoque basado en la contabilidad
Figura 11.2 Enfoques alternativos al marketing mix

ganancias reportadas. Las ganancias tampoco logran El objetivo primordial de Disney es crear valor para los
incorporar el costo del capital. Por lo tanto, una accionistas mediante . . .
empresa puede aumentar sus ganancias, pero disminuir Corporación Walt Disney
su valor porque no logra un rendimiento superior a su

Nuestro objetivo rector es el crecimiento del valor para los
costo de capital en nuevas inversiones. Finalmente,
propietarios de las acciones. . .
las ganancias excluyen las inversiones adicionales en
Cadbury Schweppes plc.
capital de trabajo y fijo necesarias para respaldar el
crecimiento de la empresa. Por tanto, una empresa
puede ser rentable pero quedarse rápidamente sin efectivo.
¿Por qué una gestión basada en valores?
Medidas alternativas de rentabilidad. La mayoría
de las empresas establecen objetivos no en términos La gestión basada en el valor dice que se deben tomar decisiones
de ganancias absolutas, sino que los expresan como que maximicen la riqueza de los accionistas de la empresa. Hoy
una proporción como el rendimiento de los activos, el en día, estos accionistas no son los inflados capitalistas de la
rendimiento de la inversión, el rendimiento del capital propaganda socialista, sino más bien los fondos de pensiones y
o las ganancias por acción. Todas estas medidas, las compañías de seguros responsables de gestionar los ahorros
debido a que tienen ganancias en el numerador, sufren de la gente corriente. Es el valor financiero de las empresas en
los mismos problemas descritos anteriormente. sus carteras lo que determinará la calidad de vida futura de la
Incluso hay problemas añadidos, ya que las medidas de mayoría de nosotros.
activos, inversión y capital son igualmente ambiguas. Por
ejemplo, ¿deben valorarse los activos al costo o al valor de
reposición? ¿Debería tratarse el gasto en I+D como Los argumentos clave a favor de una gestión basada en
una inversión o como un costo? valores son:
1 Derechos de propiedad. En una economía de mercado, las

empresas son propiedad de sus accionistas.
Marketing basado en valores La responsabilidad central de la administración es maximizar
el valor para los accionistas y hacerlo de manera legal
y con integridad. Los gerentes no tienen ni la

Un enfoque de la mezcla de marketing basado en valores concilia
legitimidad ni la experiencia para perseguir otros objetivos
los enfoques de marketing y contabilidad de manera óptima. El
sociales. Los objetivos sociales son función del gobierno u
principio clave es que la combinación de marketing óptima es
otras instituciones sociales.
aquella que maximiza el valor para los accionistas. El concepto
de gestión basada en valores –que el trabajo de la junta directiva
2 Presión de los mercados de capitales. Hoy en día, los
y sus altos ejecutivos es maximizar el valor para los accionistas–
directores ejecutivos tienen pocas opciones.
se ha vuelto casi universalmente aceptado en las grandes
empresas. Como concluyó un estudio reciente de Business A menos que los accionistas crean que la alta
dirección está siguiendo estrategias para crear valor para
Week (2000), “la tarea fundamental del CEO de hoy es la
los accionistas, los ejecutivos no conservarán sus puestos.
simplicidad misma: hacer subir el precio de las acciones. Período.'
En los últimos años, una serie de directores
La mayoría de las empresas –incluso aquellas con una fuerte
ejecutivos de grandes empresas han sido despedidos por
orientación al marketing– ahora tienen el objetivo consagrado en
permitir que el precio de las acciones de sus empresas
sus declaraciones de misión; Por ejemplo:
cayera. Como comentó el Financial Times (2000),
"el modelo de capitalismo, que enfatiza el valor para
los accionistas, es el criterio con el que convergen los
Existimos para crear valor para nuestros accionistas en mercados globales de capital".
una base de largo plazo. . . este es nuestro compromiso final. 3 Coherencia con los intereses de otros stakeholders. Una
empresa que busca maximizar el valor para los
Corporación CocaCola accionistas no puede descuidar a otras partes interesadas. En
En las empresas actuales con uso intensivo de mezclar opciones de la misma manera que lo hacen los
conocimiento, satisfacer los intereses de los accionistas. Los accionistas evalúan a las empresas según su
trabajadores del conocimiento es esencial para la salud a potencial para crear valor para los accionistas. El precio de las
largo plazo de la empresa. Ninguna empresa puede acciones de la empresa refleja las evaluaciones de los inversores
ignorar las necesidades de los clientes si está sobre cuánto valor creará la estrategia actual de gestión.
interesada en retener los flujos de efectivo a Necesitamos revisar cómo los inversores estiman el valor y
largo plazo. Por el contrario, todas las partes interesadas evalúan las estrategias de creación de valor.
(trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad) se
vuelven vulnerables si la empresa no logra generar valor para los accionistas.
El concepto de valor se basa en cuatro principios
En última instancia, las necesidades de todas las partes financieros. En primer lugar, el flujo de caja es la base del valor:
interesadas dependen de la capacidad de la empresa para es la cantidad que queda para los accionistas una vez que se
generar suficiente efectivo para satisfacerlas. han pagado todas las facturas.
4 Centrarse en el desempeño a largo plazo. Marketing Sin la expectativa de que el flujo de caja libre pase a manos de
La gente suele pensar que la orientación al valor para los inversores, un activo no puede tener valor. La mayoría de las
los accionistas crea un enfoque a corto plazo, lo que empresas punto.com fundadas en la década de 1990 colapsaron
desalienta las inversiones a largo plazo en marcas y el porque los inversores no podían ver cómo se iba a crear un flujo
desarrollo del mercado. Nada mas lejos de la verdad. de caja libre. La cantidad gastada parecía superar
Como veremos, los movimientos de corto plazo permanentemente los ingresos entrantes.
en las ganancias tienen poco impacto en el valor para
los accionistas. Los primeros cinco años de beneficios y A continuación, el flujo de caja tiene un valor temporal: el dinero
flujo de caja rara vez representan más de un tercio de hoy vale más que el dinero que vendrá en el futuro.
del valor de una empresa. El enfoque del valor para los Esto se debe a que los inversores pueden obtener un rendimiento
accionistas fomenta una perspectiva de largo plazo del efectivo que obtienen hoy. Normalmente, 1.000 libras
sobre las decisiones sobre la combinación de marketing, esterlinas recibidas dentro de 10 años "valen" sólo unas 385
siempre y cuando estas inversiones prometan libras esterlinas en la actualidad (1.000 libras esterlinas/(1 + r)
generar un rendimiento superior al costo del capital. 10, donde r es la tasa de descuento; aquí se considera que r es
el 10 por ciento). En tercer lugar, el costo de oportunidad del
5 Fuerte intelectual racional. La razón clave por la que capital es el rendimiento que los inversores podrían obtener si
La razón por la que la gestión de marketing no ha logrado invirtieran en otros lugares en empresas de riesgo similar.
desarrollarse como disciplina intelectual es la falta de Básicamente, esto significa que los inversores encontrarán
un objetivo claro. Sin un objetivo racional es atractivas las estrategias de marketing arriesgadas sólo si las
imposible desarrollar un marco para optimizar las recompensas esperadas son mayores. Finalmente, el concepto
decisiones de marketing mix. Como hemos señalado, de valor actual neto reúne estos principios. Muestra que el valor
maximizar la cuota de mercado o la satisfacción del de un activo (por ejemplo, una empresa) es el total de todos los
cliente no tiene sentido. Tampoco es mejor centrarse en flujos de efectivo libres futuros que ese activo genera después
maximizar las ganancias o el retorno de la inversión. La de descontar estas sumas futuras por el costo de oportunidad
optimización del valor para los accionistas, un del capital apropiado. La tarea del marketing (y de los gerentes
marco que se encuentra en el corazón de las finanzas en general) es implementar estrategias que maximicen el valor
modernas, ofrece la base para redefinir el presente neto del negocio. La combinación óptima de marketing
marketing de una manera precisa y racional. Proporciona es aquella combinación de producto, precio, promoción y
una poderosa herramienta para optimizar la mezcla de distribución que maximiza el valor presente neto.
marketing.
Principios fundamentales
Para calcular el valor de un activo, o evaluar si es probable
El marketing basado en el valor se basa en la creencia de que la que una estrategia cree valor, la administración debe pronosticar
dirección debe evaluar el marketing. el futuro.
flujos de efectivo que resultan de sus decisiones, es decir, Esto se calcula dividiendo el beneficio operativo neto de la
valor actual neto (VAN): empresa después de impuestos (NOPAT) por el costo de
capital:
CFi NOPAT
VPN = (11.1)
Valor continuo = (11.3)
i (1 + r) i r
donde CF es el flujo de caja libre y r es la tasa de descuento Para calcular el valor presente del valor continuo, esta
o costo de oportunidad del capital para los accionistas. Es cifra debe descontarse el número apropiado de años. Por
evidente que los analistas o inversores no pueden pronosticar ejemplo, si el beneficio operativo neto al final de un período
el flujo de caja en las próximas décadas. En cambio, el diferencial de 7 años es de £8 millones y el costo de capital
período de tiempo se divide entre un período de pronóstico es del 10 por ciento, entonces el valor continuo es de £80
factible, típicamente de 5 a 7 años, y un valor continuo que millones y el valor actual es de £80 millones dividido por (1 +
representa el valor del negocio al final del período de 0,1)7 o £41 millones (para un análisis completo, véase Doyle,
pronóstico (para una discusión completa, ver Brearley y 2000, págs. 3266).
Myers, 1999). Para una empresa de alto rendimiento, el
período de pronóstico puede denominarse período de ventaja
diferencial. Es el número de años que la empresa espera
mantener una ventaja de mercado sobre sus competidores Usos del marketing basado en el valor El marketing
que le permita obtener ganancias extraordinarias (es decir,
por encima del costo de capital). basado en el valor –la filosofía de que la tarea de la gestión
del marketing es maximizar el valor financiero de la empresa
para los accionistas– transforma casi todos los aspectos de
Sin embargo, para prácticamente todas las empresas, la
competencia, el entorno cambiante y las nuevas tecnologías la estrategia de marketing. A continuación se muestran
significan que la rentabilidad eventualmente se erosiona. Es algunos ejemplos de dónde se puede utilizar:
relativamente raro que este período de ventaja diferencial
supere los 6 o 7 años (Rappaport y Mauboussin, 2001).
Después de eso, las empresas tienen la suerte de obtener Desarrollar el mix de marketing. Un enfoque basado
beneficios normales. en el valor conduce a decisiones bastante diferentes

