Dirección, Jefatura y Control

5 Dirección, Jefatura y Control
Urb.Villa el Mollecito, Calle Marañon B-1 (Altura del

primer Puente peatonal de la Vía de Evitamiento).
938 863 444- 952 793 653
institutoidegem@gmail.com
@INSTITUTOIDEGEM
Dirección, jefatura y
control
CONTENIDO
1. DIRECCIÓN Y JEFATURA..............................................................................................................2
1.1. DIRECCIÓN — MOTIVACIÓN — PRODUCTIVIDAD...............................................................2
1.2. TEORIAS X e Y......................................................................................................................3
1.3. LA RED ADMINISTRATIVA....................................................................................................7
1.4. LA RED TRIDIMENSIONAL..................................................................................................10
1.5. CUATRO SISTEMAS PARA ADMINISTRAR...........................................................................11
1.6. EL COMPORTAMIENTO PRÁCTICO DEL EJECUTIVO...........................................................13
2. CONTROL..............................................................................................................................15
2.1. CONTROL Y SISTEMAS DE CONTROL..................................................................................15
2.2. ÁREAS EN QUE SON NECESARIOS LOS SISTEMAS DE CONTROL........................................17
2.3. ELEMENTOS ESENCIALES DE CONTROL.............................................................................19
2.4. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UN BUEN SISTEMA DE CONTROL................................20
2.5 ASPECTOS HUMANOS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL......................................................22
2.6. CUATRO GUIAS PARA ADMINISTRAR SISTEMAS DE CONTROL..........................................24
PRÁCTICA......................................................................................................................................25
FUENTE: ADMINISTRACIÓN -B.K SCANLAN

control
1.DIRECCIÓN Y JEFATURA
Concepto clave
Teoría X. La teoría X representa un conjunto negativo de suposiciones acerca del personal y su

relación en cuanto al trabajo. En la práctica resulta de los métodos que usan para dirigir y guiar
creando un fuerte clima de motivación.
Teoría Y. La teoría Y representa un conjunto positivo de suposiciones acerca del personal y su

reacción en cuanto al trabajo. En la gráfica resulta de los métodos que se usan para dirigir y
guiar creando un fuerte clima de motivación.
La red administrativa. Es un concepto gráfico que compara los estilos de la administración,

según Ia forma en que resuelve las necesidades de la empresa, como la productividad, las
ganancias y las necesidades humanas, para lograr relaciones de trabajos maduras y fuertes.
La red tridimensional. Es un concepto gráfico que se usa como modelo de ocho estilos d
comportamiento administrativo.
1.1. DIRECCIÓN — MOTIVACIÓN — PRODUCTIVIDAD

La función de dirección y guía de los deberes impone una teoría compleja o modelo
representativo de todas las situaciones. Por tal motivo, se estudia los cuatro enfoques
distintos, cada uno de los cuales sirve para resolver todos los problemas de jefatura.
Los enfoques son:
 La teoría X y el concepto de teoría Y.

 La red administrativa.
 La red tridimensional.
 Los cuatro sistemas de administración.
Primero se estudian algunas de las observaciones generales acerca de dirección y jefatura.
Se obtiene un máximo de productividad al dirigir personal, y hay tres objetivos generales.
1. Mejorar el desempeño del trabajo actual de los subordinados de acuerdo con los resultado
obtenidos.
2. Preparar a los subordinados para que acepten la responsabilidad en aumento de su trabajo

actual.
3. Ayudar a que los subordinados progresen y se desarrollen a niveles más altos en su trabajo.
De esta manera, la clave de la productividad es la motivación en el desempeño del trabajo.

Luego entonces este es el problema al que se enfrenta cada administrador: motivar a sus
subordinados para lograr una productividad de alto nivel.
Por estos conceptos, la gente ya está motivada. Las preguntas importantes son:
1) ¿Qué tan fuerte es esa motivación?
2) ¿En qué dirección está funcionando?

control
Si un empleado trabaja mucho tiempo por debajo de los niveles normales, cuando es capaz de
hacerlo a niveles más altos, es claro que la fuerza de motivación es insuficiente. Por alguna
razón no está obteniendo lo que desea del trabajo y esto desalienta la iniciativa. El desafío
para el administrador consiste en crear un clima de trabajo adecuado y dentro de su propio
enfoque guiar esos incentivos que serán "el disparador" potencial latente.
Además del enfoque del administrador para dirigir y planificar, los siguientes factores
desempeñan un papel importante para determinar la motivación y productividad del
empleado.
En primer lugar, las actitudes que tiene ya el empleado al llegar al trabajo.
El clima total de la organización respecto a las políticas, los procedimientos; las reglas, las
regulaciones y otros factores que afectan el desempeño del trabajo.
Los aspectos específicos ambientales, aparte de las condiciones físicas, tales como un sistema
de premios, ascensos y oportunidades.
En este cuadro de la organización más estructurado es en el que un administrador desempeña

su función de dirección. Su trabajo se hace más difícil cuando tiene que eliminar la presión del
empleado y la insatisfacción de estos factores. Y sobre todo cuando no tiene control o
influencia en los mismos. Hablando en términos generales, entre más bajo esté el
administrador en la escala administrativa, menos control tendrá de estos aspectos más
amplios de clima de trabajo y paradójicamente está ranas expuesto a soportar tales presiones
cuando las hay. En otras palabras, un administrador que ejercita la guía dentro de un cuadro
de trabajo y clima total y su efectividad está influida hasta cierto punto por los elementos que
están más allá de su control.
Diferencia en percepción
Si por ejemplo preguntáramos a un administrador si delega responsabilidad, la respuesta sería

afirmativa. Si hacemos la misma pregunta a los subordinados es posible que no estén de
acuerdo o crean que la delegación está limitada y controlada muy de cerca. De igual forma, un
administrador piensa que dentro de un departamento o empresa la comunicación es
satisfactoria, pero cuando se pregunta acerca de ella a los empleados, éstos pueden opinar
que sólo es una comunicación regular. El punto crucial es que la manera en que un
subordinado percibe el clima total es un factor determinante de su respuesta. Si la percepción
y la comprensión son razonables o no, cada uno son un problema por separado. En todo caso,
un administrador debe ser sensible a estos sentimientos y, cuando sea necesario, cambiarlos
mediante una comunicación que cree una mejor comprensión por parte del empleado. Esto es
un prerrequisito para fundamentar eficazmente los métodos de un administrador.
1.2. TEORIAS X e Y
La actitud del administrador hacia el personal determina consciente o inconsciente su enfoque
completo para administrar. En "The Human Side of Enterprise", Douglas Mc Gregor establece la
alternativa de dos conjuntos de suposiciones que puede aplicar al personal. Tanto las
alternativas como sus implicaciones que se resumen en la lista que Sigue. Las suposiciones que
Mc Gregor subraya están denominadas como la teoría X que representa los puntos de vista
negativos, mientras que los de la teoría Y son positivos.
Mc Gregor sostiene la tesis de que gran parte de la práctica administrativa del pasado se ha
basado en un cuadro de suposiciones acerca de la gente que está sustancialmente abierta para
control
preguntar sólo generalidades. O sea que la filosofía de una teoría X prevalece; dirigir no es
guiar a la gente hacia la motivación y esto en la actualidad origina antagonismos. Por otro lado,
Mc Gregor dice que las suposiciones de la teoría Y representan una aproximación más cercana
a la situación actual y por tanto con una base más sana en qué estructurar un enfoque de
jefatura.
SUPOSICIONES
Teoría X
1. El promedio de personas que están a disgusto con el trabajo y que si pueden evitarán
hacerlo.
2. Debido a este disgusto por el trabajo, a la mayoría de la gente se la debe coaccionar,

controlar, dirigir, amenazar y castigar para obligarla a hacer el esfuerzo adecuado para el logro
de objetivos de la empresa. Y sólo funcionará la amenaza puesto que no es suficiente
prometer un premio. Aceptará y pedirá más.
3. La persona promedio prefiere que se le dirija, desea evitar responsabilidades, que tiene
poca ambición y desea seguridad ante todo,
Teoría Y
1 .El desgaste físico y mental por trabajar es tan natural como el de jugar o descansar; según
las condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción o insatisfacción.
2. El desgaste físico y mental por trabajar es tan natural como el de jugar o descansar; según
las condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción o insatisfacción.
3. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para lograr que se
cumplan los objetivos. El hombre ejercitará autodirección y autocontrol para lograr los
Objetivos que se le encomienden.
4. La integración es una función de los premios que está asociada con sus logros.
5. En condiciones apropiadas, la gente no sólo aceptará la responsabilidad, sino que la buscará.

No son características humanas evitar la responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la
seguridad.
6. Se da amplia libertad para ejercitar la imaginaci6n, la inventiva y la creatividad.
7. Se usa parcialmente el potencial intelectual de la gente promedio.
IMPLICACIONES
Teoría X
1. El principio central de organización derivado de la teoría X es que la dirección y el control se

ejerzan por medio de la autoridad.
control
2. Los requerimientos de la organización tienen precedente sobre las necesidades de los

miembros. A su vez, estos aceptarán la dirección y control externos mediante el ofrecimiento
de premios.
3. No reconoce la existencia potencial humana y por consiguiente no hay razón para dedicar
tiempo, esfuerzo y dinero para descubrir cómo obtener dicho potencial completo.
2. La empresa tendrá más efectividad para lograr sus objetivos si se hacen los ajustes de las
necesidades y metas de sus miembros.
3. El desafío consiste en innovar, descubrir nuevas formas de organizar y dirigir las capacidades
humanas.
Las suposiciones de la teoría Y son más bien dinámicas que estáticas. Acentúan la posibilidad
del crecimiento humano y la necesidad de adaptación selectiva más que de control absoluto.
Están clasificadas según el potencial sustancial del recurso.
Por sobre todo, la suposiciones de la teoría Y puntualizan el hecho de que los límites de
colaboración humana son el establecimiento de la organización; no son límites impuestos por
la naturaleza humana sino por la inventiva del administrador al descubrir cómo lograr este
potencial representado por los recursos humanos. La teoría X ofrece para el administrador un
método racional y fácil para la realización ineficaz dentro de la empresa, debido a la naturaleza
de los recursos humanos con que tiene que trabajar. Por otro lado, la teoría Y sitúa el
problema básicamente en el ámbito de la administración. Si los empleados son perezosos,
indiferentes y no están dispuestos a cooperar, la teoría Y implica que las causas radican en los
métodos administrativos de organización y dirección.
La teoría Y supone que el personal ejercitará autodirección y autocontrol en el logro de los

objetivos de empresa hasta el grado que estén integrados a estos objetivos. Las políticas
administrativas y prácticas afectan materialmente este grado de integración.
Todo administrador debe situarse a sí mismo de alguna forma a lo largo de la escala donde la
teoría X representa un extremo y la Y otro. Al clasificarse a sí mismo se debe preguntar por qué
se sitúa en ese lugar y si es una representación verdadera de la situación real. Suponiendo
que lo sea, puede empezar a evaluar si está o no creando un método de dirección para crear
un clima que motive a su personal en la situación que enfrenta.
Hasta cierto punto, un administrador obtiene el tipo y nivel de realización que merece, puesto
que él es el reflejo de la manera en que administra. En el caso de niveles bajos de desempeño,
ya sean individuales o de grupo, debe revisar si hay algo que él pueda mejorar.
Cuando se enfrenta a una situación en que es obvio que el rendimiento del subordinado
(aunque sin motivo aparente) está en niveles bajos, debe formularse a sí mismo preguntas
analíticas tales como las que se dan a continuación. Cuando se hacen con honestidad, las
respuestas a estas preguntas le pueden dar una clara concepción de sus suposiciones, sus
implicaciones y su posición respecto a las escalas de la teoría X e Y.
¿He aclarado en forma suficiente lo que se espera de los resultados?
¿Le he hecho saber al empleado el lugar que ocupa?
¿Sabe él cómo hacer el trabajo?
¿Le he dado un buen entrenamiento?

