Tema 7

Tema 7
Metodologías Ágiles de Desarrollo
Lean Startup y Customer

Development: de la idea
al modelo de negocio
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
7.1. Introducción y objetivos 4
7.2. Los principios de Lean Startup 5
7.3. La metodología de desarrollo de cliente 9
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
7.4. Entrevistas Lean sin sesgo, claves y trucos 24

7.5. Experimentos Lean o MVP 25
7.6. Herramientas principales de Lean Startup 27
7.7. Referencias bibliográficas 32
A fondo 33
Test 36
Esquema

3
Tema 7. Esquema
Ideas clave
7.1. Introducción y objetivos
Lean Startup y la metodología de desarrollo de cliente forman parte del conocimiento

fundamental de todo emprendedor y de muchas empresas que están
implementando nuevos procesos de innovación y adoptan la visión y las formas de
hacer de las start-ups. Ya no funciona escribir un plan de negocio que convenza a
inversores y colaboradores, y ya no hay tiempo para desarrollar una solución
cuidadosamente antes de lanzarla al mercado. Estas metodologías proponen
priorizar la experimentación frente a la planificación y el feedback de cliente frente
a la intuición. Lean Startup se aplica en paralelo al diseño del modelo de negocio,
utilizando un lienzo, y a un proceso de desarrollo de producto ágil. Si no, no funciona.
Los objetivos que se pretende conseguir en este tema son:
 Conocer los principios de Lean Startup y la metodología de desarrollo de cliente.
 Entender cuál es su origen, cuáles sus similitudes y cómo se integran.
 Saber cuándo, cómo y para qué se aplican.
 Conocer los procesos del desarrollo de clientes.
 Aprender determinada terminología que se utiliza, tal como «fallos inteligentes»,

«pasos accionables», «aprendizaje validado», «encaje problema-solución», «early

adopters», «early evangelists», «pivotar» o «encaje producto-mercado».

4
Tema 7. Ideas clave
7.2. Los principios de Lean Startup
«La puesta en marcha es una institución humana diseñada para crear un

nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre» (Ries,
2013, p. 8).
Lean Startup es un proceso sistemático de validación con una aproximación científica,

que sirve para crear nuevos productos y servicios que sean relevantes para el cliente.
Este método propone un proceso que si se ejecuta permite conceptualizar una solución
efectiva que satisfaga la necesidad de servicio al cliente muy rápidamente.
Tanto Eric Ries como Steve Blank han hecho enormes contribuciones al concepto del
Lean Startup y es difícil desenmarañar quién fue en realidad el primero.
Lean Startup frente a Customer Development.
Figura 1. Imagen de Eric Ries.

Fuente: http://theleanstartup.com/
Eric Ries era un emprendedor que en 2004 lanzó una start-up después de
varios intentos anteriores en la etapa de la burbuja de las .com que
fracasaron. La última start-up que cofundó sí tuvo éxito, se llamó IMVU y
durante su proceso de creación aprendió las claves por las que las demás
start-ups habían fracasado y sin embargo esta no.

5
Tema 7. Ideas clave
Así fue como desarrolló su propio pensamiento sobre Lean. En 2011
escribió un libro titulado Lean Startup que resumía todo lo que hizo, que
no solo fue un bestseller sino que le permitió registrar el término «Lean
Startup».
Lean Startup se convirtió en un movimiento global y hoy en día Eric Ries

es asesor de start-ups y corporaciones, escritor, conferenciante e
inversor.
Un poco antes, un profesor, escritor y emprendedor llamado Steve Blank

daba clases en Berkeley de la metodología de desarrollo de clientes
(Customer Development), que había diseñado y publicado en un libro
titulado Los cuatro pasos de la epifanía (Blank, 2006).
Steve puso como condición de inversión a Eric el asistir a sus clases y

gracias a esto fue uno de los primeros practicantes de la metodología de
desarrollo de clientes. Dicha metodología es el núcleo de Lean Startup y
fue explicada en detalle en un libro escrito por Steve Blank y Bob Dorf en
2012 (Blank y Dorf, 2012).
Hoy en día Steve Blank imparte clases en Stanford, Columbia, Berkeley y

otras universidades, y aplica las técnicas y herramientas para aprender
haciendo (learning by doing). Su método, al que llama «Clase de la
plataforma de lanzamiento Lean (Lean LaunchPad Class)», es una
adaptación del método de aprendizaje de la Fundación Nacional de
Ciencias para la comercialización de la ciencia en los Estados Unidos
llamado NSF I-Corps.
Accede a la página de la NSF a través del siguiente enlace:

https://www.nsf.gov/news/special_reports/i-corps
Los emprendedores que aplican Lean no esperan a tener un producto pulido para ver
si el mundo lo quiere. En lugar de eso, se atreven a salir al mercado de forma muy
temprana con versiones beta, con prototipos e incluso a veces con meros conceptos que
aparentan ser un producto pero que en realidad no existe. De esta forma exponen al
potencial cliente al producto de manera temprana para evaluar su reacción.

6
Tema 7. Ideas clave
La tarea de un emprendedor en sus primeras etapas es la de buscar constantemente la
retroalimentación del cliente para mejorar la solución:
 Eliminando incertidumbres.
 Trabajando más inteligentemente, no más duramente.
 Desarrollando un mínimo producto viable (MVP).
Eric Ries sigue enseñando los principios del Lean Startup por todo el mundo y los resume
de la siguiente manera (Ries, 2013):
 Los emprendedores están en todas partes: no tienes que trabajar en un garaje para
crear una start-up. Lean Startup es un método que se puede aplicar tanto en start-
ups como en grandes empresas.
 El emprendimiento es gestión: una start-up es una nueva organización que requiere

una gestión adaptada al contexto en el que se mueve, el de la extrema incertidumbre.
 Aprendizajes validados: las start-up existen no solo para crear cosas, sino para
generar dinero. Existen para aprender a crear un negocio rentable. Dicho aprendizaje
puede ser validado gracias a la realización de experimentos científicos que permiten
al emprendedor testear cada elemento de su visión.
 Construye – Mide – Aprende: la actividad fundamental de una start-up es convertir

las ideas en productos, medir cómo responden los clientes y aprender a pivotar o
perseverar. Todas las start-up que tienen éxito están orientadas a acelerar ese bucle
de retroalimentación.

