Clase Semana 2

POSTGRADOS
POSTGRA-
GRADOS
TGRADOS
UVM
UVM POSTGRADOS
POSTGRADOSUVM
POSTG
POSTGR
Gestión del Cronograma

del Proyecto
Eduardo Jones Chávez
Universidad Viña del Mar
Escuela de Ingeniería y Negocios
Magister en Gestión de Proyectos
Módulo Gestión de Tiempo y Costos
Gestión del Cronograma del Proyecto – Control

Eduardo Jones Chávez, 2020
Contenido
Introducción .....................................................................................................................................1
1 Área de Conocimiento ............................................................................................................1
2 Procesos .....................................................................................................................................2
2.1 Proceso: Controlar el Cronograma ................................................................................2
Conclusiones ..................................................................................................................................17
Bibliografía ......................................................................................................................................17
A. Anexo I. Cronograma del Proyecto .....................................................................................18
Tablas
Tabla 1-1: Conceptos de la Gestión del Cronograma del Proyecto .........................................1
Tabla 2-1: Procesos de la Gestión del Cronograma del Proyecto .............................................2
Tabla 2-2: Proceso Controlar el Cronograma ...............................................................................3
Tabla 2-3: Plan de Gestión del Cronograma – Proyecto Ejemplo ..............................................5
Tabla 2-4: Línea Base para la medición del desempeño – Proyecto Ejemplo .........................8
Tabla 2-5: Valores EVM para el control del cronograma ............................................................9
Tabla 2-6: Actividades terminadas en Semana 1 – Proyecto Ejemplo ......................................9
Tabla 2-7: Valores EVM al término de la Semana 1 – Proyecto Ejemplo .................................10
Tabla 2-8: Variaciones EVM para el control del cronograma ..................................................10
Tabla 2-9: Variaciones EVM al término de la Semana 1 – Proyecto Ejemplo..........................11
Tabla 2-10: Porcentajes de Avance EVM ....................................................................................11
Tabla 2-11: Proyecciones término al final de la semana 1, utilizando las tasas de EV – Proyecto
Ejemplo ...........................................................................................................................................12
Tabla 2-12: Actividades terminadas en Semana 2 – Proyecto Ejemplo ..................................14
Tabla 2-13: Valores EVM al término de la Semana 2 – Proyecto Ejemplo ...............................14
Tabla 2-14: Variaciones EVM al término de la Semana 2 – Proyecto Ejemplo........................14
Ejemplo ...........................................................................................................................................15
Tabla A-1: Cronograma – Proyecto Ejemplo ..............................................................................18
Figuras
Figura 2-1: EDT – Proyecto Ejemplo ................................................................................................5
Figura 2-2: Diagrama de Barras del Cronograma – Proyecto Ejemplo ......................................7
Figura 2-3: Línea Base para la medición del desempeño – Proyecto Ejemplo ........................8
Figura 2-4: Valores EVM al término de la Semana 1 – Proyecto Ejemplo ................................10
Figura 2-5: Proyecciones término al final de la semana 1, utilizando las tasas de EV - Proyecto
Ejemplo ...........................................................................................................................................13
Figura 2-6: Proyecciones término al final de la semana 2, utilizando las tasas de EV - Proyecto
Ejemplo ...........................................................................................................................................16
Gestión del Cronograma del Proyecto – Control i

Introducción
En este documento se describe el proceso de Control del área de conocimiento de la
Gestión del Cronograma del Proyecto.
El tiempo es uno de los componentes de la triple restricción (alcance – tiempo – costo) y,
tal vez, el más visible de estos tres (3) elementos, pues prácticamente todos los interesados
están conscientes de cuándo debe concluir el proyecto, especialmente aquellos que se
verán beneficiados por sus efectos.
La Gestión del Cronograma del Proyecto se encarga de que el proyecto culmine dentro
del plazo comprometido con el cliente.
De nada sirve planificar si no se controla el cumplimiento de lo planificado.
El segundo paso necesario para lograr que un proyecto termine a tiempo, luego de haberse
generado un cronograma realista o viable, corresponde a controlar el cumplimiento de
dicho cronograma, es decir, la determinación de que las actividades han cumplido su
objetivo y cuál ha sido su duración real, para compararla con la duración estimada y
determinar las variaciones existentes, para establecer las acciones correctivas adecuadas,
en caso de que no se esté cumpliendo lo planificado.
El proceso de control del cronograma permite gestionar el avance del cronograma y sus
modificaciones.
En primer lugar, se realiza una descripción del área de conocimiento y sus conceptos
claves, para luego, describir el proceso constituyente, realizando una aplicación práctica.
1 Área de Conocimiento
El área de conocimiento de la Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos
requeridos para gestionar el término del proyecto dentro del plazo definido, es decir, para
que el proyecto culmine en la fecha comprometida con el cliente, considerando las
entregas de todos los entregables parciales y finales, así como las actividades de gestión
del proyecto.
Existen una serie de conceptos que deben ser clarificados respecto de la gestión del
cronograma del proyecto (Tabla 1-1).
Tabla 1-1: Conceptos de la Gestión del Cronograma del Proyecto
Método determinado a partir del enfoque (predictivo, iterativo, incremental,
Método de adaptativo o hibrido) definido para crear y desarrollar el o los entregables (parciales
Programación y finales) del proyecto. Está determinado por el producto, resultado o servicio a
generar y depende del negocio o de la industria en que se desarrolle el proyecto.
Herramienta que proporciona nombres de componentes del cronograma,

Herramienta de
definiciones, relaciones estructurales y formatos que sustentan la aplicación de un
Programación
método de planificación.
Representación del plan para ejecutar las actividades del proyecto que incluye
Modelo de
duraciones, dependencias y demás información de planificación, utilizada para
Programación
generar un cronograma del proyecto junto con otros objetos de planificación.
Información del Datos específicos del proyecto, como, entre otros, EDT, actividades, recursos,
Proyecto duraciones, dependencias, restricciones, calendarios e hitos.
Cronograma del Salida del modelo de programación que contempla actividades vinculadas con
Proyecto fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos asignados.
Son los distintos formatos utilizados para representar un cronograma, siendo las más
Representaciones del utilizados la representación tabular (listado de actividades), el diagrama de red
Cronograma del (diagrama Pert), el diagrama de barras (Carta Gantt) y el diagrama de hitos. Las
Proyecto representaciones son complementarias pues ninguna entrega toda la información
requerida por el destinatario.
Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 1

