Compendio de Lectura - Gestión de Procesos - 2023

MAESTRÍA EN
GESTIÓN EN SALUD
© Universidad Privada Norbert Wiener
Escuela de Posgrado
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Privada Norbert Wiener.
2023
ÍNDICE
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS .............. 7

Resumen ....................................................................................... 7
1.1. ¿Qué es un proceso? ............................................................. 9
1.2. Esquema de un Proceso ......................................................... 9
1.3. Límites y Elementos de un Proceso ........................................ 10
1.4. Factores de un Proceso ........................................................ 11
1.5. Ejemplo de un Proceso......................................................... 12
1.6. Documentación de un Proceso............................................... 12
1.7. Símbolos más utilizados en el Diagrama de flujo ...................... 13
1.8. Esquema del Diagrama de flujo ......... ¡Error! Marcador no definido.
1.9. Ventajas de los Diagramas de flujo – Ideas claves de un Proceso 14
1.10. Las Interacciones de los Procesos .......................................... 15
1.11. El Trabajo visto como Proceso ............................................... 15
1.12. El Modelo Cliente-Proveedor Interno ...................................... 16
1.13. Ventajas del Enfoque a Procesos ........................................... 16
1.14. Definición de BPM ............................................................... 16
1.15. Conceptos básicos y siglas.................................................... 17
1.16. ¿Qué es Gestión de Procesos? - Definiciones ........................... 18
1.17. Fases de la Gestión de Procesos ............................................ 19
1.18. ¿Qué prácticas involucra la Gestión de Procesos? ..................... 20
1.19. Beneficios de la Gestión de Procesos ...................................... 21
1.20. Ventajas y Dificultades de la Gestión de Procesos ..................... 21
1.21. Gestión Tradicional vs Gestión por Procesos en Salud ............... 22
1.22. Del Control a la Gestión de la Calidad . ¡Error! Marcador no definido.
1.23. Evolución de los principios y herramientas de Gestión ............... 23
1.24. La Situación Actual: la Organización Piramidal y sus Paradigmas 25
1.25. Visión Estratégica del desarrollo de la Organización .................. 26
1.26. Definición y documentación de un Procedimiento ..................... 26
1.27. El Trabajo Sistemático – Planificación – Aplicación .................... 27
1.28. Normalización de Procesos: Herramientas y Beneficios .............. 28
1.29. Norma: Establecimiento, Uso y Aplicación ............................... 29
1.30. Certificación: Cumplimiento de requisitos especificos ................ 29
Material de estudio recopilado para uso exclusivo de los estudiantes de la

Universidad Privada Norbert Wiener. 4
1.31. ¿Cuántos y cuáles Procesos formalizar?¡Error! Marcador no definido.
1.32. Glosario ............................................................................ 30
1.33. Fuentes de Información ............... ¡Error! Marcador no definido.
UNIDAD II: MODELADO Y DISEÑO DE PROCESOS ........................ 32

Resumen ..................................................................................... 32
2.1. Tipos de Procesos ............................................................... 33
2.2. El Mapa de los Procesos de la Empresa ................................... 34
2.3. Gestión de la Calidad: Procesos y Responsabilidades ................ 40
2.4. ¿Qué es la Gestión por Procesos? .......................................... 42
2.5. Objetivos y Claves de la Gestión por Procesos ......................... 43
2.6. El Ciclo de la Gestión-PCDA .................................................. 43
2.7. ¿Como se gestiona un proceso?............................................. 46
2.8. Gestión por Departamento Vs Gestión por Procesos .................. 48
2.9. Reflexiones sobre la Gestión de nuestras empresas .................. 49
2.10. Características de un Proceso bien dirigido y gestionado ............ 49
2.11. El Sistema de Gestión y su valor añadido ................................ 50
2.12. Diagramación de un Proceso de Gestión ................................. 50
2.13. Conceptos básicos y siglas.................................................... 51
2.14. Eficiencia, Eficacia, Flexibilidad y Competitividad ...................... 53
2.15. Objetivos: el proceso de determinación, despliegue, seguimiento y
evaluación de objetivos ........................................................ 54
2.16. ¿Qué y para qué medir? ....................................................... 55
2.17. Indicadores de Gestión: usos y beneficios ............................... 55
2.18. Medición del Producto y medición de la Satisfacción del Cliente .. 57
2.19. Indicadores de Funcionamiento – Características – Tipos ........... 58
2.20. Análisis de Resultados y Acciones Correctivas – Ficha de Proceso 59
2.21. Glosario ............................................................................ 60
UNIDAD III: REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS¡Error! Marcador no

definido.
Resumen ..................................................................................... 61
3.1. Los Principios de Gestión de la Calidad ................................... 62
3.2. ISO 9001: Modelo de Enfoque Basado en Procesos ................... 65

3.3. Gestión de la Mejora Continua: situación actual ....................... 65
3.4. ISO 9004: Gestión para el Éxito Sostenido de una Organización.
Enfoque de Gestión de la Calidad ........................................... 66
3.5. Integración de Sistemas – Modelo ......................................... 66
3.6. ISO 19011: Directrices para la Auditoría de Sistemas de Gestión de
Calidad.............................................................................. 67
3.7. Principios de Auditoría ......................................................... 69
3.8. Alineación: Escenario – Estrategia – Organización .................... 70
3.9. Características y Criterios para la identificación de los Procesos de
Apoyo y Procesos de Gestión ................................................ 71
3.10. El proceso de elaboración, difusión, uso, seguimiento y revisión de
la estrategia. ...................................................................... 72
3.11. El Proceso de Elaboración del Cuadro de Mando ....................... 73
3.12. El proceso de Aseguramiento de la satisfacción del cliente. ........ 74
3.13. El Proceso de Gestión de Proyectos ........................................ 75
3.14. Grupo de Procesos de la Gestión de Proyectos – PMBOK ............ 75
3.15. Auditoría: Auditoría en Salud y Auditorias en Cuentas Médicas. .. 76
3.16. Sistema de Gestión de la Calidad y la Auditoría de la Calidad de la
Atención en Salud ............................................................... 78
3.17. Aportes de la Auditoria y Auditoría ente asesor ........................ 79
3.18. Medicina Basada en Evidencia y Auditoría ............................... 80
3.19. Glosario ............................................................................ 80
UNIDAD IV: CULTURA Y GESTIÓN DE PROCESOS ......................... 82

Resumen ..................................................................................... 82
4.1. La Organización por Procesos ................................................ 83
4.2. La Cultura Empresarial como condicionante del comportamiento de
las Personas ....................................................................... 83
4.3. Tipos de nuevas Organizaciones ............................................ 84
4.4. El Equipo de Procesos y el Nuevo Rol del Mando....................... 84
4.5. Implementación de una Organización por Procesos ................... 85
4.6. Gestión Clínica, Objetivos y Secuencia de Pasos Operativos ....... 87
4.7. Glosario ............................................................................ 91

UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
Resumen
En esta unidad veremos la Gestión de Procesos como una forma avanzada de

Gestión de la Calidad. La Gestión de Procesos no es un modelo ni una norma
de referencia sino un cuerpo de conocimiento con principios y herramientas
específicas que permiten hacer realidad el concepto de que la calidad se
gestiona, Gestión de la Calidad.
Proceso es una serie ordenada y sucesiva de actividades, interacciones y

recursos, que realizan personas para obtener un resultado con valor añadido
que cubra las necesidades de los clientes y de los grupos de interés de
acuerdo con la misión de la organización.
La Gestión de Procesos es una disciplina de Gestión que ayuda a la dirección

de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar,
mejorar y hacer más productivo los procesos de la organización para lograr
la confianza del cliente.
La Gestión de Procesos en la empresa está entre las prácticas más avanzadas

de gestión empresarial ya que permite desplegar la estrategia corporativa
mediante un esquema de procesos claves que se fundamenta en el trabajo
en equipo, equipo de procesos, permitiendo hacer realidad la gestión
participativa.
En la medida que los procesos son transversales, atraviesan los

departamentos de la empresa, contribuyendo a cohesionar la organización y
busca la eficacia global de la empresa y no solo la eficiencia local del
departamento.

Los beneficios de la Gestión de Procesos:
• conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos
consciencia de nuestras fortalezas y carencias;
• aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades
para saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios;
• realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. Éste
es uno de los beneficios de tomar consciencia.
• estar más cerca de una certificación en normas ISO 9001 y otras;
• aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que
nos permitirán aumentar la eficiencia y la eficacia;
• comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así
aprender y mejorar;
• rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores;
• fortalecer la gestión del conocimiento;
• innovar a diferentes niveles de profundidad, proceso, actividad y tarea;
• facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe
sustentarse en procesos del negocio que deben estar bien definidos;
• realizar verdaderamente control de gestión.

1.1. ¿Qué es un proceso?
Es una serie ordenada y sucesiva de actividades, interacciones y recursos,

que realizan personas sobre algo para obtener un resultado con valor añadido
que cubra las necesidades de los clientes y de los grupos de interés de
acuerdo con la misión de la organización.
1.2. Esquema de un Proceso
Observemos las siguientes figuras que explican el esquema de un proceso:
Esquema de un proceso

Esquema de un proceso (SIPOC)
1.3. Límites y elementos de un Proceso
1.3.1. Límites
➢ Los límites de un proceso varían con el tamaño de la empresa.
➢ Los límites están fuera del “departamento” para poder
interactuar con el resto de procesos (proveedor y cliente)
➢ El límite inferior puede ser un producto con valor.
1.3.2. Elementos
Todo proceso tiene 3 elementos
➢ Un input (entrada): es un “producto” que proviene de un
suministrador (externo o interno) es la salida de otro proceso
(precedente en la cadena de valor). La existencia del input es lo
que justifica la ejecución sistemática del proceso.
➢ La secuencia de actividades: precisan de medios y recursos
con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la
primera, con un sistema de control, conocido como indicadores.
 Directrices: Aquellas normas, pautas y principios que tienen
que cumplirse necesariamente para realizar correctamente el
proceso. Deben de ser factibles de cumplir, no interpretables
y de obligado cumplimiento.

