SA M4 Clases

BIENVENIDO
SECRETARIADO ADMINISTRATIVO
CURSO DE CAPACITACIÓN
“Aquellos que educan bien
a los niños deberían ser
más honorados que los
que los producen; los pri-
meros solo les dan la vida,
los segundos el arte de vi-
vir bien”.
Aristóteles.
RELACIONES HUMANAS
Material de la
CLASE 1
NEGOCIACIÓN
Etapas de
APRENDIZAJE
Presentamos a continuación el listado de temas que se desarrollarán a lo
largo de esta clase del curso de SECRETARIADO ADMINISTRATIVO.
TEMÁTICAS
Definición de negociación
Elementos de la negociación
Tipos de negociación
Características del negociador

M4- Secretariado Administrativo
introducción
Las negociaciones deben ser sistemáticas y con metodología que oriente
y clarifique el accionar. En este módulo conoceremos herramientas y
técnicas para acuerdos satisfactorios y duraderos. Podrás diferenciar es-
tilos y comportamientos, desarrollar habilidades y aplicar metodologías
de negociación que faciliten la consecución de acuerdos beneficiosos
(tema eje de esta primera clase) tanto para las empresas como para sus
clientes, en el contexto de una colaboración profesional. También logra-
rás conocer los factores clave en las fases de preparación, proposición,
discusión y trato.
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LA COMUNICACIÓN
DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN
Una de las competencias claves para el rol estratégico en la organización, es el manejo de los
conflictos a través de la negociación y su capacidad para encaminarlo como factor positivo.
Negociar es el proceso para solucionar situaciones en las que existen objetivos, parcialmente
encontrados. La presencia de éstos advierte la existencia de objetivos parcialmente comunes. De
esta manera la “negociación” adquiere su significación plena, cuando para satisfacer los intereses
propios se necesita del otro que al mismo tiempo, tiene su propio interés. Así el núcleo de toda
negociación es la necesidad mutua.
Negociar significa saber qué es lo que no se va a ceder y que sí, significa comprender y aceptar
que se renunciará a algo, para conseguir el objetivo buscado.
Un primer aspecto a observar en todo proceso de negociación, es tener en claro desde dónde se
genera el conflicto, desde qué lugar se parte. Las posibilidades abarcan varias instancias desde
un significativo grado de competitividad, entre las partes hasta un alto grado de colaboración
entre las mismas.
No obstante comprender intelectualmente la conveniencia de adoptar la alternativa de negociar
un acuerdo, muchas veces solemos tomar reservas o dudas o temores al momento de dar los
primeros pasos en la conducción de un proceso de negociación. Frente a esta situación y en base
a lo sostenido por Albrecht (1994), es necesario realizar un análisis, para comprender a que se
deben estas reticencias. Según este autor, esto obedece a la presencia de ciertos hábitos y acti-
tudes como:
• “La necesidad de agradar.
• La necesidad de ser aceptados y aprobados.
• El temor a la confrontación.
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• La falta de confianza.
• La necesidad de ganar siempre.
• Las dificultades para aceptar diferencia y diversidad.” 1
Para intentar llevar a cabo procesos de negociación, se sugiere que quienes intervendrán en la
misma, puedan poner en acción las siguientes capacidades:
• Desarrollar una escucha activa.
• Reconocer los intereses.
• Separar el problema de las personas.
• Ser asertivo.
• Explicitar lo que se desea
• Achicar las diferencias.
• Saber hacer proposiciones.
• Lograr acuerdos.
Para que una negociación sea efectiva, es fundamental hacerlo sobre la base de intereses (nece-
sidades y deseos) propios y de la otra parte, y no sobre las posiciones predeterminadas.
Lo útil y productivo de la negociación es la creación de instancias que articulen intereses
distintos en algo que no era de ninguno en particular, pero que a partir de la resolución, co-
mienza a ser de todos.
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Entonces las premisas a destacar son:
• La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en
relación con un asunto determinado, con vista a acercar posiciones y poder llegar a un
acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
• La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las par-
tes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.
• La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones
gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
• Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados
en tratar de alcanzar un acuerdo.
Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no
habría negociación.
• Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer.
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Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar
estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo acepta-
ble.
• Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino
que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades
de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se
convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad,
buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcan-
zarse se corren ciertos riesgos:
o Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
o Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca
más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los
puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solu-
ción que ha venido impuesta.
Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo pactado y
con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea com-
partida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confron-
tación.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colabora-
ción, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas. 2
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La negociación es un arte que se aprende. Con la práctica, la persona que no tiene

