3.

1 CREATIVO ¿SE
NACE O SE HACE?
3.1.1 A qué llamamos creatividad
Si otra vez recurrimos al diccionario para encontrar un poco de claridad en
“Creatividad. torno al concepto de creatividad, no es mucho lo que sacaremos de allí. Esto
es así porque los conceptos de problema, creatividad e innovación son muy
1. f. Facultad de generales y en cada ámbito toman un valor y una identidad específica. Por
crear. esta razón también, las definiciones que aquí se dan son particularmente
útiles para los fines de este curso, pero quizá no lo sean en otro ámbito.
2. f. Capacidad
de creación” (RAE, Si tenemos que arriesgar una primera definición de creatividad, podemos
s.f., decir que esta es una actividad mental de búsqueda, a través de la cual en
https://dle.rae.es/ algún momento se produce una revelación en un individuo que trae como
?id=BD3eZdM ). resultado una idea o nueva acción para resolver un problema específico de
una persona o de un grupo de personas. Una idea, para que sea producto
de la creatividad y fuente de innovación, debe ser nueva y con valor, y
para lograr esto es necesario romper con nuestros patrones habituales de
pensamiento.

Si bien esta es una actividad mental, vale aclarar que “la

creatividad no sucede sólo en la cabeza de las personas,
sino más precisamente en la interacción de los
pensamientos con su contexto sociocultural” (Neurociencia
Educativa, 2015)

La creatividad resulta un fenómeno sistémico más que un fenómeno

individual y, además de la necesidad de los estímulos de un contexto, la
aprobación de que esa idea es nueva, original y será aplicada, dependerá
de otras personas que conozcan el medio o la disciplina donde esta idea se
trate de implementar. De esta manera, en el mundo de la innovación, una
idea antes de considerarse creativa habrá pasado una especie de
evaluación social de profesionales, investigadores, colegas u otras personas
que reconozcan la originalidad y validez de esa propuesta. Pero, si no
queremos que muchas buenas ideas se pierdan, no podemos depender
únicamente de la validación externa, sino que debemos creer en nuestras
corazonadas, perserverar en ellas y saber justificarlas. La supervivencia de
una buena idea también requiere de argumentación y negociación creativa.

La creatividad, más allá de las definiciones que podamos dar, siempre se

mide por el resultado final: una nueva idea, un nuevo producto, una nueva
manera de hacer algo o una aplicación diferente de ideas o recursos ya
existentes. Todos los procesos creativos, ya sea componer una canción,
escribir un poema, preparar un plato de comida original, diseñar un nuevo
medio de transporte, se basan en un hecho común: la capacidad de
encontrar una relación entre experiencias y estímulos o elementos que antes
no tenían ninguna.

La creatividad ha sido el motor de desarrollo del hombre, la sociedad y sus

organizaciones. Es fundamental para la cultura y el progreso, ya que sin ella
todavía estaríamos en los tiempos primitivos. Como afirma Cañeque (2008),
todo lo que no es natural es artificial, y en este sentido, es producto de la
creatividad y la acción transformadora del hombre.

En la actualidad, por la cantidad y la calidad de los cambios, que se

producen cada vez a un ritmo más acelerado, esta creatividad resulta aún
más importante. Lo que funcionó en el pasado ya no estamos seguros de que
funcione en la actualidad, y no nos referimos solo a un pasado lejano: según
Alejandro Schnarch Kirberg (2001), cerca del 80% de los productos que
hay en el mercado no existían hace diez años.

Generalmente a la creatividad se la asocia con la genialidad, pero esta es

solo una de sus versiones: aquella que se manifiesta como una novedad tan
grande, tan trascendente, que tiene un impacto sobre un gran número de
personas y por un período muy prolongado. Sin embargo, la creatividad se
manifiesta en muchos planos, y en planos más modestos. Al comienzo, hemos
hablado de una visión de la creatividad que implica generar o construir
ideas u objetos nuevos que sean valiosos. Por ahora no nos centraremos en
exceso en este punto y lo dejaremos para más adelante cuando
trabajaremos sobre innovación. Sin embargo, es importante saber que lo
valioso de una idea puede estar en producir cambios muy pequeños y no
necesariamente en transformar a la humanidad.

Según su alcance, Alejandro Schnarch Kirberg (2001) clasifica la creatividad

en tres niveles:

 Elemental o personal: Es valiosa en lo afectivo para el sujeto creador.

Se utiliza cuando se resuelve un problema, se repara algo, se cocina,
se adorna una casa u oficina.
 De nivel medio: Es valiosa para el medio social. Por ejemplo, ideas
que contribuyen a la organización, a la comunidad o a la empresa: un
proceso, una forma de comunicación, una restructuración del espacio y
las relaciones.
 De nivel superior: Cuando aporta algo novedoso y valioso para un
gran número de personas. Un nuevo producto que resuelve una
necesidad de transporte, un nuevo medicamento que nos brinda una
mejor calidad de vida, una nueva forma de comunicación que nos
permite estar más cerca.

Los tres niveles son importantes y necesarios, ya que necesitamos que toda la
fuerza de trabajo o capital humano de la organización sea creativa tanto
en su vida personal como en su vida laboral, para que así no solo podamos
llevar una mejor calidad de vida y brindar una nueva energía a la
organización, sino también perseguir grandes ideas. Armar equipos de
trabajo que persigan la creatividad en los tres niveles es la mejor forma
para que una organización sea innovadora y se permita generar
invenciones y desarrollos que sean trascendentes para la sociedad.

El proceso creativo
El proceso creativo ha sido estudiado, tratado y descripto por numerosos
autores con el fin de desentrañar los misteriosos mecanismos psíquicos que
producen o llevan a la “magia” creativa. Los esquemas teóricos son
númerosos y diversos, pero en su mayoría presentan entre cuatro y siete
pasos. Estos pueden ser generalizados de la siguiente manera:

 Necesidad y problema: esta etapa abarca todo lo abordado en el

módulo 1 y 2. Se trata de identificar una necesidad latente o no
resuelta, interpretar el problema, definirlo con claridad y tener la
fuerza motivadora para iniciar el proceso creador.
Preparación: se analiza la complejidad del desafío creativo: el
alcance, los elementos o recursos faltantes, las barreras. Se Investiga
sobre la temática o problemática, se capacita, se arma el equipo de
profesionales pertinente, se consiguen los recursos físicos y financieros,
como así también la disponibilidad de tiempo para llevar adelante el
proyecto o la idea. En esta etapa se contrastan nuestras hipótesis con
la información y los recursos técnicos y tecnológicos disponibles.
Debemos conseguir indicios de que nuestra corazonada es acertada y
demostrable: que nos movemos en el plano de lo posible adyacente.
 Incubación: este es un período de reflexión sobre el problema que
puede ser de una duración muy diversa. Es una etapa de gestación
donde se está abierto tanto a estímulos conscientes como inconscientes.
Convivimos con el problema e intentamos entrelazarlo con numerosas
fuentes de información y experiencias, esperamos que las
corazonadas colisionen, se encuentren o se combinen de un modo
novedoso.
 Iluminación: es lo que suele llamarse el “momento eureka”, en el que
dos (o más) conceptos o estímulos se combinan de una forma nueva y
original, y dan una posible respuesta al problema. Como veremos,
esto nunca se trata de una inspiración instantánea, sino de
experiencias acumuladas o lentas corazonadas que en algún momento
colisionan con un nuevo estímulo de forma que dan claridad a la
solución del problema. El “momento eureka” es solo la punta del
iceberg del proceso creativo.
 Elaboración/Verificación: consiste en llevar la idea a la práctica y es,
la mayoría de las veces, la tarea más ardua y tediosa. Quienes
disfrutan de la creatividad, suelen estar muy motivados en la
búsqueda de soluciones y nuevas ideas. Pero una vez hallada la
solución, al momento de concretarla, se pierde la iniciativa o la
motivación ya que lo siguiente, la implementación, suele ser una etapa
más “terrenal”: debemos lidiar con presupuestos, recursos humanos,
tiempos, requisitos de producción, competencia, etc. Es, además, la
etapa donde muchas veces comprobamos que la idea no funciona tal
cual había aparecido en nuestra mente o en nuestro momento eureka,
 sino que necesitará de varias versiones de prueba y correciones antes
de su aplicación o lanzamiento.

Otra estructura posible podría ser:

 Preparación: interés, preguntas, problema, objetivos.

 Incubación: búsqueda, procesamiento, conexiones inusuales.
Revelación: descubrimiento, momento eureka.
 Evaluación: ¿tiene valor para mí? ¿Tiene valor para los demás? ¿Es útil?
¿Es práctico?
 Elaboración: desarrollo e implementación.

Como esta pequeña variación, existen numerosas alternativas al primer

esquema planteado, y cada uno puede quedarse con el camino creativo que
más le sirva para guiar su proceso. A los fines de este curso hemos
desarrollado el que nos parece más claro y práctico. Sin embargo, nos
parece interesante destacar la importancia que se le da a la definición y al
análisis del valor de la idea en el segundo esquema, ya que, como veremos
más adelante, creatividad + valor = innovación. Sin embargo, el camino
hacia una idea creativa no es un camino llano, está dividido en etapas
claras y pasos secuenciales. Dentro de cada etapa son numerosas las idas y
vueltas que se suceden y, en más de una ocasión, nos pasa que simplemente
ya no hay idas y vueltas: llegamos a un callejón, no sabemos cómo seguir (o
muchas veces cómo empezar), nos estancamos. Lo que comúnmente llamamos
un bloqueo creativo.

