Diagnostic Des Pratiques Du Controle F

ROYAUME DU MAROC MINISTERE DU TOURISME ET DE LARTISANAT DEPARTEMENT DU TOURISME INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER

ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES TOURISTIQUES ET HOTELIERES
DIAGNOSTIC DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B LE MANAGEMENT DES EQUIPES : UNE LOCOMOTIVE DOPTIMISATION DU RENDEMENT DU DEPARTEMENT RESTAURATION CAS DU SOFITEL PALAIS JAMA
Mmoire de Fin dEtudes

Ralis par : Mohammed AIZZI Fedoua OUBIHTI
Encadr par : M. Ahmed NAIM
Anne universitaire : 2007 - 2008
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER
ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES TOURISTIQUES ET HOTELIERES
DIAGNOSTIC DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B LE MANAGEMENT DES EQUIPES : UNE LOCOMOTIVE DOPTIMISATION DU RENDEMENT DU DEPARTEMENT RESTAURATION CAS DU SOFITEL PALAIS JAMA
Mmoire de Fin dEtudes
REMERCIEMENTS
Nous tenons exprimer nos vifs remerciements toutes les personnes qui nous ont aid la ralisation de ce travail et spcialement : M. Ahmed NAIM, notre encadrant, pour sa disponibilit, ses recommandations et ses conseils toujours constructifs.
M Salah OUMMOUDDEN, directeur gnral adjoint dACCOR GESTION MAROC, pour ses conseils de grand professionnel.
M. MOUHTAJ, Directeur de lISITT, pour lintrt qui porte lamlioration de la formation au sein de lISITT.
M. Adnane AFQUIR, notre Directeur des tudes, pour sa gnrosit et son entire disponibilit.
Le corps professoral et administratif de lISITT.
DIAGNOSTIC DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B

LE MANAGEMENT DES EQUIPES : UNE LOCOMOTIVE DOPTIMISATION DU RENDEMENT DU DEPARTEMENT RESTAURATION
CAS DU SOFITEL PALAIS JAMA
TABLE DES MATIERE Introduction gnrale ........................................................................................ 10 PARTIE 1 : DIAGNOSTIC GENERAL DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B............................................................................................. 12 Dfinition du terme contrle : ................................................................... 13
I. A. B. C. D. E. F. II. A. B. C. III. A. B. I. Descriptif, rle et missions du service de contrle F&B ......................................................... 14 Limportance du contrle dans le dpartement restauration ........................................... 14 Descriptif du service contrle F&B. .................................................................................... 15 Responsabilits du service contrle F&B: .......................................................................... 15 Les responsabilits du chef contrleur : ............................................................................. 16 Les pouvoirs du chef contrleur : ....................................................................................... 16 Les qualifications du chef contrleur : ............................................................................... 16 Outils indispensables la fonction. ........................................................................................ 17 Les ratios en restauration : ................................................................................................. 17 Le tableau de bord : ............................................................................................................ 19 Les techniques de fraude en restauration .......................................................................... 20 Droulement du processus du contrle F&B. ......................................................................... 21 Achats - Stocks ..................................................................................................................... 21 Ventes restauration :........................................................................................................... 31
Partie 2 : Analyse des cots en restauration ................................................... 38

La mise en place des standards .............................................................................................. 39 A. . LES STANDARDS DACHATS : ............................................................................................. 40 B. B. LES STANDARDS DE PRODUCTION ................................................................................. 40 II. L'laboration du cot rel ....................................................................................................... 46 PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DE PETITE ET MOYENNE STRUCTURE ...... 48 B. B. PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DE STRUCTURE IMPORTANTE .................. 51 III. Llaboration du cot thorique des marchandises revendues............................................. 56 A. L'analyse des cots ................................................................................................................... 57 IV. Les contrles oprationnels ................................................................................................ 60 A. Production de la ptisserie ................................................................................................. 60 B. SERVICE DU RESTAURANT ................................................................................................... 61
PARIE 3 : ........................................................................................................... 65 LE MANAGEMENT DES EQUIPES : LE CAPITALE HUMAIN COMME VECTEUR DE DEVELOPPE MENT ET DOPTIMISATION DU RENDEMENT. .................................................................................................. 65
I. A. B. C. D. E. Le fonctionnement dune entreprise htelire ...................................................................... 67 La politique de lentreprise ................................................................................................. 67 Lorganisation de lentreprise ............................................................................................. 67 La structure de lentreprise ................................................................................................. 68 Les fonctions ........................................................................................................................ 68 Etude du poste de travail .................................................................................................... 69 -9-

Dtermination des besoins en personnel ............................................................................... 75 A. LES PREVISION DACTIVITE .................................................................................................. 76 B. La pondration type des ventes ......................................................................................... 77 La rpartition de la frquentation par tranche horaire ..................................................... 77 C. D. La prvision des besoins en heures de travail .................................................................... 78 III. Outils de la gestion du personnel ........................................................................................... 79 A. La productivit horaire : ...................................................................................................... 79 B. Le ratio frais de personnel : ................................................................................................ 81 La productivit commerciale : ............................................................................................ 81 C. D. Le Turn over : ....................................................................................................................... 82 E. Le tableau de bord : ............................................................................................................ 82 Les enjeux de motivation: limportance de la motivation du personnel front office dans IV. les entreprises htelires ................................................................................................................. 83 A. L'importance du recrutement et de la formation du personnel front office .................... 84 Le rle stratgique des managers ....................................................................................... 86 B. C. Les sources de la motivation ............................................................................................... 88 D. Les solutions envisager pour les collaborateurs dmotivs ........................................... 91 V. Le coaching : une nouvelle approche de gestion des comptences ...................................... 93 A. Le coaching, pourquoi ? ...................................................................................................... 94 Le coaching, pour qui ?........................................................................................................ 94 B. C. Le coaching, comment ? ...................................................................................................... 95 D. Le coaching, par qui ? .......................................................................................................... 95
II.
PARTIE 4:.......................................................................................................... 98 Etude de cas ....................................................................................................... 98 SOFITEL Palais Jama ............................................................................... 98

Prsentation de lhtel SOFITEL Palais Jama : ....................................................................... 99 A. Prsentation gnrale : ............................................................................................................ 99 II. Dmarche du contrle F&B au SOFITEL Palais Jama : ......................................................... 106 A. Fonctions et interrelations : .............................................................................................. 106 Contrle au quotidien : ..................................................................................................... 106 B. III. La gestion des cots en restauration .................................................................................... 108 A. La fiche technique ............................................................................................................. 108 B. Test de rendement du cot nourriture et boissons ......................................................... 109 C. Test de rendement par point de vente............................................................................. 111 Les ressources humaine llment le plus important dans le mtier de lhtellerie IV. restauration. ................................................................................................................................... 111 A. La gestion du personnel ........................................................................................................ 111 la motivation du personnel a lhtel palais jamai ...................................................... 113 B. C. La formation du personnel. .............................................................................................. 113 D. . Ladaptation du concept coaching a sofitel palais jamai ......................................... 113 I.
Conclusion ........................................................................................................ 115 INTRODUCTION GENERALE

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Depuis son apparition, lactivit de la restauration se dveloppe : sa part dans lconomie ne cesse de crotre et ceux pour plusieurs raisons, notamment le changement observ dans le mode de vie de la population. Dautres parts, lenvironnement de lactivit est caractris par une concurrence acharne avec le nombre incessant de cration dunit de restauration. Ainsi, pour suivre ce dveloppement tout htelier et plus prcisment les restaurateurs optent pour le contrle F&B. il sagit de contrler qualitativement et quantitativement les marchandises depuis leurs achats jusqu' leurs consommations et cela dans lespoir de rduire les cots, viter les pertes dues aux coulage aux fuites, fixer les prix de vente Mais le contrle F&B est il suffisant va pour raliser les dobjectifs ? Dans un march trs concurrentiel ? Avec des clients trs exigeants ? En effet, le restaurateur est appel donc plus que jamais chercher de prs les diffrentes solutions pour trouver le meilleur chemin aboutissant a ces objectifs. Il est tenu dtudier lenvironnement interne, voir les mthodes appliques les moyens utiliss afin dinstaurer une nouvelle procdure qui consiste valoriser llment humain pour que lentreprise devienne plus comptitive. Cet objectif portera sur : l la prestation, le management, et les conditions de travaille pour crer une ambiance qui attire un grand nombre de clients. En effet, nous avons jug important de voir de prs la notion Les cots en F&B et llment humain pour atteindre les objectifs fixs. Par consquent nous allons essayer dans le prsent travail dtudier le processus du contrle F&B dans une premire partie. Nous consacrons la deuxime partie lanalyse des cots en restauration et la troisime nous porterons notre attention sur le facteur humain, le maillon le plus important pour optimiser le rendement du dpartement restauration. A la fin nous laborons une application sur lhtel Sofitel palais jamai porte sur les aspects technique du contrle F&B et le management des quipes.
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PARTIE 1 : DIAGNOSTIC GENERAL DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B
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Dfinition du terme contrle :

Il est habituel de dsigner deux conceptions du terme contrle : Une conception plutt franaise signifient : vrification, inspection dun travaille ou dune norme. Une conception plutt anglo-saxonne correspondant la matrise dune fonction ou dune opration et son pilotage Il en rsulte que le contrle peut tre dfini comme tant one confrontation entre les prvisions tablies en matire des cots dune part, le chiffre daffaire et les rsultats effectifs obtenus dune part. Le contrle permettra donc dtablir des mesures correctives en cas dcarts entre les prvisions et les ralisations et cela dans le but dune bonne gestion de lentreprise.
Dbut du contrle
Mesure des ralisations
Comparaison
Dtermination des carts
Planification Organisation Impulsion
NON
Sont-ils dans les limites tablies ?
OUI
Processus du travail continu
Commentaire du schma :
Dans le cadre qui nous proccupe ici, le contrle est une confrontation entre des prvisions tablies en matire des cots et du chiffre daffaire et les rsultats effectifs obtenus Lexamen des carts entre prvisions et ralisations peut se faire que dans la mesure o les responsables du F&B se sont fixs des objectifs atteindre. Lanalyse des carts constats permettra lapplication des mesures correctives. En effet, le contrle stablit sur trois niveaux : Avant : prise de dcision et choix des procdures suivre.
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pendant : il concerne la phase daction et assure la direction, le pilotage et le rglage aprs : comparaison et correction des carts.
I. Descriptif, rle et missions du service de contrle F&B

La mise en place dune procdure du contrle F&B a pour objectifs de vrifier ltat des diffrents flux de marchandises qui transitent dans lentreprise et de calculer les cots des denres utiliss pour une priode donn, afin de les comparer Aux normes professionnelles du secteur de la restauration Aux standards tablis dans lentreprise Aux cots relatifs des priodes correspondantes de lexercice prcdant
Le rapprochement des cots avec ceux du secteur de la restauration se fera par catgorie dtablissement ; selon le type dtablissement ; le cot matire reprsente une part du chiffre daffaire hors taxe pouvant aller de 25% pour la restauration thme 40% pour la restauration gastronomique. La bonne apprciation des cots F&B permet de fixer les prix de vente ncessaires pour couvrir les charges de lexploitation et de dgager un bnfice convenable. Pour tre efficace, une procdure de contrle des cots F&B doit rpondre un objectif prcis qui soit adapt a la nature et la taille de lentreprise et aux moyens dont elle dispose Il faut raliser un contrle complet, cest--dire toutes les entres et les sorties des marchandises. Les bases dun contrle approfondi rsident dans la confrontation entre la prvision tablie en matire des cots et les rsultats effectifs obtenus. Lanalyse des carts constates permet lapplication des mesures correctives le contrle de gestion sattache, en dfinitive rechercher pourquoi les prvisions tablies ne sont pas raliser, les conclusions que lon pourra en tirer serviront leur tour des prvisions ultrieures. Une procdure complter de contrle des cots F&B comprend plusieurs que nous allons tudier par la suite.
A. Limportance du contrle dans le dpartement restauration

Vue sa fragilit aux divers changements conomiques et sociaux, le secteur de la restauration ncessite un contrle rigoureux et permanent sur ses diffrents chelles afin de matriser les cots et des denres qui constituent llment fondamental de tout type de restauration. Il ncessite aussi une adaptation lvolution des besoins et des gots. Par consquent, il a fallu penser des hommes spcialiss dans ce domaine quon a appel : contrleurs, qui dpendront dun service indpendant, charge du contrle F&B, dans toute administration htelire et de restauration. Ce service remplira les fonctions suivantes : Etablir le mariage des bons de commande et les bons de livraison et les factures Assurer un contrle au moment de la production de la prestation et de la transformation des denres par le biais de la fiche technique dans le but de maximiser lutilisation des denres.
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Grer les stocks en minimisant leurs cots Grer dune faon rationnelle les restes afin dviter tout type de gaspillage Limiter les pertes dues aux coulages et aux fuites Dterminer les prix de vente les plus convenable
B. Descriptif du service contrle F&B.
Le contrle F&B
Vrification dun tat instant donn (Quantits, qualit, prix) Matrise lvolution des cots de la denre pour une priode (selon les normes)
Le service contrle F&B, est un service fonctionnel rattach gnralement la direction administrative et financire. En ce qui concerne le service des achats, il sagit galement dun service fonctionnel qui : Peut tre rattach directement au dpartement auquel il rend service (dpartement restauration). Peut tre rattach la direction administrative et financire. Peut constituer lui-mme un dpartement fonctionnel. Les deux dernires solutions semblent tre recommandes dans les cas dun htel restaurant, puisque les achats ne concernent pas exclusivement la nourriture et les boissons. Lexploitation de la restauration est comparable un systme (ensemble possdant une structure).Le contrle F&B constitue un lien entre les diffrentes fonctions et un moyen de les dynamiser. Le service contrle F&B est attach la notion de traitement de linformation elle est de trois phases : La saisie de linformation : rdaction dun bon La collecte de linformation : runir lensemble des bons ; Le traitement de linformation : prix des denres sorties (conomat) ou consommes (cuisine) ; Ldition et la diffusion : rdaction dun rapport et sa transmission au chef de cuisine quil aura comparer avec les normes et la prvision. Le contrle F&B dsigne lautorit qui planifie, organise et contrle le service. Son objectif est de minimiser les cots et de suivre les anomalies.
C. Responsabilits du service contrle F&B:

Le service contrle F&B est une unit trs importante dans lhtel, ses mission sont dfinies comme les suivantes : mettre en place un systme uniforme de contrle.
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sassurer que les achats et la rception des marchandises se font dans des conditions normales (prix, quantits, qualit). contrler la gestion des magasins et chambres froides (mouvements, stocks, inventaires). contrler lutilisation et la transmission des m/ses mises la consommation. calculer le cot nourriture et boisson pour fournir la direction les informations ncessaires le plus tt possible. suivre lvolution des ratios nourriture et boisson afin de dterminer les causes des carts et recommander les mesures correctives.
D. Les responsabilits du chef contrleur :

Le chef contrleur viens en tte du service il a plusieurs taches accomplir, il doit maintenir la discipline au sein de son service, rpartir le travail effectuer avec un suivis rigoureux des rsultats, comme il est appel a planifier les repos et congs de son staff en collaboration avec la direction des ressources humains. Le chef contrleur veille a se que lhtel, les points de ventes et les points de stockage sont continuellement inspecter, Contrler les mouvements des marchandises, des denres et du matriel ainsi que leurs stocks. Le chef contrleur est tenu de contrler les rsultats du chiffre daffaire des consommations et les analyser, superviser les inventaires au niveau dconomat, offices, rserves et points de ventes, il est tenu de prsent la direction gnrale des tableaux de bord pour les informer les autres dpartements des rendements priodiques du dpartement restauration, laborer le budget de son dpartement et le soumettre la direction.
E. Les pouvoirs du chef contrleur :

Vue la sensibilit de la responsabilit du chef contrleur Il peut suspendre avec laccord du directeur des ressources humains tout employ en cas de faute grave : - vol, - coulage volontaire, - vente pour son compte personnel, - offert des proches, - rduction volontaire des doses et portions etc. Le chef contrleur peut procder un contrle a tout moment, de jour comme de nuit et dans nimporte quel secteur de lhtel et il informe la direction gnrale directement de toute anomalie par crit.
F. Les qualifications du chef contrleur :

Le chef contrleur est gnralement un homme ou une femme qui a accumul une grande exprience pratique dans le domaine de lhtellerie et restauration il connat tous les services de lhtel (rception, bar, restaurant,..), et lart culinaire, et il matriser les techniques
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de gestion des approvisionnements et des stocks, la comptabilit analytique et le contrle budgtaire.
II. Outils indispensables la fonction. A. Les ratios en restauration : 1. le cot matire :

Cest un critre trs important en restauration dans la mesure o il permet lentreprise de lieux suivre le premier de ses cots importants et de se situer par rapport ses concurrents. CM= Cots NB vendus / Total vente NB *100 le cot nourriture : Cest le cot des denres prissables ou non, ncessaires la confection des prestations nourritures vendues et consomms par client. Les crdits c'est--dire les offres et les avantages en natures ne sont pas compris dans le calcul de cot. (Food-cost, vari entre 30%et 40%) CN = Cot nourriture vendu / Total vente nourriture *100
a. Les causes dun ratio nourriture lev :

Parmi les causes qui peuvent se rpercuter sur le ratio nourriture : Surproduction : des plats sont prpars mais non vendus. Les prix de ventes des menus sont trop bas par rapport la taille des portions servies. La carte comporte trop darticles. Les prix dachat des denres ont augment et les prix de vente des plats nont pas t rviss. Les portions servies sont plus grosses que prvu par la fiche technique. Absence de soin concernant les restes, pas dutilisation. Les crdits ne sont pas correctement calculs et comptabiliss : les bons de transfert, les bons pour offert, consommation de la direction etc. ne parviennent pas au service de contrle. Coulage et vol. Insuffisance de contrle des repas du personnel. Mauvaise rception des marchandises : vrification de la quantit, de la qualit, des prix... sont mal faites. Commandes ne correspondants pas aux besoins. Lacheteur nachte pas aux meilleurs prix. Lacheteur achte de grandes quantits, do avaries. Pots de vin entre le responsable des achats et les fournisseurs. Stockage dans de mauvaises conditions. Mauvaise tenue des fiches de stocks par le magasinier.
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b. Les causes dun ratio nourriture bas :

les portions servies sont infrieures celles fixes par la fiche technique. les prix de vente sont trs levs par rapport leur prix de revient. utilisation des marchandises de mauvaise qualit prix bas. consommation de m/ses non comptabilises (directe). mauvaise tenue dinventaire. le cot boisson : Cest lensemble des cots boissons et nourriture comprise dans les boissons. Les recettes boissons se composent des recettes hors taxe ralises dans les points de vente. NB : dduction faites des crdits. (beverage- cost, vari entre 20% et 30%) CB = Cot boissons vendues / Total vente boissons *100
c. Les causes dun ratio boisson lev :