sobre productos, precios, promoción y
En resumen, podemos reescribir el valor de una distribución. Por ejemplo, como se ilustra a
empresa (Ecuación 11.1) como: continuación, el precio que maximiza el valor para los
accionistas es invariablemente mayor que el que
maximiza la satisfacción del cliente y menor que el
Valor presente del flujo de efectivo durante
que maximiza las ganancias a corto plazo.
el período de ventaja diferencial
VPN = + Un enfoque basado en valores ofrece a los directivos
Valor presente del flujo de efectivo un método de toma de decisiones más racional y más
coherente con los objetivos del consejo de administración.
después del período de ventaja
diferencial (11.2)
Evaluación de estrategias de marketing alternativas.
Hay varias formas de calcular este último término que Los altos directivos suelen tener que elegir entre
representa el valor continuo del negocio al final del período opciones importantes. ¿Deberían centrarse en ser
de pronóstico (Copeland et al., 2001, págs. 285331). El más una marca premium o apostar por un mercado masivo?
común es el método de perpetuidad, que supone que la ¿Deberían diversificar la gama de productos o
empresa simplemente mantiene un retorno de la inversión limitarse a lo tradicional? El marketing basado en
igual a su costo de capital. valores proporciona un enfoque riguroso para
analizar estas alternativas. La estrategia correcta es una
que es más probable que maximice el valor presente proporcionando un marco claro para calcular cuánto
de los flujos de efectivo futuros disponibles para vale un cliente potencial y qué se debe hacer para que la
los accionistas. adquisición sea exitosa.
Justificación de los presupuestos de marketing. Cuando
las empresas están bajo presión, los presupuestos de
marketing suelen ser los primeros en recortarse (IPA, El marketing mix y el valor
2000; Doyle, 2001). Las juntas directivas parecen creer para el accionista
que los recortes en el gasto en marketing ofrecen
un medio fácil de aumentar las ganancias a corto La gestión basada en el valor es de gran importancia para el
plazo con riesgos limitados a largo plazo. Los marketing porque aclara el papel central del marketing en la
directores de marketing han carecido de las herramientas determinación del valor del negocio. La combinación de marketing
analíticas para demostrar los peligros de tal punto de vista. es el factor clave del precio de las acciones. Para entender esto
El análisis basado en el valor permite a los gerentes de debemos observar los determinantes del valor para los accionistas.
marketing demostrar el impacto positivo del gasto en El valor del negocio y el precio de sus acciones están
marketing en el precio de las acciones de la empresa. determinados por la suma descontada de los flujos de efectivo
Valoración de marcas. La diferencia clave entre las futuros (Ecuación 11.1).
empresas de hoy y las de ayer es que el valor real de la
empresa moderna reside en sus activos intangibles Al examinar esta ecuación, vemos que hay cuatro formas de crear
(sus marcas, el conocimiento y las habilidades de su gente valor para los accionistas.
y su dirección) más que en sus activos tangibles (las
fábricas, los edificios y los equipos que aparecen). en el
Incrementar el nivel de flujo de caja Esta es la forma más
balance. Son estos intangibles los que proporcionan la
ventaja diferencial y los que son difíciles de copiar para los importante de crear valor para los accionistas. El flujo de caja libre
de una empresa es la entrada de efectivo menos la salida de
competidores. En marketing, las marcas son
el activo central. Marcas como CocaCola, Microsoft e IBM efectivo, o específicamente en cualquier año i, el flujo de caja es:
–cultivadas mediante una constante inversión
en marketing– son la base de unos precios de acciones
CFi = Ingresos por ventasi – Costos operativosi
sólidos. El análisis basado en valores proporciona las
herramientas para valorar las marcas y demostrar la – Taxi – Inversiones (11.4)
contribución del marketing.
Esto, a su vez, significa que hay cuatro formas de aumentar
Evaluación de oportunidades de adquisición. Las el nivel de flujo de caja.
adquisiciones han demostrado ser una vía atractiva para las

empresas que buscan crecimiento. Tienen ciertas ventajas Incrementar las ventas
sobre el crecimiento interno: ofrecen una forma más
Vender más creará valor para los accionistas siempre y cuando el
rápida de acceder a nuevos mercados; pueden resultar
aumento de las ventas no se vea compensado por aumentos
más baratas que las costosas batallas por la cuota de
mercado; algunos activos estratégicos, como desproporcionados en los costos, los impuestos o la inversión. Se
puede demostrar (Rappaport, 1998, págs. 5155) que las ventas
marcas famosas y patentes, simplemente no pueden
adicionales aumentan el valor para los accionistas siempre que
lograrse internamente, y un negocio establecido suele
el margen de beneficio operativo supere un margen umbral:
ser menos riesgoso que desarrollar uno nuevo desde cero.
Sin embargo, la evidencia demuestra de manera
convincente que la mayoría de las adquisiciones no logran Margen umbral = Inversión
generar valor para el adquirente. Pagan demasiado o
incremental × Costo de capital (1 + Costo de capital) (1 –
no logran las sinergias de costos e ingresos que se
anticiparon. Una vez más, un análisis basado en el valor Tasa impositiva) (11,5)
elimina las conjeturas en las adquisiciones,

Cuadro 11.1 Baker Company: análisis del valor para los accionistas (millones de libras esterlinas)
Base Año
12345
Ventas 100,0 105,0 110,3 115,8 121,6 127,6

Margen operativo 10,0 10,5 11,0 11,6 12,2 12.8
Impuesto (30%) 3,0 3,2 3,3 3,5 3,6 3.8
NOPAT 7,0 7,4 7,7 8,1 8,5 8.9
Inversión neta 2,5 2,6 2,8 2,9 3.0
Flujo de fondos 4,9 5,1 5,3 5,6 5.9
Factor de descuento (r = 10%) 0,909 0,826 0,751 0,683 0.621
Valor presente del flujo de caja 4,4 4,2 4,0 3,8 3.7
Valor presente acumulado 20.1

PV de valor continuo 55,5
Otras inversiones 7.0
Valor de la deuda 25.0
Valor para el accionista 57,6
Valor inicial para el accionista 52.0
Valor añadido para los accionistas 5.6
Precio implícito de la acción (£) 2,88
Precio inicial de la acción (£) 2.60
Por ejemplo, si la tasa de inversión es 50 aumentará las ventas en un 5 por ciento anual. Llegar
Porcentaje de ventas incrementales, el costo de capital. en el flujo de caja libre tendremos que deducir el
es del 10 por ciento y la tasa impositiva es del 35 por ciento, inversión en capital de trabajo y activos fijos
entonces el margen umbral es del 7 por ciento. Así que si que será necesario para apoyar este crecimiento. Este
Los gerentes esperan que el margen operativo a largo Se prevé que represente el 50 por ciento de las ventas incrementales.
plazo sea superior al 7 por ciento, el crecimiento agrega valor. El valor para el accionista se obtiene descontando
para los accionistas. el flujo de caja por el costo de oportunidad del capital,
La mezcla de marketing es la principal forma en que r, que aquí se toma como 10 por ciento, y
la dirección busca aumentar las ventas. hace esto deduciendo la deuda. El factor de descuento anual es
1/(1 + r) i
mediante el desarrollo de productos atractivos, precios , donde yo = 1, 2, . . . es el año.
competitivos y promoción y Como se ha comentado, el cálculo del valor para los
distribución. El análisis de valor proporciona el marco para accionistas divide la estimación del valor
evaluar si estos elementos son creado por la estrategia en dos componentes.
optimizado. Esto se ilustra en la Tabla 11.1 para El primero es el pronóstico que los gerentes hacen durante un
la compañía panadera. Sus ventas actuales y netas Período de planificación de 5 años. Aquí el valor actual.
La utilidad operativa después de impuestos (NOPAT) se muestra en Se prevé que del flujo de caja acumulado sea
la primera columna. Supongamos que la dirección ha puesto en marcha £20,1 millones. El segundo componente es el
colocar una nueva y modesta estrategia de marketing que valor continuo del negocio, que es el
Valor presente del flujo de caja al final del periodo de Se pueden crear marcas premium, los efectos de valor son muy
planificación. Esto se estima mediante el método de perpetuidad sustanciales. El cuadro 11.1 puede utilizarse para simular un
estándar y tiene un valor de £55,5 millones. Sumando las aumento de precios del 5 por ciento. Si el volumen de ventas no
inversiones no operativas que posee la empresa y deduciendo cambia, el aumento de precio del 5 por ciento crea un valor
el valor de mercado de cualquier deuda, se obtiene un valor adicional de £33 millones, es decir, casi seis veces más que el
para los accionistas de £57,6 millones. Si hubiera 20 millones crecimiento del volumen anual del 5 por ciento. Esto se debe,
de acciones en circulación, esto produciría un precio de acción por supuesto, a que un aumento de precio normalmente no
previsto de £2,88. El crecimiento del 5 por ciento en las ventas genera costos operativos adicionales ni requisitos de capital a
crea un valor adicional para los accionistas de 5,6 millones, un largo plazo, de modo que el aumento de ingresos se traduce
aumento de poco más del 10 por ciento en el valor del precio de directamente en un flujo de caja libre adicional.
las acciones.
Esto bien podría ser una subestimación del valor creado, ya que
el cálculo supone un margen operativo constante. En la práctica,
Costos mas bajos
es posible que los gastos generales no aumenten
proporcionalmente y que se produzcan otras economías de La reducción de costos, siempre que no conduzca a compensar
escala en los costos. Por ejemplo, si el 20 por ciento de los la disminución del patrocinio de los clientes, aumenta el flujo de
costos fuera fijo, el valor agregado para los accionistas caja y el valor del negocio. Los costos variables se pueden
aumentaría de £5,6 millones a £34,4 millones a medida que el reducir mediante un mejor abastecimiento, los costos fijos
margen de utilidad operativa antes de impuestos crece del 10 eliminando los gastos generales y el desarrollo de canales de
por ciento a casi el 14 por ciento de las ventas. La diferencia ventas y marketing más eficientes. Hay mucha evidencia de
entre £5,6 millones y £34,4 millones enfatiza la importancia de que las empresas con una fuerte franquicia de clientes necesitan
no permitir que el crecimiento se produzca a expensas de la gastar menos en marketing y promoción (por ejemplo, Reichheld,
erosión de los márgenes a través de aumentos proporcionales 1996).
de costos o erosión de precios.
El cuadro 11.1 también puede utilizarse para simular el

