Técnicas de Negociación

TECNICAS DE
NEGOCIACION
TECNICAS DE NEGOCIACION
INDICE
Concepto de negociacin
Caractersticas de un buen negociador
Habilidades bsicas en la negociacin
Estilos de negociadores
Tipos de negociacin
Estrategias
Tcticas de negociacin
13
Etapas en la negociacin
15
Fases de la negociacin
17
Lugar de la negociacin
18
La comunicacin en la negociacin
19
Escucha Activa
23
Habilidades claves para escuchar
26
Claves importantes para una negociacin

exitosa
29
Programacin Neurolingstica
32
Rapport
38
Lenguaje corporal (posturas)
46
Accesos oculares
49
La forma de negociar en otras culturas
53
Si me dices algo lo olvidar,

Si me lo enseas, lo recordar; y
Si me involucras en ello lo aprender
INTRODUCCIN
En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el asunto de la
negociacin y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de
informacin abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin.
Etimolgicamente la negociacin se refiere a la negacin de ocio, as como a una relacin
dual que tiene como objetivo el ganarganar. Las consecuencias de nuestras negociaciones
duran toda la vida; el xito en la vida depende de su xito como negociador. Todo en la vida
es negociable, en todas las circunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la
negociacin es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos
que estemos realizando; cualquier persona en el mbito de los negocios debe conocer y tener
las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por
Vender sino Negociar para Ganar.
Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de ninguna experiencia o
estudio especfico para atreverse a negociar o decir algo sobre negociaciones; negociar es lo
contrario a imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la violencia. Se negocia en la vida
de familia, en transacciones comerciales y en las relaciones de trabajo; en centros
financieros, clubes deportivos, y en las grandes decisiones polticas.
Las reglas fundamentales de negociacin se aprenden en los primeros aos de socializacin
del ser humano; negociar es tratar asuntos pblicos y privados procurando su mejor logro. No
existe un nico mtodo de negociacin a todos los casos y circunstancias. Aprender a
negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armona con nuestros
semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace ms fcil el logro de las metas
personales y profesionales en todos los mbitos de la vida.
No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No son negociables ni los
derechos humanos ni las necesidades bsicas; por poner un ejemplo, un padre no puede
negociar con su hijo si le alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador puede negociar su
asistencia regular al trabajo, o el cumplimiento de normas establecidas de seguridad e
higiene, ni puede un empresario negociar si da o no da un salario.
La negociacin no es vlida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologas o valores. El
tener una serie de tcticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un
50% de la probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la metodologa. La diversidad de las
negociaciones y el carcter de los negociadores no tienen lmites.
Las maneras de negociar se sustentan en una hiptesis de la inteligencia instintiva, intuitiva y
racional1. Esto se puede visualizar bajo los siguientes aspectos:
a)
b)
c)
Aceptar que la situacin cambia (talento instintivo)

Conocer la situacin a travs de los sentidos (talento intuitivo)
Generar opciones en la negociacin (talento racional)
Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas en forma de dilogo.

Cualquier necesidad a remediar es, una ocasin para iniciar el proceso negociador. Cada vez que
las personas intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada vez que llegan
a un acuerdo, estn negociando, por ello es que la negociacin es considerada como un elemento
de la conducta humana.
Muchos de sus aspectos han sido estudiados por las tradicionales y por las nuevas ciencias de
conducta, desde la Historia, el Derecho, la Economa, la Sociologa y la Psicologa, hasta la
Ciberntica, la Semntica General, la Teora de Juegos y Decisiones y la Teora de Sistemas. El
alcance global de la negociacin es demasiado complejo para ser confiado a una sola o incluso a
un grupo de las ciencias de la conducta disponibles2.
Dentro de las definiciones de negociacin se pueden sealar:
Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos
como competitivos. Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta
manera y en cierto orden. El elemento cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a
un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociara: se exigira, se peleara, se
recurrira a la autoridad. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes
de lograr el mejor acuerdo para s misma3.
Fuente.- Retomado de Hernndez Rincn. 2008.
La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen

exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interaccin con otros sujetos.
La negociacin no es un fin en s mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y
satisfacer unos intereses4.
Cualquier mtodo de negociacin debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir a un
acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe mejorar o al
menos no daar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se puede definir como un
acuerdo que satisface los intereses legtimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve
equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses 5
Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las recomendaciones bsicas en
el mbito de la negociacin y el manejo de conflictos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.

Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos.
Cualquier negocio debe ser considerado como una relacin a largo plazo.
Un negocio se construye sobre la base de la confianza.
La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociacin establece un
compromiso que debe cumplirse.
La comunicacin es el corazn de la negociacin, su esencia.
Para obtener lo que queremos hay que pedir ms.
Hay que prever un margen de negociacin, holgura, a fin de garantizar los
resultados esperados.
En la mesa de negociacin se habla de proyectos y propuestas, no de personas.
Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una negociacin
exitosa
Concepto de Negociacin
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que,
en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de
un acuerdo de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la
negociacin, puede asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: Es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus
objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la
mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de los
negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartida: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el
objeto inicial de la negociacin.
d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado
para ofrecer una solucin.
Caractersticas de un buen negociador

Le gusta negociar: La negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un
desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden
incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: Aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y
energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: Sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de
la otra parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean
ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: Capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe leer
el lenguaje no verbal.
Psiclogo: Capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus
intenciones ( si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de
cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de
confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: Muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera
lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para
todos.
Honesto: Negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: Es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y seriedad; conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede
satisfacer las necesidades de la otra parte.
Meticuloso: Recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus

presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos.
Le da mucha
importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: Tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,
cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas
pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
Auto confianza: El buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente.
Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
gil: Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con
rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin
en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja
escapar una oportunidad.
Autoestima elevada: para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel
de autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y
probablemente este miedo crea confusin y dificultad para definir lo que se quiere.
Asertividad: define la capacidad de decir NO de manera natural, espontnea, sin
generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte; para un buen negociador
la capacidad de decir NO, cuando es necesario, resulta fundamental.
Resolutivo: Busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus
objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin
plantear batalla.
Acepta el riesgo: Sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de
reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa.
Paciente: Sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no
debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo:
Encuentra la manera de superar los obstculos, inventa soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Habilidades bsicas en la negociacin

Habilidades bsicas en la negociacin; dentro de las capacidades esenciales que se
manejan dentro de proceso de negociacin se tienen:
-
La capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que pretendemos

negociar. Muchas veces el problema que se pretende negociar no es el que
realmente preocupa, siendo la intencin de fondo muy distinta a la aparente. La
negociacin puede ser una excusa para poner a prueba la honradez, la
independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para humillar, vengar un
dao que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder, status,
etc.
La capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de que una parte
no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la rechace como
persona. El objeto de la negociacin es el tema a tratar, no la relacin entre las
partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algn aspecto no se debe
interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una solucin consensuada.
-
La capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un reconocimiento del

enemigo, de su vala y de su status. No hay fracasos, sino resultados susceptibles de
anlisis y mejora; tanto si la negociacin es un xito como si fracasa, el resultado final
supone que las cosas son diferentes a una situacin en la que no se hubiera
aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden crear vnculos para el futuro, ya
que hay un inters por llegar a acuerdos y se reconoce la capacidad mutua para
encontrar soluciones.
La capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra, resistencia a la ansiedad,
etc., a fin de NO tener dificultades para establecer opciones; en este caso la
creatividad es necesaria para descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner en
peligro puntos clave para uno mismo.
La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: t y yo como

personas tenemos igual vala, tenemos capacidad para dar y sabemos que
merecemos pedir.
Tipos de negociadores
Cada persona tiene caractersticas propias que se reflejan en las diferentes actuaciones de
su vida, los cuales corresponden a una determinada manera de percibir, sentir y reaccionar
ante los acontecimientos. Las creencias, ideologas, prejuicios, motivacin, escala de
valores, etc., constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los
acontecimientos.
Con base a lo anterior, se podran definir dos estilos de negociador:

Negociador enfocado en los resultados. Lo nico que realmente le importa es alcanzar
su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.
Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la verdad.
Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de
conseguir el mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le
preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.
Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una
buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que
molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la
informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se
puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un
clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad
de la que se puede aprovechar el oponente.
Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociador, dichas clases emanan del Modelo
de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton, segn el cual, en el comportamiento humano hay
dos posiciones bsicas y opuestas, la del comportamiento agresivo es la primera y la de
comportamiento sumiso, la segunda.
Pero como no todo es blanco o negro, dentro de la negociacin comercial no hay espacio para la
sumisin total, ni la agresin total, sino ms bien para comportamientos menos extremos. Por
esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve dentro de una variada gama
de estilos que puede ser ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:
Pasivo
Analtico /
Analtico /
Cooperativo
Agresivo
Cooperativo
Combativo
Flexible /
Flexible /
Cooperativo
Agresivo
Activo
Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que enunciaran Blake y
Mouton, pero agregan nuevos matices de acuerdo con las experiencias observadas en diferentes
tipos de negociaciones. Es poco frecuente que durante las negociaciones, una persona se coloque
en una de las cuatro posiciones de extremo (pasivo, activo, cooperativo y combativo), ms bien, lo
que s se presenta es que se posicione dentro de uno de los cuadrantes analtico/cooperativo,
analtico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo, cada uno de los cuales presentan las
siguientes caractersticas:
Analtico / Cooperativo
Se preocupa por los detalles.
Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en que se cimienta.
Busca una secuencia definida de los acontecimientos.
Es consciente de las necesidades, los propsitos y deseos de su propio lado. Delega pero
sigue muy de cerca.
Analiza los estados de nimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a
ellos.
Es paciente en la medida en que se progrese. Es simptico, pero puede no estar
dispuesto a ayudar.
Analtico Agresivo
Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia triunfadora.
Se preocupa por los detalles.
Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de acontecimientos y procedimientos.
Sabe qu es lo qu quiere lograr, tiene unas metas especificas muy bien definidas. No
est atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte.
No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al punto.
No le preocupa parecer simptico y menos serlo.
Flexible / Cooperativo
Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y, por lo general, la de la contraparte.
No se preocupa por los detalles.
No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera lo que le propongan.
No empieza con unas metas muy claras, pero con el transcurso de la negociacin las
define.
Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones.
Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegar la solucin.
Flexible / Agresivo
Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar.

No tiene en cuenta el detalle.
No est interesado en seguir una secuencia especfica.
Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas.
Delega ampliamente
No est abierto a contemplar nuevas posibilidades.
Es impaciente pero con moderacin.
Toma la negociacin como un reto personal.
Al iniciar un proceso de negociacin se deben tener claros por lo menos los siguientes tres
aspectos: Nuestras necesidades, nuestros propsitos y nuestros deseos, el hacerlo le
brinda al negociador la seguridad propia.
Tipos de negociacin
Tipos de Negociacin, las actitudes de negociacin se engarzan perfectamente con los tipos de
negociacin, de stas hay varias clasificaciones, por ejemplo, en funcin de las variables que
se tengan en cuenta:
-
Comerciales. Son aqullas en las que dominan los valores monetarios. No existe
enfrentamiento entre capital y trabajo. Ninguna de las dos partes est obligada a negociar con la
otra, pero ambas pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo son
conflictivas por incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc.
Laborales. Se realizan entre los representantes de la empresa y los representantes
de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo (salarios, plantillas,
horarios, etc.).
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Segn el enfoque o estrategia adoptada en la negociacin hay dos tipos casi opuestos, aunque no
tienen por qu darse en estado puro: la negociacin distributiva y la negociacin integradora.
Una tipologa que tiene gran aceptacin entres los estudiosos del tema es aquella que considera
las orientaciones integrativa y distributiva.
Negociacin integrativa
En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una
alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto
de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar
importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la
modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlas hacia
objetivos de inters comn.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin, son las siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad
a la solucin negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una
negociacin tanto de proyectos como de puntos a resolver o de recursos a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de
ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin
de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de
autoridad y de acuerdo.
Negociacin distributiva
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso en algunos
casos extremos, sta no existe. Se da importancia ms bien a la ganancia personal, incluso en
detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en
que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los
negociadores. Los juegos a suma cero han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la
solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las
partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin
integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de
las negociaciones son ms bien mixtas. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de
evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas.
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Estilos de negociacin
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica; no se puede utilizar siempre el
mismo esquema de negociacin; no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato
determinado. No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin
inmediata y la negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de
establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy
importante la relacin personal con el interlocutor; se intenta crear una atmsfera de confianza
antes de entrar propiamente en la negociacin.
Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de negociacin conviene utilizar es si se
trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin
duradera con la otra parte.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos; en este tipo de
negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las
relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya
que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa
mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal
Estrategias
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con
el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:
Estrategia de Ganar-Ganar
Es la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta
los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador
con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para
todos. Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen
que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente
ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno.
Estrategia de Ganar-Perder
Es en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.
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Por su parte la estrategia de ganar-perder, se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia
de ganar-ganar, prima una ambiente de colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de
confrontacin.
Actitudes de negociacin: ganarganar
Las actitudes para garantizar una

negociacin
se
definen
como
procesos para solucionar problemas
basados en principios para lograr
resultados efectivos y mejorar las
relaciones
humanas
entre
los
6
negociadores.
En el lenguaje
organizacional
comnmente
escuchamos que la mejor manera de
integrar un conflicto es lograr una
negociacin ganar-ganar, aunque
tambin existen otras dualidades en
la negociacin, tales como: ganarperder, perder-ganar, perder-perder.
Stephen R. Covey, en su obra Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, seala que
el cuarto hbito es precisamente pensar en ganar- ganar7, como el hbito de liderazgo
interpersonal efectivo. Asimismo, explica que existen paradigmas o posiciones de
interaccin humana, dentro de los cuales se tienen:
Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos,

mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no
competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de
una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros.
Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la
posicin, el poder, los ttulos o la personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo
de liderazgo, es el enfoque autoritario. La mayor parte de la vida es una realidad
interdependiente, no independiente; la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa
cooperacin.
Pierdo/gano. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen ninguna
norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que
piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan
fuerza en la aceptacin o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus
sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente.
Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en las

inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce ms resultados porque se
basa en la fuerza y el talento de las personas que estn en la cima. Pierdo/gano es dbil y
catico desde el principio.
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Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes, es

decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados y egostas. Los dos se
vuelven vengativos y desearn recobrar lo que se les quit o hacrselas pagar al otro.
Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas
altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos
los dems tambin deben serlo.
Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer
que algn otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un
sentido de confrontacin o -competencia, es probablemente el enfoque ms comn en
una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos de
asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.
Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con la que todos
estn de acuerdo-, se puede recurrir a una expresin superior del paradigma
ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.
Cul es la mejor opcin?

Depende de la realidad; el desafo es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar
automticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra programacin
interior. Adems, si se considera que la mayora de las situaciones forman parte de una
realidad interdependiente, entonces ganar/ganar es la nica alternativa viable de las cinco.
No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a ambas
partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no hay trato. Es mucho mejor
comprender desde el principio que nuestros valores o metas van en direcciones opuestas y
que por ello no se puede crear alguna expectativa o establecer algn contrato.
En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganar/ganar es un pobre intento
que afectar la relacin a largo plazo.
Cinco dimensiones de ganar/ganar:
El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y
abarca cinco dimensiones interdependientes.
Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un
ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Supone un
proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.
a) Carcter
Es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre ese fundamento;
existen tres rasgos esenciales para este paradigma:
Integridad. Es el valor que nos atribuimos a nosotros mismos; se refleja cuando

identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las
acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la
autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener, promesas
significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.
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Madurez. Es el equilibrio entre el coraje y el respeto; es decir, la capacidad para

expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los
pensamientos y sentimientos de los dems.
Mentalidad de abundancia. Se refiere a pensar que en el mundo hay mucho para todo; a
dejar de lado la mentalidad de escasez porque es el paradigma de suma cero en la vida,
ya que ve a sta como si hubiera pocas cosas.
Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir
reconocimiento y mrito, poder o beneficios, ante los xitos de los dems, cuando alguien
recibe un reconocimiento especial, una ganancia inesperada, tiene un xito notable o
alcanza una meta, casi les parece que se lo han arrebatado a ellas.
b) Relaciones
Sobre la base del carcter; la confianza, es otro elemento bsico de la negociacin. Sin
confianza, falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos,
recprocos, as como para la creatividad real, de la cual derivan los acuerdos que dan
sentido y direccin a la posicin ganar/ganar; estos pueden ser:
Resultados deseados (y no mtodos); identificar lo que hay que hacer y cundo.
Directrices; especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que enmarcan los
resultados que se deben alcanzar.
Recursos; identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que

se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.
Rendicin de cuentas; establecer las normas de rendimiento y el momento de la

evaluacin.
Consecuencias; especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder como resultado

de la evaluacin desde el principio a fin de crear un patrn para medir el propio xito.
c) Sistemas
El espritu de ganar/ganar no puede sobrevivir en un media de competencia y confrontacin
en el mbito organizacional; para que d resultado, los sistemas tienen que brindarle
sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema presupuestario, el sistema de
comunicaciones, el sistema informativo, el sistema de recompensas, todos tienen que
basarse en el principio del ganar/ganar. La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en
una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento. Si uno habla en ganar/ganar pero
recompensa en gano/pierdes, tiene un programa perdedor.
d) Procesos: para que las personal y, en consecuencia las organizaciones logren
soluciones ganar/ganar, deben considerar aspectos tales como:
-
Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente

comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte.
Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente aceptable.
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-
Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar, ya que,
en este sentido: el fin y los medios son los mismos.
Tcticas de negociacin
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su
estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las
que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de
colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos
ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya
por delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o
en un lugar neutral.
Tcticas de presin
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal; son
engaosas, buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de
este tipo de tcticas son:
-
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer

concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar
los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y
que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden

con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En
definitiva, engaar al oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo
para reflexionar. El tpico o lo tomas o lo dejas, tengo otras tres personas interesadas, as que o te
decides ahora o dalo por perdido. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca
intranquilizar al oponente.
16
-
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra

parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de
cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se
ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los
rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas
se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras
que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata
de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la
negociacin.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta
trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo,
infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de
esta estratagema.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio; se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de
perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones,
la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.
Existen algunas otras ms que no se mencionan y que dependiendo del negociador pueden
ser innovadas.
Tcnicas de negociacin
Segn Patton10, en la negociacin, los siguientes consejos nos sern de utilidad para sacar
adelante una negociacin que amenaza con fracasar:
Cuando una negociacin parece estancarse, pueden seguirse algunas estrategias tales
como:
Cambiar de sitio! Buscar una excusa para cambiar de ubicacin (por ejemplo: pedir a
la otra parte que le acompae a la mquina del caf) de esta forma puede romperse
un escenario hostil.
Aplicar la tctica del asombro: prueba a exagerar una reaccin ante una propuesta.
Por ejemplo, ante el precio que propone un vendedor, se puede exclamar Cmo?
es una broma! verdad? Esto provoca una bajada sbita de expectativas de la otra
parte que se suele traducir en una ventaja para el comprador.
Utilizar documentos impresos y recurre a toda la tecnologa que creas necesaria. Es
fascinante cmo un documento puede dar legitimidad a tus peticiones. Tendemos a
creer lo que vemos escrito con ms mpetu que lo que escuchamos. De esta forma
una hoja con una tarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco pueden
moverse. Sin embargo, escuchar el mismo precio al vendedor nos puede hacer
pensar que podemos regatear un tanto por ciento.
17
Empezar por un extremo; el punto de partida siempre debe ser alejado de la situacin
que deseamos alcanzar. Esto permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un
ambiente que provoque cesiones recprocas que beneficien a ambas partes.
Dar tiempo; los seres humanos nos resistimos al cambio; dar unas horas o das de
plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han
provocado rechazo en la otra parte.
Utilizar el silencio. Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u
objecin de la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente ms
sincera o aclaradora.
Apelar a la autoridad limitada; si se est acorralado y se quiere ganar tiempo o forzar
que la negociacin se centre en otros aspectos, se puede recurrir a afirmar que no se
tienen la autoridad para conceder lo que se pide. Las normas de la compaa me
impiden dar ms de dos aos de garanta, pero podemos...
Retirarse; una tcnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa
de conceder lo solicitado. Si esa es su ltima palabra, me temo que debemos dejarlo
aqu. Esto generalmente fuerza a una nueva concesin.
Existe el riesgo de que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar restablecer las
conversaciones pasado un tiempo.
Para salir triunfante de una negociacin se necesita:
-Pensar positivo
- Estar en el momento adecuado
- Invertir tiempo y recursos
- Gama de estrategias
- Mente abierta
- Flexibilidad
- Convencerse a s mismo
- Tener seguridad de s mismo
Etapas en la negociacin
Etapas en la Negociacin: Las fases del proceso de negociacin son muy variables y,
como ya se coment van a depender de la situacin o conflicto a resolver, pero una gua
general de este proceso debe incluir:
Para iniciar el proceso de negociacin se deben considerar las siguientes etapas:
1. Estar preparado
-
Familiarcese con el entorno y los antecedentes de la situacin

Estudiar con profundidad los temas y asuntos a tratar
Anticpese a las tcticas de su interlocutor
Prever su argumentacin
Desarrollar sus posiciones
Desarrollar sus propios argumentos
2. Maximizar las alternativas: a mayor nmero de opciones y alternativas, mayor

posibilidad de alcanzar soluciones satisfactorias.
-
Enumerar sus objetivos bsicos

Considerar todas las posibilidades para alcanzarlos
Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos
18
-
Pensar en los objetivos de su interlocutor

Anticpese a las posibilidades de su rival
Prever que l tambin puede anticiparse
3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudar a determinar las limitaciones en la

autoridad de quien negocia.
-
Averiguar qu clase de decisiones puede tomar la otra persona

Determinar los lmites de esas decisiones
Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor
Determinar quin tiene en la otra empresa verdadera capacidad para aprobar la
decisin
Calcular el tiempo que llevar llegar a acuerdos seguros
4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las

negociaciones. Asegurarse de que dispone de las herramientas adecuadas para
mantener un margen de flexibilidad en sus movimientos y posturas.
-
Revisar sus objetivos fundamentales

Revisar los objetivos de su interlocutor
Determinar el mnimo aceptable de objetivos bsicos que debe usted conseguir
Hacer lo mismo con los de su interlocutor
Enumerar los intereses comunes
Tener en cuenta sus tcticas de aproximacin alternativas
Considerar hasta qu punto est dispuesto a comprometerse para alcanzar los
objetivos fundamentales
5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error.

-
Enumerar todas las concesiones que est dispuesto a hacer

Jerarquizar segn su importancia
Determinar lo que espera a cambio de las mismas
6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de defender sus
objetivos, con los siguientes puntos justificar la negativa:
-
Revisar de nuevo sus objetivos principales

Considerar el mnimo aceptable
Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO
Proponer alternativas razonables
7. Hacer que su palabra sean un vnculo

-
Enumerar sus compromisos

Determinar las acciones necesarias para cumplirlos
Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello
19
Fases de la negociacin
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente
importantes.
1.- Preparacin
La preparacin es el perodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay
que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores
y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticas que
vamos a emplear.
Contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta
negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.
Conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemos ceder, qu
tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos
superiores.
2.- Desarrollo
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta
que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general
no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan
madurando.
3.- Cierre
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo, hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y
de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
Una vez cerrado, hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo.
Es frecuente que en este momento las partes se relajen, cuando justo al contrario, conviene estar
muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas,
jurisdiccin pertinente, etc.
20
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede fuera, puede
echar a perder una negociacin.
Lugar de la negociacin
En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones, caben tres posibilidades.
Negociar en nuestras oficinas
Negociar en sus oficinas
Negociar en terreno neutral
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas
Negociar en nuestras oficinas
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
Se dispone de toda la informacin necesaria. Adems, es fcil consultar con algn
especialista de la empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las personas,),
seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda.
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf, reanudaciones
(se puede utilizar en beneficio propio).
El actuar de anfitrin permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento
(recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas modernas instalaciones,
tener todo perfectamente organizado).
Negociar en sus oficinas
En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No
obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas:
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una
decisin sobre la marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone
all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la empresa, se
puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.
Terreno neutral
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna
de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que
rena las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compaas (se
evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).
Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que
dispone en su oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante..
Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida
21
que se vaya avanzando resultar probablemente ms cmodo seguir negociando en una
de las sedes.
Sala de reunin
Una vez decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que elegir una sala
de reuniones apropiada.
Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociacin.
Entre los aspectos que hay que cuidar:
Buena luz y temperatura agradable
Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos)
Amplitud suficiente
Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas (no se puede situar a
los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores)
Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.)
Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si necesitaran
estar a solas para sus deliberaciones
No debe comenzar la negociacin mientras uno no se sienta plenamente cmodo con las
condiciones del sitio
Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mente distrada
por culpa de la incomodidad del lugar
No se puede admitir que el anfitrin disfrute de ciertas ventajas
LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN
"Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de
las organizaciones y en la vida personal) est relacionado con incompetencias que presentamos
en la forma de conversar y relacionarnos con otros...Muchas personas sufren por su incapacidad
de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de
otros."
Julio Olalla (Abogado chileno, estudioso de Teora del Lenguaje y Educacin)
Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia
de la pobre comunicacin que se tenga. La comunicacin efectiva es un componente esencial para
el xito de la organizacin. La comunicacin no tan slo es interpersonal, de persona a persona,
sino que tambin nos enfrentaremos a comunicacin intergrupal, intragrupal, organizacional y
externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicacin para poder
desempearnos en cada una de ellas. Lo ms importante es estar dispuesto a colaborar y tener en
mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organizacin,
empresa, biblioteca o cualquier lugar de trabajo que representemos.
22
Qu es Comunicacin?
Primero que nada tenemos que tener claro cual es el significado de comunicacin y cuales son los
distintos componentes del mismo. Cardona (1990) define comunicacin como el proceso que
ocurre entre una o ms personas para enviar o recibir informacin con alguna
consecuencia. En dicho proceso se intercambia informacin, ideas y pensamientos. Dentro de la
comunicacin se necesita un transmisor (hablante o escritor del mensaje), un receptor (escucha o
recibe el mensaje), un mensaje (puede percibirse a travs del odo, tacto o vista) y el medio de
transmisin (habla, telfono, computadora, papel).
Existen varios procesos de comunicacin:
comunicacin intrapersonal- ocurre entre una persona y ella misma.
comunicacin interpersonal- ocurre entre una persona y otra(s).
comunicacin colectiva- ocurre entre varias personas o grupos.
En cuanto a los tipos de comunicacin tenemos:
verbal- a travs del habla.
no verbal- a travs del lenguaje corporal.
escrita- correo electrnico, papel, etc.
La comunicacin en la Negociacin: como todo proceso de interaccin humana, una buena

negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes,
ambas deben comunicar en forma clara cules son sus planteamientos y cules sus
objetivos.
Tambin deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha
transmitido. Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcil
buscar puntos de encuentro que satisfagan los intereses mutuos y de esta manera, podremos
adaptar mejor nuestra oferta a sus necesidades y seleccionar los argumentos que respondan mejor
a sus intereses.
En el proceso de la negociacin la comunicacin es bsica y dentro de ste es primordial el saber
escuchar, ya que es una de las causas principales del fracaso en la negociacin; la buena
comunicacin exige una escucha activa, para ello se debe:
-
Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que

uno va a responder.
Repetir lo que nos ha dicho la contraparte para asegurarnos que lo hemos entendido
perfectamente (lo que usted quiere decir es que...). Esto le indicar a la contraparte que estamos
poniendo atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin y en su momento, el interlocutor
tambin nos prestar la atencin debida.
Saber preguntar: un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo
a insistir si la contestacin no le ha convenido, da tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir, autorespondindose.
La comunicacin y la imagen estn estrechamente ligadas, una sin la otra no pueden actuar, por
eso se deben tener presentes las cuatro formas bsicas de comunicacin:
Lo que hacemos
Lo que decimos
Como lo decimos
23
-
La apariencia
Teniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra comunicacin.

Para Arthur Robertson, Las personas que saben escuchar piensan de siete a 10 veces ms
rpido8.
Algunos tips para mejorar nuestra capacidad de escucha, segn Castillo son 9:
Estar pendiente de las ideas. No todas las personas se expresan con claridad. Algunas
parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando escriben, pero la palabra
hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor nfasis y
claridad. Al escuchar hay que tratar de or lo que est detrs de las palabras para poder
comprender a una persona.
Ser egosta. Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna ventaja
de lo que escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecer.
Evitar estar a la defensiva. Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta...
pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin. Ello se debe a veces a que
se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al escuchar,
adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado.
Practicar el arte de escuchar. No hay que tener miedo a or a otros, aunque trate temas
difciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la prctica lo hace ms
fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la vida.
Escuchar para recordar. Hay que saber escuchar a los dems y reflexionar despus
sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado.
El lenguaje en la negociacin
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro; no se trata de
impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al mximo la
comunicacin, evitando malentendidos.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos
ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin; es importante conocer cuales son las
24
caractersticas de nuestro grupo, afinidades, etc. Tambin hay que prestar atencin y tratar de
entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor; este lenguaje se emplea normalmente de
modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de manipular.
Habilidades requeridas para la comunicacin eficaz

Hay ciertas habilidades que todo personal de una organizacin inteligente debe desarrollar para
contar con buenas destrezas de comunicacin. Carlos Lpez (2006) establece las siguientes
diagnosticar, escuchar, preguntar y sentir.
1: Diagnosticar
Se refiere a la capacidad de determinar ciertos niveles de "calidad" o "necesidad" relacionados con
el comportamiento no verbal, el entorno y el paralenguaje de las personas.
2: Escuchar
Dentro de la habilidad de escuchar hay ciertos elementos que debemos considerar para mejorar
nuestro nivel de escuchar. El primer elemento es la percepcin (hay que prestar total atencin a lo
que la otra persona expresa), luego las distracciones (se debe estar enfocado en la persona que
habla) y por ltimo la evaluacin (se debe analizar lo que escuchamos para extraer lo ms
importante).
3: Preguntar
Debemos saber como preguntar, que vocabulario debemos utilizar, realizar preguntas abiertas u
ofrecer distintas alternativas para contestar. Esta es la manera ms importante y ms directa y
sencilla para recoger informacin.
4: Sentir
Es mostrar empata y ponernos en el lugar de los otros para entender mejor la situacin. Antes de
todo debemos saber diagnosticar, escuchar y preguntar, adems de conocernos muy bien a
nosotros mismos para entonces conocer y entender mejor las situaciones y problemas que nos
enfrentemos y que se enfrenta la otra persona.
Puntos claves para ser un comunicador/a efectivo/a

En la vida nos encontramos con situaciones en que conocemos a personas que tienen un
verdadero arte a la hora de comunicarse. Se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante
y atrapan la atencin del que lo escucha. Pero muchos no nacemos con ese talento, pero podemos
aprender a comunicarnos de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en prctica ciertos
puntos claves.
25
El arte de la comunicacin se aprende si queremos aprender y si aprendemos a aprender. El
recomienda los siguientes aspectos:
Todo comienza con el respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o un auditorio, el
es una persona importante y espera que se respete su punto de vista.
Luego sigue el impacto que usted consiga al dar su informacin, siempre debe comenzar
con algo sorpresivo, fuera de lo comn.
Despus de tener la atencin de tu oyente trata de transmitir tu idea con claridad para que
los dems te comprendan.
Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras que indiquen
inseguridad.
Despus de exponer tu idea, tu oyente querr detalles, debes escuchar con atencin para
identificar necesidades y satisfacer las mismas.
Cultiva las relaciones personales, usa la asertividad y empata.
A continuacin encontrarn una serie de recomendaciones para ser un buen comunicador/a
Mirar a la persona que est hablando

Hacer preguntas
No interrumpir
No cambiar el tema
Mostrar empata por la persona que habla
No controle la conversacin
Responder de manera verbal y no verbal
Juzgar el contenido y no las personas envueltas
Comunicar emocin y opinin
Escucha Activa
Hay estudios que demuestran que en una entrevista de ventas, el profesional solamente percibe el
44% de lo que dice su cliente. Es preocupante pues, saber que el 56% de la informacin que el
interlocutor facilita, se pierde intilmente no aprovechndola.
Sera importante pararnos a analizar qu hubiera ocurrido si se hubiera captado el 70% de la
informacin. El resultado sera maravilloso ya que dispondramos de una elevada cota de datos
muy interesantes para manejar en la entrevista.
Para ello, hay que ejercitar lo que llamaremos ESCUCHA ACTIVA.
Hay ms tcnicas que vamos a analizar y que tendrn como principal objetivo el ayudarnos
eficazmente en esta etapa de la entrevista y escuchar ms y mejor.
1.- Descartar actitudes emotivas
26
Somos humanos y actuamos por estmulos y, a veces, stos pueden enervarnos y provocarnos un
arco de distorsin en la escucha.
Esto ocurre cuando, en una misma conversacin, surge una palabra o una frase que no nos gusta
o no entendemos.
2.- Pasar por alto el estilo del otro
No etiquetar a las personas. Cuntas veces tildamos de aburrido, repetitivo, pesado, etc., a
nuestro interlocutor? Siempre dice lo mismo! Es una frase que repetimos con cierta frecuencia e
inmediatamente desenchufamos nuestros odos y no prestamos la atencin suficiente a lo que
nos dicen.
Por muy montono que pueda ser nuestro interlocutor, hay que pasar por alto su estilo, escucharlo,
analizar su informacin, etc., porque siempre, absolutamente siempre, nos dar datos que nos
sern tiles y que probablemente no conozcamos.
3.- Resumir
Hacer resmenes durante la conversacin para asegurarnos que, por ambas partes, vamos
jugando un eficaz papel tanto de emisor como de receptor.
Hay que tener presente que cada minuto hablamos una media de 120/180 palabras y que stas,
tienen que ser perfectamente recibidas y analizadas (la mente humana tiene una capacidad de
recibir 480 palabras por minuto).
4.- No adelantarse al otro
No sacar conclusiones precipitadas, sino todo lo contrario: Escuchar para despus poder tener
una panormica justa y real de las cosas.
5.- Tomar notas
Es la mejor y ms eficaz manera de escuchar. No jugaremos un papel de notario, anotando toda
la conversacin levantando acta de la misma. Hay cosas que son obvias y no se nos olvidarn,
pero si hay algunas que, por ser poco puntuales, pueden escaprsenos. Estas van a ser las que
anotemos.
Al tomar nota, lo haremos de forma elegante, de manera constante, pero nunca como una
ametralladora, escuchando y haciendo notar que estamos escuchando.
Adems, el tomar notas es una buena herramienta para poder hacer resmenes como indicamos
en el punto nm. 3.
El arte de hacer preguntas