Les prix de ventes sont trop bas par rapport aux doses servies : les prix dachat des boissons ont augment et les prix de vente nont pas t rviss. les prix des boissons du personnel ne sont pas correctement calculs et crdites par le contrleur. les barmen servent des doses plus grandes que celles prvues lors de ltablissement des cartes des boissons. les barmen facturent par erreur aux clients des prix infrieurs ceux qui sont affichs ; erreur dans la valorisation des boissons sorties de la cave ; coulage et vol les crdits ne sont pas correctement calculs et transmis au contrleur ; mauvaise rception des m/ses : vrification de la qualit, de la quantit des prix dachat... lacheteur nachte pas aux meilleurs prix ; linventaire est mal fait.
d. Les causes dun ratio boisson bas :

les barmen servent des doses infrieures celles qui sont prvues ; les barmen facturent aux clients des prix suprieurs ceux qui sont affichs ; les prix de vente sont trop levs par rapport au prix de revient des boissons ; addition deau dans les alcools ; vente de produits de mauvaise qualit un prix lev.
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2. Le prime cost (cot principal) : Les frais du personnel sont le deuxime lment important du cot de revient des bien et services vendus, additionns au cot matire ils reprsentent le "le prime cost.", autre critre trs important de gestion en restauration. Les deux composantes du primes cost. se contre balance selon le niveau du restaurant : cot matire plus forte dans les restaurants familiaux ou populaires. Cot matire plus faible et le cot principal trs fort dans les restaurants de haute gamme. 3. Lindice de la popularit: lindice de vente Cest le rapport du total des ventes dun plat sur la totalit des ventes de tous les plats. I .V= Total des ventes dun article / Total des ventes de tous les articles Lindice de prsentation : Cest le rapport du nombre de prsentation dun plat sur le nombre des prsentations de tous les plats. I .P= NBR de prsentation dun plat / NBR de prsentation de tous les plats Donc lindice de popularit est le rapport de l indice de vente sur lindice de prsentation. Indice de popularit= Indice de vente / indice de prsentation Cest un ratio qui permet de faire vivre le cadre, il permet aussi de connatre le got de la clientle partir de llaboration dun tableau permettant de distinguer les plats les plus demands de ceux qui ne le sont pas.
B. Le tableau de bord : 1. Dfinition :

Cest un ensemble de donnes numriques donnant des informations sur lentreprise pour permettre aux responsables de contrler et de raliser les objectifs pralablement tablis. 2. Missions : Le tableau de bord deux missions, une mission dinformation et de communication, et une mission de gestion.
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Le tableau de bord outil dinformation et de communication : Le T.B est un instrument de communication et de dcision qui rassemble dinformation significative caractre financier, commerciale technique sociale. Le tableau de bord outil de question : Le T.B est un instrument permettant la comparaison entre prvision et ralisation, ainsi quil permet danalyser les carts, de mesurer les performances et les rsultats de lentreprise.
3. Diffrents types de tableaux de bord :

Le tableau de bord peut tre tabli dune manire globale ou par dpartement un moment donn : Journalier mensuel trimestriel.
a. Le tableau de bord par dpartement : Cest tableau qui donne une ide gnrale des rsultats raliss par chaque en performance ce qui rduit la concurrence entre les dpartements. b. Le tableau de bord global Cest un tableau qui synthtise les donnes fournies par tous les dpartements afin que le responsable ait une ide exacte et globale sur la situation de lentreprise et de ltat des dpartements. c. Le tableau de bord htel : La gestion du dpartement hbergement ne consiste pas organiser et coordonner entre les services, mais galement contrler lactivit au sein de ce dpartement en vrifiant les ralisations et en prenant les mesures de ralisations et en prenant les mesures de rajustement en cas de disfonctionnement.
C. Les techniques de fraude en restauration 1. Quelques techniques de fraude au niveau de lapprovisionnement et des stocks :
Dtournement des marchandises commandes Expdier les denres ses suprieurs hirarchiques Paiement de facture fictive (imaginaire) Majoration frauduleuse des prix
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Paiement lavance du fournisseur sans que ce dernier en reoive le montant ; Non enregistrement des avoirs, ristournes, escomptes obtenus du fournisseur pour son propre compte ; Accord pour une rvision des prix non prvue pour son propre compte ; Conversion de la dette en monnaie trangre en utilisant de faux taux de change ; Mauvaise rception de m/ses, sans contrle de qualit et de quantits. La rcompense est attribue titre personnel ; Paiement des fournisseurs par mission de chques non barrs et/ou endossables ; Achat de grandes quantits de m/ses sans rapport avec les besoins (et la capacit) de ltablissement ; Vol simple de marchandises ; Rception ou sorties de quantits ne correspondant pas aux facturations ; Correction de diffrences dinventaire ; Vente de dchets et de rebuts des prix infrieurs ceux du march. La diffrence est verse directement au responsable ; Non enregistrement des m/ses retournes ; Non retour au magasin des pices (ou m/ses) usages et remplaces par des pices neuves, sorties du magasin.
a. Quelques techniques de fraudes au niveau de la cuisine et du bar :

Voler tout simplement la marchandise par le barman, le cuisinier, le serveur, le veilleur de nuit ou autre ; Ne pas encaisser les recettes des ventes : le client est parti sans payer ; Ne pas enregistrer toutes les ventes en caisse. La recette est encaisse pour son propre compte dans une poche bien camoufle ; Apporter et vendre sa propre bouteille par lintermdiaire dun ami ; Diminuer les doses et compenser par des glaons ; Echange de services entre employs, appel tlphonique contre une consommation au bar ; Offrir des amis venus de lextrieur ; Ne pas rendre une monnaie exacte a client, notamment lorsque le client a trop bu ; Gonfler la note surtout lorsque les prix ne sont pas affichs ; Complicit dun autre employ, notamment lorsquil y a un lien de famille entre eux. Les recettes sont ensuite partages ; Mettre la charge dun client en demi-pension la facture dun repas non consomm, mais dj paye par un autre client.
III. Droulement du processus du contrle F&B. A. Achats - Stocks 1. Commande / Rception - Commande
Q1 L'organisation en place permet-elle de respecter le principe de sparation des fonctions, notamment en terme de : - Commande et validation des factures (bon payer) ? - Validation des factures et comptabilisation ? - Tenue des stocks et prise d'inventaires ? - Prise d'inventaires et comptabilisation ?
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Q2 Fait-on appel en priorit aux fournisseurs rfrencs ou ralise-t-on des appels d'offres en l'absence de rfrencement dans le pays ? Q3 Les commandes sont-elles valides par la Direction Gnrale au del d'un montant dfini par l'tablissement ? Objectifs et Risques Garantir la scurit du processus achat (scurisation des flux de marchandises, scurisation des rglements fournisseurs). Bnficier des conditions dachat Groupe. Procdure Dfinir les supports de commande (bon de commande, cadencier, feuille de march), pour chaque nature dachat, Prciser formellement les personnes habilites commander et le montant maximum de leur dlgation. Veiller, dans la mesure du possible, viter le cumul de fonctions affaiblissant le niveau de scurit des transactions tel que : Comptable et Acheteur, Econome et Acheteur, Comptable et Econome. Droulement : Il convient de vrifier : que les normes de dlgation de commande et de sparation de fonctions sont respectes, que les diffrents documents (bons de commande, bons de livraison,) sont viss par les personnes habilites, que les doubles des bons de commande sont transmis aux personnes en charge de la rception des marchandises pour contrler le respect des dlais et des conditions de livraison, que les bons de commandes sont valoriss, les prix unitaires des articles tant mentionns, -que les bons de commande sont pr-numrots, utiliss squentiellement, et conservs en scurit de manire limiter les usages anormaux, que la liste des fournisseurs non rfrencs avec les motifs justifiant leur utilisation est tenue jour et valide par le Directeur ; que la liste des fournisseurs et articles rfrencs, avec mention des tarifs applicables, est jour et disponible. Indicateur de suivi : le taux demprise des fournisseurs rfrencs. Focus Labsence de bons de commande, notamment pour les achats rptitifs tels que les produits frais, peut tre compense par des listes dachats ou feuille de march prsentant les produits prdfinis, seules les quantits tant complter. Pour les produits prix levs (viande, poissons) il est important de mentionner aussi les prix obtenus. Les anomalies dans les conditions de livraison et de facturation peuvent tre limites par lusage de bons de commande mentionnant les informations suivantes : raison sociale, adresse de facturation et de livraison prcise, ventuelle codification ou information rappeler sur la facture, plage horaire de livraison possible.
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2. Commande / Rception Rception

Q1. Un recoupement formalis entre les quantits livres et celles commandes est-il ralis au moment de la livraison : en quantit ? en poids ? Q2. Les bons de commande sont-ils agrafs aux bons de livraison puis aux factures ? Objectifs et Risques Valider formellement les entres en stocks. Eviter les erreurs ou abus ventuels. Procdure La fonction de Rceptionnaire doit, dans la mesure du possible, tre diffrente de celles dAcheteur et de Comptable fournisseur. Droulement : Il convient de vrifier formellement que : - les livraisons sont contrles exhaustivement cest dire : conformit au bon de commande (rfrence produit, quantit, poids, prix unitaire) comptage (avec ouverture des cartons) ou pesage des quantits livres, vrification de la qualit (Date Limite de Consommation, respect des dlais et conditions de livraison, aspect...), contrle des piages, calibrages et conditionnements requis. Ces contrles doivent tre formaliss sur les bons de livraison ; marques de pointage, mention des poids pess, tampon de rception, visa du rceptionnaire attestant de leur ralit. - les anomalies constates (quantit, qualit) font lobjet dune formalisation sur le bon de livraison et dune demande davoir signifie au fournisseur (copie la comptabilit). - les bons de commande, bons de livraison et factures sont agrafs ensembles, et sont transmis au responsable du service concern pour apposition du bon payer . Focus Afin de faciliter les contrles tarifaires, sassurer de la disponibilit des informations auprs des personnes en charge de ces vrifications (tenue des mercuriales, des tarifs des fournisseurs rfrencs). Le contrle par pese ncessite sur le lieu de rception lusage dune balance adapte et contrle rgulirement.
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Si la marchandise est rceptionne sans bon de livraison, le rceptionnaire doit tablir une note indiquant les lments reus et le rapprochement du rel avec le bon de commande.
3. Comptabilisation
Q1. Les factures comptabilises sont-elles toutes formellement approuves par les responsables de service concerns (prsence d'un bon payer ) ? Q2. Les lments de facturation (quantits, qualit, poids, date) sont-ils rapprochs des bons de commande et des bons de livraison ? Q3. Les prix unitaires facturs font-ils l'objet d'un contrle formalis ? Q4. La liasse des documents d'achats est-elle systmatiquement transmise la Direction Gnrale pour validation du rglement fournisseur ? Q5. Les dlais de paiement fournisseur sont-ils conformes la rglementation locale ou aux conditions contractuelles ? Q6. Existe-t-il une mthode de recensement approprie, en fin de mois, des "factures non parvenues" / "factures recevoir" de manire s'assurer que l'ensemble des achats et charges a bien t enregistr en comptabilit sur le mois correspondant ?
Objectifs et Risques Garantir la ralit et la valorisation des achats comptabiliss. Se prmunir contre les rglements intempestifs Procdure Le circuit de rception des documents est prciser en fonction des options suivantes: enregistrement comptable de la facture ds sa rception, utilisation dun cahier darrive du courrier intgrant les factures et avoirs, utilisation dun registre spcifique darrive des factures dissoci du cahier de courrier. Ltablissement dterminera les personnes habilites mettre des factures en rglement ( bon payer ).
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Droulement : Il convient de vrifier que : Le rapprochement, entre les bons de livraison et bons de commande joints avec les factures correspondantes, est ralis en terme : de prix unitaire (sur la base des tarifs rfrencs, des mercuriales fournisseurs, des contrats), de quantit, de nature darticle. et que les factures sont correctement tablies selon : la date, le libell de la socit juridique de ltablissement factur, les taux et calculs de la TVA, les totaux HT et TTC.
Le visa pour bon payer du responsable concern est mentionn. Celui-ci pourra indiquer une proposition dimputation analytique sur la facture. Lensemble des documents (bons de commande, bons de livraison, factures) est transmis la Direction pour contrle et validation pour rglement. Lensemble des factures et avoirs a t enregistr en comptabilit, en rapprochant ponctuellement le cahier des factures des journaux comptables correspondants. Les factures comportent toutes les mentions lgales. Lensemble des factures et avoirs non parvenus en fin de mois, pour des produits rceptionns ou des prestations de service ralises, a t estim et transmis la comptabilit en temps et en heure. La revue des doubles des bons de commande en attente en facilite la vrification. Focus Il convient de vrifier si dventuelles prestations complmentaires (frais de transport, frais de livraison) non contractuelles sont factures anormalement. Afin dviter le risque de double provision, il est prfrable dannuler chaque mois lintgralit de la provision du mois pass et de passer la nouvelle provision. Seuls les originaux de factures peuvent tre comptabiliss. En cas de litige, la copie de la facture est conserve par le responsable, loriginal est transmis en comptabilit avec la mention ne pas payer , pour enregistrement. Chaque mois les factures en litige doivent faire lobjet dune revue. En fin de mois, il convient de contacter les fournisseurs pour lesquels lhtel na pas encore reu de facture (seulement un bon de livraison ou dintervention) afin dvaluer au plus juste les charges provisionner. Les provisions pour Facture Non Parvenues sont enregistrer Hors Taxe (sauf exception pays). Les dlais de rglement fournisseur doivent tre respects ainsi que la rglementation locale en vigueur (Loi Sapin par exemple en France) afin dviter toutes pnalits de retard.
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4. Stocks
Q1. Les locaux de stockage (conomat, cuisine, points de vente) sont-ils verrouills en dehors des heures de service ? Q2. Laccs aux locaux de stockage est-il rserv un nombre limit de personnes ? Q3. Les sorties de stock sont-elles formalises sur des bons de sortie ? Q4. Les sorties de stock sont-elles contrles et avalises par le destinataire ? Q5. Existe-t-il un tat des casses et des pertes survenues dans les stocks par local de stockage Objectifs et Risques Garantir la scurit des stocks. Contrler les flux de marchandises. Procdure Les conditions de stockage sont dfinir en matire : de scurit des locaux, dhoraires douverture (y compris le mode de fonctionnement en jour fri), dautorisation daccs, la liste des personnes habilites doit tre formalise, dorganisation des stocks : systme dconomat central, de stocks sur les points de ventes, dconomat par dpartement de rangement et de marquage des emballages pour appliquer la mthode Premier Entr Premier Sorti. (First In First Out : FIFO) Le systme de suivi des mouvements de stocks : par fiche de stock de type fiche Cardex, sur un tableur ou sur un progiciel spcifique (VSK). Les sorties de stock concernant les cessions conomat sont rglementer : uniquement au personnel de ltablissement, seulement certains types darticles, avec une limite en quantit, au personnel mais exceptionnellement pour des occasions particulires (fin danne) aucune cession conomat, un autre tablissement du Groupe.
Droulement : Il convient de vrifier que : les conditions de stockage sont respectes sur la base de lobservation du respect des horaires douverture et des dispositifs de suivi des accs hors priode douverture (registre daccs, armoire cl avec mouchard, cls remises sous enveloppe scelle la rception ), les dates de rception, indiques par le rceptionnaire sur les emballages, sont cohrentes par rapport la mthode FIFO,
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les sorties de stocks sont correctement formalises sur des bons de sorties et font apparatre systmatiquement le visa du destinataire attestant de son contrle, les marchandises non consommes retournes en stock font lobjet dun bon de retour co-sign par les deux intervenants, les marchandises non utilisables et les bouteilles casses ou bouchonnes sont enregistres et conserves jusqu la validation de linventaire pour vrification. Les cessions dconomat sont ralises : suivant les normes de ltablissement, factures et payes au plus tard lors du retrait de la marchandise. Indicateur de contrle : montant des pertes sur stock. Focus Les cadeaux fournisseurs (bouteilles offertes) sont enregistrer en stock au mme titre quune entre habituelle, mais en valeur nulle. Les rserves dalcool ou des produits forte valeur doivent tre scuriss dans un meuble ferm clef ou dans un lieu scuris. Les alcools prsents dans les points de vente doivent tre conservs dans un lieu scuris en dehors des heures douverture.
5. Inventaires
Q1. Un stock thorique est-il calcul par le biais dun inventaire permanent ou dun rapprochement entre les consommations et les ventes ? Q2. Les quantits inventories reportes sur linventaire physique mensuel sont-elles contrles par cohrence ou par sondage par une tierce personne ? Q3. Les supports manuels dinventaire physique mensuel, viss par les personnes ayant effectu linventaire, sont-ils conservs et rapprochs par sondage des inventaires dfinitifs ? Q4. Dans le cas o des stocks thoriques existent, sont-ils recoups avec les inventaires physiques ? Q5. Les carts ou incohrences constats donnent-ils alors lieu un deuxime contrle physique ? Q6. Les carts quantitatifs entre le stock thorique et le stock physique sont-ils analyss et ports la connaissance de la hirarchie ? Q7. La totalit des inventaires physiques est-elle correctement retranscrite en comptabilit conformment aux normes Groupe (certains produits doivent tre enregistrs directement en charge : beurre, ufs, fromage, fruits et lgumes frais) ? Q8. Les prix utiliss pour la valorisation des inventaires (Cot Moyen Pondr, quand le systme de gestion des stocks le permet) sont-ils mis jour rgulirement ?
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Objectifs et Risques Garantir la ralit de la valorisation des stocks en comptabilit. Garantir la ralit du compte dexploitation
Procdure La mthode de valorisation des inventaires : prix moyen pondr ou dernier prix dachat. Les natures darticles gres en stock (nourriture, produits daccueil). La frquence de prise dinventaire, sachant quune prise dinventaire valorise doit tre effectue au minimum chaque mois. Le mode de dtermination du stock thorique : par la tenue informatique dun inventaire permanent incluant les statistiques de ventes, par le biais dun rapprochement entre les consommations et les ventes. Droulement : Il convient de vrifier que : les carts issus du rapprochement inventaire thorique/ inventaire physique font lobjet dune investigation. Les quantits inventories sont recomptes en cas dincohrence avec les quantits figurant sur linventaire thorique, la prise dinventaire seffectue sur un support ne mentionnant pas les quantits thoriques et de prfrence par deux personnes dont une nest pas en charge de la gestion du stock, les inventaires physiques sont contrls posteriori, par sondage, par une tierce personne, la saisie informatique de linventaire est contrle par sondage, par rapprochement avec les supports de prise dinventaire, les totaux de linventaire sont corrects par recoupement avec les totaux refaits sur une bande de machine calculer, (pour les tablissements non quips dun systme de gestion des stocks), les rsultats de linventaire sont correctement retranscrits dans les comptes en sassurant que toutes les sections analytiques ont bien t mouvementes des consommations de la priode, les articles inventoris sont correctement valoriss par rapprochement, par sondage entre les prix dachat des dernires factures parvenues et les prix unitaires reports sur ltat dinventaire ou par vrification des calculs des prix moyens pondrs, Les inventaires physiques et dfinitifs doivent tre signs par les personnes responsables. Indicateurs : montant des stocks dormants (article sans mouvement depuis plus de 3 mois) dlai de rotation des stocks montant du stock mort (article sans mouvement depuis plus dun an) ratio de stock : valeur de linventaire F&B / CAHT moyen jour. Il reprsente le nombre de jours de chiffre daffaires immobilis en stock. Focus
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Les emballages consigns sont suivre tant au niveau des caisses pleines que vides, en tenant compte des emballages en circulation dans ltablissement. Les stocks en dpt chez des tiers : une information mensuelle recoupe avec la facturation des consommations doit tre obtenue de la part du fournisseur stockant pour notre compte. Le stock dormant : la liste des articles prsentant une antriorit en stock suprieure 90 jours doit tre communique au responsable de manire les couler en priorit. La dprciation de stock : lors de linventaire, les articles prims ou dtriors doivent tre nots de manire constituer une provision ou de les constater directement en charge. Les livraisons lors de linventaire sont conserver strictement part, et nintgrer que sur la nouvelle priode mensuelle, aprs la validation de linventaire prcdent. Les stocks de Beurre uf Fromage ainsi que les produits frais sont inventorier mais ne doivent pas tre valoriss en comptabilit (sauf contre indication pays). Chaque produit avec un prix diffrent doit tre inventori sous une ligne spare dans linventaire.
6. Ratios Matires Premires