 Recursos: Lo que utilizamos para dar el valor añadido al
elemento de entrada. Incluye: Material, Equipamiento y
conocimientos profesionales.
➢ Un output (salida): producto con la calidad exigida por el

estándar del proceso.
Elementos de un proceso
1.4. Factores de un Proceso
➢ Personas
➢ Materiales
➢ Recursos físicos
➢ Métodos / Planificación del proceso
➢ Medio ambiente
“Para gestionar un proceso hay que conocer y tener cierta capacidad
de influencia sobre los factores del proceso”.
Factores de un proceso

1.5. Ejemplo de un Proceso
A continuación, se muestra un ejemplo de un proceso:

Ejemplo de un proceso
1.6. Documentación de un Proceso

Los procesos se describen en una Ficha de procesos. La Ficha de
procesos se acompaña de un Diagrama de flujo.
La documentación de un proceso

1.7. Símbolos más utilizados en el Diagrama de flujo
Límites: La elipse se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:
Operación: El rectángulo representa una etapa del proceso. Establece una

actividad o tarea concreta del proceso:
Sentido del flujo: La flecha significa el sentido y la secuencia de las etapas

del proceso:
Documento: Recoge los documentos de salida que genera la actividad o

tarea

Multidocumento: Simboliza los documentos. En su interior se anota el
nombre que corresponda:
Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una

decisión. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del
rombo muestran la dirección del proceso, en función de la respuesta real:
N
S o
1.8. í de flujo – Ideas claves de un
Ventajas de los Diagramas
Proceso
Ventajas de los Diagramas de flujo:

1) Permite una comunicación con una única interpretación.
2) Proporciona un impacto visual que hace visible el proceso de
forma global.
3) Ayuda a clarificar las responsabilidades: quién hace qué.
4) Ayuda a analizar la efectividad de las diferentes actividades para
conseguir los objetivos del proceso.
5) Son muy útiles en el momento de mejorar y rediseñar el
proceso.
Ideas claves de un proceso:

1) Conjunto de actividades
2) Ordenadas en fases sucesivas e integradas
3) Conducen a un resultado de valor para un cliente
4) Cada actividad va añadiendo valor al resultado final
5) Están alineadas con la misión organizativa.

1.9. LAS INTERACCIONES DE LOS PROCESOS
Los procesos interactúan porque comparten productos evaluables de manera

objetiva por proveedor y cliente. Como se observa en la siguiente figura:
Las interacciones de los procesos
El trabajo visto como Proceso
Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un
producto con valor intrínseco, al usuario de ese producto le llamaremos
“cliente interno” y al empleado que procesa le llamaremos “el dueño del
proceso”. Para añadir valor al cliente hay que dominar el “proceso del cliente”.
Proceso de producción de ladrillos

1.10. El Modelo Cliente-Proveedor Interno
El Modelo Cliente-Proveedor es una potente herramienta para asegurar el

alineamiento horizontal, entre las diversas áreas de una organización.
Es especialmente útil para mejorar la coordinación, para la reducción de los

tiempos de ciclo y para mejorar la rentabilidad de una empresa en el corto
plazo.
1.11. Ventajas del Enfoque a Procesos
El enfoque a procesos da un sentido finalista al trabajo de todos, orienta hacia

el cumplimiento a objetivos.
En la combinación de los factores del proceso productivo (procesos) reside

las ventajas competitivas.
1. Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades

de los clientes.
2. Muestra cómo se crea valor en la organización.
3. Señala como están estructurados los flujos de información y materiales.
4. Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las
relaciones proveedor cliente entre funciones.
1.12. Definición de BPM
Se llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business

Process Management o BPM en inglés) a la metodología corporativa cuyo
objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la Organización a
través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar,
modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.
El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al cambio operacional

de la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de
administrar por procesos.
Las ventajas del modelado BPM son: el entendimiento, visibilidad y control

de los procesos de negocio de una organización.

Definición de BPM
1.13. Conceptos básicos y siglas
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos
pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Proceso relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar

un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los
requerimientos del cliente.
Una de las características principales que normalmente intervienen en los

procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de
cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes

que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos
para el éxito del negocio.
Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación

puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos

necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la

gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la
prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma
de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos

casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto
y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.
Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un

procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades
da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla
en un departamento o función.
Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución

de un objetivo, con un principio y final claramente definidos.
La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no
repetitividad de los proyectos.
Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir

objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
 FCE: Factores críticos de éxito

 EFQM: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
 FI: Flujogramas de información
 BPM: Business Process Management
 BPMS: Business Process Management System
 BPMN: Process Modeling Notation
1.14. ¿Qué es Gestión de Procesos? - Definiciones
La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección

de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar,
mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr
la confianza del cliente.
El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en
las organizaciones.

Productividad=Considera la eficiencia y agregar valor
para el cliente.
La Gestión de Procesos considera tres grandes formas de acción sobre los

procesos: representar, mejorar y rediseñar.
Definiciones de gestión por procesos:
 Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes

departamentos o servicios de una institución de salud, que añade valor y
que ofrecen un servicio a su cliente; este cliente podrá ser tanto un
“cliente interno (otro servicio) como un “cliente externo” (paciente /
acompañante).
 La gestión por procesos es una forma de organización diferente de la
clásica organización funcional, en el que prima la visión del cliente sobre
las actividades de la organización. Los procesos así definidos son
gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la
propia organización.
 La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que
se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más
eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes.
 No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos
los reciben personas, por tanto, hay que tener en cuenta en todo
momento las relaciones entre proveedores y clientes.
1.15. Fases de la Gestión de Procesos
La gestión de procesos está dividida en cuatro ciclos, tal como se

aprecia en la siguiente figura:
Fases de la Gestión de Procesos

¿Qué prácticas involucra la Gestión de Procesos?
a. Consideran en primer lugar al cliente.
b. Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del

esfuerzo de obtener grandes resultados.
c. Satisfacen las necesidades de los “clientes internos”, tales como la

dirección, los participantes del proceso y los usuarios.
d. Los participantes de los procesos están sensibilizados,

comprometidos, entrenados, motivados y empoderados. Ellos son
parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda
del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad y no
requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que
hacer.
e. La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como

la figura del dueño de proceso de nivel gerencial.
f. Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos,

stocks, papeles, transacciones en reposo y muchos otros “lujos”
que no corresponden en estos tiempos.
g. Han optado por hacer las cosas bien, por la continuidad

operacional.
h. El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de

incentivos de la organización, lo que facilita el cambio y la
motivación de las personas.
i. La dirección de la organización está comprometida con la gestión

de procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria
para el cambio.
j. Por otra parte, sus procesos son:

o Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares
esperados de calidad del producto y de rendimiento.
o Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores
a los cuales se les hace seguimiento.
o Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de
excelencia de clase mundial.
o Diseñados según las mejores prácticas.
o Rediseñados en forma programada.
o Mejorados en forma continua.

1.16. Beneficios de la Gestión de Procesos
a. Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos

consciencia de nuestras fortalezas y carencias.
b. Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades

para saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o
servicios.
c. Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso.

Éste es uno de los beneficios de tomar consciencia.
d. Estar más cerca de una certificación en normas ISO 9001 y otras.
e. Aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad

que nos permitirán aumentar la eficiencia y la eficacia.
f. Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y

así aprender y mejorar.
g. Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores.
h. Fortalecer la gestión del conocimiento.
i. Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y

tarea.
j. Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe

sustentarse en procesos del negocio que deben estar bien
definidos.
k. Realizar verdaderamente control de gestión.
1.17. Ventajas y Dificultades de la Gestión de Procesos
Ventajas:
➢ En las Instituciones de Salud convergen numerosos tipos de
actividades, como pueden ser, la actividad asistencial de primer
nivel o especializada, la hostelería, la actividad económica
administrativa, la ingeniería, el mantenimiento y toda una serie
de actividades de apoyo y servicios que son imprescindibles y de
muy diversas características.

➢ Debido a esta gran diversidad y a la complejidad inherente a todos
los procesos que se ejecutan en las instituciones de salud, existen
altas probabilidades de incurrir en errores y desaprovechar
recursos tanto humanos como materiales.
➢ Una gestión por procesos estructurada, con los recursos y la
coordinación adecuada, permite optimizar de forma significativa
la utilización de los recursos y mejorar la calidad asistencial.
Dificultades:
➢ Las actividades de salud son complejas, están sometidas
frecuentemente a una gran variabilidad y regidas por personas
con formaciones y criterios dispares, que condicionan el
transcurrir de cada proceso con sus decisiones.
➢ La organización de los centros de salud en compartimientos

funcionales entorpece la fluidez de las actividades que conforman
el proceso.
➢ La gestión por proceso supone un cambio radical de la

organización y, por tanto, su implantación es compleja.
1.18. Diferencias entre Gestión Tradicional y Gestión por

Procesos en Salud
Diferencias entre GT y GP en Salud

Del control a la Gestión de la Calidad
Evolución de los principios y herramientas de Gestión
➢ Según el Dr. Kaoru Ishikawa

a. Las siete herramientas básicas:
1. Diagrama causa-efecto.
2. Diagrama de Pareto.
3. Diagrama de flujo (flujograma).
4. Diagrama de dispersión.
5. Hoja de chequeo de datos.
6. Histograma.
7. Gráfico de control.
b. Las nuevas herramientas:

1. Diagrama de afinidad.
2. Diagrama de relaciones.
3. Diagrama de árbol o sistemático.
4. Matriz de datos.
5. Diagrama del proceso de decisiones.
6. Diagrama de flecha

➢ Según Valls Figueroa (2006)
a. Las siete herramientas básicas:

1. Diagrama de flujo.
2. Diagrama de tarjado.
3. Diagrama causa-efecto.
4. Diagrama de Pareto.
5. Hoja de chequeo.
6. Gráfico de control.
7. Histograma.
8. Diagrama de dispersión.
9. Estratificación.
b. Herramientas de Gestión:
1. Diagrama de afinidad.
2. Diagrama de relaciones.
3. Diagrama de matriz.
4. Diagrama de árbol.
5. Diagrama de proceso de decisiones.
6. Diagrama de flechas.
c. Herramientas de Creatividad:
1. Tormenta de ideas
Evolución de los principios y herramientas de gestión

1.19. La situación actual: La Organización Piramidal y sus
paradigmas
Los nuevos retos en la actualidad:
1. El poder ha pasado de la oferta a la demanda, los clientes son

cada vez más exigentes
2. De unos mercados locales se está pasando a mercados más
globales
3. Los cambios cada vez son menos predecibles.
La organización piramidal:
1. Está organizada sobre la base de departamentos.

2. Descansa básicamente sobre jerarquía y control
3. El formalismo, la burocracia y una cierta inflexibilidad hacen que
el desempeño del personal sea bastante predecible, limitando su
creatividad.
4. Las principales funciones directivas son: planificar, organizar,
dirigir y controlar
Alineación: “Técnica – Cultura – Mercado”

1.20. Visión Estratégica del Desarrollo de la Organización
Visión estratégica del desarrollo de la organización
1.21. Definición Y Documentación De Un Procedimiento
Definición de un procedimiento:
El procedimiento es la forma detallada y específica con la que debemos
realizar una actividad o proceso.
El procedimiento establece CÓMO tenemos que hacer las cosas.
Son protocolos o herramientas que ayudan a simplificar y ordenar partes y/o
elementos de un proceso.
Incluye:
➢ Qué materiales.
➢ Qué equipos.
➢ Qué documentos deben utilizarse.
➢ Cómo debe controlarse.
➢ Cómo debe evidenciarse.

