T-Control de Gestion para Operaciones Metalmecanica TPM

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de la

Producción
“Diseño de un Sistema de Control de Gestión para las
Operaciones de una Empresa Metalmecánica, basado en TPM”
INFORME DE PROYECTO DE GRADUACIÓN
Previa a la obtención del Título de:
INGENIEROS INDUSTRIALES
Presentado por:
Fernando Javier Esteves Mosquera

Luis Daniel Lamboglia Echeverría
GUAYAQUIL - ECUADOR
Año: 2013
AGRADECIMIENTO
A nuestros padres y familia
por depositar su confianza y
apoyo en nosotros.
A todos los que nos ayudaron
directa e indirectamente a
formarnos como personas y
profesionales.
A todos nuestros amigos que
estuvieron todos estos años
en los momentos en que más
los necesitamos.
DEDICATORIA
A nuestros padres por ser el
ejemplo de cada día.

TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
_____________________________ _________________________
Ing. Gustavo Guerrero M. Ing. Cristian Arias U.
DECANO DE LA FIMCP DIRECTOR
PRESIDENTE
_____________________
Ing. Alywin Hacay L.
VOCAL
DECLARACIÓN EXPRESA
"La responsabilidad del contenido de este
Informe de Proyecto de Graduación, nos
corresponde exclusivamente; y el patrimonio
intelectual del mismo a la ESCUELA SUPERIOR
POLITÉCNICA DEL LITORAL".
(Reglamento de Graduación de la ESPOL).
____________________________ ___________________________
Fernando Javier Esteves Mosquera Luis Daniel Lamboglia Echeverría
II
RESUMEN
Debido al actual panorama organizacional mundial donde las fronteras
han sido eliminadas y la competencia se presenta no solo a nivel local
sino global, se hace necesario poder controlar y mejorar los procesos
de las organizaciones.
A causa de esto, este proyecto busca desarrollar un sistema de control
de gestión para las operaciones de una empresa dedicada al armado y
montaje de estructuras metalmecánicas, en base al Mantenimiento
Total Productivo, el cual emplea como base para la implementación del
sistema, que a su vez debe estar en relación con el plan estratégico
organizacional de la empresa.
Se analizó la información de la empresa y su actual situación respecto a
la gestión técnica, administrativa y de talento humano. En base a esta
información, se determino las diferentes relaciones entre departamentos
y la actual manera de administración presente en la organización. Esto
permitió localizar los diferentes problemas dentro de la empresa, así
como establecer el proceso crítico de la misma.

III
De los resultados obtenidos se diseñó el sistema de gestión en control
operacional, que se fundamenta en los pilares del TPM para ser
implementados dentro de la organización. Se establecieron los
indicadores que sirven para controlar la calidad del servicio, las tarjetas
de activos, procedimientos de operación de equipos y un plan de
mantenimiento en cuanto a las operaciones. Se estableció la creación
de un departamento de planificación junto con el respectivo diseño del
procedimiento de planificación para controlar la ejecución de las
actividades. Además se realizó un plan de capacitación para asegurar
que las mejoras propuestas sean del conocimiento de toda la empresa.
Se presentan las conclusiones y recomendaciones de acuerdo a lo
desarrollado en el proyecto. Mediante el sistema de gestión en control
operacional se espera alcanzar utilidades de al menos un 20% e
incrementar en un 50% en el número de proyectos ganados por año a
través de la eficiencia y eficacia en las actividades, optimizando costos,
recursos y mejorando la calidad del servicio, logrando la organización
ser competitiva a nivel global.

IV
ÍNDICE GENERAL
Pág.
RESUMEN.………………………………………………………………….. II
ÍNDICE GENERAL.………………………………………………………… IV
ABREVIATURAS.…………………………………………………………... VII
SIMBOLOGÍA.………………………………………………………………. VIII
ÍNDICE DE FIGURAS.………………………………………………….. IX
ÍNDICE DE TABLAS.………………………………………………………. X
ÍNDICE DE GRÁFICOS.…………………………………………………… XI
INTRODUCCIÓN.……………………………………………………… 1
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES……………………………………….... 3
1.1 Antecedentes…………………………………………… 3
1.2 Objetivo Generales y Específicos...…………………. 4
1.3 Metodología y Estructura.….………………….…… 4
1.4 Metodología de la Tesina.….………………….…… 6
CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO…………………………………………………….. 7
2.1 Control de Gestión………………………………………………… 7
2.2 Ciclo de Mejora Continua…………………………………………. 9
2.3 Filosofía de las 5S’s………………………………………………. 11
2.4 Mantenimiento: Definición y Tipos…………………….………… 11
2.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM)…………………………. 12
V
2.6 Pilares del TPM………………………………………………… 14

2.7 Planificación de Proyectos de Construcción…………………… 16
2.7.1 Construcción Ajustada (Lean Construction)…………….. 19
2.7.2 Estructura Analítica del Proyecto (EAP) o (WBS)……….. 26
2.8 Análisis de Modo y Efecto de Fallas…………………………….. 32
CAPÍTULO 3
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL……………………… 38
3.1 Información General de la Empresa…………………………….. 38
3.1.1 Misión y Visión…………………………………………… 39
3.1.2 Objetivo Estratégico…………………………………….. 39
3.1.3 Estructura Organizacional…………………………………. 39
3.1.4 Fuerza Laboral……………………………………………. 41
3.1.5 Tipos de Proyectos………………………………………… 43
3.1.6 Diagrama de Flujo para el Desarrollo de Proyectos…….. 44
3.1.7 Tipos de Clientes…………………………………… 50
3.1.8 Proveedores……………………………………………… 51
3.2 Identificación del Activo Crítico………………………………. 51
3.2.1 Equipos de Soldadura ……………………………….. 51
3.3 Análisis de la Situación Actual.……………………………….. 52
3.3.1 Gestión Administrativa…………………………………….. 52
3.3.2 Gestión del Talento Humano…………………………… 54
3.3.3 Gestión Técnica………………………………………….. 54
3.4 Descripción y Análisis del Problema………………………… 55
CAPÍTULO 4
VI
4. DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN 62

OPERACIONAL.
4.1 Mejoramiento Continuo…………………………………………… 62
4.1.1 Indicadores de Desempeño……………………………..... 62
4.1.2 Encuesta de satisfacción del cliente.…………………… 65
4.1.3 Análisis de Modo y Efecto de Fallas………………………. 67
4.2 Mantenimiento Autónomo……………………………………… 68
4.2.1 Tarjeta de Activos……………………………………….. 68
4.2.2 Lista de chequeo de equipos…………………………….. 70
4.2.3 Procedimiento de operación de los equipos de 71
Soldadura …………………………………………………
4.3 Mantenimiento planificado………………………………………... 72
4.3.1 Plan de Mantenimiento………………………………….. 72
4.3.2 Órdenes de mantenimiento…………………………….. 73
4.3.3 Reporte de averías………………………………………. 74
4.4 Mantenimiento de la calidad y área administrativa…………… 75
4.4.1 Clasificación de proveedores………………………….. 76
4.4.2 Diseño de un procedimiento de planificación.…………… 77
4.4.3 Departamento de planificación…………………………… 93
4.5 Matriz de Decisión para Comprar Soldadura………………….. 94
4.6 Educación y capacitación………………………………………… 96
4.6.1 Plan de Capacitación………………………………………. 96
4.7 Diseño del plan de implementación de las 5S’s como parte de
la seguridad…………………………………………………… 97
4.8 Resultados Esperados……………………….………………… 105
CAPÍTULO 5
VII
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………… 108

5.1 Conclusiones……………………………………………………. 108
5.2 Recomendaciones………………………………………… 111
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
VIII
ABREVIATURAS
AMEF Análisis de Modo y Efecto de Fallas

CAPEX Gastos de Capital
EAP Estructura Analítica del Proyecto
ISO Organización Internacional de Estandarización
KPI Indicadores Clave de Desempeño
PAS Publicly Available Specification
PHVA Planificar, Hacer, Verificar y Actuar
TPM Mantenimiento Productivo Total
IX
SIMBOLOGÍA
X
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 2.1: Ciclo PHVA…………………………………………………………….. 10
Figura 2.2: Tipos de Mantenimiento……………………………………………… 11
Figura 2.3: Pilares Fundamentales del TPM…………………………………….. 13
Figura 2.4: Etapas de un Proyecto vs Costo……………………………………. 18
Figura 2.5: Modelo de planificación basado en Construcción Ajustada……… 21
Figura 2.6: Estructura de árbol de EAP o WBS…………………………………. 28
Figura 2.7: Construcción de EAP o WBS………………………………………... 33
Figura 3.1: Organigrama de la empresa…………………………………………. 42
Figura 3.2: Diagrama de flujo para el desarrollo de proyectos………………... 46
Figura 3.3: Diagrama Causa Efecto……………………………………………… 58
Figura 3.4: Técnica de los 5 ¿Por qué?........................................................... 60
Figura 4.1: Alcance del proyecto…………………………………………………. 79
Figura 4.2: Codificación y ponderación del alcance del proyecto…………….. 81
Figura 4.3: Estado inicial de orden y limpieza de la bodega de planta………. 97
Figura 4.4: Tarjeta roja para clasificación de elementos innecesarios………. 98
Figura 4.5: Bodega de planta posterior a aplicación de herramientas de las 102

5S’s
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Pasos del Ciclo PHVA………………………………………………… 9
Tabla 2 Escalas de Criterios para la Severidad de Detección en el Análisis 37

de Modo y Efecto de Falla
Tabla 3 Escalas de Criterios para la Probabilidad de Detección en el 38

Análisis de Modo y Efecto de Falla
Tabla 4 Tabla de evaluación inicial para proyectos…………………………. 57
Tabla 5 Indicadores de Desempeño propuestos…………………………….. 64
Tabla 6 Nuevas metas para Indicadores de Desempeño…………………... 108

XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1: Influencia de factores en retraso de plazos de entrega de

proyectos
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas crecen de una manera muy acelerada donde
es vital su estructuración, crecimiento y buen desempeño, por eso es
importante obtener de éstos rentabilidad, sostenibilidad y confiabilidad, lo
cual no es una tarea sencilla, ya que requiere de la participación de todo el
personal teniendo en consideración un conjunto de situaciones internas y
externas, favorables y desfavorables.
El desarrollo e implementación de un sistema de control de gestión
operacional permite evaluar y controlar a las diferentes áreas que intervienen
en cada proceso o actividad del proyecto, para así lograr los objetivos
planeados y cumplir con las metas establecidas. Al realizarse la correcta
utilización de las máquinas y equipos, junto con la capacitación del personal.
Las mejoras se dan tanto a nivel industrial, servicios, costos, productividad,
calidad, seguridad, la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos.
Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores se reduce la rotación
de estos y reduce el costo de obtención de nuevos clientes, facilitando las
ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo. Todos estos son motivos
más que suficientes para ejecutar su implantación, de acuerdo a lo que se

2
establece con la gerencia y dado que parte del plan se añade por parte de la
organización.
3
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO.
1.1 Antecedentes
La empresa metalmecánica actualmente se encuentra en un
proceso de crecimiento y bajo esta premisa se dispone por controlar
de mejor manera sus operaciones en la gestión técnica, la gestión
administrativa y la gestión del talento humano. Todas las mejoras se
realizan, pero no mediante un sistema sino por el esfuerzo de la alta
gerencia y de los supervisores, sin tener como fundamento un
método.
Debido a esto, se propone un sistema de control de gestión para la
mejora de las operaciones que se llevan a cabo. Para ejecutar este
sistema se debe conocer la situación actual de la empresa mediante
la recolección de información clave del proceso, y posterior a esto

4
se propone un diseño para de esta manera permitir dar
conclusiones y recomendaciones adecuadas.
1.2 Objetivos Generales y Específicos
Los objetivos específicos corresponden de la siguiente manera:
 Establecer una planificación que logre optimizar el uso de los
recursos físicos y humanos.
 Establecer un plan de mantenimiento y procedimiento de
operación para las distintas maquinarias según los
requerimientos correspondientes.
 Determinar las necesidades de capacitación y formación para
que el sistema se administre e implemente de forma efectiva.
1.3 Metodología y Estructura
Los pasos para desarrollar el proyecto son los siguientes:
 Reconocimiento general del tipo de negocio y de la industria.
 Análisis de la industria objeto de estudio.
 Desarrollo del diseño del sistema de control de gestión
operacional para esta empresa.
La estructura a seguir para diseñar el sistema se compone así:

5
 Generalidades.
En este capítulo se encuentran los antecedentes, los objetivos y
la metodología empleada para el desarrollo del proyecto.
 Marco Teórico.
En el marco teórico se describen el sistema de control de
gestión, los ciclos, las metodologías, las herramientas y
filosofías aplicadas para este proyecto.
 Diagnóstico de la situación actual.
En el diagnóstico de la situación actual se presenta la
información general de la empresa, se realiza un análisis de los
problemas encontrados y de la situación actual en la que se
encuentre esta.
 Diseño del sistema de control de gestión.
En este capítulo se detalla el sistema de control de gestión
operacional de la empresa propuesto.
 Conclusiones y recomendaciones.
En el último capítulo se desarrollan las conclusiones y
recomendaciones para la empresa producto del proyecto.

