UNIVERSIDAD POLITECNICA DEL VALLE DE MEXICO

MATERIA: Comportamiento y Desarrollo Empresarial

Grupo: 8130551

Proyecto 3: Fundamentos del Comportamiento Grupal

Participante(s): Cardoso Guzmán Rubén Ernesto.

Díaz López Joel

Díaz López Santiago Ismael

Escobar Pimentel Ángel Joshua

Martínez González Guadalupe Noemí

Rios Elizalde Ariana Paola

Torres Pio Brenda

Nombre del Docente:

Fecha entrega:

5
Índice
Introducción..................................................................................................................................................8
1.- Fundamentos del comportamiento grupal..............................................................................................9
1. 1 ¿Qué es el comportamiento organizacional y sus 4 objetivos fundamentales?.....................................9
1.2 Los 3 niveles del comportamiento organizacional...............................................................................11
1.3 Definición y clasificación de grupos....................................................................................................11
1.4 Etapas del desarrollo de un grupo........................................................................................................12
1.5 Propiedades del grupo..........................................................................................................................12
1.6 Liderazgo, autoridad y poder en organizaciones..................................................................................15
1.6.1 Fundamentos del liderazgo............................................................................................................16
1.6.2 Fundamentos de la autoridad.........................................................................................................16
1.6.3 Fundamentos del poder.................................................................................................................17
1.6.4 ¿Cuándo utilizar cada uno?...........................................................................................................17
2.- Las variables del comportamiento organizacional..............................................................................18
2.1 Las variables dependientes...................................................................................................................18
2.2 Las variables independientes................................................................................................................21
2.2 Habilidades y roles del administrador..................................................................................................24
3.- Modelos de comportamiento organizativo............................................................................................26
3.1 Modelo autocrático...............................................................................................................................26
3.2 Modelo de custodia..............................................................................................................................28
3.4 Modelo de apoyo..................................................................................................................................31
3.5 Análisis comparativo de los modelos...................................................................................................32
4.- La cultura en las organizaciones............................................................................................................33
4.1 Concepto de cultura..............................................................................................................................34
4.2 Concepto de cultura organizacional.....................................................................................................34
4.3 Los 3 niveles de la cultura organizacional...........................................................................................36
4.3.1 Identificación de la cultura por elementos culturales....................................................................36
4.3.2 Identificación de la cultura por patrones.......................................................................................37
4.4 Tipos de cultura....................................................................................................................................38
4.5 Elementos de la cultura organizacional................................................................................................41
4.6 ¿Qué hacen las culturas?......................................................................................................................44
4.7 ¿Cómo empieza una cultura?...............................................................................................................46
4.8 ¿Cómo aprenden la cultura los empleados?.........................................................................................46

6
 4.9 ¿Cómo se crea y sostiene una cultura?.................................................................................................47
5.- El clima organizacional..........................................................................................................................49
5.1 Diferencia entre cultura y clima organizacional...................................................................................49
5.2 ¿Qué es el clima laboral?......................................................................................................................50
5.3 Características del clima laboral...........................................................................................................50
5.4 Importancia del clima laboral...............................................................................................................51
5.5 Factores que influyen en el clima laboral.............................................................................................53
5.6 Tipos de clima laboral..........................................................................................................................53
6.- Bibliografía..............................................................................................................................................55

7
Introducción.

8
1.- Fundamentos del comportamiento grupal

El comportamiento grupal en cualquier organización es fundamental e

imprescindible, ya que sin la formación de grupos de trabajo se podría
decir que sería descontrolado y desorganizado el desempeño laboral, por
qué no existiría un orden y una manera planificada de trabajo con la
formación de grupos de trabajo

Los grupos eficaces ayudan a las organizaciones a cumplir tareas

importantes. Ofrecen un potencial de sinergia, es decir, la creación de un
todo que es mayor que la suma de sus partes.

-Grupos Formales: Por grupos formales se refiere a lo que define la estructura de la

organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas.

En los grupos formales el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia
las metas de la organización. Los seis miembros de una tripulación aérea son un ejemplo de
grupo formal.

Para que un negocio cumpla con las metas que se fijó, es necesario que se realicen
determinadas tareas y que se asignen a los empleados en la realización de las mismas; en
consecuencia, el personal es asignado a los diferentes departamentos funcionales, por lo
que será miembro de un grupo formal.

-Grupos Informales: Un grupo informal, es aquel que surge de las actividades,

interacciones y sentimientos cotidianos que los miembros tienen unos con otros.

Los empleados acostumbran asociarse con personas de diferentes

departamentos y formar grupos cuyas actividades son diferentes a
las que exige la organización; en este caso se trata de grupos
informales.

De este tipo de grupos también surgen líderes, los cuales no son

asignados por la directiva de la empresa, sino que surgen por la
confianza que depositan en ellos el grupo informal al que pertenecen.

1. 1 ¿Qué es el comportamiento organizacional y sus 4 objetivos fundamentales?

Como primer punto expondremos unas breves definiciones sobre el

Comportamiento Organizativo que han realizado dos de los principales autores de
este tema, para así poder comprender mejor el contenido de nuestra exposición.

También el comportamiento organizacional es una especie de círculo evaluativo que busca

esclarecer cómo se comportan las personas y grupos dentro de una organización, por qué
actúan así y cuáles son los impactos de sus formas de
desenvolverse.

9
El comportamiento organizativo (CO) es ‘’un campo de estudio que investiga el impacto de
individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con
el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora
de la eficacia de una organización’’ (Robbins 2009)

“Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas

actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de
las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones” (Davis y Newstrom 2002).

A la vista de las definiciones anteriores, el Comportamiento Organizativo se ocupa del

estudio de las características, singularidades, actitudes y conductas que los trabajadores
tienen dentro de una organización y la forma en que ese conjunto de factores afecta a la
empresa, para posteriormente poder usar ese conocimiento en la mejora de ésta tanto a
nivel económico como a nivel humano.

Es decir, el Comportamiento Organizativo se basa en el estudio

de las personas, los grupos y las estructuras dentro de la
empresa, y como éstos afectan al desempeño de la misma.

Además, el CO tiene 4 objetivos fundamentales (Amorós 2007):

 Analizar y describir el comportamiento de las personas
en las distintas situaciones que se planteen.
 Comprender y entender el porqué del comportamiento
de los trabajadores en diferentes situaciones.
 Intentar predecir el comportamiento futuro de estos, para así poder aplicar acciones
preventivas.
 Intentar manejar y controlar la actividad de los trabajadores en su puesto de trabajo.

Uno de los principales objetivos del CO es predecir el comportamiento

que van a tener los empleados de una empresa, por eso es muy
importante que las predicciones se basen en el estudio sistemático y no
en la intuición. Hay que tratar de obtener conclusiones a través de la
evidencia científica y no a través de métodos que no estén corroborados
por investigaciones (Robbins 2009)

Esto se debe principalmente a que los métodos que están

fundamentados, y que se apoyan en las investigaciones científicas, son los únicos en los
cuales su uso y
eficacia está confirmada.

1.2 Los 3 niveles del comportamiento organizacional

10
 El estudio de la conducta organizacional requiere una aproximación por niveles que permita
integrar los conocimientos alcanzados. La organización es un conjunto de
personas relacionado por un sistema de roles, comunicaciones, relaciones
jerárquicas, etc., diseñado conscientemente para conseguir unos objetivos
preestablecidos. En ella cabe distinguir tres niveles de análisis:

1.Macroperspectiva del CO: Se refIere al comportamiento del sistema

organizacional como un todo. Es lo que llamamos comportamiento macro
organizacional y se refiere al estudio de la conducta de organizaciones enteras.
El enfoque macro del CO se basa en comunicar liderar, plantear decisiones,
manejar el estrés y los conflictos, negociar y coordinar actividades de trabajo,
así como en distintos tipos de poder y política.

2. Perspectiva intermedia del CO: Trata sobre el comportamiento de los grupos y los equipos de la
organización. Recibe el nombre de comportamiento meso organizacional, pues funciona como
nexo entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el comportamiento de las personas que
trabajan en grupos o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones
sobre los equipos, en la toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal.
Busca encontrar formas de socialización que incentiven la cooperación entre las personas y que
aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de un
equipo para mejorar el desempeño colectivo.

3. Microperspectiva del CO: Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la
organización. Se llama comportamiento micro organizacional. Por su origen, la microperspectiva
del CO tiene una orientación claramente psicológica. Se enfoca en las diferencias individuales, la
personalidad, la percepción y la atribución, la motivación y la satisfacción en el trabajo. Las
investigaciones en este campo se concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la
productividad de las personas, en aquello que las motiva para desempeñar sus tareas, en su
satisfacción laboral y en cómo se sienten o perciben su centro de trabajo.

1.3 Definición y clasificación de grupos

En sentido amplio, un grupo se define como la interacción entre dos o

más individuos que se unen por un objetivo común. La clasificación
tradicional distingue a los grupos en dos categorías, a saber:

 Grupos formales: Aquellos con una organización definida y

tareas claramente delimitadas

 Grupos no formales: Aparecen de forma espontánea y no

cuentan con una organización propia ni asignación de tareas

Una clasificación alternativa a la anterior es la siguiente:

 Grupo de mando: Definido por una estructura de mando que responde a una única entidad
jerárquicamente superior
11
  Grupo de tarea: Definido por una tarea asignada por una entidad jerárquica superior a la
que el grupo está comprometido a ejecutar. Todos los grupos de mando son de tarea, pero
no todos los de tarea son de mando

 Grupo de interés: Se da cuando los individuos se reúnen por su cuenta bajo un objetivo
común

 Grupo amistoso: Se da cuando los individuos que se reúnen lo hacen por tener
características afines

1.4 Etapas del desarrollo de un grupo

Los autores explican dos modelos con aplicaciones distintas en esta sección:
El modelo de las cinco etapas y el modelo del equilibrio zigzagueante o del
equilibrio interrumpido. El primero aplica de forma general a los grupos
mientras que el segundo aplica especialmente a los grupos cuyo objetivo está
caracterizado por tener un tiempo tope de cumplimiento.

 Etapa de formación: La primera etapa del modelo se caracteriza por

una gran incertidumbre en la que aún no se tiene clara la organización del grupo ni
sus miembros. Termina cuando sus individuos interiorizan su afiliación.

 Etapa de tormenta: Aclarado quienes son los miembros del grupo, la siguiente etapa
pasa por la definición de la jerarquía del grupo y se caracteriza por ser de conflicto.

 Etapa de normalización: Una vez definida la jerarquía y superado el conflicto, el

índice de cohesión sube y para todos los individuos queda claro que se espera de
ellos y lo que debe esperar de los demás.

 Etapa de desempeño: En esta etapa ya el grupo está completamente definido y la

energía de los individuos se invierte en cumplir los objetivos
bajo los procedimientos y la asignación de tareas ya definidas.

 Etapa de terminación: En esta última etapa, la cual puede no ser

necesaria para grupos permanentes, los individuos se preparan
para terminar con el grupo.

1.5 Propiedades del grupo

Robbins y Judge han conceptualizado cinco propiedades principales de los grupos: Roles,
normas, estatus, tamaño y cohesión.
-Roles
Un rol se refiere al compendio de patrones de comportamiento que se le atribuye a un
12
individuo que ocupa una posición determinada. Esta propiedad tiene los siguientes
atributos:

 Identidad del rol: Se refiere precisamente a los patrones de comportamiento que van
ligados a cada rol y que son asumidos por el individuo

 Percepción del rol: Se trata de la suposición que tiene el individuo mismo de cómo
se debe comportar bajo ciertas circunstancias en el cumplimiento del rol.

 Expectativas del rol: En cambio, las expectativas del rol son las que tienen los
demás frente al individuo y la forma en la que esperan que actúe.

 Conflicto de roles: Difícilmente un individuo estará ejecutando un sólo rol en su

vida. Simultáneamente se es trabajador o supervisor, padre o
madre, hijo o hija, esposo o esposa. Todos estos roles concurren
en un momento determinado y muchas veces tienen conductas
excluyentes entre sí, lo cual genera conflicto.

 Experimentos Zimbardo: Realizados en la Universidad de

Stanford, fue simulada una cárcel y quienes participaron como convictos y
carcelarios llenaron su rol con tanta realidad que el experimento tuvo que ser
cancelado antes de tiempo. Fue demostrado que las personas somos capaces de
asumir un rol y ejecutar todas las conductas que de él percibimos, aun cuando vayan
en contra de todo lo que hemos hecho hasta ese momento.