Q1. Lunit calcule-t-elle mensuellement un ratio matires premires par famille de produits et/ou par point de vente ? Q2. Existe-t-il un tableau de bord permettant de suivre lvolution des ratios : Par rapport au budget (pour le ratio global uniquement) ? Par rapport lanne N-1 (pour lensemble des ratios) ? Par rapport aux mois prcdents (pour lensemble des ratios) ?
Q3. Une analyse formalise de lvolution des ratios est-elle tablie et porte la connaissance de la hirarchie ? Objectifs et Risques Matriser la consommation Matire Premire. Dfinition du ratio : Consommation Matire Premire / Chiffre daffaires restauration Hors Taxe Service Compris. Procdure Il sagit du suivi dun indicateur permettant de rvler des dfaillances des contrles ou des procdures dexploitation relatifs tant lenregistrement du chiffre daffaires qu la consommation matire premire. Les constituants du ratio et leur mode de dtermination sont prciser :
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au numrateur ; matire premire correspond aux consommations de produits alimentaires de la priode analyse (stock initial + dstockage stock final) au dnominateur ; le chiffre daffaires correspondant la vente des marchandises indiques au numrateur, donc le chiffre daffaires restauration hors location de salle. Au-del de la dtermination systmatique du ratio global de ltablissement et suivant les besoins analytiques et de gestion de la matire premire, les ratios suivants pourront tre calculs : nourriture et boisson, famille de produit, point de vente, formule de restauration. La frquence danalyse des ratios est au moins mensuelle. Cette frquence peut tre acclre en fonction des anomalies rencontres. Droulement : Il convient de vrifier que : les lments pris en compte dans les calculs sont conformes aux normes tablies, les consommations et le chiffre daffaires sont dtermins sur des bases relles et sur des priodes rigoureusement identiques, les consommations sont affectes au point de vente ou lentit o le chiffre daffaires qui en dcoule est enregistr, les consommations et le chiffre daffaires qui en dcoule sont de mme nature. Exemple : le chiffre daffaires Bar est un chiffre daffaires boisson ; les consommations nourriture que ce soit pour les accompagnements et la dcoration des boissons doivent tre retraites de nourriture boisson, Les consommations dautres fins que le chiffre daffaires restauration font lobjet dun retraitement. (Consommation repas du personnel et avantage nourriture, les cadeaux et invitations commerciales), les ratios sont dtermins, analyss et prsents dans un rapport spcifique tous les mois. Un tableau de bord est tabli afin de bien suivre leur volution des ratios (par rapport lanne prcdente et aux mois prcdents), les rmunrations fournisseurs (remises arrire) ne doivent pas tre intgres dans le calcul des ratios.
Focus Les pertes sur emballages consigns sont prendre dans les consommations. Certains lments sont susceptibles de compliquer lanalyse des ratios matires premires comme par exemple : labsence de cohrence dans la ventilation des forfaits entre restauration et hbergement. Les informations reprises pour lanalyse des ratios doivent tre recoupes avec la comptabilit. Les analyses mensuelles sont conserves de manire pouvoir expliquer les variations dun exercice lautre.
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B.
Ventes restauration : 1. Contrle de la facturation Restaurant- de la commande la facturation
Q1 Des rapprochements formaliss entre les consommations et les ventes de nourriture et de boisson sont-ils raliss mensuellement sur un chantillon reprsentatif de produits ? Q2 Les carts sont-ils formellement analyss ? Q3 Ces rapprochements font-ils lobjet dune supervision formalise par la Direction Gnrale ? Objectifs et Risques Garantir la scurit des flux de marchandises. Sassurer que les consommations de marchandises ont t factures. Sassurer de la cohrence des consommations par rapport aux ventes. Procdure Le choix des produits contrls doit tre dfini selon les critres suivants : - cot unitaire lev, - consommation importante en quantit ou en montant, - principe des 20 / 80 : contrler les 20% des articles reprsentant 80% des consommations. Droulement : Sassurer que le rapprochement entre les quantits vendues (calcules partir des statistiques de ventes par article et les fiches techniques), et les quantits de produits rellement consommes (Stock initial + Livraisons de la priode Stock final) est correctement ralis et formalis. Chaque cart devra tre formellement expliqu. Pour ce faire il convient de vrifier que : - lensemble des plats et boissons servis fait lobjet dune fiche technique dtaillant lensemble des produits utiliss et leur quantit dans la prparation du plat ou de la boisson, - pour les menus et prestations forfaitaires, tous les articles vendus sont correctement identifiables dans les statistiques de vente, - les statistiques de vente par article sont disponibles sur le systme et sont fiables, - le dtail des livraisons du mois est disponible ainsi que les cessions de stocks, dment valids par la Direction de ltablissement.
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Focus Pour chaque prestation buffet ou pour des actions exceptionnelles, les produits sensibles ( fort cot unitaire) doivent faire lobjet dun suivi cohrent (par exemple : buffet pour 20 personnes : X Kilos de saumon utiliss), permettant ainsi en fin de mois de raliser un rapprochement consommations/ ventes fiables. Tous les produits destins la vente doivent tre identifis en dtail dans le systme informatique (ventilation des menus, mise jour des plats). Cela permet dobtenir une analyse des ventes dtaille et exhaustive. Il est en effet souhaitable dviter des touches gnriques comme divers ou open dans le systme de facturation. Afin de raliser correctement ce contrle, lensemble des consommations doit tre enregistr dans le systme de facturation (y compris les offerts ou les consommations pour le personnel). Les retours en stock, pertes, casss, bouchonnsont un impact sur les consommations et doivent donc faire lobjet dun suivi formalis. En cas de logiciel de gestion de stock calculant un stock thorique, rapprocher les inventaires physiques de ce stock thorique et analyser les carts. Dans ce cas prcis, un tat rcapitulatif des cessions de stock et casses / pertes doit tre dit et formellement valid par la Direction Gnrale de ltablissement.
2. Ventes Bar
Q1 Les consommations clients sont-elles enregistres dans le systme avant d'tre servies ? Objectifs et Risques Sassurer que lexhaustivit du chiffre daffaires a t enregistre. Limiter les erreurs de facturation. Procdure Chaque consommation client doit tre enregistre dans le systme de facturation avant dtre servie. Droulement : En cas dutilisation dun systme de bons de commande (sans imprimante), se rfrer la procdure restauration prcdente. Pour les systmes denregistrement informatique la commande, le responsable restauration peut procder un contrle inopin par spot check des tables ouvertes, afin de sassurer que : - lenregistrement dans le logiciel de facturation est fait avant le service des consommations, - il y a une facture ouverte par table et que lhoraire correspond au service de la prestation, - les factures sont correctement soldes au dpart du client. Pour les tickets de caisse vrifier que : - les consommations sont enregistres avant le service, le ticket tant apport avec les consommations, - les tickets ayant fait lobjet dun rglement doivent tre identifis et dchirs aprs lencaissement, - la vraisemblance du numro dordre port sur chaque ticket doit tre contrle par sondage,
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- tout renouvellement des consommations doit faire lobjet de lmission dun nouveau ticket.
Q2 Les points de vente fonctionnent-ils avec des stocks fixes ? Q3 Les remontes de cave sont-elles recoupes avec les statistiques de vente ? Objectifs et Risques Sassurer que lexhaustivit du chiffre daffaires a t enregistre. Limiter les erreurs de facturation. Garantir les flux de marchandises. Procdure Un stock fixe doit tre dfini dans chaque point de vente pour chacune des boissons vendues. Ce stock devra tre dfini de faon formalise en fonction des quantits moyennes vendues et des possibilits de stockage. Droulement : Il convient de rapprocher formellement les quantits rquisitionnes par les points de ventes (afin de reconstituer leur stock fixe) des statistiques de ventes de la veille. Les carts mis en vidence font lobjet dune justification formalise. Les anomalies rvles par ce contrle permettront de justifier les carts identifis lors du rapprochement consommations/ventes mensuel. Focus : Les passages et dpannages ventuels entre points de ventes entranent des carts de stocks. Il convient de les formaliser sur des bons de transfert, avec signatures des responsables des deux points de ventes. Le marquage des bouteilles peut tre mis en place pour faciliter le contrle des marchandises vendues au bar. Un contrle rgulier du respect des stocks fixes doit tre instaur afin de garantir la fiabilit du rapprochement entre les quantits rquisitionnes et les quantits vendues. Ltat des pertes et casses peut permettre dexpliquer les anomalies releves par ce contrle.
Q1 Un rapprochement formalis entre les consommations et les ventes de boissons est-il ralis mensuellement sur un chantillon reprsentatif de produits ? Q2 Les carts sont-ils formellement expliqus et analyss ? Q3 La Direction Gnrale procde-t-elle une supervision formalise des rapprochements raliss ?
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Procdure Le choix des produits contrls doit tre dfini selon les critres suivants : - cot unitaire lev, - consommation importante en quantit ou en montant, - principe des 20 / 80 : contrler les 20% des articles reprsentant 80% des consommations. Objectifs et Risques Sassurer que lexhaustivit du chiffre daffaires a t enregistre. Limiter les erreurs de facturation. Garantir les flux de marchandises. Le choix des produits contrls doit tre dfini selon les critres suivants : - cot unitaire lev, - consommation importante en quantit ou en montant, - principe des 20 / 80 : contrler les 20% des articles reprsentant 80% des consommations. Droulement : Sassurer que le rapprochement entre les quantits vendues (calcules partir des statistiques de ventes par article et les fiches techniques), et les quantits de produits rellement consommes (Stock initial + Livraisons de la priode Stock final) est correctement ralis et formalis. Chaque cart devra tre formellement expliqu. Pour ce faire il convient de vrifier que : - lensemble des boissons servies fait lobjet dune fiche technique dtaillant lensemble des produits utiliss et leur quantit dans la prparation de la boisson (pour les mix ou les cocktails), - pour les boissons incluses dans les prestations forfaitaires, tous les articles vendus sont correctement identifiables dans les statistiques de vente, - les statistiques de vente par article sont disponibles sur le systme et sont fiables, - le dtail des livraisons du mois est disponible ainsi que les cessions de stocks, dment valids par la direction de ltablissement. Focus : Labsence de doseurs sur les bouteilles peut entraner des erreurs dans les quantits servies, et rendre inefficace le contrle des consommations. Le suivi prcis des consommations dalcool implique pour les boissons (cocktails notamment) la mise en place de fiches techniques spcifiant les dosages. Les passages et dpannages ventuels entre points de ventes entranent des carts de stocks. Il convient de les formaliser sur des bons de transfert, avec signatures des responsables des deux points de ventes.
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3. Dductions
Q1 La justification des dductions (libell systmatique et clair) est-elle suffisante ? Q2 Lidentifiant de loprateur de la dduction apparat-il systmatiquement ? Q3 Un contrle quotidien et formalis des dductions est-il effectu a posteriori par le Responsable Restauration ? Q4 Les contrles effectus sont-ils superviss quotidiennement et formellement par la Direction Gnrale ? Objectifs et Risques Sassurer de lenregistrement exhaustif du chiffre daffaires restauration. Sassurer du bien fond des dductions. Limiter le risque en cas de contrle fiscal. Procdure Une limite dhabilitation lannulation de chiffre daffaires ou de mode de rglement doit tre dfinie : - soit en limitant laccs aux fonctions de dduction / remboursement du systme de caisse aux membres de lencadrement, - soit en fixant un plafond maximum pour les dductions / remboursements passes linitiative des employs. Droulement : Il convient de sassurer que toute opration de dduction ou de remboursement est : enregistre dans le systme de caisse, effectu par une personne habilite suivant la norme dfinie par lhtel et valide par la personne en charge du contrle, justifie sur le ticket ou la facture et au niveau du journal des dductions et remboursements; avec mention dun motif explicite et valable, du nom du client et de son numro de chambre si le client est hberg, vise par la personne ayant fait la dduction ou le remboursement ou prsence des initiales de loprateur dans le PMS, reprise dans ltat journalier des dductions / remboursements.
Dans le cadre du fonctionnement avec ticket de caisse, les justificatifs suivants doivent tre conservs : - ticket erron, - ticket de dduction ou de remboursement, - ticket refait. Le contrle formalis des dductions / remboursements doit se faire quotidiennement partir du journal dfinitif des dductions ou de la lecture de la caisse.
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A chaque clture de service, on sassurera que les dductions sur les prestations de restauration inities en rception, sont correctement postes sur le systme de restauration, afin de garantir la correspondance entre les chiffres daffaires restauration des deux systmes dencaissement. Indicateur de contrle : le montant quotidien de dduction par point de vente doit faire lobjet dun suivi Focus Toute dduction de prestation doit entraner la rectification des statistiques (par exemple, sassurer que suite la dduction du chiffre daffaires dun repas le nombre de couverts est aussi corrig). Afin de valider les oprations de dductions et remboursements, la personne en charge de ce contrle pourra utiliser la bande de contrle. Ainsi, une dduction avec un libell non explicite comme erreur de typage , pourra tre retrace, en considrant lheure de la dduction ainsi que la table et le produit repost. Afin de faciliter le contrle et la supervision, on pourra demander aux oprateurs dditer leur propre rapport des dductions et remboursements en fin de service et de justifier correctement chaque opration. Le contrle devra cependant toujours seffectuer sur la base du rapport dfinitif provenant du PMS cltur.
4. Offerts
Q1 Les justificatifs des offerts sont-ils rapprochs du journal des offerts ? Q2 Les justificatifs comportent-ils les informations suivantes ? - Motif de loffert ? - Nom du bnficiaire ? - Visa de laccordant ? Q3 Un contrle quotidien et formalis de lexhaustivit et du bien-fond des offerts est-il effectu posteriori par le Responsable Restauration ? Q4 Ce contrle est-il quotidiennement et formellement supervis par la Direction Gnrale ? Q5 Les offerts sont-ils typs sur les caisses enregistreuses (consommations du personnel) ? Objectifs et Risques Sassurer de lenregistrement exhaustif du chiffre daffaires restauration. Sassurer du bien fond des offerts. Limiter le risque fiscal en cas de contrle de lAdministration Procdure Dfinition de la nature des diffrents offerts (se rfrer aux normes pays): Offerts commerciaux : offerts pour des clients ou invitation but commercial (entretien avec un partenaire commercial, bon de carte de fidlit, force de ventes
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Accor, ddommagement client). Dans la plupart des pays, lhtel se doit de payer de la TVA sur ces consommations (au prix de vente ou au prix dachat selon les pays, do risque fiscal si lon ne peut justifier ces consommations). Offerts internes : offerts pour les employs Accor dans le cadre professionnel, except les forces de ventes Accor (Runion avec le DOP, mission du sige). Dans beaucoup de pays, lAdministration tolre le non versement de la TVA sur ces consommations, do un risque fiscal important si ltablissement nest pas en mesure de justifier ces consommations.
Dfinition des personnes habilites en accorder (responsable de dpartement, agents commerciaux), Les offerts sont enregistrs dans le systme PMS, La politique de prestations offertes en fonction dun niveau de reconnaissance des clients (traitement VIP, Welcome drinks) doit tre formellement dfinie et chiffre. Droulement : Il convient de vrifier que : - Tous les offerts sont justifis par un rapprochement entre le journal dfinitif des offerts, issu du systme informatique, (ou la bande de contrle de la caisse si linformation y figure) et les documents (factures, tickets, bons) sur lesquels lautorisation est formalise. -
les factures ou tickets dofferts issus des caisses points de ventes comportent au minimum : o le visa de la personne habilite offrir une prestation, o le motif de loffert, o le nom de linvit. o les personnes non habilites ayant faire des invitations sollicitent une autorisation pralable, qui sera formalise par un bon doffert, joint la facture doffert. o les statistiques sont mouvementes par les offerts. Indicateur de contrle : le montant des offerts par rapport au Chiffre daffaires par point de vente.
Focus Lchange marchandise ne donne pas lieu offert, le chiffre daffaires est normalement enregistr et la facture provenant du client, passe en charge. Pour des raisons de cot, la restauration est a priori, exclure des changes marchandises. En fonction de ltablissement, les personnes habilites peuvent tre autorises offrir des prestations sur certains points de vente, mais pas sur tous. La liste des personnes autorises doit tre alors adapte par point de vente. Lenregistrement exhaustif des offerts sur les systmes de caisse facilite les rapprochements entre les articles vendus et les produits consomms.
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Partie 2 : Analyse des cots en restauration
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Dans cette partie notre tude sera porte sur lanalyse des cots en restauration, sur les tapes suivantes : I. la mise en place de standards spcifiques l'entreprise, Llaboration du cot rel, I laboration du cot thorique, I analyse des cots, les contrles oprationnels. . La mise en place des standards DEFINITION La dfinition du produit de restauration tant faite, en adquation avec les besoins du march, les politiques d'achats, de production et de ventes sont traduites en exigence par rapport ce produit : ce sont les standards. Un standard est un ensemble de caractristiques servant dterminer les exigences de tous ordres auxquelles doit satisfaire un produit, que ce soit au niveau de l'achat, de la production ou de la vente. Ils sont mis en place par une quipe de personnel qui comprend le directeur de la restauration, le responsable des achats, le chef contrleur, le chef de cuisine et les responsables des units de restauration (grill, banquets, bar etc.). En restauration, il existe au moins deux catgories de standards indispensables pour une organisation rationnelle : les standards d achats, les standards de production, Les standards de production permettent de dterminer le cot thorique des marchandises utilises, ce qui reprsente une base de prvision. Le cot rel est la constatation de la consommation effective des marchandises, Celuici devra tre le plus proche possible du cot thorique, sinon gal. Toute diffrence fera l'objet d'une tude permettant de justifier I cart, qu'il rsulte de perte, de gaspillage nature, ou de coulage. Les standards reprsentent donc un moyen de contrle efficace pour l'entreprise, et une base de travail ncessaire pour le personnel.
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A. . LES STANDARDS DACHATS : Les standards d'achats concernant tous les articles utiliss pour la prparation de plats et l'laboration des menus. . Rpertoris dans un livre de spcifications les standards d'achats dcrivent de faon prcise et complte la qualit, la taille, la conformit, et les particularits ventuelles des articles utiliss. B. B. LES STANDARDS DE PRODUCTION 1. La composition des portions
Dfinition. La composition des portions est la dtermination en quantit et en qualit des mets servir pour les articles mis en vente. Un tablissement htelier exploitant plusieurs formules de restauration en tablira, pour chaque point de vente, la composition en fonction des politiques de produits qui ont t dcides. La composition des portions est une notion trs importante pour les raisons suivantes : le client doit pouvoir retrouver la mme quantit et la mme qualit pour un Plat consomm des dates diffrentes le mme plat doit tre servi de la mme manire a tous les clients ; si les portions ne sont pas respectes le client ou l'entreprise sont lss ; Le non respect des quantits peut entraner une augmentation du cot de nourriture,
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EXEMPLE : POIDS DES ARTICLES DE BASE
LISTE DES PLATS
RESTAURANT GRILL
RESTAURANT GASTRONOMIQUE
ENTRECOTE FILET DE BOEUF COTE DE VEAU POU LET
180 g 120 g 130 g 1.3 g/4pers
220 g 180 g 180 g
Il est ncessaire de s'assurer de l'adhsion du personnel aux normes fixes. Pour cela, il faudra dsigner les personnes responsables du piage des denres. Le personnelle plus apte a remplir cette fonction est le boucher ou garde-manger en cuisine, le trancheur ou les chefs de rang en salle, Ces responsables devront possder la liste de rfrence concernant les poids dtermins pour chaque portion, el le matriel ncessaire pour accomplir leur tache (balance, couteaux de tranche, etc.),: 2. La fiche technique de fabrication Dfinition La fiche technique de fabrication est en quelque sorte la carte d'indent d'une prestation, II est ncessaire d'tablir une fiche technique de fabrication pour toutes les prestations composes de plusieurs articles. Exemples : plats la carte, cocktails de boissons, Ces fiches techniques de fabrication doivent comporter les renseignements suivants : le nom de la prestation et I unit de restauration dans laquelle elle est servie, la date de ralisation de la fiche, -le nombre de portions, les quantits et prix d'achat des diffrents articles qui composent la prestation, le cot de la prestation par personne ou par portion, le prix de vente de la prestation,
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le ratio cot matires des marchandises utilises exprim en pourcentage, les principales techniques utilises pour la fabrication, la catgorie de matriel utiliser pour servir, Par exemple le type de verre, la taille du lgumier etc. la prsentation de la prestation : dressage sur plat ou a I assiette et dcoration 1, Ces fiches seront classes par point de vente et distribues aux responsables : Directeur de la Restauration contrleur Nourriture et Boissons. Chef de cuisine et chefs de partie. Chef des bars et barmen, etc.
Les formes de prsentation des fiches techniques sont trs nombreuses, I important est que le contenu rponde aux attentes des utilisateurs. L'exemple ci-dessous est la fiche d'un plat de la carte, un exemple de fiche de fabrication tour cocktail est donn au chapitre traitant le bar. Utilit Les fiches techniques permettent: De dterminer le cot matire thorique de chaque prestation et par consquent servent de document de base pour le calcul du cot thorique total sur une priode De suivre lvolution du cot par prestation et de prendre des dcisions au niveau de sa rentabilit (augmentation du prix de vente ou suppression ou promotion) Dassurer une certaine uniformit dans la quantit de prestation des plats, quelque soit lorigine de la qualification professionnelle.
Contrle Les fiches techniques doivent tre mises jour par le contrleur le plus souvent possible, sinon elles perdent beaucoup de leurs crdibilits lors du calcul thorique. Les mises jour se font au niveau des prix, mais parfois au niveau des quantits si un rajustement est ncessaire. Lutilisation dun systme de gestion informatis permet la mise jour des fiches techniques de fabrication aprs chaque livraison de marchandises. La valorisation des articles se fait gnralement sur la base du cot moyen pondr.
Une photo du plat ou du verre servir peut tre appose sur la fiche technique cf., I' Restaurant Thorie et Pratique " tome 1 P.87, " La Cuisine " Nie- Rick, Planche, Sylvestre d. J, Lanore
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3. Test de rendement des denres Dfinition Le test de rendement des denres permet de calculer le poids ou le volume net dun article au moment o il est prt cuire ou tre consomm. La diffrence de se poids net avec le poids brute peut constituer soit une perte soit une rcupration. Les tests de rendements sont essentiellement destins aux articles de boucherie, cependant, ils peuvent tre appliqus pour dautre article subissant des pertes lors de leur prparation prliminaire. (Poisson frais entier, saumon fum entier, jambon cru los entier etc.). Utilit Le test de rendement permet de calculer le prix net des articles qui constituent la base dune prparation, se qui facilite et amliore la procdure dlaboration du cot matires. Il est galement un bon critre de comparaison. A prix gal et qualit gale, on achtera la pice qui le poids net le plus lev, cest--dire qui prsente le mois de perte.
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EXEMPLE DE TEST DE RENDEMENT Denre: Pice : BOEUF LONGE Date : 17 MAI Fournisseurs: BOUKHARY Prix au kilo H.T. : 42 DH Prix total H.T. : 630 DH Poids Ligne 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ligne 13 14 15 16 17 COUT DE LA PORTION CRUE ET FACTEUR DE COUT Nom du plat 18 19 20 21 Entrecte Minute steak Steak hach Poids portion 180 150 100 Nombre portion 30 18 42 Cot portion 11,61 9,67 4,48 Cot total 348,30 174,15 107,55 Facteur de cot 0,2764 0,2303 0,1067 Poids initial Dchets (os, parures) Poids net vendable kilo 15,000 4,500 10,500 % kilo 100,00 % 30,00 % 70,00 % F./kilo 42,00 63,00 Cot Total 630,00 63,00
Nombre de pice : 1 Poids total : 15 kilos
Rpartition -Entrecte -Minute steak -Steak hach TOTAL REPARTITION PIECE ENTIERE CUITE
5,400 2,700 2,400 10,500
36,00 % 18,00 % 16,00 % 70,00 %
64,50 64,50 44,80 63,00
348,30 174,15 107,55 63,00 Total
kilo
kilo
F./kilo
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CALCUL DES TESTS DE RENDEMENT
Ligne 1 : poids initial de la pice crue avec prix unitaire et prix total, La pice de viande est alors prpare normalement et dcoupe I en morceaux. Ligne 2: poids des dchets non vendables (os, graisse, nerfs,). .Ligne 3 : poids net de la viande vendable. Lignes 6, 7, 8,9 : la rpartition est faite en fonction de I utilisation future des morceaux de viande, Pour chiffrer cette marchandise, on affectera, autant que possible, un prix au kilo pour les morceaux de second choix comme si on devait I acheter sur le march (dans notre Total exemple le steak hach). Le cot des morceaux de second choix est dduit du cot total de la viande utilisable, Le cot restant est affect aux autres morceaux, Si la pice de buf est cuite entire pour tre servie et dcoupe en salle a la voiture de tranche, la deuxime partie du formulaire est utilise pour calculer le poids net servi au client aprs dduction de la perte de poids due a la cuisson ainsi que des, parures non servies, Si les morceaux de viande sont servis pices, ils sont alors coups en portions aux dimensions standard, Les diffrentes catgories de viande qui reprsentent chacune un plat sur la carte du restaurant, ainsi que leur poids standard, sont inscrits sur les lignes 18, 19, 20 174 15 du formulaire, Le cot de lentrecte, du minute steak et du steak hach est obtenu en disant le, cot total du morceau dans lequel il a t coup par le nombre de portions obtenues. Le facteur de cot est un lment important qui facilite et acclre les procdures 630,00 de calcul des cots, il permet d'obtenir un rajustement permanent du cot de la portion en cas de variation du prix unitaire au kilo de la pice de viande brute total on obtient le facteur de cot d'une portion standard de la manire suivante : Mthode : FACTEUR DE COUT = COUT DE LA PORTION STANDARD PRIX DACHAT AU KILO DE LA PIECE ENTIERE
Exemple chiffr : Entrecte
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Si, dans notre exemple, le prix unitaire au kilo passe de 42,00 francs 45,00 francs, les cots des portions seront aisment calculs de la manire suivante: Entrecte 0, 2764 x 45, 00 F, = 12,43 F, Minute steak 0, 2303 x 45, 00 F, = 10, 38 F, Steak hach 0, 1067 x 45, 00 F, = 4, 80 F, 0, 1067 Une fois les standards d'achats et de production mis en place, ii faut contrler priodiquement les dpenses relles de marchandises : c'est I laboration du cot rel, a comparer ensuite avec le cot thorique. II. L'laboration du cot rel
Les objectifs de la procdure de contrle des cots nourriture et boissons doivent rpondre aux questions suivantes : Dans quel type d'organisation et de structure s'exerce le contrle ? Quels sont les cots intressants pour l'analyse d'exploitation ? Quelle sera la priodicit des contrles ?
Structure de l' entreprise Pour notre tude, nous distinguerons deux types d'organisation : Les tablissements de petite et moyenne structure qui recouvrent la majorit des units de restauration. Ceux-ci disposent d'une cuisine de production qui fournit une ou deux salles de restaurant. II n'est pas ncessaire de mettre en place un contrle permanent des stocks dans les magasins, conomat, cave central etc., Les tablissements hteliers de grande capacit grent plusieurs units de restauration et points de vente de boissons. La production dpend d'une cuisine centrale aide parfois par des cuisines- relais sur chaque unit de vente. Dans ce cas, il est ncessaire de calculer le cot nourriture et boissons pour chaque point de vente et de suivre I inventaire permanent des stocks des magasins.
Nature des cots Suivant le degr d'analyse que l'on souhaite obtenir on peut effectuer les calculs des cots de faon globale ou clats
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Exemple Cot globale Par famille Cots clats par gamme Boucherie Poissons Nourriture Nourriture Et Boissons confondues. Boissons fruits et lgumes etc. vins fins en bouteilles Champagnes eaux de vie et alcools Bires boissons sans alcools etc. produits laitiers
L'laboration du cot nourriture est le plus complexe, cest pourquoi le principe et la mthode dvelopps dans ce chapitre portent essentiellement sur cette famille de produits. Le cot boissons est plus facile contrler, car la majorit des articles sont revendus en l'tat, sans transformation. Son calcul suit la mme procdure le calcul du cot nourriture.
La priodicit des contrles Quelle que soit l'entreprise et la nature du cot qui fait l'objet d'un contrle, le calcul ne peut se pratiquer qu'entre deux dates. Les priodes gnralement appliques en htellerie sont : o o o o o Le jour, la semaine la dcade (10 jours) la quinzaine, le mois.
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La pratique consistant attendre la fin de l'anne pour connatre le verdict du comptable relve de l'inconscience Pour une entreprise de structure moyenne, il est bon d'utiliser une procdure permettant le calcul du cot journalier et du cot mensuel. Pour une structure plus complexe, le calcul sera plus frquent : la dcade, voire la semaine. Les diffrentes mthodes d'laboration des cots ont pour but la dtermination du montant rel des marchandises vendues, calcul chaque jour et cumul au fur et mesure. L'intrt du travail rside dans la comparaison de ces cots avec les ventes relles correspondantes, c'est--dire dans le calcul du cot nourriture, aussi bien journalier que cumul. Selon la structure, de l'entreprise et les objectifs du contrle, l'analyse sera plus ou moins pousse. Nous allons tudier le principe et la procdure selon deux types de structures. B. PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DE PETITE ET MOYENNE STRUCTURE Comme cela a t dit plus haut le contrle sera journalier et mensuel. Les deux familles de produits nourriture et boissons seront analyses sparment. Dans cette structure il n'est gnralement pas possible de tenir un inventaire permanent ou de faire un inventaire quotidien. C'est pourquoi on considre la valeur des inventaires marchandises comme constante. Ceci est possible en restauration car la variation des stocks moyens est trs faible et la rotation des stocks assez rapide. En effet, le dlai est d'une deux journes pour les produits frais qui constituent 80 % l des matires utilises et 2 a 3 semaines pour les produits d'picerie. Ces donnes s'appliquent aux tablissements dont les responsables assument l'exploitation avec une certaine rigueur. Cette procdure s'accommode mal des stocks importants, il faudra donc veiller a minimis ceux-ci. Pour les tablissements qui possdent des grandes caves a vins qui constituent un investissement pour le moyen terme, il sera ncessaire de grer les sorties journalires des stocks. Les informations ncessaires pour dterminer le cot nourriture sont les suivantes montant des achats journaliers et cumuls depuis l'inventaire du dbut du mois, montant du chiffre d'affaires journalier et cumul depuis l'inventaire du dbut du mois. Tous ces chiffres sont comptabiliss hors taxes. Le nombre de colonnes dpend du I nombre de fournisseurs rfrencs.
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EXEMPLE DE FEUILLE DE SAISIE JOURNALIERE POUR LE CALCUL DU COUT NOURRITURE OU BOISSONS Fournisseurs
date 1 2 3 Mtro Charale Mare Bonpain 11559,58 5 247,51 5128,00 11559,58 16807,09 21935,09 30419,95 30419,95 38,00% 22102,20 52533,15 32,00% 16456,12 68978,27 31,80% Achat du jour hors taxes Achats cumuls du jour HT Chiffre daffaires du jour HT Chiffre daffaire cumul HT Ratio cumul en %(*)
2345,98 5167,75 3587,9 457,97 1456,34 3425,67 365,50 2436,60 2345,65 345,75
28 29 30 31 total
(*) Le ratio cumul du cot nourriture ou du cot boissons exprim en pourcentage est calcul selon la formule suivante : Mthode Montant des achats cumuls*100 Chiffre daffaire hors taxes cumul Cette procdure de contr1e quotidien du cot matires prsente de nombreux avantages : le restaurateur doit relever le montant des achats quotidiens en utilisant d bons de livraison valoriss ou bien la facture. Celui-ci devra tre vigilant et exiger de ses fournisseurs que toutes marchandises livres soient accompagnes soit d'une facture soit d'un bon de livraison indiquant la quantit, le prix unitaire et le montant pour chaque article. L'obligation de tenir a jour ce document incite a un contr1e plus rigoureux des livraisons aussi bien qualitativement que quantitativement. Quelques vrifications sont toujours bnfiques : = Ratio cot matires
Quantits commandes = quantits livres = quantits factures. Prix communiqus a la commande = prix pratiqus a la livraison.
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L'addition verticale des colonnes ou sont reports les montants des bons de livraison par fournisseur permettra de contrler leurs factures en fin de mois. Si les variations de stocks sont faibles, au bout de 5 a 6 jours, dure moyenne de la rotation des stocks, le ratio cumul est dj trs significatif. Le fait d'tre inform tous les jours du montant des achats et du ratio cot matire entrane un comportement plus conome au niveau des achats et permet la mise en place de fa9on empirique d'un niveau de stock idal.
Cette procdure de contrle journalier ne dispense pas du contrle mensuel qui ncessite un inventaire physique des marchandises. Seul le calcul du ratio cot matires partir de l'inventaire physique nous permet de connatre le montant rel des marchandises utilises dans l'entreprise. Si la variation des stocks n'est pas trs importante, l'cart entre le calcul journalier du cot cumul et le rsultat obtenu aprs inventaire devrait tre minime. Le principe de base du calcul des cots rels Nourriture et Boissons en fin de mois est le suivant : Mthode Exemple chiffre 10 000 55 000 8 000 57 000 170000 33 53 %
Stock dbut de priode + achats de marchandises pour la priode - stock fin de priode = marchandises consommes Chiffre d'affaires H.T. % Ratio marchandises consommes 57 000 /170 000
A partir du cot des marchandises consommes, il convient de calculer le cot des marchandises revendues. Dans une entreprise de petite et moyenne structure, la distinction entre ces deux cots n'est pas toujours faite. En effet, pour affiner un peu ce rsultat il faut retrancher du total des marchandises consommes, les marchandises qui n'ont pas gnr de chiffre d'affaires, principalement : les repas ou les boissons offertes aux clients, les consommations du personnel et de la direction
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Mthode
Exemple chiffre 57 000 2 500 3 500 51 000 170000 30 %
Marchandises consommes -marchandises offertes aux clients - les consommations du personnel et de la direction = marchandises revendues Chiffre d'affaires H.T. de la priode % ratio marchandises 51 000/170000
L'analyse prcise de ces marchandises, qui ne sont pas payes par la clientle, fait l'objet d'une tude plus dtaille dans la procdure suivante.
B. PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DE STRUCTURE IMPORTANTE

