Process Groups: A Practice Guide (FRENCH)

Guide pratique des groupes de processus

Guide pratique des groupes de processus

ISBN : 978-1-62825-792-2

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Préface

Le présent guide pratique est un complément du Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) – Septième édition [1] fondé sur des principes.¹ Son utilisation dépend du professionnel, de l’organisation, du modèle choisi et de son adaptation pour mieux répondre aux résultats souhaités du projet.

Dans ce guide pratique, les processus du management de projet sont organisés en groupes de processus, de données d’entrée, d’outils, de techniques et de données de sortie visant à répondre aux besoins de l’organisation, des parties prenantes et du projet. Les groupes de processus interagissent avec chacune des phases du cycle de vie du projet. Le nombre d’itérations et d’interactions entre les processus varie en fonction des besoins du projet.

Le présent guide pratique expliquera, aux organisations et aux professionnels qui souhaitent adopter une approche basée sur des processus, le cadre de référence reposant sur les cinq groupes de processus de management de projet suivants :

Lancement. Ces processus permettent de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, par l’obtention de l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou cette nouvelle phase.

Planification. Ces processus permettent de définir le périmètre du projet, d’affiner les objectifs et de décider des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris.

Exécution. Ces processus permettent d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet afin de satisfaire aux exigences du projet.

Maîtrise. Ces processus permettent de suivre, de passer en revue et de réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier les endroits où des changements du plan s’avèreraient nécessaires, et d’entreprendre les changements correspondants.

Clôture. Ces processus permettent de réaliser ou de clore formellement le projet, la phase ou le contrat.

¹ Les nombres entre crochets renvoient à la liste des références qui se trouve à la fin de ce guide.