-Normas
Identificado cada rol dentro de un grupo, la siguiente propiedad que se estudia en este
análisis es la norma. Las normas no son más que las reglas mediante las cuales los
individuos interactúan entre sí. En otras palabras, las normas son el medio que regula la
conducta de los individuos de un grupo.

En el ámbito laboral, las normas más comunes son

probablemente las normas de desempeño. Estas se refieren a
cuestiones claves del trabajo como lo son la intensidad del
trabajo, las formas de trabajar, el nivel de error aceptable, etc.
Otras normas existentes en el lugar de trabajo pueden ser:
Normas de presentación, normas de acuerdo social, normas de asignación de recursos.

 Experimentos Hawthorne: Realizados en la Western Electric Company’s Hawthorne

Works. Primero, se descubrió que el hecho mismo de formar parte de un grupo
selecto motivaba a sus integrantes a incrementar sus niveles de productividad. En
segundo lugar, se demostró que no sólo este grupo había establecido normas, sino
que estas obligaban el cumplimiento de las trabajadoras aún por encima de los
incentivos establecidos por la gerencia.

13
  Conformidad: Se refiere al deseo de aceptación frente a sus pares que siente cada
individuo del grupo y que lo vuelve susceptible de aceptar también las normas del
grupo o conformarse con su status.

 Comportamiento desviado en el sitio de trabajo: Es una demostración de un

comportamiento antisocial que viola las normas del grupo. Las existencias mismas
de estos comportamientos fracturan la moral del grupo y suponen el riesgo de
renuncia de sus miembros

-Estatus
Entendidos los roles y las normas de un grupo, falta evaluar las relaciones de poder. El
estatus de un individuo dentro de un grupo se refiere a la posición o
rango que detenta frente a los demás miembros del grupo.
 ¿Qué es lo que determina el estatus? El autor cita tres
características que determinan al estatus: El poder que una
persona ejerce sobre las demás, la capacidad de una persona para
contribuir al logro de las metas del grupo y las características
personales que son valoradas positivamente por el resto del
grupo.

 El estatus y las normas: Existe una relación interesante entre el estatus y las normas
porque quienes tienen un estatus superior tienen también mayor discrecionalidad
para omitir el cumplimiento de normas o “doblar las reglas”. Esto se cumple
siempre que los objetivos del grupo no se vean afectados de manera importante.

 El estatus y la interacción en el grupo: Se observa que las personas con mayor

estatus generalmente tienen mayor participación en las interacciones del grupo, lo
cual inhibe la búsqueda efectiva de soluciones creativas a problemas puesto que
individuos con menor estatus tienen menor espacio de participación.

 Inequidad en el estatus: Este es el último punto rescatado por los autores, el cual
tiene gran relación con el concepto de equidad tratado en un artículo anterior y que
se refiere lo justo (o injusto) que se percibe el otorgamiento de estatus a un
individuo y su impacto en la moral del grupo.

-Tamaño
Otro aspecto que afecta el comportamiento de los grupos es el número de miembros que lo
integran.
 Grupos pequeños: Superiores en velocidad, desempeño
individual, completar tareas específicas con insumos
determinados.

 Grupos grandes: Superiores en resolución de problemas y

14
 hacer descubrimientos.

 Pereza social: Esta es la tendencia por la cual los individuos hacen menos esfuerzo
conforme el tamaño del grupo crece. Es decir, un grupo de 4 personas puede
producir en conjunto mayores resultados que un grupo de 3, pero el rendimiento
individual de cada uno de sus miembros será menor debido a la “dispersión de
responsabilidad” o la noción de que el resultado del grupo no puede atribuirse a un
individuo en particular

-Cohesión
Finalmente, la quinta propiedad de los grupos se refiere al grado de atracción que sienten
los individuos al grupo y, como consecuencia, la cantidad de esfuerzo
que están dispuestos a invertir para mantenerse unidos.
Llevado al ámbito empresarial, la productividad está relacionada a la
cohesión si consideramos una tercera variable en las normas.

La productividad de un grupo será alta si hay alta cohesión y normas por

alta productividad. En cambio, cuando hay alta cohesión y las normas
internas del grupo están orientadas a una baja productividad; el resultado será un
rendimiento bajo.

En los casos de baja cohesión los resultados son siempre de rendimiento moderado, tanto
con normas de alta como de baja productividad. Pudiendo llegar a bajo rendimiento la
última combinación.

1.6 Liderazgo, autoridad y poder en organizaciones

Liderazgo, autoridad y poder son conceptos interrelacionados que a menudo se confunden
en su visión y aplicación práctica. En muchas ocasiones, el primero de
ellos involucra a los otros dos, provocando aún más confusión. Esta
falta de claridad ha llevado a las organizaciones a enfrentar momentos
complicados, afectando gravemente a sus colaboradores.

Desafortunadamente, el aparente desinterés de incorporar estos temas

―y la relación entre ellos― en las escuelas de negocios agudiza esta situación. Se estima
que en el año 2022 las escuelas de negocios en EE.UU. se enfocaban en programas de
liderazgo en un 70%, autoridad en un 15% y el otro 15%, en poder.

¿Qué significa cada uno? De forma puntual:

I. El liderazgo es una habilidad para influir en otros.
II. La autoridad es la legitimidad otorgada por una posición. y el
III. Poder es la capacidad de controlar recursos y tomar decisiones.

Pero más que plantear definiciones, considero importante desarrollar la esencia de cada uno
y la relación entre ellos; de modo que queden claras sus diferencias y cómo interactúan.
15
 Para lograr este objetivo, consideraremos tres perspectivas: El porqué de su presencia en
las organizaciones (fundamentos), Los escenarios o situaciones para su utilización y el
impacto en los colaboradores de una adecuada o inadecuada dirección integral

1.6.1 Fundamentos del liderazgo

El liderazgo, en esencia, se trata de visión, dirección y
motivación. Un líder efectivo no solo visualiza hacia dónde debe
dirigirse la organización, sino que también comprende y vive su
propósito todos los días. Para que una organización prospere y
mantenga su relevancia en un mundo en constante cambio,
necesita líderes que puedan traducir ese propósito en acciones
concretas y estrategias definidas. El propósito da dirección y el
liderazgo traza el camino para alcanzarlo.

Cuando el liderazgo y el propósito están sincronizados, se crea una alineación estratégica en toda la
organización. Los equipos y los individuos no solo entienden "qué" están haciendo, sino "por qué"
lo están haciendo. Esta comprensión profunda del propósito potenciada por un liderazgo efectivo
motiva e inspira a las personas a dar lo mejor de sí mismas, a innovar y a superar obstáculos.

Además, en momentos de incertidumbre o crisis, es el propósito el que sirve como ancla y son los
líderes quienes recuerdan a todos en la organización ese propósito, garantizando que las decisiones
tomadas, incluso bajo presión, reflejen y sirvan a ese propósito central.

En resumen, mientras que el propósito define el "por qué" de la existencia de una organización, el
liderazgo se encarga de llevar ese propósito a la vida diaria, garantizando que cada acción, cada
decisión y cada estrategia estén alineadas con ese norte fundamental.

Sin un liderazgo efectivo, el propósito corre el riesgo de ser solo palabras; y sin un propósito claro,
el liderazgo carece de dirección y significado. Juntos, forman el corazón y el alma de cualquier
organización exitosa.

1.6.2 Fundamentos de la autoridad

La autoridad, en su núcleo, es el derecho otorgado a un individuo o entidad para guiar, decidir y

establecer normas. Es un concepto intrínseco en cualquier organización
para garantizar que haya un orden y una estructura en la toma de
decisiones. Sin embargo, esta autoridad no existe simplemente como un
medio para imponer la voluntad o el control; su propósito más profundo
es alinear a la organización en su totalidad.

Un individuo con autoridad no solo da directrices, sino que garantiza que

todas las partes de la organización estén orientadas hacia un objetivo
común.

En un mundo lleno de distracciones y ruidos, es esencial que haya una figura o estructura que
mantenga a todos alineados y enfocados en el norte establecido. La autoridad, por lo tanto, no es
solo sobre mando, sino sobre coherencia y consistencia.
16
Para que una organización funcione como una entidad cohesiva y dirigida, necesita líderes con
autoridad que puedan clarificar roles, definir responsabilidades y garantizar que todos los esfuerzos
estén sincronizados. El alineamiento proporciona claridad, y la autoridad es la herramienta que
garantiza que esa claridad se traduzca en acción organizada.

1.6.3 Fundamentos del poder

El poder es la capacidad de influir en el comportamiento de otros, ya sea directamente o a través de
medios indirectos. Es un instrumento potente que puede moldear y dirigir el
flujo de acciones y decisiones dentro de una organización. Aunque el poder
tiene muchas aplicaciones, uno de sus usos más esenciales es en el acto de
corrección.

Las organizaciones, al ser entidades dinámicas, no siempre funcionarán

perfectamente. Habrá desviaciones, errores y decisiones que no se alineen
con los objetivos y valores de la organización. Aquí es donde entra el poder.

Un líder o entidad con poder tiene la capacidad no solo de identificar estas desviaciones, sino
también de corregirlas. Pero la corrección no es simplemente el acto de "arreglar" errores. Es un
proceso de realineación, una forma de garantizar que la organización regrese al camino correcto.

En un entorno empresarial en constante evolución, el poder de corregir asegura que la organización

se adapte, aprenda y crezca, evitando repetir los mismos errores y mejorando con cada desafío.

En resumen, el poder proporciona los medios para mantener la integridad y la eficacia de una
organización a través de la corrección continua y adaptativa. Es la salvaguardia que garantiza que la
organización no solo identifique, sino que también responda y se adapte a las desviaciones de su
curso previsto.

1.6.4 ¿Cuándo utilizar cada uno?

Mientras que el liderazgo es una constante necesaria, la autoridad y el poder son

herramientas específicas que deben ser implementadas con precisión en momentos
claves para garantizar el éxito y la adaptabilidad organizacional.

-Liderazgo: siempre

El liderazgo es una herramienta esencial que debe estar constantemente presente en

todas las operaciones y niveles de una organización. Es el motor que impulsa la visión, establece la
dirección y motiva a las personas a trabajar juntas hacia un objetivo común.

En el día a día, un líder efectivo inspira, guía y sirve como modelo a seguir. Dado que las
organizaciones enfrentan desafíos constantemente y necesitan adaptarse a un entorno en evolución,
el liderazgo es crucial para mantener a todos enfocados y alineados con el propósito de la
organización en todo momento.

-Autoridad: frente a cambios trascendentales

17
La autoridad es especialmente importante durante periodos de cambios trascendentales. Estos
cambios pueden incluir reestructuraciones organizacionales, fusiones y adquisiciones, cambios de
dirección estratégica, entre otros.

Durante tiempos de transformación, se necesita una figura o entidad con la autoridad para tomar
decisiones claves, establecer nuevas directrices y asegurar que la organización se adapte con éxito a
las nuevas circunstancias. La autoridad proporciona la certeza y la estructura necesarias para
navegar por estas aguas turbulentas, garantizando que todos los niveles de la organización estén
alineados y trabajando en consonancia.

-Poder: en situaciones críticas

El poder, entendido como la capacidad de influir en el comportamiento y las decisiones, es crucial

en situaciones críticas. Estas pueden ser crisis financieras, conflictos internos, amenazas externas o
cualquier otro escenario que ponga en riesgo la estabilidad o integridad de la organización.

En tales circunstancias, es vital que existan individuos o entidades con el poder suficiente para
tomar decisiones rápidas, aplicar correcciones y, si es necesario, establecer controles para resolver
la crisis. El poder se convierte así en una herramienta de control y corrección, que le permite a la
organización superar desafíos críticos y regresar a un estado de estabilidad y operación normal.

2.- Las variables del comportamiento organizacional

Debido a que los seres humanos son complejos, cambian de actitudes y comportamientos
en situaciones distintas y por lo tanto no son iguales y tener la habilidad para hacer
generalizaciones sencillas, con prontitud, concretas y claras es limitada.

Esto no significa que no se pueda ofrecer explicaciones razonables y precisas del

comportamiento humano o en todo caso realizar predicciones válidas. Quiere decir sin
embargo que los conceptos de CO deben reflejar condiciones situacionales o de
contingencia que son aquellas que moderan la relación entre las variables independientes e
independientes, y mejoran la correlación.