6
1.4 Metodología de la Tesina
El proyecto de graduación ha sido estructurado de tal forma que
permite conocer la situación actual de la empresa, para en base a eso
realizar un análisis y poder tomar decisiones que permitan mediante la
filosofía del TPM, alinear la visión de lo que los mandos altos aspiran
del sistema.
7
CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Control de Gestión.
¿Qué es la gestión?
Son todas las actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización.
¿Qué es el control?
Es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa los actuales
resultados en relación con los planes, diagnostica la razón de las
desviaciones y toma las medidas correctivas necesarias.
El fin del Control de Gestión es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecución de los objetivos planificados por la
organización.
8
Permite tener una visión analítica, objetiva y clara de la
organización para poder optimizar recursos y potenciar las
actividades de la organización.
Se lo puede resumir en lo siguiente:
 Informar
 Coordinar
 Evaluar
 Motivar
¿Qué beneficios representa?
Una correcta aplicación de técnicas de control representan los
siguientes beneficios:
 Incrementa la eliminación de errores.
 Produce ciclos más rápidos.
 Agrega valor.
 Facilita la delegación y el trabajo en equipo.
Para llegar a estos beneficios, el control debe diseñarse y
comprender la estrategia aplicada en la organización de tal forma
que el comportamiento que induce el control sea coherente con la
estrategia.
9
2.2 Ciclo de Mejora Continua.
El ciclo de mejora continua es una estrategia de mejora continua de
la calidad de un sistema o de un proceso.
El ciclo PHVA es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes
de mejora en cualquier nivel directivo u operativo. En este ciclo se
desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar); éste
se prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo tal como
se planea (hacer); se analiza si se obtuvieron los efectos esperados
y la magnitud de los mismos (verificar); y de acuerdo con lo anterior
se actúa en consecuencia (actuar), ya sea al generalizar el plan si
da resultado y toma medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructure el plan debido a que los resultados no son
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.
La filosofía de este ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la
mejora en cualquier etapa, y es imprescindible que se aplique para
resolver los problemas de un proceso. Para cumplir efectivamente
el ciclo PHVA, se divide en ocho pasos como se muestra en la
Tabla 1. También se muestra la Figura 2.1 la cual representa el
ciclo PHVA.
10
TABLA 1
“PASOS DEL CICLO PHVA”
Etapa Pasos Nombre y breve descripción del paso
Seleccionar y caracterizar un problema: elegir un problema

1 realmente importante, delimitarlo y describirlo, estudiar
antecedente e importancia, y cuantificar su magnitud actual.
Buscar todas las posibles causas: (Lluvia de ideas,
2
Planear diagrama Ishikawa). Participan los involucrados.
Investigar cuáles de las causas son más importantes:
3
recurrir a datos, análisis y conocimiento del problema.
Elaborar un plan de medidas enfocado o remediar las
causas más importantes: para cada acción, detallar en qué
4
consiste, su objetivo y cómo implementarla; responsables,
fechas y costos.
Instaurar las medidas remedio: seguir el plan y empezar a
Hacer 5
pequeña escala.
Revisar los resultados obtenidos: comparar el problema
Verificar 6
antes y después.
Prevenir la recurrencia: si las acciones dieron resultado,

7 éstas deben generalizarse y estandarizar su aplicación.
Actuar Establecer medidas para evitar recurrencia.
Conclusión y evaluación de lo hecho: evaluar todo lo hecho
8
anteriormente y documentarlo.
FIGURA 2.1 CICLO PHVA

11
Esto demuestra que en toda gestión la planificación es uno de los
pilares la gestión y que dirige a la organización a un constante
mejoramiento continuo.
2.3 Filosofía de las 5S’s.
Se basa en palabras japonesas que comienzan con “S”. Esta
filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y
procesos estandarizados de trabajo. Simplifica el ambiente de
trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor,
al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
2.4 Mantenimiento: Definición y Tipos.
El Mantenimiento consiste en prevenir fallas en un proceso
continuo, empieza en la etapa inicial de todo proyecto y asegura la
disponibilidad planificada a un nivel de calidad dado, al menor costo
dentro de las recomendaciones de garantía y uso, y de las normas
de seguridad y medio ambiente aplicables. El objetivo principal es
tener cero averías; y, aumentar la eficiencia y eficacia de los
equipos a bajos costos. Para lo cual se definen varios tipos de
mantenimiento (véase Figura 2.2).

12
Basado en
Planificado Preventivo
tiempo
Basado en
Predictivo
condición
Mantenimiento De oportunidad
Equipos no críticos para

Post-Avería
el proceso productivo
No Planificado Correctivo Análisis de Fallas
FIGURA 2.2 TIPOS DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento planeado considera la importancia del equipo y
del método a usarse; se basa en el tiempo y cuando se inspecciona
de manera rutinaria se basa en la condición.
El mantenimiento no planeado ocurre de forma inesperada, lo cual
conlleva a realizar un análisis sistemático de las fallas u operación
fuera del estándar, con el objeto de eliminar las causas.
2.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
El Mantenimiento Productivo Total (de las siglas en inglés TPM) es
un sistema organizado que establece una metodología tendiente a
eliminar las detenciones e interferencias en los procesos
productivos, optimiza y maximiza la producción.

13
El TPM es una filosofía japonesa de mejora continua compuesta por
una serie de actividades sistemáticas y metodológicas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
organización industrial o de servicios. Se considera como
estrategia, porque crea capacidades competitivas a través de la
eliminación rigurosa de las deficiencias de los sistemas operativos.
Pilares Fundamentales del TPM
El TPM está orientado a buscar cero defectos, cero averías y cero
accidentes, y para logarlo existen ocho pilares que son las
estrategias fundamentales para la construcción de un sistema
producción ordenado. Véase Figura 2.3.
TPM
Prevención de Mantenimiento
Medio Ambiente y Seguridad

Educación y Entrenamiento
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento de Calidad
Mantenimiento Autónomo
Mejoramiento Continuo
Áreas Administrativas
FIGURA 2.3 “PILARES FUNDAMENTALES DEL TPM”

14
2.6 Pilares del TPM
A continuación se describe brevemente cada uno de estos pilares
importantes para este sistema organizado.
Mejoramiento Continuo.- Este pilar conlleva a reducir pérdidas y
aumentar el potencial productivo de los activos de la empresa a
través de un trabajo organizado en equipos funcionales e inter
funcionales que emplean metodología específica para estar en una
constante evaluación y mejorar continuamente.
Mantenimiento Autónomo.- El Mantenimiento Autónomo es la
prevención del deterioro de los equipos y componentes de los
mismos. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del
equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación
profesional, respeto de las condiciones de operación y conservación
de las áreas de trabajo lo cual contribuye significativamente a la
eficacia del equipo.
Mantenimiento Planificado.- El objetivo del mantenimiento
planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento por
medio de acciones de mejora, prevención y predicción para un
aumento de la disponibilidad y eficiencia de los equipos.

15
Mantenimiento de Calidad.- La filosofía que se aplica en este pilar
es: cero defectos, cero re trabajo y cero rechazo, mediante la
reducción de la variabilidad, el control de las condiciones de los
componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto
en las características de calidad del producto.
Prevención de Mantenimiento.- Son aquellas actividades de
mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y
puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos
de mantenimiento durante su explotación.
Educación y Entrenamiento.- El pilar de educación y
entrenamiento se concentra en que exista una continua
capacitación de los operadores en los diferentes aspectos y áreas
de la empresa.
Áreas Administrativas.- Este pilar trata sobre la reducción de
pérdidas (información, coordinación, precisión) en los procesos
administrativos y aumentar el potencial de departamentos como
planificación, desarrollo y administración que ofrecen el apoyo
necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente.

16
Medio Ambiente y Seguridad.- Una constante educación y
entrenamiento y una efectiva implementación de las 5S’s son la
base de la seguridad. La formación en habilidades de percepción es
la base de la identificación de riesgos ya que el personal formado
profundamente en el equipo asume mayor responsabilidad por su
salud y su seguridad, logra de esta manera cero accidentes y cero
contaminaciones ambientales.
2.7 Planificación de Proyectos de Construcción
Las organizaciones desarrollan trabajos, que en forma general
involucra operaciones o proyectos; las operaciones y proyectos
comparten muchas características como: se desarrollan por la
gente, poseen restricciones por limitación de recursos, son
planeados, ejecutados y controlados.
Un proyecto puede ser definido con características distintivas, es
temporal y sirve para crear un producto o servicio único. Temporal
significa que tiene un principio y un fin; único significa que ese
producto es diferente de todos los otros productos o servicios
existentes.
17
Características de la planificación en la construcción
El control es la función que se encarga de nivelar la toma de
decisión empresarial, a lo largo del periodo de ejecución de la obra
a través de la identificación de los desvíos ocurridos en relación a la
planificación inicial. En la industria de la construcción, existe una
distinción entre los parámetros de gestión con respecto a los
modelos de planificación. La planificación táctica incide en las
políticas organizacionales y productivas de medio plazo. La
planificación operacional a través de las órdenes de compra,
órdenes de producción y órdenes para servicios a terceros, está
dirigido para acciones a corto plazo.
Cualquiera que sea el tipo de planificación, éste va a recaer sobre
los recursos. Cuando el recurso es limitado en cantidad pero es
reutilizado en periodos diferentes se llaman renovables, ejemplo:
mano de obra. Por otro lado cuando el recurso es limitado no
habiendo reutilización se llama no-renovables. En general se
identifican cuatro tipos de recursos:
 Materiales
 Recursos humanos
 Equipos y herramientas
 Instalaciones
18
En la etapa del proyecto se concibe y se da el desarrollo del
producto, lo que se basa en la identificación de las necesidades del
cliente en términos de desempeño, costos y de las condiciones de
exposición a que será sometido el proyecto. Visto el aspecto
preponderante que el proyecto presenta en el proceso productivo, la
calidad (en el proyecto) tiene que ser asegurada. Por tanto, la
definición de las etapas del proceso de proyecto es fundamental. Es
importante realzar que, dado que el costo aumenta en la medida
que se avanza en el tiempo relativamente al proyecto, el modelo de
planificación debe contemplar mecanismos para minimizar la
probabilidad de producirse desvíos y provocar costos añadidos, tal
como se aprecia en la Figura 2.4.
FIGURA 2.4 “ETAPAS DE UN PROYECTO VS COSTO”

19
La planificación se debe focalizar esencialmente en la concepción
del proyecto, pero también tiene que actuar en la construcción y en
la planificación de los equipamientos. Es imperativa una mayor
flexibilidad en la planificación y control de los procesos, de forma
que permita su adecuación a los requisitos de los clientes. Es por
esto que la gerencia de este tipo de activos como el tiempo, es
sumamente primordial.
Al momento existen distintas formas de planificación que permiten
mejorar el proceso de planificación para proyectos de construcción
industrial, pero la garantía de que funcione, depende en gran
medida de quienes lideren los procesos de planificación de los
proyectos y de los recursos que disponen. Los métodos utilizados
en construcción son los siguientes:
 Construcción Ajustada (Lean Construction)
 Estructura del Plan de Actividades (EAP) o Work Breakdown
Structure (WBS)
2.7.1 Construcción Ajustada (Lean Construction)
El Modelo de Planificación
Este modelo de reducción de pérdidas, Figura 2.5, se basa
en optimizar el flujo productivo a través de la eliminación de

20
actividades que no añaden valor al proceso y debe responder
a las solicitudes individuales típicas de cada situación, donde
se destacan:
El Tipo de Obra
La tipología de la obra es determinante para la aplicación del
modelo; el número de especialidades envueltas altera la
sobrecarga de los recursos disponibles.
FIGURA 2.5 “MODELO DE PLANIFICACIÓN BASADO EN

CONSTRUCCIÓN AJUSTADA”
21
El Costo/Beneficio Previsto
Mediante el retorno que se calcula para la obra, el modelo
debe ser capaz de funcionar por módulos, debe ser flexible y
aplicarse por partes.
La Capacidad Instalada
Es esencial poder aplicar el modelo de forma para conjugar y
rentabilizar todos los recursos de la empresa.
El modelo contempla las fases de: consulta, proyecto,
planificación y ejecución del proyecto.
Consulta
Durante la consulta, el modelo vela para que se efectúen
contactos con los proveedores de materiales. Tal hecho
fuerza al equipo responsable por el presupuesto a esclarecer
eventuales dudas que surjan sobre las capacidades y
especificaciones solicitadas, de manera que pueda
responder a las necesidades y características requeridas por
el cliente. El objetivo consiste en obtener la mayor ventaja
posible de la logística envuelta en el proceso de
aprovisionamiento de los materiales, lo que representará una
mayor valía en el balance final de la obra.

22
Proyecto
El proyecto debe elaborarse, no solamente respetando la
voluntad del cliente y las normas y especificaciones, sino que
también debe contemplar los eventuales motivos básicos de
atraso verificados en la implementación y producción. Los
proyectistas, conjuntamente con los ingenieros responsables,
y si es posible, con los encargados de obra, deben elaborar
un proyecto de forma a contemplar una disminución del
riesgo causado por los aspectos identificados: recursos
humanos, equipamientos y herramientas, instalaciones,
materiales y la propia distribución de los recursos.
Planificación
La Planificación se inicia con una Reunión de Planificación
General (RPG), a la cual todos los principales involucrados
asisten para integrar y nivelar los conocimientos sobre la
obra. En esta reunión es necesario obtener de los
proveedores garantías de cumplimento de los plazos. Con
esta implicación de los proveedores, se pretende disminuir
los riesgos de suministros errados, fuera de tiempo o
inconstantes, entre otros.

23
Durante la reunión deben ser generadas listas de actividades
por todos los grupos. Después de la observación de las
listas, el director de obra debe presentar un bosquejo sobre
la forma a través de la cual se irán a organizar los equipos.
Sabiendo la fecha de entrega de la obra al cliente, es posible
definir una secuencia de premisas que irán a determinar la
continuidad de la Planificación. Las premisas son:
 Elaboración de una lista de actividades;
 Elaboración de una lista de equipos;
 Evaluación del ritmo de construcción ideal;
 Desarrollo de la planificación, admitiendo todas las
actividades críticas;
 Definición de las velocidades de ejecución de cada
equipo;
 Cálculo de los volúmenes de construcción para cada
área;
 Cálculo de los plazos para construcción para cada área;
 Optimización de los equipos;
 Ajuste entre equipos y ritmo de construcción;
 Control del ritmo ejecutivo;
 Acompañamiento diario.
24
Por otro lado, la empresa queda libre para elaborar un mapa
de encargos aplazadamente. El proveedor puede,
aprovisionar de la forma que considere más conveniente.
Esta complicidad permite todavía, definir formas de pago que
satisfagan los intereses de ambas partes. Los posibles
riesgos identificados en la RPG son tenidos en cuenta
cuando se está por definir una primera planificación general,
mucho más real. De esta macro planificación salen las
respectivas directivas que irán a transformar las actividades
elaboradas en la RPG, en tareas específicas, más precisas y
concretas, una vez que se enfoca los objetivos y clarifica las
restricciones del proyecto.
Después de la elaboración de esta macro planificación, es
necesario elaborar una planificación a medio plazo en la cual
se presente lo que va acontecer en el futuro, sin estar
excesivamente explícito. Esta planificación debe ser hecha
por el director de la obra en consonancia con el encargado,
que posteriormente elaborará una última planificación diaria,
donde se registran las tareas a efectuar de forma
discriminada sobre las actividades que deben ser hechas en
el día siguiente.
25
Ejecución del Proyecto (construcción)
Durante la ejecución del proyecto/obra, es necesario crear
una batería de indicadores que consigan expresar el estado
de avance de la obra, y si está, o no, desviándose de lo que
había sido inicialmente planeado.
Los indicadores se describen en documentos que determinan
el desarrollo de la obra, algunos indicadores se pueden
evaluar durante la ejecución y otros necesariamente al final
de la obra dependiendo del proyecto y si la ejecución de la
obra estuviera transcurriendo como lo previsto, se sigue la
continuidad hasta la correspondiente conclusión.
En caso contrario, se efectúa un análisis en mayor detalle
que pretende definir causas comunes o causas especiales de
variación.
Los responsables de la obra se basan en la macro
planificación, elaboran una planificación más detallada para
un mes.
26
2.7.2. Estructura Analítica del Proyecto (EAP) o Work
Breakdown Structure (WBS).
La Estructura Analítica de un Proyecto (EAP) es una
técnica fundamental de gestión de proyectos para definir y
organizar el ámbito de un proyecto, usando una estructura de
árbol jerárquico como se puede apreciar en el Figura 2.6. Los
primeros dos niveles de la EAP definen un conjunto de
resultados planificados y exclusivamente representan el
100% del ámbito del proyecto. En cada nivel sucesivo, los
hijos de un nodo representan colectiva y exclusivamente el
100% del ámbito de su antecesor. Una EAP bien diseñada
describe resultados planificados en lugar de acciones
planificadas. Los resultados son los finales deseados del
proyecto, y pueden ser predichos con precisión; las acciones
dependen de la planificación y pueden ser difíciles de
predecir con exactitud.
La EAP sirve como la base para la planificación del proyecto.
Lo que se consigue con la EAP es que cualquier tarea o
paquete de trabajo estén en relación a un entregable del
proyecto. Esto tiene que ver con la productividad en el
proyecto, de tal manera que al ejecutar una tarea, se