Fuente: Elaboración Propia en base a (Project Management Institute, 2017)
2 Procesos
Como se aprecia en la Tabla 2-1, el área de conocimiento de la Gestión de Cronograma
de Proyecto está compuesto de seis (6) procesos, cinco (5) de los cuales pertenecen al
Grupo de Procesos de Planificación y el restante al Grupo de Procesos de Monitoreo y
Control.
Tabla 2-1: Procesos de la Gestión del Cronograma del Proyecto
Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Procesos de
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de
Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
Planificar la
Gestión del
Cronograma
Definir las
Actividades
Gestión del
Secuenciar las Controlar el
Cronograma
Actividades Cronograma
del Proyecto
Estimar la
Duración de las
Actividades
Desarrollar el
Cronograma

El proceso perteneciente al Grupo de Procesos de Control es:
• Controlar el Cronograma: Permite gestionar el avance y las modificaciones del
cronograma del proyecto.
Es importante consignar que la Línea Base del Cronograma, establecida en el proceso de
Desarrollar el cronograma, sólo puede ser modificada a partir de la aprobación de
solicitudes de cambio, lo que se realiza según el procedimiento establecido en el Plan para
la Dirección del Proyecto, dentro del proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios.
El motivo de esto es que cualquier cambio en el cronograma puede generar una
modificación en la fecha de término del proyecto, así como también en los costos del
proyecto, o en su alcance, calidad, riesgos, etc.
Todos estos cambios deben contar con la aprobación correspondiente del Comité de
Control de Cambios, integrado por los representantes del Cliente.
A continuación, se analizará el proceso de control del tiempo, que permite monitorear y
controlar el cronograma del proyecto.
2.1 Proceso: Controlar el Cronograma

Es el proceso encargado de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance de este y gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin
de cumplir el plan.
Beneficio clave: proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y
establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
La Tabla 2-2 muestra las Entradas, Salidas, Herramientas y Técnicas de este proceso.

Tabla 2-2: Proceso Controlar el Cronograma
Herramientas y
Origen Entrada Salida Destino
Técnicas
Plan para la
Gestión del
Cronograma
Monitorear y
Línea base del Controlar el Trabajo
Plan para la Cronograma Información de del Proyecto
Dirección del Desempeño del
Proyecto Línea base del Trabajo (Integración –
alcance Monitoreo y
Control)
Línea base para la
medición del
desempeño
Análisis de datos
Registro de • Análisis del Pronósticos del Documentos del
lecciones valor ganado Cronograma Proyecto
aprendidas • Gráfica de
Calendarios del trabajo Realizar el Control
Proyecto pendiente de Integrado de
iteración Solicitudes de Cambios
Documentos del
Cronograma del • Revisiones de Cambio
Proyecto (Integración –
Proyecto Desempeño
• Análisis de Monitoreo y
Calendarios de tendencias Control)
recursos • Análisis de
Datos del variación Plan de gestión del
Cronograma • Análisis de cronograma
escenarios
Línea base del
Método de la ruta cronograma Actualizaciones al
Dirigir y Gestionar el crítica (CPM) Plan para la
Trabajo del Línea base de los Dirección del
Datos de
Proyecto Sistema de costos Proyecto
Desempeño del
información para la
(Integración – Trabajo Línea base para la
dirección de
Ejecución) proyectos medición del
desempeño
Optimización de
recursos Registro de
Adelantos y supuestos
Retrasos Base de las
Compresión del Estimaciones
cronograma Registro de
lecciones
Activos de los aprendidas Actualizaciones a
Empresa /
Procesos de la los Documentos del
Organización Cronograma del
Organización Proyecto
Proyecto
Calendarios de
recursos
Registro de riesgos
Datos del
Cronograma

2.1.1 Entradas
El Plan para la Gestión del Cronograma indica la periodicidad y el método de control del
cronograma.

Las Líneas base del Cronograma y para la Medición del Desempeño son utilizadas para
determinar las variaciones existentes entre lo planificado y lo real, que permiten decidir la
aplicación de acciones preventivas o correctivas.
Los Registros de lecciones aprendidas pueden apoyar los procesos de control del
cronograma del proyecto.
Los Calendarios del Proyecto, el Cronograma del Proyecto y los Datos del Cronograma
entregan información relevante para el proceso de control.
Los Calendarios de recursos muestran la disponibilidad del equipo de proyecto y de los
recursos físicos asignados.
Los Datos de Desempeño del Trabajo indican el estado de avance de las actividades del
proyecto.
2.1.2 Herramientas y Técnicas
Existen distintas técnicas de análisis de datos que pueden ser utilizadas para controlar un
proyecto, dentro de las principales se encuentran el Análisis del valor ganado (Project
Management Institute, 2011), que entrega valores e indicadores que permiten determinar
la diferencia entre lo planificado y la realidad, las Revisiones de Desempeño, que permiten
comparar el desempeño con la línea base del cronograma, el Análisis de tendencias, que
analiza el desempeño para determinar si ha mejorado o empeorado, el Análisis de
variación, que permite determinar la magnitud de las diferencias entre lo real y lo
planificado, y el Análisis de escenarios, que permite evaluar distintas situaciones, asociadas
a los riesgos del proyecto, para alinear el cronograma con su línea base.
El Método de la ruta crítica (CPM) analiza el avance en la(s) ruta(s) crítica(s) del proyecto,
para determinar posibles impactos sobre la fecha de término del proyecto.
Las técnicas de optimización de recursos permiten compatibilizar la disponibilidad de los
recursos con los períodos de tiempo.
Los Adelantos y Retrasos permiten alinear las actividades atrasadas con la línea base, para
intentar cumplir con los compromisos de término.
Las técnicas de compresión del cronograma permiten intentar recuperar los atrasos, pero
aumentando los costos y/o los riesgos del proyecto.
2.1.3 Salida
La Información de Desempeño del Trabajo incluye la situación de avance del cronograma,
por lo que se deben incluir las variaciones entre la planificación y la realidad, así como los
valores e indicadores correspondientes.
Los Pronósticos del Cronograma corresponden a las predicciones del futuro del
comportamiento del cronograma en base al desempeño actual.
La existencia de variaciones puede generar Solicitudes de Cambio para la implementación
de acciones correctivas, perfectivas o preventivas, las que deben ser procesadas de
acuerdo con lo estipulado en el método de gestión de dichas solicitudes, incluido en el Plan
de Dirección del Proyecto.
Los elementos del Plan para la Dirección del Proyecto a ser actualizados corresponden al
Plan de gestión del cronograma y las líneas base del cronograma, de los costos y para la
medición del desempeño.
Los Documentos del Proyecto que deben ser actualizados son el registro de supuestos, la
base de las estimaciones, el registro de lecciones aprendidas, el cronograma del proyecto,
los calendarios de recursos, el registro de riesgos y los datos del cronograma.
2.1.4 Aplicación Práctica
Tomemos como ejemplo un proyecto de desarrollo de una solución informática, que consta
de 4 requerimientos, con 2 entregas incrementales, con la EDT mostrada en la Figura 2-1, en
la que se pueden apreciar claramente los dos (2) entregables y el “entregable virtual” de