2.1 Las variables dependientes

Las variables dependientes son los factores clave que se desean explicar o predecir, en el
caso del CO, a través del estudio de las características y comportamiento de los
trabajadores, grupos, y sistema organizacional. Estas variables están asociadas al
18
desempeño y principalmente se suele hablar de cuatro:

 La productividad: Se considera que la productividad es la

relación que existe entre lo que se produce y los medios
que se utilizan para conseguirlo. Una empresa es
productiva si logra sus objetivos a la vez que es capaz de
transformar sus factores de producción en productos al
menor coste y en el menor tiempo posible, teniendo en
cuenta tanto la eficacia (grado en el que se cumplen los objetivos) como la
eficiencia (capacidad de cumplir los objetivos a bajo coste). En la práctica se puede
decir que una empresa u organización es eficaz si satisface con éxito las necesidades
de sus clientes y es eficiente si lo puede realizar a un coste bajo (Robbins 2009).

Bajo mi punto de vista la productividad es una de las variables dependientes más

importantes y relevantes en el estudio del CO, ya que uno de los principales
objetivos de una empresa u organización es el ser lo más productiva posible, por
eso, a través un correcto estudio y entendimiento del CO podremos analizar,
entender y posteriormente predecir que comportamientos de nuestros trabajadores
pueden modificar o alterar los niveles de nuestra empresa tanto positiva como
negativamente.

Hay que tener en cuenta que aparte de buscar una mayor productividad, las
organizaciones deben de desarrollar políticas de Responsabilidad Social
Corporativa. Tales políticas se centran en llevar a cabo acciones con un componente
ético, como acciones sociales o de carácter medioambiental. Este tipo de políticas
no buscan una rentabilidad económica que se refleje en las cuentas anuales, sino que
buscan un aumento de las responsabilidades que las organizaciones tengan ante la
sociedad o ante sus grupos de interés.

 El Absentismo: Un dato interesante que aporta este informe es que el absentismo es

superior en aquellos países en los que la cobertura por enfermedad es más generosa
y/o se obtiene con más facilidad, por eso en países como
España o Suiza la tasa de absentismo es superior a otros
países (como por ejemplo EEUU) en los cuales conseguir
una buena cobertura médica es complicado, debido
principalmente a su elevado coste económico.

 La Rotación: es el periodo de tiempo o la velocidad con la

que los trabajadores con contrato de una empresa
abandonan ésta. Si una empresa u organización sufre una
alta rotación puede producir un aumento considerable de
costes de selección y formación, además de que el
19
 rendimiento individual suele ser inferior durante los primeros meses de desempeño
debido a que el trabajador desconoce los procedimientos de la empresa y suele
tardar en habituarse a las nuevas tareas de
su puesto.

Es de carácter fundamental para una

empresa que los directivos mantengan los
niveles de rotación bajos ofreciendo
estabilidad laboral a sus empleados, esto
producirá que la motivación de estos
aumente mejorando sus niveles de
desempeño. También es importante que la empresa trate de inculcar un sentimiento
de pertenencia para hacer que los empleados se sientan identificados con la
empresa. Este objetivo es imposible de cumplir si la empresa no puede ofrecer cierta
estabilidad laboral.

Existen algunos casos en los que la rotación puede ser beneficiosa para la empresa,
como por ejemplo en casos de rotación en puestos de trabajo con un desempeño
bajo, ya que la empresa puede contratar a trabajadores más cualificados y con
mayores habilidades y motivación (Sturman & Trevor 2001). Por ejemplo, trabajos
como teleoperador, en los que la actividad a realizar es muy monótona, una alta
rotación puede ser beneficiosa para evitar la pérdida de motivación por parte de los
empleados.

Aunque como he comentado anteriormente una rotación alta y excesiva producirá

que los empleados estén menos satisfechos y motivados, lo que repercutirá en una
disminución de la productividad en la empresa. Además, otro inconveniente que
producirá una rotación alta es que alejará a la organización del objetivo deseado de
atraer y retener a los trabajadores mejor cualificados, con mejores habilidades y con
mayor talento.

 Satisfacción con el trabajo: actualmente la satisfacción a

pesar de que es una actitud y no un comportamiento se ha
convertido en una variable dependiente muy çimportante
dentro del CO, debido a la gran repercusión que tiene en
los niveles de productividad empresarial. La satisfacción
en el trabajo se puede definir como la predisposición, la
actitud o el sentimiento positivo que tiene un individuo
hacia su trabajo.

Un trabajador satisfecho o que siente que es aceptado y

que su labor dentro de la empresa es importante, será más
eficiente y productivo, lo que repercutirá en beneficio de la

20
 empresa. Esta correlación entre satisfacción laboral y mejor
productividad tendrá más fuerza en trabajos más complejos
donde el empleado tiene más libertad para tomar sus
decisiones (Judge, Thoresen, Bono y Patton 2001).

Además, existen otros casos en los cuales un trabajador al

ser muy productivo en su trabajo, le conduce a tener unos
mayores niveles de satisfacción laboral, es decir no siempre
la satisfacción conduce a la productividad, sino que puede
ser al contrario (Petty, Mc Gee y Cavender 1984).
Aparte de la productividad, la satisfacción en el trabajo se relaciona con otros
factores:

o Un empleado satisfecho se involucra mejor con su trabajo, hablan de mejor

forma sobre su empresa u organización y tienden a ayudar y colaborar más
con los demás (Hoffman, Blair, Maeriac y Woehr 2005)

o Un trabajador con altos niveles de satisfacción incrementará la satisfacción y

lealtad con los clientes (Koys 2001).

o Los empleados más satisfechos en sus

trabajos suelen presentar menores niveles
de rotación y absentismo (Steel y Rentsch
1995).

o Un trabajador cuanta más motivación

tenga, más satisfecho estará con su trabajo,
lo cual generará valor productivo para la
empresa que a su vez le podrá recompensar
de mejor forma (Koys 2001).

En definitiva, el poder contar con unos empleados con altos índices de satisfacción,
producirán beneficios tanto para el empresario o administrador como para los
propios trabajadores y por eso el mantener estos índices altos se convierte en uno de
los objetivos fundamentales para los administradores.

2.2 Las variables independientes

Las variables independientes son las variables que afectan a las variables dependientes y
hacen producir un cambio en estas (Robbins 2009). Por ejemplo, una variable
independiente son las características biográficas que tiene un individuo, esta variable afecta
de distintas formas a las variables independientes (Productividad, Satisfacción laboral,
Rotación etc…) y produce que se modifiquen.

Debido a esto, su estudio es muy importante a la hora de entender cuál es el

comportamiento y características de los trabajadores y que les afecta, para así poder
21
anticiparse a los cambios
y mejorar la eficacia y eficiencia empresarial. Las variables
independientes son diferentes en cuanto si afectan al
comportamiento a nivel individual, a nivel de grupo o a nivel
del sistema organizacional. A continuación, voy a realizar una
breve descripción de éstas según al nivel que afecten:

 A nivel individual: Las personas en las organizaciones

llegan a éstas con determinadas características que
influyen en su comportamiento en el trabajo. Se suele decir que ‘’Los
administradores, a diferencia que los padres, tiene que trabajar con seres humanos
usados, no nuevos; seres humanos en los que otros han influido primero’’ (Leavitt
1964). Además, según (Chiavenato 2009), el comportamiento individual de las
personas presenta una serie de características básicas:

o Un individuo tiene una capacidad limitada de respuesta que varía en función

de las aptitudes y el aprendizaje.

o El comportamiento de las personas se orienta al logro de sus aspiraciones y a

la satisfacción de sus necesidades.

o Las personas actúan con base a su percepción de la realidad, que les permite
comprender lo que pueden hacer y alcanzar.

o Para que las personas se desarrollen, es necesario que exista una interacción
con otros individuos, grupos u organizaciones.

o Los individuos presentan una serie de necesidades ante diferentes

situaciones, las cuales pueden influir en su comportamiento.

o Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo que

perciben o experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su
comportamiento.

Una de las variables más obvias a nivel individual son las características personales
(biográficas, personalidad, valores, habilidades) sobre estas características la
organización poco puede influir, pero tienen un
impacto muy alto sobre el comportamiento del
empleado. Las otras variables que existen a nivel
individual y
que afectan al comportamiento del empleado son la
percepción, la toma de decisiones, el aprendizaje y
la motivación.

 A nivel de grupo: El comportamiento de las

personas en grupo no es la suma de los
comportamientos de éstas individualmente. Esto
22
 NIVEL DE ORGANIZACION

CULTURA ORGANIZATIVA

aumenta la complejidad
DISEÑO DE delLAmodelo yaGESTION
que hay DEL
que CAMBIO
asumir que las personas se
ORGANIZACIÓN ORAGANIZATIVO
comportan de manera distinta cuando forman un grupo. Las variables más
importantes a nivel de grupo son el diseño de los equipos de trabajo, los esquemas
de comunicación, los patrones de liderazgo y confianza, el poder y política y la
NIVEL DE GRUPO
estructura de los conflictos y la negociación.

 A nivel de organización: El CO alcanza su mayor nivel de complejidad al alcanzar

el nivel de organización ya que las organizaciones no es solamente la suma de los

 grupos que la forman. Las variables más importantes a este nivel son el diseño de la
organización (Tecnología del trabajo, estructura organizativa, políticas de RRHH),
cultura organizativa y la gestión del cambio organizativo.
NIVEL INDIVIDUAL
A pesar de que el estudio de los modelos organizativos se engloba en este nivel de
APRENDIZAJE
PERSONALIDAD
análisis, hay que comprender también cuales son los comportamientos de los
PERCEPCION
HABILIDAS O CARACTERISTICAS
APTITUD BIOGRAFICAS

trabajadores a nivel individual y a nivel grupal, para poder conocer mejor que
características, motivaciones y necesidades tienes éstos para así poder escoger el
modelo organizativo que más convenga en cada caso, como veremos en el apartado
2 del presente trabajo.

23
2.2 Habilidades y roles del administrador
Después de haber realizado un primer análisis sobre el CO y
sus conjuntos de variables y antes de entrar más en detalle
sobre cuáles son los modelos organizativos del CO más
importantes, me resultó interesante definir que es un
administrador, explicar que habilidades y roles que debe de
tener y ver como se relaciona con el CO.

 El administrador: es la persona que administra los

recursos, toma decisiones y dirige las actividades de otros individuos para poder
alcanzar unos determinados fines y objetivos (Robbins 2009), en definitiva, es la
persona que administra y dirige las distintas partes que componen una empresa.

Existen tres grupos de habilidades administrativas esenciales: habilidades técnicas,

humanas y conceptuales (Katz 1974).

o Las habilidades técnicas comprenden la capacidad que tiene una persona para
aplicar la experiencia o los conocimientos adquiridos a la hora de realizar una
actividad. Un ejemplo de este tipo de habilidad sería el de un contable que
utiliza sus conocimientos que ha adquirido durante su formación universitaria
para poder realizar sus funciones en la empresa.

o Por el contrario, las habilidades conceptuales se relacionan con la capacidad

mental de análisis y diagnóstico que tienen que tener los administradores a la
hora de realizar una toma de decisiones, en la cual, tienen que identificar
problemas, desarrollar alternativas de solución para corregirlos, evaluar esas
soluciones y seleccionen la mejor.

o Las habilidades humanas son las aptitudes que tienen los administradores para
trabajar en grupo o de manera individual con las personas y la capacidad de
saber entenderlas o motivarlas. (Robbins 2009).

En mi opinión las habilidades humanas son las más

importantes que debe de tener un administrador, ya
que es fundamental el saber manejar y entender a un
grupo de trabajadores, los cuales van a ser
fundamentales para poder lograr los objetivos que se
marque el administrador.

Según un estudio realizado por Mintzberg en la

década de los 60 (a pesar del tiempo transcurrido es
uno de los autores de referencia en el campo de la administración de empresas) los
24
administradores desempeñan un total de 10 roles divididos en 3 tipos: interpersonales,
informativos y de toma de decisiones (Mintzberg 1973).

 Los roles interpersonales:

o Los administradores deben de desempeñar roles de
representante, es decir deben ser una figura
simbólica que realice actividades o tareas de
carácter social o legal.

o También tiene que desempeñar un rol de líder,

siendo responsable de dirigir, disciplinar y motivar
a sus empleados.

o Además, también tiene que mantener una red de contactos externos en las cuales
se intercambie información, es decir debe tener un rol de enlace.

