Manual AAMT VF For Training

Manual de Entrenador
Técnico en Confección
Desarrollo de Entrenadores de Costura

AAMT
Junio 2004
Índice del Manual
1. Introducción al curso
1.1 Objetivos, metodología, evaluación y políticas ...................................... 5
1.2 Selección, entrenamiento y responsabilidades del entrenador ............. 10
1.3 Descripción del puesto y actividades del entrenador............................. 16
1.4 Evaluaciones de desempeño .................................................................. 19
1.5 Requisitos para ser entrenador tipo A .................................................... 21
1.6 Uso de la calculadora y cálculo de la eficiencia. .................................... 23
1.7 Cálculo de porcentajes ............................................................................ 28
1.8 Uso del cronómetro.................................................................................. 31
2. Entrenamiento
2.1 Principios del Método Analítico Avanzado de Entrenamiento (AAMT™) 34
2.2 Centro de Entrenamiento AAMT™ ......................................................... 38
2.3 Herramientas de AAMT™ (Hoja diaria del entrenador)......................... 41
2.4 Reportes de seguimiento......................................................................... 53
2.5 Graduación de operarios ......................................................................... 62
2.6 Como establecer las curvas de entrenamiento AAMT™ ..................... 65
2.7 Importancia de los re-entrenamientos cruzados ................................... 68
3. Calidad
3.1 Funciones del departamento de calidad................................................. 70
3.2 El valor de la calidad ................................................................................ 71
3.3 Requisitos de calidad y puntos básicos de prendas de vestir ............... 72
3.4 El trabajo del entrenador en el área de calidad ...................................... 74
3.5 Certificación de operadores..................................................................... 80
3.6 Sistema de calidad en VF........................................................................ 85

Índice del Manual
4. Ingeniería y producción
4.1 Ingeniería industrial .................................................................................. 90
4.2 El alcance de la ingeniería en la confección .......................................... 91
4.3 Control de costos ..................................................................................... 92
4.4 Estudio de tiempo y movimientos ........................................................... 94
4.5 Sistemas de tiempo predeterminados .................................................... 96
4.6 Mejoramiento de métodos ....................................................................... 98
4.7 Ergonomía ................................................................................................ 101
4.8 Seguimiento a operarios .......................................................................... 103
4.9 Herramientas de producción: spread, libro, asignaciones..................... 106
5. Recursos Humanos
5.1 Funciones del departamento de Recursos Humanos ........................... 111
5.2 Rotación de empleados y ausentismo.................................................... 112
5.3 Prestaciones a los operadores ................................................................ 116
5.4 Introducción al Entrenamiento para el Liderazgo Efectivo (ELE). ......... 117
5.5 Técnicas para que los operadores resuelvan sus propios problemas . 122
5.6 Técnicas para resolver problemas causados por el comportamiento de otros 126
5.7 Técnicas para resolver problemas compartidos: Resolución de Conflictos. 131
Proyectos Especiales .................................................................................. 134
Curso de Métodos........................................................................................ 140
K
Capítulo
1
I
Introducción al curso
Objetivos del Capítulo
El primer capítulo de éste manual está enfocado a describir los objetivos del curso de
entrenamiento de AAMT™, a definir las responsabilidades principales, y a proveer a los
nuevos entrenadores de Vanity Fair Intimates con las herramientas básicas para el
exitoso desempeño de sus funciones.
1- Introducción al curso Duración: 2 semanas

1.1 Objetivos, Metodología, Evaluación y Políticas.
Conocer los objetivos del curso y enfatizar su importancia como desarrollo
integral de entrenadores de costura. Conocer la metodología, modo de
evaluación y políticas a seguir durante el curso.
1.2 Selección, entrenamiento y responsabilidades del entrenador.

Aprender los requisitos para la selección, el programa de entrenamiento inicial,
y las responsabilidades principales de los entrenadores de costura AAMT™ .
1.3 Descripción del puesto y actividades del entrenador.

Conocer la descripción oficial del puesto, y las actividades diarias y semanales
del entrenador de costura AAMT™ .
1.4 Evaluaciones de desempeño.

Familiarizarse con el procedimiento de evaluaciones de la compañía y con la
evaluación de desempeño del entrenador.
1.5 Requisitos para ser entrenador tipo A..
Conocer los requisitos para alcanzar el nivel de entrenador tipo A y las
oportunidades de desarrollo profesional con la compañía.
1.6 Uso de la calculadora y cálculo de la eficiencia.
Repasar el uso de la calculadora y realizar ejemplos de cálculos que serán
utilizados constantemente por el entrenador en el piso de producción.
1.7 Cálculo de porcentajes
Aprender el cálculo de porcentajes utilizando la “regla de tres” y realizar
ejercicios prácticos.
1.8 Uso del cronómetro.
Aprender a utilizar el cronómetro y sus funciones principales.
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Manual Del Entrenador Técnico AAMT™
1.1 Objetivos, metodología, evaluación y políticas del curso
Objetivos
El programa de AAMT™ es un curso de capacitación para entrenadores de costura, que tiene

como objetivo proveer medios para desarrollar y mejorar las habilidades y productividad de los
operarios en la industria de la confección de una manera más rápida y efectiva.
Las siglas del curso de AAMT™ provienen del nombre del programa en inglés; Advanced
Analytical Method of Training, o Método Analítico Avanzado de Entrenamiento. Como el
nombre lo indica, el programa de entrenamiento AAMT™ está basado en el uso de
herramientas analíticas y de ingeniería de la confección para desarrollar a nuevos operadores
de costura de una manera más rápida y eficiente. El entrenador no solo enseña al operador a
manejar la máquina y coser, sino que lo ayuda a aprender el método correcto y
especificaciones de calidad, y le da un seguimiento personalizado con herramientas de
técnicas de confección hasta que el operario se gradúa al 100% de eficiencia. Además de los
elementos técnicos, se plantea la importancia de manejar los recursos humanos de una
manera efectiva, y se revisan varios principios básicos aplicables en las actividades diarias.
Todas las herramientas, sistemas y procedimientos descritos en este curso están

estandarizados en las 15 plantas que VFI tiene en México, República Dominicana y
Honduras, siendo ésta una de las claves para el éxito de la compañía. De esta manera, la
transferencia y uso de recursos humanos, técnicas, y la medición del desempeño y desarrollo
de los operadores de entrenamiento, se hacen de una manera más rápida y eficiente. Por
esto es de vital importancia el buen entendimiento y aplicación en el piso de producción de los
temas aprendidos por los participantes de este curso.
El entrenamiento, además de aumentar la efectividad del entrenador, aumentará también la

satisfacción que recibe al realizar mejor su trabajo. Además de entrenadores, el curso incluye
también a otros miembros del personal como auditores de calidad, proveedores e ingenieros.
Su participación contribuye a estandarizar las prácticas en el piso de producción y enriquecer
el curso con la experiencia de sus departamentos.
Los objetivos específicos de este programa de entrenamiento son:
A) Describir las áreas de responsabilidad del entrenador y aprender conocimientos

básicos para realizar su trabajo, como:
 Descripción del puesto
 Actividades diarias del entrenador
 Uso de la calculadora y el cronómetro
 Cálculo de metas y eficiencias, etc.
 Evaluación y requisitos para promoción, etc.
Para proveer al nuevo entrenador con la dirección y herramientas para desarrollarse con
éxito en la compañía.
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B) Aprender los principios, técnicas y procedimientos de la metodología de

entrenamiento a operadores AAMT™ , como:
 Centro de entrenamiento inicial
 Herramientas de seguimiento AAMT™ (hoja diaria, curva de entrenamiento,

resumen de progreso, etc.)
 Cálculo de curvas de entrenamiento,
 Criterios de graficado y graduación, etc.
Para conocer lograr un desarrollo acelerado de los operadores de entrenamiento.
C) Entender la importancia de la calidad en la confección de prendas de vestir, las áreas

de responsabilidad del entrenador y los procedimientos de la compañía en el
aseguramiento de la calidad, como:
 Función y estructura del departamento de calidad
 Corrección y prevención de defectos
 Sistema de aseguramiento de calidad en VFI
 Procedimiento de certificación de operadores
 Control Estadístico de calidad, etc.
Para producir prendas de primera calidad, cumpliendo con los procedimientos y requisitos
de la compañía.
D) Aprender las funciones del departamento de ingeniería y producción, y las

herramientas y procedimientos que el entrenador debe conocer, como:
 Pago a operarios de producción
 Cálculo de pagos y metas al 100%
 Seguimiento de bulto, estudios de capacidad, corridas
 Análisis y estandarización de métodos, etc.
 Conocimientos básicos de herramientas de producción, etc.
Para mejorar el rendimiento de operarios a través del uso de herramientas de ingeniería,

conocer las herramientas básicas de producción, y ayudar a controlar las áreas de costos
en exceso.
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E) Aprender las funciones del departamento de recursos humanos, y conceptos teóricos

y prácticos de relaciones humanas, como:
 Motivación y liderazgo,
 Comunicación efectiva y percepción,
 Estrategias para la prevención de ausentismo y rotación
 Procedimientos disciplinarios
 Seguridad y prestaciones, etc.
Para desarrollar una mejor relación con nuestros operadores y superiores, minimizar la
rotación y ausentismo, y conocer los procedimientos de personal y seguridad de la
compañía.
F) Conocer las principales máquinas utilizadas en la compañía y conocimientos básicos

como:
 Principios claves de mantenimiento preventivo
 Ajustes y aditamentos
 Usos de las puntadas y costuras que se forman, etc.
Para poder proporcionar primeros auxilios a las máquinas y así, ayudar a reducir los
tiempos perdidos por problema de máquina.
Metodología del curso
El curso de AAMT™ tiene una duración de 16 semanas y consiste de:
A) Lecciones en el salón de clase. Las clases serán impartidas con base en el

Manual para Entrenador Técnico y en los manuales de procedimientos de
Vanity Fair. El material se expondrá con muchos ejemplos y casos prácticos.
Se espera la participación activa de todos los alumnos. Las clases se llevarán a
cabo en el salón utilizando apoyos visuales como proyección de acetatos,
pizarrón y proyección de videos. Cada participante debe asistir a cada clase
con una libreta para tomar apuntes de la exposición del Coordinador.
B) Proyectos Especiales. Un componente muy importante en el programa de

entrenamiento son proyectos y actividades en el piso de producción orientadas
al desarrollo de habilidades necesarias para el logro de resultados. Estas
actividades deberán aprenderse de tal manera que sé internalicen como una
filosofía de trabajo orientada a resultados. Cada proyecto tiene una fecha de
entrega, y se debe cumplir con estas fechas durante todo el curso.
C) Lecciones de computadora. Como apoyo al aprendizaje en el salón de clase y

proyectos especiales, el curso incluye clases en la computadora. Estas clases
están diseñadas para proveer un aprendizaje interactivo. Las lecciones de
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computadora inician en el capítulo 6 “Un reto para el supervisor”. Las lecciones

de computadora incluyen 5 exámenes que deberán acreditarse con una
calificación mínima de 80%.
D) Exámenes. Se aplicarán exámenes al final de cada capítulo y al final del curso para
reforzar los conocimientos aprendidos en clase. La calificación mínima de cada
examen es de 80%.
E) Seguimiento a resultados con los operarios asignados. El principal objetivo

del curso es preparar a los entrenadores para obtener resultados increméntales
con sus operarios asignados. Se revisan los resultados de los operarios
asignados al entrenador y se establecen metas con el supervisor y coordinador
de AAMT™ cada 2 semanas. Al final del curso, se hace una evaluación de
desempeño del entrenador y se le otorga una puntuación sobre la base de sus
resultados, con un valor máximo de 50% del total del curso.
Evaluación del curso
La calificación del curso AAMT™ será asignada de acuerdo a la siguiente ponderación:
Exámenes Ponderación
Exámenes (Capítulos y Final) 40%
Exámenes de computadora 10%
Resultados con operarios 50%
Proyectos especiales Requisito para
examen final
Políticas del curso
A) Si el participante llega DESPUÉS de los primeros 5 minutos de la hora establecida

para la clase se considerará un retardo.
B) Si el participante llega DESPUÉS de los primeros 10 minutos de la hora establecida

para la clase se considerará una ausencia.
C) Dos retardos son equivalentes a una ausencia.
D) Cuatro ausencias (5% aproximadamente del curso), el participante queda fuera del
programa.
E) En caso de ausencias por causa de fuerza mayor, la ausencia queda a consideración

del Coordinador de AAMT™ y del Gerente de la Planta, tomando en cuenta el
desempeño y resultados del participante.
F) A la primera ausencia, el participante deberá hablar con el Coordinador y comunicarle

la causa de su falta. A partir de la tercera ausencia en adelante, se hablará con el
Gerente de la Planta.
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G) El Gerente de la Planta, Coordinador de Plato y KSA se reservan el derecho de

retener el diploma a cualquier participante que:
1. No cumpla con la calificación mínima aprobatoria;
2. No entregue (o entregue tarde) los proyectos especiales asignados; y/o,
3. No demuestre resultados significativos al aplicar lo aprendido durante el curso en

el piso de producción
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1.2 Selección, entrenamiento y responsabilidades
Selección
El primer paso en el proceso de selección de los candidatos a entrenador es la administración

de tres pruebas que ayudan a determinar si los candidatos tienen el perfil adecuado para el
puesto. Estos exámenes son:
1. Wonderlic (calificación mínima 14)

2. HIH-II (calificación mínima 24)
3. Matemáticas Básicas (calificación mínima 18)
Los candidatos que cumplan con las calificaciones mínimas en los 3 exámenes podrán ser
considerados para la fase de entrevistas. Las entrevistas son conducidas por el Coordinador
AAMT™ y por el Gerente de Recursos Humanos. Si el candidato cumple con los requisitos
de los exámenes y las entrevistas, se le hace una oferta de promoción o contratación, según
sea el caso.
Entrenamiento
Una vez contratado o seleccionado, el nuevo entrenador debe completar un programa inicial
de entrenamiento que tiene como objetivo desarrollar el conocimiento técnico en costura, e
introducir los conceptos básicos de calidad y herramientas de AAMT™ .
El programa inicial de entrenamiento tiene una duración de 5 semanas y es supervisado por

el Coordinador de AAMT™ . Este plan NO SUBSTITUYE AL CURSO AAMT™ que deberá
recibir el entrenador nuevo:
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Responsabilidades
El departamento de entrenamiento es responsable de las siguientes actividades:
 Manejar el centro de entrenamiento AAMT™
 Certificar operadores de entrenamiento (enseñar operación, uso de máquina y

aditamentos, método correcto, especificaciones de calidad, arreglos de defectos)
 Desarrollar y dar seguimiento a operadores de entrenamiento hasta su graduación
 Ayudar en cambios de estilo (sí en brigada de cambios de estilo)
 Coordinar al departamento de utilities
 Ayudar ocasionalmente a recertificar operadores graduados
 Dar seguimiento ocasionalmente a operadores graduados de bajo rendimiento
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1.3 Descripción del puesto y actividades del entrenador.
Descripción del Puesto
NOMBRE DEL PUESTO:
Entrenador (entrenador de operadores)
REPORTA A:
Coordinador de AAMT™
AREAS CLAVES DE RESULTADO:
1) Es el responsable del correcto aprendizaje del método de trabajo y las

especificaciones de calidad de todo operador de nuevo ingreso, durante el
período de entrenamiento.
2) Desarrollo del operario hasta alcanzar el 100% de eficiencia cumpliendo con los
requisitos de calidad.
Actividades Diarias:
A primera hora en la mañana
 Llegar temprano y reportarse con el Coordinador de AAMT™ .
 Asisitir a reunión de equipo (sí el entrenador tiene operadores asignados en varios

módulos, se turnará un día en cada módulo).
 Asistir a la junta del departamento.
 Revisar asistencia de operadores asignados, dar buenos días, y recordar metas para
el día.
 Auditar cada una de las maquinas de sus operadores para verificar que estos las
estén limpiando todos los días y que busquen mantener su área de trabajo lo mas
ordenada posible.
 Asegurarse que los operadores tienen material necesario para empezar a coser y
asegurarse que inician al segundo timbre.
 Participar en las matrices de asignaciones de sus operarios de entrenamiento y dar

retroalimentación al supervisor.
 Hacer ajustes de balanceo de acuerdo con la presencia/ausencia de los operarios y

recomendaciones del Gerente de Producción.
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Durante el día
 Hacer muestreos y ejercicios de calidad a todos sus operadores.
 Hacer ejercicios de calidad grupales.
 Tomar ciclos sencillos, hacer corridas, diagnósticos de bulto, seguimiento de bulto por
bulto y aplicar desarrollos de habilidades a sus operadores asignados.
 Pasar el bihorario. Motivar a los operadores que van fallando a subir el ritmo de
costura y felicitar a los que van cumpliendo para que mantengan el ritmo.
 Organizar corridas grupales.
 Dar primeros auxilios a máquinas con problemas (no más de 10 minutos) y avisar al
mecánico si es necesario.
 Coordinar con el supervisor (coordinador) de producción el movimiento de

operadores de entrenamiento entre sus operaciones asignadas en la matriz de
asignaciones. Balanceo.
 Mantener orden, disciplina y limpieza.
 Atender lo más pronto posible las reparaciones, dándoles un continuo seguimiento y

una vez reparadas las prendas, entregárselas al supervisor para que este las audite antes
de enviarlas al área de inspección,
 Atender lo mas pronto posible los rechazos, dándoles un continuo seguimiento y una
vez arreglados, entregárselos al supervisor para que este los audite antes de enviarlos al
área de inspección.
Al final del día
 Registra producción final de cada operador.
 Dar meta de producción a cada operador para el día siguiente. Coordinar con el
supervisor. Siempre tomando como base la eficiencia que marca la curva de
entrenamiento y si el potencial lo permite buscar ir siempre arriba de esta.
 Graficar resultados en curvas de entrenamiento. Una vez que tiene todo registrado y
graficado, dar retroalimentacion al operador sobre los resultados obtenidos y registrar su
firma en la hoja semanal de resultados como una prueba de que se le entero de los
progresos.
 Preparar hojas semanales de resultados para el siguiente día.
 Verificar que los operarios apaguen su máquina, coloquen un pedazo de tela bajo el
pie, y cubran las máquinas (donde aplique).
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Actividades Semanales:
 Revisar con los aprendices su propio progreso a través de todas las fases de
entrenamiento (explicación de las curvas y hoja semanal de resultados).
 Identificar a los operarios con potencial para lograr las metas de graduarse (calidad,
producción, asistencia), y proporcionar toda la ayuda y motivación necesarias para
cumplir con la meta.
 Participar en la realización de asignaciones de operadores de entrenamiento con el

supervisor de producción.
 Planear re-entrenamiento de operarios para solucionar problemas de balanceo.
 Realizar libros de minutos.
Actividades cuando el caso lo requiera:
 Coordinar el centro de entrenamiento.
 Llevar los registros de los aprendices en todas las fases del entrenamiento.
 Ayudar en el programa de inducción de nuevos operarios.
 Reportar inmediatamente al coordinador AAMT™ cualquier falla persistente en el

equipo o maquinaria.
 Sugerir o recomendar acerca de los cambios o re-entrenamiento de los operarios de

producción o aprendices.
 Realizar cualquier otro tipo de actividad que se requiera de acuerdo a las

necesidades de la empresa.
 Diseñar y preparar formas de entrenamiento y reportes para nuevos cursos.
 Supervisar la costura del bulto piloto en cambios de estilo.
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1.4 Evaluaciones de desempeño.
Periódicamente se realizan evaluaciones de desempeño a todos los empleados indirectos

de la compañía. Todos los empleados son evaluados después de su periodo probatorio
(3 o 4 meses) para definir si se ofrece la planta al candidato. Además, existe un
calendario anual de evaluaciones en donde los empleados con menos de un año en la
posición son evaluados cada seis meses, y los de más de un año en la posición son
evaluados cada 12 meses.
La evaluación del entrenador está dividida en 2 secciones:
1. La primera parte es la de “Habilidades Gerenciales”, la cual mide las habilidades

cualitativas (esta sección es igual para todos los puestos en la compañía).
2. La segunda parte es conocida como “Habilidades Específicas” y mide parámetros de

los resultados cuantitativos del entrenador sobre la base de los resultados del
entrenador con sus operarios de entrenamiento.
Cada parámetro de la evaluación es calificado con puntuaciones de 1 a 5 de acuerdo a la

descripción en cada una de las casillas (1=Pobre; 2=Necesita Mejorar; 3=Lo Esperado;
4= Mejor de lo Esperado; 5=Sobresaliente). Se recomienda utilizar números enteros para
puntualizar los parámetros donde el Supervisor necesita mejorar.
Al final de cada sección, se establecen metas para los apartados donde el evaluado
necesita mejorar para el próximo periodo, recordando concentrarse en no más de 4
parámetros a la vez para facilitar el seguimiento. Al final de la evaluación, es muy
importante completar el resumen de la evaluación (inciso G) para determinar el promedio
de calificación en la evaluación, la posibilidad de futuras promociones y las habilidades
necesarias que el evaluado requiere para su desarrollo profesional.
Entrenadores Nuevos (menos de un año)
Entrenadores nuevos son evaluados al término de su periodo probatorio, (4 meses después

de ser contratados), donde se define la permanencia como miembro del equipo VF. Después
de ésta evaluación inicial, se evalúa al entrenador cada 6 meses sobre la base del calendario
oficial durante el primer año laboral.
Entrenadores con Experiencia (más de un año)
Entrenadores con más de 1 año en el puesto se evalúan cada 12 meses sobre la base del
calendario oficial de la compañía. En su evaluación se verifica el desarrollo de las habilidades
establecidas a desarrollar en la evaluación anterior y el cumplimiento de las metas fijadas por
el mismo entrenador.
Desarrollo de Entrenadores tipo “A”
Una vez definido el entrenador que por medio de resultados, demuestre aptitudes para
alcanzar este nivel, se establecen metas y se evalúa cada 2 semanas hasta cumplir con los
requisitos del entrenador tipo “A”.
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El Coordinador de AAMT™ revisa las evaluaciones individualmente con cada entrenador y

juntos, establecen metas de mejora para la siguiente evaluación. El Coordinador genera un
resumen de evaluaciones de todos los evaluados en su área para medir el desempeño global
del departamento.
Ejercicio: Revisar evaluación del entrenador con los participantes del curso.
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1.5 Requisitos para ser Entrenador tipo "A".
Capacitación requerida
Los entrenadores deberán cumplir con los requisitos que a continuación describimos:
1. Aprobación del curso AAMT™ .

2. Aprobación del curso de Métodos.
3. Aprobación del curso de Mecánica básica
4. Conoce y cose en todos los tipos de maquinas (Z.Z., 2Z.Z. , O.L., C.S., S.N.,
D.N.) y sabe enseñar cualquier operación con el método correcto.
5. Experiencia en el manejo de grupos dentro de los programas del centro de
entrenamiento (mínimo 2 grupos)
6. Conoce y maneja adecuadamente las herramientas de AAMT™ :
Ejercicios específicos (saber diseñarlos) Diagnostico de bulto
Hoja semanal de Resultados Graficado correcto
Muestreos de calidad Ejercicios de calidad
Desarrollo de resistencia (corridas) Libros de eficiencia
Desarrollo de habilidades (conoce el GSD) Seguimiento de bulto
7. La entrenadora deberá saber realizar sus propios libros de eficiencia en la
computadora.
8. Sabe tomar el bihorario en una línea de producción, además de saber
entender, interpretar y tomar el libro de producción de una línea.
Resultados obtenidos
Los resultados que esperamos de un entrenador tipo "A" son los siguientes:
1. El promedio de todas las áreas sea de 3 o más en sus ultimas 2 evaluaciones y

no deberá tener ningún 2 en cualquiera de las áreas marcadas en su ultima
evaluación.
2. Deberá ser capaz de manejar una carga de trabajo de 10 a 12 operadores de
entrenamiento.
3. Debe saber organizar su tiempo adecuadamente, el cual le permita cumplir con
las cantidades diarias de cada herramienta en las hojas diarias como mínimo:
a. 5 ciclos sencillos por operador
b. 6 muestreos de calidad
c. 4 ejercicios de calidad por operador
d. 8 desarrollos de resistencia por operador (variación correcta)
e. 4 desarrollos de habilidades entre sus operadores (los mas estancados)
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4. Cuando se le asignan operadores a certificar, no deberá tardar mas de 2 días

en certificarlos (por individual); y ser elemento participativo en los cambios de
estilo.
5. Deberá tener a sus operadores sobre la curva de entrenamiento, si no hay
ninguna causa externa a las posibilidades de la entrenadora.
6. Cumple las metas que se establece:
a. Graduaciones de operadores de entrenamiento (en el tiempo indicado)
b. Minutos producidos semanales
c. Buena calidad con sus operadores
d. Categorización de operadores
e. Reducción de sobreuso de materiales con sus operadores bajo su
responsabilidad
f. Buena asistencia de la entrenadora y sus operadores de entrenamiento
(igual o menor a 2% mensual)
g. Deberá de ser capaz de entrenar a nuevos entrenadores.
Características Personales.
Los entrenadores deben desarrollar las siguientes características personales para lograr un
buen desempeño y seguir creciendo en la compañía:
1. El entrenador deberá tener buena comunicación con cualquier persona que se

requiera (Gerente de planta, Gerente de producción, Supervisor, Operador,
Coordinador de AAMT™ , etc.)
2. El entrenador deberá ser una persona motivadora con sus operadores y con el
resto de los entrenadores, además de tener liderazgo y una excelente
motivación propia.
3. El entrenador deberá tener iniciativa para resolver cualquier problema que se le
presente.
Los entrenadores que cumplan con los requisitos antes mencionados, tienen muy buenas
posibilidades de seguir creciendo con la compañía y pasar a puestos de más responsabilidad.
22
1.6 Uso de la calculadora y cálculo de la eficiencia.
La calculadora es un instrumento sencillo de manejar y de gran utilidad, por lo que en el piso

de producción debemos de utilizarlo perfectamente.
Todas las calculadoras tienen dos tipos de teclas:
- de números (del 0-9)
- de funciones (realizan funciones básicas de aritmética)
Cuando se pone un número en la calculadora se llama "entrar" el número. La manera de

entrar los números a la calculadora es de izquierda a derecha en la misma secuencia de los
dígitos. Por ejemplo, para entrar el número 5897, el orden al hacerlo es 5, luego el 8, después
el 9 y por último el 7.
Las teclas de función son las siguientes:
ON CE/C Encender / Borrar la pantalla

÷ Dividir
X Multiplicar
+ Sumar
- Restar
% Cálculo de porcentajes
= Mostrar el resultado de la operación
. Punto decimal
El procedimiento a seguir para completar una operación

es el siguiente:
- Borrar la pantalla (CE/C)
- Entrar el primer número con el que se está trabajando
- Tocar la tecla de función apropiada (sumar +, restar -, multiplicar x, dividir ÷ )
- Entrar el segundo número con el que se está trabajando
- Tocar la tecla con signo "=" para que la calculadora muestre el resultado de la
operación.
Un ejemplo de lo anterior es lo siguiente. Para sumar los números 6 y 5, el procedimiento es:
CE/C 6 + 5 =
23
El procedimiento para cualquiera de las otras funciones es el mismo, excepto la de porcentaje

(%). Usar la tecla "%" es un poco diferente a usar las otras teclas. La diferencia es que no se
usa la tecla con el signo "=".
Por ejemplo, si se quiere saber cuánto es el 6% de 1250, se hace lo siguiente:
CE/C 1 2 5 0 X 6 %
El resultado deberá ser 75
Otro ejemplo es:
Si se quiere saber el tiempo total de una operación que toma 7 minutos en realizarse mas 3%
de demoras permitidas por fatiga:
CE/C 7 + 3 %
El resultado deberá ser 7.21
Si la calculadora no tiene una tecla con el signo "%" para llevar a cabo operaciones
aritméticas usando porcentajes, se tiene que convertir el porcentaje a un número decimal.
Para hacerlo, simplemente se mueve el punto decimal dos espacios a la izquierda. Por
ejemplo, 36% sería 0.36.
Se debe tener mucho cuidado cuando se convierte un porcentaje de un solo dígito a decimal.
Por ejemplo, 7% sería 0.07.
15% es lo mismo que 15.00% y también lo mismo que 0.15
36% es lo mismo que 0.36
Cuando manejamos porcentajes de un dígito como” 6% “ se debe tener mucho cuidado al

poner el cero enfrente del dígito cuando lo convertimos a decimal. Por ejemplo:
6% es lo mismo que 6.00% y también lo mismo que 0.06
7%=0.07 4%=0.04 5%=0.05 1%=0.01 y así en adelante.
Para reforzar esta última parte, se hará el ejercicio de cuánto es el 6% de 1250:
 Convertir 6% a decimal = 0.06
 Borrar la pantalla (CE/C)
 Entrar el número 1250
 Tocar la tecla de multiplicar "x"
 Entrar el número 0.06
24
 Tocar la tecla "=" para saber el resultado que es 75
Al efectuar sumas de porcentajes, se debe de tener el cuidado de sumar un 1 al número

convertido en decimal. Por ejemplo, si se quiere saber el tiempo total de la operación que
toma 7 minutos más 3% de pausas por fatiga se hace lo siguiente:
 Convertir 3% en decimal = 0.03
 Agregarle 1 = 1.03
 Borrar la pantalla (CE/C)
 Entrar el número 7
 Tocar la tecla de multiplicar
 Entrar el número 1.03
 Tocar la tecla de "=" para saber el resultado = 7.21
Cálculo de la eficiencia.
Una vez comprendido el uso de la calculadora, el siguiente paso es el cálculo de la eficiencia.