mucha habilidad y aprende a negociar, puede volverse tan bueno como quienes que
nacen con ese don.
En la medida en la que nos comunicamos estamos constantemente en el acto de nego-

ciación. Negociamos en el ámbito privado, por ejemplo:
¿Dónde iremos a cenar? ¿A quién invitamos a nuestra fiesta? Se negocia en las familias,
en los matrimonios, etc. (relacionamos este tema con lo vistos en Comunicación).
La negociación es un proceso dinámico que debemos poner en práctica estando bien

preparados y adiestrados, ya que en él hay que desplegar innumerables habilidades.
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ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
LA COMUNICACIÓN
• La mesa de negociaciones; es el lugar físico donde se lleva a cabo el encuentro entre las
partes.
• La capacidad de decisión.
• La relación interpersonal: que tendrá que ver con la personalidad, la motivación y los
intereses personales.
• El objeto de la negociación: es el que marca fundamentalmente el motivo de la negocia-
ción.
• Las necesidades.
• El esquema táctico: es la acción que se elegirá para llevar a cabo la negociación.
• El ambiente de la comunicación. Es el clima que se proporcione para favorecer el diálogo
fructífero de esa negociación.
• La comunicación personal: poner en práctica los requisitos tanto como emisor como
receptor.
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Capacidad
Mesa
de decisión
Relación
Esquema
inter
táctico
personal
Negociación
AMBIENTE Necesidades
OBJETO Comunicación
personal
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TIPOS DE NEGOCIACIÓN
LA COMUNICACIÓN
A grandes rasgos podemos citar dos tipos de negociación:
• La amigable
• La intransigente.
Amigable: es aquella en la que los participantes son amigos o por lo menos se tratan de
una manera amigable.-la meta final de cada participante es llegar a un acuerdo , las partes
confían en las partes negociantes y cambian su postura fácilmente y ambas hacen ofreci-
mientos , ambos buscan la respuesta que los otros acepten , ceden para evitar la presión.-
Intransigente: los participantes son adversarios, rivales o, peor aún, enemigos. La meta
final es la victoria sobre las otras partes y desconfían del opositor, se mantienen formes e
inamovibles de su postura, las partes amenazan y buscan la respuesta que solo nosotros
aceptemos, buscan presionar al otro. 3
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LA COMUNICACIÓN
CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del
“negociador agresivo” o del mero “vendedor-charlatán”. Entre ellas podemos señalar las
siguientes:
• Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un
desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden
incluso hasta motivarle más.
• Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y
energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
• Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de
la otra parte. Se expresa con convicción.
• Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor, aquellos argumentos que
sean más apropiados, los que más le puedan interesar.
• Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus
necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe “leer” el
lenguaje no verbal.
• Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar
un acuerdo, etc.).
• Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de con-
fianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
• Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y consi-
dera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso
para todos.
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• Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
• Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cual-
quier nueva negociación, no deja nada al azar.
• Detesta la improvisación: la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las carac-
terísticas de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer
las necesidades de la otra parte.
• Es meticuloso: recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus pre-
sentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a
los pequeños detalles.
• Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,
cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas
pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
• En la negociación no se puede ser blando: (se podría pagar muy caro). Esto no implica
que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental, es tener las ideas
muy claras y el coraje de luchar por ellas.
• Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impre-
sionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe
mantener la calma en situaciones de tensión.
• Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con ra-
pidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición
en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja
escapar una oportunidad.
• Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuáles son sus obje-
tivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear
batalla.
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• Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de
reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).
• Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no
debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
• Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, “inventa” soluciones novedo-
sas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para
la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de
formación y base de práctica. 4
Tipos de negociadores
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera
particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar
su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera
a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el
máximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su plan-
teamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
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Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente
inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena
relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar
a la otra parte.
Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le solici-
ten, planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra
del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se
puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo ante-
rior.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos
extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un
clima de tensión que rompa con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de
la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando
y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza
sus posiciones.
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Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad: Muy al contrario, el negociador
debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos plan-
teamientos que vayan surgiendo durante la negociación.
Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de
detectar sus fortalezas y posibles carencias y en este caso tratar de corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista
a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario
tratar de contrarrestarlos. 5
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CIERRE
En esta clase hemos analizado una de las competencias claves para el rol
estratégico en la organización: el manejo de los conflictos a través de la
negociación y su capacidad para encaminarlo como factor positivo.
Continuaremos profundizando el tema en la próxima clase, en la cual nos
ocuparemos de las fases que la conforman.
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¿Sabías qué?
El tiempo estimado para realizar cada módulo es de un mes, pero todo
depende de tu ritmo de estudio. El módulo no se cerrará si en este tiem-
po no concluyes el cursado. Pero te recomendamos dedicarle dos horas
cada día para avanzar de manera constante y no perder el ritmo.
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Material de la
CLASE 2
FASES DE LA NEGOCIACIÓN
Etapas de
APRENDIZAJE
TEMÁTICAS
Cuatro fases de negociación
Fase 1: Preparación
Fase 2: Discusión
Fase 3 Proposición
Fase 4: Trato
Variables que intervienen en la negociación