Dans ce type d'entreprise, le calcul du cot rel des marchandises se fait obligatoirement a deux niveaux : le cot des marchandises consommes, le cot des marchandises revendues.
1. Elaboration du cot re1 des marchandises consommes Dfinition C'est l'ensemble des matires consommes par les diffrentes personnes frquentant l'tablissement, qu'il y ait eu recette ou non, savoir les repas consomms dans les divers restaurants, ceux du personnel, les marchandises offertes au bar, ou les boissons entrant dans la composition d'un plat... Le problme consiste centraliser le montant de toutes ces matires. Pour y parvenir plus facilement, on peut les ventiler dans les catgories suivantes :
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Achats directs Les achats directs sont des produits prissables envoys en cuisine principales qui peuvent tre des lgumes, des fruits, du poisson, des produits laitiers ou du pain. Ces achats ont t commands par tlphone en utilisant la feuille de march. Le montant journalier des achats directs est calcul par le rceptionnaire des marchandises quand il fait son rapport d'achats. Voir exemple dans le chapitre prcdent. Cependant le montant des achats directs ne correspond pas tout fait la consommation du jour. Pour remdier a cet inconvnient, il est possible d'ajuster le cot en fonction de deux lments : la variation de l'inventaire quotidien des armoires frigorifiques situes en cuisine afin de dterminer la consommation relle du jour ; la valeur des marchandises qui, bien qu'utilises le jour mme, ne seront vendues que le lendemain. C'est le cas par exemple lors de la prparation de banquets. Cependant dans la majorit des cas, il est plus rentable de considrer pour les marchandises stockes en cuisine que le stock final est gal au stock initial. Le ratio cumul donnera toujours la tendance trs exacte. Articles d'conomat et articles avec tickets Les articles d'conomat concernent principalement l'picerie sche el les produits en conserve. Ceux-ci sont rpertoris dans un fichier qui permet de tenir un inventaire permanent. On peut galement grer de la mme manire les stocks de produits surgels destins tre transforms. Les articles avec tickets qui ncessitent la rdaction d'un ticket de contrle pour chaque pice, concernent la viande en gros ou demi-gros el les produits de luxe comme le saumon, le foie gras el le caviar. Les sorties des marchandises de lconomat se font daprs des formulaires bon de sortie ou rquisition qui sont rdigs et signs par les chefs des services .Ces formulaires sont valoriss tous les jours a partir des prix u articles. La distinction entre les sorties articles d'conomat et les articles avec tickets est faite afin de connatre la valeur des marchandises sorties dans chaque catgorie. Boissons pour la cuisine Les boissons qui entrent dans la composition de certains plats sont classs dans une rubrique : boissons pour la cuisine. La mthode la plus simple pour connatre la consommation journalire de boissons pour la cuisine, est d'utiliser la consommation journalire moyenne du mois prcdent. Elle a
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l'avantage de rpartir la consommation de tous les alcools utiliss sur toute la priode considre. En fin de priode, il faut procder un ajustement, qui est la diffrence entre la consommation relle du mois, calcule a partir des bons de sortie de cave et le total de la colonne boissons pour la cuisine. ACHAT BOISSONS DIRECTS RAPPORT RECEPTION REQUISITION MARCHANDISES OU JOURNALIER + ARTICLES VENDUES BONS DE REQUISITION SPECIFIQUES ARTICLES ECONOMAT BONS DE REQUISITIONS ECONOMAT CUISINE BONS DE CAVE FORFAIT + + = MARCHANDISES CONSOMMEES +
Il est bon de prciser que cette mthode de calcul n'est pas limitative et quil possible de faire une analyse plus pousse de la de consommation par gramme de produits savoir : Boucherie, poissonnerie, fruits et lgumes, produit laitier etc. 2. Elaboration du cot rel des marchandises Il s'agit des marchandises qui ont gnr des recettes. Il faut pour cela soustraire du montant des marchandises consommes toutes celles qui nont pas apport de recette. On peut les classer de la manire suivante : Nourriture pour le bar et gratuits du bar Les denres qui engendrent des recettes au bar comme le reprsentent la nourriture pour le bar. Les denres qui sont offerts dans le bar comme les cacahutes, les amuse-bouche, etc. ; font partie des gratuits du bar. On peut contrler ainsi, en fin de mois, les consommations des gratuits du bar et les comparer avec les recettes, le pourcentage obtenu doit rester stable de mois en mois Les offerts Tous les htels sont amens offrir des prestations gratuites, dans un but commercial que ce soient des repas ou des cocktails. Chacune de ses prestations fera lobjet dune facturation au prix de vente. Pour obtenir le cot nourriture et boissons correspondant la consommation offertes, on utilisera le ratio cot nourriture et boisons cumul du mois prcdent.
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Exemple Montant total des prestations nourriture offertes pour le mois de fvrier 13 000 DH hors taxes. Ratio cot nourriture janvier : 31% du chiffre daffaires hors taxes Cot nourriture des OFFERTS en fvrier : 13 500 DH* 31% = 4 185 DH Consommation de la direction Cette rubrique regroupe la consommation nourriture dont peut bnficier l direction de ltablissement. Le procd de calcul du cot est identique celui utilis pour les offerts. Rtrocessions Les rtrocessions sont des ventes de marchandises effectues au cot dachats auprs du personnel de ltablissement. Repas cadres Les repas cadres reprsentes les consommations nourriture des chefs de services qui sont autoriss prendre leur repas dans un des restaurants de ltablissement. Ces personnels devront porter sur la facture chiffre le prix de vente, leur nom et leur signature. Le dtaille de leurs consommations est ventil en nourriture et boissons. Le calcul du cot se fera en utilisant le ratio cot nourriture du mois prcdent. Repas personnel Selon lorganisation et le nombre de personnel nourrir, il existe deux situations : situation :
re
Ltablissement htelier possde une caftria autonome destine lensemble du personnel. La dtermination du cot personnel est ds lors trs simplifi puisquil suffira dadditionner Le montant des bons de rquisitions du jour au montant des bons des bons de transfert destins la caftria ce mme jour. Les bons de transfert permettent de chiffrer le transite des marchandises entre deux cuisines. Les transferts sont applicables aux achats directs, aux articles avec ticket et mme aux plats prpars. La valorisation des plats prpars se fait en utilisant le cot de la portion mentionn sur les fiches de fabrication.
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2me situation : Il nexiste pas de cuisine autonome pour la prparation des repas du personnel. Dans se cas, il est possible de prendre comme cot de lunit repas, la valeur de lindemnit repas en vigueur pour tablir le butin de paye des salaris. Mais on se prive alors de contrle de se poste. Principe du calcul du cot rel journalier des marchandises revendues Mthode Calcul rel des marchandises consommes -nourriture pour bar -gratuits pour bar -les offerts -consommation direction -les rtrocessions Sous-total -Rapas des cadres -Repas du personnel Sous-total 49 273,00 = cot rel des marchandises revendues Chiffre daffaire hors taxes Ratio cot rel des marchandises revendues 8 829,00 4 356,00 44 917,00 Exemple chiffre 445 780,00 3 678,00 456,00 1 085,00 2 180,00 1 430,00
387 678,00 1 107 652,00 35,00 %
Les sous-totaux qui apparaissent dans ces tableaux permettent de suivre le cot nourriture du personnel de ltablissement, et donc dapporter les mesures correctives si ncessaires (cot moyen du repas trop lev) La dtermination du cot rel des marchandises vendues par point de vente peut considrablement amliorer ltude et lanalyse des cots. Une augmentation du cot globeux ne peut maner en fait que dun seul point de vente. Cette tude par point de vente est donc primordiale puisquelle localise le point faible et permet lvaluation des responsabilits.
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3.
Calcul du cot net par point de vente
Prenons le cas dun htel dont les points de ventes sont : un restaurant gastronomique un restaurant brasserie un dpartement banquet La cuisine centrale fabrique les mets pour ces trois points de vente et est complte par des cuisines-relais pour la brasserie et le dpartement banquets. Pour dterminer le cot rel des marchandises revendues dans chacun de ces points de vente, la mthode est la mme que celle expose pour les repas personnel. Pour la brasserie, et le dpartement banquets, il suffit d'additionner les bons de rquisition et les bons de transfert propres a chacun de ces services, et de retrancher la valeur des repas sur place pris par les cadres. Quant a la cuisine principale, son cot sera fait par diffrence, c'est--dire que l'on soustrait du cot rel des marchandises revendues, le cot des marchandises banquets et le cot marchandises brasserie. 4. Dtermination du montant total des recettes
Dans les grands tablissements, le calcul des recettes est fait par le contrleur des recettes appel income . Chaque jour il dtermine, par service au niveau de la restauration, le chiffre d'affaires nourriture ainsi que celui des boissons, d'aprs les tats fournis par le systme d'enregistrement des recettes. 5. Calcul du ratio cot nourriture
Le ratio cot nourriture est obtenu par le rapport suivant : COUT MARCHANDISES REVENDUES RECETTES NOURRITURE HORS TAXES Le cot rel journalier et cot rel cumul doivent tre compars avec le cot thorique
III.
Llaboration du cot thorique des marchandises revendues
DEFINITION Le cot thorique des marchandises revendues reprsente la valeur des marchandises ncessaires la ralisation des plats qui ont t vendus en tenant compte uniquement des standards d'exploitation de l'entreprise. En fait, il nglige le facteur humain et ne tolre aucune perte dans les oprations de restauration.
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L'intrt de calculer le cot thorique rside dans sa comparaison avec le cot rel, ce qui permet de vrifier si les rsultats sont conformes aux cots prtablis lors des prvisions.
METHODE DE CALCUL : Pour chaque point de vente, il faut tablir la liste des plats vendus partir des statistiques de ventes obtenues par le systme de facturation. En prenant le cot unitaire des plats sur les fiches techniques de fabrication, on calcule le cot thorique des marchandises revendues.
On tablit le ratio cot nourriture thorique avec le rapport suivant : COUT THEORIQUE DES MARCHANDISES REVENDUES CHIFFRE D'AFFAIRES REEL HORS TAXES
A. L'analyse des cots
Le calcul des cots nourriture, rels ou thoriques, journaliers ou cumuls, n'est pas une fin en soi. Ce sont leur analyse, leur comparaison, leur interprtation qui demeurent primordiales. Elles seront a la source des prises de dcision et d'action correctives.
1. Le cot journalier nourriture
Pour suivre l'volution du cot nourriture rel journalier, le contrleur pourra s'aider dune reprsentation graphique ou il reportera en abscisse les jours et en ordonne la valeur des cots nourriture. En traant deux droites parallles l'axe des abscisses ses correspondant aux valeurs minimales et maximales du cot nourriture projet, tout cart sera immdiatement dcel et entranera des mesures correctives. Quant au cot nourriture thorique journalier il n'est pas d'une grande utilit, puisqu'il ne tient pas du tout compte de la mise en place des variations de stock. C'est pour cela, qu'on ne calcule jamais les carts entre les rsultats journaliers rels et thoriques. Le calcul est fait sur une priode dcadaire ou mensuelle.
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GRAPHIQUE DES RA TIOS JOURNALIERS
2. RECAPITULATIF DES COTS NOURRITURE ET BOISSONS Aprs avoir rempli le document d'laboration des cots rels et des cots thoriques, le contrleur procdera au report des renseignements importants sur le rcapitulatif des cots nourriture. II calculera en plus, les recettes, les cots nourriture et boissons cumuls pour l'anne. Ces derniers feront lobjet d'une tude comparative avec les prvisions annuelles de l'entreprise. Ce document sera diffus dans tous les services concerns de l'htel (Direction Gnrale, service financier, cuisine, restaurant...) afin que les responsables soient bien informs de la situation et de l'volution de leur service.
3. LES RAISONS D'UN COUT MATIERES ELEVE a. Prparation de la carte