3.1.2 Barreras y bloqueos creativos

“Nuestro cerebro cuenta con muchas posibilidades de iluminación, pero
tendemos a utilizar siempre la misma información, aunque lo que tengamos
que resolver sean diferentes tipos de problemas” (Bachrach, 2012, p. 35).
Esto se debe a que nuestro cerebro siempre trata de ahorrar energía, por
eso, aunque nos creamos totalmente despiertos, solemos vivir en un modo
semiautomático en el cual hacemos frente a nuestros problemas cotidianos a
través de respuestas muy incorporadas que provienen, en su mayoría, de
nuestras experiencias, rutinas, hábitos e instituciones tradicionales (familia,
escuela, religión) y cultura.

La vida se trata de pasar o tener una experiencia tras otra, por eso siempre
encontramos información muy accesible allí. Pero si queremos generar
nuevas ideas, tener una inspiración creativa o una revelación, deberemos
hacer un esfuerzo para encender y conectar otras fuentes de inspiración que
no sean las habituales. Como afirma Bachrach (2012), el cerebro no quiere
esforzarse ni gastar energía extra en lo que ya conoce, y como pensar de
manera creativa requiere la habilidad de generar asociaciones y
conexiones nuevas entre dos o más temas muy diferentes, siempre se
requiere de algún tipo de esfuerzo en el camino creativo.

Sin embargo, muchas veces sobredimensionamos este esfuerzo y empezamos

a sentir que no somos capaces o que esta tarea no es para nosotros. Uno de
los bloqueos creativos más comunes es tener la idea o la sensación de que
necesitamos imaginar y diseñar a la perfección toda la solución creativa
antes de empezar a desarrollarla. Pero, como hemos visto, la creación es un
proceso, y ni siquiera el “momento eureka” es una iluminación tan repentina
y completa como creemos. Además de toda la búsqueda previa al hallazgo,
aún en el momento de la ejecución podemos comprobar que nuestra idea no
es tan clara o acabada como creíamos en el momento de su aparición.

En el momento en que uno “quiere” ser creativo, es común que se nos

aparezcan ciertos obstáculos o se levanten ciertas barreras, ya sean propias
o del entorno, que nos hacen dudar de nuestra tarea. Identificar estas
barreras, y en algún punto “esperarlas”, es el primer paso para encontrar
una forma de sortearlas. Algunos casos de bloqueos muy frecuentes suelen
ser consecuencia de:

 Estar agotados por un ritmo de vida con excesivas exigencias. Por lo

tanto, nos cuenta concentrar nuestra energía creativa en cosas nuevas
o salir de la rutina para buscarlas.
 Vivir bombardeados de estímulos externos: más aún con la aparición
de las redes sociales y los smartphones, no distraernos es muy difícil.
Encontrar su moderación y sus momentos de uso es fundamental para
que no dispersen nuestra creatividad. Debemos lograr momentos en los
que realmente nos sintamos enfocados en el desafío creativo.
 Dificultad para defender nuestro espíritu o impulso creativo en un
contexto con numerosas pautas, preconceptos, estereotipos. Hacer las
cosas de manera creativa implica hacerlas diferente, y hacer algo
diferente suele llevarnos a pasar por una etapa de incomprensión.
Sacar adelante una nueva idea lleva tiempo y constancia, y esto hace
que muchas veces directamente elijamos no comenzar. Lo que nos
retiene es lo que anteriormente llamamos la zona de confort.
La pereza nos gana. Aunque suene un poco directo, muchas veces es
así. Tenemos ganas de ser creativos, pero no encontramos el momento.
Aunque se piense que la creatividad es un proceso de caos e
iluminación, el fluir creativo necesita disciplina y constancia. Como
decía Picasso, “cuando la inspiración llegue, que me encuentre
trabajando” (El Despertador, 2014, https://el-
despertador.com/2014/02/06/con-la-creatividad/).
 No creer en nuestra capacidad o potencial creativo: simplemente
pensamos que no es para nosotros. Este es uno de los bloqueos
principales y, si no nos convencemos de que podemos ser creativos,
simplemente no lo intentaremos.
 Para crear hay que hacer: hacer, hacer, hacer. Si no pasamos a la
acción, y si no lo intentamos reiteradamente, menos posibilidades
tendremos de llegar a un resultado creativo o innovador. Además de
que en cada “prueba y error” aprendemos algo nuevo, Estanislao
Bachrach (2012) nos dice que tener una buena idea tiene mucho de
cuestión estadística: mientras más ideas tengamos, más chances
tendremos de que una de esas sea muy buena.
 Hacer y luego reflexionar. No hay que confundir el “hacer, hacer,
hacer” con el “sigamos haciéndolo de la misma manera”. No se trata
de la productividad fordista, de repetir un proceso continuamente
 para producir más. Se trata de hacer, analizar lo hecho y tratar de
hacerlo mejor.

En una organización, los impulsos espontáneos de transformación, cambio o

innovación con frecuencia son inhibidos por el uso excesivo de algunos
modelos de pensamiento, por “la forma en que aquí se hacen las cosas”.
Para Cañeque “las personas y las organizaciones muchas veces se paralizan
practicando en demasía el perfeccionismo, la crítica o la ambición
desmedida. Estos excesos inhiben la valentía que se necesita para avanzar y
atravesar los diferentes momentos del proceso creativo” (Cañeque, 2008, p.
14), frenan la iniciativa, ocultan los deseos y necesidades, desinflan el
impulso de volver a empezar, sancionan los errores cometidos, y no dejan
ver las verdaderas metas.

Como dijimos, la ambición desmedida también puede ser riesgosa. Algunos

de los síntomas más comunes de bloqueos a causa de la ambición son:

 La crítica: la crítica inmediata demuestra una visión parcial de la

situación y del proceso creativo que llevar a buscar y exagerar lo
negativo.
 El perfeccionismo: lo preciso, lo acabado, nunca llega de una sola vez,
y buscarlo antes de tiempo lleva al miedo de no lograr lo “perfecto”,
o a la posibilidad de descartar ideas que iban bien encaminadas.
 La intensidad: los climas de intensidad están dados por la
sobrerreacción o sobre respuesta a los acontecimientos. La
incertidumbre y la inestabilidad que pueden producir los cambios y
entrar en el territorio de lo no conocido, nos vuelven sensibles y nos
hacen reaccionar de forma desmedida.
 La claridad: en un proceso de cambio e innovación, esperar que todo
sea claro y comprensible inmediatamente, suele demorar y postergar
la aplicación de nuevas ideas.

Con frecuencia los bloqueos son iniciados por el ambiente, en estos casos
solemos decir que la organización levanta barreras para la creatividad y la
innovación.

Por ejemplo, si como jefes usted llegara a decir “si no lo hace bien, lo
despido”, sería muy probable que optase por un camino seguro y no por
uno creativo. También nuestros propios miedos de sobresalir, para mal o
para bien, o de ser juzgados por colegas, suelen jugar un papel crucial en
nuestro desempeño en un entorno organizacional. Sin embargo, más allá del
perfil de la organización y de las presiones externas, el bloqueo puede
estar adentro nuestro.

Los miedos creativos son muy comunes: el miedo a lo que podría ser nos
lleva al “vayamos por lo seguro”. Como mecanismo de defensa solemos
exaltar las potenciales consecuencias negativas, muchas veces irreales, o su
fatalidad. Nos convencemos de que equivocarse, cometer un error, puede
ser fatal. Para evitamos un mal momento, entonces, preferimos un trabajo o
un proyecto chato, sin desafíos, pero sin riesgos.
En general, cuando se habla de miedo creativo, en realidad hablamos del
miedo al fracaso. No queremos errarle, entonces, tomamos menos riesgos. Si
hemos hecho algo durante cierto tiempo, seguramente hayamos encontrado
la forma de hacerlo sin complicaciones ni imprevistos. Pero si buscamos el
camino de la innovación, en algún momento deberemos hacerlo más allá de
la zona de confort y arriesgarnos a que lo que hagamos pueda fallar.

También es cierto que, si tratamos de ir más allá de lo conocido, otras

personas podrán pensar que estamos equivocados. Y eso, sin duda, se siente
como una presión o una amenaza. Por esta razón, como ya hemos dicho,
todos los riesgos que tomemos tienen que ser riesgos calculados, de esta
forma podremos fundamentar el intento, más allá de que acertemos o
fallemos.

Es importante destacar que, así como el fracaso nos retiene, también el éxito
puede ser un obstáculo o un distractor. Tememos que si nuestra idea es
aprobada quizá luego no estemos a la altura de la circunstancia cuando
necesitemos implementarla; o que después de un buen resultado ya no
podamos sostener ese rendimiento, es decir, que después de un éxito ya no
logremos otro y no cumplamos con las expectativas instaladas en los demás.

El miedo al éxito se esconde bajo un disfraz de decisión sabia o sensata, ya

que decidimos no embarcarnos en situaciones con posibilidad de éxito y
cambio real, adoptamos lo que parece una actitud madura o criteriosa, sin
embargo, este criterio y madurez muchas veces nos lleva a la pérdida de
oportunidades.