efecto de una reducción del 5 por ciento en los costos.
Precios más altos Los Nuevamente son muy significativos, ya que añaden £31
precios más altos aumentan el margen de beneficio operativo y millones al valor para los accionistas. Al igual que con un
el flujo de caja, siempre que no se compensen con pérdidas aumento de precios, los recortes de costos deberían repercutir
desproporcionadas de volumen. directamente en el flujo de caja libre, a diferencia del crecimiento
Aquí, en particular, se ve la ventaja del análisis de valor sobre del volumen, que implica capital adicional.
los criterios de rentabilidad a corto plazo para evaluar los
precios. En el corto plazo, el aumento de los precios suele
aumentar las ganancias porque muchos consumidores no Reducir los requisitos de inversión Aunque esto varía según
cambian inmediatamente. Sin embargo, a largo plazo, a menudo las empresas, normalmente cada millón de libras esterlinas de
se pierde la posición competitiva, lo que lleva al deterioro del ventas adicionales puede demandar 500.000 libras esterlinas
flujo de caja y especialmente del valor continuo del negocio. de capital fijo y de trabajo adicional (Rappaport y Mauboussin,
2001, p. 27).
Es evidente que reducir los requisitos de inversión puede tener
La única forma segura de lograr precios superiores es un impacto importante en el flujo de caja libre generado y, en
desarrollar productos que ofrezcan a los clientes un valor consecuencia, en el precio de las acciones.
superior. Esto puede ser en términos de mayores beneficios Una vez más, existe un reconocimiento cada vez mayor de que
funcionales (por ejemplo, Intel, Microsoft) o mediante la oferta las relaciones efectivas con los clientes mejoran el flujo de caja
de marcas con valores psicológicos añadidos (por ejemplo, al reducir el nivel de inversiones fijas y de trabajo. La tendencia
CocaCola, Nike). Si hacia las relaciones
el marketing permite a proveedores y clientes vincular sus cadenas las ventas se lograron en el año 1, las ventas del año 4 en el año 2,
de suministro para crear estas economías (por ejemplo, Anderson y etc., el valor para los accionistas aumentaría de £57,6 millones a
Narus, 1996). £58,4 millones, aunque las ventas y los beneficios del último año no
Si las necesidades de inversión se reducen en un 5 por ciento hayan cambiado. Estos £0,8 millones adicionales son menores de lo
(del 50 al 47,5 por ciento de las ventas incrementales), esto que podría anticiparse porque, si bien las ganancias aumentan su
aumentaría el valor añadido para los accionistas de £5,6 millones a valor presente, también lo hace el gasto en inversión, lo que aumenta
£6,1 millones. Los efectos sobre la creación de valor de estos su costo real.
cambios del 5 por ciento se pueden resumir de la siguiente manera:
Sin embargo, esto puede subestimar el efecto de la penetración

acelerada del mercado. La penetración rápida puede generar
ventajas para ser el primero en actuar. Estos incluyen precios más
Valor añadido para altos, mayor lealtad de los clientes, acceso a los mejores canales de
los accionistas distribución y efectos de red que permiten al innovador convertirse
(millones de en el estándar de especificación. Esto se traduce tanto en mayores
5 por ciento de aumento en las libras ventas como en mayores márgenes operativos.
ventas 5 por ciento de aumento en
los precios 5 por ciento de reducción
de costos 5 por ciento de reducción en esterlinas) 5,6–34∙4 32,7 31,5 6,1
los requisitos de inversión

Reducir el riesgo empresarial El tercer
factor que determina el valor del negocio es el coste de oportunidad

Acelerar los flujos de efectivo La combinación
del capital utilizado para descontar los flujos de efectivo futuros. Esta
de marketing adecuada puede acelerar los flujos de efectivo. Esto es tasa de descuento depende de las tasas de interés del mercado más
importante porque el dinero tiene un valor en el tiempo: el dinero hoy los riesgos especiales asociados a la unidad de negocio específica.
vale más que el dinero mañana. Si el costo de capital es del 10 por El riesgo asociado a una empresa está determinado por la volatilidad
ciento, 1 millón de libras esterlinas en cinco años vale sólo 621 000 y vulnerabilidad de sus flujos de efectivo en comparación con el
libras esterlinas, y en 10 años, 1 millón de libras esterlinas vale sólo promedio del mercado (Brearley y Myers, 1999). Los inversores
385 000 libras esterlinas. Los flujos de efectivo consiguientes son esperan una mayor rentabilidad para justificar la inversión en negocios
medios importantes para agregar valor para los accionistas. riesgosos. Debido a que los inversores descuentan los flujos de
efectivo riesgosos con un mayor costo de capital, su valor se reduce.
Muchas actividades de marketing están orientadas a acelerar

los flujos de efectivo, aunque los especialistas en marketing nunca Nuevamente, hay evidencia de que una función importante de
conceptualizan sus estrategias en estos términos financieros. Por los activos de marketing es reducir el riesgo asociado a los flujos de
ejemplo, existe evidencia sustancial de que cuando los consumidores efectivo futuros. Las marcas fuertes operan construyendo capas de
tienen actitudes fuertes y positivas hacia una marca, responden más valor que las hacen menos vulnerables a la competencia. Esta es
rápidamente a los nuevos productos que aparecen bajo el paraguas una razón clave por la que los principales inversores dan una prima
de la marca. Nuevamente, los especialistas en marketing han a las empresas con carteras de marcas sólidas en sus industrias
estudiado el ciclo de vida del producto y las características de los (Buffet, 1994).
primeros usuarios con el objetivo de desarrollar estrategias
promocionales para acelerar el lanzamiento y la penetración de Reichheld (1996) y otros también han demostrado los dramáticos
nuevos productos (Robertson, 1993). efectos que el aumento de la lealtad de los clientes tiene sobre el
valor actual neto de la empresa. Un enfoque importante del marketing
actual es aumentar la lealtad; El análisis del valor para los accionistas
El cuadro 11.1 se puede utilizar para explorar el efecto de proporciona un poderoso mecanismo para demostrar
acelerar el flujo de caja. Por ejemplo, si el año 3
estratificación de la contribución financiera de estas Debe crear ventajas competitivas y opciones de crecimiento
actividades. Si el costo de oportunidad del capital en el que a menudo perdurarán más allá del período normal que
cuadro 11.1 se reduce del 10 al 9 por ciento, como resultado planea una empresa.
de actividades de marketing que reducen la vulnerabilidad Debido a que dichos activos son difíciles de copiar y crear,
de los flujos de efectivo, entonces el valor para los y ofrecen ventajas duraderas, deberían mejorar los valores
accionistas aumenta en £3,1 millones. continuos y, por lo tanto, tener un efecto marcado en el
valor para los accionistas. Si en la tabla el período durante
el cual la empresa obtiene un flujo de caja neto positivo se
Ampliación del período de ventaja diferencial El valor para
extiende en 1 año, de 5 a 6 años, esto agrega £1 millón al
los valor para los accionistas.
accionistas se compone de dos componentes: el valor
presente de los flujos de efectivo durante el período de Estos últimos tres medios de crear valor para los
planificación y el valor presente de la empresa al final del accionistas se resumen a continuación. Según los supuestos
período de planificación. formulados, sus impactos son sustancialmente menores
No es sorprendente que, dado que una empresa tiene que centrarse en aumentar el nivel de flujo de efectivo a
potencialmente una vida infinita, el valor continuo través de aumentos de volumen y precios o recortes en
normalmente exceda en gran medida el valor de los flujos costos y requisitos de inversión.
de efectivo durante el período de planificación. En el ejemplo
de la tabla 11.1, el valor continuo representa más de dos Valor añadido para
tercios del valor corporativo. Esta es una cifra típica en toda los accionistas
la industria; de hecho, en industrias de alto crecimiento el
(millones de libras
valor continuo es una proporción aún mayor del valor total. Flujo de caja acelerado
Reducir el riesgo (tasa de descuento)
El problema es valorar el negocio al final del periodo esterlinas) 0,8 3,1 1,0
Ampliación del periodo diferencial
de planificación. El enfoque más común es utilizar el método
de perpetuidad, como se muestra en la Tabla 11.1. Esto
supone que, al final del período de planificación, la empresa
obtiene un rendimiento de la inversión neta equivalente sólo Tomar decisiones sobre la mezcla de marketing
al costo del capital, de modo que el valor para los accionistas
permanece constante. Un supuesto alternativo es que la Esta sección reexamina los cuatro elementos principales
empresa puede seguir obteniendo rendimientos superiores de la mezcla de marketing (producto, precio, promoción y
al coste de capital. Otro supuesto más pesimista es que
distribución) desde una perspectiva basada en el valor.
después del período de planificación los flujos de efectivo
se vuelven negativos a medida que se intensifica la
competencia. La elección depende de dos factores: la
Construyendo marcas valiosas Hoy en
sostenibilidad de la ventaja diferencial de la empresa y las
opciones reales de crecimiento que ha creado. Microsoft y día, los profesionales del marketing prefieren hablar de
CocaCola, por ejemplo, tienen valores continuos muy altos marcas en lugar de productos. Esto refleja el reconocimiento
porque los inversionistas perciben que tienen fortalezas de de que los consumidores no compran sólo atributos físicos,
marca a muy largo plazo que pueden aprovecharse para sino también las asociaciones psicológicas asociadas con
futuras oportunidades de crecimiento en nuevos mercados las ofertas de un proveedor.
o áreas de productos. El concepto de marca también enfatiza que toda la
presentación de la oferta (diseño, características, variedad,
empaque, servicio y soporte) debe integrarse en torno a
Fuertes activos de marketing, como experiencia en una identidad común (para una discusión completa de las
desarrollo de nuevos productos, marcas, lealtad de los marcas, consulte el Capítulo 15).
clientes y asociaciones estratégicas.
Tabla 11.2 Importancia relativa de las marcas y otros activos
Tangibles (%) Marcas (%) Otros intangibles (%)
Utilidades 70 0 30
Industrial 70 5 25
Farmacéutico 40 10 50
Minorista 70 15 15
tecnología de la información 30 20 50
Automotor 50 30 20
Servicios financieros 20 30 50
Comida y bebida 40 55 5
Artículos de lujo 25 70 5
Fuente: Interbrand.
Accionista
Valor
Mercado
Ciencias económicas
Diferencial
Ventaja
Centro
Producto Cadena de suministro Cliente
negocio
desarrollo gestión relaciones
procesos
Capacidades básicas Recursos
Tangible Estratégico Marca Humano Organización

activos Tecnológico activos activos recursos y Cultura
Inversión
Figura 11.3 Marcas dentro de la teoría de la empresa basada en recursos