Table de Matières

1 INTRODUCTION

1.1 Management de projet

1.1.1 Importance de la discipline management de projet

1.1.2 Éléments fondamentaux

1.2 Projets

1.2.1 Les projets induisent le changement

1.2.2 Les projets créent de la valeur commerciale

1.2.3 Contextes du lancement du projet

1.3 Programmes et management de programme

1.4 Portefeuilles et management de portefeuille

1.5 Relations entre portefeuilles, programmes et projets

1.6 Management de projet organisationnel (OPM)

1.7 Composants d’un projet et autres considérations

1.7.1 Cycles de vie du développement et du projet

1.7.2 Phase du projet

1.7.3 Passage de phase

1.7.4 Processus de management de projet

1.7.5 Groupes de processus de management de projet

1.8 Données et informations du management de projet

1.9 Adaptation

1.10 Documents de gestion des bénéfices et d’affaire

1.11 Charte du projet, plan de management du projet et documents du projet

1.12 Mesures de succès du projet

2 L’ENVIRONNEMENT DU PROJET

2.1 Facteurs environnementaux de l’organisation

2.1.1 Les facteurs environnementaux internes à l’organisation

2.1.2 Les facteurs environnementaux externes à l’organisation

2.2 Actifs organisationnels

2.2.1 Plans, processus et documents

2.2.2 Référentiels des connaissances de l’organisation

2.3 Gouvernance

2.3.1 Gouvernance organisationnelle

2.3.2 Gouvernance du projet

2.4 Éléments de management

2.5 Structures organisationnelles

2.5.1 Types de structures organisationnelles

2.5.2 Facteurs de sélection d’une structure organisationnelle

2.6 Bureau des projets

3 RÔLE DU CHEF DE PROJET

3.1 La sphère d’influence du chef de projet

3.1.1 Le projet

3.1.2 L’organisation

3.1.3 Le secteur d’activité

3.1.4 Les parties prenantes du projet

3.2 Compétences du chef de projet

3.2.1 Façons de TRAVAILLER

3.2.2 Sens des affaires

3.2.3 Compétences personnelles

3.3 Qualités et compétences d’un leader

3.3.1 Styles de leadership

3.3.2 Comparaison entre leadership et management

3.3.3 Politique, pouvoir et passage à l’action

3.3.4 Personnalité

3.4 Intégrer

3.4.1 Intégrer au niveau du processus

3.4.2 Intégrer au niveau cognitif

3.4.3 Intégrer au niveau du contexte

3.4.4 Intégration et complexité

4 GROUPE DE PROCESSUS D’INITIALISATION

4.1 Élaborer la charte du projet

4.2 Identifier les parties prenantes

5 GROUPE DE PROCESSUS DE PLANIFICATION

5.1 Élaborer le plan de management du projet

5.2 Planifier la gestion du périmètre

5.3 Recueillir les exigences

5.4 Définir le périmètre

5.5 Créer le WBS

5.6 Planifier la gestion de l’échéancier

5.7 Définir les activités

5.8 Organiser les activités en séquence

5.9 Estimer la durée des activités

5.10 Élaborer l’échéancier

5.11 Planifier la gestion des coûts

5.12 Estimer les coûts

5.13 Déterminer le budget

5.14 Planifier la gestion de la qualité

5.15 Planifier la gestion des ressources

5.16 Estimer les ressources nécessaires aux activités

5.17 Planifier la gestion des communications

5.18 Planifier la gestion des risques

5.19 Identifier les risques

5.20 Effectuer l’analyse qualitative des risques

5.21 Effectuer l’analyse quantitative des risques

5.22 Planifier les réponses aux risques

5.23 Planifier la gestion des approvisionnements

5.24 Planifier l’engagement des parties prenantes

6 GROUPE DE PROCESSUS D’EXÉCUTION

6.1 Diriger et gérer le travail du projet

6.2 Gérer les connaissances du projet

6.3 Gérer la qualité

6.4 Obtenir les ressources

6.5 Développer l’équipe

6.6 Gérer l’équipe

6.7 Gérer les communications

6.8 Exécuter les réponses aux risques

6.9 Procéder aux approvisionnements

6.10 Gérer l’engagement des parties prenantes

7 GROUPE DE PROCESSUS DE MAÎTRISE

7.1 Maîtriser le travail du projet

7.2 Maîtriser les changements

7.3 Valider le périmètre

7.4 Maîtriser le périmètre et le contenu

7.5 Maîtriser l’échéancier

7.6 Maîtriser les coûts

7.7 Maîtriser la qualité

7.8 Maîtriser les ressources

7.9 Maîtriser les communications

7.10 Maîtriser les risques

7.11 Maîtriser les approvisionnements

7.12 Maîtriser l’engagement des parties prenantes

8 GROUPE DE PROCESSUS DE CLÔTURE

8.1 Clore le projet ou la phase

9 DONNÉES D’ENTRÉE ET DONNÉES DE SORTIE

10 OUTILS ET TECHNIQUES

RÉFÉRENCES

ANNEXE X1 CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DU GUIDE PRATIQUE DES GROUPES DE PROCESSUS

X1.1 Réviseurs

X1.2 Personnel de PMI

X1.3 Membres du Groupe Francophone de Verification de la Traduction

X1.4 Membres du Comité de Validation des Traductions

GLOSSAIRE

1. Inclusions et Exclusions

2. Acronymes Courants

3. Définitions

Liste des figures et tableaux

Introduction

Ce guide pratique décrit une démarche axée sur les processus du management de projet. Le cadre de cette démarche se fonde sur les cinq groupes de processus de management de projet suivants :

Lancement. Ces processus permettent de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, par l’obtention de l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou cette nouvelle phase.

Planification. Ces processus permettent de définir le périmètre du projet, d’affiner les objectifs et de décider des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris.

Exécution. Ces processus permettent d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet afin de satisfaire aux exigences du projet.

Maîtrise. Ces processus permettent de suivre, de passer en revue et de réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier les endroits où des changements du plan s’avéreraient nécessaires, et d’entreprendre les changements correspondants.

Clôture. Ces processus permettent de réaliser ou de clore formellement le projet, la phase ou le contrat.

Les groupes de processus sont indépendants de l’approche de développement (prédictive, adaptative, agile ou hybride), du domaine d’application (marketing, services d’information, comptabilité, par exemple) et du secteur (construction, aéronautique, télécommunications, pharmaceutique, etc.). Le Guide pratique des groupes de processus fournit dans cette introduction un aperçu des cycles de vie du développement et des projets en s’intéressant particulièrement aux cycles de vie prédictifs à chaque étape. En outre, il décrit les 49 processus de ces cinq groupes, ainsi que leurs données d’entrée, leurs outils, leurs techniques et leurs données de sortie.

Il identifie les processus considérés comme de bonnes pratiques, pour la plupart des projets et la plupart du temps. Le management de projet doit être adapté aux besoins du projet. Aucun processus particulier, ni aucune pratique particulière, ne sont imposés. Les processus devraient être adaptés au projet et à l’organisation. Ce guide pratique ne donne aucune recommandation sur une approche spécifique du développement de produit.

1.1 Management de Projet

Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les processus de management de projet identifiés pour le projet.

Le management d’un projet consiste généralement, sans être exhaustif, à :

recenser les exigences du projet ;

répondre aux différents besoins, préoccupations et attentes des parties prenantes ;

établir et entretenir une communication active avec les parties prenantes ;

réaliser le travail nécessaire pour développer et livrer les résultats du projet ;

gérer les ressources ;

équilibrer les contraintes, éventuellement antagonistes, du projet, comme le périmètre, l’échéancier, le coût, la qualité, la ressource et le risque.

Les circonstances du projet influeront sur la façon dont chaque processus de management de projet est appliqué et sur la hiérarchisation des contraintes du projet.

1.1.1 Importance de la Discipline Management de Projet

De plus, il permet aux organisations de réaliser des projets de manière efficace. Un management de projet efficace aide les personnes, les groupes et les organisations publiques et privées à :

atteindre les objectifs commerciaux définis ;

répondre aux attentes des parties prenantes ;

être plus prévisibles ;

accroître les chances de succès ;

livrer les bons produits au moment opportun ;

résoudre les problèmes et points à traiter ;

gérer à temps la réponse aux risques ;

optimiser l’utilisation des ressources organisationnelles ;

identifier, récupérer ou arrêter les projets voués à l’échec ;

gérer les contraintes (par exemple, le périmètre, la qualité, l’échéancier, les coûts, les ressources) ;

mettre en balance l’influence des contraintes sur le projet (par exemple, une augmentation du périmètre du projet peut entraîner une hausse du coût ou une accélération de l’échéancier) ;

réagir face à l’évolution rapide des marchés ;

gérer le changement à l’aide d’un processus maîtrisé.

Un projet mal géré ou l’absence de management de projet se traduit par :

des exigences non satisfaites, négligées si ce n’est oubliées;

des délais non respectés ;

des dépassements de coûts ;

une mauvaise qualité ;

une reprise ;

gaspillage ;

une expansion incontrôlée du projet ;

la perte de la réputation de l’organisation ;

des parties prenantes insatisfaites ;

l’incapacité à atteindre les objectifs du projet.

1.1.2 Éléments Fondamentaux

Les éléments essentiels qui sont nécessaires à la compréhension et au travail dans le domaine du management de projet sont :

Projet. Initiative limitée dans le temps entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat inédit. (Pour obtenir des informations complémentaires, consultez la section 1.2.)

Programme. Projets, programmes subsidiaires et activités de programme apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des bénéfices qui ne pourraient être obtenus en les traitant séparément. (Pour obtenir des informations complémentaires, consultez la section 1.3.)

Management de programme. Utilisation de connaissances, de compétences et de principes nécessaires à atteindre les objectifs d’un programme et ainsi d’obtenir des bénéfices et une maîtrise qui vont au-delà d’une gestion individuelle des composants du programme. (Pour obtenir des informations complémentaires, consultez la section 1.3.)

Portefeuille. Projets, programmes, portefeuilles subsidiaires et opérations gérés en tant que groupe dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques. (Pour obtenir des informations complémentaires, consultez la section 1.4.)

Management de portefeuille. Le management centralisé d’un ou de plusieurs portefeuilles afin d’atteindre des objectifs stratégiques. (Pour obtenir des informations complémentaires, consultez la section 1.4.)

Relations entre management de projet, management de programme, management de portefeuille et gestion des opérations. Les projets peuvent être managés de trois façons distinctes, soit au sein d’un programme, soit au sein d’un portefeuille, soit comme un projet indépendant. (Pour obtenir des informations complémentaires, consultez la section 1.5.)

Gestion des opérations. La production, régulière et continuelle, de biens ou de services. Elle s’assure que les opérations commerciales se poursuivent efficacement en utilisant un niveau de ressources optimal nécessaire pour répondre aux exigences des clients. Il se rapporte à la gestion des processus qui transforment les données d’entrée (par exemple, les matériaux, les composants, l’énergie et la main-d’œuvre) en données de sortie (par exemple, les produits, les marchandises ou les services).

Le domaine du management des opérations se situe en dehors du périmètre du management de projet tel que décrit dans ce guide pratique.

Management des opérations et management de projet. Les opérations se situent en dehors du périmètre d’un projet ; toutefois, il existe des points communs là où les deux domaines se croisent. (Pour obtenir des informations complémentaires, consultez la section 1.6.)

Management de projet organisationnel. Cadre organisationnel où les managements de portefeuille, de programme et de projet sont intégrés aux facteurs de l’organisation (procédures, etc.) qui facilitent l’atteinte de