Documentación de un procedimiento:
➢ El procedimiento es un documento escrito.
➢ Todos los procedimientos se agrupan en un documento llamado
Manual de Procedimientos.
➢ Los procedimientos llevan asociados una serie de documentos
para evidenciar su cumplimiento, denominados Formatos.
➢ Los formatos son las plantillas o herramientas para recoger la
información que establece el procedimiento.
➢ Cuando los formatos se complementan con datos, pasan a
denominarse registros.
1.22. El Trabajo Sistemático–Planificación–Aplicación

Hacer adecuadamente las cosas previamente planificadas para
conseguir los objetivos perseguidos.
Involucra:
➢ La asignación de objetivos para todos; estos objetivos pueden y
deben ser de distinto alcance, plurianuales, anuales, mensuales,
e incluso diarios, pero alineados con la estrategia de la empresa
o al plan del negocio. La gestión sistemática, ha de interpretarse
como la fijación habitual, no discrecional de objetivos.
➢ La diferencia entre un objetivo y un deseo es que, lo segundo no

se suele planificar. La esencia de la gestión es la planificación,
entendida como la elaboración de los planes de acción, qué hay
que hacer, quién, eventualmente cómo y cuándo ha de hacerlo y
con qué recursos. Además de la ejecución física, hay que planificar
la forma de evaluar lo ejecutado.
¡Documentar lo que hay que hacer para poder exigir
que se haga lo que se ha documentado y se evidencie
lo que se ha hecho!
➢ Hacer lo planificado evitando en lo posible las improvisaciones que

induce riesgos del resultado del trabajo. Aquí tenemos como
requisitos la información, formación y disciplina de las personas y
la disponibilidad de los recursos.
➢ Conocer los resultados de todo lo que hacemos la evaluación de

todo lo que hacemos proporciona una evaluación de gran interés
para desencadenar acciones de aprendizaje y mejora de la
gestión.

Aplicación del trabajo sistemático:
➢ Procedimental los procesos operativos

➢ Sistematizar los procesos de control interno
➢ Formalizar los procesos de análisis de los datos proporcionados
por los procesos de control
➢ Normalizar los procesos de gestión de recursos
➢ Sistematizar la responsabilidad del equipo de dirección para la
implantación y mejora del sistema de gestión basado en procesos.
➢ Gestionar de manera sistemática la mejora continua.
1.23. Normalización de Procesos: Herramientas y Beneficios
“La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí

mismo, sino una actividad que aporte valor”
 Normalizar los procesos es el concepto.
 Procedimiento documentado y Hoja de Proceso son sólo
herramientas.
La normalización: Es un mecanismo de coordinación que proyectará

toda su eficacia:
 Cuando el producto final sea repetitivo.
 Cuando el entorno externo sea bastante predecible su
evolución y en consecuencia fácil de planificar.
El procedimiento: Es una herramienta de planificación de procesos
(responde a las preguntas: Qué – Quién – Cuándo)
Hoja de proceso: Consta de: encabezamiento, diagrama de flujos

de procesos, breve descripción de actividades, ejecutor de cada
actividad.
De acuerdo con la ISO la normalización es la actividad que tiene por

objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones
destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel
de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser
tecnológico, político, económico, social, de salud.
Se hace referencia, entonces a una actividad que se plasma en un

hecho práctico, que luego hay que concretar en un documento que se
pone a disposición del público.

Norma: Establecimiento, Uso Y Aplicación
➢ La norma, que surge como resultado de la actividad de

normalización, es un documento que establece las condiciones
mínimas que debe reunir un producto o servicio para que sirva al
uso al que está destinado.
➢ Documento establecido por consenso y aprobado por un

organismo reconocido, que proporciona para uso común y
repetido, reglas directrices o características para ciertas
actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado
óptimo en un contexto dado.
➢ Es un documento público y por lo tanto puede ser consultada,

referenciada y usada por quienes lo deseen. Su aplicación es
voluntaria, salvo que las autoridades dictamen la obligatoriedad.
Las normas ayudan a mejorar la calidad, seguridad y
competitividad industrial.
1.24. Certificación: Cumplimiento de Requisitos Específicos
➢ La Organización Internacional de Normalización (ISO) define

certificación como “atestación por tercera parte relativa a
productos, procesos, sistemas o personas”, entendiéndose por
atestación la actividad que se basa en la decisión tomada de la
revisión y consiste en autorizar y emitir una declaración de que
se ha demostrado que se cumplen los requisitos especificados.
➢ Esta declaración puede ser un certificado o una marca de

conformidad.
➢ En todos los casos la declaración garantiza a los usuarios de la

evaluación de la conformidad que se cumplen los requisitos
especificados.
La ISO establece 8 tipos de sistemas de certificación:
1. Ensayo de tipo
2. Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestras obtenidas en el
mercado.
3. Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestras de fábrica.

4. Ensayo de tipo y posterior ensayo de muestras obtenidas en el
mercado y en la fábrica.
5. Ensayo de tipo y evaluación y aceptación del sistema de la calidad
del fabricante y posterior seguimiento consistente en la auditoría
del sistema de la calidad de la fábrica y el ensayo de muestras
obtenidas en la fábrica, en el mercado o en ambos.
6. Evaluación y seguimiento del sistema de gestión de la empresa.
7. Ensayo de lotes.
8. Ensayo 100%
1.25. Glosario
• Proceso: serie ordenada y sucesiva de actividades, interacciones y

Recursos, que realizan personas para obtener un resultado con valor
añadido que cubra las necesidades de los clientes y de los grupos de
interés de acuerdo con la misión de la organización.
• Gestión de Procesos: es una disciplina de Gestión que ayuda a la

dirección de la empresa a Identificar, representar, diseñar,
formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivo los procesos
de la organización para lograr la confianza del cliente.
• Proceso Relevante: es una secuencia de actividades orientadas a

generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un
resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de
una organización y los requerimientos del cliente.
• Proceso clave: son aquellos procesos extraídos de los procesos

relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
• Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y

recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como
la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión
de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados
en una norma de reconocimiento internacional que tiene como
finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de
los procesos.
• Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En

muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que

contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que
debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe
llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben
utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
• Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un

procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
• Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a la

consecución de un objetivo, con un principio y final claramente
definidos.
La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba

en la no repetitividad de los proyectos.
• Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir

objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
• Directrices: Aquellas normas, pautas y principios que tienen que

cumplirse necesariamente para realizar correctamente el proceso.
Deben de ser factibles de cumplir, no interpretables y de obligado
cumplimiento.
• Recursos: Lo que utilizamos para dar el valor añadido al elemento

de entrada. Incluye: Material, Equipamiento y conocimientos
profesionales.
• Beneficios: Bien que se hace o se recibe, Utilidad, provecho,

Ganancia que se obtiene de una inversión.

UNIDAD II
MODELADO Y DISEÑO DE PROCESOS
RESUMEN
En esta unidad veremos principalmente el “Mapa de procesos” en los servicios

de salud, clasificando los procesos por su misión. Los tipos de procesos son
estratégicos, operativos y de apoyo.
El Mapa de Procesos es una herramienta, una representación gráfica de la

estructura de procesos que conforman el Sistema de Gestión de una Entidad,
sirve para comunicar el enfoque a procesos, además de mostrar las
interacciones más importantes.
También analizaremos el punto “Medir para gestionar”; que comprende los

conceptos de eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad. Para medir los
procesos se utiliza los indicadores de gestión.
Los procesos se miden para, aumentar el conocimiento, poder gestionarlos,

disponer de información de calidad para mejorarlos, asegurar que el día a día
está bajo control y facilitar la toma de decisiones.
Las características de los Indicadores son: objetivos, cuantificables,

verificables, que agreguen valor al proceso de toma de decisiones,
comunicados y divulgados, establecidos en consenso y que reflejen el
compromiso de quienes los establecieron.
Los objetivos de la gestión por procesos son: reducir los costes internos
innecesarios, despilfarro, ineficiencia, actividades sin valor añadido; acortar
los plazos, para reducir los tiempos de cada ciclo; mejorar la calidad y el valor
percibido por el cliente o usuario; incorporar actividades adicionales de escaso
costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente o usuario.
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA, es una estrategia

de mejora continua de la calidad que comprende planificar, desarrollar,
supervisar y corregir.

2.1. Tipos de Procesos
➢ Operacionales
 Combinan y transforman recursos para obtener el producto o
proporcionar un alto valor añadido.
 Son imprescindibles para el cumplimiento de la misión.
 Están directamente relacionados con el cliente.
 Son los que describen los principales servicios de la entidad
y, por tanto, aquello que se realiza con el usuario.
➢ De apoyo
 Proporcionan soporte o ayuda y aseguran los recursos
necesarios para cumplir los procesos estratégicos y los
procesos claves.
➢ Estratégicos
 Combinan actividades de evaluación, control, seguimiento y
medición.
 Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los
procesos y procesándolos para convertirlos en información
de valor para sus clientes internos; información comprensible,
fiable, precisa, oportuna, puntual y sobre todo, accesible y
aplicable para la toma de decisiones.
 Son imprescindibles para que la organización funcione.
 Sirve para definir el tipo de entidad que se quiere llegar a ser
(visión) y las directrices con las que se tiene que alcanzar el
(Plan Estratégico).
 Se incluye aquellos sobre los que la entidad quiere hacer
especial incidencia durante un tiempo. Hasta que pasan a
hacer de apoyo.
Ejemplos de Tipos de procesos:
➢ Operacionales
 El proceso de diseño y desarrollo del producto
 El proceso de compras ISO 9001
 El proceso productivo
 El proceso de comunicación con el cliente
➢ De apoyo
 El proceso de gestión de los recursos humanos

 El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión,
maquinaria, hardware, software, servicios generales, etc.
 Proceso de gestión de proveedores (de materiales)
 La elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad.
➢ Estratégicos
 Gestión económica, contabilidad, finanzas
 Gestión de la calidad / medio ambiente.
 Comunicación / gestión de clientes
 Gestión del proyecto
 Gestión del presupuesto
 Gestión de riesgos
 La implantación de un sistema de gestión de calidad.
 Despliegan la estrategia de la calidad.
 El proceso de Formulación, comunicación, seguimiento y
revisión de la estrategia
 Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de
objetivos (ISO 9001)
 Comunicación interna
 Revisión de resultados por Dirección.
2.2. El Mapa de Procesos de la empresa
Mapa de Procesos N° 1

Mapa de procesos N° 2
Mapa de procesos N° 3

Pasos para diseñar el mapa de procesos:
Figura 1: Pasos para diseñar el mapa de procesos

Mapa de procesos de una clínica-SALUD

Mapa de Procesos Superintendencia de la economía solidaria
Mapa de procesos SDHT

Mapa de procesos Comunidad Puerto Llerense

2.3. Gestión de la Calidad: Procesos y Responsabilidades
La gestión de la calidad no es un solo proceso, sino que debe enfocarse como

un sistema de procesos, relacionados con un objetivo común.
La calidad del producto es una condición necesaria, aunque no suficiente,

para satisfacer al cliente.
Gestión de la calidad: Procesos y responsabilidades
➢ Inspección:
- Surge a finales del siglo XIX

- Una revisión o inspección del producto final, desechando
aquellos productos no conformes a las especificaciones, pero sin
ningún tipo de actividad de prevención, no planes de mejora.
- Los principales defectos de este enfoque serían:
 Se admite que el operario lo hace mal y el verificador lo tiene
que hacer bien.
 Desmotivación.
 No se aprovecha la inteligencia, ni la creatividad del
empleado.
 La corrección de defectos puede resultar muy cara.
 Enfrentamiento entre los objetivos de producción y calidad.
 Deshumanización del trabajo (al separar lo más importante:
la calidad del trabajo hecho).