Marcas, activos intangibles y la empresa marcas. En 2002, los activos tangibles representaban menos
del 20 por ciento del valor de las principales empresas del
mundo. Finalmente, mantener una base de recursos
En la empresa actual, son los activos intangibles más que actualizada, sobre la cual se basa todo lo demás, depende de
los tangibles los que crean valor. Para muchas empresas, una inversión continua.
las marcas son sus activos más importantes, aunque rara
vez aparecen en los balances publicados (véase el cuadro
11.2). El papel de las marcas y los activos intangibles puede Cómo las marcas mejoran los negocios
verse en la teoría de la empresa basada en los recursos
(Grant, 2000). Comenzando desde la parte superior de la Procesos Las
Figura 11.3, el objetivo de la estrategia empresarial es crear marcas crean valor al aprovechar los procesos de negocios
valor para los accionistas, medido por el aumento de los de la empresa: el desarrollo de marcas de nuevos productos,
precios de las acciones o los dividendos. La clave para su cadena de suministro y, especialmente, la construcción
crear valor para los accionistas en mercados competitivos de relaciones a largo plazo con sus clientes. Se puede
es poseer una ventaja diferencial: brindar a los clientes un considerar que una marca eficaz (B) consta de tres
valor superior a través de ofertas o relaciones que sean de componentes: un buen producto (P), una fuerte diferenciación
mayor calidad o de menor costo. (D) y valores añadidos (AV), o:
Lograr esta ventaja diferencial, a su vez, depende de la

eficacia de los procesos de negocio de la empresa. Como W = P × D × AV (11.6)
se muestra, los procesos comerciales centrales se pueden
agrupar en tres: (1) el proceso de desarrollo de marca, que La construcción de una marca exitosa comienza con el
permite a una empresa crear soluciones innovadoras a los desarrollo de un producto o servicio eficaz.
problemas de los clientes; (2) el proceso de gestión de la Desafortunadamente, hoy en día, con la velocidad con la
cadena de suministro, que adquiere insumos y los que viaja la tecnología, es cada vez más difícil construir
transforma eficientemente en marcas deseables; y (3) el marcas, y ciertamente mantenerlas, sobre la base de
proceso de gestión de relaciones con los clientes, que beneficios funcionales superiores demostrables. Los
identifica a los clientes, comprende sus necesidades, detergentes en polvo, los coches, los ordenadores o las
construye relaciones y da forma a las percepciones de los empresas de auditoría de precios comparables suelen ser
consumidores sobre la organización y sus marcas. muy similares en cuanto a sus prestaciones. En
consecuencia, las empresas deben encontrar otras formas
de diferenciarse, de crear conciencia y recuerdo entre los
Estos procesos comerciales centrales son los clientes. De ahí que recurran al diseño, color, logotipos,
impulsores de la ventaja diferencial de la empresa y su packaging, publicidad y servicios adicionales.
capacidad para crear valor para los accionistas. Sin
embargo, estos procesos en sí mismos se basan en las Pero si bien la diferenciación crea reconocimiento,
capacidades centrales de la empresa, que se derivan de los no necesariamente crea preferencia.
recursos o activos que posee. Una empresa no puede Woolworth's, Post Office, British Rail y NHS son marcas
construir procesos de negocios superiores a menos que muy conocidas pero poco admiradas. Para crear preferencia,
tenga acceso a los recursos adecuados y la capacidad de una marca también debe poseer valores añadidos positivos.
coordinarlos de manera efectiva. En el pasado, los activos
tangibles (las fábricas, las materias primas y los recursos Los valores añadidos dan a los clientes confianza en las
financieros de la empresa) se consideraban su fortaleza decisiones que toman. Hoy en día, la elección es difícil para
clave. Pero hoy en día son los intangibles los que los los clientes debido a la gran cantidad de competidores que
inversores valoran más: sus capacidades tecnológicas, la buscan patrocinio, el aluvión de comunicaciones y los
calidad del personal, la cultura empresarial y, por supuesto, rápidos cambios en las costumbres sociales y la tecnología.
la solidez de su empresa. Las marcas pretenden simplificar
proceso de elección confirmando las asociaciones funcionales proceso de desarrollo. Es más probable que los consumidores
o emocionales de la marca. Cada vez más, son las confíen en los nuevos productos lanzados bajo una marca
asociaciones emocionales o de experiencia que promete una sólida y logren una penetración más rápida en el mercado. Las
marca exitosa las que crean valor para el consumidor. marcas fuertes también contribuyen a cadenas de suministro
más eficientes. Los proveedores tienen más confianza a la hora
El valor añadido que ofrecen las marcas de éxito de forjar asociaciones con marcas establecidas y realizar
normalmente se clasifican en uno de cuatro títulos: inversiones para mantener estas asociaciones.
Confirmación de atributos. Aquí la imagen de la

marca transmite confianza en sus pretensiones
funcionales. Por ejemplo, el valor añadido de Volvo era la Valorar las marcas Las
creencia de que era un coche seguro de conducir. marcas requieren inversión en comunicaciones y otros recursos
WalMart se centró en una imagen de marca que para lograr el reconocimiento y los valores agregados que
confirmaba que ofrecía los precios más bajos. Persil se generan la preferencia del cliente. Pero crear la preferencia del
centró en el mensaje de que "se lava más blanco". cliente no es suficiente, las marcas también tienen que crear
Aspiraciones satisfactorias. Algunas marcas se valor para los inversores. Los gerentes deben evaluar si la
centran en asociaciones con los ricos y famosos. inversión en la marca vale la pena.
Ofrecen a los clientes percepciones de estatus,
reconocimiento y estima. BMW ofrece "la mejor Como ocurre con cualquier otro activo, las marcas crean
experiencia de conducción"; Rolex es "el reloj que valor para los accionistas si afectan positivamente las cuatro
llevan los profesionales". palancas del valor: aumentar el nivel de flujo de caja, acelerar
Experiencias compartidas. Algunas marcas construyen el flujo de caja, extender el período diferencial y reducir el
valores agregados al ofrecer una visión de riesgo. Existe una considerable investigación que demuestra
asociaciones y experiencias compartidas. Algunos que las marcas tienen estos efectos positivos (ver Doyle, 2000,
ejemplos son Nike con su actitud de "simplemente pp. 229232).
hazlo"; Microsoft sugiere que el cielo es el límite con su En los últimos años, muchas empresas han buscado
pregunta "¿Adónde quieres ir hoy?" eslogan; La valorar sus marcas para evaluar su fortaleza y valor para los
propuesta de marca de CocaCola consiste en inversores. El método de valoración más eficaz consta de tres
compartir las experiencias y valores de la pasos.
generación joven y moderna. En primer lugar, es necesario pronosticar los flujos de efectivo,
Uniendo causas. Una nueva tendencia ha sido como en el análisis estándar del valor para los accionistas que
asociar marcas con causas sociales nobles, como la lucha se muestra en la tabla 11.1. En segundo lugar, hay que calcular
contra la pobreza del Tercer Mundo, la degradación la fracción de ingresos adicionales debidos a la marca. Esto
ambiental y unirse a otras organizaciones implica deducir primero el rendimiento adeudado por los activos
caritativas. Al comprar una marca, los tangibles para llegar a las ganancias debidas a los activos
consumidores se perciben a sí mismos como intangibles. Luego se debe estimar el porcentaje de estas
si estuvieran realizando una contribución social. La ganancias sobre intangibles debido a la marca. Finalmente, se
defensa de Body Shop de la acción contra la debe elegir una tasa de descuento para descontar los flujos de
pobreza del Tercer Mundo fue pionera en este efectivo futuros a un valor presente (para una explicación
fenómeno de marketing relacionado con una detallada, véase Doyle, 2000, págs. 248254).
causa. Pizza Express defendió "Venecia en peligro", Tesco "ordenadores para las escuelas",
etc.
Este enfoque se ilustra en la Tabla 11.3.
La discusión anterior se ha centrado en las marcas como Las dos primeras filas muestran el pronóstico de las ventas de
aprovechando el proceso comercial de relación con el cliente. una marca y su beneficio operativo. Luego el valor económico
Pero hay mucha evidencia de que las marcas fuertes también agregado se calcula después de deducir un cargo por el uso
facilitan el desarrollo de nuevos productos. de bienes tangibles.
Cuadro 11.3 Valoración de la marca (millones de libras esterlinas)
Base Año
12345
Ventas 250,0 262,5 275,6 289,4 303,9 319.1

Beneficios operativos (15%) 37,5 39,4 41,3 43,4 45,6 47,9
Capital tangible empleado 125,0 131,3 137,8 144,7 151,9 159,5
Cargo por capital @ 5% 6,3 6,6 6,9 7,2 7,6 8.0
Valor economico añadido 31,3 32,8 34,5 36,2 38,0 39,9
Valor agregado de marca @ 70% 21,9 23,0 24,1 25,3 26,6 27,9
Impuesto (30%) 6,6 6,9 7,2 7,6 8,0 8.4
Ganancias de marca después de impuestos 15,3 16,1 16,9 17,7 18,6 19.5
Factor de descuento (r = 15%) 1,00 0,87 0,76 0,66 0,57 0,50
Flujo de caja descontado 15,3 14,0 12,8 11,7 10,6 9.7
Valor presente acumulado 58,8

Valor presente del residual 64,8
Valor de la marca 123,5
activos. El valor económico añadido es el rendimiento de Hay cinco principios clave que subyacen
activos intangibles. En este ejemplo, se estima que la marca fijación de precios efectiva:
representa el 70 por ciento.
por ciento de estos ingresos residuales (para una metodología El precio óptimo es aquel que maximiza
para estimar este porcentaje, véase Perrier, 1997). El factor valor para los accionistas, no ganancias a corto plazo o
de descuento se estima en 15 cuota de mercado.
por ciento (Haigh, 1998, págs. 20 a 27). la marca es El precio debe basarse en el valor de la marca.
luego valorado en £ 123,5 millones. Este es el ofrece a los clientes, no en lo que cuesta
contribución de la marca al total producir.
valor del negocio. Demostró que el pasado Dado que todos los clientes son diferentes en sus necesidades.
y las continuas inversiones en la marca han y los valores que atribuyen a una solución, vale la pena
creado un valor significativo para los accionistas. cobrar diferentes precios a diferentes
clientes.
La fijación de precios debe anticipar las reacciones de los competidores.
Optimización de decisiones de precios
y sus objetivos en el mercado.
En muchos sentidos el precio es lo más importante. Las buenas estrategias de fijación de precios dependen de
elemento de la mezcla de marketing. El precio es el único. implementación para obtener resultados.
elemento de la mezcla que produce directamente