27
construye un entregable y para ello es que se realiza. Aún
más: los proyectos se miden por el avance de los
entregables. Las tareas en el cronograma son una forma de
representar este avance. Este concepto es importante
porque existen proyectos en los cuales se manifiesta una
obsesión con el cronograma y se descuidan los entregables,
que son el verdadero proyecto.
FIGURA 2.6 “ESTRUCTURA DE ÁRBOL DE EAP O WBS”
Principios del Diseño de la Estructura Analítica del
Proyecto (EAP) o Work Breakdown Structure (WBS).
Los principios que se mencionan a continuación sirven para
facilitar y optimizar la construcción de la estructura de árbol
que representa el alcance total del proyecto. A continuación
se observa:
28
1. Regla del 100%
Declara que la EAP incluye el 100% del trabajo definido por
el alcance del proyecto y captura todos los entregables ya
sean internos o externos en función del trabajo a completarse
incluyendo la gerencia del proyecto. La regla del 100% es
uno de los principios más importantes para guiar el
desarrollo, la descomposición y la evaluación de una EAP, la
regla se aplica a todos los niveles: la suma de trabajo de los
niveles inferiores o hijos (nivel 3, 4, etc.) debe ser igual al
100% del trabajo representado por el nodo o padre (nivel 2),
la EAP tampoco debería incluir ningún trabajo fuera del
alcance actual del proyecto.
2. Salidas Planeadas, No Acciones Planeadas.
La mejor manera de adherirse a la regla del 100% es definir
todos los elementos de la EAP en términos de resultados, es
decir los entregables. Para asegurar un mejor desarrollo de la
EAP se puede subdividir al proyecto en fases (preliminares,
diseño, ejecución, etc.,), las cuales deben estar claramente
separadas y definidas como entregables.

29
3. Elementos Mutuamente Excluyentes.
Además de la regla del 100% es importante que no haya
sobre posición en el alcance entre dos elementos de la EAP.
Esta ambigüedad puede generar trabajos duplicados y
confusiones en cuanto a la responsabilidad o autoridad de un
entregable. Sin embargo si en la estructura existen nombres
parecidos, la elaboración de un diccionario para el proyecto
ayudará a aclarar el significado del entregable, ya que se
describe cada componente con sus actividades, alcances,
fechas, recursos, costos, etc.
4. Nivel de Detalle y Elaboración Progresiva.
Un límite efectivo de hasta donde desmenuzar el proyecto a
través de la EAP es cuando ya no es posible definir salidas
planeadas o entregables y los detalles que permanecen son
solamente acciones, a menos que estas acciones se puedan
adherir a la regla del 100% la EAP no debería subdividirse
más.
5. Consideraciones de la Descomposición (Ancho y
Profundidad)
30
Una EAP, tiende a ser útil cuando su ancho y profundidad
puedan ser manejables. No existe un estándar concreto para
el ancho y profundidad de la estructura EAP pero se
recomiendan de 7 a 9 nodos principales debido a que los
sicólogos indican que el cerebro humano es capaz de
procesar solamente de 7 a 9 actividades simultáneamente,
sin embargo, esto depende de quienes estén diseñando.
6. Códigos
Se debe numerar los elementos de la EAP, de manera
secuencial para demostrar su estructura jerárquica, además
para identificar fácilmente un elemento y evitar confusiones.
7. Construcción – Ejemplo
Como se puede observar en la Figura 2.7 el diseñador se
ajusta a la regla del 100% cuantitativamente, primero define
el proyecto y le asigna 100 puntos, luego establece 7 nodos
en el segundo nivel y distribuye los 100 puntos, en 15, 30,
35, etc., cada uno de estos 7 nodos o padres se subdivide en
otros entregables y al final la suma de todos los entregables
en el nivel 3 suman 100 puntos.

31
El criterio para otorgar la puntuación o ponderación de los
entregables, se la obtiene a través de un consenso de los
expertos y se basan en la complejidad, el costo y el tiempo
de ejecución de los entregables para asignar los puntos o
ponderación, la cual es muy importante para el control de
avance diario de la obra durante la ejecución. Es importante
realizar el diseño de la estructura con todo el equipo que se
involucra en el proyecto para que pueda ser más eficiente y
se eviten errores en el futuro. También es importante
destacar que los elementos de la estructura EAP está
compuesta por entregables no acciones.
Figura 2.7 “Construcción de EAP o WBS”

32
1. Trampas Comunes o Conceptos Erróneos
No tiene nombres: La Estructura Analítica del Proyecto
(EAP) o Work Breakdown Structure (WBS) no es el
cronograma, todavía no tiene nombres asignados a los
entregables, sub entregables o actividades.
No tiene fechas: De la misma forma, todavía no tiene
ninguna fecha para lo que hay que construir. La Estructura
Analítica del Proyecto (EAP) o Work Breakdown Structure
(WBS) es el qué del proyecto, no es el quién ni el cuándo.
No tiene dependencias: No es el diagrama de red del
proyecto, no se define todavía la secuencia de tareas en el
WBS.
2.8 Análisis de Modo y Efecto de Fallas.
La metodología del análisis de modo y efecto de fallas proporciona la
orientación y los pasos que un grupo de personas debe seguir para
identificar y evaluar las fallas potenciales de un producto o un proceso,
junto con el efecto que provocan éstas.
La frecuencia con que ocurren las fallas junto con su severidad es una
medida de confiabilidad de un sistema. Mientras mayor sean éstas,
menor será la confiabilidad. De esta forma, una tarea fundamental

33
cuando se busca caracterizar y mejorar un proceso es aplicar la
metodología del AMEF con la idea de conocer mejor las debilidades
(potenciales modos de falla) del producto o proceso y a partir de ahí
generar soluciones a nivel proceso o rediseño de producto.
Durante el desarrollo del AMEF es necesario determinar todos los modos
de falla con base en los requerimientos funcionales y sus efectos;
además se debe describir las causas y ocurrencias para cada Modo de
Falla. Las acciones son determinadas si la ocurrencia es alta.
Finalmente se deben considerar pruebas, verificación del diseño y
métodos de inspección. Cuando se considere un modo de falla como
riesgo se requiere un número de detección, el cual representa la
habilidad de las pruebas e inspecciones planeadas para quitar defectos o
evitar los modos de falla. Un ejemplo del documento creado para el
seguimiento según la metodología AMEF está en el Anexo 2.
Para la realización de este análisis se toman en cuentan tres criterios que
permiten determinar el índice de prioridad del riesgo, dichos criterios son:
severidad, ocurrencia y detección
A continuación se describen siete actividades generales para realizar un
AMEF:
34
1. Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan
ocurrir fallas de un producto o proceso.
2. Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del
mismo.
La severidad evalúa el impacto del efecto de la falla en el usuario, y se
establece en una escala del uno al diez, donde diez es lo más severo y
uno lo menos severo.

35
TABLA 2
ESCALAS DE CRITERIOS PARA LA SEVERIDAD DE
DETECCIÓN EN EL ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE
FALLA
Efecto Criterio Severidad del Efecto Valor

Puede poner en peligro al operador del ensamblaje. El incidente
Peligro con
afecta la operación o la no conformidad segura del producto con la 10
alarma
regulación del gobierno. El incidente ocurrirá con alarma.
Puede poner en peligro al operador del ensamblaje. El incidente
Peligro sin
afecta la operación o la no conformidad segura del producto con la 9
alarma
regulación del gobierno. El incidente ocurrirá sin alarma.
Interrupción importante a la cadena de producción. 100% del
Muy arriba producto puede ser desechado. El producto es inoperable con 8
pérdida de función primaria.
Interrupción de menor importancia a la cadena de producción. El
Alto producto puede ser clasificado y una porción desechada. El producto 7
es operable, pero en un nivel reducido del funcionamiento.
Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción.
Una porción del producto puede ser desechado (no se clasifica). El
Moderado 6
producto es operable, pero un cierto ítems de la comodidad / de la
conveniencia es inoperable.
100% del producto puede ser devuelto a trabajar. El producto es
Bajo 5
operable, pero algunos ítems de la comodidad / de la conveniencia
funcionan en un nivel reducido del funcionamiento.
Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción. El
Muy Bajo producto puede ser clasificado y una porción puede ser devuelta a 4
trabajar. La mayoría de los clientes notan el defecto.
De menor Una porción del producto puede ser devuelto a trabajar en línea
3
importancia solamente hacia fuera-de-estación. Los clientes medios notan el
defecto.
De mucho Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción.
menos Una porción del producto puede ser devuelto a trabajar en línea 2
importancia solamente en-estación. Los clientes exigentes notan el defecto.
Ninguno El modo de fallo no tiene ningún efecto. 1
Para cada falla potencial:
1. Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia
de ocurrencia de falla debido a cada causa.

36
2. Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para
detectar la ocurrencia de la falla, antes de que el producto salga
hacia procesos posteriores o antes de que salga del área de
manufactura o ensamble. Además estimar la probabilidad de que
los controles hagan la detección de la falla. Ver Tabla 3
TABLA 3
ESCALAS DE CRITERIOS PARA LA PROBABILIDAD DE
DETECCIÓN EN EL ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA
Probabilidad de Ocurrencia Porcentaje de Averías Valor

1 en 2 10
Muy Arriba: El incidente es casi inevitable
1 en 3 9
Alto: Asociado generalmente a los procesos 1 en 8 8

similares que han fallado anteriormente 1 en 20 7
Moderado: Asociado generalmente a los 1 en 80 6
procesos similares previos que han
experimentado incidentes ocasionales, pero 1 en 400 5
no en proporciones importantes
Bajo: Los incidentes aislados se asociaron a 1 de 2000 4

procesos similares 1 en 15.000 3
Muy Bajo: Solamente los incidentes aislados 1 en 150.000 2

se asocian a procesos casi idénticos 1 en más de 1.500.000 1
Detección Probabilidad de Detección Valor

Ninguno de los controles disponibles detecta incidente Modo o
Casi Imposible 10
causa.
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alejada de
Muy Alejado 9
detectar modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una probabilidad alejada de
Alejado 8
Los controles actuales tienen una probabilidad muy baja de
Muy Bajo 7
Los controles actuales tienen una probabilidad baja de detectar
Bajo 6
Modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una probabilidad moderada de
Moderado 5
Moderadamente Los controles actuales tienen una probabilidad moderadamente
4
Alto alta de detectar modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una alta probabilidad de detectar
Alto 3
modo o causa de fallo.
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alta de
Muy Alto 2
Controles actuales detectan casi seguros al modo o a la causa de
Casi Seguro fallo. Los controles confiables de la detección se saben con 1
procesos similares.
37
3. Calcular el número prioritario de riesgo (NPR), que resulta de
multiplicar la severidad por la ocurrencia por la detección.
4. Establecer prioridades de acuerdo al NPR, y para los NPR más
altos decidir acciones para disminuir severidad y/u ocurrencia, o en
el peor de los casos mejorar la detección.
5. Revisar y establecer los resultados obtenidos, lo cual incluye
precisar las acciones tomadas y volver a calcular el NPR.
La aplicación de la metodología AMEF trae consigo varios beneficios,
entre los cuales se tiene:
 Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos,
servicios, equipos y procesos.
 Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto.
 Desarrolla documentos y acciones de seguimiento para reducir los
riesgos.
 Mejora la imagen y competitividad de la empresa.
 Mejora la satisfacción del cliente.

38
CAPÍTULO 3
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
3.1 Información General de la Empresa.
La organización es una empresa familiar formada en 1969. En sus
inicios fue fabricante de carrocerías (durante 20 años) para luego
evolucionar orientando su negocio hacia el sector industrial
metalmecánico. En la actualidad, es una empresa dedicada al
diseño, fabricación y montaje de todo tipo de estructuras metálicas,
así como de maquinarias, plantas de tratamientos y equipos
industriales realizando proyectos llave en mano. Está conformada
por un equipo de profesionales con una amplia experiencia en cada
una de las áreas que atienden, soportados en más de 150 operarios
calificados que son cuidadosamente seleccionados gracias a su
amplia trayectoria en el mercado. La empresa cuenta con
instalaciones, equipos, maquinarias y medio de transporte propios

39
que les permite optimizar su capacidad de respuesta para un mejor
servicio.
3.1.1 Misión y Visión.
“Es una empresa metalmecánica de ingeniería y diseño lista
para dar solución a las necesidades de los más exigentes
clientes con personal calificado en las áreas requeridas.
Ser la mejor opción en el sector metalmecánico con
crecimiento sostenido, respaldado por desarrollo tecnológico,
estándares internacionales y personal competente.”
3.1.2 Objetivo Estratégico
“Incrementar tanto el volumen de facturación como los
ingresos netos de la organización.”
3.1.3 Estructura Organizacional
La empresa considera importante el establecimiento de una
estructura organizacional que establezca un sistema de roles
a desarrollar de manera conjunta dentro de la organización,
de tal manera que se logren alcanzar los objetivos y metas

40
propuestas para un período determinado. Dicha estructura se
muestra en la siguiente Figura 3.1.
FIGURA 3.1 “ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA”

41
3.1.4 Fuerza Laboral
Número de trabajadores total.- Al mes de mayo del 2012 el
número de empleados totales de la empresa (obreros,
administrativos, gerencia) es de 261 empleados.
Jornada de trabajo.- La jornada de trabajo es de 10 horas
diarias descontando la hora de almuerzo, y está compuesta
de 5 días a la semana, salvo casos excepcionales donde se
deba trabajar días sábado o domingo.
Número de trabajadores por área.- La estructura de
trabajadores en la empresa está dada de la siguiente forma:
Producción: 132 empleados
Proyecto: 78 empleados
Pintura: 18 empleados
Administrativo: 33 empleados
La empresa cuenta con una estructura en su fuerza laboral
en el área de producción que se maneja de esta forma:
Supervisores.- Se les asigna un grupo de trabajo y una tarea
específica dentro de una actividad. Es responsabilidad de
los supervisores que se cumplan especificaciones técnicas

42
del producto, la asignación de actividades a cada miembro
del grupo, que se cumplan las normas de seguridad al
momento de ejecutar el trabajo, el orden y la limpieza del
sitio de trabajo. Generalmente son personas que han sido
obreros y por su alta capacidad han sido ascendidos a
supervisores. La mayoría de ellos poseen mucha experiencia
en el campo en que laboran.
Armadores.- Son obreros que poseen la responsabilidad de
hacer trazos en el acero y tomar medidas de tal forma de que
las indicaciones dadas por el supervisor se cumplan. Ellos
preparan el material para que los ayudantes corten, pulan,
pinten y para que el soldador suelde el material.
Ayudantes.- Son obreros cuya labor es la de realizar
movimiento de equipos, actividades de corte, pulimiento,
pintura, etc.
Soldadores.- Son obreros altamente capacitados en la labor
de soldadura ya que la soldadura es un punto crítico de
trabajo en la actividad metalmecánica.