7
Tema 7. Ideas clave
 Contabilidad de la innovación: para mejorar los resultados empresariales hay que
centrarse en lo aburrido: cómo medir el progreso, cómo establecer hitos y cómo
priorizar el trabajo. Esto requiere un nuevo tipo de contabilidad diseñada para start-
ups.
El proceso Lean Startup no proporciona ninguna garantía de éxito, pero al menos

propone un método para la realización de «fallos inteligentes» que aceleran el proceso
de aprendizaje.
Figura 2. El bucle de retroalimentación construir-medir-aprender. Fuente: Ries, E. (2013). El

método Lean Startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Deusto
Ediciones.

8
Tema 7. Ideas clave
7.3. La metodología de desarrollo de cliente
«Una start-up no es una versión pequeña de una empresa, es una

organización temporal en curso de encontrar un modelo de negocio repetible
y escalable» (Blank y Dorf, 2012).
La frase anterior resume enormemente el proceso de descubrimiento no lineal por el

que se ve sujeta una start-up que aplica esta metodología. Otra es «no existe plan de
negocio que sobreviva a los primeros contactos con los clientes y por eso utilizamos el
Canvas del modelo de negocio» (Blank y Dorf, 2012).
Se definen como «pasos accionables» las acciones dentro del paradigma de

descubrimiento de cliente que dan lugar a un aprendizaje tal que permite tomar
decisiones de cara a pivotar o perseverar (es decir, a evolucionar el proyecto de la start-
up).
La metodología de desarrollo de cliente funciona si se aplica de forma rigurosa y en

paralelo con un par de métodos o herramientas más:
 Diseño del modelo de negocio a través del Canvas del modelo de negocio de Alex
Osterwalder e Yves Pigneur, que publicaron en 2010, o lienzo similar. Hemos de
disponer de herramientas de diseño del modelo que permitan un cambio dinámico
del diseño y evitar crear un plan de negocio.
 Desarrollo del producto aplicando una metodología ágil para ser capaz de proponer
diferentes versiones de producto, MVP o prototipos que permitan ir haciendo
experimentos. El desarrollo de clientes es inútil a menos que el desarrollo de producto
pueda iterar con la rapidez y agilidad con la que se conduce el proceso de definición
de cliente.

9
Tema 7. Ideas clave
El emprendedor que implementa este método acepta una serie de principios o lo que
Steve Blank llama «El manifiesto de desarrollo del cliente».
El manifiesto de la metodología de descubrimiento de cliente

Regla 1: No hay hechos dentro de tu edificio, así que sal fuera
Regla 2: Establece un proceso de desarrollo ágil en paralelo al proceso de desarrollo
de cliente
Regla 3: El fracaso es una parte integral de la búsqueda de un modelo de negocio
Regla 4: Haz iteraciones y pivotes continuos
Regla 5: Ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con los clientes, así
que usa un lienzo de modelo de negocios
Regla 6: Diseña experimentos y pruebas para validar sus hipótesis
Regla 7: Acuerda el tipo de mercado. Lo cambia todo
Regla 8: Las métricas de una start-up difieren de las de las empresas existentes
Regla 9: Toma de decisiones rápida, en ciclos cortos con velocidad y ritmo
Regla 10: Todo se trata de pasión
Regla 11: Los cargos de los puestos de trabajo de una start-up son muy diferentes a
los de una gran empresa
Regla 12: Conserva todo el dinero que puedas hasta que se necesite. Luego gasta
Regla 13: Comunica y comparte el conocimiento
Regla 14: El éxito del desarrollo del cliente comienza con la compra
Tabla 1. El manifiesto de la metodología de descubrimiento de cliente.
El punto de partida es aceptar que una start-up, en sus inicios, es un conjunto de

hipótesis no validadas y que este método ayuda a abordar un proceso de verificación de
estas hipótesis para encontrar, al final del proceso, un modelo de negocio repetible y
escalable. La primera tarea de una start-up es, por lo tanto, la búsqueda de ese modelo
de negocio, antes de moverse al modo de ejecución. Este proceso de descubrimiento
se realiza ágilmente. La velocidad y el ritmo son como el ADN de una start-up; a menudo
van diez veces más rápido que una gran empresa.

10
Tema 7. Ideas clave
Vídeo. La metodología de desarrollo de cliente y el proceso de descubrimiento.
Principios de la metodología customer discovery que propone Steve Blank y explicación

de los pasos de los dos primeros procesos: el descubrimiento y la validación de cliente.
Accede al vídeo a través del aula virtual
La metodología de desarrollo de cliente propone cuatro procesos secuenciales que se

ejecutan tantas veces como se requiera. Pero si, como dice Steve Blank, en el camino de
este proceso encuentras a tu cliente, empieza a vender y déjate de procesos y
metodologías.
Descubrimiento de cliente
Figura 3. Primer proceso, descubrimiento de cliente.

