Lean y

Mapa de Flujo de Valor

Objetivos del VSM

1. Descubrir las oportunidades de
agregar valor y eliminar
desperdicios.
2. Visualizar y Mejorar el flujo del
procesos.
3. Hacer Gerencia de la Informacin.
4. Conocer y comunicar los procesos.
5. Solucionar problemas.

Pasos del VSM

1.

2.
3.
4.

5.
6.
7.

Identificar la necesidad de cambio en la organizacin por

parte de la alta gerencia orientada a una necesidad
estratgica.
Entender y apoyar los procesos de la estrategia LEAN en
todos los niveles de la organizacin.
Identificar y seleccionar el Gerente o Lider para cada VSM.
Crear mediciones que orienten la creacin de valor, la
eliminacin del desperdicio, los resultados financieros y
operativos desde la perspectiva de la estrategia existente
en la organizacin.
Hacer el mapa actual y analizarlo.
Hacer mapa futuro y el plan de implantacin de mejoras.
Comunicar a toda la Gerencia y a toda la organizacin las
mejoras logradas con esta herramienta.

Resumen de VSM
Realizar lista de
productosv/ Servicios
Seleccionar
v
Procesos/Servicios y sus lmites
Seleccionar
v
Equipo Coordinador/Lder
Hacer Mapa
Actual
v
Hacer Mapa
vc Futuro

Eventos Kaizen
Implantar mejoras

Presentacin a
Gerencia / v
organizacin

Niveles de VSM

1) Corporativo Inter - Empresarial

2)

De una sola empresa en varios sitios

Planificar
P

3)

Mercadeo

Compras

Interfuncional
Planifica Compras
cin

4)

Diseo

De un proceso

Control
de
Inventari
o

Logstica Importacin
Transporte Almacn

Creacin de nuevos
Productos

Qu es Lean?
Lean: Es un principio directriz, una herramienta basada en la
filosofa de enfocarse en eliminar DESPERDICIOS de manera
que todas las activiades y pasos agreguen valor desde la
perspectiva del cliente..
Lean es todo lo que se hace para eliminar continuamente el
Desperdicio

Trata de lograr que en todos los procesos exista:

La ms alta satisfaccin del cliente

Menores tiempos lead
Alta flexibilidad
Alta Calidad
Menores costos
Alta satisfaccin de los trabajadores.

Transacciones
Conteos

Seleccin

Movimientos

Almacenaje

Acknowledgments
Envos incorrectos

Nuevos despachos
por problemas
internos

Cul
Cul Valor
Valor

Agrega
Agrega esto?
esto?

Retrabajo

Inspeccin
Chatarra

Carga / Descarga

Devolucin a proveedores
Reportes de recibo
Reempaque

DESPERDICIOS

sobreproduccin/
Duplicacin

Siete

Transportes/transferencias

Esperas

s
o
i
c
i
d
r
e
p
s
De

Reprocesos

Defectos
Inventario

Movimientos

Desperdicios Ocultos

MATERIA PRIMA

PRODUCTO TERMINADO
PARA EL CLIENTE

LAGO DEL INVENTARIO

Pobre
Planificacin

Fallas de
Mquinas

Problemas
de Calidad

Largos
Transportes

Largos
Tiempos
de cambio

Falla de
entregas

Desbalance
de lnea

Ausentismo

Falta de
Orden y
Limpieza

Malas
Comunicaciones

Desperdicios Visibles

MATERIA PRIMA

PRODUCTO TERMINADO
PARA EL CLIENTE
LAGO DEL INVENTARIO

Pobre
Planificacin

Fallas de
Mquinas

Problemas
de Calidad

Largos
Transportes

Largos
Tiempos
de cambio

Falla de
entregas

Desbalance
de lnea

Ausentismo

Falta de
Orden y
Limpieza

Malas
Comunicaciones

neficios Lean
Demoras
de tiempo
(no
agregan
Trabajo
valor)
producti
vo
(agrega
valor)