Gestión del Proyecto, que representa el trabajo del Equipo de Dirección del Proyecto.
(Jones, 2020)
Figura 2-1: EDT – Proyecto Ejemplo
Fuente: (Jones, 2020)

El Plan de Gestión del Cronograma desarrollado para el proyecto, corresponde al que se
muestra en la Tabla 2-3.
Tabla 2-3: Plan de Gestión del Cronograma – Proyecto Ejemplo
Para el proyecto se utilizará un Enfoque Iterativo y el Método de la Ruta

Desarrollo del modelo de
Crítica (CPM). El cronograma será representado en forma tabular, por lo
programación del proyecto
cual se utilizará una herramienta de edición de planillas de cálculo.
La duración de las actividades será expresada en días.

Unidades de medida Para la asignación de recursos, se considerará que un día tiene 9 horas y
una semana tiene 5 días laborales.
La duración mínima de las actividades, salvo los hitos, será de 1 días. No se

Nivel de exactitud
considerarán fracciones de día para las estimaciones de duración.
Todas las actividades del cronograma serán definidas a partir de la

desagregación de los paquetes de trabajo de la EDT mostrada en la Figura
Enlaces con los procedimientos 2-1.
de la organización
En la información de las actividades se identificará el paquete de trabajo
a la cual está asociada.
La Línea Base del Cronograma (LBC) se establece a partir de la

aprobación del cronograma inicial del proyecto.
Mantenimiento del modelo de Sólo podrá modificarse a partir de las solicitudes de cambio aprobadas por
programación del proyecto el Comité de Control de Cambios, de acuerdo con lo establecido en el
Procedimiento de Solicitudes de Cambio del proyecto. La magnitud de
estos cambios deberá estar establecida en el documento de aprobación
de la solicitud respectiva.

La medición del desempeño del cronograma será realizada mediante el

Método del Valor Ganado (EVM), para el cual se utilizarán las siguientes
definiciones:
1. Se asignará el 100% de ganancia (EV = PV) sólo cuando la
Reglas para la medición del actividad haya sido concluida. En caso contrario, el valor
desempeño ganado será 0.
2. Los indicadores de desempeño serán la Variación del
Cronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma
(SPI).
3. El porcentaje de avance del proyecto será expresado en base al
EV acumulado y el BAC (EV/BAC).
El período de control del proyecto será semanal (5 días).

El umbral de control será de un 5% calculado sobre el valor de SPI.
Umbrales de control Cualquier variación superior a 5% (0,95 o 1,05) implicará la aplicación de
las medidas correctivas estipuladas en el plan de respuesta al riesgo de
Atraso Parcial del proyecto, incluido en el Plan de Gestión de los Riesgos.
Los informes de desempeño del proyecto serán generados en forma

semanal, utilizando el formato estándar definido para el proyecto.
Formatos de los informes Estos informes incluirán el listado de actividades terminadas, en desarrollo
e iniciadas en el período; el gráfico de EV a la fecha; los valores de SV y SPI
a la fecha; la explicación del estado y la proyección de término del
proyecto.

En Anexo I. Cronograma del Proyecto, se despliegan los datos del cronograma.
La Figura 2-2 muestra el diagrama de barras del proyecto, con las actividades ordenadas
de acuerdo con su fecha de inicio, el cual ha sido desarrollado considerando:
• las fechas tempranas de inicio y término de las actividades
• asignación de los costos asociados a cada actividad, para lo cual se han
considerado los siguientes valores de hora:
o Jefe de Proyecto: cuarenta Unidades Monetarias (UM$ 40.-)
o Desarrollador 1: treinta Unidades Monetarias (UM$ 30.-)
o Desarrollador 2: treinta Unidades Monetarias (UM$ 30.-)
o Instalador: 30 Unidades Monetarias (UM$ 20.-)
• 9 horas diarias de trabajo, como se indica en el Plan de Gestión del Cronograma