11
Tema 7. Ideas clave
El primer proceso, llamado «descubrimiento de cliente», tiene como objetivo encontrar
un producto que resuelva el problema lo suficientemente grande como para que existan
personas que estén dispuestos a comprar la solución. A este punto de inflexión, que hace
posible avanzar al emprendedor al siguiente paso, se le llama «encaje problema-
solución» (problem-solution fit).
Establecer las hipótesis
En este paso se utiliza el Canvas del modelo de negocio u otro marco para establecer
las hipótesis sobre el modelo de negocio. Los fundadores de la start-up definen la visión
del producto o servicio que creen que será de interés a través de una serie de asunciones
o hipótesis relativas a la oferta de valor, tipo de cliente, canales de venta, procesos de
relación con el cliente, recursos y actividades principales del negocio, socios clave,
modelo de ingresos y gastos vinculados a la puesta en marcha de dicho negocio. De entre
todas estas hipótesis se priorizan aquellas que son de alta incertidumbre o de alto
impacto, para intentar validarlas o invalidarlas ante potenciales clientes. Este proceso
permite convertir las asunciones del modelo de negocio en hechos validados.
Testear el problema
Si arranca el proceso de validación, este paso consiste en escuchar a los clientes para
aprender profundamente sobre sus problemas y tomar nota de lo que creen que sería
una buena solución o sobre cualquier otro aspecto del modelo de negocio, como puede
ser los canales de venta.
El proceso de descubrimiento que se aborda es fuera de la oficina, hablando con los

potenciales clientes a través de la realización de entrevistas de problema (ver la sección

de herramientas principales). La tarea del emprendedor es la de identificar a los early
adopters, es decir, los que están dispuestos a probar un nuevo producto o servicio en
sus fases tempranas o a evangelizadores (early evangelists), que no solo utilizan tu
producto, sino que además lo recomiendan. Estos tipos de cliente se caracterizan por:

12
Tema 7. Ideas clave
 Saben que tienen un problema y entienden que es un problema importante.
 Están buscando activamente una solución y tienen un calendario para encontrarla.
 Disponen de una solución provisional: como el problema es doloroso, han construido

una solución parcial.
 Tienen un presupuesto o pueden conseguirlo rápidamente y están dispuestos a

probar.
En el siguiente gráfico se muestran las características de este tipo de cliente:
Figura 4. Características de los evangelizadores o early adopters. Fuente: Blank, S. y Dorf, B. (2012).
The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company. K&S Ranch
Press.

13
Tema 7. Ideas clave
Testear la solución
Durante esta fase se muestra a los clientes el producto por primera vez. De nuevo los
emprendedores salen a la calle para validar la percepción del potencial cliente. En este
caso se realizan entrevistas de solución, mediante las cuales se expone una propuesta
de solución, normalmente un mínimo producto viable, que resuelve elegantemente el
problema o satisface la necesidad lo suficientemente bien como para persuadir a muchos
clientes para comprar (ver el detalle de la herramienta en el tema «Design Sprint: el
proceso de prototipado ágil», dentro de los procesos del día cuatro).
Aquí la premisa fundamental es que si tu producto no te da un poco de vergüenza cuando

se lo enseñas a tu potencial cliente, es que llegas tarde. Por lo tanto, es muy adecuado
abordar las entrevistas de solución simplemente con un dibujo o mockup de la solución.
Esto hará que se produzcan muchos descubrimientos antes de desarrollar algo del
producto.
Pivotar o proceder
Cuando los clientes confirman con entusiasmo la importancia tanto de los problemas
como de la solución que se ha enseñado, el descubrimiento del cliente está completo.
En la gran mayoría de los casos, antes de alcanzar ese encaje problema-solución, los
emprendedores necesitan volver hacia atrás y repetir el proceso porque no se ha
conseguido. A esto se le llama «pivotar».
«Un pivote o pívot es un cambio en la estrategia o una iteración del modelo

de negocio basado en el aprendizaje adquirido» (Pottecher, 2019).

14
Tema 7. Ideas clave
Groupon: ejemplo de pívot de éxito.
Figura 5. Imagen de la primera web de Groupon, The Point.

Fuente: https://www.rewindandcapture.com/why-is-groupon-called-groupon
Groupon, en sus inicios, se llamaba «The Point». Fundada en 2007,

lanzaron una red social cuya propuesta de valor era la de reunir a gente
para resolver problemas comunes. Buscaban la recaudación de fondos en
línea mediante la acción colectiva, pero estaban a punto de quedarse sin
dinero.
Las campañas más efectivas en «The Point» fueron aquellas que

ahorraron dinero a la gente agrupando sus compras. Los fundadores
comenzaron a escribir un blog en el que colgaban en PDF varias ofertas
de diferentes negocios cada día. Llamaron a esto Consigue tu
Groupon.com. La primera oferta de Groupon se realizó en octubre de
2008. Consistía en la compra de dos pizzas por el precio de una en la
tienda del primer piso de la sede de la start-up, en Chicago. En aquella
primera prueba consiguieron vender veinte unidades. Gracias a este
pivote, y a sus consecutivos experimentos, identificaron una nueva oferta
de valor.
El resto, como dicen, es historia. La empresa pasó a ser rentable en tan

solo un año. En 2010 rechazaron una oferta de compra de Google por
6000 millones de dólares y decidieron sacar la empresa a Bolsa en
noviembre de 2011, y recaudaron más de 700 millones de dólares (la
segunda mayor oferta pública inicial de tecnología detrás de Google en
ese momento). Groupon recibió 12 000 millones de dólares ($ 12,7 B) en

su segundo IPO un poco más tarde.
No hay que interpretar un pivote como un fracaso; es la realización de un cambio

sustancial en una o más de las nueve cajas del lienzo del modelo de negocio para afinar
el modelo.

