Manual Líder-coach-EXT 1-MOD 2-v2

Del gerente tradicional
al Líder-coach
Extensión 1
Módulo 2:
Liderazgo inspirador generador
de voluntades
Manual del Participante
©GABRIEL SUÁREZ CONSULTORES

MANUAL DEL PARTICIPANTE
Del Gerente tradicional al Líder-coach Extensión 1

Módulo 2: Liderazgo inspirador generador de voluntades
Créditos
Diseño instruccional y desarrollo de contenidos:
Ing. Gabriel E. Suárez R.
Diseño Gráfico:
Ing. Gabriel E. Suárez R.
ã Octubre 2011
Esta obra es propiedad de Gabriel Suárez y está protegida por Derecho de
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Objetivo de taller
Crear un espacio de reflexión y aprendizaje que ayude a encontrar consensos acerca de
algunas características del liderazgo que hace falta en estos tiempos, identificando las
actitudes centrales que hacen del gerente o directivo un líder inspirador, seguido,
respetado y escuchado, capaz de entusiasmar a sus colaboradores y llevar a cabo su
misión, con miras a incrementar la productividad y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Duración: 16 horas
Metodología
Las estrategias de este programa se encuentran centradas en el participante, como
sujeto principal del aprendizaje. En tal sentido, la metodología seguida en el diseño es la
de taller, por cuanto hace su mayor énfasis en la dinámica de participación de los
asistentes, a partir de los elementos teóricos discutidos en las plenarias.
El programa tiene un carácter experiencial, vivencial y motivacional, combinando
componentes teórico – prácticos en un ambiente dinámico, potenciador y de profundo
respeto, de manera que permita el aprendizaje significativo y las transformaciones
personales y grupales requeridas, a partir de ejercicios individuales y en grupo, juegos
didácticos, técnicas de acción, cine-foro y dinámicas experienciales para activar la
reflexión intrapersonal e interpersonal.
Se trabajará con las particulares situaciones de la organización y las características
propias de los participantes, haciendo especial énfasis en la transferencia de los
aprendizajes a las situaciones concretas del trabajo, tomando como base sus
expectativas y necesidades, alineados con la misión y visión de la organización.
Evaluación
Durante todo el programa se realizarán evaluaciones formativas, a través de los
diversos ejercicios y actividades en las cuales los participantes deberán aplicar los
aprendizajes adquiridos.
Al finalizar, se aplicará una evaluación de tipo reactiva, con la finalidad de conocer las
impresiones de los participantes acerca de la acción educativa y cómo percibieron cada
uno de sus componentes.
3
LIDERAZGO INSPIRADOR GENERADOR DE VOLUNTADES
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN 5
LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO 6

GERENCIA Y LIDERAZGO…¿ES LO MISMO? 6
DE JEFE A LÍDER 8
UNA NUEVA MANERA DE VER EL LIDERAZGO 9
DEFINICIONES DE LIDERAZGO 10
ATRIBUTOS DEL LÍDER 11
AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA…EL MODELO CAPI DE LAS ENERGÍAS DEL LIDERAZGO 12
¿EL LÍDER NACE O SE HACE? 14
LAS DISTINTAS CARAS DEL LIDERAZGO 15

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO 15
A) EL LÍDER AUSENTE/LIBERAL/RIENDA SUELTA/LAISSEZ-FAIRE (QUE “DEJA HACER”) 15
B) EL LÍDER TRANSACCIONAL 17
C) LIDERAZGO SIN AUTORIDAD…LIDERAZGO 360º 18
D) PSEUDOLÍDER O LÍDER NARCISISTA 19
E) EL LÍDER CENTRADO EN LOS RESULTADOS VS LÍDER CENTRADO EN LAS RELACIONES 21
F) EL LÍDER TRANSFORMACIONAL 24
LOS DIEZ COMPROMISOS ANTE EL LIDERAZGO 28
BIBLIOGRAFÍA 30
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INTRODUCCIÓN
Introducción
Hoy en día, los retos de la calidad, la excelencia, la efectividad y la competitividad para
las organizaciones de todo tipo tienen que ver, sobre todo, con la adopción de nuevos
modos de dirigirlas, con base en el ejercicio de un liderazgo efectivo. Para ello, no basta
con que el directivo o gerente cuente con capacidades administrativas y técnicas
competentes sino, fundamentalmente, con habilidades y actitudes orientadas hacia la
motivación del personal, alentar y propiciar el esfuerzo de quienes integran la
organización por y en el trabajo, el interés por participar en la vida de la organización,
todo lo cual está directamente ligado a un tipo de conducción que sepa dar una visión
atractiva para los colaboradores, ser capaz de tratar a las personas como tales, que
inspire su actividad dotándola de sentido y significado.
Liderar es inspirar a través de la coherencia, el respeto, la visión, la pasión, el coraje y el
compromiso; es también el arte de generar voluntades y cultivar nuevos líderes. El líder
no predica, actúa desde su dimensión humana, desde el diálogo y la escucha, desde la
humildad, desde la acción coherente. Sólo se es un buen líder para los demás si se es un
líder para sí mismo. Es tan simple como el mecanismo de resonancia. Un buen jefe sólo
puede serlo para los demás cuando lo es para sí mismo. Esa es la clave del liderazgo.
Liderar no es empujar, tampoco es exhibirse. Normalmente los mejores líderes saben
generar personas autónomas y seguras de sí mismas, capaces de asumir el protagonismo
de sus propias vidas, responsables de dar respuesta a los desafíos a los que se enfrentan
y a las consecuencias de sus decisiones.
Es fácil saber si alguien es un buen líder observando simplemente el talante de las
personas que le rodean. Si se trata de personas apocadas, pesimistas, burócratas, que
piden más perdón que permiso y dan más excusas que soluciones, no estamos ante un
buen líder. Si en contrapartida observamos personas con espíritu emprendedor,
optimistas, responsables de su propia vida, audaces, amables, protagonistas, sin duda
estamos ante un líder creador de líderes.
Muchas veces el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es “la capacidad
de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga la
voluntad de otro debido a su posición o su fuerza”. Por el contrario, autoridad es “el arte
de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que otro desea debido a su influencia
personal”.
Se puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y a la
inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder. El
poder se puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con
lo que uno es como persona, con el carácter y con la influencia que ha ido forjando en la
gente. Es así como se comenta que nadie es líder porque se proponga serlo, sino porque
los demás lo reconocen como tal.
“Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo,
sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”
Saint-Exupéry
5
TEMA 1: LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO
1
Tema
La naturaleza del liderazgo

“El líder tiene aptitudes que hacen que los demás lo sigan. De hecho, toda
persona que piensa que es líder, si al voltear atrás, ve que nadie lo sigue,
lo único que está haciendo es dar un paseo”
Eduardo Martí
Gerencia y liderazgo…¿es lo mismo?

Uno de los temas de principal interés y de mayor debate en el mundo empresarial gira en
torno a la conducción y motivación de las personas y los equipos de trabajo en las
desafiantes condiciones que plantean los tiempos que corren: escenarios globalizados,
mercados ultra competitivos y trabajadores del conocimiento más exigentes, ingeniosos y
con una mayor conciencia de su papel en la generación de valor. En este marco se
generan diversos interrogantes: ¿cuáles son las aptitudes y actitudes que debe poseer un
buen conductor? ¿cómo gestionar la productividad de sus colaboradores? ¿es lo mismo
conducir, gerenciar o liderar?
Generalmente, los términos “líder” y “liderazgo” tienden
a emplearse como sinónimos de los términos “gerente” y
“gestión” (gerencia, management o administración). Sin
embargo encontramos que, para que una persona que
ocupa un puesto de conducción, dirección o jefatura
desempeñe en forma efectiva su función, debe ejercer
dos tipos de roles diferenciados, pero absolutamente
interrelacionados entre sí: el rol de gerente,
administrador o gestor y el rol de líder. Los dos roles son
necesarios, complementarios e interdependientes. No existe, al parecer, un rol más
importante que el otro.
La gerencia es un cargo, un puesto, ocupado por una persona designada por una
instancia superior. El gerente forma parte de una pirámide organizacional que le asigna
ciertas responsabilidades y funciones. Cuando la organización le confiere el poder formal
a una persona para desempeñar una gerencia, le especifica los objetivos que debe cumplir
y las actividades que le corresponde realizar, le determina a quién debe reportar y
quiénes le reportan.
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La gerencia busca satisfacer necesidades, darle forma, orden y consistencia a las