La carte comporte trop darticle, absence d'quilibre entre le nombre d'articles cot lev et ceux cot faible Pas de promotion des articles a prix de revient faible, absence de considration des marchandises sur le march selon les saisons. Mauvaise tarification des
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plats, main-duvre insuffisante pour la ralisation des plats les plus vendus, manque de considration des besoins en quipement et mat riel pour la ralisation des plats les plus vendus
b. Achats Achats trop importants, achats prix trop levs, manque de spcifications des standards d'achat (poids, quantit, type, etc.) Pratique insuffisante des appels d'offre et de la mise en concurrence des fournisseurs, absence de coordination, de contrle et de centralisation des achats, absence de contrle des factures et des rglements, usage de commandes .prtablies .et permanentes avec des fournisseurs la place de commandes variables selon les besoins. c. Rception des marchandises Vols commis la rception des marchandises, pas de contrles des prix, de la qualit et des quantits livres, pas de procdures rigoureuses concernant les " avoirs " pour des marchandises retournes ou non reues, manque d'quipements tels que la balance, manque de place et facilits de rangement dans l'aire de rception, matires prissables attendant trop longtemps avant d'tre stockes a la temprature optimale. d. Stockage Stockage a une mauvaise temprature ou degr d'humidit lev Mauvaise hygine et nettoyage insuffisant des lieux de stockage secs et rfrigr& Vols dans l'conomat, chambres froides, cave et autres lieux de stockage. Absence de contrle priodique des articles prims ou avaris et pas de statistiques des taux de rotation des stocks. Pas d'inventaires physiques. Sorties .incontrles " et .injustifies " Pas de contrle des achats directs et de l'utilisation des matires premires Pas d'utilisation des. Restes et des dessertes pour la confection de plats a cot modr, e. Production Production trop importante par rapport la demande Utilisation de mauvaises mthodes de cuisson. Non utilisation des fiches techniques de plats. Equipement mal adapt et matriel mal entretenu.
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f. Service Pas de portions standardises. Absence de matriel de service standard (plats, assiettes...). Pas de contrle, ni de statistiques des plats servis. Gaspillages, pertes, etc. Vols de la part du personnel de service. Vols des caissiers. Manque d'attention et de contrle des clients quittant la salle. Pas d'analyse des ventes pour dterminer les tendances. g. Contrles Absence de contr1e des ventes journalires. Absence de prvision des ventes et des cots. Absence de statistiques des tendances des prix. Contrles et responsabilits insuffisants du personnel. Absence ou insuffisance de " comptabilisation " des repas du personnel."
IV.
Les contrles oprationnels