➢ Control de calidad:
- La revisión de todos los productos resulta inviable (inspección

100%), en las nuevas fábricas en serie.
- Control estadístico de la calidad (W. Shewart)

 La variabilidad es inherente a la producción industrial, aunque
dicha variabilidad puede ser controlada mediante el empleo
de técnicas estadísticas.
- Etapas de control
 Evaluamos el comportamiento real
 Comparamos el comportamiento real con los objetivos
 Actuamos sobre las diferencias
- Principales defectos
 Rigidez
 Carácter mecánico
 No es preventivo y se limita a las funciones productivas, no
implicando al resto de la organización
➢ Aseguramiento de la calidad:
- Un sistema que pone énfasis en los productos, desde su diseño

hasta el momento de su envío al cliente y concentra sus
esfuerzos en la definición de procesos y actividades que
permiten la obtención de productos conforme a unas
especificaciones.
- Factores clave
 Prevención de errores
 Control total de la calidad
 Énfasis en el diseño de productos
 Uniformidad y conformidad de productos y procesos
 Compromiso de los trabajadores
➢ Calidad total:
- La calidad se extiende a las diferentes funciones empresariales,

a todas las organizaciones y también a todos los servicios, los

productos intermedios y a todos los clientes, tanto externos
como internos.
- Origen: En Japón (con Deming y Juran) – Empresa como cadena

suministrador-cliente.
- Definición: Un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la

calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes
grupos en una organización para mejorarla y así permitir que la
producción y los servicios se realicen en los niveles más
económicos que permitan la satisfacción del cliente.
2.4. ¿Qué es la Gestión por Procesos?
Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y controlar una

organización mediante conjuntos de actividades relacionadas que
transforman elementos de entrada en resultados.
¿Qué es la gestión por procesos?
Según ISO 9000:2005:

“Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”
Según EFQM:(Fundación Europea para la Gestión de la

Calidad):
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus
procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de
interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

2.5. Objetivos y Claves de la Gestión por Procesos
Objetivos:
 Reducir los costes internos innecesarios: despilfarro,
ineficiencia, actividades sin valor añadido.
 Acortar los plazos, para reducir los tiempos de cada ciclo.
 Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente o usuario.
 Incorporar actividades adicionales de escaso costo, cuyo valor
sea fácil de percibir por el cliente o usuario.
Claves:
1. DEFINIR LOS PROCESOS.
 ¿Qué hay que hacer y quién debe hacerlo?
2. NORMALIZAR PROCESOS
 ¿Cómo hay que hacerlo para que salga bien?
3. MEDIR LOS PROCESOS
 ¿Se está haciendo bien?
4. TRABAJAR DESDE LA PERSPECTIVA DE LA MEJORA CONTINUA
 ¿Cómo mejorar y cómo innovar?
2.6. El Ciclo de la Gestión-PDCA
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de Edwards

Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad. También
se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los
Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
Las siglas, PDCA son el acrónimo de:

Plan = Planificar; Do = Hacer, Check = Verificar; Act = Actuar
Ciclo PDCA

El objetivo:
- El ciclo se desencadena porque existe un OBJETIVO a conseguir

o un problema a solucionar.
- Asegurar la alineación de estos tres elementos (escenario –
estrategia – objetivos) es, sin duda, un Proceso Clave de
Dirección. Los objetivos se han de comunicar utilizando la
habilidad de liderazgo.
- Las características de un objetivo, responden al acrónimo
SMART:
S - Específico. Concreto
M - Medible o evaluable conforme a criterios predefinidos. Asignar
indicadores.
A - Comprendido o aceptado, acordado por jefes y colaboradores
R – Realista, alcanzable con los recursos disponibles. Motivado por un reto.
T - Tiempo para conseguirlo
1. La planificación:
Adecuadamente formulado el objetivo, esencial que sea medible o evaluable,

se desencadena la etapa de Planificación. Esta etapa es esencialmente
analítica, es intensiva en experiencia, en uso de información y, según lo
ambicioso del objetivo, en creatividad e innovación.
Esta etapa consiste en planificar y programar la ejecución, así como los

recursos y controles necesarios y concluye con la elaboración de un plan con
las acciones a tomar y la determinación de los recursos disponibles, tanto
personales como materiales y financieros.
En esta etapa se trata de elaborar los procedimientos pertinentes para, como

mínimo, responder a los requisitos de ISO 9001.
Al concluir esta fase, ya habríamos planificado qué hay que hacer, quién,
cuándo y con qué recursos hacerlo para conseguir los objetivos.

Propósitos de la planificación
2. La ejecución:
Se refiere a asegurar la implantación de las acciones previamente

planificadas. La eficacia de esta fase depende mucho de la calidad con la que
se ha hecho la planificación. Con una buena planificación será más probable
el tan deseado ¡Bien a la primera! Para que la actividad en cuestión sea
considerada como de valor añadido.
Dicho de otra forma, un buen plan de acción garantiza en gran medida que
los costos de los recursos (personas, materiales etc.) se traducirán en valor
(para la empresa y el cliente).
3. La medición:
La Medición, comprobación o evaluación, se ha de verificar con la periodicidad

definida, si las acciones ejecutadas y que habían sido previamente
planificadas han aportado los resultados esperados.
Comunicar los resultados y analizar las desviaciones.- con frecuencia

los resultados de la medición son la crítica necesaria para desencadenar la
mejora; de otra forma, procederíamos directamente por el ciclo corto
4. Actuación:
Podemos interpretarla como revisar. Optimizar, industrializar, explotar, o

transversalizar las acciones de mejora. Se puede asociar a materializar o
transmitir el aprendizaje a otras áreas o productos de la empresa.
En este punto hemos de recordar que la normalización es una forma
contrastada de difundir el aprendizaje.

ISO 9001, en esta etapa del ciclo procede a tomar las decisiones de mejoras
pertinentes y acciones correctoras necesarias para corregir las desviaciones.
El ciclo de la gestión
2.7. ¿Cómo se gestiona un proceso?
Cuando el ciclo lo hacemos rodar sin parar estaremos gestionando la mejora

continua (Calidad Total); una vez conseguido los objetivos fijados nos
proponemos otros más ambiciosos y así sucesivamente.
Figura 2: El ciclo de la gestión de los procesos

Etapas: Los procesos se gestionan incorporando en el proceso las
actividades de medición, análisis y mejora:
1. Asignar y comunicar la misión del proceso (objeto), su razón de

ser y existir, y los objetivos de calidad/ funcionalidad, tiempo /
servicio y coste del proceso, coherente con los requisitos del
cliente, de las partes interesadas y con la estrategia de la
empresa.
2. Fijar los límites del proceso. Definir input y output, proveedor,
cliente.
3. Planificar el proceso, representarlo gráficamente mediante un
flujograma. Elaborar “Hoja de Proceso”.
4. Identificar, caracterizar y comprender las interacciones con el
resto de procesos, en especial con el “Proceso del Cliente”; mapa
de procesos.
5. Asegurar la disponibilidad de recursos físicos, materiales e
información necesarios para la operación y control del proceso.
6. Durante la etapa de ejecución del proceso y cuando el responsable
no sea el ejecutor directo, el gestor del proceso se involucra en la
resolución de las incidencias, en la eliminación de riesgo y se
asegura del funcionamiento de los controles.
7. Medición y seguimiento, analizar los datos y convertirlo en
información.
8. Periódica y sistemáticamente, desencadenar el proceso de mejora
continua del proceso.
Figura 3: ¿Cómo se gestiona un proceso?

2.8. Diferencias entre Gestión por Departamento y Gestión
por Procesos
Gestión Funcional o
Gestión por Procesos
Departamental
Organización por departamentos o Organización natural orientada a los
áreas especializadas procesos
Los departamentos condicionan las Los procesos de valor añadido
actividades condicionan las actividades.
Autoridad basada en jefes Autoridad basada en los
funcionales o departamentales responsables de proceso
Principio de autonomía y
Principio de jerarquía y control
autocontrol
Orientación interna de las
Orientación externa hacia el cliente
actividades hacia el jefe o el
interno y externo.
departamento
Principios de burocracia, Principios de eficiencia, flexibilidad
formalismo y centralización en la y descentralización en la toma de
toma de decisiones decisiones
Ejercicio del mando por control Ejercicio del mando por excepción
basado en la vigilancia basado en el apoyo y la supervisión
Principio de eficacia: ser más Principio de eficiencia: ser más
productivos competitivo
La cuestión es cómo hacer mejor lo La cuestión es para quién lo
que venimos haciendo hacemos y qué tenemos que hacer
Las mejoras que se logran tienen
Las mejoras que se logran tienen
como ámbito limitado el
un ámbito generalizado: el proceso
departamento
Orientación a resultados parciales Orientación a resultados generales
El departamento es el centro de
El cliente es el centro de atención
atención
Cada persona ayuda a que se
Cada persona hace su trabajo
hagan las cosas
Cada persona comprende solo su Cada persona sabe el lugar que
trabajo ocupa en el proceso
Existen rivalidades
Todos trabajan conjuntamente
departamentales
Control, evaluación y mejora de las Control, evaluación y mejora de los
funciones procesos

Reflexiones sobre la Gestión de nuestras empresas
➢ ¿Nuestras entidades se gestionan por procesos?

