CAPITULO 1: NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Administración estratégica: consiste en lograr y mantener una ventaja competitiva.

Definición de Administración estratégica: arte y ciencia de formular, implementar y evaluar

decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos.

La Administración estratégica es llamada también Planeación Estratégica, este último término

es más usado en el mundo de los negocios, mientras que la dirección estratégica es más utilizada
en el ambiente económico con el propósito de explotar y crear oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro.

Etapas de la Administración estratégica

Formulación, implementación y evaluación.

• Formulación de la Estrategia: En esta etapa se crea la visión y misión de la empresa, la

identificación de las oportunidades y amenazas externas, la determinación de fortalezas
y debilidades internas, el establecimientos de objetivos, a largo plazo, generar
estrategias y elegir las estrategias particulares que se han de seguir.
• Implantación de la Estrategia: Requiere que la Empresa establezca objetivos anuales,
diseñe políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias
formuladas puedan ejecutarse.

Esta implantación se conoce como la etapa de acción, considerada la etapa más difícil de
la administración estratégica por lo cual necesita de disciplina, compromiso, y sacrificio
personal.

• Evaluación de la Estrategia: es la etapa final de la administración estratégica; principal

medio para los gerentes ya que ellos necesitan saber cuándo ciertas estrategias no
funcionan adecuadamente.

La evaluación de la estrategia consta de 3 actividades fundamentales:

1. la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias

actuales,
2. medir el desempeño
3. aplicar acciones correctivas

Intuición: es esencial para tomar buenas decisiones estratégicas en particular en situaciones de

gran incertidumbre o con pocos procedentes.

Términos clave de la administración estratégica

1. Ventaja competitiva: cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en
comparación con las empresas rivales.
2. Estrategas: personas en las que recae la mayor responsabilidad del éxito o fracaso
de una empresa. Tienen diferentes títulos como: CEO, presidente, dueño,
presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, decano o empresario.
3. Declaración de la visión y misión:

La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer

paso a seguir en la planeación estratégica, con la pregunta, ¿Qué queremos llegar a
ser?

La declaración de la misión es una afirmación perdurable del propósito que distinguen

a una empresa de otras similares. Identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en términos de producto y mercado. Responde a la pregunta, ¿Cuál es
nuestro negocio? Una declaración clara de misión describe los valores y las prioridades
de la organización.

4. Oportunidades y amenazas externas: Son tendencias y acontecimientos

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos, que pudieran beneficiar o
perjudicar de modo significativo a una empresa en el futuro. Están más allá del
control de una empresa de ahí el término externo.
5. Fortalezas y debilidades internas: Son actividades que una organización puede
controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo Están relacionadas con la
administración, marketing, finanzas, contabilidad, producción, operaciones,
investigaciones, desarrollo y sistemas de información, de una empresa. Estas se
determinan en relación con los competidores y con los propios objetivos de la
empresa.
6. Objetivos a largo plazo: se definen como resultados específicos que una empresa
intenta lograr para cumplir con su misión básica en un periodo superior a un año.
Los objetivos son indispensables para el éxito de una empresa porque señalan la
dirección, ayudan en la evaluación, crear sinergia, entre otros. Los objetivos deben
ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables, y claros.
7. Estrategias: Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.

Son posibles cursos de acción que requieren decisiones de parte de la gerencia y de

recursos de la empresa, además afectan la prosperidad a largo plazo (mínimo 5 años)
orientándose al futuro. Tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y
requieren la consideración de los factores externos y los internos que enfrenta la
empresa.

8. Objetivos anuales: Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr
para cumplir los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. Son importantes
en la implantación estratégica mientras que los objetivos a largo plazo son
importantes en la formulación estratégica.
9. Políticas: Son los medios por los cuales se logran objetivos anuales. Consisten en
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos
realizados para alcanzar dichos objetivos. Orientan la toma de decisiones y el
manejo de situaciones repetitivas o recurrentes. Por lo general se establecen con
frecuencia en los términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia,
contabilidad, producciones, etc.
MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Preguntas importantes que habrán de responderse al desarrollar un plan estratégico

¿en dónde estamos en este momento?

¿hacia dónde queremos ir?

¿Cómo llegaremos ahí?

Punto de partida lógico de la administración estratégica es: visión, misión, objetivos y

estrategias.ccccccc

Beneficios de la administración estratégica

• La AE permite que una organización sea mas proactiva que reactiva en la que se refiere
a dar forma a su futuro.
• Permite que una empresa inicie e influya las actividades y de esta manera, ejercer
control sobre su propio destino.
• La comunicación es la clave para una AE exitosa.
• Pueden ser beneficios financieros: rentables y exitosos y beneficios no rentables: evitar
un fracaso financiero.
• Leer 17 y 18
•

La Misión de la Empresa

La declaración de la visión y de la misión se encuentra con frecuencia al inicio de los informes

anuales, se exhiben a través de las instalaciones de una empresa y se distribuyen junto con
información de la empresa que se envía a los grupos de interés.

¿Cuál es nuestro negocio?

Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular

estrategias con eficacia, es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y sobre
todo para el diseño de estructuras de dirección.

La declaración de la misión llamada también como credo organizacional: ”define nuestro

negocio” revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir.

Todas las empresas tienen una razón de ser.

La misión de la organización es la base de sus prioridades, estrategias, planes y asignación de

tareas. Es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial y, sobre todo, para el diseño
de las estructuras gerenciales.

Visión en comparación con misión

Características de una declaración de la Misión

• Una declaración de actitud

 • Una orientación hacia el cliente.
• Una declaración de la política social.

Una declaración de actitud

Una declaración de la misión es más que una declaración de detalles específicos, es una
declaración de actitudes y puntos de vista.

Una buena declaración de la misión permite la creación y la consideración de una variedad de

objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad de
la gerencia.
Esta declaración necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los
diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos.

Una orientación hacia el cliente

Una buena declaración de la misión escribe el propósito, los clientes, los productos o servicios,
los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.

También refleja las acciones anticipadas de los clientes.

Las buenas declaraciones de la misión expresan la utilidad que tiene los productos de una
empresa para sus clientes.

El cliente es el fundamento de una empresa ya que es quien determina la misma, y la mantiene

en existencia.

Una declaración de la Política Social.

Esta característica abarca la filosofía de la gerencia y el pensamiento de los niveles más altos de
una empresa.

Las políticas sociales afectan día a día a los clientes, los productos, los servicios, los mercados, la
tecnología, la rentabilidad, el concepto propio y la imagen pública de una empresa.

Las empresas deben tratar de participar en actividades sociales que generan beneficios
económicos.

Diez beneficios de contar con una misión y una visión claras

1. Lograr una claridad de propósito entre todos los directivos y empleados.
2. Sentar las bases para todas las demás actividades de planeación estratégica, como la
evaluación
interna y externa, el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias, la elección entre
estrategias alternativas, la elaboración de políticas, la constitución de la estructura
organizacional,
la asignación de recursos y la evaluación del desempeño.
3. Dar dirección.
4. Proporcionar una perspectiva compartida por todos los accionistas de la empresa.
5. Resolver puntos de vista divergentes entre los directivos.
6. Fomentar la sensación de expectativas compartidas entre todos los directivos y empleados.
7. Proyectar el sentimiento de valía y determinación entre todos los accionistas.
8. Proyectar la idea de una empresa organizada y motivada, merecedora de apoyo.
9. Alcanzar un desempeño organizacional superior.
10. Lograr sinergia entre directivos y empleados

Características o Componentes de una declaración de la misión

•Clientes
•Productos o servicios
•Mercados
•Tecnología
• Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
•Filosofía
•Autoconcepto
•Preocupación por la imagen publica
• Preocupación por los empleados

EVALUACION EXTERNA

La naturaleza de una Auditoría Externa

El propósito de la auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían
beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse.

El objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas.

Fuerzas Externas Clave

Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los proveedores como a los
distribuidores.

Se dividen en cinco categorías principales:

• Fuerzas económicas
• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
• Fuerzas tecnológicas
• Fuerzas competitivas

Fuerzas económicas

Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas

estrategias.

Las tendencias en el valor del dólar ejercen efectos significativos y diversos en las empresas de
diferentes industrias y ubicaciones; un valor bajo de este significa menores importaciones y
mayores exportaciones, y beneficia a la competitividad de las empresas estadounidenses a nivel
mundial.

La eliminación de las regulaciones en las industrias a nivel mundial actúa para restringir la
inflación a nivel mundial.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Estos ejercen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes.
Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales,
demográficas y ambientales impresionan y desafían a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y
no lucrativas de todas las industrias y también definen la forma de vida, de trabajo, de
producción y de consumo.

Sindicalismo

El nivel de influencia de los sindicatos puede ser un importante factor político en las decisiones
de planificación estratégica en términos de la ubicación de las plantas de producción y otras
cuestiones operativas

Fuerzas tecnológicas

Estas fuerzas tecnológicas producen un fuerte impacto en las empresas Ya que representan las
oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular las
estrategias.

Al mismo tiempo reducen o eliminan las barreras de costos entre las empresas y generan nuevas
ventajas competitivas que son más eficaces que las ventajas existentes.

El Internet actúa como motor económico nacional e incluso global que estimula la productividad
para mejorar sus condiciones de vida.

Fuerzas competitivas

La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básica para la formulación

de la estrategia con éxito.

La competencia en todas las industrias es intensa y en ocasiones feroz, no obstante, muchas

empresas utilizan el Internet para obtener la mayor parte de su información sobre los
competidores.

PROGRAMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

Es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y
tendencias generales de negociación de la competencia con el propósito de lograr los objetivos
propios de una empresa.
Las tres tareas básicas son:

• Permitir la comprensión general de una industria y sus competidores,

• Identificar las áreas donde los competidores son vulnerables,
• Identificar las acciones potenciales que un competidor podría llevar a cabo

Cooperación entre competidores

Para que la colaboración entre competidores sea exitosa, ambas empresas deben contribuir con
algo distintivo como tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de manufactura,
sin embargo, un riesgo serio es que ocurran transferencias no planeadas de habilidades o de
tecnología importantes en los niveles de la organización por debajo de los que se firmaron en el
acuerdo.

Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de porter

Es un método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La

intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las
industrias.

Según Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria determinada, es vista como el

conjunto de cinco fuerzas:

1. Rivalidad entre empresas competidoras

2. Entrada potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de los consumidores

Rivalidad entre empresas competidoras

Es la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas.

La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el

número de competidores se incrementa, conforme los competidores se asemejan en tamaño y
capacidad, conforme disminuye la demanda de los productos de la industria y conforme la
reducción de precio se vuelve común.

Entrada potencial de nuevos competidores

Cuando empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la
competencia entre las empresas aumenta; sin embargo entre las barreras de ingreso están la
necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento
especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes
preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribución
adecuados, etc.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes que los
consumidores cambien a un producto sustituto.

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio
relativo de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una

industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando solo hay algunas materias
primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado
alto.

Las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o
la propiedad de los proveedores

Poder de negociación de los consumidores

Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su
poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la
competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios
especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los
consumidores sea significativo.

Análisis de la industria: la matriz de evaluación del factor externo (EFE)

Se desarrolla en cinco pasos:

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria
externa
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 ( muy
importante)
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación de 1 a 4 puntos para indicar que tan
eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una
puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar el valor
total.

La matriz de perfil competitivo (MPC)

Identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades
específicas en relación con la posición estratégica de una firma muestra.

Las clasificaciones se refieren por tanto a las fortalezas y debilidades, donde:

4 = fortaleza principal
3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad principal.
EVALUACION INTERNA

La naturaleza de una auditoría interna

Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Las
fortalezas y las debilidades internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una
declaración de la misión definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias
con la intensión de aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.

Fuerzas internas clave

Es un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de estos es
cambiante y las tecnologías para satisfacer sus necesidades evolucionan en forma constante,
una orientación externa no ofrece un fundamento seguro para formular una estrategia a largo
plazo.

Gerencia

Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades básicas: Planeación, Organización,

Motivación, administración del personal y Control.

• Planeación: Es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar
determinada tarea, implanta la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y
se prepara para superar las dificultades inesperadas con los recursos adecuados.

Es el inicio del proceso por el que un individuo o empresa transforma los sueños en logros.

• Organización: Es lograr un esfuerzo coordinado para definir las tareas y las relaciones
de subordinación.

Organizar significa definir: quién hará qué y quién le reportará a quién.

La función de la organización de la administración se compone de tres actividades

secuenciales:

1. subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral)

2. Combinar puestos para formar departamentos (departamentalización)
3. Delegar autoridad

• Motivación: Es el proceso de influir en las personas para lograr objetivos específicos.

La motivación explica por qué algunas personas trabajan con empeño y otras no: los
objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas probabilidades de éxito si los empleados
y los gerentes no están motivados para implantar estrategias una vez que se han formulado.

La función de motivación de la administración se compone de al menos cuatro componentes

principales:

1. Liderazgo
2. dinámica de grupos
 3. comunicación y
4. cambio organizacional

• Administración del personal: Conocida también como administración de recursos

Humanos, incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, la prueba, la selección,
la orientación, la capacitación, el desarrollo, el cuidado, la evaluación, las recompensas,
la disciplina, la promoción, la transferencia, separación y liquidación de empleados, así,
como administración de las relaciones sindicales.

Las actividades de administración del personal desempeñan un papel importante en los

esfuerzos de implementación de estrategias, por lo cual los gerentes de recursos humanos
están aumentando su participación en el proceso de administración estratégica.

• Control: Incluye todas las actividades realizadas con la finalidad de garantizar que las
operaciones reales concuerden con las operaciones planeadas.

El control consiste en cuatro pasos básicos:

1. establecer normas de desempeño

2. medir el desempeño individual y de la organización
3. comparar el desempeño real con las normas de desempeño establecidas
4. tomar acciones correctivas.

Marketing

Se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y los deseos
de productos y servicios de los clientes. Tiene siete funciones básicas:

1. análisis de clientes
2. venta de productos y servicios
3. planeación de productos y servicios
4. fijación de precios
5. distribución
6. investigación de mercados
7. Análisis de oportunidades

• Análisis de clientes: Es el examen y la evaluación de las necesidades, los deseos y las

carencias de los consumidores, conlleva la aplicación de encuestas a los clientes, el
análisis al consumidor, la evaluación de las estrategias de posicionamiento en el
mercado, el desarrollo de perfiles de clientes y la determinación de estrategias óptimas
para la segmentación del mercado.

Los perfiles de los clientes revelan las características demográficas de los clientes de una
empresa.
 • Venta de productos y servicios: la implementación exitosa de estrategias se basa en la
habilidad de una organización para vender algún producto o servicio. Vender abarca
numerosas actividades como, la publicidad, la promoción de ventas, venta personal,
administración de la fuerza de ventas y relaciones con los clientes y con los
distribuidores.
• Planeación de productos y servicios: Implica actividades como la mercadotecnia de
prueba, el posicionamiento de productos y marcas, el diseño de garantías, el empaque,
la determinación de opciones de productos, las características de los productos, el estilo
y la calidad de los productos, la eliminación de productos viejos y el servicio a los
clientes.

La planeación de productos y servicios es importante, sobre todo cuando una empresa busca
el desarrollo de productos o la diversificación.

• Fijación de precios: se da por cinco elementos:

1. Consumidores
2. Gobiernos
3. Proveedores
4. Distribuidores y
5. Competidores

Algunas empresas seguirán una estrategia de integración hacia delante, para tener un mejor
control sobre los precios que se cobran a los consumidores.

• Distribución: abarca el almacenamiento, los canales y la cobertura de distribución, los

puntos de venta al detalle, los territorios de ventas, loa niveles y ubicación de los
inventarios, los transportistas, los vendedores al por mayor y al detalle.

Es importante sobre todo cuando una empresa intenta implantar un desarrollo de mercado
o una estrategia de integración hacia delante.

Las empresas exitosas identifican y evalúan formas alternativas de alcanzar su mercado

objetivo.

• Investigación de mercados: Es la recolección, el registro y el análisis de datos sobre

problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios.

Los investigadores de mercados emplean numerosas escalas, instrumentos,

procedimientos, conceptos y técnicas para recabar información, a fin de que la investigación
de mercados ayude a descubrir fortalezas y debilidades fundamentales.

• Análisis de oportunidades: Implica la evaluación de los costos, los beneficios y los

riesgos relacionados con las decisiones de marketing.

Utiliza tres pasos para llevar a cabo un análisis de costos y beneficios son:

1. Calcular los costos totales relacionados con una decisión

2. Estimar todos los beneficios de la decisión
3. Comparar los costos totales con los beneficios totales
FINANZAS Y CONTABILIDAD

Es la mejor medida de posición competitiva de una empresa y la atracción principal para los
inversionistas.

Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de
implementación.

Funciones de finanzas y contabilidad

Comprende tres decisiones:

• Decisión de inversión: consiste en asignar y reasignar el capital y recursos entre

proyectos, productos, activos y divisiones de una empresa.
• Decisión de financiamiento: determina la mejor estructura del capital para la empresa
e incluye el análisis con varios métodos, a través de los cuales la empresa puede obtener
capital
• Decisiones de dividendos: implica asuntos como el porcentaje de utilidades pagado a
los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo y la recompra o
emisión de acciones.

Tipos básicos de razones financieras

Las razones financieras se calculan del estado de resultados y del balance general.

El cálculo de las razones financieras es como tomar una fotografía porque los resultados reflejan
la situación en un momento determinado.

Las razones financieras clave se clasifican en:

• Las razones de liquidez: miden la habilidad de una empresa para afrontar sus
compromisos a corto plazo
• Las razones de apalancamiento: miden hasta qué punto la empresa se ha financiado
por medio de deuda
• Las razones de actividad: miden la efectividad de una empresa en el uso de sus recursos
• Las razones de rentabilidad: miden la efectividad general de la gerencia, como se
muestra en los rendimientos generados por las ventas y las inversiones.
• Las razones de crecimiento: miden la capacidad de la empresa para mantener su
posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria.

PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios.

La gerencia de producción y operaciones trata con las entradas, transformaciones y salidas que
varían a través de las industrias y mercados.

Las actividades de operación y de producciones representan a menudo la mayor parte de los

activos humanos y del capital de una empresa.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (IyD)

Es la quinta área más importante de las operaciones internas que se debe examinar en busca de
fortalezas y debilidades específicas.

La misión general de esta se ha vuelto extensa e incluye dar apoyo a los negocios existentes,
ayudar a lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos productos, aumentar la eficiencia de la
manufactura y profundizar o ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO INTERNOS Y EXTERNOS

Las distribuciones de costos entre las actividades de IyD varían según la empresa y la industria,
aunque los costos totales en IyD no exceden, por lo general a los costos de manufactura e inicio
de la mercadotecnia.

Cuatro métodos que se utilizan para determinar la distribución del presupuesto son:

1. Financiar tantas propuestas de proyectos sea posible

2. Utilizar un método de porcentaje de ventas
3. Presupuestar con la misma cantidad de dinero que los competidores invierten en IyD
4. Decidir cuántos productos nuevos se requieren

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE INFORMACIÓN

La información vincula todas las funciones de negocios y proporciona la base para todas las
decisiones de la gerencia, es la piedra angular en todas las empresas

El propósito de esta es mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las

decisiones de la gerencia.

Este sistema aumenta en importancia porque las organizaciones se vuelvan más complejas,
descentralizadas y dispersas a nivel mundial.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR (ACV)

Se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de
la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su
comercialización.

El ACV tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de
valor, desde la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente.

Benchmarking: es una herramienta analítica empleada para determinar a las actividades de la

cadena de valor de una empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y asi
favorecer la victoria en el mercado.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI)

Es la herramienta para la formulación de la estrategia que resume y evalúa las fortalezas y las
debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una
base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.

Los valores de las clasificaciones son los siguientes:

• 1 = debilidad principal,
• 2 = debilidad menor,
• 3 = fortaleza menor,
• 4 = fortaleza principal.

Para simplificar, sólo se incluyen ocho factores importantes para el éxito; éstos son muy pocos
en realidad.

ESTRATEGIAS EN ACCIÓN

Objetivos a largo plazo: Representan los resultados que se espera obtener al implementar
ciertas estrategias.

Naturaleza de los objetivos a largo plazo

Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes,

jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas unidades organizacionales y contar con
su propia línea de tiempo.

Objetivos estratégicos y objetivos financieros

Los objetivos financieros relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos,

márgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades y precios por acción, flujo de
efectivo, etc. Y entre los objetivos estratégicos están mayor participación de mercado, menor
tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al
mercado, disminución de costos, etc.

Administración sin objetivos

Los estrategas deben evitar las siguientes formas de “administración sin objetivos”:

• Administración por extrapolación: la idea es seguir haciendo lo mismo y de la misma

forma, puesto que las cosas marchan bien.
• Administración por crisis: se basa en la creencia de que la principal característica de un
buen estratega es su capacidad para resolver problemas.
• Administración por factores subjetivos: parte del hecho de que no existe un plan
general que indique hacia donde ir o que acción tomar.
• Administración por esperanzas: asume que el futuro es incierto y que el éxito se lograra
eventualmente, sin importar cuantos fracasos lo precedan.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) O BALANCED SCORECARD

Es una técnica para la evaluación y control de estrategias. Para ser eficaz el CMI debe contener
una combinación de objetivos financieros y estratégicos cuidadosamente elegidos y ajustados
al negocio de cada empresa.

El CMI, mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas,
los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.

El CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente.

• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

TIPOS DE ESTRATEGIAS: Se clasifican en 11 acciones:

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS

INTEGRACION INTENSIVAS DIVERSIFICACIÓN DEFENSIVAS

1. Integración 4. penetración de 9. reducción de

hacia adelante mercado 7. diversificación costos
relacionada
2. integración 5. desarrollo del
10. desinversión
hacia atrás mercado
8. diversificación
3. integración 6. Desarrollo de no relacionada 11. liquidación
horizontal productos

Niveles de estrategias

En las empresas grandes suelen presentarse cuatro niveles de estrategias: corporativo,

divisional, funcional y operacional. Mientras que en las pequeñas hay tres: empresarial,
funcional y operacional.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

Las estrategias de integración permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.

• Integración hacia adelante: En esta estrategia permite la obtención del control de los
distribuidores o vendedores minoristas.

Los siguientes 6 indicadores señalan en que momento la integración hacia delante podría
ser una estrategia eficaz:
 1. Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos, pocos
confiables o no satisface las necesidades.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada en cuanto a
ofrecer una ventaja competitiva a las empresas
3. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que esta
siga creciendo con rapidez
4. Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para
dirigir la nueva empresa de distribución.
5. Cuando las ventajas de la producción estable son altas.
6. Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos
márgenes de rendimiento.

• Integración hacia atrás: Es una estrategia que busca la propiedad o el aumento del
control sobre los proveedores de una empresa.

Se debe considerar los siguientes indicadores que aconsejan para seguir esta estrategia:

1. Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.
2. Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande.
3. Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.
4. Cuando una empresa cuenta con un capital y recursos humanos para dirigir la
nueva empresa proveedora.
5. Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.
6. Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimientos elevados.
7. Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.

• Integración horizontal: Es una estrategia que busca la propiedad o el aumento del

control sobre los competidores de una empresa.

Se debe considerar los siguientes indicadores que aconsejan para seguir esta estrategia:

1. Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o región

específica sin que el gobierno federal cuestiones su “tendencia importante” a
reducir la competencia.
2. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento.
3. Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores
ventajas competitivas.
4. Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesarios para
dirigir con éxito una empresa más grande.
5. Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia
o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee; observe que
la integración horizontal no sería adecuada si el rendimiento de los
competidores fuera deficiente, porque, en ese caso las ventas generales de la
industria declinarían.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una
empresa en relación con los productos existentes.

• Penetración en el Mercado: Intenta aumentar la participación de los productos o

servicios presentes en los mercados a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.
Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras.

Cinco indicadores determinan cuando la penetración en el mercado podría ser una

estrategia muy eficaz:

1. Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o

servicio en particular.
2. Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar muy alto.
3. Cuando la participación en el mercado de los competidores principales han
bajado mientras que las ventas totales de la industria han aumentado.
4. Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de mercadotecnia
en dólares ha sido alta por tradición.
5. Cuando el incremento de las economías de escala ofrece altas ventajas
competitivas.
• Desarrollo de Mercados: Implica la introducción de los productos o servicios presentes
en nuevas áreas geográficas. el ambiente para el desarrollo del mercado internacional
se vuelve más favorable.

Se debe considerar los siguientes indicadores que aconsejan para seguir esta estrategia:

1. Cuando existan nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y

de buena calidad.
2. Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.
3. Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir
operaciones de mayor expansión
4. Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción.
5. Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global
• Desarrollo de Productos: Es una estrategia que intenta aumentar las ventas por medio
del mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales. el desarrollo
de productos implica por lo general grandes gastos en investigación y desarrollo.

Cinco indicadores establecen cuándo el desarrollo de productos podría ser una estrategia
muy buena:

1. Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto; la idea es atraer a los clientes satisfechos
para que prueben productos nuevos o mejorados.
2. Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances
tecnológicos rápidos.
3. Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios
similares.
4. Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido.
 5. Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy
importantes.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro del negocio
(actividad fundamental de la empresa). Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría
notablemente las ventas de los productos actuales.

• Diversificación relacionada: La adición de productos o servicios nuevos, pero

relacionados.

Seis indicadores cuándo la diversificación relacionada podría ser una estrategia eficaz:

1. Cuando una empresa compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo.
2. Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de
los productos actuales en forma significativa.
3. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudiera ofrecer a precios muy
competitivos.
4. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de
temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa.
5. Cuando los productos de una empresa se encuentran en la etapa de declinación del
ciclo de vida del producto.
6. Cuando la organización tiene un equipo dirigente sólido.

• Diversificación no relacionada: favorece la capitalización de una cartera de negocios

capaz de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas industrias, en
lugar de esforzarse por capitalizar las relaciones valiosas que se presenten entre las
actividades de sus cadenas de valor.

Diez indicadores cuándo la diversificación no relacionada podría ser una estrategia eficaz:

1. Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios de la organización

aumentarían tras agregar nuevos productos no relacionados.
2. Cuando las organización compite en una industria altamente competitiva y sin
crecimiento..
3. Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para
comercializar nuevos productos entre los clientes actuales.
4. Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cíclicos de venta, en
comparación con sus productos actuales.
5. Cuando la principal industria en donde participa la organización está
experimentando un declive en sus ventas y utilidades anuales.
6. Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo necesario para
competir con éxito en una nueva industria.
7. Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada
y representa una oportunidad de inversión.
8. Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquiriente.
 9. Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están
saturados.
10. Cuando se puede fincar responsabilidad por prácticas monopólicas contra una que
se tiene una sola industria.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• Recorte de Gastos: Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción
de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. El recorte de
gastos, nombrado en ocasiones como la estrategia de reversión o de reorganización,
está diseñado para fortalecer la capacidad distintiva básica de una empresa.

Cinco indicadores determinan cuándo el recorte de gastos es una estrategia muy eficaz a
seguir:

1. Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado
sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo.
2. Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en
particular.
3. Cuando una empresa está plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral
de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento.
4. Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas,
reducir al mínimo las amenazas externas, explotar las fortalezas internas y superar
las debilidades Internas a través del tiempo; es decir, cuando los gerentes
estratégicos de la empresa han fracasado.
5. Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una
reorganización interna importante.

• Desinversión: es la venta de una división o parte de una empresa, se lo utiliza con

frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o
inversiones estratégicas.

Seis indicadores muestran cuándo la enajenación podría ser una estrategia eficaz a seguir:

1. Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado

los mejoramientos necesarios.
2. Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los
recursos que la empresa le puede proporcionar.
3. Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una
empresa.
4. Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a
mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente
distintos.
5. Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible
obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.
6. Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa.
 • Liquidación: es la venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor
tangible, es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una estrategia difícil de
seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar
perdiendo grandes cantidades de dinero.

Tres indicadores establecen cuándo la liquidación podría ser una estrategia muy eficaz a
seguir:

1. Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de
enajenación y ninguna ha sido exitosa.
2. Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidación
representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible
de efectivo de los activos de una empresa.
3. Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo
sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.

LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

Según Porter las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva, a partir
de tres ejes fundamentales: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Llamadas estrategias
genéricas

Destaca la necesidad que tienen las estrategias de llevar a cabo análisis de costos y beneficios
para evaluar la: “participación de oportunidades” entre las unidades de negocios potenciales y
existentes de una empresa.

La participación de actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva por medio de la

reducción de costos o el incremento de la diferenciación.

• Estrategias de Liderazgo en Costos (Tipo 1 y 2)

La razón principal para utilizar estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y
horizontales es obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque éste se debe seguir junto con
la diferenciación.

Destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para
consumidores que son sensibles al precio.

La lucha por llegar a ser el productor líder en costos en una industria puede ser eficaz cuando el
mercado está compuesto por muchos compradores sensibles al precio, cuando existen pocas
maneras de lograr la diferenciación de los productos o cuando hay muchos compradores con un
poder de negociación significativo.

La idea principal es mantener precios más bajos que los competidores y así ganar participación
en el mercado y ventas, eliminando por completo del mercado a algunos competidores.

• Estrategias de Diferenciación (Tipo 3)

La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los productos estandarizados

satisfacen las necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten lo
productos con rapidez.

Los productos duraderos protegidos por barreras que impiden a los competidores la imitación
rápida son los mejores.

La diferenciación exitosa implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores

costos, mejor servicio, menor mantenimiento, mayor conveniencia o más características

Una estrategia de diferenciación se debe aplicar sólo después de un estudio de las necesidades
y preferencias de los compradores, para determinar la viabilidad de la incorporación de una o
más características de diferenciación en un producto único que presente los atributos deseados.

• Estrategias de Enfoque (Tipo 4 y 5)

Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aún no tenga
un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de
otros competidores más grandes.

Las estrategias como penetración en el mercado y el desarrollo del mismo ofrecen importantes
ventajas de enfoque.

Las empresas grandes y medianas pueden usar de manera eficaz estrategias con base en el
enfoque sólo en conjunto con estrategias de diferenciación y de liderazgo en costos.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo
segmento del mercado.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La naturaleza del análisis y la selección de la estrategia

Intentan determinar los cursos alternativas de acción que permitirán a la empresa lograr su
misión y objetivos.

La estrategia, los objetivos y la misión actuales de la empresa, junto con la información de las
auditorias externa e interna, proporciona una base para crear y evaluar alternativas de
estrategias posibles.

El proceso degeneración y selección de estrategias

Los estrategas nunca toman en consideración todas las alternativas posibles que podrían
beneficiar a la empresa porque existe un número infinito de acciones posibles y de maneras de
implantar dichas acciones.

Esta acción analiza el proceso que siguen muchas empresas para determinar una serie adecuada
de alternativas de estrategias.

La identificación y la evaluación de las alternativas de estrategias deben permitir la participación

de los gerentes y empleados que elaboraron las declaraciones de la visión y la misión de la
empresa.

Las alternativas de estrategias propuestas por los participantes se deben considerar, analizar y
registrar en una lista durante una junta o serie de juntas.

Modelo integral para la formulación de estrategias

Puede integrarse de 3 etapas: insumos, adecuación y decisión.

Las herramientas son aplicables a organizaciones de todo tamaño y cualquier tipo, pueden
ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.
 • 1 Etapa de los insumos: Las herramientas de generación de insumos (matriz EFE, una
matriz EFI y una MPC) requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante
las primeras etapas del proceso de formulación de la estrategia.

Tomar pequeñas decisiones en las matrices de insumos respecto a la importancia de los

factores externos e internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de
estrategias con mayor eficacia.

• 2 Etapa de adecuación: cuando realiza la organización entre sus recursos y habilidades

internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.

La etapa de adecuación consiste en cinco técnicas: la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz
BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal. Estas herramientas se basan en
información que se procede de la etapa de los insumos para correlacionar las
oportunidades.

1. La matriz de fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas (FODA): Es una

herramienta que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:

Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO): utilizan las fortalezas internas de la empresa para
aprovechar las oportunidades externas.

Estrategias de debilidades y oportunidades (DO): buscan superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas.
Estrategias de fortalezas y amenazas (FA): utilizan las fortalezas para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas.

Estrategias de debilidades y amenazas (DA): son tácticas defensivas que sirven para reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas.

La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos:

1. listar las oportunidades externas clave de la empresa.

2. listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes.
6. adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y y registrar las estrategias DO
resultantes.
7. adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.
8. adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes.

2. La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA): Su esquema

de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para una empresa determinada.

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: La fuerza financiera (FF) y
la ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas: la estabilidad del entorno (EE) y la
fuerza de la industria (FI).

Consta de 6 pasos necesarios para su desarrollo

En las variables FF y FI se asignan valores desde +1 (peor) hasta +7 (mejor). Y en las variables EA
y VC valores desde -7 (peor) hasta -1 (mejor)

3. La Matriz del Boston Consulting Group (BCG): Las divisiones autónomas (o centros
de utilidades) constituyen lo que se conoce como cartera de negocios.

La matriz (BCG) y la matriz interna y externa (IE) están diseñadas para mejorar los esfuerzos
realizados por las empresas multidivisionales para la formulación de estrategias.

La matriz (BCG) conocida como “matriz de crecimiento-participación”.

Consta de 4 divisiones independientes: I interrogantes, II estrellas, III vacas lecheras y IV perros.
I interrogantes o incógnitas: tienen baja participación relativa en el mercado, pero compiten en
una industria de alto crecimiento. Tienen grandes necesidades de efectivo, pero generan pocos
ingresos.

II estrellas: tienen mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo de la

empresa. Las divisiones con alta participación relativa en el mercado y que compiten con una
tasa de crecimiento elevada deben recibir considerables inversiones `para conservar o fortalecer
sus posiciones dominantes.

III vacas lecheras: tienen una alta participación relativa en el mercado, pero compiten en una
industria de bajo crecimiento. Generan más efectivo del que necesitan.

IV perros: tienen una baja participación en el mercado y compiten en industrias de lento

crecimiento o crecimiento nulo. Tienen una posición interna y externa débil que con frecuencia
terminan por liquidarlas, desinvertir o reducirlas a través de recorte de gastos.

4. La matriz Interna y Externa (IE): Ubica las diversas divisiones de una empresa en un
esquema de nueve cuadrantes.

Es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa
en un diagrama esquemático; esté es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de
cartera.
Se basa en dos dimensiones clave: en el eje x los puntajes totales ponderados EFI y en el eje y
los puntajes totales ponderados EFE.

Puede dividirse en tres regiones principales: la primera conformada por las casillas I, II Y IV,
posición de crecer y construir, la segunda por las casillas III, V, VII, se verían más beneficiadas
con la implementación de estrategias de conservar y mantener y la tercera compuesta por las
casillas VI, VIII y IX, se recomienda la cosecha o la desinversión.

5. Matriz de la estrategia principal: herramienta popular para formular estrategias

alternativas.

Se basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva y crecimiento del mercado.

Consta de 4 cuadrantes: en el cuadrante 1 las empresas se encuentran en una excelente posición
estratégica, en el cuadrante 2 las empresas deben evaluar su enfoque actual de acercamiento
al mercado, en el cuadrante 3 las empresas compiten en industrias de lento crecimiento y tienen
una posición competitiva débil y en el cuadrante 4 las empresas tienen una sólida posición
competitiva pero se encuentran en una industria de lento crecimiento.

• 3 Etapa de decisión: el análisis y la intuición ofrecen la base para la toma de decisiones

relacionadas con la formulación de estrategias. Las técnicas de adecuación revelan
estrategias alternativas factibles. Esta etapa incluye a la:

1. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE): indica de manera objetiva

cuales son las mejores estrategias alternativas.

Las matrices de la etapa 1 y 2 ofrecen la información para desarrollar esta matriz MCPE

La MCPE permite que los estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias alternativas a
partir de los factores críticos internos y externos.

Requiere de seis pasos para desarrollar una MCPE:

1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las fortalezas/ debilidades

internas en la columna izquierda.
2. Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y externos.
3. Examinar las matrices de la etapa 2 (adecuación) e identificar las estrategias alternativas
cuya implementación debe considerar la organización.
4. Determinar el puntaje de atractividad (PA).
5. Calcular la calificación del atractivo.
6. Obtener la calificación total del atractivo.

Las políticas para la elección de una estrategia

Las estrategias deben ser efectivas en el mercado y ser capaces de ganarse el compromiso
interno de la organización, por ello se ofrece las siguientes tácticas que pueden ser útiles para
los estrategas:

• Equifinalidad: lograr resultados mediante rutas o caminos diferentes.

• Grado de satisfacción: lograr resultados con estrategias aceptadas por todos.
• Generalización: cambiar cuestiones específicas a otras más generales.
• Enfocarse en cuestiones de orden superior: muchos intereses cortoplacistas pueden
posponerse a favor de intereses a más largo plazo.
• Proporcionar acceso político en cuestiones importantes: las decisiones estratégicas y
de políticas muy negativas para los mandos medios motivara una conducta
intervencionista entre ellos.
ENFOQUE DE PROCESOS Y DEFINICIONES
Un Sistema de Gestión
-Ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades,
los recursos, las actividades … que le permitan una gestión orientada hacia la
obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo mismo, la
obtención de los objetivos establecidos.
-“Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos”
-“Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar
que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus
objetivos”.

La Dirección
(persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una
organización), a través de su liderazgo y sus acciones, puede crear un ambiente
en el que el personal se encuentre completamente motivado e involucrado y en
el cual un SGC puede operar eficazmente.
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a sí mismo como un
marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una
organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.

Principios básicos de la gestión de la calidad

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades
Enfoque al cliente actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y
Liderazgo mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organización.

Compromiso o
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que
Participación del
personal sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados
Enfoque a procesos
se gestionan como un proceso.

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la

Enfoque a la gestión
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de
Mejora continua
ésta.

Toma de decisiones
basada en hechos:
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Relaciones
mutuamente Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
beneficiosas con los aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
proveedores

De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que implican

mayores cambios respecto a la clásica “configuración” de los sistemas de
aseguramiento de la calidad (según la versión ISO 9000 de 1994) es
precisamente el principio de “enfoque basado en procesos”
Un proceso
-es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
-es cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza
recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,
recursos, información, servicios) en resultados (otras informaciones, servicios)
-“Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”.

Pasos para el establecimiento, implantación y mantenimiento de un S.G.C.

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
y su aplicación a través de la organización,
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos,
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
Cuando una organización se plantea la mejora global de sus resultados, la
primera acción que debe llevar a cabo es identificar cuál es su posición dentro
de su sector de mercado y dentro de la sociedad para después plantearse los
objetivos y metas que espera alcanzar, la Dirección debe desarrollar la misión,
la visión y los valores de la organización.
-La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser
de la organización;
-la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo l
-Los valores son la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.
Los valores y principios constituyen el soporte para la visión y la misión y son la
clave de una dirección eficaz.
Declaración de Propósitos (DP), que incluye la misión, la visión y los valores de
la organización.
-los factores críticos para el éxito FCE
Son las acciones críticas para el éxito de una organización. Con ellos
pretendemos identificar los resultados que, de no conseguirse, pueden poner en
peligro el éxito del negocio.

En la identificación del FCE debe incluir factores externos, así como los factores
internos; han de colaborar todas las partes interesadas en la actividad, proceso
o proyecto a analizar. Este hecho incluye no sólo a todo el personal interno
involucrado, sino también a las partes externas, es decir, a los clientes y a los
proveedores o subcontratados. Como punto de partida para identificar los FCE,
se debe elaborar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y
Oportunidades).
Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de
excelencia empresarial de la EFQM
 Resultados Satisfacción Satisfacción Impacto en la
Proceso
empresariales del cliente del personal sociedad

Dirección del Estrategia y

Recursos Liderazgo.
personal política

- Definir política y estrategia: para configurarse hay que tener en cuenta toda la
información relativa al entorno y a sus grupos de interés

MAPA DE PROCESOS
-Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar
todas y cada una de las actividades que realiza. A la representación gráfica,
ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le
llama mapa de procesos y sirve para tener una visión clara de las actividades
que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente.
- El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos
que conforman el sistema de gestión”
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la
interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles
agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados.

“La agrupación de los procesos permite establecer analogías entre los mismos,
al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto”

Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a

varios departamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.). Esta
concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la concepción
tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones). Esto no
significa que los procesos suplan o anulen las funciones.

La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de forma

interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están
constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la
organización. La Dirección parte de objetivos cuantificables (mejora de
indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organización (producto
o servicio que recibe el cliente final).

La organización “vertical” se visualiza como una agregación de departamentos

independientes unos de otros y que funcionan autónomamente. La Dirección
marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento y
la suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos
globales de la organización. La descripción gráfica de la organización vertical es
el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y
jerarquías dentro de la organización.

Agrupación de procesos
 Procesos estratégicos: como Procesos de planificación: como Procesos estratégicos: Son los
aquellos procesos que están aquellos procesos que están vinculados procesos responsables de analizar
vinculados al ámbito de las al ámbito de las responsabilidades de la las necesidades y condicionantes de
responsabilidades de la dirección. la sociedad, del mercado y de los
dirección y, principalmente, al . accionistas, para asegurar la
largo plazo. Se refieren respuesta a las mencionadas
fundamentalmente a necesidades y condicionantes
procesos de planificación y estratégicos (procesos de gestión
otros que se consideren responsabilidad de la Dirección:
ligados a factores clave o marketing, recursos humanos,
estratégicos. gestión de la calidad).

Procesos de gestión de recursos: como

aquellos procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los
recursos necesarios (recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo)
Procesos operativos: como Procesos de realización del producto: Procesos clave: Son los procesos que
aquellos procesos ligados como aquellos procesos que permiten tienen contacto directo con el cliente
directamente con la llevar a cabo la producción y/o la (los procesos operativos necesarios
realización del producto y/o la prestación del servicio. para la realización del
prestación del servicio. Son producto/servicio, a partir de los
los procesos de “línea”. cuales el cliente percibirá y valorará la
calidad: comercialización,
planificación del servicio, prestación
del servicio, entrega, facturación).

Procesos de apoyo: como Procesos de medición, análisis y mejora: Procesos de soporte: Son los
aquellos procesos que dan como aquellos procesos que permiten procesos responsables de proveer a
soporte a los procesos hacer el seguimiento de los procesos, la organización de todos los recursos
operativos. Se suelen referir a medirlos, analizarlos y establecer necesarios en cuanto a personas,
procesos relacionados con acciones de mejora. Se encuentran en maquinaria y materia prima, para
recursos y mediciones. consonancia con el capítulo 8 de la poder generar el valor añadido
norma de referencia. deseado por los clientes
(contabilidad, compras, nóminas,
sistemas de información).
“El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia
organización y de la complejidad de sus actividades”
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la
estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea “gestionable”.
Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de
procesos), el paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede
hacerse:
1. preparando procedimientos escritos,
2. representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo),
3. mediante información, check list, datos, etc.

La documentación de los procesos debe respetar tres criterios:

minimizar el papeleo facilitar la comprensión permitir el trabajo en equipo

El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia

organización y de la complejidad de sus actividades
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la
estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea “gestionable.

Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la información contenida en el

mapa de proceso y su facilidad de interpretación y representatividad”

La descripción de los procesos

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y
conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los
mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten
la transformación de entradas en salidas.

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y

métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se
llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades,
así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de
las mismas y la gestión del proceso.

La mejora de procesos
los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:
Constituir un equipo
de trabajo con Identificar los
Determinar los
capacitación adecuada procesos, clasificarlos y
factores clave para la
y analizar los objetivos elaborar el mapa de
organización.
y actividades de la procesos.
organización.

Iniciar el ciclo de
Elaborar el diagrama Establecer el panel de mejora sobre la base
de flujo de cada indicadores de cada de los indicadores
proceso. proceso. asociados a los
factores clave.

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se

está desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora
de los indicadores del proceso. Dentro de esta categoría entran:
1. simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar
duplicidades)
2. normalizar la forma de realizar las actividades
3. mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
4. reducir el tiempo de ciclo
5. análisis del valor
6. alianzas (con proveedores)
La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas las
personas de la organización con el objeto de incrementar progresivamente la
calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente
y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno
cambiante.

los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:

 • Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra,
etc.), aumentando la eficiencia.
• Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
• Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
• Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

Requisitos para mejorar los procesos

Apoyo de la Dirección.
Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte
indiferente y pocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está
respaldado por la cúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para una
mejora de los procesos en cualquier organización es que la Dirección de ésta lo
respalde y apoye totalmente.

Compromiso a largo plazo.

Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto
plazo. Es necesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que
habrá que solucionar y esto lleva tiempo.

Metodología disciplinada y unificada.

Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma
metodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de desaliento y
frustración en los que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su
manera", pero... ¿qué ocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona
actuara de forma distinta? ¿No es verdad que difícilmente se alcanzarían
resultados satisfactorios? Por ello, es aconsejable que todos trabajen con igual
metodología y que ésta sea lo más disciplinada posible.

Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (propietario).

Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.

Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si van
en el camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de hacérselo
saber a sus subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que
ellos mismos se autoevalúen.

Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.

Esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los resultados
que pretende cualquier organización provienen de determinados "procesos" y,
por tanto, éstos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de
cada persona. Por otra parte, si una organización de transporte disminuye sus
costos al máximo, obtiene una excelente producción con unos mínimos recursos.
O sea, es muy productiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de
transporte de otras organizaciones, ¿de qué le vale disminuir sus costes y
aumentar su productividad? Llegará a ser la organización de transporte en
quiebra más productiva del mundo... Por ello hay que centrarse en el cliente y en
la satisfacción de sus necesidades y deseos, antes que nada.

Planificar Ejecutar
•Definir la misión del proceso de forma que permita la •Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el
comprensión del valor añadido del mismo respecto de diseño propuesto para la solución de cada problema.
su contribución a la misión general de la organización.
•Comprender los requisitos del cliente como primer paso
para la mejora de calidad.
•Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan
la toma de decisiones respecto de la mejora de la
calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en
todo momento reflejan la situación actual y que son
coherentes con los requisitos.
•Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan
la toma de decisiones respecto de la mejora de la
calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en
todo momento reflejan la situación actual y que son
coherentes con los requisitos
•Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora
continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las
acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento y convertirlas en planes detallados de
mejora.
FASES DE LA MEJORA DE
PROCESOS

Comprobar Actuar
•Probar y aportar pruebas que confirmen que el •Comparar los resultados de los indicadores con los
diseño y sus hipótesis son correctos. resultados previos (comprobando de esta forma si
•Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, cada acción produce la mejora esperada,
buscando las causas del éxito o fracaso de la solución especialmente en lo relativo a la satisfacción del
adoptada. cliente).
•Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde
normalizar la solución y establecer las condiciones
que permitan mantenerla. En caso contrario,
corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la
fase de planificación (fijando nuevos objetivos,
mejorando la formación del personal, modificando la
asignación de recursos, etc.).

La mejora continua y la organización

Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que

pretende sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del
mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor
a recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por
otras organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad y capacidad de
adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir
valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se
convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.

Reconocer significa comunicarles y hacerles saber que la organización aprecia

y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimiento es una poderosa fuerza que
puede aportar a los empleados:
Ganas de pertenecer a la organización.
Sentimiento de grupo.
Ganas de trabajar y de esforzarse.
Autoestima personal y de grupo.

La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino
que tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan
aportar lo mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de
la organización exige gestionar tres requisitos:

Tener la intención El segundo requisito Materializar el

determinada de consiste en canalizar beneficio de la mejo
participar en la adecuadamente la continua exige inver
mejora continua es el energía creativa de las no sólo en horas sin
primer requisito. Para personas hacia la también en recursos
QUERER

SABER

ello un clima de mejora continua. Para PODER Así pues, es preciso

comunicación abierta ello, debe asegurarse proveer a las person
y honesta y la práctica que las personas de la delegación de
del reconocimiento están comprometidas poder y los recursos
son elementos con la satisfacción del necesarios para hac
básicos a construir cliente (saber qué realidad todo el
mediante el adecuado mejorar) y disponen potencial de mejora
rol de la Dirección. de la formación identificado.
necesaria para poder
mejorar los procesos
(saber cómo mejorar).

La labor de los mandos intermedios en la mejora continua y en la gestión de la

calidad en la organización
• Explican las políticas y objetivos de la Dirección mediante un lenguaje
sencillo y en el contexto operativo de los empleados.
• Deben llevar a la práctica las ideas de la Dirección, mediante la asignación
de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados (indicadores)
y la toma de las acciones adecuadas si se producen desviaciones
respecto a los planes.
 • Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos fijados
por la Dirección, contando con su propio entusiasmo y carisma, con
gratificaciones económicas, con la adecuada delegación de
responsabilidades, con el establecimiento de objetivos colectivos y
personales (si es el caso) bien claros, con la formación del personal, etc.

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS

• Los diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, incluyen

entradas y salidas necesarias en el proceso.
• Reflejan cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso.
• Es un esquema “quién-qué”, es decir, el responsable y su actividad.
• Los diagramas de proceso facilitan el entendimiento de la secuencia e interrelación de
las actividades y de cómo estas aportan valor y contribuyen a los resultados.

CONTROL DE PROCESOS

• Es un principio de Gestión de calidad (ISO 9000 del 2000).

• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• A través de indicadores se analizan los resultados del proceso para conocer si alcanzan
los resultados esperados y se toman decisiones (se adoptan acciones).
• Bucle de control es la implementación de dichas decisiones, de las que se espera un
cambio de comportamiento del proceso y de los indicadores.

Control de Procesos con repetibilidad

• Se caracterizan porque las actividades que los componen se ejecutan de manera muy
repetitiva y en espacios cortos de tiempo, lo que permite agrupar las salidas en ciclos de
producción uniforme en las que se obtiene un elevado número de productos.
 • La Variabilidad hace que las salidas no siempre sean las deseadas.

TIPOLOGÍA DE CAUSAS DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS

CAUSAS ASIGNABLES CAUSAS ALEATORIAS
• Se originan por factores que son • Está originada por factores aleatorios
identificables. se distribuyen alrededor de un valor
• Mediciones a través de un histograma. central.
• Cuando la organización no sigue un • Mediciones dependen de las gráficas
comportamiento predecible, la de dispersión.
organización debe identificar y eliminar • La variabilidad tiene un
las causas de variabilidad para el control comportamiento estadístico y es
del proceso. predecible y se puede ejercer un
• La variabilidad no tiene un control estadístico.
comportamiento estadístico, no son • Cuando hay una variabilidad aleatoria
previsibles. es un distribución que se conoce como
“campana de gauss”.
Control de Procesos sin repetibilidad

• Procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo, de manera

que son poco numerosas y las condiciones de obtención de las salidas no son uniformes,
no es posible llevar a cabo un análisis estadístico del proceso.
• La determinación de la capacidad en un proceso no repetitivo implica el análisis de dicho
proceso cada vez que se vaya a ejecutar para un nuevo producto o servicio, basándose
en planificaciones anteriores y validando el proceso a través de sus características.

MEJORA DE LOS PROCESOS

• Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser
analizados para conocer las características y la evolución de procesos.
• El análisis de datos nos ayuda a conocer: 1) Qué procesos no alcanzan los resultados
planificados. 2) Dónde existen oportunidades de mejora.
• Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer acciones
correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes y alcance los
resultados planificados.
• Cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la organización puede
que identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso para la mejora de la
organización.
• La mejora de un proceso es el aumento de la capacidad del proceso para cumplir con
los requisitos establecidos, es decir aumentar la eficacia y eficiencia del mismo.
• Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir
requisitos. (ISO 9000:2000).
• Ciclo de Mejora Continua de Deming o ciclo PDCA
P-Plan: Planificar: objetivos y planificación de acciones.
D-Do: Hacer: implantación de las acciones planificadas.
C-Check: Verificar: comprobar la implantación de las acciones y la efectividad.
A-Act: Actuar: realizan las correcciones necesarias.
 • Si las acciones son eficaces, la última fase del ciclo de mejora debe materializarse en
una nueva “forma estabilizada” de ejecutar el proceso.

Tipos de mejora del proceso:

1. Mejoras estructurales: Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas,
imaginación y sentido crítico.
2. Mejoras en el funcionamiento: Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso
intentando que sea más eficaz.

ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

• Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
(ISO 9000:2000).
• Objetivos (qué se quiere)
• Resultados (qué se logra)
• Esquema general para plantear el despliegue de los diferentes procesos: 1. Determinar
los objetivos globales de la organización. 2. Identificar procesos clave en la estructura
de procesos. 3. Establecer los objetivos en los procesos clave. 4. Establecer las metas
y/o acciones para la consecución de objetivos.

Una organización puede abordar la adopción de un enfoque basado en procesos con estos 4
pasos:

1. La identificación y secuencia de los procesos.

2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado.

QUÉ ES UN PROCESOS

• Secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas desarrollan para hacer
llegar una Salida a un Destinatario a partir de recursos.
• Esta secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo.
• El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas.
• Dos características esenciales de todo proceso son:

1) Variabilidad del proceso. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en
la secuencia de actividades realizadas que generan variabilidad en los resultados del
mismo expresados a través de mediciones concretas.

2) Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los procesos se crean para
producir un resultado y repetir ese resultado. Esta característica de repetitividad
permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.

DESCRIPCIÓN DE UN PROCESO
1. Salida y flujo de salida del proceso: “Salida concreta” es una unidad de resultado producida
por el proceso.
2. Destinatarios del flujo de salida: Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran
lo que les llega desde el proceso en forma de flujo de salida.
3. Los intervinientes del proceso: Son las personas o grupos de personas que desarrollan la
secuencia de actividades del proceso
4. Secuencia de actividades del proceso: Es la descripción de las acciones que tienen que realizar
los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.
5. Recursos: Son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume
o necesita utilizar para poder generar la salida. Los recursos pueden clasificarse en dos grupos.
A) que se consumen en cada repetición (se gastan) y B) que sirven para más de una repetición
(se amortizan).
6. Indicadores: Son mediciones del funcionamiento de un proceso.

GESTIÓN POR PROCESOS

MACROPROCESO

• La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una

organización en su conjunto.
• La gestión por procesos de una organización es una concepción “horizontal” de la misma
que se contrapone a la concepción tradicional funcional “vertical”.

La organización como agregación de funciones (“Organización vertical”).

1. La organización se visualiza como una agregación de departamentos independientes

unos de otros y que funcionan autónomamente.
2. La dirección marca objetivos, logros y actividades independientes para cada
departamento.
3. La suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales
de la organización.
4. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama. En el organigrama
cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro de la organización.

La organización como entidad “horizontal”

• Los clientes y sus expectativas.

• Las salidas del macroproceso.
• Las actividades internas que aportan valor.
• Las entradas al macroproceso.

CÓMO SE DESCRIBE UN MACROPROCESO

1. Salida
2. Destinatario del fuljo de salida
3. Los procesos
 4. Recursos
5. Indicadores (eficacia y eficiencia)

LA DIRECCIÓN GESTIONA SU ORGANIZACIÓN:

1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organización (Misión, Visión y
Valores).
2. Definiendo su red de procesos en general y más en concreto sus procesos clave y
prioritarios.
3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema de indicadores).
4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y corto plazo.

• Los procesos clave son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la
organización y que tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente de la
organización o bien que consumen una parte importante de los recursos de la
organización.
• Los procesos prioritarios aquellos procesos clave que o bien está funcionando mal o
bien es necesario mejorar significativamente.

IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Para que en una organización se pueda implantar correctamente la gestión por procesos, la
totalidad del grupo humano que la compone deberá invertir tiempo y esfuerzo en las siguientes
áreas:

1. Liderazgo de la dirección: el personal debe percibir que: los directores conocen y dominan los
temas relacionados con la gestión; se involucran en la formación del resto del personal y en
equipos de mejora; destinan los recursos humanos y personalmente de equipos.
2. Participación de los empleados: crear equipos de gestión de procesos, reconocer a sus
empleados.
3. Formación: funcionamiento de equipos, gestión de procesos y por procesos, en herramientas
y técnicas de mejora.

ORGANIZACIÒN DE EMPRESAS

Autor: Enrique Benjamín Franklin Edición: Segunda

CAPITULO 3: ORGANIGRAMAS NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACIÓN

 3. ORGANIGRAMA

3.1. CONCEPTO : Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución , áreas o unidades administrativas , donde se muestra las relaciones
que guardan entre si.

3.3. UTILIDAD:
3.2 OBJETO :Sirve para plasmar y - Proporciona una imagen formal de la
transmitir en forma gráfica y objetiva la organización
composición de una organización.
- Constituye una fuente de consulta oficial
- Para conocimiento de la organización y
sus relaciones jerarquicas
- Elemento técnico para el análisis
organizacional

3.4. CRITERIOS
FUNDAMENTALES PARA
SU PREPARACIÓN

3.4.4 3.4.5. VIGENCIA :

3.4.1 PRECISIÓN : 3.4.2 SENCILLEZ : 3.4.3
PRESENTACIÓN: Mantenerse
Se representa la UNIFORMIDAD :
Las unidades Dependen de su actualizados , en el
estructura en Usar
administrativas formato y margen inferior
forma clara y nomenclaturas ,
deben definirse escritura , deben derecho poner el
comprensible. líneas , figuras y
con exactitud. complementar nombre de la
composición para
criterios técnicos y unidad responsable
una fácil
de servicios y fecha de
comprensión.
acorde al objetivo autorización.
3.5. Micro administrativos: una sola organización, pueden referirse en forma global o a
3.5.1 POR SU
alguna de las unidades que la conforman
NATURALEZA
C Macro administrativos: involucran a más de una organización
Meso administrativos: suele utilizarse en el sector público, muestra en el
L organigrama varias organizaciones de un mismo sector.

A
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
S 3.5.2 POR SU determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características.
ÁMBITO Específicos: Muestran en forma particular la estructura de una unidad
I administrativa o área de la organización.

F
Integrales: Representa gráficamente todas las unidades administrativas de una
I 3.5.3 POR SU
organización y su jerarquía.
Funcionales: se centra en un área: ventas, producción, finanzas, operación,
C CONTENIDO sistemas.
De puestos, plazas y unidades: Indican necesidades en puestos y el número de
A plazas existentes o necesarias para cada unidad, se incluyen los nombres.

C Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del
I titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos.
3.5.4 POR SU Horizontales: representan la estructura organizativa de la empresa de izquierda a
Ó PRESENTACIÓN derecha. Las diferentes estructuras jerárquicas se plasman a través de columnas y
las relaciones se indican mediante líneas horizontales.
N Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales. Se utiliza
en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
De bloque: son una especie variante del organigrama vertical, ofrece la posibilidad
de definir unidades estructurales en los últimos niveles de la jerarquía empresarial.
3.6. Forma: se usa un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante
3.6.1. FIGURAS
del organigrama, los textos deben aparecer horizontalmente, se utiliza
Representan el
D gráfico de la
rectángulos para representar las unidades
Dimensión: Los rectángulos del organigrama deben ser de dimensiones
organización las
semejantes
unidades que la
Colocación de las figuras: La ubicación de las figuras en el gráfico deben ser las
I conforman. nivel
siguientes:
directivo, medio o
- En diferente nivel jerárquico: Las unidades se ordenan de acuerdo
supervisor, operativo
con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización,
(sustantivos o
S adjetivos), de
los cuales varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito,
contenido y presentación
asesoría y
desconcentrados.
E

O
3.6. En el mismo nivel jerárquico
- Numeración empleada en la estructura orgánica. presentar primero las unidades sustantivas u
operativas que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación, y a
D continuación las adjetivas o de apoyo las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico
para soportar a las sustantivas,
- Participación o secuencia de actividades. Cuando la distribución de unidades administrativas se
hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización para atender en forma
particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas
- Según la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera,
adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitución de órganos o funciones.
I
3.6.2 LÍNEAS DE CONEXIÓN:
Para mostrar los diferentes tipos de relaciones que se presentan en una estructura de organización

• Relación lineal: Aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a

través de una sola línea, establece una relación de subordinación entre las diversas unidades.
S • Relación de autoridad funcional: Representa la relación de mando especializado, no la de
dependencia jerárquica. Puede existir en forma paralela a la autoridad de línea, se representa
por medio de líneas cortas de trazo discontinuo
• Relación de asesoría: Existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos
especializados a unidades de línea. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano
superior, para que éste, a su vez, la gire con carácter de orden o mandato. Existen dos tipos
de esta clase de relación:
- Relación de asesoría interna: Conformadas con recursos humanos, materiales,
E financieros y tecnológicos de la organización, se suele representar por medio de líneas
continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando.
- Relación de asesoría externa : suministran unidades asesoras a los órganos de línea,
desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta, se hace a través de líneas de
trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la
cual dependen jerárquicamente
• Relación de coordinación: Relaciona a diferentes unidades de la organización, destacándose
Ñ la interacción que debe existir en función del desarrollo de las funciones que tienen
encomendadas. Se representa por medio de líneas largas de trazo discontinuo
• Relación con órganos desconcentrados: se colocan en el último nivel del organigrama. Entre
éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción.
• Relación con comisiones

- Intersecretariales: Se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales.

Cuando forman parte del gráfico de la organización, se les ubica adscritos al titular en un
O rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una
línea de coordinación.
- Comisiones internas Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia
jerárquica directa del órgano rector de sus actividades, y su presentación se hace
mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo
 3.7.1 Autorización para realizar el estudio: de emanar de los niveles decision ,
toda vez que se traducira con el apoyo con que debe contar quien realice el
acopio de la información para el diseño de organigramas

3.7.2 Integración del equipo de trabajo: requiere de personal comprenetrado en

la materia por lo que es necesario seleccionar el equipo de trabajo

3.7.3 Determinación del programa de trabajo: realizar una programacion de

actividades ( Diagrama de Gantt) donde se estableca (naturaleza,proposito
,acciones ,etc)

3.7 3.7.4 Captación de información : Se cumple por entrevistas dirigidas con los
PROCEDIMIENTO encargados de las funciones que se estudian con los líderes técnicos de las áreas
, con el personal operativo asi como com los usurios de los servicios
PARA LA Las información debe reunirse con este proposito , referirse a :
ELABORACIÓN - Los órganos que integran dichas áreas
Y/O - El nivel jerarquico que ocupan en la estructura orgánica
ACTUALIZACIÓN - las relaciones que guerdan entre ellos
DE -la naturaleza de estas relaciones
ORGANIGRAMAS - Las funciones que realizan
- Los puestos y números de plazas que lo integran

3.7.5 clasificacion y registro de la información : se debe realizar en formatos

que permitan su manejo ágil y claro , (hojas de cálculo,procesadores de texto )

3.7.6 Análisis de IInformación : Es necesario realizar un examen crítico de los

datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones , lagunas o
duplicidad de función

3.7.7 Diseño del organigrama : Integración del documento con las alternativas
de estructuras especificas
 3.8. CRITERIOS GENERALES PARA LA
ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL
SECTOR PÚBLICO

3.8.2 Mecánica: por su 3.8.4 Fuentes de

naturaleza 3.8.3 Responsables
3.8.1 Origen: los cambio : Los procesos
cambios de estructura eminentemente - Titular de la institución de reestructuración en
orgánica se derivan de jurídica se apega a las Gira instrucciones para
que se efectúen las el sector público
una propuesta que siguientes fases: obedecen a directrices
modificaciones a la
puede partir de: - Determinación del estructura, y una vez dictadas por el titular
- El presidente de la cambio específico a realizadas, las autoriza. del Ejecutivo Federal,
República realizar. - Funcionario designado: de los secretarios de
- Justificación técnica. Se le encomienda el Estado o de los
- El titular de la responsables de las
seguimiento de los
institución. - Fundamentación entidades
cambios propuestos.
- Una dependencia legal. paraestatales, con
- Responsable del área
globalizadora - Presentación de la administrativa: base a aspectos tales
(instituciones oficiales propuesta de cambio. Funcionario que realiza como:
que tienen la facultad los movimientos relativos - Fusión, cancelación o
de dictar lineamientos - Análisis interno y/o a la reestructuración de
ajuste. unidades administrativas liquidación de
de carácter normativo instituciones
para todo un sector - Integración del y puestos.
administrativo o de documento final. - Responsable del área - Cambio de
actividad). jurídica: Actualiza el adscripción sectorial
- Autorización del reglamento interno y
- Una cabeza de sector titular de la institución. - Creación de
otras disposiciones
(secretario de Estado jurídicas que inciden en el instituciones
- Envío de la propuesta
responsable de la a la Secretaría de funcionamiento de la - Reagrupación o
coordinación de las Hacienda y Crédito institución. redireccionamiento de
entidades Público. - Responsable del área funciones
paraestatales afectada: La
agrupadas en su sector - En caso de aprobarse, reestructuración de
- Cambios en las
de actividad). se autoriza la organigramas y políticas de gobierno
modificación de la funciones. En caso de
- La autoridad estructura. existir una unidad de
administrativa de la mejoramiento
institución. - La validación de la administrativo, ésta
propuesta se remite a puede brindar soporte
- Un área específica de la institución para su técnico al resto de los
trabajo. implantación. encargados.
 3.9. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL
SECTOR PRIVADO
3.9.1 Origen 3.9.4 Política general
3.9.2 Mecánica: Depende de la magnitud Funcionan con estricto
Llevan a cabo de los cambios organizacionales, la 3.9.3 Responsables apego a sus normas
revisiones más respuesta que debe darse en materia de internas de acción si se
o menos - De cambios básicos
tiempo, recursos y nivel técnico para su Personal del área que modifican sus estructuras
periódicas de instrumentación. se agrupan en: generalmente parten de
hace la propuesta.
su estructura y - Básicos: implican ajustes a operaciones, un proceso de análisis
métodos de - De alcance medio preciso, por los siguientes
actividades o funciones en mínima Personal del área
trabajo, las medida, que pueden producir cambios motivos:
afectada, y de otras
que traen en el organigrama no más allá de nivel áreas relacionadas con - Cambio del objeto de la
como departamental o de oficina ella, personal técnico institución
consecuencia - De alcance medio: implican variantes interno especializado - Integración de nuevos
modificaciones funcionales y estructurales que afectan a en la materia. socios
, como simples la organización hasta el nivel gerencial. - Globales :Personal de - Aumento del capital
variaciones en Se realiza la elaboración y/o todas las áreas de la
la distribución actualización de organigramas. - Reestructuración de
organización, apoyados funciones con motivo de la
de cargas de - Globales : Aquellas decisiones que en un cuerpo técnico y creación, desaparición o
trabajo hasta cambian por completo la estructura de de decisión altamente readscripción de unidades
la preparación una organización, las cuales varían de calificado, el cual puede administrativas
de una nueva acuerdo con los recursos técnicos y utilizar los servicios de
económicos .. consultores externos. - Tratados, convenios o
estructura acuerdos nacionales e
administrativa. internacionales
- Factores ambientales

3.10 Mecanismos de Información : Se establecen para fortalecer el flujo de información

hacia las áreas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones en materia
de análisis de estructuras.
.
3.10.1 Acervo documental: Organigramas que forman parte de un archivo escrito, los
cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización.