A. Production de la ptisserie
Le laboratoire de production de la ptisserie doit faire l'objet de vrification afin de s'assurer de la bonne marche de ce service. Ce contr1e consiste calculer le cot moyen d'une portion de ptisserie vendue sur un mois, de la manire suivante :
Stock initial de dbut de mois + Total des BONS DE REQUISITION du mois Stock final de la fin du mois stock final de la fin du mois
CONSOMMATION MENSUELLE DE LA PATISSERIE NOMBRE DE PORTIONS VENDUES DANS : LE MOIS COUT MOYEN DE LA PATISSERIE = VENDUE Ce cot moyen de la ptisserie vendue pourra tre compar mensuellement en tenant compte d'un pourcentage d'augmentation des prix d'achat. Il est possible de comparer ce cot rel avec le cot thorique obtenu grce aux fiches techniques de fabrication.
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B. SERVICE DU RESTAURANT 1. Produits du buffet Les produits qui composent le buffet son transfrs des services de cuisine, ptisserie, conomat... avant que les bons de commande des clients ne soient tablis ils sont soumis pour la plupart dentre eux, a une tranche ou a un dcoupage S'agissant de denres onreuses, il est souhaitable d'apporter une attention particulire a l'utilisation de ces mets Le saumon fum et le jambon los Pour le saumon et le jambon il est ncessaire d'tablir une fiche de test de rendement comme cela a t tudi pour les pices de boucherie dans le paragraphe sur les standards de production Cette fiche de test permet de dterminer des pourcentages de perte et de calculer le nombre de portions dans chaque saumon
Denre : SAUMON FUME Pice : BANDE Nombre de pices : 1 Poids total : 2,100 Kilos
date : 27 juin 2006 fournisseur: BOUKHARY prix au Kilo H.T. :170,00 DH prix total H.T. : 357,00 DH Poids Cot % 170,00 226,67 F. /Kilo 357,00 357,00 Total
Ligne 1 2 3 4 5 Poids initial Parures et dchets Poids net vendable 2,100 0,525 1,575
Kilo 100,00% 25 ,00% 75,00%
COUT DE LA PORTION CRUE OU CUITE ET FACTEUR DE COUT Nom du plat Assiette de saumon Poids portion 110 g. Nombre portions 14 Cot portion 25 ,50 Cot total 357,00 Facteur de cot 0,15
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Le contrle se fera: -globalement cest--dire en comparent le nombre de portion vendue pour chaque pice de saumon ou jambon avec le nombre de portions prvisibles selon la fiche de test de rendement -ponctuellement chaque service, en comparant la diffrence de poids de la pice avant et aprs le service le nombre de portions vendues pendant ce mme service Les pices de boucherie la voiture de tranche Avec une organisation approprie de la salle, il est possible de tirer un profit important de l'utilisation de la voiture de tranche. Le client apprcie beaucoup de voir la pice de viande dans son entier avant de la consommer, il est scuris. Il peut choisir directement le morceau qu'il dsire ainsi que sa garniture. Cela permet de composer une assiette la demande sans constater trop de perte et de retour comme c'est souvent le cas avec un dressage classique au plat ou a I assiette. Les fromages Ce sont des produits chers et de forte consommation. Le contrle s'effectuera en pesant les fromages au dbut du service et au fin service, afin de dterminer le poids moyen de fromages consomms par client et de le comparer avec le standard de consommation. Le poids moyen standard est obtenu aprs constatation de la consommation sur plusieurs semaines. Les morceaux qui ne sont plus prsentables la clientle seront regroups et transfrs la salle manger du personnel afin d'viter toute perte. Les ptisseries Avant d'envoyer les ptisseries, le ptissier relve sur un document les pices proposes et le nombre de parts thoriques. En fin de service, au retour des ptisseries, il comptera et enregistrera les parts restantes. La consommation sera alors compare aux ventes enregistres. Les carts sont dus des portions trop gnreuses ou la gourmandise d'un personnel indlicat. 2. Produits d'accompagnement Il s'agit des produits dtenus par le restaurant et fournis au client sans procurer de recettes directes
Les alcools de flambage
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Le contrle consiste comparer la consommation thorique des alcools avec la consommation effective. La consommation thorique est obtenue en multipliant le nombre de plats vendus faisant l'objet d'un flambage, comme les crpes, les filets de bref, les rognons, les fruits, etc. avec le volume d'alcool thoriquement utilis. La consommation relle est calcule partir bons de rquisition et des inventaires de dbut et de fin de priode de contrle. Les assaisonnements et produits d'accompagnement Certains articles sont onreux comme le beurre portion, la crme caf, les petits pains et ncessitent une surveillance continue. Le contrle consiste comparer mensuellement la consommation moyenne du produit pour 100 couverts. Par exemple :
CONSOMATION MENSUELLE DE PETITS PAINS *100 LE NOMBRE DE COUVERTS SERVIS DANS LE MOIS
Contrle spcifique des boissons Le suivi priodique du cot boissons peut s'avrer insuffisant, il est ncessaire de pratiquer Le contrle l'article ... La majorit des articles de cave sont achets et revendus en l'tat sans transformation, c'est-dire l'unit. Le contrle portera sur les flux de ces units. Selon le type d'organisation et la structure du restaurant, deux cas peuvent tre envisags : 1 CAS: Le restaurant dispose d'une cave unique qui remplit simultanment les fonctions de stockage et de distribution. Le contrle l'article s'effectue de la manire suivante : L'original du bon de commande, rdig par le sommelier ou le matre d'htel sert de justificatif pour sortir les bouteilles de la cave. Le double du bon de commande est utilis pour la facturation au client. En fin de service, ou de journe, les originaux des bons permettent d'tablir un rcapitulatif des sorties de la cave. ce rcapitulatif des bouteilles sorties sera compar avec l'dition de l'historique des ventes obtenue par la main-courante restaurant. Une caisse enregistreuse ou un systme informatique donne cette liste instantanment.
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Tout cart fera l'objet de recherche afin d'en dterminer les causes. Les bouteilles casses accidentellement ou refuses par le client (bouchonnes, piques etc.) seront conserves pour justifier de la sortie. 2 CAS: Le restaurant stocke ses boissons dans une cave centrale qui permet d'approvisionner un ou plusieurs points de vente ou se trouve une cave Relais ou cave du jour. Le contrle larticle s'effectue de la manire suivante : Dfinir et approvisionner la cave du jour avec un stock de base fixe. Ce stock permettra de rpondre aux besoins quotidiens des ventes. Comme prcdemment l'original du bon de commande permettra de justifier des sorties de la cave du jour, le double sera utilis pour facturer les bouteilles vendues. En fin de service ou de journe, l'dition de l'historique des ventes, par la maincourante restaurant, servira de bon d'approvisionnement auprs de la cave centrale. Apres chaque approvisionnement, il suffit de contrler physiquement le stock de la cave du jour celui-ci doit alors tre identique au stock de base fixe dfini au dpart. Comme dans le premier cas les carts doivent faire l'objet de recherche afin d'en dceler les causes et y remdier.
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PARIE 3 : LE MANAGEMENT DES EQUIPES : LE CAPITALE HUMAIN COMME VECTEUR DE DEVELOPPE MENT ET DOPTIMISATION DU RENDEMENT.
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INTRODUCTION :
Le verbe manager est un mot anglais qui dans les dictionnaires de Franais est synonyme de diriger, grer, organiser. Le dictionnaire Anglais-Franais en donne un sens plus vaste; 1. To Manage : diriger, administrer, grer, mener, conduire, matriser, dompter, gouverner, mater, tenir, venir bout, arranger, manier, manuvrer. 2. To Manage : S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se dbrouiller, trouver moyen de, parvenir Management, une science ? Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanit, le management tel que nous l'entendons est une discipline rcente. A l'instar des avances de l'organisation scientifique du travail (Taylor), la conduite des individus au travail fut l'objet d'tudes et de thories. Or, comme tout ce qui touche l'humain, le management ne peut tre une science exacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique. Le management est la fois art et science, faisant appel des qualits innes, intuitives, personnelles, aussi bien qu' un ensemble de connaissances thoriques. La notion d'art s'oppose au caractre scientifique qui quantifie, normalise et formalise. L'art de diriger est une qualit, un savoir-faire non totalement codifiable. J'aimerai retenir comme dfinition : le Management est l'art de diriger. Rappelant ainsi que le manager doit avant tout dvelopper des qualits personnelles, sans lesquelles le recours aux mthodes et outils de management risquent fort de ne pas donner de grands rsultats. Ainsi le verbe manag ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que simplement gestion, direction ou organisation. "Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'exprience, et diverses aptitudes : il demande que l'on ait, un niveau suffisant, la matrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarit avec quelques thories." 2
Les leviers de la motivation La recherche d'efficacit dans le travail fut d'abord affaire de contrainte; coups de fouet aux esclaves, craintes de reprsailles inspires aux basses castes par leurs matres... Si au fil du temps les contraintes se font moins dures physiquement, elles demeurent; Vauban (1633-1707) constata que la surveillance du travail cote moins cher que la diminution de travail rsultant d'une absence de surveillance. Les mthodes incitatives apparaissent sporadiquement, sous forme d'allgement de taxes ou autres privilges, lorsqu'une activit doit tre soutenue.
2
La lettre du manager, n382, mars 2000
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Dans l'industrie, les incitations par primes apparaissent rapidement ds que l'on constate que placer les ouvriers dans une structure organise ne suffit pas garantir un haut niveau de rendement. Taylor construit une bonne part de sa thorie sur sa constatation de la tendance la "flnerie" ("soldiering" = flner comme un soldat inoccup) des ouvriers. Pour lutter contre ce phnomne, on dveloppe les systmes de primes de rendement. Les incitations financires restent les leviers principaux de la motivation (pour les dirigeants), mme aprs la dcouverte de l'influence des "relations humaines".
I.
Le fonctionnement dune entreprise htelire
Mtier de contact par excellence, I htellerie et la restauration font appel aux qualit humaines, a la pleine disponibilit des personnes employes, et de plus en plus la polyvalence dans le travail. A. La politique de lentreprise La politique gnrale de lentreprise forme un ensemble de principes directeurs dont lobjet n'est pas de rgler minutieusement l'activit quotidienne de chacun mais de rappeler les orientations choisies par I entreprise chaque fois qu'il faut prendre une dcision. Les politiques sont hirarchises. La politique gnrale d'entreprise recouvre les politiques principales qui, elles, s'adressent plus particulirement a certaines fonctions La politique du personnel est lune de ces politiques principales, et peut se dfini comme tant lensemble des moyens utiliss dans le but d'obtenir les meilleurs rsulta conomiques tout en respectant les intrts lgitimes des salaris. La politique du personnel doit tre loeuvre de lensemble du personnel : cadres et employs. Si la dcision quant a lapplication d'une politique est I'oeuvre du chef d'entreprise llaboration d'une politique principale ou particulire est I'oeuvre de diffrents groupes leur chelon respectif. Exemple : un matre d'htel ne peut pas rester tranger ltude d'une politique d'embauche et de promotion, pour la brigade de restaurant. B. Lorganisation de lentreprise Organiser une entreprise consiste dfinir les politiques et mettre en uvre les moyens pour les raliser.
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Ces moyens comprennent : Le choix d'une structure : c'est--dire le fonctionnement des services les uns par rapport aux autres La dfinition des fonctions : c'est--dire lensemble des taches qui doivent tre effectues. C. La structure de lentreprise Mise en place par le chef d'entreprise, la structure est le cadre stable dans lequel se dploient les multiples actions du processus d'exploitation. Une bonne gestion du personnel ncessite une connaissance approfondie de lentreprise et de sa structure. De celle-ci va dpendre l'organisation du travail au sein de ltablissement. L'organigramme est la reprsentation graphique de la structure interne de lentreprise avec la dnomination et la position de chacun des emplois. II permet de visualiser les liaisons hirarchiques et fonctionnelles de chaque membre de lentreprise, Les liaisons hirarchiques sont les liaisons entre le chef et ses subordonns. Les liaisons fonctionnelles sont les liaisons tablies entre les dpartements pour des raisons techniques ou oprationnelles ; elles permettent la circulation de directives et de conseils. Dans lhtellerie et la restauration, la structure d'organisation est dpartementalise, c'est--dire divise en services, par exemple : l'hbergement la restauration, le banqueting... Le dpartement RESTAURATION peut se subdiviser en dpartements ou services : la production (cuisines et ses annexes), le service des restaurants (salles . manger et leurs annexes), le service des approvisionnements (achats, rception, stockage, distribution), le stewarding (entretien, nettoyage, gestion du matriel de restauration), etc.
La structure du dpartement de restauration est directement lie la nature, au nombre et l'importance de ses fonctions. D. Les fonctions Une fonction constitue un ensemble d'activits interdpendantes, reprsentes par des taches accomplir. La fonction est indpendante de celui qui la remplit. C'est chaque entreprise de dfinir ses fonctions. Quelle que soit la capacit et la catgorie du restaurant, on retrouve des fonctions identiques, par exemple pour le service de restaurant :
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fonction accueil, rservation, fonction entretien, fonction caisse, fonction nettoyages, fonction service table, fonction laverie vaisselle, etc.
La quantit et la nature des taches . accomplir au sein de chaque fonction dpendent de la catgorie et du volume d'activit du restaurant. Par exemple la fonction service table peut, dans un restaurant gastronomique de 100 places assises se subdiviser en deux fonctions distinctes : la fonction service des mets table, la fonction service des boissons table. Afin de btir une organisation efficace, il faut concevoir la structure partir des fonctions et non pas partir des individus. La rgle d'or observer rside dans le fait qu'un individu peut remplir plusieurs fonctions mais qu'une fonction ne saurait tre confie qu'a un seul responsable qui se fera aider, ventuellement par des collaborateurs placs sous son autorit directe. taches fonction postes 1, 2,310 A 1 Responsable 2 subordonns 1115 1620 B C 1 Responsable 2125 26 D 1 Responsable 1 subordonn
On remarque que plusieurs taches peuvent tre regroupes en fonctions distinctes, elles-mmes attribues seule ou en polyvalence a un poste selon l'importance du volume d'activit. E. Etude du poste de travail Chaque fonction doit tre dfinie afin de prciser les rapports de travail entre les individus dans un souci d'efficacit, Deux catgories de renseignements doivent tre recherches : les caractristiques du poste, elles comprennent des renseignements techniques et administratifs qui servent de base pour I laboration de la dfinition de postes-types. Ce sont les sept premiers points du paragraphe suivant.
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Les exigences du poste qui concernent les renseignements d'ordre huma' i en partant des caractristiques prcdentes et qui servent au recrutement titulaire du poste. Ce sont les quatre derniers points du paragraphe suivant. Les principaux points de I tude du poste sont : Identification du poste, dnomination et statut, mission principale (description synthtique du poste Rattachement hirarchique et relations fonctionnelles direction, dpartement ou service auquel appartient le poste le suprieur, les subordonnes, les relations fonctionnelles avec les autres services. Place du poste dans I organigramme liaisons hirarchiques d'autorit et de dpendance, Responsabilits du titulaire du poste (1) par rapport aux personnes, par rapport aux quipements et au petit matriel, par rapport aux moyens conomiques et a la gestion, en hygine et en scurit.
Relations professionnelles groupes, comits de travail dont fait partie le titulaire du poste, runions auxquelles il participe rgulirement, tant a l'intrieur qu'a l'extrieur de l'entreprise, frquence de ces runions. Conditions de travail horaires, autres obligations lies a la prsence (permanences, vacances, etc.), caractristiques spcifiques du travail, univers technique (machines, entretien), facteurs physiologiques et psychologiques influant sur les conditions de travail.
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Les exigences du poste formation souhaite (avec niveau et diplmes requis), exprience professionnelle (nature et dure de I'exprience souhaite), langues trangres, ge et sexe souhaits, aptitudes physiques, qualits personnelles.
Evolution de carrire volution dans la hirarchie au sein de L'entreprise, volution des taches du poste. Salaire de base rmunration affrente au poste, politique des salaires de L'entreprise. D'autres tudes sont envisageables : Historique du poste (date de cration, historique sur les prcdents occupants du poste), contrle exerc sur le travail du titulaire du poste (responsable du contrle du travail, mode de contrle, priodicit, sanction de contrle), commandement exerc par le titulaire du poste (postes sur lesquels le commandement est exerc, statut professionnel de ces postes, type de commandement exerc), remplacements (en cas d'absence du titulaire, en cas d'absence du titulaire d'un autre poste), documents (documents utiliss, tache excute ; signature, transit, informations, classement, etc., services de documentation et d'information a la disposition du titulaire), renseignements divers sur L'tude du poste (date, responsable, applications). L'tude de poste est spcifique a un tablissement. Rsultat de la politique interne mise en uvre, il est labor par les responsables hirarchiques du poste et L'intress luimme. EXEMPLE D'ETUDE DE POSTE LE DIRECTEUR DE LA RESTAURATION IDENTIFICATION DU POSTE Dnomination : Directeur de la restauration. , Statut : Cadre. Mission principale : Gestion et organisation du service de la restauration.
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RATTACHEMENT HIERARCHIQUE ET RELATIONS FONCTIONNELLES Relation hirarchique Suprieurs : Directeur de lhtel. Directeur de la restauration du groupe Subordonns : chef de cuisine, personnel de cuisine personnel, Premier Matre d'htel, personnel de restaurant.
Relations fonctionnelles Contrleur nourriture et boissons
Responsable des Achats
Chef Econome
DRH
Assistant commercial
DIRECTEUR DE LA RESTAURATION
Dir. Relations Humaines
Gouvernante gnrale
Dir. hbergement
Dir. technique
Responsable de formation
HISTORIQUE DU POSTE Date de cration : a louverture de l'htel. Prcdent occupant : Promu Dir. restauration du groupe
RESPONSABlLITES DU TITULAIRE Responsable de lembauche et de la promotion de son personnel Responsable de la prsentation et du comportement du personnel de son dpartement Responsable du budget restauration Responsable de loptimisation des ventes. Responsable de la mise en uvre des procdures restauration
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PLACE DANS LORGANIGRAMME
Directeur Gnral
A & G Secratary
F & B Manager
Assistant Restauration
Matres dHtel
Chef Barman Chef de Cuisine
Chef de Partie Chef Ptissier Chef Steward
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ACTIVITES ET TACHES DU POSTE Fonctions administratives et financires Dtermine lorganisation de son service Analyse et contrle les comptes d'exploitation restauration Analyser le rapport mensuel nourriture et boisson, a pour objectif de minimiser les cots
Fonctions commerciales Elabore une politique de promotion des ventes, Entretien des contacts personnels avec les clients importants, Amliore laccueil dans les services de la restauration
Recrutement, gestion et formation du personnel Dtermine les effectifs, Propose des candidatures ou donne son avis sur celles qui lui sont soumises par la direction du personnel Dfinit les fonctions et contrle l'activit du personnel plac sous ses ordres, Etablit les fiches d'valuation, Dirige les runions des chefs de services et de leurs assistants,
Coordination avec les services Les contacts sont permanents avec tous les secteurs de lhtel particulirement avec : mais plus
Le service personnel, le service commercial, le service entretien, le service achats, l service formation, la comptabilit CONTROLE EXERCE UR LE TITULAIRE DU POSTE
Responsable du Contrle : Le Directeur Gnrale Modes du contrle : satisfaction de la clientle taux de frquentation de la restauration chiffre d'affaires conforme au budget recette moyenne par client
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Priodicit contrle permanents plus particulirement en fin de priodes donns COMMANDEMENT EXERCE PAR LE TITULAIRE Commandement exerc sur I ensemble du personnel de la restauration dans ses taches d'accueil, de prestations fournies a la clientle de lambiance cre dans le service et du contact avec la clientle
RELATIONS PROFESSIONNELLES Participe aux runions de responsables de dpartements
REMPLACEMENT En cas d'absence du titulaire : par I assistant. En cas d'absence de I assistant : par les chefs de service
II.
Dtermination des besoins en personnel
En restauration on a coutume de dire : le personnel cote trs cher ; il est vrai que c'est un poste de charges important dans le compte d'exploitation d'un restaurant, les horaires de travail sont lourds et contraignants ; il est vrai que I amplitude d'une journe de travail en restauration dpasse bien souvent, celle pratique dans d'autres secteurs d'activit. Comment concilier ces deux contradictions ? Probablement par une meilleure organisation du potentiel humain de I entreprise, qui fera en sorte de faire concider dans le temps les flux de clientle avec un nombre d'employs suffisants pour rpondre a la demande. La mthodologie peut s'adapter dans tous les cas de restauration, les procdures tant plus ou moins approfondies selon le niveau et la nature de I activit de I entreprise. Pour faciliter la comprhension du droulement de la mthodologie, prenons comme exemple le cas d'un restaurant d'autoroute dont les caractristiques principales sont : Fiche signaltique Restaurant en libre-service. Amplitude d'ouverture : de 7 heures a 22 heures 30 Capacit d'accueil : 250 places assises rparties dans la salle de restaurant et les terrasses.
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Les prestations servies permettent de consommer un repas complet ou une collation toute heure de la journe. L'tablissement est frquent par une clientle d'affaires, des chauffeurs des transports routiers, des vacanciers. La dtermination des besoins en personnel implique mise en place de certaines donnes statistiques : Les prvisions de lactivit, La pondration type des ventes, La rparation de lactivit par tranches horaires, la prvision des besoins en heures de travail.
A. LES PREVISION DACTIVITE L'activit se mesure laide de deux paramtres : le nombre de clients, le chiffre d'affaires. Prvisions du nombre de clients Elles sont tablies selon les lments suivants : L'historique de la frquentation des annes prcdentes, Les vnements, dont les dates varient d'une anne a l'autre, par exemple : les vacances scolaires, les faites nationales, les manifestations sportives, politiques, etc.
Prvisions du chiffre d'affaires Elles sont tablies selon les lments suivants : L'historique, comme pour la frquentation constitue un lment de rfrence intressant, il est rajust selon les effets de l'inflation, et les budgets prvisionnels, Le prix moyen du plateau qui permet de dceler les tendances comportementales du consommateur.
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B. La pondration type des ventes La pondration-type des ventes est la quantit de prestations ou de plats vendus par rapport la frquentation du restaurant. Les statistiques montrent que la consommation d'une prestation reste proportionnelle au nombre de clients. Exemple : Si dans une journe, le nombre de" salade de crabe " vendu est de 50 pour une frquentation de 1 000 personnes nous aurons : 50 x 100 1000 = 5% salade nioise
C. La rpartition de la frquentation par tranche horaire Lanalyse de la frquentation, dmontre que la prsence des clients rpartie a L'intrieur de tranches horaires, reste stable d'une journe a l'autre. Il est possible d'tablir le tableau suivant EXEMPLE DE FREQUENTAION PAR TRANCHE HORAIRE TRANCHE HORAIRE 7 H -11 H 11 H -15 H 15H-19H FREQUENTAION 270 clients 320 clients 170clients % 27 % 32 %
17%
19 H -22 H 30
240 clients
24 %
La pondration-type des ventes et la rpartition de la frquentation sont utilises pour Calculer les volumes horaires de travail,