15
Tema 7. Ideas clave
A lo largo del proceso de descubrimiento del cliente, el equipo emprendedor revisa
cuáles son las hipótesis más arriesgadas del modelo de negocio o idea y, si evoluciona de
forma sistemática el MVP que le permite exponer esas ideas frente al cliente, realiza
entrevistas en tandas y se reúne con su equipo al final de estas para compartir sus
descubrimientos:
 Establecimiento de hipótesis.
 Realización de entrevistas (tanto de problema como se solución).
 Ajuste del Canvas en reunión de equipo.
Todo esto de forma repetitiva hasta validar las partes principales del modelo de negocio:
primero la oferta de valor y segmento de cliente, luego otras de las cajas del modelo
hasta completarlo.
Figura 6. Sistematización del primer proceso, descubrimiento de cliente.


16
Tema 7. Ideas clave
¿Cuándo podemos seguir avanzando?
Solo cuando se alcanza el encaje problema-solución, es decir:
 La start-up ha encontrado un problema que es importante resolver para un conjunto

de clientes.
 Se ha encontrado que existe un volumen medible de potenciales clientes dispuestos

a pagar por una solución.
 Se han identificado las características fundamentales que diferencian a este tipo de

cliente.
 Tenemos claro que la oferta de valor que le podemos ofrecer puede ser un modelo
rentable.
Validación de cliente
Figura 7. Segundo proceso, validación de cliente.

17
Tema 7. Ideas clave
El segundo proceso, llamado la «validación de cliente», tiene como objetivo verificar que
existe un mercado lo suficientemente grande como para seguir adelante. Además, se
sabe cómo «atacarlo» y se construye una hoja de ruta de la venta o forma efectiva de
atraerlo a comprar. A este punto de inflexión, que hace posible avanzar al emprendedor
al siguiente paso, se llama «encaje producto-mercado» (product-market fit).
Durante esta fase se comprueba que el modelo de negocio es escalable y repetible

realizando de nuevo una batería de pruebas con un mayor número de clientes y se
comienza a medir de forma más cuantitativa.
En caso de no validar la capacidad de escalar, es decir, aumentar considerablemente el

volumen de clientes, la venta de producto y verificar que el canal es el adecuado, se
tendría que volver al proceso anterior de descubrimiento de cliente.
Prepararse para vender
En este paso el equipo prepara el material para vender, como puede ser la ficha de
posicionamiento de producto, los primeros materiales de marketing y ventas. Se
preparan las demos de producto o cualquier otro contenido que se crea necesario para
convencer al cliente.
Figura 8. Validación de cliente. Paso 1: prepararse para vender.

Además, se ahonda más en el tipo de canal y el precio del producto, y se diseña una
primera hoja de ruta de ventas. En este punto no se contratan comerciales, pero se
recomienda disponer de asesores que puedan ayudar en el proceso.

18
Tema 7. Ideas clave
Salir a la calle a vender
Los fundadores de la start-up vuelven a salir a la calle, pero esta vez para intentar vender
a los early evangelists la solución que han desarrollado. En este paso el equipo intenta
vender un producto que no está terminado, pues sigue siendo un MVP. Esto se realiza
sin haber probado antes la hoja de ruta de las ventas y sin disponer de personal
profesional de ventas, como puede ser un comercial.
En este proceso de venta temprana es casi tan importante resolver las dudas que se
tienen como conseguir nuevas ventas. Gracias a exponerse tan tempranamente a la
venta, el equipo responde a una serie de preguntas que harán que mejore el proceso de
venta, dudas como, por ejemplo, las que se muestran en la siguiente tabla:
Dudas que se resuelven en la validación de cliente

¿Quién influye en una venta? ¿Quién
recomienda una venta? ¿Quién toma las
decisiones? ¿Quién es el comprador
Unidad de compra del cliente
económico? ¿El influenciador? ¿El
saboteador? ¿Cuál es el presupuesto
disponible (cantidad y tipo)?
¿Cuánto tiempo tarda el cliente en tomar la
decisión de compra? ¿Tienen un
La estrategia de venta
departamento de compras? ¿Cuál es la
estrategia de venta?
¿Es una venta efectiva? Si es así, ¿cuáles son
los problemas clave del cliente? ¿Cuál es el
El patrón del comprador
perfil de los compradores tempranos?
¿Quién es el que lo recomienda?
¿De dónde vendrá el tráfico? ¿Se
mantendrá?
El patrón del comprador
¿Será el producto lo suficientemente fuerte
para crecer viralmente?
Tabla 2. Dudas que se resuelven en la validación de cliente.

19
Tema 7. Ideas clave
La resolución de todas estas preguntas, el establecimiento de las primeras métricas y la
ejecución de las primeras ventas es lo que hará que el equipo fundador construya un
proceso efectivo de ventas.
Mejorar el posicionamiento
Asimismo, a lo largo del proceso, se sigue evolucionando el producto y se termina por

desarrollar un MVP de alta fidelidad. Se alinean las acciones de desarrollo de cliente
con las de desarrollo de producto. Estas acciones proporcionan la continua aportación
de las impresiones del cliente, que se tienen en cuenta en el trabajo de desarrollo ágil.
Esto reduce enormemente el desperdicio, pues las nuevas funcionalidades de producto
se validan con el cliente antes de ser desarrolladas. Las metodologías de desarrollo ágil
aquí son fundamentales, pues hacen del proceso de desarrollo incremental una virtud
que es aprovechada por el equipo para avanzar de forma efectiva. Se ejecuta el ciclo Lean
Startup de construye - mide - aprende.
También durante el proceso se utilizan todo tipo de herramientas de diseño, como

pueden ser:
 Mapa del ciclo de vida del cliente (customer jouney map).
 Gráfico de la unidad de compra de clientes (decision-making unit, DMU).
 Análisis o mapa estratégico (the strategy Canvas).
 Un lienzo de modelo de negocios totalmente actualizado.

Así es como poco a poco la start-up identifica su estrategia de diferenciación y el

posicionamiento deseado para llevar el producto o servicio desde su imagen de producto
actual, o MPV, hasta la imagen objetivo del producto o propuesta de valor definitiva.