En las fábricas de costura los operadores reciben su pago basándose en los minutos
producidos. Cada operación tiene un pago en minutos establecido sobre la base de estudios
hechos por el departamento de ingeniería. El pago que manejamos viene en minutos /
docena. A este pago también se le conoce con el nombre técnico de SAM (en ingles,
Standard Allowed Minutes, en español, Minutos estándar permitidos).
La eficiencia es igual a los minutos producidos entre los minutos trabajados.
Los minutos producidos se calculan multiplicando el pago/docena por las docenas cosidas en
todo el día. En algunas plantas los minutos trabajados al día son de 540 y en otras son de 576
y para entender fácil él calculo vayamos al siguiente ejemplo:
Tenemos a la operadora María que el día Lunes cosió 30 docenas de la operación de

channel el cual tiene un SAM de 8.80 y esta en una planta donde se trabaja 576 minutos al
día. Calcule a que eficiencia trabajo María.
Eficiencia = Minutos Producidos / Minutos Trabajados.
Eficiencia = (pago por docena * docenas cosidas) / Minutos trabajados.
Eficiencia = (8.80 * 30) / 576.
Eficiencia = 264 / 576
Eficiencia = 0.4583
El resultado esta en decimales y para convertirlo en un porcentaje (que es como medimos la

eficiencia) multiplicamos el resultado por 100.
25
Eficiencia = 0.4583 * 100
Eficiencia = 45.8 %
26
Ejercicios de uso de calculadora
1. 193 258 612 784 816

+ 639 + 978 + 176 + 215 + 124
2. 612 687 806 429 457

- 208 - 614 - 472 - 194 - 152
3. 59 66 83 85 24
x5 x8 x9 x3 x 16
4. 26.9 59.7 9.6 32.1 12.7

+ 32.4 - 31.8 x 8.3 + 8.6 - 8
5. 540 6.8 32.58 360 15.2

÷ 30 ÷ 3.2 ÷ 6.18 ÷ 24 x 13.1
Ejercicios de cálculo de la eficiencia
1. Un operador cosió 40 docenas de la operación Hembra y Macho, la cual tiene un

pago de 7.8 en una planta de 540 minutos. ¿Qué eficiencia obtuvo este operador?
2. Juanita cosió 150 docenas de la operación Centros, la cual tiene un pago de 2.8 en
una planta de 540 minutos. ¿Qué eficiencia obtuvo Juanita?
3. Ernesto produjo 520 minutos en una planta donde se trabaja 576 minutos cada día.
¿Qué eficiencia obtuvo este Ernesto?
4. Sergio cosió 60 docenas de la operación Cima, la cual tiene un pago de 46.8 por
bulto. Este bulto contiene 6 docenas en una planta donde se trabajan 576 minutos.
¿Qué eficiencia obtuvo Sergio?
27
1.7 Cálculo de porcentajes
El porcentaje es una representación numérica de la relación entre dos cantidades,

expresada en unidades de 1 a 100. Esto es, si "X "cantidad es equivalente a 100
unidades, "Y" cantidad es equivalente a cuantas unidades de esas 100.
Para hacer cálculos de porcentaje tenemos un procedimiento sencillo:
Digamos que tenemos 25 estudiantes en una clase. La población es 25 (este es el 100%

de los estudiantes). Digamos que 10 están ausentes (¡Qué problema con las ausencias!)
La fracción ausente es 10/25. Para averiguar qué porcentaje es esto hacemos la
siguiente comparación y evaluación:
Si 25 equivale a 100 unidades 25  100
entonces...
10  X
10 equivale a X unidades
Para averiguar a cuantas unidades

equivale la X, aplicamos la regla de tres:
25  100 1000 = XX
multiplicamos el 10 por el 100 y después
dividimos entre el 25. 25
10  XX
Como resultado nos da que la X equivale a Entonces, 10 alumnos de un total de 25
40 unidades (de 100) representan un 40%, ¡tuvimos 40% de
ausentes!
Ahora otro ejemplo pero con una variación:

Una operadora produce 500 prendas al 100% y digamos que ayer ella produjo al 80% de
eficiencia. ¿Cuántas piezas se producen a esta eficiencia?
Si 500 piezas equivalen al 100 por ciento 500  100
Entonces...
X  80
X piezas equivalen al 80 por ciento
500  100
Para averiguar a cuantas unidades
equivale el XX, multiplicamos 80 por 500 y 1000 = XX
luego dividimos entre 100
X  80 25
¡Tenemos 400 de respuesta! … …entonces, la operadora produjo 400

piezas el día de ayer
28
Ahora realizaremos dos ejemplos más:
Ejemplo 1.
Si una operadora trabaja 576 minutos en el día y deseas saber cuántos minutos te
produjo con una eficiencia del 80%, ¿Cómo saber cuántos minutos produjo?
Si tu calculadora tiene la tecla %:
1. Teclear la cantidad 576 (esto es el equivalente a 100 unidades).
2. Pulsar el signo de multiplicación (X).
3. Teclear la cantidad 80 (esto es el porcentaje a calcular).
4. Pulsar el signo de porcentaje (%). El resultado aparecerá en la pantalla (460.8).
Si tu calculadora no tiene la tecla %:
1. Teclear la cantidad 576 (esto es el equivalente a 100 unidades).
2. Pulsar el signo de multiplicación (X).
3. Teclear la cantidad 0.80 (esto es, 80 / 100, que es el porcentaje a calcular).
4. Pulsar signo de igual (=). El resultado aparece (460.8), equivalente al 80% de 576.
Ejemplo 2:
Al final del día sumas el pago de cada bulto realizado por una operadora y el total es 434
min. Deseas saber su porcentaje de eficiencia del día, ¿cómo lo calculas?
Si tu calculadora tiene la tecla %:
1. Teclear la cantidad 434, que es el total de minutos producidos.
2. Pulsar el signo de división (÷).
3. Teclear la cantidad de minutos trabajados, en éste caso 576.
4. Pulsar el signo de porcentaje (%). El resultado aparecerá en la pantalla (75.34), esto

es 75.34%.
Si tu calculadora no tiene la tecla %:
1. Teclear la cantidad 434, que es el total de minutos producidos.
2. Pulsar el signo de división (÷).
3. Teclear la cantidad 576, es decir, los minutos posibles por producir.
29
4. Pulsar el signo de igual (=).
5. Multiplicar por 100, para expresar el resultado en porcentaje. El resultado aparecerá

en la pantalla (75.34), esto es 75.34%.
Ejercicios de porcentajes y conversiones
1. ¿Qué porcentaje de 100 es 75?
¿Qué porcentaje de 30 es 15?
¿Qué porcentaje de 315.4 es 15.7?
2. ¿Cuánto es el 37% de 540?
¿Cuánto es el 137% de 245?
¿Cuánto es el 3.25% de 419?
30
1.8 Uso del cronómetro
El cronómetro es un instrumento de vital importancia para la medición del trabajo. Sirve

para calcular lapsos de tiempo y sumarlos, y de esta manera nos permite analizar el
tiempo que toma realizar una operación.
El tiempo se mide en milésimas de minutos; esto quiere decir que un minuto ha sido
dividido en mil partes y no en 60 segundos como un reloj común. El dividir el minuto en
mil partes hace algunos cálculos más fáciles. Por ejemplo:
¼ De minuto es 15 seg. Y como hay 1000 partes en 1 min. , entonces ¼ de 1 es .250
15 segundos = 0.250 minutos
Hagamos más de estos cálculos:
Una operación toma 10 segundos. ¿Cuántos minutos es esto? Bueno, para hacer esto
tomaremos 10 y lo dividiremos en 60 (porque hay 60 segundos en 1 min.) Y nos da por
resultado 0.1667 min.
¿Cuántos minutos son 25 segundos?
25/60 = 0.4167 min.
El resultado parece lógico: 25 segundos son menos de la mitad de un minuto (0.50) y

0.4167 también es un poquito menos de la mitad de 1.0 minutos.
Haremos más de estos ejemplos cuando ya hayamos cubierto el cronómetro y sus

funciones.
Funciones principales de un
D C B A
cronometro
A) Botón para iniciar y detener el

cronómetro
B) Botón usado para ubicar el

modo de tiempo a usar para la toma
del mismo (1/1000 min.)
C) Botón que permite llamar de

la memoria 9 lecturas tomadas
D) Botón para iniciar la toma de

un lapso de tiempo "SPLIT/LAP"
Se pueden ver en la pantalla 3 valores:
- SPLIT: acumula valores de lecturas parciales

31
- LAP: muestra la lectura parcial de tiempo

-TOTAL: muestra el tiempo total transcurrido
Cuando se va a iniciar un estudio con cronómetro y se harán varias lecturas de tiempo, el
procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Colocar el cronómetro en el modo de 1/1000 min. utilizando el botón “B”
2. Iniciar la toma de tiempos presionando el botón "A"
3. Presionar el botón "D" para cada lectura de tiempo parcial
4. Una vez terminado el ciclo de lecturas, presionar el botón "A" para detener el
cronómetro.
5. Presionar el botón “C” para ver las memorias de las lecturas tomadas.
6. Presionar el botón "D" para poner en cero el cronómetro y estar listo para un estudio
posterior.
32
Capítulo
2
Entrenamiento
Objetivos del Capítulo.
En este capítulo aprenderemos las técnicas de entrenamiento del AAMT™ para el desarrollo
acelerado de operadores de costura. Conoceremos el proceso de entrenamiento de nuevos
operarios, desde el centro de entrenamiento AAMT™ hasta su graduación, y las herramientas
de seguimiento de AAMT™ utilizadas para desarrollar a operarios de costura a alcanzar y
mantener el 100% de eficiencia.
2- Entrenamiento Duración: 4 semanas

2.1 Principios del Método Analítico Avanzado de Entrenamiento (AAMT™ ).
Definir la importancia de un buen entrenamiento y los costos asociados con el
entrenamiento de nuevos operarios. Conocer los métodos tradicionales de
entrenamiento y describir el propósito y pasos del Método Analítico Avanzado
de Entrenamiento (AAMT™ por sus siglas en Inglés).
2.2 Centro de Entrenamiento AAMT™ .
Conocer el proceso de entrenamiento inicial de todo operario nuevo en la
planta, los ejercicios desarrollados en el centro de entrenamiento AAMT™ , y
el proceso que se sigue hasta asignar al operario a un módulo de producción.
2.3 Herramientas de AAMT™ (Hoja diaria del entrenador)
Aprender el uso y propósito de las diferentes herramientas de AAMT™
utilizadas por el entrenador hasta graduar un operador al 100%.
2.4 Reportes de seguimiento
Aprender a utilizar los reportes de seguimiento de AAMT™ (curvas de
entrenamiento, resumen de progreso, libro de eficiencias, etc.). Conocer los
criterios de graficado, saber analizar las curvas para clasificación de
operadores y el uso de herramientas específicas.
2.5. Graduación de Operarios
Aprender los criterios de graduación de operarios de entrenamiento. Conocer
la clasificación de operadores sobre la base de sus habilidades de costura
(calificados y técnicos).
2.6 Como establecer las curvas de entrenamiento AAMT™
Aprender a calcular curvas de entrenamiento para operaciones nuevas sobre
la base de análisis de movimientos, método de costura y número de
repeticiones de la operación.
2.7 Importancia de los re-entrenamientos cruzados
Entender la importancia de re-entrenar a los operarios de costura en diferentes
operaciones y el procedimiento a seguir.
33
2.1 Los principios del método analítico avanzado de entrenamiento (AAMT™ )
En los últimos años, el entrenamiento de operadores se ha convertido en uno de los retos

más críticos que la industria de la confección tiene que enfrentar, ya que es una industria
dominada por personas y cada vez se hace más difícil conseguir esas "personas" adecuadas
para entrenarlas y retenerlas. Por eso en este capítulo nos dedicaremos a aprender las
técnicas para entrenar exitosamente a operadores de costura. Estas técnicas se aplican
actualmente en nuestra compañía a través de la metodología de AAMT™ (Método Analítico
Avanzado de Entrenamiento).
Los costos del entrenamiento en la industria de la confección
Los costos de entrenamiento han aumentado de forma alarmante en los años recientes,
principalmente debido al incremento en la complejidad de los productos, y la necesidad de
desarrollar a operarios en varias operaciones y estilos. Esto requiere una atención más
especializada y un seguimiento más continuo a los nuevos operarios, lo que crea necesidad
de más y mejor capacitados entrenadores de costura.
¿Qué queremos decir cuando hablamos del costo de entrenamiento? ¿Cuáles son algunas
de las áreas de costo asociadas con el entrenamiento de nuevos operarios?
Algunos de los costos principales son:
1. Rotación. El costo de reemplazar a un operario ya entrenado es uno de los más altos en

el proceso de entrenamiento. Generalmente se requieren 3 operarios para cubrir la
producción de un operario del 100% en el corto plazo. El costo de entrenar a 3 operarios
hasta desarrollarlos al 100% está entre 16,000 y 20,000 pesos por 16 semanas de
entrenamiento (solo en salario de entrenador y de operarios). Adicionalmente, se
generan costos de selección como tiempo de Departamentos de Recursos Humanos,
Entrenamiento y Producción.
2. Pérdida en la producción. Al perder a un operario ya entrenado, el módulo sé

desbalancea y la producción se ve afectada. Esto puede generar costos altos por fallo de
cumplimiento de planes de producción o de incumplimiento de pedidos urgentes.
3. Reparaciones. Cuando un operario de experiencia renuncia y se reemplaza con un

operario nuevo, el número de reparaciones normalmente se incrementa debido al
desconocimiento de la operación y los criterios de calidad. Las reparaciones generan
costos adicionales por el tiempo perdido en hacer las reparaciones y el costo de los
materiales adicionales para hacer la reparación.
4. Tiempo de instrucción. El desarrollo de operarios nuevos de costura no se puede lograr

de la noche a la mañana, así que es necesario invertir tiempo y esfuerzos. El objetivo es
el de alcanzar lo antes posible los niveles de producción mínimos para lograr que el
operario sea redituable (mínimo de 60% de eficiencia). El tiempo que tarde el operador
en llegar a esos niveles de producción, afectará directamente al costo de la empresa.
Conceptos tradicionales de entrenamiento
A medida que las condiciones de la industria de la confección han ido cambiando (más
necesidad de flexibilidad y de habilidades múltiples, más responsabilidad y participación de los
operarios, etc.), las técnicas que se utilizaban anteriormente para entrenar nuevos operadores
34
se han hecho cada vez menos efectivas. Algunos de los conceptos tradicionales de
entrenamiento más utilizados en el pasado eran los siguientes:
1. "Contratar operadores con experiencia". Muchas compañías consideraban que

cuando necesitaba personal podían encontrar operadores experimentados en el mercado
de trabajo o si no atraer operadores de otra compañía. Aunque esta fue una práctica
común y viable en el pasado, hoy en día es muy difícil encontrar operarios de costura ya
entrenados y capacitados. Esto hace de gran importancia el tener un programa de
entrenamiento acelerado efectivo y bien estructurado.
2. "Siéntate al lado de María". Otra técnica de entrenamiento utilizada en el pasado

consistía en pedirle a un nuevo operador que viera trabajar a uno de más experiencia
para que aprendiera mirando y haciendo preguntas. Los problemas de esta técnica eran
los siguientes:
 María podía no estar usando el método correcto, ni conocer a detalle las

especificaciones de calidad. María podía tener “mañas” no deseables y
enseñárselas al operario nuevo.
 Se aprendía muy poco sólo observando. La mayoría de los movimientos en la

costura son tan rápidos que no se pueden apreciar a simple vista.
 El operador en entrenamiento perdía interés rápidamente o se frustraba debido a

la falta de atención personalizada. Esto hacía que muchos operarios con
potencial renunciaran.
En cualquiera de las técnicas tradicionales de entrenamiento mencionadas el énfasis está en

la producción diaria. La preocupación principal era hacer más hoy que ayer sin tener muy en
cuenta cómo se estaba haciendo (en lo referente al método). Muchas personas en proceso
de entrenamiento podían incrementar consistentemente su producción hasta un punto. Sin
embargo, normalmente dejaban de progresar cuando llegaban al 60 ó al 70 por ciento. Estas
técnicas ¡¡YA NO FUNCIONAN!!
Pasos del entrenamiento en las técnicas AAMT™
El curso de entrenamiento implementado en la compañía se llama Método Analítico

Avanzado de Entrenamiento (AAMT™ por sus siglas en Inglés) y consiste en los siguientes
pasos:
1. Ejercicios básicos. El primer paso del entrenamiento consiste en Ejercicios Básicos, los
cuales, son diseñados especialmente para entrenar y desarrollar las habilidades
generales que requiere la costura. Son usadas en los primeros días del entrenamiento
para desarrollar habilidades generales tales como destreza de los dedos, destreza
manual y control de la máquina.
2. Ejercicios específicos y de simulación. Los ejercicios específicos y de simulación

están diseñados para que el operario desarrolle las habilidades específicas de la
operación a la que será asignado. El aprendiz practica su operación con prendas de
prueba para aprender los movimientos correctos, y el uso de la máquina y los
aditamentos. Primero con ejercicios sencillos diseñados para que el operador vaya
conociendo la máquina y su manejo, y después con ejercicios más complejos que
simulan la operación que coserá.
35
3. Método y certificación. Una vez que el operario ha aprendido los movimientos

específicos de la operación y ha desarrollado confianza en la operación y la máquina, el
operador practica con prendas de producción y cose 6 prendas consecutivas bajo la
supervisión del entrenador. El entrenador se asegura que el operario conozca los
criterios de calidad, el método, el uso de la máquina y los aditamentos para hacer el
proceso de certificación (descrito en el capítulo 3). Durante los primeros días después de
la certificación, el entrenador se asegura que el operario continúe utilizando el método y
los criterios de calidad correctos.
4. Ciclo sencillo (desarrollo de potencial). Cuando el operario conoce bien el método y

los criterios de calidad, el entrenador empieza a tomar ciclos sencillos. El propósito de
esta herramienta es el de desarrollar en el operario la velocidad de costura en 6 prendas
hasta llegar al 100% de capacidad.
5. Desarrollo de la resistencia. Cuando un aprendiz haya alcanzado la meta de tiempo y

calidad del ciclo sencillo, ha adquirido las habilidades necesarias para la operación. Pero
necesita desarrollar la resistencia para que pueda mantener el ritmo y velocidad correctos
por plazos más largos (15 minutos, 30 minutos, 1 bulto, 1 hora, 2 horas, 4 horas y todo el
día). Este desarrollo de la resistencia se logra mediante incrementar gradualmente la
duración de corridas de bultos, hasta una corrida de todo el día.
100%
Todo el
Día
Cuatro
Horas
Dos
Horas
Una
Bulto/ Hora
Media
Hora
Ciclo
Sencillo
Velocidad
RESISTENCIA
Calidad
Ejercicios Método
Básicos
y de
Operación
HABILIDADES
36
En el momento en que le operario logre mantener un ritmo del 100% de eficiencia durante 5
días consecutivos, el operario se gradúa y el seguimiento por parte del entrenador concluye.
Metas del entrenamiento
Las metas principales del entrenamiento son las siguientes:
1. Facilidad en el aprendizaje. Cualquier trabajo nuevo es difícil y requiere mucho

esfuerzo, concentración, atención y deseos de aprender. El entrenamiento hace que el
aprendizaje sea más fácil, entrenando al operador nuevo, paso a paso, y dándole
constante ayuda y guía durante el período del aprendizaje.
2. Aprendizaje eficiente. Por medio del entrenamiento se emplean los métodos correctos,
el ritmo y coordinación correcta, y la calidad correcta. Además, cada nuevo operador
sigue su propio programa de entrenamiento, el cual está adaptado a su nivel individual de
destreza, para que pueda encontrar su tiempo y atención en aquellas áreas de su trabajo
que se le dificultan más.
3. Aprendizaje Rápido. Por medio de este proceso, los operadores nuevos son
entrenados a alcanzar un nivel de producción alto con buena calidad en sólo la tercera
parte del tiempo que normalmente llevaría. Este proceso también ayuda al aprendiz a
alcanzar rápidamente un nivel más alto de ganancias.
4. Métodos mejorados. Durante la preparación de un curso de entrenamiento, los

métodos de la operación se estudian y frecuentemente se descubren métodos nuevos y
mejores que hacen la operación más fácil y reducen el costo de la pieza.
37
2.2 Centro de Entrenamiento AAMT™
Todo operario nuevo pasa por un proceso de selección, coordinado por los Departamentos
de Recursos Humanos, de Entrenamiento y de Producción. El proceso de selección consiste
en una serie de exámenes para medir habilidades de manos y dedos (KSD-A y KSD-B), de
vista y percepción (KSP), y de conocimiento y raciocinio (matemáticas, HIH y comprensión).
Adicionalmente existe un proceso de entrevistas por parte de Recursos Humanos,
Entrenamiento y Producción para asegurarse que los candidatos cumplen el perfil del puesto.
Una vez que los candidatos han sido seleccionados, inician su capacitación en el Centro de
Entrenamiento de AAMT™. A continuación se describe el proceso:
Inducción de Operarios y Clases Departamentales
El primer día en el centro de entrenamiento, todos los aprendices asisten a una sesión
informativa sobre la compañía y los diferentes departamentos que la constituyen. Se les
informa brevemente sobre la historia de Vanity Fair, los tipos de productos que se
confeccionan, y las fábricas que forman parte de la compañía. Adicionalmente, se dan una
serie de clases departamentales donde se les explica, desde la importancia de calidad y el
trabajo en equipo, hasta el sistema de incentivo y las reglas de seguridad.
Ejercicios Básicos
Una vez la inducción ha sido completada, los aprendices inician los Ejercicios Básicos en el
centro de entrenamiento, los cuales están especialmente diseñados para que el operador
desarrolle habilidades de manos y dedos, y aprenda a controlar y a conocer las máquinas de
coser. Todos los ejercicios tienen metas específicas de calidad y tiempo para inculcar esos
requisitos desde el inicio del entrenamiento. El tiempo máximo para completar el proceso de
ejercicios básicos es de 42 horas. Estos ejercicios consisten de lo siguiente:
1. Ejercicio de canicas. El objetivo de éste ejercicio consiste en desarrollar la habilidad y

coordinación de manos y dedos de los operadores nuevos. El operario recoge 25
canicas de una cajita (una por una), pasándolas por un tubo y recogiéndolas con la mano
contraria para colocarlas en otra apertura de la cajita.
2. Ejercicio de barritas (alfileres). Este ejercicio sirve para desarrollar la habilidad de los
dedos. El operario toma una serie de pequeñas barritas de una caja de 3 en 3 y las
coloca en unos agujeros hechos a la medida en una tabla de madera.
3. Tablero de enhebrado de agujas. El operario practica el enhebrado de agujas a

diferentes posiciones en un tablero especial para desarrollar su habilidad visual y de
coordinación de manos.
Los siguientes ejercicios son los que exponen por primera vez al aprendiz, a las que
serán realmente las habilidades necesarias para ser un buen operario de máquina de
coser. Se han diseñado para conocer la máquina de coser, desarrollar control, velocidad
y eficiencia y reducir problemas que normalmente son causa de pérdida de tiempo
cuando se está trabajando en producción. Aquí el entrenador debe cuidar que los
ejercicios realizados cumplan con el método, tiempo y calidad establecidos en el manual
del módulo.
4. Ejercicios de costura en papel. Estos ejercicios introducen al operario al uso de la

máquina de coser. Los ejercicios consisten en una serie de pruebas de control de
máquina en hojas de papel con diseños enfocados a desarrollar control de la
38
máquina en costura recta, paradas exactas, parar y girar con aguja abajo, costuras
curvas, etc. Los ejercicios tienen metas específicas de calidad y tiempo para seguir
enfatizando las importancias en esos parámetros.
5. Conocimientos generales de la máquina. En el siguiente paso, el operario

aprende los conocimientos básicos de mantenimiento y reparación de máquinas
(enhebrado, limpieza, cambios de bobina y aguja, etc.).
6. Ejercicios de costura en tela. Finalmente, el operario realiza ejercicios de costura

predeterminados en tela de práctica. Los ejercicios ayudan al operador a desarrollar
el control de la máquina en costura de tela.
Mientras está trabajando en los ejercicios básicos, el entrenador del modulo debe preparar la
hoja de trabajo AAMT™ para usarla en registrar los resultados del aprendiz. Al final del día,
cada ejercicio debe apuntarse en el resumen del progreso de ejercicios.
Al principio de ésta etapa es importante que el Coordinador AAMT™ tenga una lista de las
operaciones necesarias a cubrir en producción y así poder coordinar la preparación de
maquinaria y asignar a los operadores de acuerdo a sus habilidades.
Ejercicios Específicos
Los ejercicios específicos están diseñados por el Coordinador AAMT™ o la entrenadora

para desarrollar las habilidades específicas que se requieren para cada operación en
particular. Estos ejercicios están diseñados para que el aprendiz practique movimiento
por movimiento y progrese gradualmente de las habilidades más fáciles a las más
difíciles.
El aprendiz se acostumbra a su máquina (enhebrada) sin el peligro de arruinar piezas de
trabajo completas ya que se utiliza tela de práctica (no de producción).
Algunas habilidades que se pueden aprender en ejercicios de operación pueden ser:
1. Aprender a posicionar para remachar (BT)
2. Costuras largas con doblez uniforme (ZZ)
3. Costuras curvas con márgenes uniformes (SN)
4. Manejo de aditamentos especiales (folders o zurcidores)
5. Intercalar piezas en el ciclo de una operación (varillas, etiquetas, centros etc.)
Así como lo hizo con los ejercicios básicos, el entrenador cuida el método y calidad y
apunta los resultados en el resumen del progreso de ejercicios.
La duración de la etapa de ejercicios específicos no deberá durar más de 9 horas.
Simulación
Consisten en coser la operación completa siguiendo el método correcto y cuidando la

calidad. Esto se desarrollará con prendas de recortes y materiales semejantes a los que
estará cosiendo en producción.
39
Para el tiempo que el operario haya pasado varios días en los ejercicios básicos,
específicos y de simulación, sabrá cómo manejar su máquina y no tendrá miedo de tratar
de coser producción.
La duración de la etapa de ejercicios de simulación no deberá durar más de 17 horas.
Certificación
Aquí inicia el periodo de producción. La finalidad de ésta etapa es de verificar que el operador
comprende la operación y la puede realizar bajo el método y las especificaciones de calidad
establecidas. El procedimiento específico se cubre a detalle en el tema de calidad.
Esta etapa no deberá durar más de 26 horas (o 3 días).
Cuando se demuestre una nueva operación al aprendiz, el entrenador debe seguir los
siguientes pasos:
1. Preparar la máquina, material y área de trabajo
2. Explicar el método del ejercicio
3. Demostrar y explicar lentamente
4. Demostrar con velocidad
5. Invitar a hacer preguntas
6. Permitir practicar al aprendiz bajo supervisión
7. Corregir y motivar al Aprendiz
8. Dejar que el aprendiz practique por sí solo
9. Volver a revisar al aprendiz
10. Empezar los tiempos
11. Volver a revisar
El entrenador tiene la mejor oportunidad de entrenar a un operario nuevo siguiendo

estos procedimientos, pero el resultado final es el que importa. A veces se necesita
mucha paciencia y persistencia para lograr que un aprendiz realice bien una operación,
así que sea paciente. No importa qué tan claro haya demostrado el entrenador la
operación o explicado los puntos claves si el aprendiz no lo hace correctamente.
Recuerde -- Nada ha sido enseñado si no ha sido aprendido.
40
2.3 Herramientas de AAMT™ - Hoja semanal del Entrenador
Esta es la principal herramienta del entrenador AAMT™ para dar seguimiento durante el día a
sus operarios. La hoja semanal está compuesta por una serie de ejercicios (ciclos sencillos,
corridas, muestreos de calidad, etc.), que ayudan a desarrollar diferentes habilidades para el
desarrollo acelerado de operadores de costura.
Los entrenadores utilizan una hoja de AAMT™ todos los días con cada uno de sus
operadores. En ella se indica el nombre del operador y del entrenador, la fecha, las
operaciones a las que el operador está asignado, el mejor ciclo del operador, el caso (A, B, o
C),
Ver hoja semanal en siguiente página:
41
42
43
El entrenador utiliza una hoja semanal con cada operador de entrenamiento, desde el día de
su certificación y hasta que logren graduarse al 100% de eficiencia. Al final de cada día el
entrenador prepara las hojas de cada uno de sus operarios con la fecha, nombre de operario,
entrenador y operación, estándar por docena, metas, etc. para el día siguiente.
A continuación se describen las diferentes herramientas, su objetivo específico y el

procedimiento de implementación:
Muestreos y Ejercicios de Calidad
Los muestreos de calidad y ejercicios de calidad son herramientas de la hoja diaria del
entrenador que ayudan a controlar la calidad en proceso de los operarios de entrenamiento.
El principal objetivo de éstas herramientas es el de asegurarse que el operario conoce bien
los criterios de calidad de su operación, y que los está aplicando correctamente.
Procedimiento:
Los ejercicios de calidad son revisiones de calidad de 6 prendas realizadas por el operario
de entrenamiento bajo la supervisión del entrenador. El objetivo de los ejercicios, es el de
comprobar que el operador conoce los criterios de calidad de su operación y aclarar cualquier
duda. El entrenador debe hacer un mínimo de 4 ejercicios de calidad por día con cada uno de
sus operarios.
El operador toma las 6 prendas y revisa los puntos claves de la operación. Separa las
prendas con defectos y se las muestra al entrenador, explicándole los defectos encontrados y
como prevenirlos. El entrenador confirma si el operario identificó los defectos correctamente,
lo felicita si sí y le indica como prevenirlos, o lo corrige si no y le explica porque. El operador
debe hacer las reparaciones inmediatamente. Eso crea conciencia de calidad y sentido de
urgencia en le proceso de realizar reparaciones.
Los muestreos de calidad son revisiones de calidad de 6 prendas que realiza el entrenador
de prendas recién cosidas por el operador. El objetivo de ésta revisión es el de verificar que el
operario está cosiendo bien y aplicando los criterios de calidad aprendidos. El entrenador
debe hacer un mínimo de 6 muestreos por día con cada uno de sus operarios.
El entrenador toma 6 prendas y revisa los puntos clave de la operación. Si encuentra algún
defecto en las prendas revisadas, se lo muestra al operador y le explica que está mal y como
corregirlo. El operador hace las reparaciones inmediatamente.
Cuando el entrenador encuentra 1 defecto en las 6 prendas revisadas, el operador revisa

todas las prendas cosidas y repara los defectos. El operario pasa a revisarse 1 de cada 3
prendas hasta la siguiente revisión del entrenador. Si en la próxima revisión no se encuentra
ningún defecto, el operario regresa a revisar 1 de cada 6, si se encuentra otro defecto, se
rechaza lo cosido y el operador pasa a revisarse 1 de cada 1 hasta la siguiente revisión. Si en
la próxima revisión no se encuentra ningún error, el operador pasa a revisar 1 de cada 3, y en
la siguiente a 1 de cada 6. Si se encuentra otro error por tercera vez consecutiva, el
entrenador deja de llevar las herramientas de la hoja diaria, y se concentra en resolver el
problema y hacer únicamente ejercicios y muestreos de calidad.
Durante los primeros 2 o 3 días después de certificación del operario, es necesario que el
entrenador revise el 100% de la producción del operario nuevo.
44
Adicionalmente, es muy importante que los primeros días, el operador revise todas las
prendas que va cosiendo (1 de cada 1); a medida que su confianza y control del método vaya
aumentando, se le pide que revise 1 de cada 3; y cuando el entrenador ya siente confianza en
la costura del operario, la frecuencia de revisiones por parte del operario pasa a 1 de cada 6.
Un a vez graduado, todos los operarios deben mantener la disciplina de revisarse 1 de 6.
Es imposible inspeccionar siempre el 100% de todo el trabajo que hace un aprendiz, ya que
diariamente aumenta su producción. Es por eso que es indispensable desarrollar a los
operarios a hacerse responsables de su propia calidad. El trabajo de los entrenadores es el
de asegurarse que sus operarios aprenden bien los criterios de la operación que están
enseñando, y desarrollar una cultura de calidad en el operador para hacer bien el trabajo
desde la primera vez.
Las revisiones visuales de calidad se hacen con el propósito de asegurarse de que el

operario desarrolle él habito de revisarse periódicamente los seis puntos de calidad en su
operación. El instructor deberá observar al operario durante el transcurso del día y se
asegurara que este se revise su calidad. Así mismo una vez que determina si el operario lo
hace o no, ira a su lugar de trabajo y le informara que se le estuvo observando y que en ese
lapso de tiempo si se estaba o no revisándose calidad.
Ciclos sencillos
El ciclo sencillo es un ejercicio que consiste en la toma de tiempo de costura de 6 prendas

completas, sin interrupciones (roturas de hilo, cambios de bobina, etc.), desde el inicio de una
prenda hasta el inicio de la siguiente y revisando en una de ellas todos los puntos de calidad
que aplique para la operación. Es muy importante que el operario esté utilizando el método
de costura correcto antes de empezar a tomar los ciclos sencillos, generalmente hacia el 2o o
3er día después de certificación. También es necesario que mientras el entrenador le toma
los 6 tiempos, éste observe que todos los puntos descritos en el método sean realizados
correctamente. Se gráfica el segundo mejor tiempo del día.
El principal uso de esta herramienta es el de desarrollar la velocidad de costura en

periodos cortos de tiempo (6 prendas). El propósito del ejercicio es el de ir desarrollando la
habilidad de realizar la operación con mayor velocidad, con el método correcto y con buena
calidad, hasta llegar al 100% de capacidad.
Procedimiento:
El primer paso para realizar un ciclo sencillo (CS) es calcular el ciclo sencillo de la operación al
100% en base al SAM (estándar por docena) de la operación en una pieza (tiempo de costura
para hacer 1 prenda al 100% de eficiencia). Una vez que el tiempo CS al 100% se ha
calculado, el entrenador lo registra en su hoja y lo usa como referencia de Meta CS.
A continuación se describe el cálculo de como obtener el CS al 100% del SAM por paquete:
1. Investigar el SAM por paquete de la operación. Conseguir SAM por paquete (pago de la
operación por todo el paquete) del billete de producción.
2. Calcular SAM por pieza (ciclo estándar). Dividir el SAM por paquete entre el número de
piezas en el bulto (impreso en el billete de producción) para obtener el SAM por pieza.
45
3. Calcular CS al 100%. Quitar concesiones de personal, manejo de bulto y demora de

máquina al SAM por pieza para calcular el tiempo exclusivo de costura para coser 5
piezas al 100%.
Ejemplo:
El SAM por paquete de la operación de taza es de 25.4 minutos, el paquete tiene 3 docenas y
la operación se cose en una máquina SN. Calcular el CS de la operación.
Investigar el SAM por paquete – el dato nos lo da el billete de producción y es de 25.4 minutos
Calcular el SAM por pieza (ciclo estándar) – dividir 25.4 minutos entre 36 piezas que tiene
cada paquete,
SAM por pieza = 25.4 minutos paquete / 36 piezas por paquete = 0.706 minutos por pieza
Calcular CS al 100% - Quitar concesiones al ciclo estándar, primero la concesión de Personal

y Fatiga (PF), dividiendo el ciclo estándar entre 1.2. Después restándole el manejo de bulto
(0.01 min. Por prenda en sistema modular o 0.03 en sistema de bulto progresivo), y finalmente
dividiendo el resultado entre la concesión de demora de máquina (ver lista de concesiones de
demora de máquina).
Ciclo sencillo al 100% = ((0.706 min. / 1.2) – 0.01 min. (En módulo)) / 1.125 = 0.5140 min.
Una vez calculado el ciclo sencillo al 100%, el dato se registra en la hoja diaria y se utiliza
como base para motivar al operario a alcanzar gradualmente esa meta de tiempo en cada
una de las 5 prendas. Adicionalmente, el CS al 100% se utiliza para calcular la eficiencia a la
que el operario realizó el ciclo sencillo una vez terminado.
El entrenador se coloca detrás del operario y a un lado para poder observar bien toda la
operación y no distraer al operador (1 a 2 metros).
El entrenador le informa al operador que le va a tomar el tiempo de costura de 5 prendas y

que el propósito es que se esfuerce a coser a un ritmo más rápido que la vez anterior, pero
cuidando el método y la calidad (en promedio, un operador debe subir 3 puntos de eficiencia
en cada ciclo tomado). Es muy importante que el entrenador le informe al operador la
eficiencia del ciclo anterior y lo motive a hacerlo un poco más rápido que antes. El objetivo es
motivar al operario de una manera positiva, NO PRESIONAR.
El entrenador empieza el tiempo al iniciar la primera prenda y continúa hasta la quinta prenda.
Si el entrenador observa que el operario está tardando demasiado en los primeros ciclos, el
entrenador debe motivar al operador a coser un poco más rápido para mejorar su tiempo.
Una vez terminado el ciclo, el operador y/o entrenador revisarán las prendas recién cosidas
para asegurarse que se cosieron con buena calidad. Si las prendas cosidas tienen algún
defecto de calidad, las prendas se reparan y el ciclo no cuenta para graficar.
Después de la revisión, el entrenador calcula inmediatamente la eficiencia a la que el

operador trabajó y le informa para evaluar su desempeño durante el ejercicio. Si fue más
rápido que el ciclo anterior, felicita al operario, si no, le pide hacer otro ciclo para mejorar su
tiempo anterior.
46
Corridas
La corrida es un ejercicio que consiste en la costura de prendas a buena velocidad en lapsos

de tiempo variados durante el día. Existen corridas de tiempo (15 minutos, 30 minutos, 1
hora, 2 horas, 4 horas y todo el día), y de prendas (1 docena, 1 bulto)
El principal objetivo de ésta herramienta es el de desarrollar la resistencia del operador