introducción
En toda negociación se distinguen cuatro fases diferenciadas, todas
ellas igualmente importantes:
1. Preparación
2. Discusión
3. Propuesta
4. Cierre o trato
Nos ocuparemos de ellas en esta clase.
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LAFASES
CUATRO COMUNICACIÓN
DE NEGOCIACIÓN
La preparación es el período previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo
que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:
Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competido-
res y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que
vamos a emplear.
También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda
concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos
ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los
órganos superiores.
En la discusión y propuesta de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa
de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), de-
tectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por
lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que
las ideas vayan madurando.
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El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo
suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente
que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy
atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas,
jurisdicción pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambi-
gua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.
La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse
a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se
negocia.
Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido
crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar.
La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente.
Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.
Las analizaremos ahora en profundidad.
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FASE 1: PREPARACIÓN
LA COMUNICACIÓN
En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo.
Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación, permitiendo
además que ésta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le hará
sentirse más seguro de sí mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias,
mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad
de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama de
productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones de pago y finan-
cieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar: distinguiendo entre un resultado
óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo del
cual no interesa cerrar un acuerdo).
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos ob-
jetivos se muestran inalcanzables.
Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar
ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.
3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al
tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de au-
torización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a
niveles superiores.
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4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y debi-
lidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué pueden
querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con
los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra ofer-
ta es superior y en cuáles no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y con-
diciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa,
multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de
expertos, etc.
Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas
fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web, consultas a ex-
pertos del sector, cámaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los argumentos
que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección aprendida, evi-
tando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista
interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de nuestra posición. La
otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las
respuestas oportunas.
En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar perfectamen-
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te estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se corre el riesgo de sufrir un
serio problema.
Y por último, una norma que siempre conviene recordar:
Nunca subestimar al oponente.
CONOCER LA PROPIA OFERTA
Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto
de la oferta que presenta.
• Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.
• Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.).
• Plazo de entrega.
• Garantía.
• Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, prontopa-
go, etc.).
• Facilidades financieras.
• Puntos de asistencia técnica. (…)
No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.) que
uno puede desconocer.
En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento correspondiente y facilitar
una respuesta lo antes posible.
También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambas
empresas.
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Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto, es tratar de salir del paso inventando una
respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad).
También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que uno ofrece
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.(…)
CONOCER A LA OTRA PARTE
En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar de conocer a la
otra parte.
Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto
de la oferta que presenta.
• Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.
• Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.).
• Plazo de entrega.
• Garantía.
• Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, prontopa-
go, etc.).
• Facilidades financieras.
• Puntos de asistencia técnica.
• Etc.
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No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.) que
uno puede desconocer.
En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento correspondiente y facilitar
una respuesta lo antes posible.
También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambas
empresas.
Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del paso inventando una
respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad).
También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que uno ofrece
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar de conocer a la
otra parte.
Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para la
negociación.
Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:
Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de pro-
ductos, mercados geográficos, cuota de mercados.
Estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele emplear, característica
personales de los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.).