 Los roles informativos:

o Los administradores buscan, reciben y seleccionan información de fuentes
externas acerca de temas relevantes para su organización, como por ejemplo que
opinan los consumidores y clientes, que estrategias va a seguir la competencia…
A este rol se le denomina rol de vigente.

o Además, los administradores también actúan como conducto que transmite

información a los miembros de la organización. A esto se le llama rol de difusor.

o Por último, también realiza un rol de vocero, por el cual dan a conocer
información a otros, especialmente a personas ajenas a la organización, sobre la
postura oficial de la compañía.

 Los roles de toma de decisiones:

o Los administradores desempeñan un rol de emprendedor, por el cual buscan
oportunidades en la organización y su
ambiente, e inician proyectos para realizar un
cambio.

o También debe de tener un rol de manejo de

dificultades cuando la empresa se enfrente a
problemas significativos e inesperados.

o Además, como asignador de recursos, los

administradores son responsables de asignar
recursos humanos, físicos y monetarios.

o Por último, los gerentes juegan el rol de negociador, en el que analizan temas y
negocian con otros individuos o grupos a fin de lograr ventajas para su propia
25
 empresa. (Robbins 2009), (Slocum 1998)
Actualmente los administradores tienen un papel muy importante en el CO, ya que el
comportamiento de los trabajadores de una empresa se ve influido en gran medida por sus
decisiones. Por ejemplo, de los administradores depende la selección del modelo
organizativo que se va a utilizar en la empresa, papel que, como veremos más adelante, se
torna muy importante ya que sin la elección de un modelo adecuado que se adapte a las
características de los trabajadores y que satisfaga las necesidades de éstos, es sumamente
complicado alcanzar niveles de productividad óptimos en la organización. (GUTIÉRREZ,
2015)

3.- Modelos de comportamiento organizativo

Después de haber explicado y analizado que es el CO,
cuáles son sus grupos de variables y como éstas afectan al
comportamiento de los individuos en las organizaciones
vamos a analizar distintos modelos de comportamiento que
existen, explicando sus características y las ventajas y
desventajas que presentan cada uno.

Por eso la elección de un modelo u otro es clave para conseguir un funcionamiento óptimo
y un buen ambiente dentro de la empresa, y para conseguirlo es fundamental que el modelo
se adapte a las características de los trabajadores de ésta. (Robbins 2005)

Además de las características de los trabajadores existen otros factores que influyen en la
elección de un modelo por parte de los administradores, por ejemplo, los valores, la
filosofía, la visión, la misión y los objetivos que se marquen. Además, las condiciones del
entorno ayudan a determinar qué modelo es el más efectivo (Davis y Newstrom 2002).

Existen muchos modelos dependiendo de los creadores y/o los administradores de la

organización. Los 4 modelos que analizaremos afectan tanto de manera consciente como
inconsciente al comportamiento de la persona y definen sus límites personales y la forma
que tiene de comportarse. Los más usados son: autocrático, de custodia, colegial y de
apoyo.

3.1 Modelo autocrático

El modelo autocrático es un tipo de modelo de CO en el
cual los gerentes, administradores y el resto de personas
que están en lo alto del organigrama empresarial son las
que tienen el
poder y exigen y ordenan sobre el resto de los
trabajadores, los cuales tienen que acatar sus decisiones.
La característica fundamental es el poder, aquellas personas que mandan tienen que tener el
poder suficiente para ordenar y exigir.

26
En el modelo autocrático los dirigentes o gerentes son las personas que tienen la autoridad
oficial y formal, que puede ser transmitida o delegada a
las personas que corresponda. Los gerentes tienen claro lo
que es mejor para la empresa y los trabajadores tienen la
obligación de cumplir sus órdenes, las cuales se ejecutan a
través de recompensas o castigos. Los empleados o
trabajadores solo tienen acatar las órdenes de sus
superiores, es decir la orientación de los empleados se
dirige a la obediencia al jefe, no al respeto por éste. Esto
produce un control estricto por parte de los
administradores que a su vez genera una dependencia psicológica de los empleados a su
jefe.

Unas de las principales desventajas de este modelo es que los trabajadores tienen un
desempeño muy bajo, debido a la apatía o pasividad que produce el realizar tareas
mecánicas y el tener que obedecer continuamente al jefe sin poder aportar ninguna idea
nueva, lo que puede producir que la misión de la empresa se vea comprometida. Además,
debido a este bajo desempeño, el jefe o administrador paga mínimos salarios a sus
trabajadores. En este modelo los trabajadores están dispuestos a brindar un rendimiento
mínimo ya que deben de satisfacer las necesidades tanto personales de subsistencia como
las de su familia.

Aun así, hay empleados que alcanzan un desempeño más alto, ya sea a causa de sus
particulares motivaciones para la obtención de logros, de su simpatía personal por su jefe,
del hecho de que éste sea un líder natural o por efecto de
cualquier otro factor, no obstante, lo cual en su mayoría se
reducen a rendir un desempeño mínimo (Davis y Newstrom
2002)

También pueden existir algunas ventajas en este modelo

como es la creación de una manera útil y sencilla de realizar
el trabajo, además de que puede producir utilidad en
empresas que realicen actividades de producción estrictas en mercados maduros o en
declive sin mucha capacidad de crecimiento futuro. Según (Davis y Newstrom 2002) el
modelo autocrático ‘’Fue un modelo aceptable para la determinación del comportamiento
de los administradores cuando se carecía de otras opciones y sigue siendo útil en ciertas
condiciones como las propias de las crisis organizacionales”.

También existen otros casos en los que puede ser provechoso la utilización del método
autocrático, algunos de estos casos son las franquicias en donde éstas exigen a todas las
empresas bajo su control que se ajusten a las normas de funcionamiento y no dan poder al
propietario de una franquicia a poder cambiar las reglas de ésta, por ejemplo en Mc
27
Donald’s el propietario de un restaurante no tiene el poder de cambiar los productos que se
venden, ni de cambiar precios, ni de usar otro eslogan… se tiene que ajustar a las normas
que marque el franquiciador.

En mi opinión el modelo autocrático es un modelo caduco para las grandes empresas de los
países más desarrollados ya que no tendría utilidad en los departamentos de investigación o
desarrollo en donde los empleados deben tomar decisiones conjuntas y en donde la
participación es muy importante. El modelo autocrático solo tendría cabida en empresas de
construcción o ensamblaje, como las líneas de montaje donde el trabajo es repetitivo, o en
pequeñas empresas con pocos empleados en donde no se requiere una gran participación de
los trabajadores a la hora de definir la estrategia a seguir.

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Importantes avances en otras  Control estricto de los empleados.
épocas, como durante la revolución  Dependencia psicológica de los
industrial. empleados a su jefe.
 Manera útil y sencilla de hacer el  Grandes costes en el aspecto
trabajo. humano.
 Utilidad en empresas en mercados  Desempeño muy bajo de los
maduros o en declive. empleados.
 Disputas entre áreas de la empresa.
 Modelo no válido para empresas o
departamentos de investigación y
desarrollo o que requieran gran
innovación y creatividad.

3.2 Modelo de custodia

Este modelo de comportamiento organizativo tiene su principal característica en que trata
de eliminar la inseguridad, la frustración o la
insatisfacción que sufren los empleados que trabajan bajo
un modelo autocrático y así poder aumentar la calidad de
su vida laboral. En definitiva, trata de mejorar la
seguridad tanto de los trabajadores como de sus familias.

El modelo de custodia necesita que la empresa disponga

de los recursos económicos necesarios para poder
sustentar el sistema de retribuciones y prestaciones de los
empleados, debido a que el dinero es una de las
principales motivaciones para trabajador. Por eso una organización que carezca de los
recursos suficientes para poder pagar a sus trabajadores sus retribuciones u ofrecerle sus
consiguientes prestaciones no podrá utilizar el modelo de custodia.

28
Uno de los problemas de este modelo es que al igual que en el modelo autocrático sigue
existiendo dependencia del trabajador, pero esta vez no sobre su jefe sino sobre la
organización. Los empleados con muchos años de antigüedad con buenos sistemas de
prestaciones o de pensiones que han ido ganando con el tiempo no pueden abandonar la
empresa y dirigirse a otra nueva que le ofrezca mejores condiciones.

Otra de las características en el modelo de custodia es que los empleados generan una
preocupación por sus retribuciones o prestaciones, que produce que se muestren satisfechos
y que se mantengan fieles a sus empresas. A pesar de esto, la satisfacción que se produce
no genera una gran motivación sino únicamente una cooperación pasiva, en la cual no
existen incentivos para el progreso y lo cual genera que los trabajadores no sean totalmente
eficaces en su puesto de trabajo.

Este modelo ofrece una serie de ventajas y desventajas. Su principal ventaja es que ofrece
unos altos niveles de seguridad y satisfacción a los trabajadores. En contra se producen
algunas desventajas como que los trabajadores no alcanzan su mayor nivel de productividad
y no logran conseguir una motivación óptima ni se sienten realizados con su trabajo,
además de que estos trabajan por debajo de sus capacidades y no se sienten satisfechos.

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Satisfacción y fidelidad hacia la  Dependencia del empleado a la
empresa. organización.
 Altos niveles de seguridad.  Poca motivación y poca eficacia de
 Rendimientos más altos que en el los empleados.
modelo autocrático.  No se alcanza el nivel máximo de
productividad. Los trabadores
rinden por debajo de sus
capacidades.
 Los trabajadores no logran
conseguir una motivación óptima ni
se sienten realizados con su trabajo.

3.1 Modelo colegial

El modelo colegial se basa y fundamenta en el trabajo en equipo, se intenta conseguir un
grupo de personas que trabaje conjuntamente para la consecución de una finalidad común.
Por lo cual se busca que los empleados o trabajadores tengan una cuota alta de
responsabilidad. Este modelo empezó a tener un uso generalizado en los laboratorios de
investigación y ambientes laborales similares (Davis y Newstrom 2002).

Tradicionalmente este modelo es poco usado en trabajos mecánicos como líneas de

ensamblaje o fábricas de producción continua. El modelo colegial tiene una mayor utilidad
en trabajos no programados, en medios más intelectuales y en trabajos que permitan una
29
mayor libertad y responsabilidad por parte de los empleados (Davis y Newstrom 2002).

Uno de los principales objetivos de este modelo es que se busca la creación, por parte de la
dirección, de una sensación de sociedad o compañerismo entre los empleados para que
estos se sientan útiles y necesarios en la empresa. A su vez se intenta crear una imagen por
la cual los administrativos o dirigentes no sean vistos
como ‘’jefes’’ por parte de los trabajadores sino como
compañeros o colaboradores para la consecución de
unos objetivos o metas comunes.

En este modelo la administración se orienta hacia el

trabajo de equipo, en el cual las decisiones no las toma
una única persona como sucedía en el modelo
autocrático, sino que se toman por consenso de un
grupo variado de personas con distintas funciones y
rangos dentro la organización o empresa. Debido a esto,
la respuesta del trabajador es la responsabilidad, por la cual los empleados producen trabajo
de calidad no porque los administradores se lo digan sino porque sienten en su interior la
obligación de trabajar con la mayor calidad posible (Davis y Newstrom 2002).

Uno de los pocos inconvenientes que produce la toma consensuada de decisiones, es que se
tarda más tiempo en concretar una respuesta definitiva ante cualquier decisión que se
necesite tomar.

Con este tipo de modelo se crean numerosas ventajas como es la autodisciplina, que es un
resultado psicológico producido en los empleados, por la cual los empleados se disciplinan
para dar un alto rendimiento en el equipo de trabajo. En el modelo colegial los empleados
alcanzan unas grandes cuotas de desempeño en el trabajo en equipo, debido a que son los
responsables de sus propios actos. A su vez también alcanzan cierto grado de satisfacción,
la sensación de realizar contribuciones valiosas y una gran sensación de autorrealización,
aunque no siempre con una gran intensidad, además de un entusiasmo moderado hacia el
rendimiento (Davis y Newstrom 2002).