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D. La prvision des besoins en heures de travail 1. Valorisation des taches: la chrono analyse Sagite de chronomtrer le temps ncessaire pour raliser chacune des taches lmentaires dans le fonctionnement du restaurant. Par exemple : il faut 0,09 minute pour couper une tranche de jambon cru ; 0,11 minute pour prparer une feuille de salade etc. Ces donnes permettent d'tablir les temps de travail ncessaires pour la ralisation, des taches de chaque fonction EXEMPLE DE VALORISATION DES TACHES POUR LA FONCTION : PREPARA TIONS FROIDES ET CHAUDES (EXTRAIT) Fonctions prparations chaudes et froides Taches lmentaires par fonction 1 Mise en place des hors. Vrifier lquipement du poste Trancher le jambon blanc Trancher le jambon cru Trancher le saucisson Couper le jambon blanc en ds Prparer : -cleri -carottes -tomates Etc. 2 Prparation des plats chauds Prparer : -poulet -Steaks s/vide -jambon brais Etc. 0,60 0,08 0,55 161 143 72 96,60 11,44 39,60 322 286 144 193,20 22,88 79,20 2 0,07 0,09 0,23 0,06 0,18 0,05 0,29 1 59 228 59 14 85 85 9 2 4,13 20,52 13,57 0,84 15,30 4,25 2,61 1 118 456 118 28 170 170 18 2 8,26 41,04 27,14 1,68 30,60 8,50 5,22 Temps de base -AHypothse de frquentation en nombre de client 1 000 2 000
-A- : temps en minutes pour effectuer une tche -Q- : quantits vendues en rapport avec la pondration des ventes
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2. Valorisation pour l'ensemble des fonctions Le calcul ralis pour chaque fonction est report dans un tableau rcapitulatif. Ce tableau renseigne sur le temps de main d'uvre total ncessaire pour le fonctionnement du restaurant et cela pour plusieurs hypothses de frquentation de la clientle. A ce temps de travail il faut rajouter : une marge de 15 % concernant les alas du planning, les heures de travail fournies par I quipe de I encadrement. Celles-ci tant fixes sont dautant mieux amorties que la frquentation est lev
III.
Outils de la gestion du personnel
L'entreprise de restauration est un secteur a forte valeur ajoute dfinie principale ment par les cots de personnel. Les charges de personnel dans un restaurant sont bien souvent suprieures aux cots de marchandises utilises. II est donc important de mettre en place un systme de contrle des frais de personnel au mme titre que pour les cots nourriture et boissons afin d'avoir des indications fiables et prcises sur la " sant " de ce poste de charges. L'ensemble des outils de gestion du personnel, que nous allons tudier, seront regroups dans un tableau de bord du personnel, adapt aux dimensions de I entreprise et a ses objectifs. A. La productivit horaire : C'est un indicateur trs important pour la gestion du personnel, il est obtenu aval: le rapport suivant :
CHIFFRE D'AFFAIRES HORS TAXES PRODUCTIVITE HORAIRE = NOMBRE D'HEURES TRAVAILLEES
Par exemple
462000 DH H.T. 2200 heures
210 DH
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Dans cet exemple, la productivit horaire est calcule sur une base mensuelle, mai elle peut tre calcule sur une base journalire, hebdomadaire, etc. Le chiffre d'affaires est donn par la main courante, le nombre d'heures travaill est collect partir des plannings et registres de prsence des chefs de service II traduit le chiffre d'affaires gnr par une heure de travail du personnel de I tablissement. Plus cette productivit est leve meilleure elle est. Cependant il est bon de respecter un juste quilibre, en effet : une productivit trop basse risque de mettre en pril l'conomie de I entreprise une productivit trop haute peut mettre en danger la qualit des prestations servies, donc la viabilit commerciale de I entreprise. II faut viter les coups d'accordon qui sont nfastes, sachant qu'une priode a productivit trop basse ne se rattrape pas sans dommages; Le suivi quotidien de la productivit horaire est facile raliser. Variant parfois de faon considrable, il devient le rvlateur de la ncessit de rorganiser les emploi du temps (jours de congs, prsence aux heures d'affluence, etc.) afin de mieux faire correspondre, les moyens humains dont on dispose, aux besoins de la clientle Cet indicateur est prcieux pour faire des prvisions. Par exemple, pour obtenir le budget d'heures dont on peut disposer pour le mois a venir, il suffit de diviser le chiffre d'affaires H.T. budgt, par la productivit horaire obtenue le mois prcdent. Les avantages de cet indicateur sont d'tre : simple, il peut s'appliquer toutes les formules de restauration, fiable, il est facilement contrlable laide des plannings de travail, prcis et synthtique, il agit comme un baromtre pour lentreprise. Le concept de la productivit entrane des incidences directes sur lorganisation du travail dans lentreprise : la flexibilit des horaires, la polyvalence des employs dans lexcution des taches.
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B. Le ratio frais de personnel : Le ratio des frais de personnel est le rapport :
MASSE SALARIALE x 100 CHIFFRE DAFFAIRE HORS TAXES
=%
Le mme ratio est obtenu en utilisant les deux indicateurs prcdents :
COUT MOYEN HORAIREDU PERSONNEL PRODUCTIVITE HORAIRE
=%
Le ratio frais de personnel restauration est gnralement compris entre 28 % et 32 %. Additionn au ratio cot matires (nourriture et boissons) il donne le prim cost indicateur dterminant en restauration, puisqu'il reprsente parfois les 2/3 du chiffre d'affaires hors taxes. Pour la bonne rentabilit d'une entreprise de restauration le prim cost (% cot matires + % cot personnel) doit se situer autour de 60% du chiffre d'affaires hors taxes. C. La productivit commerciale :
Ce ratio de productivit commerciale est indpendant du chiffre d'affaires, et donc ne subit pas les effets de linflation. Il permet d'tablir des comparaisons au sein de lentreprise sur plusieurs annes de la productivit du personnel en tenant compte du nombre de clients servis pour une heure travaille.
Le ratio se calcule ainsi :
NOMBRE DE COUVERTS SERVIS NOMBRE D'HEURES TRAVAILLEES
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D. Le Turn over : Le turn-over permet de mesurer la rotation et la variation de leffectif dans lentreprise. Taux de rotation de I effectif SOMMEDES ENTREES + SOMME DES SORTIES x 100 = % EFFECTIF MOYEN INSCRIT
Taux de variation de I effectif SOMME DES ENTREES -SOMME DES SORTIES x 100 = % EFFECTIF MOYEN INSCRIT Si on reprend notre exemple du mois de juillet : Taux de rotation = (13 + 3) x 100 = 3312 % 48,31 Taux de variation = (13- 3) x 100 = 2070 % 48,31 Ces chiffres ne sont donns qu titre d'exemple, les pourcentages levs pour ce mois de juillet pourraient s'expliquer dans le cas d'une entreprise saisonnire. Le cumul sur plusieurs mois est plus significatif. L'analyse du turn-over permet : soit d'estimer les insuffisances d'organisation, de commandement, de politique du personnel mise en pratique par les chefs de service, soit de dceler des faits nouveaux dans les contraintes du march du travail (meilleures conditions de travail offertes dans d'autres secteurs de la restauration, meilleure rmunration chez la concurrence, peu de promotion possible, etc.):
E. Le tableau de bord :
Le tableau de bord comprend tout ou partie de ces indicateurs. La liste n'est pas limitative, il est possible de pousser les investigations plus loin notamment lors d'un bilan annuel en relevant d'autres informations, par exemple : pyramide des ges par service et gnral, ge moyen des hommes et des femmes,
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pyramide des anciennets, nombre d'employs par tranche de 1 5 ans d'anciennet, somme des dpenses consacres la formation, budget consacr a lamlioration du travail, Etc.
IV. Les enjeux de motivation: limportance de la motivation du personnel front office dans les entreprises htelires
INTRODUCTION
Le but de chaque socit est de gagner de nouveaux clients et surtout de les conserver. Dans le march ultra comptitif, il est leur est difficile de se diffrencier par le produit. Ces dernires ont donc chang d'orientation pour se tourner vers leurs clients et s'emploient crer avec eux une vritable relation fidlisatrice. Cette relation dpend grandement de l'exprience que le client vit avec la socit, notamment au travers du personnel front office
Dans les socits de services, l'exprience vcue par le client avec le personnel front office revt une importance suprieure. Les services tant caractriss par l'intangibilit et l'insparabilit de la production, la vente et la consommation du service, la qualit perue par le client sera base essentiellement sur la qualit de la prestation qui tient la manire dont le personnel l'accomplit. La visibilit extrieure d'une socit de services est troitement associe au personnel front office. Si le personnel n'apporte pas la qualit de service attendu par le client, c'est l'image institutionnelle de l'entreprise qui s'en trouve entache. La prestation fournie par le personnel front office se doit donc d'tre excellente. Or, un collaborateur dmotiv fournira une qualit de service minimum, voire une mauvaise prestation. La dmotivation peut mener, par ailleurs, la dmission. Si le turn-over, de faon limite, peut tre utile pour apporter du sang nouveau dans une quipe, il peut s'avrer prjudiciable pour la relation client lorsque la relation personnelle est forte. Pour les socits de services qui institutionnalisent une relation privilgie entre un client et un interlocuteur, telles que les banques, en cas de dpart de ce dernier, mme si l'image de l'entreprise reste intacte, il faudra reconstruire la relation avec un autre interlocuteur afin que le client accorde encore sa confiance et ne parte pas la concurrence. La motivation du personnel front office est donc un problme crucial pour les socits de services. Elles ne peuvent se permettre de considrer la politique des ressources humaines comme une fonction annexe. C'est en fait une question stratgique pour les dirigeants. Si l'importance de ce sujet, pour les socits de services en particulier, est vidente, la rponse apporter la question " comment maintenir la motivation du personnel front office ? " est loin de l'tre. Nous tenterons nanmoins d'y rpondre en analysant tour tour, l'importance du
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recrutement et de la formation du personnel front office, le rle stratgique tenu par les managers et les sources de motivation sur lesquelles les socits de services peuvent agir. Nous considrerons enfin les solutions envisager lorsque la motivation disparat.
A. L'importance du recrutement et de la formation du personnel front office Beaucoup de socits se posent la question suivante : " comment motiver le personnel?". La formulation est errone. Il faut au contraire se demander " comment maintenir la motivation du personnel ? ". Il est indispensable que les entreprises s'inquitent de la motivation du personnel pour le poste pourvoir avant mme de l'intgrer dans une quipe. 1. Le recrutement du personnel front office Richard Norman introduit une notion intressante : " la conception du personnel ". Selon lui, " la conception du personnel de l'entreprise fait rfrence au degr et au type d'adquation entre les particularits d'un groupe de personnes, dans leur vie et dans leurs besoins, et les conditions de travail ou le contexte que l'entreprise offre ce groupe, tout en poursuivant l'intrt de ses activits." 3 En d'autres termes, selon leur situation sociale, leur ge et leur style de vie, les personnes ont des besoins, des motivations et des ambitions diffrents. Elles ne mobiliseront leur nergie pour l'entreprise que si les tches et les activits requises concident, d'une certaine manire, avec leurs besoins individuels. L'auteur donne plusieurs exemples, dans plusieurs secteurs, pour tayer son concept. Nous en retiendrons deux qui nous paraissent particulirement intressants pour sa comprhension. Le premier exemple concerne une entreprise britannique de distribution qui cherchait systmatiquement recruter des femmes brillantes, d'environ quarante ans, qui ne se satisfaisaient pas d'une vie d'pouse bourgeoise. Bien encadres, ces femmes taient en effet capables de consacrer une grande nergie au travail mme le plus simple car il reprsentait pour elles un moyen d'mancipation et de progrs personnel. Le deuxime exemple est en ralit un contre-exemple. Il met en scne une petite chane htelire spcialise dans l'accueil de confrences de prestige qui recrutait systmatiquement ses htesses en milieu social lev. L'entreprise eut petit petit la rputation d'offrir un service de mauvaise qualit dans une ambiance dsagrable, ce qui ne manqua pas d'affecter srieusement ses rsultats. L'analyse montra que la plupart des participants aux confrences taient issus de couches sociales moins leves que les htesses, ce qui conduisait ces dernires les considrer avec mpris.
" Le management des services - Thorie du moment de vrit dans les services
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Lors de chaque recrutement, le manager devra donc s'assurer, non seulement, que le candidat a les comptences ncessaires pour occuper le poste, mais aussi que le poste pourvoir soit en totale adquation avec les aspirations du candidat. Trop souvent, les socits se voient dans l'obligation d'embaucher des candidats qu'elles n'estiment pas avoir le profil requis par manque de candidatures valables. Cette solution est viter, surtout pour un poste en relation avec la clientle. Notre premier conseil est bien entendu de grer le besoin de main d'uvre sur le long terme et d'anticiper les recherches. Dans les situations les plus urgentes, il est tout de mme prfrable de poursuivre la recherche, en l'largissant gographiquement par exemple, et de prvoir des solutions temporaires telles que des heures supplmentaires rmunres assures par le reste de l'quipe plutt que de se rsoudre embaucher un lment peu satisfaisant. N'oublions pas qu'en Europe, et plus particulirement en France, les salaris sont extrmement bien protgs. Il n'est pas si facile de les congdier mme lorsque cela est justifi. Il est donc prfrable de se donner les moyens d'tre exigeants ds le dpart plutt que de mettre la relation client entre les mains d'un lment peu valable, mme pour une courte dure. Il faut viter de faire des concessions pour des postes d'une telle importance. Cette affirmation peut paratre excessive car ces postes sont souvent, d'un point de vue statutaire et salarial, les moins considrs dans les socits mais elle correspond la ralit. Une socit de services peut proposer la meilleure offre du march, se doter d'une quipe commerciale efficace, si le personnel front office n'offre pas une prestation au minimum correcte, cette socit ne rencontrera jamais le succs escompt. Une fois le personnel recrut, il faut le former pour qu'il puisse remplir parfaitement son rle d' " ambassadeur " de l'entreprise. 2. La formation du personnel front office Souvent les socits considrent les dpenses destines au dveloppement des ressources humaines comme un cot. Il faut au contraire les considrer comme un investissement car le savoir faire et l'exprience du personnel dans la gestion de la relation client fait parti du capital de l'entreprise, surtout dans les socits de services. Pour disposer d'un personnel comptent et motiv, il faut le former, techniquement bien entendu, mais pas seulement. a. Pour matriser la relation client Dans un contexte de concurrence forte, les clients se montrent de plus en plus exigeants. La tche du personnel front office n'est pas toujours aise. Il est donc important de former ce personnel pour qu'il apprenne grer la relation client, surtout avec les clients dits difficiles. De nombreuses socits forment ainsi leurs quipes front office l'analyse transactionnelle et/ou la connaissance de soi. En matrisant cette relation, le collaborateur saura ragir avec discernement face une situation difficile. Il saura galement prendre le recul ncessaire et sera ainsi beaucoup moins stresss. Il faut effectivement tenter d'enrayer les expriences ngatives avec la clientle, en donnant au personnel les moyens de l'viter. La
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multiplication de ces expriences ngatives pourrait en effet entacher le plaisir du contact avec la clientle et atteindre la motivation du collaborateur. b. Pour comprendre l'importance de la relation client Affirmer que le client est important et qu'il faut lui apporter toute l'attention est vident. Tellement vident qu'on oublie d'en expliquer les raisons. Comme nous l'avons dj indiqu, aujourd'hui, les entreprises se dtournent de l'importance primordiale qu'elles accordaient au produit pour prter davantage attention aux clients. Il est devenu tout aussi important pour elles de fidliser leurs clients que d'en chercher de nouveaux. Mais les collaborateurs front office ont-ils seulement conscience de l'importance de la relation client? D'une faon gnrale, les salaris front office qui ne subissent pas d'incidence suite au dpart d'un client ne font pas mme l'effort de le retenir en cas de mcontentement. Il faut les sensibiliser aux enjeux de la fidlisation et leur inculquer la valeur du client. Se sont des notions simples, mais que les collaborateurs qui n'ont jamais tudi les bases du marketing ignorent. Cette ignorance est fcheuse car ils n'ont pas conscience qu'en ne faisant pas l'effort de retenir les clients, ils contribuent l'chec de l'entreprise. En communiquant sur les stratgies et les objectifs de l'entreprise, en expliquant chaque collaborateur comment il peut contribuer sa russite dans le cadre de son travail, les entreprises motivent leurs salaris. Ils ralisent ainsi que la tche qu'ils accomplissent quotidiennement s'inscrit dans un ensemble d'actions qui ont toute le mme but, la russite de l'entreprise. Les collaborateurs n'apprcient gure d'tre considrs comme des pions sur un chiquier, dont ils ne connaissent pas mme les rgles du jeu. En donnant du sens leur travail, l'entreprise contribue indniablement leur motivation. S'il est important d'engager du personnel motiv et de le former, il faut ensuite maintenir la motivation. Les managers sont les plus mme d'y contribuer au quotidien. B. Le rle stratgique des managers Les sources de motivation ne sont ni uniques, ni prennes, ni immuables. Il est donc impossible de prescrire une recette miracle, applicable indiffremment tous les salaris ou dans le temps. Les entreprises doivent connatrent les motivations individuelles de chaque salari et l'volution dans le temps de ces dernires. Cette tche parait ardue mais elle n'est pas impossible. 1. Identifier les motivations individuelles des collaborateurs De nombreuses entreprises entreprennent rgulirement des enqutes sociales. Si ces enqutes sont utiles pour jauger le climat social gnral, les requtes et insatisfactions collectives, elles ne permettent pas de connatre les motivations individuelles. Seules les managers, par l'observation et l'coute quotidiennes, peuvent connatre individuellement leurs collaborateurs et leurs motivations. Cependant, sonder les motivations d'autrui n'est pas chose aise. Le premier travers dans lequel peuvent tomber les managers est d'attribuer leurs propres motivations leurs collaborateurs. Dans ce cas, ils ne feront pas mme l'effort de chercher
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connatre les motivations des salaris car ils seront convaincus de dj les connatre. Un autre obstacle survient lorsque les collaborateurs ne sont gure communicants. Il appartient alors aux managers de recueillir, lors de chaque change, toutes les informations qui leur permettront de dterminer ce qui pousse ces collaborateurs agir et deviner les motivations qui les animent. Il ne faut cependant pas croire que la tche est plus facile avec les collaborateurs qui affirment ouvertement leurs motivations. En effet, il est difficile d'analyser, mme avec de longues rflexions personnelles, les raisons profondes, inconscientes, qui nous poussent agir. Les managers ne doivent donc pas se contenter des affirmations de leurs collaborateurs, ils doivent s'assurer qu'elles correspondent vraiment la ralit. Apprendre connatre et juger les collaborateurs, et plus prcisment les motivations de ces derniers, n'est pas une qualit inne. Les seuls remdes sont l'apprentissage et l'exprience. Les entreprises doivent donc sensibiliser et former leurs managers la question de la motivation. Lorsque ces motivations individuelles seront identifies, les managers devront adapter leur management chaque individu et crer les conditions indispensables la motivation. 2. Les conditions de la motivation Le processus de motivation est dclench par une srie de conditions et n'est pas seulement une caractristique personnelle. Les managers ne motivent pas, proprement parler, leurs collaborateurs mais crent les conditions dans lesquelles ces derniers pourront trouver une rponse leurs motivations. Il n'existe pas une seule mthode pour crer les conditions de la motivation. Chaque collaborateur ayant des motivations diverses, les managers devront s'adapter chaque cas. Ils devront par exemple responsabiliser davantage ceux qui sont motiv par les nouvelles responsabilits ou, au contraire, ne pas donner trop de responsabilit aux personnes qui sont motivs par des tches simples et facile d'excution. Certaines conditions sont cependant indispensables la motivation de tous collaborateurs. En premier lieu, les managers doivent reconnatre la qualit du travail de chaque collaborateur et les efforts fournis. Ils doivent passer autant de temps dire ce qui va que ce qui ne va pas. Ils doivent galement communiquer. De nos jours, de nombreuses entreprises laissent la charge de la communication au personnel encadrant pour des raisons matrielles. Il est, en effet, impossible pour les dirigeants de communiquer avec chacun des employs dans les grandes structures, notamment lorsque certaines entits sont dcentralises. Le personnel encadrant est ainsi le principal relais de la communication. Les managers devront instituer d'une part une communication descendante pour communiquer, et non pas seulement informer, sur l'entreprise : ses valeurs, ses objectifs, ses stratgiesafin que chaque collaborateur puisse s'insrer dans cet ensemble. Ils devront galement assurer une communication ascendante. Les managers doivent organiser des moments de libert d'expression collective ou individuelle. Cela leur permet de garantir les conditions d'une bonne communication. Dans le cas contraire, les collaborateurs
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finiront par s'exprimer mais dans des conditions que les managers ne matriseront pas. Cela leur permet, par ailleurs, d'enquter sur les motivations de chaque collaborateur, de stimuler et de dtecter les ventuels motifs d'insatisfaction qui conduisent la dmotivation. Ils doivent aussi faire confiance leurs collaborateurs. Tous les spcialistes de la psychologie du travail s'accordent dire qu'il n'y a pas de motivation sans confiance. Les collaborateurs doivent disposer de leur propre espace d'action pour lequel ils savent qu'ils bnficient de la confiance de leur manager, sous forme d'objectifs clairs et ralistes. Ils doivent enfin veiller l'ambiance dans l'quipe. Les collaborateurs ne peuvent tre motivs dans un environnement ngatif. Les managers devront donc agir sur les problmes susceptibles de perturber le niveau de motivation de leur quipe et organiser des activits fdratrices. Pour russir dans cette entreprise difficile, les managers doivent avoir certaines qualits qui, bien que primordiales, ne seront pas suffisantes. Les socits devront aider ces managers en les formant, notamment en matire de communication. Elles devront ensuite s'assurer que les managers matrisent rellement leur rle de motivateur. 3. L'valuation des managers Quelques entreprises ont institu une valuation 360 pour les managers. C'est en effet une dmarche trs sense. Premirement, les subordonns sont les plus mme de juger du pouvoir motivateur de leur manager. Par ailleurs, dans les organisations dcentralises, le responsable hirarchique n'est pas en contact permanent avec le manager, il ne peut donc l'valuer quotidiennement sur le terrain. L'valuation des salaris reste donc un bon indice mme s'il doit tre analys avec prcaution. Le but de cette valuation 360 doit rester pdagogique. Si le manager a une mauvaise valuation de ses subordonns, il ne doit pas tre sanctionn. Cela reprsente simplement une alerte qui invite le manager se remettre en question et comprendre ses erreurs afin qu'ils puissent s'amliorer, par le biais de formation notamment. Il ne s'agit pas de crer un climat de suspicion l'gard des managers, leur tche n'tant rellement pas aise, mais il faut rester vigilant, s'assurer qu'ils remplissent correctement leur mission car l'enjeu est important : un mauvais management implique un fort risque de dysfonctionnement dans l'quipe. Les entreprises ne doivent cependant pas se reposer totalement sur leurs managers. Il leur appartient d'agir galement sur les sources de motivation. C. Les sources de la motivation Comme nous l'avons dj mentionn, il existe plusieurs sources de motivation. En observant les pratiques actuelles des entreprises, nous considrons que les socits de service peuvent agir principalement sur deux points : adapter le systme de rmunration et accrotre l'intrt du travail.
