UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO-CARRERAS EN LÍNEAS

Por: Ing. Edwin Sánchez León, M.A.E.

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GESTIÓN DE
DESEMPEÑO

Este compendio recoge textualmente documentos e información de varias fuentes debidamente citadas,
como referencias elaboradas por el autor para conectar los diferentes temas.

Se lo utilizará únicamente con fines educativos

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CONTENIDO

UNIDAD 3: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. .......... 4

Tema 2: Programas de retención del personal clave para la Toma de Decisiones................. 4

Subtema 1: Sistema de Remuneración, Tipos de Recompensas y Diseño del sistema de

Remuneración. ............................................................................................................................. 4

Subtema 2: Métodos de Evaluación y Clasificación de Cargos. ................................................ 4

Subtema 3: Remuneración por Competencias y Política Salarial. ........................................... 4

OBJETIVOS: .................................................................................................................................. 4

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 5

DESARROLLO DE SUBTEMAS ..................................................................................................... 5

SUBTEMA 1: SISTEMA DE REMUNERACIÓN, TIPOS DE RECOMPENSAS Y DISEÑO DEL

SISTEMA DE REMUNERACIÓN. .................................................................................................. 5

SUBTEMA 2: MÉTODOS DE EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS. .......................... 11

SUBTEMA 3: REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS Y POLÍTICA SALARIAL. .................... 17

BIBLIOGRAFIA .............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

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UNIDAD 3: ANÁLISIS DE LOS

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO.
Tema 2: Programas de retención del personal clave
para la Toma de Decisiones
Subtema 1: Sistema de Remuneración, Tipos de
Recompensas y Diseño del sistema de Remuneración.

Subtema 2: Métodos de Evaluación y Clasificación de

Cargos.

Subtema 3: Remuneración por Competencias y Política

Salarial.

OBJETIVOS:
➢ Determinar la normativa y las aplicaciones salariales más efectivas mediante
el desarrollo de la valoración de cargos para mejorar la gestión de
desempeño.
➢ Aplicar la metodología para implementar un sistema de gestión de
remuneración a fin de lograr la fidelización de los colaboradores de la
organización.
➢ Conocer las estrategias para establecer las políticas salariales basadas por
competencias.

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INTRODUCCIÓN
La evaluación de desempeño nos devuelve información valiosa acerca del
comportamiento y condición de nuestros colaboradores es importante comprender
que es lo que vamos a desarrollar a partir de esta información, para ello es
indispensable confirmar los resultados de la evaluación y considerar todas las
posibles incidencias que pudieron haberse presentado durante el proceso de la
evaluación, partiendo desde un sondeo utilizando las herramientas de
comunicación directa como entrevistas y otros mecanismos que nos lleven a la
confirmación de los resultados, luego si se detectan ciertas inconsistencias del
proceso se debe realizar un estudio de ellas, para así determinar veracidad de los
resultados y poder elaborar el plan de acciones correctivas y de mejoras dentro de
la organización orientado a desarrollar las habilidades de su personal y el
crecimiento profesional de los más aptos para las diferentes funciones dentro de la
organización desarrollando los sistemas de incentivos las políticas de recompensas
aplacadas al desempeño.

DESARROLLO DE SUBTEMAS

SUBTEMA 1: SISTEMA DE REMUNERACIÓN, TIPOS DE

RECOMPENSAS Y DISEÑO DEL SISTEMA DE
REMUNERACIÓN.
Figura 1
Remuneración y recompensas

Autor: Elaborado por el Autor.

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SISTEMA DE REMUNERACIÓN

“Se denomina sistema de remuneración al conjunto sistemático de medidas, a través

de las cuales la organización distribuye recompensas, monetarias y no monetarias,
entre sus colaboradores, para recompensar su contribución” (Oltra et al., 2005),
siguiendo esta misma línea (Mondy, 2010) nos define a la remuneración como “El
total de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus
servicios”, entonces la remuneración se entiende como el reconocimiento del aporte
a la organización por parte de los funcionarios o colaboradores, se puede realizar de
económicamente de forma directa o indirecta y extra-económicamente relacionada
al cargo o al ambiente, (Chiavenato, 2011).

El sistema remunerativo completo debe aportar al logro de los objetivos

institucionales de la organización como parte del sistema de gestión del talento
humano (Oltra et al., 2005) por ello debe plantearse los siguientes objetivos:

• Principio de igualdad. Reducir la brecha entre cargos afines y diferenciada

con cargos distintos.
• Diferenciador y con alicientes para todas las personas brindar la oportunidad
de crecimiento y desarrollo a quienes lo merezcan.
• Ubicado en el mercado de acuerdo con el momento estratégico de la
organización. La ubicación de la política retributiva en el mercado depende,
por tanto, del momento de la organización, su capacidad financiera y su
capacidad de generar resultados.
• Cumplir con la normativa legal vigente. las organizaciones deben conocerlas
y evitar que su sistema retributivo las infrinja.
• Atraer a candidatos hacia la organización. Los ingresos deben ser atractivos
para las personas adecuadas para ejercer los cargos requeridos.
• Mantener a los buenos empleados. Evitar que los mejores elementos de la
organización la abandonen por una remuneración más atractiva.
• Motivar a los empleados. El sistema retributivo contribuye a la motivación.

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• Lograr una ventaja competitiva mediante el control de la inversión en

personal. (Oltra et al., 2005).

Figura 2
Relación del SRC con los subsistemas de la Gestión del Talento Humano

Clima laboral

Motivación Valoración de
responsabilidades

Sistema de
Retribución
completo

Atraer Candidatos Gestión del

Desempeño

Selección

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Oltra et al., 2005). “Desarrollo del Factor
Humano”

TIPOS DE RECOMPENSAS

Siguiendo esta definición observamos que la remuneración se puede dar con valores
financieros y no financieros los mismos que según (Mondy, 2010) la Remuneración
financiera directa es el desembolso que recibe una persona bajo la forma de paga,
estipendio, comisiones y bonos; Remuneración financiera indirecta son las
retribuciones financieras que no se incluyen en la remuneración financiera anterior
y Remuneración no financiera es la satisfacción que experimenta una persona y que
se deriva del trabajo mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual labora.

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Enseguida se muestra un cuadro con los componentes de un sistema de

remuneración:

Figura 3
Elementos de un sistema total de remuneración

1. Financiera 2. No Financiera

•Directa: Sueldos, salarios, comisiones, •Ambiente Laboral: Políticas sólidas,

bonos, premios, etc. Administradores capaces, Empleados
•Indirecta: Descanso semanal remunerado competentes, Compañeros de trabajo
(para jornaleros), Días feriados, agradables, Símbolos de estatus
Gratificaciones Prebendas, Horas extra, apropiados, Condiciones de trabajo.
Aguinaldo, Extras, Derivaciones financieras, •Flexibilidad en el trabajo: Horario flexible,
de las prestaciones concedidas, Semanas laborales, comprimidas,
Prestaciones legalmente obligatorias, Posibilidad de compartir el trabajo,
Seguridad social, Seguro de desempleo, Trabajos a distancia, Trabajos de tiempo
Indemnización o compensación de los parcial.
trabajadores, Licencias por razones médicas
y familiares, etc.

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2009). “Gestión del talento
humano” y (Mondy, 2010) “Administración de Recursos Humanos”

Parte importante de la remuneración en una organización es el salario que definido

por (Chiavenato, 2009) como Es la cantidad de dinero que se percibe por un trabajo
siendo una medida del valor que un individuo tiene para la organización, además
brinda a la persona en una jerarquía de estatus interna, ayuda a mantener el nivel
de vida del colaborador, y fundamentalmente representa una inversión de la
organización que produce un rendimiento, adicionalmente se debe considerar el
salario mínimo que establecido legalmente por cada país como la remuneración más
baja que puede percibir un colaborador, generalmente se define por la mediación
entre los empleadores y los representantes de los trabajadores ante el medio estatal.
También podemos identificar los tipos de salarios que suelen aplicar las
organizaciones, entre ellos reconocemos tres tipos de salarios:

• El salario por unidad de tiempo se refiere al pago con base en la cantidad de

tiempo que la persona está a disposición de la empresa.
• El salario por resultados se refiere a la cantidad o el número de piezas o de
obras que produce la persona.

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• El salario por la tarea es una fusión de los dos tipos anteriores, es decir, la
persona está sujeta a una jornada de trabajo. (Chiavenato, 2009).

Complementando la estructura de un salario debemos conocer que componentes lo

conforman y se convierten en la retribución integral de un colaborador (Puchol,
2005) para poder crear un buen sistema de remuneración completo debemos
comprender estos factores, y su incidencia en el salario:

Figura 4
Elementos de un sistema total de remuneración

La organización
Políticas de
remuneración
Política organizacional
Empleado: Capacidad de pago
Pago basado en el
desempeño
Pago basado en
habilidades El mercado laboral:
Pago basado en Encuestas salariales
competencias Interés personal
Remuneración financiera
Antigüedad Costo de la vida
integral (Salario)
Experiencia Sindicatos laborales
Pertenencia a la Economía
organización Legislación
Potencial
Influencia política
Suerte Puesto de trabajo
Análisis del puesto
Descripciones del puesto
Evaluación del puesto
Determinación del valor
monetario del puesto

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011). “Administración de
recursos humanos” y (Mondy, 2010) “Administración de Recursos Humanos”

DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN

Sabemos que los sueldos representan muchas veces la capacidad económica de los
colaboradores muchas veces incluso asociado a efectos psicológicos y sociológicos,
razón por la cual es importante evitar una mala gestión del proceso derivando en

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dos retos principales que son permitir a la organización cumplir con sus metas y
objetivos y el otro reto es que tenga la capacidad de adaptarse al entorno y las
particularidades de la organización (Gómez Mejía, 2008), sin embargo no se puede
definir un sistema remunerativo completo (SRC) sin considerar los siguientes
criterios:

Tabla 1
Criterios de un sistema de Remuneración completo
Criterios del SRC Descripción
1. Equidad interna frente a El SRC debe visualizarse con equilibrio dentro de la
equidad externa. organización o equivalente a lo que se paga por otros
empleadores por las mismas funciones.
2. Retribución fija frente a Los sueldos se pueden fijar en una base y establecer criterios
retribución variable de recompensa variable en función de metas cumplidas.
3. Rendimiento frente a Puede considerarse las contribuciones individuales o la
presencia. cantidad de horas laboradas para el estipendio percibido.
4. Retribución en función del Se concentra la valoración de las funciones en la organización
cargo de trabajo frente a o en función de los conocimientos habilidades que aporten al
retribución individual cargo.
5. Igualitarismo frente a Se aplicará el mismo modelo de retribución o se establecerá en
elitismo función de los niveles jerárquicos.
6. Remuneración inferior a Definir los niveles o variantes frente a la remuneración del
la del mercado frente a mercado laboral según las similitudes de cargos.
remuneración superior a
la del mercado.
7. Recompensas monetarias Se fomentará el uso de recompensas económicas como bonos,
frente a recompensas no premios o se basará en otro tipo como la estabilidad, o
monetarias. crecimiento profesional
8. Retribuciones públicas La información del SRC se podrá conocer por todos los
frente a retribuciones colaboradores o se mantendrá en privado sobre cada cargo y
secretas. nivel.
9. Centralización frente a Se mantendrá una unidad que decida los valores de retribución
descentralización en las o se otorgará las competencias a cada responsable de área.
decisiones salariales.
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Gómez Mejía, 2008). “Gestión de recursos
humanos” y (Chiavenato, 2009). “Gestión del talento humano”.

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SUBTEMA 2: MÉTODOS DE EVALUACIÓN Y

CLASIFICACIÓN DE CARGOS.
Primeramente, debemos comprender el proceso de evaluación de cargos en el cual
se busca determinar el valor representativo para la organización de las funciones
del mismo, consideremos:

La evaluación de cargos es un proceso que determina el valor relativo de

un cargo de trabajo en relación con otro. Básicamente, determina el valor
de un cargo de trabajo para una compañía. El propósito fundamental de
la evaluación de cargos es eliminar las injusticias internas de
remuneración que puedan existir debido a estructuras de pago ilógicas,
(Mondy, 2010).

Por ello debemos definir los objetivos de la evaluación de cargos según (Chiavenato,
2009) “La evaluación de cargos busca obtener datos que permitan llegar a una
conclusión del valor interno que cada cargo tiene en la organización, indique las
diferencias esenciales entre los cargos, de forma cuantitativa o cualitativa”, también
debemos considerar las aspiraciones de las empresas sobre la evaluación:

• Identificar la estructura de los cargos de la organización.

• Eliminar las injusticias en las remuneraciones y poner orden en las
relaciones entre los cargos de trabajo.
• Desarrollar una jerarquía del valor de los cargos de trabajo para crear una
estructura en las remuneraciones.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Existen varios métodos para evaluar cargos y todos ellos son comparativos, es decir,
comparan los cargos entre sí o los comparan con algunos criterios (categorías o
factores evaluativos) que se toman como base de referencia (Chiavenato, 2009).

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Método de escalafón simple:

1. Descripción y el análisis de los cargos. Sin importar cuál es el método de

análisis, la información de los cargos se debe reunir y anotar, en base al
criterio aplicado, para facilitar la evaluación de los cargos.
2. Definir el criterio para la comparación luego, se define el límite superior (Ls)
y el inferior (Li) de la medida en que el criterio elegido se presenta en la
organización. Si el criterio es la complejidad, los límites deben señalar cuál es
el cargo más complejo y cuál es el menos complejo.
3. Comparar los cargos con el criterio escogido y colocarlos en el escalafón de
acuerdo con su función (orden creciente o decreciente) en tanto el criterio.
La función representa la propia clasificación de los cargos.

Figura 5
Representación del método de escalafón

Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano” (p. 295) por (Chiavenato, 2009), Mc
Graw Hill: Interamericana

Método de categorías previamente determinadas

Este método (job classification) es una variante del método del escalafón simple,
debido a que clasifica los cargos por subcategorías por ejemplo calificados, no
calificados y especializados, y a estas categorías se aplica el método de escalafón
anteriormente descrito, en cada categoría se define un límite superior e inferior, sin

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embargo, esto suele ocasionar que los limites inferiores de una categoría superior
sean menores a la categoría superior de la anterior (Chiavenato, 2009).

Figura 6
Representación del método de escalafón

Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano” (p. 296) por (Chiavenato, 2009), Mc Graw
Hill: Interamericana

Método de comparación de factores

Este método (factor comparison) es una técnica analítica con la cual los cargos se
evalúan y comparan en razón de factores evaluativos, los cuales se podrían llamar
factores de especificaciones (Chiavenato, 2009), para la evaluación de cargos
supone la existencia de cinco factores universales que definen cualquier cargo de
trabajo: requisitos mentales, habilidades, requisitos físicos, responsabilidades y
condiciones de trabajo (Mondy, 2010).

Tabla 2
Proceso del método de comparación de Factores
Pasos del proceso Descripción
1. Información sobre los Requiere una análisis de los cargos a evaluar para determinar
cargos. sus especificaciones.
2. Elección de los factores de Los factores se derivan de las especificaciones de los cargos.
la evaluación.
3. Selección de los cargos de Determinar un número de cargos de referencia como base para
referencia. la evaluación.
4. Evaluación de los cargos Los cargos deben ser escalonados en base a los factores de
de referencia. referencia

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5. Distribución del valor de Se divide el sueldo más bajo entre los factores de referencia
los salarios entre los asignándole un valor monetario.
factores de la evaluación.
6. Creación de la escala de Definir los niveles por medio de una escala para categorizar la
comparación de los incidencia de cada factor según el cargo.
cargos.
7. Aplicación de la escala Es imputar los valores de la escala según se determina en
para comparar los cargos. función del nivel de responsabilidad y habilidades requeridas
para el desempeño del cargo
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2009). “Gestión del talento
humano”.

Método de evaluación con puntos

“En este método se asignan valores numéricos a factores específicos de los cargos
de trabajo, como el conocimiento requerido; la suma de estos valores da por
resultado una evaluación cuantitativa del valor relativo de un cargo de trabajo”
(Mondy, 2010), adicionalmente este método requiere que determinen los factores
específicos de cada cargo para que puedan ser evaluados.

Figura 7
Factores del método de evaluación con puntos

Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano” (p. 301) por (Chiavenato, 2009), Mc Graw
Hill: Interamericana.

Podemos describir los principales aspectos de este método “es analítica, porque los
cargos se comparan mediante factores de evaluación con valores en puntos, también
cuantitativa, porque atribuye valores numéricos (puntos) a cada aspecto del cargo
y se suman los valores obtenidos para alcanzar un valor total por cargo”

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(Chiavenato, 2009), por ello es importante haber elaborado y descrito los cargos
para entender las etapas de este proceso de evaluación de cargos.

Figura 8
Descripción del proceso del Método de Evaluación con Puntos

Elegir los factores de Ponderar los factores de

Crear la escala de puntos:
valuación: son los mismos valuación: atribuir a cada
consiste en atribuir valores
factores de factor de valuación su peso
numéricos (puntos) a los
especificaciones escogidos relativo en las
grados de cada factor
para la descripción comparaciones

Delineación de la curva Valuación de los cargos por Preparar el manual de

salarial: consiste en medio del manual de valuación de cargos: define
convertir los valores de los valuación: se anota el grado el significado de cada grado
puntos a valores y el número de puntos de de todos los factores de
monetarios cada cargo valuación.

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011). “Administración de
recursos humanos”

CLASIFICACIÓN DE CARGOS

Luego del proceso de evaluación de cargos del cual habremos logrado establecer los
niveles organizacionales de los cargos según sus requisitos y en función de las
necesidades de la empresa podemos establecer los niveles salariales para cada
grupo mediante la clasificación de Cargos, como nos indica (Chiavenato, 2011) “Para
establecer los salarios, las series de cargos se dividen en grados o grupos (clases de
cargos), y se les atribuyen bandas de categorías salariales con límites máximos y
mínimos”, es decir que luego de la evaluación podremos determinar la escala salarial
para todos los cargos de la organización (Mondy, 2010) “Las empresas usan con
frecuencia los niveles y los márgenes salariales en el proceso de determinar el valor
monetario de los cargos.

Vamos a distinguir los grupos que se pueden generar con los cargos de una
organización en función de los aspectos más relevantes como los factores técnicos o
niveles de responsabilidad o supervisión etc., para determinar los niveles salariales
de estos grupos.

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Figura 9
Factores de la clasificación de cargos

Clasificación por puntos: los puestos se agrupan en categorías con base en

intervalos de puntos

Clasificación por puestos de carrera: los puestos se clasifican en términos de

carreras

Clasificación por grupo ocupacional: los puestos se clasifican en función de

criterios de ocupación

Clasificación por área de servicio: los puestos se clasifican por área de

actividad

Clasificación por categoría: los puestos se clasifican en función de categorías de

graduación

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011). “Administración de
recursos humanos”

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SUBTEMA 3: REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS Y

POLÍTICA SALARIAL.
REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS

Para poder desarrollar un proceso de remuneración por competencias debemos

haber implementado todo el modelo basado en este esquema que va desde la
descripción de cargos, selección, evaluación de desempeño, plan de carrera, etc. Si
tomamos la remuneración a partir de la evaluación de desempeño hacia un modelo
por competencias se podría considerar diferentes modelos de remuneraciones
variables basado en los diferentes factores que determinen la eficiencia (Alles,
2015), siguiendo esta línea también podemos decir que la remuneración por
competencias “recompensa a los empleados por las capacidades que logren estas
competencias incluyen las habilidades, y también otros factores, como los motivos,
los valores, las actitudes y el concepto de sí mismo que pueden estar vinculados con
un mejor desempeño” (Mondy, 2010).

Basado en (Chiavenato, 2009) nos indica que debemos partir de los siguientes pasos
fundamentales:

1. Hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias

individuales con las funcionales y las organizacionales.
2. Definir una jerarquía de competencias: las competencias
organizacionales (core competences) y las competencias funcionales de
cada área de la organización (producción, finanzas, etc.).
3. Trata de las competencias administrativas necesarias para que los
gerentes, como administradores de personas, practiquen la
administración de recursos humanos.
4. Ponderar las competencias individuales de la misma manera que hicimos
con los factores para la evaluación de los puestos.

Una vez implementado este proceso podemos definir las competencias que la
organización demanda son múltiples y variadas y siempre estas se adaptan a las

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organizaciones o sus objetivos, por ello “La administración debe invertir un tiempo
considerable en el desarrollo, la implantación y la continuidad del sistema, aunque
las competencias fundamentales pueden ser únicas para cada compañía (Mondy,
2010), sin embargo vamos a describir las competencias más comunes:

Figura 10
Competencias fundamentales para la remuneración
Centradas en el equipo. Edifican
relaciones de trabajo
productivas dentro y fuera de la
organización.

De ciclo rápido. Facilitan la Impulsadas por resultados. Se

acción y la firmeza en las concentran en el logro de
decisiones. objetivos fundamentales.
Compe-
tencias

Innovadoras. Generan e
Dirigidas al cliente. Permiten
implantan nuevas ideas,
trabajar como un socio con
productos, servicios y
clientes internos y externos.
soluciones para los problemas.

Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Mondy, 2010). “Administración de recursos
humanos”

POLÍTICA SALARIAL

De acuerdo con (Chiavenato, 2009) “es el conjunto de decisiones organizacionales

que se toman en asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas
a los colaboradores su objetivos es crear un sistema de recompensas que sea
equitativo para la organización y los trabajadores”, adicionalmente debemos incluir
algunos elementos para desarrollar una buena política salarial:

• Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los puestos y las

bandas salariales para cada clase de puestos.

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• Salarios de admisión: para las diversas escalas salariales; el salario de

admisión para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala salarial.
• Previsión de reajustes salariales: por determinación legal (en sentencias de
juicios laborales en torno a contratos colectivos) o espontáneos.
• Dentro de este último debemos considerar los reajustes salariales que
pueden ser colectivos pretenden restituir el valor real de los salarios ante las
variaciones de la coyuntura económica del país o del poder adquisitivo y los
reajustes individuales los cuales también se pueden subdividir en Ascensos,
encuadrar con el mercado, por méritos basados en su desempeño,
(Chiavenato, 2011).

Antes de la definición de los valores a aplicar en los niveles salariales es importante

saber que “Es difícil establecer tarifas salariales si no se sabe cuánto pagan otros
patrones, de manera que las encuestas salariales juegan un papel fundamental en
asignación de salarios” (Dessler, 2009), debemos aplicar el proceso para la
definición de la encuesta salarial y alimentar la información basada en el mercado
laboral:

1. Definición del mercado, que permita ubicar los cargos de la organización.

2. Relevamiento de datos, comprender los elementos relacionados al cargo.
3. Elaboración de datos, debemos segmentar los sueldos por cada tipo de
cargo, línea promedio del sector empresarial.
4. Escala de administración de remuneraciones, puede ser fija o variable.

Desde este punto podríamos definir los tipos de remuneración que se pueden
aplicar: Sistema de tarifa única: “aplica tarifas únicas para todas las personas que
ocupan el mismo puesto de trabajo reciben el mismo salario base, sin importar la
productividad” (Mondy, 2010) y un Sistema de Remuneración variable “se recibe
por el valor añadido generado. Existen diversas formas de retribución variable,
dependiendo del plazo y de los objetivos sobre los que se fundamenta” (Oltra et al.,
2005), actualmente los pagos más aplicados de forma variable consisten en la
remuneración basada en el desempeño cuyo control se centra en el empleado, su

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objetivo principal es optimizar la productividad, pero para ellos debe contar con un
buen programa de evaluación de desempeño (Mondy, 2010).

Figura 11
Formas de remuneración basada en desempeño

Pago Variable
Pago por méritos es
(Bono), el cual
un pago que se
consiste en un
añade a la
premio financiero
remuneración de
anual, en función de
base de los
la productividad, que
empleados en
no se añade a la
función de su nivel
remuneración de
de desempeño
base.

Pago por pieza Bono inmediato:

producida es un plan Gratificación
de remuneración por monetaria pequeña
incentivos en el cual que se otorga por un
se paga a los trabajo sobresaliente
empleados por cada durante un periodo
unidad que corto.
producen.

Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Mondy, 2010). “Administración de
recursos humanos”

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BIBLIOGRAFÍA

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Puchol, L. (2005). DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. (Díaz de Santos,
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