➢ ¿Disponemos de un sistema estructurado de identificación y
análisis de procesos?
➢ ¿Los procesos están vinculados a nuestra misión y desarrollan
nuestra estrategia?
➢ ¿Están los procesos adecuadamente documentados?
➢ ¿Se realiza su seguimiento?
➢ ¿Se definen los límites e interrelaciones?
➢ ¿Existe una asignación de funciones y responsabilidades?
➢ ¿Contamos con una metodología que identifique y priorice
➢ ¿Las oportunidades de mejora?
➢ ¿Se mide?
➢ ¿Son conocidos?
2.9. Características de un Proceso bien dirigido y gestionado
➢ Tener identificado a sus proveedores y clientes

➢ Tener una misión claramente definida
➢ Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos para satisfacer
las expectativas de su cliente, así como de indicadores de su
cumplimiento.
➢ Contar con un “propietario” responsable del proceso.
➢ Tener límites concretos de comienzo y final.
➢ Tener asignados con claridad unos recursos y ser realizables con
aquellos disponibles.
➢ Incorporar un sistema de medidas de control de su eficacia,
eficiencia y flexibilidad, que se utilizan para centrar la atención del
personal y tomar decisiones de mejora.
➢ Mínimos puntos de control, revisión y espera.
➢ Operar Bajo control estadístico
➢ Estar normalizado y documentado, enfatizando en la prevención de
errores y contemplando la posibilidad de ser mejorado.
➢ Mostrar con claridad las interacciones con otros procesos internos
y del cliente.
➢ Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias,
sostenibles, duraderas.
➢ Ser lo más sencillo y fácil de realizar.

El Sistema de Gestión y su valor añadido
El sistema de gestión y su valor añadido
2.10. Diagramación de un Proceso de Gestión
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso

del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve
descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso
están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades

implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas,
facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las
demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la
existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las
operaciones de interdepartamentales. Facilita también la selección de
indicadores de proceso.

Figura 4: Diagramación de un proceso de gestión
2.11. Conceptos Básicos y Siglas
BPMN: Acrónimo de Business Process Modeling Notation. Estándar

desarrollado por Business Process Management Initiative (BPMI) para la
diagramación de procesos.
Alcance del proceso: Primera y última actividad de un proceso. El inicio del

proceso viene dado por aquella actividad, externa o interna a la Unidad, que
da inicio al proceso, y el fin del mismo por la actividad, normalmente propia
de la Unidad, con la que concluye el proceso.
Beneficiarios del proceso: Usuarios y participantes.
Descripción del proceso: Objeto de un proceso, su propósito, su razón de

ser. Para qué se tiene.
Diagrama del proceso: Representación gráfica del funcionamiento de un

proceso. Muestra las actividades internas del proceso de forma secuencial,
conectándolas entre sí (una sola entrada y salida para cada actividad) e
identifica usuarios y proveedores.

Gestor del proceso: Cargo, puesto, función, con capacidad de actuación y
que debe liderar un proceso para implicar y movilizar a los actores que
intervienen en el mismo.
Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolución de un proceso o de una actividad. [UNE 66175:2003; 3.6]
Mapa de procesos: Representación gráfica que identifica los procesos que

una Unidad desarrolla, y sus principales interrelaciones, ofreciendo una visión
de conjunto del sistema de gestión de la Unidad.
Nombre del proceso: Descripción breve y representativa del cometido de

un proceso.
Procedimiento: Recoge la manera precisa y sistemática en la que se realizan

un conjunto de actividades de un proceso, bien por su complejidad, bien por
su reiteración. Los procedimientos se integran en un proceso.
Proceso: Conjunto de tareas que conforman una serie de actividades,

interrelacionadas entre sí, que transforman una entrada en una salida con
valor añadido para el usuario.
Proceso asíncrono: Proceso iniciado por un evento no temporal.
Proceso síncrono: Proceso iniciado por un evento temporal.
Procesos clave: Gestionan las actividades conducentes a la entrega del

producto o servicio al usuario (externo a la Unidad). De ellos depende la
posibilidad de cumplir satisfactoriamente con sus requerimientos y
expectativas.
Procesos estratégicos: Gestionan la forma en que se toman decisiones.

 FCE: Factores críticos de éxito
 EFQM: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
 FI: flujogramas de información
 BPM: Business Process Management
 BPMS: Business Process Management System
 BPMN: Business Process Modeling Notation.
 SGC: Sistemas de Gestión de Calidad

2.12. Eficiencia, Eficacia, Flexibilidad y Competitividad
EFICIENCIA EFICACIA
Por eficiencia vamos a entender la Por eficacia entendemos el nivel de

producción u output por unidad de contribución al cumplimiento de los
imput; se identifica con objetivos QSP de la empresa o
productividad de los recursos ya que proyecto. Diremos que una acción
equivale a la relación entre cantidad es eficaz cuando consigue los
producida y recursos consumidos. objetivos correspondientes.
Así decimos que:
 La eficacia está muy relacionada
 Un operario es más eficiente que con la planificación.
otro si en las 8 horas de trabajo
produce 27 piezas en lugar de las La eficacia muy por encima de la
26 de su compañero. eficiencia, está muy directamente
 Un empleado es eficiente cuando relacionado con la competitividad.
tramita de forma intachable de Normalmente para ser eficaz hay
acuerdo con la normativa interna que ser previamente eficiente.
todos los pedidos diarios de los
clientes.
Una actividad es eficiente cuando

optimiza el consumo de los recursos
que necesita para su
funcionamiento.
EFICIENCIA=Costo de obtener
EFICACIA= Resultados QSP
los resultados

Eficacia y eficiencia
FLEXIBILIDAD COMPETITIVIDAD
Se asocia con la capacidad de
La entendemos como la capacidad de
adaptación a una situación
la empresa para suministrar
específica, normalmente diferente
productos o prestar servicios con la
(no normalizada) o imprevista. Una
calidad deseada y exigida por sus
empresa es flexible si lo son sus
clientes al costo más bajo posible.
personas y lo permite su
organización: procedimientos,
También podemos definirla como la
descripción de los puestos de
capacidad de la empresa para añadir
trabajo, estilos de dirección y
valor al cliente al menor coste.
estructura organizativa.
2.13. Objetivos: el proceso de “determinación, despliegue,

seguimiento y evaluación de objetivos”

2.14. ¿Qué y para qué Medir?
Qué medir Para qué medir

Del funcionamiento de procesos: La medición junto con la
se trata de tener bajo control el input planificación son las etapas clave del
y los factores del proyecto ciclo de la gestión.
(personas, materiales, en formación,
recursos físicos, métodos de La medición es precisamente la
ejecución y medición, diagramas de etapa que desencadena la fase que
tiempo de proceso, de tiempo de permite “cerrar el ciclo”. Medir los
ciclo). procesos para:
 Aumentar el conocimiento
Del producto: todo proceso tiene  Poder gestionarlas
un producto que debería  Disponer de información de
corresponder a los requisitos del calidad para mejorarlos
cliente.  Asegurar que el día a día está
bajo control.
De la satisfacción del cliente: (del  Facilitar la toma de decisiones.
producto del proceso – interno o
externo).
Recordar: La cantidad de mejora está relacionada con la frecuencia

de la medición
2.15. Indicadores de Gestión: usos y beneficios
¿Qué son?:
 Los indicadores de gestión son mediciones de los logros y el
cumplimiento de la misión y objetivos de un determinado proceso.
 Permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas

en el objeto o fenómeno observado, respecto a objetos y metas
previstas e influencias esperadas.
¿Para qué sirven?:
Sirven como herramientas a los dueños del proceso para el mejoramiento

continuo de la calidad en la toma de decisiones, lo cual se traduce en una
mejor calidad del producto o del servicio resultado de este proceso.

Ventajas para el equipo de trabajo:
 Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras
y generar un proceso de mejoramiento continuo.
 Estimular y promover el trabajo en equipo.
 Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del
equipo dentro de la organización.
 Generar un proceso de innovación.
Ventajas para el negocio y actividades:

 Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades
de cada uno de los negocios.
 Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del
negocio
 Identificar oportunidades de mejoramiento
 Identificar fortalezas en las diversas actividades
 Contar con información.
Ventajas para la organización:

 Disponer de información corporativa, que permita contar con
parámetros para establecer prioridades de acuerdo con los factores
de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la
organización.
 Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Beneficios derivados de los indicadores de gestión:

 Satisfacción al cliente
 Monitoreo del proceso
 Benchmarking de procesos y actividades
 Conducción del cambio
Dimensiones de los indicadores de gestión

2.16. Medición Del Producto Y Medición De La Satisfacción Del
Cliente
Medición del producto:
Productos y servicios: Se deben establecer métodos para medir y hacer el

seguimiento a fin de verificar que se cumplen los requisitos. Deben registrarse
las evidencias de la medición, seguimiento y conformidad:
 Debe indicarse en los registros la persona que autoriza la

liberación del producto o servicio.
 No se autorizara el lanzamiento o entrega hasta que los
resultados sean satisfactorios.
Medición de la satisfacción del cliente:
El objetivo de esta medición es detectar áreas de medición, que serán

mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva de los
clientes.
 Además se trata de estar en estrecho contacto con ellos a
través de sus percepciones.
 Para medir hay que preguntar por aquello que el cliente valora
y es capaz de percibir: atributos de calidad.
¿Cómo puede la organización obtener información sobre la percepción del

cliente con respecto al cumplimiento de sus especificaciones y cómo se puede
tratar?
 Estudios de mercado.
 Encuestas periódicas a los clientes sobre los aspectos
fundamentales de la actividad.
 Tratamiento sistemático de la información recibida por las
partes de la organización en contacto directo con el cliente (p.
ej., áreas comerciales, calidad, etc.).
 Fidelidad de los clientes (repetición de la compra).
 Procesos de atención de quejas y reclamaciones.
Toda esta información sobre satisfacción/insatisfacción recogida puede

tratarse de la siguiente forma:
 Es conveniente establecer índices cuantificables directamente
relacionables con los aspectos que se esperen sean valorados
por los clientes.