Figura 2-2: Diagrama de Barras del Cronograma – Proyecto Ejemplo

Duración Duración
Recursos Semana Costo
Identificador Nombre Actividad Actividad(es) Predecesora(s) Estimada Inicio Término 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Estimada JP D1 D2 I 1 2 3 4 5 6
Asignados Término Recursos
(días) (horas)
0.1.1 Reunión interna semana 1 --- JP + D1 + D2 + I 1 1 1 X 9 1 360 270 270 180 1080 1080
0,2,1 Reunión Externa semana 1 0.1.1 JP 1 2 2 X 9 1 360 360 360
1.1.1 Desarrollo Requerimiento 1 0.1.1 D1 4 2 5 X X X X 36 1 1080 1080 1080
1.1.2 Desarrollo Requerimiento 2 0.1.1 D2 4 2 5 X X X X 36 1 1080 1080 1080
0.1.2 Reunión interna semana 2 0.1.1 FS + 5 JP + D1 + D2 + I 1 6 6 X 9 2 360 270 270 180 1080 1080
0,2,2 Reunión Externa semana 2 0.1.2 | 0.2.1 FS + 5 JP 1 7 7 X 9 2 360 360 360
1.2.1 Pruebas Unitarias 1 1.1.1 | 0,1,2 D2 1 7 7 X 9 2 270 270 270
1.2.2 Pruebas Unitarias 2 1.1.2 | 0.1.2 D1 1 7 7 X 9 2 270 270 270
1.2.4 Pruebas de Integración 1 1.2.1 | 1,2,2 D1 + D2 2 8 9 X X 18 2 540 540 1080 1080
1.3.1 Preparación Instalación 1 1.2.4 I 1 10 10 X 9 2 180 180 180
1.3.2 Ejecución Instalación 1 1.3.1 | 0.1.3 I 1 12 12 X 9 3 180 180 180
1.3.3 Comprobación Instalación 1 1.3.2 I 1 13 13 X 9 3 180 180 180
2.2.1 Refinamiento Requerimiento 1 1.3.3 D1 1 14 14 X 9 3 270 270 270
2.2.2 Refinamiento Requerimiento 2 1.3.3 D2 1 14 14 X 9 3 270 270 270
2.1.1 Desarrollo Requerimiento 3 1.3.3 | 0.1.4 D1 4 17 20 X X X X 36 4 1080 1080 1080
2.1.2 Desarrollo Requerimiento 4 1.3.3 | 0.1.4 D2 4 17 20 X X X X 36 4 1080 1080 1080
2.3.3 Pruebas de Integración 2 2.2.1 | 2,2,2 | 2,3,1 | 2,3,2 D1 + D2 2 23 24 X X 18 5 540 540 1080 1080
2.4.1 Preparación Instalación 2 2.3.3 I 1 25 25 X 9 5 180 180 180
2.4.2 Ejecución Instalación 2 2.4.1 | 0.1.6 I 1 27 27 X 9 6 180 180 180
2.4.3 Comprobación Instalación 2 2.4.2 I 1 28 28 X 9 6 180 180 180
0.1.7 Reunión interna Final 0.1.6 FS + 5 JP + D1 + D2 + I 1 29 29 X 9 6 360 270 270 180 1080 1080
0,2,7 Reunión Externa Final 0.1.7 JP 1 30 30 X 9 6 360 360 360
414 5040 5940 5940 2340 19260 3600 3240 2340 3600 3240 3246
Fuente: Elaboración Propia

A partir de lo anterior, es posible generar la Línea Base para la medición del desempeño,
que integra el Alcance, el Tiempo y los Costos del Proyecto. Esta integración se debe a que
el Cronograma se genera a partir de la EDT, mediante la desagregación de los paquetes
de trabajo en actividades, y el Presupuesto se genera a partir de la asignación de costos a
las actividades del Cronograma.
Alcance → Tiempo → Costos
EDT → Cronograma → Presupuesto
Considerando que el Plan de Gestión del Cronograma indica que el período de control será
semanal, se debe calcular el valor planeado (PV) de cada semana, para lo cual se deben
sumar los costos de las actividades que terminan dentro de cada semana, como se muestra
en la Tabla 2-4 y gráficamente en la Figura 2-3.
Tabla 2-4: Línea Base para la medición del desempeño – Proyecto Ejemplo
Semana 1 2 3 4 5 6
PV 3600 3240 2340 3600 3240 3240
PV Acumulado 3600 6840 9180 12780 16020 19260

Figura 2-3: Línea Base para la medición del desempeño – Proyecto Ejemplo

A partir de esta línea base es posible comenzar a medir el desempeño del cronograma a
medida que el proyecto se va desarrollando.
Para determinar el desempeño del cronograma se utilizan distintos valores e indicadores de
la gestión del valor ganado (Earned Value Management – EVM) (Project Management
Institute, 2011).
La Tabla 2-5 describe los valores utilizados para el control del cronograma.

Tabla 2-5: Valores EVM para el control del cronograma

Presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo programado. Se mide en base al
período de tiempo de control definido, sumando los presupuestos autorizados para todas
las actividades que deberían estar terminadas en dicho instante de tiempo, según la
planificación. Puede considerarse como un crédito a ser ganado al momento en que la
Valor Planeado actividad esté concluida.
(PV)
El valor de PV de un período de control corresponde a la suma de los PV de todas las
actividades cuyo término planificado esté dentro de dicho período de control. Por ejemplo,
el valor de PV de la semana 1 corresponde a la suma de los PV de las actividades con
término planificado dentro de la semana 1.
Medida del trabajo realizado, expresado en términos del presupuesto autorizado para
dicho trabajo. Puede considerarse como la ganancia del crédito asignado a cada
actividad, es decir, el valor planeado (PV) se ganará una vez que la actividad haya
concluido.
EV sólo puede tener 2 valores:
• Cero (0) mientras la actividad no haya concluido
Valor Ganado
• PV cuando la actividad esté concluida
(EV)
El valor de EV de un período de control corresponde a la suma de los PV de todas las
actividades concluidas dentro de dicho período de control. Por ejemplo, el valor de EV de
la semana 1 corresponde a la suma de los PV de las actividades concluidas en la semana
1.
El valor de EV de una actividad con término planificado dentro de un período de control
que no ha concluido dentro de dicho período de control es cero (0).
Presupuesto
hasta la Suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a realizar, es decir,
Conclusión corresponde a la suma de los PV de todas las actividades del cronograma
(BAC)

En la Tabla 2-4 se aprecia el Valor Planeado (PV) de cada una de las semanas del proyecto,
así como el valor del Presupuesto hasta la Conclusión (BAC), que corresponde al valor final
del PV acumulado (UM$ 19.266). -
Para determinar el valor ganado de cada período de control (en este caso semana de
acuerdo con lo definido en el Plan de Gestión del Cronograma – Proyecto Ejemplo) es
necesario considerar las actividades que se van terminando dentro del cada período de
control. Obviamente, al inicio del proyecto el valor ganado es nulo (0).
2.1.4.1 Semana 1
Consideremos en el ejemplo que la primera semana se terminan las actividades mostradas
en Tabla 2-6, donde han concluido sólo tres (3) de las cuatro (4) actividades planificadas
para la semana 1, no terminándose la actividad 1.1.2 (Desarrollo Requerimiento 2).
Tabla 2-6: Actividades terminadas en Semana 1 – Proyecto Ejemplo
Planificado Real
PV
Recursos Duración (UM$) Duración
Identificador Nombre Actividad Inicio Término Inicio Término
Asignados (días) (días)
0.1.1 Reunión interna semana 1 JP + D1 + D2 + I 1 1 1 1080 1 1 1
0,2,1 Reunión Externa semana 1 JP 1 2 2 360 1 2 2
1.1.1 Desarrollo Requerimiento 1 D1 4 2 5 1080 4 2 5

Con esta situación, los valores EVM para la semana 1 son los indicados en la Tabla 2-7 y la
Figura 2-4.