20
Tema 7. Ideas clave
Pivotar o proceder
Cuando se consiguen esas primeras ventas y métricas, se para para conducir un análisis
detallado de todos los datos. La validación del cliente se completa cuando se tienen
respuestas a las siguientes preguntas:
 ¿La empresa puede escalar? Es decir, si cada euro que se invierta en atraer a nuevos
visitantes retornará más de un euro como resultado de las ventas.
 ¿Es la hoja de ruta de las ventas un proceso repetible y escalable? Que se hayan
establecido los pasos adecuados que ejecutará en un futuro la fuerza de ventas.
 ¿Hemos conseguido un embudo de ventas predecible? Se conocen los pasos que el

visitante hace cuando se le da a conocer el producto, cómo valora el mismo, durante
cuánto tiempo, las acciones que realiza, etc., y se puede influenciar para que este
recorra ese embudo lo antes posible.
Gracias al proceso de validación se han convertido opiniones en hechos cuantificables.

Las métricas que se utilizan son múltiples y dependen del modelo de negocio. Algunas
se muestran en la siguiente tabla:
Métricas operativas y financieras que se pueden utilizar

Datos de coste de producto, tamaño
de mercado, cuota de mercado
Oferta de valor
alcanzable, impacto en cliente o
indicadores de los efectos de red
Coste de adquisición de cliente (CAC o
COCA), tasas de conversión, valor del
Relación con el cliente tiempo de vida del cliente (CLV, LTV o

CLTV), coeficiente de «viralidad» (K
factor)
Curva de ingresos (depende del tipo
Tipo de mercado
de mercado)

21
Tema 7. Ideas clave
Costes operativos de la empresa
Estructura de costes
(depende del tipo de empresa)
Costes de venta por canal, margen del
canal, costes de promoción o de
Canales colocación de producto (canal físico),
o costes de marketplace (producto
digital)
Precio medio de venta, ingresos
totales alcanzables, número de
Ingresos clientes al año, ingreso medio por
usuario (ARPU) y tasa de recurrencia
de cliente
Dinero en efectivo que está
Burn rate «quemando» (gastando) la compañía
al mes
Tabla 3. Métricas operativas y financieras que se pueden utilizar.
Finalmente, el equipo valora si el esfuerzo vale la pena. ¿Es un negocio que vale la pena?
¿Generará suficientes ingresos, crecimiento y beneficios para alcanzar los objetivos de
los fundadores e inversores? ¿El equipo ha aprendido lo suficiente para hacerlo realidad?
Esto es lo que Steve Blank llama el «momento de la epifanía».
Creación de cliente
Una vez que la start-up ha encontrado su modelo de negocio, cierra el modo de

búsqueda y pasa al de ejecución. La empresa ya conoce cuál es su nicho de mercado, tipo
de cliente, la materialización de la oferta de valor que aporta en el producto o servicio
que ofrece, el establecimiento de los canales de acceso, el precio, etc. Ahora solo tiene
que desarrollar los procesos para hacerlo funcionar.
La fase de creación de cliente se basa en el éxito de las primeras ventas y en la inversión

en el desarrollo de los canales. Durante esta fase se construye la demanda del producto
y las ventas crecen enormemente.

22
Tema 7. Ideas clave
Ahora sí se invierte dinero en la adquisición de nuevos clientes, dado que se conoce cómo
llegar a ellos. Se trabaja intensamente sobre los canales de venta para hacerlos eficientes
de cara a escalar el negocio.
La dificultad de este paso es que la creación del cliente depende del tipo de negocio y la
estrategia difiere según el tipo de mercado en el que se esté entrando. La optimización
del embudo de venta se consigue con la realización de varios experimentos (en la
asignatura «Growth Hacking» ahondaremos en este tema).
Creación de la empresa
El último proceso se encarga de abordar las transiciones necesarias para convertir la

start-up en una empresa centrada en la ejecución un modelo validado. Ya se dispone
de un modelo de escalable, repetible, pero falta definir los procesos de detalle que se
operarán en el negocio.
Lógicamente, se introduce una mayor granularidad de cliente, se realizan las mejoras y

la evolución de producto y demás acciones en la gestión de una empresa, pero a través
de un proceso lineal y más conocido.
Asimismo, la estructura del equipo de la empresa crece y se adapta al modelo de

ejecución con sus diferentes departamentos: ventas, marketing, desarrollo de negocio,
etc.

23
Tema 7. Ideas clave
7.4. Entrevistas Lean sin sesgo, claves y trucos
«A la larga, una hilera de nanopasos hacen que, por un lado, te centres en el

proceso o camino que recorrer más que en el resultado final. Por otro, que la
acción se realice sin esfuerzo o sin resistencia aparente. Y esto último tiene
mucho de Lean, todo de Agile y bastante de zen» (Pottecher, 2019).
Una de las dificultades con las que los emprendedores que implementan este método se
encuentran es la dedicación que requiere. Un emprendedor tiene, por lo general, pocos
recursos (tiempo, esfuerzo, dinero) y por eso es fundamental que se centre en intentar
validar únicamente las hipótesis más importantes, que son aquellas de mayor criticidad
de alta incertidumbre.
Valoración de las hipótesis

Grado por el que una hipótesis es esencial para el
Criticidad negocio
El grado de ausencia de datos y evidencias empíricas
Incertidumbre respecto a si la hipótesis es cierta o falsa
Tabla 4. Valoración de las hipótesis.
Invalidar una hipótesis en tan bueno como validarla; lo importante es eliminar la duda.
Si una hipótesis no es cierta también ayuda a definir el modelo de negocio.
Diferencias entre conducir entrevistas y encuestas
Las entrevistas son una herramienta de investigación cualitativa y es importante reseñar

que una entrevista no es una encuesta. En el proceso de descubrimiento la realización
de entrevistas (y no encuestas) es un paso fundamental, ya que permite encontrar
claves del modelo de negocio que ni tan siquiera se habían sospechado.