Es bueno preguntar, pero no es bueno hacerlo exageradamente hasta el punto de depender por
completo de las indicaciones externas a uno. Hay que saber hacerse preguntas y buscar una o
varias respuestas por s mismo; si ninguna es conveniente, entonces hay que recurrir a quien nos
puede ayudar...
El camino del verdadero conocimiento no se edifica sobre estas idas y venidas pseudo racionales,
sobre preguntas y respuestas que se alternan en un juego dialctico sin contenido y sin resultados.
El conocimiento es tranquilo, pausado, para dar lugar a la reflexin y a la asimilacin interior: una
27
pregunta es una puerta abierta y una respuesta es un nuevo personaje que entra a formar parte de
nuestra vida. Hay que dar lugar a la respuesta, al personaje que nos trae un aporte digno de
tomarse en cuenta.
El saber hacer preguntas es la clave para una buena comunicacin. El arte de hacer preguntas es
una habilidad, una destreza que puede adquirirse, aprenderse. Hacer las preguntas precisas en el
momento preciso, no cabe duda que le ayudar a convertirse en un hbil y diestro comunicador.
El preguntar ayuda a alcanzar diversos objetivos. Hace que nuestra gente piense; les ayuda a fijar
metas y objetivos realistas. A su vez, a Ud., le permitir saber cun comprometida est su gente
con los objetivos del negocio, cualquiera que este sea.
Preguntas acertadas tambin le ayudan a recoger y calificar informacin y develar reas de
descontento, a fin pueda efectuar las enmiendas, cambios y mejoras necesarias. Preguntas
acertadas le suministran un marco de referencia para futuras conversaciones. Las respuestas a
sus preguntas le darn una idea acerca de cmo su gente piensa, cual es su filosofa de vida y
cules son sus metas principales. Preguntas acertadas le ayudarn a motivar a las personas a la
accin.
Ya que las palabras son utilizadas para hacer preguntas y, desde que muchas palabras tienen
sentidos diferentes, es importante entender que el significado de las palabras yace entre la gente.
Al decirse que una imagen vale mil palabras, la afirmacin es verdaderamente cierta, ya que las
personas piensan en imgenes y no en palabras. Esto deja bastante espacio para malas
interpretaciones, ya que la representacin mental de una palabra en una persona puede diferir
significativamente de la representacin que otra persona pueda tener. Esto deriva en una falta de
comunicacin que por lo general lleva a la frustracin, tensin y sentimientos encontrados que
frenan el proceso productivo.
Cuando experimente un bloqueo en las comunicaciones con la gente, pdales que revisen su banco
de imgenes de palabras y clarifique que fue lo que quisieron decir con lo que en algn momento
dijeron o, como percibieron lo que Ud. pudo haber dicho. Si las personas se esforzaran en clarificar
los trminos al recibir una instruccin, un consejo o una recomendacin, sin duda que su trabajo
sera hecho con mayor facilidad. El hacer preguntas es una buena forma para reducir la tensin en
cualquier
situacin.
En la mayora de los casos es mejor empezar con preguntas que son fciles de ser contestadas
para luego moverse a preguntas abiertas que permitirn que las personas se explayen. Ud. Puede
inducir a las personas al decir Cunteme acerca de ello, Me gustara saber algo ms acerca de
eso o Ya veo. Cuando pregunte, asegrese de proyectar una curiosidad sincera que demuestre
su
inters
por
la
otra
persona
y
por
lo
que
ella
est
diciendo.
Lo ms importante en el hacer buenas preguntas y lo usualmente omitido es la respuesta dada
por las personas. Ponga especial atencin en el uso de palabras especficas, tono, modulacin y
estructura de las frases. Escuche con sus ojos, emociones e intuicin. Es relativamente fcil
enmascarar el lenguaje del cuerpo, expresin, tono o modulacin. Para superar esto, concntrese
en lo que realmente est siendo dicho y de bastante tiempo a la otra persona para contestar. Esto
genera
empata
y
mejora
la
comunicacin.
28
Finalmente, asegrese que las preguntas que Ud. hace permiten evacuar informacin o acciones
valiosas de una o de ambas partes. Probablemente la mayor desinformacin es asumir que la
comunicacin se est llevando a efecto. Recopile informacin por medio de preguntas que
clarifiquen la informacin intercambiada o la accin llevada a cabo. Esto le ayudar a corregir
errores o percepciones equvocas. Aprender a hacer preguntas efectivas es lo mismo que ser
bueno en cualquier otra actividad. No requiere mas que ejercitacin y prctica, una y otra vez.
Habilidades Clave para Escuchar

No verbales
Dando tota la atencin fsica al que est hablando

Estando alerta de los mensajes no verbales de la persona que est hablando
Verbales
Poniendo atencin a las palabras y los sentimientos que se estn expresando.
Usando herramientas para reflexionar lo que escuchamos como hacer una parfrasis,
reflexionando, resumiendo, y preguntando para entender mejor el mensaje y ayudar a la
persona que est hablando a contar su historia.
Dar toda la atencin fsica a la persona que est hablando.
Inclinarse amablemente hacia la persona que habla,
Ver a la cara a la otra persona,
Mantener una postura abierta sin cruzar los brazos y las piernas.
Mantener una distancia apropiada entre nosotros y la persona que est hablando.
Mover el cuerpo en respuesta a la persona que est hablando (inclinacin apropiada de la

cabeza, expresiones faciales).
Estar alerta de los mensajes no verbales del que est hablando

Cuando ponemos atencin al lenguaje corporal de la persona, ya tenemos una ventaja en saber
como se siente as como la intensidad de lo que siente. Somos capaces de tener presentimientos
de lo que la persona (oyente) nos est comunicando. Podemos reflexionar lo que escuchamos
para verificar estos presentimientos.
Poner atencin a las palabras y los sentimientos
Para entender todo el significado del mensaje, nosotros debemos de poder entender ambas cosas,
los sentimientos y el contenido del mensaje.
Si no tomamos en cuenta el aspecto emocional, nos arriesgamos a perder informacin importante
sobre el problema y podemos descarrillar el proceso de comunicacin.
29
Tcnicas para reflexionar lo que escuchamos
Reflexionar lo que escuchamos o respondemos es el proceso de volver a plantear, con nuestras
palabras, los sentimientos y/o contenido de lo que se est expresando y es parte del componente
verbal al mandar y recibir mensajes. Al reflexionar con la persona que est hablando y lo que
creemos que entendemos, valoramos a esa persona dndole la experiencia de ser escuchados y
reconocidos. Tambin proporcionamos una oportunidad para la persona que est hablando de
darnos informacin acerca de la precisin de nuestras percepciones, aumentando as la efectividad
de nuestra comunicacin en general.
Hacer parfrasis.- Es un enunciado conciso del contenido del mensaje de la persona que est
hablando. La parfrasis debera estar hecha con las palabras del oyente mejor que slo repetir,
usando las palabras de la persona que lo dijo:
Usted piensa que Rosa necesita un ayudante para su enseanza porque ella no es capaz de
trabajar por si sola.
A usted le gustara que Juan permanezca en primer grado porque piensa que las actividades
seran ms apropiadas para su desarrollo.
Usted quiere evaluar a mi hijo porque piensa que tiene una discapacidad emocional.
Reflexin de los sentimientos.- El oyente se concentra en las palabras de sentimientos y se
pregunta Cmo me estara yo sintiendo si estuviera teniendo esa experiencia? Y luego vuelve a
plantear o hacer una parfrasis de los sentimientos que ha escuchado en una forma que sea
entendible:
Usted est muy preocupado por el impacto que pueda tener la evaluacin en el autoestima de
Lisa.
Usted est frustrado porque tratar con Benjamn le ha quitado mucho tiempo, siente que ha
ignorado a sus otros estudiantes.
Usted est enojado porque no le ha sido posible comunicarse conmigo cuando estoy en el
trabajo.
Resumiendo.- El oyente junta las ideas y los sentimientos principales de la persona que est
hablando para decir lo que entendi. Esta tcnica es usada despus de que se ha compartido una
cantidad considerable de informacin y muestra que el oyente entiende todo el significado del
mensaje. Incluso le ayuda a la persona que habla a tener una visin general de lo que ha dichos
Barreras para una comunicacin efectiva

Cuando las personas estn bajo estrs, es ms posible que introduzcan barreras de la
comunicacin en sus conversaciones.
Barreras de la comunicacin verbal
1
1. Atacar (Interrogar, criticar, culpar, avergonzar)

"Si estuviera haciendo su trabajo y supervisando a Susie en el receso probablemente no
estaramos en esta situacin, o si?"
30
"Ha seguido con las asesoras a las que le pedimos que fuera? Ha llevado a Ben con el
doctor para su revisin mdica? Llam y arregl lo del Hermano Mayor? Busc si usted
califica para cupones de comida?"
"Por lo que puedo ver, usted no tiene el entrenamiento necesario para ensear a un nio con
ADHD. Obviamente, si lo tuviera, usted estara usando diferentes estrategias que no la haran
sentir que es una mala persona.
2. "Sus Mensajes" (moralizar, aconsejar, diagnosticar)

"No parece que usted entienda lo importante que es para su hijo el recibir esta ayuda. No se
da cuenta que el esta convirtindose en una persona anti-social?"
"Obviamente usted no se da cuenta que si estuviera siguiendo los mismos pasos que
seguimos en la casa no tendra este problema. Parece que no se preocupa por la vida del nio
fuera de la escuela"
3. Mostrar poder (ordenar, amenazar, ser dominante)
"Si no accede voluntariamente a esta evaluacin lo podemos someter a proceso. Adelante
llene una queja si quiere."
"Voy a escribirle una carta al superintendente para quejarme y voy a guardar esto en su archivo
si no deja de humillar a mi hijo en frente de sus compaeros de clase. Conozco mis derechos."
4. Otras barreras verbales: (gritar o insultar)
Barreras de comunicacin no verbal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Ojos brillantes y agitados

2. Movimientos rpidos o lentos
3. Brazos, piernas cruzadas
4. Gestos hechos con exasperacin
5. Estar desgarbado, jorobado
6. Cuidado personal pobre
7. Estar distrado
8. Mirar fijamente a los ojos o evadir el contacto visual
9. Movimiento excesivo de los materiales
Cada una de estas barreras bloquea la comunicacin efectiva, comprensin mutua, respeto, la
posibilidad de solucionar problemas e identificar soluciones que cumplan con las necesidades de
todos. Ellas ponen una tensin en las relaciones que necesitan ser cooperativas para poder mas
efectivamente satisfacer las necesidades de ambas partes. El tener estos errores de comunicacin
incrementa la distancia emocional entre los grupos de personas, aumenta la intensidad del conflicto
y crea un ambiente negativo para todas las personas envueltas
Claves importantes para una negociacin exitosa

Casi todos los das nos vemos involucrados en algn tipo de negociacin, sta puede ser tan
simple como intentar convencer a alguien a hacer algo o tan complicada como negociar un
31
pliego de reclamos con el sindicato; en cualquier caso, la negociacin efectiva requiere de
preparacin y prctica a fin de tener xito; algunos consejos para preparar una negociacin
exitosa son:
Saber qu se quiere, mucha gente entra en una negociacin slo para encontrar que
ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente.
Conocer a sus contrincantes; aprender tanto como sea posible sobre la otra parte,
qu quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y aversiones.
Preparar la presentacin, punto por punto; planear la presentacin cuidadosamente.
Prever reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, hacer una tormenta de

ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre
qu esperar. Para cada objecin o reaccin esperada, enumerar las respuestas
positivas, alternativas y ejemplos que las contrarresten.
Estructurar la presentacin para asegurar acuerdo sobre uno o dos puntos sobre
principios de la negociacin.
Tomar acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de negociacin,

creando as una atmsfera positiva para acordar luego, lo importante.
Determinar los beneficios y consecuencias para cada parte. Una comprensin clara
de los beneficios y las consecuencias har ms fcil determinar cundo y cmo hacer
las concesiones y cundo y cmo colocar sus demandas.
Preparar opciones en lugar de ultimtums, ste debe usarse slo como un ltimo
recurso, cuando se est seguro que se tiene la fuerza para respaldarlo y la otra parte
sabe que usted puede respaldarlo.
Aprender a estar cmodo con el silencio. Muchos negociadores se sienten obligados

a saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la interaccin.
Al cierre de la negociacin aclare los resultados acordados.
Cuando los acuerdos se han alcanzado; revisar y resumir los acuerdos. Luego,
terminar la negociacin con una nota positiva, felicitar a la otra parte por su
participacin.
Obstculos y factores de xito en la negociacin

Toda negociacin est rodeada de peligros que pueden echar por la borda el proceso en cualquier
momento. La amplia diferencia de posiciones es uno de los principales obstculos; otro tiene que
ver con la falta o prdida de inters de una de las partes o ambas y uno ms con los tiempos
excesivos que toma la negociacin. Tambin se ha visto que gran parte de negociaciones no
exitosas no tienen que ver con los factores del negocio sino con prejuicios e incompatibilidad de las
personas involucradas11.
Tambin hay otros factores, como el exceso de emotividad, dificultades para comunicarse con
claridad, falta de asertividad, falta de objetivos claros, incapacidad para separar a la persona del
conflicto, mala comprensin del problema, protagonismo, ego y lucha de poder.
32
Por el contrario, algunos factores que pueden contribuir a una negociacin exitosa estn
relacionados con la tica (no se vale acordar una cosa y hacer otra debe haber congruencia) y
con la credibilidad y confianza que inspire el negociador.
Importancia de la negociacin en la gestin de recursos humanos

La negociacin tiene un papel importante en las relaciones personales, sociales y
comerciales, adems de que constituye una competencia, habilidad o destreza obligatoria
para construir resultados en cualquier escenario. Al analizar el libro Los 7 hbitos de la gente
altamente efectiva de Stephen Covey, se puede observar que tres de ellos directamente, por
no mencionarlos a todos, apuntan a la competencia de negociar: Enfoque ganar-ganar,
Capacidad de comprender antes que ser comprendido y Sinergia; para ello el autor
recomienda:
Ser proactivo (anticiparse, planear)
Tener objetivos en mente (una misin y una visin)
Primero lo primero (diferenciar entre lo urgente vs lo importante)
Enfoque de ganar-ganar
Capacidad de comprender antes que ser comprendido
Manejo de Conflictos
Sin lugar a dudas la capacidad para manejar los conflictos es una de las habilidades ms
importantes que debe tener un gerente. Un estudio de ejecutivos de niveles alto y medio,
realizado por la American Management Association, revel que el gerente promedio pasa
alrededor de 20% de su tiempo resolviendo conflictos y que adems esta actividad es ms
importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las habilidades para la comunicacin. El
manejo de conflictos es una situacin en la cual dos o ms partes creen que lo que quiere
una parte es incompatible con lo que desea la otra.
Existen tres enfoques del conflicto en las organizaciones:
Enfoque Tradicional
(Desde finales del siglo XIX hasta
mediados de la dcada de 1940.)
Enfoque de las Relaciones Humanas

(Desde finales de la dcada de 1940
hasta mediados de 1970.)
Enfoque Interactuante
El primer enfoque presupona que el conflicto era

malo y que siempre tendra un efecto negativo en
la organizacin. El conflicto era sinnimo de
violencia, destruccin e irracionalidad. Como el
conflicto era daino, era preciso evitarlo. La
gerencia tena la obligacin de evitar el conflicto en
la organizacin.
Este enfoque argumentaba que el conflicto era una

situacin natural e inevitable en todas las
organizaciones.
La perspectiva terica actual del conflicto es el
enfoque interactuante. El enfoque de las relaciones
33
humanas acepta el conflicto pero el interactuante
alienta el conflicto y dice que una organizacin
armoniosa, pacfica, tranquila y cooperativa suele
volverse esttica, aptica e insensible a la
necesidad de cambio y de innovacin.
No hay un mtodo nico para resolver conflictos y que sea adecuado para todas las
situaciones, ms bien la situacin misma dictar la tcnica, es decir, ya sea por imposicin,
por colaboracin, por elusin, la transigencia y por ltimo la conciliacin. Para determinar la
forma de resolver el conflicto, debemos establecer cul es el origen del conflicto.
Por lo general, el origen de los conflictos puede estar inmerso en tres categoras: las
diferencias en la comunicacin (malos entendidos, ruido en los canales de comunicacin,
metas de la unidad, las personalidades y los sistemas de valores), las diferencias en la
estructura (comunicacin en las empresas ya sea horizontal o vertical que causa problemas
de integracin y con frecuencia, producen conflictos) y las diferencias personales.
Para solucionar el conflicto se debe saber exactamente qu lo origina y quin tiene el
conflicto; ofrecer soluciones alternas al mismo; pedir a la otra persona que diga cules
pueden ser sus propuestas para solucionarlo y llegar a un acuerdo.
Conclusiones
Negociar significa llegar a acuerdos comunes a partir de intereses diferentes.