Tabla 2-7: Valores EVM al término de la Semana 1 – Proyecto Ejemplo

PV UM$ 3600 (Tabla 2-4)
EV UM$ 2520 (1080 + 360 + 1080) (Tabla 2-6)
BAC UM$ 19260

Figura 2-4: Valores EVM al término de la Semana 1 – Proyecto Ejemplo

Se puede apreciar que el valor ganado (EV) es menor al planificado (PV), lo que se debe
a que una de las actividades, planificadas para ser concluida en la primera semana, no ha
terminado.
Con estos valores es posible determinar el estado del proyecto.
EVM utiliza distintos indicadores para medir las variaciones del desempeño del cronograma,
como se muestra la Tabla 2-8.
Tabla 2-8: Variaciones EVM para el control del cronograma
Medida en que el proyecto está adelantado o retrasado en relación con la
fecha de término planificada, en un determinado momento, expresada
Variación del Cronograma
como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado
(Schedule Variance – SV)
1. > 0 → Adelanto respecto del cronograma
SV = EV – PV
2. = 0 → De acuerdo con el cronograma
3. < 0 → Retraso respecto del cronograma
Variación Porcentual del Expresión porcentual de la Variación del Cronograma, calculada como la
Cronograma razón entre dicha variación y el valor planificado.
SV% = SV/PV 1. < 0% → Porcentaje del trabajo planeado que no se ha realizado
Medida de la eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre

Índice de Rendimiento del
el valor ganado y el valor planificado
Cronograma (Schedule
Performance Index – SPI) 1. > 1,0 → Adelanto respecto del cronograma
2. = 1,0 → Ajustado al cronograma
SPI = EV / PV
3. < 1,0 → Retraso respecto del cronograma

Al aplicar estas fórmulas al proyecto, se obtienen los resultados mostrados en la Tabla 2-9,
donde SV se expresa en términos de la Unidad Monetaria del proyecto, pues es una resta

de 2 valores expresados en dicha unidad, SV% se expresa en términos porcentuales y SPI no

tiene unidad de medida, pues corresponde a la división entre dos valores expresados en la
Unidad Monetaria del proyecto. Tanto SV% como SPI han sido aproximados al tercer
decimal, mediante la regla de redondeo de 0,5.
Tabla 2-9: Variaciones EVM al término de la Semana 1 – Proyecto Ejemplo
SV EV – PV UM$ 2520 – UM$ 3600 = UM$ -1080
SV% SV / PV UM$ -1080/ UM$ 3600 = - 30,0%
SPI EV / PV UM$ 2520 / UM$ 3600 = 0.700

Con esto es posible determinar que, al término de la semana 1, el proyecto se encuentra
Retrasado respecto del cronograma, ya que SV es menor que 0 y SPI es menor a 1,0.
Además, existe un 30,0% de trabajo planeado que no se ha realizado, que corresponde al
desarrollo de la actividad 1.1.2 (Desarrollo Requerimiento 2). De hecho, el valor de SV
equivale al valor de PV de la actividad 1.1.2, pero con valor negativo.
Esto queda reflejado en los valores del porcentaje de avance del proyecto, tanto real como
planificado (Tabla 2-10).
Tabla 2-10: Porcentajes de Avance EVM
Valor ganado (EV) dividido por el presupuesto total (BAC)
Porcentaje de Avance Real
= EV / BAC
Valor planeado (PV) dividido por el presupuesto total (BAC)

Porcentaje de Avance Planificado
= PV / BAC

En este caso:
Porcentaje de Avance Real = 2520 / 19260 = 13,1%
Porcentaje de Avance Planificado = 3600 / 19260 = 18,7%
Por lo tanto, en la semana 1 se esperaba tener un 18.7% de avance y sólo se tiene un 13,1%.
La pregunta que nace a continuación es ¿cuál es el impacto de este atraso en el término
del proyecto?, es decir, cuantos días adicionales son necesarios utilizar para concluir el
proyecto. A partir de ello se podrán aplicar las acciones correctivas adecuadas, mediante
la incorporación de una o más solicitudes de cambio aprobada por el Comité de Control
de Cambios del proyecto, pues se está fuera del Umbral de Control definido en el Plan de
Gestión del Cronograma – Proyecto Ejemplo (0.700 versus 0.95).
EVM cuenta con distintos métodos para la proyección o pronóstico de término del
proyecto, los que se basan en los valores e indicadores ya medidos.
El valor básico por utilizar es el Valor Ganado (EV) ya que representa el trabajo
efectivamente logrado en el proyecto.
El primer método es utilizar la Tasa de EV Real, es decir, el promedio de valor ganado en los
períodos de tiempo utilizados, hasta cierto momento, del proyecto.
𝐄𝐕
𝐓𝐚𝐬𝐚 𝐄𝐕 𝐑𝐞𝐚𝐥 =
𝐏𝐞𝐫í𝐨𝐝𝐨𝐬 𝐝𝐞 𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐨𝐬
Por ejemplo, para un proyecto con período de control semanal, en la semana 1, la tasa real
corresponde al valor de EV acumulado en la semana 1, dividido por uno (1), pues se ha
utilizado sólo un (1) período de tiempo. En el caso de la semana 2, corresponde al valor
acumulado de EV en la semana 2, dividido por dos (2), pues se han utilizado dos (2) períodos
de tiempo.