ingresos: todos los demás producen costos. Además,
pequeños cambios en el precio tienen efectos mayores.
Precio, beneficios y valor.
tanto en ventas como en valor para los accionistas que Los contadores recomiendan con frecuencia el precio.
publicidad u otros cambios en la mezcla de marketing. aumentos para impulsar las ganancias a corto plazo. Los efectos
suelen ser llamativos y no apreciados por los especialistas en crecimiento. Pero una vez que se logra una participación de
marketing. Por ejemplo, consideremos una empresa que vende mercado crítica, los márgenes y el flujo de caja mejoran
100 millones de unidades a un precio de 1 libra esterlina, con un rápidamente. Observe en el ejemplo que los flujos de efectivo
margen de contribución del 50 por ciento y un margen operativo acumulados durante el período de planificación de 7 años son
del 5 por ciento. Un aumento de precio del 5 por ciento duplicaría idénticos. Cuando se descuentan los flujos de efectivo, el valor de
las ganancias si el volumen permaneciera sin cambios. Incluso si la estrategia de fijación de precios de desnatado es £10,2 millones
el volumen cayera en 50.000 unidades, los beneficios seguirían mayor. Sin embargo, la estrategia de precios de penetración ofrece
aumentando un 45 por ciento debido a la reducción de los costes más del doble del valor para los accionistas que la estrategia de
variables. Otras formas de aumentar las ganancias tienden a ser skimming. La verdadera diferencia radica en el valor continuo de
menos poderosas. Por ejemplo, mientras que un aumento de las dos estrategias: al final del año 7, el skimmer ha perdido su
precio del 5 por ciento podría duplicar las ganancias, un aumento posición en el mercado y no tiene valor económico; La estrategia
del volumen del 5 por ciento, o una reducción del 5 por ciento en de penetración tiene una sólida posición en el mercado, lo que da
los costos fijos, tendría sólo la mitad de ese efecto. como resultado un negocio con un valor continuo de £63 millones.
Confundir las ganancias a corto plazo con el valor a largo plazo ha
sido desastroso para muchas empresas. El precio que maximiza
Efecto de un aumento de precio del 5 por ciento (millones de libras esterlinas): el valor para los accionistas es invariablemente más bajo que el
que maximiza las ganancias a corto plazo.
Ahora el volumen no 5 por ciento de
ha cambiado pérdida de
volumen
Ventas 100,00 105,00 50,00 99,75

Costos variables 50,00 47,50
Precios y valor para el cliente La mayoría de las
Contribución 50,00 55,00 52,25
Costes fijos 45,00 45,00 45,00 empresas buscan fijar precios sobre la base de diversas formas de
aumento de costos (ver Capítulo 13), pero esto puede llevar a
Utilidades operativas 5,00 10.00 7.25
precios demasiado altos o demasiado bajos. Lo que los clientes
están dispuestos a pagar depende del valor que para ellos tenga
El problema de este enfoque es que ignora los efectos a la oferta del proveedor; No les importa lo que cueste producir. Si
largo plazo. A largo plazo, la elasticidad de los precios tiende a ser los clientes perciben que los competidores hacen ofertas similares,
mayor a medida que los clientes encuentran proveedores su precio determinará el límite superior. Sin embargo, si la empresa
alternativos y más baratos. Ciertamente, es probable que los puede diferenciar su oferta y agregar beneficios, entonces debería
repetidos aumentos de precios conduzcan a una erosión continua determinar cómo los clientes valoran estas nuevas características
de la participación de mercado, destruyendo en última instancia el al fijar su precio.
valor del negocio. Esto se puede ilustrar comparando una estrategia
de fijación de precios de desnatado versus una de penetración.
Considere este ejemplo del mercado de equipos de
Bajo el sistema de fijación de precios reducido, la empresa construcción. El líder del mercado establecido vende una topadora
introduce un nuevo producto con un precio alto que captura una a un precio de 50 000 libras esterlinas.
proporción sustancial del valor que la innovación ofrece a los Durante la vida económica del producto, con un promedio de 12
consumidores. Como ilustra el cuadro 11.4, esto conduce a un 000 horas de operación, el cliente gasta £20 000 en aceite diesel
gran flujo de caja positivo en los primeros años, pero luego y lubricantes, £40 000 en servicio y repuestos, y £20 por hora en
disminuye a medida que nuevos competidores ingresan al mercado mano de obra, lo que hace un costo total de vida útil de £350 000.
con precios sustancialmente más bajos. Por el contrario, según la Un nuevo competidor con tecnología avanzada ingresa al mercado
estrategia de precios de penetración, el flujo de caja es cero en los y estima el valor de estas características como precursor para fijar
primeros años debido a los precios bajos y los altos requisitos de precios. Prevé lanzar dos modelos. Lo básico
capital para respaldar el volumen más rápido.

Cuadro 11.4 Un ejemplo de precios de skimming versus precios de penetración y

valor para el accionista
Flujo de caja (millones de libras esterlinas) PV de cont∙

valor
Año: 1 2 3 4 5 6 7 Acumulativo
Precios desnatados 10 12 8 9,0 50

FCD (r = 10%) 9.1 11 9.1 5,5 6 3.7 3 1,7 0 0.0 38.1 0
Precios de penetración 0 0 0 4 0,0 14 24 7,9 50
FCD (r = 10%) 0 0 2,7 8 5.0 12,3 27,9 63.2
El modelo tiene nueva tecnología digital que tiene la £30 000, lo que implica que su valor económico para el
efecto del aumento de la productividad de las topadoras al cliente (EVC) es £ 80 000. El avanzado
10 por ciento. El modelo avanzado también tiene La máquina tiene un EVC de £130 000. A cualquier precio.
tecnología de acabado que produce una mayor por debajo del EVC, el cliente gana más
resultado de calidad, que en promedio debería permitir ganancias con la nueva máquina, 'otras cosas
el constructor cobrará alrededor de £50 000 adicionales siendo iguales'. ¿Hasta dónde puede llegar la nueva empresa?
más de 12.000 horas de trabajo. cobrar la prima de precio reflejada en su EVC
La figura 11.4 muestra el valor económico de depende de la capacidad de su marketing y
las nuevas máquinas. La máquina básica 'ahorra' personal de ventas para convencer a los clientes de su
beneficios económicos. También depende de persuadirlos de
que el apoyo y el servicio que el
El costo del ciclo de vida Agregado ofertas de la empresa minimiza los costes y riesgos en
12.000 horas valor
350.000 libras esterlinas cambiar de marca líder.
EVC= En los mercados de consumo, el aumento emocional
Precio 50.000 libras esterlinas 130.000 libras esterlinas
EVC= Los valores pueden ser tan importantes como los económicos, de modo que
80.000 libras esterlinas
La fijación de precios basada en el valor necesita estimar el
valor de estos atributos emocionales. Capítulo 9
presenta algunos métodos directos e indirectos para
Mano de obra
240.000 libras esterlinas obtener información de los consumidores sobre
costo
cuánto vale una marca para ellos.
£ 216 mil £ 216 mil
Precios personalizados
Servicio
y diésel
60.000 libras esterlinas
54.000 libras esterlinas 54.000 libras esterlinas Los clientes siempre difieren mucho en el valor.
perciben en un producto o servicio en particular.
Mercado Nuevo Avanzado
Líder Producto
Si una empresa cobra un precio uniforme a todos
Opción
clientes, pierde dos fuentes de ingresos: una
Figura 11.4 Precios y valor económico para el son los ingresos perdidos por los clientes que encuentran el
cliente precio demasiado alto y no compra; el otro es
40 tous de alguna forma en casi todos los mercados. Un problema

es mantener los segmentos separados para que los clientes de
alto valor no puedan comprar a precios bajos. Otro problema
es la percepción de "injusticia" de que diferentes clientes
30
paguen precios diferentes. Ofrecer productos ligeramente
diferentes es la solución habitual. Por lo tanto, los pasajeros de
clase ejecutiva de una aerolínea obtienen mejores comidas o
más espacio para las piernas que la clase económica. ¡Los
Precio
20
(£)
compradores de tarjetas de crédito caras o marcas de whisky

las obtienen de color dorado! Como sugiere el gráfico 11.5, las
ganancias derivadas de dicha segmentación del mercado y
10 discriminación de precios pueden ser enormes.
0 Evaluación de la reacción de los competidores La

0 100 200 300 400
competencia y las guerras de precios pueden tener un efecto
Unidades vendidas (miles)
devastador al destruir el valor para los accionistas. Anteriormente
Figura 11.5 Precios personalizados señalamos que un pequeño aumento de precios del 5 por
ciento puede duplicar las ganancias; de manera similar,
pequeños recortes de precios impuestos pueden eliminar las
los ingresos adicionales que podrían haber obtenido de clientes ganancias por completo.
que hubieran estado dispuestos a pagar más. Una clave para La importancia de considerar las reacciones competitivas
una fijación de precios eficaz es personalizar los precios para puede ilustrarse mediante la teoría de juegos y, en particular,
minimizar estas pérdidas. el famoso juego del dilema del prisionero . El juego es el
Esto se ilustra en la Figura 11.5. Una empresa fija su siguiente. Supongamos que las empresas A y B son los únicos
precio en £10 y vende 300 000 unidades, tiene costos variables productores de un determinado producto. Sólo hay un cliente
de £5 por unidad y costos fijos totales de £1,3 millones. Luego que está dispuesto a pagar hasta £50 por unidad por un
obtiene una ganancia de £200 000. Pierde £1 millón de ingresos contrato único de 10 000 unidades. El costo de producir el
porque algunos clientes encuentran £10 demasiado caras, y producto, incluido el rendimiento económico del capital
deja un excedente del consumidor de £4,5 millones porque se empleado, es de £10 por unidad.
podrían haber vendido hasta 300 000 a precios más altos. Un
precio más rentable sería £20; esto habría llevado a un menor La empresa que ofrece el precio más bajo gana el contrato; si
excedente del consumidor, pero a una menor participación de ambos cobran el mismo precio el contrato se reparte
mercado, ya que se pierden más clientes potenciales. equitativamente entre los dos.
La figura 11.6 resume los beneficios de las estrategias
alternativas de fijación de precios. Si ambos fijan sus precios
Por supuesto, la respuesta es cobrar precios diferentes a en £50 y dividen el contrato, cada uno obtendría una ganancia
diferentes segmentos del mercado o, idealmente, a cada cliente de £200 000. Sin embargo, esta estrategia, aunque atractiva,
individual. La solución perfecta sería un rango de precios no es óptima individualmente. Si A subvaluara a B y cobrara
desde £5 (es decir, costo marginal) hasta £40, lo que eliminaría £49, entonces A ganaría todo el contrato, obteniendo £390 000
el excedente del consumidor y cualquier pérdida de clientes de beneficio, y B quedaría fuera del mercado.
rentables. El beneficio entonces superaría los 3 millones de Desafortunadamente, esta estrategia también se le ocurrirá a
libras esterlinas. B, quien también buscará maximizar sus ganancias individuales
reduciendo el precio.
Este tipo de precio de rendimiento se está volviendo
común para las aerolíneas y los hoteles, pero es omnipresente. Cuando estallan guerras de precios como esta, el precio es
Competidor A competidor en peor situación. Este resultado, sin embargo, no