El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar
claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo NO
en caso contrario.
Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Es preferible decir NO en
un primer momento a dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el ltimo
momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro,
facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.
Para evitar tanta frustracin y desgaste entre las partes, desde el principio de la
negociacin se recomienda: ser claros y directos; ser honestos; abordar el problema
con valor; no tener miedo de preguntar o pedir; ser nosotros mismos; no aparentar
que todo va bien y no tener miedo al rechazo
En cada negociacin hay opciones y alternativas que reducen actitudes defensivas y
permiten adelantar resoluciones positivas para todas las partes.
La negociacin efectiva requiere de preparacin y prctica a fin de tener xito.
Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones
de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando.
La percepcin es todo en la negociacin, como nos perciben o como percibimos es
directamente proporcional a cmo actuamos en el proceso de negociacin.
Entrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin nos da la
flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera ms atinada que si no
pensamos en opciones.
En una negociacin se deben de tomar riesgos de vez en cuando; no se puede ser
blando (se podra pagar muy caro), esto no implica que haya que ser duro, agresivo o
arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar
por ellas.
34
Negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en mayor armona con el
entorno social, lo que deriva en mejores relaciones interpersonales que facilitan
alcanzar las metas personales y profesionales, en diferentes esferas de la vida.
No hay que evadir el conflicto, hay que enfrentarlo de manera objetiva, una buena
comunicacin ayuda a evitar conflictos y, en consecuencia a llevar una mejor gestin
del factor humano.
PROGRAMACIN NEUROLINGSTICA
Qu es Programacin Neurolingustica?
Programacin Neurolingstica (PNL) es el estudio de nuestros patrones mentales. Nos permite
conocer los procesos mentales que usamos para codificar informacin, y por lo tanto nuestra forma
de pensar y de actuar.
Programacin Neurolingstica significa que nuestros pensamientos estn conformados de
palabras, de lenguaje (lingstica) y este lenguaje califica lo que nos rodea con palabras y estas
viajan por las neuronas para crear un programa. Cuando repetimos ciertas palabras con frecuencia
se va convirtiendo este mensaje en un programa. Estos programas ya instalados producen
emociones que dirigen nuestras conductas y nuestras reacciones.
Esto quiere decir que a lo largo de toda nuestra vida hemos instalado cientos de programas desde
antes de nacer. Al principio de nuestra vida, los programas fueron instalados por nuestros padres,
abuelos, familiares; ms adelante por nuestros maestros, amigos y por los medios de
comunicacin. Estos programas los aceptamos sin darnos cuenta si nos favorecen o nos daan.
Simplemente all estn. Tambin tenemos programas que nosotros mismos hemos instalado y de
igual manera, algunos son buenos y otros no tanto.
PNL ayuda a las personas a tener una percepcin ms clara de sus propios programas y tambin
de los programas de los dems. Una persona recuerda que de nio le daban para merendar pan
dulce y caf con leche de manera que se convirti en un hbito y luego en un programa; en cambio
a otra persona de nio le daban de merendar un bocadillo de jamn y queso con un vaso con leche
de manera que tambin se convirti en un hbito y luego en un programa. En este ejemplo vemos
que cada uno tiene un programa diferente y que no compiten entre s. Estos programas con el
tiempo se han ido modificando o cancelando si vemos que ya no son funcionales en nuestra vida.
Programacin Neurolingstica te ayuda a ser ms consciente de cuales son los programas que t
tienes en tu haber. Tambin te ayuda a liberarte de los que ya no te son tiles para lograr un
cambio.
La PNL nos hace ms conscientes del lenguaje que utilizamos pues ste afecta la bioqumica de
nuestro. No es lo mismo decirnos: qu guapo soy (que nos hace sentir bien) a decir: qu tonto
soy, (que me hace sentir mal). Y cuando alguien ms me dice cualquier cosa buena o mala, yo
tengo una reaccin bioqumica que me afecta. De manera que las palabras que viajan por las
neuronas adems de crear un programa, causan una reaccin.
Por lo tanto PNL te propone conocerte y optimizar tus capacidades, para mejorar tus relaciones
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familiares y de trabajo, tener un mejor control de tus emociones, cambiar conductas, dejar de
enjuiciar al vecino, tener un pensamiento ms positivo para tu propio beneficio, cuidar tu salud,
lograr un dilogo interno ms asertivo para que te afecte positivamente, mantenerte en equilibrio
ms tiempo, adquirir el autoconocimiento, y muchos otros beneficios.
Lo ms importante de Programacin Neurolingstica es que encuentres nuevas opciones para tu
vida, que adquieras la habilidad para crear nuevas rutas mentales. Al hacer esto sale uno del
estancamiento y de estar en lo mismo que no funciona. Es importante cambiar de estrategia para
obtener resultados diferentes. Al poner en prctica las tcnicas de PNL realizas cambios internos
perdurables. Y al conocer cmo funciona tu mente, puede uno empezar a dirigirla y no que ella nos
dirija con los programas negativos que le hemos instalado. El objetivo es aprender a tener un mejor
dominio de uno mismo, de nuestras emociones y de nuestras respuestas. Programacin
Neurolingstica te permite practicar el arte de elegir y de dirigir.
PNL nos ayuda a cambiar conductas que nos molestan o nos bloquean con estrategias y tcnicas
efectivas y a corto plazo. Es cuestin de prctica.
PNL ayuda a las personas a tener una percepcin ms clara de s mismos y de los dems.
Estudia el cmo la comunicacin verbal y no verbal afecta nuestro sistema nervioso, y por lo tanto,
aprender a dirigir nuestra mente mediante una comunicacin interna con el buen manejo del
lenguaje.
PNL estudia cmo las personas estructuran sus experiencias individuales de la vida, y nos
proporciona opciones para mejorar nuestra calidad de vida emocional, familiar, as como de salud.
La PNL nos ensea que la clave del inconsciente la tenemos nosotros y cmo beneficiarnos de
esto.
Programacin Neuro-Lingstica ( PNL)
Es el resumen de muchos aos de estudios sobre como funciona la mente en su forma ms
elemental, como es que reacciona ante las palabras y en general a los agentes externos y como
utilizar este conocimiento para comunicarnos mejor.
La PNL me ayuda a trabajar conmigo mismo y con otros en las siguientes reas, por mencionar
algunas:
Salud
Persuasin
Ventas
Educacin
Liderazgo
Especficamente hablando de las Ventas y la Mercadotecnia, me ayuda a entender el lenguaje
hablado y corporal de las personas para hacer algo as como interpretar sus reacciones o
sentimientos por no decir leer su mente.
tica
Antes de iniciar djame utilizar una frase que he escuchado a lo largo de mi vida: Todo el bien o
mal que hagas a otros siempre se te regresa.
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Lo que vamos a ver a continuacin tiene tanto poder que debes aprender a usarlo con
responsabilidad y tica. Slo depende de ti que esto nos ayude a hacer una mejor sociedad,
familias y personas.
Estructura bsica para la persuasin
1. Tener la atencin del cliente
2. Establecer una relacin de confianza
3. Recolectar la informacin
4. Manejar y vacunar las posibles objeciones
5. Cerrando la venta
1) Tener la atencin del cliente

Es muy importante tener la atencin del cliente para lograr una comunicacin eficaz al
momento de hacer una negociacin.
Una tcnica para enganchar al inconsciente de nuestro cliente con nosotros es el uso de la
tcnica llamada parafraseo.
Estrategia para tener y mantener la atencin del cliente
a) Mantener un buen estado
b) Usar voz profunda
c) Cuidar nuestra presencia
a) Mantener un buen estado : Quizs puedas recordar alguna ocasin en la que por alguna
razn te sentas no muy bien, a lo mejor de mal humor, enojado, etc.. y fuiste a ver a un
posible cliente al cual de antemano sabas que no le ibas a lograr vender nada porque tu
no te sentas bien. Y por el contrario, a lo mejor puedes recordar en este momento alguna
vez que cuando fuiste a visitar a un cliente te sentas tan bien anmicamente que estabas
seguro de que ibas a lograr cerrar el negocio.
Entonces que relacin existe entre nuestro estado de animo o actitud y el xito en las
ventas y en general en cualquier asunto que nos propongamos?
El xito siempre est condicionado por la actitud con la que enfrentemos las
situaciones, por esto es tan importante antes de iniciar un proceso de
venta, entrar en un estado de animo muy adecuado para la situacin, o
acaso le pediras a tu pareja un favor cuando notas que est de mal
humor?
La tcnica ms sencilla para ponernos en un buen estado, consiste en algo
Muy sencillo:
Respira 3 veces profunda y tranquilamente

Recuerda alguna situacin en la que te hayas sentido
sumamente exitoso
Cmo te sentas?
Qu te decas?
En que parte de tu cuerpo sientes la emocin?
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Qu tipo de sensacin te provoca? Tiene movimiento? En

que sentido gira?
Vuelve a repetir este proceso con 2 recuerdos ms y siempre que lo

Necesites vuelve a acceder a tus recuerdos.
2) Rapport
Rapport es igualar, crear empata y esto tiene un efecto muy poderoso en el inconsciente y a
nivel energtico.
Las tcnicas de rapport realmente slo son necesarias cuando se siente que no hay qumica
con el cliente. Si de entrada existe una empata o qumica con el cliente, se puede omitir todo
esto aunque algunas tcnicas se darn naturales.
Estrategias bsicas de Rapport
Igualar:
Cuerpo entero
Una parte del cuerpo
Medio cuerpo
ngulos de la cabeza
Caractersticas vocales anlogas
a) Volumen
b) Tonalidad
c) Tiempo
d) Entonacin
e) Velocidad
f) Agudeza
Expresiones faciales
Gestos
Respiracin
Todo esto debe realizarse de una forma sutil, para evitar que la persona a la que le estamos
realizando Rapport se de cuenta. Los movimientos de igualacin pueden ser solamente parecidos,
no necesariamente idnticos.
Parafraseo
Palabras repetitivas
Otra estrategia de igualacin es el parafraseo, la cual est basada en hacer uso de las mismas
palabras que nuestro interlocutor, esto con el fin de que el inconsciente se sienta confirmado de
que hubo un entendimiento.
Ej. El cliente me dice: Quiero una casa con 2 cocheras.
Yo debo afirmar usando la misma palabra (cochera)
Yo: Entonces le voy a buscar una casa con 2 cocheras
Aqu sera un error contestarle algo como: Entonces le voy a buscar una casa con 2 lugares de
estacionamiento.
Frases repetitivas
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Esta tcnica consiste en utilizar la ltima parte de la conversacin de mi clienta para yo iniciar mi
conversacin.
Ej Cliente: Es que una de las cosas que no me gustan de los seguros es que luego se tardan
mucho en pagar.
Yo: luego se tardan mucho en pagar, sobretodo cuando la gente no sabe cual es el
procedimiento correcto para reclamos.
Esto permite que la conversacin siga su flujo o ciclo normal y nunca se interrumpe. Para el
inconsciente esto le ayuda a estar ms enganchado.
Seguramente puedes recordar a una de esas personas de sangre muy ligera, de esas que no
entran en conflicto con nadie y en muchos de esos casos algo de lo que sucede es precisamente
que sin darse cuenta utilizan esta tcnica.
Ej. Tu dices: Es que no estoy de acuerdo con las acciones de este gobernador, creo que es
bastante irresponsable.
La otra persona contesta: S, es bastante irresponsable, slo que a mi me ha gustado mucho
que haya puesto mucha atencin en el problema de los adultos mayores.
Si te fijas bien, la otra persona afirma lo que tu dices y luego da su punto de vista en el cual
sutilmente te dice algo muy diferente de tu opinin pero ms suavizado.
3) Recolectar la informacin valiosa
Qu quieres saber? Antes de hacer cualquier pregunta primero debes tener claro que es lo
que quieres saber exactamente.
Muchas veces hacemos preguntas que realmente no aportan mucho a la venta o que las
usamos para deducir nuestras respuestas.
Hace algn tiempo entr a una tienda de ropa y la srita. Inmediatamente me pregunt Le
puedo ofrecer algo? Y yo le contest S, un caf por favor.
Una pregunta tpica es: En qu le puedo ayudar? Imagnate si alguien te contesta: S, me
puedes ayudar a bajar unas cajas de mi coche por favor.
Aunque todo esto suena raro y quizs hasta absurdo, es sencillamente la estructura errnea
de las preguntas.
En el proceso de la venta si pueden hacerse obviamente preguntas que aunque no aporten
mucho lo que estn haciendo es hacer sentir ms confianza al cliente y ya en el momento en
que realmente necesitamos obtener la informacin ms valiosa y sobretodo de una forma ms
rpida, entonces las preguntas deben ser directas:
Puedes pagar una prima anual de $10,000?
Qu coche buscas?
Cuntas recamaras quieres?
Esto nos ayudar a tener un ciclo de venta ms corto.
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Un error comn es por ejemplo preguntar Cunto gana?. De que me sirve saber cuanto gana
la persona si realmente lo que me interesa saber es si puede pagar una prima de X o Y
cantidad.
Recuerda siempre: Qu es lo que realmente quieres saber?
Preguntas retricas o que tienen por respuesta S
Hay preguntas para las que de antemano ya sabemos la respuesta y esa respuesta por lo
general es S. A estas preguntas le llamamos retricas.
Utilizamos estas preguntas junto con una pregunta sugestiva para enganchar al inconsciente,
entonces hacemos 3 preguntas retricas y luego hacemos una pregunta sugestiva.
Ej. Te gustara ser un mejor vendedor?
Te gustara vender ms en menos tiempo?
Quieres ganar mucho ms dinero?
Pregunta Sugestiva: Entonces estaras dispuesto a probar un sistema como el nuestro que te
ofrezca todo esto?
Qu contestas?
Esta tcnica es muy til sobre todo para hincar una venta con alguien que no sabe que es lo que le
quieres vender y la idea es matar de inicio la idea de que ests vendiendo algo que la gente no
quiere.
4) Manejar y vacunar las posibles objeciones
Alguna vez has tenido un cliente que te hace una pregunta objetando algo y la cual tu ya sabas
que te poda preguntar pero que no estabas listo para contestarla?
El manejo de objeciones se basa en entender el patrn de las palabras para cambiarles su sentido
y minimizar su impacto ante la posibilidad de venta e incluso utilizarla como una herramienta a
nuestro favor.
Las siguientes tcnicas tienen ciertos riesgos y deben de ser estudiadas muy bien y sobretodo
crear la prctica y habilidad para utilizarlas. Existen muchas objeciones reales que se pueden
convertir en impedimentos.
Tcnicas bsicas para el manejo de objeciones