organizaciones, solucionar problemas, brindar seguridad, optimizar el uso de los recursos
y garantizar la continuidad de la empresa en el tiempo por medio de la fijación de
objetivos, la determinación de planes formales, el diseño de estructuras organizativas y
el monitoreo de resultados con el fin de alcanzar los objetivos o metas organizacionales.
Para el conductor que desarrolla su función a través de su rol de gestor en forma
exclusiva, las personas son consideradas sólo como un “recurso” más que tiene que
administrar (recursos humanos) y le interesan en la medida que le agregue valor a la
gestión. En este caso se podrá esperar acatamiento de sus colaboradores, pero
difícilmente motivación, compromiso e implicación con la tarea.
Pero para las organizaciones modernas de hoy ser un conductor no sólo es dirigir
actividades y gestionar recursos, implica ser un buen líder, es decir, identificar cómo
penetrar en las actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja y
saber cómo usar las diferentes formas del “poder” para influir en la conducta de sus
colaboradores y lograr así sus objetivos.
Aquí aparece entonces la primera diferencia entre gerente y líder. El liderazgo no está
asociado a la idea de cargo ni tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa, sino
que es otorgado y concedido por los demás. No son los superiores, sino los colaboradores,
los empleados, los otros, quienes honran a un conductor con la distinción de líder. Quien
valida al líder es su colaborador. El liderazgo simplemente emerge, y es reconocido por
los otros sin imposición de ninguna clase gracias al cumplimiento de los compromisos, la
toma de decisiones conjuntas y acertadas y la valoración de la gente.
En segundo lugar, el liderazgo tiene que ver con las aspiraciones, los deseos, con el
cambio. Los líderes influyen sobre la gente para que trabajen con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común. Establecen la dirección al desarrollar
una visión del futuro, alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a superar
los obstáculos.
Es por ello que una persona puede ser gerente (o jefe de un equipo) y no ser su líder, y al
contrario, puede ser el líder sin ser gerente (o jefe). El gerente, jefe o capataz, decide lo
que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. Puede
controlar, y de hecho controla, a quienes están a su cargo a través del uso de una
autoridad que le ha sido conferida por una determinada razón o persona. En otras
palabras, los demás obedecen porque tienen que obedecer.
El líder, en cambio, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene la
capacidad de conseguir la cooperación plena de quienes le reportan, logrando que la
motivación pase del acatamiento exterior al compromiso interior, en base a la “autoridad
moral” que ejerce sobre el equipo. El líder, cuando tiene que controlar a otros, lo hace
desde el poder que ellos mismos le han otorgado, al reconocimiento que él mismo se ha
ganado por cuanto ha dicho y hecho. Es decir, obedecen porque quieren obedecer; en ese
momento dicha actitud deja de ser simple obediencia para convertirse en convicción, en
la certeza de que ese en quien confían sabe lo que hace, por qué y para qué lo hace.
Tanto el gerente (o jefe) como el líder se deben a la obediencia de sus dirigidos, pero en
uno y otro caso la naturaleza de la obediencia es lo que hace diferentes las relaciones
entre ellos y los suyos. La gente obedece a sus jefes –padres, gerentes o supervisores –
porque la autoridad de éstos así lo impone; se esté o no de acuerdo con la orden recibida,
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hay que cumplirla y no hay lugar para objeciones y consultas. Un líder, en cambio, tiene
la posibilidad de lograr esto mismo –que la gente haga lo que le corresponda – sin
necesidad de recurrir a su autoridad; entonces, lo que debería ser simple obediencia se va
transformando poco a poco en ganas de hacer lo que hay que hacer, porque la gente, en el
fondo, sólo se unirá a un proyecto si encuentra que tiene sentido para sus propias vidas.
En tercer término, mientras la gerencia se relaciona con los recursos, el liderazgo se
relaciona con la gente. Desde el liderazgo, la gente es valorada como ser humano, con
todas sus precariedades pero sobre todo con todas sus posibilidades y talentos. El
liderazgo busca despertar en la gente las ganas de querer hacer lo que tienen que hacer.
Cuando se pretende esto, se combinan dos dinámicas: la tarea (o los resultados) y la
relación humana (las personas). Si se centra sólo en la tarea, y no en la relación humana,
raramente obtendrán de su equipo más que el esfuerzo mínimo para alcanzar los
objetivos fijados. La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando
las relaciones humanas. Un gerente ordinario se conforma con la autoridad que posee
para dar órdenes, y esto, obviamente funciona, pero al precio de una muy elevada
insatisfacción.
Sólo cuando quien conduce reconoce que las organizaciones son comunidades de
individuos y no conjuntos de recursos humanos, cuando percibe la importancia de
movilizar el talento y el conocimiento colectivo para el logro de los objetivos propuestos,
cuando entiende que los seres humanos no pueden ser “administrados”, cuando advierte
que el único camino para que las personas agreguen valor a la tarea que desempeñan es
que sean valoradas y reconocidas como tales, toma conciencia de la importancia de
ejercer los roles de gerente y líder en forma conjunta. Es decir, integra el management
con el liderazgo. Por ello, tanto un fuerte liderazgo y una gerencia sólida son necesarios
para una efectividad organizacional. Las empresas de hoy demandan cada vez más a sus
directivos y conductores que se incorporen a la práctica del liderazgo, es decir, que sean
capaces de lograr los resultados previstos a través del compromiso que se obtiene de
inspirar y mover a los otros. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tienen una
excesiva gerencia y un liderazgo pobre.
“Podemos comprar el tiempo de las personas; podemos comprar su presencia física en un

determinado lugar, podemos incluso comprar algunos de sus movimientos musculares por
hora. Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo…, no podemos comprar la lealtad, no
podemos comprar la devoción de sus corazones. Debemos ganar esto”
Clarence Francis
De Jefe a Líder
• El jefe administra, el líder innova.
• El jefe es una copia, el líder es un original.
• El jefe mantiene, el líder desarrolla.
• El jefe se centra en los sistemas y las estructuras, el líder se centra en las personas.
• El jefe confía en el control, el líder inspira confianza.
• El jefe tiene una visión de corto alcance, el líder tiene una perspectiva de largo
alcance.
• El jefe pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué.
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• El jefe tiene su vista siempre en el punto de partida, el líder tiene su vista en el

horizonte.
• El jefe imita, el líder origina.
• El jefe acepta el status quo, el líder lo cambia.
• El jefe es el clásico buen soldado, el líder es fiel a sí mismo.
• El jefe hace las cosas bien, el líder hace lo correcto.
Warren Benis (1989)
Una nueva manera de ver el liderazgo

En la primera charla que dio al asumir la conducción del movimiento, el líder dijo: Nuestra
fe demanda que todos hagan el bien por sí mismos y no sólo dependan de sus dirigentes. No
se engañen pensando que yo conduciré y ustedes se abocarán sólo a entonar cánticos y con
eso bastará.
Cada uno de ustedes tiene su propia carga, su propia batalla. No niego mi ayuda, pero nada,
puede reemplazar la responsabilidad personal.
Todos deben ser Líderes!!!
El término liderazgo se asocia habitualmente a personas

carismáticas, dinámicas y poderosas que arrasan
multitudes, como Mahatma Gandhi, Martin Luther King, el
Papa Juan Pablo II, Simón Bolívar u otra figura similar.
Consideramos que los grupos se forman en torno a figuras
“notables” dotadas de atributos capaces de hechizar a las
masas y de repartir hazañas entre todos, y que conducirán a
los grupos al cumplimiento exitoso de una tarea específica.
Sin embargo, el concepto tradicional de liderazgo basado en
el puesto, los títulos o atributos individuales como el
carisma, la locuacidad, la simpatía, la temeridad o el
heroísmo, corresponden a un viejo paradigma.
Los líderes no tienen por qué ser héroes. Esta visión limitada y limitante del liderazgo
mutila la iniciativa de muchos para erigirse como líderes, a pesar de tener sobradas
condiciones para hacerlo. La mayoría desiste, sencillamente, al notar que no ha venido al
mundo ni con una musculatura hercúlea ni con poderes sobrenaturales para cumplir con
lo que la gente espera de un líder.
El ejercicio del liderazgo no tiene nada que ver con mover grandes masas de gente, ni con
la palabra, el carisma o el poder de convocatoria. Es verdad que hacen falta personas que
desarrollen la conducción de masas, pero también es cierto que a nuestro alcance está la
posibilidad de activar pequeños liderazgos en la gente que nos rodea y, más importante,
en nosotros mismos.
" Ser líder significa, sobre todo, tener la oportunidad de crear una diferencia importante en
la vida de quienes permiten a los líderes liderar"
Max De Pree
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Definiciones de liderazgo
La palabra liderazgo proviene del inglés “leader”, que
significa guía, conductor, dirigente. Mucho se ha escrito
sobre el tema del liderazgo. Existen casi tantas definiciones
como personas que han intentado explicar el concepto. El
liderazgo ha sido considerado en razón de rasgos
individuales, comportamientos, influencias sobre otras
personas, modelos de interacción, roles, ocupaciones, puestos
jerárquicos, percepciones vinculadas a legitimidad e
influencia. Algunas de las definiciones más frecuentes son:
1. Liderazgo es «el comportamiento de un individuo cuando dirige sus acciones hacia