 No es recomendable establecer un número de índices de
medida desmesurado, de forma que los factores importantes
queden diluidos entre otros menos importantes, además de
dificultarse su estudio.
 Debe establecerse claramente el método a seguir para la
determinación de dichos índices, de forma que éste tenga
durabilidad y puedan compararse mediciones realizadas en
tiempos diferentes.
2.17. Indicadores de Funcionamiento – Características – Tipos
Indicadores de funcionamiento:
Entendemos por indicadores aquellos valores de una variable que
anticipan el valor de la medida de un resultado.
 Miden los inductores de los resultados (indicadores del
funcionamiento del proceso). Miden o evalúan los medios para
conseguir determinado resultado.
 Son hitos temporales en la consecución de los resultados
(indicadores de seguimiento de objetivos).
Características de los Indicadores:

 Objetivo
 Cuantificable
 Verificable
 Que agregue valor al proceso de toma de decisiones
 Comunicados y divulgados
 Establecidos en consenso
 Que reflejen el compromiso de quienes lo establecieron
Tipos de Indicadores:
 Indicadores financieros
 Indicadores de eficacia
 Indicadores de competitividad
 Indicadores comerciales
 Indicadores de clientes
 Indicadores de calidad
 Indicadores de eficiencia (productividad)
 Indicadores de flexibilidad (adaptabilidad)
 Indicadores de I+D
 Indicadores de compra (gestión de proveedores)
 Indicadores de personal

 Indicadores de liderazgo
 Indicadores de proyectos
2.18. Análisis de Resultados y Acciones Correctivas – Ficha de

Proceso
“No todo lo importante puede medirse con facilidad. No todo lo que puede
medirse fácilmente es importante”.
¿Cómo efectuar el análisis de resultados?:
 Comparar los resultados con los estándares, y crear nuevos
estándares si la Dirección así lo estima necesario o el nivel
alcanzado es alto.
 Definir objetivos que, a través de planes de mejora, se puedan
alcanzar.
 Establecer límites de admisibilidad y alarma de forma que
cuando se superen o no se alcancen los estándares se adopten
medidas correctoras.
 Poner en marcha actuaciones de mejora cuando se han
superado los límites admisibles.
La ficha de proceso:
A continuación, se muestra un ejemplo de ficha de proceso.
Figura 5: Ficha de proceso

2.19. Glosario
• Mapa de Procesos: es una herramienta, una representación gráfica

de la estructura de procesos que conforman el Sistema de Gestión
de una Entidad, sirve para comunicar el enfoque a procesos, además
de mostrar las interacciones más importantes.
• Medir para gestionar: comprende los conceptos de eficiencia,

eficacia, flexibilidad y competitividad. Para medir los procesos se
utiliza los indicadores de gestión.
• Objetivos de gestión: son reducir los costes internos innecesarios,

despilfarro, ineficiencia, actividades sin valor; acortar los plazos,
para reducir los tiempos de cada ciclo; mejorar la calidad y el valor
percibido por el cliente; incorporar actividades de escaso costo, cuyo
valor sea fácil de percibir por el cliente.
• Ciclo de Deming: también conocido como círculo PDCA, es una

estrategia de mejora continua de la calidad que comprende
planificar, desarrollar, supervisar y corregir.
• Gestión de la calidad: es un proceso que debe enfocarse como un

sistema de procesos, relacionados con un objetivo común. La calidad
del producto es una condición necesaria, aunque no suficiente, para
satisfacer al cliente.
• Aseguramiento de la calidad: es un sistema que pone énfasis en

los productos, desde su diseño hasta el momento de su envío al
cliente y concentra sus esfuerzos en la definición de procesos y
actividades que permiten la obtención de productos conforme a unas
especificaciones.
• Calidad Total: es un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la

calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos
en una organización para mejorarla y así permitir que la producción
y los servicios se realicen en los niveles más económicos que
permitan la satisfacción del cliente.
• Gestión por procesos: es dirigir y controlar una organización

mediante conjuntos de actividades relacionadas que transforman
elementos de entrada en resultados.

UNIDAD III
REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS
Resumen
En esta unidad veremos los referenciales de calidad y excelencia, es decir,

los ISO 9001, ISO 9004, etc.
También analizaremos la identificación y gestión de los procesos principales,

la alineación “Escenario – Estrategia – Organización”, algunos procesos como
el proceso de aseguramiento de la satisfacción del cliente, el proceso de
gestión de proyectos PMBOK, entre otros temas.
Los principios de gestión de la calidad son: enfoque al cliente, liderazgo,

participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas
para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
Los principios de auditoría son: integridad, presentación ecuánime,

debido cuidado profesional, confidencialidad, independencia y enfoque
basado en la evidencia.
Para lograr la coherencia, del escenario, la estrategia y la organización, en

los procesos, son excelentes las herramientas la autoevaluación y el Cuadro
de Mando.
Las áreas del conocimiento en la gestión de proyectos según PMBOK, son:

gestión de la integración del proyecto, gestión del alcance del proyecto,
gestión del tiempo del proyecto, gestión de los costos del proyecto, gestión
de la calidad del proyecto, gestión de los recursos humanos del proyecto,
gestión de las comunicaciones del proyecto, gestión de los riesgos del
proyecto, gestión de las adquisiciones del proyecto y gestión del
stakeholders.
Los grupos de procesos de la gestión de proyectos según PMBOK son:

iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre.

3.1. Los principios de Gestión de la Calidad
Los principios de Gestión de Calidad son:
Principio 1: Enfoque al cliente. -

Acciones claves:
 Es importante que la institución comprenda las necesidades
actuales y futuras de los clientes (beneficiarios).
 Satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder las
expectativas de los mismos.
Principio 2: Liderazgo. -
Acciones claves:
 Unidad de propósito
 Establecer objetivos y política de calidad
 Difundir la política y los objetivos
 Dirigir el logro de los objetivos
 Lograr el compromiso del personal
 Asegurar la disponibilidad de recursos
Principio 3: Participación del personal. -

Acciones claves:
 Asegurar que comparte la misión y visión
 Compromiso en el desarrollo y cumplimiento de los objetivos
 Mejorar el clima institucional
 Reconocimiento por logros y desempeño
Principio 4: Enfoque basado en procesos. -

Los resultados deseados son alcanzados de manera más eficiente
cuando las actividades y sus recursos son gestionados como
procesos.

Enfoque basado en procesos
Principio 5: Enfoque de sistemas para la gestión. -
Principio 6: Mejora Continua. -

El mejoramiento continuo debería ser un objetivo permanente dentro
de la organización.
Mejora Continua

¿Qué es mejora continua?
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de

decisiones. -
Las decisiones efectivas se deben basar en el análisis de datos e
información.
 Definir y gestionar indicadores de acuerdo a los cuales se puede
conocer el buen o mal funcionamiento de los procesos brindando
información que facilite la toma de decisiones.
 Crear mecanismos para recopilar información (encuestas,
cantidad de atenciones en cada área, reclamos, consumo de
recursos, etc.), que permitan mejorar la planificación de cada
proceso.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con los
proveedores. -
Existe una interdependencia entre la organización y sus proveedores,
y una relación de beneficio mutuo potencia la capacidad de ambos
para agregar valor a sus actividades.
3.2. ISO 9001: Modelo de Enfoque Basado en Procesos
Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en

la norma ISO 9000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos
y Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica
necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los
requisitos de ISO 9001 o las directrices de ISO 9004.
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios

como pilares básicos a tener en cuenta si se quieren implantar
sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos
resultados empresariales de manera eficaz y eficiente.
Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de

un Sistema de Gestión de la Calidad sin previamente haber analizado
y entendido estos principios.
Entre estos Principios de Gestión de la Calidad, tiene gran relevancia

el principio de “Enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene
que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.
3.3. Gestión de la Mejora Continua: Situación Actual
Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a

cada uno de los procesos que desarrolla una organización el CICLO
DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno
movimiento y ligado a la planificación, implementación, control y
mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del
sistema de gestión de la calidad.

Ciclo de mejora continua del proceso
3.4. ISO 9004: Gestión para el Éxito Sostenido de una

Organización. Enfoque de Gestión de la Calidad
Modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad basado en

procesos
3.5. Integración de Sistemas – Modelo
 ISO 9001 tiene aplicaciones mucho más allá de los requisitos que
contiene; que estos hemos de verlos como “de mínimos” y

extender sus aspectos positivos al resto de procesos de la
empresa.
 Pues bien; el enfoque a procesos y de sistemas para la gestión de

la citada norma puede y debe aplicarse también a los requisitos
de las normas del Sistema de Gestión Medioambiental y para la
Prevención de Riesgos Laborales.
 ISO 9001 es el referencial en el que hay más experiencia y el más

avanzado de los tres; utilicemos el conocimiento y la experiencia
desarrollada para aumentar la eficacia de la gestión global de la
empresa (innovación, conocimiento, sostenibilidad, etc.)
Modelo para la integración de sistemas:
El modelo que utilizaremos para el Sistema Integrado de Gestión ha

de reunir las siguientes características:
 Ser por naturaleza sistémico
 Hacer posible la gestión sistemática al incluir los procedimientos
necesarios.
 Ser flexibles al permitir la incorporación de otros factores.
 Orientado a facilitar la gestión de la responsabilidad social al
perseguir la consecución de resultados en todas las partes
interesadas: clientes, personas, proveedores, accionistas y
sociedad en general.
3.6. ISO 19011: Directrices para la Auditoría de Sistemas de

Gestión de Calidad
Desde la publicación de la primera edición de esta Norma

Internacional en 2002, se han publicado un gran número de normas
para sistemas de gestión. Por lo tanto, existe ahora la necesidad de
considerar un alcance más amplio para la auditoría de sistemas de
gestión, así como de proveer lineamientos más generales.
En 2006, el Comité ISO, por evaluación de conformidad (CASCO)

desarrolló ISO/IEC 17021, que establece los requisitos para la
certificación de sistemas de gestión y que en parte se basó en los
lineamientos contenidos en la primera edición de esta Norma
Internacional.

Alcance de esta norma internacional y su relación con ISO/IEC
17021
Esta Norma Internacional introduce el concepto de riesgo a la

auditoría de sistemas de gestión. El enfoque adoptado relaciona tanto
el riesgo de que el proceso de auditoría no alcance sus objetivos como
el potencial de que la auditoría interfiera con las actividades y
procesos de los auditados. Esta no provee lineamientos específicos
sobre el proceso de gestión de riesgo de la organización, pero
reconoce que las organizaciones pueden enfocar los esfuerzos de
auditoría en temas que sean significativos a los sistemas de gestión.
Esta Norma Internacional adopta el término ―auditoría combinada

para aquellos casos en que se auditan dos o más sistemas de gestión
de diferentes disciplinas. Cuando estos sistemas están integrados a
un único sistema de gestión, los procesos de auditoría son los mismos
que para una auditoría combinada.
Se busca que esta Norma Internacional sea aplicable a un amplio

rango de usuarios potenciales, incluyendo auditores, organizaciones
que están implementando sistemas de gestión, y organizaciones que
necesitan realizar auditorías a sus sistemas de gestión por razones
contractuales o regulatorias. Los usuarios de esta Norma
Internacional pueden, sin embargo, aplicar esta guía durante el
desarrollo de sus propios requisitos de auditoría.
La guía contenida en esta Norma Internacional también puede ser

usada con el propósito de auto-declaración y puede resultar útil a
organizaciones involucradas en entrenamiento de auditores o
certificación de personal.
Se busca que la guía contenida en esta Norma Internacional sea

flexible. Tal como se indica en varios puntos de este texto, el uso de

esta guía puede diferir dependiendo del tamaño y nivel de madurez
del sistema de gestión de una organización y de la naturaleza y
complejidad de la organización a ser auditada, así como de los
objetivos y alcance de las auditorías a realizar.
Alcance:
Esta Norma Internacional proporciona directrices sobre la auditoría a
sistemas de gestión, incluyendo los principios de auditoría, el manejo
de un programa de auditoría y la realización de las auditorías a
sistemas de gestión, así como directrices sobre la evaluación de
competencia de los individuos involucrados en el proceso de auditoría,
incluyendo el personal que maneja el programa de auditoría, los
auditores y los equipos de auditoría.
Esta es aplicable a todas las organizaciones que requieren llevar a

cabo auditorías internas o externas a sistemas de gestión o manejar
un programa de auditoría.
La aplicación de esta Norma Internacional a otros tipos de auditoría

es posible, en tanto se de consideración especial a la competencia
específica requerida.
Auditoría:
Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin
de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de
auditoría.
3.7. Principios de Auditoría
La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Éstos

deberían hacer de la auditoría una herramienta eficaz y fiable en
apoyo de las políticas y controles de gestión, proporcionando
información sobre la cual una organización puede actuar para mejorar
su desempeño.
La adhesión a esos principios es un requisito previo para proporcionar

conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para
permitir a los auditores trabajar independientemente entre sí para
alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares.