a.- Vacunarlas
Presentar la objecin antes que el cliente, pero de tal forma que esa ya no pueda ser una objecin
vlida.
Ej. Mira, Este auto es muy bueno y tambin es el ms caro del mercado prque es el nico que te
garantiza..
40
b- Ignorarlas
Simplemente hacemos como que no escuchamos, esto con el fin de probar si es realmente una
objecin o no.
Ej. Ah si !!
c.- Reencuadrarlas
Esto es sacar la objecin de su contexto original, realizando una pregunta que ofrezca dos nuevas
alternativas.
Ej. Cliente: Este auto es muy caro
Tu. Puede que el precio sea caro, pero cuando analizas el costo que tiene comprar un auto ms
barato que no cubra tu expectativas y necesidades, entonces te das cuenta que el precio que
parece alto, es realmente ms econmico.
d.- Esconderlas
Se acepta la objecin sin darle importancia y a continuacin se hace una pregunta
Ej.. Cliente: Este celular no tiene cobertura en Cuarcuaro.
Tu: Efectivamente y tu vas muy seguido a Cuarcuaro?
Ej. Cliente: Este seguro no tiene cobertura para el Hospital ngeles
Tu: Efectivamente y dime tu, que es lo que si tiene este seguro que s te gusta?
5.- Convertirlas en la objecin final
Esto se hace cuando consideras que si se hace algo acerca de esta objecin, entonces el cliente
estara dispuesto a comprar.
RAPPORT
Qu es RAPPORT?
Cmo lograr que los dems escuchen sus ideas con atencin y crear ms prosperidad
Con Rapport se logra:
Aumentar la capacidad de comunicacin.
Direccionar una conversacin.
Obtener influencia en el contexto familiar y social.
lograr un feed back eficaz.
El Rapport es una herramienta fundamental, en trabajos donde se requiere empata o sintona, con
el fin de lograr un clima de confianza, credibilidad e inters.
Tener un buen rapport en nuestro entorno, genera las condiciones perfectas para lograr un
intercambio de ideas, como ejemplo, en conflictos, negociaciones, ventas o simplemente para
obtener una buena relacin con cualquier persona.
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Una buena forma de hablar y una buena utilizacin de gestos externos (como Ej. Posturas
corporales) no nos aseguran que podamos influenciar positivamente en las personas. Porque sta
consta de otras interacciones muchsimo ms complejas, que no siempre son conscientes para las
personas que nos estamos comunicando.
El RAPPORT, muchas veces se logra de forma inconsciente con la otra parte, a esto se lo
denomina reaccin qumica positiva.
Ejemplo:
Esta persona me dijo que le caigo bien.
Me propuso el puesto sin conocerme.
l me dice, que le traigo buena onda.
Con qu facilidad me entienden lo que les digo.
La propuesta me la acept y sin conocerme! porque segn l le doy buena espina.
Cuando Richard Bandler y John Grinder estudiaban a personas que ellos consideraban con dotes
de excelencia, descubrieron que frente a situaciones de influencia y cambios, El RAPPORT era un
sistema imprescindible para lograr dicho cometido.
in podemos crear un CONTRA RAPPORT, que es todo lo que no deberamos hacer, si
quisiramos lograr una comunicacin efectiva.
A esta se la denomina reaccin qumica negativa.
Ejemplo:
No entiendo por qu me tratan mal? Si yo tengo buena onda!
Siempre me va mal en las cosas! o ser un fracasado y tengo mala suerte?
No tengo amigos y pongo lo mejor de m! O el mundo no me quiere?
Yo soy mejor por diez que l, pero siempre a l le dan los mejores beneficios! Ser porque est
acomodado? O Por qu yo no le caigo bien al jefe?
Podemos no querer lograr RAPPORT con ciertas personas e inclusive familia, como dicen las
personas que no quieren salir a triunfar al mundo.
Estas personas son las que jams, jams, llegaran a nada en la vida, estas son las que siempre le
echan la culpa al mundo, al pas, etc. Porque les va mal en la vida.
Tambin vale destacar que puede haber personas que dicen exactamente o prcticamente lo
mismo y triunfan en la vida.
Pero lo que no saben stas, es que en realidad, son unos expertos en la utilizacin de la tcnica de
RAPPORT. Porque lo utilizan de forma inconsciente, o sea, no saben que la utilizan.
Por eso John Grinder y Richard Bandler estudiaron a personas que posean estos dotes o
habilidades, de forma inconsciente, para modelarlas y aplicarlas en la P.N.L.
Pregntese:
Podra poner en juego una oportunidad de una relacin que vale la pena, sin utilizar el
RAPPORT?
42
Arriesgara una entrevista de un trabajo, dejndose llevar por lo que le salga?
SI CONTESTAS QUE SI, SEGURAMENTE DEBERIAS SER UNA PERSONA QUE LOGRAS
TODO LO QUE QUIERES EN LA VIDA Y LA P.N.L. NO PODR ENSEARTE MS, PORQUE
SOS UNA PERSONA PARA MODELAR.
RAPPORT (sintona): proceso por el que se establece y mantiene una relacin de confianza
mutua y comprensin entre dos o ms personas; capacidad de generar respuestas de las
otras personas.
La mayor parte para lograr los objetivos, depende de una buena comunicacin, ya que en sta se
necesita influenciar, persuadir o lograr algn efecto deseado sobre la otra parte para producir los
cambios requeridos por nosotros.
Conclusin:
Ya saliste de la fase de la ignorancia (incompetencia inconsciente) ya sabes qu es RAPPORT
ya sabes que existe! por lo tanto ests en la fase de igualdad (incompetencia consciente) ya
sabs, que no sabs, aplicar las tcnicas de RAPPORT.
Si te anims al desafi y a salir del umbral de la ignorancia para entrar en la del aprendizaje,
bienvenido a la fase del conocimiento (competencia inconsciente) es donde vas a salir de tu
zona de confort y es aqu, donde tendrs que concentrarte con todos tus sentidos para lograr el
fin, que es la ultima fase.
La sabidura (competencia inconsciente) la aplicars de forma efectiva, el RAPPORT de forma
inconsciente, ya no tendrs que esforzarte en la tcnica, te va a salir de forma natural, como las
personas con excelencia.
EN LA VIDA SE NOS JUZGA POR CUATRO ASPECTOS FUNDAMENTALES: POR NUESTRA
APARIENCIA, POR LO QUE HACEMOS, POR LO QUE DECIMOS Y POR EL MODO EN QUE LO
DECIMOS.
John grinder
Peoples press 1979
RAPPORT por medio del acompasamiento
Sabas que la comunicacin es como una danza, en donde hay belleza y compenetracin!
Sabs llevar el ritmo y la armona de una buena comunicacin?
Los seres humanos tenemos la tendencia, a estimar a las personas que son similares a nosotros
mismos. Nos relacionamos o vinculamos mucho mejor con ellas, y es por eso, que llegamos a
tener una comunicacin eficaz con ellas, que a su vez, stas tambin nos llegan a apreciar.
En conclusin, para lograr establecer un rapport positivo,
ACOMPASAMIENTO.
(Los individuos que tienen rapport, se comportan de forma similar)
es
importante
lograr
el
Al comunicarte, lo importante es la respuesta que provocas,

no lo que intentaste comunicar.
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Por eso
El significado de la comunicacin es la respuesta que usted obtiene!
La P.N.L. Dice que la comunicacin es un crculo, lo que hagas va a influenciar en la parte
comprometida y a su vez, lo que haga la otra parte, va a influenciar en usted, esto no puede ser de
otra forma.
Para construir rapport por ACOMPASAMIENTO hay dos formas, una que la puede lograr en muy
poco tiempo de prctica y la otra forma, tendr que practicarla de una manera ms dura. Otro de
los temas que tendr que aprender es cmo romper el rapport.
Piensa en alguien con quien te llevas de maravillas como puede ser tu pareja, hijo o tu mejor
amigo.
1. Ahora piensa detenidamente en alguien que sea absolutamente lo contrario al punto
anterior.
2. Compara que hay de diferente en ambas, qu es lo que le falta al punto dos para
compenetrarte en esta persona.
3. Piensa en dos personas que se llevan bien y describa cuales son sus actitudes.
4. Piensa en dos persona que no se llevan bien y describa cuales son sus actitudes.
Tome en cuenta su lenguaje corporal, gestual, sus verbos y predicados.
Las personas que estn involucradas positivamente adoptan posturas similares como si fueran un
espejo, se mueven al mismo ritmo, cruzan las manos o piernas, tienen gestos en comn, todo lo
que hacen est en armona, estn ACOMPASADOS o compaginados, estn en rapport por
acompasamiento.
El rapport puede surgir entre dos o ms personas de forma natural, quiere decir de forma
inconsciente, porque estas personas piensan y sienten de forma similar.
6. Piensa en una situacin en la cual no conocas a la persona y que de repente te hayas
sentido bien con ella o que te hayas entendido de maravillas. Y que de repente le hablaras
como si supieras lo que piensa esta persona.
No es de sorprenderse, que si optas por tomar posturas de rapport por acompasamiento,
termines acabando por sentir o pensar como sta.
La mente y el cuerpo son parte de un mismo sistema. Lo que sucede en una parte, afecta a la
otra.
Areas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
En su fisiologa: la postura del cuerpo y el ritmo de sus movimientos.

La respiracin: acompaar el ritmo de la otra parte.
La voz: el tono, velocidad, etc.
El estilo del lenguaje: sistemas representativos.
Las creencias y sus valores: lo que las personas consideran importante para su vida.
La experiencia: cosas en relacin con la persona, que tengan en comn.
Puntos vitales sobre el acompasamiento
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Se estudiarn en mdulos individuales sobre cada rea involucrada, con respecto al sistema
rapport por acompasamiento. Ya que este es un tema delicado y requiere la mayor informacin
posible, para asegurar la efectividad del mismo.
1) Respete los siguientes puntos:
Sea sutil con las conductas.
Respete a la persona.
No cambie su postura bruscamente.
El tono, volumen, ritmo y pausas de la voz. Cmbielas gradualmente.
Respete sus creencias y valores.
No copie los gestos como un robot.
No permita que la persona se de cuenta que lo est espejando.
Para establecer rapport por acompasamiento, es imprescindible que se establezca de forma
inconsciente, dado que sta es la esencia de la tcnica, porque de otra forma, podras
incomodar u ofender a las partes involucradas.
Dr. Harry Adler
A pesar que usted comienza a establecer el rapport por acompasamiento, de forma consciente,
luego debern irse amoldando de forma natural a usted.
Siempre respete a la persona como un individuo nico, por ms que no comparta sus puntos de
vista. Recuerde que el mapa no es el territorio, que cada persona tiene una percepcin distinta de
la realidad.
Utilice esta tcnica para persuadir a una persona o muchas, no se convierta en manipulador, ya
que estara en un modelo de ganador-perdedor y lo que buscan las personas con excelencia es el
modelo ganador ganador.
El modelo ganador-ganador, es un modelo del que no hay perdedores, sino
ganadores
2) Respete su propio cuerpo:
Todos nosotros tenemos nuestras propias conductas muy particulares, como ejemplo: la forma de
hablar, de respirar, de sentarse, de caminar, etc.
Ahora todas estas formas pueden estar en contraste con la de la persona a quien se le intenta
establecer el rapport. En consecuencia, si usted no est hbil en el tema no lo practique, por dos
motivos:
1. Le costar horrores hacerlo y se sentir extrao.
2. Es muy probable que la otra parte lo descubra y logre todo lo contrario.
Es muy complicado aplicar el rapport cuando la otra parte es muy opuesta a usted deber ir de lo
simple a lo complejo, antes de embarcarse a semejante travesa.
Tambin tome en cuenta, a las personas que la conocen, porque si la utiliza indiscriminadamente,
ellos se darn cuenta con facilidad, sin ser expertos en p.n.l. y rompern cualquier intento de
rapport de parte de usted.
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Conclusin:
No se aventure con pasos muy grandes, empiece con pasos simples.
En el prximo capitulo desmenuzaremos parte por parte, rea por rea, el rapport. y usted elegir
cual es la ms simple y empezar a practicar por esa misma y luego elegir la ms complicada y el
trainer lo guiar.
Los seis pilares del rapport por acompasamiento
1) Acompasar el cuerpo:
Como ya habamos dicho, todas las personas se llevan bien, toman posturas similares cuando se
comunican.
A. Observe a personas que estn compenetradas en una charla eficaz, ver que sus cuerpos
se asemejan muchsimo o se reflejan como un espejo.
B. Observe a una pareja o matrimonio que se llevan bien, lograr ver que sus gestos, tonos,
etc. Son iguales.
Todas las personas en rapport, tienen adems de la postura general,
caractersticos semejantes.
gestos y hbitos
Ejemplo:
Pueden estar hablando los dos, frente a frente, con las manos abiertas en la mesa.
Con las piernas no cruzadas o cruzadas, lo mismo con los brazos.
Las dos personas pueden tirarse para atrs con las manos en la cabeza.
2) Acompase de forma parcial
El acompasamiento se hace de forma progresiva.
Ejemplo:
1. Acompase la postura general, si est erguido pngase erguido.
2. Acompase la inclinacin de la cabeza, si est inclinada, inclnela
3. Acompasar la voz: l grita, usted grita, pero un poco menos.
No tiene que ser esto especficamente lo que tiene que hacer, esto es un ejemplo nada ms, usted
elegir como armar su rapport de su mejor forma.
Las personas con excelencia, utilizan el rapport parcial en las siguientes situaciones:
En el comienzo de una charla Ej. Negociacin para medir y establecer el rapport.
En el caso en que ya has logrado rapport y solamente desees mantenerlo.
Para dar comienzo a una induccin.
3) Las expresiones faciales:
Torcer las cejas.
Ojos desorbitados.
Ojos a la mano, al cielo, a la pared, etc.
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Cerrar los labios como cuando mordemos o los apretamos.
Estos como otros gestos, son muy importantes para tomar en cuenta, porque si llegaras a tomar
una postura pasiva que no acompasas un gesto, la persona interpretara de forma inconsciente
que tiene un defecto y como mecanismo de defensa te rechazara.
Estas personas, esperan un gesto semejante y ellos consideran que son normales sus gestos
faciales.
Solamente acompase a la persona muy parcialmente, ya que estos gestos son propios de ella. Sea
muy sutil en el acompasamiento, porque podra interpretarse como una burla.
No salga del terreno que est cmodo, solo hgalo parcialmente y obtendr mejores resultados,
que al no hacer nada!
La diferencia marca la diferencia
Tad James
Meta publications 1988
4) Las posturas obvias:
Cuando la persona cruza los brazos o las piernas, es preferible tomarse un tiempo antes de
ejecutar el acompasamiento. Para que la otra parte no se de cuenta que la estas espejando y que
adems parezca que es una postura natural.
El acompasamiento cruzado:
Si la persona cruza los brazos, usted cruce las piernas, si la persona cruza las manos, usted cruza
los pies o si la persona cruza los dedos de las manos, usted solamente apoya las manos una
arriba de otra, si la persona juega con un vaso, usted puede jugar con su corbata, etc.
Recuerde no hacer los movimientos como un robot, simplemente acompase a la persona.
Conclusin: no la calque.
5) El macroacompasamiento:
Es el acompasamiento general, ms el acompasamiento en asociacin con el contexto. Ej.
Muebles, televisor, computadora, etc. Todo lo que pueda estar relacionado con el contexto de la
comunicacin.
Puede estar sentado mirando de frente a la persona como si fuera un espejo.
Pueden estar mirando hacia un mismo lugar.
Puede estar sentado al lado de la persona en paralelo, sta es la postura destacada para
generar rapport.
Tambin se pueden preparar los asientos para mirar hacia un mismo lugar. Se pueden acomodar
los asientos a la misma altura para sentirse en una misma altura. Utilizar una pizarra para compartir
en comn las ideas. O Tambin un borrador, en el centro de ambos, para compartir puntos de vista
en un punto neutral.
6) Microacompasamiento:
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Este es el acompasamiento ms delicado o sutil, en donde se juegan factores psicolgicos. Para
lograr este rapport se necesita gran habilidad para detectar micro comportamientos que luego
ampliaremos.
Las personas con excelencia en la comunicacin, generan rapport y se amoldan a la

persona en:
La postura corporal:
La voz
Posicin del cuerpo

Piernas y pies
Distribucin del peso corporal.
Posicin de los brazos.
Manos y dedos.
Postura de hombros.
Inclinacin de la cabeza.
Habla rpido o lento

Habla bajo o fuerte
Habla pausado o no
Habla grave o agudo
Habla claro o difcil.
La expresin:
Los patrones lingsticos
Direccin de la mirada
Movimientos oculares A, V. y K. (auditivo,
visual y kinestsico)
Los movimientos:
Visual
Auditivo
Kinestsico
La respiracin:
Rpidos
Lentos
.
Ritmo de la respiracin.
Respiracin abdominal o superior
RAPPORT
El rapport est basado en el lenguaje verbal, pero sobretodo en el lenguaje corporal. El rapport es
la respuesta que das al otro con todo lo que t eres, pues aunque las palabras pueden mentir, no tu
lenguaje corporal. El rapport es cuando hay congruencia entre lo que dices verbalmente y
corporalmente. Normalmente hacemos rapport inconscientemente con las personas afines a
nosotros, esto es, entablamos una conversacin a nivel corporal, no slo verbal.
El problema viene cuando tenemos algn problema con alguien o simplemente no hay qumica
con alguna persona con la cual ests tratando. Programacin Neurolingistica te proporciona
diferentes tcnicas especficas para poder romper con las barreras que tenemos en nuestra
comunicacin con alguien de una manera consciente.
Cuando t haces rapport o quieres hacerlo, bsicamente debes estar muy atento al tipo de
palabras que la otra persona emplea para t contestar con las mismas palabras. Al escuchar sus
mismas palabras de tu boca, la persona lo escucha como un eco y eso le ayuda a pensar sobre lo
que acaba de decir. Por ejemplo, si te dice que Mara no me entiende. T puedes responder
cmo es que Mara no te entiende? O T me ests diciendo que Mara no te entiende as
que
Igualmente observa con atencin sus gesticulaciones y movimientos corporales para poder
responder con los mismos movimientos corporales. Esto lo percibe el inconsciente de la otra
persona y lo pondr en un estado de recepcin ptimo para la comunicacin. Si logras esto ser
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imposible que haya malos entendidos o distorsiones en la conversacin. No es un asunto de
imitacin, sino de correspondencia con el otro. Es el lenguaje a nivel del inconsciente. Imagina si
no utilizara palabras. Lo primero que intentaras sera igualar movimientos del cuerpo para saber
que ests en acuerdo. Una parte importante es corresponder al otro con el mismo ritmo
respiratorio, esto te dar el tono, y el volumen que la persona est utilizando en su comunicacin.
Esta tcnica te ayudar a entender ms el significado de lo que te comunican y a la vez, el otro
entender con ms claridad lo que t tratas de decirle.
LENGUAJE CORPORAL
El lenguaje corporal, que no es ms que todo lo que t transmites por medio de movimientos o
gestos, delata completamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que ests
interactuando
Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envas miles de seales y mensajes a
travs de tu comportamiento. As que presta atencin y scale provecho a los siguientes datos,
porque tanto en tu vida laboral como en la personal, te sern de gran provecho.
ACTO
LO QUE REFLEJA
Acariciarse la quijada
Toma de decisiones
Entrelazar los dedos
Autoridad
Dar un tirn al odo
Inseguridad
Mirar hacia abajo
No creer en lo que se escucha
Frotarse las manos
Impaciencia
Apretarse la nariz
Evaluacin negativa
Golpear ligeramente los dedos
Impaciencia
Sentarse con las manos agarrando la cabeza

por detrs
Seguridad en s mismo y superioridad
Inclinar la cabeza
Inters
Palma de la mano abierta
Sinceridad, franqueza e inocencia
Caminar erguido
Confianza y seguridad en s mismo
Pararse con las manos en las caderas
Buena disposicin para hace algo
Jugar con el cabello
Falta de confianza en s mismo e inseguridad
Comerse la uas
Inseguridad o nervios
La cabeza descansando sobre las manos o

mirar hacia el piso
Aburrimiento
Unir los tobillos
Aprensin
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Manos agarradas hacia la espalda
Furia, ira, frustracin y aprensin
Cruzar las piernas balanceando ligeramente el

pie
Aburrimiento
Brazos cruzados a la altura del pecho.