una meta común» (Hemphill y Cons, 1957).
2. Liderazgo consiste en «la influencia interpersonal, ejercida en una situación y
dirigida a través del proceso de comunicación, hacia el logro de una determinada
meta o metas» (Tannenbaum, Wechsler y Massarik, 1961).
3. Liderazgo es la «iniciación y mantenimiento de la estructura de expectativas e
interacción» (Stogdill, 1974).
4. Liderazgo es «la influencia incrementada sobre aspectos mecánicos vinculados a las
rutinas directivas de una organización» (Katz y Kahn, 1978).
5. Liderazgo es el «proceso de influir sobre las actividades de un grupo organizado hacia
el logro de un objetivo» (Rauch y Behling, 1984).
6. Líderes son aquellas personas que realizan contribuciones significativas a un
determinado orden social, y a las que se las percibe como haciendo estas
contribuciones (Horsking, 1988).
7. Liderazgo es un proceso de dar un sentido (en una dirección significativa) al esfuerzo
colectivo, y realizando asimismo esfuerzos para expandir el esfuerzo realizado (Jacobs
y Jacques, 1990).
8. Liderazgo es «el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común» (James C. Hunter, 1999).
9. Liderazgo es «el arte de lograr más de lo que la ciencia administrativa nos dice que es
posible» (Colin Powell, ex Jefe del Estado Mayor Conjunto de los Estados Unidos,
2002).
10. «Un líder es alguien que tiene seguidores, que hacen lo que deben hacer, y se
obtienen los resultados. El líder establece el ejemplo y lo asume con responsabilidad»
(Peter Druker, 2006).
Cada uno de estos conceptos es válido y expone elementos importantes del liderazgo. El
líder, como cualquier persona, tiene defectos y virtudes que debe conocer y reconocer, lo
cual implica que el líder debe primero mirar dentro de sí mismo y conocerse, para luego
poder entender a los demás. Diversos autores han escrito sobre el liderazgo, pero todos
coinciden en que la esencia del liderazgo son los seguidores, que aquí preferimos llamar
“colaboradores”. Sin colaboradores no existe liderazgo.
Tal vez el elemento primordial del liderazgo es que está asociado a los cambios del
entorno. El líder es impulsor, propiciador y guía de los cambios. No es la gerencia, ni son
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los funcionarios, sino los gerentes-líderes quienes, teniendo una visión clara, son capaces
de dibujar un futuro atractivo para sus colaboradores o seguidores. El líder es capaz de
lograr resultados extraordinarios en cuanto a desempeño y calidad, incluso por encima
de lo que parece posible. Cuando evaluamos los grandes cambios en empresas, países,
organizaciones comunitarias, inclusive en departamentos, vemos que las acciones del
líder, con su influencia, son las que hacen posibles los resultados. Sin liderazgo no hay
cambios y sin cambios no hay posibilidades.
“Algunas personas llegan a nuestras vidas y se alejan en silencio; otras permanecen por un
tiempo, dejan huellas en nuestros corazones y no volvemos nunca a ser los mismos”
Anónimo
Atributos del líder

Un líder de equipo debe contar con una serie de cualidades
muy significativas para poder dirigir eficazmente a su gente:
ü Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero también
recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias,
sino que trate a todos por igual. Manifiesta su aprobación,
sabe reforzar y apoyar.
ü Se comunica con claridad. No fomenta la ambigüedad o
los malentendidos.
ü Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los demás, él por delante.
Deben ser un ejemplo a imitar y despertar entusiasmo.
ü Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que
sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo
ante el fallo del colaborador.
ü Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fría, distante, de
superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Los líderes piden, no mandan.
Rara vez dan órdenes. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente
difícilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano.
ü Respetuoso, que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre
también hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa
decir NO cuando sea necesario.
ü Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas
las tomará él dentro del equipo, pero no permitirá que desde fuera se ataque a
ninguno de sus colaboradores.
ü Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente y muestre un interés
positivo por las personas que coordinan. Si se produce un fallo él lo asumirá de cara
al exterior, nunca echará las culpa a un colaborador (internamente sí pedirá
responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo,
integrados, de que todos participen activamente.
ü Un organizador nato manteniendo la moral elevada. Consigue que el equipo
funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los plazos.
ü Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difíciles que sean. No se
esconde y asume responsabilidades.
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ü El líder debe tener fe y confiar en su equipo, ya que esto el equipo lo percibe.

ü Estimulan a sus colaboradores a dar su punto de vista.
ü Y sobre todo, INSPIRADOR, que cree otros líderes!!!
"El liderazgo comienza por aquello que el líder debe “ser”, los valores y atributos que
definen su carácter... El liderazgo es cuestión de «cómo ser», en lugar de «cómo hacer»"
BE-KNOW-DO: LEADERSHIP THE ARMY WAY
Autoridad, poder e influencia…el modelo CAPI de las energías del liderazgo

Estos son términos que suelen confundirse. La capacidad de un líder tiene que ver con la
posibilidad de mover a la gente en alguna dirección. Lo que define la posibilidad de ejercer
el liderazgo es el hecho de que haya gente dispuesta a hacer lo que hay que hacer. Para
lograrlo, el líder puede valerse de diversas formulas que le permitan conducir a su gente
hacia la promesa de un futuro adonde valga la pena seguirle. A continuación
describiremos las tres energías básicas que existen para hacer que la gente haga lo que
tiene que hacer:
a. Autoridad,
b. Poder,
c. Influencia.
a.) Autoridad. Es el derecho formal adjudicado a una persona para tomar decisiones
dentro de la estructura jerárquica de una organización independientemente de su
educación o formación. Decimos que una persona tiene autoridad cuando ha sido
designado para ocupar una posición y dotado de los mecanismos necesarios para actuar.
Una persona con autoridad es aquella que ha sido autorizada. Su firma tiene valor. Tiene
la posibilidad de decir no, pero sobre todo, de decir sí. Por ello, toda persona que ocupe el
rol de jefe o gerente dentro de un organigrama está dotada de autoridad. Desde esa
potestad que su cargo le confiere, puede y debe decir a los demás lo que deben o no hacer.
b.) Poder. El poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste,
aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza. Una
persona con poder tiene la capacidad para controlar la conducta de otro mediante el
recurso de premios y castigos, incentivos y amonestaciones. El ejercicio del poder puede
tener consecuencias positivas o negativas de acuerdo al fin que se persiga, y en ello reside
la gran responsabilidad de quien lo detenta. Poder tiene toda persona a la que uno
necesita, con la cual tenemos algún tipo de dependencia. Y toda persona con poder puede,
bien servir a nuestra causa, o bien ponerse en su contra, de tal forma que quedamos
satisfechos cuando nos presta sus servicios, pero solemos pasarla muy mal cuando decide
no hacerlo..
El poder no tiene necesariamente que estar asociado a cargo alguno. Se puede estar en
una posición de poder sin contar con autoridad alguna. Y a la inversa, se puede detentar
autoridad y no estar en una posición de poder. El poder se puede comprar y vender, se
puede dar y quitar. Una persona que tiene poder no necesariamente tiene que ser un jefe.
Una secretaria o un portero pueden tener mucho poder aunque no tengan autoridad. Ellos
12
tienen la posibilidad de agilizar tus trámites o de entorpecerlos. Si tienes prisa,

seguramente necesitarás que ese portero o esa secretaria te echen una mano.
Hay personas que tienen mucha autoridad, y eso no implica que tengan poder; en algunos
casos y para ciertas tareas, podemos decir que más bien carecen de poder, ya que
necesitan de otras personas para hacer cosas. Entonces es lógico concluir que no todo el
que tiene autoridad tiene poder y, a la inversa, no todo el que tiene poder tiene autoridad.
El poder está distribuido a lo largo de toda la organización –desde el gerente hasta el
portero-, pero obviamente los jefes disfrutan de las mayores cuotas de poder. Tienen la
posibilidad de premiar o sancionar el desempeño, por ejemplo, que sin duda se verá
reflejado en la hoja de evaluación y en la de pago. Algunos jefes lo saben y abusan de ello,
hasta lo disfrutan exhibiendo una conducta déspota y humillante.
c.) Influencia. Entendida como la capacidad para hacer que la gente haga
voluntariamente lo que tiene que hacer sin necesidad de ejercer autoridad ni poder.
Implica la capacidad de establecer vínculos cercanos con los otros, de persuadir a los
demás sin recurrir a premios ni castigos. Esta es la característica distintiva de los líderes.
Líder es quien te invita a hacer algo y lo sigues por decisión propia, no por el cargo que
ocupa ni por el poder que puede tener sobre ti. Lo sigues por lo que es, y sobre todo por lo
que ha sido, por lo que es como persona, por los antecedentes sobre los cuales ha
construido la credibilidad por la que ahora le acompañas. Es así como se comenta que
nadie es líder porque se proponga serlo, sino porque los demás lo reconocen como tal.
Y atención que influir no es igual a manipular. La manipulación es un ejercicio velado,
sinuoso y abusivo del poder, en donde aquella se manifiesta como engaño. Desde tal acción
logra obtenerse lo que se quiere de los demás sin que éstos lleguen a conocer las
verdaderas intenciones del manipulador.
La influencia está muy lejos de ser manipulación. Mientras ésta busca mediante una
fuerza disimulada que la gente piense o actúe de cierta manera, la influencia invita a
actuar desde el convencimiento y el respeto mutuo. Desde esta perspectiva, podemos
afirmar que influencia es sinónimo de liderazgo.
El desafío del gerente de hoy es que, además de autoridad y poder, también ejerza su
influencia, es decir, ejerza el arte del liderazgo. El reto es convertirse en agentes
inspiradores que hagan que la gente se mueva sin tener que recurrir a la autoridad y el
poder que les ha sido conferido. Esto no es otra cosa que respeto a la dignidad humana.
Las órdenes como tal no son malas, ellas buscan poner orden. Quien tiene autoridad debe
ejercerla, quien tiene poder debe ejercerlo, lo contrario es una irresponsabilidad. El
problema radica en la dimensión y el contenido ético de las intensiones que acompañan el
uso de estas energías.
El modelo CAPI de Adizes habla de Autoridad, Poder e
Influencia. La C se refiere a conectadas, concatenadas,
concentradas. Significa que debe procurarse la alineación
de esas tres energías: ocupar una posición, poseer la
capacidad de premiar y castigar y ser lo suficientemente
grande como para no necesitarlas y hacer que la gente te
acompañe voluntariamente. El premio habrá sido la
construcción del propio liderazgo.
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¿El líder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema
del liderazgo. La opinión generalizada es que hay líderes
que nacen con cualidades y capacidades innatas y hay
otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder,
pero a veces resulta más determinante la formación que la
persona va adquiriendo y la experiencia que va
acumulando.
Hay destrezas y técnicas de liderazgo, de toma de
decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de
comunicación y persuasión, etc. que el líder tiene que conocer y dominar. Sin embargo,
más allá de eso, nos preguntamos por un liderazgo que dependa más del efecto del líder
en los seguidores que de la personalidad misma del líder o de sus condiciones y
competencias, sin que éstas dejen de ser importantes a la hora de considerar su
actuación frente al grupo de que se trata.
Con esa idea delante, entonces la respuesta más pertinente a esa pregunta es que el líder
no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo
accesible a muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a grandes
personajes.
Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas:
en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el
gobierno, en la política. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas
circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones.
Digamos que hay líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se hacen,
como fruto de un proceso deliberado de construcción del liderazgo, sino que surgen y
crecen en ciertos ambientes. Pero sí hay otros que se lo proponen explícitamente y se
hacen líderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan
a ejercer sobre los demás por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de
arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos.
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo
que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él
carencias significativas terminará por rechazarlo. Los colaboradores entienden que el
líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los
expertos), pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido.
“El trabajo principal del líder de líderes es (…) potenciar a otros líderes, lo que significa, en
primer lugar, crear las condiciones que expandan la habilidad de todos los empleados de
tomar decisiones y crear el cambio. Pero, más que eso, significa que el líder debe ayudar de
manera activa a sus seguidores a alcanzar su máximo potencial de liderazgo”
Warren Benis
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TEMA 2: LAS DISTINTAS CARAS DEL LIDERAZGO
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Tema
Las distintas caras del liderazgo