En la práctica podemos ver este modelo en las empresas más grandes del mundo, en donde
las decisiones se toman por consenso y no a través de un jefe autocrático que aglutine toda
la toma de decisiones. La toma consensuada de decisiones proporcionará un mejor
ambiente en la empresa, hará que los empleados participen más en la empresa y producirá
un aumento de la satisfacción laboral, que repercutirá en beneficio de la empresa
aumentando los niveles de productividad. Un ejemplo práctico de este modelo lo podríamos
ver en un laboratorio o centro de investigación, en donde un grupo de personas trabajan
conjuntamente para aportar ideas, los cuales asumen una gran responsabilidad y trabajan en
un ambiente agradable, con un gran poder de comunicación con los gerentes o
30
administrativos de la empresa.

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Altos niveles de responsabilidad  La dirección es quien tiene que
por parte de los trabajadores. crear la sensación de compañerismo
 Decisiones se toman por consenso. o sociedad entre los empleados.
 Se genera autodisciplina.  La toma de decisiones es más lenta
 Grandes cuotas de desempeño, que en otros modelos.
satisfacción y autorrealización.  No es apta para todo tipo de
 Se genera sensación de realizar perfiles, hay trabajadores que
contribuciones valiosas. necesitan ser dirigidos.
 Los empleados producen trabajo de
calidad por su propia iniciativa.

3.4 Modelo de apoyo

El modelo de apoyo se fundamenta principalmente en el principio de las relaciones de
apoyo, en el cual según (Likert 1961), ´´el liderazgo y otros procesos de la organización
deben ser tales, que garanticen la máxima
probabilidad de que en todas las interacciones y todas
las relaciones con la organización, cada miembro, a la
luz de sus antecedentes, valores y expectativas, vea la
experiencia como base en la que construya y
mantenga su sensación de valía e importancia
personales´´.

El liderazgo (no el poder) es una de las características

de la cual depende en gran medida el modelo de apoyo. El liderazgo se refiere a las
habilidades que posee una persona para influir en la forma de ser de los demás, y además a
través de éste se crea un ambiente que beneficia a los empleados a la hora de crecer y de
alcanzar las metas o fines tanto propias como de la organización. El líder supone que los
trabajadores no son por naturaleza pasivos, sino que se han hecho así por el ambiente de
apoyo inadecuado en el trabajo, éstos asumen responsabilidades tiene motivación para
contribuir y mejoran si los administradores les brindan oportunidades (Davis y Newstrom
2002).
En este modelo la dirección apoya a los trabajadores, es decir la orientación de los
administradores es de apoyo al rendimiento del empleado en el trabajo. Por parte se intenta
ayudar a los empleados a resolver dudas y problemas y a poder realizar de manera efectiva
su trabajo. Como consecuencia de esto se produce un resultado psicológico en los
trabajadores, con el cual estos perciben que participan y se involucran en las actividades de
31
la organización.

El modelo de apoyo forma parte del estilo de vida de los administrativos de la empresa, en
la cual su función principal es de ayudar a que los empleados resuelvan sus problemas y
realicen su trabajo de la mejor manera posible. Además, este modelo no requiere de
grandes inversiones económicas ya que el propio modelo va intrínseco a los propios
administradores o gerentes.
Una de las principales desventajas de este modelo es que la puesta en práctica del mismo es
difícil, ya que requiere de unos grandes esfuerzos por parte de la administración a la hora
de inculcarse a sí misma las características y valores que existen en el modelo de apoyo.

Este modelo cada vez es más adoptado por las distintas empresas sobre todo en los países
más desarrollados, en los cuales los trabajadores están más formados y tienen diferentes
inquietudes y necesidades. En cambio, en países menos desarrollados es de más difícil
implantación, ya que las condiciones laborales y sociales de los trabajadores son bastante
distintas a las que existen en países como el nuestro.
Un ejemplo práctico de aplicación de este modelo sería por ejemplo en el caso de que un
empleado acudiera con retraso a su puesto de trabajo, su jefe en vez de recriminarle su
actuación o sancionarle económicamente o administrativamente, debería de preguntarle el
porqué de su tardanza, si tiene algún problema familiar que le impida llegar a su hora,
etc…, para luego intentar dar una solución al problema del empleado. Es decir, el
administrativo o gerente se preocupa por los problemas de sus trabajadores e intenta darles
soluciones, esto produce que el empleado muestre mayor motivación para no volver a
cometer alguna infracción (En este caso llegar tarde al trabajo), además de mostrar mayor
cooperación e interés en su trabajo.

VENTAJAS DEVENTAJAS
 Ambiente positivo que beneficia a  Difícil implantación en los países
los trabajadores. menos desarrollados.
 Gran apoyo de la dirección a los  Complicada puesta en práctica,
empleados. Los trabajadores debido al esfuerzo que requiere
perciben que participan y se para los administrativos inculcarse
involucran en las actividades de la a sí mismos los fundamentos de
organización. este modelo.
 Empleados aumentan su disciplina,
responsabilidad y autorrealización.
 Aumenta la motivación y se
satisfacen sus necesidades de
estatus y reconocimiento.
 Se genera una gran relación de
compañerismo entre empleados.

32
 Sentimiento hacia los directivos
más
humano.

3.5 Análisis comparativo de los modelos

Cada modelo de CO tiene distintas características, las cuales tienen como principal función
el cubrir las necesidades que demandan los empleados, por eso cada modelo se adapta en
diverso grado a los distintos tipos de trabajadores, además de a distintos tipos de empresas
u organizaciones, por eso es importante conocer que diferencias existen entre unos modelos
y otros para así poder escoger la opción más adecuada para cada empresa.

Bajo mi punto de vista estos modelos (Colegial y de Apoyo) son los más beneficiosos para
las empresas debido a las cuotas que alcanzan los trabajadores en términos de motivación,
satisfacción o productividad, pero a su vez el poder implantar estos modelos en su totalidad
supone el tener una buena estructura en la empresa, la cual solo puede llegar a obtenerse en
los países más desarrollados. (GUTIÉRREZ, 2015)

AUTOCRATICO DE COLEGIAL DE APOYO

CUSTODIA
Orientación Autoridad Dinero Compañerismo Relaciones de
administrador apoyo
Orientación Subordinación Seguridad y Responsabilidad Desempeño
administrador prestaciones
Se basa en: Poder Recursos Trabajo en Liderazgo
económicos equipo
Resultado Dependencia a la Dependencia Autodisciplina Participación
Psicológico autoridad a la en la empresa
organización
Resultado Subsistencia Seguridad Realización Estatus y
Psicológico personal reconocimiento

4.- La cultura en las organizaciones

Todas las compañías tienen una cultura organizacional pero solo algunas de ellas se
preocupan por crear un plan o código de cultura específico que sea característico de su
organización. La diferencia entre las que se preocupan y las que no lo hacen radica en que
las primeras buscan mejorar, mientras que las segundas suelen estancarse.

Es importante tener en mente que la cultura organizacional ayuda a crear un compromiso en

los colaboradores; la falta de una propuesta representa una pérdida financiera para las
empresas (debido a que no hay una misión convincente ni relaciones laborales con un alto
nivel de confianza). (Pursell, 2024)
33
4.1 Concepto de cultura

En la vida cotidiana, muchos nos referimos a la cultura como

algo relacionado con las artes: museos, teatro, cine,
espectáculos musicales, etc. Es muy común oír "Me gusta
mucho ir a Ciudad de México. Mi ciudad no tiene una vida
cultural tan rica".

El término “cultura” también puede ser utilizado como

adjetivo, cuando decimos que alguien "tiene mucha cultura" o "es muy culto" cuando
queremos describir a esa persona como muy culta, estudiada o sofisticada en un gran
número de temas.

“El conjunto de patrones, creencias, valores y normas de comportamiento, que un

determinado grupo de personas ha inventado, descubierto o desarrollado para resolver
problemas de adaptación entre ellos mismos y de adaptación a situaciones externas, que
han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por lo tanto,
ser trasmitidos a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, sentir y
comportarse con relación a dichos problemas. Estos patrones se manifiestan como
suposiciones básicas y, finalmente, dejan de ser conscientes.” (Pursell, 2024)

Los antropólogos, para añadir otro aspecto al término,

hablan de cultura como el conjunto de costumbres y
prácticas que una sociedad desarrolla a lo largo del
tiempo.

Aquí nos interesa lo que significa la cultura en el

contexto de una organización, con o sin ánimo
de lucro.

4.2 Concepto de cultura organizacional

En las últimas décadas, los estudiosos del C. O. (ya sean teóricos de la administración de
empresas, psicólogos industriales o ejecutivos del lado "práctico") han venido llamando
cultura al “conjunto de normas y prácticas que desarrolla una organización, o incluso
al conjunto de valores y creencias que una empresa considera suyos” (es decir, se
refiere tanto a lo que es como a lo que debería ser).

Para empezar a responder a esa pregunta, recurrimos primero a citas de líderes y

pensadores empresariales. Reproduciremos y discutiremos algunas citas que nos parecen
interesantes sobre la cultura para intentar construir nuestra propia definición.

34
 I. Tony Lin, socio de Sequoia Capital: "Los valores y comportamientos cotidianos
de cada miembro del equipo en busca de la misión de la empresa”

II. Edgar Schein, académico del MIT: "Un patrón de suposiciones aprendido por un
grupo"

III. James Heskett, autor de The Culture Engine (El motor de la

cultura):
"Supuestos, valores, creencias, comportamientos y artefactos"

Vemos que hay elementos comunes en las definiciones, pero no hay una cohesión
significativa entre ellas. Varios de ellos hablan de valores, otros de comportamientos, otros
de creencias, artefactos e incluso sentimientos.

a) “la forma en que las personas se comportan en una empresa, influida por valores,
incentivos y artefactos”

b) “conjunto de creencias, valores y prácticas compartidas que permite a un grupo

de personas enfocar todas sus actividades hacia una misma meta”

c) “La cultura empresarial está formada por las normas informales y no escritas
que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y
dirigen sus acciones a la realización de los objetivos de ésta, en su cumplimiento
participan todos los miembros”

d) “Es un conjunto de hábitos y creencias establecido por medio de normas,

valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de una
empresa. La cultura refuerza la mentalidad predominante”.

e) “Es un conjunto de nociones básicas inventadas, descubiertas, desarrolladas y

compartidas por un grupo para enfrentar problemas de adaptación externa e
integración interna, y funciona suficientemente bien para considerarlo válido”
4.3 Los 3 niveles de la cultura organizacional

1. Artefactos: son los símbolos visibles de la

cultura. Incluye cualquier elemento visible de la
organización, como el logotipo, la decoración del
ambiente de trabajo, la forma de vestir de sus
colaboradores, el estilo de comunicación y la
conducta manifiesta de sus integrantes. Los

35
artefactos son fáciles de observar, pero no siempre de interpretar adecuadamente, ya que estos
elementos pueden ser nomás que una simple apariencia.

Una vez visité una empresa donde sus artefactos llamaban mucho la atención, eran oficinas
abiertas, salas de juego, colores llamativos, las mesas y sillones de descanso similares a las de un
café, sin embargo, nunca se utilizaban por la fuerte carga de trabajo que tenían, entendí entonces
porqué todos aquellos elementos estaban intactos y la importancia de no interpretar la cultura sólo
por sus artefactos.

2. Valores: son los valores y principios que se manifiestan explícitamente, como por ejemplo la
declaración de la misión, visión y valores. Es el de mayor nivel de conciencia. Podríamos decir que
son elementos predictores de la conducta de sus miembros, aunque existan excepciones.

3. Creencias básicas: Son suposiciones básicas que adquieren las personas para tomar decisiones
cotidianas. Es la esencia de la cultura organizacional ya que estamos hablando de las creencias, las
percepciones, los pensamientos y los sentimientos subyacentes asumidos por sus miembros. Si se
comprende este nivel, se podrá entender y manejar mejor los dos niveles más superficiales.
(Linkedin, 2021)

Edgar Schein, profesor estadounidense, desarrolló en 1980 un modelo de cultura

organizacional, el cual ha servido como referencia para las compañías. Este modelo se
presentó como tres capas diferentes. Los conceptos culturales pueden moverse entre estas
capas a lo largo del tiempo y están asociados con diferentes niveles de conciencia dentro de
la organización:

4.3.1 Identificación de la cultura por elementos culturales

Los elementos culturales son los fenómenos básicos

necesarios para analizar, interpretar e identificar la
cultura organizacional de manera cualitativa.
Autores como Hosftede, Driskill, Fleury, entre otros,
han planteado diferentes elementos que de alguna
forma convergen y que Shein denominó Categorías
Comunes, las cuales permiten observar y describir la
cultura organizacional mediante los siguientes
elementos:

 Patrones de comportamiento.
 Ambiente de trabajo.
 Rituales y celebraciones formales.
 Valores manifiestos.
 Filosofía formal.
 Normas grupales.
 Reglas del juego.
 Identidad e imágenes.
 Habilidades trasversales.
 Hábitos de pensamiento.
36
  Expresiones compartidas.
 Símbolos integradores

4.3.2 Identificación de la cultura por patrones

Hoy se puede identificar la Cultura Organizacional de manera cuantitativa, con diferentes

instrumentos, no obstante, considero que el
desarrollado por Cameron, K., Quinn, R., en
base al Marco de Valores en Competencia es
uno de los más acertados, ya que es un
instrumento confiable utilizado en las más
relevantes investigaciones sobre el tema, y es
utilizado en corporaciones en una gran
cantidad de países.

