Introducción A La Programación Con Phyton

GESTIÓN DE PROYECTOS
UNIDAD 1.
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
1.1.- Introducción al curso UNIDAD 3.
 Foro 1: Bienvenidos al curso de gestión de proyectos GESTIÓN DEL PROYECTO
3.1.- Gestión de los interesados
1.2.- Evolución histórica de la gestión de proyectos
 Unidad 1: Introducción a la gestión de proyectos
 Unidad 3: ¿Qué se nos viene?
 Evolución histórica de la gestión de proyectos

 Gestión del alcance y los interesados del proyecto
1.3.- Importancia de la gestión de proyectos  Dirigir un proyecto
 La dirección de proyectos  Gestión de los interesados
 Importancia de la gestión de proyectos 3.2.- Gestión de la calidad del proyecto
3.3.-Definir el alcance
1.4.- Rol del gestor de proyectos (Project manager)
3.4.- Planificar la gestión del alcance
 Foro 2: Rol del director de proyectos 3.5.- Gestión de la calidad del proyecto
1.5.- Cualidades de un gestor de proyectos 3.6.- Gestión del cronograma del proyecto
 El liderazgo  Gestión del cronograma, los costos y recursos de un proyecto
 Cualidades de un gestor de proyectos  Gestión del cronograma del proyecto
 Actividad Nro. 1: Afianzando conceptos  Quiz Nro. 2
3.7.- Gestionar los costos del proyecto
3.8.- Gestionar los recursos del proyecto
UNIDAD 2. 3.9.- Gestión de las comunicaciones
CICLO DE UN PROYECTO
2.1.- Fundamentos de un proyecto
 Gestión de comunicaciones y riesgos
 Unidad 2: ¿Qué se nos viene?

 Gestión de las comunicaciones
3.10.- Gestión del riesgo
 La naturaleza de un proyecto
 Planes de contingencia para la ejecución de proyectos
 Fundamentos de un proyecto
 Gestión del riesgo
2.2.- Influencia de la organización en la gestión de proyectos
3.11.- Gestión de las adquisiciones
 Estructuras de la organización
 Foro 4: Aspectos de la gestión de proyectos
 Influencia de la organización en la gestión de proyectos 3.12.- Certificación PMP
2.3.- Nacimiento de un proyecto
2.4.- Etapas de la gestión de proyectos
 Análisis de problemas
 Quiz Nro. 1  Actividad Nro. 3: Express Messaging

2.5.- Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
2.6.- Elaboración de la estructura desglosada del trabajo (EDT)
UNIDAD 4. FUNDAMENTOS DE LAS
 Estructura desglosada del trabajo (EDT) METODOLOGÍAS AGILES
 Elaboración de la estructura desglosada del trabajo (EDT) 4.1.- Las metodologías agiles
2.7.- Indicadores para evaluar la efectividad del proyecto  Unidad 4: ¿Qué se nos viene?
 Indicadores de efectividad  Nociones acerca de las metodologías
 Indicadores para evaluar la efectividad del proyecto  Metodologías tradicionales vs metodologías ágiles
 Foro 3: Ciclos en la gestión de proyectos  Las metodologías ágiles
2.8.- Construcción de los indicadores 4.2.- Introducción al Scrum
 Ciclo de un proyecto 4.3.- Product Owner
4.4.- Scrum Master
 Actividad Nro. 2: Centro comercial
 Quiz Nro. 3
4.5.- Stackholder
4.6.- Metodología Kanban
 Foro 5: Metodologías de gestión de proyectos
 Quiz Nro. 4
4.7.- Diferencia entre Scrum y Kanban
 Actividad Nro. 4: Hyten Corporat
Bienvenida. Clase 01. Video Clase.
Este curso de programación está enfocado en Python. Se desarrollarán habilidades fundamentales de la programación a través de
explicaciones prácticas sobre el funcionamiento de algoritmos y el pensamiento lógico para la resolución de problemas. Se domina el
uso de funciones y variables, condicionales, bucles y excepciones.
Al finalizar este curso de programación podrá:
 Objetivo 1. Comprender los fundamentos de la programación en Python y resolver problemas utilizando funciones y
variables.
 Objetivo 2. Dominar la lógica de programación utilizando condicionales.
 Objetivo 3. Resolver problemas complejos utilizando bucles.
 Objetivo 4. Escribir código diseñado para evitar errores, utilizando la gestión de excepciones y funciones personalizadas.
Aprendizaje práctico: Este curso de programación es completamente práctico, incluye videos con explicaciones paso a paso,
lecturas de apoyo y actividades prácticas.
Interfaz de línea de comando
¡Bienvenidos al emocionante mundo de la programación con Python! En este curso, se explora diversas facetas de la programación,
en este punto se estudiará la Interfaz de Línea de Comandos, una herramienta poderosa que permite interactuar con la computadora
a través de comandos de texto.
Editor de Texto y CLI:

 Utiliza la parte superior de la pantalla para crear archivos y la Ventana de Terminal en la parte inferior para la interfaz de
línea de comandos.
 Los programas en Python generalmente tienen nombres de archivo que terminan en ".py".
Escribiendo un Programa Simple:
 Se escribe un programa básico: print("Hola Mundo").
 Destaca herramientas útiles del editor, como la autocompletación de paréntesis.
Potencia de la Interfaz de Línea de Comandos:

 Aunque no hay iconos visuales, la CLI es potente y popular entre los programadores.
 La ejecución de programas requiere comandos en la terminal.
En conclusión, se puede afirmar que el primer encuentro con la Interfaz de Línea de Comandos ha sido revelador y esencial en el
camino hacia la programación con Python. Al escribir el primer programa y ejecutarlo mediante comandos en la terminal, se ha
adquirido una comprensión inicial fundamental. La familiaridad con la escritura de comandos en la terminal y la comprensión de su
funcionamiento proporcionan una base sólida para explorar más a fondo las diversas facetas de la programación en el emocionante
universo de Python.
Unidad 1. Clase 02.

INTERPRETE DE PYTHON
¡Bienvenidos a la emocionante clase de Intérprete de Python!
¿Qué es ejecutar Hello.py?

Cuando se dice "Voy a ejecutar Hello.py", se refiere a poner en acción un programa escrito en Python. Ahora, ¿por qué es necesario
hacer esto? Imagine que el código en Hello.py es como un recetario, pero la computadora no entiende el lenguaje humano. Se
necesitará traducirlo a un conjunto de instrucciones que la computadora pueda entender, que es el sistema binario de 0 y 1.
EL ROL DEL INTÉRPRETE: TRADUCIENDO CÓDIGO PYTHON A BINARIO
Cuando se escribe código en Python, como el famoso "print('Hola Mundo')", este código está almacenado en un archivo llamado
Hello.py. Sin embargo, el ordenador necesita algo más para entenderlo. Aquí es donde entra en juego el intérprete de Python. Es
tanto un programa como un lenguaje que traduce nuestro código Python a instrucciones binarias que la computadora puede
procesar.
PYTHON: MÁS QUE UN LENGUAJE, UN INTÉRPRETE

Python no es solo un lenguaje de programación; también es un intérprete. Este intérprete se instala de forma gratuita en Mac, PC o
incluso en servidores en la nube. Así que, cuando se dice que se va a ejecutar Hello.py, se le esta indicando al intérprete que lea el
código en Hello.py y lo traduzca para que la computadora lo comprenda.
Se puede concluir que Python no solo es un lenguaje de programación, sino también un intérprete que permite comunicación con la
computadora en un lenguaje que entienden los humanos. Al ejecutar un programa como Hello.py, no solo se están activando líneas
de código, sino que se está dando vida a un proceso de traducción. En última instancia, se comprende que Python no solo brinda un
lenguaje para expresar las ideas, sino que también actúa como un medio para establecer una conexión directa con la máquina,
haciendo que la programación sea accesible y emocionante.
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UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS
¿Por qué surgen los proyectos en las organizaciones y para qué deben ejecutarse de una manera alineada a los objetivos de una
empresa?
Para desarrollar los objetivos expuestos de este tema, se explicará la evolución histórica de la gestión de proyectos, el rol y las
cualidades del gestor de proyectos, siguiendo las pautas establecidas en el libro PMBOK. Todo esto, bajo la finalidad de que se
comprenda la utilidad de esta disciplina de planeación, organización, motivación y control de recursos en las empresas.
Por esta razón, se entenderá la importancia de la gestión de proyectos, las cualidades de un gestor de proyectos, y los roles que
tienen dentro de una organización.
Metas formativas:
 Conocer qué es la gestión de proyectos y su progreso en las últimas décadas.
 Comprender la importancia de la gestión de proyectos.
 Identificar el valor que tiene emplear la gestión de proyectos en cualquier sector e industria.
 Analizar las cualidades y habilidades necesarias de un gestor de proyectos
Preguntas de pensamiento:
1. ¿Qué es un proyecto y por qué es importante saber gestionarlo?
2. ¿Cuál considera que ha sido su mayor error al dirigir un proyecto? (Independientemente de si ha sido profesional, personal,
etc.).
¿Qué es la gestión de proyectos? Clase 03. Video Clase. Canal de YouTube CEC – IAEN.
Herramientas usadas en la Gestión de Proyectos
 Diagramas de Gantt
o Secuencia de los procesos del proyecto
o Duración de los procesos del proyecto
o Grado de Avance en los procesos del proyecto
 Microsoft Project
 Diagramas de Pert
 Camino Crítico
 Guía Project Management Body of Knowledge o PMBOK
¿Qué es la gestión de proyectos?

Se trata de integrar los diferentes componentes de un proyecto para lograr un objetivo específico durante las etapas de Inicio,
Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre.
Para lograr metas específicas toda organización sin importar su tamaño, debe emprender proyectos con el fin de mejorar una
operación o cumplir con alguna necesidad.
El reto del director de proyecto es cumplir con todos los objetivos del proyecto dentro de las restricciones establecidas, las
principales restricciones de un proyecto son: El tiempo necesario para completar el proyecto, los costos del proyecto y mantener el
alcance del proyecto. A este conjunto de restricciones se les denomina “La Triple Restricción”. Como un proyecto no hace parte de
las operaciones diarias de la organización, es importante planear, estimar lo más exacto posible los recursos necesarios que se
requieren para completar el proyecto. No se puede bajo ningún concepto iniciar un proyecto sin la previa planeación y estimación
requerida, ya que los errores cometidos durante la etapa de planeación pueden resultar muy costosos en términos de términos y
costos llevando a un posible fracaso.
La Gestión de proyecto está comprendida por cinco fases que transcurren de manera horizontal a lo largo de la matriz de procesos,
estas fases son conocidas como los grupos de procesos de la gestión de proyecto, los grupos de procesos son: grupo de iniciación,
grupo de planeación, grupo de ejecución, grupo de monitoreo y control y grupo de cierre.
El eje vertical de matriz de procesos consiste en 10 pasos, los cuales tienen una secuencia lógica, estos pasos son conocidos como
las áreas de conocimientos y son: integración, alcance, tiempo, costo, recursos humanos, calidad, comunicaciones, riesgos,
adquisiciones y gestión de los interesados,
El PMBOK define 47 procesos que están distribuidos dentro de la matriz de procesos, todo director de proyectos que aspire seguir la
metodología del PMBOK debe conocerlos, estos procesos tienen un orden lógico basados en el sentido común, en ocasiones se
pueden implementar variaciones de estos procesos y en casos no todos los proyectos requieran todas las áreas del conocimiento o
todos los 47 procesos individuales, adicionalmente algunos proyectos necesitaran usar repetidamente algunos procesos o partes del
PMBOK.
No importa si el proyecto es grande, complejo, pequeño o sencillo, internacional o local, lo importante para un director de proyectos
es seguir los procesos de acuerdo al marco teórico del PMBOK y de esa manera poder asegurar una implementación sin mayores
traumatismos y facilitar al director de proyecto a completar los entregables oportunamente y dentro de las restricciones, entre los
grupos de procesos y áreas de conocimiento están definidas todas las funciones de la gestión de proyectos requeridos para lograr los
objetivos y completar los proyectos, la gestión de proyecto exitosa es el pegante que mantiene la cohesión del proyecto para que el
recurso invertido no se caiga en pedazos.
¿Qué es la gestión de proyectos? Clase 04

La dirección de proyectos
En la video clase anterior, se examinó los orígenes y la evolución histórica de la gestión de proyectos. Ahora, en este apartado, se
explicará de manera global y sintética los conceptos básicos relacionados con la dirección de proyectos, con el propósito de brindar
una serie de ideas previas, para que se pueda entender las próximas temáticas.
Concepto de dirigir
Básicamente este término hace referencia al acto de guiar las cosas en determinado orden hacia un fin establecido. Teniendo esto
como premisa, a continuación, describimos de manera compleja el término “dirección de proyectos”.
La dirección de proyectos
El Instituto de Project Management (PMI) define la dirección integrada de proyectos como “ el arte de dirigir y coordinar los recursos
humanos y materiales a lo largo del ciclo de vida del proyecto, mediante el uso de las actuales técnicas del Management, para
conseguir los objetivos prefijados de alcance, coste, plazo, calidad y satisfacción de los participantes o de las partes interesadas del
proyecto” (López, 2007, p.4).
De hecho, la gestión de proyectos no es nueva, ha estado durante cientos de años, ejemplos de esta son: las pirámides de Egipto, la
gran muralla china, el monumento funerario Taj Mahal, el desarrollo de aviones comerciales, entre otras creaciones que son producto
de que los líderes aplicarán los principios, métodos, herramientas y técnicas de la gestión de proyectos. Ahora que se tiene claro
estos conocimientos, se desarrollara la importancia de la dirección de proyectos, la cual se profundizara en la video clase.
Importancia de la dirección de proyectos
Imagine que todos los proyectos de una organización se aprueban sin un plan, sin comunicar los requerimientos a los miembros del
equipo, y sin realizar un estudio previo que indique la viabilidad de implementar ese proyecto. Cabe preguntarse, ¿qué ocurriría si los
objetivos del proyecto no son claros? Pues bien, sencillamente sería un caos total.
Dicho lo anterior, entra en juego la gestión de proyectos, gracias a la serie de ventajas que ofrece, básicamente cualquier empresa
puede analizar, planificar, ejecutar y finalmente concluir los proyectos cumpliendo con las metas asignadas. A continuación, se
examina algunos de estos beneficios.
 Comunicación coherente: La comunicación en la gestión de proyectos es extremadamente importante y puede tener un

efecto significativo en el rendimiento del equipo. Solo por el hecho de compartir la información relevante, tomar decisiones de
manera colectiva y trabajar juntos para alcanzar el objetivo propuesto, una empresa notará el incremento de la productividad
de los empleados y eso repercutirá de manera positiva en la operatividad de la misma.
 Asignación efectiva de recursos: Aunque se esté pensando qué “recursos” se refiere solo a términos monetarios o dinero,
no es así. El recurso más importante de un gestor de proyectos son los miembros del equipo, estos como cualquier otra
persona también tienen otros compromisos, por ello, a partir de una planificación adecuada del proyecto, se puede asegurar
que estarán disponibles cuando sea necesario. Del mismo modo, otros recursos como el presupuesto, las herramientas y la
maquinaria (opcional), también se pueden organizar para prevenir retrasos durante la ejecución del proyecto.
 Mejora de la satisfacción del cliente: Probablemente, en algún momento se ha escuchado “El cliente siempre tiene la razón”
o “Es mejor retener a un cliente que adquirir uno nuevo”, estos dichos son comunes en las empresas y es verídico. Un cliente
puede o no tener la razón, sin embargo, siempre se debe tener en cuenta su opinión para que a fin de cuentas se sienta
“atendido y escuchado”. Además, un cliente fiel puede elegir nuestra empresa antes que cualquier otra empresa en un 60%
y puede recomendarla en un 70% a sus amigos, conocidos o allegados, lo cual representa beneficios económicos y aumento del
prestigio para la empresa.
 Control de calidad: Ser gerente de proyecto conlleva cargar con una responsabilidad, por ello, la mayoría de gestores están
bajo presión para completar el proyecto en los plazos acordados. Cuando no se realizan las tareas encomendadas en el tiempo
previsto, la agenda se “aprieta”, el trabajo se apresura y esto se traduce a un producto de mala calidad.
 Tolerancia al riesgo: Independientemente de si se realiza un estudio de viabilidad o no, los riesgos siempre estarán
presentes. Como gestor de proyectos, debe ser capaz de gestionarlos y tolerar cuando las cosas no marchen acorde a lo
planeado. En vista de que una persona puede dejarse ganar de sus impulsos y tomar una decisión no acertada, la dirección de
proyectos promueve una serie de procedimientos para que el gestor pueda actuar y solventar los inconvenientes que puedan
afectar negativamente la ejecución del proyecto.
En conclusión, la gestión de proyectos es una disciplina que surgió para orientar a los líderes sobre la manera que deben abordar y
organizar un proyecto, teniendo en cuenta todas las variables donde se incluyen el personal, los clientes, las herramientas y técnicas
necesarias para el desarrollo del proyecto.
Referencias:
 Teamwork: Work & Project Management Software. (s.f.). Recuperado de https://www.teamwork.com/project-management-guide/why-is-project-
management-important/
 Burneo-Valarezo, S., Delgado Víctore, R., & Vérez, M. A. (2016). Estudio de factibilidad en el sistema de dirección por proyectos de inversión.
Ingeniería industrial, 37(3), 305-312.
 El-Sabaa, S. (2001). The skills and career path of an effective project manager. International journal of project management, 19(1), 1-7.
 Anantatmula, V. S. (2010). Project manager leadership role in improving project performance. Engineering Management Journal, 22(1), 13-22.
La importancia de la gestión de proyectos. Clase 05. Video Clase. Canal de YouTube ESAN Graduate School of Business.
Rol del gestor de proyectos (Project manager). Clase 06. Video Clase. Canal de YouTube Gerencia de Proyectos y Coaching.
Foro 1: Rol del director de proyectos. Clase 07.

Bienvenido al foro No.1 de discusión, espacio creado para interactuar y compartir ideas con los compañeros de clase. A través de este foro, puede
reflexionar brevemente los contenidos del curso, por medio de una realidad de estudio. Se puede conocer qué ha aprendido a lo largo de la unidad y
poder usar los conocimientos del curso, a través de un contexto de actuación. Para completar exitosamente este foro, debe reflexionar la pregunta de
estudio a través de una opinión crítica. Contestar la pregunta y luego responder a otro estudiante su comentario, especificando qué piensa y/o
comparte de lo que dice.
 ¿Cuáles son las habilidades o competencias indispensables para ser el director de proyectos en una organización? Justifique
respuesta.
Sugerencias: Su opinión crítica debe tener dos párrafos. Su opinión debe aclarar qué aprendió a lo largo de la unidad y cómo estos conocimientos
se asocian con la pregunta de estudio. Conteste el comentario de otro compañero del ambiente y especifique qué piensas y con qué estás de acuerdo o
viceversa.
RESPUESTA
El director de proyecto debe establecer una comunicación sincera y amplia con los involucrados en el proyecto; esto le permitirá mantener un canal
fluido de interacción en todo momento con el desarrollo de cada proceso involucrado en el proyecto. El director de proyecto debe administrar
equilibradamente los recursos materiales, humanos y de equipos para cada proceso del proyecto. El director de proyecto debe evaluar y orientar
constantemente los procesos del proyecto y cuantificar oportunamente los avances o imprevistos en los mismos. El director de proyecto debe conocer y
analizar los riesgos que estén inmersos en cada proceso del proceso y así poder oportunamente tomar las decisiones correctas.
El director de proyecto debe entender claramente el impacto del proyecto en la empresa, así podrá transmitir contundentemente a los involucrados la
importancia que este, el proyecto, significa para la empresa. Esto le permitirá lograr con las restricciones establecidas los objetivos trazados sin
mayores traumas o inconvenientes. Todo director de proyecto además debe buscar el mejor ambiente de trabajo dentro de los procesos para garantizar
el éxito del proyecto.
El liderazgo. Clase 08.