£50 Menos de £50 siempre ocurre. La simplificación excesiva más importante del
modelo es que se trata de una decisión estática y única. En la
200 390 práctica, los competidores normalmente pueden reaccionar a
las decisiones de precios de los demás. Si un competidor
anticipa que su rival responderá, entonces no podrá participar
£50
200 en competencia de precios. Tomemos un ejemplo sencillo de

una ciudad con dos gasolineras una al lado de la otra y clientes
únicamente interesados en conseguir la gasolina más barata.
Competidor
Para empezar, supongamos que ambas cobran el precio de

monopolio (ese precio que maximiza los beneficios conjuntos
de las dos estaciones). ¿Qué sucede si el competidor A reduce
B
0 0
su precio en 1 penique el litro? El competidor B, sabiendo que
una desventaja en el precio reducirá su participación de
Menos
390 mercado a cero, está obligado a seguir inmediatamente el

£50
de
0 precio de A hacia abajo. Anticipando que esto sucederá, la

estación A no debería bajar su precio en primer lugar. El
resultado de anticipar una reacción competitiva es exactamente
En cada cuadrante, el pago superior derecho lo opuesto al dilema del prisionero: fijación de precios de
es para el competidor A y el inferior izquierdo para
monopolio, en lugar de precios competitivos.
B. Los círculos indican el pago que es el mejor
resultado para ese jugador dada la estrategia del otro.
Figura 11.6 La fijación de precios y el dilema del prisionero.
Tenga en cuenta que es fácil predecir un resultado de

precios cooperativo en lugar de competitivo en el ejemplo de la
Es probable que caiga sustancialmente por debajo de £ 49. De gasolinera, debido a los supuestos que se hicieron. Estos
hecho, a cualquier precio superior a £10, los dos competidores incluyen: el precio comienza en el nivel de monopolio; ambos
pueden mejorar su situación individual subcotizando al otro y competidores acuerdan implícitamente cuál es este nivel; la
obteniendo el total. información sobre los precios está disponible inmediatamente
contrato. y sin costo tanto para los competidores como para los
Sólo cuando ambos competidores cobran £10 y obtienen consumidores; sólo hay dos competidores y ningún sustituto
el rendimiento mínimo necesario para permanecer en el para el bien. Sin embargo, la mayoría de los mercados tienen
mercado, no hay incentivo para que ninguno de ellos rebaje al características más complejas que el ejemplo de las gasolineras,
otro. En el lo que dificulta las predicciones sobre los precios. La clave para
En lenguaje de teoría de juegos, £10 es el único equilibrio de anticipar el comportamiento competitivo en materia de precios
Nash de este juego: el único precio al que ningún competidor es observar las características de la industria.
puede mejorar individualmente su propia situación reduciendo
los precios.
Pero si los dos competidores cobran £10, ambos están en
una situación mucho peor que si hubieran compartido el
Implementación de una estrategia de precios Así como
contrato a £50.
los contadores tienden a estar sesgados a favor de los precios altos,
El juego del dilema del prisionero es un modelo los especialistas en marketing tienden a favorecer los precios bajos.
simplificado de competencia de precios, pero destaca una Esto último se debe en parte a su enfoque en la satisfacción
conclusión que se mantiene en general. del cliente y la participación de mercado. A menudo también
Es decir, el incentivo individual para reducir los precios puede se debe a las estructuras de incentivos que recompensan a los
tener consecuencias que dejen a todos especialistas en marketing por lograr volumen en lugar de hacerlo.
objetivos de beneficio o valor para los accionistas. El volumen, la conceptos de marketing o productos innovadores. Por ejemplo, si
participación de mercado y la satisfacción del cliente siempre una empresa puede desarrollar una nueva batería que permita a los
aumentan con precios más bajos, pero esto a menudo ocurre a coches eléctricos funcionar con la flexibilidad de los de gasolina, o
expensas de las ganancias y el valor para los accionistas. si una empresa farmacéutica puede desarrollar una cura para el
Las estrategias para implementar precios más altos pueden cáncer, entonces no habrá problema en conseguir un sobreprecio. .
verse en términos de un equilibrio entre oportunidad y viabilidad El rendimiento superior y la innovación son los únicos medios
(Figura 11.7). Por un lado, existen algunas técnicas para mejorar los sostenibles para obtener mejores precios. Las técnicas para
precios que la dirección puede probar de inmediato, pero su implementar aumentos de precios se enumeran en orden de
viabilidad es incierta. Por otro lado, existen algunas formas muy inmediatez.
sencillas de obtener precios más altos, pero su implementación
puede llevar muchos años. La única forma segura de lograr precios
más altos es encontrar formas de ofrecer mayor valor a los clientes.
Esto puede ser a través de la excelencia operativa, la Psicología de ventas. La renuencia del personal de
personalización, nuevos marketing y de ventas a presionar por mejores precios puede
compensarse con una dirección más clara,
alejando los incentivos de un enfoque puramente de
volumen y con una mejor capacitación en las negociaciones de precios.
Contratos y términos. Los contratos se pueden revisar
para incluir términos de aumento de costos, fórmulas
Rápido (pero duro) Psicología de ventas
de costo plus y reducciones de descuentos.
!
Coraje
! Incentivos Demostrando valor. Los vendedores a menudo no logran
!
Habilidades de negociación optimizar los precios porque se centran en las
características de su producto en lugar de
Contratos y términos
demostrar su valor al cliente. Deben enfatizar los valores
! Cláusulas de escalada
! agregados de la marca, la gama completa de servicios
Fórmulas de coste plus
! Reducciones de descuento de soporte que se ofrecen y el valor económico para el
cliente.
Demostrar valor Segmentación y posicionamiento. La clave es
!
Vender paquetes reconocer que algunos clientes son más sensibles al
!
Mostrar EVC
precio que otros. Algunos clientes aceptarán aumentos de
! Construir marcas
precios, otros no; necesitan ser tratados de manera
Segmentación y Posicionamiento diferente.

!
Segmentar por sensibilidad al precio Las marcas multimarca, como las tarjetas de crédito azules,
! Multi marca verdes, doradas y platino de American Express, y los
precios
Lograr
!
Intercambiar automóviles de las clases Mercedes A, C, E y S, son una
altos
más
!
Marcas de luchadores manera de discriminar efectivamente el precio.
Con el tiempo, los clientes que comienzan con opciones más
Crear barreras de salida
baratas a menudo pueden pasar a variantes premium. Las
!
Finanzas y equipamiento
marcas de caza dirigidas a segmentos emergentes sensibles
!
Marcas y asociaciones
!
Formación y desarrollo a los precios son otra forma de mantener la participación
de mercado sin bajar los precios en general. Por ejemplo,
Ofrezca mayor valor
en 2002 BMI, la aerolínea británica, lanzó BMIBaby, una
!
Excelencia operativa aerolínea de descuento posicionada en el segmento
!
Intimidad con el cliente
!
económico en crecimiento.
Nuevos productos
!
Lento (pero más fácil) Nuevos conceptos de marketing
Creando barreras de salida. Las empresas pueden crear
Figura 11.7 Cómo obtener precios más altos barreras para dificultar el cambio a productos baratos.
competidores. Estos incluyen: el suministro de equipo

Optimización del gasto en promoción Las promociones –
especializado o financiación; formación sobre los productos
y sistemas de la empresa; programas de fidelización y quizás más efectivamente denominadas comunicaciones de
asociaciones de desarrollo a largo plazo. marketing– cubren una amplia y creciente gama de herramientas,
incluyendo la venta directa, la publicidad, la promoción de ventas,
Entregando mayor valor. A largo plazo, ofrecer a los clientes las relaciones públicas y la respuesta directa. Uno de los problemas
valor añadido es la única manera de obtener precios es lograr comunicaciones integradas : decidir cómo dividir de
consistentemente más altos que los de la manera óptima el presupuesto de comunicaciones entre estas
competencia. Todas las demás rutas son oportunidades alternativas e integrar sus mensajes para lograr un enfoque
únicas o limitadas que eventualmente erosionan la sinérgico en general. Esto resulta especialmente difícil porque la
participación de mercado y el valor para los accionistas. mayoría de las empresas recurren a diferentes agencias
Sin innovación, los competidores y los nuevos especializadas externas para defender y diseñar los componentes
formatos inevitablemente mercantilizan los productos y individuales.
servicios de una empresa. Las estrategias de valor

añadido se pueden agrupar
en cinco tipos: – Excelencia operativa. Servir al cliente de
manera más eficiente mediante la reducción de costos, Desarrollar una estrategia de
el aumento de la confiabilidad, la reducción de molestias,
comunicación.
inconvenientes o la necesidad de llevar existencias de seguridad (por ejemplo,
WalMart, Federal Express). Desarrollar una estrategia requiere cinco pasos:
Intimidad con el cliente. Diseñar soluciones para los

1 Comprender el mercado. Como siempre, el
clientes de forma individualizada.
El proceso comienza con la comprensión del mercado.
Los clientes percibirán un valor añadido cuando los
Esto implica evaluar el potencial económico de la marca, las
proveedores se comuniquen directamente con ellos y
fortalezas y debilidades de su perfil de comunicación actual
les ofrezcan soluciones adaptadas precisamente a sus
e investigar las necesidades de los clientes y los
necesidades individuales, en lugar de
procesos de compra con el objetivo de aprender qué
comunicarlas y producirlas para un mercado masivo
mensajes y medios probablemente serán más efectivos.
(por ejemplo, Dell, American Express).
– Nuevos productos y servicios. La forma más obvia de
obtener una prima es desarrollar productos innovadores
2 Establecimiento de objetivos de comunicación. Los objetivos son
que satisfagan las necesidades no satisfechas
necesarios para alinear las diferentes
de los clientes, ofreciéndoles así un valor económico,
técnicas de comunicación con un objetivo común y juzgar la
funcional o psicológico superior (por ejemplo, Sony,
eficacia de la campaña.
Merck).
En última instancia, el objetivo principal de una campaña
– Nuevos conceptos de marketing. Si bien los nuevos es aumentar, o al menos mantener, las ventas y los
productos requieren nueva tecnología, los nuevos márgenes operativos a largo plazo.
conceptos de marketing agregan valor al cambiar la Desafortunadamente, normalmente es difícil separar los
forma en que se presentan y comercializan los efectos de un vehículo de comunicaciones del
productos existentes. Esto significa encontrar nuevos conjunto de otros factores que afectan las ventas
mercados o nuevos segmentos de mercado (por y los márgenes actuales. Como resultado, los
ejemplo, Diet Pepsi, Last Minute.com). objetivos de comunicación suelen especificarse en
– Nuevos canales de distribución. Internet, en particular, términos de metas intermedias , como el
ha estimulado nuevas formas de entregar conocimiento y las actitudes hacia la marca.
productos existentes que ofrecen comodidad o Se requiere un juicio considerable para determinar cuáles
servicio superiores a los clientes (por ejemplo, son las medidas más relevantes y cuáles son los
Amazon, Tesco.com). objetivos razonables.
3 Diseñar el mensaje. Una vez que se han establecido los gasto en comunicaciones con los retrasos involucrados y la
objetivos primarios e intermedios, es necesario variedad de otros factores que afectan las ventas. Por lo tanto,
desarrollar mensajes de comunicación para los recortes en el gasto a menudo no parecen ir seguidos de
alcanzarlos. Dado el enorme volumen de pérdidas en la participación de mercado. Un segundo problema
productos que compiten por la atención del consumidor, es que los gerentes no entienden la línea de base para juzgar la
los mensajes deben tener impacto, captar la atención efectividad de las comunicaciones. Los gerentes tienden a
y sugerir beneficios deseables, exclusivos y suponer que si no invierten en comunicaciones, las ventas se
significativos. Los capítulos 15 a 18 describen los mantendrán en su nivel actual. Pero en los mercados maduros,
principios de cómo se desarrollan el contenido y la la función de las comunicaciones a menudo no es aumentar las
presentación del mensaje para cumplir con estos ventas, sino mantenerlas y mantener el sobreprecio de una
requisitos. marca fuerte.
4 Decidir el presupuesto de comunicación. Dado que el atrae.