De la misma forma, es posible determinar cuál sería la Tasa de EV necesaria para lograr
terminar el proyecto en la fecha comprometida. Esta tasa se calcula dividiendo en trabajo
restante (BAC – EV) por la duración restante (Duración Total Planificada – Períodos de
Tiempo utilizados) del proyecto.
(𝐁𝐀𝐂 – 𝐄𝐕)
𝐓𝐚𝐬𝐚 𝐄𝐕 𝐍𝐞𝐜𝐞𝐬𝐚𝐫𝐢𝐚 =
(𝐃𝐮𝐫𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐏𝐥𝐚𝐧𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐝𝐚 – 𝐏𝐞𝐫í𝐨𝐝𝐨𝐬 𝐝𝐞 𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐨𝐬)
Al aplicar estas fórmulas al Proyecto Ejemplo, se obtienen los siguientes valores:

Tasa EV Real = 2520 / 1 = 2520,0
Tasa EV Necesaria = (19260 – 2520) / (6 – 1) = 16740 / 5 = 3348,0
Es posible apreciar que la tasa real es menor a la necesaria para que el proyecto concluya
en la duración planificada, por lo que se puede estimar que el proyecto necesitará tiempo
adicional para la conclusión de su cronograma.
Proyectando (acumulando) estos valores desde la situación actual del proyecto (EV
acumulado), se obtienen las estimaciones de término mostradas en la Tabla 2-11 y,
gráficamente, en la Figura 2-5.
Ejemplo
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
PV 3600 3240 2340 3600 3240 3240
PV Acumulado 3600 6840 9180 12780 16020 19260
EV 2520
EV Acumulado 2520
EV Proyectado (real) 2520 5040 7560 10080 12600 15120 17640 19260
EV Proyectado (necesario) 2520 5868 9216 12564 15912 19260

Claramente, el valor final del EV proyectado no puede ser mayor al BAC, pues no es posible
ganar más de los presupuestado.

Figura 2-5: Proyecciones término al final de la semana 1, utilizando las tasas de EV - Proyecto Ejemplo

Al utilizar este método es posible visualizar que, de mantenerse el rendimiento actual (tasa
EV real), el proyecto se completaría en la semana ocho (8), lo que implica un atraso de dos
(2) semanas en el cronograma.
La fórmula matemática de este método para calcular la Duración Estimada (ED) del
proyecto, considerando el trabajo restante (BAC – EV) y la Tasa EV Real, es la siguiente:
(𝐁𝐀𝐂 – 𝐄𝐕)
𝐄𝐃 = 𝐏𝐞𝐫í𝐨𝐝𝐨𝐬 𝐝𝐞 𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐨𝐬 +
𝐓𝐚𝐬𝐚 𝐄𝐕 𝐑𝐞𝐚𝐥
Al aplicarse esta fórmula al proyecto ejemplo, se obtiene el siguiente resultado:
ED = 1 + (19260 – 2520) / 2520 = 1 + 16740 / 2.520 = 1 + 6,64 = 7,64 = 8 semanas
Lo que coincide con el primer cálculo al resultar ocho (8) semanas necesarias para culminar
el trabajo.
Las proyecciones de duración siempre deben aproximarse al entero superior, pues se trabaja con
unidades de tiempo enteras (días, semanas, meses, etc.).
El segundo método considera el Indicador de Rendimiento del Cronograma (SPI), de la
siguiente forma:
(𝐁𝐀𝐂 / 𝐒𝐏𝐈) 𝐃𝐮𝐫𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐏𝐥𝐚𝐧𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐝𝐚
𝐄𝐃 = =
(𝐁𝐀𝐂 / 𝐃𝐮𝐫𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐏𝐥𝐚𝐧𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐝𝐚) 𝐒𝐏𝐈
Es decir, divide la duración planificada por el rendimiento actual del cronograma, al

considerar que el rendimiento futuro del trabajo será el mismo que se ha tenido hasta la
fecha.
Al aplicar este método al proyecto ejemplo, se tiene el siguiente resultado:

ED = 6 / 0.700 = 8.57 = 9 semanas
Lo que entrega un resultado más exacto, incluso mayor a las ocho (8) semanas indicadas
por el método anterior.
Para recuperar este atraso pueden aplicarse distintas medidas, analizando Adelantos y
Retrasos, Optimizando Recursos o utilizando métodos de Compresión del Cronograma. Si
las medidas afectan presupuesto, alcance, tiempo, calidad o riesgos, es necesario generar
una Solicitud de Cambios, que será procesada de acuerdo con lo estipulado en el Plan de
Gestión de los Cambios, que forma parte del Plan de Dirección del Proyecto.
2.1.4.2 Semana 2
Consideremos en el ejemplo que la segunda semana se terminan las actividades mostradas
en la Tabla 2-12, donde concluyó la actividad pendiente de la semana 1 (1.1.2), pero con
un (1) día de atraso, lo que atrasó a actividad 1.2.1, pues es dependiente de la 1.1.2, con
lo que se atrasó la ejecución de la actividad 1.2.4, no pudiendo ejecutarse la actividad
1.3.1, debido a la dependencia de 1.2.4.
Tabla 2-12: Actividades terminadas en Semana 2 – Proyecto Ejemplo
Planificado Real
PV
Duración Duración
Identificador Nombre Actividad Recursos Asignados Inicio Término (UM$) Inicio Término
(días) (días)
1.1.2 Desarrollo Requerimiento 2 D2 4 2 5 1080 5 2 7
0.1.2 Reunión interna semana 2 JP + D1 + D2 + I 1 6 6 1080 1 6 6
0,2,2 Reunión Externa semana 2 JP 1 7 7 360 1 7 7
1.2.1 Pruebas Unitarias 1 D2 1 7 7 270 1 8 8
1.2.2 Pruebas Unitarias 2 D1 1 7 7 270 1 7 7
1.2.4 Pruebas de Integración 1 D1 + D2 2 8 9 1080 2 9 10

Con esta situación, los valores EVM para la semana 2 son los indicados en la Tabla 2-13.
Tabla 2-13: Valores EVM al término de la Semana 2 – Proyecto Ejemplo
PV Ac UM$ 6840 (Tabla 2-4)
EV UM$ 4140 (1080 + 1080 + 360 + 270 + 270 + 1080) (Tabla 2-12)
EV Ac UM$ 6660 (2520 + 4140) (semana 1 + semana 2)
BAC UM$ 19226

Al calcular las variaciones del proyecto, se obtienen los resultados mostrados en la Tabla
2-14.
Tabla 2-14: Variaciones EVM al término de la Semana 2 – Proyecto Ejemplo
SV EV – PV UM$ 6660 – UM$ 6840= UM$ -180
SV% SV / PV UM$ -1080/ UM$ 6840= -2,6%
SPI EV / PV UM$ 6660 / UM$ 6840= 0.974

Con esto es posible determinar que, al término de la semana 2, el proyecto se encuentra
Retrasado respecto del cronograma, ya que SV es menor que 0 y SPI es menor a 1,0.
Además, existe un 2,6% de trabajo planeado que no se ha realizado, que corresponde al
desarrollo de la actividad 1.3.1 (Preparación Instalación 1).