control
¿He analizado con él las situaciones que enfrenta en su trabajo y que lo hacen difícil?
¿Le brindo todo el apoyo que podría darle?
¿He cultivado o no una relación positiva?
¿Sabe él por qué es importante su trabajo, dónde encaja y las consecuencias de un desempeño
deficiente?
¿Hemos analizado y llegado a un acuerdo acerca de lo que se espera y los porqués de sus
fines?
¿Está informado de todo lo que sucede en el departamento y en la empresa (no sólo de lo que
necesita saber, sino de lo que le gustaría saber)?
¿Tiene la libertad adecuada para trabajar, más que estar sobre controlado?
¿Tiene una posición defensiva respecto al trabajo que desempeña?
¿Qué he hecho para que se sienta ligado a su trabajo no sólo en forma física sino mental y
emocionalmente?
¿Se le ha permitido participar en el establecimiento de metas y en la manera de lograrlas?
¿Ha recibido reconocimiento periódico y adecuado por su buen desempeño?
¿Ha mostrado el interés adecuado tanto por él como individuo como por sus metas?
¿Soy flexible para escuchar, animar y darle oportunidad de fundamentar sus ideas y
sugerencias?
¿He asesorado conscientemente su capacidad y debilidades con la idea de estructurar el

trabajo para capitalizar las primeras?
¿Siente un desafió adecuado y razonable por su trabajo?
Esta lista de preguntas refleja algunos de los elementos para una dirección eficaz. El
administrador debe contestarlas a sí mismo y al hacerlo tener en mente cómo será clasificado
por sus subordinados si ellos contestaran las mismas preguntas respecto a él.
Cuestionario
Para cada suposición, indique si es teoría X o teoría Y.
El desgaste mental y físico en el trabajo es algo tan natural corno el que se experimenta al
jugar o descansar. (y)
La persona promedio prefiereque se le dirija a actuar independientemente.
(x) La integración es una función de los premios asociados con sus logros.(y)
Se da libertad de ejercitar la imaginación e inventiva ampliamente.(y)
El promedio general de las personas está a disgusto con el trabajo y lo evita si puede.(x)
x
control
1.3. LA RED ADMINISTRATIVA

Robert Blake y Jane Mouton elaboraron un cuadro de trabajo para describir los estilos
administrativos; ellos lo llamaron red administrativa. La finalidad de la red, es comparar los
estilos administrativos según como intervienen con las necesidades organizacionales (1) de
producción y ganancias y (2) las necesidades humanas de relaciones de trabajo maduras. El eje
horizontal representa el interés del administrador por la producción y el vertical su interés por
el personal. Cada eje está en una escala de uno a nueve. Un administrador puede tener desde
un 1, es decir; un grado mínimo de interés ya sea por la producción o por el personal, hasta 9
como grado máximo de interés.
La red administrativa (The Managerial Grid)
La red muestra los cinco estilos básicos (colocados en cada una de las esquinas y al centro).
Cada estilo está descrito y enumerado. El primer número siempre indica el interés del
administrador por la producción, mientras que el segundo indica su interés por el personal.
El administrador del trabajo (9,1)
El administrador del trabajo tiene nueve grados de interés por la producción y sólo un grado
de interés por el personal. En otras palabras, el administrador que tiene un estilo 9,1 está
básicamente interesado en los resultados y ve su responsabilidad central como el logro de los
objetivos de producción. Al igual que las máquinas, al personal se le considera corno si fueran
herramientas de producción. Se les paga por hacer lo que se les indicó que hicieran, cuando se
control
les dijo, y no pueden hacer muchas preguntas al respecto. Preguntar algo al superior equivale
a la insubordinación. Cuando surgen conflictos interpersonales, el administrador del trabajo
los maneja por medio de acciones disciplinarias. Con este tipo de administración, si el personal
no rinde lo suficiente después de que se han aplicado medidas de control se le despide.
El administrador del country club (1,9)
En contraste con el administrador de trabajo, el administrador country club tiene sólo un

grado de interés por la producción y nueve por el personal. Supone que si tiene contenta a la
gente y se mantiene la armonía, se logrará una productividad razonable. En pocas palabras, la
gente, es algo así como vacas, que producirán si se las mantiene contentas. Si surgen
conflictos y problemas humanos se ocultan o incluso se ignoran. Si al administrador country
club se le pregunta: ¿cuál es su responsabilidad principal?, contestará: tener contenta a la
gente. Cuando esto se lleva al extremo, la gente que trabaja para un administrador 1,9 por lo
general siente una extraña cualidad en las relaciones humanas, porque no están relacionados
con las condiciones de trabajo y producción. Así, no es posible lograr relaciones humanas
perdurables,
Administrador sin motivación (1,1)
Un administrador en esta posición no pone énfasis en el interés por la producción; se limita a

que se haga lo suficiente. También hace a un lado la importancia de las relaciones humanas. En
pocas palabras, el administrador empobrecido no va a ningún lado y trata de llevarse a todos
consigo. Para todas las finalidades prácticas de hecho trabaja como si ya estuviera retirado y
puede conservar la misma posición por muchos años. La orientación de un administrador así se
puede dar en los casos en que una persona ha sido ascendida repentinamente o siente que lo
han tratado en forma injusta. En vez de mirar más allá, se limita a desempeñar su trabajo al
grado mínimo. Evidentemente, la empresa desaparecerá si tiene muchos administradores 1,1.
Administrador inseguro (5,5)
Dar impulso suficiente para lograr una producción aceptable y detenerse en el momento
adecuado para lograr sólo un desarrolló moral es la teoría de un administrador inseguro "a
medias". El administrador (5,5) está inseguro y constantemente torna su interés ya sea a la
producción o a la gente. Representa un enfoque de "viva y deje vivir", en que los problemas
reales se ocultan.
La mayoría de los administradores de este tipo son básicamente administradores del trabajo
pero que leyeron un libro o fueron a algún seminario y aprendieron que no se deben ser
severos con el personal; así que adoptan una posición de compromiso. Sin embargo, han
Perdido de vista el problema real.
Cada uno de estos enfoques de dirección (9,1; 1,9; 1,1 y 5,5) supone un conflicto entre los
requerimientos del personal y los de producción; sin embargo, en el siguiente método el
administrador de equipo (9,9) piensa que es posible integrar al personal y a la producción.
El administrador de equipo (9,9)

control
Este tipo de administrador piensa que se puede crear una situación en que el personal
satisfaga de la mejor manera sus necesidades y objetivos, trabajando por los objetivos de la
empresa. Busca integrar al personal con la producción; cuando surge algún problema se reúne
con su grupo, expone la situación, anima la discusión y obtiene ideas e integración. Delegará
responsabilidad y dará libertad a su personal para trabajar. Cuando hay problemas
emocionales en las relaciones de trabajo, los confronta directamente y trata de solucionar las
diferencias.
Cuestionario
La toma de decisiones es una de las funciones más importantes de un administrador. Cada una
de las siguientes aseveraciones caracteriza el enfoque de la toma de decisiones de uno de los
cinco estilos arriba mencionados. Indique la posición (9,1; 1,9; 1,1; 5,5; o 9,9), según sea el
caso, respecto de la red administrativa.
1. Ansioso por tomar decisiones que reflejen las opiniones de los demás, de tal forma
que las decisiones se acepten. Dirección colectivos (1,9)
2. Las decisiones tienden a oscurecer el problema real (5,5)
3. Las decisiones se desarrollan con la ayuda de quienes tienen hechos pertinentes y

conocimiento para contribuir (9,9)
4. Depende de sus propias habilidades y forma de pensar al tomar decisiones.

Dirección personal (,1)
5. Se evitan las decisiones o se transfiere la acción a otros. 81,1)
Observaciones acerca de la red administrativa
Aunque están descritas en los ángulos y en el centro de la red, estas posiciones extremas son
muy raras en su forma pura en una situación de trabajo. Esto quiere decir que un
administrador debe tener un estilo 8, 3 o 4, 6, o algún número similar.
En su investigación de la red, Blake y Mouton descubrieron que los administradores tienden a

tener un estilo predominante que usan con más frecuencia que el otro. En suma, ellos tienen
un segundo estilo que se adopta si el predominante no funciona en una situación
determinada. Por ejemplo, un administrador con una orientación de 9,1 que sabe que sus
subordinados no se someterán a su autoridad puede tener un segundo estilo de 5/5. De igual
forma, un administrador 1,9 trata de tener contento al personal y se anticipa a los conflictos
interpersonales, pero si este estilo no le da resultado se puede retractar y cambiar al estilo 1,1.
Otro descubrimiento de esta investigación es que el estilo que un administrador elige como el
adecuado con frecuencia no corresponde a su realidad; más bien refleja cómo le gustaría ser
ante los demás. Su segunda elección por lo general refleja mejor su forma de administrar.
control
Los elementos de cada estilo administrativo se encuentran en alguna medida en cada

administrador, un estilo personal se verá influido por varios factores, incluyendo a su superior,
la clase de gente que supervisa, la situación en que está él mismo y su propia personalidad.
Aunque es evidente que se ha sugerido que mientras más se acerque un administrador al es
mejor, se debe mencionar que tampoco se ha descubierto un estilo que funcione mejor en
todas las situaciones y con toda la gente.
La red administrativa tridimensional
En 1967 Blake y Mouton añadieron a su red administrativa una tercera dimensión que
representa "la consistencia" o profundidad de un estilo determinado. También va de uno a
nueve. Trabaja con Ia duración de un estilo en una situación determinada de interacción,
particularmente cuando el administrador está bajo presiones de tensión, frustración o
conflicto. Si un administrador cambia su estilo rápidamente cuando se ve enfrentado a
conflictos amenazantes, tiene un estilo "débil". Sin embargo, si pesar de las circunstancias
tiende a mantener su estilo, éste es consistente. Por ejemplo, si el estilo de un administrador
es 9/9 pero tiende a alejarse de él a la más ligera presión, será un administrador 9, 9,1 Si otro
administrador 9,9 con la misma presión se resiste a variar su estilo, será un administrador 9,
9,9.
1.4. LA RED TRIDIMENSIONAL

W.J. Reddin conceptualiza una red tridimensional, tomando algunas de las ideas de la red
administrativa. La parte central de la teoría tridimensional es un modelo de estilo ocho de
comportamientos administrativo. Estos ocho estilos son posibles combinaciones de
orientación de trabajo, de relación eficacia. La finalidad principal de este concepto es
demostrar a los dirigentes que se pueden cambiar de un plano de menos eficacia a uno donde
ésta sea mayor mediante el cambio de su estilo administrativo.
La red tridimensional
P
control
Ejes tridimensionales
La orientación de trabajo se define como el grado en que un administrador dirige tas

capacidades de sus subordinados para lograr lo que se pretende. Se caracteriza por la
planificación, organización y control.
La orientación de relaciones se define como el grado en que un administrador tiene relaciones

personales de trabajo. Se caracteriza por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus
subordinados y la consideración por el empleado como persona.
La eficacia se define como el grado en que un administrador logra los resultados de

requerimientos de su posición.
Al administrar, los dirigentes usan el grado de orientación de trabajo OT o la orientación de

relaciones OR o una combinación de ambos. Reddin opina que va a veces los administradores
enfatizan un elemento y a v ces otro, ya que ambos elementos de comportamiento se pueden
utilizar en pequeña o gran escala. Cuando la OT como la OR son elevadas, Reddin llama al
resultado estilo integrado, Cuando la OR es alta la OT baja es un estilo relacionado; y cuando la
OT es alta y la OR baja, el estilo es dedicado.
Estos cuatro estilos representan los cuatros tipos base de comportamiento, cualquiera de
ellos pueden resultar en algunas situaciones y en otras no. Cada uno de los cuatro estilos
básicos tiene un equivalente menos eficaz y otro más eficaz. Cuando uno de los estilos básicos
(por ejemplo el integrado) se usa inadecuadamente, da como resultado un estilo menos eficaz
(compromiso); y cuando se usa en forma adecuada resulta un estilo más eficaz (ejecutivo).
Los cuatro estilos básicos
Los cuatro estilos con sus equivalentes más y menos eficaces son: 1) Separado (burócrata,
desertor); 2) relacionado (desarrollador, misionario), 3) dedicado (autócrata benevolente,
autócrata) y 4) integrado (ejecutivo, comprometedor).
Con la colocación de los estilos más y menos eficaces en torno a los cuatro estilos básicos,
Reddin pone a funcionar la tercera dimensión de eficiencia. La eficiencia de un administrador
no se puede medir sólo por lo que él logra con los requerimientos de producción; debe ser
flexible al seleccionar los estilos y debe procurar que se logren los más eficaces y en
consecuencia obtener resultados más altos. Su flexibilidad no se usa para mantener la paz o
para bajar la presión, sino para mantener un estilo adecuado en situaciones difíciles. Cuando
un administrador usa una variedad de estilos más eficaces, se dice que tiene un estilo flexible;
el que sólo conserva un estilo se dice que tiene un estilo de resistencia. Algunos
administradores cambian los estilos para bajar la presión en ellos mismos, más que para
aumentar la eficacia de la situación. A esto se le llama fluctuación. Los administradores que
tienen un estilo menos eficaz e inadecuado demuestran tener un estilo rígido.
1.5. CUATRO SISTEMAS PARA ADMINISTRAR

Después de muchos estudios de investigación de los estilos para dirigir, Linkert elaboró lo que
se llama "los cuatros sistemas de administración" para describir los cuatro estilos generales
para administrar. En la siguiente lista se especifica cada uno de los sistemas.
P
control
Sistema 1. Explotador — autoritario. Los administradores no confían en sus subordinados. El

control se concentra en la administración superior.
Sistema 2. Benevolente — autoritario, Los administradores tienen en sus subordinados la

misma confianza que tiene el amo a su sirviente.
Sistema 3. Consultativo. Los administradores tienen confianza sustancial pero no completa en

sus subordinados. Se puede dar el caso de una organización informal y puede apoyar o resistir
parcialmente metas de organización formal.
Sistema 4. Participativo. Los administradores tienen completa confianza en sus subordinados.

La organización formal y la informal son iguales, ya que todas las fuerzas sociales aportan
capacidades para lograr las metas de la empresa.
Linkert aísla también tres variables que son representativas de su concepto de sistema 4. Y
son: 1) el uso que hace el administrador de las relaciones de apoyo, 2) el uso de tomas de
decisiones de grupo y métodos grupales de supervisión y 3) sus altas metas en su desempeño.
Autoexamen: Dirección, motivación y productividad

1.-¿Cuál de los siguientes pasos se aplica en la teoría Y?
a. Descentralización y delegación c. Participación y administración

consultativa.
b. Enriquecimiento del trabajo. d. Cada uno de los arriba

mencionados.
2. La clave de la productividad es el desempeño individual del trabajo.(V)
3. La manera de dirigir de un administrador determina cómo reaccionarán sus subordinados.(V)
4. La eficiencia de un administrador está influida hasta cierto punto por elementos fuera de su
control.(V)
5. La teoría X sostiene que es responsabilidad del administrador crear un ambiente que actúe
como catalizador para liberar la motivación del individuo.(F)
6. La teoría Y sostiene que la disciplina es el único motivador que realmente da resultado.(F)
7. La actitud y comportamiento del empleado con frecuencia están determinados por:
a. Los hechos de una situación.
b. su percepción de los hechos, más que los hechos en sí.
8. La clasificación 9,9 de Blake — Mouton de la red administrativa indica:
a. Poco interés en la gente o la producción.
b. Mucho interés por la gente y poco por la producción.
c. Mucho interés por la producción y por el personal.
9. El administrador que usa más variedad de estilos se dice que usa el estilo de "fluctuación".(F)
P
control
10. ¿cuál de los, siguientes enunciados no es uno de los menos eficaces de la red
tridimensional de Reddin?
a. Comprometedor. c. Desertor,
b. Misionario. d. Autócrata benevolente.
1.6. EL COMPORTAMIENTO PRÁCTICO DEL EJECUTIVO

El estilo del administrador depende de tres fuerzas: 1) la del administrador, 2) la de los
subordinados, 3) la de la situación.
Fuerzas del administrador
En un momento dado, en el comportamiento del administrador influyen muchos las fuerzas

operantes dentro de su propia personalidad. Entre ella se incluyen:
 Su apreciación del sistema. ¿A qué grado cree que los individuos deben compartir la
toma de decisiones que les afecten? Su comportamiento estará también influido por la
importancia relativa que él mismo dé a la eficacia de la organización, el progreso
formal de los subordinados y las ganancias de la empresa.
 Su confianza en los subordinados. Esto depende de cuánta confianza tenga en la gente
en general y lo que sienta acerca de la capacidad y competencia de los subordinados
con respecto a algún problema.
 Sus propias inclinaciones para dirigir. Algunos administradores parecen funcionar más
cómoda y naturalmente al tener un puesto alto de dirección. Otros, cuando forman
parte del equipo con el cual comparten continuamente muchas de sus funciones con
los subordinados.
 Sus sentimientos de seguridad en una situación incierta. El administrador que delega
control en la toma de decisiones reduce la predictibilidad de su respuesta. Otros
tienen mayor necesidad de predecir y establecer lo que sucederá en su propio
ambiente. Esta "tolerancia por la ambigüedad" va en aumento y es estudiada por los
sicólogos como una clave variable para la manera en que una persona trata los
problemas.
Fuerzas del subordinado
Al igual que el administrador, cada empleado está influido por muchas variables de su
personalidad. Además, tiene un conjunto de suposiciones de la forma en que actuará su
superior en relación a él. Hablando en términos generales el administrador puede permitir que
sus subordinados tengan una libertad más amplia si existen las siguientes condiciones
esenciales:
 Relativamente mucha necesidad de independencia.

 Rapidez para asumir una responsabilidad para la toma de decisiones.
 Alta tolerancia por la ambigüedad. (Algunos prefieren tener direcciones definidas y
otros una área más amplia de libertad).
 Que estén interesados en el problema y sientan que es importante.
 Que comprendan e identifiquen las metas de la empresa.
P
control
 Que tengan el conocimiento necesario y la experiencia para tratar el problema.

 Que hayan aprendido a tomar parte en la toma de decisiones, Las personas que se han
acostumbrado a esperar una dirección consistente y de repente afrontan la necesidad
de tomar mayor parte en la toma de decisiones con frecuencia se disgustan por esta
nueva experiencia. Por otro lado, las personas que han disfrutado de considerable
libertad se resienten con el superior que empieza a tomar decisiones y a decir todo él
mismo.
Fuerzas de la situación
Hay ciertas características de la administración general que también afectarán el

comportamiento administrador. Entre las presiones ambientales más críticas que los rodean
están aquellas a la organización al grupo de trabajo, a la naturaleza del problema y las
presiones de tiempo.
 Tipo de empresa. Al igual que los individuos, las empresas tienen valores y tradiciones
que inevitablemente influyen en el comportamiento de la gente que trabaja en ellas.
Estos valores y tradiciones se comunican mediante descripciones de trabajo,
pronunciamientos de políticas y aseveraciones públicas por los altos ejecutivos. Por
ejemplo, algunas empresas desean que sus ejecutivos sean dinámicos, imaginativos,
decididos, persuasivos; otras ponen más énfasis en la capacidad del ejecutivo para
trabajar eficientemente con el personal. El hecho de que los superiores tengan un
concepto definido de lo que es un buen ejecutivo no servirá para originar otro tipo de
comportamiento.
Además, la participación del empleado está influida por variables tales como el
tamaño de las unidades de trabajo, su distribución geográfica y el grado de seguridad
inter e intraorganizacional que se requiera para cumplir los objetivos de la empresa.
Por ejemplo, la amplia dispersión geográfica de una empresa puede excluir un
estrecho sistema de toma de decisiones participativa. De igual forma, es necesario que
el superior ejerza más control debido al tamaño de las unidades o a la necesidad de
conservar planes confidenciales. Factores como estos limitan considerablemente la
capacidad del administrador para que funcione con flexibilidad.
 Eficiencia del grupo. Esta es tal vez la presión que se siente más claramente en el
administrador. Entre más sienta la necesidad de tomar una decisión inmediata, más
difícil será que tome en cuenta a la demás gente. En las empresas que están en una
constante "crisis" y "programación irregular" es fácil encontrar que los
administradores usen un grado de autoridad y deleguen con cierta relatividad la
responsabilidad a sus subordinados. Cuando la presión de tiempo es menos intensa, es
más viable tener en cuenta a los subordinados en la toma de decisiones.
Por consiguiente, al administrador eficiente no se le puede caracterizar básicamente ni
como dirigente ni como permisivo; por el contrario, él es quien mantiene un promedio
de "alto bateo" cori asesoramiento cuidadoso de las fuerzas que determinen cuál debe
ser su comportamiento más adecuado en un momento dado y poder comportarse
siempre de acuerdo a las situaciones. Al poseer visión y flexibilidad, está adecuado
para resolver todos los problemas de la dirección, incluso los dilemas.
RESUMEN
Hay una relación estrecha entre el nivel de motivación de un empleado y la calidad de la

dirección. De hecho, una jefatura eficaz es uno de los desafíos más difíciles que enfrenta un
P
control
administrador. El método que emplee un administrador está condicionado por sus

suposiciones acerca del personal y de cómo reaccionarán al trabajo. La teoría X representa un
cuadro negativo de suposiciones referente a la gente y por IO general produce resultados
negativos en las técnicas de administración. La teoría Y representa un cuadro positivo de
suposiciones acerca del personal y por lo regular produce técnicas positivas de administración.
En esta forma hay una relación entre el tipo de jefatura y el nivel de motivación.
La red de Black y Mouton se basa en el hecho de que en cualquier situación particular un

administrador tiene dos intereses básicos: el interés por la producción y el interés por el
personal. La red de línea a los primeros en el eje horizontal y a los segundos en el vertical.
Cada eje está numerado del uno al nueve. Con ello se identifican los diferentes estilos de
administrar basados en la característica más sobresaliente del administrador. La red sugiere
que un estilo 9,9 es el ideal, pues enfatiza el máximo interés tanto por la gente como por la
producción.
La red tridimensional de Reddin delinea la orientación de trabajo, la de relaciones y la de

eficacia. Identifica los ocho estilos de comportamiento administrativo. Cuatro denominados
como los menos eficaces y cuatro como las más eficaces. Los ocho estilos son el resultado de
ocho posibles combinaciones de orientación de trabajo, de relaciones y de eficacia. Cada uno
de los estilos menos eficaces se complementa con uno de los más eficaces. La finalidad de la
red es mostrar al administrador como puede cambiar de un plano de eficacia a otro.
Linkert elaboró cuatro sistemas de administración para describir los diversos estilos de
administración: autoritario -- explotador, autoritario — benevolente, consultativo y
participativo de grupo. Cada uno está caracterizado por diferentes condiciones que existen en
el clima administrativo. De los cuatro el participativo de grupo tiene el potencial más grande
para desarrollar el grado más alto de las actividades humanas en la empresa. Las tres
características distintivas de un administrador de grupo participativo son aquellas que dan
relaciones duraderas, usa técnicas de toma de decisión de grupo y tiene normas altas de
desempeño de trabajo.
2. CONTROL
Conceptos básicos
Finalidad del control. Asegurar que los hechos concuerden con los planes. El control debe
estar relacionado con los hechos actuales.
Elementos de control. Los cuatro elementos esenciales de control son: el establecimiento de

normas, la información, la interpretación y evaluación de la información, y la aplicación de
medidas correctivas.
2.1. CONTROL Y SISTEMAS DE CONTROL

Aunque la función de control por lo general se halla en el último lugar de la lista de las
funciones administrativas, es una de las responsabilidades básicas de un administrador. En
muchos aspectos se la puede considerar como la esencia de la administración. Es la función
que da significado y profundidad a la demás funciones. La importancia del control se basa en el
hecho que la labor del administrador consiste en lograr los resultados en las áreas clave de
obligación. Aunque es el personal el que debe realizar el trabajo, corresponde al administrador
la responsabilidad de los resultados. Debe desarrollar y utilizar el sistema de control para
P
control
asegurar el nivel deseado de logros; dicho sistema le permitirá saber en todo momento y sin
contratiempos si el trabajo es adecuado.
La finalidad del control es asegurar que los hechos concuerden con los planes. Por fuerza esto
implica el control esté relacionado con el presente. En otras palabras, se refiere a una
regulación de lo que está sucediendo en el momento.
El control implica la localización de tas fallas de operación, así como la decisión del momento
propicio para tomar necesarias medidas correctivas en el logro de buenos resultados.
Tal vez se aclare mejor la importancia de esta función mencionando algunas de las fallas
comunes del sistema de control en que se pone énfasis en hechos que ya sucedieron y que por
tanto se sitúan después del momento crítico. Si esta situación perdura el control no funciona.
Por ejemplo, no sirve de mucho descubrir que al final del año la empresa o el departamento se
excedieron en el presupuesto. Como una función de control, los gastos se deben comparar con
et presupuesto, periódicamente, para asegurar que el resultado final se satisfactorio. De igual
manera, descubrir un gran defecto de calidad después de haber gastado cientos miles de pesos
en la producción equivale a cerrar la puerta después de que el caballo se ha escapado del
corral. Un buen sistema de control de calidad localizará el problema cuando empieza a ocurrir,
de tal forma que se pueda tomar alguna medida correctiva. La primera falla común refleja un
error en la estructuración del sistema de control.
La segunda falla consiste en que un sistema de control puede centrar el error, en vez de
centrar su causa corrección. O sea que en la administración de un sistema se puede poner
demasiado énfasis en tratar averiguar quién en particular cometió el error, en vez de
identificar el problema y tomar una medida constructiva que lo solucione. Esta falla del
sistema del control es Potencialmente -la más grave cuando ocurre en combinación con
aquellos problemas que han sido identificados después de los} hechos. Otro aspecto de un
sistema de control como el que se ha mencionado es que tiende a originar reacciones
defensivas y adversas por parte de aquellos que fueron afectados negativamente. (Los
aspectos humanos del control se estudian con más detalle más adelante).
La tercera falla que limita la eficacia del funcionamiento del sistema de control es que puede
estar demasiado implicado y no ser suficientemente específico. Muchos sistemas de control se
diseñan para ser administrados por los departamentos de personal. A ciertas unidades de la
empresa se les asigna la tarea de ser monitores de los diversos aspectos de la operación y el
funcionamiento de otras unidades. Esto ocasiona fricciones, que en caso de subsistir pone en
peligro al sistema de control mismo, en vez de que éste sea un medio para el logro de un fin.
Los departamentos sometidos a este control consideran inadecuado el sistema y esto da la
pauta para que haya conflictos y reacciones defensivas de parte de todos los que están
implicados. En una situación corno esta, la finalidad de control se ve oscurecida.
La cuarta falla de los sistemas de control es que pueden no estar basados en factores claves
que afecten los resultados. Es infinita la lista de los factores que están sometidos a control en
cualquier operación. Si se intenta controlar todo, el administrador pronto estará abrumado
con detalles e informes y no tendrá tiempo de administrar. Siempre hay ciertos factores clave
que, si se controlan adecuadamente, lograrán un alto grado de certeza en los resultados. Por
tanto, un buen sistema de control se enfocará sólo a estas áreas clave.
P
control
Error centrado
Demasiado énfasis sobre el

pasado
OBJETIVO
Demasiado implicado y no
suficientemente específico
No basado en factores clave
En resumen, la finalidad absoluta de la función de control es ayudar a que la empresa y el

administrador logren los resultados deseados. Es muy importante tomar esto como guía al
diseñar los sistemas de control. También es conveniente la revisión periódica de estos sistemas
para asegurar de que están funcionando en forma adecuada.
2.2. ÁREAS EN QUE SON NECESARIOS LOS SISTEMAS DE CONTROL

El controla al igual que la función de planificación, se relaciona con la empresa en general y
con el administrador de cada departamento en particular. Se puede hablar de control tanto en
su sentido amplio como en uno específico, según se relacione con actividades tales como
administración de personal, mercado, investigación y desarrollo, producción, finanzas y
contabilidad o cualquiera otra. En la siguiente lista aparecen algunas de las áreas en que es
necesario el control según se relacione con las cuatro actividades de la organización más
comunes.
1. Producción
Calidad
Cantidad
Costos
Rendimiento de la maquinaria
Desempeño individual del trabajo
2. Administración de personal
Relaciones de trabajo
P
control
Transferencia de trabajo
Ausentismo
Administración de sueldos y salarios (costos laborales)
Seguridad
3. Finanzas y contabilidad
Gatos de capital
Flujo de capital
Liquidez
Inventarios
Costos
4. Mercados
Volumen de ventas
Gastos de ventas
Crédito
Costos de publicidad
Desempeño individual del vendedor
La lista que aparece a continuación describe los ocho tipos generales de controles. Cuando la
lea, compárela con cualquier área donde exista una función de control que le afecte, que
aparezca inadecuadamente o que necesite revisión. Luego trate de relacionar esa área con una
de las cuatro fallas comunes de los sistemas de control.
TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL
Al aplicar los controles para estandarizar la realización del trabajo y, de este modo,
aumentar la eficacia y reducir los costos se deben incluir estudios de tiempo y
movimiento, inspecciones; procedimientos por escrito o programas de producción.
Controles para evitar el robo, malgastado o mal uso de capital de la empresa. Estos
controles delimitan la división de responsabilidades, la separación de tareas, custodia y
actividades contables. Proporcionan un sistema adecuado de autorización y registro
de mantenimiento.
Controles para estandarizar las normas de calidad que cumplan con las
especificaciones señaladas por los clientes o por los ingenieros de la compañía. Los
heliógrafos, la inspección y los controles estadísticos de calidad tipifican las medidas
que se emplean para preservar la integridad del producto (o servicio) estipulada por la
empresa.
Controles diseñados para establecer los límites dentro de los cuales se ejerce la
autoridad delegada, sin aprobación de la administración general. La organización, los
P
control
manuales de procedimientos, las políticas y las auditorías internas ayudarán a definir

los límites dentro de los cuales tendrán autoridad y los subalternos.
Controles para medir la realización del trabajo. Los informes especiales, el

rendimiento por hora o por empleado, las auditorías internas y acaso las normas de
costos o presupuestos son típicos de estos controles.
Controles para planear y programar las operaciones. Estos incluyen pronósticos de

ventas y de producción, presupuestos, diversas normas de costos y de medición del
trabajo.
Controles necesarios para que la administración conserve el balance de todos los

planes y programas de la empresa. El presupuesto general y los manuales de política,
los manuales y técnicas de organización corno el uso de comités y de asesores
externos son típicos de estos controles. La aplicación de tales controles implicaría
proveer el capital necesario para realizar grandes operaciones y aumentar las
ganancias.
Controles diseñados para motivar a los individuos de una empresa a fin de que
contribuyan con su mejor potencial. Tales controles implicarán necesariamente el
reconocimiento de los logros mediante ascensos, premios por sugerencias o alguna
manera de compartir las ganancias.
2.3. ELEMENTOS ESENCIALES DE CONTROL

Objetivos
La función de control presupone la existencia de un objetivo. Por tanto, el primer elemento

esencial una norma predeterminada. La productividad máxima requiere que el administrador
tenga orientación acerca de los resultados, eso es; algún criterio. Al administrador le fijan
normas como parte del plan total, al tiempo que él mismo elabora otras. En todo caso los
objetivos se deben fijar en todas las áreas importantes.
Información
El segundo elemento esencial del control es el método de información. Los informes deben
proporcionar al administrador retroalimentación diaria o sobre periodos más largos. El punto
clave es que la información que se genere debe ser práctica, útil y actualizada. Dicha
información debe permitirle localizar con rapidez las áreas en que haya problemas, de tal
forma que pueda solucionarlos. El problema principal de algunos métodos de información es
que son tan complejos y detallados que son de poco uso práctico para el administrador. Si el
control es una ayuda para lograr los resultados, el administrador debe obtener la
retroalimentación Io suficiente rápido para hacer los ajustes necesarios. Dicha
retroalimentación y la frecuencia con que se debe dar estará determinada por cada situación
particular.
Evaluación
El tercer elemento de control consiste en interpretar y evaluar la información generada por el

sistema de retroalimentación. Este es un paso clave, puesto que es la base para tomar medidas
correctivas cuando son necesarias. La calidad de la evaluación que hagan los administradores
P
control
depende del grado en que la retroalimentación que se proporcione acerca del problema se
asimile fácil y rápidamente.
Resolución
El elemento final consiste en tomar medidas correctivas. Este es precisamente el paso que liga
de cerca al control con la planificación y permite al administrador lograr la finalidad de la
función de control. Conviene subrayar que, para que el administrador tome una medida de
acción correctiva debe ser hábil también para tomar decisiones. O sea que debe identificar los
problemas reales que obstaculicen el cumplimiento y que originan desviaciones. Debe
desarrollar, analizar y elegir entre las alternativas que haya para solucionar los problemas; por
tanto, debe planear para fundamentar las decisiones que tome.
2.4. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UN BUEN SISTEMA DE CONTROL

Hay que tomar en cuenta varios principios fundamentales si se quiere que el sistema de
control funcione eficazmente y cumpla su finalidad básica. Los siguientes principios que se
enuncian son muy importantes:
 El sistema debe ser fluido.

 El sistema debe registrar todo los objetivos.
 El sistema debe señalar las desviaciones desde el momento que se establecen los
objetivos.
 El sistema debe proporcionar información sobre las desviaciones directamente al
empleado responsable.
 El sistema debe reflejar las responsables individuales, así como los resultados totales.
El primer principio, que requiere que el sistema de control sea fluido, refleja un interés por la
finalidad básica de control. Como se mencionó antes, el control está relacionado con el
presente. Si su finalidad es que se logre, el sistema debe ser fluido.
El segundo principio establece que el logro de todos los objetivos y metas de la empresa es
posible si los departamentos en lo individual y las áreas funcionales logran sus objetivos. Por
tanto, para asegurar el éxito, el sistema de control debe registrar todos los objetivos de todas
las unidades de la empresa. Suponiendo que se tome una acción correctiva cuando sea
necesaria, habrá entonces un impulso coordinado a través de toda la empresa.
El trabajo de un administrador no sólo consiste en resolver los problemas uno por uno, lo cual
le tomaría mucho tiempo y esfuerzo resolverlos; también se enfrenta constantemente a
grados variables de diferentes clases de presión. Un sistema de control que esté
adecuadamente diseñado y administrado puede ser muy útil para simplificar la tarea del
administrador. Tal como sugiere el tercer principio, el sistema de control debe señalar las
desviaciones desde el momento de fijar los objetivos, de tal forma que se puedan localizar con
rapidez las áreas de problema. Desde luego que el propósito del enfoque de las desviaciones
no es corregir, sino más bien ayudar a puntualizar dónde se necesita determinada clase de
corrección. Si el sistema de control no puntualiza específicamente las desviaciones, el
administrador empleará mucho tiempo en analizar y tratar de interpretar los informes que se
le proporcionen. También existe el peligro de que se ignoren algunas de las áreas con
problemas potenciales.
El cuarto principio requiere que las desviaciones se informen directamente al empleado

responsable de ellas. Esto no quiere decir que su superior no reciba también la
P
control
retroalimentación del estado de una operación, pero reconoce que si el individuo dirige y
controla su propio trabajo, debe saber, periódicamente, en qué lugar está colocado.
También mediante informes del progreso logrado a aquellos que efectúen el trabajo se crea un
clima propicio para que el empleado distribuya su tiempo, en vez de que se lo distribuyan.
Asimismo, hay menos necesidad de que el administrador actúe como vigilante y funcione más
bien como capacitador. Sólo necesita "intervenir" cuando no se haya hechos los ajustes
necesarios, o cuando haya algún problema y quiera asegurarse que se ha localizado y que se
están tomando las medidas correctas para solucionarlo.
El último principio reconoce que los resultados constituyen la suma de los esfuerzos de todos.
Por tanto, el sistema de control se debe considerar completo si proporciona los registros
individuales y totales.
Si el sistema no asegura las responsabilidades individuales, no sólo existe el peligro de que los
resultados no se logren sino también existe el peligro de tratar de identificar quién cometió el
error después del hecho. Esto, por supuesto, no es congruente con la finalidad del control.
Autoexamen: Elementos y principios de control
Encierre en un círculo la respuesta correcta correspondiente.
1. Cuando un administrador delega responsabilidad en el subordinado que va a realizar un

trabajo determinado, ¿quién es, en última instancia, el responsable de controlar los resultados
de dicho trabajo?
a. El administrador
b. El subordinado
c. Ambos
2. La finalidad de la función de control es asegurar que los hechos concuerden con los planes.(V)
3. Un sistema de control enfatiza lo que ya sucedió en el pasado.(F)
4. Una falla común de un sistema de control es que puede centrar la causa y la corrección en
vez d localizar el error.(F)
5. El control está relacionado tanto con la empresa en general como con el administrador en
particular(V)
6. ¿cuál de las siguientes fallas es una falla potencial de los sistemas de control? a, El sistema
no se basa en factores clave que afecten los resultados.
b. El sistema no es suficiente específico.
c. El sistema está centrado en los errores.
d. Cada uno de los arriba mencionados.
7. ¿Cuáles de los siguientes son tipos de sistemas de control?
a. Controles para estandarizar la realización.
b. Controles para proteger el capital de la empresa.
P
control
c. Controles para fijar los límites de la autoridad delegada.
d. Cada uno de los arriba mencionados.
8. Fijar los objetivos debe ser el elemento esencial para la función de control.(V)
9. Al tomar medidas de acción correctivas se ligan las funciones de control y de planificación(V).
10. Escriba en los espacios siguientes los cinco principios fundamentales de un buen sistema
de control. Ejemplo:
a. El sistema debe ser fluido.
b. Debe ser clara y precisa y señalar las desviaciones dese quqe se fijan los objetivos.
c. Debe señalar las desviaciones desde que se fijan los objetivos
d. Debe reflejar responsabilidades individuales asi como resultados generales.
2.5 ASPECTOS HUMANOS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Alguien hizo la observación de que la mayoría de las empresas son perfectas y que las
equivocaciones se deben a las personas que trabajan en ellas. Esta misma observación se
puede aplicar de una manera parecida al control administrativo. Como se dijo antes, el control
es una función que no sólo es importante sino necesaria tanto para el administrador como
para la empresa. Pero es importante subrayar que es el personal y su forma de desempeñar el
trabajo lo que debe controlarse. Cuando está de por medio el elemento humano
invariablemente habrá problemas, éstos son el reflejo de una respuesta emocional por parte
de aquellos a quienes controla el sistema de control. Es importante revisar algunas de las
consecuencias fortuitas de los sistemas de control, los motivos de que lo sean, cómo los
administradores perciben alguna amenaza como resultado de control y por último cómo se
dan guías que puedan causar una reacción positiva a los intentos de control.
Posiciones históricas acerca de los sistemas de control
Históricamente, el enfoque administrativo para instaurar sistemas de control se ha basado

muchas veces en la teoría X. Esta sostiene que la gente que no está motivada rinde lo mínimo
posible, y trata de hacer su trabajo con el menor esfuerzo. Como resultado de ello, muchos
sistemas de control han sido estructurados en su mayor parte en un sentido negativo. Esto es,
han usado consciente o inconscientemente la presión en el personal como base de la disciplina
y tomo medida para forzar el cumplimiento mediante normas impuestas externamente.
P
control
Consecuencias fortuitas de los sistemas de control
Para comprobar a qué grado existen las situaciones antes mencionadas, se dan algunos
ejemplos. Douglas McGregor clasifica las consecuencias fortuitas como sigue:
1. Amplio antagonismo entre los controles y quienes lo administran.
2. Resistencia pasiva e incumplimiento. Esto ocurre no sólo con pocas personas sino con
muchas, no solamente en los niveles bajos de la empresa, sino también en los altos.
3. Información no confiable del desempeño de las tareas debido a los factores 1 y 2.
4. La necesidad de una vigilancia estrecha. Esto causa una disminución en la delegación de

autoridad que resulta en una pérdida para el tiempo administrativo, y otras consecuencias.
5. Altos costos administrativos.
Estas consecuencias son claramente observables en una empresa fuerte y son características
de los sistemas de control a diferentes niveles. Esto no significa que tales consecuencias
negativas sean resultados inevitable del ejercicio de cualquier función de control. Por el
contrario, pueden existir las condiciones completamente opuestas en una situación
determinada. La clave para tener un sistema eficaz está cómo se administre. Más adelante se
puntualizarán algunos principios fundamentales de administración eficaz de los sistemas de
control; pero antes, se estudian los motivos por lo que estas consecuencias a veces ocurren.
Causas de las consecuencias imprevistas o fortuitas
El motivo de la reacción negativa hacia el sistema de control se explica por la reacción de la

gente al percibir amenazas. Es decir, si la gente siente — por cualquier razón amenaza para su
seguridad, adoptará un patrón de conducta mediante sistema, eliminando o al menos
debilitando la amenaza.
McGregor enumera estas condiciones básicas en que se puede percibir una amenaza.
1. Cuando se enfatiza el castigo en vez de apoyar y ayudar a lograr un enfoque de las normas y
objetivos.
2. Cuando la retroalimentación afecta negativamente al individuo en lo que se refiere a su

empleo, sus relaciones y sus anhelos referentes a su carrera.
3. Cuando hay desconfianza en las interrelaciones.
Respecto al primer punto, otros investigadores indican que el administrador que intenta lograr
resultados ejercitando presión en el personal y con una actitud represiva, logrará niveles más
bajos de productividad dentro de su unidad. Por el contrario, los niveles más altos de
productividad tienden a ocurrir en las situaciones en que el administrador apoya a su personal
cuando éste lo necesita.
Muchas condiciones pueden ocasionar la falta de confianza. Puede ser que el subordinado no
sepa Io que se espera de él o cual es el lugar, como resultado de ello se le llama
constantemente la atención o a explicar lo que ha hecho, a pesar de que trabajó casi sin
dirección en todas las labores prácticas. Otra condición se da cuando el administrador no es
firme en su forma de ejercer la dirección diaria. Un día está muy animoso y otro, pasivo; los
subordinados nunca saben de qué humor estará al día siguiente.
P
control
La última condición hace que se perciba la amenaza corno un reflejo de la violación de la

finalidad del control; así como del desempeño de un administrador, que como "adiestrador"
debía ayudar a la gente a lograr los máximos resultados dentro de sus límites de habilidad y
capacidad. La información que genera la retroalimentación del sistema de control se puede
utilizar para puntualizar las desviaciones como base para tomar medidas correctivas. Lo que se
debe no es enfatizar en los individuos, sino en los objetivos que se quieren lograr.
2.6. CUATRO GUIAS PARA ADMINISTRAR SISTEMAS DE CONTROL

Si el sistema de control ha de lograr su finalidad, se debe estructurar desde un punto de vista
técnico y administrarlo adecuadamente. El objetivo de una administración eficaz es prevenir o
minimizar los problemas humanos cuando estos surjan. Hay cuatro guías para una
administración de control eficaz.
 Comunicación
Primero, el administrador debe comunicar, conversar y obtener el mayor grado posible de

integración entre su personal hacia las metas y objetivos de la unidad o departamento y sus
tareas individuales. Entre más comunicaciones tenga el personal que va a realizar el trabajo,
más alto será el nivel de desempeño. El personal que está integrado a las metas es más apto
para autodirigirse y autocontrolarse. Por consiguiente, el administrador debe hacer todo lo
que esté dentro de sus posibilidades para lograr dicha integración. Este debe ser el interés
básico y primero.
 Instrucción
Segundo, el administrador debe instruir a sus subordinaciones respecto a la finalidad del

control. El primer punto a este respecto es ayudar a cumplir las metas departamentales. El
segundo punto se refiere a cómo afecta al individuo. En este caso se debe aclarar que los
controles no existen con la finalidad de averiguar quien cometió los errores y quien se debe
disciplinar, sino que es una herramienta para ayudar a lograr un desempeño individual a su
máximo nivel de capacidad.
 Apoyo
Tercero, en su trato diario con los subordinados y en particular con aquellos implicados con el
aspecto de control, el administrador debe crear un clima de ayuda y apoyo en el que la gente
este convencida de su gran interés por ayudarles a realizar su trabajo de la mejor manera
posible. Muchas palabras no lograrán crear este sentimiento entre los subalternos. Ellos
perciben las acciones, no las palabras.
 Revisión
Cuarto, para lograr la integración hay que reforzar la verdadera finalidad de control y lograr
resultados orientados. El administrador debe revisar conjuntamente con el individuo o con el
grupo entero el nivel de logros y progreso en los objetivos. Esto incluye las ideas de todos
respecto a cómo resolver los problemas y dificultades, cursos de acción, alternativas a tomar y
desarrollo de planes de acción. En resumen, la realización eficaz de una función de control va
más allá del diseño de un sistema de control que éste técnicamente adecuado. Como muchos
otros aspectos de la administración, el elemento humano debe ser considerado de
importancia si se espera que los resultados sean satisfactorios.
 Resumen
P
control
El control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos
concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar el presente, se debe centrar
en la corrección y no en el error; debe, asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre
en los factores claves que afecten los resultados.
El control es universal y abarca todas las fases de la empresa. Los cuatro elementos esenciales
del sistema de control, incluyen la presencia de normas u objetos, de un sistema de
información, de la interpretación y evaluación de la información y de las medidas de acción
correctivas. En muchos casos los sistemas de control crean algunas respuestas humanas
negativas imprevistas. Esto se debe a razones que depende de la forma en que dicho sistema
se administra. Por ejemplo, si hay un clima de castigo más que uno de ayuda y apoyo, la gente
reaccionará negativamente. De igual forma, si la gente percibe una amenaza, trabajará para ir
en contra del sistema. Para prevenir las reacciones negativas de los sistemas de control se
requiere que el personal entienda la finalidad de los controles, que trabaje en un clima de
ayuda y apoyo y que reciba continua retroalimentación.
PRÁCTI
CA COMPAÑIA ELECTRÓNICA SIGMA
Un sábado en la mañana, Carter Jones, el supervisor de control de calidad de la compañía

Electrónica Sigma, estaba en su oficina y contemplaba la posibilidad de elaborar algunos
planes dentro de su área para los meses siguientes. Aunque el control de dicha área no era de
momento un problema crítico sabía que debido a la rápida expansión de las actividades de la
compañía, sería algo de mucha importancia en el futuro. Así que quiso estar seguro de que
planearía sus tareas con detalle suficiente, de tal forma que no tuviera problemas los meses
venideros.
La compañía era una pequeña fábrica de componentes electrónicos y productos

determinados. Dicha compañía estaba ubicada en San Francisco y la habían iniciado dos
ingenieros que querían tener un negocio propio para desarrollar nuevos productos. En los
últimos meses la compañía había ingresado al mercado de calculadoras manuales y había dado
un "paso" significativo para proveer de calculadoras de bajo costo a una gran cantidad de
compradores. (La mayoría de estas calculadoras tenía un precio de venta de menos de $ 60
dólares).
La responsabilidad de Carter consistía en verificar la aceptabilidad del producto terminado

antes de salir al mercado. También tenía que verificar la calidad del material de las partes que
se recibiera. Los objetivos generales de la empresa están relacionados con sus deberes eran
competir en calidad y Carter se dio cuenta de que los socios fundadores estaban ya inclinados
a superar a los competidores. Cuando impulsó las ventas del departamento para hacer los
objetivos más viables, los socios habían ya establecido que se diera una garantía de 90 días
para las partes y su funcionamiento en todas las calculadoras que se vendieran y minimizar el
número de rechazos.
P
control
La clase de problemas que había en el departamento de control de calidad se podrían agrupar

en tres categorías: fallas electrónicas, fallas mecánicas y problemas de diseño. La primera
categoría estaba relacionada con la falla de uno o varios circuitos. La segunda con un problema
físico: que la caja de la calculadora no embonaba con los botones y con la pantalla. En algunos
de los materiales que Sigma había adquirido, las aberturas de las cajas de plástico no eran
adecuadas, lo que dificultaba usar todos los botones una vez que ensamblaba la unidad final.
La tercera categoría del problema de control de calidad tenía que ver simplemente con la
apariencia del producto terminado. Pensaban que el producto debería ser de colores fijos y
que se apegara a las especificaciones originales que habían sido diseñadas en ingeniería.
Mientras que el superior de Carter, el vicepresidente de fabricación, no había tomado ninguna

medida de especificaciones para cambiar y formalizar los procedimientos de control de
calidad, Carter pensó que era importante hacerlo en forma inmediata. En ese momento había
solamente tres personas trabajando bajo sus órdenes en dicha actividad; sabía que la rápida
expansión de la venta de calculadoras podría cuadriplicar para el año próximo el número de
trabajadores que ahora tenía. Observó los tipos de procedimientos que tendría que adoptar y
recordó que el grupo de investigación y desarrollo había ofrecido diseñar y fabricar un equipo
de pruebas electrónicas que tal vez pudiera necesitar y sabía que si requería ayuda del gerente
de producción, la obtendría fácilmente.
Con todo esto en mente, Carter se decidió a planear los tipos de procedimientos que se
podrían sugerir, a organizar las actividades en el área de control de calidad y a establecer su
propio sistema de control para visualizar la actividad. Como base de todo esto, elaboró un
proyecto de planificación.
Tarea
Con base en el proyecto de Carter y colocándose en su situación, elabore, lo más preciso

posible, cada parte de plan. A continuación está un plan parcialmente hecho; complételo.
PROYECTO DE PLANIFICACIÓN
A. APLIQUE EL MÉTODO DE SISTEMAS.
a) Objetivos de la empresa. ¿Cuáles son los objetivos aplicables a esta situación?
a. Objetivo formal: Situarse al nivel de los competidores por lo que respecta a la calidad.
b. Objetivo informal: ,reducir los costos de producción,
fomentar la innovación ,aumentar las ventas
b) Formule políticas que realicen los objetivos. ¿Cuáles son las políticas que se han establecido
para lograr los objetivos de la empresa?
a. Ofrecer una garantía de 90 días en las partes y en el funcionamiento.
b. Fortalecer el equipo de control de calidad
c. Adquisición de equipos y herramientas.
P
control
d. Prevención de defectos
e. Comunicación y colaboración
f. Orientación al cliente.
3.-Planea a corto plazo para implementar políticas. ¿Qué tipo de planes se podrían considerar en esta situación?
A.Plan de acción inmediato:
 Identificación de problema
 Asignación del problema
 Implementación de problemas rápidas
B.- Plan de mejora continua.
 Desarrollo de un plan de comunicación
 Capacitación del personal.
C.-Plan de capacitación.
 Identificación de las necesidades de capacitación
 Diseño de programas
 Evaluación del impacto de la capacitación.
D.-Plan de medición y evaluación.

 Definición de métricas
 Recopilación y análisis de datos
 Elaboración de informes periódicos.
P
control
c) Detalle los procedimientos para implementar los planes. ¿Cuáles son las áreas donde se
necesitan los procedimientos para implementar eficazmente el plan de control de calidad?
a.-Recepción de materias primas. - _inspección de materias primas.
_verificación de documentos.
_almacenamiento adecuado de las materias primas.
b.-control de producto terminado _inspección final de producto terminado.

_pruebas de rendimiento y funcionalidad
_empaquetado y etiquetado.
C.-gestión de no conformidades. - procedimiento para reportar y registrar no conformidades
_análisis de causa raíz
_implementación de acciones correctivas y preventivas.
d.-calibración de equipos. -programa de calibración de equipos de medición

_procedimiento de para la calibración y verificación.
_gestión de documentos.
C. ESTABLEZCA LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL.
1. Objetivos de esta actividad.
Mejorar la calidad
Aumentar la eficiencia
Cumplir con las regulaciones
Mejorar la imagen de la marca
reducir costos
P
control
2. Informes de los procedimientos.
a.-Informes de inspeccione de materias primas.

Nombre del proveedor
Fecha de recepción
Cantidad recibida
Descripción del material
Resultados de la inspección
Descripción de cualquier no conformidad
b.-informes de control de proceso

numero de lote
fecha de producción
línea de producción
parámetros de proceso
gráficos de control
acciones correctivas tomadas
c.- informes de inspección de producto terminado

d-informe de no conformidad
e.-informe de calibración de equipos
f .- informes de auditoria interna
.-
3.-EVALUACION DEL DESMPEÑO .la evaluación del desempeño es un proceso sistemático que permite a las
organizaciones medir el rendimiento de sus empleados en relación con los objetivos establecidos es una
herramienta fundamental para la gestión del talento. ya que ayuda a identificar fortalezas, áreas de mejora y
oportunidad de desarrollo
3.-¿Cómo tomar medidas de acción correctiva?

las acciones correctivas son fundamentales para garantizar la mejora a continua en cualquier organización. una vez
que se ha identificado una no conformidad, es crucial tomar medidas para eliminar las causas raiz y prevenir que
vuelva a ocurrir.
. 4 . - ¿Cómo comunicaré e instruiré a aquéllos que están implicados en esta actividad?
La comunicación es la base de todas las relaciones humanas ya sea en el ámbito personal, profesional o académico
,una comunicación efectiva es esencial para transmitir ideas, construir relaciones y lograr objetivos
P
control
LA DIRECCION
Importancia de la dirección
La dirección por medio de las interrelaciones humanas busca logar que "los demás"
lleven a cabo los trabajos o actividades propuestas en la planificación, según la
agrupación realizada en la organización.
La función Administrativa de dirección es vital para la Empresa, por razón de que aun
cuando existieran planes bien estructurados y una organización perfectamente
delineada, en suma tendríamos solo una ruta propuesta y un conjunto de líneas de
fuerza, de diferente naturaleza y orientación, la tarea de la dirección es darle un
sentido dinámico.
Ese conjunto a través de lo establecido en los planes para lograr los más altos
resultados.
Pero aun esto así, parece simple, falto todavía tener en cuenta que la dirección, estos
resultados los logra mediante el esfuerzo humano y es aquí donde reside su verdadera
importancia, pues hay que considerar la diversidad de personas que integran la
Empresa.
Cada una de las cuales con caracteres propios y a quienes tiene que comunicar sus
deseos u órdenes en base a sus decisiones motivarlos para que la ejecución sea de
buen agrado y orientarlos finalmente para que las relaciones superior-subordinado
permitan la configuración de unidad que debe tener toda institución de donde se
deduce que el estudio de la dirección debe comprender, los principios o normas
generales que rigen su aplicación, la delegación, las comunicaciones, la motivación y el
liderato.
Principios de dirección.
 Principio de la Armonía de Intereses.
Este principio realmente trata sobre el propósito que sigue la Dirección. El elemento
humano que integra la organización posee singularmente una variedad, de objetivos o
intereses personales que los impulsan a trabajar en una Empresa, justamente para
satisfacerlos.
Algunos de estos objetivos o intereses posiblemente espera conseguirlos dentro del
ámbito de la Empresa, así por ejemplo, el trabajador puede buscar, seguridad en el
empleo, buenas condiciones de trabajo, ocupación adecuada a su preparación técnica,
remuneración equitativa, o contar con una Dirección que le permita el aprendizaje de
determinadas técnicas de trabajo, etc.
Mientras que simultáneamente tratara de complacer otras expectativas fuera del
medio ambiente de compañía como por ejemplo:
Integrar un determinado grupo social, poseer una casa en un barrio residencial, tener
un automóvil lujoso, ser reconocido por la comunidad como persona progresista y
honesta, etc.
P
control
En tanto la Empresa tiene también objetivos y cada persona de la dirección los propios.
Sin embargo por el momento, consideremos, que los Directores o Gerentes tengan
como responsabilidad los objetivos e intereses institucionales, es decir llevarlo a
efecto.
Bien, el problema que tiene la Dirección es buscar la forma en que los intereses de los
demás integrantes de la organización y los objetivos e intereses de la compañía, no se
recluyan entre sí, sino más bien que coexistan armónicamente, así mientras, se
cumplan unos, se satisfacen los otros en forma recíproca.
 Principio de la Unidad de Mando.-
Este principio se refiere al proceso que debe seguir la Dirección.

El principio de la Unidad de mando aparte de ser un principio de organización también
es un principio directivo.
Se enunciaba como el deseo de un subordinado de recibir órdenes de un solo jefe, este
principio es ventajoso también para la Dirección, para evitar el solapamiento de la
responsabilidad.
Para nuestro propósito es necesario entenderlo además en otro aspecto. Conviene a la
Dirección establecer un conducto regular a través de la línea Jerárquica para la emisión
de las órdenes, que en todo caso deber ser el mismo para recibir los informes
provenientes de los niveles inferiores.
Esto que al parecer es bastante fácil de aplicar, en la práctica comúnmente se olvida.
Hay circunstancias en que debido al apresuramiento un Jefe de alto nivel trata
directamente con el subordinado de un Jefe intermedio, saltando el escalón
correspondiente y recíprocamente el subordinado obvia a su Jefe inmediato para
informar al Jefe de alto nivel, esto naturalmente lo único que origina es el
resentimiento y la descomposición de la línea de mando.
Innecesariamente se ha ejercido una duplicidad de mando hacia los niveles, inferiores
y debilitando además la moral de los Jefes intermedios.
Es útil hacer la salvedad de que en casos extraordinarios esto pueda hacerse, pero
también debe establecerse en qué circunstancias y además en todo caso la ausencia
de un Jefe debe ser cubierta por una persona que lo reemplace, así se evitaran estos
problemas y se mantendrá la unidad de mando.
 La Delegación.-
La delegación de autoridad es un modo de actuación directiva.

Tiene lugar cuando un Ejecutivo considera conveniente asignar un determinado
número de las actividades por las cuales es responsable de su ejecución a otra persona
de menor jerarquía, delegándole, autoridad para realizarlas.
La delegación está relacionada con la tendencia a centralizar o a descentralizar la
autoridad, en el primer caso se dice que hay centralismo cuando la Dirección ha
delegado gran parte de su autoridad,
P
control
Es criterio es relativo, porque no existe centralismo absoluto, puesto que si así fuera
los subordinados estarían en vano, en el caso opuesto si el Ejecutivo delegara toda su
autoridad, no tendría nada que Administrar.
Visto de este modo, resulta, imperioso estudiar las circunstancias que inciden sobre la
decisión del Ejecutivo para delegar o no autoridad.
 El Costo de la Decisión.-
En principio, cuando un Ejecutivo delega, autoridad a un subordinado de ninguna

manera ha delegado responsabilidad, esta es ineludible en el proceso de la delegación.
Cuando el Ejecutivo tiene que decidir sobre asuntos de mucha importancia y cuyo
costo por error sea alto es posible que se vea precisado a no delegar autoridad por lo
menos para actividades de esta clase.
 Número de Actividades.-
La cantidad de decisiones que debe tomar un directivo está relacionado con la

magnitud de la Empresa, cuanto mayor sea esta, la autoridad se ira, delegando hacia
los niveles inferiores.
Esta situación puede apreciarse en la práctica, cuando las Empresas empiezan a crecer
rápidamente y llega el momento en que debido a las limitaciones técnicas, de tiempo y
humanos de los directivos se ven en la necesidad de ir delegando paulatinamente
autoridad.
 Responsabilidad de Ejecutivos capaces.-
Cuando la Empresa cuenta con personal Ejecutivo Capacitado ésta disponibilidad

facilita la delegación.
Naturalmente, cuando se da el caso contrario a esta situación, aunque sea necesario
descentralizar el mando, la Dirección lo retiene valiéndose, de la asesoría de Empresas
externas dedicadas a este tipo de trabajo o simplemente delegando autoridad en
forma muy débil.
 Técnicas de Control.-
La delegación de autoridad tiene también otro factor limitativo dado por el estado de
las técnicas de controlar que posean los Ejecutivos.
Si bien pueden contar con personas competentes para ejecutar las actividades
asignadas se verán cohibidos para delegar autoridad por no disponer de las
herramientas necesarias de control como para poder vigilar la Ejecución, progreso o
avance del trabajo en forma eficaz.
Problema de la delegación en las funciones generales de la empresa
Producción.-
En este departamento los factores que inciden sobre la delegación de autoridades son,
la naturaleza del proceso.
P
control
Cuando la Empresa fabrica productos cuyo uso implica mucha, responsabilidad, los
directivos observan cuidadosamente la acción de delegar autoridad.
Esto se observa en los laboratorios farmacéuticos, en el mantenimiento de aviones,
etc.
Así mismo al crecer el volumen de la producción los Ejecutivos de este, departamento,
especialmente el Gerente de producción se verá más precisado a realizar trabajos de
planeamiento y como consecuencia a asignar aquellas actividades más simples.
La tecnología del proceso Imprime también sus consecuencias a la delegación. Cuanto
más automatizado y más rutinarias sean las operaciones por realizarse serán más
fáciles las tareas de dirección.
Ventas.-
La concentración del mercado, el monto de las operaciones, la naturaleza del producto
y la variedad de artículos, son factores a considerarse en la delegación de autoridad en
este departamento.
Cuando una Empresa decide distribuir sus productos en un mercado donde se
encuentren dispersos los clientes de la Compañía, será más factible la delegación de
autoridad a los vendedores para que tomen las decisiones respecto a las ventas.
En estos casos la delegación de autoridad estará bien detallada con el propósito, de
que los vendedores actúen sobre reglas establecidas.
En la generalidad de casos si el monto de las operaciones es grande el Gerente de
ventas se reserva su actuación para estas situaciones, debido a la Importancia que
tiene para la Empresa y además porque en estos casos el cliente espera recibir' una
concesión especial respecto a los precios, que muchas veces requieren un estudio
previo para poder establecer alternativas al cliente o para aceptar su exigencia.
La naturaleza del producto tiene diversos aspectos a considerar por dirección de
ventas para delegar la autoridad.
Cuando la Empresa distribuye productos de tecnología avanzada la gerencia de ventas
se verá en muchos casos forzada a establecer sus propios canales de distribución
desechando la participación de intermediarios, de este modo es mayor el número de
contactos que tienen, que realizar con los clientes y para lo cual se necesita también
un mayor número de personal.
Cuando hay variedad de productos y si el volumen de las ventas es grande por cada
producto que vende la Empresa, es muy probable que el Gerente establezca una sub-
gerencia particular para cada uno de ellos.
Compras.-
Este departamento de la Empresa tiene una función muy delicada en la Empresa por su
íntima relación con las finanzas de la misma, por esta razón es que la delegación de
autoridad es muy limitada.
Se trata de adquirir bienes para la Empresa con los recursos escasos de ella y esto con
lleva que sea norma casi genérica que aquellas Empresas, de importancia sean
P
control
realizadas en el más alto nivel de este departamento y que para la adquisición de

artículos poco costosos, pero de uso constante, sean también la dirección la que se
encargue de investigar, los precios más convenientes ente los diferentes proveedores,
y de ahí delegar la mecánica de las compras al personal sub-alterno.
Las Comunicaciones.-
La existencia de una gerencia eficaz es casi inconcebible sin un sistema de
comunicaciones adecuado que permita una corriente nítida de información, a través
de la estructura orgánica de la Empresa.
La comunicación se define como el proceso mediante el cual se intercambian ideas o
informaciones con el propósito de lograr entendimiento, entre personas.
De este punto de vista, las comunicaciones son utilizadas por la dirección para lograr la
aceptación de sus propósitos, sean estos la búsqueda de un entendimiento con el
personal subalterno, para la realización de las buenas relaciones humanas.
La transmisión de ordenes o deseos de la gerencia, como también, para llevar a cabo la
tarea de comprobación de resultados, etc.
Las comunicaciones son un medio valioso para la dirección si comprendemos la
ubicación de esta, la necesidad de relacionarse y de estar al tanto no solo con lo que
ocurre dentro de la Empresa, sino también con los acontecimientos externos.
Se justifica entonces la aseveración de su importancia para el éxito de trabajo directriz.
Las Fuentes.-
Es el punto de origen de la comunicación, el que transmite en principio sus ideas o
informaciones.
El Receptor.-
Es la persona o grupo de personas a quienes va destinada la comunicación. Para que
sea posible el entendimiento del mensaje debe de considerarse los factores, que
puedan facilitar su aceptación por este elemento.
El Canal.-
La comunicación se hace efectiva a través de un medio, según esto las comunicaciones
pueden realizarse, mediante la palabra oral, o escrita, el uso de dibujos, retratos,
signos, gestos, o la combinación que pueda realizarse, con estas formas o modos de
comunicación.
Contenido o Mensaje.-
Es la idea de la fuente expresada en términos asequibles para el receptor. Es la acción
emprendida por el primer elemento con propósito de provocar un estímulo en el
receptor.
La Respuesta.-
El estímulo provocado por la fuente en el momento, inicial suscita una reacción del
receptor, que se hace manifiesta en la respuesta o contestación.
P
control
Esta actuación nos explica el doble sentido de las comunicaciones.

La Oportunidad.-
Conviene a las comunicaciones que estas se efectúen en las circunstancias más
favorables, que puedan darse.
El estado de ánimo, el momento propicio, la situación de las relaciones entre la fuente
y el receptor, son factores que configuran la oportunidad.
Barreras de las Comunicaciones.-
Existen ciertos límites que disminuyen la capacidad informativa, de los mensajes para
que exista una comunicación eficiente, estos límites o barreras tienen así mismo
diferencias, naturaleza por Io que es necesario estudiarlos en cada caso para tratar de
disminuir su influencia desventajosa.
Mala Estructuración del Mensaje.-
Cuando existe una exposición en términos inadecuados, vagos o carentes de claridad la
comunicación es defectuosa por no comprenderse el propósito exacto de la misma.
Factores que influyen de este modo son así mismo, la falta de construcción lógica de
los mensajes, así como también la omisión de conceptos complementarios que puedan
servir para explicar más certeramente la idea que se quiere transmitir.
Interpretación Defectuosa.-
En muchos casos aun cuando la fuente haya escogido y dispuesto los términos de
mensaje en la forma más adecuada que ha creído conveniente el receptor, da otra
interpretación a la información. Debido a que las palabras utilizadas tienen un
significado, diferente. Esto es lo que se denomina problema semántica.
Esencialmente lo que deseamos transmitir son ideas y nos valemos para ello de las
palabras, estás pueden representar lo exacto para la fuente, sin embargo cuando el
receptor las recibe no pueden tener la misma amplitud significativa, ocasionando la
distorsión del mensaje.
Falta de habilidad para Comunicarse.-
Es posible observar este defecto en muchos ejecutivos que poseen una experiencia y
conocimientos técnicos bastante amplios, sin embargo cuando se les pide su
participación para el entrenamiento del personal o se les nombra titulares de un
comité para conseguir el aporte de su opinión especializada, su contribución es muy
modesta debido a la ausencia de la habilidad para hacerse entender.
Tomar a las Reacciones.-
Es Frecuente que las comunicaciones sean incompletas debido al temor que siente la
persona de provocar una reacción desagradable al receptor.
Se presentan estos casos cuando la dirección no ha sabido inspirar la confianza
necesaria en sus subalternos y estos deliberadamente emiten o tergiversan los
aspectos que originaron el problema, por temor a ser despedidos del empleo o a sufrir
alguna llamada de atención fuerte.
P
control
Falta de Atención.-
El Ejecutivo que no sabe impactar sobre sus subalternos por su inseguridad personal,
sufre el problema de que sus órdenes no sean entendidas cabalmente por la poca
atención que le prestan, consiguiendo con esto resultados ineficientes.
Principios de las Comunicaciones.-
Si bien hasta ahora se han descrito las dificultades que son posible encontrar para el
establecimiento de un buen sistema de comunicaciones en la Empresa.
Corresponde ahora exponer, los principios o normas que existen para facilitar esta
tarea.
 Principio de la Claridad.-
Para comunicarse en forma clara no solo es necesaria la selección de un
vocabulario adecuado y asequible al receptor sino que también corresponde
como un requisito ineludible a la persona que va a explicar, conocer bien el
asunto que esté tratando.
 Principio de la Reciprocidad.-
Debe considerarse que en esencia las comunicaciones son bilaterales, esto
condiciona a los elementos, fuente y recepción a prestarse mucha atención.
Por una parte la fuente debe de buscar despertar interés en la persona o
personas a quienes se dirigen, y en el otro aspecto estas personas deben
prestar la mayor atención a los mensajes.
Así mismo esta situación exige que exista una puerta abierta para que puedan
hacerse las aclaraciones complementarias en el caso y momento oportuno.
 Principio de la Formalidad.-
Este principio está referido al uso que debe darse a las líneas de jerarquía como
conductos de comunicaciones.
El pasar por alto a un nivel puede ocasionar la formación de rumores o un mal
ambiente de entendimiento.
De modo especial este principio debe observarse para la emisión de órdenes.
 Principio del buen uso de la Comunicación Informal.-
Para la dirección es conveniente en algunos casos especiales que no sean las de
emisión de órdenes, acercarse a los niveles inferiores.
En forma directa para obtener información respecto a problemas que de otra
forma no sería posible conseguir.
Así mismo muchas Empresas utilizan la política de "puerta abierta" por la cual
los obreros o empleados de cualquier nivel, puedan acercarse a los niveles más
altos, especialmente a la gerencia con el propósito de informar o informarse
acerca de situaciones especiales.
Clases de comunicaciones
Por razón del canal utilizado:
Comunicaciones Formales.- Son aquellos que utilizan los canales establecidos a través
de la estructura jerárquica de la organización y que tienen el carácter de ordenes o
reportes obligatorios.
P
control
Comunicaciones Informales.- Esta clase de comunicaciones se refiere a aquellas que no

siguen el conducto regular establecido.
Se utilizan generalmente cuando no existe una comunicación formal rápida y eficiente.
Por razón de su sentido:
Comunicaciones Verticales.- Son aquellos que ascienden o descienden por la Línea de
mando, la comunicación vertical se usa para:
1. Las ordenes
2. Los informes
3. Las políticas
4. Los procedimientos, etc.
Comunicaciones Horizontales.- Son aquellas que se efectúan entre las unidades de un

mismo nivel con el propósito de coordinarse entre ellas, estas comunicaciones se usan
en:
1. Los comités
2. Las juntas
3. Asambleas
4. Mesas redondas, etc.
Por su forma:
Comunicaciones Orales.- La ventaja que diferencia a esta clase de comunicaciones es
el contacto inmediato entre la fuente y el receptor, facilitando esta circunstancia la
rapidez del Intercambio.
Comunicaciones Escritas.- La comunicación escrita da oportunidad a la persona que la
efectúa, el seleccionar con más esmero las palabras, términos o signos precisos, que
puedan dar mayor claridad al mensaje.
Pero como sea que esta comunicación no permite un intercambio Inmediato muchas
veces quedan aspectos que necesitan de una mayor, explicación.
Comunicaciones Graficas o Visuales.- Este tipo de comunicación, se da en forma de
fotografías o dibujos importantes con la finalidad de abundar la información de las
comunicaciones orales o escritas.
En algunas ocasiones cuando se presentan problemas de analfabetismo, esta
comunicación es muy eficiente, así se emplea con acierto en algunas compañías
mineras donde existe gran porcentaje, de obreros que carecen de instrucción escolar y
que además no hablen el castellano.
Por el Número de Personas:
Comunicaciones Bipersonales.- Como su nombre lo indica esta comunicación se realiza
entre dos personas, tal es el caso de las entrevistas.
Comunicaciones Multipersonales.- Estas comunicaciones tienen lugar cuando la
fuente elabora, su mensaje para un grupo o conjunto de personas.
P
control

Dirección, Jefatura y Control

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Dirección, Jefatura y Control

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Dirección, Jefatura y Control

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

5 Dirección, Jefatura y Control

Urb.Villa el Mollecito, Calle Marañon B-1 (Altura del

938 863 444- 952 793 653

FUENTE: ADMINISTRACIÓN -B.K SCANLAN

Teoría X. La teoría X representa un conjunto negativo de suposiciones acerca del personal y su

Teoría Y. La teoría Y representa un conjunto positivo de suposiciones acerca del personal y su

La red administrativa. Es un concepto gráfico que compara los estilos de la administración,

1.1. DIRECCIÓN — MOTIVACIÓN — PRODUCTIVIDAD

Los enfoques son:

 La teoría X y el concepto de teoría Y.

Primero se estudian algunas de las observaciones generales acerca de dirección y jefatura.

Se obtiene un máximo de productividad al dirigir personal, y hay tres objetivos generales.

2. Preparar a los subordinados para que acepten la responsabilidad en aumento de su trabajo

De esta manera, la clave de la productividad es la motivación en el desempeño del trabajo.

1) ¿Qué tan fuerte es esa motivación?

2) ¿En qué dirección está funcionando?

En primer lugar, las actitudes que tiene ya el empleado al llegar al trabajo.

En este cuadro de la organización más estructurado es en el que un administrador desempeña

Si por ejemplo preguntáramos a un administrador si delega responsabilidad, la respuesta sería

2. Debido a este disgusto por el trabajo, a la mayoría de la gente se la debe coaccionar,

5. En condiciones apropiadas, la gente no sólo aceptará la responsabilidad, sino que la buscará.

6. Se da amplia libertad para ejercitar la imaginaci6n, la inventiva y la creatividad.

7. Se usa parcialmente el potencial intelectual de la gente promedio.

1. El principio central de organización derivado de la teoría X es que la dirección y el control se

2. Los requerimientos de la organización tienen precedente sobre las necesidades de los

La teoría Y supone que el personal ejercitará autodirección y autocontrol en el logro de los

¿He aclarado en forma suficiente lo que se espera de los resultados?

¿Le he hecho saber al empleado el lugar que ocupa?

¿Sabe él cómo hacer el trabajo?

¿Le he dado un buen entrenamiento?

¿Le brindo todo el apoyo que podría darle?

¿He cultivado o no una relación positiva?

¿Tiene una posición defensiva respecto al trabajo que desempeña?

¿Se le ha permitido participar en el establecimiento de metas y en la manera de lograrlas?

¿Ha recibido reconocimiento periódico y adecuado por su buen desempeño?

¿He asesorado conscientemente su capacidad y debilidades con la idea de estructurar el

¿Siente un desafió adecuado y razonable por su trabajo?

Para cada suposición, indique si es teoría X o teoría Y.

La persona promedio prefiereque se le dirija a actuar independientemente.

Se da libertad de ejercitar la imaginación e inventiva ampliamente.(y)

1.3. LA RED ADMINISTRATIVA

La red administrativa (The Managerial Grid)

El administrador del trabajo (9,1)

El administrador del country club (1,9)

En contraste con el administrador de trabajo, el administrador country club tiene sólo un

Administrador sin motivación (1,1)

Un administrador en esta posición no pone énfasis en el interés por la producción; se limita a

Administrador inseguro (5,5)

El administrador de equipo (9,9)

2. Las decisiones tienden a oscurecer el problema real (5,5)

3. Las decisiones se desarrollan con la ayuda de quienes tienen hechos pertinentes y

4. Depende de sus propias habilidades y forma de pensar al tomar decisiones.

5. Se evitan las decisiones o se transfiere la acción a otros. 81,1)

Observaciones acerca de la red administrativa

En su investigación de la red, Blake y Mouton descubrieron que los administradores tienden a

Los elementos de cada estilo administrativo se encuentran en alguna medida en cada

La red administrativa tridimensional

1.4. LA RED TRIDIMENSIONAL

La orientación de trabajo se define como el grado en que un administrador dirige tas