Anteriormente se ha comentado las cualidades de un buen gestor de proyectos, entre ellas se destaca el “liderazgo” porque es
indispensable para guiar a las personas en la consecución de las metas y objetivos planteados. A continuación, se explicará en qué
consiste y qué variables influyen en su ejecución efectiva.
La complejidad del liderazgo
En términos sencillos, se puede comprender el concepto de liderazgo como la capacidad de un individuo, para influenciar en la
manera de pensar, sentir y actuar de un grupo o equipo de personas, manteniendo de forma permanente su motivación para
ejecutar las tareas que deben concretizar, bajo la finalidad de alcanzar una serie de metas u objetivos. En otras palabras, es la
capacidad de “influenciar” en los demás para que los participantes de la entidad se esfuercen a actuar con base en los logros que
se persiguen.
Entonces, si se desea influenciar a las personas mediante el liderazgo, se sugieren tres teorías clásicas, tales como a) la teoría
personalista, b) la teoría situacional y c) las teorías de contingencias.
a. “Teoría personalista del liderazgo”
La orientación personalista, es un enfoque teórico del liderazgo que sugiere examinar este fenómeno en función de las “variables
individuales” asociadas con el liderazgo efectivo. En este sentido, este enfoque sugiere analizar los rasgos característicos de los
líderes y qué aspectos de su personalidad pueden predecir si alguien llevará a cabo el liderazgo de forma efectiva o no. En general,
se ha sugerido que los rasgos de “carisma”, “extroversión” y “afabilidad” se asocian de manera significativa con el liderazgo
efectivo.
b. “Teoría situacional del liderazgo”
Por el otro lado, se encuentran las teorías situacionales, las cuales sugieren analizar los comportamientos evidentes del líder frente a
distintas situaciones, más que colocarse a detallar los aspectos individuales de su personalidad. Bajo este postulado, se considera
que las situaciones poseen el potencial suficiente para influenciar en la efectividad del liderazgo. Por ello, es necesario detallar
aspectos como:
1. La estructura grupal o del equipo de trabajo.
2. Las tareas que se ejecutan.
3. Las metas estipuladas.
4. Las necesidades de la colectividad y de sus integrantes.
De manera técnica, estos elementos en su conjunto lo podríamos denominar como “factores situacionales del liderazgo”.
c. “Teorías de las contingencias del liderazgo”
Finalmente, se pueden hallar las teorías de contingencias, las cuales sugieren, que además de analizar los factores individuales y la
forma cómo se lleva a cabo el liderazgo, es necesario examinar la interacción de ambas para que se lleve a cabo las tareas. En este
sentido, el líder puede ser un promotor para fortalecer los vínculos grupales o para orientar la dirección en cuanto a la ejecución de
las tareas. También, el líder puede ser catalogado como un sujeto que direcciona las trayectorias de las metas, es decir, puede ser
una persona directiva, participativa o la que ofrece apoyos para lograr las metas.
Por lo tanto, se debe examinar las contingencias en función del perfil individual de los integrantes (competencias, grados de
necesidad de logro, experiencias) y los aspectos socio-ambientales (el sistema jerárquico, estilos de mando, recursos estructurales,
etc.).
Referencias:
 Álvarez, M., & Carapia, M. R. M. (1998). El liderazgo. Madrid: Escuela Española Arakaki, M., Flores, C. y Reátegui, (2001).
 Torrecilla, F. J. M. (2006). Dirección escolar para el cambio: Del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido. REICE: Revista
Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, (4), 11-24.
 Bolívar, A. (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. Publicado en A. Medina (coord.): El liderazgo en educación. Madrid: UNED, 1997, pp.
25-46.
 Mejía, A. C. (2004). Estilos de liderazgo y motivación laboral en el ambiente educativo. Revista de Ciencias Sociales (Cr), 4(106), 203-214.
Cualidades de un gestor de proyectos. Clase 09. Video Clase. Canal de YouTube Gerencia de Proyectos y Coaching
Actividad Nro. 1: Afianzando conceptos. Clase 10.

Durante la unidad se explicó qué es la gestión de proyectos, la importancia y las cualidades de un gestor de proyectos para entender
la esencia de esta disciplina. A continuación, se anuncia los objetivos formativos de la actividad y luego sus respectivas instrucciones.
Objetivos formativos de la actividad
1. Elaborar una presentación acerca de la gestión de proyectos.
2. Explicar los conceptos esenciales por medio de la elaboración de un vídeo educativo.
Metodología. Para desarrollar exitosamente la actividad, aplique los siguientes procedimientos:
1. Elabore una presentación en PowerPoint, en la cual explique a profundidad los siguientes temas:
 La importancia de la gestión de proyectos
 Cualidades de un gestor de proyectos.
 Rol del gestor de proyectos.
La responsabilidad que conlleva liderar a un equipo de trabajo.
2. Se sugiere emplear poco texto y hacer mayor uso de imágenes.
3. Guardar el archivo con el nombre “Gestión de proyectos” y envíe la actividad.
Notas:
 Tenga en cuenta que, su respuesta será sometida a un programa anti plagio para evitar que copie y pegue respuesta de
terceras personas.
 Una vez realizada la actividad, anexe su presentación de PowerPoint en la opción "Suba su respuesta aquí".
Evaluación. Su solución será calificada con una puntuación del 1 al 5, si desea conocer el sistema de puntuación para esta
actividad, lo invitamos a ver la siguiente tabla: (TABLA EVALUATIVA ÚNICA)
RÚBRICA DE EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES
COMPONENTES 5 4 3 2 1
Identifica cada uno de los roles y
funcionalidades de un Gestor de Comprende las responsabilidades El estudiante parece no reconocer
Define con seguridad los roles y No especifica de manera detallada
Proyectos. Plantea posiciones de que debe poseer un gestor de los conceptos básicos de un gestor
COMPRENSIÓN responsabilidades del gestor de cada uno de las definiciones
liderazgo, ya que sus respuestas están proyectos, pero no plantea de proyectos, plantea de manera
EN LA GESTIÓN proyectos. Sin embargo, no dadas, sus respuestas son cortas y
sujetas bajo sus propios conceptos. definiciones seguras o concretas a imprecisa los roles y
DE PROYECTOS plantea ejemplos o posiciones que casi incoherentes con el punto en
Señala responsabilidades esenciales que la hora de aplicar los roles que responsabilidades que poseen los
reflejan su habilidad de liderazgo cuestión
debe poseer un buen gestor de este aborda gestores de proyecto
Proyectos.
El estudiante plasma ideas concisas con
Aplica los componentes básicos de Redacta con muy buena ortografía No logra comprender la pregunta,
excelente coherencia y cohesión No responde acorde a lo esperado,
redacción. Buena ortografía, dudas sin embargo algunas ideas no las refleja que conoce los conceptos,
brindando una lectura interesante a presenta mala ortografía y
REDACCIÓN claras o definiciones concretas. establece con total claridad o no pero presenta confusiones a
quien lo lee. Cada uno de los conceptos también pierde total coherencia y
Falta por mejorar algunas palabras logra responder el objetivo momento de dar una explicación
son comprendidos claramente por el cohesión de las definiciones.
que no deben ir en el contexto principal de la pregunta perdiendo la coherencia del texto.
profesor.
Aplica todos los componentes de una Identifica los conceptos
Plantea posturas propias No se refleja que sus argumentos El estudiante plasma definiciones
buena argumentación en cuanto a abordados, pero no logra
referentes a las preguntas pueden con una estructura extraídas de otras fuentes,
ARGUMENTACIÓN plasmar sus ideas, lo comprendido y su plantearlos de manera que el
estipuladas. Se olvida de la confiable, no se apoya de lo haciendo parecer que son sus
Y aplicación (importancia) de estos lector pueda hacerse la idea de lo
estructura del argumento más sin investigado y la mayoría de sus posturas. No redacta sobre esas
ORIGINALIDAD mismos argumentos planteados. Se que quiere llegar a entender.
embargo logra convencer y darse respuestas no logran acertar con ideas y tampoco añade las citas lo
comprueba que son propiamente del Plasma ideas de otros autores
a entender lo que quiere decir la pregunta. cual incita al plagio.
estudiante. (plagio)
El estudiante estructura las
Argumenta sobre la caja de texto No organiza sus ideas, todo lo
Plasma sus ideas haciendo uso de respuestas en un archivo de texto Plasma sus respuestas en la caja
sin hacer énfasis en los conceptos planea una respuesta tras otra y
RECURSOS herramientas prácticas como Word, plano (Word) sin embargo, solo de respuestas de forma
importantes, no señala con no hace uso de ningún recurso
UTILIZADOS PowerPoint, Draw. Se ayuda por medio organiza por títulos, subtítulos o y organizada, haciendo uso de
negritas y mantiene todo sin brindado por la caja de texto en la
de mapas, diagramas e imágenes. contenidos. No hace uso de más negritas y viñetas.
párrafos. plataforma.
recursos.
Unidad 2: ¿Qué se nos viene?. Clase 11.

En la unidad anterior, se analizaron los fundamentos de la gestión de proyectos, así como el rol que cumple un gestor de proyectos,
a fin de comprender la importancia de esta disciplina dentro del ámbito organizacional.
En esta unidad, se estudiará cual es el ciclo de vida de un proyecto y cómo influye la organización en su desarrollo; asimismo, se
evaluará como crear la estructura de descomposición del trabajo, a través del estudio de cada fase implicada en el desarrollo de un
proyecto empresarial, bajo la finalidad de reconocer el surgimiento de este, las etapas que contiene y la forma de desglosarlo para
aumentar la precisión en la organización y alcance del mismo.
Metas formativas:
1. Conocer la naturaleza y surgimiento de un proyecto en el contexto laboral.
2. Entender cómo las normas culturales influyen en la dirección de proyectos.
3. Examinar cada una de las etapas de la gestión de proyectos.
4. Realizar una estructura de descomposición del trabajo (EDT).
1. ¿Para ti qué es un proyecto?
R.- Es la estructuración mediante procedimientos específicos de una idea. Esta estructura debe garantizar la obtención de un
objetivo específico.
2. ¿Para ti cómo influye la organización en un proyecto?
R.- La organización influye directamente en la culminación exitosa de un proyecto. La organización puede transferir su visión y sus
metodologías a los proyectos. Es el gestor de proyectos quien debe orientar si el proyecto debe alinearse a la organización o si la
organización se alineara a los nuevos métodos de los proyectos.
3. ¿Ha tenido la oportunidad de participar y trabajar en algún proyecto a nivel empresarial? cuéntanos tu experiencia.
R.- Si, fui el encargado del proyecto de creación de la Sala de licitaciones de la Alcaldía Del Municipio Andrés Eloy Blanco en el
Estado Lara, Venezuela. La organización no estaba preparada para la implementación de una sala de este tipo, las licitaciones se
llevaban de forma personalizada y existían intereses personales antes de los intereses de la organización y a pesar de un trabajo
metódico e interdisciplinario de dos años a final el proyecto se cerro
La naturaleza de un proyecto. Clase 12.

Durante las próximas clases, se analizará todo lo concerniente al concepto de proyecto y su relevancia para promover el crecimiento
empresarial. Pero, antes de hacerlo, nos gustaría ofrecerle una serie de ideas previas con respecto a esta temática para que las
pueda asociar en las próximas vídeo-clases.
La naturaleza de un proyecto
Seguramente, en algún momento de su vida le han mandado a realizar un “proyecto de investigación”, o tal vez un “proyecto
empresarial”, esto es común en las universidades y las empresas, al final lo que debes entregar es un producto o servicio capaz de
satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, te has cuestionado: ¿qué es un proyecto? Pues bien, un proyecto se podría definir
como: “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los
proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definido.
Pero, se debe tener en cuenta que por ser “temporal” necesariamente la duración no debe ser corta. El final se alcanza sólo cuando
se han cumplido los objetivos o cuando se suple la necesidad que dio origen al proyecto. La siguiente imagen ilustra la lógica
abstracta de elaborar un proyecto:
Como se puede apreciar, el proyecto tiene un origen y un final, sin embargo, al culminar pueden ocurrir dos cosas: fracasar o lograr
los objetivos. Teniendo en cuenta lo manifestado, sería interesante cuestionarnos ¿qué factores pueden influenciar el desarrollo de
un proyecto? A continuación, los conoceremos:
Factores que influyen en el éxito:

Todos los proyectos se emprenden con la ilusión y el objetivo de suplir una necesidad o para aprovechar una oportunidad de negocio,
por eso desde el comienzo se debe contar con metas claras y precisas que dirija el proyecto al éxito. A continuación, conozcamos
algunos de estos factores:
 Definición de objetivos y metas: si los objetivos están definidos de forma adecuada el riesgo de fracaso disminuye, esto se
debe a que los integrantes del equipo tendrán una línea la cual seguir y sabrán la meta que se quiere lograr. Para eso, es
fundamental tener en cuenta que las asignaciones de metas deben ser Medibles, Acordadas, Específicas, Realistas y tener un
Tiempo acordado, lo que se conoce bajo el modelo (SMART).
 Cultura de la empresa: las empresas deben desarrollar las habilidades de todas las personas que la conforman, esto se logra
con una estructura organizada orientada al cumplimiento de los objetivos planteados.
 Proveedores: las organizaciones no siempre deben buscar el “mejor precio”, pues para conseguir el éxito, la “calidad” es el
factor clave, siempre hay que esforzarse por conseguir un equilibrio entre proveedor-precio-calidad.
 Gestión de postventa: no solo es importante la culminación del proyecto, sino también dar una respuesta eficaz a los posibles
problemas que los usuarios puedan tener. De hecho, el desinterés de parte de las organizaciones en brindar asistencia de forma
adecuada es una de las principales causas que llevan al fracaso de una empresa, pues sin consumidores la demanda decrece.
Al momento que se atienden estos factores, es posible saber cómo podemos llevar a cabo un proyecto de manera exitosa. La
culminación de este, es posible de hacer cuando aplicamos los siguientes procedimientos:
De acuerdo con la imagen anterior, existen una serie de pasos secuenciales para llevar a cabo un proyecto de manera exitosa.
Primeramente, se debe concebir la idea, realizar un estudio para determinar el tipo de público al que va dirigido, reunir los
materiales necesarios, seguidamente se debe crear el producto, y, por último, distribuirlo a los potenciales clientes.
Factores que aceleran el fracaso:

Existen factores críticos que pueden ocasionar que un proyecto fracase, incluso sin haberse iniciado formalmente, en consecuencia,
la dirección de una organización debe concentrarse en ellos para avanzar hacia el éxito. A continuación, veamos algunos de estos
factores: No obstante, existen factores que pueden obstaculizar su desarrollo, lo cual vale la pena reflexionar.
 Claridad en la definición de los objetivos: Si los objetivos no están definidos de forma apropiada, será un proyecto
totalmente vago y nadie podrá entender lo que se quiere transmitir, lo cual será determinante para el fracaso del proyecto.
 Precisión en la planificación: La falta de precisión al momento de definir un proyecto incrementa el riesgo de fracaso y
disminuye las posibilidades de terminar exitosamente el proyecto. Esto, se da porque la planificación ayuda a prevenir errores
que posteriormente puedan interferir en la culminación del proyecto.
 Falta de compromiso: Si no contamos con un equipo motivado e identificado con las metas del proyecto será un factor
determinante en la culminación de este, dado que las personas no tendrían dirección, esfuerzo y persistencia para enfocarse en
el logro de los objetivos establecidos.
La siguiente infografía brinda un plan de emergencia para evitar o rescatar a tu empresa de la quiebra: (Reducir el personal es la
última opción)
De acuerdo con la infografía presentada, se evalúa una serie de pasos para rescatar una empresa en caso de caer en quiebra.
En conclusión, para desarrollar un proyecto, se deben tener en cuenta las características de este, el tipo de público al que va dirigido
y la finalidad del mismo. Por esta razón, cualquier gestor obligatoriamente debe tener la capacidad de analizar y determinar su
viabilidad, lo cual garantizará que el producto generado sea de calidad, y tenga un impacto en el mercado.
Referencias:
 Reich, B. H., & Wee, S. Y. (2006). Searching for Knowledge in the PMBOK® Guide. Project Management Journal, 37(2), 11-26.
 Gido, J., & Clements, J. P. (2003). Successful project management. Thomson/South-Western.
 Cheng, M. I., Dainty, A. R., & Moore, D. R. (2005). What makes a good project manager?. Human resource management journal, 15(1), 25-37.
 Artto, K., Kujala, J., Dietrich, P., & Martinsuo, M. (2008). What is project strategy?. International Journal of Project Management, 26(1), 4-12.
Fundamentos de un proyecto. Clase 13. Video Clase. Canal de YouTube EBC Academia
Estructuras de la organización. Clase 14
Durante la clase, explicamos la influencia que tienen los miembros de la organización en la dirección de proyectos, para entender
cómo esto beneficia o afecta en el desarrollo del proyecto. Ahora bien, en este recurso conceptual, explicaremos en qué consisten las
normas culturales y las estructuras organizacionales para entender el rol de los gestores de proyectos en cada una de estas, con la
finalidad de complementar el tema de la influencia de la organización en la ejecución de un proyecto.
Culturas y estilos de la organización

Normalmente, cuando se ejecuta un proyecto puede haber más de dos entes involucrados en conseguir una misma meta, sin
embargo, cada organización contiene sus propios objetivos, valores, políticas, métodos y procedimientos. Entonces, cabe
preguntarse ¿cómo influye la alianza entre las organizaciones? Pues bien, depende de varios factores, entre ellos se destacan: el
grado de madurez y la forma en que se maneja la dirección de proyectos en cada empresa independientemente del objetivo
plasmado.
Las culturas y estilos de cada empresa reciben el nombre de “normas culturales”. En dichas normas, se incluye el conocimiento
común enfocado en alcanzar las metas, y los medios que se pueden emplear para este fin. Todas las organizaciones han desarrollado
con base en su experiencia, diversas maneras de operar, en esta se destacan: a) la visión, b) los valores, c) las políticas, métodos y
procedimientos, d) la ética laboral y el horario de trabajo. A continuación, definamos cada una de estas:
 La visión: En este apartado se define lo que pretende lograr la empresa a largo plazo, y la manera en que quiere ser percibida
por el mundo. Definitivamente, cada empresa tiene enfoques distintos independientemente de si operan en la misma área.
 Los valores: Los valores de una empresa son los propósitos que orientan las actitudes de sus colaboradores y los mantienen
vinculados a objetivos comunes. Dicho en otras palabras, es la “personalidad” de la empresa, y es un punto clave para motivar
a los dirigentes, empleados, y clientes de una organización.
 Políticas, métodos y procedimientos: Las políticas de la empresa son las normas, reglas o directrices que se establecen con
el propósito de ayudar al cumplimiento de los objetivos. En las políticas de la empresa se deben cumplir una serie de requisitos
legales, ligados a los derechos del empleado. Por otro lado, los métodos y procedimientos de cada organización son distintos,
sin embargo, están formulados para el manejo de las actividades futuras.
 Ética laboral y el horario de trabajo: Es una de los aspectos con más influencia, aquí entra en juego el activo más
importante de la empresa: los empleados. Son definidos por cada empresa acorde a la actividad que se ejerce. Cada empresa
debe tener en cuenta el tipo de actividad y con base en ello, establecer los horarios de trabajos, con la finalidad de mantener la
productividad del trabajador al cien por ciento.
Estructuras de una organización