gasto en comunicaciones representa Las comunicaciones crean valor para los accionistas si el
habitualmente el 15 por ciento o más de las ventas (o el valor presente del flujo de caja de la marca es mayor con la
doble de las ganancias operativas de una empresa), es inversión que sin ella.
muy importante realizar el gasto correcto. Pero pocos El cuadro 11.5 ilustra cómo se pueden defender los argumentos
directivos tienen idea de cómo abordar la decisión a favor de la publicidad, utilizando el ejemplo de una marca líder
presupuestaria. La mayoría de las empresas utilizan en un mercado en recesión. La mitad superior pronostica los
reglas generales, como establecer el gasto como flujos de efectivo cuando el cliente mantiene el presupuesto
porcentaje de las ventas o lo que gastan los competidores. publicitario de £2 millones. Se prevé que la recesión reducirá las
Pero la única forma racional es estimar la cantidad ventas en un 5 por ciento a £20 millones en los próximos dos
que maximiza el valor presente neto del flujo de caja de años, después de lo cual se prevé que las ventas vuelvan al nivel
la marca. Esto es anterior y luego crezcan con el mercado al 1 por ciento anual.
la cantidad que maximiza el valor para los accionistas
(Para un resumen de este enfoque, véase Doyle, 2000, Se considera que la tasa impositiva efectiva es del 30 por ciento,
págs. 308310). el costo de capital del 10 por ciento y la inversión neta es del 40
5 Asignación entre canales de comunicación. Luego, el por ciento de las ventas. Se prevé que durante los cinco años la
presupuesto debe asignarse entre los diversos marca genere flujos de caja con un valor actual de £3,9 millones.
vehículos de comunicación: promoción de ventas, El valor del negocio bajo esta estrategia de mantener el
publicidad, relaciones públicas, respuesta directa y fuerza presupuesto publicitario es de £10,8 millones.
de ventas. Las empresas, incluso dentro del mismo
mercado, pueden emplear estrategias muy diferentes. La parte inferior de la tabla muestra lo que sucede si la
Cada uno de los canales tiene sus propias fortalezas y publicidad se reduce de £2 millones a £1 millón. Se supone que
debilidades comparativas; deben integrarse la elasticidad publicitaria a corto plazo es 0,2 (típica de una
cuidadosamente para sacar el máximo provecho de la marca fuerte) y hay efectos retardados decrecientes en períodos
estrategia de comunicación. futuros a medida que la marca pierde prominencia en la mente
de los consumidores. Las ventas disminuyen constantemente
durante el período previsto, un 14 por ciento en el primer año, un
Valoración de inversiones 5 por ciento en el segundo y casi un 3 por ciento en el tercer
en comunicaciones
año. Después del primer año, las ganancias y luego el flujo de
Las empresas dirigidas por la contabilidad invariablemente caja siguen hacia abajo. Si bien el efecto inmediato del recorte
subestiman el valor de invertir en comunicaciones. Este es publicitario es, de hecho, aumentar las ganancias en £200 000,
especialmente el caso de las marcas que operan en mercados el efecto real es una caída importante en el valor para los
maduros, cuando se puede esperar poco crecimiento. Un accionistas de £2,8 millones, o 26 por ciento. Si esto fuera un
problema es que es difícil desentrañar los efectos de la caso independiente
comunicación.
Cuadro 11.5 El efecto de recortar el presupuesto publicitario
Año
12345
Valor para los accionistas: mantenimiento de los presupuestos (millones de libras esterlinas)
Ventas 20.000 20.000 21.000 Margen bruto 8.000 8.000 8.400 Costos fijos 5.000 21,210 21.422
5.000 5.000 Publicidad 2.000 2.000 2.000 Beneficio después de impuestos 0.700 8,484 8.569
0.700 0.980 Inversión 0 0 0.400 Flujo de caja 0.700 0,700 0,580 0,636 0,579 0,436 5,000 5.000
2,000 2.000
1,039 1.098
0,084 0,085
0,955 1.013
Valor presente 0,652 0,629
PV de los flujos de efectivo previstos 3.948

PV de valor continuo 6.819
Valor corporativo 10.767
Valor para los accionistas: recorte de presupuestos (millones de libras esterlinas)

Ventas 18.000 Publicidad Beneficio después de 17.100 16.670 16.649 16.639
impuestos 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
0,840 0,588 0,468 0,462 0,459
Inversión –0,36 –0,172 –0,008 –0,004
Flujo de fondos 0 0,840 0,948 0,640 0,470 0.463
PV de los flujos de efectivo previstos 3.361

PV de valor continuo 4.589
Valor corporativo 7.950
Pérdida de valor 2.817
empresa pendiente, daría lugar a la expectativa de una crear ventaja competitiva. Los desencadenantes
caída equivalente en el precio de las acciones. ha sido el deseo de los consumidores de una mayor
Como muestra el ejemplo, incluso en una recesión, conveniencia, la competencia global obliga a las empresas
Las comunicaciones efectivas no se limitan a cubrir a buscar nuevas formas de reducir costos y
costes, pero reforzando el precio de las acciones de forma clara capital empleado y tecnologías facilitadoras,
y mensurable. Ellos hacen esto, no tanto. en particular la tecnología de la información e Internet.
aumentando las ventas, sino reforzando la Nuevas estrategias de distribución están ofreciendo
capacidad de una marca fuerte para generar continuidad, consumidores mayores beneficios en términos de
flujo de caja a largo plazo. comodidad, rapidez, accesibilidad y menores costos que
están ofreciendo a las empresas pioneras oportunidades
para superar a sus competidores. además del mercado
Estrategias de distribución
ventajas, estas empresas a menudo pueden reducir
Hoy en día, la innovación en la distribución se está volviendo significativamente sus costos operativos y
una de las formas más importantes en que las empresas pueden inversión.
Un buen ejemplo es Dell Computer Corporation. En 1994, a menudo durante meses. Con los rápidos cambios
Dell era un actor menor en el mercado estadounidense de PC, con tecnológicos, a menudo había que descontar las existencias
una participación del 4 por ciento; en 2002, se había convertido en para liquidarlas, lo que daba lugar a costosas cancelaciones
el actor dominante con una participación de mercado del 25 por de beneficios. Esta vulnerabilidad reducida actúa para reducir el
ciento, el doble que su competidor más cercano, Compaq. Además, costo de
era el único fabricante de PC que obtenía beneficios; de hecho, capital de Dell. 5 ciclo de efectivo de 24 horas. Los clientes pagaron
durante la década de 1990, Dell había generado los mayores por las máquinas antes de que Dell pagara a sus proveedores,
rendimientos totales para los accionistas de todas las empresas eliminando la necesidad de financiar capital de trabajo.
estadounidenses, con un precio de las acciones que aumentaba un 6 Protección de marca. porque el cliente
85 por ciento anual. La base del éxito de Dell fue su iniciativa de La relación era con Dell más que con el minorista, tenía
cambiar el modelo de distribución tradicional. Dell eliminó al minorista un mayor control sobre la presentación y el
y vendió directamente a los clientes. En lugar de mantener posicionamiento de la marca.
existencias, sus PC se fabricaban bajo pedido. A Dell le pagaron
semanas antes de pagar a sus proveedores. Dell ilustra cómo los Estas características (mayores márgenes operativos, menores
cambios en este elemento de la mezcla de marketing crean valor requisitos de inversión, crecimiento más rápido y menor costo de
primero para los consumidores y luego para los accionistas: capital) se traducen directamente en valor adicional para los
accionistas:
PC tradicional Dell
Co. 1000
Para consumidores: Precio al consumidor (£) 250 850
750 –
Margen minorista (£)
1 comodidad. Los clientes pueden realizar pedidos los 7 días del año.
Precio recibido (£) 730 850
semana, las 24 horas del día.
Costos operativos (£) 700
2 Precios más bajos. Al eliminar al minorista, Dell redujo el 25
Beneficio (£) 20 150
por ciento del costo de venta de una PC; La mitad de este
ahorro se transfirió a la
cliente. Vender 10 millones de PC al año, esto equivale a un flujo de
3 Personalización. Los clientes pueden diseñar las caja adicional antes de impuestos, comparado con proveedores
especificaciones de la PC para satisfacer sus necesidades. tradicionales como Compaq o Apple, con un valor presente de £13
4 Relaciones con los clientes. Dell construyó una relación mil millones –aproximadamente el valor de la prima de valor de Dell.
personalizada con los clientes, proporcionando la base

para un soporte continuo y nuevos negocios.
Para el proveedor:
1 Precios más altos. Al eliminar el margen del intermediario, Resumen