Tiempo de
Ciclo

Antes
Desp
us

Costo
Defectos
Lead time
Inventario
Espacio
Desperdici
o

Productividad
Satisfaccin del
cliente
Ganancias

El mismo
trabajo
Completado
en menos

Costos/ tiempo
Caos

Respuesta rpida al
cliente
Capacidad
Calidad
Flujo de caja

Tiempo
de Ciclo

Implacable focalizacin
en laareduccin
de actividades
Entregas
tiempo
que no Agregan Valor

Los Grandes Desperdicios en

Oficinas
DESPERDICIOS

2.
Inventario
1. Demoras
3.
Sobreproducci
n

EJEMPLOS

Bandejas trabajo
llenas (Fsicas
y
Esperando
por etapas;
electrnicas).
Tiempo demorado de respuestas,
Reportes aprobacin.
y transacciones en
Esperando
lotes.
Esperando informacin.
Impresos
se requieren,
Papeles que
por no
revisar
en
Compra
de artculos no necesarios,
archivos.
Procesos de informacin que no
agregan
valor.
Reentrada de datos, copias extras.
Rehacer presupuestos.

Los Grandes Desperdicios en

Oficinas
DESPERDICIOS

EJEMPLOS

Excesivos anexos en correos,

5.
Transporte
Transporte de documentos
para
Caminar de / a la computadora, a la
aprobaciones.
oficina central a llevar documentos
4. Movimientos
Reprocesar documentos con
entre oficinas.
6. Retrabajos
errores,
Espacio excesivo.
Reenvos equivocados.

devoluciones.
Procesos
Cada del sistema (Sistema
7. Tiempo perdido no programado
lento).
Telfonos
Cambio deocupados.
impresoras.
8. Cambios de procesos
Cambio de pantalla.
Cambio de tareas ne la oficina

PENSAMIENTO LEAN
2
Mapa de
Flujo de Valor

1
Valor Especfico

5
Trabajar para
la Perfeccin

Pensar de
Forma
Lean

4
Implementar
sistema de
Halar (Pull)

3
Establecer
el Flujo

co Principios Lean
Definir valor
desde la
perspectiva
del cliente y
expresar el
valor en
trminos de
un producto
especfico

1
Valor Especfico

5
Trabajar para
la Perfeccin

Completa
eliminacin
de
desperdicios
de modo que
todas las
actividades
agregan
valor para el
cliente.

2
Mapa de
Flujo de Valor

Pensar de
Forma
Lean

Hacer Mapa de
todos los pasos.
Los que agregan y
los que no
agregan valor,
para proveer un
producto o un
servicio al cliente.

3
Establecer
el Flujo

4
Implementar
sistema
Halar (Pull)

El movimiento
continuo de
productos/servicio
s e informacin de
cada final a cada
final a travs del
proceso.

Nada se hace en el
proceso anterior hasta
que el cliente del
proceso posterior da la
seal.llevan a la meta
herramientas

Las
principios le mantienen all

Lean Los

1.

Valor Especfico : Capacidad provista al cliente en el momento

correcto, al precio correcto, segn sea definido en cada caso
por el cliente.

Valor Especfico desde el punto de

vista del cliente final
Preguntarse de que modo los
productss/servicios actuales y sus
procesos crean disconformidad al
cliente desde su expectativa de
valor:
precio?

DESPERDICIOS:

Actividades que no
agregan valor, pero
agregan costo y tiempo.

Sntomas: Necesidad de
encontrar la causa raz y
eliminarlas.

7 tipos de desperdicios:

Calidad?

1. Inventario
innecesario

Entrega confiable?

2. Sobreproduccin

Respuesta Rpida a las

necesidades cambiantes?

3. Esperas

Definicin correcta del

producto?