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Conocer toda esta información permite:
Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.
Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.
RELACIÓN DE PODER
El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación de poder
durante la negociación:
No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña.
No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía que tra-
tar un asunto marginal.
No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra parte,
que buscar simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de poder
entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el interés que tenga cada una
de ellas en alcanzar dicho acuerdo.
Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue más, es
quién tendrá una posición negociadora más débil.
Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor al-
ternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo.
Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la comercialización
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de sus productos a través de la cadena de tiendas de ámbito nacional que ésta posee.
En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar de vender sus
productos por catálogo (con muy mala experiencia en años anteriores), mientras que la
mejor opción de B será contactar con otra empresa juguetera (son numerosas y todas ellas
están deseando trabajar con B).
En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B es sustancialmente
más atractiva que la de A, por lo que B negociará desde una posición de fuerza.
En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede comenzar
una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra
parte es más fuerte, más inteligente, de que nos va a barrer: estaríamos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociación con el objetivo de alcanzar el mejor resultado
posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos términos inaceptables tan
sólo nos quedará la opción de romper la negociación.
Para concluir señalar:
Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar. 9
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FASE 2: DISCUSIÓN
LA COMUNICACIÓN
La discusión es la parte central y probablemente la más difícil del proceso de negociación.
El objetivo de esta fase es intentar acercar lo más posible el acuerdo final a nuestra posi-
ción.
Para ello se utilizan argumentos que refuercen y apoyen nuestras tesis y otros que debili-
ten la fuerza las tesis contrarias.
En ella se utiliza casi todo el arsenal posible: sugestión, persuasión o disuasión.
Es preciso tener en cuenta que aun cuando en esta fase se sustancia el desenlace final
de la negociación, su desarrollo y resultado está ya muy condicionado por la disposición
y actitud de las partes que han venido prefiguradas por cuestiones anteriores y ajenas a
la propia discusión. Por ejemplo, talante y actitud de los representantes, escenario y con-
diciones, posicionamiento y estrategia elegida, presentación de las parte, exposición del
problema y fase de tanteo, entre otros). 10
34
FASE 3: PROPOSICIÓN
LA COMUNICACIÓN
Propuestas parciales e intercambio: una vez desplegado todo el arsenal de argumentos
(sugestivos, persuasivos o disuasorios) llega el momento de las primeras propuestas de
solución, generalmente parciales y destinadas a ir resolviendo los aspectos más fácilmente
acordables del conjunto. Con ello se contribuye también a ir despejando o aligerando el
contenido y la agenda de la negociación.
Durante esta misma fase se producen los primeros intercambios en los que las partes ha-
cen algunas sesiones a cambio de otras, obteniendo así los primeros acuerdos parciales.
La suma de acuerdos parciales va engrosando el conjunto de los puntos en común y crean-
do un ánimo colectivo que propicia la entrada y el desenlace positivo del acuerdo final.
A la vista de este desarrollo se comprende fácilmente la inconveniencia de entrar a nego-
ciar en primer lugar los aspectos más importantes o cruciales de la negociación. Si estamos
en desacuerdo en lo más importante y no conseguimos avanzar, la negociación quedará
bloqueada. Por el contrario, si vamos cerrando acuerdos y consiguiendo transacciones,
aunque sea en los temas secundarios, estaremos creando un clima de entendimiento y
colaboración mutua que nos facilitará enormemente el camino hacia el acuerdo final.
Es preciso tener en cuenta que estos acuerdos parciales tienen técnicamente el carácter de
preacuerdos o acuerdos provisionales, supeditados al acuerdo global. Además, es proba-
ble que alguno de estos acuerdos pueda convertirse en moneda de cambio en el intercam-
bio final en torno al tema o temas fundamentales. No desdeñe el hacerlo y no lo tome, si
otros lo utilizan, como una traición o una deslealtad. En una negociación no hay acuerdo
hasta que éste no es total. Mientras haya cartas en la mesa o piezas en el tablero, no
importa cuántas, la partida continua y se sigue negociando.
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Concesiones
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si
coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas
partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, has-
ta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar (PISO-TECHO).
Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por si
tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No
obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas
que lo único que hacen es dificultar la negociación.
Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde cre-
dibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque
también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra
una buena predisposición a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden
tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se
espera obtener una contraprestación de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de
igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la
hace, sino el que le da la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que
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resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir
cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en
cambio los empleados lo valorarán enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con
la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo
lo más frecuente que la otra parte crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presio-
nando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión
final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y ade-
más permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado. 12
Al interior de esta fase se encuentran, además, los siguientes momentos o etapas:
Objetivos concretos: es muy importante, cuando se negocia, saber qué se quiere
Esta etapa estará bien conducida sólo si nuestro planteo anterior fue correcto y completo.
Es el momento de dar la cara y, en algunos casos, de formular la oferta. Es el momento cru-