43
3.1.5 Tipos de Proyectos.
Los proyectos que maneja la empresa se dividen en dos
grupos:
a.-) Proyectos con desarrollo de ingeniería: es cuando el
cliente quiere que se desarrolle todo el proceso de análisis
del proyecto mediante la elaboración de planos desde los
necesarios para construcción hasta la entrega de planos AS-
BUILT.
b.-) Proyectos sin desarrollo de ingeniería: es cuando el
cliente entrega los planos a la empresa y esta ejecuta la obra
en base a la información entregada por el cliente.
Entre los tipos de proyectos que se realizan se pueden
mencionar:
 Estructuras metálicas
 Tuberías de alta presión
 Múltiples para petróleo
 Tanques de Almac. y presión
 Puentes viaductos de acero
 Edificaciones plantas industriales
También existe la línea de carrocería donde se realizan:

44
 Volquetas
 Tanqueros
 Furgones térmicos
 Furgones STD
 Plataformas
 Bañeras
 Recolectores de basura
 Ambulancias
 Porta contenedores
3.1.6 Diagrama de Flujo para el Desarrollo de Proyectos
Para comprender mejor como se desenvuelven actualmente
las operaciones de la organización alrededor de un proyecto,
se describe en el siguiente diagrama de flujo en la Figura 3.2.

45
FIGURA 3.2 “DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL

DESARROLLO DE PROYECTOS”
Convocatoria a Ofertar
Es el primer paso de un proyecto de construcción, el cliente
cuenta con un diseño de proyecto y llama a concurso a las
compañías que tengan la capacidad de ejecutarlo. En esta
etapa se realiza primero un reconocimiento del lugar donde
se construyen, los datos técnicos, los requerimientos
especiales y es la oportunidad en la que los expertos en cada
área (civil, mecánica, eléctrica, instrumentación, etc.) tienen

46
la posibilidad de determinar actividades que el cliente no ha
considerado o que tienen mayor relevancia y que podrían
afectar al resultado final, tanto para el cliente como para la
compañía.
Preparación de Oferta y Presupuesto
Es el paso donde se establecen a los valores que se
ofertarán al cliente y el máximo costo que puede enfrentar la
constructora para llevar a cabo el proyecto.
Generalmente el presupuesto y la oferta se realizan en base
a una planificación preliminar, al consejo de los expertos de
la compañía y en base a presupuestos u ofertas de proyectos
similares, debido a que no existe un método establecido para
esta actividad. También es importante mencionar que en la
mayoría de los casos el tiempo que exigen para entregar la
oferta es muy corto comparado con la magnitud del análisis
del proyecto, muchas veces puede ser de una semana.
Firma del Contrato
Una vez aceptada la oferta por parte del cliente, se firma del
contrato donde se determinan las condiciones bajo las cuales

47
se ejecuta el proyecto, como el cronograma de actividades, el
tiempo máximo de entrega, los requisitos que la compañía
tiene que cumplir, el anticipo y el cronograma de pagos por
avance de obra, etc. Esta etapa siempre es ejecutada con la
asistencia de los abogados de la compañía en conjunto con
el gerente de proyecto y el equipo técnico principal.
Etapa de Preparación.
Es la etapa en la cual se revisa la planificación, se ajusta el
tiempo de ejecución para cada actividad del proyecto; se
revisa, se establece y contratan a los responsables de áreas
así como también al personal directo, se identifican
actividades críticas que pueden influir en el cronograma del
proyecto, el aprovisionamiento de materiales, equipos,
herramientas, se determinan los registros que se utilizan
durante la obra y se cumplen los requisitos exigidos por el
cliente como exámenes médicos del personal, estándares de
seguridad, etc. Como se menciona previamente estas
actividades se realizan en base al conocimiento de los
expertos y en base al resultado de proyectos anteriores, no
existe un método definido para realizar esta actividad.

48
Etapa de Ejecución
La etapa de ejecución es la realización física del proyecto y
comienza con las siguientes etapas:
1. Levantar el campamento: Por lo general la mayoría de
obras se realizan en lugares apartados o sitios donde no
existe infraestructura física que permita alquilar oficinas
para dirigir la obra, por tal motivo se levantan
campamentos provisionales que consisten en
contenedores que hacen las veces de oficinas, bodegas,
comedores, dormitorios e incluso baterías sanitarias, los
mismos están muy bien adecuados para que el personal
de staff pueda cumplir con la diaria tarea de dirigir la
obra, hacer reuniones internas y recibir al cliente, sin
embargo, cuando la obra es de larga duración se
construyen las oficinas para dar mayor seguridad tanto al
personal como a los equipos y herramientas que forman
parte del proyecto, claro que estas situaciones se dan
pocas veces.
2. Trabajos preliminares: Antes de comenzar con los
trabajos fuertes siempre se realizan trabajos previos que
facilitan la ejecución del resto de actividades como son:

49
limpieza del terreno, conexiones o desconexiones
eléctricas, cerramientos, se habilitan vías de acceso, se
identifican que servicios públicos pueden verse afectados
si los hay (agua, luz, teléfono), etc., luego
inmediatamente se empieza con la siguiente etapa.
3. Realización del proyecto: Inmediatamente después de los
trabajos preliminares se comienza con la construcción de
las actividades de acuerdo al cronograma establecido,
esto significa que en el sitio de la obra se encuentra ya
todo el personal directo (obreros), equipos y materiales
propios de cada actividad.
En la etapa de ejecución se controla a base de indicadores
día a día cómo va el desempeño de la obra y estos son: el
avance real vs. Planificado, el costo real vs. Presupuestado,
la curva de personal vs. Programada, la cantidad de re
procesos y el número de adicionales a la obra. En esta etapa
también se realizan reuniones periódicas con los clientes
para informarles la situación de la obra y para aclarar
cualquier duda en particular.

50
Etapa de Puesta en Marcha.
Una vez que finalice el proyecto se ponen a prueba todos los
equipos y demás instalaciones para observar el buen
funcionamiento de los mismos y arreglar cualquier falla en
caso de que sea necesario, también en esta etapa se da
entrenamiento si es necesario al personal por parte del
cliente que se hará cargo del proyecto.
Entrega del Proyecto
Si el proyecto se finaliza de acuerdo a los requerimientos del
cliente y este se encuentra satisfecho con el mismo, se firma
un documento denominado Acta de Entrega-Recepción,
donde se indica formalmente que el cliente recibe la obra y la
constructora la entrega de acuerdo a las especificaciones
solicitadas.
3.1.7 Tipos de Clientes
Entre los principales tipos de clientes se pueden mencionar
las empresas de manufacturas varias, obras públicas, de
venta carrocería, como ejemplo se tienen las siguientes:

51
 Holcim
 Mavesa
 Santos CMI
 Mamut
3.1.8 Proveedores
Los proveedores más importantes son:
 Dipac
 Ipac
 Centro Acero
 AGA
3.2 Identificación del Activo Crítico.
3.2.1 Equipos de Soldadura
Los proyectos y productos metalmecánicos son desarrollados mediante
la unión de grandes placas de acero lo que se consigue por medio de
diferentes técnicas de soldadura por parte de los operadores. Estos
equipos funcionan mediante electricidad y hay que tener una gran
capacitación y práctica para operarlos adecuada y eficientemente.
Además, se necesita una gran responsabilidad ya que representan un
constante peligro para la salud y vida del operador y las personas a su

52
alrededor. En la empresa existen 56 equipos de soldadura, 44 en el área
de producción y 12 en el área de proyecto. Los precios de los equipos
de soldadura varían desde $1,000 hasta $5,000, dependiendo del
modelo y las especificaciones, con lo que la empresa tendría invertido
una suma aproximada de $145,000 en equipos de soldadura.
3.3 Análisis de la Situación Actual
3.3.1 Gestión Administrativa
La empresa se encuentra en el proceso de certificación de su
sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO
9001:2008, por lo que existe un comité con la
responsabilidad de implementar los requisitos de sistema de
gestión de calidad, así como del control de que se cumplan
las diferentes políticas. Pero al no contar con indicadores de
desempeño que le permitan medir la calidad del servicio,
resulta complicado tener un control efectivo de las
operaciones, ya que no existe información objetiva para
comparar. Tampoco existe una retroalimentación con los
clientes para llevar un registro de que es importante para
ellos y que esperan ellos de la organización.

53
Actualmente la empresa tiene la intención de mejorar
continuamente gracias a los objetivos de la alta gerencia,
pero hace falta un mecanismo eficiente y eficaz para llegar al
mejoramiento continuo y que esto se extienda a todos los
miembros de la organización.
La organización no establece aun un departamento de
planificación, ni un procedimiento adecuado y sistemático de
planificación. Esto ocasiona falta de coordinación en las
actividades dentro de la empresa, generando así atrasos e
incremento de costos de las obras. Los cronogramas no son
realizados tomando en cuenta todas las actividades y pasos
de los proyectos.
Las medidas de seguridad se implementan dentro de toda la
organización. En la planta se puede ver como todos los
operarios cumplen con los procedimientos y especificaciones
con respecto a la seguridad. Los espacios entre extintores
son los adecuados y hay una correcta señalización en todas
las áreas. Las operaciones que se realizan en este tipo de
negocios son muy riesgosas y en cualquier momento puede
ocurrir un accidente muy grave por lo que es responsabilidad

54
de la gerencia junto con los responsables en planta,
desarrollar un sistema en el que las probabilidades de un
accidente sean reducidas y los riesgos sean controlados.
3.3.2 Gestión del Talento Humano.
La empresa brinda capacitación a todos los miembros de la
organización. Actualmente las capacitaciones están dirigidas
esencialmente al tema de seguridad industrial dejando otros
temas también importantes a un lado. Hasta la fecha se
llevan ya 6 meses desde que se implementaron estas
charlas, pero no existe un registro de las capacitaciones que
recibe cada integrante de la empresa ni tampoco un plan
formal de capacitación.
En la actualidad hace falta conocimiento técnico de los
equipos por parte de los operadores y establecer cuáles son
los procedimientos adecuados tanto en la manipulación de
los equipos como su mantenimiento.
3.3.3 Gestión Técnica.
Aunque existe un constante contacto con el cliente y una
gran responsabilidad por la entrega de un buen producto, no

55
existe un departamento responsable de controlar la calidad
del servicio. El no cumplimiento de los cronogramas y la falta
de indicadores e informes de los proyectos ya desarrollados,
hacen aún más difícil conocer la situación en que se
encuentra la organización.
En cuanto al mantenimiento autónomo, los operadores de la
planta son los principales responsables del mantenimiento de
los equipos. Los equipos de soldadura, activos principales de
la empresa, son enviados a mantenimiento de acuerdo al
criterio de los operadores en la planta, los cuales utilizan su
experiencia en la manipulación de estos equipos (escuchan
un sonido característico del equipo) para enviar el equipo a
mantenimiento.
3.4 Descripción y Análisis del Problema
Para la identificación de los problemas de la organización se aplica
un checklist, para identificar qué aspectos con respecto al servicio
que se otorga no satisface. Este checklist se aplica a los 10 últimos
clientes que constan en la lista de trabajos recientes. El resultado se
muestra en la siguiente Tabla 4:

56
TABLA 4
TABLA DE EVALUACIÓN INICIAL PARA PROYECTOS
PROYECTO
Aspectos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Costo
Cumplimiento de Plazos
Cumplimiento de Especificaciones
Seguridad
Capacidad de Respuesta
No conforme
Conforme
Como se puede apreciar en la tabla, el principal aspecto que afecta
a la calidad del servicio de la empresa en los últimos meses es el
cumplimiento de los plazos de entrega del proyecto, provocando un
aumento en los costos de operación. Esto afecta directamente a la
imagen de la empresa, uno de los activos intangibles, ya que
genera una mala percepción en el cliente y se da la oportunidad
para que ellos en el momento de requerir servicios similares
contraten a la competencia.
Por este motivo se analiza el problema del incumplimiento con los
plazos de entrega para poder determinar su causa raíz. La

57
organización se plantea el objetivo de eliminar este tipo de
situaciones para poder crear y mantener una buena imagen
corporativa, y lograr así aumentar su cartera de clientes. Para el
análisis se procede a realizar un diagrama de Causa y Efecto con la
colaboración del gerente general, el responsable de ventas, gerente
de producción, ingenieros de diseño y jefe de compras. El resultado
se demuestra en la siguiente Figura 3.3:
FIGURA 3.3 “DIAGRAMA CAUSA EFECTO”
Luego, en base a la experiencia de los colaboradores, se aplica una
encuesta para concluir qué factor influye más para que no se
cumplan con los plazos de los proyectos, reflejando los resultados
en el siguiente gráfico:
58
GRÁFICO 3.1 INFLUENCIA DE FACTORES EN RETRASO DE