5. Procesos
inapropiados

4. Transportes

Operaciones Tpicas: 1-10% ode las actividades son

6. Movimientos
las que agregan valor
innecesarios

co Principios Lean

2. Mapa de Flujo de
Valor

Flujo de
Son todas las actividades,
Valor
agrueguen o no valor,

Identificar todos los pasos

del proceso actual
requeridas para entregar
requeridos para convertir
un producto ( o proveer
productos de una orden a
una capacidad) desde la
una entrega.
materia prima (Inicio)
Cuestionar cada paso: Por
hasta las manos del
qu es necesario? Pensara
Desperdicio
cliente
el cliente que el producto
Necesario
Incidental
vale menos si le falta este
oculta tras
Work
Puro
paso?
Pure
Waste
Pure Waste
las actividades
Desperdicio
del trabajo
Muchos pasos son
necesarios solamente por la
Value
manera en la cual la
Valor agregado
empresa
organizada
y Ver el sistema total y
Mapaest
de Flujo
de Valor
a causa
de decisiones
mejorarlo
anteriores sobre activos y

3. EstablecerLean
el Flujo: Definir todos los
co Principios

pasos que crean valor en secuencia rpida

El movimiento continuo de
productos/servicios e informacin
de cada final a cada final a travs
del proceso.
El flujo parece imprctico e ilgico
porque hemos sido entrenados
para pensar en trminos de:
departamentas, silos
lotes, secuencias
eficiencias y acumulacin

Requiere que cada paso en el

proceso sea:
Capaz correcto cada vez
(seis sigma)
Disponible Siempre
capaz de responder (TPM)
Adecudo con capacidad
para evitar los cuellos de
botella y sobretrabajo
(herramientas de tamao
adecuado)

Procesamiento de lote 1 minuto por pieza

Flujo Continuo Hacer que se muevan uno a uno

B
Tiempo de ciclo = 30+ min

A B C
Tiempo de Ciclo = 12
min

Aplicar las herramientas correctas en la etapa

correcta

co Principios
Lean
4. Implantar
Sistema de Halar:
Nada se hace que no sea
pedido por paso siguiente
Un sistema en
cascada de
instrucciones de
produccin y
entregas en el cual
no se hace nada en
el proceso anterior
O K.
si no hay una seal
desde el proceso
siguiente.
Proveedor

Por medio de la reduccin del

tiempo lead y la correcta
especificacin de valor, se le
provee al cliente lo que
exactamente desea, cuando lo
desea, en la cantidad que
desea.
Cuando hala el cliente o el
Uno mas
proceso siguiente,
utilizando
Por favor
seales (kanban)

Cliente

HALAR (Pull) : Centrado el cliente

co Principios
Lean
5. Trabajo
para la

Perfeccin: un ciclo de
continuos procesos de
Siempre existe un desperdicio para eliminar
mejora
La gente aprende
y ejercita mas creatividad
- Involucrar a todo el personal en el proceso,
entrenndolos a medida que se avanza.

El mejoramiento continuo conduce a la innovacin

Prximo Estado Futuro

Utilizar anlisis de causa raz para resolver los

problemas rpida y permanentemente..
Hacer los objetivos visibles

Estado Futuro

Estado Actual

Estado Original

El Mejoramiento Continuo nunca Termina

Mapa de Flujo de Valor

Etapas para completar el Mapa

Actual
1. Documentar la informacin del cliente y sus
necesidades.
2. Identificar procesos principales (en orden).
3. Seleccionar mediciones del proceso.
4. Recorrer el flujo del mapa y llenar la Caja de
Datos , incluyendo inventarios, personal y
tiempos.
5. Establecer como priorizar su trabajo cada
proceso.
6. Calcular el resumen de mediciones del sistema,
tales como tiempo Lead,, proceso aprobado a la
primera vez, costos, personal, inventarios y
otras mediciones relacionadas.