Existen numerosas formas de superar bloqueos o de encontrar ideas

creativas. Por lo general, la persona habituada a trabajar en el terreno
creativo generan con el tiempo sus propias técnicas y herramientas, sus
propios procesos. Sin embargo, para empezar, es bueno conocer lo que
algunos especialistas o autores proponen como ejercicios iniciales para
“ablandar” y “calentar” la mente. Algunas de las técnicas más utilizadas y
eficaces para salir de los bloqueos creativos, por ejemplo, provienen del
pensamiento lateral.

3.1.3 El pensamiento lateral

Según Edward De Bono (1998), si estuviese buscando una idea, podría
investigar y tratar de elaborar una idea de forma lógica, esperar
tranquilamente la inspiración, pedir prestada o robar la idea de alguien
más, pedirle a una persona creativa que produjese una idea para mí, o
aplicar sistemáticamente una técnica de pensamiento lateral, entonces en 10
o 20 segundos tendría algunas ideas nuevas.

Más allá del optimismo del autor, podemos asegurar que el pensamiento
lateral es una de las metodologías más reconocidas y aplicadas en procesos
creativos.

Para De Bono (1998), creador de este concepto y experto en pensamiento

creativo, toda idea creativa valiosa siempre debe ser lógica a posteriori. Si
una vez implementada o formulada la idea no resulta lógica o con sentido,
entonces no podremos asignarle un valor real y simplemente será una idea
“alocada”.

Como toda idea creativa valiosa es lógica en un análisis último, es muy

común suponer que se ha llegado a esas ideas de forma lógica y relegar la
importancia y la complejidad del pensamiento creativo. Hoy, por ejemplo,
lanzar una nueva Tablet (el dispositivo portátil) al mercado puede
parecernos con total sentido, es más, cuando Samsung decidió lanzar su
Tablet Galaxy, a todo el mundo le pareció totalmente normal y hasta
esperable. Sin embargo, cuando Apple anunció su lanzamiento, todo tipo de
controversias sobre su necesidad, su uso y sus posibilidades de éxito
comercial surgieron en Internet y en los principales medios.

La búsqueda del pensamiento lateral es la búsqueda de la creatividad

seria, porque estar preparados y libres de condicionamientos no significa
sentirnos autorizados para generar o trabajar en el desorden con la
esperanza de que en algún momento la idea llegue. La clave de la
creatividad seria que propone el pensamiento lateral está en generar
técnicas que ofrezcan una estructura liberadora y no una estructura
restrictiva, como sí lo son muchas técnicas y procesos laborales.

El autor sostiene que muchas veces, como la inhibición (el medio a

equivocarse o a no tener razón) impide que nos arriesguemos a ejercer la
creatividad, se suele creer que basta con eliminar estas inhibiciones para
que una persona sea creativa.

Pero esto solo permitirá que esa persona llegue a un nivel medio de
creatividad, “una persona puede soltar el freno del automóvil, pero no por
eso se convertirá inmediatamente en un experto conductor” (De Bono, 1998,
p. 17). Podemos lograr liberar nuestro potencial creativo a través de
técnicas deliberadas, voluntarias y sistemáticas.

El pensamiento lateral busca promover dos tipos de producto creativo. Por

un lado, la gran idea creativa la que apunta a la innovación, que implica
alguna clase de riesgo. Como De Bono (1998) observa, cuando una idea es
nueva, no estamos seguros de que funcione y quizá sea necesario invertir
tiempo, dinero y energía para obtener los primeros beneficios. Muchas
personas y la mayoría de las organizaciones son bastante reacias a invertir
estos recursos para obtener beneficios a largo plazo. Pero el pensamiento
lateral también busca promover ideas que se justifiquen inmediatamente.
Ideas que en el mismo instante en que se formulan nos damos cuenta de que
funcionarán, lo que nos permitirá ahorrar tiempo, dinero o esfuerzo sin
necesidad de correr un riesgo real. Para el pensamiento lateral, no toda
idea creativa es riesgo, y hacia esa búsqueda apunta.

El pensamiento lateral es ese pensamiento que no es ni lineal, ni secuencial,

ni lógico. En vez de buscar “hacia adelante”, como hace el proceso
tradicional, busca hacia los costados. Busca encontrar soluciones a través de
métodos aparentemente ilógicos. Y la clave es que solo lo son
aparentemente. En vez de iniciar siempre el mismo camino (hacia adelante)
con la esperanza de encontrar algo nuevo cada vez, con el pensamiento
lateral, en cambio, nos desplazamos hacia los costados para probar
diferentes percepciones, puntos de vista o puertas de entrada a un
problema. Este pensamiento es lateral porque lo que se intenta es abordar
la situación desde muchos puntos de partida diferentes.

Para De Bono (1998), la palabra creatividad tiene un significado

demasiado amplio y querer abarcarla o trabajarla en su totalidad es muy
complicado. Incluye elementos de novedad, elementos de creación y
elementos que refieren al valor. En conclusión, la creatividad abarca
numerosos procesos bastante diferentes entre sí, por eso el autor se
concentra en el pensamiento lateral, que se ocupa específicamente del
cambio de puntos de vista y de percepciones. Los tres principales enfoques
del pensamiento lateral son el cuestionamiento, las alternativas y la
provocación.

El cuestionamiento creativo es fundamental para encarar todo proceso: ¿Por

qué esto se hace de este modo? ¿Por qué hay que hacerlo así? ¿Existen otras
maneras de hacerlo? El cuestionamiento creativo no critica ni juzga ni busca
defectos, sino que busca singularidad. Se basa en la pregunta y está
íntimamente relacionado con lo que anteriormente llamábamos
insatisfacción creativa: aunque lo que hacemos, al parecer, funciona bien
¿no habrá otra forma de hacerlo?

El cuestionamiento lleva a la búsqueda de alternativas: ¿Qué más se puede

hacer? ¿Cuáles son las alternativas? Pero, de dónde salen esas alternativas y
cómo las conseguimos cuando las necesitamos no tiene una respuesta tan
simple, porque no hay que confundir elegir entre opciones con encontrar
alternativas.

Por ejemplo, si usted tiene que decidir qué corbata ponerse para una fiesta
del trabajo que empezará en un par de horas, abre el ropero y hay cuatro
diferentes, entonces elegir una opción es relativamente simple. Pero si abre
el ropero y no tiene ninguna corbata porque la única con la que cuenta la
ha prestado, entonces debe buscar alternativas. ¿Va sin corbata, tal como
está vestido? ¿Cambia de camisa por una que sea para usar sin corbata?
¿Trata de recuperar la corbata prestada? ¿Busca una prestada entre sus
amigos de mayor confianza? ¿Busca una entre sus conocidos que viven más
cerca? ¿O le pide a algún colega que le lleve una directamente a la fiesta?

Aunque este planteo abre alternativas, sin embargo, en algún punto, esta
visión de la búsqueda de alternativas ante un problema es una visión
tradicional: buscar un cambio cuando algo no anda bien (no hay corbatas).
Pero usted podría haber elegido ir sin corbata, aunque tenga cuatro en el
ropero, porque quizá no necesitaba transmitir tal formalidad, se sentiría más
cómodo en la fiesta y quizá hasta tuviese un look más a la moda.

Las organizaciones también suelen actuar así, suelen tener diferentes

corbatas según el año que hayan pasado, según los periodos de la
economía, según la reacción de la competencia. Y aunque estos modos de
acción les sirven para aguantar, o para tener cierta estabilidad, quizá
podrían vestirse de otra forma, elegir una que les dé mejores resultados,
aunque no haya un problema evidente y hasta ahora no se lo hayan
planteado. Suele ser más difícil encontrar alternativas cuando ya tenemos
una gama de opciones.

Por otra parte, Einstein acostumbraba a realizar lo que llamaba

experimentos de pensamiento (César Tomé López, 2010), por ejemplo, se
preguntaba que vería si estuviese viajando a la velocidad de la luz. Muchas
ideas nuevas suelen provenir de una visión “alocada”, de una situación de
absurdo, o de un error. Estos hechos producen una discontinuidad de la
forma de pensar habitual, buscan más allá de lo razonable, y por eso sus
resultados son disruptivos.

La provocación deliberada es un método que puede producir los mismos

efectos. No necesitamos esperar el accidente, el azar, o el error, sino que
podemos ser “locos” temporalmente, mientras nos sea útil. Existe una
anécdota muy bien relatada por De Bono (1998) que cuenta que mientras
se discutía como manejar un nuevo producto en la compañía, Du Pont, David
Tanner sugirió que lo mejor sería “que se le venda el producto a la
competencia”. Esta provocación produjo en los presentes un repentino
cambio en la forma habitual de ver el producto y su valor, y trajo numerosas
ideas de por qué, cómo conservarlo y sacarle provecho.

Sin embargo, una provocación deliberada puede ser mucho más arriesgada,
por ejemplo, “necesitamos que los automóviles se estacionen unos arriba de
otros” o “los automóviles deberían tener ruedas cuadradas”, siempre que la
provocación esté enfocada en un aspecto que queramos tratar de mejorar:
el diseño de un auto urbano, ideal para las grandes ciudades, o el
rendimiento de los neumáticos.

Si quiere profundizar en las técnicas del pensamiento

lateral y su aplicación, le recomendamos recorrer la
bibliografía de Edward De Bono. Encontrará numerosos
libros de fácil aplicación.