para coser a buena velocidad por periodos cada vez más largos de tiempo. Es importante
que el entrenador motive al operador al inicio y a la mitad de cada corrida para mejorar sus
tiempos y desempeño, y así acelerar su entrenamiento. Hay un mínimo de corridas que se
tienen que completar por operador en le transcurso del día. El número de corridas varía
dependiendo del caso del operador. Este tema se cubre en la siguiente sección.
Procedimiento:
El primer paso para realizar una corrida a un operador es el de calcular la meta al 100% de la
corrida y la meta real que se la va a pedir en el ejercicio.
Para aplicar una corrida, es necesario calcular primero la meta al 100% y la meta de la
corrida. La meta al 100% se calcula de la siguiente manera:
1. Si la corrida es de tiempo (15 minutos, 30 minutos, 1 hora, 2 horas, 4 horas o todo el

día), la meta al 100% se calcula tomando el tiempo de la corrida en minutos, y dividiendo
entre el ciclo sencillo al 100% (para corridas de menos de 60 minutos), o dividiendo entre
el ciclo estándar al 100% (para corridas de más de 60 minutos). La meta de la corrida
se calcula multiplicando la meta al 100% por la eficiencia que el operador ha alcanzado
en sus ciclos sencillos.
Ejemplo:
Calcular la meta al 100% y la meta de una corrida de 30 minutos para María en la operación
de channel. La operación paga 8.80 minutos por docena (ciclo estándar al 100% es 0.733
minutos y ciclo sencillo al 100% es de 0.503 minutos). El operario ha logrado un ciclo sencillo
al 70%.
Meta al 100% = 30 minutos / 0.503 = 59. 6 prendas
Meta para 30 minutos al 70% = 59.6 prendas * 70% = 41.7 prendas
2. Si la corrida es de prendas (1 docena o 1 bulto), la meta al 100% se calcula tomando la

cantidad de prendas de la corrida y multiplicando por el ciclo sencillo al 100% (para
corridas de menos de un bulto), o multiplicando por el ciclo estándar al 100% (para
corridas de más de un bulto). La meta de la corrida se calcula dividiendo la meta al 100%
entre la eficiencia que el operador ha alcanzado en sus ciclos sencillos.
Ejemplo:
Calcular la meta al 100% y la meta de una corrida, de 1 bulto de 36 prendas para María en la
operación de channel. La operación paga 8.80 minutos por docena (ciclo estándar al 100%
es 0.733 minutos y ciclo sencillo al 100% es de 0.503 minutos). El operario ha logrado un
ciclo sencillo al 70%.
Meta al 100% = 36 prendas * 0.733 = 26.39 minutos
47
Meta para el bulto al 70% = 26.39 minutos / 70% = 37.7 minutos
Una vez que las metas estén calculadas, el entrenador informa al operador de la meta a
alcanzar (calculada en base a su ciclo sencillo) y lo motiva a coser a buen ritmo durante le
periodo de la corrida. El entrenador debe pasar a la mitad de la corrida para preguntarle al
operador como va, cuantas lleva y calcular si va al ritmo para alcanzar su meta al final de la
corrida. Al terminar la corrida, se calcula la eficiencia a la que el operador trabajó y se le
informa si alcanzó la meta establecida.
Cuando un operario alcanza el 70% en ciclo sencillo, se dejan de hacer corridas y se procede
a hacer seguimiento de bulto por bulto (a cubrir en el Capítulo 5).
Para poder realizar el número de corridas mínimas y hacerlas de una manera efectiva, se
necesita realizar corridas colectivas (para corridas de 30 minutos o más). En las corridas
colectivas, el entrenador calcula las metas para cada operador y les avisa uno por uno que en
5 minutos empezará una corrida (por ejemplo de 1 hora). Les informa de su meta y avisa en
el momento que va a empezar la corrida para que los operarios suban de ritmo y empiecen a
contar sus prendas. Así, tiene a varios de sus operadores en corrida al mismo tiempo y
puede enfocarse a trabajar en ciclos sencillos y revisiones de calidad. A la mitad de la corrida
(30 minutos en ejemplo), el entrenador pasa con cada operario, le pregunta cuantas lleva y le
informa si está cosiendo al ritmo para alcanzar la meta. Si el operador va bien, el entrenador
felicita al operador y lo anima a seguir al mismo ritmo. Si el operador va atrasado, el
entrenador motiva al operador a que aumente su ritmo de costura. Cuando se esté haciendo
una corrida colectiva, es muy importante que el operador la termine hasta el final, aunque
haya tenido falta de trabajo o problemas de máquina o calidad. Al completar la corrida se
pondrá en comentarios la causa de la baja eficiencia en la corrida.
Diagnóstico de Bulto.
El diagnóstico de bulto es una herramienta que utiliza el entrenador para evaluar el

desempeño del operador en el manejo de las concesiones permitidas; analizando todas las
actividades relacionadas con la costura de un bulto completo (manejo de bulto, demoras de
maquina y fatiga personal). Esta herramienta ayuda al entrenador a detectar en que
elementos de la operación se está trabajando a menor eficiencia, para permitirle así enfocarse
a trabajar en mejorar la concesión especifica. El diagnóstico de bulto deberá aplicarse a los
operadores con mayor diferencia entre su capacidad y su eficiencia (caso B o C). Cada
entrenador deberá hacer por lo menos 1 diagnóstico de bulto por operador por día (caso más
crítico).
Para este ejercicio es muy importante que el entrenador además de conocer bien el método
de costura de la operación, sepa identificar y clasificar perfectamente los tiempos muertos, así
como que al terminar el estudio haga las correcciones necesarias al operador. En la mayoría
de los casos donde el operador tiene una diferencia muy grande entre su potencial y su
eficiencia, la causa es un problema de exceso de uso concesiones (problemas excesivos de
máquina, calidad, personal, falta de trabajo, manejos de bulto, etc.). El trabajo del entrenador
es detectar la concesión utilizada en exceso contra el estándar permitido, y resolver el
problema detectado.
Procedimiento
Al inicio del día, el entrenador determinara el operario con la mayor pérdida de capacidad
(diferencia entre su potencial y su eficiencia real). Una vez identificado el operario, el
48
entrenador procederá a hacer el cálculo de los tiempos permitidos para cada uno de los
rangos de concesión de la operación asignada al operario.
El cálculo de las concesiones se hace de la siguiente manera.
Fatiga Personal = (Ciclo estándar - (Ciclo estandar/1.20))*Cantidad de piezas del Bulto
Manejo de Bulto = Cantidad de Piezas del bulto * Concesión de Manejo de Bulto
Demora de Maquina = (Ciclo estándar – ((ciclo estandar/1.20sencillo) – Manejo de Bulto
Al resultado de las restas anteriores se divide entre la Concesión por

demora de maquina)* Cantidad de piezas
En cada planta se utilizan diferentes concesiones para calcular el manejo de bulto de cierta
operación, estas concesiones van desde 0.04 hasta 0.01 minutos por pieza; queda a juicio
del coordinador de AAMT de cada planta la selección de dicha concesión dependiendo de las
condiciones sobre las cuales se este laborando en dicha planta.
Posteriormente el entrenador se dedica a tomar los tiempos de aquellas actividades que

correspondan a las concesiones señalando en el formato el tiempo y la razón por la cual se
genero. Las razones se dividirán como lo indica la siguiente tabla:
Demora de Maquina. Misceláneos, Personal y Manejo de Bulto.

Fatiga.
Hilo Roto (H R). Reparaciones (Rep.) Tomar, abrir y disponer paquete.
Cambio de Bobina (C B) Tomar Aguja (T A) Poner partes para coser.
Rotura de Aguja (R A) Ir al Baño (W C) Guardar partes cosidas.
Cambio de Hilo ( C H) Platicar Procesar boleto.
Otros. Contar prendas.
Medir y checar simetría.
Cargar Rollo de cinta/elástico
Enhebrar rollo de elástico.
Preparar tirantes (Etiq, Var, etc.)
Posteriormente calcula el total de cada una de las concesiones y compara este contra el
tiempo permitido. Analiza aquella concesión que no sé este desarrollando apropiadamente y
tomara las acciones correctivas pertinentes.
49
Desarrollo de Habilidades
El desarrollo de habilidades es una herramienta que utiliza el entrenador para evaluar el

método de costura del operador, elemento por elemento. Este ejercicio consiste en tomar 5
ciclos sencillos al operador, dividiendo la operación en varios elementos que sean fáciles de
observar y analizar. Esta herramienta ayuda al entrenador a detectar en que elemento de la
operación está el operario trabajando a menor eficiencia, para permitirle así enfocarse a
trabajar en mejorar el elemento específico. El desarrollo de habilidades se aplica a todos los
operarios que tengan su capacidad por debajo de su curva de entrenamiento (operarios caso
C – descrito en la parte final de este capítulo).
Para este ejercicio es muy importante que el entrenador conozca bien el método de la
operación y al terminar el estudio haga las correcciones necesarias al operador. En la
mayoría de los casos donde el operador está con la capacidad de CS por debajo de su curva
(caso C), la causa principal es el uso de un método incorrecto.
Procedimiento:
Al inicio del día, el entrenador define que operarios tiene en caso C y pide a ingeniería una
copia de los análisis de la operación (generalmente en KSD o GSD). Se divide la operación a
analizar en elementos fáciles de observar y medir y se calcula el tiempo estándar (al 100%)
permitido para cada elemento.
Se le toman 5 ciclos sencillos al operador, observando muy detalladamente el método

utilizado, y tomando lapsos en cada uno de los elementos. Una vez terminado el estudio, se
calculan los promedios de cada elemento y se comparan con los estándares. El elemento
que tenga el porcentaje de eficiencia más bajo es en el que e entrenador tiene que enfocarse
a trabajar; (ej. Muchas paradas durante la costura, dificultad en tomar las piezas, movimientos
“extras”, dificultad al disponer, etc.).
El desarrollo de habilidades se deberá de continuar con TODOS los operarios que sean caso
C hasta que su método mejore y desarrollen su capacidad arriba de la curva de
entrenamiento. En estos casos, se le podrán hacer solo corridas de 15 minutos o 1 docena.
Ejemplo: María está cosiendo la operación de channel y es caso C en su curva de Commented [MC1]:
entrenamiento. Su entrenador le hace un desarrollo de habilidades para observar su método
y detectar la parte de la operación donde el operario tiene menor eficiencia. Los tiempos
tomados se presentan a continuación:
DESARROLLO DE HABILIDADES
Descripción de elementos 1 2 3 4 5 Prom. Meta % Efic.
1 Tomar y posicionar 0.089 0.093 0.078 0.099 0.125 0.0968 0.075 77%
2 Coser 1er lado 0.456 0.576 0.645 0.424 0.446 0.5094 0.45 88%
3 Girar y posicionar 0.094 0.091 0.087 0.077 0.089 0.0876 0.065 74%
4 Coser 2o lado 0.761 0.754 0.645 0.823 0.799 0.7564 0.45 59%
5 Cortar y disponer 0.076 0.089 0.11 0.092 0.096 0.0926 0.08 86%
TOTALES 1.476 1.603 1.565 1.515 1.555 1.543 1.120 73%
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Podemos observar que María tiene problemas en el elemento número 4 (coser 2o lado). El
entrenador al observar el método se dió cuenta que al coser el segundo lado, María estaba
haciendo 4 paradas en vez de las 2 permitidas. Eso hace que su eficiencia en el elemento
baje a un 59%, y su eficiencia total baje a 73%. El entrenador deberá enfocarse a trabajar con
María en sus ciclos sencillos para reducir el número de paradas en el segundo lado. Se
deberá hacer desarrollos de habilidades con María todos los días hasta que el número de
paradas se corrija, y su capacidad suba arriba de su curva de entrenamiento.
Bihorario del Entrenador
El bihorario es una herramienta que le permite al entrenador verificar la producción de sus

operarios 3 veces al día. El bihorario ayuda a determinar si el operario está cosiendo al ritmo
para cumplir su meta al final del día y a tomar acciones correctivas a tiempo para cumplir con
la meta.
Procedimiento:
Al inicio del día, el entrenador calcula la meta para cada uno de los bihorarios, en base a la
meta establecida para todo el día. Si el operador tiene 2 o más operaciones asignadas, el
bihorario debe incluir esas operaciones.
El entrenador pasa el bihorario con todos los operarios a las horas establecidas en cada
planta, e inmediatamente informa al operador si va bien o va atrasado para cumplir su meta.
Si va bien, el entrenador felicita al operador y lo motiva a seguir a ese ritmo; si va atrasado, se
le informa y se le pregunta si ha tenido algún problema; si no, se le motiva para que suba su
ritmo de trabajo y se recupere. Si el operador está teniendo problemas, primero tomamos se
termina de pasar el bihorario con los demás operarios, y después el entrenador regresa con el
operario para ayudarle a resolverlo.
Ejemplo: José está asignado a 36 docenas de taza y 36 docenas de centros.
OPERACION META 10:00 13:00 15:30 5:30

Taza 36 9/7 18 / 15 27 / 30 36 / 38
Centros 36 9/7 18 / 24 27 / 25 36 / 38
Al pasar el primer bi-horario, el entrenador se da cuenta que José va atrasado 2 docenas en

taza y 2 docenas centros. El entrenador le pregunta si tuvo algún problema y el José le
responde que no. El entrenador motiva a José a aumentar un poco el ritmo y le pone una
corrida.
Para el siguiente bihorario, José se recupera (e incluso adelanta) en centros pero sigue 3
docenas abajo en taza. El entrenador le pregunta si tuvo algún problema, y José responde
que no ha cosido taza porque no han traído la alimentación del día. El entrenador le avisa al
supervisor y continúa tomando sus bihorarios con los demás operadores. Al terminar regresa
con José a confirma que trajeron la alimentación y le pone una corrida.
Al tercer bi-horario, se recuperó de taza pero se atrasó un poco en centros. El entrenador le

informa que va un poco atrasado en centros y le pregunta si tuvo algún problema. José
51
afirma que no, y el entrenador le pone otra corrida (ahora en centros), y le pide que suba un
poco su ritmo de costura.
En el cuarto bi-horario, el entrenador únicamente pasa a tomar la producción final del día y la
registra en la hoja diaria para después pasarla al resumen de progreso (a cubrir en tema 2.5).
El entrenador felicita a José por el buen esfuerzo del día, y le pide la meta para el siguiente
día. A la mañana siguiente, el entrenador confirma la meta a primera hora y le muestra su
progreso en la curva de entrenamiento.
Metas del Día
Una de las características principales del entrenamiento avanzado de costura de

AAMT™ es la de establecer metas diarias de producción con los operarios de entrenamiento.
Estas metas son establecidas sobre la base del desarrollo del operador, y con énfasis a que
se alcancen las metas que marca la curva de entrenamiento de cada operador.
Es muy importante que las metas sean siempre en incremento, es decir, si un operario ya
alcanzó 36 docenas de remache, tenemos que pedirle 38 o 39 para mañana (dependiendo de
la operación y de la capacidad). De la misma manera, hay que mantener informado al
supervisor de los progresos en producción de cada operario y verificar si hay suficiente trabajo
para que el operador siga produciendo más. Esta información se consulta con el supervisor a
través de la revisión del “spread de producción” del módulo (a cubrir en el capítulo 5 del
curso).
Si el entrenador se da cuenta que el operario está creciendo más rápido que el plan de
producción y que el operador se está quedando sin trabajo, el entrenador informa al
Supervisor y al Coordinador de AAMT™ . Entre todos se define en que operación se puede
asignar al operador de una manera permanente para asegurar que el operario tenga
suficiente trabajo para graduarse.
52
2.4 Reportes de Seguimiento
Libro de eficiencias
Esta es una herramienta que nos ayuda a observar si los operadores están cumpliendo con
los SAM’s que marcan sus gráficas diariamente. Contiene la información de 4 semanas para
llevar un mejor control del progreso del operador en cuanto a los SAM’s que se deben
producir para que nuestro operador cumpla con su programa de entrenamiento de acuerdo a
la curva. O sea que si observamos que el operador cumple diariamente con los minutos del
libro de eficiencia, se garantiza el hecho de tener al operador sobre la curva.
Al final de cada día, el entrenador totaliza los minutos producidos por sus operadores y la
eficiencia neta a la que corrió y los anota en el renglón correspondiente.
De aquí es donde obtenemos los minutos que debemos producir con nuestros operadores en
promedio cada semana tomando el total de minutos a producir de acuerdo a la curva de los
días miércoles de cada semana o los martes si la semana es de 4 días o menos.
Los libros de eficiencia calculan automáticamente los SAM’s a producir cada día por los
operadores según la posición de cada uno de ellos en la gráfica asignada.
ENT RENADORA NOMBRE EFIC CURVA

REAL ENTTO SEM SEM SEM SEM 22
FABI (10) 22 23 24 25 L M M J
3360 LUCY IBA RRA 19% 8 35% 52% 64% 73% 23% 25% 29% 32%
FONDO / 177 20%
LINEA - 10 Minutos a Produc ir d e acue rdo a la curva 132.5 146.3 167 186.2
Minutos Reales Produc idos
1358 JULIA TERESA 19% 18 30% 38% 47% 54% 22% 23% 26% 28%
HEMBRA Y MACHO / 177 30%
Minutos a Produc ir d e acue rdo a la curva
LINEA - 1 125.3 134.8 149 162.2
3862 MARIA ISABEL 44% 14 45% 54% 59% 64% 44% 44% 45% 45%
HACER TAZA / 177 49%
LINEA - 1 Minutos a Produc ir d e acue rdo a la curva 254.9 255.7 257 258.2
53
Gráficas de Entrenamiento AAMT™
Estas gráficas se utilizan para llevar el control del progreso del entrenamiento del operador.
En ella se pueden saber los resultados de eficiencia y ciclo sencillo de dicho operador desde
el día en que comenzó su programa. En esta forma el porcentaje del ciclo diario y la eficiencia
diaria se registra de acuerdo a los siguientes colores:
Azul: Eficiencia diaria
Rojo: Porcentaje del ciclo

1a. operación.
Verde: Porcentaje del ciclo

2a. operación.
Antes de empezar se prepara una gráfica por cada aprendiz y se le explica el primer día cómo
leerla. La operación a la que se asigne al aprendiz es la que va a determinar el número de
semanas de duración de su curva de aprendizaje.
Los ciclos y la eficiencia se registran diariamente, siendo por lo regular los ciclos más altos
que la eficiencia. Estas gráficas proveen una muestra visual del progreso de cada operador
en entrenamiento. Permiten que todo empleado vea en cualquier momento, como van los
aprendices. Estas gráficas deben de continuar sin falta, hasta que se gradúe el operador. Al
graduar el operador la gráfica o gráficas se deben archivar en el expediente que Recursos
Humanos mantiene de cada empleado.
Es importante que no se olvide cual es el objetivo principal de esta herramienta que es tener
una forma rápida y fácil de observar el progreso de los operadores en entrenamiento; por lo
que queremos informar cuando menos 2 veces por semana a ellos precisamente sobre su
propio progreso y hacer metas de crecimiento.
Las gráficas y resumen de progreso necesitan estar colgadas en las maquinas de los
operadores dentro de una mica de plástico con la gráfica y resumen de progreso más actual
visibles y las hojas de resumen de progreso acomodadas en secuencia regresiva. En esta
mica no debemos tener ninguna otra información adicional como hojas de certificación,
medidas de maquina, etc. Mostrar la gráfica y resumen de progreso al supervisor una vez por
semana al menos.
54
Procedimiento de graficado
Un operador nuevo se empieza a graficar cuando:
1. Llegue al 30% en C.S de la operación principal. , o
2. Cumpla 2 semanas después de certificado.
LO QUE OCURRA PRIMERO!!!!
NOTA. No sé gráfica el día cuando el operador tiene problema de máquina, falta de trabajo,
calidad impropios u otros problemas ajenos al operador iguales o mayores a 180 minutos.
 Se escribe N.G.(no graficado) en comentarios del resumen de progreso, los minutos

perdidos y la clave del problema. Todos los NG deben ser autorizados y firmados por el
Coordinador AAMT™ . OJO: los problemas de calidad propios sí sé grafican.
 Las eficiencias y los ciclos sencillos graficados deben corresponder al mismo día.
 Cuando por alguna razón no se tomen C.S. y el operador no tuvo problemas mayores a
180 minutos, graficar le eficiencia neta y saltar el graficado de C.S. Cuando se vuelva a
tomar C.S., asegurarnos de graficar en la columna de eficiencia neta correspondiente
(tendremos huecos en las líneas de C.S.). Nunca debemos tener la línea ROJA (C.S. de
operación principal) o VERDE (C.S. de operación secundaria) adelante de la AZUL
(eficiencia neta).
En la gráfica donde dice “fecha de comienzo”, se pone la fecha del 1er. día graficado; y abajo
escribir la fecha de ingreso.
En la parte de la gráfica donde dice:
 META. Se coloca la meta de ciclos sencillos para los siguientes 5 días graficados y deben
ser mínimo 10 puntos más que el número impreso que aparece 2 renglones abajo para la
operación principal y 5 puntos más que la reportada los 5 días graficados anteriores para
la operación secundaria. La entrenadora debe hacer un COMPROMISO con el operador
(Se pone con lápiz).
 ACTUAL. Se coloca el segundo mejor ciclo sencillo de los 5 graficados (Se pone con tinta
roja/verde).
 ULTIMO RENGLON. Se coloca el promedio de las 5 eficiencias netas graficadas (tinta

azul).
Cuando el operador tiene asignadas 2 o más operaciones, se elige la curva de la operación

principal y se le agregan 2 semanas más. En el resumen de progreso se colocan los
segundos mejores ciclos sencillos de cada operación por separado. Además del número de
docenas producidas en cada operación. Se obtiene la eficiencia neta del día y se coloca en el
mismo resumen de progreso.
Sé gráfica la eficiencia neta del día y los ciclos sencillos de operación principal (Rojo) y la
operación secundaria (Verde). NO graficar más de 2 C.S.
55
Cuando un operador cambia de estilo:
 Si la operación principal es igual (misma máquina y mismo manejo) entonces después de

certificar el operador, el entrenador debe trabajar 3 días sin graficar para incrementar rápido
los ciclos sencillos y continuar graficando en la misma gráfica.
 Si la operación principal es diferente (diferente manejo, puede ser diferente máquina)

entonces después de certificar al operador, el entrenador debe trabajar 5 días sin graficar
para incrementar los ciclos sencillos y la eficiencia neta. Cambiar a una nueva gráfica
correspondiente a la nueva asignación para REUBICAR al operador.
 Si la operación secundaria es diferente, iniciar a graficar el C.S. de la nueva operación con

verde en el día de la eficiencia neta correspondiente (NO hacer cambio de gráfica por
reubicación).
Reubicación de Operadores de Entrenamiento:
1. Tomar el ciclo sencillo de la operación principal del 5to. Día.
2. Restarle 15 puntos.
3. Encontrar el resultado en la intersección de la curva.
Graficar en la columna de la intersección los segundos mejores C.S. del 5to. Día y la
eficiencia neta correspondiente.
Escribir la fecha de Reubicación abajo de la fecha de ingreso.
Debemos asegurarnos que las reubicaciones se hagan correctamente. No considerar las

operaciones de cortar cadenas (fondo, aplanar, cima, etc.), cortar channel, marcar muescas,
insertar varilla o insertar galleta como nuevas operaciones puesto que no son operaciones de
costura sino manuales; y no hay razón para que bajen su ritmo con algunas de estas
operaciones en la nueva asignación.
ENTENDER por operación principal a la operación asignada donde el operador va a ser

desarrollado con mayor prioridad (regularmente tiene la mayor cantidad de docenas
asignadas y no queremos cambiarla constantemente).
Operación secundaria es la 2da. Operación asignada en importancia (normalmente es la que

tiene la segunda cantidad más grande de docenas asignadas).
56
Análisis de Curvas de Entrenamiento (Operadores Caso A, B, C)
El desempeño de los operarios de entrenamiento puede tener 3 diferentes etapas,

dependiendo de sus niveles de capacidad y eficiencia en referencia a su desempeño en su
curva de entrenamiento. A estas etapas les denominamos casos A, B y C. Dependiendo
del caso en el que un operario se encuentre, el uso de las herramientas de la hoja diaria
AAMT™ del entrenador será diferente. A continuación se explica cada uno de los casos y las
herramientas AAMT™ más adecuadas para ayudar al operador a desarrollarse más rápido.
Gráfica de Eficiencia y Potencial – CASO A

120
110
100
90
80
70
Meta
60 Capacidad
Eficiencia
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Semana
CASO A: Capacidad y eficiencia por arriba de la curva de entrenamiento. Este caso es el

“ideal”. El operador está arriba de su curva de entrenamiento.
El seguimiento de la hoja diaria en este tipo de casos será el normal:
Hacer 3 ciclos sencillos por día, asegurándose siempre que la eficiencia de los ciclos va en
incremento.
Esto se puede lograr motivando al operador a coser un poco más rápido que la vez anterior
ANTES DE EMPEZAR con el ciclo. En el caso de que el operador no logre un tiempo mejor
que el anterior, se recomienda que se motive al operador de nuevo para mejorar su tiempo y
tomarle otro ciclo inmediatamente. Se debe aprovechar el tiempo y hacer un ejercicio o un
muestreo de calidad en las prendas recién cosidas para asegurar que las prendas que se
cosieron a una velocidad un poco mayor cumplen con los requisitos de calidad.
57
Realizar 7 corridas: Una de 1 docena, una de 15 minutos, una de 30 minutos, una de

bulto, y 3 de 60 minutos.
Esto con el objetivo de desarrollar la resistencia del operador por espacios más largos de
tiempo. Muy IMPORTANTE no hacer muchas corridas de corto tiempo y dejar de hacer las de
más tiempo; primero porque pierde el efecto del desarrollo de resistencia por periodos más y
más largos de tiempo, y segundo porque mientras más corridas cortas hagamos, más tiempo
tenemos que pasar con los operadores dándoles la meta, revisando como van y recogiendo
los resultados…y eso nos quita tiempo para estar con nuestros otros operadores y nos
permite completar nuestras rondas.
No es necesario hacer desarrollo de habilidades con estos operadores ya que su velocidad de

costura (capacidad) está en los niveles esperados (arriba de la curva).
Gráfica de Eficiencia y Potencial - CASO B

110
100
90
80
70
60 Meta
Capacidad
50 Eficiencia
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Semana
CASO B: Capacidad por arriba de la curva de crecimiento pero eficiencia por debajo. Este
es el caso más común de operadores que están por debajo de su curva.
En este tipo de situaciones, el operador tiene la velocidad de costura requerida para alcanzar
la eficiencia esperada, pero existe algún problema externo que no le permite desarrollar esa
capacidad durante todo el día.
El primer paso para llevar a estos operadores arriba de su curva es solucionar el problema
que tiene el operador y por el cual no logra la eficiencia de la curva (si no se sabe el problema
o no se está seguro hacer un diagnóstico de bulto).
Los problemas por los cuales los operadores no logran desarrollar su eficiencia se pueden
clasificar en 5:
58
Problemas de calidad. SOLUCION: Determinar la causa del problema de calidad y darle una
solución rápida. Si se tiene duda de que hacer o las soluciones implementadas no funcionan,
avisar inmediatamente al Coordinador AAMT™ .
Problemas de máquina. SOLUCION: Hacer los primeros auxilios a la máquina (revisar

enhebrado, tensiones de hilos y bobina (si aplica), revisar aguja, revisar limpieza de las partes
de la máquina etc.). Si el problema persiste (5 minutos) llamar a un mecánico, explicarle el
problema y lo que ha intentado hacerle a la máquina. Si el problema persiste avisar al
Coordinador AAMT™ .
Falta de trabajo. SOLUCION: En estos casos, el problema puede dividirse en 2; el primero, el

operador está asignado a una operación con otro operador de experiencia y éste le “quita” el
trabajo al operador de entrenamiento. La solución es hablar con el supervisor para pedirle que
le deje el trabajo al operador AAMT™. Si la situación no se resuelve, avisar inmediatamente al
Coordinador AAMT™. La segunda situación puede ser cuando el operador está asignado a
una operación la cual el pago no es el suficiente para desarrollar un 100% de eficiencia. El
operador en estos casos deberá tomar una segunda asignación en la línea para lograr
desarrollar dos operaciones y graduarse al 85%; o tres operaciones y graduarse al 75%.
Falta de resistencia. SOLUCION: Hacer corridas hasta lograr que la eficiencia del operador
suba arriba de su curva (CASO A), entonces dar seguimiento normal hasta graduar.
Problema de disciplina. El operador tiene la capacidad de coser más docenas pero no

quiere. SOLUCION: Seguir el procedimiento de disciplina de la compañía.
Una vez resuelto el problema, el entrenador se enfocará a hacer las 7 corridas

especificadas en la hoja diaria AAMT™ (una de docena, una de 15 minutos, una de 30
minutos, una de bulto y tres de 1 hora), y solamente tomará 2 a 3 ciclos sencillos para
graficar (siempre en incremento), ya que la velocidad de costura (capacidad) que tiene el
operador es la esperada (más de 10 a 15 puntos arriba de la curva).
Si el operador tiene 2 o más operaciones, tomar 1 de cada operación y 2 de la operación con

capacidad menor. Es recomendable que cuando el operador alcance una eficiencia del 70%,
se sustituyan las corridas por seguimientos de bulto para llevar al operador hasta el 100%.
59
Grafica de Eficiencia y Potencial – CASO C

110
100
90
80
70
60 Meta
Capacidad
50 Eficiencia
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Semana
CASO C: Capacidad y eficiencia por debajo de curva de crecimiento. Este caso es él más
grave aunque también el más “sencillo de resolver”.
En este tipo de situaciones, el operador no tiene ni siquiera la habilidad de llegar a su

curva de entrenamiento. En muchas ocasiones la capacidad está por debajo de su curva
porque el método no es el correcto.
El primer paso es revisar el método del operador y corregirlo.