HERRAMIENTAS REQUERIDAS:
1. Trabajo en equipos multiniveles y multifuncionales.
2. Involucracin de jefes y dueos de procesos.
3. Listado de Procesos Macro a mejorar
4. Diagrama general de estos procesos
5. Diagramas de flujo de actividades y tareas
principales.
6. Diagramas de relaciones, Diagramas interfuncionales.
7. Mediciones de Tiempos de ciclo, de proceso,
rendimientos, distancias, demoras, inventarios,
tiempos requeridos del cliente, requisitos de
calidad.
9. TAP: Tcnicas de Anlisis de procesos de Ing.
Industrial y Lean.

Principios Lean
Desarrollo del Mapa de la Cadena de Valor
Usando herramientas de anlisis para identificar el foco, mediciones
principales y etapas de procesos:

Anlisis SIPOC (supplier imputs process outputs customer)

o Tcnica que relaciona las entradas, los proveedores, los subprocesos, las
etapas o actividades del proceso, las salidas y los clientes para ver el
proceso en todo su conjunto y sus relaciones con otros procesos

Fotografa del proceso que

captura informacin crtica del
proyecto
Ayuda a los equipos de trabajo a
determinar los lmites y metas
Permite determinar los procesos
de entrada corriente arriba y los
procesos de salida corriente
abajo

Principios Lean
Mapa de la Cadena de Valor Bsico
Para capturar los flujos claves (de trabajo, informacin, materiales) en un proceso
y mediciones importantes

Etapa
2

Etapa 1
Datos

Etapa 3
Datos

Tiempo Setup

10 min.

Tiempo Setup

8 min.

Tiempo de
proceso

300 min.

Tiempo de
proceso

420 min.

Unidades en cola

23 unid.

Unidades en cola

44 unid.

Tiempo de espera

65 min.

Tiempo de espera

122 min.

Principios Lean
Diagrama de Flujo
Cliente
Ingeniera
Inicio

Prensa

Produccin
fin

Despacho

Permite una fcil

comprensin entre
personas y/o
grupos de trabajo
Especialmente
usado para
procesos
administrativos

Principios Lean
Diagrama de
Spaghetti

PF
PF

66

55

11

44

22

66

33

55

11

44

22

33

MP
MP

Los
Los Diagramas
Diagramas de
de Spaghetti
Spaghetti ayudan
ayudan a
a demostrar
demostrar los
los desperdicios
desperdicios
asociados
asociados a
a los
los movimientos,
movimientos, por
por ejemplo,
ejemplo, la
la bsqueda
bsqueda de
de cosas,
cosas,
transporte
transporte en
en el
el movimiento
movimiento de
de un
un producto
producto de
de un
un proceso
proceso a
a otro.
otro.
Los
Los Diagramas
Diagramas de
de Spaghetti
Spaghetti son
son particularmente
particularmente tiles
tiles cuando
cuando
hacemos
hacemos Kaizen
Kaizen en
en reas
reas como:
como:
Reduccin
Reduccin de
de los
los tiempos
tiempos de
de cambio
cambio
Procesamiento
Procesamiento o
o programacin
programacin de
de pedidos
pedidos y
y Despachos
Despachos
Montajes
Montajes complicados
complicados
Cambios
Cambios en
en la
la sala
sala de
de operaciones
operaciones de
de una
una hospital
hospital

MAPA DE FLUJO DE VALOR (Materiales)

Proveedores

Control
de
produccin

Orden
de
compr
a

Pedidos de
produccin

Servicio al cliente

T.I

T.I

Clientes
100 contratos

Demanda
Ingresos : $12 M
250 pedidos/ao
Promedio: 1 pedido/da
L/T= 8 Semanas

Orden/
Pedido

usiones (2). L/T = 5-7 das Q+

arios (1) , L/T = 10-24 das Q+
zas menores (4), L/T = 1519 Q+

1 2 por
semana

14 das

Pedidos de
produccin

Fabricacin FIFO

Diario

Pedido
1 pedido

FIFO

Ensamble

Empaque y
FIFO despacho

Mximo un
Mximo un
X3
Mximo un
X3
pedido
pedido
pedido
P/T = 8 hrs
P/T
=
8

40
horas
P/T = 8 16 horas
P/T = 8 32 horas
C/O = 0 min.
Rend = 99%
Rend = 99 %
Rend = 99%
ango de tiempos, se
Conf. = 100%
C/O = 10 min.
C/O = 10 min.
Resumen en rangos C/O = 10 min.