Esta herramienta determina el tipo de cultura

dominante de acuerdo al Marco de Valores
en Competencia en uno de sus cuatro cuadrantes, de tipo Clan (colaborar), Jerárquica (controlar),
Adhocrática (innovar) o de Mercado (competir), que surgen de dos grandes dimensiones:
Estructura flexible vs. estable y el enfoque externo vs. interno.

Cuanto más profundo sea el estrato, mayor será la dificultad para cambiar la cultura. El primer
estrato, el de los artefactos que caracterizan físicamente a la organización, es el más fácil de
cambiar porque está constituido por elementos físicos
y concretos, por instalaciones, muebles y otros objetos
que se pueden cambiar sin mayor problema.

A medida que se profundiza en otros estratos, la

dificultad para cambiar se vuelve mayor. En el el
estrato más profundo, el de los supuestos básicos, el
cambio cultural es más difícil y lento (Linkedin,
2021)

4.4 Tipos de cultura

Para aprender cómo implementar una

cultura organizacional dentro de una
empresa. Cada compañía tiene sus
formas de trabajo y necesidades, por lo
que no pueden estar sostenidas por las
mismas bases, unas con las otras.

Por esta razón, te instamos a que

conozcas los distintos tipos de cultura
organizacional que existen. No hay unos
37
mejores que otros, sólo explora el que mejor se ajusta a tu compañía o con el que te sientas más
identificado:

1. De Clan
Este tipo de cultura organizacional es el más "familiar", por llamarlo de algún modo. En este
entorno, los equipos de trabajo están muy unidos y todos laboran como comunidad.
Impera el trabajo colaborativo, la comunicación y el reconocimiento mutuo. No se basa en
jerarquías como tal, y buscan promover la autonomía y el desarrollo profesional.

Entre sus beneficios más importantes, destacan los siguientes:

 Generan un sentido de pertenencia entre el personal, así como también un mayor

compromiso.
 Al estar los equipos felices, los clientes también estarán más felices (o esa debería ser
la tendencia).
 Son compañías que cuentan con gran adaptabilidad a los cambios.
 Cuentan con grandes posibilidades de crecimiento en el mercado.

Sin embargo, no todo es color de rosa, pues también tiene algunos inconvenientes que debes tomar
en cuenta:

 Mientras la empresa va creciendo, también aumenta el desafío de mantener esta cultura

organizacional.
 Requieren de una comunidad de líderes, con este tipo de cultura en su ADN, para poder
ser transmitida a toda la comunidad empresarial.

2. Adhocracia
En este caso, el modelo de cultura organizacional de adhocracia refiere a un tipo de empresa en el
cual los líderes de equipo son receptivos a los cambios.

Buscan alentar a los equipos a que actúen rápido y eficazmente y replanteen objetivos cuando
sea necesario. Aspiran permanentemente a los nuevos retos, ya que esto genera oportunidades de
impulsar la creatividad individual y la innovación.
¿Qué beneficios trae este tipo de cultura empresarial?:

 Condiciones laborales flexibles.

 Dinamismo.
 Innovación y creatividad en los equipos de trabajo.
Ahora, este modelo de cultura organizacional también tiene sus límites:

 Al ser riesgoso, existe la posibilidad de que no triunfe en una compañía relativamente

nueva.
 Impulsan la competencia en los equipos de trabajo.
 Existe mayor presión al plantear nuevas ideas.

3. De mercado

38
Para este modelo de cultura empresarial existen dos pilares fundamentales: la competencia y
rentabilidad. El éxito y el fracaso se miden con relación a la rentabilidad que ofrecen los
últimos resultados.
Cada puesto de trabajo tiene un propósito, alineado con el objetivo de la compañía y, generalmente,
puede haber división entre equipos y líderes. Veamos algunas de las ventajas más importantes de
este tipo de cultura organizacional:

 Usualmente se garantiza la rentabilidad.

 Objetivos claros que respaldan cada una de las acciones.

Vamos a ver que nos trae el lado B de este modelo de cultura empresarial:

 Falta de compromiso. Se pone como prioridad el éxito externo por encima de la

satisfacción interna.
 Al haber poco desarrollo profesional, existe una alta tasa de desmotivación.

4. Jerárquica
Finalmente, este tipo de cultura organizacional es el más cercano a la estructura empresarial más
clásica y tradicional, enmarcada en características rígidas y formales. Aquí existe una cadena de
mando visible, además de diversos niveles de gestión, que separan a los talentos entre sí.

Existen una serie de códigos y parámetros, que ya han sido establecidos por los altos mandos
jerárquicos de la compañía. Y, aunque usualmente las compañías busquen distanciarse de este
tipo de cultura organizacional, existen ciertos beneficios dentro de este modelo empresarial:

 Mayor estabilidad.
 Una mejor dirección empresarial.
 Predictibilidad.

Pero, como sabemos, existen varios contras a tener en cuenta con este tipo de cultura institucional:

 Poca flexibilidad.
 Existe menos creatividad, producto de la rigidez.
 No se fomenta el feedback con los equipos de trabajo.
 Son compañías que se muestran reacias al riesgo.

Estos son 4 modelos de cultura organizacional que debes tener presente y revisar cuál podría
adaptarse mejor a tus intereses, recordando que todos tienen sus pros y contras, que deben ser
tomados en cuenta a la hora de tomar una dirección u otra.

La definición de una “empresa orientada a las personas” o People Oriented Company es aquella
que se preocupa por sus equipos y está comprometida con su éxito. El individuo es respetado,
valorado y empoderado. Toda gira en torno a las personas.

El modelo tradicional de trabajo, donde la productividad era el resultado de un estricto sistema

jerárquico, ya no existe. Lo que verdaderamente motiva al personal y lo que impulsa los negocios
39
en la época actual es una cultura orientada a las personas, que permita afianzar el compromiso
de los equipos y permitirles crecer de manera profesional en una cultura organizacional
efectiva.
Aquí hay cinco características de las empresas orientadas a las personas:

1. Existe reconocimiento
Las empresas orientadas a las personas reconocen que los logros merecen ser
recompensados. Puede ser en forma de bonificaciones, vacaciones extras, programas de
incentivos, capacitaciones, etc.

2. Los talentos son vistos y tratados como socios valiosos

Las empresas orientadas a las personas reconocen que todos, sin importar cuán “grande” o
“pequeño” sea su rol, son contribuyentes vitales para el éxito de la empresa y su marca. Los
talentos son tratados, en consecuencia, como socios valiosos. De modo que, crear una cultura
organizacional basada en los esfuerzos de cada uno será sumamente importante.

3. Inversión en el éxito y el crecimiento laboral

Las empresas orientadas a las personas hacen del éxito y el crecimiento de los talentos una
prioridad central. En el rol actual de cada miembro, esto incluye proporcionar las herramientas,
la capacitación y el apoyo necesario para tener éxito.

4. Los talentos son valiosos como personas

Las empresas orientadas a las personas entienden que los talentos tienen una vida y prioridades
fuera del trabajo. Esto se refleja en la flexibilidad que da la empresa para brindar licencias,
permisos, horarios flexibles, etc.
Programas de bienestar como las membresías en gimnasios, restaurantes, clases de yoga y
meditación ayudan a crear una cultura organizacional donde los talentos sientan menos estrés y
puedan desempeñarse mejor.

5. El servicio es clave
Los talentos no son las únicas personas de interés en una People Oriented Company. El servicio al
cliente es también una prioridad dentro de la creación de una cultura organizacional. Los dos se
consideran inextricablemente vinculados: cuando los miembros del equipo están felices y se
enorgullecen de su trabajo, naturalmente quieren hacer felices a sus clientes.
Reconoce la importancia de la cultura organizacional

De acuerdo con Glassdoor, el 65 % de los equipos dice que la cultura de su empresa es un

factor clave a la hora de decidir permanecer en su puesto de trabajo. Una cultura empresarial
saludable puede tener un gran impacto positivo en tu organización.
Echemos un vistazo a algunas de las formas en que una cultura efectiva y sólida ayuda al
crecimiento:

1. Aumenta el compromiso laboral

Una de las mayores ventajas de entender qué es el clima organizacional y cómo crear una cultura
efectiva es que tiene el poder de convertir a los equipos en defensores de tus valores.

40
Las personas quieren más que un sueldo fijo y buenos beneficios; quieren sentir que lo que hacen
importa. Cuando eso pasa, tus talentos serán los primeros en defender los valores de la empresa,
además de promoverla externamente.

2. Mejora la productividad
La cultura organizacional se relaciona en gran medida con la satisfacción y el compromiso de tus
equipos. Si la cultura de la empresa prioriza el equilibrio de las necesidades individuales con los
objetivos de la organización, los talentos trabajarán con más dedicación.

3. Ayuda a crear Employer Branding

La cultura organizacional de una empresa repercutirá en todos los aspectos de la compañía
porque representa la forma en que se hace negocios. Es, simultáneamente, tu identidad y tu
imagen, lo que significa que determina cómo te perciben tus equipos y tus clientes.

4. Mejora el proceso de reclutamiento

Los profesionales que están altamente capacitados buscan una empresa con la que se sientan
identificados y puedan practicar sus valores. Los candidatos podrán tener una idea de su
organización casi de inmediato y utilizarla para informar su decisión final. Para evitar perder el
interés de los postulantes, prioriza la creación de una cultura empresarial que transmita una
imagen de marca sólida y atractiva. (Carranza, 2023)

4.5 Elementos de la cultura organizacional

Según Harvard Business Review, "la estrategia y la cultura se encuentran entre las principales
palancas a disposición de los principales líderes en su búsqueda interminable para mantener la
viabilidad, productividad y eficacia de la organización"

El rol del líder en el desarrollo de la cultura es fundamental. Los líderes influyentes a menudo
implementan nuevas culturas y valores que persisten durante muchos años.

1. Competencias y valores
Es fundamental que existan valores y competencias lo
suficientemente claras como para definir un objetivo
común dentro de una empresa. Este elemento es vital
para crear una cultura organizacional de una
compañía, ya que fomenta un sentimiento de
pertenencia y unidad en el grupo, que refuerzan su
identidad dentro de la organización.
Sin embargo, aunque los hayamos agrupado, no
significan lo mismo. Te detallaremos a continuación
las diferencias entre ambas nociones:

 Los valores son aquellas nociones que nos distinguen entre nosotros. Factores como
la creatividad, la responsabilidad o la honestidad entran en este apartado. Son

41
 fundamentales para entender y reconocer determinadas acciones y comportamientos que,
al ser transmitidos, ofrecen al personal su identidad con la empresa.
 Las competencias son todos los conocimientos y habilidades que se pueden
desarrollar entre tu equipo de trabajo. Conceptos como el de liderazgo o trabajo en
equipo entran dentro de las competencias.

2. Comunicación
La pregunta esencial en este punto es: ¿Cuán clara y
eficaz es tu comunicación con tu equipo de trabajo?
Este es un punto vital dentro de la creación de
una cultura organizacional, ya que la comunicación es
la base de un grupo fuerte.

Si hay comunicación entre tus equipos, verás

crecer mayor confianza entre los miembros de tu personal y tú, así como también desarrollarán
un mayor vínculo humano.

3. Visión
Al llevar el rumbo de un negocio has tenido que visualizar un objetivo. La pregunta del millón es:
¿Existe un propósito común? Debes cuestionarte ese punto, así sabrás si todo tu equipo de trabajo
está yendo al mismo punto.