24
Tema 7. Ideas clave
Características de una encuesta Características de una entrevista
Formulario con un conjunto limitado de Puedes hacer tantas preguntas como seas
preguntas capaz de abordar durante la conversación
Conversación abierta con un guion de
Test o formulario de preguntas que ya sabes preguntas que se pueden plantear, pero que
se adapta en todo momento a la conversación
Probablemente incluyas muchas preguntas Se realizan siempre preguntas abiertas para no
cerradas (aquellas en las que das opciones de condicionar al interlocutor con posibles
respuesta) respuestas
Tabla 5. Diferencias entre encuestas y entrevistas.
La práctica de salir a la calle y exponerse a los potenciales clientes es lo único que hace
que se aprenda este método. Uno de los grandes aprendizajes que los emprendedores
tienen al hacer entrevistas es darse cuenda de lo fácil que es creerse las opiniones o
recibir datos sesgados. Si de verdad se quiere descubrir cómo hacer un negocio de éxito
sobre una idea, es fundamental aprender a no predisponer a la persona con la que
hablamos.
El número de entrevistas que se han de realizar varía enormemente en cada caso, pero
lo fundamental es la identificación de los patrones de comportamiento de los potenciales
clientes.
7.5. Experimentos Lean o MVP
Cuando se empieza a intentar validar la posible solución, se desarrolla al menos un

mínimo producto viable. Como se vio en el tema «Metodologías ágiles para la
innovación», existen un motón de MVP que se pueden realizar para ahondar en el
aprendizaje sobre el cliente, que apenas tiene nada que ver con el producto como, por
ejemplo, un experimento del conserje.

25
Tema 7. Ideas clave
Podemos clasificar los experimentos o MVP en la siguiente tabla (Pottecher, 2019):
Tipos de experimentos o MVP
Observación
Contacto directo directa
(aprende por qué y cómo mejorar) (aprende cuántos y
cuándo)
Ilustraciones y storyboards Experimento de
Qué dicen Escenarios comprensión/5
(observa su actitud, Role play segundos
opinión) Entrevistas de problema Net promoter score
Focus group (NPS)
Mago de Oz (turco
Qué hacen mecánico)
Prototipo digital
(observa su Campaña de
Entrevista de solución
comportamiento, crowdfunding
Experimento del conserje
reacción o interacción) Test de humo (o
puerta falsa)
Tabla 6. Tipos de experimentos o MVP.

Vídeo. Experimentación y MPV.

26
Tema 7. Ideas clave
Existen miles de ejemplos de MVP, pero algunos son más eficientes que otros y no
siempre se acierta con el experimento. Plantearemos el ejemplo de un experimento MVP
erróneo y otro de éxito. Explicaremos un caso de test de humo que se plantea mal y por
lo tanto es erróneo, pues no conduce a nada, y otro experimento (en este caso aplicación
de un test de conserje), para ver un caso práctico de éxito.
En definitiva, cuando el desarrollo del cliente nos ayuda a ahorrar tiempo y dinero, a
evitar errores, a aumentar drásticamente la satisfacción del cliente, hay que celebrarlo.
Cuando realizas un experimento que crees fallido, siempre puedes completar muy
contento la siguiente frase: «Aprendimos que ________, así que no construimos
________ [funcionalidad/alianza/nuevo producto], lo que ¡nos ahorró tiempo!».
7.6. Herramientas principales de Lean Startup
Los emprendedores tienen a menudo un gran problema para identificar lo que funciona
a la hora de crear el negocio, y elegir qué no hacer, como aconseja Michael Porter, es
una forma inteligente de poner el foco en lo importante. Hablaremos de cómo poner
foco, cuáles son los objetivos y tareas por cada fase en los primeros pasos a la hora de
emprender.

27
Tema 7. Ideas clave
Existen infinidad de herramientas que se utilizan en Lean Startup, pero destacamos las
siguientes.
Entrevista de problema.
Figura 9. Entrevista de problema. Fuente: https://emprendeaconciencia.com/entrevista-problema
Qué es:
Es una conversación con potenciales clientes acerca de sus problemas o necesidades,

relacionados con lo que estemos intentando resolver.
Cuándo utilizarlo:
En los primeros pasos del proceso de descubrimiento del cliente o la validación del
modelo de negocio.
Pasos principales:
 Diseñar el modelo de negocio y priorizar las hipótesis que se quieren validar.
 Redactar un listado de posibles preguntas o guion de la entrevista que servirá de

orientación.
 Buscar los potenciales clientes y solicitar su atención.
 Abordar la conversación o entrevista.
 Tomar notas de las ideas más importantes.

28
Tema 7. Ideas clave
Mapa del ciclo de vida del cliente (customer jouney map).
Figura 10. Mapa del ciclo de vida del cliente. Fuente: https://emprendeaconciencia.com/mapa-ciclo-vida-cliente
Qué es:
Es una herramienta de diseño centrada en la persona que permite investigar, analizar y

mejorar la experiencia del usuario o cliente a lo largo de los procesos en los que
interacciona con el producto o servicio.
Cuándo utilizarlo:
Para entender y modelar el ciclo de vida del cliente con el consumo del producto que
experimenta el cliente.
Pasos principales:
 Utilizar una plantilla de diseño del mapa de ciclo de vida o pintar un flujo en un papel
o pizarra.
 Identificar las actividades clave y los puntos de contacto que tiene y hace el cliente.
 Determinar si estos le producen una sensación agradable o desagradable (por

ejemplo, pagar).
 Identificar las oportunidades de mejora sobre el gráfico.