promedio

X2

Conf. = 100%

Conf. = 98%

Conf. = 100%

L/T = 1 Da

14 das

75 das
12 hrs

5 das

1 da
24 hrs

5 das

8 das
20 hrs

5 das

1 da Material L/T = 19 Das

8 hrs Produccin L/T = 5 Da
Produccin
T. P = 64 H

MAPA DE FLUJO DE VALOR (Materiales e informacin

Compras

Lista de materiales

Generar planos

Entrar orden

Clientes
100 contratos

Demanda
Ingresos : $12 M
250 pedidos/ao
Promedio: 1 pedido/da
L/T= 8 Semanas

Proveedores
Extrusiones (2). L/T = 5-7 das Q+
Armarios (1) , L/T = 10-24 das Q+
Piezas menores (4), L/T = 1519 Q+

Programas

Facturacin

Cobranzas

Pago proveedores

Diario

1 2 por
semana

14 das

Fabricacin FIFO

Pedido
1 pedido

FIFO

Ensamble

Empaque y
FIFO despacho

Mximo un
Mximo un
X3
Mximo un
X3
pedido
pedido
pedido
P/T = 8 hrs
P/T
=
8

40
horas
P/T = 8 16 horas
P/T = 8 32 horas
C/O = 0 min.
Rend = 99%
Rend = 99 %
Rend = 99%
Rango de tiempos, se
Conf. = 100%
C/O = 10 min.
C/O = 10 min.
C/O = 10 min.
Resumen en rangos