Piernas cruzadas
Cuerpo alejado del interlocutor
Actitud a la defensiva y de rechazo
Caminar con las manos en los bolsillos o con

los hombros encorvados
Abatimiento
Manos en las mejillas
Evaluacin
Frotarse un ojo
Dudas
Tocarse ligeramente la nariz
Mentir, dudar o rechazar algo
Cuando la gente en un grupo o en una reunin

est de acuerdo con otra persona, cambian la
postura a la misma de la otra persona sin darse
cuenta
Seales silenciosas de aprobacin
Los estudios demuestran que la gente con

poder, parece ms alta, fuerte, sentada
relajadamente
Lenguaje
Permanecer sentado mientras los

dems estn de pie.
Reclinarse en el respaldo de la silla.
Gesticulacin expandida.
Hablar ms, con voz ms fuerte.
Interrumpir a otros.
La persona
se pone tiesa, como
congelada.
Cuando la persona casi no se mueve
cuando est hablando
corporal
de
los
lderes.
Seales de superioridad
Est mintiendo
La gente te ve a ti, no a tus credenciales. Las seales no verbales te pueden dar un lugar principal.
La buena postura te identifica como alguien que tiene algo que decir.
Prate derecho, con las rodillas un poco flexionadas y levanta la caja torxica.
Mira directamente a las persona, a la que te ests dirigiendo, no importa si son varios..
Esto es lo que ms deja una impresin pero no los mires fijamente. (de 5 a 7 segundos
mximo)
Asegrate de mirarle a los ojos, no a la boca o de lado.
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TRUCOS
Usa tus ojos
para hablar
El
uso
adecuado de
las manos
Cuidado con lo
que tocas
Gestos
que
denotan
impaciencia o
aburrimiento
Aprender
sentarse
Control de la
mirada
Control de las
expresiones
del rostro
Los ojos son las ventanas del alma. La persona que mira limpiamente a los
ojos de otros es una persona segura, amistosa, madura y sincera. Sus ojos y su
mirada pueden decir tanto porque expresan prcticamente todas las emociones:
alegra, tristeza, inquietud, tensin, preocupacin, estimacin o respeto. Por sus
ojos muchas veces se puede saber lo que est pensando. Por eso, constituyen
una ayuda poderosa en la conversacin.
Tus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus palabras y
dar mayor fuerza a tu conversacin. No las utilices intilmente y mucho menos
para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses
violentamente, palmotendoselas casi en el rostro a la otra persona.
Hay muchas personas que siempre estn dando palmadas en la espalda
tocando a los otros en los brazos, como para llamar su atencin. Es bueno
demostrar cario, pero tambin hay que guardar el debido respeto a los dems.
Mustralo no tocando la otra persona innecesariamente. Hay quien se siente
muy molesto si le tocan, ten cuidado. Pero tampoco hables o escuches con las
manos metidas dentro de los bolsillos porque eso denota indiferencia y mala
educacin.
La actitud fsica demuestra lo que el alma est sintiendo. Si alguien finge
inters en una conversacin, la otra persona se dar cuenta muy fcilmente por
sus gestos y ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y
descruzar las piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj
demuestra aburrimiento y es una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la
hora, hazlo en el reloj de otro.
Aprender a sentarte tranquilo y comportarte cuando se escucha. Reparte
equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarte mientras ests sentado
conversando. Si te sientas en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte
tan pronto como sea posible.
Si cambias constantemente de posicin, ests expresando a gritos que ests
aburrido. Si mueves incesantemente los pies durante una conversacin, tu
interlocutor pensar que ests molesto, inseguro, irritado, nervioso, cansado o
aburrido. Sitate en una posicin cmoda y descansada que te permita respirar
mejor y manejar mejor tu voz.
Cuando ests hablando con alguien, no ests mirando a todos lados: a la
ventana, al techo, al suelo o limpiando tus uas. Tampoco mires morbosa y
curiosamente los zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantn
el contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada: eso lo hacen los locos.
De todas formas, si quieres fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin
cansarte psicolgicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no hay diferencia.
Sonre! Intercalar sonrisas clidas y francas en la conversacin transmite
confianza, alegra y buena disposicin. Sin embargo, no exageres. Sonrer
demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y
dar la impresin de que es algo hueco, vaco y fingido.
Apretar
exageradamente los labios puede delatar que tienes dudas o desconfianza
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acerca de lo que el otro est diciendo o sugerir que no ests expresando
realmente lo que piensas o sientes.
Es fascinante tener la capacidad de leer lo que realmente nos estn diciendo e ir ms all de las
palabras. Es una herramienta muy poderosa para comunicarnos mejor, expresar lo que realmente
queremos que los dems reciban y entender lo que los dems quieren comunicarnos.
LOS ACCESOS OCULARES

En todos los primeros cursos sobre PNL se ensea a observar los pequeos signos que nuestro
cuerpo emite y que estn cargados de significado, puesto que representan respuestas automticas
de nuestro sistema nervioso. Cada persona posee miles de signos diferentes, codificados de
manera distinta. Todos somos diferentes unos de otros, pero tambin somos muy iguales.
En este breve artculo, voy a centrarme en los movimientos de los ojos. Cuando se le pregunta a
cualquier persona cul es el ingrediente esencial de una buena comunicacin casi todos contestan
que el contacto ocular. Cuando no miramos a los ojos a nuestro interlocutor, miramos a la boca o a
la barbilla o desviamos la mirada al horizonte o a cualquier objeto exterior, todos tenemos la
sensacin de que la comunicacin est rota, de que no avanza, es como si existiera una barrera,
un impedimento imposible de romper.
Imagina que tu cerebro es un ordenador y que tus ojos son el responsable de archivar los datos, el
bibliotecario. Cuando haces a tu cerebro una pregunta o necesitas encontrar un dato, tu cerebro
inicia una bsqueda (en PNL la llamamos "bsqueda transderivacional"). Tus ojos se movern en
distintas direcciones dependiendo del tipo de bsqueda que inicien. Esa bsqueda es lo que
podramos llamar el proceso del pensamiento.
Cuando tu buscas cualquier informacin (cmo se titulaba aquella pelcula que viste hace diez
aos?, cmo ser la playa a la que iremos de vacaciones?...) tu cerebro se pone a trabajar, pero
necesita unas llaves que le permitan acceder a los distintos sistemas de archivo. Las personas nos
ponemos en comunicacin con el mundo a travs de los sentidos y es tambin a travs de los
sentidos como establecemos la comunicacin con nosotros mismos: al iniciar la bsqueda de
cualquier informacin dentro de nuestro cerebro podemos hacerlo a travs de la vista (imgenes),
del odo (palabras, ruidos, silencios...) o sensaciones kinestsicas (de tacto, de gusto o de olfato).
Las claves de acceso ocular fueron puestas de manifiesto por Bandler y Grinder en sus primeros
talleres y publicadas por primera vez en su libro "De sapos a Prncipes" . Las claves son: si sus
ojos se dirigen hacia arriba a la izquierda est visualizando un recuerdo y si lo hace hacia la
derecha est construyendo visualmente una imagen. Si sus ojos miran rectos hacia la
izquierda est recordando un sonido y crendolo si mira hacia la derecha. Y si mira hacia
abajo a la izquierda est metido en su "rollo interior" y si mira hacia abajo a la derecha est
teniendo acceso al sistema kinestsico y/o sentimientos. Esto es as para la mayor parte de
las personas diestras y al revs para las zurdas.
Una de las tcnicas ms rpidas de establecer rapport es fijarse en los movimientos de los ojos de
la otra persona y establecer el dilogo a travs del sistema que est utilizando en ese momento. Si
mira hacia arriba al hablar, le hablaremos utilizando imgenes visuales, si mira con sus ojos
puestos en la horizontal, le hablaremos usando palabras, sonidos, ruidos, etc. Esto mismo
podemos utilizar para hacer salir a una persona de un pensamiento repetitivo que le produce
ansiedad. Si el pensamiento que le produce ansiedad es predominantemente visual, podemos
desviarlo simplemente obligndole con nuestra conversacin (analgica y digital) a que haga
nuevos accesos desde otro sistema.
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Otra utilidad de los accesos oculares es para saber cul es la estrategia de una persona para hacer
algo, por ejemplo, para llegar a tomar una decisin. Su estrategia siempre ser la misma, primero
acceder a su sistema de acceso prioritario y despus ir haciendo un recorrido por los otros
sistemas hasta que tenga toda la informacin. Si alguien tiene una estrategia para hacer algo,
utilizar esa estrategia siempre. Si con esa estrategia suele fracasar, podemos ayudarle
cambindole simplemente su proceso de acceso ocular. Es simple, pero efectivo.
En resumen, identificando los accesos oculares puedes comprender el estilo de pensamiento de
una persona, establecer rapport con ella y ayudarle a entender sus estrategias para hacer las
cosas.
Microexpresiones cotidianas e inadvertidas ...
Vamos a mostrar algo que no se descubri hasta los '70, muy a pesar de que el hombre poda
haberlo hecho cientos de miles de aos antes, pues era algo que estaba delante de sus ojos todos
los das del ao. Cada vez que cada uno de los terrestres tena una conversacin, poda apreciarlo,
pero fue hasta hace bien poco no se descubri y estos movimientos son invisibles para la mayora
de los mortales, an hoy, hasta que decidan prestar atencin a lo que pasa delante de sus narices.
A partir de ese momento uno se pregunta qu le impeda haberlo visto antes?. Posiblemente su
falta de atencin y curiosidad, hasta que decide prestar le atencin.
Hemos tomado lo siguiente de un libro de PNL del Dr. Harry Alder y Beryl Heather.
Los movimientos de los ojos pueden ayudarle a identificar la preferencia sensorial. Aunque el
lenguaje corporal y los indicadores verbales resultan bastante fiables, en la PNL no se han
estudiado tanto como los movimientos de los ojos. Si observa la direccin hacia donde miran los
ojos de una persona cuando usted le hace una pregunta o cuando le sugiere que recuerde una
experiencia, observar unos movimientos dirigidos distintivos que, al parecer, estn relacionados
con sus procesos de pensamiento. Esto tiene aplicacin ya est la persona imaginando,
recordando, o quiz hablando consigo misma. En estos movimientos de ojos se refleja,
probablemente, el procesamiento de la informacin sensorial en diversas partes del cerebro (que
conocemos por la tcnica PET, tomografa mediante la emisin de positrones) y por autopsias
realizadas en personas que haban sufrido lesiones cerebrales). A veces llamamos a los ojos las
ventanas del alma. Cuando empezamos a comprender lo que significan estos movimientos, nos
damos cuenta de que los ojos pueden transmitir, verdaderamente, ms verdad de la que dice
una persona.
Los movimientos de los ojos, junto con las otras muchas caractersticas que ya hemos estudiado,
indican el sistema representativo preferido de la persona. Con esta informacin, usted puede
acompasarse con mayor facilidad con la persona y adquirir rapport, utilizando, por ejemplo,
predicados de lenguaje sensorial adecuados. En algunos casos, los movimientos de los ojos le
comunican cosas que van ms all de la conciencia del sujeto, sobre todo en relacin con el modo
en que este procesa los pensamientos.
El significado de los movimientos de los ojos
Si usted pregunta a alguien qu sensacin le produce el roce del terciopelo contra su piel,
normalmente la persona mirar hacia abajo y a su derecha, lo que corresponde a la pauta ocular
para acceder a las experiencias cenestsicas. Si se da el caso de que la persona tiene un sistema
gua visual, probablemente levantar momentneamente la vista a la izquierda en primer lugar, el
modo en que solemos acceder a los recuerdos visuales. Estas claves constituyen una pauta de las
representaciones visuales (hacia arriba) y auditivas (hacia los lados). Esto vara a su vez en
funcin de si la persona recuerda la imagen visual (a la izquierda de la persona) o la construye (a la
derecha). Una representacin construida sintetiza (o recrea) las imgenes o los sonidos, en vez de
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recuperar un recuerdo real; eso sucedera, por ejemplo, si usted se imaginase su habitacin con
decoracin y con muebles diferentes.
Los C y los Ad se desvan ligeramente de esta pauta. El acceso ocular cenestsico, tal como vimos
en el ejemplo, mira hacia abajo y a la derecha del sujeto. El auditivo digital mira hacia abajo y a la
izquierda de la persona. Al mirar a la persona, usted deber invertir estas orientaciones, por
supuesto (ver figura 6.1). En la prctica, los movimientos de los ojos, invisibles e inconscientes en
gran medida para el sujeto, solo tienen relevancia al aplicarlos con otra persona.
Estas claves del acceso ocular resultan vlidas para la gran mayora de las personas diestras y
para la mayora de las zurdas. En el resto de los casos, que constituyen una pequea minora, se
aplican los sentidos inversos: izquierda para la construccin V y A, y derecha para los recuerdos V
y A.
Pero, afortunadamente, a usted no le hace falta basarse en los movimientos de los ojos como
indicador nico del sistema representativo. Normalmente, las palabras que utiliza la persona (los
predicados) aportarn esa misma informacin, como tambin la aportarn las caractersticas
fisiolgicas y de voz que describimos anteriormente al hablar de los estereotipos. Pero los
movimientos de los ojos, en conjuncin con otros indicadores, aportan una prueba fiable,
coherente, casi imposible de fingir. No podemos ser conscientes de la direccin de nuestros ojos
durante ms de un breve rato. Se produce involuntariamente: de aqu la fiabilidad especial de los
movimientos de los ojos para determinar los sistemas de representacin favoritos.
Los movimientos de los ojos nos pueden decir muchas cosas acerca de cmo piensa una persona,
y por ello nos permiten relacionarnos mejor con lo que dice y hace dicha persona. Pueden revelar
abiertamente cmo procesamos los pensamientos en trminos de los sistemas representativos
principales. Por este motivo, en cuanto usted haya establecido la pauta de una persona (normal,
segn la figura 6,1, o no normal), los movimientos de los ojos de esta persona le ayudarn a
identificar la falsedad o la informacin construida.
No obstante, un proceso tan rpido e instintivo (sin explicacin alguna del proceso interno) puede
parecer a veces muy confuso. Puede parecemos que las pautas de los movimientos de los ojos
carecen de sentido. Por ejemplo, para ver algo internamente, una persona puede empezar por
localizar mentalmente el objeto y tocarlo, o incluso orlo, antes de tener una buena imagen visual.
De aqu que los movimientos de los ojos den rodeos aparentes, incluso cuando pedimos a la
persona que vea algo. Pero si usted pide a una persona que le describa exactamente cmo hace
algo por dentro, ya se trate de recordar algo o de imaginarse un suceso futuro, entonces suele
quedar claro. Caractersticamente, la persona tendr que hacerlo de nuevo y pensarlo, quiz por
cuarta vez. Esta elucidacin puede requerir preguntas expresadas de varias formas, y usted
puede tener que utilizar ms de un indicador como confirmacin.
CLAVES DEL ACCESO OCULAR
La figura 6.1 ilustra estas claves del acceso ocular. Las direcciones de los ojos se presentan tal
como aparecen cuando la persona mira a otra: la derecha de la persona corresponde a la izquierda
del espectador, y viceversa. Presentamos a continuacin descripciones ms detalladas del acceso
ocular, con ejemplos de preguntas que contribuirn a evidenciarlas.
CONSTRUCCIN VISUAL
La persona construye una imagen interna de algo que no ha visto antes, o sintetiza de una manera
nueva imgenes almacenadas que ha visto antes. Literalmente, se lo monta en la cabeza.
Para observar esta clave, usted podra preguntarle: Qu aspecto tendra su habitacin si tuviera
las paredes pintadas de color azul vivo con franjas amarillas?.
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RECUERDO VISUAL
La persona utiliza una imagen mental para recuperar un recuerdo visual real. Observe que algunas
personas acceden a los recuerdos visuales desenfocando la vista mientras miran directamente al
frente en vez de hacia arriba, dando la impresin de que estn mirando ms all de la otra persona
o a travs de ella. Al parecer, esto est relacionado con los recuerdos de fcil acceso, que estn a
mano, ms que con los recuerdos menos accesibles. Para elucidar un movimiento de los ojos de
recuerdo visual, podra preguntar a la persona: Recuerda qu aspecto tena su mejor amigo del
colegio?.
CONSTRUCCIN AUDITIVA
En este caso, la persona construye un sonido que no haba odo nunca, o sintetiza sonidos
conocidos para crear un sonido novedoso y no familiar. Tienen que construirse una
representacin, en vez de limitarse a recuperarla de la memoria. Usted podra preguntarles:
Cmo sonara la voz de su jefe si hablase como el pato Donald?.
RECUERDO AUDITIVO
En este caso, la persona recuerda un sonido del pasado, que puede tratarse de una voz. Para
obtener esta clave, pregunte algo as como: Qu acabo de decir?, o bien: Recuerda la voz
de su madre?. O pida simplemente a la persona que piense en una meloda favorita.
CENESTSICO (KINESTSICO)
Tal como hemos visto, las personas suelen utilizar esta pauta ocular al acceder a sus sensaciones.
Pregunte, por ejemplo: Qu sensacin le producira tocar un trozo de franela mojada?, o
Imagnese que se desliza por una barandilla pulida. En estos ltimos casos, en la representacin
intervienen movimientos corporales, adems de sensaciones tctiles, lo que constituye otra
caracterstica de la modalidad C. Tambin incluye sensaciones en el sentido de emociones, como,
por ejemplo, una sensacin de hormigueo o una sensacin visceral.
AUDITIVO DIGITAL
Este acceso ocular se produce cuando las personas hablan consigo mismas manteniendo un
dilogo interior o hablando solas. Para obtener esta clave, pida a la persona, por ejemplo, que
se recite a s misma una poesa conocida.
Usted puede pensar ejemplos propios, y puede pasar un rato divertido ponindolos a prueba con
sus amigos y sus compaeros. Si quiere elucidar movimientos de ojos concretos (para ver si
funcionan, por ejemplo), le bastar con utilizar ejemplos que requieran claramente el uso del
sistema representativo en cuestin, y la caracterstica construida o recordada. Utilice predicados
sensoriales concretos (ve, oye, siente), en vez de predicados neutros (como piensa,
considera, recuerda o imagnate). El predicado imagnate un roble, por ejemplo, puede
requerir de cualquiera de los sistemas representativos, o de todos. Por otra parte, dirigir a la
persona hacia el color requerir sin duda la imagen visual, mientras que el sonido de las hojas que
tiemblan al viento desencadenar el sistema auditivo.
Si usted quiere dejar establecida la preferencia sensorial, una serie de preguntas ms neutras no
tardarn en confirmar los sistemas representativos primarios gua y preferido. Limtese a observar y
a escuchar qu modalidad utiliza ms la persona.
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Ir ganando confianza a la hora de identificar los movimientos de los ojos a base de observarlos
cuidadosamente durante varios das en todo tipo de situaciones cara a cara. As pulir su habilidad
para observar unos movimientos de ojos rpidos y poco visibles. La prctica sirve tambin para
convalidar la pauta general de movimientos, en la que usted aprender a confiar. Estos
movimientos de los ojos le aportarn un nuevo indicador de la preferencia sensorial de la persona,
que usted puede acompasar acto seguido para obtener rapport.
LA FORMA DE NEGOCIAR EN OTROS IDIOMAS Y CULTURAS
Al realizar negocios con otros pases, es importante recordar siempre un refrn muy conocido en
nuestro pas, "donde fueres haz lo que vieres", el cual, creemos define con gran exactitud la
principal norma a seguir en la relacin de negocios entre personas de nacionalidades diferentes.
No olvidemos respetar siempre los usos y costumbres del pas con el que negociemos, del mismo
modo que nos gusta se respeten las nuestras. Se considera una falta de educacin muy grave,
criticar o hablar mal de la historia, costumbres y rgimen poltico del pas, aun estando en
desacuerdo con ello.
Otro factor a tener en cuenta es el idioma. En la medida de nuestras posibilidades debemos
conocerlo; si esto no es posible, aprendamos las palabras y frases ms importantes, como son
hola, adis, buenos das, etc...
En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias
culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la comunicacin.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes.
Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir patrones
diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy delimitada la
actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms cercana). En otras ocurre
justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la cercana.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal, bromear
sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.
La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.
El modo de situarse en la mesa de negociacin.
Importancia y extensin de la fase de presentacin.
Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y conviene pasar al
siguiente (el anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el invitado, etc.?)
Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que el otro termine
completamente su discurso, se puede interrumpir,...).
Cmo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega el silencio.
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Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el compromiso
escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener ms importancia
un acuerdo verbal.
Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de coartar la
libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra de amistad, en otras en
cambio se pueden interpretar como un intento de soborno.
Todo esto dificulta la negociacin ya que uno podra estar infringiendo involuntariamente muchas
de las normas bsicas de comportamiento de la otra cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas
bsicas que se pueden aplicar:
Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus peculiaridades, su cultura, su historia y su
situacin actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su pas puede ayudar a ganar su
aprecio.
Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo se comportan los nacionales del
pas (ver e imitar). Prestar especial atencin al protocolo.
Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de lenguaje, de
comportamiento, etc.).
Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente acudir a la
negociacin con un intrprete de plena confianza.
No conviene aceptar sin ms el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su nivel de
preparacin, su discrecin, no sabemos si es una persona de confianza).
Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede utilizarla en la presentacin o en los
momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero durante la negociacin es fundamental
comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice.
NEGOCIACIN INTERNACIONAL
La negociacin internacional no es solo terreno de los gobiernos, estados y diplomticos. De
hecho, muchas veces en el mbito empresarial nos vemos obligados a entendernos con personas
de otros pases y culturas. Queremos o no, los principios de la negociacin internacional entren en
juego.
En muchos sentidos, una negociacin internacional no es diferente que una negociacin normal.
Se trata de encontrar una solucin mutualmente aceptable para ambos partes. En este artculo
vamos a analizar algunas peculiaridades de una negociacin internacional y a final contar un caso
real que viv en primera persona.
En primer lugar, el factor ms crtico en una negociacin internacional es la preparacin.
Se trata de entenderse con otras personas que perciben el mundo de forma (ligeramente o
sustancialmente) diferente que nosotros. Por eso, es fundamental prepararse adecuadamente
antes de iniciar la negociacin.
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Factores a Preparar
Casi siempre el que ms sabe ms ventajas tiene en una negociacin. Por eso, cuanto ms sepas
del pas, cultura y costumbres de tu oponente mejor preparado estars. Algunas preguntas claves
son:
Cuales son las principales motivaciones de la otra parte? Los beneficios a corto plazo?
a largo plazo? el honor? el tiempo? Cada cultura premia unas ms frente a las otras.
Cual es su horario de trabajo normal?
Que ritmo de negociacin es habitual en su pas?
Que costumbres normales de tu cultura son chocantes para el?
Que cosas son considerados de mala educacin?
Tiene necesidades culturales especficas? Comidas? Horarios?
Otro factores a tener muy en cuenta son las diferencias de percepcin de la otra parte.
Desde el primer momento debes tener perfectamente claro las reglas del juego.
Esta es una etapa en un proceso ms largo, o se puede cerrar el tema?