29
Tema 7. Ideas clave
Plantilla de experimento.
Figura 11. Plantilla de experimento. Fuente: https://emprendeaconciencia.com/plantilla-de-experimento
Qué es:
Es un formulario sencillo que te ayuda a reflexionar sobre cómo vas a plantear el

experimento o el desarrollo del MVP.
Cuándo utilizarlo:
Para diseñar un MVP o experimento con un enfoque Lean Startup en la mente.
Pasos principales:
 Utilizar una plantilla de diseño del mapa de ciclo de vida o pintar un flujo en un papel
o pizarra.
 Seleccionar qué se quiere validar o aprender.

 Definir los criterios de validación o invalidación.
 Diseñar el experimento.
 Ejecutar el experimento y medir los resultados.
 Extraer conclusiones y tomar decisiones.

30
Tema 7. Ideas clave
Vídeo. Hoja de ruta de una start-up.
Los emprendedores tienen a menudo un gran problema para identificar lo que funciona
a la hora de crear el negocio. Y elegir qué no hacer, como aconseja Michael Porter, es
una forma inteligente de poner foco en lo importante. Hablaremos de cómo poner foco,
cuáles son los objetivos y tareas por cada fase en los primeros pasos de emprender.


31
Tema 7. Ideas clave
7.7. Referencias bibliográficas
Blank, S. (2006). Los cuatro pasos de la epifanía. Lulu.com.

Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for
Building a Great Company. K&S Ranch Press.
Pottecher, D. (2019). Crea tu Start-up en menos de 6 meses y empieza a vender. En

Lanza: emprende desde cero. Emprende a conciencia.
https://emprendeaconciencia.com/lanza_landing
Ries, E. (2013). El método Lean Startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la
innovación continua. Deusto Ediciones.

32
Tema 7. Ideas clave
A fondo
La metodología Lean Startup
Ries, E. (2011). La metodología Lean Startup. Theleanstartup.

http://theleanstartup.com/principles
Conoce los principios del Lean Startup de la mano de Eric Ries directamente. En su
página web puedes ahondar más sobre estos conceptos.
Escuche cómo comenzó el inicio de Lean y ayudó a una compañía a encontrar el

éxito
Blank, S. (7 de julio de 2015). Escuche cómo comenzó el inicio de Lean y ayudó a una
compañía a encontrar el éxito: Episodio 2 en el canal 111 de Sirius XM: Eric Ries y Jon
Sebastiani. Steve Blank. https://steveblank.com/2015/07/07/episode-2-on-sirius-xm-
channel-111-eric-ries-and-jon-sebastiani/
Uno de los blogs más interesantes sobre Lean Startup o descubrimiento de clientes
es el de Steve Blank. En este artículo Blank entrevista a dos emprendedores que
aplicaron esto para lanzar sus empresas: Eric Ries y Jon Sebastiani.
Accede al audio de la entrevista a Eric Ries a través del siguiente enlace:

https://soundcloud.com/sgblank/eric-ries-on-bay-area-ventures-with-steve-blank

33
Tema 7. A fondo
Spain Lean Startup 2013-2015
López de Ávila, M. y De Miguel, J. A. (Eds.) (2013). El estado del arte del emprendimiento
lean en España. España Lean Startup. https://app.box.com/s/4go0lk4zi1eb6kgxp7y4
lean en España. España Lean Startup.
https://app.box.com/s/tg1rf9ikpb2ecd99szw2yw86jpsllyjv
lean en España. España Lean Startup.
https://app.box.com/s/i6s93c1zm84vdvyhoy56n4ib7l0s6hxz
Si hay un libro gratuito y escrito en español sobre Lean Startup y la metodología de

desarrollo de clientes este es la trilogía España Lean Startup, escrita durante los años
2013-2015. A lo largo de estos años, un conjunto de expertos en la materia explica el
estado del arte de estas metodologías en España.
Por qué las start-ups lo cambian todo
Blank, S. (2013). Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review.
https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything
Gran resumen del proceso de desarrollo de cliente y cómo impacta en las

organizaciones.

34
Tema 7. A fondo
Cómo construir una start-up (The Lean LaunchPad)
Steve, B. (s. f.). Cómo construir una start-up. El LaunchPad Lean [Curso]. UDACITY.
https://www.udacity.com/course/how-to-build-a-startup--ep245
En este curso gratuito de Coursera se encuentran una serie de famosos vídeos de

introducción al proceso de desarrollo de clientes. Impartidos por Steve Blank, forman
parte de su curso de «The LaunchPad» de Stanford.
Accede al tráiler del curso a través del siguiente enlace:

https://www.udacity.com/course/how-to-build-a-startup--ep245#

35
Tema 7. A fondo
Test
1. Lean Startup y el desarrollo de clientes son:
A. Dos metodologías diferentes.
B. Dos movimientos diferentes.
C. Lean Startup es un movimiento y el desarrollo de clientes es una metodología.
D. Dos principios que tienen las start-ups.
2. ¿Qué es un aprendizaje validado?

A. Es una unidad de medida del progreso al ejecutar el ciclo construye – mide –
aprende.
B. Es el proceso de aprender haciendo.
C. Es la validación de las ideas del emprendedor.
D. Son las ideas que se trasladan al plan de negocio.
3. La realización de «fallos inteligentes» proporciona al emprendedor:

A. Aplicar inteligencia en lo que se hace.
B. Aceptar el fracaso como parte del camino del emprendedor.
C. Una vía para acelerar el proceso de aprendizaje.
D. Fracasar rápido.
4. Los pasos accionables son:

A. Los pasos que hay que realizar para ejecutar un proceso.
B. Las acciones recomendadas al emprendedor.
C. Los pasos que evitan esos fallos inteligentes.
D. Las acciones que permiten evolucionar el proyecto de la start-up.