a. Integridad: el fundamento del profesionalismo.
b. Presentación ecuánime: obligación de reportar con
veracidad y exactitud.
c. Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y
juicio al auditar.
d. Confidencialidad: seguridad de la información.
e. Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría
y la objetividad de las conclusiones de la auditoría.
f. Enfoque basado en la evidencia: el método racional para
alcanzar conclusiones de auditoría fiables y reproducibles en un
proceso de auditoría sistemático.
3.8. Alineación: “Escenario – Estrategia – Organización”
Debe existir coherencia entre:
 ESCENARIO. - entorno competitivo de la empresa, sobretodo,

clientes actuales y potenciales y competidores.
 ESTRATEGIA. - Objetivos, Estrategias y Procesos Claves.
 ORGANIZACIÓN. - Su Estructura Organizativa, Cultura,
Sistemas y procedimientos.
Para lograr la coherencia de estos tres, la Autoevaluación y el Cuadro

de Mando son excelentes herramientas.

Alineación “Escenario-Estrategia-Organización”
Características y Criterios para la Identificación de los

Procesos de Apoyo y Procesos de Gestión
Las razones para clasificar un proceso como “CLAVE” son:
 Que la Responsabilidad del proceso esté muy cerca de la Alta

Dirección, lo cual facilitará la adjudicación de los recursos
necesarios.
 Aplicación rigurosa sobre cómo se gestiona un proceso y que la
frecuencia del ciclo de la gestión sea alta y por tanto alta también
la frecuencia de la medición.
 Que exista un equipo de gestión del proceso con una agenda de
gestión definida, responsable de su mejora periódica y
sistemática.
Los criterios para calificar a un proceso de “CLAVE” deben

estar relacionados con la estrategia y los objetivos de la
empresa; como ellos, deberían cambiar con el tiempo. Son:
 Objetivos estratégicos
 Seleccionar los pocos procesos claves del negocio
 Secuencia del desarrollo de la actividad de la empresa
 Atributos de calidad del cliente
 Proporcionan ventajas competitivas

3.9. El proceso de elaboración, difusión, uso, seguimiento y
revisión de la estrategia.
La estrategia fue, es y será una herramienta básica para la gestión

de la empresa.
Lo que ha cambiado desde que se viene utilizando como una técnica

de dirección, es la base de su formulación, la sistemática de su
planificación y el uso que de ella se hace.
Antes era confidencial, ahora es una herramienta de gestión y mucho

más participativa, ha de ser conocida, desplegada y convertida en
planes de acción.
Coherencia entre lo que decimos y lo que queremos hacer, estrategia

y lo que realmente hacemos, ejecución de procesos y planes.
“Estrategia= planes estructurados para conseguir objetivos”

El Proceso de Elaboración del Cuadro de Mando
Proceso de elaboración del cuadro de mando
Las 4 perspectivas del Cuadro de Mando Integral

3.10. El proceso de “aseguramiento de la satisfacción del
cliente”.
Proceso de aseguramiento de la satisfacción del cliente

3.11. El Proceso de Gestión de Proyectos
Proyecto es un proceso único consistente en un conjunto de actividades

coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a
cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo
las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
3.12. Grupo de Procesos de la Gestión de Proyectos – PMBOK
PMBOK
Los procesos del proyecto generalmente se enmarcan en una de las

siguientes dos categorías principales:
➢ Procesos de la dirección de proyectos. Estos procesos

aseguran que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de
su ciclo de vida. Estos procesos incluyen las herramientas y

técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades y
capacidades que se describen en las Áreas de Conocimiento.
➢ Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican

y generan el producto del proyecto. Los procesos orientados al
producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del
proyecto y varían según el área de aplicación y la fase del ciclo
de vida del producto.
3.13. Auditoría: Auditoría en Salud y Auditorias en Cuentas

Médicas.
Auditoría es un proceso crítico del cuidado de la salud, identificando

deficiencias para proponer soluciones
La Auditoría en Salud:
➢ Tiene como fin primordial, garantizar la calidad de la atención

en salud, para contribuir con el mejoramiento de las
condiciones de vida de la población y administrar de una forma
eficiente y eficaz, los recursos asignados para dicha atención.
➢ Es una de las herramientas más Importantes para realizar el

seguimiento, monitoreo y mejoramiento de los procesos de
atención clínica.
➢ Es una parte integral de todo el proceso.
La Auditoria Médica:
Es la evaluación sistemática de la Calidad, de la racionalidad técnica

– científica y de la racionalización de los recursos de la atención en
salud, enfocada principalmente en su proceso y resultado, con el
objetivo fundamental de evaluar y mejorar la calidad de los servicios
de salud, mediante el análisis de la aplicación del conocimiento
profesional en la prestación de los servicios de salud. Significa la
comparación entre la calidad observada y la calidad deseada de
acuerdo con las normas técnico–científicas y administrativas
previamente estipuladas para la atención en salud.

La auditoría médica posee dos componentes principales:
➢ Auditoria médica concurrente o de terreno, realizada In situ
Se hace para evaluar en forma sistemática, continua e integral

la calidad de la asistencia médica que se le ofrece al paciente
hospitalizado en las Instituciones Prestadoras de Servicios de
Salud.
Incluye los procedimientos empleados para su diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación, teniendo en cuenta el uso racional
y adecuado de los servicios y el resultado final obtenido por el
paciente en la institución con los servicios brindados y, además,
que lo que se facture, corresponda realmente a la cobertura
correspondiente, según la normatividad vigente.
Además, se incluye en esta actividad la realización de las

encuestas de satisfacción del usuario y la evaluación de la
calidad del diligenciamiento de la historia clínica.
➢ La auditoría de cuentas médicas
Es el proceso enfocado a realizar una evaluación sistemática,

continua e integral de las cuentas médicas, desde el punto de
vista administrativo, financiero y de pertinencia médica, según
la normatividad vigente y los parámetros contractuales
definidos por las partes.
La Auditoria en Salud se constituye en un elemento

fundamental para el desarrollo de las empresas del sector y
surge como una necesidad legal.

3.14. Sistema de Gestión de la Calidad y la Auditoría de la
Calidad de la Atención en Salud
Sistema de Gestión de la Calidad
Tipos de auditoría:
- A. Calidad de registro
- A. Calidad de atención
- A. de Caso
- A. Interna
- A. Externa
- A. Dirimente

Auditoría y la cultura
3.15. Aportes de la Auditoria y Auditoría Ente Asesor
Aportes de la Auditoría:
El auditor no posee poder de decisión, es decir, el éxito de su labor

estriba en los aportes acertados que realice.
Auditoría Ente Asesor:
La auditoría le permitirá al Gerente, guiar a la organización

eficazmente al plano del mejoramiento continuo.
La auditoría en salud realiza una vigilancia permanente de las normas

y su aplicación en todas las áreas de la institución: prevenir posibles
fallas, alertar sobre debilidades, hacer recomendaciones.

3.16. Medicina Basada en Evidencia y Auditoría
Proceso sistemático de revisión, evaluación y uso de resultados de

investigaciones para apoyar la entrega de un óptimo cuidado en
salud.
Análisis crítico y sistemático de la calidad del cuidado médico,

incluyendo procedimientos usados para el diagnóstico y tratamiento
y su influencia en la calidad de vida de los pacientes.
El resultado del proceso auditor será humano, ético y basado en

adecuadas relaciones interpersonales. Dará como resultado
información precisa, oportuna y clara que oriente los procesos
decisorios de la gerencia, encaminados a la mejora continua. “El
futuro de las empresas de servicios dependerán de su capacidad para
prestar servicios de calidad.”
3.17. Glosario
• Principios de gestión de la calidad: son enfoque al cliente,

liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos,
enfoque de sistemas para la gestión, mejora continua, enfoque
basado en hechos para la toma de decisiones y relaciones
mutuamente beneficiosas con los proveedores.
• Principios de auditoría: son integridad, presentación ecuánime,

debido cuidado profesional, confidencialidad, Independencia y
enfoque basado en la evidencia.
• Áreas del conocimiento: en la gestión de proyectos según PMBOK,

son, Gestión de la integración del proyecto, gestión del alcance del
proyecto, gestión del tiempo del proyecto, gestión de los costos del
proyecto, gestión de la calidad del proyecto, gestión de los recursos
humanos del proyecto, gestión de las comunicaciones del proyecto,
gestión de los riesgos del proyecto, gestión de las adquisiciones del
proyecto y gestión del stakeholders.
• Grupos de procesos: de la gestión de proyectos según PMBOK son:

iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre.

• Enfoque basado en procesos: se presenta cuando los resultados
deseados son alcanzados de manera más eficiente cuando las
actividades y sus recursos son gestionados como procesos.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: se

presenta cuando existe una interdependencia entre la organización
y sus proveedores, y una relación de beneficio mutuo potencia la
capacidad de ambos para agregar valor a sus actividades.
• Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para

obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva
con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios
de auditoría.
• Enfoque basado en la evidencia: es el método racional para

alcanzar conclusiones de auditoría fiables y reproducibles en un
proceso de auditoría sistemático.
• Auditoria Médica: es la evaluación sistemática de la Calidad, de la

racionalidad técnica – científica y de la racionalización de los
recursos de la atención en salud, enfocada principalmente en su
proceso y resultado, con el objetivo fundamental de evaluar y
mejorar la calidad de los servicios de salud, mediante el análisis de
la aplicación del conocimiento profesional en la prestación de los
servicios de salud.
• Auditoría en Salud: tiene como fin primordial, garantizar la calidad

de la atención en salud, para contribuir con el mejoramiento de las
condiciones de vida de la población y administrar de una forma
eficiente y eficaz, los recursos asignados para dicha atención.