El interlocutor tiene autoridad para decidir? O luego va a apelar a una instancia mayor?
De los interlocutores presentes, realmente quien tiene el poder de decisin? No te dejes

engaar por ttulos como Presidente y Director General. Muchas veces, el poder de la
decisin est en manos del Asesor o Adjunto.
Por ltimo, en una negociacin internacional los estilos de comunicacin a veces son tan
importantes como los contenidos.
A los americanos los gusta ir directamente al grano. Sin embargo, los Chinos prefieren un proceso
largo, repetitivo y enredado.
Segn la importancia del asunto a tratar, puede ser muy aconsejable contratar un asesor nativo del
pas en cuestin. De esta forma puedes contar con opiniones y observaciones sobre el estado de
nimo de tu oponente.
Cuando rozan dos culturas diferentes los malentendidos son frecuentes. Por mucho tiempo que
hayas pasado en un pas un paisano siempre percibe ms que un extranjero. Contar en tu equipo
con un observador nativo es una ventaja muy importante.
RECOMENDACIONES PARA LOS LATINOAMERICANOS QUE NEGOCIAN CON
EXTRANJEROS
Cumpla lo que dice y trate de ser formal en sus actuaciones.

Tenga siempre una agenda de compromisos para que no falte a su palabra pues la base
de la confianza.
No se pase de listo ni de confianzudo. Si le dan la mano no se tome el brazo
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Qutese cualquier complejo de inferioridad, resalte sus cualidades y tenga muy claro lo que
busca. Muestre seguridad y dominio. Sea concreto, puntual y diga lo que espera.
No sea variable ya que generar desconfianza. Si suele saltar de un punto de vista a otro
slo desconcertar a su contraparte.
Mas que hablar, escuche. Siga el ritmo de su contraparte y trate de entenderlos.
Tenga en menta un plan de los puntos que quiere tratar, las preguntas y las dudas, un
orden de ideas claro, etc.
Vaya a la negociacin con mucha organizacin ofreciendo las bondades de su producto.

Sea conciso.
Estudie bien el entorno de la negociacin, los aspectos econmicos, polticos y sociales

que la pueden afectar. As podr tener una posicin flexible ante cualquier cambio.
Utilice la realidad y la objetividad. No presione ni ruegue.
Presntese a negociar dominando al menos un idioma extranjero, de lo contrario dejar la

negociacin a los traductores.
Estudie muy bien las reglas y normas que enmarcan el objeto a negociar.
Aproveche cada negociacin para conocer ms de otra cultura y adquirir mayor

experiencia.
RECOMENDACIONES PARA LOS EXTRANJEROS QUE NEGOCIAN CON
LATINOAMERICANOS
La preparacin y la verdad son sus factores de fortaleza

Generalmente el extranjero est mejor preparado, utilice esta primera ventaja para
convertirla en ganancia a lo largo de la negociacin.
No deje que lo confundan con un gringo, si Ud. no lo es.
No se confe en las palabras. Trate de dejar todo por escrito.
No se deje tomar ventaja, no slo escuche sino que tambin responda.
Ante las palabras sea paciente y pensante. No deje hablar mucho a su contraparte pues se
salen rpidamente del tema y hacen perder tiempo.
Hay que tener la mente preparada para ser flexible ya que en la prctica muchos negocios
pueden cambiar de manera notable.
Demuestre sus condiciones para negociar y su jerarqua, as comenzar a ser respetado.
Antes de entrar en el negocio tenga muy claro lo que buscan y lo que NO buscan su
contraparte
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No acepte cosas que son nuevas e interesantes pero que no estn relacionadas con sus
intereses
No menosprecie a su contraparte como negociadores porque es difcil jugar con ellos. Los
Latinos son perspicaces y aunque se demoren consiguen lo que quieren sin importar el
medio. Es mejor guardar cierta reserva.
Tenga en cuenta que no existe un solo tipo de Latino. Existen factores que los caracterizan
pero existen grandes diferencias entre ellos.
Es mejor controlar todos los pasos del acuerdo, reservndose esta posibilidad en el
contrato. As podr saber de manera directa sobre el desarrollo del proyecto.
Escuche. Aunque no lo crea podr aprender mucho de la cultura latinoamericana. Sus

funcionamientos y mtodos son sorprendentes y atrayentes, enriquecen cualquier otra
cultura.
Estilo de negociacin americano

En la negociacin americana, las caractersticas se arraigan histricamente en los valores del
individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las
negociaciones por haber situaciones de interdependencia.
Solucionar el problema uno mismo
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos mismos la
negociacin, tomando la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa de
negociacin. Las razones pueden ser por la valoracin al comportamiento independiente y a la
responsabilidad, o bien por factores econmicos (costo ms bajo debido a un nmero menor de
negociadores).
Informalidad en las relaciones humanas
La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones humanas tambin
refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
Dificultad para dominar idiomas extranjeros
La carencia de capacidades para dominar idiomas extranjeros pone a los negociadores americanos
en desventaja en la negociacin por tres razones: (1) El uso de intrpretes da a negociadores
extranjeros una oportunidad mejor de observar las respuestas no verbales del americano,
proporcionndose ms tiempo para responder, (2) Permite que los negociadores extranjeros
utilicen la tctica de "comprensin selectiva" como cambiar comentarios anteriores basndose en
supuestos malentendidos debido a las dificultades de la lengua, y (3) Los americanos asumen a
menudo que la persona en el equipo de negociacin extranjero con la mejor capacidad de discurso
inglesa representa el ms inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede
conducir a menudo a prestar la mayor atencin a la persona incorrecta.
Autoridad completa en la toma de decisin en la mesa de negociacin.
Los americanos suelen tener una completa autoridad en la toma de decisiones en una negociacin,
y esperan lo mismo de la otra parte.
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Enfoque en la etapa de la persuasin.
Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de negociacin son menos
importantes que la etapa de persuasin. Por lo tanto, los negociadores americanos tienden a pasar
poco tiempo en las tareas secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la
discusin de los argumentos lgicos durante la etapa de persuasin.
Comercio recproco de informacin honesta.
Los negociadores americanos esperan negociar la informacin con el otro de una manera
recproca. Los americanos valoran la franqueza, esperan franqueza (informacin honesta) en la
negociacin.
Solucionar problemas secuenciales.
Los americanos tienden a solucionar un problema de negociacin separndolo en sub-temas y
tratndolos de manera secuencial, conduciendo a un acuerdo definitivo como la suma de varias
concesiones de temas individuales. Esto conduce al problema de que los negociadores americanos
no pueden medir el progreso de las negociaciones, as, los acuerdos son a menudo inesperados
incluyendo concesiones necesarias de la parte americana.
Ganar o perder la negociacin.
Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociacin esperan un resultado definido, que
determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un
carcter adversario en vez de una cooperativa.
Evitacin del silencio.
El estilo americano de conversacin contiene generalmente pocos perodos largos de silencio.
Particularmente en respuesta a un callejn sin salida, la reaccin del negociador americano comn
es intentar llenar estos perodos silenciosos con concesiones o recurriendo a la persuasin.
Acuerdos obligatorios.
Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explcitamente escrito que se espera a que
sea honrado bajo todas las circunstancias, de all, la expresin "un trato es un trato".
Estilo de negociacin inflexible.
La cultura del americano valora la determinacin, la persistencia y la competicin, conduciendo a
un estilo inflexible de negociacin.
Mxico
Es de suma importancia, tener presente que el estilo de negociacin de los mexicanos est
condicionado por las costumbres y tradiciones, as como tambin por aspectos culturales.
Los hombres de negocios mexicanos son mucho ms formales y conceden gran importancia a las
relaciones personales, se sienten ms cmodos tratando con personas que ya conocen, por ello se
dice que los mexicanos hacen negocios en forma personal y solo con amigos.
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Al inicio de la negociacin se colocan en una posicin defensiva e insegura ya que perciben la
negociacin como un enfrentamiento en el que si uno gana, el otro pierde, y descartan totalmente
la posibilidad de que ambas partes puedan ganar. Adems, los negociadores gubernamentales
aplican el sndrome de pas pequeo, es decir, buscan concesiones con base en la debilidad
relativa que se tiene con respecto al otro pas, el cual tiene la obligacin de respetar las solicitudes
por haber explotado al pas durante aos (como en el caso de los norteamericanos).
Los aspectos ms sobresalientes del estilo mexicano de negociar son los siguientes:
Los asuntos pueden llevarse dos o tres veces ms tiempo del que originalmente se haba
previsto.
Los negociadores mexicanos toman un enfoque muy paternalista en las discusiones, por lo que
no hacen correcciones a los errores que cometen sus jefes o directores.
La jerarqua y las tradiciones que privan en el lugar de trabajo dificultan la toma de decisiones a
niveles inferiores.
Tienen la necesidad de motivacin y formacin para desarrollar un sentido de responsabilidad
sobre la eficacia en trminos del costo de las funciones que manejan.
Las contrataciones se hacen pasando por alto los procedimientos administrativos y con base en
recomendaciones de familiares y amigos.
Una importante fortaleza es su habilidad para mantener relaciones armoniosas a la vez, entre
sus superiores y sus subordinados, mientras que su debilidad es que se dedican a implementar las
decisiones tomadas a niveles superiores, pero no tienen participacin en las actividades de
planeacin
Estados Unidos
Un detalle muy importante a recordar cuando viajemos a Estados Unidos, es su gran extensin, lo
que conlleva un gran nmero de estados y de habitantes con diferentes culturas, religiones y
procedencias.
A la hora de llevar a cabo una reunin en Estados Unidos, tengamos en cuenta que son personas
que asisten muy preparadas, hagamos nosotros lo mismo. En Estados Unidos es muy fcil ponerse
al da con todo tipo de informacin, ya que est al alcance de todos.
Para ellos el tiempo es dinero y por lo tanto no lo perdern. Preparemos bien todas aquellas ideas
que queramos exponer, las preguntas a realizar y procuremos estar informados sobre la empresa
con la que vamos a tratar y sobre el producto que nos interesa.
Asisten a las reuniones con sus asesores legales y estos intervienen siempre en las decisiones,
por lo tanto tambin nosotros podemos ir acompaados de nuestros abogados, esto es debido a
que a la hora de realizar el contrato, este deber especificar hasta el ms mnimo detalle.
Aunque lleguemos a un acuerdo verbal con ellos, debemos confirmrselo por escrito, ya sea a
travs de correo o fax.
Es importante que realicemos una buena presentacin de nuestra empresa, producto o servicio.
Para ellos la primera impresin es la que cuenta, es por esto que son muy perfeccionistas y
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exigentes a la hora de confeccionar folletos, catlogos, muestras y todo aquel material que sirva
como imagen y presentacin de su empresa o producto.
Cuando tenemos que mantener contacto telefnico o por correspondencia con Estados Unidos,
debemos tener en cuenta algunas diferencias con respecto a Europa:
- Utilizan papel de 28x21cm. y tarjetas de 9x5cm.
- Las tarjetas deben incluir nombre y apellidos, nunca slo el apellido.
- Escribir en ingls americano.
- Presupuestar en dlares.
- Fechar al estilo norteamericano. Para ellos el 10/9/97 es el 9 de Octubre de 1997. Escriben
mes/da/ao.
- Para mantener una conversacin telefnica tengamos en cuenta la diferencia horaria.
Estilo de negociacin europeo
Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio debido a la diversidad
cultural que hay en esta regin. Quizs esto cambie con el tiempo debido al fenmeno de
la unin econmica y social entre los pases europeos, pero esto no se tomara en cuenta.
Las caractersticas de los negociadores europeos que a continuacin se establecen, son
generales, es decir, pueden variar en algunos pases.
Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmacin.
Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por
ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades.
En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser mucho o
poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y ocular es muy
parecido, aunque no as el hptico: hay menos contacto fsico, los besos o el cogerse de la
mano entre varones es tab. La mirada directa e intensa es una seal de honestidad y
franqueza.
Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraos, y su trato y comportamiento
con unos o con otros es muy distinto. El trmino "amigo" puede abarcar desde el amigo de
la infancia hasta el simple conocido. Pero hay que sealar que un extrao deja de serlo
tras el primer encuentro.
Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin de una
manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la
contencin, las demostraciones de carcter y emocin exageradas no son bien recibidas.
As mismo, un exceso de retrica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente.
La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el origen, la
familia. Siempre se exige formalidad.
La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no necesariamente es el
jefe.
Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario, burocrtico y
compartimentalizado. Las organizaciones tradicionales estn construidas sobre el concepto
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de jerarqua personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicacin es
vertical y descendente.
Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin cual ser el
oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma ingls. En
algunos casos, por cuestiones de soberana u orgullo, el europeo prefiere hablar en su
lengua natal, por lo cual es necesario un traductor.
Alemania
Los negocios en Alemania se realizan de forma muy metdica, ordenada y estructurada, teniendo
en cuenta que los planes se realizan a largo plazo. Al tratar con una empresa alemana, debemos
recordar que siguen escrupulosamente el horario establecido y los trminos del contrato, por lo
tanto, no debemos ser impuntuales, respetemos las fechas de entrega y cumplamos con lo
acordado.
Existe un gran respeto en las jerarquas dentro de la empresa y consideran una ofensa la
intervencin de un extranjero en asuntos internos de la misma. Nunca perdamos los nervios en
reuniones de negocios, ya que lo consideran un signo de debilidad.
Tanto socialmente como en su vida privada y profesional, son notablemente corteses, ordenados y
tradicionales. En las reuniones formales no utilizan el nombre de pila, lo correcto es utilizar "Herr"
(seor) o "Frau" (seora) seguido del apellido, y procuremos no tutear.
La vestimenta es semiformal, siendo importante resaltar que tienden a mantener la chaqueta
puesta durante todo el da.
Blgica
Se divide en dos zonas muy diferenciadas Flandes y Valonia. En Flandes hablan flamenco y en
Valonia francs. Son dos regiones con costumbres muy diferentes, unos se consideran flamencos y
los otros valones, anteponiendo este sentimiento a considerarse belgas. Debemos tener muy en
cuenta si tratamos con valones o flamencos, ya que existe una gran rivalidad entre ellos.
Diferenciaremos una empresa valona de una flamenca, por las iniciales que siguen al nombre de la
compaa, en el caso de la flamenca es NA o BVBA y si se trata de una empresa valona, las
iniciales sern SA o bien SPRL.
Los belgas ya sean valones o flamencos, no sienten una excesiva preocupacin por las jerarquas
dentro de la empresa, dndole poca importancia al rango y la posicin. Tanto en la poltica como en
los negocios, consideran muy importante la negociacin y el compromiso.
Tengamos en cuenta, que tanto valones como flamencos son muy formales. Utilizan siempre el
tratamiento de "Mejner" (hombre) o "Mevrouw" (mujer) seguido del nombre de pila en Flandes y
"Monsieur" (hombre) o "Madame" (mujer ) en Valonia.
Francia
En Francia existe una gran diferenciacin entre cada rango jerrquico de la empresa. Las
decisiones en los negocios se toman desde la direccin y no son grandes defensores del trabajo en
equipo.
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Las relaciones con los franceses siempre implican una gran formalidad. Se saludan estrechando la
mano y consideran una gran descortesa que olvidemos el nombre y cargo de nuestro interlocutor.
No olvidemos esperar a ser presentados.
Utilicemos siempre el "vous" (usted) y dirijmonos a ellos como "Monsieur" (seor) o "Madame"
(seora) seguido del apellido, pero hagmoslo sobre todo ante terceras personas.
Para mantener una reunin con un grupo francs, debemos asistir a ella muy preparados, puesto
que ellos as lo harn.
Incluso a la hora de vestir son muy formales, siempre trajes chaqueta, tambin para las seoras
puesto que para ellos es mejor pecar por exceso que por defecto.
Italia
Los italianos no se preocupan en exceso a la hora de hacer negocios. Suelen improvisar durante
las reuniones.
No son tan formales como en Alemania o Francia y tienden a confiar en la palabra. Muchos tratos
se cierran sin ser plasmados sobre el papel.
La impuntualidad tambin es una falta grave para ellos, aunque suelen perdonarla si pedimos una
disculpa sincera y con encanto.
Son familiares y hospitalarios y se sienten muy orgullosos de su cultura, aunque tambin respetan
mucho la de los dems pases.
Debemos saludar formalmente, utilizando el "signore" (seor) o "signora" (seora) y a continuacin
el apellido. En este pas es mejor demostrar mucho respeto a no hacerlo.
Pases Bajos
Los holandeses dan una gran importancia a la diferenciacin jerrquica. Trabajadores y
administradores pertenecen a dos grupos diferentes.
Para mantener una reunin con un grupo de holandeses, consideremos su enfoque formal, con
rdenes del da fijos y las intervenciones de los participantes. No intentemos impresionarlos
haciendo alarde de nuestros conocimientos y experiencia, puesto que despertaremos su
desconfianza. Y sobre todo si en una reunin hemos de hacer un comentario, hagmoslo de forma
abierta y en voz alta.
Los holandeses son amables e informales en la utilizacin de los tratamientos, haciendo servir muy
amenudo el nombre de pila. En un primer contacto es recomendable utilizar "Mijnheer" (seor) o
"Mevrow" (seora) con el apellido, hasta el momento en que ellos nos tuteen y nos llamen por
nuestro nombre de pila.
A la hora de vestir son ms informales que franceses y alemanes. Prefieren una vestimenta
cmoda e informal para ir al trabajo.
Podemos definirlos como personas honestas, abiertas, trabajadoras y muy puntuales.
Gran Bretaa
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Al tratar con el Reino Unido debemos saber que en este pas existen pocas leyes escritas, es por
esto que respetan con gran rigor las costumbres y tradiciones.
Al igual que sucede en la mayora de pases, dirjase siempre a su interlocutor por los tratamientos
de "Mister" (seor) o "Madam" (seora) seguido del apellido y sobre todo no olvidemos hablar de
usted, lo cual resulta muy sencillo ya que YOU se utiliza tanto para la segunda persona del singular
como del plural.
La relacin profesional con un ingls ha de ser siempre muy formal y manteniendo el mnimo
contacto fsico.
Podemos describir a los ingleses como personas muy tradicionales y con un gran respeto por las
normas de cortesa. La costumbre ms importante es la de guardar cola en todos los lugares
pblicos, estando muy mal visto tratar de saltar el turno.
Estilo de negociacin japons