cial, ya que en esta etapa es cuando se establecen las primeras concesiones o se produce
la intransigencia.
Es también el momento en que una mala oferta puede dar por terminada la negociación
o, por el contrario, obtenerse los primeros logros gracias a un comportamiento acertado.
La consolidación: de lo presentado por las partes en las partidas iniciales; es otra etapa
importante del proceso.
La posible reevaluación: de algunos o todos los aspectos; es la última oportunidad para

rescatar concesiones dadas.
37
LA FASE 4: TRATO
COMUNICACIÓN
El cierre del acuerdo es el ENTENDIMIENTO que cada parte tiene sobre lo logrado y sobre lo ce-
dido.
El cierre del acuerdo normalmente culmina con un APRETÓN DE MANOS.
Es necesario que tratemos de DOCUMENTAR correctamente el acuerdo al que se ha arribado.
38
VARIABLES QUELA COMUNICACIÓN

INTERVIENEN EN LA NEGOCIACIÓN
En el comienzo de la negociación es muy importante considerar algunas variables que intervie-
nen; si bien unas son más importantes en algunas etapas hay que tenerlas presentes en todo
momento.
En todos los aspectos de la vida, el éxito no proviene de tener una buena mano, (como en las
cartas) sino también de analizar la situación completa para poder jugar las cartas con habilidad.
Debes analizar con realismo la posición tanto de la otra parte como la tuya, a la luz de tres varia-
bles omnipresentes, e íntimamente ligadas:
- Poder
- Tiempo
- Información
La negociación no es un evento, es un proceso.
- La información
Representa poder, en especial en las situaciones en las que no se puede confiar en la otra parte.
Recuerda que para negociar debes saber cuáles son los límites reales de la otra parte, es decir,
la raya que no cruzarán. Cuanta más información tengas de la situación financiera, prioridades,
fechas tope, costos, necesidades reales y presiones organizacionales, en mejores condiciones
estarás para negociar con ellos. Y cuanto antes trates de conseguir estos datos, más fácil será
obtenerlos. Por lo general, tendrás que dar información para poder recibirla.
39
- El poder
Es la capacidad o habilidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer el control sobre la gente,
acontecimientos situaciones y sobre ti mismo.
En esencia, el poder no es bueno ni malo. No es moral ni inmoral. No es ético ni antiético. Es neu-
tral. Es un medio, no un fin y se basa en la percepción.
El poder es un modo de trasladarse de un sitio a otro. A través del poder, dentro de lo considera-
ble, puedes hacer lo que quieres si eres consciente de tus opciones, si pruebas tus posibilidades,
si te arriesgas basado en una sólida información y si crees que tiene poder.
- El tiempo
En toda negociación existe un “cuarto de hora” para la discusión, un cuarto de hora para las pro-
puestas y el “si entonces”, un cuarto de hora para el acuerdo. No podemos en cualquier momento
hacer lo que se nos dé la gana y la otra parte va a decir, “sí como no”.
Tampoco podemos darnos el lujo de que la negociación se estanque puesto que comenzarla es
doblemente difícil. Quizás éste sea el momento de ceder centímetros.
40
CIERRE
En esta clase nos ocupamos de las cuatros fases de la negociación:
• La preparación: ese periodo precio a la negoción en el cual buscamos
información y definimos la posición como participantes.
• La discusión: la parte central y más compleja del proceso.
• Proposición: la presentación de propuestas parciales e intercambio.
• Trato: el entendimiento final que cada parte tiene sobre lo logrado y
sobre lo cedido.
Estamos listos para focalizarnos en las tácticas y estrategias que se ponen
en juego en la negociación. De ello nos ocuparemos en la clase 3.
41
¿Sabías qué?
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desarrollado pensando en tu aprendizaje!
42
Material de la
CLASE 3
ESTRATEGIAS
Etapas de
APRENDIZAJE
TEMÁTICAS
Estrategias y tácticas de la negociación
Momento de iniciar la negociación