Una vez corregido el método, el enfoque del entrenador debe de ser en hacer 6 ciclos
sencillos y 1 desarrollo de habilidades cada día hasta que la capacidad del operador suba
arriba de su curva de entrenamiento (siempre en crecimiento). Hacer únicamente 2 corridas
cortas (15 minutos y docena).
NOTA: En todos los casos (A, B, C) el entrenador deberá realizar 6 muestreos y 4

ejercicios de calidad con cada uno de sus operadores. Un punto importante a mencionar
es el de siempre aprovechar el tiempo con el operador haciéndole un ejercicio de calidad
o un muestreo al operador al realizar una corrida, ciclo o desarrollo de habilidades. Esto
nos ayuda a asegurarnos que el operador está cosiendo más rápido y con calidad y nos
permite administrar nuestro tiempo como entrenadores de una manera más eficiente.
Si el entrenador no tiene operadores en caso C, éste deberá de hacer 3 desarrollos de

habilidades cada día con los operadores que tengan más pérdida de capacidad, o sea,
los operadores que tengan más diferencia entre su curva capacidad y su curva de
eficiencia.
60
Criterios para Considerar Operadores Sobre la Curva
Un operador de entrenamiento se considera arriba de su curva de entrenamiento cuando:
1. El promedio de su eficiencia neta es mayor o igual a la proyectada según la curva

asignada al operador. En otras palabras, cumple con las cuatro metas principales del
programa de entrenamiento.
2. Va cumpliendo con las fechas programadas en el centro de entrenamiento en cuanto a

ejercicios básicos, específicos, simulación y certificación.
3. Alcanza ciclo sencillo del 30% antes de 2 semanas después de certificado. Se cumplió
con el anterior e inició a graficar con ciclos sencillos del 30% antes de dos semanas
después de haber sido certificado.
4. Al reubicar en gráfica, la diferencia de eficiencia neta y ciclo sencillo es menor a 15

puntos. La eficiencia graficada queda por encima de la curva nueva.
61
2.5 Graduación de Operarios
Esta es la ultima meta que tenemos con los operadores en entrenamiento y la más
importante. Los programas de entrenamiento están diseñados para que el promedio de los
operadores alcancen la graduación antes de 4 meses.
Los requisitos de graduación son durante 5 días consecutivos:
1. Ciclos sencillos mayores al 100% en las operaciones que cose durante la graduación.
2. Eficiencia neta del 100%. Independientemente de la cantidad de operaciones.
3. Máximo un bulto rechazado de final de línea, cero irregulares o terceras y 0.5% de

reparaciones de final de línea en los ultimos 5 días.
La graduación en corrida de 300 minutos se llevara a cabo solamente en casos

excepcionales, y en todo momento debe ser autorizada por el gerente de producción
correspondiente. Esto ocurre cuando el operador NO tiene trabajo suficiente para completar
la eficiencia en el día. Solo podemos graduar al 25% de los operadores en la condición de 300
minutos durante 5 días consecutivos. Se puede graduar operadores cumpliendo durante 3
días la eficiencia neta correspondiente en día completo mas 2 días con 300 minutos en
cualquier orden considerando este caso dentro del 25% permitido de graduaciones a 300
minutos. En esta modalidad, el operador debe producir 300 minutos en 300 minutos
trabajados consecutivos.
A la operación de inspección se le graduara al 85% de eficiencia.
Es recomendable hacer una lista de los operadores que empiezan a graduar cada semana y
entregar copia a los supervisores, gerentes de producción y jefes de calidad para que
verifiquen que los operarios cumplen con todos los requisitos establecidos. Al final de las
graduaciones, pedir a los involucrados que firmen dicha lista y archivarla durante 1 año como
prueba de haber cumplido con los requisitos. Si no se cumple con algún requisito, la
graduación necesita volverse a comenzar. Otra recomendación es que las firmas también
aparezcan en las gráficas de los operadores indicando la fecha de graduación antes de
archivarlas en los expedientes de los operadores que mantiene el departamento de Recursos
Humanos.
Categorizacion de Operadores
Cuando un operador se gradúa por primera vez se considera una graduación de

entrenamiento, mientras que cuando lo hace por segunda ocasión, es una graduación de
reentrenamiento regularmente llamada categorizacion.
La categorizacion es una metodología utilizada para incrementar la flexibilidad de las plantas

en las que por medio de una clasificación de los operadores según sus conocimientos de
costura, ellos sean motivados hacia el reentrenamiento.
Existen tres categorías:
1. Operador, que es cualquier operador graduado o sin graduar.
2. Operador Calificado y Operador Técnico, que son los que cumplen los requisitos
correspondientes.
62
Requisitos que se deben cubrir para categorizar a un operador:
Calificado Técnico
Operaciones 2 operaciones. Una de ellas 3 operaciones. Dos de ellas

graduadas critica. criticas.
Calidad Certificación por escrito. 0.5 % Certificación por escrito. 0.5

en reparaciones al final de % en reparaciones al final de
línea en los últimos 3 meses. línea en los últimos 3 meses.
Ausentismo Cero ausencias injustificadas Cero ausencias injustificadas

en los últimos 3 meses. en los últimos 3 meses.
Eficiencia Eficiencia promedio durante el Eficiencia promedio durante

día debe ser 80% mínimo, el día debe ser 65% durante
durante 2 semanas 2 semanas consecutivas.
consecutivas. Comprobándose Comprobándose que las
que las operaciones asignadas, operaciones asignadas,
realmente se ejecuten por realmente se ejecuten por
periodos mínimos de 3 horas periodos mínimos de 3 horas
Retardos Dos retardos máximo en los Dos retardos máximo en los

últimos 3 meses. últimos 3 meses.
Las operaciones criticas son aquellas que por tradición siempre tenemos problemas de
capacidad y calidad dentro de las líneas de producción. A continuación se enlistan en orden
prioritario las operaciones criticas.
Brassiere:
1. Cima 1a y 2a vuelta, Cima RAB y Cima 2 ZZ con channel
2. Channel 2 agujas y 3 cintas, Channel francés
3. Unir taza banda, Unir taza, espalda, centro
4. Hembra y Macho
5. Aplanar taza
6. Hacer Relleno
Pantaleta:
1. Pierna cualquier tipo
2. Cintura cualquier tipo
Los supervisores reentrenan a los operadores según sus planes. El primer requisito es que el
operador haya sido graduado por entrenamiento con anterioridad. Cuando los supervisores
63
crean que tienen a algún operador que cubra los requisitos de categorizacion, avisa al
departamento de entrenamiento para su seguimiento.
Lo primero que se recomienda hacer es entregar el nombre del candidato a categorizacion a

los departamentos de Recursos Humanos y Calidad para que revisen si cumplen con sus
requisitos en los pasados 3 meses. Si el fallo es positivo, entonces la tarea del entrenador es
aplicar corridas de 180 minutos durante 5 días consecutivos para comprobar que
efectivamente el operador cose al 100% durante esas 3 horas la segunda operación en que
fue reentrenado.
Cuando están seguros todos los departamentos involucrados que el candidato cubre
perfectamente con los requisitos de la categorizacion, entonces se llenan los formatos de
graduación y se archivan en el expediente del empleado del departamento de Recursos
Humanos. El coordinador AAMT™ necesita llevar una relación de todos los operadores
categorizados de su planta.
Un operador no puede categorizarse como Operador Técnico si aun no ha llegado a

convertirse en Operador Calificado. No queremos que cualquier operador sea categorizado
sólo para cumplir con una estrategia de la compania, sino que realmente los operadores que
son categorizados representen un verdadero ejemplo para el resto de los operadores.
Como una forma efectiva de motivación a los operadores categorizados, se les debe distinguir
del resto de los operadores con algún detalle significativo.
64
2.6 Cómo Establecer las Curvas de Entrenamiento AAMT™
Los factores principales que determinan el tiempo requerido para llegar a realizar una
operación a un nivel de eficiencia de 100% son:
1. Destreza en el manejo de piezas- ¿Cuánto manejo es requerido? ¿Qué tan difícil es?
2. Destreza en la costura- ¿Qué tipo?, ¿Cuán difícil es?
3. Número de repeticiones diarias del ciclo de trabajo- a mayor número de repeticiones,

mayor desarrollo de destreza.
La operación debe analizarse de la siguiente manera:
1. Recoger ¿Qué se requiere para levantar los

materiales de la mesa de la maquina?
2. Alinear y ¿Qué se requiere para preparar los
Posicionar materiales para coser?
3. Costura ¿Qué tipo de costura se requiere? ¿Qué
habilidades especiales de costura son
necesarias?
4. Reposicionar ¿Qué manejo adicional es requerido una
vez que el ciclo de costura ha comenzado?
5. Dispensar ¿Cómo se dispensa de la pieza?
6. Repeticiones ¿Cuántas veces al día repite el ciclo de
trabajo el operador?
Notas:
1. Sólo se debe analizar un lado en ciclos de trabajo que contengan dos (lado izquierdo,
lado derecho). Por ejemplo, al analizar cerrar costados, sólo un lado debe ser
considerado.
2. Las "distancias de costura" se refiere a la distancia total de costura, sin importar el

número de paradas requeridas.
3. Los elementos de reposicionar son analizados uno por uno. Todos los otros elementos
sólo ocurrirán una vez.
4. Las curvas de aprendizaje deben ser establecidas consistentemente con un modelo

como base y luego aplicarlas consistentemente.
65
Cálculo del Número de Semanas de Entrenamiento
I. RECOGER Puntaje
A. Recoger una Pieza 1
B. Recoger dos piezas (movimientos independientes) 2
C. Recoger dos piezas simultáneamente 3
D. Recoger tres o más piezas 4
PUNTAJE ELEMENTO (I)
PUNTAJE ELEMENTO (V)
II. ALINEAR Y POSICIONAR Puntaje
A. Una pieza pequeña (Bolsas, Cuellos, etc.) 1
B. Una pieza grande (Espaldas, Delanteros, etc.) 2
C. Dos piezas pequeñas 3
D. Dos piezas grandes/o una pequeña 4
E. Tres o más piezas 5
SE SUMA
II-1 Dobladillar o voltear al alinear y posicionar 2
PUNTAJE ELEMENTO (II)
PUNTAJE ELEMENTO (VI)
III. COSER Puntaje
A. Automático (Rematar, Ojalar, etc.) 3
B. Costura Recta 6
C. Costura en Curva 9
SE SUMA
III-1 Un dobladillador (Ruedo de Falda) 1
III-2 Dos dobladilladores (Cerrar Costados, etc.) 2
III-3 Remate 2
III-4 Parar en un lugar exacto (Sin coser hasta afuera) 2
III-5 Cambiar dirección de costura sin coser hasta afuera 2
III-6 Distancia corta de costura (6 pulgadas o menos) 1
III-7 Distancia mediana de costura (7 a 19 pulgadas) 2
III-8 Distancia larga de costura (20 pulgadas o más) 3
PUNTAJE ELEMENTO (III)
IV. REPOSICIONAR DURANTE CICLO DE COSTURA Puntaje

A. Coser hasta fuera, volver a coser sin realinear 1
B. Parar, alinear sin remover de máquina (Alinea muescas,…) 2
C. Remover piezas de la máquina, realinear y volver a coser 3
SE SUMA
II-1 Dobladillar o voltear al alinear 1
PUNTAJE ELEMENTO (IV)
V. DISPONER Puntaje
A. En cadena, apilador automático, caja receptora de prendas 1
B. Colocar al lado sin doblar 2
C. Doblar y colocar al lado 3
SE SUMA
V-1 Cortar y apilar 1
PUNTAJE ELEMENTO (V)
66
Repeticiones al 100% en 8 horas = (480 minutos / Pago por Docena) * 12
NOTA: Para este cálculo, se consideran únicamente 8 horas y no 9 ó 9.6 porque la

puntuación aquí descrita está basada en un periodo de 8 horas laborables.
VI. REPETICIONES DIARIAS DEL CICLO DE TRABAJO Puntaje

A. 200 o menos 35
B. 201 - 400 30
C. 401 - 600 25
D. 601 - 800 20
E. 801 - 1000 15
F. 1001 - 1200 10
G. 1201 o más 5
PUNTAJE ELEMENTO (VI)
TOTAL PUNTAJE
SEMANAS DE ENTRENAMIENTO
VALOR EN SEMANAS DE
PUNTOS ENTRENAMIENTO
60 o más 20
55 - 59 18
45 - 54 16
40 - 44 14
35 - 39 12
30 - 34 10
20 - 29 8
15 - 19 6
Menos de 15 4
67
2.7 Importancia de los Re-entrenamientos
La reciente implementación del sistema de manufactura modular de producción en las plantas

de la compañía, ha acrecentado la necesidad de desarrollar operarios multi-habilidosos, con
capacidad de coser 3 y 4 operaciones al mismo tiempo y a buenos niveles de eficiencia.
Anteriormente, los altos niveles de inventario y los pocos cambios de estilo que existían en las
plantas permitían a los operarios coser una operación hasta graduarse, por casi no
presentarse problemas de falta de trabajo o de cambios de estilo.
Hoy en día, los constantes cambios de estilo (debido a pedidos de menor volumen), y la
reducción del trabajo en proceso (debido a los altos costos de inventario), han creado la
necesidad de reducir el tamaño de las líneas de producción. Al tener líneas (módulos) con
menos operarios para coser el mismo producto, es necesario que cada operador cosa más
operaciones. Es por esto, que es de tanta importancia que el entrenamiento que le damos
actualmente a los operarios, incluya desarrollarlos en 2 o 3 operaciones durante su proceso
de entrenamiento y hasta su graduación.
El proceso que el entrenador debe seguir para determinar operarios a re-entrenar en una
segunda o tercera operación se describe a continuación:
1. El entrenador certifica al operador en su primera operación y le da seguimiento utilizando

las herramientas de la “Hoja Diaria del Entrenador”, y graficando en su curva de
entrenamiento.
2. El entrenador participa con el supervisor al hacer las asignaciones de sus operarios de

entrenamiento y juntos revisan la necesidad de re-entrenamientos con algunos de ellos.
3. Cuando el entrenador observa que uno de sus operarios tiene capacidad para coser más
docenas de las asignadas al módulo y eso está afectando el desarrollo del operador, el
entrenador debe hablar con el supervisor y el Coordinador AAMT™ para re-entrenarlo y
asignarle una segunda (o tercera) operación. Así el operador podrá coser al ritmo de su
capacidad en su primera operación, y cuando le falte trabajo podrá cambiarse a su
segunda (o tercera) operación para seguir cosiendo al ritmo de su capacidad. El
operador se podrá graduar sobre la base del criterio de graduación de 2 o 3 operaciones
descrito anteriormente.
68
Capítulo
3
Calidad
Objetivos del Capitulo
El objetivo de éste capítulo es de conocer las funciones del departamento de calidad de la

compañía, así como la importancia del trabajo del entrenador en el desarrollo de una
cultura de calidad con los nuevos operarios. Conoceremos los procedimientos de calidad
relevantes para el entrenador y los principales reportes utilizados por el departamento de
calidad.
3- Calidad Duración: 2 semanas
3.1 Funciones del departamento de calidad

Conocer la estructura, funciones, y responsabilidades del departamento de
calidad en la compañía.
3.2 El valor de la calidad
Aprender la importancia de producir prendas de primera calidad y los costos
asociados con la generación de reparaciones.
3.3 Requisitos de calidad y puntos básicos de prendas de vestir
Aprender los cuatro requisitos generales que toda prenda de vestir debe
cumplir para satisfacer a los clientes, y los siete puntos básicos que debemos
cuidar en proceso para cumplir con esos requisitos.
3.4 El trabajo del entrenador en el área de calidad

Conocer las responsabilidades del entrenador en el trabajo de calidad con los
operarios de entrenamiento, y la importancia de la corrección y prevención de
defectos.
3.5 Certificación de operadores
Repasar los pasos que se siguen en la certificación de operadores
considerándola la herramienta que nos asegura el buen entendimiento de las
especificaciones de calidad por parte de los operadores.
3.6 Sistema de calidad en VF

Conocer el sistema de aseguramiento de calidad de la compañía, desde el
control en proceso hasta la exportación final del producto. Familiarizarse con
los reportes en cada parte del proceso como fuente de información para el
entrenador.
69
3.1 Funciones del departamento de calidad
La función principal del departamento de calidad es la de mantener bajo control los

niveles de calidad de la producción que sale de la planta.
El equipo de calidad está generalmente integrado por un gerente de calidad, un equipo de

auditores de calidad, y un equipo de inspectores de final de línea:
 El gerente de calidad apoya a los auditores en la toma de decisiones y participa en la

solución de problemas críticos de calidad en las líneas de producción. Trabaja en
equipo con los gerentes de producción, gerente de ingeniería, y jefe de mecánicos.
 Los auditores de calidad ayudan con auditorías de cortes y materiales (sobre todo
con estilos problemáticos), certificaciones en calidad de operadores, auditorías a
inspectores de final de línea, auditorías de producción empacada, auditorías de
exportación, y ocasionalmente, revisiones en proceso de operarios con problemas de
calidad.
 Los inspectores de final de línea son operadores de calidad que inspeccionan la

producción terminada. Su función principal es la de identificar y controlar los
problemas de calidad en la producción saliente de las líneas, e informar al supervisor
y entrenador para que atienda los problemas en proceso inmediatamente.
Así pues, el departamento de calidad nos ayuda a detectar problemas de calidad antes
de alimentar las líneas y después de terminar la producción. También aclara dudas sobre
la producción que está en proceso, sin embargo, como veremos más adelante, la
responsabilidad del control de la calidad durante el proceso productivo está
completamente en manos del supervisor y del entrenador (con operadores de
entrenamiento).
70
3.2 El valor de la calidad
Todo el mundo habla sobre la importancia de la calidad en la costura, pero no todos se

dan cuenta de lo importante que verdaderamente es.
En la mayoría de los casos, prendas con poca calidad hacen perder ventas. Una fábrica
acuerda proveer a sus clientes de prendas con cierto nivel de calidad. Luego de hacer
este acuerdo, la fábrica tiene la responsabilidad de cumplirlo. Ahora veamos la
importancia (y el costo) de la calidad a partir de este punto.
Estamos comprometidos a embarcar bienes de calidad. ¿Qué sucede cuando

encontramos en la inspección que las prendas no llenan las especificaciones de calidad?
 Si no se pueden reparar, salen de la fábrica como artículos de baja calidad

(irregulares o terceras), la compañía pierde más de la mitad del precio de venta entre
entregar una prenda de segunda contra una de primera, o pierde todo ingreso al
generar una tercera que no se puede vender. En otras palabras, las prendas se
vuelven pérdidas.
 Si se pueden reparar:
1. La compañía tiene que pagar extra para descoser, reparar y volver a coser.
2. Se pierde tiempo de manejo extra y de reinspección.
En otras palabras, las reparaciones hacen que el trabajo se procese dos o más veces.
Además, el bulto con prendas defectuosas se detiene, y al hacerlo aumenta la cantidad
de trabajo en proceso de la línea, o sea inventarios. Todo ello genera gastos extras.
Imagínense si en una línea hay 2 bultos detenidos cada día por reparaciones que no se
pudieron exportar. A un promedio de 30 líneas por planta, son 60 bultos. Con 14 plantas,
en México, República Dominicana y Honduras, esto representa 840 bultos, y a un
promedio de 4 docenas por bulto, esto significa que se están dejando de exportar
aproximadamente 3,360 docenas diarias por estar esperando reparaciones - ¡¡¡La
exportación de un día de dos plantas de brassiere!!!
El punto de este cálculo es que hagamos conciencia de lo importante que es el realizar

las reparaciones inmediatamente y enviar los bultos a exportación lo antes posible.
71
3.3 Los puntos básicos y requisitos de calidad de prendas de vestir
Los 4 requisitos de calidad
Para que una prenda de vestir pueda ser considerada como una prenda de buena
calidad, es necesario que cumpla con las funciones para las que fue diseñada y produzca
una sensación de satisfacción para el consumidor. Existen cuatro requisitos principales
que aseguran que las prendas mantengan buenos niveles de calidad y confort y que
motive a los consumidores a seguir comprando nuestra marca:
1. Apariencia. La apariencia es el primer aspecto de calidad que tiene que ser satisfecho
para que la primera impresión del cliente sea favorable y compre el producto. Si la
apariencia de un producto no es aceptable, ¿compraría usted o se molestaría en
probarse la prenda? Probablemente no.
2. Medidas. El segundo aspecto a cumplir son las medidas. Si un cliente se prueba una
prenda, pero las medidas no corresponden a la talla, es muy probable que el cliente no la
compre, especialmente si de unas partes tienen las medidas correspondientes a la talla,
pero otras partes no.
3. Confortabilidad. Una vez que la apariencia y las medidas han sido satisfechas, es
importante que la prenda sea cómoda. Una prenda que “raspe”, “pique”, o ”moleste” al
usarla, puede causar incomodidad en el cliente y perder la venta.
4. Durabilidad. Este aspecto es intrínseco, ya que su desempeño no puede ser detectado

al comprarlo. Solamente se puede detectar una vez la prenda es usada y lavada varias
veces. Aún así es un aspecto de vital importancia, porque aunque no afecta la compra de
la prenda en sí, sí afecta la lealtad del cliente en la marca y las futuras compras que
pueda realizar.
Los 7 puntos básicos de calidad
Los requisitos mencionados para que una prenda de vestir sea considerada de buena
calidad, se pueden obtener a través del cumplimiento de 7 puntos básicos en el proceso
de costura. Estos puntos básicos se especifican en la hoja de certificación (a cubrir en el
siguiente tema) para cada operación de la prenda, y es responsabilidad del entrenador
enseñar a los operarios a conocerlos y respetarlos. Los siete puntos son:
1. Puntadas por pulgada - es la cantidad de puntadas que debe tener la costura de la

máquina en la operación para mantenerse dentro de los requerimientos del cliente.
Pocas puntadas por pulgada le quitan resistencia y durabilidad a la prenda.
Demasiadas puntadas pueden generar costos adicionales y problemas de
apariencia.
2. Margen de la costura - es la distancia del borde de la tela hasta la puntada más

cercana al mismo. Un margen de costura fuera de tolerancias puede ocasionar
problemas de medidas, simetría, escapados, sobrantes, y en algunos casos
problemas de resistencia de la prenda.
3. Tensión de los hilos – relativa a la operación que se realiza, puede pedirse apretada,
suave o floja, pero siempre balanceada. Una mala tensión de hilos puede ocasionar
rotura de hilos, mala apariencia, falta de resistencia de la prenda o “nudos” en las
costuras.
72
4. Alineado de muescas – cuando se unen dos pedazos de tela en costuras largas o

precisas, cada pieza cuenta con una muesca. Es importante el alinear estas
muescas, ya que esto nos ayudará a dar la mejor apariencia a la prenda. Una mala
alineación de muescas puede ocasionar problemas de medida, simetría o apariencia.
5. Simetría – comparación entre la forma y medida de la prenda en sus dos lados. Una
mala simetría puede afectar las medidas de la prenda y su comodidad al usarla.
6. Apariencia – este punto es sumamente importante, ya que generalmente es lo que

hace que el cliente decida comprar la prenda o no.
7. Medida – los requerimientos del tamaño de la prenda, específicos a la talla y el estilo.
Actividad de grupo. Describir defectos comunes de calidad con algunos de nuestros

operadores y asociar cada uno de los aspectos de calidad arriba mencionados. Traer
muestras a clase.
73
3.4 El trabajo del entrenador en el aseguramiento de calidad
El trabajo del entrenador en el aseguramiento de la calidad se divide en dos áreas

principales: la corrección y la prevención de los problemas de calidad. Las dos áreas son
de extrema importancia y las dos tienen un enfoque diferente y estrategias de solución
diferentes. A continuación se describen las áreas:
Corrección. El entrenador trabaja Prevención. El entrenador realiza

con los operadores de entrenamiento muestreos de calidad, para detectar
con mayor número de reparaciones posibles defectos de calidad en
detectadas a final de línea, realizando proceso, y así corregir problemas
ejercicios de calidad y revisiones de inmediatamente y reducir el número de
método y máquina, para corregir reparaciones en final de línea (corregir
problemas de calidad existentes. el problema desde la fuente).
Además, se asegura que las

reparaciones detectadas se realicen
inmediatamente, y de forma correcta.
¿Cuál es la más importante?
¿Cuál es la forma más efectiva de controlar la calidad?
¿Cuál debe ser la meta primaria del supervisor?
¿En cuál utilizará el supervisor la mayor parte de su tiempo?
Corrección
El entrenador es responsable de trabajar con los operadores de entrenamiento asignados

para la resolución de problemas de calidad detectados en proceso o a final de línea. Para
esto, es necesario que el entrenador esté en constante comunicación con el inspector de
final de línea, para identificar problemas de calidad en cuanto aparezcan e ir
inmediatamente al proceso a corregirlos. Para corregir problemas de calidad detectados
a final de línea o en proceso, el entrenador debe seguir los siguientes pasos:
1. El entrenador debe analizar las posibles causas del defecto encontrado, y buscar una
solución efectiva y definitiva al problema.
2. El problema debe ser resuelto observando el método del operador y confirmando que
las especificaciones de la certificación (máquina, aditamentos, materiales, etc.) estén
siendo implementadas correctamente.
3. El entrenador debe de discutir con el supervisor y el operario el problema detectado y

trabajar en resolver el problema.
4. El operario deberá de coser una docena enfrente del entrendador y revisar las
prendas para ver si el defecto fue corregido.
5. Después de haber hecho lo anteriormente descrito, sigue la parte más importante, EL

SEGUIMIENTO. El entrenador debe caer en la cuenta que cada operador trabaja
74
sobre la base de hábitos y que el hecho de que se haya corregido el problema en

una docena no quiere decir que se haya modificado él habito en el operador de coser
correctamente durante todo el día. Un operador promedio en un día debe repetir
alrededor de 800 veces los mismos movimientos para coser prendas de calidad. Si
uno no da seguimiento a las instrucciones dadas hasta modificar los hábitos
indeseables, seguramente el operador después de 30 minutos volverá a incurrir en
los mismos movimientos que lo estaban orillando a producir mala calidad. El
entrenador debe caer en la cuenta de que es el encargado de enseñar hábitos
correctos de trabajo, y esto implica enseñar correctamente el método de costura.
6. Si el entrenador no sabe como resolver el problema, o las correcciones

implementadas no funcionan, el entrenador deberá informar al supervisor para
resolver el problema.
Los defectos detectados a final de línea o en proceso deben de repararse de inmediato

para identificar problemas de calidad y resolverlos, y así agilizar el flujo de producción y
controlar los bultos viejos y sobreuso. El procedimiento a utilizar es:
1. El inspector de final de línea que encuentra la reparación, marca el defecto y notifica

al supervisor.
2. El supervisor entrega la(s) pieza(s) para reparación al operador responsable y notifica

al entrenador (si aplica) para coordinar la reparación.
3. El operador responsable del defecto deja de coser, realiza la reparación, la devuelve

al bulto y la coloca en la secuencia correcta. Si descosió otra operación, la devuelve
al supervisor, quien la revisa y la entrega para cualquier corrección en otra operación.
Al terminar, se vuelve a colocar en el bulto correspondiente.
Algunas soluciones posibles para minimizar y agilizar el proceso de reparaciones:
 Nunca tirar piezas extras. Guárdelos y conviértalos en piezas para volver a cortar.
Los “sobrantes” no existen, más bien son faltantes de otros bultos. El entrenador
deberá enseñar constantemente al operador a que identifique, marque y guarde por
talla y color todos los sobrantes para que estos puedan ser utilizados posteriormente
o retornados al área de recortes cuando este lo requiera.
 Comunicar constantemente a sus operarios los defectos detectados en proceso y a

final de línea.
 El entrenador siempre buscara enseñar al operario que cose cualquier operación con
elástico, la manera correcta de hacer pruebas de reducción, así como los pasos a
seguir en caso de que se encuentre que el material no mantiene la medida deseada.
 Repartir las reparaciones a los operadores responsables.
 En sistema modular, se pueden asignar reparaciones manuales (manchas,

sobrantes, hilos largos, etc.) a operarios con falta de trabajo o adelantados en su plan
de producción. Sin embargo, operarios de entrenamiento tienen la preferencia de
seguir cosiendo si se puede conseguir trabajo de otros módulos, siempre y cuando
las reparaciones no hayan sido generadas por ellos.
 Pedir a calidad que se auditen los cortes que lleguen antes de entrar a la línea (sobre
todo los de estilos problemáticos).
75
Costos extra que generan las reparaciones:
1) Tiempo de hacer la reparación
2) Pérdida de producción
3) Costos en exceso de materiales (sobreuso)
4) Reducción en precio venta de prendas mal reparadas o sin

reparación (segundas y terceras)
5) Costos implícitos (desmotivación, rotación, energía eléctrica,

tiempo extra, etc.)
Prevención
El trabajo más importante del entrenador en el aseguramiento de calidad está en la

prevención de la generación de defectos. Los siguientes cuatro pasos son de suma
importancia para asegurar y promover la prevención de problemas de calidad en las
líneas de producción:
1. El entrenador deberá asegurarse de que la maquina quede certificada

apropiadamente.
2. El entrenador al menos debe estar certificado en la operación que va a enseñar.
3. Si el operador apenas se acaba de certificar, el entrenador deberá separar el bulto

por docena, y darle al operador a coser una de estas. El operador deberá coserla y
una vez que la haya terminado deberá revisarla y posteriormente llamar a su
entrenador. El entrenador deberá revisarla, si encuentra prendas a ser reparadas se
las regresara al operador para que este las repare, el entrenador le explicara como
repararlas, este proceso se tendrá que repetir hasta que la docena este
completamente reparada. Una vez reparada la docena, el entrenador le permitirá al
operador coser otra docena. El proceso anterior se repetirá cuantas veces sea
necesario hasta que el paquete se haya terminado.
4. Una vez que el entrenador determina que el operador es capaz de coser de docena
en docena con calidad, empezara a separar el bulto de dos docenas en dos docenas
y después de tres en tres docenas, hasta que el operador sea capaz de coser de
bulto por bulto con calidad. Este proceso se tendrá que llevar a cabo al menos hasta
que el operador TENGA UN 35% DE EFICIENCIA.
5. El entrenador tiene que enseñar al operador de entrenamiento el método y

especificaciones de calidad de su operación para coser sin producir defectos. O sea,
coser con el número de paradas que indica el método, con las medidas de proceso
correctas, con las tolerancias especificadas, etc. Este paso es uno de los más
importantes en el proceso de prevención y es importante que todo entrenador lo
realice correctamente. El entrenador podrá pedirle al mecánico que cambie la
velocidad de la maquina o que le explique como reducir la velocidad de la misma con
el propósito de crearle las condiciones al operador para que este pueda coser con el
76
método correcto dado que las condiciones que va a tener la maquina le van a permitir
tener mejor control sobre esta y sus movimientos.
6. El entrenador debe revisar continuamente el uso correcto de material, máquina y

aditamentos indicados por la hoja de certificación con todos sus operadores
asignados. Operarios nuevos cometen frecuentemente muchos errores (como uso
equivocado de elásticos o hilos, folder, PPP, etc.), y es necesario que el entrenador
esté atento para que esto no suceda.
7. El entrenador debe educar al operador a revisarse 1 prenda de cada 6 cosidas (o una

de cada tres, o una de cada una, dependiendo de su nivel de calidad). En su revisión
debe de observar todas las especificaciones de calidad indicadas en la hoja de
certificación. Este punto también es clave para lograr buena calidad.
8. El entrenador debe asegurarse de que el operador adquiera él habito de limpiar su

área de trabajo adecuadamente al menos 3 veces al día.
9. El entrenador debe completar las revisiones de calidad, revisiones de calidad visuales

y ejercicios requeridos con todos sus operarios, concentrándose con los de más
problemas, para detectar defectos en el proceso y repararlos antes de que pasen a
operaciones subsecuentes. De esta manera el entrenador puede detectar problemas
de calidad antes de que se cosan altos volúmenes de producción y resolverlos
inmediatamente.
10. El entrenador deberá enseñar al operario a hacer pruebas de reducción en cualquier

operación en la que este involucrado un elástico, así como los pasos a seguir cuando
se encuentran prendas que no cumplen con las medidas deseadas una vez que se
aplico dicha prueba.
11. ES RECOMENDABLE QUE EL ENTRENADOR TAMBIEN HAGA REVISIONES DE

CALIDAD DE LAS OPERACIONES ANTERIORES A LA OPERACION DE SU
OPERADOR DE ENTRENAMIENTO, Y SI FUERA NECESARIO QUE RECHACE
PRODUCCION, HASTA QUE SU OPERADOR RECIBA LA PRODUCCION EN
CONDICIONES TALES QUE GARANTICEN LA CALIDAD DEL PRODUCTO.
Para asegurarnos de estar trabajando en la prevención de la calidad, debemos completar

diariamente nuestros muestreos, revisiones visuales de calidad y ejercicios de calidad de
la hoja diaria, y crear una conciencia en nuestros operadores en cuanto a la importancia
de la calidad y su prevención.
Debemos recordar que los operarios de entrenamiento son un reflejo del trabajo de su
entrenador. Los operarios de entrenadores que le dan importancia a la calidad y hacen
sus muestreos y ejercicios en el transcurso del día, generalmente le dan importancia
también a la calidad, se revisan 1 de cada 6, y se refleja en sus resultados de calidad.
Nuevo sistema de revisiones de calidad a operadores de entrenamiento
Una de las principales preocupaciones de la empresa ha sido y es el prestigio que nos da

la buena calidad con que operamos nuestras prendas.
77
Los buenos hábitos se aprenden mas fácilmente cuando somos nuevos, y es por eso que
vamos a aplicar este nuevo sistema para controlar la calidad con los operadores en
entrenamiento.
La cantidad de muestreos y ejercicios de calidad siguen como están, al igual que la

cantidad de 6 prendas como mínimo a revisar en cada chequeo; el cambio consiste en
qué vamos a hacer después que encontramos errores en las prendas que le revisamos a
nuestros operadores.
6/0 No cambio. Revisar 1 de cada 6.
6/1
Rechazar lo ya cosido. Revisar 1 de cada 3.
6 / 1 (2da.) 6 / 2+
Rechazar lo cosido. Revisar 1 de cada 1.
No tomar el ciclo sencillo correspondiente.
Este día debe ser graficado.
6 / 1 (3ra.) 6/1
No llevar herramientas hasta resolver problema.
No coser. Este día debe ser graficado.
Con este sistema pretendemos arreglar los problemas de calidad de nuestros operadores
en el mismo día en son encontrados. OJO: las herramientas sólo se dejan de llevar con
los operadores con problemas de calidad en el tercer nivel mientras resolvemos este
problema, por lo que esperamos hojas completas con él esto de los operadores. Si un
entrenador tiene más de un operador a la vez en este nivel o reincidencias, es una clara
señal de bajo desempeño del instructor.
¿Cómo asegurar la calidad? Aplicación efectiva de ejercicios y muestreos
1. Conozca las especificaciones de calidad y las tolerancias -- asegúrese de que

comprende lo que constituye buena o pobre calidad. Cuando la tolerancia dice + ó -
1/8 pulgada, asegúrese de que sabe lo que representa 1/8 de pulgada.
2. El conocimiento de las especificaciones asegura la consistencia -- periódicamente la

mayoría de las fábricas sufren una "decaída" en la calidad. Muchas veces un
operador se encuentra con que le están rechazando trabajo que anteriormente
pasaba la inspección. No permita que esto suceda. Sea consistente. Esté
constantemente con su mente puesta en las "decaídas".
78
3. Haga comentarios tanto sobre la mala calidad como la buena calidad. Todos
tenemos una tendencia a no hacer comentarios cuando todo anda bien y hablar
mucho cuando las cosas andan mal.
4. Asegúrese de verificar el trabajo de sus operadores asignados diariamente. La

cantidad de defectos que encuentre es la medida que usted deberá utilizar para
determinar la cantidad de inspección que será necesaria. Varíe la hora y la
secuencia de inspección. Verifique los bultos por el medio -- no siempre las prendas
que están en la parte de arriba.
5. Tenga siempre a la vista las certificaciones de cada operación. Así tanto el operador
como el entrenador se asegurarán que no se olvida ningún punto importante a
revisar.
6. No confíe en que los inspectores de final de línea le dirán el nivel de calidad de sus
operadores -- investíguelo usted mismo. Pida los reportes, hable con el inspector de
final de línea, y vaya a proceso a revisar la calidad de sus operadores.
7. Nunca dé la impresión de que piensa que el trabajo está bien pero que el inspector
no lo aprobará. Si usted tiene un problema de este tipo, resuélvalo con el
Coordinador de AAMT™ , no en presencia de los operadores.
79
3.5 Certificación de operadores
Proceso de certificación
Consiste en verificar si el miembro de equipo conoce los estándares de calidad de la

operación en el estilo que va a trabajar. Así como los materiales necesarios para dicha
operación. También se verifica si el operador entiende y sabe utilizar la cinta de medir (en
el sistema ingles). También servirá para asegurarnos que la maquina ha sido certificada
apropiadamente.
Es muy importante que el instructor tenga bien claro que la certificación de los operadores
NO es opcional y que es su responsabilidad que ésta se haga como es debido.
El procedimiento de certificación de un operario se describe a continuación.
1. NO DEBEREMOS INICIAR POR NINGUN MOTIVO EL PROCESO DE