El pueblo japons es tradicional y reservado. Es importante que intentemos comprender su cultura
para acercarnos a ellos sin cometer excesos.
Para conseguir unas buenas relaciones profesionales con un japons, comenzaremos por entablar
una buena relacin personal, ya que ellos no diferencian entre las buenas maneras en los negocios
y en la sociedad. Para un japons es muy importante la amistad, valoran mucho a aquellos amigos
que hacen durante su vida profesional. Esto es debido a que para ellos los negocios se hacen
entre amigos y no entre enemigos.
Toman sus decisiones de forma colectiva, es por ello que si hemos de mantener una reunin con
japoneses, es aconsejable consultar a la mayora de nuestros interlocutores con el fin de conocer
la opinin del colectivo.
Para un japons nunca podr llevarse una negociacin a buen trmino durante un almuerzo y
menos si se toma alcohol. Por tanto en un almuerzo con japoneses limitaremos el alcohol a un
brindis.
En una reunin formal en Japn, los anfitriones se colocan agrupados a un lado de la mesa y la
delegacin visitante al otro. En caso de que la reunin sea muy formal cada representante de la
empresa anfitriona y cada miembro de la delegacin visitante se coloca en una mesa individual y
en el centro de la sala se sita el anfitrin principal para dar la bienvenida a cada uno de los
asistentes.
Cuando mantengamos una primera reunin con un japons ha de ser muy formal, posteriormente
pasaremos a reuniones formales. En ambos tipos de reuniones el lugar de honor es el ms alejado
a la entrada.
Al iniciar una reunin intercambiaremos nuestras tarjetas de visita con los dems participantes,
para as conocer los nombres y cargos de nuestros interlocutores. A ser posible esta tarjeta ha de
estar escrita en nuestro idioma y en japons correcto. Siempre que un japons nos ofrezca una
tarjeta suya, intercambimosla con una nuestra.
Actualmente, los japoneses ms jvenes no adoptan la postura de sentarse sobre los talones, pero
todava hay personas que s lo hacen, es por ello que en estas culturas tan distintas a la nuestra es
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donde ms debemos hacer servir nuestro sabio refrn del "donde fueres haz lo que vieres".
Dejemos que sean nuestros anfitriones quienes nos indiquen si debemos sentarnos sobre los
talones y donde tenemos que descalzarnos.
Tengamos en cuenta que para ellos sigue siendo norma de buena educacin cruzar las piernas al
sentarse. En nuestros tiempos los japoneses saludan con un apretn de manos a los occidentales,
aunque tambin mantienen su tradicional reverencia como saludo en determinadas ocasiones.
Procuremos aceptar sus invitaciones, puesto que de no hacerlo as pueden considerarlo una
ofensa.
Si queremos invitar a un representante japons, lo haremos con alguien que tenga nuestro mismo
cargo, nunca invitaremos a un superior.
Las seoras japonesas no estarn presentes en comidas y recepciones, pero atendern
correctamente a las esposas de sus invitados extranjeros.
Los japoneses acostumbran a hacer un regalo a aquellos colegas que visitan su pas. Se trata de
un regalo simblico que representa a su pas o a su empresa. El envoltorio es muy importante para
ellos, ha de estar muy bien presentado. Y la entrega del mismo ser muy formal. No
desenvolvamos los regalos cuando nos los entreguen, debemos llevrnoslos envueltos a casa, a
no ser que la persona que nos obsequia nos indique lo contrario. Tambin es costumbre en Japn,
que tras las negociaciones y antes de partir hagamos un regalo al presidente de la empresa que
hemos visitado, an cuando no lo conocemos.
Es muy importante para ellos que seamos absolutamente sinceros al mencionar nuestro cargo y
que no intentemos aparentar aquello que no somos.
Estilo de negociacin rabe

Nunca rechazar abiertamente una peticin. La etiqueta exige dar siempre una respuesta
afirmativa, que no implica necesariamente que la peticin se vaya a realizar, sino que es una
simple declaracin de intenciones y una muestra de buena voluntad.
No existe el concepto de privacidad. Hay que estar dispuesto a compartir informacin que en
Occidente suele considerarse privada y personal.
Para poder ser considerado sus amigos y as, hacer negocios, el rabe necesita situar: saber
quin es y cmo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria
laboral. No obstante, l estar dispuesto a corresponder con la misma o mayor informacin.
El rabe medio es muy susceptible y posee una frgil autoestima. Cualquier crtica hecha de
modo directo ser tomada como un insulto personal. La crtica ha de estar siempre maquillada,
precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha en pblico.
En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del intermediario es vital.
Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por alguien de confianza de ambas
partes.
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Las demostraciones de emocin y de carcter son altamente valoradas. No en vano, en una
cultura de amigos y extraos, ser objetivo es poco prctico.
El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura rabe. Se basa en la creencia de que slo
Dios controla directa y unvocamente todo lo que acontece en el Universo. En consecuencia, la
excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del
entorno, etc. est considerado como un signo de arrogancia prximo a la blasfemia. Esto se
refleja en el frecuente uso de la expresin insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojal".
Es muy improbable que el rabe admita abierta y claramente un error si ello presupone un
dao a su ego o dignidad. Para los rabes, la preservacin del honor es ms importante que
los hechos.
Los rabes se acentan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan asuntos. Se
considera que los rabes creen en personas, no en instituciones.
Conceden gran valor a las entrevistas personales cara a cara, los rabes se sienten incmodos
con el papeleo burocrtico, o tratar con empresas, organizaciones o instituciones de un modo
impersonal, como el correo electrnico o el telfono. La negociacin siempre debe ser entre
individuos-personas y no entre organizaciones.
En las negociaciones, reuniones o debates suelen haber discursos apasionados y retricos
orientados con argumentos y posturas subjetivas. Este estilo es considerado una demostracin
de inteligencia, astucia y capacidad de expresin. Las demostraciones de emocin (volumen
de voz, gesticulacin, etc.) son importantes.
Es muy importante no cambiar a la persona encargada de la relacin o negociacin debido al
carcter personal que envuelve todas las relaciones comerciales y profesionales en la cultura
rabe.
Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importar invertir mucho tiempo (meses o
aos) en construir una relacin personal de mutua confianza (principal condicin para hacer
negocios).
Las citas y eventos sociales y profesionales no suelen tener comienzo y final prefijado, y si lo
tienen, suele incumplirse con frecuencia. As mismo, tampoco acostumbran a cumplir con
puntualidad los plazos de entrega.
En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es aceptada con
cierta naturalidad, pero en situaciones de carcter social est profundamente limitada y
regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer,
se obtendr una imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La
ms mnima muestra de intimidad en pblico est estrictamente vetada en el cdigo social
rabe, incluso entre esposos.
Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los huspedes. Por lo
cual, esperarn recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte.
68
Formas de Negociar en India

Estrategias
de
negociacin
-Para hacer negocios en India es casi imprescindible contar con un colaborador o socio local. Sin
su ayuda, difcilmente podr penetrarse en el complejo entramado empresarial del pas. En las
alianzas con un socio local, lo ms habitual es crear una joint-venture a la que se cede la
tecnologa de la empresa extranjera.
-Las negociaciones deben establecerse al ms alto nivel. La cultura empresarial est muy
jerarquizada. Los mandos intermedios no toman decisiones, aunque canalizan las propuestas y
orientan sobre su inters. Una de las tareas clave del colaborador o socio local es encontrar en
cada empresa a la persona idnea para negociar y cerrar el acuerdo.
- Las ofertas que se presenten debe ser competitivas. Cada vez se valora ms la relacin calidadprecio. La asistencia tcnica que se pueda prestar y la formacin que se ofrezca a los empleados
de
la
empresa
son
factores
crticos
en
la
toma
de
decisiones.
- El proceso de negociacin es lento. Hay que ir dando la informacin de forma gradual. Tendrn
que transcurrir varias reuniones hasta que se entre en la negociacin de los aspectos ms
importantes.
- El ambiente de las reuniones es formal. El comportamiento debe ser reservado y de control. Los
argumentos o actitudes emocionales no son bien vistos. No obstante, una vez que se tiene un
cierto trato, el factor sentimental s tiene importancia para hacer negocios.
- La armona entre las partes es esencial para el xito de la negociacin. Utilizar tcticas agresivas,
de confrontacin o presionar para la toma de decisiones es contraproducente.
- En la negociacin sobre precios tienden a mostrarse duros, recurriendo habitualmente al regateo.
Es mejor mostrarse firme y no ceder en exceso ya que de esta forma se generar una reaccin de
respeto en la otra parte. Una alternativa a la peticin de precios ms bajos es ofrecer facilidades de
financiacin.
- Los negociadores indios nunca dicen no directamente, ya que se considera una falta de
cortesa. En su lugar, utilizan evasivas, recurren a la expresin lo intentaremos o tratan de
prolongar las negociaciones. En ltimo caso, encomiendan a un subordinado la tarea de finalizar
los
contactos
con
los
negociadores
extranjeros.
- No se debe ser excesivamente legalista en la formalizacin de los acuerdos. En cualquier caso
existe la creencia de que los negocios sern diferentes a como se haba planeado e, incluso,
plasmado
en
los
contratos.
- En la India existen grandes diferencias culturales y regionales. No debe asumirse que estrategias
que tuvieron xito en una ciudad, funcionarn necesariamente en otra.
69
70

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TECNICAS DE

Caractersticas de un buen negociador

Habilidades bsicas en la negociacin

Habilidades claves para escuchar

Claves importantes para una negociacin

Lenguaje corporal (posturas)

La forma de negociar en otras culturas

Si me dices algo lo olvidar,

Aceptar que la situacin cambia (talento instintivo)

Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas en forma de dilogo.

Fuente.- Retomado de Hernndez Rincn. 2008.

La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen

El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.

Caractersticas de un buen negociador

Meticuloso: Recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus

Habilidades bsicas en la negociacin

La capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que pretendemos

La capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un reconocimiento del

La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: t y yo como

Con base a lo anterior, se podran definir dos estilos de negociador:

Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar.

Las actitudes para garantizar una

Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos,

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en las

Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes, es

Cul es la mejor opcin?

Integridad. Es el valor que nos atribuimos a nosotros mismos; se refleja cuando

Madurez. Es el equilibrio entre el coraje y el respeto; es decir, la capacidad para

Resultados deseados (y no mtodos); identificar lo que hay que hacer y cundo.

Recursos; identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que

Rendicin de cuentas; establecer las normas de rendimiento y el momento de la

Consecuencias; especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder como resultado

Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente

Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer

Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

Familiarcese con el entorno y los antecedentes de la situacin

2. Maximizar las alternativas: a mayor nmero de opciones y alternativas, mayor

Enumerar sus objetivos bsicos

Pensar en los objetivos de su interlocutor

3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudar a determinar las limitaciones en la

Averiguar qu clase de decisiones puede tomar la otra persona

4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las

Revisar sus objetivos fundamentales

5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error.

Enumerar todas las concesiones que est dispuesto a hacer

Revisar de nuevo sus objetivos principales

7. Hacer que su palabra sean un vnculo

Enumerar sus compromisos

La comunicacin en la Negociacin: como todo proceso de interaccin humana, una buena

Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que

Teniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra comunicacin.

Habilidades requeridas para la comunicacin eficaz

Puntos claves para ser un comunicador/a efectivo/a

A continuacin encontrarn una serie de recomendaciones para ser un buen comunicador/a

Mirar a la persona que est hablando