Esto queda reflejado en los valores del porcentaje de avance del proyecto, tanto real como
planificado:
Porcentaje de Avance Real = 6660 / 19260 = 34,6%
Porcentaje de Avance Planificado = 6840 / 19260 = 35,5%
Por lo tanto, en la semana 2 se esperaba tener un 35,5% de avance y sólo se tiene un 34,6%.
Para determinar el impacto del atraso, se realizan los pronósticos con los métodos de Tasa
EV y Duración Estimada.
Al aplicar estas fórmulas al Proyecto Ejemplo, se obtienen los siguientes valores:
Tasa EV Real = 6660 / 2 = 3330,0
Tasa EV Necesaria = (19260 – 6660) / (6 – 2) = 12600 / 4 = 3150,0
Como la tasa necesaria es menor a la real, se podría indicar que, si se mantiene la ganancia
de EV obtenida a la fecha, el proyecto culminaría dentro de lo planificado.
Proyectando (acumulando) estos valores desde la situación actual del proyecto (EV
acumulado), se obtienen las estimaciones de término mostradas en la Tabla 2-15 y la Figura
2-6.
Ejemplo
Semana 1 2 3 4 5 6
PV 3600 3240 2340 3600 3240 3240
PV Acumulado 3600 6840 9180 12780 16020 19260
EV Semana 2520 4140
EV Acumulado 2520 6660
EV Proyectado (real) 2520 6660 9990 13320 16650 19260
EV Proyectado
2520 6660 9810 12960 16110 19260
(necesario)

Figura 2-6: Proyecciones término al final de la semana 2, utilizando las tasas de EV - Proyecto Ejemplo

Al utilizarse este método es posible visualizar que, de mantenerse el rendimiento actual, el
proyecto se completaría en la semana seis (6), lo que implica un término proyectado del
proyecto de acuerdo con lo planificado.
Esto se ve confirmado al utilizar la fórmula matemática para calcular la Duración Estimada
(ED) considerando el trabajo restante, se obtiene el siguiente resultado:
ED = 2 + (19260 – 6660) / 3330 = 2 + 12600 / 3330 = 2 + 3,79 = 5,78 = 6 semanas
Al utilizar el segundo método, que considera el Indicador de Rendimiento del Cronograma

(SPI), se tiene el siguiente resultado:
ED = 6 / 0.974 = 6,16 = 7 semanas
Lo que entrega un resultado más exacto, pero que indica que el proyecto se culminaría
durante la séptima semana, es decir, con una semana de atraso.
Al existir diferencias en las proyecciones realizadas por los 2 modelos, se presenta la
pregunta ¿Cuál es la situación real del proyecto?
La respuesta se encuentra en la capacidad de interpretación de los indicadores, del
conocimiento de la situación del proyecto y de la experiencia del Equipo de Dirección del
Proyecto.
Al tenerse una Tasa EV Real mayor a la necesaria para el término del proyecto en la semana
planificada, es posible concluir que, si se mantiene la eficiencia actual del equipo de
proyecto, es posible terminar las actividades dentro de lo comprometido, lo que se ve
reforzado por el cálculo de la Duración Estimada en base al trabajo restante. Sin embargo,
el indicador SPI prende una luz de alerta, pues, como su valor es inferior a 1, genera una

duración estimada mayor a la planificada.

Al analizar la actividad atrasada (Preparación Instalación 1), se puede apreciar que tiene
una duración de 1 día y que no forma parte de la ruta crítica del proyecto (Tabla A-1), por
lo que su retraso no afecta la duración del proyecto. Sin embargo, el rendimiento actual
del cronograma está por debajo de lo planificado, por lo que el Equipo de Dirección del
Proyecto debe tener especial atención respecto del desempeño del Equipo de Proyecto.
Como la Tasa Real de EV es mayor a la necesaria, existe una alta probabilidad de que el
proyecto termine dentro del plazo comprometido.
Por último, como en el Plan de Gestión del Cronograma – Proyecto Ejemplo se indica que
el estado de avance se expresará en base a EV/BAC, el proyecto está técnicamente
atrasado.
2.1.4.3 Resumen
Los distintos valores e indicadores demuestran que la situación del cronograma mejoró
desde la primera a la segunda semana, sin embargo, aún no se desarrolla la totalidad del
trabajo planificado a la fecha, por lo que no se puede indicar con certeza de que el
proyecto termine en la fecha comprometida.
Conclusiones
El control del cronograma es una actividad crítica dentro de la gestión del proyecto, pues
es el proceso que permitirá determinar el cumplimiento de los compromisos de entrega al
cliente.
El proceso de monitoreo debe realizarse en forma permanente y el control con la
periodicidad establecida en el Plan de Gestión del Cronograma.
Al utilizar EVM es posible contar con una serie de valores e indicadores que, aplicados desde
el principio del proyecto, permiten conocer el estado real del proyecto y tomar
oportunamente las acciones necesarias para que el cronograma planificado pueda ser
cumplido.
Bibliografía
Jones, E. (2020). Gestión del Cronograma del Proyecto—Planificación. Universidad Viña del
Mar - Magister en Gestión de Proyectos.
Project Management Institute. (2011). Practice standard for earned value management
(2nd ed.). Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute. (2017). La guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBoK) (6ta ed.). Project Management Institute, Inc.

A. Anexo I. Cronograma del Proyecto

La Tabla A-1 muestra el cronograma del proyecto ejemplo, en formato tabular, desarrollado en (Jones, 2020).
Tabla A-1: Cronograma – Proyecto Ejemplo
Temprano Tardío
Duración
Enlace Actividad(es) Recursos
Identificador Nombre Actividad Descripción Estimada Inicio Término Inicio Término Holgura
EDT Predecesora(s) Asignados
(días)
Reunión interna Reunión semanal del JP + D1 +
0.1.1 0.1 --- 1 1 1 1 1 0
semana 1 equipo de proyecto D2 + I
0.1.2 0.1 0.1.1 FS + 5 1 6 6 6 6 0
0.1.3 0.1 0.1.2 FS + 5 1 11 11 11 11 0
0.1.4 0.1 0.1.3 FS + 5 1 16 16 16 16 0
0.1.5 0.1 0.1.4 FS + 5 1 21 21 21 21 0
0.1.6 0.1 0.1.5 FS + 5 1 26 26 26 26 0
Reunión final del equipo de JP + D1 +
0.1.7 Reunión interna Final 0.1 0.1.6 FS + 5 1 29 29 29 29 0
proyecto D2 + I
Reunión semanal del
Reunión Externa
0,2,1 Director de Proyecto con el 0.2 0.1.1 JP 1 2 2 5 5 3
semana 1
Patrocinador
Reunión Externa 0.1.2
0,2,2 Director de Proyecto con el 0.2 JP 1 7 7 10 10 3
semana 2 0.2.1 FS + 5
Patrocinador
semana 3 0.2.2 FS + 5
Patrocinador
semana 4 0.2.3 FS + 5
Patrocinador
semana 5 0.2.4 FS + 5
Patrocinador
semana 6 0.2.5 FS + 5
Patrocinador