Como estos caminos creativos, existen numerosas técnicas específicas en la

bibliografía especializada para aplicar o al menos conocer. La mayoría de
las veces no utilizamos las técnicas tal cual nos las presenta un autor, pero al
conocer un abanico amplio de métodos y herramientas desarrollamos
nuestra propia técnica o estrategia creativa para enfrentar los desafíos que
se nos presentan.

3.1.4 Recomendaciones y otras

técnicas para impulsar la creatividad
Parafraseando a Cañeque (2008), aunque una persona tenga un amplio
conocimiento sobre técnicas y procedimientos para producir cambios,
mejoras, inventar o estimular la creatividad, es necesario ponerlo a prueba
y efectivizarlo en el campo de la acción. La acción completa al conocimiento,
por esta razón la idea de este curso es presentar un abanico básico de
técnicas de forma simple y general, para su fácil ensayo y aplicación.
Luego, cada uno podrá profundizar en las metodologías que mayor
resultado le hayan dado. El ejercicio, el compromiso personal y continuado
con el cambio es lo que, de forma más profunda, activa el potencial creativo
de cualquier persona u organización.

“Una de las actividades que más energía consume en el cerebro es la de

pensar cosas que nunca hemos visto. Es también por esto que resulta tan
difícil pensar cosas nuevas” (Bachrach, 2012, p. 118). En este sentido, tener
a nuestro alcance determinadas técnicas o estrategias creativas orientan
nuestra búsqueda y nos ahorran mucha energía. Para encontrar cosas dentro
de nuestra cabeza necesitamos, además de energía, claridad mental, y
para tener claridad, es necesario que estemos relajados. Esta es la primera
técnica a emplear, si no queremos malgastar nuestro tiempo.

La claridad mental se consigue al elegir un ambiente cálido e inspirador, un

equipo de trabajo con el que nos sintamos en confianza y no necesitemos
cuidarnos de lo que decimos, una jornada laboral equilibrada con nuestros
intereses y pasatiempos, la práctica de ejercicios o deportes y, por qué no,
la práctica de meditación o ejercicios para la concentración. Es decir, todo lo
que nos asegure un ritmo de vida saludable ayudará a nuestra claridad
mental. Toda técnica o disciplina que le permita conocerse más, desarrollará
su inteligencia emocional, usted se hará, según la ciencia, más creativo.

Una vez que consigamos esta claridad, tenemos que comenzar la búsqueda
de ideas. Cuantas más ideas se nos ocurran, más chances tendremos que
alguna sea creativa. Hay que producir muchas ideas antes de detenerse o
limitarse a pensar en una que sea diferente o de valor. Hay que pensar de
manera fluida, sin criticarse ni juzgarse.

La evaluación paraliza la creatividad, pero también una buena idea puede

paralizarla. Cuando tengamos una buena idea, esto puede llevarnos a
abandonar la búsqueda y a no llegar a descubrir otra mejor. Cien ideas en
una hora suele ser la estrategia de tiempo/cantidad más utilizada en
empresas innovadoras. Sabemos que cien es un número que asusta, parecen
demasiadas ideas, pero en realidad las primeras treinta seguramente sean
lugares comunes y salgan sin mayor esfuerzo, luego empezarán a asomar
las verdaderas alternativas creativas.

Para Estanislao Bachrach (2012), los siete mandamientos que deberemos

respetar cuando generemos ideas son:

 No se juzgará.
 No hará comentarios.
 No editará.
 No ejecutará.
 No se preocupará.
 No mirará hacia atrás.
  No perderá el foco.

Para seguir estos mandamientos es necesario relajarnos. Relajarse es lo que

muchos llaman atención desfocalizada, soltar un poco el foco de un tema o
categoría específica puede hacer que entren nuevos estímulos y recursos.
Pero un momento de relajación no tiene que ser necesariamente un momento
de meditación, puede darse al conducir el coche, al caminar, o conversar de
otra cosa. “La relajación promueve directamente la creatividad porque
permite la aparición de más revelaciones que ocurren al asociarse regiones
distantes del cerebro” (Bachrach, 2012, p. 149).

Relajarse no solo nos beneficia en la reducción del estrés y en bajar el nivel

de reactividad emocional, sino que activa las regiones menos utilizadas del
cerebro durante la búsqueda consciente.

Las estrellas no pueden ser vistas durante el día porque su luz

es sobrepasada por la del sol. De la misma manera, muchas
no pueden ser descubiertas porque son como pequeñas luces
que están sobrepasadas por la actividad del cerebro.
(Bachrach, 2012, p. 149)

El secreto de las buenas ideas se encuentra en las formas de combinación, y

no tanto en la novedad de los elementos combinados, ya que una idea es
una combinación de experiencias o conocimientos que ya estaban
guardados en nuestra memoria, lo novedoso es la forma en la que esos
elementos conocidos se interconectan. Estas nuevas combinaciones vienen y se
van de manera repentina, por eso hay que captarlas, anotarlas ni bien
aparecen, sin juzgarlas, simplemente tenerlas por las dudas.

Cuando uno escribe, se agiliza el pensamiento, se crean

nuevas interconexiones, por eso hay que escribir y anotar
las ideas. Cuanto más escribimos, más rápido pensamos y
de manera más fluida. Hacer listas, por ejemplo, es una
manera muy poderosa de incrementar la fluidez de los
pensamientos. (Bachrach, 2012)

Muchos especialistas afirman que la mayor diferencia entre las personas

creativas y las no creativas es que las primeras tienen ganas de serlo. Las
motiva ser creativas, las entusiasma. No hay que emprender una búsqueda
creativa si no se tiene ganas de serlo (o hacerlo). Somos seres de hábito y
costumbre, y con frecuencia nos falta, o “no nos nace”, el deseo de romper
con esos hábitos de pensamiento. Algunos estudios científicos señalan que
tenemos unos 65.000 pensamientos por día y que el 95% es igual a los de
ayer y serán iguales a los de mañana. Quedamos atrapados por esos
hábitos que nos han dado cierto resultado (Bachrach, 2012).
Según Bachrah (2012), algunos estudios sobre pensadores muy creativos
demuestran que todos tienen una característica en común: una habilidad
para tolerar la ambigüedad, el desacuerdo, lo inconsistente y las cosas que
parecieran estar fuera de lugar. Esta es otra forma de nombrar la
inconformidad creativa y la posibilidad de amigarse con lo poco claro y con
el error. Se cuenta que un asistente una vez le preguntó a Edison como hacía
para persistir en una idea y en la búsqueda de un descubrimiento después
de tantos fracasos, a lo que Edison respondió que él no había fracasado
tantas veces, sino que había descubierto muchas formas en la que esa idea
no funcionaba (Calderón Álvarez Tostado, 2010).

En general, cuando uno se enfrenta a un problema nuevo lo que hace es

aplicar estrategias que han funcionado en experiencias previas. Esto
funciona bien si el problema nuevo es parecido al problema viejo, pero no
promueve el cuestionamiento. En muchas situaciones, las respuestas del
pasado frenan a las mejores soluciones que podrían surgir. Por esta razón,
las respuestas a nuestros problemas a veces llegan a través de personas
externas, con otro punto de vista y otras experiencias. Sumar un punto de
vista externo (y mejor si posee otra formación e intereses) en determinados
momentos del trabajo creativo es una estrategia muy útil para que favorece
la creación.

Una técnica muy frecuente en el ámbito creativo, referido a los puntos de

vista optimistas, pesimistas, críticos, etc., es la técnica de los seis sombreros
de Edward de Bono (1998). Esta técnica consiste en ponerse cada uno (o
alguno) de los sombreros para pensar de manera diferente:

 Sombrero blanco (neutro, papel): pondera los datos y la información.

 Sombrero rojo (fuego, pasión): pondera los sentimientos, la intuición,
las emociones y los presentimientos.
 Sombrero negro (juez): prevalece la cautela, el juicio crítico, los “por
qué no se puede hacer algo”.
 Sombrero amarillo (luz del sol): optimismo, visión positiva de los
hechos.
 Sombrero verde (vegetación y crecimiento): busca el pensamiento
creativo, las nuevas ideas, las alternativas.
 Sombrero azul (cielo, visión panorámica): busca el control de los
procesos, el armado de agenda, la planificación, las conclusiones.

Luego de que uno pase por estos sombreros, de todo este cambio de
perspectivas, debería asomar una combinación de ideas novedosa y valiosa.
Este proceso es similar a la llamada Técnica de Walt Disney, ya que se
cuenta que frente a un desafío creativo Walt Disney cambiaba de
perspectiva tres veces, jugando a representar tres roles distintos y relacionar
las perspectivas (Apertura Negocios, 2012). Por ejemplo, perspectiva del
soñador, perspectiva del realista y perspectiva del crítico.

Otras técnicas de fácil aplicación y muy conocidas son:

Palabra aleatoria
Consiste en introducir una palabra al azar como punto de entrada a un
problema (De bono, 1998). Se escoge cualquier palabra del contexto (o de
un diccionario abierto al azar) y luego se trata de vincularla con nuestro
desafío creativo, para encontrar relaciones y conexiones entre ambos. La
idea es repetir este proceso reiteradamente hasta llegar a alguna
combinación que despierte nuestro interés.