"Ser líder significa, sobre todo, tener la oportunidad de crear una diferencia importante en la
vida de quienes permiten a los líderes liderar"
Max De Pree
Los estilos de liderazgo

El liderazgo ha sido considerado en razón de rasgos individuales, comportamientos,
influencias sobre otras personas, modelos de interacción, roles, ocupaciones, puestos
jerárquicos, percepciones vinculadas a legitimidad e influencia, etc. A continuación
presentamos algunos estilos de liderazgo más comúnmente encontrados en la conducción
y dirección de empresas y organizaciones.
A) El líder ausente/liberal/rienda suelta/laissez-faire (que “deja hacer”)

René está motivado con su nuevo trabajo. En su primer día, busca a Felipe, su jefe, para
pedirle una reunión, pero éste le dice que lo espere en su oficina. Pasan las horas y Felipe no
aparece. René busca a Felipe, pero es nuevamente rechazado.
Al día siguiente, ocurre lo mismo. Felipe no aparece… Finalmente, al tercer día se reúnen
sólo 20 minutos, pero Felipe se la pasó hablando por celular la mitad del tiempo. René se
siente desorientado, desconcertado. No tiene claros sus objetivos y no conoce a nadie.
El líder ausente es aquel que está presente en la organización pero

sólo en forma física. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de
liderazgo. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de dirección proporciona muy poco contacto, guía,
soporte y apoyo a sus colaboradores. Delega en ellos la autoridad
para tomar decisiones y espera que asuman la responsabilidad por
su propia cuenta. Puede decir a sus colaboradores: “Aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se
haga bien”. Si hay logros, es gracias al esfuerzo de algunos
empleados auto-motivados y altamente calificados que deciden
trabajar solos. Como podemos intuir, es el estilo de dirección menos efectivo.
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Se le suele llamar “un jefe fantasma”, ya que se lo ve de vez en cuando. Se enfoca más en
cumplir sus propias metas personales y no de toda la fuerza laboral de la empresa. No
entienden que gran parte de su trabajo es ayudar a que los otros logren sus propias
metas. Da el poder pero no lo delega.
Pero, ¿acaso no es moderno dar poder (empowerment) a los colaboradores para que
trabajen solos? ….Delegar significa preparar y capacitar a las personas para que asuman
su responsabilidad y puedan decidir y responder efectivamente. El líder ausente da el
poder en forma irresponsable, generando muchas veces que las personas fracasen al no
estar capacitadas. Es inseguro y muchas veces explica su desmotivación como una
necesidad de ser democrático y de promover la iniciativa de los otros.
Este estilo de dirección suele generarse de dos maneras. Por un lado, son aquellos
técnicos que desarrollaron un excelente trabajo individual y fueron ascendidos a gerentes
para que dirijan a otros técnicos. Cuando los ascienden, siguen haciendo un trabajo
individual y operativo, ignorando que ser un gerente exitoso requiere nuevas destrezas y
habilidades, requiere entender que su nuevo rol consiste, nada más y nada menos, que en
ayudar a su gente a salir adelante y alcanzar objetivos a través de otras personas,
dirigiendo y coordinando su labor, para lo cual es indispensable transferirles el
conocimiento necesario tanto para el logro del propósito previsto como para que se
conviertan en profesionales tan capaces y productivos como sus directores. Como
consecuencia, suelen obtenerse resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad, las
tareas suelen desarrollarse al azar y es común perder tiempo, por ejemplo, en discusiones
personales no relacionadas con el trabajo en sí. Por otro lado, se trata de ejecutivos
centrados en el hemisferio derecho del cerebro. Muy creativos, espontáneos y flexibles,
pero también muy desordenados y poco estructurados; tanto que a veces olvidan que
tienen colaboradores que atender.
"El líder ausente, por su inacción, se convierte en un corcho de botella que impide la salida
de proyectos de sus colaboradores. Los pone a todos en el congelador. Pero, igual que con la
botella, después de un tiempo el líder puede salir despedido o se puede romper”
David Fischman
Resumiendo, el líder ausente:

• No asume nada, no coordina ni toma decisiones, más bien las demora.
• No toma iniciativas y es muy desordenado.
• No visiona, no guía, no traza metas ni dirige a las personas hacia ningún rumbo.
• Sólo se concentra en su propio mundo, está siempre ocupado.
• No participa en las actividades grupales y permite a los demás hacer lo que les
parece.
• Se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando se lo solicitan.
• Evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de
sus colaboradores.
• Típicamente son técnicos.
• No capacita, no inspira, no empodera ni promueve otros liderazgos.
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Cuentan que un hombre religioso, al ser sorprendido por una inundación severa, subió a la
azotea de su casa y oró a Dios. Cuando faltaba poco para que el agua lo alcanzara, otro
hombre le ofreció una cuerda para salvarlo pero éste respondió: - Dios me salvará, y siguió
aislado. Luego vino un bote a salvarlo y él respondió lo mismo. Finalmente, cuando era
inminente que se ahogaría, vino un helicóptero a salvarlo. Él respondió nuevamente: - Dios
me salvará. El agua creció y lo ahogó. Ya en el cielo, increpó a Dios diciéndole:- ¿Por qué no
hiciste nada por salvarme? A lo que Dios respondió: - ¿Quién crees que te mandó la soga, el
bote y el helicóptero?
No nos aislemos desarrollando un liderazgo ausente, esperando como en la historia que
alguna fuerza divina salve nuestra área del desastre. Entendamos que tener un puesto
directivo implica liderar, y esto es un trabajo a tiempo completo.
B) El líder transaccional
Marcos está medianamente motivado. Su gerente le ha prometido un bono si logra sus metas
en el año. Su jefe tiene un estilo práctico, racional y muy orientado a resultados económicos.
Exige que todos cumplan las condiciones de su contrato, horario de trabajo, normas y
políticas de la empresa. Existe bastante control y los ejecutivos tienen poco poder para
decidir. Marcos y sus colegas están muy orientados a satisfacer sus propios intereses más
que a buscar el crecimiento de la organización. Existe alta rotación de ejecutivos que se van
por mejores sueldos. Según Bernard Bass, el jefe de Marcos caería en la categoría de "líder
transaccional”.
El líder transaccional establece una relación de influencia