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa y afecta la disponibilidad de recursos e influye en la forma en
que se gestiona el proyecto. Las estructuras abarcan a la funcional, orientada a proyectos, y las estructuras matriciales. Observa el
siguiente cuadro de influencias en el proyecto:
Estructura de la Matricial
organización
Funcional Orientada a Proyectos
Matricial Débil Matricial Equilibrada Matricial Fuerte
Características
del proyecto
Autoridad del Director de
Poca o Ninguna Limitada Baja o Moderada Moderada o Alta Alta o Casi Total
Proyecto
Disponibilidad de
Poca o Ninguna Limitada Baja o Moderada Moderada o Alta Alta o Casi Total
Recursos
Quien controla el presupuesto
Gerente Funcional Gerente Funcional Mixta Director de Proyecto Director de Proyecto
del Proyecto
Rol del Director de Proyecto Dedicación Parcial Dedicación Parcial Dedicación Completa Dedicación Completa Dedicación Completa
Personal Administrativo de la
Dedicación Parcial Dedicación Parcial Dedicación Parcial Dedicación Completa Dedicación Completa
Dirección de Proyectos
En el cuadro anterior, se pueden apreciar las características del proyecto, aquí se encuentran: la autoridad del director del proyecto,
la disponibilidad de recursos, el control del presupuesto, el rol del director de proyecto, y la influencia del personal administrativo de
la dirección de proyectos. Por su parte, las estructuras se dividen en funcional, matriciales y orientadas a proyectos. Teniendo en
cuenta lo descrito, procederemos a analizar la complejidad de cada una de estas estructuras.
 Organización funcional clásica. En una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel
más alto, los miembros del personal están agrupados por especialidades, tales como: producción, marketing, ingeniería y
contabilidad. A su vez, las carreras se pueden subdividir en organizaciones funcionales, como ingeniería mecánica e ingeniería
eléctrica.
Cada departamento de la organización funcional realizará el trabajo del proyecto de forma independiente de otros
departamentos. En la siguiente imagen se observa este esquema:
 Organizaciones matriciales. Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las organizaciones
funcionales y de la orientada a proyectos. En las matriciales débiles el rol de un director de proyectos se transforma en el de un
coordinador o expedidor. Por su parte, las matriciales fuertes va ligado con cualidades de la orientada a proyectos, donde los
directores de proyectos y el personal administrativo pueden ser a tiempo completo y son una autoridad considerable.
No obstante, la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director de proyecto, pero no le
confiere la potestad plena para el proyecto ni su financiamiento. En el siguiente cuadro podemos ver con detalle las diferentes
estructuras matriciales de la organización:
 Matricial débil En la imagen anterior, puedes apreciar que, a diferente de la estructura jerárquica, en este la coordinación del
proyecto hace parte del personal involucrado en las actividades del proyecto. Otra particularidad es que el director ejecutivo
tiene más influencia en el proyecto que el director de proyectos.
 Matricial equilibrada En la imagen anterior, se puede apreciar la estructura de organización matricial equilibrada, donde el
director de proyectos y el ejecutivo comparten el poder y las decisiones sobre el proyecto.
 Matricial fuerte En la imagen anterior, se puede visualizar la estructura organizacional matricial fuerte, en esta el director de
proyectos tiene más autoridad en el proyecto que el propio director ejecutivo.
 Orientadas al proyecto De acuerdo con la imagen anterior, se puede notar lo que se ha venido explicando en este recurso, y
se perciben las similitudes con la estructura de organización matricial fuerte, donde se tiene un nuevo apartado llamada
“Gerente de directores de proyecto”, y contiene los directores de proyectos de cada área. A diferencia de las anteriores, en esta
estructura el director de proyecto tiene la máxima capacidad para gestionar el presupuesto, planificar el proyecto y dirigir el
equipo.
Para concluir, en esta clase explicamos las normas culturales, lo cual no es más que las normas que rigen a cada empresa y la
influencia que genera en la organización de los proyectos. Posteriormente, examinamos las estructuras organizacionales
especificando la forma de conformar los equipos de trabajo, y el rol que puede tener el director de proyectos, donde en algunos
casos tiene potestad para dirigir completamente el proyecto, pero en otros tiene un superior que se encarga de gestionar los
recursos, controlar los costos, y demás variables que surgen al definir, planificar y desarrollar un proyecto. Hasta aquí llegó nuestra
clase.
Referencias:
 Contreras, M. E. R., Villamizar, L. A. E., & Duarte, A. O. (2011). Modelo de integración de las actividades de gestión de la guía PMBOK, con las
actividades de ingeniería, proyectos de desarrollo de software. Avances en Sistemas e Informática, 8(2), 97-106.
 Wuttke, T., & Zandhuis, A. (1970). El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK®. Van Haren.
 Moraes, E. A. P. (2012). Guía Pmbok para gerenciamiento de proyectos. In Anais do Congresso Nacional de Excelência em Gestão, Rio de Janeiro,
RJ, Brasil (Vol. 8).
 Sánchez-Losada, J. M. (2012). Modelos de gestión de proyectos: dirección de proyectos compatible con el pensamiento Lean. DYNA-Ingeniería e
Industria, 87(2).
Influencia de la organización en la gestión de proyectos. Clase 15. Video Clase. Canal de YouTube CEC – IAEN
Nacimiento de un proyecto. Clase 16. Video Clase. Canal de YouTube liderdeproyecto
Etapas de la gestión de proyectos. Clase 17. Video Clase. Canal de YouTube Max Dalton
Quiz Nro. 1. Clase 18

1. Un gestor de proyectos debe tener una serie de capacidades y habilidades, para llevar a cabo el óptimo cumplimiento de los
objetivos planteados. De acuerdo con lo anterior, ¿Considera que los conocimientos de un gestor de proyectos deben estar en
continua actualización?
a.- Si, ya que los conocimientos en gestión de proyectos se olvidan fácilmente
b.- No, ya que para la dirección de proyectos se necesitan unas bases establecidas que no requieren actualización
c.- No, ya que con la experiencia del gestor es suficiente
d.- Si, ya que el mundo cambia constantemente y la dirección de proyectos se enfrenta a nuevos retos y herramientas
(correcta)
2. El director de proyectos de una reconocida empresa, se enfrenta a problemáticas por el no cumplimiento de las metas
establecidas. Al hacerse una reunión con los miembros de la junta directiva, las partes interesadas concuerdan, que el director
es una persona apacible, tímida y que ofrece confianza de más a sus subordinados. De acuerdo a lo anterior ¿qué tipo de
capacidades o habilidades está fallando en el director de proyectos?
a.- Personal (Correcta) b.- Desempeño c.- Operacionalidad d.- Conocimiento
3. ¿Cuál ha sido la principal herramienta para facilitar la eficiencia de la gestión de proyectos, a través del orden lógico de las
actividades productivas?
a.- Diagrama de Gantt (Correcta) b.- Diagrama de flujo c.- Diagrama de procesos d.- Diagrama de Ishikawa
4. La acertada definición de objetivos y metas en la gestión de proyectos contribuye a reducir los riesgos de fracaso. De acuerdo a
lo anterior, ¿Cómo deben ser los objetivos y metas de un proyecto?
a.- Medibles, acordados, específicos, realistas, programados (Correcta) b.- Acordados, peculiares, positivos, concretos, improvisados
c.- Medibles, genéricos, improvisados, negativos, programados d.- Programados, realistas, genéricos, positivos, acordados
5. Para evaluar la efectividad de un proyecto, es imprescindible la creación y control de indicadores, y estos pueden ser de
diferentes tipos. En especial, existen algunos enfocados en evaluar el alcance y cumplimiento de los objetivos planteados. De
acuerdo a lo anterior, ¿qué tipo de indicador es el mencionado?
a.- Indicadores de actividad b.- Indicadores de impacto c.- Indicadores de logros (Correcta) d.- Indicadores de efectos
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto. Clase 19. Video Clase. Canal de YouTube CertCampus
Estructura desglosada del trabajo (EDT). Clase 20
En la video-clase anterior, se explicó la manera de desarrollar el plan de direcciones, lo cual son documentos aprobados para iniciar
el proyecto. Ahora, en la siguiente clase, aprenderás a crear la estructura para desglosar el trabajo en pequeños componentes y
gestionar el proyecto de una mejor manera. Pero antes de hacerlo, nos gustaría ofrecerle una serie de ideas previas con respecto a
esta temática para que las pueda asociar en las próximas vídeo-clases.
Estructura del desglose del trabajo (EDT)
Esta estructura consiste en crear jerarquías basadas en las actividades que deben ejecutar los miembros del equipo con la finalidad
de alcanzar los objetivos y crear los entregables requeridos. En la EDT se establece el alcance total del proyecto y representa el
trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente. A continuación, detallaremos cada uno de los
pasos para crear la estructura de desglose del trabajo.
1. Enunciado del alcance del proyecto: Se especifican los entregables del proyecto y las etapas necesarias para ejecutar el
trabajo. En este punto también se genera un entendimiento común entre los interesados del proyecto. Además, engloba exclusiones
explícitas del alcance, para contribuir en las expectativas de los interesados.
2. Documentación de requisitos: Se examinan los requisitos individuales con la intención de determinar qué valor le aportan al
proyecto. Los requisitos deben ser medibles, comprobables, rastreables, completos y coherentes para que sean aceptados por los
interesados. El formato de la documentación de requisitos incluye:
 Las necesidades comerciales que llevaron a emprender el proyecto.
 Los objetivos de la empresa y del proyecto.
 Los requisitos funcionales que describan los procesos de la empresa, la información y la interacción con el producto.
 Los requisitos no funcionales que implican los niveles de servicio, el desempeño, la seguridad, la capacidad de soporte, etc.
 Los requisitos de calidad y los criterios de aceptación.
 El impacto sobre otras áreas de la organización, como el centro de llamadas, la fuerza de ventas y los grupos tecnológicos.
 El impacto sobre las entidades ya sea dentro o fuera de la organización.
3. Activos de los procesos de la organización: Este punto abarca los procesos que pueden influir en el proceso de la creación del
EDT, tales como:
 Las políticas, procedimientos y plantillas.
 Los archivos de proyectos anteriores.
 La experiencia adquirida en los proyectos anteriores.
Después de tener bien definido los puntos anteriores, el gestor puede emplear una serie de herramientas para crear la EDT. A
continuación, lo describiremos.
Herramientas para crear la estructura del desglose de trabajo
Existen diversas maneras de representar la EDT, en este punto lo describiremos de manera detallada con sus respectivos gráficos.
1. Descomposición: La descomposición es el desglose de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y
manejables, hasta que el trabajo y los entregables queden establecidos a nivel del paquete de trabajo. El nivel mencionado
anteriormente es el más bajo en la EDT, y favorece la estimación de costos y de la duración del proyecto de manera confiable.
Ahora, veamos el siguiente esquema representativo:
En la imagen anterior puedes observar la estructura del desglose del trabajo con algunas ramas separadas hasta el nivel de paquetes
de trabajo. En este tipo de EDT el “proyecto” es el objetivo, el cual contendrá fases y subproyectos, donde ambas se dividirán en
entregables pequeños, y ya es deber del gestor estipular el tiempo de entrega y posteriormente analizar si cumple o no con los
requisitos establecidos en la documentación. Por otro lado, existe un tipo de estructura por fases que se representa de la siguiente
manera:
De acuerdo con la imagen anterior, puede ilustrarse las fases del ciclo de vida del proyecto como primer nivel de descomposición, en
el diagrama presentado son: la dirección de proyectos, los requisitos del producto, el diseño de detalle, la construcción, la
integración y las pruebas. Mientras tanto, el segundo nivel en este caso se refiere a los entregables del proyecto, algunos de estos
son: la planificación, la documentación del usuario y los materiales del programa de capacitación. Finalmente, se encuentra la EDT
basada en los entregables principales, analiza la siguiente imagen:
De acuerdo con la imagen anterior, el gestor define un proyecto (Sistema de Aeronave) y lo descompone en varias partes, luego el
equipo tendrá que enfocarse en los entregables principales, para comprender este esquema debes visualizar la imagen de izquierda a
derecha, donde los entregables principales están en color negro. Este es el orden:
1. Dirección de proyectos.
2. capacitación.
3. Datos.
4. Vehículo aéreo.
5. Equipo de apoyo
6. Instalaciones.
7. Prueba y evaluación.
Por último, es necesario aclarar que la EDT no especifica cómo y cuándo se realizarán las tareas, no es un plan ni un horario, y
tampoco es una lista de responsabilidades, simplemente esta estructura es una herramienta que ayuda al gestor a separar una tarea
compleja en varias subtareas, con la finalidad de alcanzar el objetivo sin ningún inconveniente.
Referencias:
 Contreras, M. E. R., Villamizar, L. A. E., & Duarte, A. O. (2011). Modelo de integración de las actividades de gestión de la guía PMBOK, con
actividades de ingeniería, en proyectos de desarrollo de software. Avances en Sistemas e Informática, 8(2), 97-106.
 del PMBOK, G. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Project Management Institute, Inc. EE. UU.
 Lledó, P., & Rivarola, G. (2007). Gestión de proyectos. Buenos Aires: Pearson Educación.
Elaboración de la estructura desglosada del trabajo (EDT). Clase 21. Video Clase. Canal de YouTube pm4r
Indicadores de efectividad. Clase 22

En la video clase anterior, se explica la forma de crear la estructura desglosada del trabajo para dividir las actividades en pequeños
componentes manejables que permitan desarrollar el mismo de manera organizada.
Ahora, en las próximas video clases, se explicará cómo debes construir los indicadores para evaluar la efectividad del proyecto. Pero,
antes de hacerlo, nos gustaría ofrecerle una serie de ideas previas con respecto a esta temática para que las pueda asociar en las
próximas vídeo-clases.
¿En qué consisten los indicadores de efectividad?

Los indicadores se usan en varios contextos, bien sea para evaluar, medir o comparar la gestión o el desarrollo de un proceso, de
una actividad, etc. Un clásico ejemplo de los indicadores son los porcentajes. Otros tipos de indicadores pueden ser la tasa de
desempleo, la tasa de empleo, la tasa de abandono de la formación académica, entre otros.
Generalmente, los indicadores se diseñan y construyen con base en la información de carácter cuantitativa, sin embargo, también es
posible utilizar los indicadores cualitativos. Por ello, los indicadores necesitan ser construidos de forma clara, para tener asegurada
la disponibilidad de los resultados y de los datos más esenciales con menores costos y el menor tiempo posible (Galvis, 1998).
También, es pertinente diseñar indicadores que muestren las dimensiones acerca de las acciones o programas de formación que se
han propuesto para realizar la intervención. Los indicadores tienen la capacidad de describir los resultados, impactos o efectos en las
empresa, sociedad o persona.
Por lo anterior, se debe especificar en el proyecto como se va a evaluar, lo cual va permitir la orientación y el seguimiento del
proyecto durante sus fases de ejecución, estableciendo que datos se necesitan recolectar para realizar las evaluaciones finales
(Galvis, 1998).
De manera general, el plan evaluativo necesita tener presente los siguientes aspectos (Galvis, 1998):
 Que interesa evaluar y cuáles serán los indicadores pertinentes.
 Elaboración de un cronograma que permita reflejar los espacios y momentos de reuniones donde se van a enfocar en la
evaluación, que individuo van a conformar los equipos que evalúan.
 Determinar técnicas y procedimientos que se van a utilizar para la recogida y obtención de datos.
 Calcular de forma estimativa los costos del plan evaluativo.
Tipos de indicadores
Muchas veces se tienden a confundir los indicadores de gestión y los indicadores de resultados, por esta razón conocerás las
diferencias.
 Indicadores de resultado: Los indicadores de resultados son aquellos donde se asocian los servicios y los bienes generados
por las acciones de formación, resultan de las actividades o tareas donde se convierten de los insumos y se crea un aumento en
los productos aplicables para la formación (Zaratiegui, 1999). Dentro de este tipo de indicador se puede encontrar 4 tipos de
indicadores que son:
 Indicadores de logro: Son indicadores que facilitan evaluar las modificaciones que se esperan alcanzar al finalizar el proyecto,
e incluso más allá que se finalice, asociados con sus objetivos específicos con los objetivos generales (Zaratiegui, 1999).
 Indicadores de actividad: Son indicadores que faciliten hacer la evaluación con respecto a la realización de las actividades
(número de participantes, realización) (Zaratiegui, 1999).
 Indicadores de impacto: Según Zaratiegui, (1999) Estos indicadores permiten expresar las mediaciones ocasionadas a partir
de las acciones formativas. Esto permite comparar la situación anterior partiendo de la línea base para que finalmente después
se analice el impacto del proyecto. Estos reflejan cambios observables en la población trabajada al igual que modificaciones
cualitativas. También, se caracterizan por demostrar el retorno de inversión y validar su utilidad usada.
 Indicadores de Efectos: Son indicadores que hacen referencia a las consecuencias inmediatas, al desarrollo y formación de
competencias sobre los individuos, las organizaciones o sociedad. Representan el encuentro de la demanda de los participantes
con las acciones formativas (Zaratiegui, 1999).
Ahora bien, los indicadores de gestión tienen otra finalidad, a continuación, los describiremos.
 Indicadores de gestión: Son indicadores que se usan para ejecutar un monitoreo de los procedimientos, de las actividades e
insumos que se realizan con la finalidad de alcanzar los productos específicos de un programa o una política (Zaratiegui, 1999).
En este tipo de indicador existen dos tipos de indicadores que son:
 Indicadores de procesos: Estos indicadores facilitan hacer una evaluación respecto a la adecuación y ajuste de los procesos
de gestión (ajuste a realización, plazos, ejecución de responsabilidad, de acuerdo a lo previsto) (Zaratiegui, 1999).
 Indicadores de recursos: Estos indicadores facilitan hacer una evaluación con respecto al uso adecuado y a lo previsto
(cuantía de los recursos usados, aprovechamiento de las instalaciones, eficiencia, desempeño, etc.) (Zaratiegui, 1999).
En conclusión, los indicadores son marcadores específicos que miden el logro de insumos, salidas, resultados e impacto de los
proyectos. Además, son extremadamente útiles para demostrar el éxito organizacional, dado que abrumar al equipo con datos no
hará que el proyecto tenga éxito, pero proporcionar la información adecuada en el momento correcto si garantizará que el proyecto
siga un buen camino.
Referencias:
 Ander-Egg, E., & Aguilar, M. J. (1996). Cómo elaborar un proyecto. Guía para diseñar proyectos sociales y culturales, 13.
 Arias, F. G. (2012). El Proyecto de Investigación. Introducción a la metodología científica. 5ta. Fidias G. Arias Odón.
 Canals, A., Boisot, M., & Cornella, A. (2003). Gestión del conocimiento. Gestión 2000.
 Pérez, J. (2005). Gestión del conocimiento. Adaptado: http://www. io. us. es/cio2001/cio-2001/cd/Artículos/UVA/Uva-5. htm-3k Gestión del
Conocimiento, “Enfoque cibernético”. Adaptado: http://www. Gestiopolis. com.
Indicadores para evaluar la efectividad del proyecto. Clase 23. Video Clase. Canal de YouTube Ingenio Empresa
Foro 2: Ciclos en la gestión de proyectos. Clase 24

 ¿Cuáles considera que son los efectos negativos de no seguir un adecuado ciclo en la gestión de proyectos? Justifique su
respuesta.
Sugerencias: Su opinión crítica debe tener dos párrafos. Su opinión debe aclarar qué aprendió a lo largo de la unidad y cómo estos
conocimientos se asocian con la pregunta de estudio. Conteste el comentario de otro compañero del ambiente y especifique qué piensas y con
qué estás de acuerdo o viceversa.
RESPUESTA
No vamos a poder medir ni cuantificar los avances del proyecto, por su puesto tampoco podremos medir ni cuantificar las tareas y objetivos pendientes
dentro de los procesos que compongan el proyecto o dentro del proyecto mismo. No se podrá desglosar el proyecto en paquetes de trabajo o en
conjuntos de actividades. Se subutilizarán o se perderá las experiencias de los distintos personajes que interactúan en el proyecto. Al no descomponer
el proyecto de lo general a lo especifico no se podrá atender debidamente todos los asuntos inmersos en el proyecto. El aprovechamiento de tiempo y
de recursos será imposible obtenerlo por no llevar el debido ciclo de desglose del proyecto.
Las actividades que se deben desarrollar en un proyecto deben estar muy bien analizadas y desglosadas para garantizar los objetivos trazados que son
la garantía total del éxito del proyecto si no se llevan a cabo un correcto ciclo en la gestión del proyecto estas actividades se lograran a medias o peor
aún se pasaran por alto incrementando el riesgo de fracaso
Construcción de los indicadores. Clase 25. Video Clase. Canal de YouTube Ingenio Empresa
Quiz Nro. 2. Clase 26. Ciclo de un proyecto
1. Una empresa multinacional está implementando procesos de gestión de proyectos para mejorar la productividad. Esta idea tiene un fuerte apoyo
de la alta gerencia, la cual se compone por gestores certificados, contadores, ingenieros y administradores. Frente a esto, ¿qué se necesita
primero para asegurar la mayor probabilidad de éxito con este cambio organizacional?
a.- Directores de proyectos competentes b.- Sistema de reportes sólidos
c.- Metas y objetivos claramente definidos (Correcta) d.- Normas detalladas
2. Durante la ejecución de un proyecto, se busca sembrar 1.000 hectáreas de banano. Para ello, el gestor de proyectos Federman Vargas, se
enfrenta a algunos problemas con los miembros de su equipo, donde algunos manifiestan que no se les ha tenido en cuenta para los objetivos
planeados. Con base en esto, ¿qué debería hacer el director para solucionar este inconveniente?
a.- Sancionar a cada miembro inconforme con sus decisiones b.- Observar la actitud de los empleados y seguir adelante en el
proyecto
c.- Escribir reportes para que retiren a los empleados del proyecto d.- Escuchar opiniones de miembro y tomar decisión colectiva
(Correcta)
3. De acuerdo con la clase “Cualidades de un gestor de proyectos”, esta persona debe tener la capacidad de escuchar a las demás personas,
comunicarse de manera eficaz, examinar los detalles, identificar problemas, etc. Teniendo en cuenta lo anterior, ¿cuál es la importancia de que el
gestor cuente con habilidades interpersonales?
a.- Para crear problemas en la organización b.- Para ser altanero con los miembros de una organización
c.- Para liderar a los miembros de una organización (Correcta) d.- Para ejercer poder en las demás personas
4. Una organización con una cultura fuerte sobre dirección de proyectos está estructurando un proyecto tecnológico, donde pretenden entregar un
sistema capaz de detectar la madurez de una fruta utilizando inteligencia artificial y visión por computadora. Sabiendo que existen una serie de
etapas para culminar un proyecto de manera exitosa, ¿cuáles de los siguientes elementos NO es una etapa de la dirección de proyectos?
a.- Desarrollo b.- Diseño (Correcta) c.- Planificación d.- Control
5. De acuerdo con el texto “La naturaleza de un proyecto”, existen factores que favorecen el éxito del proyecto, tales como: la definición de metas
claras, la cultura de la empresa, los proveedores, etc. Por otro lado, se encuentran los que aceleran el fracaso, algunos de estos elementos son:
la falta de compromiso, la precisión en la planificación, entre otros. Por ende, cuando una empresa está fracasando debe tener un plan para
resurgir, ¿cuáles son dos de los recursos que siempre debe estar sobre la mesa cuando una empresa se encuentra en una situación de “quiebra”?
a.- Recortar el personal b.- Contratar personal c.- Redistribuir el trabajo (Correcta) d.- Dialogar en recursos humanos
Actividad Nro. 2 – Centro Comercial. Clase 27