3.10.2 A través de medios electromagnéticos Organigramas cuyo resguardo se

efectúa en:
- Discos duros - Discos ópticos - Discos flexibles - Cintas

3.10.3 Interacción :Acceso de información técnica disponible, en función de la

forma en que se salvaguardó en dispositivos para su recuperación, consulta y/o
actualización, el cual se ejecuta desde: - Directorios, subdirectorios y archivos. -
Bases de datos.- Módulos de información codificados. - Programas específicos.

3.11. DIFUSION: La implantación reformas o modificaciones a la estructura

orgánica deben realizarse con participación de unidades administrativas
involucradas, y es conveniente la celebración de conferencias, seminarios, foros
de decisión, etc, para motivar y capacitar al personal.
 CAPÍTULO 5: MANUALES ADMINISTRATIVOS

Son documentos que sirven - Presentar una visión de conjunto de la organización

5.1. CONCEPTO:

5.2. OBJETIVOS
como medios de comunicación y (individual, grupal o sectorial).
coordinación que permiten - Precisar las funciones asignadas a cada unidad
registrar y transmitir en forma administrativa, para definir responsabilidades, evitar
ordenada y sistemática, duplicaciones y detectar omisiones.
información de una organización - Coadyuvar a la correcta realización de las labores
, así como las instrucciones y encomendadas al personal y propiciar la uniformidad del
lineamientos que se consideren trabajo.
necesarios para el mejor - Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo,
desempeño de sus tareas. evitando la repetición de instrucciones y directrices.
- Agilizar el estudio de la organización.
- Facilitar el reclutamiento, selección e integración de
personal.
- Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y
aplicación de las modificaciones necesarias en la
organización.
- Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto
en relación con el resto de la organización.
- Establecer claramente el grado de autoridad y
responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos
- Promover el aprovechamiento racional de los recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos .
- Funcionar como medio de relación y coordinación con
otras organizaciones.
- Servir como vehículo de orientación e información a los
proveedores de bienes, prestadores de servicios y usuarios
y/o clientes con los que ínteractúa la organización

5.3. CLASIFICACIÓN BÁSICA

5.3.1 Por su naturaleza o área de aplicación

- Microadministrativos: Son los

- Mesoadministrativos: Son manuales que corresponden a
- Macroadministrativos: Son
instrumentos que involucran a una sola organización, y
aquellos documentos que
todo un grupo o sector, o a dos pueden referirse a ella en
contienen información de más
o más de las organizaciones forma general o circunscribirse
de una organización.
que lo componen. a alguna de sus áreas en forma
específica
 - De organización : contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones,
estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como
canales de comunicación y coordinación de una organización..

De procedimientos : Incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas

entre sí, que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica.

De historia de la organización : Su creación, crecimiento, logros, evolución de su estructura, situación y

composición. Lo que proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su
5.3.2 adaptación y ambientación laboral.

P
- De políticas : También denominados de normas, estos manuales compendian las guías
O básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones.

R - De contenido múltiple : Concentran información relativa a diferentes tópicos o aspectos de una organización. El
objeto de agruparla en un solo documento puede obedecer básicamente a las siguientes razones:
• Que se considere más accesible para su consulta - Que resulte económicamente más viable - Que técnicamente
se estime necesaria la integración de más de un tipo de información - A una instrucción específica del nivel
directivo.

De puestos :Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la

S identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos.

U
De técnicas : Documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la realización de una o
varias funciones en forma total o parcial.

N De ventas : integra información específica para apoyar la función de ventas, tal como:
• Descripción de productos y/o servicios - Mecanismos para llevarlas a cabo - Políticas de funcionamiento -
T Estructura del equipo de trabajo - Análisis ambiental - División territorial y Medición del trabajo

E - De producción Elemento de soporte para dar dirección y coordinar procesos de producción en todas sus
fases. Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar criterios y sistematizar líneas de trabajo en áreas de
fabricación.
N
De finanzas Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos económicos de una
I organización en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación,
conservación y control
D
De personal Identificados también como de relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleo,
O estos manuales básicamente incluyen información sobre:
 5.3.3 Por su ámbito

- Específicos Manuales que concentran un tipo de

información en particular, ya sea unidad
- Generales Documentos que contienen administrativa, área, puesto, equipos, técnicas o a
una combinación de ellos. Este documento
información global de una organización,
contiene información detallada del contenido de
atendiendo a su estructura, funcionamiento y los manuales de organización y procedimientos,
personal. por lo que pueden servir de base para la
preparación de toda clase de manuales
administrativos.

5.4. EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN

5.4.1 Identificación: Este manual debe incluir en primer término los siguientes datos:

- Logotipo de la organización
- Nombre oficial de la organización
- Título y extensión (general o específico. Si es específico debe indicarse el nombre de la
unidad a que se refiere)
- Lugar y fecha de elaboración
- Número de revisión (en su caso)
- Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización
- Clave de la forma: en primer término las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas
de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma. Entre
las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal

5.4.2 índice o contenido: Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del
documento.
5.4.3 Prólogo y/o introducción: Sección en donde se explica qué es el manual, su estructura,
propósitos, ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente.

5.4.4 Antecedentes históricos: Descripción de la génesis de la organización o del área descrita

en el manual, en la que se indica su origen, evolución y cambios significativos registrados.

5.4.5 Legislación o base legal: Contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos
jurídicos que norman las actividades de la organización, los cuales se derivan sus atribuciones o
facultades. Es recomendable que las disposiciones legales sigan este orden jerárquico:
constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares.

5.4.6 Atribuciones Transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la

organización, de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades.

5.4.7 Estructura orgánica Descripción ordenada de las

unidades administrativas de una organización en función
de sus relaciones de jerarquía. Esta descripción de la
estructura orgánica debe corresponder con la
representación gráfica en el organigrama

5.4.8 Organigrama: Representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la

composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles
jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.

5.4.9 Funciones Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades
administrativas que forman parte de la estructura orgánica, necesarios para cumplir con las
atribuciones de la organización. Es conveniente que en la presentación de las funciones se
tomen en cuenta los siguientes aspectos:

- Que los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgánica.
- Que sigan el orden establecido en la estructura.
- Que la redacción se inicie con un verbo en tiempo infinitivo. En el cuadro

5.4.10 Descripción de puestos Reseña del contenido básico de los puestos que componen cada
unidad administrativa, el cual incluye la siguiente información:

- Identificación del puesto (nombre, ubicación, ámbito de operación, etcétera).

- Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las facultades de
decisión, así como las relaciones de línea y de asesoría
- Funciones generales y específicas.
- Responsabilidades o deberes.
- Relaciones de comunicación con otras unidades y puestos dentro de la organización, así
como las que deba establecer externamente.
- Especificaciones del puesto en cuanto a conocimientos, experiencia, iniciativa y
personalidad. Este apartado normalmente forma parte de un manual de organización de una
unidad administrativa en particular.
5.4.11 Directorio: Deben constar los nombres y cargos de las personas comprendidas en el
manual, sé pueden adicionar teléfonos y horarios de atención. La dirección de las instalaciones
se incluye cuando la organización cuenta con otras oficinas o representaciones.

5.5. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

5.5.1 Identificación

Este documento incorpora la siguiente información:

- Logotipo de la organización.
- Nombre oficial de la organización.
- Denominación y extensión (general o específico). De corresponder a una unidad en
particular debe anotarse el nombre de la misma.
- Lugar y fecha de elaboración.
- Número de revisión (en su caso).
- Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
- Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las
siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la
forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal

5.5.2 índice o contenido: Relación de los capítulos que forman parte del documento.

5.5.3 Prólogo y/o introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de
aplicación e importancia de su revisión y actualización.

5.5.4 Objetivo(s): de los procedimientos Explicación del propósito que se pretende cumplir con
los procedimientos.

5.5.5 Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos: Esfera de acción que cubren los
procedimientos.

5.5.6 Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los

procedimientos en cualquiera de sus fases.

5.5.7 Políticas o normas de operación: Se incluyen los criterios o lineamientos generales de

acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidades de
las distintas instancias que participan en los procedimientos.

5.5.8 Concepto(s) Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento,

las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información.

5.5.9 Procedimiento (descripción de las operaciones): Presentación por escrito, en forma

narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento,
explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué y cuánto tiempo se hacen,
señalando los responsables de llevarlas a cabo.
 1. Logotipo de la organización: Símbolo que identifica a la organización.
2. Denominación: Nombre de la organización y del documento.
3. Procedimiento: Nombre del procedimiento, el cual describe la materia a que se refiere.
4. Fecha: Fecha en que se terminó la elaboración del procedimiento: día (número arábigo),
mes (número romano) y año (número arábigo).
5. Página Núm. X de Y: En la que X es el número progresivo de las hojas en que se diagrama
el procedimiento y en donde Y representa el número total de hojas de que consta el
documento y que se repite hasta igualar a X.
6. Sustituye: Fecha y página que reemplaza la nueva hoja (en caso necesario). Este espacio se
completa exactamente en los términos anotados en los puntos 4 y 5.
7. Número de operación: Se enumera en forma progresiva y en orden cada una de las
operaciones que conforman el procedimiento.
8. Responsable(s): Nombre de la unidad administrativa, órgano o puesto responsable de
realizar cada operación.
9. Descripción: Expresión del contenido de cada operación del procedimiento. Incluye el
nombre y clave de las(s) forma(s) utilizadas.
10. Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización: Nombre y firma de la
unidad o puesto encargada de preparar, revisar y aprobar el procedimiento.
11. Clave de la forma: En 1er término las siglas de la organización; 2do, las siglas de la unidad
administrativa donde se utiliza la forma, y 3cer lugar el número de la forma. Entre las siglas y
el número debe colocarse un guión o un a diagonal.

5.5.10 Formularios o impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales
se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices.

5.5.11 Diagramas de flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las

operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran
las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen
(procedimiento detallado), en cada operación descrita

5.5.12 Glosario de términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el

contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos.

5.6 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

5.6.1 Diseño del proyecto: Requiere de mucha precisión, toda vez que los datos tienen que
asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su
contenido por parte de quien los consulta. (Requerimientos, fases y procedimientos que
fundamenten la ejecución del trabajo.)

- Responsables: Para iniciar la integración de un manual, es indispensable prever que no

quede diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas personas,
sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se
le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y
actualización.
- Delimitación del universo de estudio: Los responsables de efectuar los manuales
administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de
trabajo para estar en posibilidad de actuar en él.
 - Estudio preliminar: sirve para conocer en forma global las funciones y actividades que
se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la
estrategia global para el levantamiento de información, prever las acciones y estimar
los recursos necesarios para efectuar el estudio.
- Fuentes de información: Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos,
personas y mecanismos de información de donde se pueden obtener datos para la
investigación.

Preparación del proyecto: Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual,
se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:
5.6.2 Presentación del proyecto a las autoridades competentes: A los participantes Para
depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su viabilidad operativa,
es recomendable presentarlo a:

• Área(s) que intervendrá (n) directamente en su aplicación, por lo cual tienen la obligación de
conocer el proyecto en forma detallada.

• Áreas afectadas por la implantación del proyecto, ya que tendrán que cambiar o adecuarse.

• Área responsable del manejo de los recursos económicos, para cuantificar el costo del
proyecto en forma más específica.

Al responsable de su autorización: Debe presentarse al titular de la organización o de la unidad

administrativa responsable de su ejecución, para su aprobación. Una vez autorizado, el
responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerárquicos la intención que tiene
la organización de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se
obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo.
5.6.3 Captación de la información: Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista
del personal que va a participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y
especificaciones del trabajo.

- Capacitación del personal: Capacitarlo, no sólo en el manejo de medios de investigación

que se utilizarán para el levantamiento de la información, sino también en todo el
proceso que se seguirá para preparar el manual. Se debe conocer el objetivo que se
persigue, así como los métodos de trabajo adoptados, calendarización de actividades,
documentos que se emplearán (cuestionarios, formatos, etcétera).
- Levantamiento de la información: Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el
registro de hechos que permitan conocer y analizar información específica y
verdaderamente útil para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en
interpretaciones erróneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos.
o Investigación documental Esta técnica permite la selección y análisis de
aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con el manual.
Para ello se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas,
diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que
contengan información relevante para el estudio.
o Consulta a sistemas de información: Este mecanismo permite recabar
información interna y/o de sistemas externos a la organización enlazados a
través de redes. Encuesta Este método implica la realización de entrevistas
personales con base en una guía de preguntas elaborada con anticipación,
puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de
una misma área. Todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparación,
procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lógico,
redacción comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas.
Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cómo
contestarlo.
o Observación directa Este recurso puede ser empleado por los técnicos o
analistas en el área física donde se desarrolla el trabajo de la organización. Otra
consiste en que el jefe del área de trabajo realice la observación directa,
comente y discuta algunos de los puntos con sus subordinados y presente los
resultados de su análisis al investigador.

5.6.4 Integración de la información: Una vez que se cuenta con la información de las áreas
involucradas en el estudio, se debe ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar
su análisis.

- Cómo clasificar la información: Para facilitar la tarea de integración, es recomendable

que la información obtenida se vaya accesando a equipos de cómputo para
salvaguardarla y facilitar su manejo. Con este propósito se pueden:
• Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en función de la
división del trabajo.
• Crear bases de datos o programas específicos.
• Utilizar paquetes acordes con las necesidades específicas del proyecto.
• Combinar los puntos anteriores para optimizar resultados.

Áreas para agrupar la Información: Para facilitar su análisis, la información puede ser clasificada
en dos grandes áreas:
 • Antecedentes: Se debe tomar en cuenta la reglamentación jurídico-administrativa que
regula la realización del trabajo, cómo se ha atendido por parte de las unidades
responsables de hacerlo y qué efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones,
clientes y/o usuarios. permite contar con un marco de referencia histórico para
comprender mejor la situación actual.

Situación actual: Por lo que toca a este punto, es recomendable tomar en cuenta los siguientes
aspectos:

• Objetivos: Existencia de objetivos en el área o áreas de estudio. En caso afirmativo,

verificar su congruencia con los objetivos generales de la organización.
• Estructura orgánica: Es necesario revisar cuidadosamente este aspecto para establecer
si responde adecuadamente a las necesidades de trabajo.
• Normas y políticas administrativas: Se debe precisar si se han emitido y plasmado en
documentos, así como si son del conocimiento del personal y responden a las
necesidades de la organización.
• Funciones: Detectar hasta qué grado el personal sabe cuáles son sus funciones y qué
puestos las realizan.
• Procedimientos: Verificar su existencia, aplicación y características.
• Instrumentos jurídico-administrativos: Estudiar manuales, reglamentos, circulares,
oficios, entre otros, para conocer la fundamentación vigente para llevar a cabo el
trabajo.
• Equipo: Tomar en cuenta el equipo de oficina que se utiliza para cumplir con las
actividades, sus condiciones, así como si es suficiente, apropiado y si está bien
distribuido.
• Condiciones de trabajo. Observar la distribución del espacio, mobiliario existente, flujo
del trabajo, condiciones de ventilación, temperatura, ruido, iluminación y color que
prevalece en las distintas áreas así como todos aquellos aspectos que faciliten u
obstaculicen las labores del personal.
• Ambiente laboral. Resulta de suma importancia conocer las relaciones humanas que se
presentan en la organización, para determinar el clima organizacional que prevalece.
Este factor, si es el adecuado, es de utilidad para el desarrollo de la investigación ya que
permite atenuar la resistencia al cambio y conseguir la colaboración del personal.

5.6.5 Análisis de la información: Se debe realizar un estudio o examen crítico de cada uno de
los elementos de información o grupos de datos que se integraron con el propósito de conocer
su naturaleza, características y comportamiento, sin perder de vista su relación,
interdependencia e interacción interna y con el ambiente. Esta mecánica de estudio puede
seguir la siguiente secuencia:

a) Conocer el hecho o situación que se analiza.

b) Describir ese hecho o situación.
c) Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes.
d) Examinarlo críticamente para comprender mejor cada elemento.
e) Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación seleccionado,
haciendo comparaciones y buscando analogías o discrepancias.
f) Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y
en conjunto, sin perder de vista que los fenómenos administrativos no se comportan
 en forma aislada y por sí solos, sino que son producto del medio ambiente que los
rodea.
g) Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo
originan para optimizarlas.

Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una actitud
interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionamientos fundamentales:

¿Qué trabajo se ¿Para qué Quién lo hace? ¿Cómo se ¿Con ¿Cuándo se hace?
hace? se hace? hace? qué se
hace?
Naturaleza o tipo Propósito Unidades que Métodos y Equipos Horarios y tiempos
de labores que se que se intervienen, técnicas e requeridos para su
realizan en la(s) persigue personal que aplicados instrum desahogo y obtención
unidad(es) alcanzar. colabora para realizar entos de resultados. la
administrativa(s) individualmente o el trabajo. La que se pregunta ¿por qué?
y los resultados en grupo, forma en que usan en Las nuevas respuestas
que de éstas se aptitudes para su fueron el que se obtengan
obtienen. realización, adoptados y trabajo darán la pauta para
actitudes hacia el adaptados a formular el manual y
trabajo, y la las medidas de
relaciones organización. mejoramiento
laborales que administrativo.
prevalecen.

Técnicas de apoyo: Comprende los recursos técnicos que se emplean para estudiar la
información obtenida con el fin de conocerla en forma detallada y determinar alternativas de
acción específicas que permitan derivar soluciones óptimas para lograr los resultados deseados.
Entre las técnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el análisis administrativo en este
campo, se encuentran las siguientes:
5.6.6 Preparación del proyecto de manual: Es necesario que todos los elementos separados y
desagregados se combinen en una labor de síntesis, formando un documento integrado. Para
tal efecto, el responsable del proyecto debe convocar a todos los miembros del grupo técnico
y/o subgrupos para revisar el contenido y presentación de cada apartado.

- Validación: La información verificada de cada área o unidad administrativa debe

presentarse a la(s) persona(s) entrevistada(s) para que firme(n) de conformidad en un
espacio específico para este propósito.
- Estructuración: Una vez que se ha reunido la totalidad de la información revisada y
firmada por cada área, el grupo técnico debe reunirse las veces que sea necesario para
compaginar e integrar el proyecto final del manual.

5.6.7 Formulación de recomendaciones El siguiente paso es convertir las conclusiones de

propuestas específicas, es decir, en recomendaciones. La selección de éstas debe hacerse de
entre las más viables, tomando en cuenta su costo, recursos necesarios para aplicarlas y sus
ventajas y limitaciones.

Tipos de recomendaciones: De acuerdo con su contenido, estas propuestas pueden ser:

• De mantenimiento. Preservación general de la misma estructura orgánica, funciones,

sistemas, procedimientos, personal y formas.
• De eliminación. Supresión de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes,
eliminación total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparición de áreas
o unidades administrativas, etcétera.
• De adición. Introducción de un nuevo sistema, incremento del número de operaciones
de un procedimiento o de todo un procedimiento, incorporación de nuevas unidades
administrativas o aumento de personal o programas.
• De combinación. Intercalar el orden de aplicación de programas de trabajo, combinar
el orden de las operaciones de un procedimiento, compaginar la utilización de formas
de uso generalizado con nuevas formas, entre otros.
• De fusión. Agrupación de áreas, unidades administrativas y/o personas bajo un mismo
mando, unificación de formas, registros e informes, etcétera.
• De modificación. Cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicación física
de personal, equipo o instalaciones, redistribución de cargas de trabajo, modificación
de formas, registros, informes y programas, etcétera.
• De simplificación. Reducción de pasos de un procedimiento, introducción de mejoras
en los métodos de trabajo, simplificación de formas, reportes, registros, programas,
etcétera.
• De intercambio. Re direccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal
y/o flujo del trabajo entre áreas u organizaciones del mismo grupo o sector.

Elaboración del informe: Es necesario redactar un informe, el cual, además de exponer las
razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la información estratégica del proyecto que le
permita a la alta dirección la toma de decisiones oportuna y correcta.

Por lo general, un informe consta de los siguientes elementos o componentes:

 - Introducción: resumen del propósito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.
- Cuerpo o parte principal, sección donde se anotan los hechos, argumentos y
justificaciones
- Conclusiones y recomendaciones.
- Apéndices o anexos: inclusión de gráficas, cuadros y demás instrumentos de análisis
administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y
recomendaciones.

Este informe debe servir de plataforma para la posterior difusión del manual.

5.6.8 Presentación del manual: El encargado del proyecto debe someterlo a las instancias
procedentes para su aprobación. Para este efecto, debe convocar a su grupo de trabajo, con el
cual debe efectuar una última revisión de la documentación que se presentará. En caso de
detectar una omisión o falla, será necesario trabajar hasta resolverla.

- A los niveles directivos Es recomendable que esta presentación parta en un documento

síntesis derivado del informe, cuya extensión no sea mayor a treinta cuartillas, para que
en caso de ser analizado, requiera de un mínimo de tiempo que deje un lapso adicional
para explicaciones, así como para intercambio de opiniones.
El documento síntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:
• Introducción: breve descripción de las causas que generaron la necesidad de
preparar el manual, los mecanismos de coordinación y participación de empleados
para su desarrollo.
• Análisis de la estructura organizacional: exposición de la génesis y desarrollo de la
organización, es decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha
afrontado en forma total o parcial.
• Diagnóstico de la situación actual: definición de las causas y/o problemas que
originaron el estudio y que justifican los cambios o modificaciones que se proponen
en el manual.
• Propuestas de mejoramiento: presentación de alternativas de acción para la
organización, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los
cambios, así como los resultados que se espera obtener con el manual.
• Estrategia de implantación: explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas
para poner en práctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo
derivadas de él.
• Seguimiento, control y evaluación: precisión de los mecanismos de información,
proceso de control y evaluación, así como los criterios y medidas que podrían
tomarse en cada caso.
- Al órgano de gobierno De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las políticas dictadas
por el titular de la organización, una vez que el manual propuesto ha sido revisado y
analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de administración
o su equivalente para su aprobación definitiva.
- A otros niveles jerárquicos La exposición a los niveles departamentales, de oficina o de
área también puede basarse en el documento síntesis, pero tratando siempre de hacerlo
en la forma más accesible posible para facilitar su comprensión.

5.6.9 Reproducción del manual: Una vez que el grupo responsable de la elaboración del manual
haya recabado e integrado las observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisión, debe
coordinarse con la unidad o área que maneja los recursos económicos para que éste sea
reproducido para su distribución e implantación.

pero las unidades de medida más aceptadas para este tipo de documento son:

- Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisión y actualización.

- Que los formatos sean de 28 x 21 cm (tamaño carta).
- Las gráficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamaño carta, serán dobladas
hasta lograr esta dimensión.
- Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas.
- Procurar que la división en apartados, capítulos, áreas y/o secciones queden separados
por divisiones, las cuales presenten impreso este nombre.
- Que todo el documento quede integrado por carátula, portada, índice o contenido,
introducción y cuerpo. Carátula Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene
como objetivo su identificación a través de los siguientes elementos:
- Nombre oficial de la organización.
- Logotipo oficial.
- Nombre genérico del manual en relación con su contenido.
- Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboración y/o aplicación.

5.6.10 Implantación del manual La implantación del manual representa el momento crucial para
traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en acciones específicas para elevar
la productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de
la dinámica y componentes organizacionales.

• Métodos de implantación La selección de método (s) para implantar los

manuales administrativos está estrechamente relacionada con elementos de
estructura tales como:
a) Tipo de manual.
b) Cobertura.
c) Recursos asignados.
d) Nivel técnico del personal.
e) Clima organizacional.
f) Entorno.

En función de estas variables, las alternativas para implantarlos son:

• Método instantáneo. proviene de los más altos niveles de la estructura de una

organización, lo cual les confiere una naturaleza o validez casi obligatoria.
También se adopta cuando la organización es nueva, si no se involucra a un
número amplio de unidades administrativas, si es relativamente sencillo, si no
implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la
organización existe una sólida infraestructura administrativa.
• Método del proyecto piloto. Implica aplicar el contenido del manual en sólo una
parte de la organización, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.
El beneficio que puede aportar radica en que permite realizar cambios en una
escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para
determinar la viabilidad de la propuesta.
 • Método de implantación en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia
cobertura, que implican el manejo de mucha información o de carácter
estratégico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad
de todo un sistema de trabajo, se emplea este método que implica la operación
simultánea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o
condiciones tradicionales como de las que se van a implantar. Esto permite
efectuar cambios sin crear problemas.
• Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Este método,
de gran utilidad para implantar manuales que implican modificaciones
sustanciales a la operativa normal, consiste en seleccionar parte de su contenido
o de áreas específicas para introducir los cambios sin causar grandes
alteraciones, y dar el siguiente paso sólo cuando se haya consolidado el anterior,
lo que permite un cambio gradual y controlado.
• Combinación de métodos. Consiste en el empleo de más de un método para
implantar un manual en función de los requerimientos técnicos de su contenido.
Es importante que para la implantación del manual se formen equipos de trabajo en
todos los niveles jerárquicos de la organización que, coordinados por el grupo técnico
responsable del proyecto, asuman la tarea de capacitar al personal para agilizar y
homogeneizar su aplicación.

• Difusión del manual: Es conveniente definir un programa para su presentación y

que, con base en las acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a
celebrar pláticas, seminarios, foros de decisión y cualquier otro tipo de evento
de esta naturaleza. También se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilización,
por medio de las cuales se puede incrementar la confianza y colaboración del
personal.

5.6.11 Revisión y actualización La utilidad de los manuales administrativos radica en la

veracidad de la información que contienen, por lo que se hace necesario mantenerlos
permanentemente actualizados por medio de revisiones periódicas. Para ello es conveniente:

- Evaluar en forma sistemática las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de

la implantación del manual, así como los cambios operativos que se realicen en la
organización.
- Establecer un calendario para la actualización del manual.
- Designar un responsable para la atención de esta función.

• Mecanismos de información: Ponen en práctica con la finalidad de establecer

los flujos adecuados para que la información administrativa, tanto de
implantación de mejoras como de respuesta a desviaciones, pueda llegar con
agilidad y claridad a las áreas y niveles que las necesiten. utilizando los servicios
del grupo técnico responsable de la elaboración del manual, para que,
conjuntamente con el área o áreas afectadas por el manual, asuman la tarea de:
- Traducir las acciones en indicadores para su posible evaluación.
- Comparar los indicadores con los criterios contenidos en el informe de presentación
del proyecto.
- Formular las recomendaciones procedentes para proponer, en su caso, las medidas
correctivas correspondientes.
 Una vez definidos los parámetros para evaluar el comportamiento del manual,
operativamente, la organización debe efectuar el seguimiento de las acciones por
conducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicación, apoyadas por una
comisión, grupo o subgrupo designado para ese propósito.

CAPÍTULO 7: REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

7.1. MARCO TEÓRICO

7.1.1 Concepto de organización: proceso mediante el cual, partiendo de la especialización y

división del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades específicas e interrelacionadas por
líneas de mando, comunicación y jerarquía para contribuir al logro de objetivos comunes a un
grupo de personas.

7.1.2 Alcance y fuentes de un cambio organizacional: Cuando se lleva a cabo un cambio en una
estructura, se afecta en forma directa a toda la institución, ya que sus efectos se traducen a nivel
horizontal y vertical en el organigrama, lo que repercute en toda la dinámica organizacional. En
este sentido, el desarrollo de una iniciativa global de reestructuración puede encontrar su origen
en variables originadas en dos vertientes:

INTERNAS EXTERNAS

a) Determinación de nuevos objetivos y a) Modificación de las condiciones

programas. económicas del país.
b) Detección de problemas operativos b) Cambios en el marco legal ambiental.
internos. c) A propuesta de cámaras o grupos de
c) Dificultad en el proceso de toma de afiliación.
decisiones. d) Por acuerdo inter organizacional.
d) Expansión de la organización.- e) En atención a convenios y/o tratados
e) Cambio de estrategia. nacionales e internacionales.
f) Funcionalidad técnica y/o tecnológica. f) Por demanda de los clientes o usuarios
g) A propuesta de alguna unidad de los productos y/o servicios.
administrativa.
h) Como resultado de un estudio técnico
de mejoramiento o simplificación.

7.1.3 Procedimiento general de reorganización La reestructuración de una organización de

trabajo debe llevarse a cabo en forma ordenada y conforme a un proyecto de estudio basado
en los siguientes elementos:
Metodología

Visión del estudio - Aproximación a conceptos

- Evolución de una idea
- Consolidación de la idea

Planeación del estudio - Determinación del factor de estudio

- Fuentes de estudio
- Definición del objetivo de estudio
- Investigación preliminar
- Preparación del proyecto de estudio
- Autorización para realizar el estudio
- Integración del grupo de trabajo
Recopilación de datos - Requisitos que deben reunir los datos
-Actitud del grupo responsable de la recopilación
- Técnicas para la recopilación de datos
- Integración de la información

Análisis de datos - Naturaleza y propósito del análisis

- Procedimiento de análisis
- Técnicas e instrumentos de análisis
- Formulación del diagnóstico
Formulación de recomendaciones - Consideraciones previas
- Preparación de recomendaciones
- Elaboración del informe
- Presentación de resultados
Implantación -Programa de implantación
- Integración de recursos
- Ejecución del programa de implantación
- Acciones de apoyo a la implantación
Evaluación - Mecanismos de información
- Seguimiento de acciones
- Medición de resultados

Mecanismos de estudio: La decisión de reorganizar puede ejecutarse a través de un comité de

decisiones o un grupo técnico, el cual puede integrarse de la siguiente manera:

- En el sector privado: Por el director general o gerente general, gerentes divisionales o

de área, y responsables de departamento u oficina.
- En el sector público
• A nivel central: El subsecretario de planeación, oficial mayor, director jurídico y
el jefe de la unidad técnica o de apoyo.
• Nivel paraestatal: El director general, subdirector general, gerentes, directores
y/o subdirectores de área y jefes de departamento. En ambos casos puede
soportarse con consultores externos. Las acciones del grupo técnico permitirán:
• Fijar los objetivos que se pretenden alcanzar;
• Dividir en forma ordenada el trabajo, tanto de órganos de línea como de apoyo;
• Conseguir, asignar y combinar los recursos necesarios, buscando su mayor
aprovechamiento;
 • Dirigir y supervisar los esfuerzos realizados;
• Evaluar su desempeño conforme a los planes, normas y otras directrices
existentes, y
• Elaborar un proyecto final.

Instrumentos técnicos de apoyo: Entre los más representativos se pueden mencionar:

• Organigramas.
• Cuadros de distribución del trabajo.
• Diagramas de flujo.
• Cuadros estadísticos.
• Estudios de mercado.
• Diagramas de distribución del espacio.
• Análisis de puestos.
• Valuación de puestos.
• Contenido del diseño de los sistemas de información.
• Árbol de decisiones.
• Estudios del entorno.
• Redes para el análisis lógico de problemas y actividades.
• Tablas de decisiones.
• Técnicas de investigación de operaciones.
• Manual de organización.
• Manual de procedimientos.
• Otros manuales de apoyo.

7.1.4 Principios de organización

Departamentalización Este término involucra el proceso de especialización del trabajo, de

acuerdo con el lugar: producto, clientela o proceso que resulta de una división o combinación
del personal; de operaciones, así como de sus actividades en grupos o unidades especializadas
entre sí. Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos principales de la
departamentalización, las cuales pueden ser definidas de la siguiente manera:

a) Operación. Cada una de las acciones simples de ejecución cotidiana; dicha ejecución en
secuencia permite efectuar una o varias tareas. División mínima del trabajo.
b) Actividad. Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para lograr una
finalidad previamente establecida.
c) Función. Grupo de actividades afines ejecutadas con base en un plan o esquema general
en función de un objetivo.

Jerarquización: Es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos
niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante sólo un superior inmediato. Esto
permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el
proceso de la autoridad.

Línea de mando o autoridad: Están íntimamente relacionadas con la jerarquización a la vez que
representan el enlace entre las unidades; constituyen el elemento estructural de los
organigramas ya que representan gráficamente la delegación de autoridad, e indican la línea de
información básica.

Autoridad funcional: Existen ciertas unidades especializadas que generalmente realizan

funciones de asesoría, planeación y supervisión, ubicadas fuera de la estructura piramidal de la
organización, apoyan la adecuada operación y control de los programas mediante acciones
técnicas y con personal experto con los cuales no cuentan las unidades de línea.

Unidad de mando: No debe tener más que un solo jefe; ello evita que dos unidades tengan
autoridad sobre una misma área, pues debe existir una sola autoridad formal que dé las órdenes,
tome decisiones y reciba los informes acerca del cumplimiento de los deberes.

Autoridad: Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones, dar las órdenes para que se
realice alguna actividad o bien para que se acate una decisión.

Responsabilidad: Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de dar

cumplimiento a las acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad
correspondiente.

Tramo de Control: indica el número de funcionarios o unidades administrativas que pueden

depender directamente de un órgano superior, ya que la capacidad para dirigir cierta cantidad
de subordinados es limitada y su aplicación está condicionada por las posibilidades reales de
atención, supervisión, dirección, control y corrección de las actividades encomendadas a cada
órgano bajo su cargo.

Comunicación: Es un proceso recíproco en que las unidades y las personas intercambian

información con un propósito determinado.

- La comunicación formal: ocurre entre individuos o unidades, con base en el puesto o

jerarquía que ocupan; en razón de las actividades encomendadas, o conforme a niveles
jerárquicos y procedimientos determinados por la organización.
- La comunicación informal :es el intercambio de información fuera de los canales y
procedimientos dispuestos por la organización, debido a las necesidades de trabajo,
relaciones individuales, afinidades intergrupales, etcétera.

Delegación, descentralización y desconcentración: Acto de facultar y responsabilizar a un

subordinado para tomar decisiones, emitir instrucciones y hacer que se cumplan. Esta mecánica
implica:

1. Determinar los resultados esperados de un puesto,

 2. Asignar funciones al puesto,
3. Delegar autoridad para cumplir estas funciones y
4. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las funciones.

- La administración centralizada delega poco y conserva en los niveles de decisión el

máximo control.
- La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y
conserva en los niveles superiores sólo los controles necesarios.
• sectores privado : se entiende como tendencia a dispersar la autoridad para tomar
decisiones en una estructura organizada
• Sector público: La acción de crear o transferir funciones a organismos con
personalidad jurídica distinta a las del Estado, con patrimonio propio y con
autonomía orgánica y técnica —organismos descentralizados—, pero que se
encuentran sujetos a controles especiales de la administración pública central

7.1.5 Características de los niveles administrativos: Un elemento de decisión útil para

desagregar las funciones y evitar omisiones y/o duplicaciones, además de servir como guía
técnica del cambio, es precisar las funciones genéricas de cada nivel de la estructura
organizacional, a saber:

- Funciones que caracterizan al nivel directivo

a) Establecer políticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para la toma de

decisiones por los otros niveles.
b) Elaborar programas y determinar objetivos y prioridades a mediano y largo plazos.
c) Planear, coordinar, dirigir, controlar y evaluar la función sustantiva o de apoyo de
las unidades.
d) Tomar decisiones en relación con las actividades esenciales de las unidades
administrativas para corregir desviaciones.
e) Interrelacionar las acciones de la dirección general con otras unidades de la
organización.
f) Mantener y conducir las relaciones públicas de la institución.
g) Prever el financiamiento de la organización.
h) Determinar políticas de desarrollo de personal y preparar al personal directivo

- Funciones que caracterizan al nivel supervisor

a) Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y

largo plazos.
b) Organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el desarrollo de su función sustantiva
o de apoyo.
c) Establecer sistemas de control, supervisión y evaluación de los programas.
d) Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas.
e) Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los
programas.
f) Dirigir y vigilar la elaboración del presupuesto de su área.

Funciones que caracterizan al nivel operativo

 a) Precisar las metas a alcanzar en sus áreas de trabajo.
b) Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su responsabilidad.
c) Determinar los procedimientos y métodos específicos de trabajo.
d) Supervisar el desarrollo del personal a su cargo.
e) Evaluar la productividad y promover la eficiencia.
f) Proponer medidas y ajustes a sus actividades, y elaborar informes para sus superiores.
g) Proponer candidatos para ocupar puestos en sus áreas, así como estímulos para su
personal.

7.1.6 Estimaciones de costo: Las propuestas de cambios estructurales afectan los presupuestos
autorizados en la organización, ya que modifican el número de unidades administrativas en el
organigrama, con la consecuente reducción o ampliación del número de puestos y plazas
destinados a cada área.

Factores a considerar:

Costo total Costo administrativo de la Costo-beneficio

reprogramación
La reorganización en cualquier nivel Los movimientos en la estructura El manejo de ajustes a
jerárquico representa no sólo orgánica representan variaciones que la organización
gastos en personal directivo y también pueden incidir en el costo de representa un gasto
técnico, sino además en costos de la operación institucional, como es el definido que recae
administración tales como los caso de los sistemas de información y sobre sus recursos, ya
inherentes a contabilidad, de comunicación, los cuales están que tiene que justificar
administración de personal, directamente vinculados con el su procedencia
transportes, oficina, mobiliario y proceso de toma de decisiones. En la mediante logros
equipo. Adicionalmente, los medida que este proceso se modifica, perfectamente
directivos requieren servicios los productos y/o servicios de la definidos en aumento
auxiliares que representan gastos organización tienen que ajustarse. de productividad y
en vehículos, mantenimiento, eficiencia.
mensajería, teléfono y viáticos.

7.1.7 Sistemas de información

Sirve para diagnosticar la situación actual, y derivar los estudios de reingeniería de sistemas para
el cambio de los sistemas instalados. Como parte de la mecánica que se establezca, se debe
considerar la identificación de la categoría de los sistemas que manejan, los cuales pueden ser:

- Sistemas de procesamiento de transacciones, que son los que llevan a cabo las
actividades cotidianas de la organización.
- Sistemas de información administrativos, los cuales se orientan hacia la toma de
decisiones y utilizan datos relacionados con las transacciones, así como cualquier otra
información generada dentro o fuera de la organización.
- Sistemas para el soporte de decisiones, que tienen como finalidad ayudar a los
directivos que enfrentan problemas de decisión únicos, no recurrentes.

Finalmente, se debe aplicar la estrategia para desarrollar el nuevo sistema, el cual debe ser
respaldado por los siguientes métodos:

- Del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas,

- Del desarrollo del análisis estructurado,
 - Del prototipo de sistemas,
- Combinación de métodos

7.1.8 Cambio organizacional: La organización debe desarrollar su capacidad de autocrítica, para

que su atención se concentre en un proceso de cambio planeado más que en problemas
particulares. De esta manera, el cambio se convierte en parte integrante de la cultura
organizacional, y la autocrítica pasa a formar parte de un estilo natural de administrar.

Un estudio organizacional de esta naturaleza hace posible la percepción de:

- El sistema estructural,
- La naturaleza general de las tareas,
- El nivel de desempeño,
- El clima general de innovación en la organización,
- El efecto esperado con respecto a pasados esfuerzos de cambio, y
- Las variables del entorno más representativas.

7.2.2 Establecimiento de mecanismos de estudio: El proceso de cambio debe sentar las bases
para el funcionamiento de una nueva estructura en términos de composición y de objetivos de
calidad.

En este sentido, las tareas de reestructuración deben considerar estos factores:

- Establecimiento de un comité directivo para el cambio, el cual será responsable de dictar

las normas para desarrollar un programa de ajuste institucional.
- Creación de un grupo o subcomité técnico operativo encargado del diseño, implantación
y evaluación de las medidas de reorganización.
- Preparación de un programa de acciones para el cambio.
- Validación del programa por parte de todas las áreas de decisión.
- Consolidación de un programa aprobado.
- Celebración de un evento para analizar el programa y determinar las acciones necesarias
para su realización en el corto plazo.
- Formación de grupos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios
programados en todas las áreas.
- Definir un calendario de trabajo para todos los mecanismos de decisión y trabajo que se
establezcan, con el propósito de llevar a cabo el seguimiento de los avances no sólo por
programa/actividad, sino en materia de toma de decisiones para garantizar su
consolidación por etapas.

7.2.3 Revisión de la base jurídica

Para efectos de análisis estructural

- Tratados o convenios internacionales

- Planes nacionales, sectoriales o específicos
- Leyes federales u orgánicas
- Reglamentos
- Actas constitutivas
- Acuerdos
- Oficios y circulares
 - Programas

Para efectos de reducción de personal

- Ley Federal del Trabajo

- Leyes
- Contrato colectivo de trabajo
- Otras disposiciones aplicables

7.2.4 Formulación de un diagnóstico de la situación actual Para este efecto se pueden utilizar
como punto de partida los documentos e información de las áreas bajo estudio, lo cual hará
posible relacionar el origen con las posibles consecuencias de su ejecución para establecer
alternativas de acción específicas. En su estructura deben considerarse los siguientes elementos

- Conceptualización global del proyecto

- Conformación organizacional
- Normatividad
- Análisis de congruencia entre los programas y la operación real de acuerdo con la
infraestructura existente
- Sistemas de apoyo

7.2.5 Definición de un marco de trabajo Con base en la normatividad vigente y la estructura

orgánica se debe definir un marco de trabajo que interrelacione funciones y aspectos operativos
en forma coordinada y coherente.

Para ello, los resultados particulares por área de estudio tienen que transformarse en: -
Optimización de funciones

- Simplificación de procedimientos
- Reducción de formatos y reportes
- Mejor aprovechamiento de los recursos asignados
- Elevación de la productividad
- Eliminación de duplicidad de funciones
- Fortalecimiento de la coordinación en el trabajo, tanto en lo interno de cada unidad
específica como en el trabajo coordinado con otras unidades o instituciones.
A) Integración de una propuesta técnica, la cual debe contemplar las unidades de medida
precisas que permita a los mandos directivos allegarse de los elementos necesarios
para:
- Conocer el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales
- Determinar los resultados y condiciones de operación programáticos
- Definir las bases para el costeo por producto para cuantificar el costo real de
operación
- Establecer los marcos de actuación de niveles directivos, mandos medios y
personal operativo
- Agilizar y simplificar el proceso de toma de decisiones
 - Mejorar la calidad de productos y/o servicios tanto a sus clientes internos (otras
áreas o grupos de trabajo), como a los clientes externos (instituciones
normativas o de coordinación, usuarios, proveedores, etcétera)
- Crear la infraestructura para el establecimiento y/o fortalecimiento de un
sistema de información computarizado
- Reagrupar, racionalizar y redireccionar recursos en torno a directrices tales
como:
• Definición de un sistema global de trabajo
• Establecimiento de redes de información por área
• Mecanismos de apoyo y servicio a clientes y/o usuarios
• Soporte al proceso decisional interno
• Manejo de recursos de hardware y software en términos de eficiencia y
homogeneidad

7.2.6 Análisis de la estructura organizacional: Las modificaciones a la estructura tienen que

realizarse en función de las siguientes variables:

• Atendiendo las disposiciones normativas

• Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales
• A la reagrupación de unidades respetando áreas funcionales.
• Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
- Congelando puestos o plazas vacantes
- Liquidación de personal de áreas adjetivas o de apoyo
- Liquidación de personal de áreas sustantivas (siguiendo los niveles jerárquicos
en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analistas, jefes de oficina,
jefes de departamento, etcétera)
• Redistribuyendo y/o redireccionando funciones
• Diseñando y aplicando cuestionarios a través de entrevistas dirigidas en cada área para
captar información sobre:
- Funciones por área
- Procedimientos
- Cargas de trabajo
- Métodos de trabajo
- Soporte técnico y tecnológico
- Relaciones con el entorno
- Replanteando territorios o áreas de trabajo
- Revisando el tipo y presentación de productos y/o servicios que se ofrecen
- Estableciendo condiciones de operación viables y oportunas
- Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos,
servicios o pautas de acción.
- Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnológicos)
- Reduciendo la cadena escalar de autoridad
- Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio
- Desincorporando áreas
- Promoviendo la creación de fuentes de trabajo suplementarias En todos los
casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las áreas.
7.2.7 Condiciones de trabajo internas : implica lograr que el compromiso de todos y cada uno
de los integrantes permita producir resultados en cantidad y calidad que contribuyan a
beneficiar su fuente de trabajo, entendida ésta como generadora de bienes y/o servicios. Para
que una organización pueda transformarse realmente en rentable tiene que considerar un
cambio de rumbo sustancial en los siguientes aspectos:

- Propiciar la participación productiva en todos sus niveles jerárquicos

- Supervisar el aprovechamiento racional de recursos y prestaciones
- Aumentar y mejorar la calidad del trabajo
- Capacitar y motivar permanentemente al personal
- Desechar el comportamiento humano burocrático
- Crear una conciencia de servicio
- Depurar el proceso de selección, introducción y desarrollo de personal
- Minimizar las corrientes informales de comunicación
- Promover un programa de reconocimiento a méritos por desempeño en el trabajo
- Elevar el nivel técnico y académico de la plantilla de personal

7.2.8 Efecto de los aspectos presupuéstales en la estructura: Los recursos de presupuesto

asignados al personal representan uno de los aspectos prioritarios para el cambio
organizacional, toda vez que en él se concentra la base institucional del trabajo de la cual se
derivan todos los productos y/o servicios del proceso administrativo interno. Por lo tanto,
reviste una importancia estratégica llevar a cabo los siguientes pasos:

• Recopilación de la plantilla de:

- Mandos superiores
- Mandos medios
- Nivel operativo
- Honorarios
• Integración de la plantilla por área, identificando:
- Puestos
- Número de plazas
- Percepciones
- Horarios
• Análisis de los sistemas de percepciones:
- Recopilación y análisis de los tabuladores autorizados
- Recopilación y análisis de las prestaciones
- Definición de los salarios integrados anuales
- Costo de los servicios relacionados con las plantillas
• Aspectos presupuéstales:
- Análisis del presupuesto asignado por capítulo de gasto para integrar un cuadro
con el análisis presupuestal integral, indicando el ajuste por capítulo
- Análisis de la estructura administrativa por área determinando el costo-beneficio
por producto y funciones
- Cuadro de análisis del costo de la estructura actual (general y por área)
- Relación funcional/salarios integrados
- Cuadros analíticos con la situación actual y la situación propuesta que indiquen
los efectos presupuestaos correspondientes
 • Convenios para finiquitar la relación laboral a través de un programa escalonado de
liquidaciones considerando su repercusión en el presupuesto
• Negociación con instancias normativas

7.2.9 Desincorporación de áreas para su concesión a terceros: La apertura a la participación de

organizaciones privadas para apoyar la producción de bienes y la prestación de servicios,
constituye un camino viable para agilizar y desconcentrar la toma de decisiones interna con la
consecuente optimización de recursos. Para lograr este propósito en forma congruente y
ordenada deben examinarse detenidamente los siguientes elementos:

- Cumplimiento de las disposiciones normativas independientemente de la necesidad

urgente de una reagrupación funcional y ajuste de la estructura orgánica.
- Elevación del nivel productivo de la capacidad instalada por medio de una mayor
especialización e interacción internas.
- La iniciativa para una reforma a la organización exige de estudios de factibilidad muy
específicos, los cuales consumen tiempo y recursos que tienen que cuantificarse
cuidadosamente.
- La secuencia lógica para la reestructuración organizacional es más sólida cuando se
establece una infraestructura jurídica y técnica para fundamentar una desincorporación
de áreas.
- La coordinación de estos trabajos requiere de la definición de un órgano normativo
responsable de esta función.
- Para minimizar el margen de error y ordenar el proceso conviene contemplar la
posibilidad de manejar su implantación por aproximación sucesiva.
- El proceso en su conjunto, estimando estudios de factibilidad, plantillas de personal,
redimensionamiento horizontal y vertical, reagrupación funcional, cambio de la
nomenclatura, etcétera, tomando en cuenta que la propia desincorporación se
efectuaría en paralelo;

C1. MARKETING

CAPITULO 1

DEFINICIÓN DE MARKETING

• Quizá la definición más sencilla sea la siguiente: el marketing es la

administración de relaciones redituables con el cliente. La meta doble del
marketing consiste en atraer a nuevos clientes prometiéndoles un valor
superior y mantener y hacer crecer a los clientes actuales satisfaciendo sus
necesidades.

• Ya sabe mucho acerca del marketing, pues es todo lo que le rodea. El

marketing llega a usted al estilo tradicional: lo podemos ver en la abundancia
de productos que existen en cada centro comercial y en los anuncios que
llenan la pantalla del televisor, que aparecen en revistas o que llenan el buzón
de correo.

• Proceso mediante el cual las compañías crean valor para los clientes y
establecen relaciones sólidas para
a cambio valor de ellos.
 • Definido en términos generales, el marketing es un proceso social y
administrativo mediante el cual los individuos y las organizaciones obtienen lo
que necesitan y desean creando e intercambiando valor con otros. En un
contexto de negocios más estrecho, el marketing incluye el establecimiento de
relaciones redituables, de intercambio de valor agregado, con los clientes.

• Por lo tanto, definimos el marketing como el proceso mediante el cual las

compañías crean valor para sus clientes y establecen relaciones sólidas con
ellos para obtener a cambio valor de éstos.

CAPITULO 1

PLAZA

Para concretar una venta, no basta con tener un buen producto o servicio a un precio
adecuado. Además, hay que tener un plan de eficiencia para conducir el producto o
servicio hasta el cliente.

Es aquí donde entra la plaza, también conocida como distribución.

La plaza (en inglés placement), se entiende como la forma en la cual un bien o

servicio llegará de una empresa a las manos del consumidor final.

CAPITULO 2

MARKETING MIX 4PS

Las 4 P’s son utilizadas dentro de la mercadotecnia como una herramienta para obtener
un buen resultado con el lanzamiento de algún producto o servicio que se pretende dar
al cliente.

Cuando se ocupan correctamente las 4 P´s, con la mezcla de mercadotecnia se logra

que al cliente se le cree una nueva necesidad haciendo que éste se sienta más atraído
hacia el producto/servicio y así con esto hacer que consuma el mismo

La Mezcla de Marketing es definida como un grupo de herramientas de marketing las

cuales son combinadas para producir la respuesta a la cual se quiere llegar con respecto
al mercado meta.

La mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la
demanda de su producto, aunque hay muchísimas posibilidades estas pueden reunirse
en 4 variables que se conocen como “las 4 P’s”: Precio, Plaza, Producto y Promoción.

3.- Las 4 P’s

3.1.- Precio

Un precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos

más amplios, un precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio
de los beneficios de tener o usar un producto o servicio.

El precio es considerado un elemento flexible, ya que a diferencia de los productos, este

se puede modificar rápidamente.

3.2.- Producto

El producto es cualquier cosa que puede ser ofertada al mercado para satisfacer
sus necesidades, incluyendo objetos físicos, servicios, personas, lugares,
organizaciones e ideas.

Un producto es más que un simple conjunto de características tangibles. Los

consumidores tienden a ver los productos como conjuntos complejos de beneficios que
satisfacen sus necesidades. Al desarrollar un producto la compañía lo primero debe de
identificar las necesidades centrales de los consumidores haciendo que el producto los
satisfaga, luego desarrollar el producto real y encontrar formas de aumentarlo a fin de
crear un conjunto mayor de beneficios, así crear mayor satisfacción a los consumidores.

Todo producto cuenta con un ciclo de vida, definido como el curso de ventas y
utilidades de un producto durante su existencia. Consta de cinco etapas definidas:
Desarrollo del Producto, Introducción, Crecimiento, Madurez y Decadencia.

3.3.- Plaza

La plaza comprende las actividades de la empresa que ponen al producto a disposición

de los consumidores meta. La mayoría de los productores trabajan con intermediarios
para llevar sus productos al mercado. Estos intermediarios su vez, utilizan los canales
de distribución consisten en un conjunte de individuos y organizaciones involucradas en
el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor.

Los canales de distribución hacen posible el flujo de los bienes del productor, a través
de los intermediarios y hasta el consumidor.

3.4.- Promoción

La promoción abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y
convencen a los clientes de comprarlo.

La mezcla de comunicaciones de la mercadotecnia total de una compañía, consiste en

la combinación correcta de herramientas de publicidad, ventas personales, promoción
de ventas y relaciones públicas, que las empresas utilizan para alcanzar sus objetivos
de mercadotecnia y publicidad.

CAPITULO 8

PRODUCTO
Producto
Cualquier bien que se ofrezca a un mercado para su atención, adquisición, uso o
consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad.

Servicio
Actividad, beneficio o satisfacción que se ofrece por una venta, que básicamente es
intangible y no tiene como resultado la posesión de algo.

• El producto es un elemento fundamental de la oferta de mercado general. La

planeación de la mezcla de marketing inicia con la formulación de una oferta
que entregue valor a los clientes meta.

La oferta de mercado de una empresa suele incluir tanto bienes tangibles como
servicios.

• En un extremo, la oferta consistiría en un bien tangible.

• En el otro extremo están los servicios, donde la oferta consiste principalmente
en un servicio. Sin embargo, entre ambos extremos hay muchas
combinaciones posibles de bienes y servicios.

Producto de consumo
Artículo que un consumidor final adquiere para su uso personal.
Producto de conveniencia
Bien de consumo que suele adquirirse con frecuencia, de inmediato y con un mínimo
esfuerzo de comparación y de compra.
Producto de especialidad
Bien de consumo con características o identificación de marca únicas, por el cual un
grupo significativo de compradores está dispuesto a realizar un esfuerzo de compra
especial.
Producto de compra
Bien de consumo que el cliente, en el proceso de selección y compra, por lo regular
compara, en términos de conveniencia, calidad, precio y estilo.
Producto no buscado
Bien de consumo que el consumidor no conoce, o que conoce pero normalmente no
piensa comprar.
Producto industrial
Producto comprado por personas y organizaciones para un procesamiento posterior o
para utilizarse en las actividades de un negocio.

Decisiones sobre productos y servicios

Los mercadólogos toman decisiones sobre productos y servicios en tres niveles:
decisiones de productos individuales, decisiones de líneas de productos y decisiones
de mezcla de productos.
A continuación analizaremos cada una de ellas. Decisiones de productos y servicios
individuales.
La figura 8.2 muestra las decisiones importantes en el desarrollo y el marketing de
productos y servicios individuales. Nos enfocaremos en las decisiones sobre atributos
del producto, marcas, empaque, etiquetado y servicios de apoyo al producto.

Atributos del producto o servicio

El desarrollo de un producto o servicio implica definir los beneficios que ofrecerá.
Estos beneficios se comunican y entregan a través de los atributos del producto como
calidad, características, y estilo y diseño.
Marca
Nombre, término, letrero, símbolo,diseño, o la combinación de losmismos, que
identifica los productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores, y que los
diferencia de los de sus competidores
Empaque
Actividades que incluyen el diseño y la producción del contenedor o la envoltura de un
artículo
Etiquetado
El etiquetado varía desde etiquetas sencillas adheridas a los productos, hasta gráficos
complejos que forman parte del empaque. Las etiquetas sirven para diferentes
funciones. Como mínimo, la etiqueta identifica el producto o la marca.
La etiqueta también describe varios aspectos acerca del producto (quién lo hizo, en
dónde, cuándo, y qué contiene, cómo se usa y las medidas de seguridad).
Finalmente, la etiqueta podría servir para promocionar la marca, apoyar su
posicionamiento y conectarla con los clientes. Para muchas compañías las etiquetas
se han convertido en un elemento importante para campañas de marketing más
extensas.
Servicios de apoyo a productos
 El servicio al cliente es otro elemento de la estrategia del producto. La oferta de una
empresa suele incluir algunos servicios de apoyo que constituyen una pequeña o
mayor parte de la oferta total.
.

Línea de productos
Grupo de productos que están estrechamente relacionados porque funcionan de
manera
similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan a través de los
mismos tipos de puntos de venta o caen dentro de ciertos rangos de precio.
Decisiones de mezcla de productos
Una organización con varias líneas de productos tiene una mezcla de productos.

Mezcla de productos (o cartera de productos)

Conjunto de todas las líneas de productos y los artículos que una determinada
compañía ofrece a la venta.

CAPITULO 10 FIJACION DEL PRECIO DE LOS PRODUCTOS

¿QUÉ ES UN PRECIO?
El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o un servicio, o la suma
de todos los valores a los que renuncian los clientes para obtener los beneficios de tener
o utilizar un producto o servicio.
Nota. - El precio es el único elemento del marketing mix que produce ingresos: todos los demás
elementos representan costes. El precio es, también uno de los elementos del marketing mix más
flexible.

FACTORES A TENER EN CUENTA CUANDO SE FIJAN PRECIOS.

Marketing mix, estrategias y

Valor percibido por los objetivos.Naturaleza del mercado y la Costos del
clientes demanda. Estrategias y precios de los producto
competidores

FIJACIÓN DE PRECIOS EN FUNCIÓN DEL VALOR

La fijación de precios en función del valor utiliza el valor percibido por los compradores
como el elemento clave de la fijación de precios, y no el coste para el vendedor.
Dentro de esto tenemos:
La fijación de precios en función del coste viene determinada por el producto. La
empresa diseña lo que considera un buen producto, suma los costes de fabricarlo y fría
un precio que cubre esos costes más un beneficio objetivo.

Producto Coste Precio Valor Clientes

La fijación de precios en función del valor. La empresa fija su precio objetivo a partir
de las percepciones que tienen los clientes sobre el valor del producto. El valor y el precio
 objetivos determinan a continuación las decisiones sobre el diseño del producto y los
costes que se pueden asumir.

Clientes Valor Precio Coste Producto

Fijación de precios en función de un valor ajustado

Fijación de precios en función de un valor ajustado: ofrecen la combinación apropiada de
calidad y buen servicio a un precio justo.
Fijación de precios en función del valor añadido
Incorporan opciones y servicios de valor añadido para diferenciar las ofertas de una
empresa y respaldar que cobre precios más altos.
Nota. - “La clave está en conseguir que los clientes sean leales ofreciendo un servicio que
no pueden encontrar en ninguna otra parte”.

COSTES DE LA EMPRESA Y DEL PRODUCTO

La fijación del precio en función del coste consiste en fijar precios a partir de los costes
de producir, distribuir y vender el producto más una tasa de retorno justa por sus esfuerzos
y riesgos.
Tipos de costes
Los costes fijos. - son costes que no varían con el nivel de producción o ventas.
Los costes variables. - varían directamente en función del nivel de producción.
Los costes totales. - son la suma de los costes fijos y variables para cualquier nivel de
producción dado.
Costes a distintos niveles de producción
Para fijar los precios de forma inteligente, la dirección tiene que saber cómo variaran los
costes en función de los distintos niveles de producción.
Costes como una función de la experiencia en la producción
La disminución del coste medio gracias a la acumulación de la experiencia productiva se
denomina curva de la experiencia (o curva de aprendizaje).
Nota. - no siempre se lograrán buenos resultados con un planteamiento tan simplista de
reducción de los costos y de aprovechamiento de la curva de la experiencia. La fijación
de precios en función de la curva de la experiencia acarrea algunos riegos importantes.
La agresiva fijación de precios puede dar al producto una imagen de articulo barato.
Fijación de precios mediante márgenes
Se suma un margen estándar al coste del producto.
El coste de una tostadora viene dado por:
costes fijos
𝑐oste unitario = costo variable +
unidades vendidas
El precio con margen está dado por:
costo unitario
Precio con margen =
(1 − beneficio deseado de las ventas)

Análisis del umbral de rentabilidad y fijación de precios en función del beneficio

objetivo
Fijación de precios para alcanzar el umbral de rentabilidad cubriendo los costes de
fabricar y comercializar el producto; o fijación de precios para lograr un objetivo de los
beneficios.
El volumen del umbral de rentabilidad se puede calcular utilizando la siguiente formula:
Coste Fijo
Volumen del umbral de rentabilidad =
(Precio − coste variable)

Otras consideraciones internas y externas que afectan a las decisiones sobre precios
El valor percibido de los clientes fija el límite superior de los precios, y los costes
determinan el límite inferior. Sin embargo, al fijar precios dentro de estos límites, la
empresa debe tener en cuenta una serie de factores internos y externos. Los factores
internos que afectan a la fijación de precios incluyen la estrategia general de marketing
de la empresa, sus objetivos y el marketing mix, así como otras consideraciones
organizacionales.
Estrategia general de marketing, objetivos y marketing mix
Los objetivos generales de fijación de precios pueden incluir la supervivencia, la
maximización de los beneficios actuales, el liderazgo en cuota de mercado, la retención
de clientes y la construcción de relaciones.
Es necesario coordinar las decisiones sobre el diseño del producto fijación de precios en
función del objetivo en costes una potente arma estratégica.
La fijación de precios en función del objetivo en costes. – fijación de precios que parte
de un precio de venta ideal y después fija unos objetivos de coste para garantizar que se
pueda ofrecer ese precio.
El mercado y la demanda
La buena fijación de precios parte de la comprensión de cómo afectan las percepciones
del valor de los clientes a los precios que están dispuestos a pagar.
FUNCION DE PRECIOS EN ALGUNOS MERCADOS
Mercado de competencia perfecta. – ningún comprador o vendedor tiene un gran efecto
sobre el precio de mercado corriente.
Mercado monopolístico. - El mercado está compuesto por muchos compradores y
vendedores que negocian en un intervalo de precios en vez de con un único precio de
mercado.
Un mercado en competencia oligopolista. - está compuesto por unos pocos vendedores
que son muy sensibles a las estrategias de marketing y de fijación de precios.
CAPITULO 15
Publicidad. - toda forma de comunicación no personal que es pagada por una empresa
identificada para presentar y promocionar ideas, productos o servicios.
Definición de los objetivos de la publicidad
Un objetivo de publicidad es una tarea específica de comunicación que se quiere alcanzar
con determinada audiencia objetivo determinado periodo de tiempo. Se pueden clasificar
los objetivos de la publicidad en función de su fin primordial, independientemente de que
la meta sea informar, persuadir o recordar.
Posibles objetivos de la publicidad

• La publicidad informativa se utiliza mucho cuando se saca una nueva categoría

de productos.
• Parte de la publicidad persuasiva se ha convertido en una publicidad comparativa,
por la que la empresa compara directa o indirectamente su marca con una o más
marcas distintas.
• La publicidad comparativa se ha utilizado para todo tipo de productos, desde
refrescos, cervezas y calmantes hasta computadoras, pilas, alquileres de
automóviles y tarjetas de créditos.
• La publicidad recordatoria es importante para los productos maduros: ayuda a
mantener las relaciones con los clientes y hace que los consumidores sigan
pensando en el producto.
Nota. - La meta de la publicidad consiste en hacer avanzar a los consumidores a través
de las etapas de la disposición a la compra del comprador.
Elaboración del presupuesto de publicidad
Presupuesto publicitario: los dólares y demás recursos que son asignados al programa
publicitario de un producto o empresa.
LIBRO 2 DE MARKETING
CAPITULO 4
EL MERCADO DEL CONSUMIDOR
Los consumidores finales compran los bienes y servicios para su uso personal o en el
hogar.
El mercado de consumo no solo es grande, sino dinámico.
Distribución geográfica.
La población rural. - se aplica a aquellos tipos de población ubicadas en zonas no
urbanizada
La población urbana. - son todas aquellas que viven en asentamientos o localidades de
áreas urbanas: ciudades, metrópolis, megalópolis y hasta villas

Categorías de la población urbana

• El área estadística metropolitana. -es la unidad urbana básica, contiene una

ciudad con 50.000 residentes por lo menos.
• Un área estadística micropolitana. - debe tener al menos un agrupamiento
urbano con un mínimo de 10.000 residentes.
• Un área estadística combinada. - consiste en un área estadística metropolitana
y micropolitana adyacente.
La población suburbana. - conforme las áreas metropolitanas crecieron, también
cambio su composición. Las ciudades centrales crecen muy lentamente, y en algunos
casos las partes establecidas y más viejas de las urbes han perdido población.
Demografía del consumidor
La demografía consiste en las estadísticas virales que describen una población. Los
mercadólogos utilizan una variedad de estadísticas demográficas entre las que se cuentan
la edad, el sexo, el ciclo de vida familiar, la educación, los ingresos y el grupo étnico.

• Fenómenos demográficos.
Edad (los consumidores mayores compran menos) y la industria del turismo (los
consumidores mayores tienen el ingreso y el tiempo para viajar).
Ciclo de vida familiar son determinantes importantes del comportamiento.
Los investigadores han identificado nueve etapas del ciclo de vida distintas cuyo
comportamiento de compra difiere.

• Etapa de soltería: solteros jóvenes

• Casados jóvenes: parejas sin hijos
• Hogar completo I: parejas casadas jóvenes con hijos
• Padres solteros: jóvenes o de mediana edad con hijos dependientes
• Divorciados y solos: divorciados sin hijos dependientes
• Casados de mediana edad: parejas casadas de mediana edad sin hijos
• Hogar completo II: parejas casadas de mediana edad con hijos dependientes
• Hogar vacío: parejas casadas mayores sin hijos que vivan con ellos
• Soltero viejo: solteros que trabajan todavía o están jubilados.
Educación e ingresos la educación tiene un efecto significativo en los ingresos.
Saber lo que está ocurriendo con los ingresos también es importante porque la cantidad
de estos influye en los patrones de gastos. He aquí algunos resultados de estudios del
Departamento del Trabajo sobre los gastos del consumidor:
 • En todas las categorías de productos, los miembros de un nivel determinado
gastan considerablemente más dinero en total que los de niveles inferiores. No
obstante, los hogares de ingresos más bajos dedican un porcentaje mayor de sus
gastos totales a algunas categorías de productos, como la vivienda.
• En cada grupo sucesivamente más alto, la cantidad que se gasta en alimentos
declina como porcentaje de los gastos totales.
• El porcentaje de gastos totales en transportación, incluida la compra de
automóviles, tiende a aumentar a medida que crecen los ingresos en los grupos de
bajos y medianos ingresos en los grupos de bajos y medianos ingresos.
La proporción tiende a nivelarse o a caer un poco en los conjuntos de altos
ingresos.
• En cada grupo de ingresos sucesivamente más altos, un pequeño porcentaje de los
gastos familiares totales se dedica al cuidado de la salud, pero un porcentaje más
elevado se dedica a los seguros y las pensiones.
Raza y grupo étnico este amplio panorama del mercado de consumo pretende dar idea
de su vigor y su diversidad; también indica que hay muchas formas de escribir a los
consumidores. Un problema que enfrentan los mercadólogos.
TOMA DE DECISIONES DEL CONSUMIDOR
¿Por qué es difícil el marketing de consumo? Hemos descrito solo una razón: la mezcla
de la gente que compone el mercado está cambiando constantemente. Otro desafío es el
de entender como toman decisiones los consumidores.
EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
1. Reconocimiento de la necesidad. El consumidor es impulsado a la acción por
una necesidad o deseo.
2. Identificación de alternativas. El consumidor identifica productos y marcas
alternativos y reúne información sobre ellos.
3. Evaluación de alternativas. El consumidor pondera los pros y contras de las
alternativas identificadas.
4. Decisiones. El consumidor decide comprar o no comprar y toma otras decisiones
relacionadas con la compra.
5. Comportamiento pos compra. El consumidor busca asegurarse de que la
elección que hizo fue correcta.
Si bien este modelo es un punto de partida útil para examinar las decisiones de compra,
el proceso no es siempre tan rectilíneo como puede parecer. Considere estas posibles
variaciones:

• El consumidor puede salirse del proceso en cualquier etapa previa a la compra

real si la necesidad disminuye o si no hay alternativas satisfactorias disponibles.
• Las etapas suelen ser de duración diferente, pueden entremezclarse y algunas
pueden incluso pasarse por alto.
• El consumidor a menudo se ve en la situación de tomar simultáneamente varias
decisiones de compra diferentes, y el resultado de una puede afectar a las otras.
Aunque es riesgoso generalizar por lo diferentes que son los consumidores, la
participación tiende a ser mayor en cualquiera de las siguientes condiciones:
 • El consumidor carece de información acerca de alternativas para satisfacer la
necesidad.
• El consumidor considera que es grande la suma de dinero involucrada.
• El producto tiene considerable importancia social.
• Se ve que el producto tiene potencial para proporcionar beneficios significativos.
La idea de participación plantea dos cuestiones de marketing importantes: las compras de
lealtad y las de impulso.
La lealtad existe cuando un consumidor, por experiencia, está suficientemente
satisfecho con una marca o un detallista particulares que compra siempre que tiene la
necesidad sin considerar otras alternativas.
La compra de impulso, o compra con poca o ninguna planeación, es también una toma
de decisión de baja participación.
Reconocimiento de una necesidad insatisfecha
todo mundo tiene necesidades y deseos insatisfechos que crean incomodidad. Algunas
necesidades pueden satisfacerse adquiriendo y consumiendo bienes y servicios. De este
modo, el proceso de decidir que comprar se inicia cuando una necesidad que puede
satisfacerse por medio del consumo se vuelve los bastante fuerte para motivar a una
persona.
Identificación de alternativas. - el consumidor tiene que identificar las alternativas
capaces de satisfacerla. En la búsqueda de las alternativas influyen:

• La cantidad de información que el consumidor tenga ya de experiencias y de otras

fuentes.
• La confianza del consumidor en esa información.
• El valor esperado de la información adicional o, dicho de otro modo, que otra
información (en términos del tiempo y el dinero requeridos) se considera que vale
la pena adquirir.
Evaluación de alternativas. - la evaluación puede implicar un solo criterio o varios, con
los cuales se comparan las alternativas.
Decisiones de compra y otras. - después de buscar y evaluar, el consumidor tiene que
decidir si efectivamente va a comprar.
Algunos motivos comunes de preferencia son:

• Conveniencia de la ubicación
• Rapidez del servicio
• Accesibilidad de la mercancía
• Aglomeración
• Precios
• Surtido de mercancía
• Servicios ofrecidos
• Apariencia de la tienda
• Personal de ventas
• Mezcla de otros compradores
Información y decisiones de compra
El ambiente de información comercial. – se compone de todas las organizaciones de
marketing e individuos que tratan de comunicarse con los consumidores y de persuadir
de comprar el producto.
El ambiente de información social. – comprende a la familia, los amigos y conocidos
que directa o indirectamente proporcionan información acerca del producto.
Influencias Sociales
Cultura. – es un conjunto de símbolos y de objetivos de hechura humana creados por una
sociedad y transmitido de una generación a otra.
Subcultura. – son grupos de una cultura que exhiben patrones de conductas
característicos, suficientes para distinguirlos de otros grupos dentro de la misma cultura.
Clase social. – es una jerarquía dentro de una sociedad determinada por los miembros de
esta.
Factores psicológicos
Permite entender por qué los consumidores se comportan como lo hacen y atreves de ello
puede determinar sus necesidades al momento de ofertar un producto.
Percepción. – es el proceso de recibir, organizar y asignar sentido a la información o a
los estímulos detectados por nuestros cinco sentidos.
Nota. – la percepción desempeña una importante función con la etapa del proceso de
decisión de compra en la que se identifican las alternativas.

CAPITULO 6
POSICIONAMIENTO
PAUTAS PARA LA SELECCIÓN DE UN MERCADO META
Cuatro normas rigen la manera de determinar si debe elegir un segmento como mercado
meta:
Primero. – el mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la
organización.
Segundo. – se debe hacer concordar la oportunidad de mercado representada por el
mercado meta y los recursos de la compañía.
Tercero. – los negocios deben generar una ganancia para sobrevivir.
Cuarto. – una compañía debe buscar un mercado en el que los competidores sean pocos
o débiles.
POSICIONAMIENTO
Posición. - Es la manera en que los clientes actuales y posibles ven un producto, marca u
organización en relación con la competencia.
Posicionamiento. – es el uso que hace una empresa de todos los elementos del que
dispones para crear y mantener en la mente del mercado meta una imagen particular en
relación con los productores de la competencia.
Pasos de una estrategia de posicionamiento:
1.- Elegir el concepto de posicionamiento. – Para posicionar un producto o una
organización, el vendedor debe empezar por determinar que es importante para el
mercado meta.
2.- Diseñar la dimensión o característica que mejor comunica la posición. – una
posición puede comunicarse con una marca, lema, apariencia u otras peculiaridades del
producto, el lugar donde se vende, el aspecto de los empleados y muchas otras formas.
3.- Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para que comuniquen una
posición congruente. – aunque uno o dos dimensiones sean las principales formas de
comunicación de la posición, todos los elementos de la mezcla del marketing (producto,
precio, promoción y distribución) deben completar la posición pretendida.
EL SIGNIFICADO DEL PRODUCTO

• En sentido estricto. – un producto es un conjunto de atributos fundamentales

unidos en forma identificable. Cada producto se identifica por un nombre
descriptivo que el común de la gente entiende.
• Según los mercadólogos. – un producto es un conjunto de atributos tangibles e
intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, además del
servicio y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio,
un lugar, una persona o una idea.
CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS
Productos de consumo y productos de negocios
Productos de consumo. – están destinados al consumo personal en los hogares.
Productos de negocios. – es la reventa, su uso en la elaboración de otros productos o la
provisión de servicios en una organización.
Clasificación de los bienes de consumo
Bienes de conveniencia. – un producto tangible que el consumidor le resulta cómodo
adquirir sin procurarse información adicional y que luego compre realmente con el
mínimo esfuerzo, se denomina bien de convivencia.
Bienes de compra comprada. – se lo considera al producto tangible del cual el
consumidor quiere comprar calidad, precio y talvez estilo en varias tiendas antes de hacer
una compra.
Bienes de especialidad. – producto tangible por el que el consumidor tiene una fuerte
preferencia de marca, al grado de estar dispuesto a dedicar tiempo y esfuerzo considerable
para localizarla.
Bienes no buscados. – es un producto nuevo del cual el consumidor no tiene
conocimiento todavía, o un producto del que el consumidor está al tanto, pero que no
desea precisamente en el momento presente.
Clasificación de bienes de negocios
Esta clasificación se basa en los usos amplios del producto.
Materias primas. – los bienes de negocios que se convierten en parte de otro producto
tangible antes de ser procesados en cualquier otra forma se consideran materias primas.
Materiales y partes de fabricación. –

• Los materiales de fabricación pasan por más procesamientos.

• Las partes de fabricación sin posterior cambian de forma, se une a otra.
Instalaciones. – se llaman así a los productos manufacturados que comprenden el equipo
principal de alto costo y larga vida en una organización.
Equipo accesorio. – los productos tangibles de valor considerable que se utilizan en las
operaciones de una compañía.
Suministros de operación. – los bienes de negocios que se caracterizan por un bajo valor
monetario por unidad y una corta duración, y que contribuyen a las operaciones de una
organización sin convertirse en parte del producto terminado.

NEGOCIACIÓN

CAPITULO 7

7.2 PREPARACION

La habilidad para pensar de pie es una gran ventaja para un representante de ventas ya que
tendrá que modificar su presentación para que se ajuste a las necesidades y los problemas
particulares de los diferentes clientes.

Sin embargo hay mucho que ganar con una preparación cuidadosa de la labor de ventas.

Algunos clientes tendrán problemas similares ciertas preguntas y objeciones surgirán repetidas
veces. Un representante de ventas puede entonces dedicar tiempo útil a la consideración de
cual es la mejor manera de responder en estas situaciones recurrentes.

La preparación no solo para la tarea de ventas en la que el ejecutivo de ventas tiene pocas o
ninguna posibilidad de negociar entre comprador y vendedor.

En situaciones de ventas compradores y vendedores negocian el precio tiempo de entrega, los

subproductos que acompañan al producto el pago y los términos de crédito así como los
valores de intercambio esto se llama negociación de la venta
En otras situaciones el ejecutivo el ejecutivo de ventas tal vez no tenga espacio para esas
discusiones en esencia el producto se ofrece con base en “tómelo o déjelo”

La persona que vende bicicletas a los distribuidores quizá tenga una lista de precios
establecido y un programa de entrega sin autoridad para cambiarlos. Esto se llama venta pura,

Preparación para la venta pura y las negociaciones de la venta

Es posible examinar varios factores con la finalidad de mejorar las oportunidades de éxito en
las ventas.

Conocimiento de producto y sus beneficios

el conocimiento de las características del producto es insuficiente para lograr la venta.

Las personas compran productos por los beneficios que les confieren, los vendedores exitosos
relacionan esas características con los beneficios para el consumidor, las caracterisiticas del
producto son medios que se derivan los beneficios.

La manera de hacer esto es ver el producto desde el punto de vista del cliente.

Al analizar los productos que se venden de esta manera los representantes de ventas se
comunicaran en términos significativos para os compradores y por lo tanto mas convincentes.
En la venta industrial el representante de ventas desempeña el rol como asesor o consultor
que ofrece las soluciones de sus problemas.

La preparación de los beneficios de ventas no debe dar un enfoque de ventas inflexible, los
diferentes clientes tienen distintas necesidades lo que implica que buscan diferentes
beneficios en los productos que compran

Características del producto y beneficios para el cliente

Características del producto Beneficios para el cliente

Punta retráctil en un bolígrafo Reduce la posibilidad de daño
Velocidad de alta revolución en una La ropa sale más seca
secadora de ropa Mayor utilización del espacio del almacén
Alto alcance en un montacargas Copiado más rápido
Alimentador de hojas (fotocopias) Más tiempo para dedicar a otras actividades
Lavadora automática de ropa menos banales.

Conocimiento de los productos de los competidores y sus beneficios

Aunque la habilidad la versatilidad y la habilidad de pensar “con los pies en la tierra” son
atributos deseables existen mechas ventajas al planear la presentación.

• Es menos deseable que el ejecutivo de ventas olvide los beneficios importantes como
el consumidor asociados con cada producto del rango en el cual está vendiendo
 • El uso de los apoyos visuales y demostraciones puede planearse dentro de la
presentación en el momento más adecuado para reforzar el beneficio que está
intentando comunicar
• Mejora la confianza del representante en particular de los que tienen menos
experiencia ya que se sentirán bien equipados un trabajo eficiente y profesional.
• Se pueden anticipar las objeciones y peguntas y preparar argumentos contrarios y
persuasivos

Establecimientos de los objetivos de venta

Al establecer objetivos es expresarlos en términos de lo que ara el representante de ventas

Este tipo de objetivos deben derivarse de los objetivos globales de marketing de la compañía y
apoyar al proceso de planeación de marketing.

• Pedir al cliente que defina con claridad cuáles son sus requerimientos
• Lograr que el cliente visite el lugar de producción
• Hacer que el cliente pruebe el producto
• Pedir al cliente que compare el producto con los productos competidores en términos
de criterios mensurables de desempeño.

Ciclo de ventas

Se refiere al proceso a los pasos a seguir entre el primer contacto con un cliente y la realización
de un pedido real y la cantidad de tiempo que toma un proceso

En cuanto al proceso (o pasos )en el ciclo de ventas una vez más debe considerarse siempre
desde el punto de vista de que proceso o pasos toma el cliente más desde que la perspectiva
de los pasos implicados en la venta

En muchas ventas minoristas los pasos en el ciclo de venta son relativamente cortos y la
duración del ciclo es sumamente corta en el caso de ser una compra impulsiva el proceso es
casi instantáneo.

El personal de ventas también necesita comprender el tipo de fuerza y factores que afectan
cada etapa del proceso de toma de decisiones del cliente incluyendo los factores que afectan
la decisión

El proceso de compra con frecuencia es as lento por que el cliente teme tomar la decisión
equivocada en especial cuando se trata de adquirir productos o servicios costosos o que
impliquen compromisos a largo plazo, en tal situación una tarea clave para el representante de
ventas es reducir el riesgo que percibe el cliente.

CAPITULO 8

CONVERTIR LA OBJECION EN UN CIERRE DE PRUEBA

Un cierre de prueba ocurre cuando el ejecutivo de ventas intenta concluir la venta sin
perjudicar la oportunidad de continuar con el proceso de ventas con ese comprador en caso de
que se niegue comprometerse

La habilidad de un ejecutivo de ventas para convertir la objeción en un cierre de prueba

depende del momento perfecto y de mucho sentido común

Objeciones ocultas

No todos los prospectos establecen sus objeciones, quizá no prefieran decirles porque objetar
podría ser causa de ofensa y prolongar la interacción de ventas, este tipo de personas creen
que permanecer con una actitud amistosa con el ejecutivo de ventas y al final de la interacción
decir que lo pensaran es una mejor técnica para no comprar,

Si un ejecutivo de ventas creeque un comprador no quiere revelar sus objeciones verdaderas

debe preguntar como:

¿Hay algo hasta ahora de lo que no esté seguro?

¿Está pensado en algo especial?

¿Qué puedo hacer para convencerlo?

No obstante con los compradores poco comunicativos esta es más difícil, como último recurso
el representante de ventas quizá necesite adivinar que piensa el comprador.

La negociación entra en un proceso de venta

Los vendedores negocian el precio , los términos de crédito los tiempos de entrega los valores
de intercambio y otros aspecto comercialesde transacción comercial.

Comenzar un nivel alto, pero ser realista

Existen varias razones para abril proceso en una posición alta.

Primero el comprador puede estar de acuerdo. Segundo queda espacio para la negociación

Un comprador tiene expectativas de concesiones por parte del vendedor a cambio de la

compra. Esta situación prevalece en el mercado de autos, es poco usual que el vendedor no
reduzca el precio anunciado en una compra de contado

Intento de intercambio de una concesión por otra

Algunas veces es necesario hacer una concesión solo para asegurar la venta. Es posible que un
comprador esté dispuesto a compra si el vendedor baja el precio, si el vendedor ah dejado
espacio para negociar es perfectamente aceptable.

Esta valiosa herramienta ésta disponible para el negociador ya que promueve el movimiento
hacia un acuerdo mientras asegura que las propuestas para dar algo al comprador se
compensa con una concesión a cambio.
En la etapa de preparación es sensato evaluar las concesiones posibles tomando en cuenta los
costos y los valores no solo para el vendedor sino también para el comprador.

Implementar las habilidades de comportamiento

Para que la negociación sea efectiva hay un conjunto de habilidades que son :

• Hacer muchas preguntas.- las preguntas buscan mucha información (el conocimiento
es poder) eh identifica lo sentimientos del comprador y dan poder a la persona que
realiza las preguntas.
• Usar comportamiento etiquetado.- esto anuncia el comportamiento que ésta apunto
de usarse
• Pero no etiquete el desacuerdo.- las afirmaciones como “estoy en desacuerdo total
con ese punto” o “no puedo aceptar lo que me acaba de decir” provoca que la otra
parte se ponga defensiva.
• Mantener claridad la comprensión y resumiendo.- resumir es un comportamiento que
restablece de manera breve el contenido de la conversación.
• Exprese sus sentimientos.- crea una atmosfera de confianza es una alternativa para
informar datos importantes.
• Evitar la contra propuesta.- si el vendedor no está preparado para dar la debida
consideración a la propuesta la contra propuesta es un botón de apagado
• Evitar usar el uso de irritadores.- estos comportamiento probablemente molesten a la
otra parte
• No diluya sus argumentos.- el problema es mientras más argumentos se presenten
entre débiles y fuertes no se genere una negoción
• Evitar personalizar la discusión.- las negociaciones nunca deben ser personales, los
negociadores nunca deben afirmar diciendo una ridiculez

Técnicas de negociación del comprador

Los compradores también tiene varias técnicas empleadas en la negociación y los vendedores
deben tener en mente su existencia pues algunas veces su efecto es devastador.

Cierre la venta

Las habilidades y técnicas analizadas hasta ahora no son en si suficientes para el éxito continuo
en ventas. Es necesario un ingrediente final para completar la mezcla y la habilidad para cerrar
la venta.

Cerrar la venta requiere que el comprador siga si o no, el algunas veces el será no y el
vendedor se sentirá rechazado, evitar cerrar la venta no da como resultado más ventas lo más
importante es no temer cerrar una venta.

El representante de venta debe buscar las señales de compra y responder de acuerdo con
ellas, incluso cuando el comprador le diga que todavía no se ha decidido el represéntate de
ventas puede continuar con la presentación hacer la última pregunta que sea de acuerdo con
la situación
 alentar al
cliente
hacer un
pedido

resumen y cierre de
pregunta conceción

cierre
de
venta
cierre cierre de
altivo objeción

acuerdo de
accion

Sencillamente dar pie a que le cliente haga un pedido

La técnica mas sencilla implica directamente, alentar al cliente a hacer un pedido

• Le reservo uno
• Le gustaría comprarlo
• lo quiere

la clave la usar esta técnica es guardar silencio después de dar pie a que le cliente haga un
pedido.

Resumir y luego alentar al cliente a hacer el pedido

Permite recordar al comprador los puntos más importantes en el argumento de ventas de

manera que implica que el momento de decisión ha llegado y que la compra es la extensión
natural del procedimiento.

Cierre de la concesión

Esto incluye mantener una concesión en reserva para usarla como empuje final hacia el
acuerdo, como ofrecerle un descuento.

Cierre alternativo

Supone que el comprador está dispuesto a comprar pero falta determinar el color si la entrega
debe ser los marte o los viernes en esas circunstancias el ejecutivo de ventas plantea dos
opciones.

• Querría el rojo o el azul

• Quiere que se lo entregue el martes o el viernes
Cierre de la objeción

Se trata del uso de una objeción como estímulo para comprar.

Acuerdo de acción

El ciclo de ventas es largo y esto puede traer mucho estrés y fastidio para cerrar la venta

Tomar la decisión de gastar cantidades de dinero no es fácil, en la mayoría de situaciones de

venta ningún producto es mejor que el de los competidores en todos los criterios de
evaluación

Esto significa que el representante de ventas de todos esos productos tiene cierta oportunidad
de éxito

Financiera
RESUMEN CAPITULOS 3 Y 4 DEL LIBRO PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACION FINANCIERA

DEL LIBRO CAP 1

CAPITULO 3

ESTADOS FINANCIEROS Y ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS

1.- CARTA A LOS ACCIONISTAS

La carta a los accionistas es el documento principal de la administración. Describe los

acontecimientos que han producido el mayor efecto en la empresa durante el año.
Además, normalmente analiza la filosofía administrativa, asuntos de gobierno
corporativo, las estrategias y acciones, así como los planes para el año siguiente.

2.- LOS CUATRO ESTADOS FINANCIEROS CLAVE

2.1 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

También llamado estado de resultados, proporciona un resumen financiero de los

resultados de operación de la empresa durante un periodo específico.

• DIVIDENDO POR ACCION

Monto de efectivo en dólares distribuido durante el periodo por cada acción común en
circulación.
2.2. BALANCE GENERAL

Estado resumido de la situación financiera de la empresa en un momento específico.

• ACTIVOS CORRIENTES

Activos a corto plazo que se espera que se conviertan en efectivo en un periodo de un año
o menos.

• PASIVOS CORRIENTES

Pasivos a corto plazo que se espera que sean pagados en un periodo de un año o menos.

• DEUDA A LARGO PLAZO

Deuda cuyo pago no se vence en el año en curso.

2.3 ESTADO DE GANANCIAS RETENIDAS

Reconcilia el ingreso neto ganado durante un año específico, y cualquier dividendo

pagado en efectivo, con el cambio en las ganancias retenidas entre el inicio y el fin de ese
año. Es una forma abreviada del estado del patrimonio de los accionistas.

2.4 ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

Proporciona un resumen de los flujos de efectivo operativos, de inversión y financieros

de la empresa, y los reconcilia con los cambios en el efectivo y los valores negociables
de la empresa durante el periodo.

3. NOTAS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Notas explicativas que detallan la información sobre políticas contables, procedimientos,

cálculos y transacciones subyacentes en los rubros de los estados financieros.

4. ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

El análisis de razones financieras incluye métodos de cálculo e interpretación de las

razones financieras para analizar y supervisar el desempeño de la empresa. Las entradas
básicas para el análisis de las razones son el estado de pérdidas y ganancias y el balance
general de la empresa. Además, la administración usa las razones para supervisar el
desempeño de la empresa de un periodo a otro.

• Análisis de una muestra representativa.- Comparación de las razones

financieras de diferentes empresas en el mismo periodo; implica comparar las
 razones de la empresa con las de otras de la misma industria o con promedios
industriales.
• Análisis de series temporales.- Evaluación del desempeño financiero de la
empresa con el paso del tiempo, mediante un análisis de razones financieras.

5. CATEGORÍAS DE LAS RAZONES FINANCIERAS

Por conveniencia, las razones financieras se dividen en cinco categorías básicas: razones
de liquidez, actividad, endeudamiento, rentabilidad y mercado. Las razones de liquidez,
actividad y endeudamiento miden principalmente el riesgo. Las razones de rentabilidad
miden el rendimiento. Las razones de mercado determinan tanto el riesgo como el
rendimiento.

5.1. Razón de liquidez.- Capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones
de corto plazo a medida que estas llegan a su vencimiento.
• Razón de liquidez corriente Medida de liquidez que se calcula al dividir los
activos corrientes de la empresa entre sus pasivos corrientes.
• Razón rápida (prueba del ácido) Medida de liquidez que se calcula al dividir
los activos corrientes de la empresa menos el inventario, entre sus pasivos
corrientes.
5.2. Razón de actividad.- Miden la rapidez con la que diversas cuentas se convierten
en ventas o efectivo, es decir, en entradas o salidas.
• Rotación de inventarios.- Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una
empresa.

• Periodo promedio de cobro.- Tiempo promedio que se requiere para cobrar las
cuentas.

• Periodo promedio de pago.- Tiempo promedio que se requiere para pagar las
cuentas.
 • Rotación de los activos totales Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza
sus activos para generar ventas.

5.3. Razón de Endeudamiento.- Mide la proporción de los activos totales que

financian los acreedores de la empresa.

5.4. Razón de Rentabilidad.- Existen muchas medidas de rentabilidad. En conjunto,

estas medidas permiten a los analistas evaluar las utilidades de la empresa respecto
a un nivel determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los
propietarios.
• Margen de utilidad bruta.- Mide el porcentaje que queda de cada dólar de ventas
después de que la empresa pagó sus bienes.

• Margen de utilidad operativa.- Mide el porcentaje que queda de cada dólar de

ventas después de que se dedujeron todos los costos y gastos, excluyendo los
intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes; las utilidades “puras”
ganadas por cada dólar de ventas.

• Margen de utilidad neta.- Mide el porcentaje que queda de cada dólar de ventas
después de que se dedujeron todos los costos y gastos, incluyendo los intereses,
impuestos y dividendos de acciones preferentes.

• Ganancias por acción.-

• Rendimiento sobre los activos totales (RSA).- Mide la eficacia integral de la

administración para generar utilidades con sus activos disponibles; se denomina
también rendimiento sobre la inversión (RSI).
 • Rendimiento sobre el patrimonio (RSP).- Mide el rendimiento ganado sobre la
inversión de los accionistas comunes en la empresa.

6.- Sistema de Análisis Dupont

Sistema que se utiliza para analizar minuciosamente los estados financieros de la empresa
y evaluar su situación financiera. Resume el estado de pérdidas y ganancias y el balance
general en dos medidas de rentabilidad: el rendimiento sobre los activos totales (RSA) y
el rendimiento sobre el patrimonio (RSP).

Formula Dupont

El sistema DuPont relaciona primero el margen de utilidad neta, que mide la rentabilidad
de las ventas de la empresa, con la rotación de activos totales, la cual indica la eficiencia
con la que la compañía ha utilizado sus activos para generar ventas. En la fórmula DuPont,
el producto de estas dos razones da como resultado el rendimiento sobre los activos totales
(RSA).

CAPITULO 4

FLUJO DE EFECTIVO Y PLANEACION FINANCIERA

Depreciación.- Parte de los costos de los activos fijos que se deduce de los ingresos
anuales a través del tiempo.

DESARROLLO DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

El estado de flujos de efectivo, presentado en el capítulo 3, resume el flujo de efectivo de

la empresa durante un periodo específico.

• Flujos operativos.- Flujos de efectivo directamente relacionados con la

producción y venta de los bienes y servicios de la empresa.
• Flujos de inversión.- Flujos de efectivo relacionados con la compra y venta de
activos fijos, y con las inversiones patrimoniales en otras empresas.
 • Flujos de financiamiento.- Flujos de efectivo que se generan en las transacciones
de financiamiento con deuda y capital; incluyen contraer y reembolsar deudas, la
entrada de efectivo por la venta de acciones, y las salidas de efectivo para pagar
dividendos en efectivo o volver a comprar acciones.
• Flujo de efectivo operativo (FEO).- Flujo de efectivo que genera una empresa
con sus operaciones normales; se calcula al sumar la utilidad operativa neta
después de impuestos (UONDI) más la depreciación.

• Utilidad operativa neta después de impuestos (UONDI).- Utilidades de una

empresa antes de intereses y después de impuestos, UAII (1 -* I).

Proceso de planeación financiera

Planeación que inicia con planes financieros a largo plazo o estratégicos, los cuales, a la
vez, dirigen la formulación de planes y presupuestos a corto plazo u operativos.

• Planes financieros a largo plazo (estratégicos).- Establecen las acciones

financieras planeadas de una empresa y el efecto anticipado de esas acciones
durante periodos que van de 2 a 10 años.
• Planes financieros a corto plazo (operativos).- Especifican acciones financieras
a corto plazo y el efecto anticipado de esas acciones.

Planeación de Efectivo: Presupuesto de Caja

• Presupuesto de caja (pronóstico de caja).- Estado de las entradas y salidas de

efectivo planeadas de la empresa que se usa para calcular sus requerimientos de
efectivo a corto plazo.
• Pronóstico de ventas.- Predicción de las ventas de la empresa durante cierto
periodo, con base en datos internos y externos; se usa como información clave en
el proceso de la planeación financiera a corto plazo.
• Pronóstico externo.- Pronóstico de ventas que se basa en las relaciones
observadas entre las ventas de la empresa y ciertos indicadores económicos
externos clave.
• Pronóstico interno.- Pronóstico de ventas que se basa en una compilación, o en
el consenso, de pronósticos de ventas obtenidos a través de los canales propios de
ventas de la empresa.

Elaboración del Presupuesto de Caja

• Entradas de efectivo.- Todas las entradas de efectivo de una empresa durante un

periodo financiero específico.
• Desembolsos de efectivo.- Todos los desembolsos de efectivo que realiza la
empresa durante un periodo financiero determinado.
 • Flujo de efectivo neto.- Diferencia matemática entre el ingreso y el desembolso
de efectivo de la empresa en cada periodo. efectivo final Suma del efectivo inicial
de la empresa y su flujo de efectivo neto para el periodo.
• Financiamiento total requerido.- Cantidad de fondos que la empresa necesita si
el efectivo final para el periodo es menor que el saldo de efectivo mínimo deseado;
representado generalmente por los documentos por pagar.

CÓMO ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRE DEL PRESUPUESTO DE CAJA

Además del cálculo cuidadoso de las entradas del presupuesto de caja, existen dos
maneras de enfrentar la incertidumbre de este presupuesto: Una es elaborar varios
presupuestos de caja, con base en tres pronósticos: pesimista, el más probable y optimista.
A partir de estos niveles de flujo de efectivo, el gerente financiero determina el monto del
financiamiento necesario para cubrir la situación más adversa. El uso de varios
presupuestos de caja, con base en diferentes escenarios, también debe dar al gerente
financiero una idea del riesgo de las diferentes alternativas.

• Estados financieros pro forma.- Estados de resultados y balances generales

proyectados o pronosticados.
• Método del porcentaje de ventas.- Método sencillo para desarrollar el estado de
resultados pro forma; pronostica las ventas y después expresa los diversos rubros
del estado de resultados como porcentajes de las ventas proyectadas.

• Método crítico.- Método simplificado para elaborar el balance general pro forma
en el que se calculan los valores de ciertas cuentas del balance general, y el
financiamiento externo de la empresa se usa como una cifra de equilibrio o
“ajuste”.

PROYECTOS Y OPERACIONES
Decisiones de localización

La localización adecuada de la empresa que se crearía con la aprobación del proyecto

puede determinar el éxito o fracaso de un negocio.

El análisis de la localización no solo determina el lugar óptimo de la empresa sino

también de las oficinas administrativas.

El estudio de la localización:
El análisis de localización del proyecto puede realizarse con distintos grados de
profundidad que dependen del carácter de factibilidad, pre factibilidad o perfil de
estudio independientemente de esto es necesario realizar dos etapas:

La macro localización y dentro de esta se encuentra,

La micro localización definitiva

La deficiente recolección de datos es la principal causa de los errores de la selección,

que se manifiesta en costos excesivamente altos debidos a:

• Posición del lugar

• Medios de transporte insuficientes
• Dificultades para captar mano de obra
• Falta de agua
• Incapacidad de desaserse de desechos

Factores de localización:

Medios y costos de transporte

Disponibilidad y costo de manos de obra

Cercanía de fuentes de abastecimiento

Factores ambientales

Cercanía del mercado

Comunicaciones

Disponibilidad de agua energía e insumos

La demanda y las áreas de influencia

Este consiste en determinar las áreas de influencia inmediatas al terreno en estudio
separándolos por anillos cada uno de estos está delimitado por una distancia
homogénea al terreno en estudio si existiera competencia cercana se deberá tomar en
cuenta ciertos factores que darán ventaja en la localización que son la conectividad y la
accesibilidad al lugar que facilite el ingreso al usuario o consumidor

Una vez cuantificado el mercado en cuanto a número de usuario o familias se deberá

estratificar socioeconómicamente el área para determinar el nivel de gasto que tienen
los usuarios hacia el bien o servicio.

Determinado en base al análisis de localización en cuanto más cerca se encuentren las

viviendas o usuarios más alta será el índice de captura de demanda.

Criterios de evaluación de proyectos

El criterio del valor actual neto (VAN)

• Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto
(VAN) es igual o superior a cero.
• Donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en
moneda actual

El criterio tasa interna de retorno (TIR)

• Evalúa el proyecto en función de una única tasa de rendimiento por periodo

con la cual a totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a
los desembolsos expresados en moneda actual.
 • El TIR representa la tasa de interés más alta que un inversionista podría pagar
sin perder su dinero

Otros criterios de decisión

• El periodo de recuperación mediante el cual se determina el número de

periodos necesarios para recuperar la inversión inicial

TASA DE DESCUENTO

El costo del capital

Este corresponde aquella tasa que se utiliza para determinar el valor actual de los
flujos futuros que genera un proyecto y representa la rentabilidad que se le debe exigir
a la inversión por renunciar a un uso alternativo de los recursos

Para calcular el costo de capital es necesario tener en cuenta estos escenarios:

 Capital propio
Empresas en
funcionamiento
estructura de
endeudamiento
optima
Evaluacion del
proyecto
Capital propio
Inversionista
particular
credito bancario

El costo de la deuda

Ya sea que la empresa utilice bono o prestamos se basa en el echo de que estos deben
reembolsarse en un fecha futura especifica en un monto por lo general mayor por el
cual lo obtuvieron originalmente.

El costo de capital propio o patrimonial

Es la parte de la inversión que debe financiarse con recursos propios de la empresa

para estos.

Como usualmente el inversionista tendrá varias alternativas de inversiones

simultáneas atraves de procesos como:

• Depósitos
• Depósitos en mercados financieros
• Compra de brokers
 • Inversión en actividades productivas

Se optara por tomar como costo de oportunidad de inversión a la mejor rentabilidad

esperada después de su ajuste por riesgo.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES – JAY HEIZER – BARRY RENDER

SEPTIMA EDICION - CAPITULO 9

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LAS DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES

Es una de las decisiones claves que determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo.
Establece prioridades competitivas de la organización en relación con la capacidad, los
procesos, la flexibilidad y el costo, igual que con la calidad de vida en el trabajo, el contacto
con el cliente, y la imagen. La distribución eficiente ayudara a la organización a lograr una
estrategia que apoye la diferenciación, el bajo costo o la respuesta.

El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y eficiente

que cumpla con los requerimientos competitivos de la empresa.

▪ Mayor utilización de espacio, equipo y personas

▪ Mejor flujo de información, materiales y personas
▪ Mejor animo de los empleados y condiciones de trabajo mas seguras
▪ Mejor interacción con el cliente
▪ Flexibilidad

Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información en y entre las
áreas.

Tipos de distribución

1. Distribución de oficina
2. Distribución de tienda
3. Distribución de almacén
4. Distribución de posición fija
5. Distribución orientada al proceso
6. Distribución de célula de trabajo
7. Distribución orientada al producto

Una buena distribución requiere determinar lo siguiente:

1. Equipo para el manejo de materiales

2. Requerimiento de capacidad y espacio
3. Entorno y estética
4. Flujos de información
 5. Costo de desplazarse entre diferentes áreas de trabajo

DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS

Agrupamiento de trabajadores, equipos y espacios de oficina para proporcionar comodidad,

seguridad y movimiento de información.

La grafica de relaciones se usa en caso de enfoques basados en tareas, los administradores

examinan los patrones de comunicación electrónica y convencional, las necesidades de
separación, y otras condiciones que afectan la efectividad de los empleados.

DISTRIBUCIÓN DE TIENDAS

Enfoque que estudia el flujo, asigna espacios y responde al comportamiento del cliente.
Exponer a los clientes el mayor número de productos

La distribución de tiendas es maximizar la rentabilidad por metro cuadrado del espacio en el

piso o anaquel.

La tarifa de inserción son las cuotas que pagan los fabricantes para que sus productos se
exhiban en los anaqueles de una cadena de supermercados.

El entorno de servicio describe el entorno físico en el cual se entrega el servicio y la forma en

que ese entorno afecta al ser humano como cliente o empleado. Considera tres elementos:

1. Condiciones ambientales
2. Distribución espacial y funcionalidad
3. Letreros, símbolos y artefactos

DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES Y ALMACENAMIENTO

Encontrar el intercambio optimo entre los costos del manejo y los costos asociados con el
espacio de almacén, es decir, usar todo su volumen mientras mantiene bajos los costos por
manejo de materiales.

El costo por manejo de materiales se refiere a todos los costos relacionados con la transacción.

Un componente importante de la distribución de un almacén es la relación que hay entre el

área de recepción y descarga y el área de embarque y carga.

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD – HUMBERTO GUTIERREZ PULIDO

TERCERA EDICIÓN – CAPITULO 12

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

Método grafico mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema)
y sus posibles causas. Existen tres tipos:
Método de las 6M.- Es el más común y consiste en agrupar potenciales en seis ramas
principales: métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición y
medio ambiente.

Ventajas del método 6M Desventajas del método 6M

Obliga a considerar gran cantidad de En una sola rama se identifican demasiadas
elementos asociados con el problema causas potenciales
Puede utilizarse cuando el proceso no se Tiende a concentrarse en pequeños detalles
conoce con detalle del proceso
Se concentra en el proceso y no en el El método no es ilustrativo para quienes
producto desconocen el proceso

Método del flujo del proceso. – la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso en la que se da el problema analizado. Se anotan las principales etapas del
proceso, y los factores o aspectos que pueden influir en el problema se agregan según la etapa
en la que intervienen.

Ventajas del método de flujo del proceso Desventajas del método de flujo del proceso
Obliga a preparar el diagrama de flujo del Es fácil no detectar causas potenciales,
proceso puesto que la gente suele estar muy
familiarizada con el proceso y le parece todo
normal
Se considera al proceso completo como una Es difícil usarlo por mucho tiempo sobre
causa potencial del problema todo en procesos complejos
Identifica procedimientos alternativos de Algunas causas potenciales pueden aparecer
trabajo muchas veces.
Se pueden llegar a descubrir otros
problemas no considerados inicialmente
Permite que las personas que desconocen el
proceso se familiaricen con él, lo que facilita
su uso
Puede emplearse para predecir problemas
del proceso, poniendo especial atención a
las fuentes de variabilidad

Método estratificación o enumeración de causas. – va directo a las principales causas

potenciales se realiza a través de una lluvia de ideas

Ventajas del método de estratificación Desventajas del método de estratificación

Proporciona un agrupamiento claro de las Se pueden dejar de contemplar algunas
causas potenciales del problema, lo que causas potenciales importantes
permite centrarse directamente en el
análisis del mismo
Por lo general menos complejo que los Puede ser complicado definir subdivisiones
obtenidos mediante los otros principales
procedimientos
Se requiere un mayor conocimiento del
producto o proceso.
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Definir y Definir que tipo Representar en

Buscar las causas
delimitar el de diagrama se DI las ideas
probables
problema usara obtenidas

Decidir cuales Decidir sobre Preparar un plan

son la causas que causas de acción para
mas importantes actuar cada causa

LLUVIA DE IDEAS

Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo
participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema.

DIAGRAMA DE PROCESOS

Permite explicar una instrucción, un procedimiento o en el análisis de un problema.

Diagrama de flujo de procesos. - Representación gráfica de la secuencia de los pasos o

actividades de un proceso, incluidos transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y
actividades de reproceso.

Diagrama PEPSU. – Tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno. Se identifica

proveedores (P), las entradas (E), el proceso mismo (P), las salidas (S), y los usuarios (U).

Mapeo de procesos. – la función es hacer un diagrama de flujo del proceso mas apegado a la
realidad, en el que se especifique las actividades que realmente se hacen en el proceso. Puede
ir desde un muy alto nivel hasta un nivel micro.