económica con sus colaboradores, a través de intercambios,
“transacciones” o convenios contractuales donde los
empleados se comprometen a cumplir con determinados
objetivos o realizar ciertas tareas a cambio de beneficios y
recompensas que satisfagan sus necesidades y expectativas.
Los colaboradores reciben premios por su desempeño y el
líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas. Cada
uno recibe algo del otro: “Si tú me das lo que yo quiero, te
pago y recompenso”. En otras palabras, cada parte enfatiza
en la búsqueda de sus propios intereses: el jefe busca que se
excedan las metas, con lo cual obtendría estatus y poder, y el colaborador busca
beneficios económicos, por ejemplo, ganar más dinero. Por tanto, las iniciativas de los
colaboradores se encaminan a la búsqueda de premiaciones contingentes por buen
desempeño y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas, normas o acuerdos.
Los líderes transaccionales son muy buenos para conseguir que la organización funcione
sin problemas y con eficiencia. Suelen ser buenos negociadores, autoritarios y hasta
agresivos, estableciendo reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo
directivo tiende a ser de “ordeno y mando”, con énfasis en el control y fuerte uso del
poder formal. Es un líder que mira con detalle el corto plazo y que maneja los procesos y
los recursos de manera eficiente. Son excelentes en las funciones tradicionales de la
administración, como la planeación y la preparación de presupuestos, y generalmente se
concentran en los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos. El líder
transaccional es, por tanto, un buen gestor, que tiende a la mejora continua a base de
mayor estandarización, orden y repetición de los procesos ya conocidos y bien
experimentados.
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Como contraparte, el líder transaccional se preocupa exclusivamente de los resultados y

enfoca su labor directiva a negociar los intercambios y a controlar las acciones de sus
colaboradores, influyendo únicamente en su motivación extrínseca. Busca en cierta
forma cumplir con sus objetivos personales con mayor fuerza que los objetivos
establecidos por las personas que trabajan con ella. Primero está él y después las
necesidades laborales de los demás o de la organización. A diferencia del líder ausente, sí
existe una relación con el personal, pero porque se necesita de ellos para el cumplimiento
de las metas. El líder está con ellos sólo cuando los necesita.
Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de
seguridad y autoestima en la escala de Maslow. Es
sin duda un estilo muy utilizado en el mundo
empresarial. Puede ser hasta cierto punto muy
efectivo, ya que al explicar con claridad lo que se
espera de los colaboradores, aumenta la confianza,
mejora la productividad y el estado de ánimo de los
equipos. Además, las recompensas suelen motivar a
las personas a alcanzar mayores niveles de
desarrollo y desempeño. El problema es que si sólo
usamos este tipo de liderazgo perdemos la
posibilidad de lograr una mayor efectividad. Lograr
una motivación por recompensas satisface
necesidades de logro y quizá de autoestima, pero las Pirámide de necesidades de Maslow
personas tienen necesidades de trascendencia que
este tipo de liderazgo no satisface.
Además, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a “seguir las reglas”, los
líderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organización, en lugar de
propiciar el cambio. Es importante que todos los líderes cuenten con habilidades
transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el éxito empresarial muchas
veces depende de los cambios continuos, los líderes eficaces también necesitan de otro
tipo de planteamiento.
C) Liderazgo sin autoridad…liderazgo 360º

Un grupo de niños australianos hacían siempre la misma broma al más pequeño de todos
ellos: Le enseñaban dos monedas, una más grande (la de 1 dólar australiano) y otra más
pequeña (la de 2 dólares australianos), y le decían que eligiera una de ellas para quedársela.
El pequeño siempre elegía la más grande, lo que provocaba la risa de los otros.
Cierto día, una persona mayor que pasaba por el parque donde jugaban observó la escena y
vio cómo el pequeño elegía la de menor valor, pero mayor tamaño, y se quedaba con ella. Al
ver cómo los demás se reían de él, le llamó para aleccionarle.
-Mira hijo- le comentó- cada vez que te enseñen unas monedas y te den a elegir, debes tener
en cuenta el valor que tienen y no sólo el tamaño. De las dos que te han mostrado has cogido
la más grande, supongo que porque has creído que era la de mayor valor; sin embargo, es la
más pequeña la que más valor tiene.
El niño le escuchó atentamente y contestó:
-Muchas gracias señor. Le agradezco su consejo, pero ¿si hubiera cogido la de más valor el
primer día, cuántas veces me habrían dejado elegir? Probablemente, no habría ganado todos
los dólares que me han dado con este juego.
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Cuando hablamos de liderazgo solemos verlo como una esfera

asociada a sectores de alto mando. Tradicionalmente, el
liderazgo ha sido enfocado más como una actividad de arriba
hacia abajo, asociado en la mayoría de los casos a personas con
cualidades excepcionales y fuera de lo común. Esto se basa en que
la concepción tradicional del Poder lo trata como una entidad en
sí mismo, como algo ajeno al sujeto, como “algo” fuera de la
interpretación de la persona. No es raro entonces que hasta
ahora lo hayamos visto como un valor a tomar o ceder.
Hoy día, el mundo empresarial está más convencido que no
importa cuál sea nuestra posición en la organización, o si se tiene o no algún grado de
autoridad o capacidad de decisión, siempre hay una manera de influir y marcar la
diferencia. Cada área y nivel de la organización depende del liderazgo de alguien. El
liderazgo no está asociado al sillón en el cual uno está sentado. El liderazgo es una
elección personal. Todos pueden llegar a ser un líder donde sea que estén. El liderazgo
contemporáneo es global y total, alcanzable por personas comunes y en todos los niveles
de la organización si se dispone de un contexto adecuado. Y para conseguir este contexto
es necesario abandonar el enfoque personalista del líder que durante décadas ha
imperado en las organizaciones. Estos nuevos líderes ejercen su liderazgo a través de la
influencia, no por el poder, la autoridad o la posición.
El liderazgo sin autoridad es quizá un liderazgo más difícil, más engorroso, tienen que
persuadir, convencer y no tienen la autoridad para hacerlo, pero es factible. Tenemos que
dejar de pensar que el liderazgo pertenece a los jefes y los gerentes. El liderazgo es una
actitud que es materia de todos.
”El liderazgo existe cuando la gente deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a
participar en su creación... El liderazgo consiste en crear un campo en el que los seres
humanos profundicen continuamente su comprensión de la realidad y sean capaces de
participar en el despliegue del mundo. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con la
creación de nuevas realidades"
Joseph Jaworski
D) Pseudolíder o líder narcisista

Pedro, el gerente de marketing, siempre excede sus objetivos presupuestales. La organización
está contenta con sus logros, pero él causa muchos problemas interpersonales. Su personal
está motivado, pero su área está enfrentada al resto de la organización. Pedro los manipula,
busca un enemigo común e incentiva el odio de su gente hacia el resto. Les hace pensar que su
área es la única que hace las cosas bien. Pedro busca cada vez más poder, generando
confrontaciones con otros gerentes. ¿Es Pedro un líder?
Pedro posee “la capacidad de influir sobre terceras personas

hacia un objetivo común”, propia de un líder. Pero no podemos
premiar con el atributo de “líder” a alguien con las
características de Pedro, ya que cuando la visión y el cambio se
convierten en un fin en sí mismo o, peor aún, en un ejercicio de
auto-engrandecimiento, podemos estar en presencia de lo que
se conoce como pseudolíder o líder narcisista.
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El pseudoliderazgo es un tipo de liderazgo centrado en el ego, que tiende a buscar el

cambio por el cambio mismo, no por una necesidad concreta. Le cuesta escuchar: sólo él
está en posesión de la verdad, creando una distancia simbólica infranqueable.
Manipula la información para engrandecer su prestigio. Fomenta la competencia entre
los seguidores y les responsabiliza de los fracasos. Los pseudolíderes o líderes narcisistas
pueden ser eficaces en tiempos de crisis o transición, cuando se requiere una especial
audacia y energía para impulsar ciertos cambios. Sin embargo, estos líderes pueden
resultar peligrosos cuando persiguen sueños poco realistas llevados de una fuerte
necesidad de autoafirmación que les lleva a infravalorar los peligros del entorno y los
sacrificios que piden a sus colaboradores. Esta falta de sensibilidad hacia el entorno se
une a su incapacidad de escuchar y aprender de los demás, y puede dar lugar a
comportamientos verdaderamente paranoides.
Podemos resumir algunas diferencias fundamentales entre un verdadero líder y un
pseudolíder o líder narcisista:
1.) Los verdaderos líderes centran sus acciones en principios universales; los
pseudolíderes se basan en sus propios valores. Hitler valoraba el racismo y la
supremacía aria. No le importaba ignorar el respeto y la justicia si alcanzaba sus
resultados.
2.) Los verdaderos líderes sacan lo mejor de la gente; los pseudolíderes sacan lo peor.
Hitler capitalizaba el odio, el miedo, la rabia, la envidia y la negatividad de las
personas. Usaba esa energía emocional negativa para motivar a sus seguidores hacia
causas destructivas. Un verdadero líder se concentra en el amor, el respeto y el
desarrollo de su personal.
3.) El verdadero líder dice lo que los seguidores necesitan oír; en cambio, un pseudolíder
dice lo que los seguidores quieren oír. Un paciente grave preferirá que el doctor le
diga: “Haga su vida normal”, porque es lo que anhela escuchar. Sin embargo, esto no
es lo mejor para él. De igual forma, ser transparente y sincero con los empleados
puede traer conflictos e insatisfacción, pero permite su desarrollo a largo plazo. El
pseudolíder, en cambio, manipula y engaña para lograr mayor ascendencia y así
conseguir que lo sigan.
4.) Un verdadero líder fomenta la independencia entregando el poder; el pseudolíder
simula la entrega de poder pero, en realidad, busca perpetuar la dependencia. El
pseudolíder es consciente de que los colaboradores se motivan cuando tienen el poder
de decidir. Por eso manipulan a las personas haciéndoles creer que son ellos los que
deciden.
5.) Un verdadero líder se centra en intereses comunes; el pseudolíder se centra en sus
propios intereses. El pseudolíder está interesado en satisfacer sus propias necesidades
de ego, poder y estatus. Utiliza a los subordinados como medios para sus propios fines.
El verdadero líder considera a los subordinados como fines en sí mismos. Está
orientado a causas trascendentes, que traigan beneficios a los colaboradores, a la
empresa y a la comunidad entera.
Cuentan que un rey recompensaba a quienes le traían palomas. Alguien le preguntó el porqué
y el rey respondió: -"En año nuevo libero a todas las palomas para que todos vean mi
bondad". La misma persona le sugirió lo siguiente: -"Su majestad, por sus recompensas
todos cazan palomas, matando algunas en el intento. Si realmente quiere mostrar su
bondad, prohíba su caza y déjelas libres. La mayor bondad es aquella que no necesita
reconocimiento".
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Un pseudolíder como este rey manipula las situaciones y busca satisfacer sus propios
intereses egocéntricos, muchas veces en detrimento de la organización. Finalmente
preguntémonos: ¿El líder de mi organización es un verdadero líder o un pseudolíder?
¿Soy yo mismo expresión de un auténtico liderazgo o un pseudiliderazgo? La clave está
en centrar las acciones en principios universales y no en los propios.
Las distintas formas de pseudoliderazgo:

• El autócrata o autoritario: es el liderazgo intolerante, celoso, manipulador, ansioso
de controlar todos los resortes del equipo o la organización y de que nada se le escape.
Concentra el poder de decisión, solamente él dictas las normas y las actividades en el
grupo, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos. Puede
que en algún momento consulte a las personas, pero al final las decisiones las
termina ejerciendo solo, exigiendo obediencia total y adoptando una posición de
fuerza y control por encima de sus colaboradores. Este líder no promueve otros
liderazgos, no estimula la iniciativa de los miembros del equipo y mata el entusiasmo.
Sus principales “armas” son mandar, prohibir, amenazar, exigir y castigar. Alberga
desconfianza hacia todo y hacia todos y solamente elige colaboradores entre gente de
su confianza, es decir, entre los que no cree que puedan hacerle sombra.
• El paranoico: la paranoia es una obsesión, frecuentemente una manía persecutoria o
bien una forma “poco realista” de apreciar las circunstancias. Es un grado más
extremo que el autócrata. El líder paranoico tiende a culpabilizar a otros de sus
propios fracasos y ver conspiraciones inexistentes.
• El aventurero: es un tipo de liderazgo en el que apenas existe un mínimo de
prudencia, realismo y objetividad. En lugar de eso priva el elemento activista, suele
caer en provocaciones o, simplemente, las desata él mismo. Es una verdadera fuente
de problemas y sus colaboradores corren el riesgo de verse embarcados en aventuras
de escaso rendimiento y mucho riesgo. Nunca mide las consecuencias de sus actos.
E) El líder centrado en los resultados vs líder centrado en las relaciones

Fernando es un gerente exitoso, orientado a resultados: supera sus metas del año, invierte
tiempo impulsando ventas, innova, estimula la reducción de costos y supervisa el
cumplimiento de estrategias. Además, dedica esfuerzos a las relaciones públicas externas.
Aparentemente, Fernando es un buen líder, pero desgraciadamente su personal está
desmotivado. Existen conflictos, luchas de poder y un clima organizacional negativo. ¿Cuál
es el problema? Fernando es el típico caso del líder centrado en las tareas, en los aspectos
racionales del trabajo y en los objetivos, pero que olvida una parte importante de su trabajo:
las relaciones con las personas.
A la mayoría de los líderes empresariales les cuesta orientarse
a las personas. Un estudio realizado en las 500 mayores
empresas norteamericanas, reveló que el 95% de los gerentes
es totalmente racional. El mundo corporativo está dominado
por gente racional y pragmática, cuyo temperamento privilegia
los resultados y deja de lado las relaciones.
Los líderes orientados a las relaciones suelen poner énfasis y
un alto interés en las necesidades de sus colaboradores y
aceptan las diferencias individuales entre los miembros del
equipo. En contraste, el líder orientado a los resultados tiende a enfatizar los aspectos
21
técnicos o de tarea del trabajo, su

preocupación principal se centra en la
producción y sus miembros son un medio
para ese fin. Por tanto, de acuerdo con esto,
hay cuatro principales tipos de jefes:
a) El Jefe Empobrecido = baja dedicación
a las relaciones + baja dedicación a los
resultados. Siempre es un misterio por
qué no ha sido despedido: nadie sabe
realmente por qué está donde está. Como
no se encarga ni de la gente ni del
negocio, es decir, de nada, su puesto no
debería existir, o en todo caso debería ser
ocupado por otro. Existe pero no está; es
una presencia simbólica.
b) El Jefe Complaciente = alta dedicación a las relaciones + baja dedicación a los
resultados. A este le importa demasiado quedar bien con todos; necesita mucho más
ser aceptado y querido, que seguido y respetado. Casi siempre termina invirtiendo
todo su tiempo productivo en complacer a sus colaboradores. Naturalmente, una
persona con estas propensiones no es confiable como gerente, aunque sea muy
querido por todos, porque antepone el éxito de sus cometidos al éxito de sus relaciones
y no está en capacidad de administrar el talento a su cargo para los rigores
productivos de la empresa.
c) El Jefe Capataz = baja dedicación a las relaciones y alta dedicación a los
resultados. Para este jefe las personas representan insumos casi de la misma
naturaleza de los que ingresan al sistema de producción para ser procesados y
explotados hasta obtener de ellos el máximo provecho. Son los padres del tradicional
concepto de «recursos humanos». Y al igual que cualquier insumo, cuando no
satisfacen el máximo estándar de «calidad» o de explotabilidad, dichos «recursos
humanos» son desechados sin ninguna consideración, como si se tratase de material
defectuoso que no puede ser aprovechado.
d) El Jefe Líder = alta dedicación a las relaciones + alta dedicación a los resultados.
Insiste en tener excelencia en ambas áreas integrando la máxima sensibilidad hacia
la gente con la máxima preocupación por la producción. El gerente que escoge este
estilo no renuncia a su autoridad, sino que actúa como coach que comunica
sentimientos y hechos a sus colaboradores con el fin de encontrar soluciones creativas
a los problemas. Los administradores que muestran en sus acciones mayor dedicación
posible tanto a la gente como a los resultados, son los auténticos administradores de
equipo que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de producción
de la empresa con la de los individuos.
“La motivación del personal son igual de importantes que el cumplimiento de las metas
para el éxito de las empresas”
David Fischman
¿Cómo lograr el balance?
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Si los líderes quieren tener empresas competitivas, con personal motivado tendrán que
balancear sus conductas. ¿Cómo hacerlo? A continuación algunas recomendaciones:
1. Asuma su responsabilidad como líder para motivar e inspirar a su personal. Separe
un tiempo semanal para atender estos temas. Haga encuestas periódicas de clima
laboral para medir la satisfacción de la gente. Pero, si decide tomar la encuesta,
dedique tiempo y energías a resolver los problemas que revelen. De lo contrario,
elevará las expectativas de su personal innecesariamente.
2. No se limite a las encuestas, converse directamente con los empleados. Uno de los
mayores motivadores es la preocupación genuina del líder por su personal.
Pregúnteles cómo se sienten y qué creen que deberían mejorar para que se sientan
más realizados como personas. Hágalo con todos, diríjase a todos los niveles de la
organización.
3. Asuma responsabilidad sobre la comunicación en su empresa en todos los niveles. La
mayoría de los problemas de clima y motivación se originan por problemas de
comunicación. Genere espacios donde las personas puedan expresar lo que sientan,
tales como desayunos o meriendas con diferentes áreas de la empresa. Muestre
apertura a las críticas constructivas e incentive una comunicación directa y
transparente. Haga explícita una política de puertas abiertas aún si las noticias no
son del todo agradables.
4. Finalmente, no olvide los pequeños detalles que hacen sentir humanas a las
personas: saludar con atención al colaborador, recordar sus nombres, felicitar con
cariño verdadero a quienes cumplen años o, simplemente, agradecer y reconocer a
quien ha hecho un buen trabajo. El problema de algunos líderes es que viven tan
obsesionados por competir y lograr resultados que desperdician estas valiosas
oportunidades. No reconocen que son estas conductas las que le permitirán competir
en el largo plazo.
LECTURA: CONSEJOS PARA SER UN JEFE CON MUCHO PODER