Hasta el momento, se definió qué es un proyecto, las cualidades del gestor de proyectos y las etapas de un proyecto para entender
el ciclo de vida de un proyecto. Ahora, en esta actividad, tenemos la intención de fomentar la reflexión y la identificación de los
conceptos analizados en la unidad 1 y 2. A continuación, estaremos anunciando los objetivos formativos de la actividad y luego sus
respectivas instrucciones.
Objetivos formativos de la actividad:
 Definir e implementar soluciones o estrategias para resolver la problemática existente.
 Identificar y aplicar las habilidades de un gestor de proyectos.
 Afianzar los conocimientos adquiridos a lo largo del curso.
1. Analice el siguiente caso: El Jefe de Sección del Centro Comercial Buenavista situado a las afueras de la ciudad de
Barranquilla/Colombia, cuenta con 22 colaboradores. Hace unos meses enviaron a una persona nueva llamada Juan Luis para cubrir
un puesto en el que son necesarias las habilidades básicas de atención al cliente y de trabajo en equipo.
A las pocas semanas de su incorporación, algunos integrantes del equipo (no todos) hacían lo posible para no trabajar con él,
colocaban excusas y se pasaban la pelota de unos a otros. A los dos meses la situación se volvió especialmente evidente, y el jefe
decidió hablar con dos de las chicas implicadas. Está admitió que no le gustaba trabajar con él, ya que sentía que la trataba mal, por
otro lado, la otra chica indicó que el tipo tenía un carácter fuerte y no le gustaba cooperar con los miembros del área de atención al
cliente.
El jefe se preparó para hablar con él, era una situación delicada. Lo llamó al despacho, le preguntó qué tal se encontraba en su
nuevo trabajo, cómo se veía de integrado en el equipo, entre otras cosas. Todas sus respuestas fueron positivas.
Para centrar el tema, le preguntó qué tal se encontraba con las chicas del equipo en general, su respuesta fue de nuevo positiva.
Como no hubo ningún conflicto, tuvo que ir al grano. Le explico que las mujeres tenían la sensación de que a él no le gustaba
trabajar con ellas por su actitud, y le preguntó si tenía algún problema con las mujeres en general. De nuevo su respuesta fue que
no tenía ningún problema con las mujeres, que incluso estaba felizmente casado, y que no entendía por qué se quejaban.
Al ver que no había ningún inconveniente, decidió concluir diciendo que lo pensara, que de pronto no se daba cuenta, pero que tenía
que cambiar su actitud hacia ellas. A la semana siguiente, el jefe habló con las chicas, y comentaron que había Juan Luis cambiado
mucho, su actitud era diferente, cooperaba más con el equipo, parecía que hubiese cambiado su personalidad totalmente.
2. -Con base en lo expuesto, responda las siguientes preguntas:
 ¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que tuvo el jefe y empleado?
 ¿Existe algún problema de liderazgo?
 ¿Qué habilidad de liderazgo se destaca en este caso?
 ¿Qué elementos gerenciales están fallando?
 Si fueras el jefe en este caso, ¿Cómo hubieras actuado frente a esta problemática?
3.- Enviar la solución de la actividad en un archivo de Word.
Notas:
 Tenga en cuenta que, su respuesta será sometida a un programa anti plagio para evitar que copie y pegue respuesta de
terceras personas.
 Una vez realizada la actividad, anexe la actividad en la opción "Suba su respuesta aquí".
actividad, verifique la (TABLA EVALUATIVA ÚNICA)
Unidad 3: ¿Qué se nos viene?. Clase 28
En la unidad anterior explicamos cómo surge un proyecto, su naturaleza y las etapas que lo conforman para que conocieras el ciclo
de vida del mismo.
Ahora, en esta unidad, se explicarán los pasos necesarios para gestionar un proyecto empresarial, mediante las métricas y normas
establecidas en la actualidad, bajo la finalidad de que logres administrar, planificar, coordinar y controlar todas las variables que
conforman un proyecto.
Por esta razón, se examinarán los siguientes temas: gestión de los interesados, alcance, calidad, cronograma, costos, recursos,
comunicaciones, riesgos y adquisiciones de un proyecto.
Metas formativas:
 Entender los procesos que facilitan la gestión y administración del cronograma del proyecto.
 Definir, planificar y gestionar el alcance del proyecto.
 Conocer los procedimientos para administrar los recursos y costos del proyecto.
 Aprender a gestionar los riesgos y las adquisiciones.
 ¿Consideras necesario establecer un modelo de programación con fechas planificadas de las actividades de un proyecto?
(Justifique su respuesta)
 ¿En qué se debería basar el director de proyectos al gestionar los costos?
 ¿Cuáles considera usted que son los recursos que se deben tener en cuenta al gestionar un proyecto?
Gestión del alcance y los interesados del proyecto. Clase 29
Durante la próxima clase, explicaremos la manera de gestionar a los interesados y el alcance del proyecto para que aprendas a
delimitar un proyecto acorde a las necesidades de los grupos de interés. Pero antes, nos gustaría ofrecerle una serie de ideas previas
con respecto a esta temática para que las pueda asociar en las próximas vídeo-clases.
Gestión del alcance del proyecto

Frecuentemente, los clientes tienen inconformidades cuando se le entrega el producto finalizado, ya sea porque no les parece el más
adecuado según su punto de vista, o porque se imaginaban un producto más impresionante. En consecuencia, los gestores de
proyectos se ven obligados a “modificar” ciertos aspectos del producto, a fin de “complacer” al cliente. Pero, esto se debe a que
los gestores no delimitan el proyecto en su totalidad, cuando el alcance debe ser una especie de “contrato” entre el gestor y el
cliente, donde ambas partes acuerdan los aspectos, características y demás funcionalidades del proyecto.
En la gestión del alcance del proyecto se incluyen los procesos requeridos para garantizar que el entregable final cumpla con las
expectativas de los clientes. Gestionar el alcance se enfoca principalmente en definir y controlar lo que será o no de utilidad en la
ejecución del proyecto. Los procesos requeridos de esta gestión son:
 Planificar la gestión del alcance: Consiste en crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir,
validar y controlar el alcance del proyecto y del producto.
 Recopilar requisitos: Consiste en determinar, documentar y gestionar las necesidades de los interesados para cumplir con los
objetivos del proyecto.
 Definir el alcance: Se realiza una descripción detallada del proyecto y del producto.
 Crear la estructura de desglose de trabajo: Se basa en subdividir el proyecto en componentes más manejables.
 Validar el alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
 Controlar el alcance: Es el proceso de seguir y monitorear el estado del proyecto, también permite controlar si se efectúa
algún cambio en el alcance base del proyecto.
Por otro lado, se encuentra la gestión de los interesados que son básicamente un grupo clave para definir el alcance del proyecto. A
continuación, describiremos este tipo de gestión y su influencia en el proyecto.
Gestión de los interesados del proyecto
Los proyectos no surgen por “casualidad”, ya que siempre existen influencias externas y estos se denominan “Stackholder” o
grupos de interés. Los gestores de proyectos deben trabajar de la mano de estos grupos con la finalidad de satisfacer sus
expectativas, sin embargo, no todo lo que diga el “particular” debe incluirse en el proyecto, por ello una de las habilidades del
gestor es su capacidad de negociación, para llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Los procesos de gestión de los
interesados del proyecto son:
 Identificar a los interesados: Es el proceso de reconocer a los interesados del proyecto, así como de analizar y documentar
información relevante de los intereses, la participación, las interdependencias, la influencia y su posible impacto en el éxito del
proyecto.
 Planificar el involucramiento de los interesados: Consiste en desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del
proyecto, con base en sus necesidades, expectativas, intereses y su impacto en el proyecto.
 Gestionar el involucramiento de los interesados: Es el proceso de comunicarse con los interesados para satisfacer sus
necesidades y expectativas, abordar los posibles incidentes y fomentar el compromiso de ambas partes.
 Monitorear el involucramiento de los interesados: Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados y adaptar
las estrategias para involucrar a los “stakeholders” a través de la modificación de las estrategias y los planes de
involucramiento.
En las próximas video-clases conocerá la gestión de alcance y de los interesados, esperamos haberte ofrecido una serie de ideas
fundamentales, para que tenga nociones acerca de su relevancia en la gestión de proyectos.
Referencias:
 Dumont, P. R., Gibson Jr, G. E., & Fish, J. R. (1997). Scope management using project definition rating index. Journal of Management in
Engineering, 13(5), 54-60.
 Khan, A. (2006). Project scope management. Cost engineering, 48(6), 12-16.
 Dekkers, C., & Forselius, P. (2007, August). Increase ICT project success with concrete scope management. In 33rd EUROMICRO Conference on
Software Engineering and Advanced Applications (EUROMICRO 2007) (pp. 385-392). IEEE.
Dirigir un proyecto. Clase 30
Durante la clase “gestión de los recursos de un proyecto”, mencionamos que uno de los procesos es “dirigir al equipo” con la
intención de monitorear su desempeño, por ello, se ofrecerá esta guía para que conozcas una serie de herramientas y habilidades
esenciales para coordinar un proyecto y evaluar el desempeño de los miembros del equipo.
Herramientas y habilidades para dirigir un proyecto

En la unidad 1 definimos la palabra “dirigir”, como “la orientación de un proceso de forma acertada con el propósito de alcanzar las
metas establecidas”. Pues bien, pero quizás te has preguntado: ¿Existen herramientas y habilidades para dirigir un proyecto? La
respuesta es sí. Existen ciertos métodos y competencias que se han implementado a lo largo de los años para dirigir un proyecto y
de paso evaluar el desempeño de los empleados. A continuación, brindaremos descripciones sobre cada uno de estos métodos:
Evaluaciones de desempeño
Esta evaluación es un instrumento utilizado por los gestores para comprobar el grado de cumplimiento de un empleado y verificar
cuánto ha contribuido a los objetivos propuestos, por tanto, es efectuada durante el intervalo de tiempo que dure el proyecto. En
esta evaluación se incluyen los roles y responsabilidades de los miembros de la organización, se proporcionan retroalimentaciones
para motivar al equipo e incrementar la productividad del mismo, se socializan los acontecimientos o dificultades, y se desarrollan las
metas para períodos futuros.
Dependiendo de la complejidad del proyecto, su duración y las políticas de la organización, se define si las capacitaciones a los
miembros se producirán de manera individual o grupal, o si las evaluaciones se efectuarán de manera formal o informal, aunque
generalmente se llevan a cabo de manera formal, esto depende de la metodología aplicada, y tiene la intención de llevar registros
como evidencia.
Registro de incidentes
Los eventos ocurrirán durante el liderazgo del equipo del proyecto. Por lo cual, usted deberá documentar los registros, a fin de
monitorear quién es el responsable de resolver incidentes específicos antes de la fecha límite. Durante el proceso de resolución se
superan los obstáculos que pueden impedir que el equipo alcance sus objetivos. Veamos la siguiente imagen:
Código de Enfoque de Acciones de Resultado
Descripción Involucrados Responsable Fecha
Polémica Solución Solución Obtenido
En la imagen anterior, puedes ver un formato de registro de incidentes. El director de proyectos puede utilizarlo para gestionar los
incidentes, asegurándose de que sean investigados y resueltos.
Observación y conversación
La observación es uno de los métodos más comunes para analizar el comportamiento de las personas. Los psicólogos utilizan este
método para analizar a un individuo o un grupo de personas, por ello, como director de proyectos debes tener esa capacidad de
percepción visual, sin que la otra persona evidencie que en realidad estás analizando y/o evaluando sus actitudes. Además, debes
tener y/o desarrollar habilidades comunicativas que te permitan entablar una conversación, mantenerla y resolver cualquier tipo de
dificultad mediante un diálogo fluido.
Gestión de conflictos
Los conflictos siempre surgirán en la planificación y ejecución de un proyecto. La razón es simple, cada persona tiene su punto de
vista. Por ello, el director de proyectos debe tener las habilidades para intervenir y encontrar una solución que beneficie a todas las
partes. Entre las fuentes de conflicto, se encuentran la escasez de recursos, las prioridades en el cronograma, y los estilos
personales de trabajo. Sin embargo, al principio es conveniente reunir a los miembros de la organización y dictar normas claras
sobre los procedimientos que deben seguir en caso de alguna dificultad o posible discordia.
El manejo exitoso de conflictos puede reflejarse en una mayor productividad y relaciones laborales positivas. Definitivamente, el
clima laboral se torna agradable, puesto que, cuando hay conflictos las personas no demuestran todo su potencial y los proyectos se
tornan engorrosos, incluso muchas veces fracasan.
Al gestionar un conflicto en el ámbito laboral, los gestores de proyecto deben reconocer las características y origen del conflicto,
estas son algunas:
 Conflictos naturales en busca de alternativas: Generalmente se da cuando dos o más personas proponen diferentes
soluciones, pero todas orientadas a una misma meta.
 Conflictos de equipo: Esto surge cuando todas las personas que integran el equipo no tienen la comunicación adecuada, la
falta de valores y la cultura también pueden conllevar a este tipo de conflicto.
 Conflictos organizacionales: Son aquellos generados entre grupos de trabajo, normalmente de diversas áreas, por ejemplo,
un empleado del sector de atención al cliente con uno del área de redes, lo que conlleva a un estancamiento de la
productividad.
Generalmente, el éxito de los gestores de proyectos se debe en gran parte a las habilidades de comunicación, negociación,
identificación y resolución de problemas. De modo que, si en algún momento llegas a estar en una situación de inconformidad, tienes
que analizar la intensidad del problema, el tiempo que puedes emplear para resolverlo y la posición adoptada por los actores
implicados.
En conclusión, el gestor de proyectos es la persona encargada de mediar entre las partes involucradas para resolver los posibles
problemas o inconformidades que puedan surgir, además, es necesario que desarrolle habilidades para percibir las actitudes y
comportamiento de los miembros de la organización, con la finalidad de influir de manera positiva y oportuna sobre el equipo de
trabajo, para estimular la creatividad, gestionar los riesgos, y facilitar la toma de decisiones colectivas.
Referencias:
 Baixauli, X. M. (2005). Cómo dirigir un proyecto. Base Informática, (41), 36-37.
 Burneo-Valarezo, S., Delgado Víctore, R., & Vérez, M. A. (2016). Estudio de factibilidad en el sistema de dirección por proyectos de inversión.
Ingeniería Industrial, 37(3), 305-312.
 Montes-Guerra, M., Ramos, F. G., & Díez-Silva, M. (2015). Estándares y metodologías: Instrumentos esenciales para la aplicación de la dirección
de proyectos. Revista de tecnología, 12(2).
 Diez-Silva, H. M., Pérez-Ezcurdia, M. A., Ramos, F. N. G., & Montes-Guerra, M. I. (2012). Medición del desempeño y éxito en la dirección de
proyectos. Perspectiva del Manager público. Revista Escuela de Administración de Negocios, (73), 60-79.
Gestión de los interesados. Clase 31. Video Clase. Canal de YouTube Dirección de Gestión del Talento Humano-
Capacitación
Gestión del alcance del proyecto. Clase 32. Video Clase. Canal de YouTube CertCampus
Definir el alcance. Clase 33. Video Clase. Canal de YouTube CertCampus
Planificar la gestión del alcance. Clase 34. Video Clase. Canal de YouTube CertCampus
Gestión de la calidad del proyecto. Clase 35

En las clases anteriores, explicamos la gestión del alcance y de los interesados, con la intención de delimitar el proyecto teniendo en
cuenta los puntos de vistas de los grupos de interés o “stakeholders”.
Ahora, durante la próxima clase, examinaremos la importancia de asegurar la calidad de un producto, con la finalidad de satisfacer
las necesidades de los clientes. Sin embargo, nos gustaría ofrecerle una serie de ideas previas con respecto a esta temática para que
las pueda asociar en las próximas vídeo-clases.
La calidad
La calidad es el pilar fundamental de cualquier empresa, y se refiere a la manera en que el cliente percibe el producto o servicio
utilizado. De este modo, se puede saber el nivel de satisfacción de los clientes y el impacto del producto en el mercado. La
importancia radica en que “la calidad” permite distanciarse de la competencia y ubicarse en mejores lugares en el mercado laboral.
Por ello, el libro para la dirección de proyectos PMBOK, establece un asunto denominado “gestión de la calidad del proyecto” que
explicaremos en el siguiente párrafo.
Gestión de la calidad del proyecto
La gestión de la calidad del proyecto incluye la implementación de procesos y actividades organizacionales, que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades asumidas. A continuación,
brindaremos una descripción general de los procesos de esta gestión:
 Planificar la calidad: Durante este proceso, se determinarán los requisitos y / o estándares de calidad del proyecto y
producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos.
 Aseguramiento de Calidad: Este proceso consiste en auditar los requisitos de calidad los resultados de las medidas de control
de calidad, con la finalidad de asegurar que se utilizan las normas apropiadas.
 Control de Calidad: En este proceso se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de
calidad, a fin de evaluar el desempeño y sugerir los cambios necesarios.
Los tres elementos mencionados anteriormente, se aplican por lo menos una vez en el proyecto, en caso de que este se divida en
fases entonces las métricas se aplicarán acorde a la cantidad de subdivisiones. Al mismo tiempo, el enfoque básico de la gestión de
calidad en esta sección es compatible con la Organización Nacional de Normalización (ISO), debido a que ambas disciplinas, Gestión
de proyectos y Gestión de la calidad, reconocen la importancia de:
 Satisfacer al cliente: Cualquier empresa debe tener la capacidad de comprender, evaluar, definir y gestionar las expectativas,
bajo la finalidad de cumplir las expectativas del cliente. Sin embargo, el director de proyectos debe limitar cada proyecto, ya
que hacer que el equipo trabaje en exceso para cumplir los requisitos del cliente puede ocasionar un desgaste en los
empleados, errores y reprocesos.
 La prevención antes que la inspección: La calidad se planifica, diseña e integra (no se inspecciona). Generalmente, más
vale realizar una inspección y examinar que cada requisito se cumple, a tener que corregirlos cuando ya el producto se
encuentra en el mercado.
 La mejora continua: Los directores de proyectos deben ser proactivos, y siempre deben estar escuchando, opinando y
proponiendo soluciones a los productos que se encuentran en el mercado, con la finalidad de mejorar y no estancarse con una
sola necesidad. Muchas veces un producto puede servir para múltiples cosas solo con añadir una mejora.
 Responsabilidad: Para garantizar la calidad de un producto, se requiere el compromiso de todos los miembros de la
organización, por ello, siempre hay que motivar a los empleados, incentivarlos, y haciéndolos partícipes de las decisiones que
se tomen en la empresa.
En conclusión, la gestión de calidad no es más que asegurar que los productos desarrollados cumplan con las normas y políticas de
las empresas. Sin embargo, antes de sacar un producto al mercado se debe realizar un estudio de mercado, bajo la finalidad de
observar el comportamiento de los consumidores y a partir de aquí, determinar si es posible invertir para suplir la necesidad
encontrada.
Referencias:
 Cartaya, J. C. C., & Suárez, J. R. C. (2008). La inteligencia empresarial y el sistema de gestión de calidad ISO 9001: 2000. Ciencias de la
Información
 Normas ISO. (2019, 4 junio). Recuperado de https://www.isotools.org/normas/
 Yáñez, C. (2008). Sistema de gestión de calidad en base a norma ISO 9001. Internacional eventos, 9.
Gestión de la calidad del proyecto. Clase 36. Video Clase. Canal de YouTube CertCampus
Gestión del cronograma, los costos y recursos de un proyecto. Clase 37
En la Video clase anterior, se explicó la importancia de la gestión de calidad para garantizar que el producto final no contenga
desviaciones ni errores y satisfaga a los clientes.
Durante las próximas video-clases, se examinarán la gestión de cronograma, de costos y de recursos del proyecto para que
comprendas la trascendencia de definir los horarios, estimar los costos y asignar los recursos a un proyecto. Pero antes, se ofrece
una serie de ideas previas con respecto a esta temática para que las pueda asociar en las próximas vídeo-clases.
Panorama general: Seguramente, desde el inicio el día se están planificando las actividades que se realizaran en el día, tales
como: “Ir a estudiar/trabajar”, “Entregar un informe”, “Asignar tareas a los empleados”, “Revisar los informes del área de recursos
humanos”, entre otras tareas, las cuales organizas en la agenda para desarrollarlas en un tiempo estipulado. En la gestión de
proyectos, existe el cronograma, los costos y los recursos, por ello, sería interesante cuestionarse: ¿A qué hace referencia un
cronograma?, ¿Qué es el costo?, ¿Qué son los recursos? A continuación, se explican cada una de estas.
1. Gestión del cronograma: Es el proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. En la gestión de proyectos se emplean
herramientas para organizar el cronograma, tales como: el diagrama de Gantt, de Pert o el método de cadena crítica, que son
definidos teniendo en cuenta el volumen de trabajo. Una vez realizada la gestión del cronograma, es necesario estimar los costos,
entonces cabe preguntarse ¿qué relación guarda el cumplimiento de las actividades de un proyecto con la gestión de costos? A
continuación, se describirá.
2. Gestión de los costos: Antes de empezar a definir, se debe tener claro el concepto de costo. El “costo” es un valor o un
resultado, cuya magnitud depende de la cantidad de recursos que se utilice en la producción/adquisición de un bien o un servicio.
Ahora bien, “¿qué es la gestión de costos?” Básicamente, es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe la
forma en que se planificaran, estructuraran y controlarán los costos del proyecto. Los procesos que engloba esta gestión son:
 Planificación de costos: Consiste en estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto.
 Estimar los costos: Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar el
trabajo del proyecto.
 Determinar el presupuesto: Consiste en sumar los costos estimados anteriormente para establecer una línea base de costos
autorizada.
 Controlar los costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del proyecto y gestionar
cambios a la línea base de costos.
Después de estimar los costos y determinar el presupuesto para conseguir los objetivos del proyecto, entra a acción la gestión de
recursos, la cual se explicará a continuación.
3. Gestión de recursos: la gestión de recursos incluye los procesos para identificar, adquirir y administrar el capital o los bienes
necesarios para la conclusión exitosa del proyecto. Estos procesos permiten asegurar que los recursos estarán disponibles para el
director del proyecto y los miembros del equipo en el momento y lugar adecuados. Los procesos de este elemento son:
 Planificar la gestión de recursos: Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y
los recursos del equipo del proyecto
 Estimar los recursos de las actividades: Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de
materiales, equipamiento y suministros necesarios para realizar el trabajo del proyecto.
 Adquirir recursos: Consiste en conseguir miembros del equipo, instalaciones, equipos, materiales y otros recursos necesarios
para completar el trabajo del proyecto.
 Desarrollar el equipo: Este es el proceso de mejorar las habilidades, la interacción entre los miembros del equipo y el entorno
en general, con la intención de lograr un mejor desempeño del proyecto.
 Dirigir al equipo: Este proceso incluye monitorear el desempeño de los miembros del equipo, realizar retroalimentaciones,
resolver problemas y gestionar los cambios del equipo para optimizar el rendimiento del proyecto.
 Controlar los recursos: Este es el proceso de asegurar que los recursos del proyecto sean asignados y otorgados. Además,
deben estar disponibles según lo planeado, y se debe monitorear la utilización de acuerdo a como se planificó, así mismo, se
pueden efectuar acciones correctivas si es necesario.
Para concluir, la gestión de cronograma permite al gestor de proyectos planificar las actividades, asignarlas y determinar una fecha
flexible para que los miembros del equipo logren realizar el entregable, por su lado, la gestión de costos posibilita la estimación de
los costos que genera la ejecución de un proyecto en el tiempo programado.
Referencias:
 Prabhakar, G. P. (2008). What is project success: a literature review. International Journal of Business and Management, 3(9), 3-10.
 Artto, K., Kujala, J., Dietrich, P., & Martinsuo, M. (2008). What is project strategy?. International Journal of Project Management, 26(1), 4-12.
 Artto, K. A., & Wikström, K. (2005). What is project business?. International Journal of Project Management, 23(5), 343-353.
Gestión del cronograma del proyecto. Clase 38. Video Clase. Canal de YouTube Dirección de Gestión del Talento Humano-Capacitación