introducción
En la clase número 3 del módulo 4, el foco se colocará en no dejar la
negociación librada a la improvisación: trabajaremos en la importancia
de definir la estrategia a seguir y las tácticas a utilizar. Para ello conoce-
remos primero la diferencia entre estrategias y tácticas o técnicas y las
posibilidades que tenemos para negociar.
45
ESTRATEGIAS LA COMUNICACIÓN
Y TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las
tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes
de sentarse a la mesa de negociación. Es importante por ello primero conocer la diferencia
entre estrategias y tácticas o técnicas y las posibilidades que tenemos.
Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno
vaya ajustando su actuación.
Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácti-
cas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas
oportunas.
Estrategias
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la
misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
Se pueden definir dos tipos de estrategias típicas:
Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo
el beneficio. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también
se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante
sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encon-
trar una solución satisfactoria para todos. La estrategia de “ganar-ganar” es fundamental
en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera
46
Estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio
a costa del oponente. Mientras que en la estrategia de “ganar-ganar” prima un ambiente
de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra par-
te como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes
desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su
posición.
Tácticas
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su
estrategia.
(Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones
en las que se concreta dicha estrategia.)
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.
Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea
ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del
contrario.
Tácticas de desarrollo
Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos
ejemplos son:
- Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya
por delante.
47
- Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
- Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.
- Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.
Tácticas de presión
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación per-
sonal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario.
Pueden clasificarse en:
- Tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a las argumenta-
ciones y las presiones de la otra parte.
- Tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofreciéndole una salida
a través de la propuesta de acuerdo.
- Tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas [sic] trampas que
persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de las cosas.
Algunos ejemplos de tácticas de presión son:
• Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesio-
nes mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
• Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apa-
ciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe
desenvolverse y que perjudica al oponente.
48
• Del ladrillo: Construya su caso con hechos y cifras mejorando y fundamentando así su
posición.
• Silencio: Se usa para mostrar descontento de un asunto, desgano en reconocer o discu-
tir un asunto.
• Replay: No tenemos que apresurarnos a entender aunque hayamos entendido. Impri-
mir un ritmo de preguntar y contestar logra desgastar a la otra parte.
• Engaño: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la rea-
lidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En
definitiva, engañar al oponente.
• Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiem-
po para reflexionar. El típico “o lo tomas o lo dejas”, “tengo otras tres personas interesadas,
así que o te decides ahora o dalo por perdido”. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan
sólo busca intranquilizar al oponente.
• Autoridad superior: consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas con-
diciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que
remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno. (…)
• Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de
ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer conce-
siones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra
comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su
compañero tome las riendas de la negociación.
• Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y
ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incó-
modo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está
siendo víctima de esta estratagema. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de
49
iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a
una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la
mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de
teléfono, etc.
• Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la
reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera
hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está
a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Comunicación
El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunica-
ción entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar en forma clara cuáles son sus plantea-
mientos y cuáles son sus objetivos.
Además, deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que
uno ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar
puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Además, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intere-
ses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de que
éstas no lleguen a buen término.
50
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de ellas
conozca realmente cual es la posición de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no sabemos
escuchar.
Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen.
Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder posiciones, nos lleva a
adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario con el que
no coincidamos.
La buena comunicación exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que
uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras (“Lo
que usted quiere decir es que...”) para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamen-
te.
La otra persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la
negociación. En su momento él también nos prestará la atención debida. Otro aspecto
fundamental es saber preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por mie-
do a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún más difícil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportuna-
mente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorrespondiéndose.
51
Lenguaje
El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que facilite
la comprensión.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino
de facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
Si se trata de un profesional de la materia se podrá utilizar un lenguaje más técnico; si sus
conocimientos son más limitados habrá que utilizar un lenguaje menos especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para
todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la conversación.
Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan desconocer (aparte
de que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra).
No obstante, habrá momentos en que se toquen ya temas más técnicos (de ingeniería,
financieros, jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje
más específico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera,
con diferente lengua materna.
Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo
que hay que facilitarle al máximo la comprensión utilizando un vocabulario fácil de seguir.
Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formación necesaria, que
está perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es seleccionando
uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte.
52
También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro
interlocutor.
Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difícil
de manipular.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, está distraída, mira al
reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta monótona, cansina…), sus gestos
(rasgos relajados, tensos, nerviosismo…), su postura, movimientos, acciones (apenas toma
notas de lo decimos, puede que no le interese…).
Asertividad
Decir “NO” a veces resulta difícil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy claras.
En ocasiones es más fácil asentir, aun no estando de acuerdo, con objeto de evitar un
conflicto.
No obstante, este tipo de sesiones al final se suelen terminar pagando.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas.
Aquellas a las que les cuesta decir “NO”, les resulta especialmente violento y prefieren evi-
tarlo, cediendo si hace falta.
Otras que dicen “NO” de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo
que pueda tener en la otra persona.