La visión se refiere, principalmente, al objetivo

que orientará tu emprendimiento a largo plazo.
Si no existe una visión definida, verás cómo tu
empresa pierde toda coherencia y enfoque, por lo
que afianzar este aspecto es clave.

Una visión adecuada será el hilo conductor de los

aspectos y comportamientos de tu empresa. No
dejes este valor de lado e inclúyelo como un elemento vital dentro de tu cultura organizacional.

4. Desarrollo profesional
Independientemente del tipo de cultura
organizacional que pienses desarrollar en tu empresa,
un aspecto clave que siempre debes considerar y
tener presente es el de brindarles a tus equipos las
herramientas para que puedan desarrollar
continuamente sus habilidades.

Si mantienes el aprendizaje constante como uno de

los elementos principales de tu estrategia
organizacional, verás cómo tus equipos estarán permanentemente actualizados con los nuevos
métodos de trabajo y tendrán una mayor adaptabilidad a los procesos más recientes.
42
5. Clima laboral
Hay una realidad en las empresas: la cultura
organizacional no sólo existe, sino que es tangible.
Por este motivo, así como puede repercutir
positivamente en tus talentos, también tiene la
habilidad de afectarlos negativamente.

Con un clima laboral acorde en tu entorno de trabajo,

verás un grupo unido y comprometido con tu
empresa y dispuesto a ofrecer lo mejor de sí
mismo para beneficiar a toda su comunidad
laboral.

Si este es uno de los aspectos que buscas trabajar en tu organización, será necesario que recurras a
nuestro ebook sobre estrategias para mejorar el clima laboral y optimizar el bienestar de tus
equipos de trabajo.

6. Liderazgo
El pilar más importante dentro de todos los
elementos de la cultura organizacional. Un buen
líder de equipo es el que determina la cultura
institucional de una compañía y marca el tono de
esta.

Si no se dispone de un buen liderazgo, será muy

poco probable que tu compañía promueva una
cultura empresarial positiva. Debes asegurarte de
que, por medio de tu liderazgo, se impulsen aspectos como los siguientes:

 La creatividad.
 El empoderamiento dentro de los equipos de trabajo.
 Reconocimientos a los logros de cada miembro.
 El feedback constante.
 La empatía con los distintos equipos de trabajo.
 La comunicación entre los grupos.

Teniendo presentes estos elementos, podrás hacer un análisis más completo sobre la cultura
organizacional de tu empresa. Y, si sientes que alguno de estos aspectos no está presente o incide
negativamente en tu compañía, es buen momento para solucionarlo. (Carranza, 2023)

4.6 ¿Qué hacen las culturas?

En esta sección revisaremos con más cuidado las funciones de la cultura y evaluaremos si puede ser
un obstáculo para una organización.

43
Funciones de la cultura

La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una organización. La primera es que define
fronteras; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. La segunda es que
transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. La tercera función es que
facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual. La
cuarta es que mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que ayuda
a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los
empleados.
Por último, la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las
actitudes y comportamiento de los empleados.

El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajado parece ser cada vez más
importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que organizaciones amplían su extensión del
control, aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y dan poder a los
empleados, el significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza que todos vayan en
la misma.

La cultura como obstáculo

Estamos tratando la cultura en una forma que no la juzga. No se ha dicho que buena o mala, solo
que existe. Muchas de sus funciones, como se dijo, son valiosas
tanto para la organización como para el empleado. La cultura
mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia
del comportamiento del trabajador.

Estos son beneficios claros para una organización. Desde el punto

de vista de un empleado, la cultura es valiosa porque reduce la
ambigüedad. Dice a los empleados cómo se hacen las cosas y qué
es lo importante. Pero no se deben ignorar los aspectos
potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial uno fuerte
sobre la eficacia de la organización.

Un ejemplo notable de esto es como cuando ingresamos los mexicanos a estados unidos y nadie
quiere contratarnos debido a nuestro origen étnico en cual se ve resaltado constantemente y es
como limitarnos tanto como personas como trabajadores.

Barreras para el cambio

Cuando los valores compartidos no están de acuerdo

con los que persigue la eficacia de la organización, la
cultura es un obstáculo. Es más probable que esto
ocurra cuando el ambiente de la organización es diná-
mico. Cuando un ambiente pasa por un cambio rápido,
la cultura absorbida por la organización deja de ser
apropiada, de modo que la consistencia en el comportamiento es un activo para ella cuando
enfrenta un ambiente estable.

44
 Por ejemplo, cuando le tenemos miedo a lo que no conocemos: Es muy difícil que nos
decantemos por una opción que implica desconocimiento o incertidumbre. Lo que no conocemos
genera desconfianza y salir de nuestra zona de confort puede llegar a ser un gran reto.

Obstáculos para la diversidad

La contratación de empleados nuevos que por su raza,
edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son
como la mayoría de miembros de la organización crea
una paradoja. La dirección quiere que los nuevos
trabajadores acepten los valores culturales nucleares de
la organización, pues de otro modo es improbable que se
adapten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la
dirección desea actuar con apertura y demostrar apoyo
para las diferencias que estas personas llevan al lugar de
trabajo.

Por ejemplo, cuando separa a los trabajadores por sus conocimiento y lugar étnico como en el caso de
Google que al fin y al cabo no solo tiene personal estadounidense si no también personal de otras
nacionalidades ya que su fin en común es ser mas mejor empresa del giro de servidores en el mundo.

Obstáculos para las adquisiciones y fusiones

Históricamente, los factores clave en los que se fija la administración
para tomar decisiones sobre la adquisición o fusión con otras empresas,
se relacionaban con ventajas financieras o sinergia en los productos.
En años recientes, la compatibilidad cultural se ha convertido en la
preocupación principal. Si bien unos estados financieros o línea de
productos favorables son la atracción inicial de una candidata a la
adquisición, el que ésta funcione parece ser más cuestión de lo bien
que armonicen las dos culturas organizacionales. Muchas
adquisiciones fracasan poco después de consumarse.

Ixe Grupo Empresa de Servicios Financieros Banorte

Financiero

Este es un ejemplo claro que cuando se fusionan las empresas es más quenada para cubrir un poco
más su espacio en el mercado. (Weebly, 2009)

4.7 ¿Cómo empieza una cultura?

La cultura de una organización no brota de la nada. Una vez establecida, rara vez desaparece.
¿Cuáles son las fuerzas que influyen en la creación de una cultura? ¿Qué refuerza y sostiene a
dichas fuerzas una vez surgen?

Cómo empieza una cultura.

Las costumbres y tradiciones actuales de una

45
organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho
antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la
cultura de una organización: sus fundadores.

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura temprana
de una organización. Tienen una visión de lo que esta debiera ser. No están restringidos por
costumbres o ideologías previas. El pequeño tamaño que es común caracterice a las organizaciones
nuevas facilita mucho la imposición de la visión de los fundadores en todos los miembros de la
organización, La creación de cultura ocurre de tres maneras.

 En primer lugar, los fundadores contratan y

conservan a los empleados que piensan y
sienten de la misma manera que ellos.

 En segundo, socializan y adoctrinan a estos

empleados en su manera de pensar y sentir.

 Y, por último, el propio comportamiento de

los fundadores como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos
y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones.

Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el determinante

principal de dicho éxito. En este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada
en la cultura de la organización.

Y esto por ejemplo lo vez cuando ingresas a una empresa y durante tu inducción te especifican los
mismos compañeros tanto el ambiente como la forma de trabajo en esa organización. (Weebly,
2009)

4.8 ¿Cómo aprenden la cultura los empleados?

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las historias,
rituales, símbolos materiales y lenguaje.

Historias

Nike tiene cierto número de altos ejecutivos que dedican

gran parte de su tiempo a servir como narradores
corporativos. Y las historias que cuentan intentan
transmitir qué es Nike. Historias como estas circulan en
muchas organizaciones. Es común que contengan la
narrativa de eventos sobre los fundadores de la
organización, violación de las reglas, éxitos sonados,
reducciones de la fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción ante errores del pasado y
dificultades organizacionales. Estas historias anclan el
presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a
las prácticas actuales.

46
Los rituales.

Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la
organización: qué metas son las más importantes, cuáles personas importan y a quiénes se puede
pasar por alto.

Símbolos materiales.

La distribución de las oficinas corporativas, tipos de

automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia
o ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de
símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las
oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios
ejecutivos y vestimenta. Estos símbolos materiales
transmiten a los empleados quién es importante, el grado
de igualdad que desea la alta dirección y los tipos de
comportamiento (por ejemplo, de propensión al riesgo,
conservador, autoritario, participativo, individualista y
social) que es apropiado.

Lenguaje.

Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje como forma de
identificación de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los
miembros manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

Este es notorio cuando ingresas y vas pasando por la primera semana de inducción y el compañero
de mas tiempo te platica como se han visto los cambios con el paso del tiempo y el que es lo que les
daban y te compara con lo que les dan ahora en día.

4.9 ¿Cómo se crea y sostiene una cultura?

Mantener viva la cultura.

Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la
organización que actúan para mantenerla brindándole a los
empleados un conjunto de experiencias similares. Por ejemplo,
muchas de las prácticas de recursos humanos que estudiaremos
refuerzan la cultura de la organización. El proceso de selección,
criterios de evaluación del desempeño, actividades de capacitación
y desarrollo y procedimientos para ascender garantizan que
quienes son contratados se ajusten con la cultura, recompensen a
quienes la apoyan y castigan (incluso expulsan) a los que la
desafían. Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular
importancia en el sostenimiento de una cultura: las prácticas de
selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de
socialización.

47
Selección
La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan el
conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos dentro de la organización.

Alta dirección
Las acciones de la alta dirección también tienen un gran efecto la
cultura de la organización. A través de lo que dicen y la forma en
que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se
filtran a través de la organización, tales como el riesgo que es
deseable correr; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus
empleados; lo que constituye una vestimenta apropiada; qué
acciones son : redituables en términos de aumentos de salario, ascensos y otras recompensas, etc.

Socialización
No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga una empresa, los
nuevos empleados no están adoctrinados por completo en la cultura de la organización. Como no
están familiarizados con ésta, hay un potencial para que alteren las creencias y costumbres
existentes. Por tanto, la organización quiere ayudarlos a que se adapten a su cultura. Este proceso
de adaptación se llama socialización. La socialización puede considerarse como un proceso que
consta de tres etapas: previa a la llegada, encuentro y metamorfosis.

La primera etapa

Agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo

miembro se una a la organización.

La segunda etapa.

Éste ve lo que la organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y

la realidad sean diferentes.

La tercera etapa.

Tienen lugar los cambios de relativa larga duración. El nuevo trabajador domina las aptitudes
requeridas para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y hace los ajustes a los valores y
normas del grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene un efecto en la productividad del
nuevo empleado, en el compromiso con los objetivos de la organización y en la decisión temporal
de permanecer con la organización.

Puedes percatarte de la cultura organizacional de tu trabajo cuando observar estas señales:

 Cómo la empresa o negocio hace su trabajo y cómo trata a sus empleados y clientes.
 Cuánta libertad tienen los empleados para tomar decisiones.
 Cómo se transmite la información a empleados y clientes.
 Cuál es el compromiso de los empleados para brindar un buen producto o servicio.
(Weebly, 2009)

48
 5.- El clima organizacional
Un buen clima organizacional influye de forma significativa en la
motivación de los colaboradores, la eficacia de sus tareas, su
satisfacción y productividad. Las personas necesitan sentirse
involucradas con su trabajo y un buen ambiente lo hace posible. Cuando
las condiciones de trabajo (materiales, ambientales y sociales)
proporcionan la motivación necesaria para mantener al equipo de
trabajo en altos niveles de productividad, podemos hablar de un clima
laboral óptimo
Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que los colaboradores y
lideres se asocian en un proceso de mejora continua para promover y
proteger la salud, seguridad y bienestar de los colaboradores y la sustentabilidad del ambiente de
trabajo.