1. En los procesos de la gestión de proyectos, se deben tener en cuenta los intereses y necesidades de diferentes entes o stakeholders y al finalizar
haber satisfecho sus expectativas. Considerando lo anterior, ¿Qué tipo de intereses o necesidades no se incluirían en la gestión de un proyecto?
a.- Prestigio y reconocimiento de la competencia (Correcto) b.- Sueldos justos de los colaboradores del proyecto
c.- Aumento del capital invertido de los accionistas en el proyecto d.- Libertad de decisión de gestores del proyecto
2. En una empresa manufacturera, se están generando problemáticas entre miembros directivos del área de producción y ventas, al estar en
desacuerdo en la cantidad de bienes que se deben generar. De acuerdo a lo anterior, ¿Qué tipo de conflicto se reconoce en el caso?
a.- Conflictos organizacionales (Correcto) b.- Conflictos interpersonales
c.- Conflictos de equipo d.- Conflictos naturales
3. Para la planificación de actividades en un proyecto, se deben atender procesos esenciales que garanticen la calidad y satisfacción del producto
final. Considerando lo anterior, ¿Cuáles son los enfoques de manera secuencial, de los procesos de gestión que se deben tener en cuenta?
a.- Costos, recursos y cronograma b.- Recursos, gastos, cronograma
c.- Cronograma, costos y recursos (Correcto) d.- Programación, recursos y costos
4. Una efectiva gestión de proyectos, está dada por actividades comunicativas entre las diferentes dimensiones de una organización. Para ello, es
importante contar con personal con altas capacidades en comunicación, esencialmente de manera escrita, por lo que existen reglas que favorecen
el cumplimiento de estas necesidades. De acuerdo con lo anterior, ¿Cuál de las 5C reglas, es la que procura el uso de hilos conductores, para
generar secuencias del mensaje a transmitir?
a.- Coherente (Correcto) b.- Correcto c.- Conciso d.- Claro
Gestionar los costos del proyecto. Clase 40. Video Clase. Canal de YouTube Dirección de Gestión del Talento Humano-
Capacitación
Gestionar los recursos del proyecto. Clase 41. Video Clase. Canal de YouTube Dirección de Gestión del Talento Humano-Capacitación
Gestión de comunicaciones y riesgos. Clase 42

Anteriormente se analizaron los procesos que involucran la gestión de cronogramas, costos y recursos para controlar el capital y
asegurar que los materiales estarán disponibles en el momento adecuado durante el desarrollo del proyecto.
En las sucesivas video-clases, se explicará la gestión de comunicaciones y los riesgos, las cuales son necesarias para asegurar que la
información del proyecto sea clara para los grupos de interés y enfrentar cualquier imprevisto. Pero antes, se ofrecen una serie de
ideas previas con respecto a esta temática para que sean asociadas en dichas vídeo-clases.
Panorama general: Imagine que es el accionista de una gran empresa que quiere emprender un proyecto, primero se reúne con el
gestor de proyectos encargado, él comenta el propósito, los objetivos y las razones para desarrollar el proyecto, entonces accede a
invertir un 60% en el producto, con la finalidad de recibir un producto de calidad que garantizará el doble de ganancias. Entonces, a
medida que pasa el tiempo no se recibe noticias del proyecto, el gestor no se reúne más con usted, realiza preguntas y nadie tiene
respuestas. ¿Qué pensarías?, ¿Consideras retirar el dinero invertido? Por ello, en los siguientes párrafos se describirá de manera
general, en qué consiste la gestión de comunicaciones y de los riesgos en un proyecto.
1. Gestión de las comunicaciones: En la gestión de comunicaciones se incluyen los procesos necesarios para garantizar la
planificación oportuna y adecuada, la recopilación, la creación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación, la administración,
el control, la supervisión y la disposición final de la información del proyecto. Los gerentes de proyecto deben comunicarse con su
equipo y los interesados, ya sean internos o externos a la organización. Los procesos de gestión de comunicaciones de proyectos son
los siguientes:
 Planificar la gestión de comunicaciones: Consiste en desarrollar métodos y planes apropiados, para realizar las actividades
de comunicación de acuerdo con las necesidades de información de las partes interesadas en los activos del proyecto.
 Gestionar las comunicaciones: Consiste en garantizar que la información del proyecto será oportuna y adecuada.
 Monitorear las comunicaciones: Es el proceso de asegurar que la información proporcionada satisface a los interesados.
Asimismo, las actividades de comunicación de un gestor de proyectos tienen muchas dimensiones, a saber:
 Interna: Se centra exclusivamente en los interesados involucrados en el proyecto y dentro de la organización.
 Externa: Se enfoca en los interesados externos, tales como: los clientes, proveedores, otras organizaciones, el gobierno, el
público y los defensores ambientales.
 Formal: Consiste en escribir informes, realizar reuniones, crear sesiones informativas y presentaciones.
 Informales: Son las actividades de comunicación mediante correos electrónicos, redes sociales o sitios webs.
 Oficiales: Se centra en la realización de informes anuales o informes a los entes gubernamentales.
Es importante tener habilidades de comunicación para evitar malentendidos, además, se debe ser cuidadoso con los métodos y
mensajes que se proporcionan luego de planificar en común acuerdo con los grupos interesados. De igual modo, no está de más
recordar las reglas de comunicaciones escritas, también conocidas como las “5 Cs” a continuación se describen:
1. “Correcto”: (Gramática y ortografía): Se debe saber redactar correctamente un informe, ya que los errores gramaticales u
ortográficos, pueden distraer y distorsionar el correo, reduciendo así la credibilidad del mismo.
2. “Conciso”: (Eliminación de exceso de palabra): Se complementa con el punto anterior, escribir bien no quiere decir que el
informe es correcto, muchas veces se caen en ambigüedades o exceso de palabras.
3. “Claro”: (propósitos dirigidos al lector): Garantiza que las necesidades y los intereses de la audiencia se tengan en cuenta en
el mensaje.
4. “Coherente”: (flujo de ideas): Se debe hacer uso de hilos conductores, a fin de llevar una secuencia del mensaje que se
quiere transmitir.
5. “Controlado”: De igual forma, se complementa con el producto anterior, muchas veces se puede utilizar gráficas o tablas para
controlar el flujo de ideas en un mensaje.
Teniendo claro la importancia de la comunicación en la gestión de proyectos, se procede explicar la relevancia de administrar el
riesgo.
2. Gestión de los riesgos: Antes de examinar lo que es la gestión de riesgos, es interesante cuestionarse: ¿Qué es un “riesgo”?
Pues bien, es cualquier problema que pueda afectar negativamente la consecución de un logro. Por ejemplo, sustituir una tecnología
por otra, cambiar los miembros del equipo en pleno desarrollo, no contar con un buen hardware, cambiar los requerimientos de
forma excesiva, entre otras acciones. Por esto, resulta la gestión de los riesgos, con la finalidad de proporcionar una serie de
procesos para identificar, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un
proyecto.
En efecto, los objetivos de la gestión de riesgos es aumentar la probabilidad de los riesgos positivos y minimizar el impacto de los
riesgos negativos. Los procesos de la gestión de riesgos son:
 Planificar la gestión de riesgos: Consiste en realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
 Identificar los riesgos: Consiste en identificar los riesgos individuales del proyecto, a fin de documentar las características de
cada uno.
 Análisis cualitativo de riesgos: Es el proceso de asignar prioridad a cada riesgo del proyecto para su posterior análisis o
acción, y evaluar la probabilidad y el impacto del riesgo.
 Análisis cuantitativo de riesgos: Se basa en analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del
proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto.
 Planificar la respuesta a los riesgos: Radica en desarrollar estrategias para enfrentar los posibles riesgos que afecten al
proyecto en general.
 Implementar la respuesta: Consiste en poner en marcha el plan para enfrentar el riesgo encontrado.
 Monitorear los riesgos: Se refiere a realizar un seguimiento a los riesgos identificados, analizar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad de las estrategias implementadas a lo largo del proyecto.
En conclusión, la comunicación es un elemento esencial. Por tal razón, la gestión de comunicaciones no solo radica en hablar con los
miembros del equipo y asignar tareas, esta va más allá. Desde difundir la información utilizando los canales más eficientes para
garantizar que el receptor entienda el mensaje hasta recopilar los comentarios de los destinatarios, con el fin de procesarlos y
devolver la respuesta de forma clara y concisa.
Referencias:
 PMBOK® Guide and Standards. (s. f.). Recuperado de https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards
 (2020, 26 junio). La Gestión de Riesgos en Proyectos según el PMI - EALDE. Recuperado de https://www.ealde.es/gestion-de-riesgos-proyectos/
 Comunicación, E. (2017, 19 julio). La gestión de las comunicaciones del proyecto. Recuperado de https://www.eadic.com/la-gestion-de-las-
comunicaciones-del-proyecto/
Gestión de las comunicaciones. Clase 43. Video Clase. Canal de YouTube Dirección de Gestión del Talento Humano-Capacitación
Planes de contingencia para la ejecución de proyectos. Clase 44

Durante la clase de gestión de los riesgos, se indica que cualquier gestor debe realizar un plan de contingencia para responder a
cualquier situación no planeada que pueda afectar el desarrollo del proyecto, por ello, se ofrecerá esta guía para que se entienda que
es un plan de contingencias y la manera de ejecutarlo.
Planes de contingencias: Probablemente, si se observa una obra de construcción se visualizará que los empleados pueden estar
sometidos a riesgos, tales como: incendios, caídas, golpes, etc. Frente a todo esto, vale la pena prevenirlo, porque si sucede, podría
acarrear muchos costos, pero existe un mecanismo denominado “Plan de contingencias”, entonces, sería interesante
cuestionarse: ¿Cuál es el objetivo del plan de contingencias? Pues bien, este mecanismo tiene como meta determinar las acciones
que se necesitan hacer frente a las circunstancias, eventos u ocurrencias de carácter accidental, humano o técnico con la finalidad de
establecer planes de protección hacia la vida humana, los bienes en la zona del proyecto y los recursos naturales, así como también
evitar costos y retrasos durante la ejecución del proyecto (Gaspar y Martínez, 2004).
Los planes de contingencias dentro de los proyectos necesitan tener en cuenta los siguientes tipos de contingencias para determinar
cuáles son las esenciales que son:
Tipos de contingencias. La siguiente clasificación se hará con base a Howard (2008) y plantea que:
 Contingencias accidentales: Son aquellas causadas por accidentes sucedidos en los frentes del cargo y que necesitan de una
atención médica urgente. Por lo general sus consecuencias son la pérdida de vidas, lo cual debilita el capital humano.
 Contingencias técnicas: Son aquellas causadas por procedimientos constructivos que necesitan atenciones técnicas, ya sea
de rediseño del puesto o la reconstrucción de un nuevo cargo. Sus consecuencias se pueden apreciar en los costos extras y
retrasos en el proyecto.
 Contingencias humanas: Son aquellas causadas por sucesos resultantes desde las ejecuciones mismas de los proyectos y sus
acciones sobre las poblaciones establecidas en el área y su influencia en el puesto de trabajo. Sus consecuencias se pueden
ilustrar a través de los atrasos en la ejecución de proyectos, o el deterioro de la imagen de la organización.
Sin embargo, gracias a la importancia de este plan se han implementado herramientas para el manejo de cualquier situación que
ocurra fuera del orden establecido.
Manejo de contingencias. Para el manejo de estas contingencias, se necesita comunicar de manera previa el inicio del proyecto a
cada uno de los miembros para que tomen conciencia de los posibles riesgos a los que pueden estar expuestos. El profesional
médico debe estar dispuesto a informar y colaborar en lo que sea pertinente. Para cada uno de estas contingencias que puedan
suceder durante la ejecución del proyecto, se plantea la siguiente metodología basada en (Osorio, 2003):
 Si sucede una contingencia accidental: Establecer líneas de atención de emergencias dependiendo de la magnitud de la
situación. Las oficinas deben mantener comunicación con todas las partes del proyecto. Los sucesos necesitan quedar
registrados y comunicados a la oficina de gestión humana y de riesgos, donde se hará un plan de emergencia que incluye las
acciones inmediatas. Se necesita determinar líneas que permita comunicarse con ambulancias por si alguien del personal sufre
unas contingencias de estas para trasladarlo lo más pronto posible al centro de salud.
 Si sucede una contingencia técnica: Es necesario que dependiendo del cargo, el profesional evalúe las causas, en la cual
tiene que determinar posibles soluciones y definir si se tiene la capacidad técnica para solucionar dicha problemática. Si las
características de las fallas interrumpen las labores, se tiene que informar el suceso a la supervisión.
 Contingencias humanas: En los casos donde suceden huelgas o paros que compromete de forma directa a los encargados del
proyecto, debe dar avisos al propietario de la empresa y la supervisión técnica para que sepan el comienzo de una anormalidad
y las posibles causas que la han motivado.
En la siguiente tabla se explicará la manera de analizar los riesgos, prevenirlos e intervenirlos.

RIESGOS LOCALIZACIÓN MEDIDAS PREVENTIVAS
Sitios de almacenamiento y manipulación de Cumplimiento cuidadoso de las normas de seguridad industrial en lo relacionado con el manejo y
Incendios
combustibles almacenamiento de combustibles
Cumplimiento de las normas de seguridad industrial.

Generación de sismos de mayor o menor Coordinación con las entidades de socorro del distrito y participación en las prácticas de
Movimientos sísmicos magnitud, que puedan generar desastres y salvamento que estas programen.
poner en peligro la vida de los trabajadores Señalización de rutas de evaluación y divulgación sobre la localización de la región en una zona
de riesgo sísmico
Estribos, cimentación, estructuras de las bases Llevar un control adecuado, tanto de la calidad de los materiales utilizados, como de los
Falla de estructuras
de las torres procesos constructivos
Derramamiento de Sitios de almacenamiento y manipulación de
Los sitios de almacenamiento deben cumplir todas las normas de seguridad industrial
combustibles combustibles
Cumplimiento cuidadoso de las normas de seguridad industrial.
Se pueden presentar en todos los frentes de Señalización clara que avise al personal y a la comunidad al tipo de riesgo al que se someten.
Accidentes de trabajo
obra. Cerramientos con cintas reflectivas, mallas y barreras, en sitios de más posibilidades de
accidente
Adelantar continuamente campañas educativas de prevención de enfermedades infecto
Epidemias Campamentos y pueblos cercanos contagiosas, venéreas y las producidas por agua o alimentos contaminados o descompuestos.
Revisión médica periódica de los trabajadores vinculados al proyecto.
Mordeduras y Se pueden presentar en todos los frentes de Cumplimiento de las normas de seguridad.
picaduras obra. Coordinación con las entidades de socorro del distrito y participación en las prácticas de
salvamento que estas programen.
Fallas en el Todo el proyecto podría verse afectado Contar con varios proveedores en diferentes lugares.
suministro de Mantener una sobre existencia razonable en los sitios de almacenamiento para subsanar una
insumos carencia de suministro, mientras el proveedor se normaliza o se dispone de uno diferente.
Huelga de Cualquier parte del proyecto podría verse Cumplir con rigurosidad las normas de trabajo establecidas por la legislación.
trabajadores afectado Garantizar buenas condiciones físicas y psicológicas en el trabajo.
Mantener una buena comunicación entre los trabajadores y empresa
Paro cívico Cualquier parte del proyecto podría verse Estableciendo una adecuada comunicación entre el dueño del proyecto, los distritos, la empresa,
afectado los trabajadores y las comunidades de la zona
En la tabla se puede apreciar, los diversos tipos de riesgos que existen, por mencionar algunos: Paro cívico, incendios, epidemias,
fallas estructurales, etc. Por otro lado, se encuentra la influencia del riesgo en el proyecto, y por último, las normas establecidas para
manejar los incidentes según su naturaleza.
Para concluir, un gestor de proyectos debe tener siempre a la mano el plan de contingencias de cada actividad que realice, esto le
ahorrará muchos tiempo y recursos de todo tipo, ya que nunca se paralizará el proyecto, y por ende, no habrá pérdidas de tiempo ni
económicas. Además, es un mecanismo útil en cualquier empresa, puesto que, le permite seguir operando, a pesar de las
dificultades.
Referencias:
 Gaspar, J., & Martínez, J. G. (2004). Planes de Contingencia la Continuidad del Negocio en las Organizaciones. Ediciones Díaz de Santos.
 Howard, R (2008). Guía para la Elaboración de Planes de Contingencia. Programa INFODEV-Banco Mundial.
 Cohen, E., & Martínez, R. (2002). Formulación, evaluación y monitoreo de proyectos sociales. División de Desarrollo Social, CEPAL.
 Salgado, E. (2007). Impacto, impacto social y evaluación del impacto. Acimed, 15(3), 0-0
Gestión del riesgo. Clase 45. Video Clase. Canal de YouTube Dirección de Gestión del Talento Humano-Capacitación
Gestión de las adquisiciones. Clase 46. Video Clase. Canal de YouTube Soy PM
Foro 3: Aspectos de la gestión de proyectos. Clase 47