Dell creó el círculo virtuoso de poder cobrar a los clientes
aproximadamente un 15 por ciento menos pero recibir un 13 1 La mezcla de marketing es el núcleo del marketing.
por ciento más de ingresos por unidad. La mezcla de marketing consiste en las decisiones
clave en las que los gerentes de marketing deben exhibir
2 Menores costos. La empresa pudo ahorrar su mayor experiencia y profesionalismo. Se ha
millones de dólares reemplazando folletos y personal de ventas vuelto común resumir los elementos del marketing mix
y soporte con ayuda en línea. en las cuatro P: producto, precio, promoción y plaza. Algunos
3 Inversión mínima. Su modelo de construcción bajo pedido escritores han sugerido agregar una quinta P (personas) para
significaba que no tenía inventarios. resaltar el elemento de servicio en marketing.
4 Reducción del riesgo de inversión. Proveedores tradicionales
podría tener PC languideciendo en la cadena minorista,
2 Sin embargo, existe una debilidad crucial en la forma en que los 7 Finalmente, el valor para los accionistas proporciona el
propios autores y gerentes de marketing han vehículo para que los profesionales del
abordado la mezcla de marketing. Nunca ha estado claro marketing tengan un impacto cada vez mayor en la
en la teoría o la práctica del marketing cuál es el objetivo sala de juntas. En el pasado, los altos directivos a
al determinar la combinación. Sin un objetivo claro es menudo han descartado las recomendaciones de sus
imposible diseñar una combinación de marketing óptima. equipos de marketing porque la combinación de
marketing y las estrategias de inversión carecían de un objetivo racional.
Los especialistas en marketing no han contado con el
3 Los profesionales del marketing han tendido a asumir que el marco para traducir las estrategias de marketing en lo
objetivo era diseñar una combinación que cumpliera criterios que cuenta para los altos ejecutivos de hoy: maximizar el valor
puramente de marketing, en particular la satisfacción del para los accionistas. El marketing basado en valores
cliente o la participación de mercado. Pero fijar precios, proporciona las herramientas para optimizar la combinación de
presupuestos de comunicaciones o diseñar productos que marketing.
maximicen las ventas o la satisfacción del cliente es un camino
seguro hacia el desastre financiero, porque invariablemente
resulta en un flujo de caja negativo y en la imposibilidad de
cubrir el costo de capital. Los consumidores siempre percibirán
Referencias
valor en precios más bajos, más funciones y altas
inversiones en atención al cliente. Anderson, JC y Narus, JA (1996) Rethinking Distribution:
Adaptive Channels, Harvard Business Review, 74, julio
4 Igualmente falaz es la opinión de muchos agosto, 112122.
Los contadores dicen que la mezcla de marketing debe Brearley, RA y Myers, SC (1999) Principios de finanzas
usarse para aumentar las ganancias. Este cortoplacismo corporativas, 6ª ed., McGrawHill, Nueva York.
generalmente producirá mejoras inmediatas
en las ganancias, pero el costo, como han descubierto Buffet, W. (1994) Carta a los accionistas, Informe anual de Berk
muchas empresas, es una erosión a largo plazo de shire Hathaway.
sus cuotas de mercado y del valor que los inversores Business Week (2000) The CEO Trap, 11 de diciembre, págs.
otorgan a la empresa. 48–59.
5 En el sector privado, la combinación de marketing adecuada Copeland, T., Koller, T. y Murrin, J. (2001)
es la que maximiza el valor para los accionistas. Valoración: medición y gestión del valor de las empresas,
El valor para los accionistas como objetivo evita el Wiley, Nueva York.
cortoplacismo del enfoque contable porque lleva Day, G. y Fahey, L. (1988) Valuing Market Strategies, Journal of
a los gerentes a tener en cuenta todos los flujos de efectivo Marketing, 52, julio, 45–57.
futuros. El desempeño a largo plazo es casi siempre un
determinante mucho más importante del valor Doyle, P. (2000) Marketing basado en valor: estrategias de
para los accionistas que las ganancias obtenidas en marketing para el crecimiento corporativo y el valor para los
los próximos años. También evita la falacia del enfoque accionistas, Wiley, Chichester.
liderado por el mercado al enfatizar que el propósito de Doyle, P. (2001) The Case for Advertising in a Recesión,
la empresa no es participar en el mercado sino crear valor Campaña, 19 de octubre.
financiero a largo plazo. Financial Times (2000) La convergencia del capitalismo, 21 de
diciembre, pág. 9.
6 Si bien la aplicación del enfoque del valor para los accionistas Grant, RM (2000) Análisis de estrategias contemporáneas, 4ª
plantea, por supuesto, muchos problemas asociados con la ed. Blackwell, Oxford.
previsión de ventas y flujos de efectivo futuros (por ejemplo, Haigh, D. (1998) Brand Valuation Methodology, en Butterfield,
Day y Fahey, 1988, págs. 55–56; Doyle, 2000, pp. 6466), L. y Haigh, D. (eds), Understanding the Financial Value of
proporciona una dirección clara y racional para la Brands, IPA, Londres.
investigación y la toma de decisiones.
Hamel, G. y Prahalad CK (1991) Corporate Imagination and La tendencia a maximizar el valor para los accionistas
Expeditionary Marketing, Harvard Business Review, 69, julio comenzó a articularse claramente en la década de 1980,
agosto, 8192. aunque sus orígenes se remontan mucho más atrás. La
mayoría de los académicos que desarrollaron estas ideas
Hamel, G. y Prahalad, CK (1994) Strategic Intent, Harvard tuvieron un impacto importante en la comunidad
Business Review, 73, mayojunio, 6776. empresarial a través de consultorías que fundaron o para
las que trabajaron, en particular Alcor, MARAKON y
IPA (2000) Encuesta a directores de finanzas 2000, IPA, McKinsey. Todos estos trabajos tienen una fuerte
Londres. orientación financiera y no estaban bien integrados con
Lauterborn, R. (1990) Nueva letanía del marketing: las desarrollos en marketing o estrategia comercial.
palabras C toman el control, Advertising Age, 1 de octubre,
pág. 26.
McCarthy, EJ (2001) Marketing básico: un enfoque gerencial, Brearley, RA y Myers, SC (1999) Principios de finanzas
13ª ed., Irwin, Homewood. corporativas, 6ª ed., McGrawHill, Nueva York. Proporciona
Ohmae, K. (1985) Triad Power, Prensa libre, Nuevo un tratamiento integral de la teoría financiera en la que
York. se basa la gestión basada en valores.
Perrier, R. (1997) Valoración de marca, Premier Books,
Londres. Copeland, T., Koller, T. y Murrin, J. (2001)
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Rappaport, A. (1998) Creación de valor para los accionistas,
2ª ed., Free Press, Nueva York. McTaggart, JM, Kontes, PW y Mankins, MC (1994) The Value
Rappaport, A. y Mauboussin, MJ (2001) Imperative, Free Press, Nueva York. Desarrollado por
Expectativas de inversión, Harvard Business School Press, MARAKON Associates, líder del mercado en esta área
Boston. de consultoría. Este libro tiene más éxito al vincular el
Reichheld, FF (1996) El efecto de la lealtad, Harvard Business valor para los accionistas con la estrategia.
School Press, Boston.
Robertson, TS (1993) Cómo reducir los tiempos del ciclo de Rappaport, A. (1998) Creando valor para los accionistas, 2ª
penetración del mercado, Sloan Management Review, 35, ed., Free Press, Nueva York. Esta fue la primera gran
otoño, 87–96. presentación de la teoría de la gestión del valor.
Hasta ahora, el único texto que interpreta el marketing en

términos basados en valores es:
Otras lecturas Doyle, P. (2000) Marketing basado en valor: estrategias de
marketing para el crecimiento corporativo y el valor para
El enfoque de marketing estándar para la mezcla de los accionistas, Wiley, Chichester.
marketing se puede encontrar en la mayoría de los libros de texto.
Varios artículos de revistas también cubren algunos de los
Particularmente influyentes son: aspectos en términos generales, en particular: Day,
Kotler, P. (2000) Marketing Management, 10ª ed., Prentice G. y Fahey, L. (1988) Valuing Market Strategies, Journal of
Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey. Marketing, 52, julio, 45–57.
McCarthy, EJ (2001) Marketing básico: un enfoque gerencial,
13ª ed., Irwin, Homewood. Srivastava, RK, Shervani, TA y Fahey, L.
(1998) Activos basados en el mercado y valor para los
El movimiento hacia la gestión del valor (que la gestión debe accionistas: un marco para el análisis, Journal of Marketing,
orientar el negocio) 62, enero, 2–18.

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Gestionar la mezcla de marketing

Pero unos márgenes inadecuados y unos requisitos de

será promocionado y distribuido, entonces el negocio

288 El libro de marketing

Solución del cliente Producto

Gestionar la mezcla de marketing 289

Un ejemplo sorprendente de los problemas del enfoque

290 El libro de marketing

Marketing Comprador Marketing Financiero Ganancia

Objetivos Expectativas Mezcla variables Objetivos

Actuación Producto Ventas

Información Publicidad y Ventas

Enfoque impulsado por el marketing Enfoque basado en la contabilidad

Figura 11.2 Enfoques alternativos al marketing mix

Gestionar la mezcla de marketing 291

su valor porque no logra un rendimiento superior a su

1 Derechos de propiedad. En una economía de mercado, las

y con integridad. Los gerentes no tienen ni la

292 El libro de marketing

Gestionar la mezcla de marketing 293

beneficios normales. en el valor conduce a decisiones bastante diferentes

294 El libro de marketing

Evaluación de oportunidades de adquisición. Las el nivel de flujo de caja.

adquisiciones han demostrado ser una vía atractiva para las

elimina las conjeturas en las adquisiciones,

Gestionar la mezcla de marketing 295

Ventas 100,0 105,0 110,3 115,8 121,6 127,6

Valor presente acumulado 20.1

296 El libro de marketing

El cuadro 11.1 también puede utilizarse para simular el

Gestionar la mezcla de marketing 297

Sin embargo, esto puede subestimar el efecto de la penetración

los requisitos de inversión

factor que determina el valor del negocio es el coste de oportunidad

Muchas actividades de marketing están orientadas a acelerar

298 El libro de marketing

Gestionar la mezcla de marketing 299

Tabla 11.2 Importancia relativa de las marcas y otros activos

Tangibles (%) Marcas (%) Otros intangibles (%)

Capacidades básicas Recursos

Tangible Estratégico Marca Humano Organización

Figura 11.3 Marcas dentro de la teoría de la empresa basada en recursos

300 El libro de marketing

Lograr esta ventaja diferencial, a su vez, depende de la

Gestionar la mezcla de marketing 301

Confirmación de atributos. Aquí la imagen de la

302 El libro de marketing

Cuadro 11.3 Valoración de la marca (millones de libras esterlinas)

Ventas 250,0 262,5 275,6 289,4 303,9 319.1

Valor presente acumulado 58,8

elemento de la mezcla que produce directamente

Gestionar la mezcla de marketing 303

Ventas 100,00 105,00 50,00 99,75

capital para respaldar el volumen más rápido.

304 El libro de marketing

Cuadro 11.4 Un ejemplo de precios de skimming versus precios de penetración y

Flujo de caja (millones de libras esterlinas) PV de cont∙

Precios desnatados 10 12 8 9,0 50

Intimidad con el cliente. Diseñar soluciones para los