PLAZOS DE ENTREGA DE PROYECTOS
De acuerdo a los resultados que se reflejan en el gráfico 3.1 se
puede deducir que la razón principal por la cual no se está
cumpliendo con los plazos de entrega, es que no se cumple con la
planificación, aspecto que está directamente en relación con el
tiempo de entrega.
Para determinar la causa raíz del problema se procede a aplicar la
técnica de los 5S ¿Por qué? En donde se obtuvo lo siguiente
(Figura 3.4):
59
FIGURA 3.4 TÉCNICA DE LOS 5 ¿POR QUÉ?
El análisis lleva a la conclusión que hace falta un procedimiento
sistemático para la planificación de los proyectos. También se
observa que el no cumplimiento del cronograma va de la mano del
atraso de los proveedores, y que a su vez éstos tienen la misma
causa raíz, la cual va a ser el objeto de estudio.
Impacto Económico.
No cumplir con la fecha de entrega acordada con el cliente, no sólo
repercute a nivel de imagen de la organización sino que también
afecta monetariamente a la empresa.
De acuerdo a información recabada en la organización, el impacto
económico sería el siguiente:
 Multas
60
Al no cumplir con plazo de entrega de proyectos, en algunos
casos se incurre en multas, que vienen determinada por el
monto del contrato.
En el caso de un proyecto cuyo contrato este valorado en
$50.000 (que de acuerdo a lo analizado en la organización, sí
se aprecia buena cantidad de este monto de contratos), si la
multa asciende al 5% del valor del contrato, se estaría
incurriendo en un valor de $2500 que deben ser pagados por la
organización, haciendo que la rentabilidad del proyecto
disminuya. Y este valor es sólo en el caso de un proyecto.
 Aumento de horas hombre
Al no cumplir con la fecha de entrega de proyectos, un trabajo
que tenia contemplado cierta cantidad de horas hombre para su
realización, aumenta haciendo que los costos de la
organización aumenten.
En el supuesto de un día de trabajo adicional, con un grupo
promedio de tres obreros (armador, ayudante y soldador), el
costo adicional al proyecto seria el siguiente:
24 horas hombre adicionales equivale: 24h x $ 3,5 promedio:
$84
61
Este costo de hora hombre promedio fue obtenido de
información de la gerencia de la organización.
 Pérdida de Clientes
En un mundo laboral muy competitivo, como lo es el campo
metalmecánico, no cumplir con plazo de entrega de trabajos,
puede significar que el cliente se decante por recurrir a la
competencia.
62
CAPÍTULO 4
4. DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

OPERACIONAL.
4.1 Mejoramiento Continuo.
4.1.1 Indicadores de Desempeño
La base de un sistema de gestión y control operacional es la
creación de indicadores de desempeño que vayan de
acuerdo a las necesidades y objetivos de la organización.
Mediante estos indicadores es posible obtener datos y
mediciones que ayuden a determinar fácilmente la situación
de la empresa para llevar un adecuado control y establecer
metas al futuro. En el presente sistema se establecen
indicadores de margen de utilidad, de costos de los
proyectos y de tiempos de entrega para medir la
planificación, lo cual es el proceso crítico de la empresa.
También se establecen indicadores con respecto a los

63
aspectos importantes que los clientes consideran de la
empresa con el objetivo de controlar la calidad de los
proyectos y del servicio que están brindando a los diferentes
clientes.
Por otro lado, se establece un indicador para las máquinas
de soldar (activo crítico de la empresa), el cual es clave en el
proceso productivo ya que mediante éste se puede verificar
el rendimiento productivo de la máquina. En ocasiones
debido a desperfectos en máquina, cables, variaciones de
voltajes, la máquina puede que no queme la cantidad
apropiada de palillo y esto afecta el rendimiento productivo.
También, ayuda a medir el rendimiento productivo del
soldador ya que por falta de pericia del soldador puede que
tenga que volver a pasar sobre el mismo sitio del cordón de
soldadura en algunos pases, cuando el cordón puede
finalizar en un pase o dos pases. Por último ayuda a medir el
rendimiento del grupo de trabajo ya que si durante el proceso
de armado o de pulido de una pieza, el procedimiento no es
el adecuado, o si se deja aberturas exageradamente grandes
donde el soldador deba dar pases excesivos de soldadura, el
rendimiento de la máquina disminuye.

64
También se establece un indicador para controlar el tiempo
en que las máquinas de soldar pasan en mantenimiento o
disposición de las máquinas de soldar, debido a que lo que
necesita la organización en base a este activo crítico, es que
pase la mayor parte del tiempo produciendo y menos tiempo
en mantenimiento sea este preventivo o correctivo.
Todos los indicadores son obtenidos a través de información
contenida en el sistema de gestión y control operacional y
son revisados constantemente (semana a semana) durante
la ejecución del proyecto. En la Tabla 5 se muestran los
indicadores creados para la empresa con sus respectivos
objetivos y metas a corto plazo establecidas juntos con los
gerentes y accionistas de acuerdo al presente de la
organización.
65
TABLA 5
INDICADORES DE DESEMPEÑO PROPUESTOS
Meta a 4
Indicadores meses
Objetivo Calculo
principales
Min. Max.
Controlar y medir las
% de utilidad
utilidades de la empresa 12% 30%
bruta
de acuerdo al proyecto
Tiempo real vs. Controlar y medir la
Tiempo planificación de los
-4% +4%
planificado de proyectos. (Calidad del
cada actividad servicio)
Controlar y medir la
Costo real vs.
planificación de los - +10
Costo
proyectos. (Calidad de la 10% %
planificado
oferta)
Horas directas Controlar y medir la
reales vs. Horas planificación de los
-2% +2%
directas proyectos.
planificadas
% de entregas Controlar la calidad del
5%
tardías servicio
% de Trabajos
entregados que Controlar la calidad de
100%
cumplen con los proyectos
especificaciones
Rendimiento de Controlar el rendimiento
máquinas de del activo crítico de la 2
soldar empresa
Controlar el
Disposición de
mantenimiento y
maquinas de 15%
disposición del activo
soldar
crítico de la empresa
Cantidad de
satisfacción de los 1 cada 3
quejas recibidas Q = Número de quejas recibidas
clientes con respecto al meses
por clientes
servicio.
4.1.2 Encuesta de Satisfacción del Cliente.
Debido a que hace falta un instrumento que permita
mantener un registro de la percepción de los clientes, se
elabora la encuesta de satisfacción del cliente que ayuda a
determinar el grado de satisfacción acerca del servicio y
calidad de los proyectos.

66
La encuesta de satisfacción del cliente que el sistema brinda
a los encargados de ventas contiene los siguientes puntos:
costos, cumplimiento de plazos, cumplimiento de
especificaciones, y capacidad de respuesta. Un modelo del
formato se muestra en el Anexo 1.
Los resultados se presentan en gráficos estadísticos de
forma periódica para realizar el respectivo análisis, y así
poder determinar los aspectos que deben ser revisados y
mejorados. Se deben realizar reuniones mensuales entre los
equipos afectados y la gerencia técnica.
De los resultados de la encuesta se alimentan indicadores
establecidos en el punto 4.1.1.; Además con la última
pregunta, se puede resumir la percepción de forma general
del cliente con respecto a la empresa.
Se busca que los resultados de la última pregunta sean
siempre Muy satisfactorios y Satisfactorios, caso contrario se
procede a realizar un análisis más exhaustivo para
determinar la causa de este tipo de percepción del cliente, y
así establecer medidas para eliminarla.

67
4.1.3 Análisis de Modo y Efecto de Fallas.
Como parte fundamental del sistema, se debe realizar un
análisis de modo y efecto de fallas de los equipos de
soldadura con la finalidad de poder prevenir y predecir las
posibles fallas que puedan presentarse en los mismos. Este
análisis debe ser revisado de forma periódica para realizar
actualizaciones, y además la información que contiene debe
considerarse en el entrenamiento que se les da a los
operarios, así como debe aportar información para el plan de
mantenimiento, como parte de la prevención de fallas.
Dicho análisis contiene la fecha en la que se encuentra la
falla, el componente (equipo) que presenta la falla, la función
del equipo en el proceso de producción, el modo de falla
potencial, es decir, la manera en que el equipo puede fallar
para satisfacer los requisitos y propósitos del proceso; el
efecto potencial que describe las consecuencias en términos
de lo que el usuario podría experimentar, la causa de la falla
que hace referencia al cómo pudo haber ocurrido la falla y se
describe en términos de algo que pueda ser corregido y
controlado, los controles actuales existentes para cada una

68
de las fallas presentadas; y, finalmente el responsable, la
fecha límite y las acciones correctivas a llevar a cabo.
Este AMEF permite localizar defectos de soldadura que
producen reproceso, su origen y sus efectos, así como
recomendar acciones correctivas.
Todos estos defectos pueden ser localizados y revertidos por
lo que es sumamente importante que los Supervisores de
cada obra junto a sus soldadores, lo manejen para así
corregir inmediatamente todos los problemas sin que el
producto terminado llegue al cliente para así evitar reclamos
y una mala imagen de la empresa.
Ejemplo práctico en el Anexo 2.
4.2 Mantenimiento Autónomo.
4.2.1 Tarjeta de Activos.
Por medio de las tarjetas de activos el personal tiene acceso
a información relacionada a los equipos de soldadura como
datos generales y operativos del equipo, documentación,

69
puntos de mantenimiento y características técnicas, además
de una foto que ilustre el activo del que se hace referencia.
En los aspectos generales se considera:
- El modelo de la máquina
- Número de serie y fabricante
- Proveedor
- Área de ubicación
- Costo.
- Año de fabricación y tiempo de garantía
- Vencimiento de la garantía
- Inicio de operación del equipo/función respectiva del
equipo.
La documentación hace referencia a los manuales que se
encuentran disponibles en la organización de cada uno de
los equipos. Otro aspecto de importancia considerado en
cada tarjeta de activo es el mantenimiento, en esto se
considera que actividades se deben realizar, la frecuencia y
el responsable de la ejecución, por lo que esto debe estar
considerado en el plan de mantenimiento. Las tarjetas de
activos que se realizan para la empresa se muestran en el
Anexo 3.
70
4.2.2 Lista de Chequeo de Equipos.
La lista de chequeo de equipos es un instrumento que
permite detectar fallas que puedan presentarse en los
equipos antes de que sucedan con el objetivo de evitar
incidentes o accidentes durante las operaciones. Al ser este
un negocio muy riesgoso tanto a la hora de construir una
estructura como en el momento de montarla, la lista de
chequeo se convierte en una herramienta de vital importancia
para la seguridad en general y debe ser utilizada semana a
semana con el objetivo de evitar incidentes o accidentes a la
hora de desarrollar los proyectos.
El sistema de gestión desarrollado proporciona a los
encargados de realizar la verificación de los equipos el
porcentaje de aspectos aceptables y no aceptables, siendo
los no aceptables aquellos que necesitan de una revisión y
ejecución inmediata de las mejoras y recomendaciones
establecidas.
Se desarrolla una lista de chequeo para la soldadora, en la
cual se identifican claramente tres aspectos: el aspecto
visual, acerca de los cables del equipo, y el aspecto
mecánico. Si en la lista se encuentra una respuesta de si,

71
debe analizarse si es necesario enviarla a mantenimiento o
proceder a trabajar normalmente. (Ver Anexo 4)
4.2.3 Procedimiento de Operación de los Equipos de
Soldadura.
El procedimiento de operación de equipos permite llevar a
cabo de manera precisa cada una de las actividades
operativas referentes a los activos (equipos); además permite
identificar mecanismos básicos de operación y desarrollo o
ejecución adecuada de actividades y asegurar la seguridad
de los operarios. El procedimiento permite que no se
presenten desviaciones en su operación de forma que no se
presenten incidentes. El procedimiento se encuentra en el
Anexo 5. Es importante antes de realizar el trabajo de
soldadura, aplicar la lista de chequeo de equipos.
Este procedimiento también debe ser revisado
periódicamente para actualizarlo o cambiarlo en caso de ser
necesario. Además debe ser considerado dentro de la
capacitación y el re-entrenamiento del personal que realiza
este tipo de actividades.

72
4.3 Mantenimiento Planificado.
4.3.1 Plan de Mantenimiento.
El plan de mantenimiento especifica cuáles son las
actividades y sub-actividades de mantenimiento que se
desarrollan, tiempo aproximado de duración de las mismas,
intervalos de tiempo en que se realizan dichas actividades,
costos asociados, repuestos o materiales necesarios; y, una
pequeña instrucción de cómo realizar cada tarea.
En el sistema de gestión en control operacional desarrollado
se incluye en el módulo de mantenimiento planificado un plan
de mantenimiento anual para los equipos de soldadura que
consta de las siguientes actividades:
1. Limpieza e inspección de la carcasa exterior de la
máquina.
2. Revisión del sistema de control eléctrico de la soldadora.
3. Revisión de ventilador de la soldadora.
4. Revisión de chips y contactos eléctricos
5. Control de buen estado de cables, libre de empates.

73
6. Para máquinas MAG, MIG, TIG, chequeo de mangueras,
flujómetros y cilindros.
Cada una de estas actividades describen en forma general lo
que se realiza durante el mantenimiento anual, pero existen
además actividades específicas que se desarrollan en
relación a cada una de ellas. Un mayor detalle del plan de
mantenimiento desarrollado para la empresa se muestra en
el Anexo 6.
En el plan se identifican los distintos equipos que se tienen
en la empresa, para organizarlos por semana, de forma así
se cumpla el mantenimiento especificado para cada periodo
según la tarjeta de activos.
4.3.2 Órdenes de Mantenimiento.
Los empleados encargados del mantenimiento de los
equipos con los que cuenta la organización disponen de
formatos digitales de órdenes de mantenimiento que incluyen
los siguientes aspectos:
 Equipo al que se le va a realizar el mantenimiento.
 Descripción de la actividad en forma general.

74
 Referencia a si el equipo se encuentra en marcha o está
parado.
 Tiempo estimado de reparación.
 Detalle de la actividad a realizarse, componentes y
herramientas necesarias.
 Observaciones, costo real y estimado del mantenimiento y
la firma tanto de la persona que autoriza la respectiva
orden como de la que la solicita.
Cada orden de mantenimiento es alimentada con la
información contenida en el plan de mantenimiento anual que
establece la empresa para cada uno de sus equipos. El
formato de orden de mantenimiento que presenta el sistema
se muestra en el Anexo 7.
4.3.3 Reporte de Averías.
El reporte de averías debe completarse cuando una avería
se presente, de tal forma que se registre y se permita realizar
un análisis posterior de la avería, sus causas y efectos. Este
reporte debe contener aspectos como:
 Fecha y hora en la que se presenta la avería.
 Clasificación de la avería, esto es, si es crítica, intermedia
o reducida.
75
 Tiempo de parada del equipo.
 Identificación del equipo en el que se produjo la falla,
descripción de la falla, causa, acciones preventivas,
correctivas y oportunidades de mejora.
 Responsable de la implementación de las mismas y un
campo en el que se origine una orden de mantenimiento
para dicha falla.
El reporte de avería va a permitir a la empresa corregir la
falla que se presente en el equipo. El formato de Reporte de
Averías creado para el sistema de gestión se muestra en el
Anexo 8.
4.4 Mantenimiento de la Calidad y Área Administrativa.
En el caso de la empresa el mantenimiento de la calidad y el área
administrativa van de la mano y es el apartado que más aporta al
sistema de gestión en control operacional presentado, ya que se
propone la creación de un departamento de planificación, un diseño
de un procedimiento de planificación y una clasificación de
proveedores que es parte de una adecuada planificación, cuyo
propósito es el mejoramiento del servicio y calidad de los proyectos
por parte de la organización.