CERTIFICACION SI LA MAQUINA NO ESTA CERTIFICADA APROPIADAMENTE Y SI
EL OPERADOR NO SE UBICA CORRECTAMENTE EN EL LAY OUT DE LA LINEA. Si
por alguna razón no nos es posible ubicarlo dentro del Lay Out de la línea, al menos
debemos buscar un compromiso por parte del gerente de producción para que esto se
lleve a cabo.
2. Por ningún motivo se le dará a un operador prendas de producción sin antes haber
revisado la forma de certificación y lay-out. El operador deberá entender los puntos
básicos en cuanto a método, calidad, sobreuso, etc. que se mencionan en esta forma,
antes de comenzar a coser. No se requiere que esta información sea memorizada por el
operador, pero si deberá de saber en que parte de la forma él deberá buscar la
información que necesita.
3. El operador necesita coser las primeras 6 piezas de un bulto bajo la atención del
instructor.
4. Las piezas deben ser revisadas por el instructor encargada, y si se encuentra algún
error en cualquier pieza ésta se descose y se repara (tomando en cuenta el criterio del
instructor), si el instructor tiene dudas de la calidad de la operación, éste tendrá que
buscar o preguntar ¿Cuál es la calidad correcta? A su vez la operadora deberá coser
otras 6 piezas, hasta que la entrenadora las apruebe.
5. El operador no deberá continuar cosiendo mientras se revisan o se lleven a certificar

las 6 piezas.
6. Las prendas deben ser consecutivas y no es necesario que sean presentadas en

cadena. Estas prendas deben cumplir con los estándares de calidad establecidos
incluyendo las tolerancias. Entendiéndose el hecho de que una prenda que es aceptada
para producción es aceptada para certificación. Así mismo se acepta que alguna de estas
prendas sea descosida y sea reparada.
7. Si éstas primeras 6 piezas están bien al ser revisadas por el instructor, entonces el
instructor firma la certificación. A continuación, el instructor avisará al supervisor para que
las revise. Si las 6 prendas cumplen con los requisitos de calidad, el supervisor firmará la
certificación y le avisará al auditor de calidad.
8. Una vez que las 6 prendas cosidas son aceptadas por el auditor de calidad, éste
verifica que el operador conozca las especificaciones de su operación, pidiéndole al
80
operador que le muestre en una prenda todos los requisitos de calidad especificados en
la forma de certificación. Entonces el auditor de calidad firma la certificación.
9. Si a algunas de las piezas se le detecta algún error, el supervisor o auditor de calidad

deberá de explicar al instructor y al operador cuál es el error, para que ambos lo
resuelvan. Estas piezas deberán ser separadas y reparadas. El operador deberá de
coser otras 6 prendas consecutivas.
10. Una vez certificado el operador tendrá que revisar su producción, según como mejore
su calidad. Ejemplo:
a) una de cada una
b) una de cada tres piezas
c) una de cada seis piezas
10. NO ES ACEPTABLE QUE EL OPERADOR LLEGUE A TERMINAR UN PAQUETE Y

NO SE ENCUENTRE CERTIFICADO. ESTO NO HABLA BIEN DEL TRABAJO DE
NOSOTROS COMO ENTRENADORES Y COMO PROMOTORES DE LA BUENA
CALIDAD.
Hoja de certificación (carta de proceso)
Puntos principales de la hoja de certificación (o carta de proceso)

1. Datos generales: estilo, revisión y 2. Información de costura
fecha.
3. Datos de Operación: nombre, 4. Información de máquina
número, pago y doc./hr al 100%
5. Recomendaciones de calidad 6. Aditamentos
7. Firmas de involucrados 8. Esquema de la estación de trabajo
9. Esquema de la operación 10. Lista de materiales necesarios
81
82
83
84
Responsabilidades por departamentos para el proceso de certificación
Ingeniería Desarrollar toda la información de la forma de certificación de

acuerdo a la secuencia de operaciones, guía de materiales,
especificaciones y medidas de máquina del estilo. Explicar el
método, forma de certificación, distribución del material en la
estación de trabajo y colocación de aditamentos necesarios
(cajones, dispensadores, etc.) al entrenador y al supervisor.
Mecánico Ajustar la máquina de acuerdo a lo especificado en la hoja de

certificación: Tipo de máquina, velocidad de costura, margen
de costura, calibre de aguja, separación de agujas, etc.
TANTO EL INGENIERO COMO EL MECANICO
BUSCARAN QUE LA MAQUINA SEA PROBADA POR UN
EXPERTO EN COSTURA, PARA CERTIFICAR QUE ESTA
PREPARADA APROPIADAMENTE.
Entrenamiento Certificar a operadores de entrenamiento asignados,

revisando las máquinas y aditamentos para la nueva
operación, y enseñando el método y especificaciones de
calidad con los puntos clave que el operador debe de cuidar
y dominar. Enseñar como hacer las reparaciones más
típicas.
Supervisor Certificar a operadores graduados, revisando las máquinas y

aditamentos para la nueva operación, y enseñando el
método y especificaciones de calidad con los puntos clave
que el operador debe de cuidar y dominar. Enseñar como
hacer las reparaciones más típicas. No tener ningún operador
cosiendo si no está certificado. Conocer a profundidad las
operaciones de sus estilos para saber que exigir.
Calidad Verificar que los operadores conozcan las especificaciones

de calidad de su operación. Revisar que todo lo descrito en
la hoja de certificación se cumpla aplicando los criterios de
tolerancias. Autorizar a los operarios a empezar a coser
producción una vez los criterios son aprendidos.
Operador Conocer el funcionamiento de su máquina: Enhebrado,

ajustes básicos de tensiones, puntadas por pulgada, guías de
costura, etc. Entender la información de la hoja de
certificación. Será responsable de su calidad y una vez
certificado, revisará por lo menos una prenda de cada seis.
85
3.6 Sistema de calidad en VF – Calidad en proceso, final de línea y exportación
En Vanity Fair existen tres fases para controlar la calidad: inspección en proceso,
inspección a final de línea y auditoría de exportación. La inspección en proceso es
realizada por el supervisor y el entrenador (a sus operarios asignados) durante el proceso
productivo. Cada línea cuenta con un inspector de final de línea cuya responsabilidad es
revisar los bultos ya terminados usando un muestreo estadístico. En la auditoría de
exportación, a cargo del departamento de calidad de la planta, se revisan bultos al azar
(ya inspeccionados al final de la línea) y se acepta o se rechaza de acuerdo a los errores
encontrados en la muestra.
Después de repasar este procedimiento, podemos decir que cada fase es como un filtro
donde se van encontrando los defectos. Es lógico imaginar que la cantidad de errores
que llegan a la auditoría de exportación debe ser mucho menor a la cantidad de errores
encontrados en final de línea y ésta, a su vez, menor a la cantidad de errores encontrados
en proceso, de forma similar a la siguiente gráfica:
Gráfica de calidad - "Equipo"
5
Porcentaje de calidad
4
Proceso
3 Final de línea
Exportación
2
0
L M M J V
Día
En cada línea o módulo existe una gráfica de calidad, donde se registra la calidad diaria
del equipo y se hace referencia a ella en las juntas de la mañana. Se informa a los
operadores de los niveles de calidad y se hace conciencia para que se revisen 1 de cada
6, y así mantener los niveles bajo control.
Medición de la calidad - AOQL y QL
El nivel de calidad de una línea de producción o un operador se pueden medir de varias

maneras. Las más comunes utilizadas en la industria y en VF son el AOQL y el QL. Las
siglas AOQL representan en inglés Average Outgoing Quality Level, que significa Nivel de
Calidad Promedio que se Exporta. Esto es lo que le llega al cliente. Es un indicador
mundial en la industria para medir el nivel de calidad con lo que una planta trabaja.
86
Se preguntará usted, ¿por qué si el AOQL es tan importante, en la línea y en la planta nos
preocupamos más por el QL? El QL (Nivel de calidad, según sus siglas en inglés),
representa la calidad de la producción en general, el AOQL sólo es la que se exporta. Es
decir, cuando un bulto se rechaza, no cuenta para el AOQL de la planta, ya que como no
se exporta, no le llega al cliente. Sin embargo, sí cuenta para el cálculo del QL. Si nuestro
trabajo es controlar la calidad en nuestra línea, debemos preocuparnos tanto por la
producción que se acepta como por la que se rechaza, ya que ésta define en gran
manera lo que se está produciendo en la línea.
El QL es pues el nivel de calidad de todos los bultos que llegan a final de línea (tanto
aceptados como rechazados) y el AOQL es el nivel de calidad de los paquetes que se
están exportando. Aunque el AOQL es la medida de mayor importancia para la gerencia
de la planta, el QL tiene que mantenerse bajo para no perder productividad ni tener
costos en exceso por reparaciones. El dato que le debe interesar reducir, tanto al
supervisor en sus líneas, como al entrenador con sus operadores, es el QL, y esto se
logra a través de cumplir con el muestreo y ejercicios requeridos por día, y resolviendo los
problemas que se presenten
Para calcular el AOQL, se toma en cuenta sólo la producción aceptada y los errores
mayores encontrados en la muestra de la producción aceptada, mientras que para
calcular el QL, se consideran todos los errores mayores en la muestra de toda la
producción, tanto aceptada como rechazada:
Producción aceptada  muestra   Defectos  Defectos

AOQL     100
 Producción aceptada 
QL  ( Defectos / Total Muestra)] x100
Inspección de final de línea
La inspección en final de línea es un recurso muy valioso para las líneas de producción,
ya que permite detectar producción defectuosa antes de ser embarcada. El inspector de
final de línea es un miembro del equipo, por lo que tiene que tener muy claro que su
función es la de detener los defectos y ayudar al equipo a mejorar su calidad.
La inspección a final de línea se realiza sobre la base de un muestreo estadístico, que

ayuda a medir la calidad de las prendas en un bulto, sin necesidad de revisar todas las
prendas al 100%. La tabla “Estándar Militar” 105D ayuda a determinar cuantas prendas
se tienen que tomar de muestra y revisar al 100% en cada bulto, para tener un nivel
aceptable de calidad. Los inspectores de final de línea y los auditores de exportación
utilizan esta tabla.
En algunas ocasiones, el inspector oculta los defectos o los repara él mismo. Esto va en
contra de la política de reparaciones de la empresa, ya que el operador causante de la
reparación no está siendo responsabilizado, y el supervisor y/o entrenador no son
informados para solucionar el problema.
Es importante que el entrenador y el supervisor estén en constante comunicación con los

inspectores de final de línea, para detectar problemas de calidad con sus operadores y
87
corregirlos. El supervisor y/o entrenador deben revisar constantemente los reportes del
inspector y pedir que lo tengan constantemente actualizado.
Reportes de calidad de final de línea
Registro de Defectos en Final de Línea
Este reporte sirve para el cálculo diario de AOQL y QL de las líneas. En un lado del
reporte se anotan los bultos aceptados y del otro los bultos rechazados. Además incluye
la información de cada bulto (número del bulto, piezas, muestra) y los defectos mayores y
menores que se encontraron en cada uno de esos bultos (mencionando la operación que
causó la reparación). Este reporte le sirve al supervisor y/o entrenador para identificar
cuantos bultos llegan a inspección cada día y cuantos de ellos se rechazan por
reparaciones antes de poder ser exportados.
Control de Reparaciones
En este reporte el inspector de final de línea anota todas las reparaciones que se
regresan a la línea, así hayan sido encontradas en el muestreo o en la revisión de
apariencia al resto del bulto. La finalidad de este reporte es controlar el tiempo en que una
reparación tarda en regresar a inspección desde que es entregada, por medio de las
columnas de la hora a la que se entregó y a la que se recibió. Es muy útil para el
supervisor ya que le permite identificar las operaciones que causan la mayor cantidad de
reparaciones, el tipo de defecto de cada una de ellas y el tiempo en que cada operador
hace las reparaciones.
Registro de Bultos Rechazados
Este reporte se utiliza para controlar el tiempo en que un bulto se repara después de
haber sido rechazado. Es útil para el supervisor ya que le permite tener un control sobre
el tiempo que un bulto pasa en la línea, ya que si es rechazado, corre el riesgo de que los
operadores no le presten atención y pronto se convierta en un bulto viejo o en lista
urgente. El inspector de final de línea anota la información del bulto, la hora y fecha a la
que se rechazó y la hora y fecha a la que regresó a inspección.
Control de Prendas Irregulares y Terceras
Esta forma sirve para controlar el número de prendas de segunda o tercera calidad que
se producen en la línea. Su finalidad es identificar las causas por las que esas prendas
perdieron su calidad deseada y guiar al supervisor a trabajar en esas operaciones para
eliminar estas causas.
Todos estos reportes tienen un fin específico y algunas veces no les prestamos la
atención debida porque no sabemos claramente cómo interpretarlos. El objetivo de
incluirlos en el curso es el de familiarizarnos con ellos y sentirnos seguros de hablar con
nuestros operadores e inspectores para discutir la información obtenida y el enfoque que
debemos tener para mejorar nuestra línea.
NOTA. Traer copia de cada uno de los formatos de la inspectora de final de línea del día
anterior y analizar resultados.
88
Auditoría de exportación
En la planta
Después de la inspección en final de línea, el último filtro de calidad antes de que el

producto salga de la planta es la auditoría de exportación, llevada a cabo por personal del
departamento de calidad. El procedimiento de auditoría es muy similar al de final de línea,
basado en la tabla militar AOQL 4%, excepto por el hecho de que sólo se revisa la
muestra de cada lote de producción, no se hace la revisión de apariencia del resto del
bulto. La finalidad de esta auditoría es la de calificar el trabajo del inspector de final de
línea y ayudar al supervisor a identificar problemas de calidad en su producción. El
cálculo del nivel de calidad en auditoría de exportación se hace con la siguiente fórmula:
Auditoría  Errores en la muestra  Tamaño de la Muestra   100
En Estados Unidos
La última revisión de calidad antes de que el producto se entregue al cliente se hace en

McAllen o Alabama, en el centro de distribución donde llega el producto, según la marca y
el cliente. Técnicamente, el nombre correcto de esta auditoría sería de importación, ya
que el producto ha sido importado por Estados Unidos. Esta revisión se hace de forma
aleatoria, se revisan sólo algunas cajas de algunos estilos de cada planta. Este indicador
se calcula de la misma manera que el porcentaje de auditoría de exportación en la planta,
nos ayuda a confirmar el resultado arrojado por la auditoría de exportación de la planta y
para reafirmar el criterio utilizado en dichas auditorías, sobretodo en estilos nuevos.
89
Capítulo
4
Ingeniería y Producción
El objetivo de éste capítulo es el de proporcionarle al entrenador los conocimientos

básicos de ingeniería de la confección para poder analizar y corregir métodos, mejorar
productividad y desempeño, y mejorar la ergonomía de los operarios en entrenamiento.
4- Ingeniería y Producción Duración: 4 semanas
4.1 Ingeniería Industrial.

Definir la importancia de la ingeniería y sus actividades en la línea relacionada
con la ingeniería.
4.2 El alcance de la ingeniería en la confección.
Conocer la necesidad y los beneficios de la ingeniería en la confección.
4.3 Control de Costos
Que el instructor se dé cuenta del impacto que tienen sus decisiones en los
costos de la compañía. Enfatizar la prevención de errores de calidad como
una área muy importante. Que el instructor sea capaz de reducir los costos
ocasionados por el uso inadecuado de los recursos a su alcance
4.4 Estudios de movimientos y de tiempo.
Aprender cómo se establecen estándares de tiempo basándose en estudios
de movimientos y sistemas predeterminados.
4.5 Sistemas de tiempos predeterminados.
Revisar una operación y su análisis en GSD. Identificar los movimientos y
relacionarlos con la aplicación del mismo elemento en otras operaciones.
4.6 Mejoramiento de métodos.
Analizar los principios de economía de movimientos así como los beneficios
que nos ofrecen la estandarización y el mejoramiento de métodos.
4.7 Ergonomía
Explicar la importancia de la Ergonomía, así como sus aplicaciones directas,
ejemplos y ejercicios en clase.
4.8 Seguimiento a operadores.
Explicar sus usos principales dejando muy claro qué situaciones pueden
perjudicar a un operario para que no alcance el nivel de producción requerido,
y qué debe hacerse para obtener los resultados esperados.
4.9 Herramientas de producción: spread, libro, asignaciones.
Que el instructor conozca las herramientas básicas del supervisor para
planear la producción de su línea.
89 K
Manual De Instructor Técnico En Confección
4.1 Ingeniería industrial
"Ingeniero" es uno de los términos más mal entendidos y mal usados en la industria de la
confección. Para muchos operadores, y quizás para algunos entrenadores, el ingeniero es
"esa persona que establece estándares de tiempo y cambia los métodos". Muchos oyen la
palabra ingeniero y piensan en alguien que maneja naves espaciales. Otros dicen "Sí, yo sé lo
que es un ingeniero... es una persona que construye carreteras y puentes."
La verdad es que los términos ingeniero e ingeniería significan muchas cosas para muchas
personas. En nuestra discusión sobre la ingeniería, vamos a hablar sobre la rama de la
ingeniería conocida como ingeniería industrial y más específicamente, la ingeniería industrial
que se relaciona con la industria de la confección. Antes de hacer esto, sin embargo, veamos
si podemos definir algunos términos y conceptos básicos que harán que nuestra discusión
sea más significativa.
¿Alguien me podría dar su definición del término "ingeniería"?
La ingeniería es difícil de describir por medio de una definición simple, pero para nuestros
propósitos en esta sesión utilizaremos la siguiente:
Ingeniería
Es una ciencia por medio de la cual el hombre utiliza las propiedades de la materia y las
fuentes de energía de la naturaleza para su provecho.
Hay varias palabras clave en la definición que nos interesan. Una de ellas es "ciencia", esto
significa que la ingeniería es conocimiento común, que hay ciertas reglas que siempre son
verdaderas. "Las propiedades de la materia y las fuentes de energía" cubre casi todo lo que
conocemos. "El hombre las utiliza para su provecho" nos habla del propósito de la ingeniería.
Podemos decir que la ingeniería es hacer que las cosas sean útiles al hombre.
90
4.2 El alcance de la ingeniería en la confección
El concepto más común que se tiene de un ingeniero de confección es alguien que camina de
un lado a otro con un cronómetro tomándole el tiempo a los operarios y definiendo estándares
de tiempo. Aunque es cierto que un ingeniero de confección le toma el tiempo a las personas
y determina los estándares de tiempo, esto es sólo una parte de su trabajo. ¿Cuáles son sus
otras obligaciones? ¿Conocen ustedes algunas?
Actividades de un ingeniero de confección:
1. Plano de la Fábrica: colocación de máquinas y equipos para un buen flujo de trabajo.

2. Sistema de Flujo de Producción: determinar la mejor forma para mover el trabajo de una
operación a otra (piezas individuales, bultos amarrados, en carritos, etc.)
3. Máquinas y Accesorios: ¿Cuáles máquinas son las mejores para cierto trabajo? ¿Cuáles
accesorios simplifican el trabajo?
4. Sistemas de Pago: decidir la mejor forma de pagar a las personas por sus esfuerzos de
trabajo (tablas y sistemas de incentivo.)
5. Rendimiento del Operario: responsabilidad de que los operarios logren los niveles de
rendimiento esperados.
6. Definir métodos: Mostrar y corregir los métodos de los operadores, supervisores e
instructores.
7. Sistema de Control de Producción: sistemas para medir y controlar el flujo de producción.
8. Control de Calidad: Diseñar un programa para medir y controlar la calidad.
9. Distribución: Utilización de las áreas de trabajo.
10. Sistema de Nómina: Diseñar el procedimiento de nómina para manejar el sistema de
pago y generar los informes de costo necesarios.
11. Otros: Seguridad de la fábrica, mantenimiento, suministros.
Ahora podemos ver que la función de la ingeniería en la fábrica de confección va mucho más
allá de tomarle el tiempo a los operarios y definir cómo se efectuará el pago a destajo. Pero
surge una pregunta, "¿Por qué es necesaria la ingeniería?" "¿Qué se logra con eso?"
91
4.3 Control de Costos
El uso adecuado de los recursos permiten al instructor reducir considerablemente los costos.
La manera en que administra sus recursos humanos, su tiempo y sus materiales impactan
directamente en el costo de producción. La reposición, el tiempo extra y las transferencias
pueden estar directamente relacionados con el rendimiento de los miembros de los equipos y
el manejo inteligente del flujo de producción. Se debe lograr una alta utilización del miembro
de equipo para que la eficiencia del equipo aumente y los costos disminuyan.
Pérdida de Tiempo (Utilización de mano de obra directa)
El mayor desperdicio de todos es la pérdida de tiempo, porque sub-utiliza las máquinas y

disminuye la capacidad productiva del departamento. Parte de la pérdida de tiempo puede
ser intencional: holgazaneando, conversando, o ausentándose. Sin embargo, gran parte no
es intencional si no que se provoca al utilizar inapropiadamente los recursos consumiendo
más tiempo y energía de lo necesario para la cantidad de trabajo que se está realizando.
Cuando la pérdida de tiempo es obviamente intencional, el entrenador no controla a los

operadores, y cuando no es intencional, generalmente significa que los operadores no están
debidamente entrenados o supervisados en los métodos a utilizar, o que el flujo de producción
necesita más atención.
La conversación excesiva es una doble pérdida de tiempo porque también hace perder
tiempo al operador con que se está hablando. El instructor debe distinguir entre una cantidad
de conversación natural entre los miembros de la línea, lo cual es beneficioso para la moral y
los buenos sentimientos, y la conversación excesiva que es destructiva para la buena
disciplina y la moral.
En una línea el efecto de un holgazán o un desperdiciador de tiempo deliberado, va más allá

del desperdicio de su propio tiempo. En algunos casos, otros operadores se sentirán
motivados a hacer lo mismo. Los mejores operadores son los más sensibles a la injusticia de
permitir que el holgazán se salga con la suya mientras ellos trabajan constantemente. El
resultado final es una mala reputación para la línea y para el instructor.
La mayoría de las veces éstas pérdidas de tiempo se deben a planeación pobre, falta de
proyección o supervisión inexperta; y debe controlarse de la siguiente manera:
1. Verifique el progreso y las tendencias en cada operación semanalmente (más a menudo

de ser necesario) para planificar el flujo de trabajo inteligentemente.
2. Fíjese si hay aumentos en la producción de operadores individuales, lo cual resultará en

un aumento de la producción total de la operación. Cuando la capacidad sea excesiva,
transfiera al operador apropiado a otro trabajo de manera que los operadores restantes
estén balanceados.
3. No cambie los operadores de un trabajo a otro más de lo que sea necesario, para
permitirles mantener su ritmo y evitar que haya una falta de trabajo.
4. Mantenga contacto cercano con los instructores e ingenieros para mantenerse al tanto del
progreso de los aprendices, adaptando los planes futuros a su desarrollo.
92
5. Asegúrese de que todos los operadores obtengan el crédito que merezcan por las
pérdidas de tiempo que ocurran, pero procure que vuelvan a trabajar tan pronto como sea
posible de manera que el tiempo perdido se reduzca al mínimo.
6. Asegúrese de que cualquier persona que se transfiera a otro trabajo o que esté
realizando un trabajo no medido utilice los mejores métodos.
7. Las partes a coser deben ajustarse sin que el operador tenga que cortarlas, ajustarlas o
jalarlas. Cualquier necesidad de recortar o jalar debe ser investigada y eliminada.
Cuando la producción sea excesiva, transfiera temporalmente operadores a otras

operaciones, para que los restantes estén ubicados de manera que haya suficiente trabajo y
que tengan oportunidad de mantener su eficiencia. Considerando: el efecto de las
transferencias sobre el rendimiento; y que los operadores de entrenamiento no deben ser
transferidos de operación.
93
4.4 Estudios de Movimientos y Estudios de Tiempos
Los Estudios de Movimientos y los Estudios de Tiempo se refieren a encontrar la

mejor forma de hacer una tarea y luego tomar el tiempo para saber cuánto toma
hacerla.
Los estudios de movimientos y de tiempos son una forma de fijar los estándares para las
operaciones, antes de que éstas lleguen a las plantas o para revisar los estándares fijados
una vez que el trabajo ha llegado a la planta. Muchas personas asumen que la única razón
por la cual un ingeniero realiza los Estudios de Movimiento y los Estudios de Tiempo es para
definir estándares de tiempo y el pago de incentivos. Pero supongamos por un momento que
nuestros operarios no van a recibir pago a destajo (todos recibirían una cantidad fija por hora.)
¿Puede usted pensar en razones por las cuales todavía sería útil realizar un estudio de
movimiento y de tiempo?
Algunos usos de la información de un estudio de tiempo
Estándares de tiempo y Los estándares de tiempo de las operaciones se establecen

pago a destajo de acuerdo a la cantidad y dificultad de los movimientos que
se tienen que hacer y de esto depende el pago que se les
dará a los operadores.
Costos Analizando cuánto tiempo se toma realizar una tarea, se
puede determinar el tiempo total y el costo de fabricación de
un producto (con el tiempo de mano de obra), y así
determinar el precio de venta.
Planificación de la mano de Determinando cuántas unidades puede producir una persona
obra se puede determinar cuántas personas se necesitan para
producir un cierto volumen.
Necesidades de máquinas El número de máquinas necesario se determina sobre la base
de la producción de una máquina de acuerdo con el resultado
del estudio de tiempo
Planificación de la El estudio de tiempo nos permite medir la capacidad de
producción producción de una fábrica. Se puede tomar así la decisión de
qué volumen se puede asignar en la fábrica.
Estos son sólo algunos de los usos comunes de los Estudios de Movimiento y de Tiempo.
Como podemos ver ahora, la información que obtenemos es útil para mucho más que para
definir estándares de tiempo y pago a destajo.
Los ingenieros realizan primero el estudio de movimiento, pues ninguna información obtenida
de un estudio de tiempo basado en movimientos incorrectos sirve de algo.
El primer paso debe ser estudiar la tarea para asegurarse de que el operario está usando el
método correcto. El ingeniero es quien debe seleccionar el método correcto y ocuparse de
que se utilice, además de asegurarse de que las condiciones de trabajo bajo las cuales haga
su estudio son las condiciones que existirán realmente a la hora que el operario realice la
tarea.
94
Ejemplo de esto es cómo se le traen los bultos de trabajo al operario, las condiciones de la
máquina al momento de realizar el estudio, la talla de las unidades y los accesorios y ayudas
de trabajo de la máquina.
El estudio de tiempo debe ser un conjunto de instrucciones que pueda ser usado por los
entrenadores y el personal en general con respecto al arreglo del trabajo y por los operadores
con respecto a la manera de hacer su operación. Los detalles y resultados deben ser
discutidos con los operadores y se deben realizar estudios de comprobación sobre las partes
del trabajo en las que haya duda o que sean cuestionadas. Se debe poner especial atención a
contestar las preguntas que surjan respecto al estudio. Un aire de misterio o de ocultar hechos
lleva solamente a una pérdida de confianza y a una actitud de “nosotros contra ellos” que
ponen prejuicios al estudio y a las condiciones de trabajo.
La manera en que el operador es abordado al comienzo del estudio es sumamente

importante. El ingeniero o analista debe ser cortés y honesto, y mostrar un reconocimiento y
respeto por los problemas del operador. Las preguntas del operador deben ser contestadas
en lenguaje claro y sencillo.
Para propósitos de estudios de tiempo, el trabajo desempeñado por el operador está dividido
en elementos. Un elemento es una parte de una actividad o tarea específica. El elemento
puede estar construido por uno o más movimientos fundamentales y/o actividades de
proceso o máquinas seleccionadas para conveniencia de observación y toma de tiempos.
El dividir el trabajo o tarea en elementos hace posible:
1. Calcular el estándar con mayor precisión.
2. Determinar cambios en elementos de trabajo o secuencia de elementos cuando se

revisan estándares en el futuro.
3. Desarrollar valores de tiempos estándares para elementos recurrentes o repetitivos. Estos

elementos pueden ser comparados contra datos existentes, lo que ayuda a mantener
consistencia.
4. Identificar trabajo no productivo.
Los elementos deben ser claramente definidos. De ser posible la descripción del elemento
debe indicar el punto de comienzo, el trabajo específico que incluye el elemento y el punto de
terminación. Para definir los elementos, puede recurrirse al Estudio de Movimientos
previamente realizado para el establecimiento del método correcto.
95
4.5 Sistemas de tiempos predeterminados
El estudio de tiempos es la forma más comúnmente usada en nuestra industria para

determinar los estándares de tiempo en diferentes operaciones. Sin embargo, hay otras
formas que se utilizan para este fin: los Sistemas de Tiempos Predeterminados.
Los sistemas de tiempo predeterminados son la herramienta empleada para hacer

análisis de los movimientos y cuantificar el tiempo estándar requerido para realizarlos. Se
lleva a cabo por medio de tablas en las que se han dividido los movimientos
fundamentales del cuerpo humano y se le ha asignado un tiempo determinado a cada
movimiento.
Al utilizar un Sistema de Tiempos Predeterminados para establecer un tiempo estándar, el

ingeniero establece el método a usar basándose en estos movimientos fundamentales.
Después se selecciona de una tabla, el tiempo promedio para cada uno de los movimientos.
Posteriormente todos estos tiempos se suman para conformar el tiempo total del método
analizado. A parte de este tiempo se suman las tolerancias que lleve esta operación. Estas
tolerancias incluyen el manejo de bulto, la demora de máquina, el tiempo personal y de fatiga,
y en caso de que sea aplicable, el porcentaje de incentivo.
Probablemente, el más conocido de esos sistemas se llama MTM (Métodos de Medida de

Tiempo, por sus siglas en inglés). El concepto fundamental detrás de todos los Sistemas de
Tiempo Predeterminados es que "dentro de los límites prácticos, el tiempo necesario para que
todo operario experto realice movimientos verdaderamente fundamentales es constante".
GSD (General Sewing Data)
Uno de los principales sistemas de tiempos predeterminados utilizado en la industria se llama

“GSD” (General Sewing Data, significa “Información General de Costura”) y es el que
actualmente utiliza Vanity Fair. Este sistema se basa en la base de datos de MTM.
GSD tiene 26 elementos básicos principales, a partir de los cuales se pueden construir las
operaciones. Cada elemento tiene un código y un valor predeterminado de tiempo. Además,
permite incluir elementos adicionales de MTM y especificar los elementos de costura de
acuerdo a la dificultad de la costura, tipo de máquina y la parada a realizar.
El sistema de tiempos predeterminados utiliza unidades llamadas TMUs. En una hora hay
100,000 TMUs, lo cual equivaldría a tener 1,667 TMUs en un minuto. Para convertir de TMUs
a minutos solo dividimos los TMUs entre 1667. Por ejemplo, si GSD indica que una operación
debe tomar 1000 TMUs, esto significa que debe tomar 0.6 minutos:
1000 TMUs / 1667 TMUs en cada min. = 0.600 minutos
A continuación se presenta un análisis de operación desarrollado en GSD para la operación

de Hacer Taza de brassiere. Los puntos principales son:
96
1. Número del análisis

2. Número de los elementos de la operación
3. Código de GSD para identificar cada elemento
4. Descripción de los elementos de la operación
5. Frecuencia de ocurrencia del elemento en la operación
6. Duración en TMUs del elemento
7. Detalle de revisiones al análisis. Incluye la fecha, iniciales de quién lo revisó, y
descripción de los cambios efectuados.
3 4 5 6
En este ejemplo, el tiempo para la operación es de 759.6 TMUs (sin contar las
operaciones de manejo de bulto – marcadas con BH en el código). Esto equivale a 0.456
minutos.
En Vanity Fair se utilizan ambos sistemas, estudios de tiempo y tiempos

predeterminados. De esta manera se comparan los resultados de ambos estudios y se
verifica que sean los correctos. El resultado es más confiable, pero no por eso no se
pondrá a prueba durante un tiempo para verificar que el estudio haya sido el correcto.
Una vez que se comprobó entonces se notifica al Departamento de Ingeniería y se envía
la modificación oficial para realizar el cambio en el estándar establecido.
97
4.6 Mejoramiento de métodos
Existen dos áreas diferentes de métodos de costura a considerar en cualquier programa de

mejoramiento de métodos:
Métodos Grandes: son las máquinas, los accesorios, las ayudas de trabajo, etc. que pueden
mejorar una operación. Este tipo de mejoramiento de método se asocia normalmente con la
función de la ingeniería.
Métodos Pequeños: son las formas en que el operario maneja la tarea, la forma en que
controla la máquina al coser, la forma en que dispone de la pieza terminada, etc. Esto es
responsabilidad de todos, y especialmente del entrenador.
Su diferencia principal es el nivel de inversión requerido para implementarlos, los métodos

grandes requieren normalmente una mayor inversión. Tanto los métodos grandes como los
pequeños son importantes. En algunos casos la maquinaria nueva puede duplicar la
producción anterior de unidades, pero por otro lado, el manejo y la posición en que el operario
coloca su tarea representa cerca del 80% del tiempo de las operaciones de costura. Así que
lo que llamamos métodos pequeños en realidad son una gran parte del ciclo de trabajo.
Métodos grandes
En estos métodos no se necesita dar gran cantidad de detalles, pero sería beneficioso
mencionar algunas de las tendencias en cuanto a los métodos y equipos de costura.
 Máquinas Automáticas  Pegadoras de botón
 Cosedoras de contornos  Ruederas automáticas
 Pegadoras de bolsillos (camisas)  Ojaladoras
 Cosedoras de perfil (puños, cuellos)  Pegadoras de Etiquetas
Estas máquinas requieren operarios menos entrenados, ya que las máquinas hacen la parte
más difícil y la persona se convierte en un alimentador de la máquina.
Otros ejemplos de métodos grandes son:
 Dispositivos de alimentación. En algunas operaciones de costura actualmente es posible

utilizar dispositivos que pueden tomar una sola capa de tela de una pila y alimentar una
máquina (como la cosedora de etiquetas). Estos dispositivos se utilizan en su gran
mayoría en bultos vírgenes (acabados de cortar).
 Dispositivos para apilar. Existen muchos tipos de apiladoras automáticas que están en
uso actualmente que pueden quitar la prenda cosida de la máquina y apilarla
organizadamente para la próxima operación.
 Máquinas más rápidas. Máquinas que trabajan eficientemente a velocidades mucho

mayores que antes.
 Dobladoras. Evitan que el operador tenga que doblar manualmente.
98
 Cortadoras de hilo. De cadena, de mesa, undertrimmers, choppers, de vacío, etc.
 Ayudas de trabajo. Estantes y toboganes, tramos y bandejas para colocar la tarea.
 Posicionadores de agujas. Eliminan la necesidad de operar con volante. Pueden parar

arriba o abajo.
 Cambios de construcción en las piezas. Eliminar o simplificar operaciones.
 Combinar operaciones separadas en una. Reducir el manejo extra y el tiempo por manejo
de bulto. Por ejemplo, remaches combinados.
Todos estos son ejemplos de mejoramientos en los Métodos Grandes que normalmente
resultan en cambios de cuota de las tareas afectados.
Métodos pequeños
Los métodos pequeños se pueden definir como las cosas que el operario hace después que
se han establecido los métodos grandes. Esto quiere decir, la forma en que maneja su tarea
(cómo la toma, la posición, la recolocación mientras cose, y cómo dispone) y la forma en que
controla su máquina al coser (la velocidad que usa, el número de paradas, etc.) Los métodos
pequeños se pueden dividir en varias áreas:
1. Aspectos básicos
 Altura correcta de la mesa  Postura del operario en la máquina
 Altura correcta de la silla.  Ambos pies en el pedal.
2. Principios de economía de movimientos en las tareas de costura:
Hay una serie de principios formales relacionados a la forma más económica de realizar
diferentes movimientos del cuerpo humano. Esta es una versión condensada que se aplica a
las tareas de costura.
 simultáneos
 simétricos
Los movimientos deben ser:  naturales
 habituales
 rítmicos
3. Puntos específicos en la tarea de costura
Algunas recomendaciones específicas que podemos observar y corregir fácilmente son:
a. Las dos manos del operador no deben estar sin hacer nada al mismo tiempo, a menos
que no sea durante períodos de descanso.
99
b. Los movimientos de las manos deben limitarse a la clasificación más baja con que sea
posible realizar la tarea satisfactoriamente. Esto quiere decir que utilice movimientos que
sólo necesiten los dedos y la muñeca si se puede evitar un movimiento del brazo y del
hombro; por ejemplo colocar las piezas a tomar tan cerca del operario como sea posible.
c. Aprovechar la fuerza de gravedad para deslizar objetos pequeños, evitando tomarlos y

transportarlos.
d. Usar la cantidad mínima de elementos de movimientos.
e. Evitar sostener piezas, liberando las manos para otros movimientos.
f. Cuidar que el producto terminado en una operación sea arreglado para facilitar la
siguiente operación.
g. Cuidar que las siguientes situaciones desfavorables no ocurran. El operador:
 Está sin hacer nada mientras la máquina realiza una operación de costura
automática.
 Inspecciona inconscientemente todas las piezas luego de coserla.
 Se para más de lo absolutamente necesario mientras cose.
 Se queda con la pierna pegada al pedal levantador de prénsatelas.
 Recoge, dispone y vuelve a tomar la misma pieza.
 Retoma la pieza o se la cambia de mano a mano.
 Ordena las prendas o materiales que no va a utilizar.
 Coloca las partes lejos de la aguja.
Estas variaciones de métodos pequeños son el tipo de cosas que pueden hacer que un
operario logre o no alcanzar una cuota determinada.
Beneficios del mejoramiento de métodos
A continuación se mencionan algunos beneficios tangibles que se logran a través del

mejoramiento de los métodos; tanto de los grandes como de los pequeños:
 Ahorros en tiempo y costo  Ganancias del operario
 Aumentos de producción  Reducción de la fatiga del operario
NOTA: Durante las próximas 2 semanas, las clases se enfocarán a completar el

curso de estandarización de métodos descrito en el Anexo 1.
100
4.7 Ergonomía
Ergonomía es: el estudio de la conducta y las actividades de las personas que trabajan
con máquinas y herramientas mecánicas y electrónicas. La función de los especialistas
en ergonomía es diseñar o mejorar el sitio de trabajo, el equipo y los procedimientos de
los trabajadores para asegurar la seguridad, salud y logro eficaz de los objetivos
personales y de la organización.
La ergonomía se interesa en la salud y seguridad, productividad de empleados, ya que ambas

áreas están estrechamente relacionadas.
La regla más importante para el diseño físico de un trabajador, es que el operador pueda
alcanzar todos los objetos, materiales, teclados, herramientas, controles, etc., sin flexionarse,
encorvarse o girar la cintura. Si es posible el alcance deberá restringirse a movimientos del
antebrazo.
Buena postura
Cuerpo recto y relajado en la silla
La espalda contra el respaldo de la

silla
Que los pies alcancen el pedal

confortablemente
La mesa tiene que estar a la altura

del codo (mientras está sentado)
El pie izquierdo debe estar un

poquito más adelante que el pie
derecho sobre el pedal.
Diseño y ajustes de estaciones de trabajo
Algunos ajustes relativamente pequeños, resultan en cambios menores, pero tienen un efecto
enorme sobre la carga de trabajo.
Un ejemplo muy claro es cuando tenemos un operador que tiene su máquina a 1 metro de
donde están las docenas de la operación anterior y se tiene que estar estirando para
alcanzarla producción. El estirarse 60 veces el primer día de la semana, puede que lo tolere
101
pero si esto continua dentro de 1 semana o más el operador comenzará a sentir dolores en
los riñones o en el torso inclusive la columna vertebral.
Por esto el supervisor debe observar y corregir tanto las estaciones de trabajo como los
movimientos y posturas que adquiere el operador durante todo el día.
Actividades en el Salón de Clases
Hacer equipos y analizar la postura en la que cada uno recibe la clase y ver cómo se pueden
aplicar los conceptos de ergonomía en la misma.
Ver un vídeo de operaciones de algún producto que se hace en la fábrica, y hacer un análisis
de las operaciones desde el punto de vista de ergonomía. En esta actividad, se deben
apuntar tanto las situaciones que están ergonómicamente correctas como las incorrectas.
Actividades en el Piso de Producción
Hacer un recorrido por su línea y verificar que todos los operarios que se encuentren en
posiciones y estaciones de trabajo ergonómicas.
Hacer una lista de los principales problemas de ergonomía que los operarios de la fábrica
cometen.
102
4.8 Seguimiento a operadores
De forma muy general podemos decir que la palabra "Seguimiento" significa que alguien
"verifica" y "se queda con" algo hasta obtener los resultados deseados". Muchos planes y
proyectos fracasan porque alguien no dio el seguimiento necesario. Así que entenderemos
que seguimiento significa "seguir al tanto de algo hasta lograr los resultados deseados".
Dentro de la confección, el seguimiento es una herramienta diseñada para poder evitar que
estos fracasos pasen en la jornada diaria de manufactura de un operador, con sus metas de
producción. El tipo específico de seguimiento del que nos vamos a ocupar está relacionado
con el rendimiento de sus operadores. Todos queremos que cada operador de la fábrica
cumpla los requerimientos de producción. Sin embargo, debemos cuestionarnos cuántos de
ellos llegarán a ser operadores excelentes sólo por el hecho de que expresemos nuestro
deseo de que lo sean. El solo hecho de que "deseemos" que sea así no va a afectar a mucha
gente. Necesitamos hacer más: necesitamos dar seguimiento para lograrlo.
Propósito: Reducir la diferencia entre la capacidad del operador y su eficiencia.
Usos del seguimiento
1. Mejorar el rendimiento (motivar)
¿Cuántos de ustedes tienen en sus departamentos operadores que no están produciendo

tanto como pueden? Esto es usual, esos operadores pueden producir más. No tienen
problemas (demora de máquina, calidad) sencillamente no parecen hacer el esfuerzo
necesario para tener un rendimiento de 100%.
En estos casos, el seguimiento se convierte en una motivación. La persona que da

seguimiento no solamente debe demostrarle al operador que puede hacerlo mejor, sino que
debe lograr que él desee continuar haciéndolo mejor. La mayoría de las personas rinden bien
cuando se les da seguimiento. Además, una vez que han rendido bien durante varios días se
habitúan a este tipo de rendimiento (y ganancia) y tienden a quedarse ahí.
2. Probar los estándares de tiempo.
Otro de los usos del seguimiento es probar un estándar nuevo. El Estándar estará probado si
el operador está rindiendo bien cuando su producción se compara con el nuevo Estándar.
Muchas veces los operadores tienen una resistencia psicológica al cambio. Es esencial
conseguir que se sobrepongan a esta barrera psicológica, y esto se puede lograr a través de
seguimiento demostrando que se puede hacer cambios satisfactoriamente.
3. Detectar los problemas.
Ocasionalmente, no parece haber explicación lógica de por qué un operador no está

rindiendo. Al dar seguimiento podemos descubrir algunos problemas que resolver, tales como
demora de máquina, flujo de trabajo, etc.
103
Ejemplo
Un operador a quien se le tomó el tiempo realizando una operación, y tenía el potencial para
rendir un 129%. Ahora vamos asumir que después de realizar este estudio, nos encontramos
con que el libro registra que el mismo operador trabajó al 86% la semana anterior. El estudio
nos ha mostrado que este operador tiene capacidad de rendir a un 129% pero que por alguna
razón sólo rinde 86%. Esto significa que por alguna razón este operador está produciendo
mucho menos de lo que es capaz.
Un estudio de capacidad nos muestra lo que el operador es capaz de hacer y también

sabemos que este operador está rindiendo a un nivel mucho menor. ¿Nos servirá de algo
esta información?
¡Claro que sí! Sabemos que la planta está perdiendo producción y el operador perdiendo
dinero por alguna razón. Ahora mismo no sabemos cuál es la razón. Probablemente
sospechamos la causa, pero no hemos hecho nada hasta ahora que nos pueda asegurar cuál
es el problema.
La manera de corregirlo es aplicando una técnica conocida como seguimiento de operadores.

Hay varias formas de dar seguimiento a un operador, iniciaremos con el formato de
seguimiento conocida como Seguimiento de bulto por bulto.
Seguimiento de bulto por bulto
Del mismo concepto de seguimiento se desprende la idea del seguimiento de bulto por bulto.
Este seguimiento se lleva a cabo monitoreando el tiempo que toma a un operador hacer cada
uno de los bultos que realiza durante un período determinado. Por medio de estas tomas de
tiempo se puede calcular la eficiencia que se ha obtenido durante el procesamiento del bulto,
así como llevar el control de la eficiencia total de los bultos que se han hecho.
A continuación se presenta el formato de seguimiento bulto por bulto y la forma de llenarlo:
2
1 SEGUIMIENTO DE BULTO POR BULTO
OPERARIO:_______________________________________________________ FECHA:_______________________________
OPERACION:______________________________________________________ LINEA:________________________________
ESTANDAR DEL BULTO:_____________________________________________ INSTRUCTOR:__________________________
TIEMPO
HORA ESTANDAR ESTANDAR TIEMPO REAL % EFICIENCIA % EFICIENCIA
BULTO OPERACION REAL DEL COMENTARIOS
INICIO DEL BULTO ACUMULADO ACUMULADO DEL BULTO ACUMULADO
BULTO
A B=B+A C D=D+C A/C B/D
1
2
3
4
5
3
4 5 6 7 8 9 10 11
104
1. Anotar datos generales: operador, operación y número de piezas por bulto

2. Escribir fecha, línea del operador y nombre de la persona que hará el seguimiento
3. Nombrar la operación para cada uno de los bultos que hace el operador
4. Columna para poner la hora de inicio de confección del bulto
5. Anotar el SAM del bulto que se está confeccionando
6. Anotar la suma de todos los SAMs de los bultos hasta el que se esté cronometrando
7. Indicar el tiempo que le tomó realmente al operador confeccionar el bulto. Cabe
aclarar que debe tomarse en cuenta el tiempo de descansos y comidas
8. Sumar todos los tiempos reales de los bultos hasta el que se cronometró por último
9. Calcular la eficiencia que tuvo el operador en el último bulto cronometrado, dividiendo
las columnas (5/7)
10. Calcular la eficiencia que ha tenido el operador en todos los bultos, dividiendo las
columnas (6/8)
11. Anotar cualquier aclaración que deba hacerse respecto al bulto que se cronometró,
así como los tiempos muertos como problemas de maquina, falta de trabajo etc. (anotar
la cantidad de minutos en tiempo muerto)
¿Por qué hacer el seguimiento personalmente?
A pesar de que el operador podría cronometrarse el tiempo que le toma hacer cada bulto, hay
varias razones por las cuales el seguimiento debe hacerlo una persona diferente del operador
mismo. La principal de estas es por la retroalimentación que se da al operador en cuanto va
terminando cada uno de los bultos.
La retroalimentación se debe dar al operador ya sea que haya obtenido resultados positivos o
no, aunque de forma diferente según la situación. Esta información debe ser transmitida lo
antes posible para que el operador pueda asociar directamente la felicitación o las
recomendaciones con el nivel de esfuerzo que acaba de realizar. Es importante hacer que
estos mensajes transmitidos al operador sean con la intención de motivarlo a que mejore en
su desempeño.
Una vez que el operador posee la habilidad para coser su operación, se utiliza para
desarrollar la resistencia del mismo y poder trabajar al máximo posible de su capacidad por
períodos de tiempo cada vez más largos. Además del desarrollo físico es importante darle
una retroalimentación adecuada para lograr este objetivo.
105
4.9 Herramientas de producción: spread, libro y asignaciones
Spread
El spread es un reporte que genera Producción. En él encontramos la planeación de la

producción por estilo, por línea y en docenas (de todas las líneas de producción). Este reporte
se convierte en una herramienta indispensable para los entrenadores ya que en él vemos el
plan diario que tiene y que tendrá la línea en las siguientes semanas y de esta manera el
instructor es capaz ver si los operadores de entrenamiento tendrán trabajo suficiente para que
sus operadores estén por arriba de la curva de entrenamiento.
Ejemplo
La entrenadora Juanita tiene un operador en la operación de cerrar lado izquierdo la cual

paga 3.9 por docena en la línea de Azteca (el spread de esta línea lo mostramos a
continuación). Dicho operador en la semana 20 obtuvo una eficiencia promedio del 40%.
1. ¿El operador de Juanita podría coser solo, sin que le ayuden para cumplir con el spread
en la semana 21?
2. ¿Podrá el operador de Juanita desarrollarse al igual que el plan que tiene la línea en el
spread?
3. ¿Juanita podrá graduar al operador con el plan de producción que tiene la línea?
Nota: Si ponen un poco de atención notaran que hay un error en el spread. Ya lo encontraron … ?
Respuesta:


Libro de producción
El libro de producción es la herramienta principal de producción, por la información que de él

se puede obtener y porque de acuerdo al mismo plan de producción se elaboran
asignaciones y bihorarios.
Se utiliza para llevar un registro diario de la producción de cada operador y de todas las
operaciones de nuestra línea. Este registro nos ayuda a ver el desarrollo en docenas de cada
106
operador así como su proyección y capacidades. El libro de producción tiene dos partes
principales: la portada y el detalle de operaciones.
La portada del libro es el plan de producción para cuatro semanas resumido por operación.
El detalle de operaciones es donde se registra la producción diaria de cada operador y cada

operación. Aquí podemos obtener información muy útil para medir el desempeño de la línea,
de cada operación y de cada operador. Por ejemplo:
 Comparando las docenas acumuladas en cada operación contra las docenas planeadas,
sabremos si vamos atrasados o adelantados en nuestro plan por operación.
 Al ir registrando las causas de retraso en la producción de cada miembro del equipo (FT,
P.M., Aus., Permiso, PC, etc.), tendremos un historial de cada uno de ellos y podremos
atacar y resolver los problemas.
 Analizando los niveles de inventario cada día, podemos ver si nuestros operadores
tendrán trabajo durante el día y de que manera avanza la producción.
Se presenta a continuación el detalle para dos operaciones de las dos primeras semanas de
un libro de producción, con los datos que de ahí podemos obtener.
7 8 9
1 SEM SEM
49 50
DIC DIC
NUM HILVANAR ESPALDA
M 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17
P 48 54
2 10
LUPITA A 42 54
P PM
A
P
285 A
3 11
P
ZZ A
685 P 48 48 48 48 48 51 51 51
15.64 36.8 A 93 141 189 237 285 336 387 438 438 438
P 42 54
A 87 141 12
4
FONDO A
P 48 48
MARIA A 48 51
P
A
P 13
5 A
P
309 A 24
ZZ 685 P 48 48 48 48 48 51 51 51
7.35 78.4 A 93 141 189 237 285 336 387 438 438 438
P 48 51
6 A 93 144
14
15
107
Información en el detalle de operaciones

1. Nombre de la operación.
2. Nombre de los operadores asignados a la operación.
3. Cantidad de docenas para cumplir con el plan de producción del mes.
4. Cantidad de docenas para alcanzar el 100% en la operación (cuota).
5. Cantidad de docenas para cumplir con el plan de producción de los dos meses.
6. Máquina y pago de la operación.
7. Meta diaria del operador (escrita por el supervisor diariamente).
8. Producción real del operador (escrita por el supervisor diariamente).
9. Semana y fecha de acuerdo con el calendario de VF.
10. Razón de incumplimiento de la meta (escrita por el supervisor diariamente).
11. Plan diario de producción para la operación.
12. Plan acumulado para la operación. Incluye el inventario inicial (las docenas que ya
habían pasado por la operación y no se habían exportado al hacer el libro)
13. Inventario inicial para la operación al hacer el libro.
14. Docenas producidas en total en la operación en el día.
15. Docenas acumuladas producidas por la operación durante la duración del libro.
También incluye los inventarios iniciales.
Asignación de operadores
Las asignaciones son una herramienta que debe utilizar el supervisor y gerente de producción
para planear la producción de una línea, con base en el plan de producción ó spread,
definiendo la utilización de los recursos necesarios para cumplir un plan. El propósito es tener
un sistema de producción balanceado que facilite el flujo de material y motive el crecimiento
de los operadores.
Es de suma importancia que el instructor participe en la elaboración de las asignaciones

donde hay operadores de entrenamiento ya que el instructor tiene un seguimiento más
detallado de la capacidad diaria del operador en entrenamiento. Además de asegurarnos que
el operador tendrá una buena asignación y un buen desarrollo.
Las asignaciones definen quién producirá las docenas necesarias para cada operación y
cuántas docenas de cada operación producirá cada operador. Se busca asegurar que la línea
esté balanceada a la vez que se planea cuántas operaciones debe realizar cada operador, y a
cuánta eficiencia.
108
Ejemplo
LINEA Fashion Estilo: 75238c # operaciones

1 OPERACION 2 3
SUPERVISOR Jorge Hilv. Taza mold Pnr. Ext. taza/Crtr. Fondo Tir./Crtr.
MINUTOS EFICIENCIA CAPAC. TOTAL 22 22 22
ASIGNACIÓN 22 22 22
996 10% +/- PLAN 0 0 0
PAGO/ DOC.100% Pago Estilo 83.4 13.2 / 44 2.5 / 230 9.3 / 62
HRS/OPN
HRS/OPN
HRS/OPN
CAP. POND
CAP. POND
CAP. POND
MINUTOS EFICIENCIA
CAPAC.
CAPAC.
CAPAC.
ASIGNADOS PLANEADA
OPERADOR
1 976 Ana 24 8.8 22
DOC. REALES /
DOC. ASIG.
290 50% 23 22
2 1085 Lulu FALTA ASIG. 33 6.4 22
DOC. REALES /
DOC. ASIG.
55 10% 30 22
3 1051 Marisela FALTA ASIG. 28 7.5 22
DOC. REALES /
DOC. ASIG.
205 36% 23 22
109
Capítulo
5
Recursos Humanos
5- Recursos Humanos Duración: 3 semanas

5.1 Funciones del departamento de Recursos Humanos
Revisar las funciones del departamento de Recursos Humanos y el apoyo que
nos brinda como jefes de un grupo de operadores.
5.2 Rotación de empleados y ausentismo.
Identificar los costos de la rotación. Diferenciar entre rotación evitable e
inevitable. Discutir cómo el supervisor puede evitar la rotación en sus líneas.
Identificar el ausentismo como una señal de rotación en el futuro.
Aprender los procedimientos de selección y contratación de operadores e
identificar su importancia en la prevención de la rotación y ausentismo. Revisar
apoyándose en el Dpto. de Personal, el perfil de operador para la zona.
5.3 Prestaciones a los operadores
Conocer las diferentes prestaciones que ofrece la compañía para concientizar
a los operadores de los beneficios que pueden obtener y disminuir la rotación
y el ausentismo.
5.4 Introducción al Entrenamiento para el Liderazgo Efectivo (ELE)
Conocer los objetivos del ELE. Relacionar la buena comunicación con el
liderazgo y su importancia para el entrenador. Identificar la percepción como
algo diferente en cada persona.
Aprender a clasificar nuestra percepción del comportamiento de nuestros
operadores y compañeros de trabajo. Identificar quién tiene el problema en las
situaciones que percibimos. Conocer las técnicas que se pueden usar
dependiendo de quién sea el problema.
5.5 Técnicas para que los operadores resuelvan sus propios problemas.
Conocer la técnica de Escuchar activamente y practicarla. Identificarla como
una poderosa herramienta para convertirse en un líder comunicador.
5.6 Técnicas para resolver problemas causados por el comportamiento de
otros.
Confrontación. Identificar cuando tenemos un problema con el
comportamiento de otra persona. Aprender lo que podemos hacer para
hacerle llegar nuestro mensaje. Practicar el uso de Mensajes Yo. Aprender la
técnica de Cambio de Velocidades durante una confrontación para evitar
dañar una relación.
5.7 Técnicas para resolver problemas compartidos: Resolución de Conflictos.
Reconocer la empatía como una habilidad esencial para enfrentar un conflicto.
Conocer las ventajas de usar el Método III para resolver conflictos.
110
Manual De Supervisor Técnico AAMT™
5.1 Funciones del departamento de Recursos Humanos
El Departamento de Recursos Humanos es el enlace entre el desarrollar productividad y

desarrollar al personal de la empresa. Su principal función es la de asegurar un buen
cumplimiento de las políticas de la compañía y los aspectos legales para establecer un
buen ambiente de trabajo.
Sus funciones incluyen:
 Mantener un registro con el historial de cada empleado.
 Reforzar la aplicación de procedimientos disciplinarios para asegurar el buen

cumplimiento de las labores diarias.
 Dar seguimiento al desarrollo profesional de cada empleado a través de evaluaciones

periódicas.
 Contratación de personal de mano de obra directa e indirecta a través de los

procedimientos de selección.
 Mantenimiento del sistema de seguridad de la compañía.
 Disminuir la rotación y el ausentismo.
El manejo de personal es una de las funciones más importantes del supervisor, ya que a
través de este manejo es como podrá dar resultados en todas sus áreas de
responsabilidad. Veremos en este capítulo prácticas ideas para que el supervisor aplique
los conocimientos adquiridos inmediatamente.
111
5.2 Rotación de Empleados y Ausentismo
Existen técnicas de manejo de personal que se han desarrollado para ayudar a controlar
los problemas de pérdidas de mano de obra y ausentismo. Esta sesión tratará de la
rotación de empleados seguido de varios procedimientos que se usan para reducir el
problema. Revisaremos además, el problema del ausentismo, sus causas y cómo se
puede controlar. Por último, discutiremos los procedimientos de selección y orientación
que se usan en ésta planta.
Antecedentes de la rotación
Proporción de rotación de empleados: El número de gente perdida como porcentaje

de la fuerza de trabajo promedio. Generalmente expresado como un cálculo anual.
Ejemplo: 200 operarios de planta y 70% de rotación de empleados.
70% x 200 = 140 operarios perdidos anualmente
Costo de la rotación de empleados:
1. Costo de entrenar al nuevo empleado
2. Costos de renuncia - tiempo para papeleo, entrevistas
3. Pérdida de producción
4. Costos de reclutamiento - anuncios, llamadas telefónicas
5. Costos de selección - entrevistas, pruebas, verificar referencias, etc.
La rotación de empleados es un fenómeno muy costoso.
Tipos de rotación de empleados (pérdida de mano de obra)
1. Inevitable - donde la compañía no tiene control
2. Evitable - la compañía lo puede evitar (o al menos afectar).
Ahora clasificaremos los siguientes:
 Muerte
 Cambio de ciudad
 Otro trabajo
 Cuidado de los niños
 Matrimonio - el esposo no la deja trabajar
 Problemas de salud
 Problemas de transportación
 La compañía la despide por:
 Ausentismo
 razones disciplinarias
112
 baja producción
El término inevitable significa que la compañía no puede ayudar. No necesitamos ir más
al fondo en este tipo de rotación, ya que afortunadamente no representa la mayoría de la
pérdida de mano de obra.
Cómo combatir la rotación de empleados evitables
Selección y asignación adecuada

a. Pruebas - estar seguro que el aplicante tiene la habilidad necesaria para trabajar en
el ámbito industrial.
b. Entrevistas - Las solicitudes son fáciles de llenar correctamente, las entrevistas

pueden descubrir a un mal empleado, si se conducen adecuadamente. Comprobar la
necesidad de trabajar, estabilidad de empleos anteriores, entrenamiento especializado,
transportación, salud, etc.
Actualmente, el procedimiento de selección empleado es:
 Recursos Humanos recibe solicitudes y aplica tres exámenes y tres pruebas de

habilidad (invite al Gerente de Recursos Humanos y repase el objetivo de cada uno)
 El Coordinador AAMT ™ realiza un recorrido por las instalaciones de la planta con

los candidatos que aprobaron los exámenes de habilidad.
 Recursos Humanos, entrevista a los candidatos que cubren los mínimos requeridos
en los exámenes y pruebas de habilidad.
 El Coordinador de AAMT™ entrevista a los candidatos aprobados en la entrevista de

Recursos Humanos.
 El Departamento de Producción (Gerente o supervisor) entrevista a los candidatos

aprobados en los pasos anteriores y elige junto con las dos personas anteriores al
operario.
 La enfermera aplica un examen médico para evaluar si el candidato cumple con los
requisitos mínimos de salud para realizar el trabajo.
 Comprobación de Referencias – revisar las recomendaciones de empleos anteriores.
Tendencias observadas en la rotación de empleados (invite al Gerente de Recursos

Humanos de la planta a exponer las condiciones deseadas para los candidatos a
operadores).
 El propietario de casa tiene menos probabilidad de salir.

 El menor de 25 años tiene más probabilidad de salir.
 Personas con niños menores a 4 años tienen más probabilidad de salir.
 Personas con más educación tienen más probabilidad de salir.
 Con un empleo anterior de mucho tiempo, menos probable que salga.
113
Los resultados durante las primeras 4 semanas son críticos y afectan la rotación.
Observar las primeras etapas del empleado
a. Orientación - Mostrar interés en el nuevo empleado, tener un programa formal de

orientación (invitar a Gerente de Personal para revisar el que esté vigente en la
planta).
Se recomienda que al menos en el primer día de trabajo del operador se cubran las
siguientes actividades.
DETALLADO DE ACTIVIDADES PARA EL 1er DIA DEL OPERADOR
HORA ACTIVIDAD
7:30-8:00 Recepcion y revision de papeleria en RH con el personal que se presenta.
Entrega de contratos, polizas de seguro, fotografia para gafette y revision de infonavit y

8:00-9:15
fonacot.
9:15-9:30 Presentacion de staff en AAMT
9:30-9:45 Desayuno AAMT -RH ( el desayuno no lo provee la compañia)
Recorrido detallado de la planta explicando el proceso y flujo de la misma y en las lineas
9:45-10:30
el supervisor le da una explicacion de su linea e cuanto a metas y resultados.
10:30-11:30 Clase de RH "Reglamento interior de trabajo"
Clase de AAMT "Introduccion al programa AAMT" (hoja semanal de resultados del
11:30-12:30
entrenador y graficas)
12:30-1:00 Comida Acompañados de AAMT y RH (la comida no la provee la compañia)
1:00-2:00 Inician con ejercicios en la escuelita (Basicos).
Presentacion y bienvenida de entrenadores, despues se les asignan los entrenadores
para que los acompañen en su trabajo diario esto para que el operador se de cuenta las
2:00-3:00
actividades del entrenador y este a su vez le vaya explicando cada actividad que hace
como muestreos de calidad, corridas, etc.
3:00-3:10 Descanso
3:10-5:36 Escuelita.
NOTA: LOS GRUPOS DIRECTOS (APACHE) INGRESAN DE 7 A 14 OPERADORES
NOTA2: Este programa tiene como objetivo que el operador este bien atendido durante su primer
dia de trabajo y a la vez involucrarlos al sistema de trabajo de Vanity Fair para que asi este se
sienta mas en confianza y comprometido.
Con el proposito de tambien ayudar a reducir la rotacion especialmente en las operaciones criticas,
cuando el entrenador este haciendo el recorrido con el operador, dedicara un poco de tiempo con algun
operador al 100% asignado a una operacion critica. Debera tocar temas como sus ganancias y que tan
dificil fue la operacion al inicio y que tan dificiel es ahora que estan graduados. La idea es convencerlos
de que puede haber problemas al principio pero definitivamente es una condicion temporal y aclararles
que al igual que los operadores con experiencia se graduaron, los operadores nuevos tambien se pueden
graduar. El proposito es cambiarles la percepcion de las operaciones a las cuales podrian ser asignados.
114
b. Entrenamiento - este tópico está cubierto separadamente.
c. Realizar juntas semanalmente con los operadores de entrenamiento que tienen

menos de 6 semanas de antigüedad, participando en estas el Gerente de Recursos
Humanos y el Coordinador de AAMT.
d. Observar los primeros signos de ausentismo - esto es generalmente el primer paso

hacia la renuncia.
Ausentismo
El ausentismo es costoso debido a la pérdida de producción en esa y otras operaciones
A menudo el ausentismo se pasa por alto, simplemente se acepta como algo normal, y
puede originar problemas:
1. El operador piensa que su presencia no es importante.
2. Pierde el respeto a su trabajo.
3. Pierde el respeto a la compañía.
Se recomienda un firme control del ausentismo.
1. Si la falta es justificada el operario aprecia el interés por su trabajo.
2. Si la falta no se justifica el operario se pone en una situación penosa y sabe

que se le esta verificando.
Use el criterio para evitar faltas. Aplique los procedimientos disciplinarios descritos en la
siguiente sección.
Ausentismo y pérdida de mano de obra del personal con experiencia.
Hasta aquí hemos estado más interesados en el ausentismo y la pérdida de mano de

obra entre los empleados nuevos. Desafortunadamente este problema no se relaciona
solamente con los empleados nuevos. Las causas del ausentismo del operario con
experiencia son generalmente más complejas y requieren un tipo de estudio más
profundo. Es necesario discutir el origen de la actitud.
Cuando el operador se vuelve a presentar, es necesario discutir las causas de su falta, no

sólo por cuestiones administrativas (justificante, pago) sino también para mostrar nuestro
interés en su asistencia.
Pida apoyo al Departamento de Recursos Humanos para que explique el perfil ideal del
operador de la zona.
115
5.3 Prestaciones a los operadores
La compañía ofrece una serie de prestaciones que nos hace competitivos frente a otras
empresas. Estas prestaciones se le explican al operador una vez que es contratado, pero el
instructor se debe de asegurarse de que el operador recuerda perfectamente todas estas
prestaciones ya que esto nos puede ayudar a controlar la rotación y el ausentismo. A
continuación se enlistan todas las prestaciones que ofrece la empresa.
1. Horario ordinario de trabajo 2. Permiso con goce de sueldo para

matrimonio
3. Descansos 4. Permiso con goce de sueldo por

paternidad y subsidio
5. Vale de despensa 6. Día de campo anual
7. Vacaciones 8. Fiesta de navidad
9. Aguinaldo 10. Premios anuales a mejores

operadores
11. Días festivos 12. Reconocimiento por antiguedad
13. Cuotas al IMSS 14. Refresco para comida
15. Seguro de vida 16. Comidas de cumpleaños
17. Subsidio para lentes 18. Programas de motivación
19. Becas de estudios para empleados e 20. Transporte para personal que vive
hijos de empleados fuera de los límites de la ciudad
21. Mandiles 22. Actividades deportivas
23. Permiso con goce de sueldo por 24. Ayuda para gastos de funeral
defunción de familiares
116
Manual De Supervisor Técnico En Confección
5.4 Introducción al Entrenamiento para el Liderazgo Efectivo (ELE)
Se dice que un buen líder es aquel que convence a sus subordinados para que
hagan lo que él quiere. En este capítulo veremos que un buen líder es aquel que, no
solo resuelve los problemas de su línea, sino que logra que sus subordinados
resuelvan sus propios problemas.
Objetivos del ELE
 Desarrollar la creatividad, habilidades y productividad de todos los empleados
 Brindar a los participantes la oportunidad de experimentar los beneficios de la

participación y colaboración de todo el equipo al prevenir y resolver problemas
 Enseñar las técnicas que permitirán a los participantes aplicar un liderazgo efectivo y
convertirse en un ejemplo para sus subordinados
Comunicación
La comunicación es un intercambio de ideas entre un emisor y un receptor, y en

algunas ocasiones se recibe una respuesta.
Las técnicas efectivas para resolver problemas, ya sean propias o ajenas, dependen en
gran manera de la comunicación, por lo que durante todo el capítulo estaremos
refiréndonos a la comunicación y la manera más efectiva de usarla dependiendo de la
situación en la que nos encontremos.
Percepción
Percepción es la impresión de una persona de cómo es algo.
Cada persona tiene su propia percepción de las cosas y su percepción es probablemente

diferente a la de otros. Por eso es tan importante analizar la percepción, pues es un filtro
que provoca que todos vean las cosas de diferente manera.
Al entender éstas diferencias, nos damos cuenta que antes de tratar de cambiar la
opinión de alguien, debemos de tratar de entender sus verdaderos pensamientos y
sentimientos para comprender cómo ve el mundo. Es imposible tratar adecuadamente
con otras personas antes de entenderlas. El punto de partida para entendernos no es
determinar quien está bien o mal, es entender que existen puntos de vista diferentes.
117
Percepción
¿Qué ves en cada

figura?
¿Qué ven tus

compañeros?
Busca otra forma

de interpretar lo
que ves, tu
interpretación
puede no ser la
única ni la más
correcta
¿Cuál círculo oscuro es más grande?
¿Qué ven tus compañeros?