El método de la inversión
El problema se altera en su sentido para ver cuál es su contrario y descubrir
desde qué puntos de ingreso se puede abordar ese problema para llegar a
una solución (De Bono, 1998). En este método, no se planea ir de lleno a la
solución del problema sino tomar la idea principal e invertirlo para “rodear
el problema”, acercarnos a su solución o verlo desde distintas perspectivas y
puntos de vista. Por ejemplo, “A las mujeres no les gusta ir de compras a
nuestro local” podemos invertirlo en “A las mujeres les gusta ir de compras”
¿Por qué les gusta? ¿qué hacen? ¿qué disfrutan?

También esta técnica se puede encarar desde una suposición y no desde un

problema. Por ejemplo, queremos aumentar las ventas. Nuestra suposición es
que “a las mujeres les gusta ir de compras”, entonces, podríamos invertirla
“a las mujeres no les gusta ir de compras”. De este modo, nos preguntamos,
¿por qué hay ciertas mujeres que no les gusta o no van de compras? Algunas
respuestas podrían ser el tráfico, la distancia, las colas para pagar, el acoso
de las vendedoras, cuidar a los niños. Ante esto, una solución al problema de
aumentar las ventas (y de la inversión de la suposición) podría ser
implementar un canal de ventas por Internet.

Fraccionamiento o división
Su objetivo es fraccionar o desarmar la unidad en la que se presenta o
planteamos el problema inicialmente. Se trata de crear nuevas partes y
fraccionar los mismos componentes (De bono, 1998).

Así, al dividir el problema, se obtienen nuevos puntos de entrada. Por

ejemplo, si tenemos problemas en “vender nuestros helados”, podemos
descomponerlo en vender y helados. A vender lo podemos descomponer en
ubicación del local y vendedores. A helados lo podemos descomponer en
variedad y en sabor. A vendedores lo podemos dividir en atención al
cliente y capacitación. A sabor lo podemos dividir en natural (¿sabe
natural?) y cremosidad (¿los clientes buscan más o menos cremosidad?). Y así
se podrían abrir muchos caminos, como el de la atención al cliente, el trato,
el tiempo de espera, la capacidad de dar recomendaciones, etc. Cuando
pensemos que hemos llegado a un punto novedoso o tenemos suficientes
puntos de entrada como para ingresar al problema, hacemos un alto y
empezamos a profundizar en la búsqueda.
Mapas mentales
Según Bachrach (2012) “los mapas mentales son una de las herramientas
más sencillas y poderosas para liberar tu potencial creativo” (p. 374). Hoy
en día los mapas mentales son parte integral de capacitaciones y métodos
para resolver problemas, e incluso para aprender mejor en las instituciones
educativas. La idea es replicar de forma visual la lógica de pensamiento del
cerebro. Este no escribe en párrafos, ni hace listados de elementos
importantes, sino que trabaja con impresiones, imágenes y palabras claves
que quedan flotando por nuestra mente y generan asociaciones entre sí de
la forma más diversa. Este es un método para continuar lo que nuestro
cerebro hacer de forma natural, pero en el papel (o la pantalla de la
computadora).

Esta técnica busca evitar la organización prematura, ya que tendemos a

organizar inmediatamente nuestras ideas, antes de dedicarnos a la
producción de ideas. Por el contrario, los mapas mentales nos invitan a
generar todas las ideas posibles alrededor de un concepto o desafío, y esa
dispersión de ideas sobre el papel nos estimula a encontrar relaciones y
nexos entre sí, ya que precisamente, como con anterioridad hemos dicho, la
habilidad de encontrar conexiones entre ideas es lo que nos hace más
creativos.
 3.2 LA INNOVACIÓN Y
LAS BUENAS IDEAS
3.2.1 A qué llamamos innovación
Para Bachrach (2012) en la sociedad globalizada en la que vivimos, los
“Innovación. productos y servicios son cada vez más parecidos y por lo general se vuelve
difícil diferenciarlos entre sí desde el punto de vista de sus beneficios o
(Del lat. innovatĭo,
prestaciones. Las empresas, los gobiernos y las organizaciones en general
-ōnis). necesitan de la creatividad de las personas que la componen para producir
cambios y diferenciarse del resto.
1. f. Acción y
efecto de innovar. Las organizaciones buscan a las personas capaces de sentir empatía con el
otro, y de comprender mejor sus necesidades, inquietudes, gustos y
2. f. Creación o expectativas (Bachrach, 2012). Personas que pueden pensar de manera
modificación de un creativa para desarrollar y ofrecer servicios y productos diferentes, que
producto, y su brinden mejores experiencias. Eso es que lo solemos llamar valor al
introducción en un momento de evaluar una idea creativa: que mejore una experiencia, sin
mercado” (RAE, importar de qué tipo sea y el ámbito en que se aplique.
s.f.,
https://dle.rae.es/ Al alterar o mover lo existente e introducir novedades valiosas en el
?id=Lgx0cfV). mercado o en la cotidianeidad de las personas, es innovamos (Cañeque,
2008). Pero decidir hacer lo que hasta ahora no está hecho o, por lo menos,
intentar hacerlo no es tarea fácil. Esta acción requiere visión y
entrenamiento. Poder reconocer y perseguir la diversidad de estímulos y
aprovecharlos para generar avances o ideas diferentes a las ya existentes,
nos habla de un espíritu creativo.

Pero siempre y cuando nuestras ideas sean reconocidas y valoradas por sus
destinatarios es que podremos afirmar que hemos logrado una innovación.
Por ejemplo, podríamos inventar un novedoso método para reciclar el agua,
pero si este no logra ser reconocido, aceptado e implementado, tampoco
podríamos decir que hemos entrado en el campo de la innovación
(Céspedes, H. 2011).

“Los que permanentemente necesitan tener certeza no son precisamente los

mejores maestros para enseñar a innovar” (Cañeque, 2008, p.33). Por eso,
si busca innovar dentro del contexto de una organización, toda la
organización tendrá que aprender a tolerar el error, la incertidumbre, la
irreverencia ante las formas tradicionales de hacer las cosas. Para lograr
encaminar la creatividad hacia un uso productivo y conseguir la verdadera
innovación debemos aprender a convivir con la incertidumbre y desarrollar
las herramientas necesarias para evitar sus riesgos.
Para Hilda Cañeque (2008) las acciones para promover el cambio y la
innovación en las organizaciones se pueden resumir de la siguiente manera:

 Crear la visión de lo que debe llegar a ser la organización.

 Comunicar esa visión a los demás.
 Crear proyectos de mejora y concentrarnos en lo importante para
acercarnos a esa visión.
 Identificar y analizar la brecha existente entre la visión y la situación
actual.
 Generar responsables para llevar adelante los cambios definidos.
 Motivar a los demás, informar, delegar y guiar.
 Entrenar y capacitar en las competencias claves.
 Evaluar y medir los procesos y factores claves.
 Hacer pruebas piloto. Evaluar y ordenar las mejoras.

La innovación no suele ser económica al corto plazo. Solo cuando la

organización la adopta como una política continua o como parte de la
cultura organizacional, se genera un círculo positivo de mejora, donde el
esfuerzo y las molestias pasan a un segundo plano. Cuando hablamos de
innovación en la organización como parte de la cultura organizacional,
queremos resaltar que esta no se orienta solo a nuevos productos, sino
también a la forma en que se llega y se producen esos nuevos productos. Es
decir, la forma en que se trabaja, o la filosofía que debe estar atravesada
transversalmente por la noción de innovación.

El fin o destinatario de una idea creativa no siempre es el mercado, sino que

puede ser nuestro equipo de trabajo, nuestra organización, nuestros
proveedores, etc. En este sentido, preferiremos aquí hablar de público y no
tanto de mercado o consumidor. El público de nuestra innovación es el centro
orientador de todo nuestro quehacer y su conocimiento e interpretación, la
clave del éxito.

Innovar es básicamente agregar o cambiar atributos, mudar, alterar,

introducir novedades de cualquier tipo, modificar objetos y procedimientos
para sumarle valor para el público: hacerlo más simple, hacerlo más
agradable, hacerlo más rápido, con menos recursos o con mayor alcance.
“La originalidad alude a lo singular, a lo que es único y que se diferencia de
lo ya hecho o establecido” (Céspedes, 2011,
https://es.slideshare.net/hugoces/cmo-ser-ms-creativo-y-no-desviarse-del-
camino-hacia-la-innovacin).

Lo original suele asombrar y atrapar a los demás, ya que procede de esa

mirada diferente de la realidad que va más allá de las apariencias y que
muchos alguna vez sentimos que no podemos tener. Pero es bueno saber que
la originalidad absoluta no existe y que todo, en alguna medida, se
construye sobre lo anterior.

Un caso similar al de las incubadoras de fácil mantenimiento que ya

analizamos, es el de un electrocardiograma creado por la división de
cuidados de salud de General Electric (GE) en India. Hasta ese momento,
Healthcare era líder de mercado con una máquina para hacer
electrocardiogramas (la prueba cardíaca más utilizada en el mundo
occidental) que costaba alrededor de cinco mil dólares y cada estudio,
aproximadamente, veinte dólares. Este solía ser un equipo complejo, pesado
y voluminoso que para operar requería de un técnico especializado y de
servicios de mantenimiento. En otras palabras, entre sus características
técnicas y su costo, no era accesible para el 68% de la población de la
India, que es el porcentaje de población rural de ese país (según un censo
de 2011): ni los pacientes tenían dinero para pagar la prueba, ni las
pequeñas clínicas podían costear la máquina, ni conseguir el soporte técnico,
además de que su red de energía eléctrica en esas zonas de India era poco
estable.