76
4.4.1 Clasificación de los Proveedores.
Como parte de una adecuada planificación es importante el
desempeño que tengan los proveedores de la empresa ya
que el servicio y calidad del proyecto se ve directamente
afectado por el servicio de los proveedores. Es por esto que
el sistema cuenta con una matriz, cuyo objetivo es calificar a
los proveedores y en el caso de una alianza saber cuáles son
las mejores opciones. La matriz contiene el nombre de los
proveedores y los aspectos importantes para la empresa que
deben cumplir los proveedores en su servicio. Un ejemplo de
la matriz se encuentra en el Anexo 9.
Este anexo forma parte del procedimiento de clasificación de
los proveedores. Este procedimiento es propuesto para que
se revise semestralmente por el Gerente Técnico, los Jefes
de Planta, el Jefe de Almacenamiento y el Gerente General.
Este procedimiento se estructura de la siguiente manera:
1. Revisión de Indicadores de Desempeño de proveedores
actuales.
2. Revisión de propuestas de ingreso de nuevos
proveedores.
3. Utilización de matriz de clasificación de proveedores.

77
4. Conclusiones y Recomendaciones.
Este procedimiento debe documentarse por el Jefe de
Almacenamiento y presentar sus resultados a Gerencia.
4.4.2 Diseño de un Procedimiento de Planificación.
Con el objetivo de asegurar la calidad en el servicio de la
empresa se establece el siguiente procedimiento de
planificación, el cual debe realizarse en la fase de
preparación y que se utilice en la fase de ejecución y puesta
en marcha del proyecto. Este procedimiento es una
especificación de pasos de las actividades que se deben
ejecutar, indicando cantidad de personal, materiales, equipos
y herramientas, procedimientos, pruebas de calidad, tiempos
de ejecución, etc., con el fin de controlar cada uno de estos
recursos durante la elaboración y minimizar los costos.
El procedimiento de planificación diseñado se traduce en un
manual, que comienza con una carátula (ver Anexo 10) que
contiene el nombre del proyecto, el cliente, y la fecha en el
que se realiza el proceso; luego presenta un índice general
(ver Anexo 11) y posteriormente los formatos que

78
corresponden a los pasos a seguir para lograr la planificación
y que se describen a continuación:
Paso No 1: Determinación del equipo planificador
Debido a la complejidad de los proyectos de estructuras
metálicas la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia
General de la empresa deben seleccionar al personal que se
haga cargo de la ejecución del proyecto. Para formar al
equipo planificador, el Jefe de Planificación debe escoger
entre este grupo a quienes se harán cargo de formar el
equipo para llevar a cabo la planificación general del
proyecto, por ejemplo puede darse el caso que existan 3
supervisores de seguridad para el proyecto, pues
dependiendo de la magnitud del mismo, el jefe de
planificación decide que uno solo o los tres formen parte del
equipo planificador. El listado de profesionales que forman
parte del equipo registra en un formato (Ver Anexo 12).
Estas personas deben ser:
Jefe de planificación: Es la persona que lidere al equipo
planificador, es decir, guía al equipo en la utilización de las

79
herramientas de este proceso. El jefe puede tener la
colaboración de un asistente si fuera necesario.
Gerente de Proyecto: Es el responsable de la
administración del proyecto y de las relaciones con el cliente.
Superintendentes o Supervisores de diferentes áreas:
Tienen la experiencia necesaria de las diferentes disciplinas
(civil, mecánica, eléctrica) y aportan con sus conocimientos y
experiencia a la planificación en cuanto a tiempo de
ejecución, cantidad de personal, equipos a utilizar, pruebas
de calidad necesaria, etc.
Control de Proyecto: Es el responsable de monitorear la
ejecución del proyecto de acuerdo a la planificación y de
entregar los informes económicos mensuales a la gerencia
de proyectos.
Jefe de Contabilidad (sede): Trabaja desde las oficinas con
el control de proyecto que siempre está en obra para
coordinar el manejo de los costos y la realización de los
informes económicos.
Jefe de Seguridad Industrial: Encargado de coordinar con
el superintendente del proyecto y los supervisores de obra
las condiciones de seguridad necesarias para la realización
de trabajos.
80
Coordinador de Logística: Es la persona responsable de
poner en obra todos los equipos de construcción, por lo tanto
debe tener conocimiento de las características de las
actividades para poder contratar.
Jefe de Bodega (sede): Debe tener conocimiento de cuando
se necesiten los materiales para la obra, la calidad, el
proveedor etc.
Paso No 2: Desarrollo del alcance del proyecto
Se debe desglosar completamente al proyecto en
entregables. Se determina el alcance total del proyecto y se
identifica inmediatamente cualquier adicional a la obra
durante la ejecución, esto evita confusiones y desacuerdos
entre la constructora y el cliente, por eso se recomienda que
ambas partes firmen el resultado de este análisis, el mismo
que sirve como respaldo del acuerdo para el proyecto.
Para el desarrollo de este paso se debe tomar en cuenta una
de las pautas para la construcción la estructura EAP o WBS,
y es: salidas planeadas no acciones, lo que significa que el
alcance del proyecto debe estar compuesto por entregables
es decir subproductos del producto total y no por actividades,

81
ya que esto se puede prestar para confusión. Para
comprender mejor la construcción del alcance a continuación
se muestra el siguiente ejemplo:
FIGURA 4.1 “ALCANCE DEL PROYECTO”
Como se puede observar en el Figura 4.2 el proyecto es:
“CONSTRUCCIÓN DE TANQUE DE AGUA POTABLE” y los
entregables son los que están en óvalos verdes, que son
subproductos del producto total. El conjunto de los 5
entregables forman el alcance total del proyecto, están
claramente identificados y no son actividades.
Las actividades son verbos y se establecen por cada
entregable, por ejemplo el entregable “Cisterna” tiene
actividades como: levantar paredes, fundir losa inferior, fundir
losa superior, entre otras; el entregable “Sistema de Bombeo”

82
tiene actividades como: instalar bombas o instalar válvulas. Y
así sucesivamente.
El desarrollo del alcance del proyecto también es registrado
en un formato. (Ver Anexo 13)
Paso No 3: Codificación y ponderación de los entregables.
La codificación permite identificar fácilmente los diferentes
entregables y evita confusiones cuando dos o más
entregables tienen nombres similares; también es de gran
ayuda para el manejo contable y la administración de los
gastos. La forma que se utilice para codificar lo debe
determinar de la empresa.
La ponderación ayuda al control del avance físico y manejo
de los cronogramas; ésta es dada cualitativamente en base a
la prioridad, dificultad y costo de los entregables, esta es la
base que permite monitorear el avance real del proyecto
durante la ejecución de la obra. Para este paso se hace
referencia a la regla del 100%, que indica que la suma
porcentual de todos los entregables debe ser igual al 100%,
es decir la totalidad del proyecto.

83
Por lo tanto el nivel 1 (el nombre del proyecto) representa el
100% del alcance. En el nivel 2 se describen los diferentes
entregables o nodos principales del proyecto, la ponderación
que se le da a cada uno es cualitativa y en total debe sumar
100%. En el nivel 3, 4 o 5, se encuentran los nodos
secundarios de cada uno de los nodos principales a los
cuales también se les otorga una ponderación cualitativa y
debe sumar el porcentaje del nodo principal.
FIGURA 4.2 CODIFICACIÓN Y PONDERACIÓN DEL

ALCANCE DEL PROYECTO
En la Figura 4.3 se observa el ejemplo de la construcción del
tanque de agua potable con la codificación en azul y la
ponderación en rojo, el nivel 1 corresponde al proyecto
“CONSTRUCCIÓN TANQUE AGUA POTABLE”, en el nivel 2
se encuentran los nodos o entregables principales. En este
ejemplo no hay más niveles, sin embargo en proyectos de

84
mayor magnitud seguramente existirán más niveles. Este
análisis se registra en el manual a continuación del paso 2 en
un formato (ver Anexo 14).
Paso No 4: Asignación de actividades a cada entregable
Una vez que ya se ha realizado la ponderación y la
codificación, entonces se procede a asignar las diferentes
actividades a cada uno de los entregables.
Los expertos del equipo planificador de las diversas
disciplinas analizan el proyecto y van identificando una a una
las actividades que le corresponde a cada entregable. Por
eso es importante haber definido todos los entregables del
proyecto ya que si se omite alguno, también se omiten una
serie de actividades que luego tienen lugar durante la
ejecución del proyecto como imprevisto lo que influye en toda
la planificación retrasando el tiempo de entrega, aumentando
los costos y generando insatisfacción en el cliente.
Una vez que se definen todas las actividades de cada
entregable, se listan en un formato (ver anexo 15), con la
finalidad de que el equipo planificador tenga claro la cantidad

85
y tipo de actividades que se van a ejecutar. Las actividades
también se codifican y tienen un orden secuencial tomando
como base el código de su entregable pero para evitar
confusiones se las ha identificado con letras.
Posteriormente la información de cada una de las actividades
se registra en un formato (Ver Anexo 16); el objetivo es
estandarizar y facilitar el proceso de análisis, puesto que aquí
se solicita por cada actividad una serie de campos, los
mismos que obligan a que el experto en cada área registre
toda la información necesaria y a la vez este proceso genera
una base de datos que sirven para futuros proyectos.
Los campos que se solicitan por cada actividad son los
siguientes:
Procedimiento: Se describe gráficamente o literalmente cual
es el procedimiento de ejecución de la actividad, el mismo
que es realizado por el experto en el área y debe ser claro y
conciso.
Tiempo de ejecución: Se indica la duración de la actividad en
días.
86
Horario de trabajo: Se indica el horario en que se debe
ejecutar la actividad.
Curva de personal directo: Se indica el número de personas
que se requieren para llevar a cabo la actividad, por días,
semanas, meses o periodos de acuerdo a lo que disponga el
líder del equipo y también por categorías.
Curva de horas hombre: De la curva de personal se puede
sacar la curva de horas hombre, que significa el total de
horas de dicha actividad.
Curva de equipos: Se debe determinar que equipos se
utilizan y en qué momento para que el encargado de logística
tenga tiempo de contratarlos a todos.
Pruebas de calidad: Se indica que pruebas de calidad son
necesarias para la actividad en mención tomando como base
el contrato y las especificaciones del cliente.
Rendimiento: Se indica cual es el rendimiento teórico o
estimado de la actividad.
87
Materiales: Se listan todos los materiales necesarios y el
tiempo en el cual se procesan, con la finalidad de que
compras esté siempre pendiente de que lleguen a tiempo.
Subcontratos: Si la actividad en mención es subcontratada,
en este campo se indica el monto del mismo y el detalle del
mismo.
Costo total de la actividad: Con la información de todos los
campos se obtiene el costo total de cada actividad y
finalmente el costo total del proyecto.
Paso No 5: Asignación de responsables para llenar las
actividades de los entregables.
Cada hoja de actividad posee campos que deben ser
llenados, pero una sola persona no puede llenar toda una
hoja de actividad, porque los campos buscan información de
diversas áreas como calidad, seguridad, áreas técnicas, y
costos
Por eso es necesario indicar la persona encargada de llenar
la información de los campos requeridos en las hojas de
actividades. Por ejemplo, el procedimiento lo debe llenar el

88
supervisor de la disciplina dependiendo de la actividad, la
información de seguridad y calidad la deben llenar el
supervisor respectivo, los costos deben ser determinados por
el control de proyectos y así sucesivamente.
El jefe planificación debe determinar quién es el encargado o
responsable de entregar la información de cada campo; para
lo cual se elabora una sencilla tabla en la que se completa
esta información (ver Anexo 17).
Paso No 6: Desarrollo de las actividades de los entregables
Este paso consiste en la obtención de información de cada
uno de los campos de todas las actividades del proyecto, es
quizás la parte medular del diseño y la más engorrosa, por
eso el líder del equipo debe lograr que todos sus integrantes
sean constantes con el fin de optimizar el tiempo por tal
motivo se recomendable que se otorguen fechas de entrega.
Paso No 7: Recopilación de información y desarrollo de la
planificación.
Luego de obtener la información de cada una de las
actividades de los entregables del proyecto, el jefe de

89
planificación y el gerente del proyecto son los responsables,
junto con la colaboración del resto del equipo, de elaborar los
diferentes cronogramas e informes que indican cómo se
ejecuta el proyecto paso a paso.
Estos documentos son:
 Informe del costo total del proyecto planificado. (Anexo
18)
 Informe de los costos indirectos planificados. (Anexo 19)
 Informe de los costos directos planificados. (Anexo 20)
 Informe de costos de seguridad y salud ocupacional.
(Anexo 21)
 Cronograma de ejecución/control de avance diario.
(Anexo 22)
 Curva S de ejecución. (Anexo 23)
 Informe carga diaria de horas hombre. (Anexo 24)
 Curva S horas hombre. (Anexo 25)
 Cronograma de personal directo. (Anexo 26)
 Cronograma de equipos. (Anexo 27)
La información de estos informes constituye la planificación
del proyecto para la ejecución, sin embargo dependiendo de

90
las características de cada proyecto, existen informes que
deben realizarse y otros no. Con la elaboración de estos
informes se concluye el proceso de planificación del proyecto
y se obtiene el manual que debe ser utilizado durante la
ejecución de la obra, con el fin de lograr que la realidad se
ajuste a lo que se planifica y lograr el objetivo principal de
este trabajo que es minimizar los costos de ejecución y
cumplir con los tiempos de entrega con la utilización de este
procedimiento.
Paso No 8: Acciones correctivas
El procedimiento que diseña es precisamente para prevenir
imprevistos de construcción durante la ejecución de la obra,
sin embargo, puede suceder que pese al esfuerzo por
elaborar una planificación eficiente, algún evento (actividad o
recurso) no se planifica por diversas causas, o incluso puede
generarse por una solicitud de última hora del cliente.
Este paso recoge la información del evento no planificado en
un formato como el Anexo 28, con el fin de corregir, evaluar y
analizar en qué magnitud fue afectada la planificación inicial