La asertividad define la capacidad de decir “NO” de manera natural, espontánea, sin gene-
rar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte.
Estas personas saben decir “NO” cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusque-
dades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son personas
asertivas por naturaleza.
53
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con una
buena práctica. Para un buen negociador la capacidad de decir “NO” cuando sea necesario
resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.
Es preferible decir “NO” en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan
avanzando y en el último momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar claramente lo
que uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y diciendo “NO” en caso contrario.
Por último, señalar que es preferible no llegar a ningún acuerdo que cerrar uno que no
convenga.
Lugar de la negociación
En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades.
Negociar en nuestras oficinas
Negociar en sus oficinas
Negociar en terreno neutral
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.
A.- Negociar en nuestras oficinas
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especia-
lista de la empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas, (....),
54
seleccionando aquella que nos resulte más cómoda.
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones
(se puede utilizar en beneficio propio).
El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (reco-
gerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas modernas instalaciones, tener
todo perfectamente organizado...).
B.- Negociar en sus oficinas
En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte.
No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas.
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una deci-
sión sobre la marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone
allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se
puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.
C.- Terreno neutral
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna
de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que
reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita
que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).
55
Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dis-
pone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante. Negociar en terreno
neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente
cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultará
probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.
Sala de reunión
Una vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que elegir una sala
de reuniones apropiada.
Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociación.
Entre los aspectos que hay que cuidar:
Buena luz y temperatura agradable.
Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos).
Amplitud suficiente.
Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las personas (no se puede situar a
los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores).
Material de apoyo (proyector, ordenador, teléfonos, etc.).
Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada por si necesitaran
estar a solas para sus deliberaciones. No debe comenzar la negociación mientras uno no
se sienta plenamente cómodo con las condiciones del sitio. (…)
Negociar exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la mente distraída
por culpa de la incomodidad del lugar.
No se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas.
56
LA COMUNICACIÓN
Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento más oportuno
para hacerlo.
Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar
contactos pueden ser los meses de octubre y noviembre. No resulta conveniente esperar a
enero (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en julio del año anterior (demasiado pronto).
Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a través de una cadena comercial
debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaña de navidad y no esperar
al mes de diciembre para iniciar conversaciones.
Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en agosto se
van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece más lógico esperar a septiembre para
ponerlas en marcha.
Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.
Hay que estimar el tiempo que éstas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado
un acuerdo en una fecha oportuna.
No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos más inesperados, en
cuyo caso no cabe más que reaccionar con agilidad. Hay que evitar negociar con prisas,
cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posición negociadora sería muy débil, de lo que
se podría aprovechar la otra parte.
Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos vender
la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente avanzada la
venta de la antigua.
Si las cosas se presentan así y no hay más remedio que negociar con prisas, habrá que
tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia. Por último, señalar
57
que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo posible, el
ritmo de negociación de la otra parte.
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un pe-
riodo de reflexión antes de tomar una decisión. No es conveniente atosigar en exceso al
interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando la nego-
ciación. 22
58
CIERRE
Como has podido ver, las tácticas para negociar son variadas; depende-
rán también de la definición de la estrategia.
El análisis abordado en la clase, te ha permitido además familiarizarte con
factores como el tiempo y el espacio en la negociación.
En la clase final podrás conocer dos estilos básicos de negociación: estilo
inmediato y progresivo. ¡Adelante!
59
¿Cómo es la evaluación?
Es un cuestionario de opción múltiple.
El tiempo para realizar la evaluación es de 30 minutos.
Se aprueba con un mínimo de 60%.
Las evaluaciones están activas las 24 hs del día, puedes rendirlas una
vez leído y comprendido el material y realizado y aprobado los ejercicios.
Después de cada intento el examen se bloquea 24 horas, luego puedes
rendir el examen nuevamente en caso que no lo hayas aprobado.
60
Material de la
CLASE 4
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Etapas de
APRENDIZAJE
TEMÁTICAS
Negociación inmediata
Negociación progresiva
introducción
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No
se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación
puesto que no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un tra-
to determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos
de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva.
De ellas nos ocuparemos en esta última clase del módulo 4.
63
NEGOCIACIÓN INMEDIATA
LA COMUNICACIÓN
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en
tratar de establecer una relación personal con la otra parte.
NEGOCIACIÓN PROGRESIVA
LA COMUNICACIÓN
La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un
papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmós-
fera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren esta-
blecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, característi-
cas técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también
muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene uti-
lizar, es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario, se pretende
mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una
negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la
relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal
con el interlocutor.
En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo
de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El de-
terioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que
probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
64
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa
mantener una relación duradera, resulta primordial cuidar la relación personal.
No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nues-
tros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un vínculo duradero hay que preocuparse por que cada nego-
ciación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad. 23
65
CIERRE
Como hemos podido ver, cuando se negocia con un cliente o con un pro-
veedor con el que interesa mantener una relación duradera, resulta pri-
mordial cuidar la relación personal. Conocer los estilos de negociación,
aunque cada una y cada cliente sea diferente, puede ayudar a alcanzar un
trato apropiado: así lo vimos en esta clase final.
66
¿Cómo es la evaluación?
Es un cuestionario de opción múltiple.
El tiempo para realizar la evaluación es de 30 minutos.
Se aprueba con un mínimo de 60%.
Las evaluaciones están activas las 24 hs del día, puedes rendirlas una
vez leído y comprendido el material y realizado y aprobado los ejercicios.
Después de cada intento el examen se bloquea 24 horas, luego puedes
rendir el examen nuevamente en caso que no lo hayas aprobado.
67
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Recuperado el 20/06/2016 de https://goo.gl/fVjgxY
2. Recuperado el 20/06/2016 de http://goo.gl/s7ZsMe
3. Recuperado el 20/06/2016 de http://www.gestiopolis.com/el-arte-de-la-