(Tomado del libro “NO más jefes..!Por favor!, de Eduardo Martí, Universo Gerencial)
Jefe es Jefe porque tiene el poder; lo sabemos bien. Un jefe

recuerda con frecuencia sistemática y metódica que el poder se
tiene para ejercerlo. Y de eso no cabe la menor duda. El
problema está en como usarlo. He aquí 10 útiles consejos para
recordarle a los subordinados quién es el Jefe, quien tiene el
Poder: el poder que se escribe con jota.
1. Nunca asigne trabajo por la mañana; hágalo siempre
después de las seis de la tarde. Esto mantendrá bien
entrenados a sus colaboradores en el trabajo bajo presión.
2. Si el trabajo es urgente interrumpa cada diez minutos
para saber cómo va. Eso les demuestra que está muy
pendiente de su trabajo. Con cierta frecuencia, espíelos
mientras trabajan y aparezca de súbito sobre sus hombros para señalarle los errores
cometidos o que podrían cometer.
3. Abandone siempre su oficina sin decir a dónde va; así estimulará la creatividad de
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su personal cuando alguien pregunte por usted. Hágalo cada vez más seguido hasta
que se acostumbren a su productiva y estimuladora ausencia.
4. Grite con regularidad el nombre de alguno de sus trabajadores en los pasillos;
apenas el convocado entre a su despacho, cierre la puerta con la mayor violencia
posible. Recuérdele con gran estruendo que sabe usted enojarse admirablemente, que
no tolerará la más accidental y exigua mediocridad, que no están en un campo de
fútbol sino en una empresa y que el trabajo es una cosa sumamente seria y exige
absoluta e incondicional dedicación. A continuación exíjale volver lo más rápido a su
trabajo, y no olvide aplicar el mismo método, eventualmente, a todos los miembros
del personal.
5. Otorgue siempre más de una misión simultáneamente, sin aclarar cuál es la
prioritaria. Es una excelente práctica para desarrollar el potencial telepático de sus
trabajadores.
6. Haga cuanto esté a su alcance para mantener a sus trabajadores en la oficina el
mayor tiempo posible, todo el tiempo. Así fomentará su sentido de pertenencia y
mejorará su dedicación al negocio. Además evitará que cultiven otros intereses
capaces de desviar su concentración o de rivalizar con el trabajo. Recuérdeles que ser
competitivos implica estar siempre delante de la competencia, y que la competencia
no descansa.
7. Si está satisfecho con el desempeño de algún miembro de su equipo, manténgalo
en secreto: hacerlo público podría ser motivo de ascenso o de extemporáneas
solicitudes de aumentos de sueldo. Además, todo aquel que recibe un reconocimiento
se vuelve arrogante y engreído, actitudes poco convenientes cuando el control se
administra unilateralmente. Por otra parte, si no saben que están haciendo bien su
trabajo seguirán esforzándose para hacerlo lo mejor que puedan. Califique todo
desempeño como mediocre y otorgue aumentos de salario solamente basado en los
índices de inflación. Para reforzar, recuérdeles que el dinero no es lo más importante
en la vida.
8. Si no le satisface el trabajo de alguien en particular, hágaselo saber a todo el
mundo. Recurra a ironías e insultos velados que sirvan de escarmiento y advertencia
a los demás. De cualquier modo, no deje de darle una palmada en el hombro: la
sentirá como señal de que usted aún confía en que lo hará mejor la próxima vez.
9. Nunca entregue por escrito las instrucciones especiales para la realización de
algún trabajo. Más aún, ni siquiera las mencione hasta que dicho trabajo esté casi
terminado. Esta medida estimula el aprendizaje por ensayo y error, y enseña que
siempre hay tiempo en las noches y los fines de semana para hacerlo bien.
10. Impida toda conversación extralaboral, y desmantele todo tipo de encuentros de
«integración». Si se hacen amigos dejarán de trabajar dedicadamente y tomarán
mucho café. Por otro lado, jamás hable de sus asuntos privados: la empresa no es una
asociación de caridad, es un negocio.
F) El líder transformacional
Enrique está muy motivado y le apasiona venir a trabajar. Su gerente ha
compartido la visión de crear una organización que cambie paradigmas
en la industria. En esta visión no sólo la empresa y los empleados
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estarán mejor sino, además, se beneficiará la comunidad en general. Su líder otorga libertad
para decidir y existe una cultura de confianza. La empresa no paga los mejores sueldos; sin
embargo, la rotación es mínima y el personal está comprometido. Enrique siente que cada
día es una mejor persona, que aprende y que, además, está dejando huella. Según Bernard
Bass, el líder de Enrique sería un "líder transformacional".
El líder transformacional establece una relación de influencia profesional y personal con sus
colaboradores, donde además de buscar la retribución económica, busca, mediante una labor
bien hecha y plena de significado, satisfacer necesidades de logro y aprendizaje de las personas y
contribuir, a través del servicio a otros, a satisfacer necesidades de colectivos o la sociedad en
general, orientando a su personal hacia una causa con significado o un proyecto que vale la pena.
El liderazgo transformacional es una expansión del liderazgo transaccional: es un líder
transaccional enriquecido. La principal diferencia entre ambos es que mientras el líder
transaccional enfatiza un intercambio basado en el acuerdo del líder con los colegas y
colaboradores sobre lo que se requiere hacer, especificando las condiciones y recompensas
que recibirán si completan los requerimientos, los líderes transformacionales cambian la
base motivacional del individuo desde una motivación regular extrínseca hacia una
motivación de pleno compromiso o intrínseca, a través de su genuina orientación hacia
una causa trascendente, hacia una visión con significado. Adicionalmente, establecen
expectativas más retadoras, elevan los deseos de logro y auto-desarrollo de los
colaboradores, promueven el desarrollo de equipos y organizaciones e inspiran a otros a
hacer más de lo esperado incluso más allá de lo que se creía posible. Es el liderazgo más
efectivo, ya que recompensa pero también dirige hacia una causa significativa.
El líder transformacional eleva el nivel de conciencia de sus colaboradores sobre la
importancia y el valor de metas idealizadas, ayudando a los miembros de su equipo a que
superen sus intereses personales, llevándolos a elegir una causa noble como el bienestar
del equipo, de la empresa o la comunidad. El líder transformacional persigue el
desarrollo de las personas y su entorno. Según este enfoque, todos podemos ser líderes.
Algunos lemas del líder transformacional:
“Predicar con el ejemplo”, “Servir a los demás”.

“Uno no tiene que buscar ser el mejor del mundo.
Uno tiene que buscar ser lo mejor para el mundo”
Dewit Jones (2001, National Geographic)
Y esto lo hacen apoyándose en los siguientes cuatro componentes básicos del liderazgo
transformacional:
* Influencia idealizada (Liderazgo carismático - LC)
Básicamente, un líder transformacional logra en sus colaboradores o seguidores:

• Que sean más conscientes de la importancia que tiene su tarea para lograr mejores
resultados y se alcancen las metas de la organización.
• Guiarlos para que sus intereses personales se alineen con los intereses de la
organización, es decir, que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de
toda la organización.
• Activar sus necesidades superiores o de trascendencia, haciéndolos conscientes de
sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
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Los líderes transformacionales se comportan de modo que se convierten en modelos para

sus colaboradores. Son admirados, respetados y se confía en ellos. Los colaboradores se
identifican con los líderes y desean emularlos; los colaboradores consideran que los
líderes están dotados de capacidades ejemplares, persistencia y determinación. Se espera
que los líderes tomen riesgos y sean consistentes en lugar de arbitrarios. Se puede contar
con que harán lo correcto, demostrando altos estándares de conducta ética y moral. Los
líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra
requerido de los colaboradores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño. Se
colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este estilo
aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o características personales
del líder y la conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si usted cree que es
correcto, entonces...”
“Verdaderos líderes son aquellos que lideran con el ejemplo