 ¿Cuáles son los factores internos y externos que deben considerarse al momento de gestionar un proyecto organizacional? ¿Por
qué?
viceversa.
RESPUESTA
Internamente deben considerarse factores como, Interesados o beneficiados dentro de la organización con el proyecto, dependiendo de quien tenga
mayor interés ante el proyecto este tendrá mayores y mejores recursos asignados. Alcance, de acuerdo al alcance del proyecto este tendrá mejores
atenciones de parte de las gerencias. El tiempo que amerite el proyecto para su total ejecución, el tiempo que dure el proyecto determinara la atención,
la asignación de recursos y el interés que este despierte en la organización. La cantidad de recursos, de todo tipo, que le sea asignado al proyecto, esto
repercutirá directamente en el éxito y la finalización a tiempo del proyecto. De manera externa debe considerarse el ámbito de acción de la
organización en el área geográfica a la que pertenece, así como el área geografía a la que pertenece los clientes; así se valorara la incidencia de los
mismos en el proyecto. Los rasgos ambientales a los que pueda estar expuesta la organización, se debe saber el nivel de afectación del medio
ambiente al que estará expuesto la organización y el proyecto. El impacto de la organización en el medio que la rodea, esto permitirá definir
puntualmente hacia donde orientar el proyecto y sus resultados.
Certificación PMP. Clase 48. Video Clase. Canal de YouTube CertCampus

1. Un ingeniero estructural aprobó un proyecto que consiste en construir una presa para generar energía hidroeléctrica en Huesca - España,
suponiendo que te eligen como el director de proyectos de dicha obra y te dicen: “Debes analizar este proyecto desde el punto de vista
técnico, económico y social". Como gestor de proyectos, debes realizar un proceso vital para involucrar a las partes interesadas, estimar los
costos y determinar el impacto social. Frente a esto ¿Cuál de los siguientes procesos se debe realizar a continuación?
a.- Elaborar la carta de proyectos b.- Identificar a las partes interesadas
c.- Identificar los riesgos d.- Desarrollar un plan de gestión de proyectos (Correcto)
2. Estás gestionando un proyecto para actualizar el embalaje y los medios digitales de un popular “refresco” para recaudar fondos. El proyecto
está en marcha, y actualmente te encuentras recopilando y almacenando activamente información sobre el progreso de cada equipo
entregable, creando previsiones para tu patrocinador, distribuyendo informes de rendimiento del trabajo, comunicándote con las partes
interesadas más influyentes, y verificando la entrega en los días acordados. Teniendo en cuenta lo anterior ¿Qué gestión estás realizando?
a.- Gestionar partes interesadas b.-Gestionar comunicaciones (Correcto) c.- Gestionar el riesgo d.- Gestionar el cronograma
3. Una empresa está distribuyendo un anuncio de trabajo para buscar un gestor de proyectos que se encargue de dirigir la construcción de
viviendas. La misión del proyecto es implementar una visión arquitectónica audaz. Será tarea del director del proyecto asegurarse de que el
trabajo del proyecto se lleve a cabo a través de los miembros del equipo del proyecto y otras partes interesadas tanto internas como externas
a la organización. De acuerdo con lo anterior, ¿En qué habilidades debe centrarse el anuncio?
a.- Habilidades técnicas b.- Habilidades interpersonales (Correcto) c.- Habilidades personales d.-Habilidades de ingeniería
4. Un equipo de gestión de proyectos de la empresa Toyota, se encuentran al mando de un proyecto que consiste en elaborar un carro capaz de
superar cualquier tipo de circunstancia, ya sea en invierno o verano. Sin embargo, cuando realizan las pruebas en medio de un camino con
barro, identifican que los frenos y los amortiguadores presentan problemas, ya que al incrustarse el barro en medio del freno de disco, no
responde a las acciones del conductor, por otro lado, los amortiguadores hacen perder el control en este tipo de terreno. Por ello, los gestores
han identificado, analizado y priorizado este riesgo, además, proporcionaron una serie de estrategias para enfrentarlo. Entonces, ¿De qué
deben ocuparse los miembros del equipo a continuación?
a.- El equipo debe tomar medidas para responder únicamente a los riesgos individuales
b.- El equipo debe implementar las estrategias acordes a su pensamiento sin tener en cuenta lo que dice el director de proyectos
c.- El equipo no debe hacer nada, ya que le corresponde al gestor de proyectos solucionar el problema junto al gerente de la empresa
d.- El equipo debe tomar las medidas necesarias para responder a los riesgos de manera proactiva (Correcto)
5. Dado que los niveles de coste y riesgo varían a lo largo del ciclo de vida del proyecto, ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta?
a.- Los costos son bajos y el riesgo es alto en la etapa de inicio (corre) b.- Los costos son altos y el riesgo es bajo en la etapa de inicio
c.- Tanto los costos como los riesgos son altos en la etapa de inicio d.- Tanto los costos como los riesgos son bajos en la etapa de inicio
6. Una empresa de fabricación de muebles de oficina ha iniciado un proyecto para automatizar algunos de sus sistemas de procesos de
fabricación, tales como: insertar registros de los trabajadores diariamente, verificar mediante llamadas si un proveedor envía algún producto
y analizar el grosor de cada madera recibida en bodega. Sin embargo, el personal no está contento con esta idea, y temen perder sus puestos
de trabajo debido a la automatización. Como director de proyectos, ¿Cuál sería su primer paso?
a.- Reunirse con el patrocinador del proyecto para que lo aconseje antes de iniciar el proyecto
b.- Incluir al personal de fabricación como partes interesadas del proyecto (Correcto)
c.- Reunirse con los empleados de fabricación y decirles que sus trabajos son seguros y no deben preocuparse
d.- Crear una matriz de probabilidad e impacto
Actividad Nro. 3 – Express Messaging. Clase 50

Hasta el momento se ha explicado cómo gestionar un proyecto de manera adecuada, para estimar los costos, asignar presupuesto y
recursos. Ahora, en esta actividad, se tiene la intención de fomentar la reflexión y la identificación de los conceptos analizados y su
implementación. A continuación, se anuncian los objetivos formativos de la actividad y luego sus respectivas instrucciones.
Objetivos formativos de la actividad:

1. Analizar las partes involucradas y su influencia en el proyecto.
2. Gestionar la asignación de recursos y presupuestos en el proyecto
3. Identificar y aplicar estrategias para dirigir un proyecto de forma adecuada.

1. Analice el siguiente caso:
 La empresa Express Messaging, dedicada al transporte aéreo de carga, ante la llegada de compañías extranjeras que cuentan
con aviones de mayor capacidad y con condiciones operativas mucho más modernas, ha visto disminuir sus ventas durante los
dos últimos años. Sin embargo, gran parte de los clientes de Express Messaging reconocen como un importante valor agregado
de la compañía la personalización del servicio de transporte y el cuidado en el manejo de la carga, así como la posibilidad de
que no existan topes mínimos para embarcar.
 En Comité de Gerencia, la Dirección Comercial de la compañía propone como alternativa para impulsar las ventas las siguientes
estrategias:
o Ampliar los plazos de crédito para la facturación desde 90 hasta 120 días y en casos especiales, 150 días.
o Reducir las exigencias de otorgamiento de crédito para clientes nuevos, facilitando su proceso de incorporación.
Con las alternativas propuestas se proyecta que las ventas aumentarán en un 40% durante el primer año de operación, sin
necesidad de incurrir en nuevas inversiones.
La emoción causada por esta propuesta fue interrumpida por la Dirección Financiera, quien después de unos breves cálculos estimó
que dadas las condiciones económicas del país y el segmento de clientes atendido, la puesta en marcha de la estrategia pudiera
significar un incremento de por lo menos un 50% en la cartera morosa y, con ello un deterioro en la ya golpeada rentabilidad y una
presión al alza en el endeudamiento de la compañía, en el mejor de los casos.
El espacio para la reflexión fue amplio, durante esos momentos se planteó la posibilidad de cambiar los mecanismos de gestión de la
cartera y balancear apropiadamente las expectativas de riesgo y rentabilidad, sin embargo, no se pudo llegar a la respuesta
definitiva.
Suponga que le han asignado a “usted” presentar en el próximo Comité de Gerencia una propuesta que convenga tanto a la
Dirección Comercial como a la Dirección financiera y que, a todas luces, sea una propuesta válida y viable para dar solución al
problema que presenta en este momento la empresa Express Messaging.
2.- Con base en la situación definida anteriormente, usted deberá responder los siguientes interrogantes que le servirán para
encauzar su propuesta:
 ¿Es necesario balancear los efectos entre el incremento en las ventas y la rentabilidad?
 ¿Cuál es el papel del riesgo de la asignación del crédito en este contexto?
 ¿Podrá Express Messaging mantener una cartera sana si aplica libremente la propuesta del área comercial?
 ¿Es viable la implementación de la estrategia tal como está sugerida? ¿Cómo hacerlo?
3.- Puede enviar la solución de la actividad en Word, PowerPoint o cualquier otra herramienta de redacción de texto o presentación.
Notas:
 Tenga en cuenta que, su respuesta será sometida a un programa antiplagio para evitar que copie y pegue respuesta de
terceras personas.
 De igual manera, una vez realice la actividad, deberá anexar su respuesta en la opción "Suba su respuesta aquí".
actividad, lo invitamos a ver la siguiente tabla: (TABLA EVALUATIVA ÚNICA)
Unidad 4: ¿Qué se nos viene?. Clase 51
En la unidad anterior se explicaron los procedimientos que facilitan la administración, el desarrollo, la estimación y el control de la
gestión de un proyecto. Ahora, en esta unidad, aprenderás a planificar y establecer las condiciones adecuadas para la culminación
exitosa de un proyecto.
Por esta razón, se explicará brevemente qué son estas metodologías, la introducción a Scrum, los principales roles de Scrum y las
diferencias con Kanban.
Metas formativas:
1. Analizar nociones básicas sobre las metodologías ágiles.
2. Identificar la importancia de establecer metodologías en un proyecto.
3. Entender los principales roles requeridos en la metodología Scrum para iniciar su implementación en un proyecto.
 ¿Qué opinas de la metodología Scrum y Kanban?
 Según tu criterio, ¿Qué ventajas y desventajas tiene Scrum?
Introducción. Clase 52
En esta etapa, se exploran los principios fundamentales de las metodologías ágiles, comprendiendo su enfoque flexible y
colaborativo. Se analiza la comparativa entre enfoques tradicionales y ágiles, reconociendo la adaptabilidad en entornos cambiantes.
Además, se estudian las metodologías ágiles, abordando su enfoque iterativo y el valor continuo. Se analizan las diferencias clave
entre Scrum y Kanban, permitiendo elegir sabiamente según el proyecto. En resumen, se analizan herramientas esenciales para
gestionar proyectos en entornos dinámicos y desafiantes.
La importancia de estudiar los fundamentos de las metodologías ágiles en un curso de gestión de proyectos radica en adaptarse al
entorno empresarial dinámico y lograr una entrega eficiente de resultados. Al comprender las nociones básicas sobre metodologías,
como la diferencia entre las tradicionales y las ágiles, se podrá apreciar cómo estas últimas priorizan la flexibilidad y la colaboración.
Explorar en profundidad las metodologías ágiles es esencial para entender cómo abordan los proyectos de manera iterativa e
incremental, respondiendo a los cambios y fomentando la retroalimentación constante. La introducción al Scrum, con roles como el
Product Owner y el Scrum Master, ofrece perspectivas sobre cómo se organizan equipos autoorganizados y cómo se gestionan las
prioridades.
Además, comprender el concepto de stakeholders y cómo se involucran en las metodologías ágiles es crucial para mantener una
comunicación efectiva y satisfacer sus expectativas. La metodología Kanban, en contraste con Scrum, enfatiza la fluidez del trabajo y
la mejora continua.
Diferenciar Scrum y Kanban permite elegir la metodología más adecuada para cada proyecto. En resumen, estudiar los fundamentos
de las metodologías ágiles en un curso de gestión de proyectos capacita a los participantes para abrazar la flexibilidad, la
colaboración y la adaptabilidad necesarias en el entorno empresarial moderno, proporcionándoles las herramientas para dirigir
proyectos de manera efectiva y lograr resultados exitosos.
Por ello, durante esta cuarta unidad, se analizarán a fondo los principios fundamentales de las metodologías ágiles, explorando cómo
estás abordan la gestión de proyectos de manera flexible y colaborativa. Luego, se evaluará la comparativa entre metodologías
tradicionales y ágiles, comprendiendo las ventajas de adoptar enfoques más ágiles en un entorno empresarial cambiante.
Posteriormente, se estudiarán además las metodologías ágiles en sí, analizando su enfoque iterativo e incremental y cómo fomentan
la adaptabilidad y la entrega de valor continua. Finalmente, de igual forma se estudiarán las diferencias clave entre Scrum y Kanban,
dos metodologías ampliamente utilizadas, permitiendo comprender sus características distintivas y cómo elegir la más adecuada para
distintos tipos de proyectos en un entorno empresarial dinámico y desafiante.
El estudio de la cuarta unidad tiene un enfoque teórico-práctico donde se analizarán los fundamentos de las metodologías ágiles.
Nociones acerca de las metodologías. Clase 53

A partir de este momento se estará analizando todo lo relacionado al concepto de metodología y la importancia de implementarlo en
un proyecto. Pero, antes de hacerlo, se ofrecen una serie de ideas previas con respecto a esta temática para que sean asociadas en
las próximas vídeo-clases.
El concepto de metodología
Es interesante cuestionarse ¿Cómo se gestiona un proyecto?, ¿Se planifica el proyecto?, ¿Se realizan diagnósticos antes de empezar?
Pues bien, para la correcta implementación de un proyecto se debe establecer una metodología, la cual consiste en obtener datos a
la hora de planificar, con el fin de seleccionar técnicas o métodos concretos que permitan realizar un diagnóstico del problema, para
posteriormente ofrecer una serie de estrategias y procedimientos que permitan brindarle solución de manera adecuada. Los
elementos que conforman una metodología son:
De acuerdo con la imagen anterior, es posible entender cada uno de estos elementos de la siguiente manera:
LAS FASES: en este punto se determinan las diferentes actividades que hay que realizar en cada etapa del proyecto.
DOCUMENTACIÓN: se definen los documentos que se van a entregar en cada etapa, esa documentación se debe realizar de
manera exhaustiva y completa, indicando los valores de entrada y los valores de salida generados, esto servirá como soporte a la
hora de evaluar los resultados y tomar decisiones.
MÉTODOS: se debe identificar el modo en que se aplicará la metodología en el desarrollo. Generalmente, todo proyecto se divide en
grupos pequeños, con la intención de conseguir los objetivos planteados en el menor tiempo posible.
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: después de definir los métodos, se aplican las técnicas y herramientas que indicarán cómo debe
resolverse cada tarea. Existen diferentes tipos de técnicas, por mencionar algunas:
1. Recopilación de datos: encuestas, entrevistas, cuestionarios, etc.
2. Gráficas: diagramas, organigramas, histogramas, etc.
3. Modelado: desarrollos estructurados y orientado a objetos.
CONTROL Y EVALUACIÓN: este se debe realizar a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Consiste en comprobar, aceptar o
negar los resultados que se van obteniendo y así poder replantear las tareas asignadas de ser necesario.
Teniendo en cuenta lo anterior, es apropiado explicar las ventajas de realizar cualquier proyecto con una metodología definida desde
el inicio hasta el final.
Ventajas de una metodología
 Facilita la planificación.
 Facilita la priorización y la toma de decisiones.
 Fomenta la responsabilidad dentro del equipo.
 Emplea soluciones a medida que se desarrolla el trabajo sin necesidad de esperar el final.
 Otorga flexibilidad laboral a los empleados de la empresa.
No obstante, existen factores que pueden traer grandes consecuencias, si no se abordan de la forma adecuada, lo cual vale la pena
detallar.
Desventajas de una metodología

 Depende en gran medida del líder del equipo y es indispensable su trabajo y presencia.
 Cualquier solución errónea en pleno trabajo puede desviar al equipo de conseguir los objetivos previamente definidos.
 Si un miembro del equipo renuncia es complicado reemplazar ese rol, ya que la persona se lleva el conocimiento específico que
se ha planeado al inicio del proyecto.
Para concluir, las metodologías facilitan en gran parte el desarrollo de un proyecto, así como el compromiso del equipo, ya que se
realizan entregables y la participación de todos es requerida, con la finalidad de llegar a soluciones adecuadas.
Referencias:
 Canós, J. H., & Letelier, M. C. P. P. (2012). Metodologías ágiles en el desarrollo de software.
 Cadavid, A. N., Martínez, J. D. F., & Vélez, J. M. (2013). Revisión de metodologías ágiles para el desarrollo de software. Prospectiva, 11(2), 30-
39.
 Gómez, O. T., López, P. P. R., & Bacalla, J. S. (2010). Criterios selección de metodologías de desarrollo de software. Industrial data, 13(2), 70-74.
 Trigas Gallego, M., & Domingo Troncho, A. C. (2012). Gestión de Proyectos Informáticos. Metodología Scrum. Openaccess. Uoc. Edu, 56.
Metodologías tradicionales vs metodologías ágiles. Clase 54

Ya se ha abordado el concepto de metodología y su utilidad en la gestión de proyectos. Sin embargo, es necesario complementar con
esta lectura donde se explicará las diferencias entre las metodologías ágiles y tradicionales, a fin de entender las ventajas y
desventajas de cada una.
Metodologías tradicionales
Las metodologías tradicionales son las primeras en su tipo, que surgen como guía para garantizar la creación de un producto con un
nivel de calidad. Este método se realiza de forma lineal, es decir, que cada etapa está ligada a la anterior.
La más usada es el modelo en cascada o waterfall, se caracteriza porque todas las fases se realizan en forma secuencial, es decir,
que las etapas se llevan a cabo una detrás de otra, pero eso sí, cada etapa debe estar finalizada antes de empezar la otra. Los roles
que se pueden identificar en el modelo de cascada son:
 Gestor de proyecto: este rol tiene la función de controlar si el proyecto sigue la planificación y si se está cumpliendo los
objetivos planteados.
 Desarrolladores: este rol tiene la función de implementar las instrucciones indicadas por el gestor del proyecto. Participa en
las fases de desarrollo, prueba y mantenimiento.
 Probadores: estos realizan las pruebas necesarias para comprobar que el proyecto cumple con los requisitos exigidos por el
cliente.
Teniendo en cuenta los roles mencionados, le ilustraremos las fases del modelo de cascada y todos los actores involucrados:
Como se aprecia en la imagen, todo va en secuencia como se mencionó anteriormente, esta es la particularidad de la metodología en
cascada, primero va el análisis, después el diseño, luego la codificación y así sucesivamente, también puedes fijarte que no hay
manera de devolverse, por esta razón, en esta metodología debes planificar meticulosamente y ejecutar muy bien las actividades.
Metodologías ágiles
Las metodologías ágiles surgen como una alternativa a las metodologías tradicionales, que tal como se acaba de ver, se caracterizan
por ser rígidas, mecánicas, secuenciales y puntuales. Más que una metodología, lo que establecieron fue un marco teórico que
permitiera acortar los tiempos de desarrollo, eliminar la incertidumbre, mejorar la eficiencia del equipo y obtener un resultado de
calidad, con el propósito de brindar la mayor satisfacción posible al cliente, a través de la interacción con los avances obtenidos en
cada etapa y la retroalimentación durante la construcción del producto.
Ahora, que se han descrito estás dos metodologías, se realiza una comparación que permita identificar las características de cada
una:
1. En la planificación de todo proyecto, siempre se tienen en cuenta tres variables principales, estas son: alcance, presupuesto y
tiempo. Lo anterior, se conoce con el nombre de “Triángulo de Hierro”.
 El alcance, definirá las tareas necesarias para alcanzar las características que deseamos obtener de nuestro producto.
 El tiempo, es la duración aproximada en que se entregará el producto.
 El costo, son los recursos que se van a destinar para la ejecución de
A continuación, la siguiente imagen ilustra la manera como interactúan estos conceptos:
En la imagen se puede observar el comportamiento del triángulo de hierro en ambas metodologías, en el caso de la tradicional el
comportamiento del tiempo y el costo es variable, se explicó anteriormente que si no se ha realizado el análisis no se puede efectuar
el diseño, por tanto, la planificación y ejecución conlleva tiempo y en muchos casos aumento del costo del proyecto.
2. De forma esquemática, se puede representar las diferencias entre estas metodologías.