91
del proyecto y por lo tanto sirva como experiencia para
futuras obras de construcción.
Paso No 9: Monitoreo de indicadores
Para determinar si el proceso es efectivo es necesario medir
y para eso se dejan establecidos los indicadores que se
emplean para evaluar las actividades durante la ejecución y
al final de la ejecución del proyecto, el listado de estos
indicadores se agrega como documento final al manual de
planificación Anexo 29.
El establecimiento de los límites inferiores y superiores de los
indicadores depende del tipo del proyecto y de las metas de
la organización. En este caso se establecen los límites que
se mencionan previamente en base a la situación actual de la
empresa y los objetivos estratégicos establecidos.
Paso No 10: Resultados
Los resultados del diseño de planificación para proyectos de
construcción industrial se obtienen siempre durante y al final
de la ejecución de la obra y de la misma manera como se
entregan informes económicos mensuales de los proyectos el

92
líder o jefe de planificación con la colaboración del control de
proyecto es el encargado de entregar los informes
mensuales y el informe final de planificación a la gerencia, el
cual debe contener las siguientes observaciones más
relevantes:
o Resultado de indicadores.
o Informes de costos planificados vs. Reales.
o Informe de tiempo de ejecución planificado vs. Tiempo
real.
o Informe de horas planificadas vs. Horas reales de
ejecución.
Esto sirve no solamente para saber la eficiencia del proceso
sino también para detectar cualquier debilidad del diseño y
poder mejorarlo, es decir es una retroalimentación constante
al proceso, de esta manera se está cumpliendo con uno de
los acápites de la norma del sistema de gestión y control
operacional que es el mejoramiento continuo no solo para
mantener una certificación sino para lograr lo más importante
que es trabajar competitivamente y lograr buena posición en
el mercado.
93
4.4.3 Departamento de Planificación.
Para poder cumplir con todo el proceso de planificación y
controlar que las actividades se desarrollen con efectividad,
es necesaria la creación de un departamento de
planificación, que se encarga de realizar los ajustes al diseño
de planificación propuesto, controlar su ejecución y
monitorear se cumplimiento durante la ejecución de la obra.
El departamento debe estar compuesto por un Jefe de
planificación y un Asistente de planificación, el cual puede
variar en cantidad dependiendo del número de proyectos de
la empresa.
El jefe de planificación es el encargado de dirigir al equipo
planificador de cada uno de los proyectos, hacer cumplir el
proceso de planificación y obtener antes de comenzar la obra
el manual de planificación que sirve para el control durante la
ejecución de la misma, debe monitorear los indicadores y
finalmente entregar un informe final de planificación una vez
concluido el proyecto a la gerencia, analizar los resultados y
hacer mejoras al diseño.

94
El asistente es el encargado de recopilar la información de
cada uno de los integrantes del equipo planificador,
sintetizarla y analizarla junto con el jefe y el equipo
planificador, quién debe controlar cada uno de los
indicadores durante la ejecución del proyecto, visitar el sitio al
menos tres veces por semana con el fin de observar
físicamente que se cumple o no lo planificado y reportar
inmediatamente al jefe cualquier inconveniente. Es el
encargado de generar los informes que debe analizar
conjuntamente con el jefe de planificación para luego ser
entregados a la gerencia.
4.5 Matriz de Decisión para Comprar Soldadura
Este módulo del sistema se concentra en la realización del CAPEX
en lo que respecta a la adquisición de activos (equipos). A través
del CAPEX se puede mejorar los activos en cuanto a equipamiento,
propiedades, potencia, etc., en lo relacionado a la parte operacional,
si se analiza la parte financiera de la empresa, la contabilidad, el
CAPEX permite incrementar el valor base del activo.
La gerencia de activos se concentra más en la parte operacional del
CAPEX; para efecto del sistema se considera una matriz de

95
decisión para la compra de equipos, dicha matriz se realiza en base
a cinco criterios: reducción de costos de operación, vida útil,
productividad, manejo y mantenimiento y costo del equipo.
La reducción de costos es de vital importancia al momento de
adquirir un activo, ya que a través de la misma se pueden
incrementar las utilidades de la empresa; el enfoque que se da en
este criterio está básicamente en la reducción de costos mediante el
análisis de los recursos de los que dispone la organización, como
materiales, equipos, etc.
La vida útil hace referencia a la duración estimada que un equipo
puede tener cumpliendo correctamente con la función para la cual
fue creada.
La capacidad de producción o productividad trata aspectos
relacionados con el rendimiento del equipo dentro del proceso de
producción.
El manejo y mantenimiento que es el criterio que permite analizar
costos de mantenimiento, tiempos muertos en la producción,
producción continúa, etc.

96
Finalmente el costo de adquisición del equipo el cual es un factor
para analizar el monto de la inversión y la capacidad de la empresa
para realizarla.
La matriz de decisión se construye estableciendo una ponderación
a cada uno de los criterios mencionados anteriormente, estas
ponderaciones se deben establecer en base a las políticas que lleve
la empresa, véase el Anexo 30 donde se muestra el formato de la
matriz de decisión para la compra de un activo.
En el caso del anexo se puede concluir que la inversión adecuada
es la compra de la soldadora automática BUGO debido a que
obtiene el mejor puntaje final dentro de la matriz.
4.6 Educación y Capacitación
4.6.1 Plan de Capacitación
Uno de los aspectos fundamentales para que un sistema
funcione correctamente es la capacitación y entrenamiento
del personal. Para ello se debe elaborar un plan de
capacitación que considere todas las necesidades de la
empresa.
97
El plan se debe realizar en base a reuniones que se efectúan
entre las Jefaturas de la organización. El plan de
capacitación debe contener el tema de la capacitación, fecha
y duración, hacia quienes va dirigido, objetivo y contenido.
Se deben analizar los problemas existentes en la
organización y las oportunidades de mejora para así decidir
los temas que son parte de la formación de los trabajadores.
Además de las necesidades, se debe brindar al menos una
vez al año el re-entrenamiento de las actividades operativas
y del mantenimiento de los equipos. El plan de capacitación
se describe detalladamente en el Anexo 31.
4.7 Diseño del Plan de Implementación de las 5S’s como parte de la
Seguridad.
La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de
accidentes y administración de riesgos ocupacionales. Como se ha
establecido antes el riesgo en este tipo de empresas es constante
por lo que se vuelve un factor muy importante para la organización.
Como base de la seguridad se establece implementar las 5Ss, dado
que la empresa carece de esta cultura de operación por lo que se
estable el siguiente diseño del plan de implementación de las 5S’s.

98
Uno de los aspectos primordiales que se debe considerar para el
plan de implementación de las 5S’s en la empresa es la formación
de un comité que tiene la función de vigilar la correcta ejecución del
proceso y la auditoría del personal. El comité debe formarse por 4
grupos: el de control interno, el de gestión ambiental, el de
planeación y el de gestión administrativa financiera.
Una vez obtenido el compromiso por parte del comité y por los
directivos de la organización, se debe conseguir que todas las
personas de la empresa se comprometan con el plan de
implementación de la metodología de las 5S’s. Después de
comprometer al personal se deben establecer los objetivos y las
actividades a realizar, de acuerdo a cada una de las 5S’s que se
describen en la metodología. Para poder comenzar, se debe
realizar una auditoría del estado del orden y limpieza en las
instalaciones de la empresa, una por una.
Para la ejecución de dicha inspección, se debe utilizar una lista de
chequeo para evaluar cada uno de los pasos de las 5S’s. En el caso
de la empresa se realiza esta evaluación en la bodega de la planta
y se concluye que:
99
 No se lleva un registro de limpiezas ni procedimientos, se
observa que no están estandarizados
 Para los EPP'S, las herramientas y máquinas se realizan
limpiezas periódicas pero no hay nada establecido en cuánto a
cada qué tiempo se deben realizar.
 Se debe aplicar inmediatamente la filosofía de las 5S’s.
El detalle de toda la evaluación se encuentra en el Anexo 32 .
La situación encontrada se respalda en las siguientes imágenes
mostradas en la figura 4.3.
FIGURA 4.3 “ESTADO INICIAL DE ORDEN Y LIMPIEZA DE LA

BODEGA DE PLANTA”
100
Luego de la evaluación inicial se debe ir ejecutando cada etapa de
la filosofía de las 5S’s tal como se muestra a continuación.
SEIRI (ordenamiento o acomodo).
El propósito de la primera fase de la metodología es retirar de los
puestos de trabajo todos los elementos que son innecesarios para
las operaciones de mantenimiento o de oficinas. Para llevarlo a
cabo la organización debe identificar los elementos innecesarios
tanto en el área de producción como en el área de montaje. En este
aspecto es indispensable:
1. Diseñar una lista de elementos innecesarios, donde se debe
registrar elemento, la ubicación, cantidad encontrada, posible
causa y acción sugerida para su eliminación.
2. Creación de tarjetas de color, estas permitirán marcar el sitio de
trabajo donde exista algo innecesario.

101
TARJETA PARA CLASIFICACION DE ELEMENTOS INNECESARIOS
Código
Información
Fecha
Elemento localizado
Ubicación actual
Localizado por
Categoría del elemento localizado
Equipo Medición
Herramienta Documento
EPP Otros
Razón de reubicación
Defectuoso Innecesario
Obsoleto Genera riesgo
Acciones de control
Reubicar Reciclar
Desechar
Observaciones Adicionales
FIGURA 4.4 “TARJETA ROJA PARA CLASIFICACIÓN DE

ELEMENTOS INNECESARIOS”
3. Elaborar un plan de acción para retirar elementos, el cual
contiene actividades como mover el elemento a una nueva
ubicación dentro de la empresa, almacenar el elemento fuera del
área de trabajo o eliminar el elemento.

102
4. Controlar y realizar informe final, actividad que debe ser
ejecutada y publicada por el jefe del área respectiva.
SEITON (todo en su lugar)
En esta fase se deben ubicar todos los elementos que sean
necesarios en lugares donde se los pueda encontrar y retornar
fácilmente. Para llevar a cabo este aspecto la organización debe:
1. Realizar un control visual de los lugares donde se encuentran los
elementos, de los estándares sugeridos para cada actividad,
sitios donde se deben ubicar los elementos de aseo o limpieza,
entre otros.
2. Elaborar un mapa de las 5S’s que muestre la ubicación de los
elementos a ordenar en un área determinada, tomando en
cuenta la frecuencia de uso y la función de los elementos.
3. Identificar los lugares donde se guardan las cosas, detallando la
cantidad de elementos en cada sitio.
4. Identificar puntos de trabajo y ubicación de elementos a través de
colores.
5. Codificar los activos de la empresa.
SEISO (¡que brille!)
En este aspecto se trata de motivar al personal a mantener el orden
y acomodo de los activos de la organización.

103
Aquí la organización debe:
1. Planificar la limpieza de cada área de la empresa.
2. Elaborar un manual de limpieza que incluya el propósito de la
limpieza, la foto del área a limpiar, foto del personal que realiza la
tarea, elementos de limpieza y seguridad, además del diagrama
de flujo a seguir.
3. Preparar los elementos de limpieza necesarios.
4. Implantar la limpieza (retiro de polvo, aceite, grasa, etc.) en el
área asignada.
SEIKETSU - Estandarizar
En esta fase se trata de conservar todo lo anteriormente realizado
en la organización. Para obtener esto la organización debe:
1. Asignar trabajos y responsabilidades.
2. Integrar las acciones de acomodo, orden y limpieza en los
trabajos rutinarios de la empresa.
SHITSUKE - Disciplina
Con esta fase del plan de implementación se pretende lograr un
hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos y
controles establecidos. En cuento a disciplina la organización debe:

104
1. Formar al personal en lo que respecta a la metodología, logrando
que aprendan a través de la práctica.
2. Crear condiciones que favorezcan la disciplina, creando un
equipo líder, suministrando los recursos necesarios, evaluando el
progreso de la empresa, etc.
3. Asumir con entusiasmo las actividades del plan de
implementación de las 5S’s.
4. Hacer participativo la elaboración del plan de mejoras.
5. Difundir el progreso de la empresa después de ejecutar todo lo
descrito anteriormente.
En el área de bodega de la empresa, sin implantarse la filosofía de
las 5S’s, se ejecutaron herramientas de éstas que permitieron
observar un cambio con respecto al orden y limpieza de las
bodegas, lo cual se muestra en la siguiente figura 4.5.

105
FIGURA 4.5 BODEGA DE PLANTA POSTERIOR A APLICACIÓN

DE HERRAMIENTAS DE LAS 5S’S
4.8 Resultados Esperados.

106
De acuerdo a lo conversado con la gerencia de la organización, se
pretende implementar el diseño, para lograr metas, que serán
evaluadas en periodos de 6 meses, y después de estos 6 meses
volverán a ser revisadas.
Estas metas son:
- Reducción del reproceso en un 10%.
- Reducción en quejas de clientes en un 10%.
- Aumento de cotizaciones ganadas en un 10%.
Toda esta información será provista por el sistema de gestión y
evaluada por la alta gerencia.
Costos de la Implementación.
La implementación del diseño propuesto incurriría en un costo
adicional a la organización, pero compensado mediante un análisis
costo beneficio, el cuál se realiza a continuación con la alta gerencia
y se obtienen los siguientes resultados:

107
FIGURA 4.6 COSTOS DE IMPLEMENTACION
Estos valores son incurridos por la organización al inicio de la
implementación.
El hecho de perder al cliente más importante de la organización,
que representa el 60% de contratos totales mensuales, implicaría
una reducción de ingresos para la empresa de al menos $30.000,
sin contar con la pérdida de clientes potenciales por afectación de la
imagen corporativa.
108
CAPÍTULO 5
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1 Conclusiones.
1. La alta gerencia de la empresa tiene la visión de liderar el
mercado de Guayaquil en lo que respecta a su principal
actividad económica, por ende es importante para llevar a cabo
este gran objetivo se deba controlar las operaciones de forma
sistematizada, lo que se logra a través de la implementación de
este Sistema de Control de Gestión, basado en TPM. Se puede
concluir de que en la forma en que se está manejando la
organización actualmente, no será posible liderar el mercado de
la ciudad.
2. La falta de un procedimiento para la planificación de los
proyectos genera retrasos de hasta 3 días en los tiempos de
entrega y en la capacidad de respuesta de la empresa a la hora
de ofertar, lo que a su vez provoca inconformidad en el cliente
con respecto a la calidad del servicio de la empresa. Este

109
problema se puede mejorar ya que se propone un
procedimiento de planificación además de la creación del
departamento planificador.
3. El sistema de gestión y control operacional propuesto permite
que se establezcan y analicen las actividades con anticipación,
por lo tanto se optimizan costos debido a una mejora en los
recursos de equipos, materiales, mano de obra; en
consecuencia las actividades se realizan en el tiempo
establecido.
4. El procedimiento de planificación diseñado se puede
implementar antes de la elaboración de la oferta, la cual en
caso de adjudicación únicamente debería revisarse y adaptarse
de ser necesario en la fase de la ejecución de la obra.
5. El costo de un departamento de planificación se justifica con la
efectividad que se tiene en la entrega de las obras porque se
mejora la imagen de la empresa, lo cual permite ampliar los
portafolios de clientes y así aumentar los ingresos, y además
permite dar mayor control a la organización en sus operaciones.
6. Con el sistema de gestión en control operacional se busca que
los proyectos de construcción industrial sean ejecutados de una
manera eficiente con lo que se garantiza una mejora en la
calidad del servicio, creando una buena imagen para la

110
empresa. Actualmente la empresa tiene una efectividad del
60% a la hora de adjudicarse proyectos. Mediante la aplicación
del sistema se espera incrementar esta efectividad entre un
70% a 75% teniendo como consecuencia un incremento del
50% en el número de proyectos para el próximo año. Esta
información se la obtiene de la encuesta de satisfacción del
cliente, lo cual permite analizar errores cometidos y no tomarlos
en cuenta para una futura cotización, más cercana a la
implementación del proyecto en sí.
7. Una vez dada la implementación de las 5S, se observa en la
organización una reducción de costos, ya que se puede
designar responsables de cada herramienta, lo que permite que
los obreros cuiden más sus herramientas de trabajo.
8. Como parte de los resultados obtenidos en una implementación
previa del sistema, se observa que la organización mediante la
utilización del CAPEX, adquiere la maquina BUGO para
soldadura automática, lo que sistematiza la soldadura de
elementos, aparte de reducir el tiempo de limpieza mecánica
que produce la soldadura de palillo.