5.1 Diferencia entre cultura y clima organizacional

Hasta este momento hemos revisado en términos generales qué es la cultura organizacional y cuáles
son sus características más importantes. Sin embargo, es posible que en este punto te preguntes si
no podríamos intercambiar el concepto por el de clima organizacional. A fin de cuentas, hemos
hablado de la organización que se da dentro de un grupo de personas y de la importancia que esta
tiene en sus labores.
A pesar de que pueden parecer términos intercambiables, es
importante tener claro que el clima organizacional no es lo
mismo que la cultura organizacional, sino solo uno de sus
elementos constitutivos.
Cuando hablamos de cultura hacemos referencia a todos aquellos
factores que influyen en la consolidación de un sentimiento
colectivo, de objetivos comunes y de formas de vivir y trabajar.
Estos elementos, que desarrollaremos más adelante, involucran
la filosofía de la organización, su misión, los valores que están detrás de ella y, naturalmente, la
calidad del ambiente en el que se desarrollan sus miembros.
Una organización que mantenga relaciones de colaboración tóxicas, violentas o denigrantes tendrá
un clima negativo, ya que estos ambientes y dinámicas de trabajo impiden la productividad y
afectan el bienestar de las personas. Por el contrario, un buen entorno de colaboración hace que
todos sean más productivos, que surjan metas comunes y que se promueva la salud de todos los
integrantes del equipo. En resumen:
 El clima organizacional es solo una parte de la cultura organizacional.

 La cultura organizacional involucra más

cosas que la pura convivencia interna.

 El clima es una cuestión subjetiva, ya que

depende de cómo perciben las personas —
dentro y fuera de la organización— la forma
en que se establece la colaboración interna.

49
  La cultura es una cuestión de hecho, que no depende de los criterios de nadie.

 El clima puede ser positivo o negativo; la cultura organizacional, no.

5.2 ¿Qué es el clima laboral?

El clima laboral hace referencia al entorno psicológico, organizacional y humano en el que se dan
las relaciones de trabajo y que crea un ambiente laboral específico que puede motivar a los
trabajadores o afectar su desempeño.
En ocasiones es muy común escuchar que el clima laboral depende de la actitud de los empleados.
No obstante, la realidad es que tiene más que ver con las estrategias de recursos humanos y
con las políticas de la empresa.

5.3 Características del clima laboral

Mantener un óptimo clima laboral es importante ya que, cuando
empleado trabaja en un espacio seguro y que promueve su bienestar,
se encontrará más motivado a hacer bien su trabajo, sufre menos
estrés, tiene más herramientas para lidiar con los conflictos, está
mejor preparado para llevar a cabo las tareas que le corresponden y
siente un compromiso mayor por la empresa.
Cuando las empresas cuentan con empleados saludables, felices y
motivados, se obtienen grandes beneficios:

Mejora la productividad empresarial y reduce gastos de contratación

De acuerdo con varios estudios, los empleados más saludables desempeñan mejor su trabajo.
Por ello, los entornos profesionales que proporcionan una atmósfera positiva marcada por una
comunicación efectiva, recursos adecuados y oportunidades para el desarrollo profesional mejoran
la productividad general de tu empresa.
Las personas que disfrutan de sus empleos tienen más probabilidades de comprometerse a fondo
con su trabajo.
Reduce costos
Un empleado feliz difícilmente decidirá dejar su trabajo. Esto implica
una significativa reducción los costos relacionados con la rotación de
personal, pues no será necesario invertir en entrevistas, pruebas,
capacitaciones o cualquier aspecto relacionado con la adquisición de
talento.
Además e reducen gastos relacionados con el absentismo laboral.

Facilita alcanzar la misión, visión y valores de la empresa

Cada empresa tiene su propia cultura corporativa que determina su misión, visión y valores; y
generalmente establece un estándar que los empleados siguen. Cuando creas una cultura positiva
que están practicando tanto los empleados como tú, el entorno de trabajo suele facilitar el desarrollo
de la compañía y de quienes laboran en ella.

5.4 Importancia del clima laboral

El clima laboral depende de muchos elementos, ya sean físicos o psicológicos.
50
Te presentamos los factores más importantes a considerar para generar un clima laboral positivo y
saludable en tu empresa.

5.5 Factores que influyen en el clima laboral

Liderazgo
Para que un equipo de trabajo se desempeñe adecuadamente, la
presencia de un líder es vital, pues es el modelo a seguir del resto
del equipo. Y resulta ideal, según sea el nivel de capacidad del
equipo, que el líder involucre a los colaboradores en la toma de
decisiones y que asigne las funciones o metas basándose en la
experiencia y el tipo de tarea en cuestión; explotando las
mejores habilidades de cada persona y haciéndola crecer con cada
tarea.
Un líder de equipo eficaz, no solo es capaz de sacar adelante los
proyectos de trabajo a cualquier costo. Es una persona que sabe
ver lo mejor de cada empleado y valora a cada uno por su papel en la empresa y como ser humano.

Motivación
La motivación es una energía poderosa que impulsa y emociona a los empleados, lo que da como
resultado su máxima contribución. Permitir la creatividad e innovación, así como dar
reconocimiento, retroalimentación y posibilidades de crecimiento contribuyen a aumentar la
motivación en el lugar de trabajo.

Empoderamiento
El empoderamiento se refiere a conferir cierto grado de autoridad y
responsabilidad a los empleados, con el fin de involucrarlos en el
proceso de toma de decisiones, más allá de las actividades laborales
que les corresponden de acuerdo con su puesto de trabajo.
Es decir que los empleados participan en varios niveles de gestión. Su
palabra tiene peso. No solo están en las reuniones para satisfacer el ego
de los líderes de equipo, por ejemplo, sino para aportar su experiencia y
puntos de vista en asuntos trascendentes para la empresa.

Competitividad
En muchas empresas se fomenta un ambiente de competitividad en el que las mejores ideas, las
innovaciones o los logros son reconocidos y premiados. Esto
puede ser útil para mantener a los equipos enfocados y ayudarlos
a sentirse capaces de enfrentar nuevos retos y más
responsabilidades.
No obstante, se debe tener cuidado con abusar de las horas extra,
los plazos ajustados y las demandas cada vez mayores, ya que
pueden hacer sentir a los empleados preocupados, agotados y
abrumados, lo que influye de manera negativa en el clima laboral
de tu empresa.
Para ello se deben establecer reglas, límites y evaluaciones que permitan mantener la
competitividad sin perjudicar la estabilidad y la salud física y psicológica de los colaboradores.
51
Colaboración
Contrario al punto anterior, algunas empresas propician un ambiente de trabajo en equipo y apoyo;
en donde si un colaborador se retrasa o se estanca, los demás le den la mano para salir a flote y
cumplir con sus objetivos, que al final, son las metas de todo el equipo.
Este tipo de esquema de cooperación favorece que todos trabajen bajo los mismos preceptos y en
favor de las mismas causas. Pero también requiere que cada empleado aporte el mismo nivel de
esfuerzo y compromiso.

Valores
Los valores representan la manera en que una empresa hace las cosas, por
lo que no solo se encuentran en la actitud de los empleados, sino en los
productos, la comunicación, la atención al cliente, la responsabilidad social
y demás. Establecer y aplicar los valores a todo lo que hace la
empresa ayudará a tener un clima laboral bien definido y favorable a la
organización.

Cultura organizacional
Tanto el clima laboral como la cultura organizacional son importantes para el buen funcionamiento
y la comunicación entre los miembros de una empresa. Cuando la implementación de la cultura
organizacional es eficiente el clima laboral es positivo.
En HubSpot nos inspiramos en el ejemplo de las mejores culturas corporativas, a la vez que
creamos nuestras propias formas de dar sentido a lo que nos apasiona. Así surgió el Culture code o
código de cultura, que es tanto un manual del empleado como un manifiesto.

Resolución de conflictos
Un conflicto no resuelto entre colaboradores puede provocar
sentimientos de insatisfacción, infelicidad, desinterés,
desesperanza, depresión y otras emociones. También puede
ocasionar la renuncia al trabajo y, en casos extremos, la
agresión. Por ello muchas empresas crean unidades de
atención dedicadas a resolver conflictos internos, las cuales
se especializan en temas como equidad de género o
discriminación. Su papel es mediar y conciliar cualquier
situación para mantener un clima laboral positivo.
Ahora bien, si el conflicto tiene implicaciones legales, lo más recomendable es que el abogado
corporativo participe en el proceso. Estamos hablando de casos muy serios en los que se pudo
haber cometido acoso o abuso laboral y psicológico en contra de un empleado.
Existen muchas estrategias para mejorar el clima laboral. Es muy útil contar con herramientas
e instrumentos para reducir y resolver conflictos. Hay que considerar que las nuevas
generaciones buscan una experiencia laboral completa y no solo una fuente de ingresos; es decir,
que el tiempo invertido en una organización sea de calidad y útil personal y profesionalmente.

5.6 Tipos de clima laboral

Participativo e incluyente
Un clima laboral participativo e incluyente significa que
la diversidad es bienvenida en la empresa. Y cuando hablamos
52
de diversidad nos referimos a género, preferencias sexuales, grupos étnicos, culturas, religiones,
lenguajes, capacidades físicas, entre otros aspectos.
Valorar la diversidad en el trabajo significa reconocer la dignidad de todos los empleados, su
derecho a disentir, a pensar y vivir diferente; y proponer otras alternativas, más generosas con esta
diversidad, al momento de relacionarse, colaborar y llevar a buen término un proyecto.
Una de las características de este clima laboral es que los colaboradores se sienten apreciados
por las cualidades que los hacen únicos.

Consultivo
Imagina que tienes planeado un viaje familiar a la playa. Llega el viernes y ocurre un imprevisto
con el proyecto del cual estás a cargo. El problema no es tan grave, lo sabes. Sin embargo, tu jefe
inmediato solicita que canceles tus vacaciones a último minuto. Esta resolución es el peor escenario
posible para ti y tu familia, que llevan meses planeando estas vacaciones. ¿No sería mejor que tu
jefe consultara contigo la gravedad del problema y las alternativas para resolverlo en tu ausencia?
En un ambiente consultivo la comunicación es lo más importante. Las relaciones no están definidas
por la jerarquía, el rango o el puesto. En cambio, se valora la experiencia y las propuestas para
solventar cualquier inconveniente, no solo en lo relativo al trabajo, sino también por lo que se
refiere a problemas internos o cualquier malentendido.
Sabemos que al convivir en un ambiente formal, como suele ser el de las empresas, las personas
tienen pequeños desencuentros y problemas de convivencia. Sin embargo, cuando una cultura
laboral está planeada para que el diálogo sea el eje de las relaciones sociales, el clima laboral
mejora muchísimo.
Paternalista
Un clima laboral paternalista resulta de la suma de una cultura laboral
restrictiva y un estilo de liderazgo obsesionado con el control de cada aspecto
del trabajo. No obstante, esta categoría no llega a los excesos del
autoritarismo, del cual hablaremos enseguida.
Lo que mejor define a este tipo de ambiente es que los empleados no pueden
hacer su trabajo sin que alguien los esté vigilando constantemente para
decirles «Vas muy bien, sigue así» o «Si yo fuera tú, haría las cosas de este modo».
Así es, un clima laboral paternalista impide que los trabajadores desarrollen su
verdadero potencial, los limita y constantemente está haciendo valoraciones
sobre «cómo deberían ser las cosas».
Suele presentarse en empresas demasiado estructuradas. Suena extraño, pero la
estructura, los procesos y la burocracia pueden provocar que cada persona en un
corporativo esté atenta a cómo hacen las cosas sus colegas, y no a qué resultados están dando.
La comunicación es muy débil en este clima laboral, y las disputas, conflictos y desencuentros
entre colaboradores, a pesar de contar con muchas normas y estructuras, no suelen resolverse para
bien. Esto se debe a la falta de diálogo y entendimiento, los cuales son producto de una buena
comunicación.

Autoritario
Si los directivos no contemplan las necesidades de sus
trabajadores, o no parecen importarles, es muy probable que
el clima laboral sea del tipo autoritario. Y esto se debe a
varios factores:
 Una estructura organizacional muy vertical y rígida
que favorece las jerarquías.
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  Una cultura laboral que premia la obediencia y la resignación.
 Un desequilibrio de responsabilidades y tareas entre los mandos medios y altos y la fuerza
de trabajo.
 Un estilo de liderazgo autocrático.
Además, la mayoría de las decisiones vienen desde arriba, sin tener en cuenta las opiniones y
experiencia de los trabajadores. Para empeorar las cosas, este tipo de clima laboral suele
combinar aspectos del tipo paternalista con un nivel de condescendencia tan elevado, que por
momentos los trabajadores pueden sentir que se les trata como infantes.

6.- Bibliografía

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