Estas restricciones definieron el marco en el que General Electric tenía que

desarrollar una máquina que costara ochocientos dólares, portátil, que
funcionara con pilas y, por último, fácil de usar y de reparar. Visto así,
pareciera que la solución estaba en desarrollar una tecnología
completamente diferente. Sin embargo, observando, atando cabos, teniendo
en claro los recursos disponibles, el equipo de GE encontró la solución
contraria.

Como el equipo se empezaría a hacer a medida, se decidió recurrir para

esta nueva máquina a componentes más cotidianos. Por ejemplo, para
imprimir se utilizó el tipo de impresora que habitualmente se usa para
expedir boletos en autobuses públicos y salas de cine, que se producen por
millones y por lo que GE pudo obtenerlas a precios muy reducidos. La
pequeña impresora redujo el peso del aparato (que en esta nueva versión
pesa menos que una lata de gaseosa llena) lo que permitió que además
fuera portátil. Al no ser una prioridad el monitoreo (ya que éste se podía
seguir directamente en el papel) y al eliminar el monitor, se redujo también
el mayor consumo de energía del equipo y se aumentó la vida útil de la
batería, que podía ser recargada. Para su uso solo se necesita saber que el
botón verde indica arrancar y el rojo, detener. Por último, se eliminó el
soporte técnico, ya que el diseño se realizó con módulos que se reemplazan
completos, y que son de fácil instalación.

Para Steven Johnson (2010), una buena idea es una red específica de
elementos, pero también una red o una constelación específica de miles de
neuronas que se encuentran entre sí por primera vez dentro de nuestro
cerebro, para que esa nueva idea aparezca a nivel consciente. Dentro de
nuestro cerebro, lo que importa son las conexiones. Lo mismo pasa durante
el proceso de creación, lo que importa son las conexiones y combinaciones
que determinan que nuestra búsqueda resulte más innovadora. Para facilitar
la conexión de estímulos, es necesario ubicarnos, y ubicar nuestra mente, en
entornos de ideas o de personas que en sus formas de trabajar imiten las
redes cerebrales que exploran los límites de lo posible adyacente.

Como veremos en detalle cuando tratemos los entornos creativos dentro de

la organización (módulo 5), el motor de la innovación se fundamenta en tres
propiedades esenciales. La primera, la capacidad de establecer conexiones
nuevas con tantos elementos distintos como podamos. La segunda, un
problema claramente definido (como el de GE). Y la tercera, un entorno
abierto, flexible o “azaroso” que fomente la colisión o encuentro de todos
los elementos del sistema.

Todo puede servir para algo, alguna vez. Si estamos abiertos, podemos
recibir las más diversas influencias y aprovechar las mejores oportunidades.
En cambio, cuando con nuestros procedimientos y preconceptos empezamos
a trazar límites rígidos, excluir o rechazar, le damos la espalda a las
posibilidades de creación o innovación. Una organización innovadora tiene
que funcionar como un sistema abierto, para esperar que los más diversos
recursos y estímulos que fluyen por ella colisionen en un momento y en un
contexto que les conceda valor. Claro que para canalizar esa infinita red de
recursos en una propuesta de valor, se deben tener personas, herramientas,
estructuras y objetivos orientados a ese fin. Muchos de estos factores serán
tratados en el módulo 5 cuando abordemos las organizaciones creativas.

3.2.2 La misteriosa inspiración

La inspiración se asocia con un brote repentino de creatividad. La palabra
inspiración proviene de una expresión griega y, literalmente, significa
"recibir el aliento", el aliento de Dios, ya que el uso creativo del término
tiene orígenes religiosos, en un contexto donde se le daba un lugar
fundamental en la creación al mandato divino (Slick, s.f.). A partir de allí se
sucedieron un gran número de teorías basadas en preceptos que
pregonaban lo romántico, lo racional, lo azaroso, lo inconsciente. Sigmund
Freud, por ejemplo, quien se centró en la inspiración artística y ubicaba a la
inspiración en la psiquis interna del artista, sostenía que esta era producto
de heridas y conflictos psicológicos no resueltos o de un trauma de la niñez,
y que la inspiración solía originarse directamente en el subconsciente en una
forma similar a la noción de "frenesí poético". Este, que es uno de tantos
ejemplos, nos sirve para ilustrar la variedad de teorías, el misterio y la
mística creada alrededor de este proceso y este “momento”.

Sin embargo, a esta altura del curso, creemos que es innecesario decir que
en el proceso creativo nada es completamente repentino, completamente
inconsciente, ni completamente casual. Para Steven Johnson (2011) en un
nivel básico, se puede afirmar que las ideas suceden dentro de nuestras
cabezas, pero estas cabezas están conectadas entre sí, conforman redes
externas que determinan un flujo de información e inspiración que da lugar
a las grandes ideas. Es el encuentro de estímulos, pero en especial de
personas y sus ideas, lo que promueve la verdadera innovación.

Aunque pudiese existir un “momento eureka”, muy similar a la noción que

solemos tener de inspiración, hay todo un proceso y un trabajo para que esa
inspiración pueda darse.

Existen diferentes versiones o teorías del proceso cerebral implicado en este

momento, que son tratados en detalle por la biología y las neurociencias,
pero sin caer en demasiadas especificaciones que no hacen a los objetivos
del curso, podemos tomar como base la explicación, muy didáctica, de
Estanislao Bachrach (2012):
Desde el momento en que nacemos, todo, absolutamente todo lo que nos va
sucediendo a lo largo de la vida va quedando registrado en algún lugar de
nuestro cerebro. Esto es lo que el autor llama “memoria inteligente”, ya que
no sólo quedan registradas nuestras experiencias, sino todo lo que
aprendemos: lo que leemos, lo que vemos, lo que nos cuentan. Imaginemos
que el cerebro está lleno de cajones y cada cosa, momento o experiencia
que nos sucedió queda guardado en uno de esos cajones. Luego, cuando
pensamos, los cajones comienzan a abrirse y cerrarse, y los recuerdos y
aprendizajes en ellos se conectan de manera azarosa (Bachrach, 2012).

Cuanto más relajados o abiertos estamos, es decir cuando no nos

encerramos en una única dirección, es cuando más movimientos y más
interconexiones hay entre esos cajones. Incluso, ya sea conduciendo el
automóvil, en la ducha, corriendo o en una sala de espera, estos momentos
poco considerados (si es que no estamos preocupados o estresados por la
“pérdida de tiempo”) suelen ser lapsos de claridad mental.

Cuando el cerebro está más relajado es cuando aparecen más ideas. Estas
pueden ser cotidianas, rutinarias, conocidas, poco importantes o puede ser
que aparezca una gran idea, lo que llamamos una idea creativa (Bachrach,
2012). Como hemos dicho, las ideas son novedosas en su combinación, y
estas combinaciones son más originales o “impensadas”, cuando más
abiertos y relajados estamos. De repente, estas combinaciones, estos
elementos que chocaron entre sí formando algo nuevo aparecen en nuestro
consciente, entonces “vemos” la idea. Y la vemos porque responde a un
desafió o problema que, más o menos presente en nuestro consciente,
sentíamos que necesitaban una solución.

Podemos decir que esto es básicamente la inspiración. Y

esto lo comprenden las empresas innovadoras que dan a
sus empleados tiempo libre en espacios flexibles y llenos
de estímulos.

La suerte y la serendipia
A medida que avanzamos con los contenidos descubrimos que los
preconceptos asociados con la creatividad como caos, locura, “inspiración”
o suerte son cada vez más relativos. Con respecto a esta última, ya bien lo
dijo Asimov "la suerte favorece sólo a la mente preparada” (Frases
Históricas, 2012,
https://fraseshistoricas.wordpress.com/2012/08/11/isaac-asimov-la-
suerte-favorece-solo-a-la-mente-preparada/) y esta es, precisamente, la
razón por la que un curso como este tiene sentido. A esta altura podemos
reconocer que la suerte no es más que el premio de trabajar a fondo los
prejuicios, los enojos, los modelos de pensamiento y todas aquellas
restricciones que impiden ver con mayor amplitud lo que está a nuestro
alrededor y convivir con el error y la ambigüedad. “La suerte es una
delicada conexión entre el grado de apertura mental, la preparación
personal y la infinita cantidad de oportunidades que la vida ofrece a cada
instante” (Céspedes, 2011, https://es.slideshare.net/hugoces/cmo-ser-ms-
creativo-y-no-desviarse-del-camino-hacia-la-innovacin). Suerte, en
innovación, es estar abierto y perceptivo a que las cosas pasen.

Constantemente atribuimos sucesos a la suerte porque no encontramos una

mejor forma de explicarlo. Por ejemplo, el científico ruso Dimitri Mendeléiev
(Johnson, 2011) creó la tabla periódica de los elementos después de haber
soñado que se podía ordenar esta tabla por pesos atómicos. Sí, fue un
hecho fortuito que esa combinación se produjera durante el sueño (y que
pudiese recordarlo al levantarse), pero este era un asunto que estuvo dando
vueltas en la cabeza de Mendeléiev durante bastante tiempo. Al contrario
de lo que Freud creía sobre la actividad onírica, el sueño realiza una
exploración, que muchas veces lleva a hallar nuevos descubrimientos a
través de la generación de combinaciones neuronales originales y
novedosas. “El trabajo onírico puede llegar a resultar muy productivo para
explorar lo posible adyacente, pero a su vez es un modo particularmente
caótico” (Barral Tamayo, R. 2014,
https://raulbarraltamayo.wordpress.com/2014/02/06/las-buenas-ideas-
steven-johnson/) y casi imposible de dominar, por lo que aquí no podríamos
proponerlo como técnica, aunque sí podemos recomendar tener una libreta
al lado de la cama.

Pero no todo es suerte. Para que ésta nos visite, los elementos necesarios
tienen que estar dentro de los cajones de la memoria inteligente (como los
componentes que definirían la tabla periódica de Mendeléiev) y, para eso,
la mayoría de las veces tenemos que habernos informado, investigado,
incubado un problema.

El cerebro despierto también necesita ese caos generador que es parte del
estado onírico. El idioma inglés utiliza un término muy particular que
condensa todo el potencial de las conexiones accidentales, serendipity, que
en español podemos llamar serendipia. Este particular nombre proviene de
un cuento clásico llamado “Los tres príncipes de Serendip” cuyos
protagonistas siempre lograban hacer descubrimientos por accidente o
hallazgos de cosas que no buscaban. A partir de 1754 se comenzó a utilizar
en textos referidos a la creatividad, pero le costó mucho ser reconocido y
considerado como un elemento importante en los procesos creativos, el
funcionamiento del cerebro y la innovación. Recién en los últimos años ha
recobrado un impulso notable, y por eso es muy probable que en algún
momento lo hayamos sentido nombrar.

Como relata Steven Johnson (2011), existen numerosos ejemplos de

serendipia en la historia de la innovación. Según Umberto Eco (Johnson,
2011), la llegada de Colón a América sería una serendipia. En 1922,
Alexander Fleming analizaba un cultivo de bacterias, cuando una de sus
placas de bacterias se contaminó accidentalmente con un hongo. A partir de
allí descubriría que alrededor de ese hongo no crecían las bacterias, e
imaginó que en ese suceso o entorno había algo que las mataba. Ese
episodio dio inicio al descubrimiento de la penicilina.
“La serendipia se basa en los accidentes afortunados, pero, si son
afortunados, es precisamente porque lo que se descubre resuelve un
problema o tiene un sentido específico para quien lo encuentra” (Johnson,
2011, p. 119). La serendipia precisa de conexiones improbables y de
descubrimientos azarosos, pero también de algo (un problema, un desafío
creativo) que sirva para anclar tales descubrimientos. El reto para que este
concepto nos sea útil ante un problema está en crear entornos que fomenten
estos encuentros de serendipia en todas las escalas necesarias: en el espacio
privado de su propia cabeza, dentro de las organizaciones y a través de
las redes de información de la propia sociedad.

“Un paseo creativo puede generar nuevas combinaciones y hallazgos felices

con las ideas que ya tenemos en la cabeza, pero también se puede cultivar
la serendipia a base de absorber ideas nuevas” (Johnson, 2011, p. 123).
Leer es un vehículo sin rival, pero hay que encontrar el momento para leer,
porque si lo hacemos en nuestros tiempos libres, cuando ya estamos
cansados, nuestra atención es baja y las combinaciones potenciales tienen
una posibilidad muy limitada de llegarnos a la consciencia. Se sabe, por
ejemplo, que Bill Gates se toma vacaciones de lectura y, aunque son pocos
los que pueden tomarse vacaciones para leer, quizá esta sea una buena
alternativa al 20% de tiempo libre que Google da a sus empleados para
despejar la mente y crear libremente.

El hipertexto, e Internet en general, son una muy buena fuente de

serendipia. Pero la clave está en no quedarse con lo conocido. No mirar el
timeline de nuestras redes sociales, nuestra casilla de mail, nuestro diario
favorito, sino navegar libremente, dejarse llevar de un enlace a otro, a
diferentes temáticas y contenidos, aunque nada tengan que ver con nuestra
área de experticia. Ningún medio en la historia nos ha ofrecido tantos
senderos de conexión improbables, de una forma tan intuitiva e inmediata,
como Internet.

Recientemente, algunos autores se han rebelado frente a la técnica del

torbellino de ideas o brainstorming. La famosa técnica del brainstorming,
una práctica que tuvo sus inicios en la década del ‘30, está construida para
facilitar la serendipia (aunque en su momento no se haya planteado en esos
términos). Pero esta técnica, al tener un límite de tiempo y de espacio,
vendría a ser una especie de “serendipia forzada”, algo que suena
bastante a paradoja. Las corazonadas, como hemos visto, pueden despertar
o colisionar en cualquier momento, en unos días o en unos meses. De ahí la
diferencia, o distancia, entre las técnicas de creatividad y las buenas ideas.
Por eso Google prefiere dejarles el 20% de tiempo libre a sus
trabajadores, sin límites tan precisos, que ponerlos a “tirar ideas” en una
mesa. Google sabe que las ideas llevan tiempo y hay que dejarlas incubar.
Por esta razón, también comienzan a generar plataformas dentro de las
organizaciones para sugerir corazonadas, que están a la vista de todos los
miembros y donde estas no solo puedan ser puntuadas o comentadas, sino
que además puedan encontrarse entre sí.
La corazonada lenta
Es cierto que se puede aprender mucho sobre la innovación al examinar las
grandes ideas que cambiaron el mundo, las observaciones y los “momentos
eureka” que tuvieron un poder transformador sobre la sociedad humana.
Pero, como esas ideas son precisamente las que tuvieron éxito, existe
siempre la tentación de atribuirle ese éxito a la idea final y a su carácter de
gran acierto, o a lo brillante e infalible de la cabeza en que surgió, y
quitarle importancia al entorno o al backstage en el que esa idea se gestó.

Podemos hablar de dos tipos de corazonadas, por un lado, está el instinto

visceral, los golpes de certeza que nos da la inteligencia emocional, que
desafía los cálculos lentos y lógicos, pero que al final pueden resultar
acertados. Pero, aunque a veces posean mucha fuerza, los juicios inmediatos
de la intuición en general han sido más una excepción que una constante de
la historia de las ideas que cambiaron al mundo. Por el contrario, la mayor
parte de las corazonadas que se convierten en innovaciones importantes, son
del otro tipo, de las que se toman su tiempo. “Empiezan como una sensación
vaga, difícil de describir, (…) y se quedan ahí en la penumbra mental, quizá
durante años, estableciendo conexiones nuevas y haciéndose fuertes”
(Johnson, 2011, p. 87). Hasta que llega el día, se transforman en algo más
sustancial, saltan a la luz gracias a un nuevo dato, o gracias a otra
corazonada con la que se encuentran. Precisamente, como las corazonadas
en general son lentas, necesitan tiempo para desarrollarse, y por eso son
también frágiles, se pierden fácilmente bajo las urgencias del día a día.

La intuición o los juicios inmediatos muchas veces no son más que eso, juicios,
pero una idea, en cambio, es una perspectiva nueva sobre un problema, o el
reconocimiento de una oportunidad que hasta ahora no se ha explorado.

Conservar y aprovechar una corazonada pasa más por cultivarla que por
afanarse u obsesionarse con ella, querer resolverla con apuro. Como
tendemos a quedarnos con lo bueno y como el problema resuelto siempre se
ve de una forma mucho más clara que el problema en construcción,
tendemos a recordar las corazonadas como momentos eureka: nos
quedamos con la solución y no con la búsqueda.

Pero mantener con vida una corazonada lenta es complejo, ya sea porque
conservarla en la propia memoria no es simple, porque la mayoría de las
corazonadas no duran lo suficiente como para volverse útiles, porque entran
y salen de la memoria de una forma muy rápida o porque su identidad
(hasta que colisionan o se combinan) es bastante borrosa. Uno siente con
frecuencia que hay un camino interesante, que hay una luz del otro lado del
túnel, pero los asuntos urgentes nos sacan de ese camino. Es por esta razón,
que un secreto que muchos autores comparten para no perder esas
corazonadas, y que nosotros ya hemos mencionado, es escribirlo todo.

Como vimos en el ejercicio introductorio del curso, el descubrimiento de la

World Wide Web no solo llevó más de diez años, y una corazonada que se
fue entretejiendo a través de diversos proyectos con objetivos diferentes,
sino que su creación ni siquiera era, en un primer momento, el trabajo
específico de su creador (Tim Berners-Lee), sino un pasatiempo, un proyecto
secundario que sus jefes le permitieron desarrollar a tiempo completo solo
en la fase final de su desarrollo. Por el contrario, cuando comenzó su historia
de crecimiento, Google implementó el programa “20% del tiempo” para
todos sus ingenieros y desarrolladores, es decir, que por cada cuatro horas
que los ingenieros trabajaban en proyectos oficiales, se les pedía que
dedicaran una hora a un proyecto personal (inspirado a su vez en la “regla
del 15%” de la compañía 3M, dedicado a la innovación). De este modo,
AdSense, Gmail y Google News nacieron como productos del “tiempo
muerto” para la innovación durante algunos meses, y no de un brainstorming
de una hora en una sala de reuniones.

3.2.3 Hacer lugar para el error

La historia de los aciertos espectaculares tiene detrás,
acechando, la sombra de otra historia mucho más larga: la
de los errores espectaculares, que se cometen y se vuelven a
cometer. Y no solo la de los errores, sino también la de las
confusiones. (Johnson, 2011, p. 146).

El caso de Fleming, además de una serendipia también fue fruto de un error,

ya que la idea de la penicilina surge a partir de un hongo que se infiltró en
otra prueba o investigación. La radiografía, el caucho, el plástico,
dependieron de una serie de errores “felices” que, si resultaron útiles fue
porque hicieron conexión con una corazonada que sus autores cultivaban
desde hacía un tiempo, o estaban lo suficientemente abiertos a percibir
nuevos estímulos. Se suele decir que las grandes mentes cometieron y
cometen más errores que las mentes menos vigorosas, y eso es así porque la
búsqueda de las grandes mentes es constante y persistente.

Si uno tiene razón, se queda en donde está, conforme.

Pero si no la tiene, no le queda otra opción que explorar.
El error no solo es una fase de la creación por la que la
mayoría de las veces debemos pasar, sino que puede ser
también una puerta a un camino a una idea
completamente nueva.

El teflón, que es una marca registrada de la firma DuPont

(politetrafluoroetileno) para un material aislante muy utilizado en cocina, fue
descubierto por casualidad en 1938, por el químico Roy J. Plunkett durante
una investigación sobre gases refrigerantes. Un caso mucho más cotidiano
(que no implica ser científico, ingeniero o tener una formación específica) es
el de Arthur Fry, empleado de la compañía 3M. Fry cuenta que estaba
harto de meter papelitos con anotaciones en su libro de canciones y que
estos se cayeran mientras él intentaba cantar en el coro de la Iglesia.
Entonces recordó un pegamento que se había creado en 3M y no había
funcionado bien ya que tenía poco poder de adherencia. A Fry se le ocurrió
que si utilizaba este pegamento en un pequeño sector del señalador
obtendría un marcador perfecto para sus libros. En 1980 se lanzó el Post-it
y fue un éxito masivo. Incluso en la actualidad existen algunas aplicaciones
digitales que emulan su función de anotador y recordatorio.

Pero abrirle espacio al error implica un cambio cultural muy grande. Edward
de Bono (1998), al abordar el análisis de los mercados da un ejemplo de
las diferentes visiones que se pueden tener del error y del fracaso según las
culturas.

El autor cuenta que al menos dentro de su país, los japoneses no creen

demasiado en el análisis de mercado. Piensan, en cambio, que la mejor
prueba para los nuevos productos es la opinión de los consumidores. Por lo
tanto, acostumbran a poner en el mercado una gran cantidad de productos
nuevos y observar cuál se impone. Esta es una filosofía que requiere de una
gran capacidad para absorber el fracaso de varios productos, no sólo en lo
financiero sino también en la autoestima personal y en la tolerancia
organizacional. En Occidente, donde prima la investigación de mercado, no
es tanto el costo real como el costo de reputación de un fracaso, lo que hace
que se deba estar completamente convencido de que un producto tendrá
éxito en el mercado antes de lanzarlo (De Bono, 1998).

Algunos estudios aseguran que es más probable que surjan buenas ideas en
situaciones con algún índice de error, o un entorno que de algún modo lo
promueva. Uno podría imaginarse que la innovación se correlaciona más
directamente con valores como la fiabilidad, la claridad y la concentración.
Sin embargo, una idea debe ser correcta en cierto nivel básico, pero eso no
implica que se cultive precisamente en entornos libres de ruido o imprevistos,
porque un entorno así resulta demasiado previsible. Los entornos
innovadores son muy fértiles en errores útiles, y sufren cuando los
mecanismos o herramientas de control de procesos y calidad los condicionan
en exceso.

Los entornos que bloquean o limitan este proceso de recombinación, es decir

los entornos rígidos, con supervisiones muy estrictas o aquellos que castigan
a quiénes experimentan o toman riesgos, suelen promover una actitud
general de conformidad y cierran otros caminos posibles, lo que da por
resultado una pobreza en la innovación.

Debemos valorar el riesgo y aprender a convivir con el error, pero con el

error productivo, no con el error negligente. Como hemos dicho, uno de los
lemas de los nuevos emprendedores de Silicon Valley es “fracasa cuanto
antes”. No porque el objetivo sea errar, o hacer las cosas mal, sino porque
este se considera un paso muy común en un proceso de innovación, hay que
saber superarlo y aprender de la experiencia.
3.2.4 Las buenas ideas versus lo
viral, lo masivo, lo fugaz
Como hemos visto, las buenas ideas suelen ser el fruto de períodos más o
menos prolongados de incubación y gestación de la idea, de darle su
tiempo a esa corazonada lenta. Aquí reside, en general, la diferencia entre
una buena idea, un hallazgo significativo que conduce a la innovación y,
simplemente, una idea.

Hoy es muy frecuente que nos veamos tentados a buscar el impacto

instantáneo, la divulgación masiva, lo que llamamos viral. Pero lo viral no es
más que un golpe de efecto comunicacional, un contenido más o menos
pensado que tiene la cualidad de agradar (por su impacto, por su gracia,
por su emotividad) a la gran mayoría de las personas y de difundirse muy
rápidamente por las redes sociales e Internet. Sin embargo, así como el
fenómeno viral puede resultar extremadamente favorable y productivo en
alguna estrategia comercial, es impredecible, incontrolable, espontáneo y,
por eso mismo, en cierto modo peligroso. No solo por la posibilidad de
volverse en contra del emisor del mensaje (algo que a veces pasa con las
comunicaciones poco pensadas), sino porque, sin importar cuántos recursos se
le destinen, tiene muchas chances de no funcionar, ya que nadie puede
asegurarnos el éxito o fracaso de una idea generada para ser viral.

La viralidad es algo que, si bien no podemos conseguir a ciencia cierta, si

nos proponemos seguir ciertas pautas y patrones comunes de estos
contenidos, al menos nos podremos acercar y generar una idea con muchas
posibilidades de ser viral. No obstante, aunque lo viral muchas veces tiene
alguna observación muy aguda y pertinente por lo cual todos nos sentimos
identificados, también tiene mucho de “chiste fácil”, de oración célebre, de
personalidad famosa, de emotividad deliberada, y, en la mayoría de las
ocasiones, tiene que ver más con el oportunismo, con lanzar algo a tiempo,
con ser el primero, que con la innovación o la creatividad con valor.

Así como su crecimiento es exponencial, su tiempo de vida es muy breve e

igual de rápido, cuando llega a la masividad, pasa al olvido. Un viral es
desplazado por otro viral, en un proceso similar al de la moda, pero híper
acelerado. Si hoy queremos recordar cuál fue la moda del verano pasado,
seguramente podamos identificar algunos rasgos. Ahora, si lo que queremos
es recordar cuál fue el viral del momento hace un año, difícilmente lo
recordemos. En este sentido, son también ideas y contenidos sin
transcendencia.

Por esta razón, este apartado solo busca aclarar por qué uno de los temas
del momento como es el marketing viral solo se aborda superficialmente.
No se busca proponer un manual para la construcción de contenidos masivos
y fugaces, sino que, para los fines de este curso, la creatividad se aborda
desde su uso en la implementación de una cultura innovadora, ya sea en el
estilo de vida de una persona o en el pensamiento y la gestión de una
organización.
Una organización creativa seguramente comunique de una forma acorde a
los nuevos tiempos, a los códigos emergentes, y haga guiños a sus usuarios y
consumidores para generar un contenido viral o se suba a una tendencia;
pero su ADN no estará compuesto de golpes de efecto, sino de cambios
muchos más profundos en sus objetivos, en su estructura, en su organización y
en su capital humano.

Podemos afirmar, también, que una buena idea, una gran idea, en el
contexto hiperconectado en el que vivimos puede llegar a la masividad en
poco tiempo, quizá no a millones de personas en el lapso de semanas, pero
sí en algunos pocos años y generar un efecto mucho más profundo. Por
ejemplo, podemos mencionar la revolución de YouTube muy bien contada
por Steven Johnson (2011). Pasar de la televisión analógica a la digital (al
HD) fue un cambio de grado (de calidad), pero no de clase, porque el
consumo básicamente siguió de la misma forma: nos seguimos sentando a ver
una programación. YouTube, al contrario, modificó radicalmente las reglas
básicas del medio. En primer lugar, hizo que ver videos en Internet se
convirtiera en un fenómeno masivo. Impuso el on demand, pero, aún más
importante, permitió que el usuario subiera sus propios videos, su propio
contenido. El usuario aficionado, a partir de YouTube, además de calificar,
comentar y recomendar esos contenidos a los demás, también podía montar
su propio canal de televisión. Según el autor, hasta ese momento se daba
una regla o relación 10/10 para la adopción de nuevas tecnologías en
materia de medios de comunicación masiva. Es decir, diez años de
desarrollo y diez años para su incorporación masiva en la sociedad.
YouTube logró consolidarse masivamente en solo dos años.

Aunque pueden determinarse muchas formas de medir la innovación, quizá

la más elemental, al menos en lo referente a tecnología, tiene que ver con lo
que esa nueva tecnología permite hacer. Una innovación que posibilita hacer
dos cosas que antes no se podía, es el doble de innovadora comparado con
otra que permite hacer solo una cosa nueva. Es un razonamiento bastante
básico y simplista, pero, en este sentido, nos ayuda a entender por qué
YouTube fue más innovador que la televisión de alta definición, aunque esta
haya sido significativamente más compleja para su desarrollo e
implementación. También nos facilita entender por qué tardó solo dos años
en pasar de una idea a su adopción masiva.
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