118
Busca otra forma de interpretar lo que ves
Para desarrollar nuestro liderazgo es muy importante aprender a interpretar lo que

percibimos. Esta percepción nos llevará a determinar cuándo necesitamos hacer algo
para corregir algún problema.
Cada situación que observamos durante un día presenta ciertas características. En

general, los comportamientos de otras personas, ya sean subordinados, compañeros o
superiores, los podemos clasificar en tres categorías:
1. Cuando no hay problemas. Por ejemplo, si María, su operadora de Remache está

trabajando en su máquina a muy buen ritmo. No hay problema ya que percibimos su
comportamiento como aceptable y productivo.
2. Cuando la otra persona me causa un problema. Por ejemplo, Juan, operador de

Fondo, viene con usted al inicio de cada bulto para revisar cosas que usted cree que
él podría decidir por sí solo, colocaríamos este comportamiento por debajo de la línea
de aceptación, ya que esta conducta de Juan está causando que usted pierda el
tiempo y le causa a usted tener un problema.
3. Cuando la otra persona tiene un problema. Hay un tercer tipo de comportamiento que
podemos clasificar. Por ejemplo, Pedro, al llegar hoy por la mañana dice “Estoy muy
preocupado”. Esta conducta no le causa a usted ningún problema directamente, pero
demuestra que Pedro tiene una necesidad no satisfecha. Algunas veces el operador
no nos dice nada, sino que se muestra distraído, deprimido, nervioso, sensible, tenso,
ansioso, fuera de concentración, etc. Este tipo de comportamiento lo clasificaremos
como demostrativo.
El liderazgo de un entrenador está en su habilidad para manejar las situaciones en las

tres áreas: tanto en aprovechar los momentos donde no hay problemas para mejorar
resultados, en ayudar a las demás personas a resolver sus propios problemas para
mejorar su concentración y ser autosuficientes, como en convencer a los demás a
modificar un comportamiento para que a usted esto no le cause un problema.
Con esta forma de clasificar los comportamientos que observamos, podemos decir quién
tiene el problema en cada caso, como veremos a continuación.
Comportamiento Operario tiene

Demostrativo un problema
Comportamiento
Productivo
Comportamiento
Inaceptable Yo tengo un
problema
119
Técnicas a aplicar en cada área
Hay cosas que podemos hacer para mejorar los resultados de nuestros operadores,
dependiendo del área en la que se encuentren. Estas técnicas son:
Otro tiene un problema Area sin problemas Tengo un problema

Abrir puertas Mensajes Yo Mensajes Yo/Escuchar activamente
Escuchar activamente Cambio de Velocidades Resolución de conflictos
Durante el resto del capítulo se verán a detalle estas técnicas y cómo las podemos aplicar
para ser mejores líderes.
Dueño del problema en cada área
Como ejercicio, vamos a continuación a clasificar los siguientes comportamientos.

Especifique a quién corresponde cada comportamiento. Al final del capítulo repetiremos el
ejercicio para identificar la técnica a utilizar en cada caso.
1. Usted pasa una hora de su día, voluntariamente, enseñando a un nuevo entrenador.
2. Un entrenador, compañero suyo, llega al trabajo con ojos llorosos.
3. Uno de sus operadores no cumple su meta, por tercera vez en la semana.
4. Varios de sus operadores salen de la planta dos minutos antes del timbre del final del
día por segundo día consecutivo.
5. Ingeniería organiza una junta con su equipo para revisar los detalles del próximo
cambio de estilo.
6. Usted tiene una plática de política con su Coordinador durante la comida.
7. Uno de sus operadores ha estado demasiado callado durante los últimos días.
120
Respuestas al ejercicio anterior:
Otro tiene un problema: 2, 7
Area sin problemas: 1, 5, 6
Tengo un problema: 3, 4
121
5.5 Técnicas para que los operadores resuelvan sus propios problemas
Cuando la otra persona tiene un problema, comunmente respondemos de alguna forma.

Generalmente estas respuestas obstruyen la comunicación efectiva para resolver
problemas. Estas respuestas a evitar incluyen ordenar, advertir, moralizar, aconsejar,
explicar, criticar, alabar, etiquetar, analizar, reafirmar, cuestionar y evitar a la otra persona.
En cambio, lo que debemos hacer es realmente escuchar a la otra persona para que
sepa que la entendemos y así le ayudemos a resolver su propio problema.
Cuando la otra persona tiene un problema, yo escucho, quiero ayudar, soy un facilitador
de llegar a la solución, puedo aceptar la solución, pero sobretodo, no necesito que sea mi
solución porque no es mi problema. De nuevo, un buen líder no es el que resuelve todos
los problemas de su gente, sino quien les ayuda a aprender a resolverlos por sí solos.
Para ayudarles a resolver sus problemas, hay que escucharlos.
Características de un buen escucha
1. Aceptación (aceptar que el otro tiene un problema).
2. Empatía (ponerse en los zapatos del otro).
3. Ser sincero, honesto (realmente querer ayudar).
Empatía
Es la habilidad de mirar el mundo desde el punto de vista de la otra persona, “ponerse en

los zapatos de otro". Empatía es entonces una actitud que trata de entender la percepción
de la realidad de otra persona.
¿Cómo empatizamos con los subordinados? Debemos poder contestar lo siguiente:
1. ¿Cuáles son sus creencias?

2. ¿Cómo mira el mundo?
3. ¿Qué clase de cosas hace en su propio mundo?
4. ¿Qué cosas lo sacan de balanceo?
5. ¿Cuándo es probable que acepte un cambio?
6. ¿Cuándo es probable que se resista al cambio?
7. ¿Es de la clase de personas que escucha atentamente lo que se le dice?
De acuerdo a lo anterior, las técnicas que ayudan a que nuestros operadores resuelvan
sus problemas son:
Abrir Puertas
Preguntar si podemos ayudar en algo, si le gustaría hablar con nosotros o con alguien
más.
122
Escuchar activamente
Esta técnica asegura que el receptor entendió correctamente el mensaje del emisor. Es la
herramienta más poderosa para ser un buen escuchador. Significa proveer una
retroalimentación que no juzga ni trata de quitar el problema de manos del emisor, sino
solamente demostrar lo que se entendió del mensaje. El siguiente diagrama nos muestra
un ejemplo:
Como vemos en el diagrama, el emisor está muy desanimado y envía un mensaje. El

receptor intenta escuchar activamente y da una muy buena respuesta, ya que le
demuestra al emisor lo que entendió de su mensaje. No está tratando de juzgar al emisor
ni resolver su problema. Ahora el emisor se ve obligado a decir algo más profundo de su
problema sin dárselo al receptor para que lo resuelva. Digamos que este es un operador
nuestro. Es fácil darnos cuenta que está desanimado. Esto no es un problema del
entrenador ya que hasta ahora no le ha afectado en su rendimiento, pero si no ayudamos
al operador, puede volverse en un problema en el futuro y sobretodo, si le ayudamos a
sentirse mejor y resolver su problema, seremos vistos como un mejor líder.
123
Práctica de Escuchar Activamente
Escriba una respuesta de Escucha Activa que refleje los sentimientos de la otra persona
como usted los oye:
Ejemplo. “No sé que está mal. No me lo imagino. Tal vez debería dejar de intentarlo”.
Respuesta: “Pareces desmotivado, tanto que piensas darte por vencido”.
1. “Estamos atrasados y no hay forma de sacar la meta a tiempo”.
2. “Me aterroriza dirigir la junta de producción. No sé si puedo hacerlo”.
3. “Estoy harto de que mis compañeros de línea vengan con resfriado. No me puedo
enfermar”.
4. “¿Cómo deciden a quién le dan tiempo extra? Siempre me quiero quedar y no me

dejan”.
5. “No creo poder hacer la meta que me pides para el bihorario”.
6. “¿Por qué tengo que cubrir otra vez al operador que no vino?”
7. “¡Estas juntas de la mañana son un desperdicio! Nunca se toma ninguna decisión”.
8. “¡Ya me cansé de esto! Creo que debo empezar a buscar otro trabajo”.
9. “Haz lo que quieras pero todos los de la línea estamos de acuerdo en esto”.
10. “¿Cómo es posible? ¡Les di el reporte hace tres días!”.
124
Posibles respuestas al ejercicio
1. “Estás realmente preocupado por sacar la meta”.
2. “Pensar en estar al frente de todos te pone muy nervioso”.
3. “Te preocupa que te contagien y te enfermes”.
4. “No sabes por qué no te dan tiempo extra y te gustaría entender el sistema”.
5. “Dudas que puedas hacer el trabajo tan rápido como lo necesita la línea”.
6. “Te parece injusto que tengas que cubrir a otros operadores tan seguido”.
7. “Te desespera que nos tome tanto tiempo tomar una decisión”.
8. “Te sientes tan cansado del trabajo que estás pensando en renunciar”.
9. “Estás confiado que estás en lo correcto porque todos están de acuerdo contigo”.
10. “Te parece difícil creer que nos tomaría tanto tiempo”.
Condiciones para Escuchar Activamente:
Emisor Receptor
Sentir o saber que tiene un problema Sentir que acepta la situación (no querer
cambiar el sentimiento del emisor)
Dar señales que expresen esos Querer ayudar

sentimientos o problemas
Estar dispuesto a hablar con el receptor Tener tiempo disponible para hablar
Confiar en que el emisor puede resolver

su propio problema (con cierta ayuda)
Cuando estas características no están presentes es inútil intentar Escuchar Activamente,

ya que no se le dedicará la energía suficiente para que la comunicación de resultado. Es
mejor entonces posponer la conversación para otro momento.
125
5.6 Técnicas para resolver mis problemas causados por el comportamiento de

otros
Mensajes Yo
En esta parte, usted identifica el comportamiento de otra persona como inaceptable. Esto
significa que usted tiene un problema.
Cuando usted tiene un problema con el comportamiento de otra persona, es necesario

confrontar a la persona para expresarle su sentir. Esto es sumamente importante porque
de no hacerlo, la otra persona puede no enterarse de que su comportamiento le está
causando a usted un problema, y sobretodo, lo seguirá haciendo en el futuro.
Los beneficios de una confrontación efectiva son:
1. Produce un cambio de comportamiento benéfico
2. Tiene un bajo riesgo de dañar la autoestima del otro.
3. Tiene un bajo riesgo de dañar la relación.
A la mayoría de nosotros no nos gusta decirle a la otra persona que su comportamiento

es inaceptable o que nos crea un problema por temor a que se sienta herida, se enoje o
no le caigamos bien. A esto le llamamos permitir demasiado, y el riesgo de ser así es
perder y quedarnos con el problema. En otras ocasiones, confrontamos a la persona que
nos causa el problema, pero lo hacemos de una forma que la acusa, amenaza,
desmoraliza, juzga o hiere su autoestima. Por ejemplo:
“La próxima vez que cosas con mala calidad te voy a poner una hoja de aviso”.
(Amenazar, advertir)
“Sé que puedes coser muy rápido, pero a veces te quedan las piezas mal”. (Alabar)
“Esto no pasa, descóselo”. (Ordenar, dirigir)
“¿Por qué siempre coses con mala calidad?” (Cuestionar)
“Es importante coser con buena calidad para sacar más producción”. (Aconsejar)
“Vamos a tener que dejar que cosas todas las operaciones, nunca coses con mala
calidad”. (Humor, sarcasmo)
Otro ejemplo de una situación de este tipo es cuando un operador regresa todos los días
diez minutos tarde del descanso. Es necesario hacerle saber a este operador que su
comportamiento no es aceptable y nos causa un problema.
¿Qué le parece si le decimos “Todos los días llegas tarde, ya me tienes cansado, ¡eres un
irresponsable?”
Esta es una confrontación, ya que le decimos que su comportamiento es inaceptable, sin

embargo, la reacción del operador será defensiva y se sentirá agredido por nosotros.
126
Hay muchas variaciones en este tipo de mensajes, pero todas incluyen un componente
“Tú”: tú esto, tú lo otro, etc. A nadie le gusta recibir “Mensajes Tú” por tres razones
principales:
1. Hay resistencia al cambio, a nadie le gusta que le digan qué hacer o no hacer.
2. Acusan a la persona.
3. No llevan el significado correcto, ya que la persona con el problema somos nosotros,

no la otra persona.
¿Qué le parece entonces si en privado le decimos: “Cuándo llegas tarde, causas un

retraso en la producción de la línea y me preocupa porque no respetas las políticas de la
empresa y a tus compañeros?”
En este mensaje, no culpamos al operador directamente por llegar tarde, sino que le
explicamos qué es lo malo de llegar tarde y cómo eso nos hace sentir (le decimos que
eso nos causa un problema, es mi problema). Esto es mucho más efectivo que la frase
anterior. Esta forma de estructura se llama “Mensaje Yo”.
Partes de un “Mensaje Yo” de Confrontación
Un “Mensaje Yo” efectivo debe tener tres partes, no necesariamente en este orden:
1. Una descripción del comportamiento que no culpa directamente a la otra persona.
2. El efecto tangible del comportamiento.
3. El sentimiento que en mí produce ese comportamiento.
Retomando el ejemplo anterior, al decir “Cuando llegas tarde” se describe el

comportamiento, pero no se hace ninguna acusación directa que haga sentir mal al
operador, simplemente se le dice que llega tarde, lo cual es cierto.
La segunda parte, el efecto, es “causas un retraso en la producción de la línea”. Con esto

se le hace ver al operador qué pasa cuando él se comporta de esta manera. Observemos
que aquí tampoco se le está calificando de ninguna forma, sólo se le dice el efecto de su
comportamiento.
La tercera parte, muy poderosa también, se muestra al decir “me preocupa porque no
respetas las políticas de la empresa ni a tus compañeros”. Se le indica al operador el
sentimiento que provoca su comportamiento, ya que hace que usted se preocupe y sienta
una falta de respeto.
De esta manera, confrontamos el problema sin hacer una acusación que pueda dañar
nuestra relación con el operario. A fin de cuentas, queremos que él siga trabajando y esté
motivado a dar lo mejor de sí. Si al contrario, lo regañamos de mala manera o le
enviamos un “Mensaje Tú”, sólo causaremos en él un fuerte resentimiento contra
nosotros y será difícil que nos tenga confianza. Recuerde, siempre hay que decir las
cosas abiertamente, ya que es la mejor forma de crear armonía en el equipo.
127
Reacciones a un “Mensaje Yo”
Aún cuando un “Mensaje Yo” no se recibe con tanta resistencia como una acusación
(“Mensajes Tú”), el operador resiente porque sabe que se le llama la atención. Entre las
posibles reacciones están las siguientes:
Apenado Culpable Sorprendido Avergonzado
Criticado Aislado Herido Preocupado.

injustamente
En el ejemplo, el operador probablemente nos diga: “Lo que pasa es que nos dan muy
poco tiempo y así apenas me alcanza para comer algo e ir al baño”.
Su reacción es totalmente defensiva, le hemos causado un problema. Antes el problema

era nuestro, ya que él estaba completamente cómodo con la situación, él no sentía tener
ningún problema. Es normal este tipo de reacciones y necesitamos estar preparados para
saber cómo actuar. La siguiente sección nos da un excelente curso de acción.
Cambio de Velocidades
Se necesita una vez más Escuchar Activamente. Con esto se le demuestra al operario
que sabemos que ahora él tiene un problema (antes para él estaba bien llegar tarde y
ahora se acaba de dar cuenta que para nosotros es totalmente inaceptable, le hemos
causado un problema). Como el problema ya es de los dos, corresponde a los dos
rersolverlo. Esta estrategia en el tipo de mensaje que se envía se llama Cambio de
Velocidades. A través del cambio de velocidades, el supervisor puede controlar los
sentimientos del operador para que su relación no se dañe.
En nuestro ejemplo, podríamos decirle: “Te parece que el tiempo del descanso es muy
poco”.
Con esto lo calmamos y le damos a entender que captamos su mensaje. Sin embargo, el
problema no se ha resuelto, él todavía cree que está bien tardarse más en el descanso.
Su respuesta podría ser “Sí, no me alcanza para nada, para cuando termino de hacer
cola y comprar algo, ya es muy tarde”.
Note como su respuesta es más tranquila que la primera, lo hemos calmado al escuchar
activamente. Es necesario ahora enviar otro “Mensaje Yo” con las tres partes descritas
anteriormente: comportamiento, efecto y sentimiento.
“Entiendo que hay mucha gente haciendo cola y por eso te toma más tiempo del normal,
pero aún así no puedo aceptar que llegues después de la hora establecida”.
Siguiendo este proceso se puede llegar a una solución aceptable para las dos partes. Si
esta situación se maneja efectivamente, la relación no se daña. Al contrario, se verá
fortalecida, pues el operador tendrá la certeza de que usted se comunicará abiertamente
con él y le permitirá expresar sus sentimientos sin temor a ser atacado por ello. Con esto,
usted día a día se convertirá en un mejor líder para ellos.
128
Veamos en el siguiente diagrama el efecto de nuestros mensajes en los sentimientos de

la otra persona durante la confrontación y la técnica que debe usted usar para mantener
un comportamiento cooperativo, no problemático.
EA = Escuchar Activamente
EA MYo = Mensajes Yo
Temperatura
Emocional
EA
EA
EA EA
EA
MYo EA
EA
MYo
MYo
Comportamiento Comportamiento
problemático cooperativo
Vemos en el diagrama que cada vez que enviamos un “Mensaje Yo” (MYo), la
temperatura emocional del operador sube, ya que se siente a la defensiva. En ese
momento es necesario Escuchar Activamente (EA) para disminuir su nivel emocional y
mantenerlo en la conversación. Recuerde que él es quien tiene que cambiar,
necesitamos que lo haga convencido de hacerlo, es la única forma de que usted se
convierta en un verdadero líder. Si no, sólo harán lo que usted quiere cuando usted está
presente, no en todo momento.
Fallas de un “Mensaje Yo”
Existen algunas ocasiones en las cuales el “Mensaje Yo” falla y no logra su objetivo.
Estas situaciones son:
1. “Mensaje Yo” mal estructurado. No se incluyeron las tres partes.
2. No se hizo el cambio de velocidad. Seguimos enviando “Mensajes Yo” sin Escuchar

Activamente.
3. La otra persona tiene una necesidad fuerte y no ve alternativas. Siente que es más
fuerte resolver su necesidad que resolver el problema del emisor.
4. La otra persona no acepta los efectos tangibles. No está de acuerdo en que

comportarse así cause esos efectos en el emisor.
Cuando esto sucede, decimos que tenemos un conflicto. La sección siguiente tratará
específicamente sobre cómo resolver conflictos exitosamente.
129
Práctica de “Mensajes Yo”
Lea cada situación, identifique las tres partes y estructure un “Mensaje Yo”. Recuerde que
el orden no importa.
Descripción del comportamiento Efecto tangible Sentimientos (emociones)

Ejemplo: Un entrenador compañero suyo, lo interrumpe continuamente mientras usted dirige una
junta con sus operadores.
me interrumpes en la junta me desconcentro y puedo Desesperación
olvidar algo
Mensaje Yo: Cuando me interrumpes durante la junta, me desespero porque me desconcentro y
puedo olvidar algo.
Situación 1. Entre usted y dos entrenadores más hicieron un proyecto para mejorar la calidad en el
último cambio de estilo. En la planta se publica una hoja con los resultados y usted lee ahí que el
Gerente de Producción se adjudicó la idea del proyecto. Usted decide confrontar al Gerente.
Mensaje Yo:
Situación 2. Dos de sus operadores reciben llamadas por teléfono durante las horas de trabajo
diariamente. Ha decidido confrontarlos.
Mensaje Yo:
Situación 3. Un operador suyo causó un rechazo de cinco bultos por mala calidad. Es la primera vez
que lo hace. ¿Cómo lo confronta?
Mensaje Yo:
Ahora, escriba en su cuaderno dos “Mensajes Yo” de confrontación. Use como base
situaciones reales en su casa, su trabajo o alguna otra parte donde el comportamiento de
otra persona no es aceptable para usted. El orden de las partes no importa, ni tampoco
usar lenguaje elegante. Escríbalas como las diría.
130
5.7 Técnicas para resolver problemas compartidos: resolución de conflictos
Los conflictos son desacuerdos o controversias entre un grupo de personas. Dañan

las relaciones, son contraproductivos y muy costosos. Algunos conflictos son
inevitables, sin embargo la mayoría tienen solución.
Posibles Consecuencias de un Conflicto
Resultados Positivos Resultados Negativos

Mejores ideas, mejor comprensión Algunos se sienten derrotados y
de las ideas de otras personas humillados
Buscar emerger y que se resuelvan La distancia entre individuos
los problemas persistentes aumenta, el ambiente de
desconfianza aumenta
Mejores decisiones Enfoque en los intereses personales
Mayor interés y creatividad Resistencia al cambio aumenta
Tendencia a buscar otras soluciones Aumenta la rotación de personal
Mayor entusiasmo y compromiso
Mayor información
Al decirnos que son inevitables, la definición nos deja dos tareas a aprender: Descubrir
cómo tener menos conflictos y cómo resolver aquellos que no pueden ser resueltos.
Para prevenir conflictos lo mejor es usar las técnicas y métodos vistos anteriormente.
Otras formas de hacerlo incluyen el tener juntas diarias con los operadores para
comunicarles lo que está sucediendo y mantener las “puertas abiertas”.
Si ya estamos en un conflicto, tenemos tres métodos a aplicar y llegar a una solución.

Dos de ellos son los que más comúnmente conocemos y hemos experimentado:
Método I
Yo gano, tú pierdes. Es autoritario, unilateral, de dominación. Causa miedo, los

operadores no se atreven a tomar decisiones.
Método II
Tú ganas, yo pierdo. Permite demasiado, es débil, los operadores toman decisiones a la

ligera, no son productivos.
Hay una tercer alternativa que se puede utilizar y es el método de Ganar-Ganar,

explicado a continuación.
131
Método III
Es un método para resolver conflictos que produce una solución que brinda
satisfacción a las necesidades mutuas de las personas en conflicto.
Por ejemplo, dos niños entran en conflicto sobre lo que van a jugar. Luisa quiere jugar a la
casita, pero Adriana quiere jugar a las muñecas. Cada una trata de convencer a la otra, o
sea, “ganar”. Al fin, Adriana dice, “Ok, juego contigo a la casita ahorita que hay luz, si tú
juegas conmigo a las muñecas ya en la casa”.
Éste es el Método Ganar-Ganar. Los niños lo usan todo el tiempo, también los
matrimonios. Entonces ¿por qué es más difícil para nosotros en el trabajo hacer lo
mismo? La respuesta es por la diferencia de poder. Generalmente, las dos partes saben
que uno de los dos es el jefe y cuando hay poder, la gente está inclinada a usarlo. El
Método III requiere que el líder, aunque tiene el poder, decida no usarlo. Por el contrario,
cuando hay un conflicto el líder toma la siguiente actitud:
Sé que tu y yo tenemos un conflicto. Respeto tus necesidades y las mías. No usaré mi

poder sobre tí, pero tampoco puedo dejar que tu ganes y yo pierda. Vamos a buscar una
solución juntos que satisfaga tus necesidades y también las mías. Así nadie pierde.
Beneficios de usar el Método III
1. Aumenta el compromiso para tomar la decisión. Ahora es solución de dos, no sólo de

uno.
2. Mejores decisiones. Se promueve la creatividad, no se forza la decisión, ni se le deja

a la otra persona.
3. Mejores relaciones. A medida que se toman en cuenta las necesidades de todos, el

trabajo de equipo mejora.
4. Decisiones más rápidas. No hay que discutir horas y horas para tratar de convencer a
la otra persona.
5. No se necesita vender la idea. Los dos quedan convencidos de hacerlo.
El Método III es una resolución de un problema así que podemos usar los seis pasos para
resolver un problema. Veamos el siguiente diagrama:
132
Los Seis Pasos del Método III

Paso
Previo -
Preparar
VI. Revisar I. Definir
Resultados Necesidades
Usar
Mensajes-Yo
V. y Escuchar
Implementar Activamente II. Lluvia de
Solución Ideas
IV.
III. Evaluar
Escoger
Soluciones
Solución
Preparar. Las dos personas deben saber que quieren llegar a una solución común. Tener
el tiempo necesario acordado con la otra persona para dedicarlo a resolver el problema.
Si uno de los dos está demasiado apurado, no se tendrá la suficiente concentración en
resolver el problema.
1. Definir necesidades. También llamado definir el problema. Envíe un Mensaje Yo para

establecer sus necesidades y trate de obtener las necesidades de la otra persona.
Probablemente tenga que Escucharlo Activamente. No defina el problema como las
soluciones que quieren sino como las necesidades que tienen. Ejemplo para
empezar a definir necesidades: “Cuando coses con mala calidad, nuestra
productividad baja y me preocupa que no vayamos a sacar la meta del día”.
2. Lluvia de ideas. Aquí hay que generar las posibles soluciones. Pida primero las
soluciones de la otra persona y trátelas con respeto. Ya habrá tiempo para ofrecer las
suyas. Escúchelo Activamente para asegurar que las entendió bien. No las evalúe
todavía, generen más soluciones de los dos lados.
3. Evaluar soluciones. Sean honestos. Escuche Activamente para entender las razones
de la otra persona. ¿Hay razones para que alguna solución no funcione? ¿Se
pueden combinar algunas?
4. Escoger solución. Se necesita un compromiso mutuo hacia una solución.
5. Implementar solución. Se debe responder ¿quién hace qué para cuándo? Si después
la otra persona no hace su parte del acuerdo, use Mensajes Yo, también puede
ofrecer sugerencias para que la otra persona recuerde lo que hay que hacer. No
tome demasiado tiempo para confrontar si la solución no se está llevando a cabo.
6. Revisar resultados. Mantenga siempre las puertas abiertas para revisar los
resultados de la solución deseada.
El proceso es cíclico. Después de evaluar los resultados, debe asegurarse que el

problema está resuelto. Si se pueden lograr mejores resultados que los obtenidos, ir de
nuevo al paso 2 y generar más alternativas. Si el problema está resuelto, ir al paso 1 y
generar más ideas de identificación de otros problemas y oportunidades de mejoramiento.
133
Curso de análisis y estandarización de métodos.
Objetivo
El curso está diseñado para asegurar la utilización y estandarización de los métodos

correctos de las operaciones más comunes. Siguiendo una misma metodología, este
curso se enfoca a las operaciones básicas de un producto en específico.
Instructor
El instructor de cada operación será designado por el coordinador de Plato a cargo del
programa. El instructor puede ser el mismo coordinador, si tiene conocimientos
suficientes del método a enseñar, o un miembro del departamento de ingeniería con la
capacitación requerida. El instructor asignado a la operación preparará y presentará la
clase. Cada instructor será responsable por dar seguimiento a algunos de los
participantes por medio de las revisiones y acreditaciones. El coordinador de Plato es
responsable del curso. De acuerdo con el gerente de planta seleccionarán las
operaciones que se enseñarán y los instructores que participarán.
Duración
El curso tiene una duración de 2 semanas. Se deben programar 4 clases por semana
durante el curso de estandarización de métodos. Esto permite aproximadamente la
estandarización de 8 operaciones, es decir, una por clase. Además de estas 2 semanas,
se requerirá de una semana normal del curso, en la que el instructor acreditará la
estandarización de todas las operaciones vistas durante el curso.
Metodología General del curso
1. Explicación del método de una operación en salón clase: 4 veces por semana (30 a 60
minutos).
2. Análisis, corrección y estandarización del método de operación vista en clase con todos
operadores asignados en sus propias líneas de producción: Mismo día de clase (30 a 60
minutos).
3. Revisión de parte del instructor del curso: Día siguiente de clase (15 a 30 minutos por
supervisor).
4. Acreditación de la estandarización de esa operación por parte del instructor: Sólo

cuando la estandarización de la operación haya sido completada a satisfacción.
5. Auditoría de todas las operaciones cubiertas en el curso de parte del instructor del
curso: Durante la semana siguiente a la finalización del curso (60 a 90 minutos por
supervisor).
6. Acreditación de la estandarización todas las operaciones vistas en el curso por parte del
instructor: Durante la semana siguiente a la finalización del curso y solo cuando la
estandarización de la operación haya sido completada a satisfacción.
140
Metodología Detallada
1. Preparación de clase:
 El instructor revisa el vídeo y el método con anterioridad.
 Revisa la hoja de certificación, el análisis y estándar de la operación. Prepara copias

para cada participante y acetato/filmina/transparencia para presentación al grupo.
 Elabora una hoja de verificación del método con anotaciones acerca de puntos clave
y otros comentarios de la operación. En caso de ser necesario buscará y recibirá la
ayuda del gerente de ingeniería. Prepara copias para cada participante y
acetato/filmina/transparencia para presentación al grupo. Vea formato HOJA DE
VERIFICACIÓN DE MÉTODO.
2. Presentación de clase:
 Bienvenida. En la primera clase se revisarán estos apuntes y se entregarán copias a

cada participante.
 Información general de la operación que se analizará. Mencione lo siguiente:
 Nombre de la operación.  Estilo.
 Producto.  Estándar (SAM/Doc.)
 Operación
 Muestre vídeo de la operación (3-5 ciclos).
 Presentar y explicar las copias con la información de la operación:
 Certificación.
 Análisis de la operación y estándar. Revise cada elemento. Utilice vídeo.
 Hoja de verificación del método. Utilice vídeo.
 Sesión de preguntas y respuestas (5 min.).
 Asigne proyecto de análisis/estandarización y despedida.
3. Análisis, corrección y estandarización del método de operación vista en clase

con todos operadores asignados en sus propias líneas de producción.
 Con cada uno de sus operadores asignados a la operación vista en clase, el

supervisor analizará y corregirá el método. El objetivo es estandarizar los métodos
correctos.
 El supervisor deberá utilizar todas las copiar entregadas en clase, además de sus
apuntes y conocimientos adquiridos durante la clase.
 Deberá hacer las anotaciones pertinentes en la hoja de verificación.
141
4. Revisión de parte del instructor del curso.
 De manera similar al supervisor, el instructor del curso deberá realizar una revisión de
los métodos corregidos. Deberá basarse en sus conocimientos, copias, en las hojas
de verificación del supervisor, su propia hoja de verificación, y su hoja de
acreditación.
 En caso de ser necesario el instructor hará comentarios y correcciones al supervisor.
 El supervisor dará seguimiento para corregir el método y asegurarse que se siga

utilizando posteriormente.
5. Acreditación de la estandarización de esa operación por parte del instructor.
 En caso de que al realizar su verificación, el instructor encuentre que todos los

operadores de ese supervisor, asignados a la operación vista en clase, estén
utilizando el método correcto, él acreditará al supervisor y sus operadores en la
operación. Vea formato ACREDITACIÓN DE ESTANDARIZACIÓN DE MÉTODOS.
De lo contrario el instructor deberá regresar posteriormente para una nueva revisión.
 Una vez que haya sido acreditado, el supervisor deberá dar seguimiento para que
desde ese momento en adelante se siga utilizando el método correcto.
6. Auditoría de todas las operaciones cubiertas en el curso de parte del

instructor del curso.
 Al terminar el curso, el instructor deberá realizar una nueva auditoría, similar a la

realizada después de enseñar cada operación. Esta auditoría deberá cubrir por lo
menos el 60% de los operadores de cada operación.
 Una vez más, en caso de ser necesario el instructor hará comentarios y correcciones
al supervisor.
 El supervisor dará seguimiento para corregir el método y asegurarse que se siga

utilizando posteriormente.
7. Acreditación de la estandarización todas las operaciones vistas en el curso

por parte del instructor.
 En caso de que al realizar su auditoría, el instructor encuentre que todos los

operadores de ese supervisor estén utilizando el método correcto (y estándar), él
acreditará al supervisor y sus operadores por haber satisfecho los requisitos del curso
de Análisis y Estandarización de Métodos Comunes de este producto. Vea formato
ACREDITACIÓN DE ESTANDARIZACIÓN DE MÉTODOS. Vea formato
ACREDITACIÓN FINAL DE ESTANDARIZACIÓN DE MÉTODOS. De lo contrario el
instructor deberá regresar posteriormente a realizar una nueva auditoría.
 Una vez que haya sido acreditado, el supervisor deberá dar seguimiento para que
desde ese momento en adelante se siga utilizando el método correcto.
8. Fin del curso.
142
Preguntas fundamentales sobre las operaciones de costura
1. ¿Es necesaria la tarea?
2. ¿Debería combinarse la tarea o parte de la tarea con otra operación?
3. ¿La tarea se está realizando en la secuencia correcta?
4. ¿Cuáles son los accesorios de máquina o las ayudas de tarea que se necesitan para
la operación?
5. ¿La tarea reportará niveles satisfactorios de calidad?
6. ¿Qué tipo de curva de entrenamiento requerirá la tarea?
7. ¿Cuáles factores de manejo de tela se ven afectados por la tarea?
8. ¿Cuáles principios de ingeniería de factores humanos deben considerarse?
9. ¿Cuales consideraciones de espacio, requerimientos indirectos de fuerza laboral, y

absorción general se aplican?
Principios de economía de movimientos relacionados al uso del cuerpo

humano
Estas reglas son lo más importante en el cuarto de costura, ya que el manejo hacia y
desde la máquina constituye el 80% del trabajo del cuarto de costura.
1. Las dos manos deben comenzar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2. Las dos manos no deben estar sin hacer nada al mismo tiempo, a menos que no sea
durante períodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simétricas y

simultáneamente; ejemplos:
a. Tomar el bolsillo y la vista, uno con cada mano, simultáneamente.
b. Tomar las orejitas y el elástico y colocar el elástico en las orejitas.
4. Los movimientos de las manos deben limitarse a la clasificación más baja con que
sea posible realizar la tarea satisfactoriamente. Utilice movimientos que sólo necesiten los
dedos y la muñeca si se puede evitar un movimiento de brazo y hombro; por ejemplo:
a. Coloque las piezas a tomar tan cerca del operador como sea posible. Utilice
cajas levantadas para almacenar las partes. Esto le ayudará a colocar la tarea más
cerca.
5. El impulso se debe usar para ayudar al operador siempre que sea posible, y debe
reducirse a un mínimo si hay que sobreponerse a él por medio del esfuerzo muscular.
143
6. Los movimientos suaves y continuos de las manos son preferibles a los movimientos
en zigzag o en línea recta que involucren cambios bruscos de dirección; por ejemplo:
a. El uso de un pie prensatelas que corta automáticamente el trabajo que se

cose en cadena y disponer usando gravedad para coser la vista de un bolsillo, permite
que la finalización se haga con el mismo movimiento que se usa para guiar la pieza con la
aguja.
7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más precisos que los
movimientos "controlados" y restringidos.
8. El ritmo es esencial para el desarrollo automático y fluido de una operación y la tarea

debe arreglarse de manera que permita un ritmo fácil y natural siempre que sea posible;
por ejemplo:
a. La utilización de una cuchilla en él prensatelas y de un riel para disponer, colocado en

la parte de atrás en una operación de costura lateral u overlock permite que el operador
hale hacia atrás la cadena por encima de la cuchilla y tire la punta de la pierna de un
pantalón por detrás del canal en un movimiento suave después de una costura larga. El
uso de una prensa para agarrar una punta de las piezas largas cuando se trabaja en la
otra provee el mismo tipo de condiciones.
144
Principios de economía de movimientos relacionados al lugar de trabajo
1. Debe haber un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
2. Las herramientas, materiales y controles deben colocarse cerca y directamente

enfrente del operador. Las cajas de partes como en el ejemplo del elástico y las
etiquetas, sostenedores de etiquetas en la cabeza de la máquina y dispositivos giratorios
entre la cabeza de la máquina y el operador en el borde de la mesa, son ejemplos de
esto. Muchas veces resulta mejor cortar las mesas a la izquierda de la aguja para permitir
que los carritos se coloquen lo más cerca posible de la aguja.
3. Se deberán usar alimentadores de gravedad y envases para llevar el material cerca

del punto de uso.
4. Se deberán utilizar "entregas con gravedad" siempre que sea necesario; por ejemplo:
a. Recipiente de alimentación por gravedad para piezas como broches y corchetes,

deslizadores de zipper, botones, etc.
5. Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan la mejor
secuencia posible de movimiento. Ejemplo:
a. Colocar dos prensas que se utilizarán en tandeo al ángulo derecho, con un

carril por el medio y que las piezas a tomar se coloquen opuestas al lugar donde se
colocan las finalizadas, con suficiente espacio para que el operador se voltee y se mueva
en una línea recta entre las dos.
6. Se deben tomar las medidas necesarias para proveer condiciones adecuadas para la
vista. Una buena iluminación es el primer requisito para lograr una percepción visual
satisfactoria. Este tema es de suficiente importancia para que lo trate un especialista, pero
podemos decir que la utilización de una buena iluminación fluorescente general y de
luces de aguja es comúnmente considerada aceptable en los cuartos de costura.
7. La altura del lugar de trabajo y la silla debe arreglarse de manera tal que sea posible
pararse y sentarse durante el proceso de trabajo tan fácilmente como sea posible. Esto
generalmente no es posible durante las operaciones de costura pero las mesas de
inspección y otras operaciones manuales se pueden colocar a la altura correcta (1" a 3"
por debajo del codo para sentarse y pararse alternadamente).
8. Se deberá proveer a cada operador con una silla del tipo y altura que permitan
mantener una buena postura; por ejemplo:
a. Todas las sillas deben ser ajustables para adaptarse a diferentes tamaños.
145
Principios de economía de movimiento relacionados con el diseño de
herramientas y equipos
1. Las manos no deben realizar ninguna tarea que se pueda hacer más ventajosamente
con un montaje, artefacto, o dispositivo operado con el pie; por ejemplo:
a. Sujetadores operados mediante pedal en rematadoras
b. Controles operados por los pies en un posicionador de aguja
c. Posicionador de aguja operado con la rodilla.
d. Aditamento para voltear bolsillos operado por medio de un pedal de pie, que
realiza dos operaciones a la vez.
2. Se deben combinar dos o más herramientas siempre que sea posible; por ejemplo:
a. Aditamentos ya mencionados que realizan dos operaciones a la vez.
3. Las herramientas y los materiales deben preposicionarse siempre que sea posible;
por ejemplo:
a. Sostener una plancha de mano sobre la tabla de planchar.
4. Cuando cada dedo desarrolla un movimiento específico, como al escribir a máquina,

la alimentación debe distribuirse de acuerdo con las capacidades de los dedos; por
ejemplo:
a. El dedo índice es él más fuerte y por lo tanto la mejor posición para los
controles de vapor de las planchas y los actuantes solenoides colocarlos de manera que
sean manejados por ese dedo.
5. Las manijas como las que se utilizan en manivelas y destornilladores grandes deben
diseñarse de forma que permitan el mayor contacto posible de la mano con la manija.
Este principio es de importancia menor en el trabajo del cuarto de costura.
6. Las palancas, trancas y ruedas de mano deben colocarse en una posición que el
operador las pueda manejar con el menor cambio de posición corporal y con la mayor
ventaja mecánica posible. Este principio se aplica particularmente al diseño de máquinas
y se puede pensar en muchos controles que no obedecen esta regla, como son las
palancas invertidas. De hecho, ya se encuentran en el mercado palancas invertidas que
se operan con el pie o la rodilla, lo cual muestra que el principio está siendo aplicado a
medida que el diseño de máquinas va mejorando.
146
Establecimiento de estándares en las diversas operaciones del vestido
TIPO MAQUINA DEMORA MAQUINA PERSONAL Y INCENTIVO

FATIGA
UNA AGUJA
- Bobina 12-1/2 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Looper 7-1/2 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Hilo superior 7-1/2 % 7-1/2 % 12-1/2 %
únicamente
DOS AGUJAS
- Bobina 17-1/2 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Looper 9 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Hilo superior 10 % 7-1/2 % 12-1/2 %
únicamente
TRES AGUJAS
- Looper 10-1/2 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Hilo superior 10-1/2 % 7-1/2 % 12-1/2 %
únicamente
CUATRO AGUJAS
- Looper 12-1/2 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Hilo superior 12-1/2 % 7-1/2 % 12-1/2 %
únicamente
En las operaciones anteriormente mencionadas una tolerancia de  2-1/2 % se debe emplear

según la clase de trabajo y la proporción entre el ciclo de la máquina y el ciclo global.
OJALADORA
- Bobina (simple) 5 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Bobina (2 cabz) 10 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Hilo superior 5 % 7-1/2 % 12-1/2 %
únicamente
- Cadeneta (simple) 3-1/2 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Cadeneta (2 cabz) 7 % 7-1/2 % 12-1/2 %
147
En las operaciones siguientes, que permiten 2 % de tolerancia hacia abajo (descendente)
de demora de máquina en la REECE S-2 (presilla)
TIPO MAQUINA DEMORA PERSONAL Y INCENTIVO

MAQUINA FATIGA
PRESILLADORA
- Simple 5 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Dos cabezas 10 % 7-1/2 % 12-1/2 %
ABOTONADORA
- Bobina 9 % 7-1/2 % 12-1/2 %
- Hilo superior 7 % 7-1/2 % 12-1/2 %
únicamente
OPERACIONES MANUALES SEMIAUTOMÁTICAS
- Tijeras -- 7-1/2 % 12-1/2 %
- Separar -- 7-1/2 % 12-1/2 %
- Doblar camisas -- 7-1/2 % 12-1/2 %
- Inspección -- 7-1/2 % 12-1/2 %
PLANCHADO
- Prensa -- 7-1/2 % 12-1/2 %
- Planchado manual 2-1/2 % 12-1/2 % 12-1/2 %
para abrir costura
- Planchado manual 2-1/2 % 12-1/2 % 12-1/2 %
para camisas
En las operaciones anteriores, el porcentaje de fatiga es variable de acuerdo al tipo de trabajo. Es

aplicable también en las operaciones de costura en casos extremos, tolerancia - más o menos 2-1/2
%. En caso de operaciones manuales pesadas como por ejemplo de almacenamiento, eso se puede
extender aún más.
148
PROGRAMA CURSO AAMT / DESARROLLO DE INSTRUCTORES DE CONFECCIÓN
SEM SEM CLASES

VF Computadora Proy. Computadora Proy. Computadora Proy. Computadora Proy. Computadora Proy. Computadora Proy.
1 Introducción
2 Introducción 1a 1 2 1a 1 2 1a 1 2 1a 1 2 1a 1 2 1a 1 2
3 Entrenamiento AAMT 1b 1c 1b 1c 1b 1c 1b 1c 1b 1c 1b 1c
4 Entrenamiento AAMT 1d 1e 4 1d 1e 4 1d 1e 4 1d 1e 4 1d 1e 4 1d 1e 4
5 Entrenamiento AAMT 1f 1r 3 1f 1r 3 1f 1r 3 1f 1r 3 1f 1r 3 1f 1r 3
6 Entrenamiento AAMT 1s 1t 8 1s 1t 8 1s 1t 8 1s 1t 8 1s 1t 8 1s 1t 8
7 Calidad 1u 1v 5 6 1u 1v 5 6 1u 1v 5 6 1u 1v 5 6 1u 1v 5 6 1u 1v 5 6
8 Calidad 1l 1m 1n 7 1l 1m 1n 7 1l 1m 1n 7 1l 1m 1n 7 1l 1m 1n 7 1l 1m 1n 7
9 Ingenieria 1o 1p 1q 1o 1p 1q 1o 1p 1q 1o 1p 1q 1o 1p 1q 1o 1p 1q
10 Curso de Métodos 1g 1h 1i 1g 1h 1i 1g 1h 1i 1g 1h 1i 1g 1h 1i 1g 1h 1i
11 Curso de Métodos 1j 1k 10 1j 1k 10 1j 1k 10 1j 1k 10 1j 1k 10 1j 1k 10
12 Ingenieria 2a 2b 9 2a 2b 9 2a 2b 9 2a 2b 9 2a 2b 9 2a 2b 9
13 Relaciones Humanas 2c 2d 11 2c 2d 11 2c 2d 11 2c 2d 11 2c 2d 11 2c 2d 11
14 Relaciones Humanas 2e 2f 12 2e 2f 12 2e 2f 12 2e 2f 12 2e 2f 12 2e 2f 12
15 Relaciones Humanas 2g 2h 2g 2h 2g 2h 2g 2h 2g 2h 2g 2h
16 Relaciones Humanas 2i 2j 2i 2j 2i 2j 2i 2j 2i 2j 2i 2j
17 REPASO/Examen final
En la columna de Computadora: 2a significa utilizar diskette '2' lección 'a' En la columna de Proyectos: Indica cuales proyectos deben estar
1b significa utlizar diskette '1' lección 'b' terminados y revisados al final de esa semana
K PROGRAMA
GUIA DE PROYECTOS ESPECIALES
PROYECTO ESPECIAL PROYECTO ESPECIAL FECHA DE FIRMAS
P.E.# ENTRENADORES STAFF & ING. JR. NOTAS ENTREGA AAMT DEPTO.
Realice una guía de orientación Utilice formato P-1. El Coordinador de
Realice una guía de orientación
para 3 operarios (los más nuevos o AAMT autorizará el proyecto luego de
1 para 3 de sus operarios (los más
de más baja eficiencia) en preguntar a los operarios acerca de la
nuevos o de más baja eficiencia).
entrenamiento orientación recibida.
Realice una revisión de la Realice una revisión de la Utilice la lista de chequeo que aparece
2
seguridad de una línea. seguridad de una línea. en el formato P-2.
Calcule la curva de Utilice el formato P-3. El Coord. de

Calcule la curva de
3 entrenamiento de 3 operaciones. AAMT autorizará el proyecto cuando
entrenamiento de 3 operaciones.
. reciba las 3 curvas de entrenamiento.
Diseñe un ejercicio específico Utilice el formato P-4. El Coord. de

para una operación de su línea Diseñe un ejercicio específico AAMT autorizará el proyecto cuando
4
distinto a los que se tienen en la para una operación. reciba el ejercicio específico hecho
planta. correctamente.
K 2
Utilice el formato P-5. El Coordinador

Documente las especificaciones Documente las especificaciones
de AAMT autorizará el proyecto cuando
5 de calidad para las operaciones de calidad de 2 operaciones
el Gte. de Calidad haya revisado y
críticas de uno de sus estilos. críticas de un estilo.
aceptado la información.
Utilice el formato de certificación de su

planta. El Coordinador de AAMT
Realice la certificación de 1 Realice la certificación de 1 autorizará el proyecto cuando se
6
operario de la planta. operario de la planta. presenten las certificaciones con todas
las firmas de los departamentos
involucrados en la certificación.
Utilice hojas diarias. OP#1.

Calidad Inicial___ Final___
OP#2. Calidad Inicial___ Final___
Trabaje con 3 operadores que OP#3. Calidad Inicial___ Final___
Realice 10 ejercicios de calidad a
tengan problemas de calidad y El Coord. de AAMT autorizará el
7 operarios con problemas de
logre que su calidad este bajo proyecto cuando se logre que la calidad
calidad.
control (2%). de los operarios sea durante 3 días
consecutivos menos de 2% en las hojas
del instructor y en las revisiones de final
de línea.
K 3
Suba la eficiencia de un operario a Utilice hojas diarias, resumen de

Suba la eficiencia de un operario
alcanzar el potencial que tenía al progreso, formato P-8 y curvas. El
de entrenamiento trabajando con él
iniciar el proyecto. Utilice hojas Coord. de AAMT autorizará el proyecto
durante 2 días. Utilice hojas
diarias de entrenamiento, cuando el operario alcance el potencial
diarias de entrenamiento,
8 resumenes de progreso y la que tenía al iniciar el proyecto. Se
resumenes de progreso y la
curva de entrenamiento. Además deben presentar las hojas diarias,
curva de entrenamiento. Además
realice el cálculo de las metas resumen de prog., curva y metas
realice el cálculo de las metas para
para la operación de este utilizadas OP:_____________
la operación de este operador.
operador. META:___________
Haga una lista de las

Haga una lista de las concesiones
concesiones (demoras) de
(demoras) de máquina para cada
máquina para todas las
operación en una línea. Investigue Utilice los formatos P-9 y P-9". Para
operaciones de una linea.
el porqué son diferentes las que el proyecto sea válido el
9 Investigue el porqué son diferentes
concesiones para una máquina Coordinador de AAMT realizará una
las concesiones para una máquina
que para otra. Explique las evaluación verbal a 3 operarios.
que para otra. Explique las
concesiones y sus diferencias a los
concesiones y sus diferencias a
operarios de la línea.
los operarios de la línea.
Haga análisis de métodos a 15

operarios en entrenamiento. Haga análisis de métodos de 10 Utilice formato P-10 y P-10". El
Corrija los 3 métodos que usted operarios en entrenamiento. Coordinador de AAMT autorizará el
considere con más deficiencias. Donde considere necesario proyecto luego de que se hayan
10 Donde considere necesario consulte con el ingeniero y entre analizado los métodos a 15 operarios y
consulte con el ingeniero y entre los dos corrijan el método. Realice corregido 3. El Coord. de AAMT
los dos corrijan el método. Realice la descripción de los puntos claves checará que los métodos de los 3
la descripción de los puntos claves del método de cada operación. operadores sea el correcto.
del método de cada operación.
K 4
Realice un estudio de capacidad Utilice la sección de Desarrollo de

Realice un estudio de capacidad
a 3 operarios, de preferencia, que Habilidaddes de la hoja diaria. Para que
a 3 operarios, de preferencia, que
le hayan sido asignados. el proyecto sea válido el Coordinador de
11 le hayan sido asignados. Compare
Compare el resultado del estudio AAMT revisará la forma como se toman
el resultado del estudio de
de capacidad con el rendimiento los tiempos y que se haya aprendido a
capacidad con el rendimiento real.
real. calcular la capacidad de un operario.
Utilice el formato P-12. El Coordinador

Establezca una meta de eficiencia Realice un seguimiento de bulto
de AAMT autorizará el proyecto cuando
diaria a 3 de sus operarios y por bulto (día completo) a un
la eficiencia real de los operadores sea
realice seguimientos de bulto operario de entrenamiento.
igual a la meta fijada y cuando se haya
12 por bulto (día completo) diarios Asesore a un instructos del curso
graduado 1 de los operadores.
hasta alcanzar la meta. Debe de AAMT y motive al operario
OP 1:________ Meta_______ OP
graduar al 100% por lo menos asignado para que se gradúe al
2:________ Meta_______ OP
uno de ellos. 100%.
3:________ Meta_______
K 5
PROYECTO: GUIA DE ORIENTACION PARA EL NUEVO OPERARIO
DATOS GENERALES: FECHA:
HORARIO Y
DESCANSOS DE LA NOMBRE, DIRECCION Y
PLANTA: TELEFONO DE LA EMPRESA:
NOMBRE Y No. GERENTE DE
DEL OPERARIO: PRODUCCION:
GERENTE DE LA
SUPERVISOR: PLANTA:
GERENTE DE
MECANICO: ENTRENAMIENTO:
INSTRUCTOR: GERENTE DE CALIDAD:

AUDITORA DE GERENTE DE
CALIDAD: MANTENIMIENTO:
GERENTE DE RECURSOS
PROVEEDOR: HUMANOS:
LINEA o EQUIPO: RECEPCIONISTA:

PRODUCTO: OPERACION:
MARCA: SEMANAS DE ENTRENAMIENTO PARA ALCANZAR EL
ESTILO: 100% DE EFICIENCIA: SEMANAS
TIPO DE PORCENTAJE DE
MAQUINA: DEMORA DE MAQUINA %
TIEMPO MAXIMO PARA COSER:
UN BULTO AL 100% (ESTANDAR o PAGO DEL BULTO):
UNA DOCENA AL 100% (ESTANDAR o PAGO POR DOCENA):
UNA PIEZA AL 100% INCLUYENDO CONCESIONES (CICLO ESTANDAR):
UNA PIEZA AL 100% SIN CONCESIONES (CICLO SENCILLO):
DOCENAS o PIEZAS NECESARIAS PARA ALCANZAR EL 100% DE EFICIENCIA EN:
TODO EL DIA: 30 MINUTOS:
2.5 HORAS: 15 MINUTOS:
UNA HORA:
ESPECIFICACIONES DE CALIDAD:
Explique al operario las especificaciones de calidad que corresponden a su operación. De ser posible proporcionele una copia.
MATERIALES:
Describa brevemente los materiales utilizados en la operación. Incluya su número y la cadena permitida entre pieza y pieza.
En caso de que sea apropiado, explique variaciones que dependan de la talla del producto.
METODO DE TRABAJO:
Describa brevemente cada paso del método de trabajo y los puntos clave (incluya paradas necesarias, movimientos simultáneos, etc.).
K P-1
PROYECTO: SEGURIDAD EN EL TRABAJO
FECHA:
SEMANA:
REVISION DE
COORD. DE
PLATO O
COMISION DE
# DESCRIPCION LUNES VIERNES SEGURIDAD
1 No existen químicos en la línea. BIEN MAL BIEN MAL
2 No objetos o materiales obstruyendo los pasillos. BIEN MAL BIEN MAL
3 Area de trabajo límpia. BIEN MAL BIEN MAL
4 Todas las máquinas tienen guardas (para aguja). BIEN MAL BIEN MAL
5 Nadie usando huaraches o zapatos abierto. BIEN MAL BIEN MAL
6 Usan lentes de seguridad. BIEN MAL BIEN MAL
7 Todas las máquinas remachadoras tienen mica protectora. BIEN MAL BIEN MAL
8 Todos usan las micas protectoras cuando instaladas. BIEN MAL BIEN MAL
9 Todas las conexiones eléctricas son seguras y estan aisladas. BIEN MAL BIEN MAL
10 Todos apagan las máquinas antes de limpiarlas. BIEN MAL BIEN MAL
11 No hay objetos obstruyendo el acceso a los extintores. BIEN MAL BIEN MAL
12 Las personas que cortan encaje usan dedales. BIEN MAL BIEN MAL
13 Nadie usa el cabello largo suelto. BIEN MAL BIEN MAL
14 Nadie usa mangas largas y sueltas. BIEN MAL BIEN MAL
15 Nadie usa anillos. BIEN MAL BIEN MAL
16 Nadie usa las agujas prendidas en la ropa. BIEN MAL BIEN MAL
17 Nadie coloca las agujas sobre la mesa, máquina o en portahilos. BIEN MAL BIEN MAL
18 No hay líquidos derramados en el piso. BIEN MAL BIEN MAL
19 La máquina esta apagada cuando enhebran o cambian agujas. BIEN MAL BIEN MAL
20 Todos apagan su máquina cuando se levantan de su silla. BIEN MAL BIEN MAL
21 Las planchas permanecen apagadas cuando no se usan. BIEN MAL BIEN MAL
22 Todos utilizan el mandil o bata. BIEN MAL BIEN MAL
23 Todos utilizan las tijeras apropiadas para la labor desempeñada. BIEN MAL BIEN MAL
24 Todos cuentan con desarmador. BIEN MAL BIEN MAL
25 Todos cuentan con franela para limpiar. BIEN MAL BIEN MAL
26 Todos cuentan con escobita para limpiar. BIEN MAL BIEN MAL
27 La caja del interruptor de las máquinas esta cerrada. BIEN MAL BIEN MAL
28 Nadie usa navajas, cuchillos o exactos para descoser. BIEN MAL BIEN MAL
29 Todos los cajones de las mesas se encuentran cerrados. BIEN MAL BIEN MAL
30 Nadie consume alimentos o bebidas en el área de trabajo. BIEN MAL BIEN MAL
31 Todos utilizan una postura adecuada al sentarse en la máquina. BIEN MAL BIEN MAL
32 Las máquinas estan a una altura adecuada al usuario. BIEN MAL BIEN MAL
33 Las sillas estan a una altura adecuada para el usuario. BIEN MAL BIEN MAL
34 Las máquinas tienen el pedal a altura adecuada para el usuario. BIEN MAL BIEN MAL
35 Toda sustancia química esta debidamente etiquetada. BIEN MAL BIEN MAL
36 Cuando se apilan cajas, estas son como máximo 8 cajas. BIEN MAL BIEN MAL
37 Tienen guardas las poleas de las máquinas (motor) BIEN MAL BIEN MAL
38 Estan colocadas las guardas de las cubiertas del tirahilo BIEN MAL BIEN MAL
39 No hay cables eléctricos pegados al metal de la máquina. BIEN MAL BIEN MAL
40 No hay cables eléctricos apretados entre máquinas o cinchos. BIEN MAL BIEN MAL
K P-2
PROYECTO: CURVAS DE ENTRENAMIENTO
CALCULO DE SEMANAS DE ENTRENAMIENTO PARA ALCANZAR EL 100% DE EFICIENCIA NETA EN UNA OPERACION
ESTILO: FECHA: ESTILO: FECHA:

OPERACION: OPERACION:
ELEMENTO DESCRIPCION ALTERNATIVA PUNTOS ELEMENTO DESCRIPCION ALTERNATIVA PUNTOS

I I
II II
se suma se suma
III III
se suma se suma
se suma se suma
se suma se suma
se suma se suma
se suma se suma
IV IV
se suma se suma
V V
se suma se suma
VI VI
TOTAL TOTAL
SEMANAS DE ENTRENAMIENTO SEMANAS DE ENTRENAMIENTO
COMENTARIOS: COMENTARIOS:
SEMANAS DE ENTRENAMIENTO FINAL SEMANAS DE ENTRENAMIENTO FINAL
K P-3
PROYECTO: EJERCICIO ESPECIFICO
CURSO DE ENTRENAMIENTO AAMT
Descripción del Ejercicio Específico
Ejercicio # Máquina: Meta:
Descripción:
Materiales:
Método Min. Elem. Diagrama Descriptivo:
Total
Especificaciones de Calidad Distribución de Materiales en la Máquina
Máquina
K P-4
PROYECTO: ESPECIFICACIONES DE CALIDAD
ESTILO: FECHA:
PRODUCTO: OPERACION:
CANTIDAD EN BULTO: ESTANDAR POR DOCENA:
MARCA DE MAQUINA: TIPO DE MAQUINA:
PUNTADAS POR PULGADA (P.P.P.) AGUJA NO.:
SEPARACION DE AGUJAS: CALIBRE (GROSOR) DE AGUJA:
ANCHO DE PUNTADA: HILO AGUJA:
MARGEN DE COSTURA: HILO BOBINA:
TENSIONES: normal apretadas suaves HILO LOOPER:
CADENA PERMITIDA: REVISAR CORTE: Sí No
MATERIALES:
DESCRIPCION NUMERO DESCRIPCION NUMERO
COMENTARIOS:
Revisar medidas de: Tolerancia:

Tolerancia:
Tolerancia:
Tolerancia:
Revisar simetrias de: Tolerancia:
Tolerancia:
Tolerancia:
Tolerancia:
Alineación de: Muescas Sí No Tolerancia:
Extremos Sí No Tolerancia:
Hilos largos: Sí No Tolerancia:
Hilos largos: Sí No Tolerancia:
Puntadas brincadas en Sí No Tolerancia:
Puntadas brincadas en Sí No Tolerancia:
Puntadas caidas en Sí No Tolerancia:
Puntadas caidas en Sí No Tolerancia:
DIBUJO DE LA PIEZA COSIDA:
Haga las anotaciones necesarias.
K P-5
PROYECTO: CALCULO DE METAS
Operación
Tipo de máquina: % de demora de máquina:
Pago por docena: Pago por prenda (ciclo permitido):
Ciclo sencillo: Docenas al 100%:
Elementos de la operación Meta
Total
Metas para desarrollo de resistencia (corridas)
15 minutos
30 minutos
Bulto
1 hora
2 horas
4 horas
Todo el día
K P-8
PROYECTO: CONCESIONES PARA DEMORA DE MAQUINA
Instrucciones: Investigue con el departamento de ingeniería que son las concesiones para demora
de máquina y porqué existen diferencias entre las demoras de máquina dependiendo de la máquina
que se utilice.
1. Qué son las concesiones para demoras de máquina?
2. Matemáticamente cómo se aplican las concesiones para demoras de máquina a los estándares?
3. Cómo calcula en departamento de ingeniería las concesiones para demoras de máquina?
CONTINUA EN LA SIGUIENTE PAGINA.
K 12 P-9
4. Cuales son las concesiones para demoras de máquina para las máquinas usadas en la planta?
Nombre en Español Nombre en Inglés Abreviación % DM

SN %
DN %
ZZ %
2ZZ %
3ZZ %
BT %
TT %
CS/2 Agujas %
CS/3 Agujas %
OL/3 Hilos %
%
%
%
5. Porqué existen diferencias entre las demoras de máquina de las diferentes máquinas? Por
ejemplo, porqué una DN tiene un porcentaje más alto de demora de máquina que una SN?
6. Por que no se tienen concesiones para demora de máquina en operaciones manuales (MN)
como inspección, empaque, cortar encaje, etc.?
K 13 P-9
PROYECTO: CONCESIONES PARA DEMORA DE MAQUINA
Instrucciones: Llene la información en el cuadro siguiente. Explique esta información

los operarios de su línea, asi como el porqué se aplica esa demora de máquina a su
máquina. Una vez qu la hayan comprendido ponga una palomita en el último cuadro de
cada renglón.
TIPO DE LO COMPRENDIO
OPERARIO OPERACION MAQUINA % DM EL OPERARIO?
1 %
2 %
3 %
4 %
5 %
6 %
7 %
8 %
9 %
10 %
11 %
12 %
13 %
14 %
15 %
16 %
17 %
18 %
19 %
20 %
K P-9"
PROYECTO: MEJORAMIENTO DE METODOS
Instrucciones: Revisar por completo los métodos (grandes y pequeños) utilizados por cada operario de su línea. Use este formato.
Si el método actual es el correcto, coloque una palomita. Si no es el correcto escriba la mejora o cambio necesario.
NOMBRE METODO GRANDE METODO CHICO

DISTRIBUCION
(LAY-OUT
OPERARIO OPERACION MAQUINA ACCESORIOS AYUDAS DE TRABAJO PRENDAS) TOMAR COLOCAR COSER DISPONER
K P-10
PROYECTO PUNTOS CLAVES DEL METODO DE COSTURA
Operación Operación
Puntos Claves Puntos Claves
K P-10"
PROYECTO: ESTUDIO DE SEGUIMIENTO DE BULTO POR BULTO
OPERARIO: FECHA:
OPERACION:
ESTANDAR DEL BULTO:
TIEMPO
OPERA- HORA ESTANDAR ESTANDAR TIEMPO REAL % EFICIENCIA % EFICIENCIA
BULTO REAL DEL COMENTARIOS
CION INICIO DEL BULTO ACUM. ACUMULADO DEL BULTO ACUMULADO
BULTO
A B=B+A C D=D+C A/C B/D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
K P-12

Manual AAMT VF For Training

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Manual de Entrenador

Desarrollo de Entrenadores de Costura

1.1 Objetivos, metodología, evaluación y políticas ...................................... 5

1.2 Selección, entrenamiento y responsabilidades del entrenador ............. 10

1.3 Descripción del puesto y actividades del entrenador............................. 16

1.4 Evaluaciones de desempeño .................................................................. 19

1.5 Requisitos para ser entrenador tipo A .................................................... 21

1.6 Uso de la calculadora y cálculo de la eficiencia. .................................... 23

1.7 Cálculo de porcentajes ............................................................................ 28

1.8 Uso del cronómetro.................................................................................. 31

2.1 Principios del Método Analítico Avanzado de Entrenamiento (AAMT™) 34

2.2 Centro de Entrenamiento AAMT™ ......................................................... 38

2.3 Herramientas de AAMT™ (Hoja diaria del entrenador)......................... 41

2.4 Reportes de seguimiento......................................................................... 53

2.5 Graduación de operarios ......................................................................... 62

2.6 Como establecer las curvas de entrenamiento AAMT™ ..................... 65

2.7 Importancia de los re-entrenamientos cruzados ................................... 68

3.1 Funciones del departamento de calidad................................................. 70

3.2 El valor de la calidad ................................................................................ 71

3.3 Requisitos de calidad y puntos básicos de prendas de vestir ............... 72

3.4 El trabajo del entrenador en el área de calidad ...................................... 74

3.5 Certificación de operadores..................................................................... 80

3.6 Sistema de calidad en VF........................................................................ 85

4.1 Ingeniería industrial .................................................................................. 90

4.2 El alcance de la ingeniería en la confección .......................................... 91

4.3 Control de costos ..................................................................................... 92

4.4 Estudio de tiempo y movimientos ........................................................... 94

4.5 Sistemas de tiempo predeterminados .................................................... 96

4.6 Mejoramiento de métodos ....................................................................... 98

4.7 Ergonomía ................................................................................................ 101

4.8 Seguimiento a operarios .......................................................................... 103

4.9 Herramientas de producción: spread, libro, asignaciones..................... 106

5.1 Funciones del departamento de Recursos Humanos ........................... 111

5.2 Rotación de empleados y ausentismo.................................................... 112

5.3 Prestaciones a los operadores ................................................................ 116

5.4 Introducción al Entrenamiento para el Liderazgo Efectivo (ELE). ......... 117

5.7 Técnicas para resolver problemas compartidos: Resolución de Conflictos. 131

Proyectos Especiales .................................................................................. 134

Curso de Métodos........................................................................................ 140

Objetivos del Capítulo

1- Introducción al curso Duración: 2 semanas

1.2 Selección, entrenamiento y responsabilidades del entrenador.

1.3 Descripción del puesto y actividades del entrenador.

1.4 Evaluaciones de desempeño.

1.1 Objetivos, metodología, evaluación y políticas del curso

El programa de AAMT™ es un curso de capacitación para entrenadores de costura, que tiene

Todas las herramientas, sistemas y procedimientos descritos en este curso están

El entrenamiento, además de aumentar la efectividad del entrenador, aumentará también la

Los objetivos específicos de este programa de entrenamiento son:

A) Describir las áreas de responsabilidad del entrenador y aprender conocimientos

 Descripción del puesto

 Actividades diarias del entrenador

 Uso de la calculadora y el cronómetro

 Cálculo de metas y eficiencias, etc.

 Evaluación y requisitos para promoción, etc.

B) Aprender los principios, técnicas y procedimientos de la metodología de

 Centro de entrenamiento inicial

 Herramientas de seguimiento AAMT™ (hoja diaria, curva de entrenamiento,

 Cálculo de curvas de entrenamiento,