promedio

X2

Conf. = 100%

Conf. = 98%

Conf. = 100%

L/T = 1 Da

14 das

75 das
12 hrs

5 das

1 da
24 hrs

5 das

8 das
20 hrs

5 das

1 da Material L/T = 19 Das

8 hrs Produccin L/T = 5 Da
Produccin
T. P = 64 H

MAPA DE FLUJO DE VALOR (Materiales e Informacin

Entrar Orden
Entrar orden
Hoja de
pedido

TI

X2

IN

Ordenes de trabajo,
planos, hojas de
especificaciones

Tres pedidos con

discrepancias

P/T = - 1 horas

Orden

Conf. = 90 %
L/T = 1 7 dias

Demanda
Ingresos : $12 M
250 pedidos/ao
Promedio: 1 pedido/da
L/T= 8 Semanas

%C y E = 60%
Un pedido por da

Cobranzas
Facturaci
n

Clientes
100
contratos

MAPA DE FLUJO DE VALOR (Materiales e Informaci

Generacin de planos y generacin de lista de mater
Planos

Aprobacin
clientes

Generar planos
Autoca
d

L/T 0 15 das

X2

IN

Hoja de
pedido

Entrar orden
Hoja de pedido

IN

TI
Generar lista materiales

LM
B

TI

X2

X2

P/T = - 1 horas
Conf. = 90 %
L/T = 1 7 das

P/T = 8 - 32 horas
L/T = 1 2 das

Compras

Hoja de pedido

Programas

%C y E =
60%
Un pedido por da

MAPA DE FLUJO DE VALOR (Materiales e Informacin

Compras y Programacin de produccin
Compras
Orden de compra

TI

X2

IN

L
M

Extrusiones (2). L/T = 5-7

das Q+
Armarios (1) , L/T = 10-24
das Q+
Piezas menores (4), L/T =
1519 Q+

X
2
P/T = 8 - 32 horas

TI

P/T = 4 - 12 horas

Proveedor
es

Generar Lista
Materiales

Conf = 90 %

L/T = 1 2 das

L/T = 1 da
Hoja de pedido

20 partes por
pedido

IN

Programacin
Pago
Proveedores

Hoja
de
calculo

X2

P/T = 2 horas

Fabricac
in X 2
P/T = 8 16
horas
Rend. = 99
%
C/O = 10
min.
Conf. =
98%

Hoja de
pedido

Cuando hay
materiales
disponibles

MAPA DE FLUJO DE VALOR (Materiales e Informacin

Pago a Proveedores

Proveedor
es
Extrusiones (2). L/T = 5-7
das Q+
Armarios (1) , L/T = 10-24
das Q+
Piezas menores (4), L/T =
1519 Q+

Cheque
ar
Enviar
factura

Recepcin

14
das

IN

TI
P/T = 15 min
L/T = 15 das

1 2 por
semana

Pago a proveedores

MAPA DE FLUJO DE VALOR (Materiales e Informacin

Facturacin y Cartera
Entrar orden

TI

X2

IN

Ordenes de trabajo,
planos, hojas de
especificaciones

Tres pedidos con

discrepancias

Demanda
Ingresos : $12 M
250 pedidos/ao
Promedio: 1 pedido/da

P/T = - 1 horas

Orden

Clientes
100
contratos

Conf = 90 %
L/T = 1 7 das

L/T= 8 Semanas

%C y E = 60%

Cartera

Un pedido por da

IN
Facturacin
IN

Pago

TI
P/T = 0 - 60 Min
L/T = 45 das

TI
P/T = 10 Min

Empaque y
despacho

L/T = 1 da
Ajustes= 1,6 %
Un Inven. por da

LM
B

P/T = 8
hrs = 0
C/O
min. =
Conf.
100%

Diari
o

Mediciones del Proceso

1. Tiempos
T/P = Tiempo de Proceso
T/ L = Tiempo Lead ( T. proceso + T. Transporte
+ T. demoras).
2. Tiempos de Cambio (C/O).
3. Tamao de lotes.
4. Demanda.
5. Porcentaje completo y exacto (P/C/E).
6. Confiabilidad (Conf.).
7. Personal.
8. Inventario.
9. Informacin de tecnologa utilizada.
10.Tiempo disponible.

Principios Lean
Mapa de la Cadena de Valor - Elementos

Tiempo
Takt
Tiempo
de Ciclo
Tiempo
Lead

La demanda del cliente

expresada en minutos o
segundos por pieza.
El tiempo del ciclo es la
cantidad total de tiempo
que se requiere para
completar el proceso.
El tiempo de entrega o
Lead time es el tiempo
que se tarda en producir o
comprar los componentes

El Tiempo Takt es el ndice en el cual el trabajo

debe ser realizado en el tiempo requerido por el
cliente
Tiempo Neto Disponible /
Tiempo Takt
=
Da
Demanda del Cliente / Da
Horas de trabajo: 8 = 480 minutos
Ordenes del cliente:
60
Tiempo Takt = 480/60= 8 minutos
Se debe completar una orden cada 8 minutos para cumplir con el cliente

TIEMPO TAKT

2 turnos/da x 7.5 horas/turno x 60 min./hora x 60

sec./min.
145 piezas/da

= 372 segundos / pieza = 6.2 min./pieza

Tiempo de Ciclo

Tiempo Takt = X minutos

Etapas del proceso

El Tiempo Takt es CALCULADO, nunca medido. El

Tiempo de Takt se cambia slo si la demanda
del cliente o el tiempo neto disponible cambian.
El tiempo de ciclo es MEDIDO a travs de
observacin. Puede cambiar cuando los

Equilibrar el Tiempo de Ciclo con el

Tiempo Takt requiere cuatro
actividades:
1.
2.
3.
4.