Temprano Tardío
Duración
(días)
Reunión final del Director
0,2,7 Reunión Externa Final de Proyecto con el 0.2 0.1.7 JP 1 30 30 30 30 0
Patrocinador
Desarrollo Desarrollo del
1.1.1 1.1 0.1.1 D1 4 2 5 9 12 7
Requerimiento 1 Requerimiento 1
Desarrollo Desarrollo del
1.1.2 1.1 0.1.1 D2 4 2 5 9 12 7
Requerimiento 2 Requerimiento 2
Pruebas Unitarias del 1.1.1
1.2.1 Pruebas Unitarias 1 1.2 D2 1 7 7 13 13 6
Requerimiento 1 0,1,2

Requerimiento 2 0.1.2
Pruebas de Pruebas de Integración del 1.2.1
1.2.4 1.2 D1 + D2 2 8 9 14 15 6
Integración 1 Incremento 1 1,2,2
Preparación Generador del Instalador
1.3.1 1.3 1.2.4 I 1 10 10 16 16 6
Instalación 1 del Incremento 1
Proceso de Instalación en
Ejecución Instalación 1.3.1
1.3.2 plataforma del Incremento 1.3 I 1 12 12 17 17 5
1 0.1.3
1
Proceso de Validación de
Comprobación
1.3.3 la instalación del 1.3 1.3.2 I 1 13 13 18 18 5
Instalación 1
Incremento 1
Desarrollo Desarrollo del 1.3.3
2.1.1 2.1 D1 4 17 20 19 22 2
Requerimiento 3 Requerimiento 3 0.1.4
Desarrollo Desarrollo del 1.3.3

2.1.2 2.1 D2 4 17 20 19 22 2
Requerimiento 4 Requerimiento 4 0.1.4
Implementación de
Refinamiento
2.2.1 mejoras en Requerimiento 2.2 1.3.3 D1 1 14 14 23 23 9
Requerimiento 1
1
Implementación de
Refinamiento
2.2.2 mejoras en Requerimiento 2.2 1.3.3 D2 1 14 14 23 23 9
Requerimiento 2
2


Temprano Tardío
Duración
(días)
2.2.1
Pruebas de Pruebas de Integración del 2,2,2
2.3.3 2.3 D1 + D2 2 23 24 24 25 1
Integración 2 Incremento 2 2,3,1
2,3,2
Preparación Generador del Instalador

2.4.1 2.4 2.3.3 I 1 25 25 26 26 1
Instalación 2 del Incremento 2
Proceso de Instalación en
Ejecución Instalación 2.4.1
2.4.2 plataforma del Incremento 2.4 I 1 27 27 27 27 0
2 0.1.6
2
Proceso de Validación de
Comprobación
2.4.3 la instalación del 2.4 2.4.2 I 1 28 28 28 28 0
Instalación 2
Incremento 2

Clase Semana 2

Cargado por

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Copyright:

Formatos disponibles

Clase Semana 2

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Clase Semana 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

POSTGRADOS

Gestión del Cronograma

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control i

Herramienta que proporciona nombres de componentes del cronograma,

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 1

Fuente: Elaboración Propia en base a (Project Management Institute, 2017)

Fuente: Elaboración Propia en base a (Project Management Institute, 2017)

2.1 Proceso: Controlar el Cronograma

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 2

Tabla 2-2: Proceso Controlar el Cronograma

Fuente: Elaboración Propia en base a (Project Management Institute, 2017)

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 3

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 4

Fuente: (Jones, 2020)

Para el proyecto se utilizará un Enfoque Iterativo y el Método de la Ruta

La duración de las actividades será expresada en días.

La duración mínima de las actividades, salvo los hitos, será de 1 días. No se

Todas las actividades del cronograma serán definidas a partir de la

La Línea Base del Cronograma (LBC) se establece a partir de la

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 5

La medición del desempeño del cronograma será realizada mediante el

El período de control del proyecto será semanal (5 días).

Los informes de desempeño del proyecto serán generados en forma

Fuente: (Jones, 2020)

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 6

Figura 2-2: Diagrama de Barras del Cronograma – Proyecto Ejemplo

Fuente: Elaboración Propia

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 7

PV 3600 3240 2340 3600 3240 3240

PV Acumulado 3600 6840 9180 12780 16020 19260

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 8

Tabla 2-5: Valores EVM para el control del cronograma

Fuente: Elaboración Propia en base a (Project Management Institute, 2011)

0.1.1 Reunión interna semana 1 JP + D1 + D2 + I 1 1 1 1080 1 1 1

0,2,1 Reunión Externa semana 1 JP 1 2 2 360 1 2 2

1.1.1 Desarrollo Requerimiento 1 D1 4 2 5 1080 4 2 5

Fuente: Elaboración Propia

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 9

Tabla 2-7: Valores EVM al término de la Semana 1 – Proyecto Ejemplo

EV UM$ 2520 (1080 + 360 + 1080) (Tabla 2-6)

BAC UM$ 19260

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Medida de la eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre

Fuente: Elaboración Propia en base a (Project Management Institute, 2011)

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 10

de 2 valores expresados en dicha unidad, SV% se expresa en términos porcentuales y SPI no

SV% SV / PV UM$ -1080/ UM$ 3600 = - 30,0%

SPI EV / PV UM$ 2520 / UM$ 3600 = 0.700

Fuente: Elaboración Propia

Valor planeado (PV) dividido por el presupuesto total (BAC)

Fuente: Elaboración Propia en base a (Project Management Institute, 2011)

Porcentaje de Avance Planificado = 3600 / 19260 = 18,7%

Gestión del Cronograma del Proyecto – Control 11