Analizando la imagen, se identifica que la metodología tradicional sigue una dirección fija, es decir no cambia el sentido durante el
desarrollo del proyecto, a diferencia de la metodología ágil, la cual analiza, ejecuta un plan, diseña, construye, prueba y luego
avanza, esto es conocido como Sprint, este es el corazón del Scrum, pues es el que determina si el proyecto está “hecho o
terminado”.
En conclusión, gracias a la flexibilidad de las metodologías ágiles en la actualidad los gestores de proyectos están enfocados en
liderar utilizando Scrum, Kanban o la programación extrema (XP), a diferencia de las metodologías tradicionales que se están
convirtiendo en parte del pasado, debido a su rigurosidad y la serie de desventajas que contiene en cuanto a la implementación de
cambios mientras se desarrolla el proyecto.
Pues bien, teniendo en cuenta los temas que se han tratado, se pide contestar las siguientes preguntas reflexivas:
 ¿Cómo se puede persuadir a una persona que nunca ha practicado una metodología ágil para que la aplique?
Persuadir a una persona que nunca ha practicado una metodología ágil para que la aplique puede requerir un enfoque
estratégico y cuidadoso. Algunos pasos que se puedes seguir para persuadir a alguien de adoptar una metodología ágil:
Comprender sus necesidades y preocupaciones: Antes de persuadir a alguien, es importante comprender sus
necesidades y preocupaciones actuales. ¿Qué problemas están tratando de resolver? ¿Qué desafíos enfrentan en su trabajo?
Comprender sus perspectivas les hará sentirse escuchados y les permitirá ver cómo la metodología ágil podría abordar sus
problemas.
Educar sobre la metodología ágil: Proporcionar información detallada sobre qué es la metodología ágil, cómo funciona y
cuáles son sus beneficios. Compartir ejemplos de éxito de otras organizaciones que han adoptado metodologías ágiles y
cómo les ha ayudado a mejorar la eficiencia y la calidad de su trabajo.
Resaltar los beneficios: Enfatizar los beneficios clave de la metodología ágil, como la flexibilidad para adaptarse a
cambios, la entrega continua de valor al cliente, la colaboración efectiva del equipo y la mejora de la calidad del producto.
Hacer hincapié en cómo la metodología ágil puede ayudarles a resolver los problemas que enfrentan actualmente.
Proporcionar evidencia empírica: compartir, Si se tiene datos o evidencia concreta que respalde los beneficios de la
metodología ágil. Esto puede incluir métricas de proyectos anteriores o estudios de casos relevantes que demuestren cómo
la metodología ágil ha tenido un impacto positivo en otras organizaciones.
Ofrecer capacitación y apoyo: Para que alguien adopte con éxito la metodología ágil, es importante proporcionar
capacitación y apoyo adecuados. Esto puede incluir talleres, cursos en línea o la asignación de un mentor que guíe a la
persona en sus primeros pasos con la metodología ágil.
Fomentar la participación activa: Animar a la persona a participar activamente en la implementación de la metodología
ágil. Invitar a formar parte de un equipo ágil o a contribuir en la definición de procesos y prácticas ágiles para algún
proyecto específico.
Ser paciente y flexible: Reconocer que el cambio puede ser difícil, y algunas personas pueden ser reacias al principio. Ser
paciente y flexible en el enfoque, y estar dispuesto a adaptarte a las necesidades y preocupaciones individuales de la
persona a medida que avanza en la adopción de la metodología ágil.
Celebrar los logros y los éxitos: A medida que la persona comience a experimentar los beneficios de la metodología ágil,
celebrar sus logros y éxitos. Esto refuerza la idea de que la metodología ágil está teniendo un impacto positivo en su
trabajo.
En resumen, persuadir a alguien para que aplique una metodología ágil implica comprender sus necesidades, educar sobre
los beneficios, proporcionar evidencia, ofrecer apoyo y fomentar la participación activa. Se trata de un proceso gradual que
requiere paciencia y compromiso para lograr un cambio efectivo en la forma en que se abordan los proyectos y procesos.
 ¿Qué técnicas usaría?

Persuadir a una persona que nunca ha practicado una metodología ágil para que la aplique puede ser un desafío, ya que
puede haber resistencia al cambio. Algunas técnicas que se pueden usar para persuadir a alguien en esta situación:
Educación y Concienciación: Proporcionar información sólida sobre los beneficios de la metodología ágil, como la mejora
de la eficiencia, la flexibilidad y la calidad del producto. Presentar estudios de casos o ejemplos de organizaciones que han
tenido éxito con la metodología ágil.
Demostración Práctica: Organizar talleres o sesiones prácticas para que la persona experimente de primera mano cómo
funciona la metodología ágil. Realizar ejercicios de planificación ágil, reuniones de revisión y retrospectivas simuladas para
mostrar los procesos.
Comunicación Efectiva: Comunicar de manera clara y persuasiva cómo la metodología ágil aborda los problemas o
desafíos específicos que enfrenta la persona o su equipo. Destacar cómo la metodología ágil puede ayudar a cumplir los
objetivos y metas establecidos.
Envolver las partes interesadas: Involucrar los miembros del equipo y a otras partes interesadas en la discusión y toma
de decisiones sobre la adopción de la metodología ágil. Escuchar sus preocupaciones y opiniones y tratar de abordarlas de
manera constructiva.
Prueba Piloto: Proponer una implementación piloto de la metodología ágil en un proyecto o equipo específico. Esto permite
evaluar su efectividad en un entorno controlado antes de implementarlo a gran escala.
Mentoría y Apoyo: Proporcionar acceso a mentores o expertos en metodologías ágiles que puedan guiar y apoyar a la
persona en la transición. Ofrecer recursos, capacitación y tutoriales para ayudar en la adopción.
Reconocimiento y Recompensas: Celebrar los logros y éxitos que se obtengan a través de la metodología ágil. Ofrecer
incentivos o reconocimientos para motivar a las personas a seguir practicando la metodología.
Flexibilidad y Adaptación: Asegurar que la metodología ágil se adapte a las necesidades y la cultura de la organización o
el equipo. La flexibilidad es clave para la aceptación.
Recordar que la persuasión efectiva lleva tiempo, y es importante mostrar paciencia y empatía hacia las preocupaciones y
resistencias de las personas. La adaptación gradual y la demostración de resultados positivos son fundamentales para
fomentar la adopción de una metodología ágil.
 ¿Cómo motivar al equipo de trabajo?

Motivar a un equipo de trabajo de metodología ágil es esencial para fomentar la productividad, la colaboración y el
compromiso. Algunas estrategias para motivar el equipo:
Comunicación clara de objetivos: Asegurar que todos en el equipo comprendan los objetivos del proyecto, así como el
valor que su trabajo aporta a la organización. La transparencia y la claridad son fundamentales en Agile.
Empoderamiento: Fomenta la autonomía y la toma de decisiones en el equipo. Permitirles definir cómo llevarán a cabo su
trabajo y qué tareas priorizar, siempre dentro de los límites establecidos.
Feedback continuo: Proporcionar retroalimentación regular y específica sobre el desempeño individual y del equipo.
Reconocer los logros y ofrecer orientación para la mejora.
Celebración de logros: Celebrar los éxitos y los hitos alcanzados por el equipo. Esto puede ser a través de
reconocimientos públicos, bonificaciones, o incluso eventos sociales.
Desarrollo profesional: Ayudar a los miembros del equipo a establecer metas de desarrollo y brindarles oportunidades
para adquirir nuevas habilidades o asumir responsabilidades más desafiantes.
Cultura de aprendizaje: Fomentar una cultura de aprendizaje continuo en la que se anima a los miembros del equipo a
experimentar, aprender de los errores y buscar constantemente formas de mejorar.
Colaboración y apoyo mutuo: Promover la colaboración y la camaradería dentro del equipo. El apoyo entre colegas puede
ser una fuente poderosa de motivación.
Mantener un entorno de trabajo positivo: Crear un ambiente de trabajo que sea agradable y propicio para la
creatividad. Evitar la negatividad y el estrés excesivo.
Definir metas SMART: Establecer metas específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos temporales para que
el equipo tenga claridad sobre lo que se espera de ellos.
Reconocer la importancia del equilibrio entre trabajo y vida personal: Asegurarse que los miembros del equipo
tengan tiempo para descansar y desconectar, lo que contribuirá a su bienestar y motivación a largo plazo.
Incentivos alineados con Agile: Considerar la posibilidad de establecer incentivos que estén alineados con los valores y
principios de Agile, como recompensar la entrega de valor al cliente en lugar de cumplir plazos estrictos.
Flexibilidad en la jornada laboral: Si es posible, brindar al equipo la flexibilidad para gestionar su tiempo de trabajo y
adaptarse a sus necesidades personales.
Recordar que la motivación varía de persona a persona, por lo que es importante conocer el equipo y adaptar estas
estrategias según sus necesidades individuales. La retroalimentación constante y la disposición para ajustar en función de
las respuestas y necesidades del equipo son clave para mantenerlos motivados en un entorno Agile.
 ¿Qué indicadores se siguen para ver si la metodología implementada está funcionando?

La elección de los indicadores para evaluar si una metodología implementada está funcionando depende en gran medida de
los objetivos específicos de esa metodología y del contexto en el que se aplique. Sin embargo, hay algunos indicadores
comunes que suelen utilizarse para evaluar la efectividad de una metodología en diversos campos. Estos indicadores pueden
incluir:
Cumplimiento de objetivos: Verificar si los objetivos establecidos al implementar la metodología se están cumpliendo.
Esto puede incluir hitos específicos, resultados medibles y metas cuantitativas.
Eficiencia: Evaluar si la metodología está logrando resultados de manera eficiente, es decir, si se está utilizando de manera
efectiva el tiempo, los recursos y el presupuesto disponibles.
Calidad: Medir la calidad de los resultados producidos por la metodología. Esto puede incluir la calidad de los productos o
servicios entregados, la satisfacción del cliente o usuario, y la conformidad con estándares de calidad establecidos.
Productividad: Analizar si la metodología está aumentando la productividad o la eficacia en comparación con métodos
anteriores o alternativos.
Costos: Evaluar los costos asociados con la implementación de la metodología en relación con los beneficios obtenidos. Esto
puede incluir costos directos e indirectos, así como costos a largo plazo.
Tiempo: Medir si la metodología está reduciendo el tiempo necesario para completar tareas o proyectos en comparación
con métodos anteriores.
Satisfacción del personal: Evaluar la satisfacción y el compromiso de los empleados o miembros del equipo que trabajan
con la metodología. Un personal satisfecho tiende a ser más productivo y efectivo.
Retroalimentación del cliente o usuario: Obtener comentarios de los clientes o usuarios finales sobre su experiencia con
la metodología. Esto puede ayudar a identificar áreas de mejora.
Indicadores clave de rendimiento (KPIs): Definir KPIs específicos que estén alineados con los objetivos de la
metodología. Estos KPIs pueden variar según el contexto y pueden incluir métricas financieras, operativas, de satisfacción
del cliente, entre otras.
Medición del impacto: Evaluar el impacto a largo plazo de la metodología en la organización o en la comunidad. Esto
puede incluir cambios en la rentabilidad, la posición en el mercado, la satisfacción del cliente, la calidad de vida, etc.
Es importante destacar que la selección de indicadores debe ser coherente con los objetivos y el alcance de la metodología,
y estos indicadores deben ser medibles y cuantificables. Además, es esencial realizar un seguimiento continuo y ajustar la
metodología según sea necesario para mejorar su efectividad a lo largo del tiempo.
Referencias:
 Cadavid, A. N., Martínez, J. D. F., & Vélez, J. M. (2013). Revisión de metodologías ágiles para el desarrollo de software. Prospectiva, 11(2), 30-
39.
 Figueroa, R. G., Solís, C. J., & Cabrera, A. A. (2008). Metodologías tradicionales vs. metodologías ágiles. Universidad Técnica Particular de Loja,
Escuela de Ciencias de la Computación.
 Ordoñez, Á. F. (2015). Mejoramiento en la productividad de software por la adaptación de un marco de desarrollo ágil. Enfoque UTE, 6(2), 117-
134.
 Ojeda, J. C., & Fuentes, M. D. C. G. (2012). Taxonomía de los modelos y metodologías de desarrollo de software más utilizados. Universidades,
(52), 37-47.
Las metodologías ágiles. Clase 55. Video Clase. Canal de YouTube Fdi Innovacion.
Introducción al Scrum. Clase 56. Video Clase. Canal de Youtube Cristian Henao.
Product Owner. El rol de un Product Owner en el equipo Scrum. Clase 57. Video Clase. Canal de Youtube
AngelDiazMaroto.
Scrum Master. Quién es el Scrum Master y su función en el equipo Scrum. Clase 58. Video Clase. Canal de Youtube IEBS
Business School.
Quiz Nro. 3. Clase 59. Scrum.

1. Para la adecuada gestión de un proyecto, inicialmente se escoge una metodología adecuada a las necesidades y técnicas que pueden solucionar
eficientemente una problemática. Para ello, se deben generar diferentes elementos para el seguimiento eficiente y apropiado de esta. De acuerdo
a lo anterior, ¿Qué aspecto no pertenece a los elementos de una metodología?
a.- Documentación b.- Recursos (Correcta) c.- Fases d.- Métodos
2. El triángulo de hierro de toda metodología se basa en elementos que determinan los objetivos y los retos de cualquier proyecto, estos pueden ser
fijos y variables. En el caso de la metodología ágil, ¿Que elemento es variable en el desarrollo de la metodología?
a.- Costos b.- Tiempo c.- Alcance (Correcta) d.- Diseño
3. Marcos es un empresario que desea desarrollar un nuevo producto para su compañía, por lo que no tiene mucha experiencia o conocimientos
sobre este. Es por esto, que no está seguro completamente de que resulte un éxito el proyecto y que todo salga como lo prevé. De acuerdo al
caso, ¿Qué tipo de metodología le recomendaría utilizar a Marcos, para llevar a cabo su proyecto?
a.- Tradicional, ya que es necesario realizar constantes revisión y aprobaciones por parte de los líderes del proyecto
b.- Ágil, ya que marcos necesita ir anticiparse a todos los recursos que tendrá que disponer para el alcance del proyecto
c.- Tradicional, ya que marcos necesita seguir un enfoque riguroso al no tener experiencia en el tema
d.- Ágil, ya que es necesario que marcos se vaya adaptando e ir replanteando el tiempo y costos del proyecto (Correcta)
4. Raul, es un empresario que diseña una aplicación para escuchar música y visualizar las tendencias. Este proyecto lo ha realizado mediante una
metodología que se enfoca en entregar varias interacciones a un corto plazo y así proporcionar a las partes interesadas el valor comercial más
alto hasta el momento. Considerando lo anterior, ¿Qué metodología se ajusta a las características del desarrollo del proyecto?
a.- Kanban b.- Tradicional c.- Smart d.- Scrum (Correcta)
5. Unos inversionistas están interesados en realizar el desarrollo de un nuevo producto, para ellos es fundamental que el producto entregado sea de
valor, que genere acogida entre los clientes por su funcionalidad. Para este caso, ¿Que miembro considera imprescindible para responsabilizarse
de estos aspectos?
a.- Agile coach b.- Scrum master c.- Product owner (Correcta) d.- Stakeholders
Stackholder. ¿En qué consisten los grupos interesados o Stackholder?. Clase 60. Video Clase. Canal de YouTube
Guerras y Navas: Estrategia Empresarial.
Metodología Kanban. Trabajar sin estrés con Kanban. Clase 61. Video Clase. Canal de YouTube Grupo Oxean.
Foro 4: Metodologías de gestión de proyectos. Clase 62.
 ¿Qué es lo que se busca al innovar en metodologías de gestión de proyectos? Justifique su respuesta.
viceversa.
RESPUESTA
La innovación en metodologías de gestión de proyectos busca mejorar la eficiencia, efectividad y flexibilidad en la ejecución y finalización de proyectos.
Algunos objetivos comunes que las organizaciones buscan al innovar en sus enfoques de gestión de proyectos están estrechamente relacionados con la
optimización de procesos para mejorar y simplificar los procesos de gestión de proyectos para lograr una ejecución más eficiente y menos propensa a
errores, en busca del aumento de la productividad, al maximizar la productividad de los equipos y recursos involucrados en el proyecto, permite realizar
más trabajo en menos tiempo ayudando a una reducción de costos, obviamente al encontrar formas de reducir los gastos y optimizar el uso de los
recursos disponibles durante todo el ciclo de vida del proyecto se garantizara mayor agilidad y flexibilidad, permitiendo esto adaptarse rápidamente a
cambios en los requisitos, tecnología o condiciones del mercado, permitiendo una mayor flexibilidad en la entrega y el enfoque del proyectos teniendo
siempre como enfoque principal mejorar en la calidad del producto o servicio y así asegurar que el producto o servicio final cumpla con altos estándares
de calidad y satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Innovar en metodologías permitirá siempre la alineación con los objetivos estratégicos, alinear los proyectos con los objetivos y la visión estratégica de
la organización garantizara que cada proyecto contribuya de manera significativa al éxito general de la empresa por supuesto se deben incorporar
mejores prácticas, al integrar las mejores prácticas y lecciones aprendidas en proyectos anteriores permitirá mejorar continuamente la forma en que se
gestionan los proyectos y obtener mejores resultados, estimulando la innovación y creatividad se fomenta la creatividad y la innovación entre los
miembros del equipo de proyecto genera soluciones originales y mejorar la propuesta de valor del proyecto ayudando además en la gestión eficaz del
riesgo, permite así desarrollar estrategias y enfoques para identificar, evaluar y mitigar los riesgos de manera proactiva, reduciendo así la probabilidad
de problemas que puedan surgir durante la ejecución del proyecto. Se debe innovar en la manera como se comunica y colabora el equipo, esto facilita
la comunicación efectiva y la colaboración entre los miembros del equipo y otras partes interesadas, garantizando además que todos estén informados
y alineados con los objetivos y el progreso del proyecto.
En resumen, la innovación en metodologías de gestión de proyectos siempre busca lograr una gestión más efectiva, eficiente y adaptable, permitiendo a
las organizaciones mantenerse competitivas y lograr el éxito en un entorno empresarial en constante cambio.
En un proyecto de desarrollo de software, se está utilizando la metodología Kanban para mejorar la eficiencia del flujo de trabajo. Sin
embargo, la integración de las expectativas y necesidades de los stakeholders ha sido un desafío. ¿Cómo puede un gestor de
proyectos asegurar la integración efectiva de los stakeholders en un proyecto que utiliza la metodología Kanban?
Limitar la comunicación con los stakeholders a informes de progreso mensuales para no interrumpir el flujo de
trabajo de Kanban.
Incorporar a los stakeholders en el proceso de Kanban a través de reuniones regulares de revisión y planificación, y
proporcionarles un acceso transparente al tablero de Kanban para que puedan visualizar el progreso en tiempo real.
Excluir a los stakeholders del proceso de Kanban, enfocándose únicamente en las tareas internas del equipo de
desarrollo.
Utilizar un sistema diferente para la gestión de stakeholders, manteniendo la metodología Kanban exclusivamente
para el uso interno del equipo de proyecto.
Retroalimentación:
Integrar a los stakeholders en el proceso de Kanban es fundamental para alinear las expectativas y asegurar su participación y
satisfacción. Proporcionarles acceso al tablero de Kanban permite una transparencia total del flujo de trabajo y el progreso del
proyecto. Las reuniones regulares de revisión y planificación facilitan la comunicación bidireccional, permitiendo a los stakeholders
proporcionar feedback y ajustar las prioridades según sea necesario. Esta estrategia no solo mejora la relación con los stakeholders,
sino que también contribuye a la adaptabilidad y éxito del proyecto, asegurando que el trabajo realizado esté alineado con las
necesidades y expectativas del negocio.
Un equipo de proyecto está explorando formas de mejorar la eficiencia en la planificación de proyectos y está considerando la
integración de tecnologías de inteligencia artificial (IA). ¿Cuál es la mejor manera de aprovechar la IA para optimizar la planificación
de proyectos?
Sustituir completamente la toma de decisiones humanas por algoritmos de IA en la planificación del proyecto.
Utilizar herramientas de IA para analizar datos históricos del proyecto, prever riesgos potenciales, optimizar la
asignación de recursos y proporcionar recomendaciones de planificación, manteniendo la supervisión y las decisiones
finales en manos del gestor de proyectos.
Aplicar la IA exclusivamente para tareas administrativas menores, evitando su uso en aspectos críticos de la
planificación del proyecto.
Evitar el uso de la IA en la planificación del proyecto debido a la complejidad y los posibles riesgos asociados.
Retroalimentación:
La integración de la IA en la planificación de proyectos puede aportar un valor significativo al analizar grandes volúmenes de datos,
identificar patrones y predecir tendencias que pueden no ser evidentes para los humanos. Al utilizar la IA para analizar datos
históricos, prever riesgos y optimizar recursos, los gestores de proyectos pueden tomar decisiones más informadas y estratégicas.
Sin embargo, es crucial mantener la supervisión humana para interpretar y aplicar las recomendaciones de la IA dentro del contexto
único de cada proyecto. Esta sinergia entre la IA y la experiencia humana permite una planificación más eficiente y efectiva,
mejorando la probabilidad de éxito del proyecto.
Para mejorar la eficiencia en la comunicación del proyecto y la respuesta a consultas, un equipo de gestión de proyectos está
considerando la implementación de chatbots y asistentes virtuales. ¿Cuál es la forma más efectiva de implementar chatbots y
asistentes virtuales en la gestión de proyectos?
Implementar chatbots para reemplazar todas las comunicaciones por correo electrónico y reuniones, automatizando
completamente la interacción dentro del equipo de proyecto.
Desarrollar chatbots especializados para proporcionar respuestas instantáneas a preguntas frecuentes, asistencia en
la navegación de documentos del proyecto y recordatorios de tareas pendientes, complementando las
comunicaciones humanas existentes.
Utilizar chatbots únicamente para tareas administrativas externas, como la programación de reuniones, sin
integrarlos en el flujo de trabajo del proyecto.
Evitar el uso de chatbots y asistentes virtuales, considerando que pueden despersonalizar las interacciones del
equipo de proyecto.
Retroalimentación:
La implementación de chatbots y asistentes virtuales en la gestión de proyectos puede aumentar significativamente la eficiencia al
proporcionar un acceso rápido a la información y asistencia automatizada para tareas repetitivas. Al diseñar chatbots para manejar
consultas comunes, ayudar en la localización de información relevante y enviar recordatorios automáticos, se puede mejorar la
productividad del equipo y reducir el tiempo dedicado a tareas administrativas. Sin embargo, es importante que estos asistentes
virtuales complementen, en lugar de reemplazar, las interacciones humanas, asegurando que la comunicación crítica y las decisiones
complejas se manejen a través de un diálogo humano efectivo. Esta estrategia equilibrada mejora la eficiencia sin sacrificar la
calidad de las interacciones del equipo de proyecto.
Un equipo de gestión de proyectos está evaluando metodologías ágiles para adoptar en su próxima iniciativa de desarrollo de
producto, y está considerando tanto Scrum como Kanban. ¿Cómo debería el equipo decidir entre la implementación de Scrum o
Kanban para su proyecto de desarrollo de producto?
Adoptar Scrum para todos los proyectos, independientemente de su tamaño o complejidad, debido a su estructura y
marco definido.
Evaluar las características específicas del proyecto, como tamaño, complejidad y requisitos de flexibilidad, y elegir
Scrum para proyectos con alcances bien definidos y equipos dedicados o Kanban para proyectos que requieren mayor
flexibilidad y adaptabilidad en el flujo de trabajo.
Implementar Kanban como la única metodología ágil, dado que permite una mayor flexibilidad y es menos
prescriptiva que Scrum.
Fusionar Scrum y Kanban en un nuevo marco híbrido sin considerar las prácticas establecidas o las necesidades
específicas del proyecto.
Retroalimentación:
La elección entre Scrum y Kanban debe basarse en una comprensión profunda de las necesidades y características del proyecto.
Scrum es ideal para proyectos que pueden beneficiarse de iteraciones fijas (sprints), roles definidos y ceremonias regulares, lo que
facilita la planificación y revisión estructuradas. Por otro lado, Kanban es más adecuado para proyectos que enfrentan requisitos
cambiantes y necesitan adaptabilidad en el flujo de trabajo sin iteraciones fijas. Evaluar cuidadosamente los requisitos del proyecto,
incluida la necesidad de flexibilidad, la velocidad de entrega y la estructura del equipo, permite al equipo de gestión seleccionar la
metodología que mejor se adapte a su contexto y objetivos, maximizando así la eficiencia y efectividad del proyecto.
Bienvenido a la cuarta actividad del curso llamada “Gestión de proyecto con metodologías ágiles” en la cual pondrás en ejercicio los
conocimientos adquiridos durante las unidades mediante el análisis a un caso de estudio.
Descripción del problema
Examine el siguiente caso de estudio:
"Optimizando la Gestión de Proyectos en TechSolutions: Implementación de Metodologías Ágiles y Herramientas