111
5.2 Recomendaciones.
1. Aplicar el procedimiento de planificación propuesto en el
capítulo 4, de forma inmediata en los siguientes proyectos con
el fin de eliminar los problemas de tiempos de entrega, validar
los otros beneficios del mismo y hacer ajustes en caso de ser
necesarios.
2. Guardar y ordenar toda la información que se obtenga del
sistema de gestión y control, con el propósito de generar datos
históricos lo que puede facilitar la ejecución de proyectos
posteriores.
3. Alinear los documentos del manual de planificación con el
sistema de Gestión de Calidad que se está implementando,
para que eventualmente sea certificable.
4. Dar mucho énfasis en los paso dos y tres del procedimiento de
planificación propuesto, ya que son los pasos primordiales para
que el procedimiento funcione correctamente y así poder
identificar las rutas críticas y poder optimizar el tiempo total del
proyecto.
5. Buscar certificaciones y estar en constante capacitación con
respecto al tema de seguridad y medio ambiente por el riesgo
constante en el que se encuentran los operarios en este tipo de
negocio.
112
6. Evaluar los indicadores propuestos en el capítulo 4 cada seis
meses como mínimo para evaluar el desempeño de la gestión y
avance del sistema, con respecto a los límites establecidos
inicialmente. Después de los primeros 6 meses de la
implementación del sistema, se deben considerar los siguientes
límites para cada indicador:
TABLA 6
“NUEVAS METAS PARA INDICADORES DE DESEMPEÑO”
Meta a 4
Indicadores meses
Objetivo Calculo
principales
Min. Max.
Controlar y medir las
% de utilidad utilidades de la
5% 30%
bruta empresa de acuerdo al
proyecto
Tiempo real vs. Controlar y medir la
Tiempo planificación de los
-2% +2%
planificado de proyectos. (Calidad del
cada actividad servicio)
Costo real vs. planificación de los
-5% +5%
Costo planificado proyectos. (Calidad de
la oferta)
Horas directas Controlar y medir la
reales vs. Horas planificación de los
-2% +2%
directas proyectos.
planificadas
% de entregas Controlar la calidad del
5%
tardías servicio
% de Trabajos
entregados que Controlar la calidad de
100%
cumplen con los proyectos
especificaciones
Rendimiento de Controlar el
maquinas de rendimiento del activo 2
soldar crítico de la empresa
Controlar el
Disposición de
mantenimiento y
maquinas de 5%
disposición del activo
soldar
crítico de la empresa
Cantidad de
satisfacción de los 0 cada 3
quejas recibidas Q = Número de quejas recibidas
clientes con respecto meses
por clientes
al servicio.
ANEXO 1
ENCUESTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE
CLIENTE : FECHA _________________
NOMBRE DE PERSONA QUE LLENA ENCUESTA: ______________________
1.- ¿Se han cumplido requerimientos especiales especificados al inicio de fabricación del producto?
SI NO
Si su respuesta fue NO, escoja los requerimientos que no fueron cumplidos:
Pintura Medida Soldadura Seguridad Otro _____________________
2.- ¿Se ha cumplido con el tiempo de entrega especificado al inicio de fabricación del producto?
SI NO
Si su respuesta fue NO, escriba en cuánto excedió el tiempo de entrega:
________________________________________
3.- ¿El costo del producto está de acuerdo al producto que usted ha recibido?
SI NO
Si su respuesta fue NO, escriba las razones de su respuesta:
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________
4.- ¿Cumplió sus expectativas la capacidad de respuesta de LA ORGANIZACIÓN para cambios

repentinos en el transcurso del proyecto?
SI NO
Si su respuesta fue NO, escriba los requerimientos que no fueron cumplidos:
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________
5.- ¿Consideraría a LA ORGANIZACION para la realización de otro proyecto?

SI NO
Si su respuesta fue NO, escriba las razones de su respuesta:
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________
7.- En términos generales ¿cómo calificaría el servicio que le ofreció LA ORGANIZACION?
Muy satisfactorio Satisfactorio Bueno Regular  Malo

ANEXO 5
PROCEDIMENTO DE OPERACIÓN DE EQUIPOS DE SOLDADURA

1. DATOS INFORMATIVOS
Operación: Soldadura
Preparación del área, preparación de junta a soldar,
Actividades Relacionadas:
creación de bisel, pintura de zona soldada
Persona que realiza la operación: Soldador y ayudante de soldadura
Lugar: Planta Fecha Versión: Octubre 2012
2. REQUISITOS
El soldador y ayudante de soldadura deberán contar con su overol, botas punta de acero, casco,
gafas de seguridad y su respectivo EPP para soldadura.
El supervisor encargado del trabajo, el soldador y el ayudante de soldadura, deberán revisar las
condiciones del lugar del trabajo para poder llenar el permiso de trabajo, además de revisar las
condiciones del presente procedimiento.
3. DESCRIPCIÓN DE LOS PASOS SECUENCIALES
Los pasos a seguir en una operación de soldadura son los siguientes:

1.-Conocer el material a soldar, conocer las condiciones del área, conocer el equipo a utilizar.
2.-Delimitar un área segura de soldadura y tener siempre a lado un extintor de fuego clase B y C.
3.-Revisar máquina, conocer el voltaje de las tomas del área, revisar extensiones, cables porta
electrodo y cable tierra, chequear que no tengan empates mal realizados y que el cable de tierra
esté lo más próximo al punto de soldadura.
4.-Si se va a realizar soldadura MIG,MAG,TIG, chequear que no haya fuga de gases y ubicar los
cilindros que contienen el gas en posición vertical.
5.-Utilizar el equipo de protección personal adecuado, es decir: careta para soldadura, mangas,
mandil, polainas, monja, guantes.
Si se para la soldadura y se va a salir del área que se está trabajando desconectar cable tierra y
apagar la máquina.
6.-Mantener el orden y aseo adecuado.
4. EPP’s Y PROTECCIÓN COLECTIVA
Equipos de Protección Personal Protección Colectiva

Botas punta de acero Hojas o Fichas de Seguridad
Overol(con bandas reflectivas) Señalizaciones de Seguridad
Gafas de seguridad Botiquín en bodega
Casco Aislamiento del área mediante polimalla
Tapones auditivos Extintor
Mandil, mangas y polainas
Guantes
Careta de soldadura
Facial (para esmerilador)
5. OBSERVACIONES
1.- El supervisor encargado, el soldador y el ayudante deberán una vez finalizado el
trabajo, estar en mutuo acuerdo que el trabajo ha sido terminado para así garantizar la
correcta realización del mismo.
2.- El supervisor encargado, el soldador y el ayudante deberán dejar el sitio en iguales

condiciones de lo que lo encontraron, y en el caso de estar realizando un trabajo para
Proyectos, comunicar al encargado de la empresa que contrata el servicio, que el trabajo
ha sido finalizado.
ANEXO 4
LISTA DE CHEQUEO PARA EQUIPOS DE SOLDADURA
ELABORADO POR F.E / L.L DOC.#
FECHA 1 DE MARZO 2012
CODIGO DE MAQUINA 011
ASPECTO VISUAL SI NO OBSERVACIONES

1. ¿La máquina presenta golpes? x en carcaza
2. ¿Los botones están en mal estado? x
3. ¿En la máquina se observa presencia de polvo? x máquina trabaja en cementera
4. ¿En la máquina se observa presencia de manchas? x
5. ¿Los terminales de la máquina se encuentran
dañados? x
6. ¿La máquina en general presenta un mal aspecto? x golpes y polvo
CABLES DE LA MAQUINA
7. ¿Los cables poseen empates o uniones en mal
estado? x
8. ¿Los terminales de los cables se encuentran en mal
x
estado?
9. ¿La pinza de portaelectrodo presenta defectos? x
10.¿La pinza de tierra está en mal estado? x
11.¿El cable de energía de la máquina posee cortes, o
x
deformación?
12.¿La toma del cable de energía de la máquina está en
x
mal estado?
ASPECTOS MECANICOS
14. ¿Se verificó el voltaje en el cuál la máquina está
x
trabajando?
15. ¿El sonido de la máquina es erróneo? x
16. ¿El ventilador de la máquina está funcionando
x
deficientemente?
17. ¿La máquina tenga contacto con polvo y
x
agua?
ANEXO 2
ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS
PROYECTO ELABORADO POR F.E / L.L
FECHA DE ELABORACION 1 DE MARZO 2012
Efecto de la Controles actuales del

Modo de falla Causa/mecanismo de la Acciones FECHA
falla SEVERIDAD OCURRENCIA proceso para DETEC NPR RESPONSABLE
potencial falla potencial recomendadas LIMITE
potencial deteccion
MANTENIMIENTO
MAQUINA MAQUINA,
SOLDADORES
SOLDADURA CALIFICADOS, SUPERVISOR
POROSA 8 ERROR HUMANO
5 REVISION VISUAL 8 320 CONTROL DEL ENCARGADO
MEDIO AMBIENTE,
PROCEDIMIENTOS
AMBIENTE DE SOLDADURA
MAQUINA MANTENIMIENTO
MAQUINA,
SOLDADORES
ERROR HUMANO CALIFICADOS, SUPERVISOR
AGRIETAMIENTO 5 5 REVISION VISUAL 8 200 CONTROL DEL ENCARGADO
MEDIO AMBIENTE,
AMBIENTE PROCEDIMIENTOS
DE SOLDADURA
DEFECTOS QUE CAUSAN
MAQUINA
REPROCESO PRUEBAS
ALEAOTORIAS DE
NO ERROR HUMANO TINTAS PENETRANTES, ACUERDO AL SUPERVISOR
PENETRACION 9 5 PRUEBAS RADIOGRAFICAS 9 405 CLIENTE, ENCARGADO
PROCEDIMIENTOS
MAQUINA MANTENIMIENTO
MAQUINA,
SOLDADORES
HENDIDURA EN ERROR HUMANO CALIFICADOS, SUPERVISOR
CORDON 8 5 REVISION VISUAL 8 320 CONTROL DEL ENCARGADO
MEDIO AMBIENTE,
PROCEDIMIENTOS

T-Control de Gestion para Operaciones Metalmecanica TPM

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

T-Control de Gestion para Operaciones Metalmecanica TPM

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

T-Control de Gestion para Operaciones Metalmecanica TPM

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de la

“Diseño de un Sistema de Control de Gestión para las

Operaciones de una Empresa Metalmecánica, basado en TPM”

INFORME DE PROYECTO DE GRADUACIÓN

Previa a la obtención del Título de:

Fernando Javier Esteves Mosquera

A nuestros padres y familia

por depositar su confianza y

A todos los que nos ayudaron

formarnos como personas y

A todos nuestros amigos que

estuvieron todos estos años

en los momentos en que más

A nuestros padres por ser el

ejemplo de cada día.

"La responsabilidad del contenido de este

Informe de Proyecto de Graduación, nos

corresponde exclusivamente; y el patrimonio

intelectual del mismo a la ESCUELA SUPERIOR

POLITÉCNICA DEL LITORAL".

(Reglamento de Graduación de la ESPOL).

Debido al actual panorama organizacional mundial donde las fronteras

han sido eliminadas y la competencia se presenta no solo a nivel local

sino global, se hace necesario poder controlar y mejorar los procesos

A causa de esto, este proyecto busca desarrollar un sistema de control

de gestión para las operaciones de una empresa dedicada al armado y

montaje de estructuras metalmecánicas, en base al Mantenimiento

Total Productivo, el cual emplea como base para la implementación del

sistema, que a su vez debe estar en relación con el plan estratégico

Se analizó la información de la empresa y su actual situación respecto a

la gestión técnica, administrativa y de talento humano. En base a esta

información, se determino las diferentes relaciones entre departamentos

y la actual manera de administración presente en la organización. Esto

permitió localizar los diferentes problemas dentro de la empresa, así

como establecer el proceso crítico de la misma.

De los resultados obtenidos se diseñó el sistema de gestión en control

operacional, que se fundamenta en los pilares del TPM para ser

implementados dentro de la organización. Se establecieron los

de activos, procedimientos de operación de equipos y un plan de

mantenimiento en cuanto a las operaciones. Se estableció la creación

de un departamento de planificación junto con el respectivo diseño del

procedimiento de planificación para controlar la ejecución de las

actividades. Además se realizó un plan de capacitación para asegurar

que las mejoras propuestas sean del conocimiento de toda la empresa.

Se presentan las conclusiones y recomendaciones de acuerdo a lo

desarrollado en el proyecto. Mediante el sistema de gestión en control

operacional se espera alcanzar utilidades de al menos un 20% e

incrementar en un 50% en el número de proyectos ganados por año a

través de la eficiencia y eficacia en las actividades, optimizando costos,

recursos y mejorando la calidad del servicio, logrando la organización

ser competitiva a nivel global.

2.6 Pilares del TPM………………………………………………… 14

2.7.1 Construcción Ajustada (Lean Construction)…………….. 19

2.7.2 Estructura Analítica del Proyecto (EAP) o (WBS)……….. 26

2.8 Análisis de Modo y Efecto de Fallas…………………………….. 32

4. DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN 62

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………… 108

AMEF Análisis de Modo y Efecto de Fallas