UNIDAD IV
CULTURA Y GESTIÓN DE PROCESOS
Resumen
En esta unidad veremos la organización por procesos que comprende la

cultura empresarial como condicionante del comportamiento de las personas,
es decir, los tipos de nuevas organizaciones, el equipo de procesos y el nuevo
rol del mando, etc.
La Organización por Procesos, es un prototipo o modelo de estructura

administrativa, válido para cualquier clase de empresas o entidades,
desarrollado modernamente para materializar el enfoque sistémico de las
organizaciones.
La Gestión por Procesos implica un cambio de actitud de las personas en la

forma de hacer y evaluar el trabajo del cual es responsable de ¿Cómo
hacemos las cosas? y ¿Por qué y para quién las hacemos?
Los elementos del equipo de procesos son: el líder, el dueño del proceso y el
equipo de reingeniería.
También veremos todo lo concerniente a la gestión clínica. Los objetivos de

la gestión clínica son: apoyar a los profesionales clínicos para el mejoramiento
de los procesos, garantizar que la organización cuenta con sistemas para el
mejoramiento de la calidad y crear una red de trabajo para el aprendizaje.
El Mejoramiento continuo de la calidad implica un proceso dinámico y

permanente para la satisfacción del usuario.

4.1. La Organización Por Procesos
Organización por procesos
La Organización por Procesos, es un prototipo o modelo de estructura

administrativa, válido para cualquier clase de empresas o entidades,
desarrollado modernamente para materializar el enfoque sistémico de
las organizaciones.
4.2. La Cultura Empresarial como condicionante del

comportamiento de las Personas
El paradigma de “Gestión por Procesos”; implica un cambio de actitud

de las personas en la forma de hacer y evaluar el trabajo del cual es
responsable:
➢ Cómo hacemos las cosas
➢ Por qué y para quién las hacemos

La cultura empresarial como condicionante del comportamiento de
las personas
4.3. Tipos de nuevas organizaciones
En la nueva era del conocimiento la innovación es el factor clave para

el crecimiento de las empresas. Es necesario dotar a la organización
de una serie de características que permitan generar esta capacidad
emprendedora.
Características como la flexibilidad, creación de equipos de trabajo

pequeños que permitan adaptarse rápidamente a las necesidades del
cliente, relacionándose de manera ágil; formar una red de relaciones
cambiantes, establecimiento descentralizado de objetivos y jerarquía
horizontal, que permita aflorar las capacidades creativas de todos los
individuos y se facilite la comunicación y establecimiento de nuevas
ideas; y sobretodo, el uso de las nuevas tecnologías que faciliten la
coordinación y acceso a la información.
4.4. El Equipo de Procesos y el nuevo rol del mando
El Líder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el

esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para

que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica
la reingeniería. Designa quienes serán los dueños de los procesos y
asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del proceso: Gerente de área responsable de un proceso

específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los
compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de
cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería.
Equipo de reingeniería: Formado por un grupo de individuos

dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su
ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir
ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un
equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera
que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo,
de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo.
4.5. Implementación de una organización por procesos
Para que un proyecto dé resultados, se requiere de una estrategia y

un esfuerzo constante, el cual está lleno de dificultades, victorias y
lecciones aprendidas, que generarán un ciclo de crecimiento y
evolución día a día. Por lo que un proyecto de implementación o
adopción de mejores prácticas requiere el mismo enfoque, una
estrategia y un plan claramente definido.
De acuerdo con Bibiana Rico, consultora de Pink Elephant, existen

preguntas que hay que responder cuando se finaliza un diseño de
procesos: ¿Por dónde empezar? ¿Cómo garantizar que el esfuerzo
realizado no se quede meramente en procesos escritos, sin una
implementación y resultados claros hacia el negocio?
La consultora describe a continuación los puntos críticos qué se deben

atender en la implementación de procesos:

1. Se quiere implementar todos los procesos en todos los
servicios, pero ¿por dónde empezar?
Sugiere definir claramente un alcance y realizar la planeación

conforme a fases en las cuales se van a introducir los procesos en
la organización. Por ejemplo, estos alcances pueden estar
basados en regiones geográficas, áreas funcionales de TI,
servicios, sistemas o aplicaciones; para organizaciones globales
debemos tener en cuenta que el alcance puede estar asociado a
diferencias culturales, idioma, zona horaria etc.
Se recomienda identificar un grupo piloto sobre el cual se hará la

implementación del proceso, de modo que con esto se pueda
detectar y demostrar rápidamente los beneficios de trabajar sobre
los mismos. En estas etapas de implementación también es
importante contar con un Coach que ayude al personal
involucrado en el piloto, y así facilitar el aprendizaje e identificar
rápidamente lecciones aprendidas que nos permitan realizar las
implementaciones posteriores de manera más eficiente.
Finalmente es importante establecer el plan de cómo serán
involucradas las demás áreas y demás procesos.
2. El personal de TI percibe que era más rápido antes de

trabajar con procesos.
Para lograr cambiar este paradigma cultural es importante medir

los resultados desde el inicio de la implantación de los procesos y
así poder demostrar que conllevan un orden y a una reutilización
del tiempo de manera más eficiente, en donde se inicia un cambio
de ser “apaga fuegos” a una reinvención del área de sistemas.
Comúnmente, las percepciones de TI no se basan en mediciones

específicas que permitan dar veracidad a los hechos o incluso que
permitan buscar acciones correctivas eficaces. Por eso es
importante concientizar sobre el registro y la información que
brindan los procesos, logrando iniciar así un cambio cultural y de
esquema de trabajo.

3. El usuario o el cliente no asume los roles que debe tomar
en los procesos
El usuario o el cliente es quién se beneficia directamente con la

correcta atención de los servicios de TI, cumpliendo con esto, un
papel fundamental en algunos de los procesos que deseamos
implementar. Puede llegar a suceder en algunas ocasiones que
estos roles (usuario o cliente) no quieran ser asumidos y que el
área TI se vea involucrada en cuestiones que no son su
responsabilidad; por ejemplo, una empresa vendedora de
refacciones automotrices, en la que el personal de TI se encuentra
realizando cambios en los procesos para la captura de nuevos
pedidos y que estos se vean reflejados en el inventario de
almacén, si el personal de ventas (usuario) no sigue
correctamente el nuevo proceso, las acciones de TI no se verán
reflejadas en el ahorro de tiempo de las áreas involucradas
(ventas, almacén y TI); de ahí que resulta indispensable lograr
una concientización del resultado que obtendrán en el caso que
ellos asuman el rol establecido. Por otro lado, es necesario el
apoyo del patrocinador del proyecto y de puestos que
jerárquicamente representen una autoridad en la organización.
4.6. Gestión Clínica, objetivos y secuencia de pasos

operativos
Gestión:
 Gestión como proceso
 Gestión como disciplina
 Gestión y las personas
Lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona,

trabajando sola, no podría lograr.

Gestión integral por calidad:
Gestión integral por calidad
Gestión Clínica:
Esquema de pensamiento gerencial que comprende las herramientas

y metodologías que tienen como fin ayudar a mantener y mejorar
altos estándares en los procesos de atención clínica.
Les garantiza a los pacientes que la organización cuenta con métodos

explícitos para el mejoramiento de los procesos clínicos.
Objetivos de la Gestión Clínica:
o Apoyar a los profesionales clínicos para el mejoramiento de los

procesos.
o Garantizar que la organización cuenta con sistemas para el
mejoramiento de la calidad.
o Crear una red de trabajo para el aprendizaje.

Gestión Clínica
Mejoramiento continuo de la calidad:
Será exitoso si cada uno de los miembros de una organización

contribuye positivamente sobre todos los resultados de la calidad.
Mejoramiento continuo de la calidad

Gestión clínica como elemento integrador de trabajo:
Gestión Clínica como elemento integrador de trabajo
Secuencia de pasos operativos de un proceso de gestión

clínica
Todas las actuaciones conscientes de mejora que emprende un equipo
clínico sobre el conjunto de procesos implicados, decisiones que se
producen al relacionarse con sus pacientes.

Secuencia de pasos operativos de un proceso de gestión clínica
4.7. Glosario
• Cultura empresarial: es como el condicionante del

comportamiento de las personas, es decir los tipos de nuevas
organizaciones, el equipo de procesos y el nuevo rol del mando, etc.
• Organización por Procesos: es un prototipo o modelo de

estructura administrativa, válido para cualquier clase de empresas o
entidades, desarrollado modernamente para materializar el enfoque
sistémico de las organizaciones.
• Gestión por procesos: implica un cambio de actitud de las

personas en la forma de hacer y evaluar el trabajo del cual es
responsable de ¿Cómo hacemos las cosas? y ¿Por qué y para quién
las hacemos?
• Elementos del equipo de procesos: son, el líder, el dueño del

proceso y el equipo de reingeniería.
• Objetivos de la gestión clínica: son apoyar a los profesionales

clínicos para el mejoramiento de los procesos, garantizar que la

organización cuenta con sistemas para el mejoramiento de la calidad
y crear una red de trabajo para el aprendizaje.
• Mejoramiento continuo de la calidad: implica un proceso de

mejora dinámico y permanente para la satisfacción del usuario.
• El Líder: es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el

esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente
para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que
implica la reingeniería. Designa quienes serán los dueños de los
procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
• Dueño del proceso: Gerente de área responsable de un proceso

específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. Es
importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los
compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de
cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería.
• Equipo de reingeniería: formado por un grupo de individuos

dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su
ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir
ideas, planes y convertirlos en realidades.
• Gestión Clínica: es el esquema de pensamiento gerencial que

comprende las herramientas y metodologías que tienen como fin
ayudar a mantener y mejorar altos estándares en los procesos de
atención clínica. Les garantiza a los pacientes que la organización
cuenta con métodos explícitos para el mejoramiento de los procesos
clínicos.


Compendio de Lectura - Gestión de Procesos - 2023

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MAESTRÍA EN

Elaborado por la Escuela de Posgrado

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS .............. 7

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Observemos las siguientes figuras que explican el esquema de un proceso:

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1.3. Límites y elementos de un Proceso

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➢ Un output (salida): producto con la calidad exigida por el

1.4. Factores de un Proceso

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A continuación, se muestra un ejemplo de un proceso:

1.6. Documentación de un Proceso

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Límites: La elipse se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operación: El rectángulo representa una etapa del proceso. Establece una

Sentido del flujo: La flecha significa el sentido y la secuencia de las etapas

Documento: Recoge los documentos de salida que genera la actividad o

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Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una

Ventajas de los Diagramas de flujo:

Ideas claves de un proceso:

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Los procesos interactúan porque comparten productos evaluables de manera

Las interacciones de los procesos

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1.12. Definición de BPM

Se llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business

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1.13. Conceptos básicos y siglas

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

Proceso relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar

Una de las características principales que normalmente intervienen en los

Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes

Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación