Cartilla Relaciones Lab. Seguridad

INSTITUTO DE SEGURIDAD PRIVADA (RES.
N° 852/17 MINISTERIO DE SEGURIDAD

MATERIA; RELACIONES LABORALES
CARTILLA DE RELACIONES LABORALES

CURSO DE SEGURIDAD PRIVADA (RES.
852/17) MINISTERIO DE SEGURIDAD
1
INSTITUTO DE SEGURIDAD PRIVADA (RES. N° 852/17 MINISTERIO DE SEGURIDAD
Nuevos escenarios en la organización de las empresas y en las relaciones laborales en un escenario
de economía globalizada
Introducción
Los procesos crecientes de globalización económica, de internacionalización financiera, el

vertiginoso avance de la ciencia y tecnología en todas las esferas de la vida social, están teniendo
efectos sorprendentes en la organización de la sociedad y en las relaciones de producción, entre los
cuales los cambios en los sistemas de trabajo y en la organización de la empresa, implican desafíos
crecientes y complejos, que sólo con una gran dosis de innovación, cooperación y flexibilidad, nos
permitirá dentarnos en ellos y dar algunas respuestas adaptativas, ingeniosas y dialogadas.
Las nuevas formas de relaciones de producción en el plano socio técnico, parecen indicarnos que el perfil
actual del orden económico internacional dice relación con un nuevo tipo de implicación del papel de los
trabajadores en los procesos de producción e intercambio.
Lo más interesante de las tendencias actuales en la valoración de recursos humanos, parecieran estar
impulsadas por las nuevas relaciones laborales y económicas más adecuadas para enfrentar los desafíos
competitivos de la empresa en el mundo actual.
Estas tendencias tienden a crecer y consolidarse y, al parecer, forman parte de una estrategia global de la
economía en la búsqueda de la competitividad y la innovación y, al mismo tiempo, dar respuestas eficaces a
las necesidades y problemas del hombre y sus organizaciones.
Los efectos de la globalización de los mercados en el plano de la producción y el intercambio están

permitiendo a los agentes económicos la realización de negociaciones y contratos independientes de los
lugares y distancia que los separan, produciendo en los hechos la paulatina superación de las nociones de
comercio interior y exterior y mercado local e internacional.
Hoy enfrentamos nuevos desafíos empresariales, sociales y culturales producto de las nuevas realidades del
mundo – a saber – convergencia de estilos de vida y gustos, multiculturalismo, creación de bloques
comerciales, establecimiento de marcas mundiales , en donde el marketing se ha vuelto transferible de un
país a otro, incremento de capitales mundiales en la propiedad de las empresas, la progresiva exigencia de
una ética en los negocios y un mejoramiento de la calidad en las relaciones laborales, sumado a una
conciencia mayor de resguardo del patrimonio ambiental y del equilibrio ecológico.
Estos nuevos desafíos, problemas y oportunidades están exigiendo de la sociedad toda y, en particular de la
empresa, nuevas formas de organización, nuevos sistemas gerenciales y de relaciones laborales que
2
permitan hacer frente a las nuevas realidades y contribuir a la construcción de un nuevo orden más
humano, sustentable, participativo y democrático y en donde los frutos del progreso lleguen a las
mayorías y se manifiesta una sociedad de oportunidades.
LOS CAMBIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio,

lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos
cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados
nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones
competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación estratégica,
implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la
cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa
de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural.
Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en

este proceso, es necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características
y su desarrollo. David, 159 menciona que “la cultura de la organización se puede definir como un
patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar sus
problemas de adaptación al exterior e integración interior.” Por su parte, Robbins, 74 expone que
“la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los
empleados. Este último autor presenta una lista de las características de la cultura organizacional,
las cuales se señalan a continuación:
1. Identidad de los miembros.

2. Énfasis de grupo.
3. Enfoque en la gente.
4. Integración de la unidad.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Criterios de recompensa.
8. Tolerancia al conflicto.
9. Orientación medios – fines.
10. Enfoque de sistema abierto.
Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del
sistema de valores y el sistema de creencias de sus líderes. Como menciona David, 74: “La
cultura de la organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los
fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la
organización.” Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus
3
recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, creó reglas
conservadoras que en el transcurso del tiempo permitiría que esta empresa desarrolle una
cultura fuerte. La cultura también se va organizando por la interacción de todos sus miembros
hasta formar un sistema complejo, caótico. De esta manera, se crean paradigmas con los
cuales la gente se siente segura.
A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura
organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo
a la “teoría del caos”, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para
llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su
“teoría de la evolución de las especies” expuso que los organismos que se adaptan a los cambios
del ambiente son los que
sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas
empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas
competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las organizaciones del futuro
implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por
medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo
estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden
aprender más rápidamente.” (Barba, 54)
Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente
son de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administración
de empresas en la “era digital”. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la
organización para implementar tecnologías de la información, TICs. Otra presión para el cambio es
la reestructuración de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos.
Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organización. Sobre este
último punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas
pueden lograr calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es desarrollar una
cultura de calidad en la organización.
Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cuáles
son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de
Administración el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio,
debido a que es una decisión trascendental para la empresa. Para esto, podría contratar una
consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este
proceso. Robbinson, 413 señala que “se debería realizar una auditoría cultural para valorar la
cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para
identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.”
Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación de la cultura organizacional
4
en la empresa, deberá tomar una decisión crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De
acuerdo a Robbinson, 414: “El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo
de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir
muy pronto su nueva visión de la organización y cubrir los puestos clave en la administración con
individuos que sean leales a esta visión.” En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el
CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin
embargo, no siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus empresas debido a los
cambios drásticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien
en un intento por reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al final,
convirtió a GE en líder mundial.
Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo
líder. De acuerdo a David, 256: “existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la cultura
de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las
promociones, la reestructuración del diseño de la organización, los modelos de papeles y el
refuerzo positivo.” En empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores, va a
existir más resistencia al cambio. Como se mencionó anteriormente, IBM es una empresa de este
tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado más de 20 años. Es por ello que en estas
organizaciones “los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos
de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y
alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta.”
Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el
conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la
organización por medio del desequilibrio.” (Barba, 53) Además, como sugiere Robbinson, 579: “La
evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta
constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen
opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.”
Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el proceso de
cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr
personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto
se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. También es importante
que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e
influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos líderes
deben incentivar la motivación, para lo cual se han desarrollado algunas teorías motivacionales.
Más importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir,
actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los
factores a evaluar en la selección del personal. Realmente, nos interesa contar con gente
5
proactiva, que no espere una motivación externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone
que la pro actividad es el primer hábito de la gente altamente efectiva.
Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el proceso se
torna difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser
humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades
crean incertidumbre. Como menciona David, 257: “Cuando los vínculos culturales se rompen en el
momento en que la organización trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas
veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.”
Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el desempeño del
trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que empezar con la
selección de empleados. La administración necesita cerciorarse de que las habilidades de un
empleado se vinculan con las exigencias del puesto… El rediseño de un puesto también puede ser
una forma de reducir el estrés. Se deben rediseñar los puestos para aumentar el desafío o reducir
la carga de trabajo.” (Robbinson, 417) En esto si aporta la administración científica de Taylor,
quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a
gusto. Esto incluye: buena iluminación, eliminar tiempos muertos, música de fondo, periodos de
descanso, áreas verdes, etc.
Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos
haciendo de la misma manera.” Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan
un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el
entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su
dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a
quienes les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los trabajadores, de que el cambio
en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá
una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las nuevas
oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio.
La nueva visión de la empresa
”Sabemos que la competitividad es y será el principal resultado por el cual la empresa se medirá
en el futuro. Esta realidad ha puesto en crisis el modelo taylorista tradicional, basado en una
extrema división de funciones con una organización dirigida a la producción masiva de bienes. Hoy
más que nunca hay que valorizar la centralidad del trabajo humano en el desarrollo de la empresa,
estando convencido de que sólo sobrevivirán y tendrán éxito aquellas que consideren la fuerza de
trabajo como uno de sus más importantes activos, y que tengan la capacidad de desarrollar
relaciones laborales basada en la cooperación y el diálogo”.
6
Por otra parte, los procesos de modernización tecnológica al interior de las empresas, tienen que ir
acompañados de una profesionalización de sus políticas de recursos humanos y, en general, del
sistema de relaciones laborales. Es decir, avanzar hacia un modelo de gestión de empresa
participativa, responsable de sus trabajadores y hacerlos responsables con estímulos a la
creatividad, con mecanismos de información y consulta y con sistemas permanentes de
capacitación y desarrollo.
Lo anterior conlleva, por la dinámica de los procesos económicos y sociales y por su medio
altamente cambiante a transformaciones estructurales en la empresa que le permitan respuestas
oportunas, flexibles y eficaces en relación con su mercado y con la comunidad. Estos cambios
requieren modificaciones en los procesos productivos, en la tecnología de la producción, en la
estructura de las organizaciones y en el diseño del trabajo al interior de la empresa, y demandan
un cambio consecuente en las relaciones laborales.
Los cambios previstos – que ya están siendo crecientemente experimentados por las empresas –
requieren de transformaciones que, en lo principal, apuntan hacia:
1. Organizaciones más planas. La empresa típica tendrá menos de la mitad de los niveles de
administración que tiene hoy y no más de la tercera parte de los administradores.
2. Aumento de la responsabilidad en los niveles inferiores de la estructura organizacional,

básicamente impulsada por la tecnología y el conocimiento especializado en la fuerza de trabajo.
3. Disminución del tamaño de las unidades de producción para un mejor control y gestión de los
recursos y procesos involucrados.
4. Rediseño en la organización social del trabajo en pequeñas unidades operativas. Esto significa
estimular un mayor compromiso con el proceso de producción y con la vida misma de la empresa,
cuya incidencia se ve reflejada en el aumento de la productividad.
5. Evitar la excesiva especialización de los trabajadores y ejecutivos, lo que implica la polivalencia

progresiva de sus conocimientos.
7
6. Tener equipos de trabajo autodirigidos que tengan atribuciones para definir su jornada laboral y
la organización del mismo, y definir sus metas, es decir, mayor autonomía en las dimensiones
centrales del trabajo.
7. Capacitación, aprendizaje y evaluación continúa en la perspectiva del logro de una calidad total.
8. Introducción de nuevos sistemas de recompensas y satisfacción de expectativas para que

respondan adecuadamente a las motivaciones cambiantes de los trabajadores y al aumento de la
productividad del trabajo.
9. Innovación de los sistemas de gestión de los recursos humanos más basados en la

cooperación, motivación, participación y autocontrol, que permitan desarrollar una cultura laboral
madura, responsable y participativa.
10. Aumento y ampliación de los flujos de información a todos los niveles de la empresa,
particularmente respecto del desempeño, posición competitiva, estrategia empresarial y gestión de
la competencia. En síntesis, la empresa moderna trae aparejada importantes modificaciones en la
forma como se organiza el trabajo, en la concepción misma de la empresa, es decir, como una
gran aventura de implicación de todos los que participan del proyecto, y en el rol del empresariado
que debe asumir un papel proactivo que estimula la asociación o el compromiso con su idea
empresarial por parte de proveedores, clientes y, por sobre todo, de los trabajadores, y por último,
en trabajadores comprometidos con el destino de la empresa desplegando una actitud creativa,
innovadora y sugerente, todo esto en un entorno renovado de relaciones laborales.
Las nuevas relaciones laborales
En el actual escenario de transformaciones y desafíos tanto productivos como laborales, hay

consenso en que el llamado factor humano es decisivo para alcanzar los niveles referidos de
productividad y competitividad que ahora no tiene sólo una dimensión nacional sino universal.
El reconocimiento de los derechos laborales y la legitimidad de sus demandas y movilidad social

del actor trabajador, es una necesidad que debe progresivamente satisfacerse en el seno de la
empresa, ya sea por la vía de la labor que desempeña, ya sea en función de la negociación o la
mediación.
”Asimismo, en términos de la organización empresarial y su gestión moderna significa haber

asimilado que la competitividad y, por tanto, la permanencia en el mercado está claramente
determinada por la capacidad de adaptar todo su potencial a la función de extraer el máximo
8
beneficio de los recursos humanos y materiales existentes”. El mutuo reconocimiento entre actores
de la relación productiva y laboral significa transitar progresivamente de una cultura de
confrontación a una de cooperación, que se caracteriza por reconocer la legitimidad de intereses
en conflicto (a menudo contrapuestos), pero pueden y deben ser reconciliados en pro de los
objetivos y metas de la organización.
Todo lo anterior no podría ser realidad sin que trabajadores y empresarios avancen a una mayor
implicación con todo el proceso productivo y con la empresa misma, es decir, empresarios cuya
característica vital es convencer, seducir, entusiasmar en torno a una idea de empresa o a una
aventura común que propone y, por otro lado, trabajadores y sus organizaciones de base
comprometidos en una dinámica de integración hacia un objetivo de interés común, del cual todos
se benefician con una justa distribución del excedente.
La clave para alcanzar lo anterior es la educación, la capacitación y un marco regulatorio de las

relaciones laborales flexible y moderno. Esto último implica que el Estado concentre más y mejor
su función en la generación de condiciones que permitan relaciones de poder equilibradas entre
los actores directos, implica también, que empresarios y mandos medios hagan de su gestión un
modelo participativo de amplia y completa información en todos los niveles y entreguen
condiciones de trabajo y remuneraciones acordes a la productividad y calidad del trabajador y, por
último, que los trabajadores se comprometan con el destino de la empresa como fuente de empleo
y una oportunidad para la movilidad social y a través de una mayor formación profesional realicen
un mejor aporte a los frutos empresariales.
En consecuencia, un nuevo tipo de relaciones laborales al interior de la empresa, debe ser el

resultado de un esfuerzo consciente y sistemático del desarrollo con oportunidades, el trato justo y
digno entre los actores del proceso y un Estado activo en la fiscalización y en la generación de
condiciones para resolver de manera moderna y concertada el legítimo juego de intereses en la
relación laboral.
Proposiciones tentativas sobre el tema
Antes de responder a tan digno desafío es necesario aclarar la organización de las propuestas.
Los niveles propositivos van de lo más general a lo más particular siguiendo un orden esquemático
solamente.
1. Una visión estratégica de la organización que presupone que no existen recetas ni panaceas,
que cada organización es un mundo distinto y requiere por tanto un tratamiento propio el cual debe
ser fruto de un adecuado diagnóstico y pronóstico del entorno, un análisis de las fortalezas y
debilidades internas de la organización y su gestión, una definición de la misión y de sus objetivos,
9
tarea ineludible del equipo gerencial que debe ser asumida por medio de una profesionalización
progresiva de la cumbre estratégica.
2. Una cultura organizacional para el cambio que responda eficazmente al dinamismo del entorno
y que esté impulsada por los altos niveles directivos, que comprometa a la persona con el cambio
no sólo técnico sino sociocultural.
3. El desarrollo de una gestión participativa que involucra valores y un proyecto acerca de lo que
significa modernizar la sociedad y aumentar la productividad de las empresas, es decir, un modo
de gestión que utiliza un conjunto de técnicas y prácticas que busca compartir la información, el
conocimiento, el poder decisional y los refuerzos financieros con el fin de responsabilizar al
conjunto de los trabajadores en el éxito de la empresa y mejoramiento de la adecuación entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
4. Liderazgo transformacional de la gerencia que conduzca a la reorientación estratégica,

definiendo un futuro positivo, energizando y desarrollando autoconfianza en sus colaboradores
más cercanos.
5. Mejorar la calidad de las relaciones laborales, que no es otra cosa que la modernización de una
estrategia participativa, comprometiéndose y dando prioridad a su desarrollo en un clima de
colaboración abriéndose a experiencias parciales exitosas de cooperación y entendimiento entre

sindicatos y gerencia.
6. Aumentar la profesionalización de la administración que significa, entre muchas otras cosas, una
gestión de recursos humanos de alto nivel y competente, cubriendo os ámbitos de:
• Asesoría al equipo gerencial en comportamiento organizacional.
• Traspaso a la supervisión de tecnologías de motivación y comunicación.
• Entrega a los trabajadores de las competencias inherentes a los nuevos dominios en los cuales
deberán intervenir.
• Desarrollo de un sistema de recompensas adecuado al nuevo sistema.
• Conocimiento y administración de la cultura; es decir, el dominio organizacional de los valores

positivos de logro, superación, solidaridad, equidad, cooperación y aprendizaje.
10
7. Por último, es necesario familiarizar a los trabajadores con los factores de éxito de su empresa y
su aporte al proceso. En ese sentido, hay que contar con un plan coherente de información que
logre asociarlos al sistema.
Estas son, en una apretada síntesis, las tendencias que se observan en las modernas empresas y
en las economías exitosas del orbe. Naturalmente el transitar hacia ellas implica un cambio de
mentalidad y cultura que será gradual y que su responsabilidad debe ser compartida por todos y
en especial por el empresariado y su clase dirigente, por el mayor poder del que dispone individual
y colectivamente
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA

CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN
11
Una Organización es un grupo social que está compuesto por personas adecuadas a la
naturaleza de cada individuo el cual tiene por función organizarse, tareas y administración, que
forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder
satisfacer su propósito distintivo que es su misión.
Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están
dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con
reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el
medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar
los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases
de datos que han sido dispuestas para estos propósitos. Estas se clasifican de la siguiente forma:
Formales: mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente donde cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para
la conservación del objetivo primordial.
Informales: es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la

organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:
Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí.
Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la
política de la empresa
Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.
Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro
de los objetivos de la empresa.
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA
Autoridad: derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que
sean obedecidas.
Especialización: grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados
Departamentalización: identificación y clasificación de las actividades. Agrupación de dichas

actividades para cumplir los objetivos de la organización. Asignación de las actividades a
administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinación horizontal y
vertical.
Cadena de Mando: línea de toma de decisiones
Tramo de Control: es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?
Centralización / Descentralización: hablamos de Centralización o Descentralización cuando

vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.
12
Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas
procedimientos escritos y la burocratización
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y con sus
atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y constituye una totalidad.
Pueden clasificarse de la siguiente manera:
Primarias: con dedicación completa y emocional
Secundarias: con relaciones de tipo contractual
Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de sus
decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus
responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio.
SISTEMA ABIERTO
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una

actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al
ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones
de causa y efecto son indeterminadas. La organización como sistema abierto presenta las
siguientes cuatro elementos primordiales:
Entradas: mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su
alimentación y nutrición., la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones
energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es
autosuficiente.
Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados, los sistemas abiertos procesan y
transforman los insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
Salidas: resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema exporta ciertos
productos resultantes al ambiente externo.
13
Retroalimentación: constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor
estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando
la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas
características básicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se

afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y
no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las
personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede
esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento
previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las
organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de
elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando
las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración,
destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor,
tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social,
siguiente el siguiente enfoque:
La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un

sistema social mayor.
La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en
torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que
necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del
sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:
Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en
ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son
transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la

transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.
Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y
reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho
proceso se le llama entropía negativa o negentropía.
14
Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los

sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el
trabajo hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La
entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que
permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían
información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha
retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de
codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información
para las cuales esté programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los
materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la
multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y
diferenciación interna.
Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un

sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de
diferentes condiciones iniciales.
Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es,
barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su
grado de apertura.
SISTEMA CERRADO
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas
y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una
salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista. Se puede decir que
no existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en
alguna medida del ambiente.
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando
las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de
variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema
determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un
resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y
controlables o previsibles.
Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos límites conocidos. La teoría clásica estudia la organización como si
fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y
previsibles, y de algunos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y
universales de administración. Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las críticas, la
teoría clásica en el desafiante campo de la administración, permite un enfoque sistemático.
CONFRONTACIÓN ENTRE TEORÍAS DE SISTEMA ABIERTO Y DE SISTEMA CERRADO
Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto
de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:
La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la

organización.
15
Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del
ambiente.
Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.
Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para
garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad
de tales productos.
El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es

indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes
distorsiones:
Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento

interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en
procedimientos y no en programas.
La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la

administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención
a la dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son
intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la

necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al
ambiente. En un ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan
al cambio.
Estructura organizacional, crecimiento y adaptación
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La organización puede ser de tres
tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y matricial.
Organización Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo y
establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor número posible de funciones.
Organización por productos: con frecuencia llamada organización por división, reúne en
una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un
producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o
todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Organización matricial: también llamada matriz, combina los tipos de organización

mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. Así, existe un gerente funcional a
cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposición de un gerente de proyecto
que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un
sistema de mando múltiple o dos jefes. La estructura organizacional suele representarse en forma
de organigramas que son representaciones graficas de la estructura formal de una organización,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la
autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden representarse de 4 formas
diferentes:
16
1. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo.

2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
3. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia
la periferia.
4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptación se rigen por ciertos

principios, tales como:
Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organización deben relacionarse
con los objetivos y propósitos de la empresa.
Especialización. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación

necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea
clara y continua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberá reportar a más de un
superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o mas jefes solo ocasionará
fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que
cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de
todos los miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar más de 6 empleados.
Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. El

administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que
cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas para la empresa.
Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,

mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.
Liderazgo y Cambio Organizacional
17
El tema del liderazgo ha sido uno de los más tratados por toda la literatura organizacional y
gerencial moderna. La efectividad de un estilo de liderazgo va a depender de las circunstancias
históricas y sociales en que se desenvuelva y de la personalidad del individuo que lo ejerza.
El liderazgo carismático ha demostrado ser históricamente el más efectivo en las etapas de

formación y crecimiento de las sociedades y las organizaciones. La personalidad atrayente, la
visión, la seguridad que proyecta y la capacidad de sacrificio que demuestran motivan a las
personas a seguirlos hasta la inmolación si es posible.
Sin embargo, el mundo se encuentra hoy en los albores de la sociedad del conocimiento,
dejando atrás la era industrial, inmerso en la vorágine y las turbulencias de la globalización y los
tratados de libre comercio, por lo que el liderazgo carismático y heroico con que la mayoría de los
actuales dueños de empresas, gerentes y líderes de organizaciones en general fundaron y
echaron hacia delante las mismas, hoy en día, sin darse cuenta, podrían estar constituyendo un
obstáculo para la adaptación de estas a los nuevos tiempos.
Las teorías que se proponen en la administración nos marcan una ruta a seguir,
permitiendo adaptarnos a los cambios constantes a los que se ven sometidas las empresas.
Debemos acotar que no es solamente importante la aplicación de los cambios necesarios,

sino que también se debe tener en cuenta una dirección y un control de las actividades muy
eficiente, que nos de la oportunidad de reducir errores que se puedan cometer y atrasos en el
tiempo de ejecución de las actividades.
La esencia de recursos humanos: clave del éxito empresarial
“La esencia de Recursos Humanos: clave del éxito empresarial” – David Reyero –
Junio 2013
Este año 2013 he cumplido 40 años y afortunadamente no estoy sufriendo la famosa crisis
asociada a esta edad. Lo que sí he aprovechado es para revisar qué hubiera mantenido igual y
qué habría realizado diferente en mi trabajo diario si empezara mi carrera profesional de nuevo. Un
ejercicio interesante de “pararme a pensar” sobre qué es lo esencial y añade más valor en la
gestión de personas y analizar en paralelo cuál es actualmente el nivel general de madurez de
esta función.
Para definir estas ideas me he apoyado en mi experiencia de 17 años en Recursos Humanos en
compañías y sectores muy diversos y en lo aprendido de mis frecuentes conversaciones con
colegas en diversos foros empresariales y de gestión de personas. Comparto a continuación
algunas conclusiones que espero me ayuden a mí mismo en el futuro y a otros profesionales a
18
“separar el grano de la paja” en nuestra labor diaria, en estos tiempos convulsos y de múltiples
prioridades y preocupaciones.
1. Los profesionales de Recursos Humanos hemos evolucionado mucho en los últimos años,
complementando la histórica labor de administración de personal con un buen nivel técnico en los
principales procesos clave de gestión de personas (selección, desarrollo, compensación,
relaciones laborales….)
2. La función ha ido ganando peso estratégico en las compañías, si bien esta evolución ha tenido
sus altibajos derivados de los ciclos económicos, la cultura organizativa, el propio perfil e
influencia de los profesionales de RH y la visión de la alta dirección en cada organización sobre la
gestión de personas.
3. Para consolidar este rol estratégico, creo debemos reenfocar nuestras prioridades y esfuerzos
en las siguientes áreas, con el fin de generar mayor valor añadido a las compañías a través de una
gestión de personas con mayor impacto a largo plazo:
Conocer mejor el negocio: los profesionales de Recursos Humanos debemos dedicar más tiempo
a salir al terreno y hablar con todo tipo de perfiles y, en especial, entender en profundidad el
negocio, en contacto con los equipos más cercanos al cliente. Con ello mejoraremos las
soluciones que aportamos y ganaremos credibilidad e influencia interna. Es clave que
potenciemos, por tanto, nuestro enfoque estratégico y nos actualicemos permanentemente en
gestión empresarial global, lo que será una excelente sinergia con nuestra experiencia técnica en
gestión de personas.
Ser agente del cambio cultural y la innovación: creo que la cultura organizacional va a ser una de
las ventajas competitivas clave en el siglo XXI. Debemos dedicar por tanto mayores esfuerzos a
entender la cultura “real” e influir en la dirección adecuada, siendo motores del cambio y la
19
innovación. Tenemos un rol clave en este tema dado que el cambio efectivo no es un simple
proceso “top-down” que viene definido por la Dirección General. Debe de nacer de una
transformación interior de cada persona a partir de su comprensión del entorno y las nuevas
necesidades corporativas y debe estar bien gestionado y acompañados por los managers a
diferentes niveles jerárquicos.
Gestión adecuada de la diversidad: a lo largo de mi carrera me he dado cuenta que éste es un
factor esencial en los equipos que tienen éxito a largo plazo. La “tensión creativa diaria” de
relacionarse y tener que influir a perfiles distintos les hace estar más alerta a los cambios internos
y externos y, por tanto, generar mejores soluciones que la competencia al integrar diferentes
visiones.
Priorización: creo que, aunque hemos avanzado en los últimos años, debemos aumentar el tiempo
que dedicamos a nuestro valor añadido esencial, que para mí tiene 5 ejes principales, indicados en
el siguiente modelo:
20
Simplicidad: las tareas transaccionales y burocráticas y el volumen de proyectos anualmente
gestionados en Recursos Humanos no siempre siguen la filosofía de “menos es más”, que ya ha
demostrado su eficacia en muchos casos de empresas de éxito. Esto nos “roba tiempo” para
pensar y trabajar en lo esencial: pensar sobre el futuro, desarrollar a nuestro equipo, actualizarnos
en foros externos (no sólo sobre temas de Recursos Humanos) o a estar en contacto con nuestro
cliente interno a diferentes niveles organizativos.
Integración y comunicación interna: debido al carácter intangible de muchos de los temas que
gestionamos no siempre los diferentes procesos y proyectos están bien comunicados, alineados
con una estrategia global de compañía y de gestión de personas. Esto hace que debemos prestar
especial atención a la gestión de grupos de interés internos y externos, involucrándoles más en
la fase inicial del diseño de los programas de gestión de personas para lograr su apoyo claro y
gestionar eficazmente las resistencias.
21
Arriesgar y desafiar el status-quo: como expertos en gestión de personas tenemos que retar a los
empleados de cualquier nivel jerárquico a ir más allá y salir de la zona de confort. Es necesario
seguir impulsando iniciativas “arriesgadas” como seguir apostando por políticas avanzadas de
gestión de personas en tiempos de crisis, utilizando siempre el sentido común y un buen encaje
con la cultura y la estrategia.
Detectar las oportunidades y no sólo los riesgos que cada ciclo económico ofrece en la gestión de
personas: si en tiempos de bonanza uno de los enfoques típicos es apostar por la selección
externa, en tiempos de crisis como la actual podemos aprovechar para reforzar el desarrollo
interno y potenciar la cultura de desarrollo. Existen iniciativas exitosas como las promocionales
horizontales “no obvias” de empleados a distintos departamentos donde no tienen un know-how
técnico previo, que están siendo rentables para las compañías y muy bien percibidas por la
plantillas. Esto puede mejorar el compromiso, superando el impacto traumático que suponen las
frecuentes reorganizaciones y la incertidumbre existente.
Estos principios a priorizar en la gestión diaria han sido factores clave de éxito en mi experiencia
práctica y en mis conversaciones con otros colegas y creo que nos acercarán a ese “sueño” que
tenemos la mayoría de profesionales de gestión de personas: “ser un socio estratégico del
negocio, con alta credibilidad, influencia y contribución al logro de los objetivos de corporativos,
convirtiendo a nuestras organizaciones en excelentes lugares para trabajar”.
A pesar de la crisis y las dificultades e incertidumbres diarias creo que la función de Recursos
Humanos seguirá consolidándose en los próximos años como área estratégica si estamos cerca
del negocio y de las personas, nos focalizamos en nuestro rol esencial y tomamos decisiones
valientes.
22
RELACIONES HUMANAS
El concepto de relaciones humanas es quizás uno de los más antiguos de la Historia ya que tiene
que ver con la posibilidad del ser humano de relacionarse de modos muy distintos con otros seres
semejantes. A diferencia de lo que sucede con los animales, las relaciones humanas no son
solamente cuestiones instintivas o causadas por necesidades biológicas si no que en muchos
sentidos han evolucionado muy profundamente para convertirse incluso en algo nuevo y distinto,
mucho más complejo como sucede por ejemplo con las relaciones laborales o interpersonales.
Para hablar de relaciones humanas debemos partir del concepto de comunidad o sociedad. Estos
espacios son aquellos en los que el hombre establece vínculos y relaciones con otros seres
semejantes a partir de necesidades específicas que pueden ir desde la necesidad de formar una
familia a la necesidad de ser gobernados. Así, la vida en sociedad se compone de un complejo
sistema de relaciones humanas que nacen por necesidad o instinto pero que se van desarrollando
de maneras muy diversas. Esto es visible por ejemplo en las distintas formas de gobierno, de
relaciones familiares o de jerarquía social que diferentes comunidades pueden tener.
La vida en sociedad puede representar una gran diversidad de relaciones dependiendo de cómo
las mismas se armen. La jerarquía social es claramente uno de los factores más determinantes a
la hora de establecerlas, por ejemplo al señalar qué grupos sociales tendrán más poder sobre
otros o podrán decidir sobre la vida de los demás con facilidad.
Dentro de una comunidad podemos encontrar relaciones de todo tipo que van desde las más
primarias (por ejemplo, las relaciones familiares que surgen desde el momento que uno nace o las
relaciones de amor que se establecen entre dos personas que deciden formar una pareja) hasta
las más complejas (como es el caso de las relaciones laborales en las cuales por lo general
siempre está presente la idea de diferencia, jerarquía, superioridad e inferioridad, etc.).
En la actualidad existen carreras de estudios basadas en las relaciones humanas que se dedican a
trabajar sobre ellas desde diversos niveles e intereses, como por ejemplo la de Relaciones
Públicas.
Relación Laboral
23
El ser humano establece relaciones en distintos ámbitos de su vida. En función del contexto, se
establecen distintos tipos de relaciones. Por ejemplo, en el ámbito profesional se establecen
relaciones laborales que muestran vínculos basados en el trabajo.
Práctica del newtorking
Hoy en día, el networking ha cobrado una gran importancia puesto que tener contactos de trabajo
es una buena fórmula para aumentar las posibilidades de éxito profesional. El networking es una
forma positiva de establecer relaciones laborales. Puedes practicar el networking a través de las
redes sociales, asistiendo a congresos y charlas, participando en conferencias, a través de
cursos....
La importancia del compañerismo en la relación laboral
En el plano profesional, las relaciones laborales sólidas son aquellas que se basan en el
compañerismo. A través de pequeños gestos es posible hacer la vida más agradable a los
compañeros de oficina. Por ejemplo, puedes ofrecer tu ayuda a un compañero en la realización de
una tarea en la que se ha retrasado.
Las relaciones laborales pueden estar también basadas en la jerarquía cuando cada persona
cumple con un rol determinado. Una relación con diferencia de jerarquía es aquella que se
establece entre un jefe y un empleado. El jefe es sinónimo de autoridad y de respeto.
Las relaciones laborales en la oficina son tan importantes que el hecho de que una persona esté
contenta en su oficina con el ambiente humano que se respira, aumenta el nivel de motivación de
los trabajadores. Por el contrario, cuando una persona se siente aislada, o forma parte de un
ambiente individualista, se siente sola.
Construyendo amistades
Las relaciones laborales se diferencian de la amistad verdadera en que las primeras relaciones se
reducen al ámbito profesional mientras que las segundas son más personales y de confianza. Sin
embargo, conviene puntualizar, que también es posible hacer amigos en el trabajo y en algunos
casos, el compañerismo es un capítulo previo a la construcción de una amistad.
La relación laboral también muestra un contrato profesional a través del que los trabajadores de
una empresa ofrecen sus servicios a la misma a cambio de un sueldo determinado (una retribución
económica). Un profesional autónomo que trabaja como freelance también establece una relación
laboral con sus clientes. Desde este punto de vista, la relación laboral varía dependiendo del
tiempo de duración del contrato.
24
Las relaciones laborales son muy importantes como bien muestra el afterwork, la iniciativa de
estrechar lazos con los compañeros de trabajo fuera del horario de oficina.
C O N C EP T O DE R EL A C I O NE S H UM A N A S
Cuando los seres humanos interactúan en el marco de una sociedad o de una comunidad,
entablan relaciones humanas. Estos vínculos suelen basarse en la jerarquía y se desarrollan
mediante la comunicación.
Por ejemplo: “Busco empleado con capacidad proactiva y buena actitud para el desarrollo de
relaciones humanas”, “Las relaciones humanas serían más pacíficas si todos tuviéramos una
mayor voluntad de diálogo”,“Con la tecnología, las relaciones humanas se hicieron virtuales”.
Se considera que las relaciones humanas son esenciales para que las personas puedan
desarrollar su potencial individual, ya que estos vínculos son los que permiten la constitución de
diversas sociedades que tienen distintos órdenes, desde pequeñas aldeas hasta las ciudades más
grandes.
25
Toda relación humana implica, necesariamente, al menos a dos individuos. A partir de las
interacciones, las personas pueden desarrollar una vida compartida de manera amistosa y cordial.
La clave está en aceptar ciertas reglas que deben respetar todos los integrantes de la comunidad y
en no avanzar sobre los derechos individuales de cada sujeto.
Hay que diferenciar entre el concepto de relaciones humanas y relaciones públicas. Éstas últimas
pretenden lograr el desarrollo y la aceptación de una organización dentro de la comunidad, al
informar sus objetivos y sus metodologías de trabajo. Es decir que, mientras las relaciones
humanas son vinculaciones entre personas, las relaciones públicas establecen vínculos entre los
seres humanos (individuos) y una organización o entidad (grupo).
El campo de las relaciones humanas es muy importante en el ámbito laboral, ya que si no se
desarrollan en forma amistosa, pueden afectar la productividad y la eficiencia de las empresas. Por
eso, los directivos siempre deben esforzarse por conformar equipos de trabajo donde existan
buenas relaciones humanas, minimizando las discordias y evitando los ambientes conflictivos. En
el acto que todo ser humano realiza al poner en palabras sus sentimientos, pensamientos y
deseos, está intentando entablar una relación con aquel ser humano que le escucha; de este modo
ambas personas pueden enriquecerse con el universo interior de quien tienen delante.
En una sociedad ideal las relaciones deberían estar pautadas mínimamente, si los seres humanos
pudiéramos ser más libres de decir aquello que sentimos sin temor a la reacción del otro ser
humano, posiblemente podríamos entablar relaciones más sinceras y más duraderas, que
contengan un único requisito, el respeto mutuo. Cabe señalar también que existe una ciencia de
las relaciones humanas que consiste en un estudio científico que analiza al hombre como individuo
social y establece conclusiones en cuanto a su forma de interactuar con su entorno.
26
Algunas definiciones del término
Según Alejandro López Flores una relación humana es cualquier interacción que se desarrolla
entre dos o más seres humanos, ya sea de forma directa o indirecta. En este intercambio cada uno
intentará satisfacer sus necesidades y se regirá por un código de referencia. Muchas veces las
necesidades no se cubren, en tal caso la interacción ha sido deficiente.
Felipe Saucedo dice que se llama así a la acción que realizan dos personas para describir
situaciones a quien delante lo más detalladamente posible y Angie y Pablo afirman que las
relaciones humanas consisten en las acciones y actitudes que surgen a partir del contacto de dos
personas o un grupo de ellas.
En lo que respecta a las empresas u organizaciones, mantener buenas relaciones humanas puede
ser un elemento fundamental para alcanzar las metas y el desarrollo. De este modo la empresa
gozará de la armonía interna necesaria, que podrá verse desde afuera como seguridad y
confianza, y los clientes se atreverán a apostar por ella. En lo que respecta al área de recursos
humanos de una empresa es importante que se tengan en cuenta las habilidades sociales de
las personas, no sólo las técnicas, para contratar a individuos que puedan desarrollar buenas
relaciones con sus compañeros, jefes y todo el entorno empresarial. Así se evitarán conflictos
innecesarios y disminuirán los errores en la efectividad de los empleados. La buena relación entre
empleados y cuerpo directivo también es un elemento que facilitará ciertamente el desarrollo de la
compañía. Por ejemplo, colocar en zonas comunes buzones de sugerencia para que los
empleados soliciten aquello que consideran necesario para un mejor desenvolvimiento en sus
tareas dentro de la compañía, podría afianzar las relaciones y colaborar con una homogeneidad
comunicacional enormemente favorable para la empresa.

27
En una organización las buenas relaciones humanas ofrecen innumerables ventajas, al tener un
personal cualificado y satisfecho con la tarea que le toca desempeñar, disminuirán los accidentes
intencionales de trabajo, habrá menos rotación de personal, disminuirá el número de ausencias y
mejorará altamente la calidad y productividad de toda la compañía gracias al espíritu de equipo.
Importancia de las Relaciones humanas.
Desde los orígenes de la humanidad que el Ser Humano aprendió a relacionarse con otros
individuos, generando distintas Comunidades o Tribus que emprendían una clasificación de tareas
y actividades que permitían obtener Mejores Recursos, le facilitaban protección ante los peligros
del mundo que les rodeaba como también al asedio o enemistad ante Tribus Enemigas, en la
disputa por hacerse de un terreno, un estado o el aprovechamiento de Bienes y Riquezas.
El análisis de ello debe emprenderse desde la sectorización de cada uno de los Grupos Sociales a
los que se pertenece, siendo el Grupo Social Primario uno muy acotado, con individuos con
estrecha relación entre sí y necesario para la subsistencia del sujeto en los Primeros Años de Vida,
que como podremos deducir se trata del Grupo Familiar, requiriéndose de ellos para saciar las
necesidades de Alimento, Abrigo e Higiene del recién nacido hasta los años de vida en los cuales
puede valerse por sí mismo para saciar sus necesidades.
En todo momento estamos acostumbrados a establecer distintas Relaciones Humanas, siendo

esto indispensable como Individuos en Sociedad, formando parte de distintos Grupos Sociales
desde edades tempranas, comenzando por ejemplo en la Educación Inicial a interactuar con otros
individuos de nuestra misma edad (Compañeros de Escuela) como también a respetar las órdenes
de adultos más allá de nuestra familia (es decir, los Docentes y Maestros escolares)
Para poder realizar ello es necesario que el individuo sea capaz de establecer una Comunicación,
pudiendo ser de índole verbal como también no-verbal (mediante señas o gestos) siendo la forma
en la que nos relacionamos con un sujeto emitiendo un Mensaje y recibiendo una respuesta, e
iniciando un intercambio de información que puede tener distintos tenores dependiendo de la
necesidad que tengamos para realizar tal Relación Humana, pudiendo variar desde una simple
operación comercial, hasta una implicar cuestiones Afectivas y Sentimentales.
Mejoramiento Continuo.
El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones diarias que permiten que los
procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente.
28
La mejora continua debe formar parte de la cultura de la organización, convirtiéndose en una
filosofía de vida y trabajo. Esto incidirá directamente en la velocidad del cambio.
Para que se produzca el cambio cultural requerido, es necesario que:
• Las personas estén convencidas de los beneficios que les brinda la mejora.
• La Alta Dirección motive a todas las personas, les brinde procedimientos y técnicas, así como el
poder de decidir y actuar para poder realizar los cambios que se requieran.
Juran (2001), habla de tres tipos de costos: costos de las fallas internas, costos de las fallas
externas y costos de prevención. Manifiesta que se puede lograr que estos costos disminuyan
sobre una base continua. Ciertamente, es una forma de atraer la atención de la Alta Dirección para
que inicie un programa de mejoramiento de la calidad, es decir, para que éste se enfoque en el
dinero desperdiciado. En muchas empresas, ésta es la única forma de atraer la atención de la
gente. A consideración de este autor, los enfoques de mejora están impulsados por las actuales
necesidades de generación de ventajas competitivas que exigen los rápidos movimientos del
mercado actual.
Maestros de la calidad como Ishikawa (1985), Deming (1989), Goldratt (1995), y otros autores más
recientes describen diferentes formas de cómo mejorar los procesos de forma gradual, todas
enfocadas y relacionadas directamente con la calidad. Por su parte Harrington [1993] explica una
metodología abarcadora e importante sobre cómo mejorar los procesos de la empresa. Este
método, para su análisis, el autor lo divide en las cinco fases siguientes.
Los 8 Principios básicos de la gestión de la calidad o excelencia:
1. Organización Enfocada a clientes. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.
2. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos

deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente para lograr los objetivos de la organización.
3. Compromiso ante todo el personal. El personal, con independencia del nivel de organización en
el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus
capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4. Enfoque a Procesos. Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los
recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización.
29
6. La mejora continua. La mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis
de datos y en la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. Una organización y sus proveedores
son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para
crear valor y riqueza.
En general se puede concluir que los requisitos establecidos en la norma así como los objetivos
buscados por ella, están en correspondencia con los enfoques actuales de mejoramiento
continuo y la gestión basada en procesos. Pero este documento, como norma, plantea un conjunto
de requisitos a cumplir, son los equipos ejecutores de mejora los encargados de establecer los
procedimientos que harán posible cumplirlos.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos

humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que
de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la
organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo
estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser
alentado.
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos

humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las
30
decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano
requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de
desempeño.
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión
de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación:
a.- Captación de Recursos Humanos
 revisar y valorar los criterios de selección
 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una

determinada selección
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro
b. Compensaciones
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de

cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del
puesto
c. Motivación.
 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de

valoración cuantitativa
d. Desarrollo y Promoción.
 Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación
 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los
problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de

base a la programas de planes de carrera
e. Comunicación.
31
 Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en
el futuro y de objetivos a conseguir.
f. Adaptación al Puesto de Trabajo.
 Facilitar la operación de cambios
 Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo
 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento
g. Descripción de Puestos.
 Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
 Capacitación.
 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser
considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en
definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que
orienten su desarrollo. Estos son:
 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la

empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en

información relevante del puesto de trabajo.
32
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de

todos los trabajadores
 El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar

mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón
de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación,
indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de
aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la
interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la
creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo,
capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno,
es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.
En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de

definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes
elementos:
 La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que
vale la pena hacer.
 La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.
 Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando
los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para
medir esas tareas y competencias requeridas.
 La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente, programar el

futuro es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia
con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema
33
que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los
mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción,
sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el
supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las
causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de evaluación
del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el trabajador al cargo;
distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado;
establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta;
detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de
sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos,
casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso
humano.
Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de
escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método
ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este
tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que
se fundamente en los siguientes factores:
 Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de

actividades
 Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
 Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
 Que utilice metas cuantitativas
 Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
 Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
 Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas
34
 Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que
piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
 Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
 Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo
El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados.
El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas como técnica unida
a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el
progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal,
absoluta o comparativa puede incrementar la productividad. Revisar el desempeño es tan
importante como fijar metas.
La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales: planificar
el desempeño y determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos
para identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los
objetivos empresariales.
Las actividades específicas del método son:
1. Establecer las metas de la organización
2. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.
3. Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado y supervisor-

evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales funciones
o tareas, y establecer criterios de desempeño para cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su
superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de acuerdo
en los métodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso
35
7. Evaluar el desempeño real al final del período determinado.
Los Criterios de desempeño
Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los criterios
de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo
una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su
puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad
en el proceso de evaluación.
En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño supone la fijación

de una norma o nivel esperado de “producción”, y la comparación de los resultados de cada
empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el desempeño de una
organización mediante datos, el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos.
Evaluando el Desempeño
Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una

descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones
periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos en
forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades,
permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador.
Las acciones a cumplir son:
1. Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño
2. Evaluación del logro específico de los objetivos
3. Revisión de los logros especiales alcanzados
4. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.
PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del
desempeño se encuentran:
36
 Que se definan criterios de desempeño inequitativos
 Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores

no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
 Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una

oportunidad sino como una obligación
 Que se desarrollen prejuicios personales
 Que se presente el efecto “halo”
 Que se sobrestime o subestime al evaluador
 Que se presente el efecto de tendencia central
 Que se produzca un efecto de indulgencia
 Que se evalúe por inmediatez
 Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.
 Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede

dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones
significativas sobre su desempeño.
La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la

actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal
para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa
La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:
1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de
cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
37
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL PROFESIONAL DE RR.HH.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de
recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos
seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo
consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y
reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se
busca es optimizar la gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados en
resultados, como el descrito antes. Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada,
es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El
profesional de recursos humanos deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y
supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.
Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel,
serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto
el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de
errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el
desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional,
porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de
recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos sea
incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y
requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de recursos
humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el
termómetro de las condiciones humanas de la organización.
Definición de capacitación
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios más
efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanos respecto a las
funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza el
correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que enseña,
38
desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo
este marco, la capacitación busca básicamente:
 Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la

organización.
 Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las
actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mínimos
necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitación organizado,
que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales
que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguientes:
Beneficios de la capacitación para las organizaciones
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar los siguientes
 Crear mejor imagen de la empresa

 Mejora la relación jefe subordinado
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo
 Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitación para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
 Elimina los temores de incompetencia

 Sube el nivel de satisfacción con el puesto
 Desarrolla un sentido de progreso
Análisis situacional de la organización
Al ser las organizaciones laborales entidades económicas destinadas a ofrecer al públicousuario

productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello, requieren para su correcto
funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les permita aprovechar los recursos de que
disponen
El éxito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administración de los
elementos y recursos con que cuentan.
De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros, tecnológicos, etc., en
donde cada uno de ellos desempeña una función específica, pero a la vez contribuyen a las funciones
generales de la unidad ateniendo a un objetivo común; hacia afuera existen factores que afectan su
que hacer, éstos se refieren a las condiciones sociales, económicas, culturales, educativas y físicas
del contexto.
Considerar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros más, debe representar para toda
organización el punto de partida en la definición de cualquier proyecto de trabajo que se emprenda.
39
La función de capacitación se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las
empresas y para cumplir con sus objetivos toma información del medio ambiente y del mismo
centro de trabajo.
Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisión al respecto se lleve a cabo un estudio
que permita identificar la situación real que en términos generales prevalece en el centro de
trabajo.
El análisis situacional, en el esquema que aquí se presenta, constituye la primera fase del proceso
capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las actividades
posteriores.
Por lo anterior, éste debe reflejar información sobre:
 Misión, objetivos y metas laborales

 Proceso productivo
 Estructura organizacional
 Funciones y líneas de autoridad
 Recursos disponibles
 Clientes y proveedores
 Fuerzas y debilidades
A partir del análisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendrá
información de las dificultades que enfrentan las áreas que la componen.
Los puntos débiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin de
establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitación
La capacitación al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso humano
que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden
ser satisfechos con la misma.
Cuando el diagnóstico de la empresa refleja problemas específicos en cuanto al desempeño

laboral de los trabajadores referidos a la inducción, formación, actualización y desarrollo de sus
funciones, éstos representan indicadores que guiarán el curso de las acciones de capacitación; por
lo que representan la materia de la siguiente fase del proceso.
Diagnóstico de Necesidades
La determinación de necesidades de capacitación es la parte medular del proceso capacitador que

permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de establecerlos objetivos y
acciones a considerar en el plan.
 Síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitación son:
 Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y equipos
 Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal, ausentismo, desperdicio.
 Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento.
 Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilización de máquinas
y equipo.
40
La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitación reactiva, ya
que proviene de hechos y dificultades presentes.
Las características del diagnóstico de la empresa permite flexibilidad en su aplicación, ya que se

puede realizar como una revisión periódica, semestral o anual buscando siempre la calidad y
confiabilidad de los resultados, los cuales dependerán sustancialmente de la veracidad de la
información.
Factores que provocan necesidades de capacitación
· Expansión de la empresa o ingreso de nuevo empleados
· Trabajadores transferidos o ascendidos
· Implantación o modificación de métodos y procesos de trabajo
· Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la empresa
· Producción y comercialización de nuevos productos o servicios
Los cambios que efectúe la empresa provocarán futuras necesidades de capacitación, a ésta se le
reconoce como capacitación proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever
resultados que fortalecerán a la organización.
Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situación que la genera, los
beneficios y resultados a obtener son, entre otros:
 Localización de necesidades reales a satisfacer

 Determinación de perfiles depuesto y/o actualización de los mismos.
 Identificación clara del universoa capacitar, número de trabajadores, áreas y puestos.
 Definición de objetivos y metasconcretas factibles de alcanzar
 Estructuración de un programa detrabajo con tareas definida
 Determinación de los recursos que serán necesarios para la realización de las acciones
que se programen
41



 Concepto de visión estratégica

 Con la expresión visión estratégica se hace referencia, sobre todo en el ámbito político o
empresarial a aquella capacidad de percibir la realidad futura (visión) ya sea del país o
región sujeta a un gobierno para tratar de mejorarla (por ejemplo para desarrollar un plan
de inversiones, o incrementar el turismo o erradicar la pobreza, etcétera) o en el caso de
una empresa comercial, sus posibilidades de acción para expandirse y obtener mayores
ganancias. A esta visión, que debe ser clara y objetiva, se le debe sumar el plan de acción
(la estrategia) para llegar a cumplimentar los objetivos visualizados.
42
 Quien posee visión estratégica se fija fines a mediano y largo plazo, y en base a ellos traza
un diseño de acción, en base a los recursos con que cuenta, analiza el contexto, los
cambios socio-económicos, políticos, sociales y tecnológicos que pueden
tener incidencia en su planeación, que debe ser flexible, pues a pesar de creer que se tiene
todo bajo control, pueden aparecer contingencias aleatorias, especialmente en el mundo
presente, caracterizado por los cambios vertiginosos, que generen obstáculos, a los que se
debe estar abierto a solucionar. En las estrategias empresarias se deben especialmente
considerar a los clientes a quienes el negocio se dirige (mercado) y el producto que se
intente imponer.
 Las fortalezas y debilidades deben tenerse principalmente en cuenta, como asimismo las
distintas opciones o caminos para llegar a la meta a fin de escoger el que permita hacerlo
con menores costos y más rápidamente, sin descuidar la calidad del resultado, y
estableciendo alternativas con orden de prioridad, si el camino seleccionado
prioritariamente resulta infructuoso.
Inicialmente, en el proceso de creación de la estrategia, los administradores de la

compañía necesitan plantear un aspecto importantísimo ¿Cuál es nuestra visión para la
compañía? por lo que se definen las siguientes preguntas: ¿Hacia dónde se debe dirigir?
¿Qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y ¿Cuál debe ser su futura
configuración de negocios? El deseo de llegar a una conclusión bien razonada de la
dirección a largo plazo de la compañía, impulsa a los administradores a estudiar
pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea más clara de si es
necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los 5 a 10 años.
43
 Los puntos de vista y conclusiones de la administración respecto a la dirección que debería

tomar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo concerniente a la
tecnología, el producto y el cliente, y su esfera de acción futura constituyen una visión
estratégica para la organización. Una visión estratégica, por lo tanto, refleja las
aspiraciones de la administración respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una
vista panorámica de “Hacia dónde vamos” y al suministrar elementos específicos
relacionados con sus planes de negocios futuros.
 Para desarrollar una visión estratégica se desglosa objetivos de negociación a largo plazo
y da forma a la identidad de la compañía. Una visión estratégica señala una dirección
particular y traza una senda para que la compañía recorra.
CONCLUSIÓN DEL ARTÍCULO


Por lo tanto, la Visión Estratégica de una empresa debe tener las siguientes
características:
 Visión Estratégica de la Empresa
Al cumplir con las características, se podrán coordinar esfuerzos, motivar a los equipos de trabajo,
por lo que se involucrará y generará compromiso del personal hacia la consecución de los
objetivos.
Según Joseph O`Connor para elaborar una Visión Estratégica se deben Plantear las siguientes
Preguntas:
 ¿Hacia dónde vamos?

 ¿Cómo llegaremos ahí?
 ¿Qué necesitamos para tener éxito?
 ¿Cuáles son los valores que nos guían?
44
 ¿Cómo mediremos los objetivos trazados?
 ¿Cuánto tiempo nos llevará?
 Qué es la Calidad de Servicio
 Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la propia definición de Calidad,

entendida como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente o, expresado en
palabras de J. M. Juran, como aptitud de uso.
 Antes de abordar la definición de la Calidad de Servicio, es pertinente hacer algunas

precisiones.
 Los bienes capaces de satisfacer las necesidades del cliente son, de acuerdo con su
contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes tangibles suelen conocerse
con el nombre de productos. Tienen una consistencia material. Se trata de objetos físicos
cuya utilización por el cliente resuelve una necesidad sentida.
 Los bienes intangibles se denominan, generalmente, servicios. Su estructura es inmaterial.

Se trata de actos que recibe el cliente y a través de los cuales soluciona sus problemas o
carencias. En general, se puede entender por producto tanto un tangible como un
intangible, siempre que esté referido a la prestación principal de la organización y, más
concretamente, del departamento o unidad.
 Toda organización o departamento, ya produzca bienes o servicios, acompaña la entrega

de unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la principal. Pues
bien, la calidad de servicio supone el ajuste de estas prestaciones accesorias a las
necesidades, expectativas y deseos del cliente
La calidad en el servicio es una metodología que organizaciones privadas, públicas y sociales

implementan para garantizar la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos como externos,
ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen consumiendo el producto o servicio
ofrecido y no solo eso, que recomienden a otros clientes. Muchas empresas no ponen interés a
esta área y como consecuencia pierden gran cantidad de sus clientes por lo que deben de invertir
en costosas campañas publicitarias.
Esta metodología analiza las siguientes dimensiones:
 Comunicación
 Competencia
 Cortesía
 Credibilidad
 Confiabilidad
 Velocidad de Respuesta
45
 Seguridad
 Tangibles
 Entender / conocer al cliente
Es importante mencionar que el servicio es multidimensional (el cliente observa múltiples
dimensiones del servicio calidad, ambiente, y tiempo respuesta).
Descripción de las dimensiones utilizadas por los clientes a la hora de contratar un servicio:
 Tangibles: se refieren a las instalaciones de la empresa si están limpias, en buen estado, etc.
 Confiabilidad: trabajo bien hecho por parte de la empresa.
 Velocidad de respuesta: el trabajo está listo en el tiempo que dijo la empresa que estaría.
 Aseguramiento: el personal de la empresa da la impresión de que puede hacer bien su trabajo.
 Empatía: el personal entiende que quiere el cliente y le proporciona lo que necesita.
TRANSMISICION DE UNA IMAGEN EN RRHH
Metas de la Gestión de Recursos Humanos
1. INTEGRACIÓN: Se identifican 4 componentes:
a) Componente estratégico: necesidad de que los RRHH estén integrados en el proceso

estratégico. Una eficiente utilización de los RRHH daría a la organización una considerable
ventaja competitiva.
b) Políticas de RRHH: deben ser coherentes entre ellas mismas y con las de otras áreas.
c) Directores de línea: deben reconocer la importancia de los RRHH y aceptar la

responsabilidad de su gestión.
d) Empleados: deben buscar la identidad de intereses dentro del negocio (lo que es bueno
para la empresa es bueno para el empleado).
2. COMPROMISO: La gestión de RRHH busca desarrollar entre los empleados un

sentimiento de compromiso con la organización, que debe traducirse en una mayor
satisfacción, productividad y adaptabilidad. Para el logro de este compromiso son claves
los procesos de reclutamiento, selección y socialización.
3. FLEXIBILIDAD: Una organización capaz de adaptarse, requiere poseer una estructura

orgánica y una flexibilidad funcional garantizada por los procesos de adiestramiento y
desarrollo del personal.
4. CALIDAD: Tres dimensiones:
a) Calidad del departamento de RRHH y de sus políticas.
46
b) Calidad en los rendimientos de los individuos para alcanzar los estándares establecidos.
c) Transmisión de una imagen pública de calidad organizativa en materia de gestión de

RRHH.
Esta meta se logra a través de un correcto sistema de compensaciones y comunicaciones.
Condiciones para alcanzar las metas:
Liderazgo corporativo: apoyo de la dirección de la organización para que los principios

básicos de la gestión de RRHH se desarrollen con éxito.
Visión estratégica: de los RRHH por parte de los directores de personal y de los de línea.
Producción tecnológica factible: por su incidencia en el diseño de puestos y sus

requerimientos.
Relaciones empleados-industria factibles
Habilidad para implantar políticas de gestión de RRHH.
Procesos de gestión de los RRHH: Medios para alcanzar las metas.
1. Análisis de los puestos: descripción, especificaciones.
2. Proceso de planificación de los RRHH: necesidades cuali y cuantitativas del personal.
3. Proceso de afectación del personal: reclutamiento, selección, contratación, socialización)
4. Proceso de formación: planes y programas de adiestramiento.
5. Proceso de gestión de carreras: criterios de promoción, carreras profesionales.
6. Proceso de compensación.
Valoración del puesto: estructura retributiva de la organización.
Gestión de las remuneraciones: métodos de retribución.
7. Proceso de valoración de la eficacia de los individuos.
8. Proceso de control de la gestión de personal: indicadores sociales y auditoria social.
9. Proceso de negociación y resolución de conflictos.
10. Proceso de cambio y desarrollo organizativo.
Diferencia entre eficacia y eficiencia
47
Eficacia y eficiencia son dos términos de uso común, sin embargo, aunque al decir estas palabras
los sonidos son similares y ambas empiezan con las mismas letras; la verdad es que estos
términos tienen significados diferentes.
La eficiencia se refiere a hacer las cosas bien, es obtener el mejor o máximo rendimiento utilizando
un mínimo de recursos. La eficacia, por otra parte, es hacer las cosas de la manera correcta y de
esta manera alcanzar el resultado deseado.
Eficiencia
La eficiencia se centra en el proceso que se sigue para lograr algo, tomando en cuenta los
“medios”; mientras que la eficacia se centra en el logro o alcance final, es decir en los “fines”.
En el caso de la eficacia, se cree en el logro de los objetivos finales, por lo cual, se tienen en
cuenta todas las variables que pueden cambiar en el futuro. Por otra parte, en la eficiencia se
piensa cómo puede ser el futuro dependiendo de la adición o eliminación de ciertos recursos.
Para ser eficiente se requiere de una disciplina rigurosa. Esto puede conllevar a que las personas
se vuelvan muy metódicas, calculadoras o que sean un tanto inflexibles. Mientras que para ser
eficaz se crean estrategias que funcionan a largo plazo, y por esta razón las personas eficaces
tienden a ser más adaptables a su entorno y a las circunstancias.
Ya que la eficiencia se trata de hacer las cosas bien, exige documentación y repetición de ciertos
pasos. Pero hacer lo mismo una y otra vez puede desalentar o ir en contra de la innovación.
Contrario a la eficacia, en la cual se fomenta la innovación, ya que se exige que la persona sea
crítica y piense por sí misma; para de este modo poder lograr su mayor objetivo.
48
Eficacia
Quien es eficiente procura evitar cometer errores, mientras que alguien eficaz trata siempre de
alcanzar el éxito, sin enfocarse en los posibles fracasos.
A nivel empresarial, la eficacia fue en un principio un indicador del desempeño. Sin embargo, más
adelante; cuando los consumidores fueron aumentando o empezaron a enfrentarse con una gran
variedad de opciones, la eficacia por sí sola se puso en tela de juicio.
Se ha llegado a la conclusión de que para ser una compañía exitosa, es necesario que haya un
equilibrio entre la eficacia y la eficiencia; porque ser eficiente, pero no cumplir con los requisitos de
las partes interesadas es algo inútil y con la eficacia por sí sola se puede alcanzar el éxito pero ¿a
qué costo?
Diferencias clave entre eficacia y eficiencia

 La eficiencia se centra en los medios, mientras que la eficacia se enfoca en los fines.
 Eficiencia es hacer las cosas bien, pero eficacia es hacer las cosas correctas.
 La eficacia visualiza las cosas a largo plazo, mientras que la eficiencia se limita a la situación
actual.
49
Efectividad
Se denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un objetivo o fin deseado, que
se han definido previamente, y para el cual se han desplegado acciones estratégicas para
llegar a él.
¿Efectividad se relaciona con eficacia? Prácticamente, efectividad y eficacia pueden usarse

como sinónimos, al igual que el “ser efectivo” y el “ser eficaz”. Antes de pasar a ejemplos,
sí vamos a aclarar que efectividad no es igual a eficiencia, y ya veremos porqué.
La efectividad es una capacidad que las personas ponemos en práctica casi a diario, para
realizar diferentes actividades en nuestra vida cotidiana. Por ejemplo, tengo una lección
escrita de Historia, y para ello voy a realizar resúmenes de todas las unidades temáticas que
se evaluarán en la lección, con el fin de esquematizar los conceptos, y realizar cuadros
comparativos, síntesis, cuadros conceptuales, etc. Si al momento de la lección, puedo
responder todas las preguntas que la profesora ha dado, y aún más logro una buena
calificación, quiere decir entonces que mi proceso de estudio ha sido efectivo.
Pero veamos ahora porqué decíamos que ser efectivo o eficaz no es igual a ser eficiente.
Porque la eficiencia es el logro de los resultados deseados en el menor tiempo posible y
con la menor cantidad de recursos posibles para llevarlo a cabo.
Es decir, para el estudio previo a la lección, si hubiese empleado otra técnica en lugar de
realizar resúmenes (podrían ser ayudas memorias o lectura comprensiva) y de todas formas
llegara al mismo resultado (o al menos a un resultado bueno como quería), eso sería ser
eficiente, porque no sólo he logrado mi objetivo de obtener buena nota, si no que he
disminuido el tiempo que le he dedicado. En el primer ejemplo, fui eficaz pero no eficiente (o
poco eficiente), en cambio en el segundo logré ambas cosas: efectividad y eficiencia.
El mismo ejemplo sirve para algo que podemos observar a diario (e incluso consumir): los
medicamentos. La publicidad de un medicamento para el dolor muscular promete
efectividad, porque (nada más ni nada menos) logra que el dolor disminuya de manera
progresiva, hasta que luego desaparece. Podemos ingerirlo, si es que tenemos dolor, y
probar o no su eficacia o efectividad. Pero luego, vemos otro comercial publicitario en la
televisión, de un medicamento contra el dolor muscular, que no sólo promete su
disminución y luego desaparición, si no que afirma que logra ese resultado en tan solo
media hora. Al ingerirlo, podemos probar entonces si además de efectivo, es eficiente.
50
D E F I N I C I Ó N DE M A RK E T I NG D E S E R V I C I O S
La disciplina dedicada al análisis de los comportamientos de los mercados y de los consumidores
se conoce como marketing o mercadotecnia. Su objetivo es trabajar en la gestión comercial de
las empresas para retener y fidelizar a los clientes, introducir nuevos productos, etc.
Los servicios, por otra parte, constituyen el conjunto de las actividades que una compañía lleva
adelante para satisfacer las necesidades del cliente. Un servicio es un bien no material (intangible),
que suele cumplir con características como la inseparabilidad (la producción y el consumo son
simultáneos), la perecibilidad (no se puede almacenar) y la heterogeneidad (dos servicios nunca
pueden ser idénticos).
La definición de estos conceptos nos permite hacer referencia al marketing de servicios, que es
la rama de la mercadotecnia que se especializa en esta categoría especial
de productos o bienes.
Esta especialización del marketing, por lo tanto, debe partir de las características básicas de los
servicios (intangilibidad, inseparabilidad, perecibilidad y heterogeneidad) para establecer las
estrategias de gestión comercial.
Esto quiere decir que el marketing de servicios debe tener en cuenta la naturaleza
preponderantemente intangible del servicio (lo que puede dificultar la selección de las ofertas
competitivas por parte del consumidor) y la imposibilidad de almacenamiento (algo que aporta
incertidumbre al marketing de servicios), entre otras cuestión
Los servicios, por otra parte, constituyen el conjunto de las actividades que una compañía lleva
adelante para satisfacer las necesidades del cliente. Un servicio es un bien no material (intangible),
51
que suele cumplir con características como la inseparabilidad (la producción y el consumo son
simultáneos), la perecibilidad (no se puede almacenar) y la heterogeneidad (dos servicios nunca
pueden ser idénticos).
La definición de estos conceptos nos permite hacer referencia al marketing de servicios, que es
la rama de la mercadotecnia que se especializa en esta categoría especial
de productos o bienes.
Esta especialización del marketing, por lo tanto, debe partir de las características básicas de los
servicios (intangilibidad, inseparabilidad, perecibilidad y heterogeneidad) para establecer las
estrategias de gestión comercial.
Esto quiere decir que el marketing de servicios debe tener en cuenta la naturaleza
preponderantemente intangible del servicio (lo que puede dificultar la selección de las ofertas
competitivas por parte del consumidor) y la imposibilidad de almacenamiento (algo que aporta
incertidumbre al marketing de servicios), entre otras cuestiónen los consumidores y su rendimiento
puede llegar a ser casi tan relevante como la calidad de los servicios mismos;
* Procesos: todas las fases que se deben atravesar para la creación y entrega de un servicio;
* Presentación: está formada por todas las instancias visibles que puedan ser relacionadas con
los productos y servicios de una compañía, tales como sus edificios, la vestimenta de sus
empleados y el logotipo.
Cliente interno y externo en una organización
Introducción
Hoy en día las empresas existen en un mercado económico que se encuentra saturado, donde los
consumidores son más exigentes y se ha incrementado la competencia.
Para realizar una excelente función administrativa en la empresa, se debe tener una base para
tener un funcionamiento eficiente en todas las áreas de la empresa. Su objetivo es la satisfacción
de los clientes pero no tienen claro lo que es un cliente, solo se refieren al cliente externo y olvidan
al cliente interno como una parte importante para alcanzar sus metas.
52
De acuerdo a las normas internacionales ISO 9000 del 2000, un cliente se refiere a la organización
o persona que está recibiendo un producto. En cambio, un producto es el resultado de un proceso.
Por otro lado un proceso son las actividades relacionadas, las cuales se transforman de entradas a
salidas.
Por lo que toda organización o persona que reciba el resultado del proceso o satisfacción de una
necesidad se puede considerar un cliente.
Cliente interno
El cliente interno es el elemento dentro de una empresa, que toma el resultado o producto de un
proceso como recurso para realizar su propio proceso. Después, entregará su resultado a otro
trabajador de la empresa para continuar con el proceso hasta acabarlo y ponerlo a venta, y lo
adquiera el cliente externo. Por lo que, cada trabajador es cliente y a su vez proveedor dentro de la
empresa.
Existen tres tipos de clientes internos:
 Ejecutivos. Tienen una relación más cercana con los clientes externos. Ellos dicen cuál es el
producto o servicio a ofrecer y a qué mercado va dirigido.
 Comercial. Tienen una relación directa con diferentes grupos de trabajadores, lo que hace
que tengan una visión clara de la calidad.
 Operativo. Se encargan de la elaboración de los productos.
El cliente interno debe tener información para entender el trabajo que debe llevar a cabo desde su
punto de vista, de la empresa y del cliente. Además, el cliente interno debe ver la formación como
una oportunidad personal y también propia de la empresa ya que se supone es algo positivo para
él.
El cliente interno debe proporcionar información importante que surja de su trato con el cliente
externo como de los productos, con el fin de mejorar su trabajo. También, debe poseer una visión
global de la empresa por lo que debe conocer el funcionamiento de todas las áreas.
La empresa debe instalar medidas para manejar conflictos entre los departamentos y evitar un
daño a su imagen corporativa. También fomentar la importancia que tiene el cliente interno y
recompensar su esfuerzo y no basta con lo económico, debe procurar la felicidad de ellos. No
debe olvidar motivarlos y hacerlos sentirse orgullosos de su producto que permitirá establecer una
conexión emocional con los clientes externos.
Cliente externo
El cliente externo es la persona que no pertenece a la empresa y solicita satisfacer una necesidad
(bien o servicio).
Estos se pueden clasificar en tipos de Clientes
 Clientes leales: son la base de la empresa ya que generan hasta un 50% de los ingresos.
 Clientes especializados en descuentos: son compradores regulares de acuerdo al grado de
descuento que la empresa ofrece.
 Clientes impulsivos: se guían por sus impulsos, no se van de la tienda sin dejar de comprar
algo.
53
 Clientes basados en las necesidades: tienen una necesidad y buscan un producto porque lo
necesitan.
 Clientes errantes: no tienen alguna necesidad cuando entran al negocio, lo hacen de
manera esporádica.
Diferencias entre cliente interno y externo
Existen diferencias entre los clientes internos y clientes externos en los siguientes aspectos:
 Las necesidades que satisfacen:
El cliente externo acude a la empresa a satisfacer una necesidad como alimentación, recreación,
etc.; a diferencia del cliente interno que busca satisfacer necesidades de afiliación, seguridad,
autoestima, autorrealización, etc.
Ambos clientes al recibir un producto satisfacen un conjunto de necesidades. Por su parte el

cliente externo, la magnitud del conjunto es más amplia y conocida (estatus, satisfacción,
autorrealización, etc.).
En cambio el cliente interno, para la mayoría de las personas su único fin es la obtención del
dinero y no toman en cuenta otras necesidades.
 Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.
La manera en que el cliente externo retribuye la satisfacción de una necesidad es el dinero, sin
saber que es a través del esfuerzo físico y mental que realiza el cliente interno que se satisface la
necesidad del primero.
Piensan que le hacen un favor al cliente interno por dejarlo trabajar y que el cliente externo les
hace un favor por satisfacerlo. Pero no saben que si el cliente interno no tuviera la necesidad de
satisfacer sus propias necesidades mediante su trabajo, los clientes externos no lograrían su
satisfacción ni recuperación de su dinero pagado.
 El poder de elección del cliente.
Debido a que existen muchos proveedores de un mismo producto o servicio y cada vez es mayor
la competencia entre ellos, tratan de exaltar la importancia del cliente externo a través de la
personalización del producto, ya que saben que si el cliente externo no está satisfecho lo
abandonará y buscar otro. Tienen toda la razón ya que depende de ellos obtener una ganancia.
Pero caso contrario sucede con el cliente interno ya que en el mercado hay escasos empleadores
(empresas) y están dispuestos a hacer lo que sea por tener un trabajo y satisfacer sus
necesidades; hacen lo posible por mantenerlo ya que encontrar otro es difícil, salvo los que tenga
cualidades que los hagan sobresalir, en ese caso, la empresa hace lo posible por conservarlo.
 La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.
El tiempo del ciclo del servicio en la cual el cliente externo satisface su necesidad es muy corta
comparada con la del cliente interno.
54
Los clientes externos solo van y satisfacen su necesidad (producto o servicio) ya sea de manera
esporádica o diaria pero aun así el intervalo de tiempo es mínimo. En cambio, el cliente interno
lleva un total de horas al día (mínimo 8 horas). El cliente interno debe esperar más tiempo para
satisfacer su necesidad.
Conclusión
La mayoría de empresas solo se enfocan en sus clientes externos ya que estos les dan ingresos
olvidando a sus trabajadores. Esto genera que el trabajo realizado no tenga la calidad necesaria, y
ocasione perder clientes externos.
De igual manera solo se preocupan por los clientes externos, olvidando que también se deben
preocupar por sus clientes internos, sobre cómo se sienten, como perciben su relación laboral, etc.
Hacer esto servirá, para evitar conflictos y mejorar el trabajo.
Por último, en una empresa el trato que se les da a los trabajadores se refleja en el trato que estos
les den a los clientes externos. Por lo tanto, para mantener a los clientes externos, debemos tener
primero contentos a los clientes internos.
Investigación de mercados
Se puede definir como la recopilación y el análisis de información, en lo que respecta al mundo de

la empresa y del mercado, realizados de forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones
dentro del campo del marketing estratégico y operativo.
Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la
información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias más
adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association(AMA) la define como: «la recopilación sistemática, el registro y

el análisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y
servicios».
El sector de la investigación en España continúa cayendo. En 2013 la cifra neta de negocios se

redujo un 5,5 % y alcanzó 438,2 millones de euros. Por el contrario, el mercado mundial de la
investigación se incrementó en un 3,2 % hasta situarse en 39.084 millones de dólares, según los
últimos datos de la Asociación de Empresas de Investigación de Mercados y Opinión (Aneimo) y la
Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión (Aedemo).
Aunque no se pueden echar las campanas al vuelo, la disminución del 5,5 % de la facturación se
ve como «una nota optimista a pesar de seguir en negativo». Y no es para menos, ya que en 2013
el sector ha empleado más de 11.000 personas.
En cuanto al método de investigación destaca la inversión cuantitativa (83,6 %) frente al 11 % en

inversión cualitativa. En cuanto al desglose de la inversión por tipo de cliente destacan la industria
manufacturera con el 45,2 % y los servicios con el 44 %, muy de lejos se encuentran el sector
público con un 7,2 %, empresas sin ánimo de lucro 2,3 % y otros 1,3 %.
Europa, con una cuota del 40 % de la facturación, se sitúa como el principal mercado, seguido de
Norteamérica que reafirma el camino hacia su recuperación económica con tres años de
55
crecimiento continuado. Asia Pacífico ha sido desbancada por Latinoamérica como zona de
máximo crecimiento, aunque obtiene la mayor subida de los últimos cinco años, motivada por el
incremento de Japón, que deja atrás dos años de pérdidas económicas. La región con mayor
crecimiento porcentual fue Latinoamérica (11,7 %), siendo Brasil el que destaca con luz propia. El
desarrollo de este país se refleja también en términos de investigación de mercado y de
facturación en el sector de la investigación. Resaltamos también el incremento del 11 % de
Argentina. Oriente Medio ha sido la zona que más ha sufrido la desinversión en investigación de
mercados, y por contra, África creció un 11,8 %, motivado principalmente por el comportamiento
de Sudáfrica.
Pero el sector debe reinventarse, ya que el mercado está demandando a los institutos de opinión
nuevas soluciones basadas, principalmente, en:
 Velocidad. Los clientes necesitan que la información fluya con rapidez para poder tomar
decisiones rápidas y lo más acertadas posibles.
 Talento. Los clientes piden ideas que generen valor. Les da igual de dónde provenga el
conocimiento, porque lo que quieren es información concreta, independientemente, de cuál sea la
fuente de origen o la metodología empleada para su obtención.
 Nuevas fuentes. La investigación más tradicional dejará paso a otra basada en la minería de
datos, análisis semióticos, neurociencia, estudios etnográficos...
 Mensajes concretos. Los clientes piden una comunicación más clara y directa, con conclusiones
concisas y divulgativas, es decir, utilizar un lenguaje que hable en titulares y a continuación sea
informada.
 Mayor conexión con las nuevas tecnologías. Internet y las redes sociales deben tener un mayor
protagonismo en los estudios de opinión.
1.1. Carácter interdisciplinario de la investigación de mercados
Para poder llevar a buen término un análisis de mercado, es necesario aplicar diversos
conocimientos adquiridos a través de las siguientes materias:
 La economía aplicada, la psicología y la sociología. En la medida en que el funcionamiento del

sistema económico se apoya en decisiones de mercado el análisis del comportamiento del
consumidor necesita conocimientos de psicología; la sociología se hace necesaria para el estudio
de los grupos e instituciones del mercado...
 La filosofía por la destacada importancia que tiene la lógica en la investigación aplicada.
 La estadística y las matemáticas por su aporte fundamental en la cuantificación de los hechos
detectados en la investigación.
 La comunicación, por el diálogo que se produce de forma permanente en los diferentes medios de
comunicación social y lo social media, tanto off como on line.
 La dirección empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigación están
estrechamente ligados al diseño de una estrategia y al cumplimiento de unos objetivos de venta,
precios, productos y distribución.
 La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos métodos eficaces y diferenciados, en el
diseño de soluciones rentables.
1.2. Contribución de la investigación de mercados
1.2.1. En la toma de decisiones básicas
La investigación de mercados proporciona la información necesaria para la maduración de

decisiones básicas y de largo alcance de la empresa que requieren un análisis cuidadoso de los
hechos.
56
Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su
ayuda es más arriesgada.
1.2.2. En la tarea directiva
La investigación de mercados proporciona al directivo conocimientos válidos sobre cómo tener los
productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones acertadas al 100 %
pero reduce considerablemente los márgenes de error en la toma de decisiones.
1.2.3. En la rentabilidad de la empresa
Básicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:
 Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.

 Perfecciona los métodos de promoción.
 Hace más eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, así como reduce el
coste de ventas.
 Impulsa a los directivos a la reevaluación de los objetivos previstos.
 Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situación en
el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.
1.3. Aplicaciones de la investigación de mercados
Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan las siguientes
utilidades:
 Análisis del consumidor:
o Usos y actitudes.
o Análisis de motivaciones.
o Posicionamiento e imagen de marcas.
o Tipologías y estilos de vida.
o Satisfacción de la clientela.
o Potencia de compra por internet, a través del e-commerce.
 Efectividad publicitaria:
o Pretest publicitario.
o Postest de campañas.
o Seguimiento (tracking) de la publicidad.
o Efectividad promocional.
o Análisis de las herramientas internet.
 Análisis de producto:
o Test de concepto.
o Análisis multiconcepto-multiatributo.
o Análisis de sensibilidad al precio.
o Test de producto.
o Test de envase y/o etiqueta.
o Test de marca.
57
 Estudios comerciales:
o Áreas de influencia de establecimientos comerciales.

o Imagen de establecimientos comerciales.
o Comportamiento del comprador en punto de venta.
o Posibilidades de e-commerce.
 Estudios de distribución:
o Auditoría de establecimientos detallistas.

o Comportamiento y actitudes de la distribución.
o Publicidad en punto de venta.
o Internet como canal de distribución.
 Medios de comunicación:
o Audiencia de medios.
o Efectividad de soportes.
o Análisis de formatos y contenidos.
o Social media y redes sociales.
 Estudios sociológicos y de opinión pública:
o Sondeos electorales.
o Estudios de movilidad y transporte.
o Investigación sociológica.
o Estudios institucionales.
58
59

Cartilla Relaciones Lab. Seguridad

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Cartilla Relaciones Lab. Seguridad

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cartilla Relaciones Lab. Seguridad

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INSTITUTO DE SEGURIDAD PRIVADA (RES.

N° 852/17 MINISTERIO DE SEGURIDAD

CARTILLA DE RELACIONES LABORALES

Nuevos escenarios en la organización de las empresas y en las relaciones laborales en un escenario

Los procesos crecientes de globalización económica, de internacionalización financiera, el

Los efectos de la globalización de los mercados en el plano de la producción y el intercambio están

LOS CAMBIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio,

Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en

1. Identidad de los miembros.

La nueva visión de la empresa

2. Aumento de la responsabilidad en los niveles inferiores de la estructura organizacional,

5. Evitar la excesiva especialización de los trabajadores y ejecutivos, lo que implica la polivalencia

8. Introducción de nuevos sistemas de recompensas y satisfacción de expectativas para que

9. Innovación de los sistemas de gestión de los recursos humanos más basados en la

Las nuevas relaciones laborales

En el actual escenario de transformaciones y desafíos tanto productivos como laborales, hay

El reconocimiento de los derechos laborales y la legitimidad de sus demandas y movilidad social

”Asimismo, en términos de la organización empresarial y su gestión moderna significa haber

La clave para alcanzar lo anterior es la educación, la capacitación y un marco regulatorio de las

En consecuencia, un nuevo tipo de relaciones laborales al interior de la empresa, debe ser el

Proposiciones tentativas sobre el tema

4. Liderazgo transformacional de la gerencia que conduzca a la reorientación estratégica,

colaboración abriéndose a experiencias parciales exitosas de cooperación y entendimiento entre

• Asesoría al equipo gerencial en comportamiento organizacional.

• Traspaso a la supervisión de tecnologías de motivación y comunicación.

• Desarrollo de un sistema de recompensas adecuado al nuevo sistema.

• Conocimiento y administración de la cultura; es decir, el dominio organizacional de los valores

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA

Informales: es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN

Departamentalización: identificación y clasificación de las actividades. Agrupación de dichas

Cadena de Mando: línea de toma de decisiones

Tramo de Control: es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?

Centralización / Descentralización: hablamos de Centralización o Descentralización cuando

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Primarias: con dedicación completa y emocional

Secundarias: con relaciones de tipo contractual

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se

La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un

transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la

Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un

CONFRONTACIÓN ENTRE TEORÍAS DE SISTEMA ABIERTO Y DE SISTEMA CERRADO

La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la

Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.

El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es

Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento

La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la

La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la

Organización matricial: también llamada matriz, combina los tipos de organización

1. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo.

Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptación se rigen por ciertos

Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación

Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. El

Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,

Liderazgo y Cambio Organizacional

El liderazgo carismático ha demostrado ser históricamente el más efectivo en las etapas de