Elimine pasos que no son

necesarios
Reduzca el tiempo de desperdicio
Combine tareas
Automatice simplemente (Jidoka)

Equilibrando todos los tiempos de ciclo

(el tiempo que esto toma) con el
Tiempo Takt (el ritmo de la demanda de
cliente) resulta en diseo de proceso
'justo a tiempo' .
Antes de redistribuir el trabajo, busque

LA LINEA punteada indica la medida equilibrada de los Tiempos de

Ciclo de todas las operaciones, redistribuirlos para ser completadas
dentro del Tiempo Takt.
Paso 1: Observe y registre los tiempos de ciclo repetibles ms bajos
Paso 2: Cree un Tiempo de Ciclo contra grfico de barras de Tiempo Takt
Paso 3: Identifique puntos mayores que el Takt"
Paso 4: Identifique los tiempos de ciclo que deben ser reducidos
Paso 5: Identifique los tiempos de ciclo que deben ser redistribuidos
Paso 6: Calcule mano de obra objetiva (CT total / Tiempo Takt)
Paso 7: Realice Kaizen durante los Tiempos de Ciclo, vaya al paso 1

Clculo de tamao del

equipo de trabajo

Clculo de Trabajo de
proceso estndar (SWIP)

P = Tamao del Equipo

(Personas) = Suma del Tiempo
del Ciclo Manual / Tiempo Takt

Estndar del Trabajo en Proceso

(WIP) = Suma Total Tiempo del
Ciclo Automtico / Tiempo Takt

P = TCM / T T

SWip = TCA / T T

Suma Tiempo del Ciclo Manual

(Montaje manual)
= 135
Minutos
Tiempo Takt
= 30 Minutos
Tamao del Equipo = 4.5
Personas
Personal Disponible= 5 Personas

Reducir el Personal
requerido de 5 a 4
cortando 15 minutos de
nuestro Tiempo del Ciclo

Tiempo de Ciclo (tratamiento de calor)

= 480 minutos
Tiempo Takt = 28 minutos
Piezas de WIP estndar
= 17.7
piezas
Piezas actuales = 18 piezas

Reduzca WIP estndar

de 18 a 17 acortando 28
minutos del tiempo del
ciclo del tratamiento de
calor a 459 minutos

RENDIMIENTO A LA PRIMERA
VEZ
Procesos

Medida de calidad

Entrar Orden % C y E

0.60 (60%)

Generacin de planos %C y E

0.95 (95%)

Generacin de LM % C y E

1.00 (100%) (*)

Rendimiento de fabricacin

0.99 (99%)

Rendimiento de pulido

0.99 (99%)

Rendimiento de ensamble

0.99 (99%)

Ensamble % C y E

0.80 (80%) (*)

Envos ajustados

0.984 (98%)

Rendimiento a la primera vez 0.44 (44 %)

PREGUNTAS PARA MAPA

FUTURO
Con cual frecuencia se revisar el
rendimiento?
Que pasos crearn valor y que generen
desperdicios?
Como puede fluir el trabajo con menos
interrupcin?
Como balancear la carga de trabajo y las
actividades?
Cuales mejoras de procesos sern
necesarias para lograr el mapa futuro?

MAPA DE FLUJO DE VALOR (Materiales e informacin

Para el tiempo de entrega del pedido = 37

Rendimiento de primer paso = 91%
Tiempo recuperacin de cartera = 83 das
Tiempo de proceso para cobrar = 104 das
Entrar orden Generar
planos
T
Reducir I
X4
L/T 0 15 das
L/T Planos
Autoca
d
Hoja de pedido
P/T = 41 horas

Generar LM/ Compras

Clula de
compras

Estandarizacin
de partes

Aprobacin
clientes

IN

X3

TI

P/T = 12 - 20 h.
L/T = 1 2 das
% C y E =100%
Conf. =90%

Proveedor
es

Automatizar
LM
Programaci
n

Hoja de pedido
IN

Extrusiones (2). L/T = 5-7 das Q+

Armarios (1) , L/T = 10-24 das Q+
Piezas menores (4), L/T = 1519
Q+

rdenes
consolidadas

Envia
r
factur
a

Pago a
proveedores
IN

TI
P/T =
15 min
L/T = 15
das

12
por
seman
a

Recepci
n

Hoja de
clculo

Plano
s

Conf = 85 %
Entrenamiento
L/T = 1 2 dias
interfuncional
IT y Autocad%C y E =

100%
Un pedido por da

IN

Pedido por
Telfono y
diseos por fax

Entrar
Orden
en lnea

Clientes
100
contratos

Demanda
Ingresos : $12 M
250 pedidos/ao
Promedio: 1 pedido/da
L/T= 8
Semanas

PROCESOS DE MEJORA - PLAN

PROCESOS DE MEJORA

MESES

METAS
1

10 11 12

Fase entrar orden :Entrar orden en lnea

(Incluyendo lista de chequeo).
100% CyE
L /T
= 1 da
Reducir planos L/T (lotes pequeos
procesados paralelamente).

TI y AUTOCAD : Capacitacin polivalente

Fase Pos aprobacin : LM / clula de
compras, Desarrollo de lista de materiales
paralelamente con la aprobacin del
cliente.

Poner como proyecto automatizar la LM

usando tecnologa compatible.

L/T = 1 - 2 das
100%
capacitacin
polivalente

L/T = 1/2 das

100% CyE
P/T = 8 - 16 H
L /T = 1 da

Estandarizacin de partes consolidadas

Proveedor
L/T
= 7 - 21 das

AMIENTAS COMUNES LEAN: LAS 5 S

5S: Un marco y una estrategia para crear y
mantener su lugar de trabajo
1. S: SEIRI: SELECCIONAR
(Organizacin)
Distinguir entre lo que es y no es
necesario
2. S: SEISO: SITUAR (Orden)
Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar
3. S: SEITON: SACAR BRILLO
(Limpiar) : Limpiar y buscar maneras
de mantener todo limpio y ntido
4. S: SEIKETSU: SOSTENER
(Estandarizar , Adherencia) .
Definir claramente las tareas y
procedimientos estndar
5. S: SHITSUKE: SISTEMATIZAR
(Autodisciplina)
Monitorear y motivar para
mantener las reglas, disciplina.

Implantar las 5S es generalmente el primer

paso de la transformacin Lean

IENTAS COMUNES LEAN: TRABAJO ESTANDAR

Por qu se debe estandarizar el trabajo?
Para eliminar DESPERDICIOS

Para qu hacer las reglas del proceso

explicitas?
1. Para prevenir DESPERDICIOS al
establecer el mtodo explcito para el
manual de tareas con respecto a calidad,
2. Paracosto
evidenciar
DESPERDICIOS
cantidad,
y seguridad
Como una herramienta de mejoramiento.
Puede no haber mejoramiento en la
ausencia de estndares. Las situaciones
anormales muestran que algo est
ocurriendo.

IENTAS COMUNES LEAN: TRABAJO ESTANDAR

LOS DETALLES

Si no se especifican los detalles, se permite que ocurra el

desperdicio en lugar de eliminarlo.; se retraza el aprendizaje y
las mejoras en las organizaciones.
Especificar el contenido, la secuencia, el tiempo y los
resultados esperados para prevenir y exponer el desperdicio.
Mantener claro que los detalles tienen que mejorar el flujo de
Excelente
ejemplo
de
valor tal como
se muestra
en el mapa.

trabajo estandarizado: Los

pits de Formula 1

1.Cada trabajador entiende su tarea.

2.Todas las herramientas y equipos estn al
alcance de la mano.
3.El trabajo estandarizado ha sido practicado
para la perfeccin
4.Se observa continuamente y se analiza para un
mejoramiento continuo.
TIPOS DE DESPERDICIOS ELIMINADOS
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