Modernas para Desarrollar Aplicaciones Móviles"
La empresa "TechSolutions" se especializa en el desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras. Recientemente, han obtenido un
contrato para diseñar y desarrollar una aplicación móvil de última generación para una empresa cliente. Sin embargo, han
enfrentado desafíos en la ejecución de proyectos previos debido a la falta de una metodología sólida de gestión. Para abordar este
problema, el equipo de proyectos busca adoptar herramientas de gestión modernas, como TRELLO y Asana, para optimizar la
planificación, seguimiento y control del proyecto.
El equipo de "TechSolutions" ha experimentado dificultades en la ejecución de proyectos anteriores, incluidos retrasos en las
entregas y desviaciones en el presupuesto. La falta de una estructura organizada para la gestión de proyectos ha afectado la
eficiencia y la calidad de los resultados entregados. La comunicación entre los miembros del equipo es dispersa y la falta de
seguimiento efectivo ha llevado a la pérdida de plazos importantes.
Contexto:
TechSolutions, especializada en soluciones tecnológicas, enfrenta desafíos en la gestión de proyectos, lo que afecta la eficiencia y la
calidad de sus entregas. Con el nuevo proyecto de desarrollar una aplicación móvil avanzada, el equipo decide implementar
metodologías ágiles, específicamente Scrum y Kanban, y herramientas de gestión como TRELLO y Asana.
Implementación de Metodologías Ágiles y Herramientas:
 Adopción de Metodologías Ágiles:

o TechSolutions adopta las metodologías ágiles para mejorar la flexibilidad y capacidad de respuesta del equipo ante
cambios en los requerimientos del proyecto.
 Introducción al Scrum:
o Se implementa Scrum como marco de trabajo, organizando el proyecto en sprints, cada uno con objetivos
específicos y una duración determinada.
 Roles Clave en Scrum:
o Product Owner: Se asigna un Product Owner, responsable de definir las características de la aplicación móvil y
asegurarse de que las necesidades del cliente se cumplan eficientemente.
o Scrum Master: Se designa un Scrum Master, encargado de facilitar el proceso Scrum, asegurando que el equipo
siga las prácticas ágiles y resolviendo impedimentos.
 Involucración de Stakeholders:
o Los stakeholders, incluido el cliente, son involucrados regularmente en el proceso, proporcionando feedback al final
de cada sprint para garantizar que el proyecto cumpla con sus expectativas.
 Implementación de la Metodología Kanban:
o Paralelamente, se implementa Kanban para visualizar el flujo de trabajo, utilizando TRELLO y Asana. Esto ayuda a
identificar cuellos de botella y optimizar la eficiencia.
 Diferencia entre Scrum y Kanban:
o Se utiliza Scrum para la planificación y ejecución estructurada de sprints, mientras que Kanban se usa para el
seguimiento continuo y la mejora del flujo de trabajo.
Solución de Problemas y Mejoras Realizadas:
 Estructura Organizada y Flexibilidad: La combinación de Scrum y Kanban proporciona una estructura organizada para el
desarrollo de la aplicación móvil, al tiempo que permite flexibilidad para adaptarse a cambios inesperados.
 Mejora en la Comunicación y Seguimiento: El uso de TRELLO y Asana mejora significativamente la comunicación y el
seguimiento de tareas entre los miembros del equipo, asegurando que todos estén alineados y actualizados.
 Reducción de Retrasos y Desviaciones Presupuestarias: La adopción de metodologías ágiles ayuda a reducir retrasos y
desviaciones presupuestarias, gracias a la planificación iterativa y la entrega continua de partes del proyecto.
 Incremento en la Calidad y Satisfacción del Cliente: La involucración regular de los stakeholders y la entrega iterativa de
sprints aumentan la calidad del producto final y la satisfacción del cliente.
Para abordar los desafíos encontrados en proyectos anteriores y optimizar la ejecución del proyecto de desarrollo de una aplicación
móvil, TechSolutions integra soluciones de Inteligencia Artificial (IA), incluyendo chatbots, asistentes virtuales y herramientas de
planificación y automatización basadas en IA.
La implementación de soluciones basadas en IA en la gestión de proyectos ha permitido a TechSolutions superar los desafíos previos
y mejorar significativamente la eficiencia y eficacia en la ejecución de su proyecto de desarrollo de aplicaciones móviles. La
integración de estas tecnologías avanzadas ha llevado a una mejor planificación, comunicación y gestión de riesgos, posicionando a
TechSolutions a la vanguardia en la aplicación de innovaciones tecnológicas en la gestión de proyectos.
Conclusión:
La implementación de metodologías ágiles y herramientas de gestión modernas en TechSolutions ha transformado la manera en que
ejecutan proyectos, especialmente en el desarrollo de la aplicación móvil. La combinación de Scrum y Kanban, apoyada por
herramientas como TRELLO y Asana, ha mejorado la organización, comunicación y eficiencia del equipo, resultando en entregas
puntuales, dentro del presupuesto y con alta calidad, satisfaciendo así las expectativas del cliente.
Qué debo hacer
Para desarrollar esta actividad, usted debe responder las preguntas de estudio con base en lo descrito en el caso y en las unidades
de trabajo previas.
Cómo empezar
 Estudia el caso.
 Repasa los contenidos estudiados.
 Contesta las preguntas asignadas.
¿Cuál es la mejor manera de integrar TRELLO y Asana con la metodología Scrum para optimizar la gestión del proyecto de la
aplicación móvil?
Utilizar TRELLO y Asana solo para la documentación y almacenamiento de archivos, manteniendo las actividades de
Scrum separadas.
Configurar TRELLO y Asana para reflejar el flujo de trabajo de Scrum, incluyendo la planificación de sprints,
seguimiento de tareas, y revisión del progreso en tiempo real.
Delegar todas las tareas de Scrum a un solo miembro del equipo en TRELLO y Asana.
Utilizar TRELLO y Asana exclusivamente para comunicaciones internas, sin integrarlos en la metodología Scrum.
Retroalimentación:
Integrar TRELLO y Asana con la metodología Scrum de manera efectiva requiere que estas herramientas reflejen y apoyen el flujo
de trabajo de Scrum. Esto incluye utilizarlas para la planificación de sprints, el seguimiento de tareas, y la revisión del progreso en
tiempo real, lo que facilita la comunicación y coordinación del equipo, asegura la transparencia y ayuda a mantener el proyecto en
el camino correcto. Esta integración permite a TechSolutions aprovechar las fortalezas de ambas metodologías ágiles y
herramientas de gestión para mejorar la eficiencia y eficacia en la ejecución del proyecto.
¿Qué estrategia debe implementar TechSolutions para mejorar la comunicación y el seguimiento de tareas en el desarrollo de la
aplicación móvil utilizando herramientas como TRELLO y Asana?
Limitar la comunicación a reuniones presenciales semanales y no utilizar herramientas digitales.
Establecer un sistema en TRELLO y Asana que permita la actualización en tiempo real del progreso de las tareas y
facilite la comunicación abierta entre los miembros del equipo.
Utilizar TRELLO y Asana solo para la gestión de tareas de alto nivel, sin detallar tareas específicas.
Asignar la responsabilidad de actualizar TRELLO y Asana a un miembro del equipo, sin involucrar a los demás.
Retroalimentación:
Para mejorar la comunicación y el seguimiento de tareas, TechSolutions debe aprovechar las capacidades de TRELLO y Asana
creando un sistema que permita a todos los miembros del equipo actualizar y rastrear el progreso de las tareas en tiempo real.
Esta estrategia promueve la transparencia, permite a los miembros del equipo estar informados sobre el estado de las tareas y
fomenta una comunicación abierta y colaborativa. A diferencia de las otras opciones, este enfoque permite a TechSolutions
mantener a todos los miembros del equipo comprometidos y al tanto de los avances y desafíos del proyecto.
¿Cómo puede TechSolutions utilizar eficazmente la IA para mejorar la planificación y ejecución del proyecto de desarrollo de la
aplicación móvil?
Reemplazar completamente el equipo de gestión del proyecto por sistemas de IA.

Utilizar la IA para análisis predictivos, optimización de la planificación de recursos y automatización de tareas
repetitivas, complementando el trabajo humano.
Usar la IA exclusivamente para tareas no críticas, evitando su uso en la planificación del proyecto.
Implementar la IA solo en la fase final del proyecto para análisis retrospectivos.
Retroalimentación:
La integración efectiva de la IA en la gestión del proyecto de desarrollo de la aplicación móvil puede ser una herramienta poderosa
para TechSolutions. La IA puede ser utilizada para realizar análisis predictivos, lo que ayuda en la identificación temprana de
riesgos y la optimización de la planificación de recursos. Además, la IA puede automatizar tareas repetitivas, liberando al equipo
humano para concentrarse en actividades más estratégicas y creativas. Este enfoque no reemplaza, sino que complementa y
mejora la eficiencia del equipo humano, proporcionando un equilibrio entre tecnología avanzada y experiencia humana.
¿Qué enfoque debe adoptar TechSolutions para gestionar eficientemente los riesgos en el proyecto de desarrollo de la aplicación
móvil?
Ignorar los riesgos potenciales y centrarse solo en el desarrollo.
Implementar un proceso proactivo de gestión de riesgos que incluya la identificación, análisis, planificación de
respuestas y monitoreo constante de riesgos.
Considerar solo los riesgos identificados en proyectos anteriores, evitando la evaluación de nuevos riesgos.
Delegar la gestión de riesgos a una entidad externa sin participación del equipo del proyecto.
Retroalimentación:
Una gestión de riesgos eficiente en el proyecto de desarrollo de la aplicación móvil requiere un enfoque proactivo. TechSolutions
debe identificar potenciales riesgos desde el inicio del proyecto, analizar su impacto y probabilidad, planificar respuestas adecuadas
y realizar un seguimiento constante. Este enfoque ayuda a prevenir problemas antes de que ocurran o a mitigar su impacto,
asegurando así una ejecución más fluida del proyecto. A diferencia de las otras opciones, este método proporciona un marco
integral para la gestión de riesgos, lo que es crucial para el éxito en un proyecto complejo y tecnológicamente avanzado como el
desarrollo de una aplicación móvil.
Conclusión del curso
Siguiente clase
¿Lo notaste? ¡Acabas de terminar tu última unidad! Esto significa que has llegado a la meta. A lo largo de este curso, has aprendido
conceptos fundamentales que sientan las bases para convertirte en un gestor de proyectos excepcional. Desde la introducción a la
dirección de proyectos, donde comprendiste la evolución histórica y la importancia de esta disciplina, hasta el análisis de la gestión
de proyectos, incluyendo el ciclo completo, el alcance, los interesados, la calidad, el cronograma, los costos y los recursos, has
obtenido una comprensión integral de cómo planificar, ejecutar y controlar proyectos de manera efectiva.
Además, te has sumergido en las metodologías ágiles, reconocido por su agilidad y adaptabilidad en entornos empresariales
cambiantes. Comprendiste las diferencias entre enfoques tradicionales y ágiles, exploraste el Scrum y el Kanban, y aprendiste cómo
estas metodologías pueden transformar la manera en que los proyectos se gestionan y ejecutan. Tu preparación en la gestión de
riesgos, comunicaciones y adquisiciones te ha dotado de las herramientas necesarias para enfrentar desafíos y aprovechar
oportunidades en cualquier proyecto.
En esta última unidad te pusiste a prueba y lograste completar foros, evaluaciones y las 4 últimas actividades del curso:
 Actividad 1: Afianzar los conocimientos y conceptos presentados.

 Actividad 2: Aprender a abordar situaciones a través de la comunicación efectiva y la resolución de conflictos.
 Actividad 3: Identificar y gestionar stakeholders clave en un proyecto.
 Actividad 4: Aplicar conceptos de metodologías ágiles en un escenario práctico.
Ahora que has llegado hasta aquí, no puedes perder de vista algunos puntos clave, muy importantes para comprender la importancia
del estudio de gestión de proyectos. Recuerda, que:
 La importancia de haber estudiado la introducción a la dirección de proyectos, el ciclo de un proyecto, la gestión del
proyecto y los fundamentos de las metodologías ágiles dentro de un curso de gestión de proyectos es inmensa y se traduce
en una preparación integral para enfrentar los desafíos del entorno empresarial actual.
 Comenzando con la introducción a la dirección de proyectos, esta sección proporciona una sólida base histórica y conceptual
que permite a los estudiantes comprender la evolución de la disciplina y cómo se ha adaptado a las cambiantes dinámicas
de negocios. Conocer las raíces y los principios subyacentes proporciona una comprensión profunda de por qué se siguen
ciertas prácticas y cómo estás han evolucionado con el tiempo.
 El estudio del ciclo de un proyecto es crucial, ya que brinda una perspectiva holística sobre cómo las ideas se transforman
en resultados tangibles. Desde la definición del alcance hasta la conclusión, cada fase tiene su importancia y desafíos
únicos. La comprensión de estas etapas permite a los futuros gestores de proyectos manejar de manera eficiente cada
aspecto del proceso y anticipar posibles obstáculos.
 La gestión del proyecto abarca una amplia gama de áreas clave que son esenciales para llevar a cabo un proyecto con éxito.
Desde la gestión del alcance, los interesados y la calidad, hasta la planificación y control del cronograma, los costos y los
recursos, estos conceptos proporcionan herramientas y técnicas para un enfoque estructurado y efectivo en todas las fases
del proyecto.
 Además, los fundamentos de las metodologías ágiles son esenciales en un entorno empresarial en constante cambio y
competitivo. A medida que las empresas buscan flexibilidad y adaptabilidad, comprender las diferencias entre las
metodologías ágiles y tradicionales es crucial para seleccionar el enfoque más adecuado para cada proyecto y contexto. La
agilidad, la colaboración y la entrega continua de valor son principios fundamentales en esta era de evolución tecnológica y
expectativas cambiantes.
 La combinación de conocimientos históricos, técnicas de gestión, comprensión del ciclo de un proyecto y la adaptabilidad de
las metodologías ágiles crea profesionales capacitados para liderar proyectos con éxito en cualquier industria y contexto.
Esta preparación integral permite a los gestores de proyectos abordar los cambios con confianza, optimizar los recursos y
entregar resultados valiosos a sus organizaciones y clientes.
En Edutin Academy nos sentimos honrados de que nos hayas elegido para fortalecer tus competencias laborales y estamos
complacidos de haber compartido todo este conocimiento contigo.
A partir de ahora, nos sentimos parte de tu currículum, así que no dudes en regresar cuando la vida laboral te traiga nuevos retos.
Siempre podrás contar con nosotros ¡Te doy mi palabra!

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GESTIÓN DE PROYECTOS

 Evolución histórica de la gestión de proyectos

 Unidad 2: ¿Qué se nos viene?

 Quiz Nro. 1  Actividad Nro. 3: Express Messaging

Editor de Texto y CLI:

Potencia de la Interfaz de Línea de Comandos:

Unidad 1. Clase 02.

¡Bienvenidos a la emocionante clase de Intérprete de Python!

¿Qué es ejecutar Hello.py?

PYTHON: MÁS QUE UN LENGUAJE, UN INTÉRPRETE

¿Qué es la gestión de proyectos?

¿Qué es la gestión de proyectos? Clase 04

 Comunicación coherente: La comunicación en la gestión de proyectos es extremadamente importante y puede tener un

Foro 1: Rol del director de proyectos. Clase 07.

El liderazgo. Clase 08.

Actividad Nro. 1: Afianzando conceptos. Clase 10.

Unidad 2: ¿Qué se nos viene?. Clase 11.

La naturaleza de un proyecto. Clase 12.

Factores que influyen en el éxito:

Factores que aceleran el fracaso:

Culturas y estilos de la organización

Estructuras de una organización

Nacimiento de un proyecto. Clase 16. Video Clase. Canal de YouTube liderdeproyecto

Quiz Nro. 1. Clase 18

Estructura desglosada del trabajo (EDT). Clase 20

Indicadores de efectividad. Clase 22

¿En qué consisten los indicadores de efectividad?

Foro 2: Ciclos en la gestión de proyectos. Clase 24

Actividad Nro. 2 – Centro Comercial. Clase 27

Unidad 3: ¿Qué se nos viene?. Clase 28

Gestión del alcance y los interesados del proyecto. Clase 29

Gestión del alcance del proyecto

Herramientas y habilidades para dirigir un proyecto

Definir el alcance. Clase 33. Video Clase. Canal de YouTube CertCampus

Gestión de la calidad del proyecto. Clase 35

Quiz Nro. 2. Clase 39

Gestión de comunicaciones y riesgos. Clase 42

Planes de contingencia para la ejecución de proyectos. Clase 44

En la siguiente tabla se explicará la manera de analizar los riesgos, prevenirlos e intervenirlos.

Cumplimiento de las normas de seguridad industrial.

Foro 3: Aspectos de la gestión de proyectos. Clase 47

Certificación PMP. Clase 48. Video Clase. Canal de YouTube CertCampus

Quiz Nro. 3. Clase 49

Actividad Nro. 3 – Express Messaging. Clase 50

Objetivos formativos de la actividad:

Metodología. Para desarrollar exitosamente la actividad, aplique los siguientes procedimientos:

Unidad 4: ¿Qué se nos viene?. Clase 51

Nociones acerca de las metodologías. Clase 53

Desventajas de una metodología

Metodologías tradicionales vs metodologías ágiles. Clase 54

A continuación, la siguiente imagen ilustra la manera como interactúan estos conceptos:

2. De forma esquemática, se puede representar las diferencias entre estas metodologías.

 ¿Qué técnicas usaría?

 ¿Cómo motivar al equipo de trabajo?

 ¿Qué indicadores se siguen para ver si la metodología implementada está funcionando?

Quiz Nro. 3. Clase 59. Scrum.

Descripción del problema

Examine el siguiente caso de estudio:

"Optimizando la Gestión de Proyectos en TechSolutions: Implementación de Metodologías Ágiles y Herramientas