negociacion/
4. Recuperado el 20/06/2016 de http://goo.gl/0zTtIl
5. http://www.aulafacil.com/cursos/l19648/empresa/administracion/tec-
nicas-de-negociacion/tipos-de-negociadores
6. Recuperado el 20/06/2016 de http://goo.gl/W9dG9z
7. Recuperado el 20/06/2016 de http://goo.gl/W9dG9z
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goo.gl/5hG16D).
23. Recuperado el 20/06/2016 de http://goo.gl/wS2DXM
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BIENVENIDO

Características del negociador

Las negociaciones deben ser sistemáticas y con metodología que oriente

y clarifique el accionar. En este módulo conoceremos herramientas y

técnicas para acuerdos satisfactorios y duraderos. Podrás diferenciar es-

tilos y comportamientos, desarrollar habilidades y aplicar metodologías

de negociación que faciliten la consecución de acuerdos beneficiosos

clientes, en el contexto de una colaboración profesional. También logra-

rás conocer los factores clave en las fases de preparación, proposición,

conflictos a través de la negociación y su capacidad para encaminarlo como factor positivo.

encontrados. La presencia de éstos advierte la existencia de objetivos parcialmente comunes. De

negociación es la necesidad mutua.

que se renunciará a algo, para conseguir el objetivo buscado.

entre las mismas.

No obstante comprender intelectualmente la conveniencia de adoptar la alternativa de negociar

primeros pasos en la conducción de un proceso de negociación. Frente a esta situación y en base

• “La necesidad de agradar.

• La necesidad de ser aceptados y aprobados.

• La necesidad de ganar siempre.

• Las dificultades para aceptar diferencia y diversidad.” 1

misma, puedan poner en acción las siguientes capacidades:

• Desarrollar una escucha activa.

• Reconocer los intereses.

• Separar el problema de las personas.

• Explicitar lo que se desea

• Achicar las diferencias.

• Saber hacer proposiciones.

sidades y deseos) propios y de la otra parte, y no sobre las posiciones predeterminadas.

Lo útil y productivo de la negociación es la creación de instancias que articulen intereses

mienza a ser de todos.

Entonces las premisas a destacar son:

acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.

• La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones

gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.

en tratar de alcanzar un acuerdo.

llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte

No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer.

de todos los implicados.

No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se

buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente.

En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcan-

zarse se corren ciertos riesgos:

o Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.

más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas.

puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.

ción que ha venido impuesta.

Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo pactado y

ción, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas. 2

La negociación es un arte que se aprende. Con la práctica, la persona que no tiene

En la medida en la que nos comunicamos estamos constantemente en el acto de nego-

La negociación es un proceso dinámico que debemos poner en práctica estando bien

• El objeto de la negociación: es el que marca fundamentalmente el motivo de la negocia-

• El esquema táctico: es la acción que se elegirá para llevar a cabo la negociación.

• El ambiente de la comunicación. Es el clima que se proporcione para favorecer el diálogo

fructífero de esa negociación.

A grandes rasgos podemos citar dos tipos de negociación:

aceptemos, buscan presionar al otro. 3

• Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un