antes que con la intimidación. El punto del liderazgo es tener poder con la gente,
no señorear frente a ellos”
Donna Karlin
* Motivación Inspiradora (MI)
Los líderes transformacionales tienen una visión y sentido de misión y se comportan de
modo que motivan e inspiran a quienes están a su alrededor proporcionando significado y
reto al trabajo de los colaboradores. Crean disposición para el cambio y alientan un
amplio rango de intereses. El espíritu de equipo crece. Se muestra entusiasmo y
optimismo. Los líderes consiguen que los colaboradores se involucren en la visión de
estados futuros atractivos, con lo cual se estimula la energía para lograr altos niveles de
desempeño y desarrollo; ellos crean expectativas claramente comunicadas, que los
colaboradores desean lograr, así como demostrar compromiso con las metas y la visión
compartida. Liderazgo carismático y liderazgo motivador inspirador usualmente forman
un solo factor llamado liderazgo carismático-inspirador. La frase representativa es:
“Espero su mejor esfuerzo...”
"El líder es un ser humano auténtico, que se conoce a sí mismo, se acepta a sí mismo, y hasta
se admira a sí mismo. El líder es un seductor que practica el arte de gestionar voluntades. La
materia prima que requiere este arte es la capacidad de soñar, y la razón es muy sencilla:
Quien sueña se seduce a sí mismo. Ahí empieza el milagro"
Jorge Valdano
* Estimulación Intelectual (EI)
Los líderes transformacionales estimulan a sus colaboradores a ser innovadores y
creativos, cuestionando supuestos, reformulando problemas y abordando situaciones
viejas de formas novedosas. Se estimula la creatividad. No hay crítica pública sobre los
errores de los miembros del equipo. Se incentiva el aporte de nuevas ideas, enfoques y
soluciones creativas a los problemas y todos son incluidos en el proceso de determinación
y resolución de los mismos. Las ideas de los colaboradores no son criticadas porque
difieran de las ideas del líder. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan
colaboradores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e
innovadoras. Los colaboradores se transforman en solucionadores de problemas más
efectivos con y sin la facilitación del líder. La frase representativa es: “¿Que piensa
hacer frente a...?”
26
“El trabajo principal del líder de líderes es (…) potenciar a otros líderes, lo que significa, en
primer lugar, crear las condiciones que expandan la habilidad de todos los empleados de
tomar decisiones y crear el cambio. Pero, más que eso, significa que el líder debe ayudar de
manera activa a sus seguidores a alcanzar su máximo potencial de liderazgo”
Warren Bennis
* Consideración Individual (CI)
Los líderes transformacionales ponen especial atención en las necesidades de logro y
crecimiento de cada uno de sus colaboradores, actuando como coach o mentor. Los
colaboradores y colegas son desarrollados sucesivamente hacia niveles más altos de
potencial. La consideración individual se practica cuando se crean nuevas oportunidades
de aprendizaje en un clima de apoyo. Se reconocen las diferencias individuales en
términos de necesidades y deseos. El comportamiento de los líderes demuestra
aceptación de las diferencias individuales (ej. algunos empleados reciben más ánimo,
algunos más autonomía, otros estándares firmes y otros tareas estructuradas). Se anima
la comunicación bi-direccional y se practica la administración “walking around” (“dando
la vuelta”) en los lugares de trabajo. Las interacciones con los colaboradores son
personalizadas (ej. el líder recuerda conversaciones previas, está al tanto de las
preocupaciones del colaborador, y ve al individuo como una persona más que sólo como
un empleado). El líder individualmente considerado es empático, escucha efectivamente
y es un hábil comunicador. El líder delega tareas como medio de desarrollo de sus
colaboradores. Las tareas delegadas son monitoreadas para ver si los colaboradores
necesitan dirección adicional o apoyo para asegurar su progreso; idealmente, los
colaboradores no sienten que son controlados. La responsabilidad de los colaboradores no
sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a
maximizar el desempeño; por el contrario, los colaboradores están adquiriendo mayor
responsabilidad para su desarrollo personal. La frase representativa es: “Me interesa
que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organización...”
"Debería ser algo obvio que si los directivos no ven a los trabajadores como individuos
únicos y valiosos sino como herramientas que pueden descartarse cuando ya no son
necesarias, los empleados tampoco verán a la empresa como algo con más valor o
significado que ser una máquina de librar cheques para el pago de sueldos. En tales
condiciones, es difícil hacer un buen trabajo y, más aún, disfrutar de la propia tarea"
Mihaly Csikszentmihalyi
Resumen del Liderazgo Transformacional:
• La gente sigue a la persona que los inspira.

• Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas.
• El modo de obtener las cosas es mediante una inyección de entusiasmo y energía.
• Trabajar para un líder transformacional puede ser una experiencia maravillosa,
edificante e inspiradora, ellos ponen pasión y energía en cada cosa, ellos cuidan de su
personal y desean que el personal alcance el éxito.
• El líder transformacional arranca con la construcción y desarrollo de una visión, un
panorama del futuro que excitará y convertirá a los potenciales colaboradores.
• La visión puede ser desarrollada por el líder, por el miembro mayor del grupo o puede
27
emerger de una amplia discusión. El factor más importante es que el líder “compra”
esa visión, la engancha, la encuadra y talla en el grupo.
• El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la visión.
Esto requiere energía y compromiso. Unas cuantas personas inmediatamente
“comprarán” la visión radicalmente y algunos otros se unirán a ella suavemente. El
líder transformacional entonces toma cada oportunidad y se aprovechará de cualquier
trabajo para convencer a otros de abordar el vagón.
• Para aglutinar colaboradores, el líder transformacional tiene mucho cuidado en crear
y consolidar “confianza”, en la integridad de su persona como la parte más crítica del
paquete que él está vendiendo y que los demás también deben vender. En efecto, los
colaboradores están “vendiéndose” ellos mismos así como a la visión.
• La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una
clara visión, la dirección siempre será conocida.
• Entonces se hallarán las formas de progresar y de continuar sin interrupción el
proceso de corrección del curso.
• El líder transformacional aceptará que existan fallas y callejones ciegos en el camino,
pero mientras que los colaboradores sientan que el progreso está siendo alcanzado,
ellos estarán felices y satisfechos.
• El escenario final permanece al frente durante la acción. Los líderes
transformacionales están siempre de pie para ser contados en lugar de permanecer
ocultos detrás de las tropas.
• Los líderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier
otro, hacen continuos esfuerzos para inspirar a sus colaboradores, hacen rondas,
escuchan, tranquilizan y entusiasman.
• Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en movimiento,
particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede cuestionar si la
visión puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos pueden obtener el éxito,
entonces sus esfuerzos fracasarán. El líder transformacional busca inspirar a sus
colaboradores con un alto nivel de compromiso con la visión.
• Uno de los métodos de los líderes transformacionales es sustentar la motivación en el
uso de las ceremonias, rituales y otros actos simbólicos. Pequeños cambios obtendrán
grandes porras, incrementando el significado como indicadores de progreso real.
• El líder transformacional balancea su orientación entre los actos de generación de
progreso y el estado mental de sus colaboradores. Quizás más que otros enfoques, los
líderes transformacionales están orientados a la gente y creen que el éxito es el
resultado de profundos y sostenibles compromisos.
Los diez compromisos ante el liderazgo
Los diez compromisos ante el liderazgo

Prácticas Compromisos
Desafiar el proceso y provocar el 1. Buscar oportunidades de cambiar, crecer, innovar y
cambio mejorar.
28
2. Experimentar, asumir riesgos y aprender de los errores.

Inspirar una visión compartida 3. Tener un proyecto de futuro claro.
4. Animar y enrolar a los demás a participar en esta
«visión compartida», apelando a sus valores, intereses y
esperanzas.
Dejar actuar a otros 5. Promover la colaboración, proponiendo metas
cooperativas y desarrollando la CONFIANZA mutua.
6. Fortalecer a la gente, dándoles poder, capacidad de
elección, desarrollando destrezas, confiándoles temas
difíciles y dándoles un apoyo evidente.
Mostrar el camino 7. Dar el ejemplo, actuar de manera tal que sea coherente
con los valores compartidos.
8. Obtener pequeños triunfos que permitan generar
compromiso y promuevan el crecimiento.
Inspirar desde el corazón 9. Reconocer las contribuciones individuales que han hecho
posible la concreción del proyecto.
10. Reconocer y celebrar regularmente los logros del equipo.
FUENTE: James M. KOUZES y Barry Z. POSNER, The Leadership Challenge, San Francisco, Jossey Bass, 1995
“Las empresas de hoy día exigen cada vez más a sus jefes que se incorporen a la práctica del
liderazgo, es decir, que sean capaces de lograr los resultados previstos a través del
compromiso que se obtiene de inspirar y mover a los demás. Si algo grandioso hace un líder,
es despertar en el otro las ganas de querer hacer lo que tiene que hacer. Un jefe ordinario se
conformaría con la autoridad que posee para dar órdenes, y esto, obviamente funciona, pero
al precio de una muy elevada insatisfacción”
Eduardo Martí
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BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
• Martí, Eduardo. No más Jefes por favor. Universo Gerencial. 2005

• Martí, Eduardo. Todos somos líderes. Universo Gerencial. 2006
• Benis, Warren. Cambio y liderazgo, Bilbao, Deusto, 1996.
• Kofman, Fredy. Metamanagement, La nueva conciencia de los negocios. Editorial
Granica. Argentina 2000.
• Covey, Stephen. Liderazgo centrado en principios, Paidos Ibérica, 1993.
• Kaufmann, A. E. El poder de las organizaciones. 2.ª ed., Madrid, ESIC-Univ. de
Alcalá de Henares.
• Braidot, N. (2000) Comunicación relacional en ventas. Liderazgo y comunicación:
cambios de enfoque para el tercer milenio. Lugar: Fundación OSDE
• Guédez, V. (2001). La ética gerencial. Caracas: Editorial Planeta Venezolana, S.A.
• Trechera, José Luis. Trabajar en equipo, talento y talante. Decleé. 2004
• Rivera Prato, Alejandro. Competencias gerenciales para el liderazgo del futuro.
Editorial CEC. 2009
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Jefe es Jefe porque tiene el poder; lo sabemos bien. Un jefe

“Predicar con el ejemplo”, “Servir a los demás”.

Básicamente, un líder transformacional logra en sus colaboradores o seguidores:

Los líderes transformacionales se comportan de modo que se convierten en modelos para

“Verdaderos líderes son aquellos que lideran con el ejemplo

Resumen del Liderazgo Transformacional:

• La gente sigue a la persona que los inspira.

Los diez compromisos ante el liderazgo

2. Experimentar, asumir riesgos y aprender de los errores.

• Martí, Eduardo. No más Jefes por favor. Universo Gerencial. 2005

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