36
Tema 7. Test
5. La metodología de desarrollo de cliente se ejecuta en paralelo de:
A. La creación de una comunidad de potenciales clientes.
B. El desarrollo del producto aplicando una metodología ágil.
C. El diseño del modelo de negocio.
D. Todas las afirmaciones anteriores son ciertas.
6. Selecciona qué objetivo corresponde a qué proceso del desarrollo de clientes.
Encaje producto-mercado 1 A Descubrimiento de cliente
Optimizar el proceso de
venta 2 B Validación de cliente
Crear la empresa 3 C Creación de cliente
Encaje problema-solución 4 D Creación de la empresa
7. A la hora de hacer entrevistas de problema o de solución se busca hablar con los

early adopters o con personas que puedan convertirse en evangelizadores del
proyecto. Eso significa que (selecciona la frase que no es cierta):
A. Disponen de una solución provisional que quieren mejorar.
B. Tienen un presupuesto o pueden conseguirlo rápidamente y están dispuestos
a probar.
C. No están buscando activamente una solución.
D. Saben que tienen un problema.
8. Un pívot o pivote es:

A. Volver a pintar el modelo de negocio.
B. Cambiar alguna de las hipótesis del modelo y probar de nuevo.
C. Cambiar de producto totalmente.
D. Cambiar de segmento de cliente totalmente.

37
Tema 7. Test
9. En el proceso de la validación de cliente de la metodología de desarrollo de cliente
se consigue:
A. Validar la efectividad del canal.
B. Disponer del patrón del comprador.
C. Conocer la unidad de compra del cliente o DMU.
D. Todas las afirmaciones anteriores son ciertas.
10. ¿En qué se diferencian las entrevistas de las encuestas?

A. En que una encuesta aporta un conjunto limitado de preguntas, mientras que
en la entrevista nunca se sabe de lo que se va a hablar.
B. Una encuesta y una entrevista son instrumentos parecidos.
C. En una entrevista puedes hacer una encuesta al cliente.
D. Una encuesta se puede realizar en línea, pero una entrevista es presencial.

38
Tema 7. Test

Tema 7

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 7

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 7

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 7

Metodologías Ágiles de Desarrollo

Lean Startup y Customer

7.4. Entrevistas Lean sin sesgo, claves y trucos 24

Metodologías Ágiles de Desarrollo

7.1. Introducción y objetivos

Lean Startup y la metodología de desarrollo de cliente forman parte del conocimiento

Los objetivos que se pretende conseguir en este tema son:

 Conocer los principios de Lean Startup y la metodología de desarrollo de cliente.

 Entender cuál es su origen, cuáles sus similitudes y cómo se integran.

 Saber cuándo, cómo y para qué se aplican.

 Conocer los procesos del desarrollo de clientes.

 Aprender determinada terminología que se utiliza, tal como «fallos inteligentes»,

«pasos accionables», «aprendizaje validado», «encaje problema-solución», «early

Metodologías Ágiles de Desarrollo

«La puesta en marcha es una institución humana diseñada para crear un

Lean Startup es un proceso sistemático de validación con una aproximación científica,

Lean Startup frente a Customer Development.

Figura 1. Imagen de Eric Ries.

Metodologías Ágiles de Desarrollo

Lean Startup se convirtió en un movimiento global y hoy en día Eric Ries

Un poco antes, un profesor, escritor y emprendedor llamado Steve Blank

Steve puso como condición de inversión a Eric el asistir a sus clases y

Hoy en día Steve Blank imparte clases en Stanford, Columbia, Berkeley y

Accede a la página de la NSF a través del siguiente enlace:

Metodologías Ágiles de Desarrollo

 Trabajando más inteligentemente, no más duramente.

 Desarrollando un mínimo producto viable (MVP).

 El emprendimiento es gestión: una start-up es una nueva organización que requiere

 Construye – Mide – Aprende: la actividad fundamental de una start-up es convertir

Metodologías Ágiles de Desarrollo

El proceso Lean Startup no proporciona ninguna garantía de éxito, pero al menos

Figura 2. El bucle de retroalimentación construir-medir-aprender. Fuente: Ries, E. (2013). El

Metodologías Ágiles de Desarrollo

«Una start-up no es una versión pequeña de una empresa, es una

La frase anterior resume enormemente el proceso de descubrimiento no lineal por el

Se definen como «pasos accionables» las acciones dentro del paradigma de

La metodología de desarrollo de cliente funciona si se aplica de forma rigurosa y en

Metodologías Ágiles de Desarrollo

El manifiesto de la metodología de descubrimiento de cliente

Tabla 1. El manifiesto de la metodología de descubrimiento de cliente.

El punto de partida es aceptar que una start-up, en sus inicios, es un conjunto de

van diez veces más rápido que una gran empresa.

Metodologías Ágiles de Desarrollo

Principios de la metodología customer discovery que propone Steve Blank y explicación

Accede al vídeo a través del aula virtual

La metodología de desarrollo de cliente propone cuatro procesos secuenciales que se

Figura 3. Primer proceso, descubrimiento de cliente.

Metodologías Ágiles de Desarrollo

Establecer las hipótesis

El proceso de descubrimiento que se aborda es fuera de la oficina, hablando con los

potenciales clientes a través de la realización de entrevistas de problema (ver la sección

Metodologías Ágiles de Desarrollo

 Están buscando activamente una solución y tienen un calendario para encontrarla.

 Disponen de una solución provisional: como el problema es doloroso, han construido

 Tienen un presupuesto o pueden conseguirlo rápidamente y están dispuestos a

En el siguiente gráfico se muestran las características de este tipo de cliente:

Metodologías Ágiles de Desarrollo

Aquí la premisa fundamental es que si tu producto no te da un poco de vergüenza cuando