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1. Le pouvoir motivant de la rmunration Le salaire est souvent le premier lment que les employs indiquent dans les sondages relatifs la motivation. Mais le salaire en lui-mme n'est-il pas davantage un facteur de dmotivation que de motivation ? Un salari qui considre son salaire insuffisant sera assurment moins motiv se dpasser dans son travail. Mais dans le cas contraire, un bon salaire ne garantit pas la motivation et l'implication des salaris. Le pouvoir motivateur de la rmunration rside en fait dans la diffrenciation. C'est davantage sa valeur subjective, la reconnaissance du travail accompli, qui est motivant au-del de sa valeur financire. Pour preuve, les salaris ont toujours tendance comparer leur augmentation en fin d'anne. Cela leur permet de se mesurer aux autres, de se situer dans le groupe et surtout d'en dduire l'apprciation que les managers ont de leur travail. Les salaris motivs par leur travail tireront d'ailleurs plus de satisfaction d'une augmentation financirement peu importante, si elle reste suprieure celle de ses collgues, que d'une rmunration financirement importante mais bien infrieure celle des autres. L'galitarisme en matire de rmunration, souvent appliqu par les socits dans le pass par crainte que le sentiment d'injustice ne dmotive les salaris, s'est avr contre-productif. L'galitarisme a en fait pour consquence de dmotiver les meilleurs lments et conduit un nivellement par le bas : les meilleurs auront le sentiment qu'il est inutile de se surpasser car ils seront gratifis de la mme faon que ceux qui se seront contents de faire le minimum requis. Une diffrenciation dans la rmunration de chaque collaborateur est donc indispensable mais pour tre rellement motivante, elle doit tre juste, base sur la comptence et la russite d'objectifs clairs et ralistes. Les socits doivent utiliser cette source de motivation pour encourager les comportements qu'elles souhaitent voir adopter par leurs collaborateurs. En ce qui concerne le personnel front office, leur principal objectif doit tre de construire une excellente relation client par l'accueil et le conseil notamment. Il semble donc judicieux d'inclure dans l'valuation globale du collaborateur l'valuation de la satisfaction du client. La plupart des entreprises mesurent la satisfaction client de faon globale et anonyme. Si cette enqute globale est un bon indicateur pour l'entreprise, elle n'a pas de relle signification pour les collaborateurs qui ne peuvent mesurer concrtement leur contribution dans l'obtention des rsultats. Par ailleurs, si les rsultats taient mauvais, les collaborateurs ne se remettraient pas forcment en cause et attribueraient ces mauvais rsultats leurs collgues. Il serait donc intressant de conduire, en plus d'une enqute globale, une enqute personnalise dont les rsultats ne seraient communiqus qu' la personne concerne et seraient intgre dans l'valuation globale du collaborateur. Il faut cependant utiliser cette valuation avec discernement et lui donner une importance relative. Premirement parce que la satisfaction du client n'est pas simplement le fait du collaborateur. Un client peut tre insatisfait pour des raisons totalement indpendantes de la qualit de la prestation fournie par le collaborateur mais sera automatiquement plus critique son gard. Il faut donc pondrer l'valuation du client. Par ailleurs, si une importance trop grande tait donne l'valuation du client, les collaborateurs seraient enclins rechercher systmatiquement la satisfaction de ce
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dernier et se considreraient davantage comme les reprsentants des intrts du client. Cela peut entraner une sur-qualit, qui induit une sous-productivit, et des conflits avec leurs managers qui eux restent garants des intrts de l'entreprise. Au del de la rmunration, une autre source peut motiver les collaborateurs front office : l'intrt du travail. 2. L'intrt du travaille Le travail n'est pas seulement un moyen de subvenir ses besoins, mais galement un moyen de s'panouir. Les collaborateurs sont motivs dans leur travail ds lors qu'ils prouvent de l'intrt ou du plaisir l'exercer. En ce qui concerne le personnel front office, le cur de leur mtier est le client. Il faut donc leur donner les moyens de crer une excellente relation client. De plus en plus, les socits de services, surtout celles de grande taille, crent des centres d'appels pour grer la relation client. La plupart d'entre elles ont institu l'anonymat : il n'y a pas d'interlocuteur privilgi, l'appel d'un client peut tre gr indiffremment par tout les assistants. Par ailleurs, les diffrentes tches sont souvent fractionnes par service (service souscription, service facturation, service rclamation). Si ce modle prsente indniablement des avantages tels que, la disponibilit pour client, le traitement rapide de l'appel, la flexibilit dans la gestion du temps de travail, il prsente cependant des inconvnients importants, notamment sur la motivation des collaborateurs. Les collaborateurs finissent par avoir le sentiment de grer davantage des appels ou des problmes que des clients car il n'y a aucun suivi dans la relation. Leur travail se rsume rpondre des questions, souvent les mmes du fait du fractionnement des tches, et rpter inlassablement les mmes choses et les mmes oprations pendant des heures. En instituant des interlocuteurs privilgis chaque client ( l'occasion du premier appel du client par exemple), lorsque cela est possible, les collaborateurs peuvent crer une vritable relation avec leurs clients et les suivre dans le temps. Si par ailleurs on regroupe certaines activits, cela ajoute de la varit au travail. L'institution d'interlocuteurs privilgis prsente galement un autre avantage : la responsabilisation des collaborateurs. Ils seront en effet plus attentifs satisfaire le client, rpondre ses attentes et la qualit de leur prestation. Cette solution prsente galement de nombreux avantages dans la relation client elle-mme : il sera possible ainsi de crer cette relation one-to-one tant souhait par les entreprises. Par exemple les actions commerciales par courrier, sms, ou e-mail pourront tre signes du nom de l'interlocuteur privilgi pour augmenter l'attention des clients. Si, par ailleurs, toutes les questions, ou la plupart des questions, peuvent tre gres par un seul et mme interlocuteur, cela vitera de renvoyer le client de service en service comme c'est malheureusement trop souvent le cas aujourd'hui dans la plus part des grandes socits. Les facteurs de motivation que nous venons d'exposer sont indispensables pour motiver le personnel. Ils ne sont cependant pas infaillibles. Nous avons dj mentionn que la motivation individuelle n'est ni prenne, ni immuable. La motivation du personnel est en
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constante volution, pour des raisons personnelles (des changements dans la vie prive par exemple) et professionnelles (le sentiment de ne plus apprendre, entre autres, peut avoir raison des collaborateurs les plus motivs). Que faire donc lorsqu'un salari se dmotive bien que toutes les conditions ncessaires la motivation soient runies et que plus aucune mthode ne semble le faire " r-agir " ? D. Les solutions envisager pour les collaborateurs dmotivs L'erreur majeur dans cette situation, pour l'entreprise, et le manager en particulier, est d'occulter le problme en attendant que le collaborateur le rsolve seul. Lorsqu'un manager a le sentiment qu'un collaborateur n'est plus motiv dans son poste de travail, il doit prendre l'initiative de s'entretenir avec lui de ce sujet en faisant preuve d'une attitude ouverte et d'une coute attentive. Cette entrevue a pour premier objectif de vrifier que son sentiment correspond la ralit. Une baisse de performance peut avoir des causes autres que la dmotivation et peuvent tre passagres. Le manager devra alors faire preuve d'empathie et de comprhension. Il sera peut-tre amen prendre des mesures provisoires (allgement de la charge de travail par exemple) pour accompagner le collaborateur dans ce passage a vide et lui permettre de ragir rapidement. Cette entrevue permettra, en outre, au manager de montrer de l'intrt son collaborateur et de renforcer ainsi son image. Si par contre le salari reconnat ne plus tre motiv dans son poste et aspire autre chose, il leur faut alors tenter de trouver ensemble une solution. Tout un ventail de solution est en effet possible. Si le collaborateur fait preuve de qualits que l'entreprise apprcie et qui lui permettront de russir dans un autre poste ou secteur, il peut tre envisag de le nommer un autre poste dans la socit, en prvoyant si ncessaire une formation qui peut tre d'ailleurs prise en charge par l'entreprise dans le cadre du DIF (Droit Individuel la Formation), si le salari donne son accord, ou par un organisme extrieur dans le cadre d'un cong individuel formation. Chaque partie est gagnante dans cette solution : le collaborateur pourra nouveau s'panouir dans son travail et l'entreprise gardera un lment intressant qui sera nouveau productif. Le manager peut galement inviter le collaborateur effectuer un bilan de comptences si ce dernier ressent le besoin d'entamer une rflexion profonde sur l'volution qu'il souhaite donner sa carrire. Rappelons que les bilans de comptences peuvent tre pris en charge par des organismes extrieurs sous certaines conditions. Cela pourrait tre enfin un dpart ngoci si aucune autre solution n'est envisageable. Certaines entreprises bnficient d'une image positive car elles ont la rputation de prparer le dpart des salaris afin qu'il puisse se faire dans les meilleures conditions dans l'intrt des deux parties. Rappelons que dans les socits de services, le besoin de personnel en contact avec clientle peut tre important et il n'est videmment pas possible de promouvoir indfiniment tout le personnel. Il est donc sage d'envisager le dpart du personnel dans la gestion des ressources humaines. Aprs cette entrevue, si le salari refuse d'envisager ces alternatives, bien qu'il ait conscience de son insatisfaction face la situation actuelle (les raisons pouvant tre d'ailleurs lgitimes comme la charge d'une famille), il faut alors lui rappeler ses obligations et
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engagements envers l'entreprise et les clients. Le salari devra alors s'efforcer de trouver en lui-mme de nouvelles motivations pour remplir ses objectifs. Si malgr cette initiative du manager, le salari ne change pas d'attitude, il faudra envisager des solutions plus drastiques. Une entreprise, et ses clients, ne peuvent tre les souffre-douleur d'un salari dmotiv qui ne souhaite pas se remettre en cause. Il ne faut pas se contenter de le laisser son poste en les privant de toute possibilit d'volution ou en leur refusant des augmentations ou primes en guise de sanction. Il faut envisager d'autres mesures qui l'empcheront de nuire au bon fonctionnement de l'quipe et de l'entreprise. Le licenciement peut alors tre envisag si l'attitude de ce dernier le justifie. Certaines entreprises sont rfractaires au licenciement. Le licenciement est, certes, la dernire solution laquelle il faut avoir recours car il peut avoir des consquences nfastes sur la motivation des autres salaris si ces derniers l'estime injustifi. Il ne faut pas crer un climat de terreur, de chasse aux sorcires sous peine de voir une quipe se liguer contre le management. Il ne faut cependant pas bannir cette solution automatiquement. Le fait de ne pas licencier un lment qui le mrite non seulement aux yeux de la direction mais galement aux yeux de l'quipe, peut avoir des consquences tout aussi nfastes sur la motivation des autres salaris. Si une personne qui ne remplit pas les objectifs qui lui sont assigns n'est pas sanctionne, cela dmotive les autres salaris qui eux respectent leur engagement. Pire, cela peut crer des mules. Les salaris ne doivent pas avoir le sentiment que le pire qu'il puisse leur arriver est d'tre " mis au placard " car c'est malheureusement une situation qui convient trs bien certaines personnes. Chaque partie doit prendre ses responsabilits. D'un cot, l'entreprise ne peut se contenter d'inviter les salaris qui ne sont plus motivs dmissionner. C'est malheureusement le cas de la grande majorit des entreprises aujourd'hui. Elles prfrent attendre que le salari se dcide partir de lui-mme plutt que de ngocier des indemnits de dpart. Or, beaucoup de salaris en France ne dmissionnent pas car, en cas de dpart volontaire, ils ne sont pas pris en charge par les organismes de chmage et ils n'ont souvent pas les fonds ncessaires pour subvenir temporairement leurs besoins ou envisager une formation. Il restent alors leur poste et effectuent un travail mdiocre. Les entreprises doivent prendre conscience qu'elles perdent beaucoup plus d'argent en continuant payer les salaires (et les charges sociales) de salaris peu productifs sans oublier que l'attitude parfois ngative de ces salaris peut avoir des consquences encore plus fcheuse sur la relation avec la clientle. Rappelons que le cot de reconqute d'un client perdu est important. Il est donc prfrable de se sparer amiablement d'un salari qui n'est plus motiv en ngociant des indemnits de dpart, souvent peu consquentes d'ailleurs, plutt que de maintenir une situation insatisfaisante pour les deux parties. Les entreprises peuvent craindre, en adoptant cette attitude, que cela ne devienne la norme et de subir les demandes incessantes (voire le chantage) de salaris qui veulent partir. Le risque n'est cependant pas si un important car un dpart ngoci en France ne confre pas plus de droits aux indemnits de chmage qu'une dmission : le dpart ngoci est en effet considr, du fait de l'accord du salari, comme un dpart volontaire de ce dernier.
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Le salari doit, de son ct, prendre conscience que cette situation n'est satisfaisante ni pour lui, ni pour l'entreprise. Il sera alors en position de prendre acte de son insatisfaction et sera amen envisager d'autres solutions. Il est souvent constat que les salaris rflchissent srieusement aux alternatives s'ils ont conscience que des solutions existent. Il faut responsabiliser le salari qui ne peut indfiniment reprocher ses propres turpitudes au " systme " ou la socit qui l'emploie.
CONCLUSION Nous avons vu que le processus de motivation est un processus complexe. Nous savons dj beaucoup sur le sujet mais il reste encore beaucoup apprendre. Cette problmatique doit donc rester dans l'esprit des directions de ressources humaines qui devront constamment mesurer l'efficacit de leurs mthodes de motivation et les remettre en question. Il n'est pas excessif d'affirmer que la motivation du personnel, et plus particulirement la motivation du personnel front office, doit tre un des objectifs que les socits de services doivent s'efforcer d'atteindre. Ce n'est qu' ce prix qu'elles pourront atteindre d'autres objectifs, tel que la fidlisation de leur clientle, et qu'elles pourront prosprer.
V.
Le coaching : une nouvelle approche de gestion des comptences
Dfinition Le coaching est un accompagnement qui a pour objectif le dveloppement des aptitudes, l'amlioration de l'efficacit, l'adaptation une situation nouvelle, l'aide la dcision, ou la rsolution de difficults. Cette intervention porte sur toutes les comptences qui ne dpendent pas exclusivement de connaissances techniques. Elle est particulirement bien adapte aux "savoir-faire" et "savoir tre" concernant le management, l'organisation, le relationnel, la communication, le commercial. Le coaching vise le dveloppement de l'autonomie et non la reproduction de modles. En apportant un nouvel clairage sur les situations relles, il gnre des volutions significatives en matire de comportement et d'efficacit. Il facilite notamment les adaptations aux changements intenses de l'environnement conomique et social. Il entrane conjointement une rduction du stress en amliorant l'aisance dans la fonction, et en apportant un antidote la solitude des dcideurs et des responsables.
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A. Le coaching, pourquoi ? Nous traversons une priode de profonde mutation (modification des valeurs relatives au travail et aux relations hirarchiques, changements des attentes des interlocuteurs, nouvelles technologies de l'information et de la communication, mondialisation, volutions culturelles, ). Les anciennes faons de faire ne produisent plus les rsultats escompts, les simples apports de connaissances ne suffisent pas gnrer les adaptations ncessaires. Le coaching, de par son pragmatisme, constitue un des rares supports efficaces dans ce contexte. Les objectifs que peuvent lui tre assigns, sont notamment les suivants :
Accompagner les responsables dans : Leur prise de fonction, leur volution, et leur adaptation aux changements de l'environnement conomique et social L'acquisition de nouvelles comptences et le dveloppement de leurs performances Le management de leurs collaborateurs et de leurs quipes La rsolution de difficults relationnelles et organisationnelles La prparation d'une intervention dcisive (assemble gnrale, meeting du personnel, interview, dcision prendre, )
Accompagner les quipes dans : Leur constitution, le renforcement de leur cohsion, l'amlioration de leur fonctionnement Leur adaptation aux volutions internes et externes La rsolution de dysfonctionnements relationnels et organisationnels
Accompagner des personnes, titre individuel, dans : Le dveloppement de leurs potentialits Leur rflexion sur leur volution professionnelle La rsolution de difficults B. Le coaching, pour qui ? Le coaching est appropri toutes les organisations, prives, publiques et associatives, ainsi qu'aux travailleurs indpendants. Il s'adresse plus particulirement : aux personnes exerant un rle de management, direct ou indirect (Dirigeants et responsables, encadrement suprieur, intermdiaire et de proximit, intervenants commerciaux). aux quipes souhaitant amliorer cohsion et fonctionnement interne. toute personne dsirant dvelopper son potentiel, rflchir son avenir professionnel, ou rsoudre certaines difficults.
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C. Le coaching, comment ? Le principe du coaching tant d'aider le "coach" laborer lui-mme ses propres solutions, l'essentiel de la prestation repose sur des entretiens en face face, bass sur l'utilisation des mthodes d'coute active (coute, questionnements, reformulations). Le coach va notamment mettre en vidence les points qui mritent attention. Il va ainsi aider son client dtecter les " zones d'ombre ", affiner ses analyses, entrevoir de nouveaux points de vue, construire des rponses ses attentes. Il compltera ces rflexions par des apports didactiques, des mthodes et des outils. En fonction des besoins dtects, et en accord avec le client, le coach pourra : recourir des interviews internes ou externes, l'accompagner lors d'entretiens ou de runions, l'entraner par des simulations (prises de parole en public, entretiens, ...), assurer un suivi tlphonique. Confidentialit : L'efficacit de la mthode, exige du coach un engagement de confidentialit absolue sur ce qui se passe et se dit avec son client. Dans le cas o une restitution un tiers est prvue (par exemple auprs de la hirarchie), son contenu est dtermin avec l'accord express du " coach ". Si la restitution se fait par crit, elle lui est soumise pour approbation. Si elle se fait oralement, elle a lieu en sa prsence. D. Le coaching, par qui ? Pour tre efficace, un coach doit imprativement runir, outre son savoir-faire, plusieurs atouts Un exprience professionnelle importante et diversifie lui permettant d'apprhender avec perspicacit la ralit et les enjeux de la situation de son client. Une solide connaissance des fonctionnements humains, relationnels et managriaux, afin d'tre capable de percevoir et d'expliciter les situations tudies. Avoir lui-mme bnfici d'un accompagnement long, et disposer d'un lieu de supervision, lui donnant la matrise de son implication dans la relation Une indpendance vis vis des organisations et personnes clientes, assurant l'objectivit et le recul d'un regard extrieur, ainsi que la capacit s'exprimer librement. Une dontologie rigoureuse garantissant la confidentialit indispensable et l'engagement servir les intrts de son client. E. Sur quoi se fonde l'efficacit du coaching ? La prise de recul L'apport d'un clairage extrieur neutre
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La prise de conscience de certains modes de fonctionnement et de leurs effets L'apport de connaissances, de mthodes et d'outils adapts aux besoins L'aide la mise en uvre des volutions
1. La prise de recul Lever le nez du guidon. S'arrter pour prendre du recul et rflchir sur les situations, les volutions, les projets. Cette attitude est essentielle si l'on veut avoir une hauteur de vue suffisante pour aborder le prsent et l'avenir avec lucidit et efficaci. Cependant, absorb par les pfioccupations quotidiennes, les enjeux pressants, les dossid prenants, il est trs difficile, seul, de se contraindre bloquer le temps ncessaire, et surtout de trouver la disponibilit d'esprit indispensable. Le coaching permet de mobiliser un temps pour cette rflexion, et de bnficier de la prsence d'un interlocuteur qui va assurer le maintien de la concentration sur le sujet traiter. 2. L'apport d'un clairage extrieur neutre Le coach apporte un clairage extrieur qui prsente l'avantage d'tre absolument neutre. En effet, le coach n'est pas impliqu dans les relations professionnelles et personnelles de son client. Il n'a pas d'a priori, car il n'existe pas de pass commun. Le coach n'a aucun enjeu dans la relation, hormis celui de faire progresser son client. Ce regard neutre, objectif, bienveillant, constitue un atout extrmement rare. Il permet de disposer d'un nouveau point de vue sur les situations, dgag des automatismes habituels, et de l'clairage forcment biais de l'entourage. 3. La prise de conscience de certains modes de fonctionnement et de leurs effets Nos comportements et nos attitudes ont un impact sur les gens que nous ctoyons, et engendrent des ractions plus ou moins conscientes. Seul, il est trs difficile de les identifier, et notamment de distinguer ce qui est gnr par nous, par l'autre ou par le contexte. Une meilleure connaissance de ces mcanismes permet d'obtenir des ractions diffrentes de notre entourage et de rsoudre certaines difficults relationnelles, mme si elles existent depuis un certain temps. Au cours d'une intervention de coaching, on ne va pas mener un travail psychanalytique de recherche des causes profondes de nos attitudes, mais seulement mettre en vidence le lien entre celles-ci et les ractions des autres afin de les faire voluer dans le sens souhait. 4. L'apport de connaissances, de mthodes et d'outils adapts aux besoins Les formations en sminaires apportent des savoirs en fonction d'un programme plus ou moins adapt aux besoins de chacun. L'utilisateur doit faire lui-mme l'effort de les assimiler, de les adapter sa propre ralit, et de les appliquer. En coaching, ces apports ne sont faits qu'en fonction des besoins dtects au cours des sances. Leur assimilation et leur mmorisation sont donc grandement facilites par leur aspect concret et par leur adaptation la ralit des situations vcues par la personne concerne. De plus, le coach apporte son appui
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pour laborer leur mise en uvre. Ceci confre une efficacit maximum au temps qui y est consacr. 5. L'aide la mise en uvre des volutions Dans cet aspect, le rle du coach professionnel rejoint celui du coach sportif qui s'emploie dvelopper les performances de son "champion", en favorisant l'optimisation de son potentiel. Il va aider son client dtecter les voies de progrs explorer, en facilitant la prise de conscience des freins dbloquer et des obstacles surmonter. Il l'accompagnera ensuite dans la dtermination d'objectifs et de plans d'action adapts. Puis il assurera le suivi de leur mise en uvre (valuations, correctifs, soutien
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PARTIE 4: Etude de cas SOFITEL Palais Jama
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I.
Prsentation de lhtel SOFITEL Palais Jama :
A. Prsentation gnrale : PALAIS JAMAI HTEL est un tablissement htelier qui appartient lONCF, pris en gestion par le groupe Accor dans la catgorie des Sofitel 5 ETOILLES CLASS A. Le gestionnaire cest RISMA MAROC SA. Cependant, Le Sofitel Palais Jama , authentique palais princier bti en 1879, a t entirement rnov en 1999. Entour de magnifiques jardins andalous, il offre repos et vasion dans un dcor somptueux. Situ l'intrieur des anciens remparts, il domine la mdina de Fs, classe Patrimoine Universel par l'Unesco.123 chambres et 19 suites. Spcialits marocaines, franaises et internationales dans ses 3 restaurants. Piano bar, 5 salles de runions jusqu' 200 pers. Piscine, tennis, sauna, centre de remise en forme. Golf proximit.
Lhistorique de lhtel Ce palace construit en 1879 dans le plus pur style arabo-mauresque, ft la demeure du Grand Vizir Jama. Ce vritable joyau, situ proche de l'Universit El Karayouine entour par un magnifique jardin andalou, domine la Mdina de Fs classe Patrimoine Universel par l'Unesco. En effet, dans le cadre du dveloppement touristique au MAROC, et plus prcisment 1930, lhtel PALAI JAMAI a t mis en service sous forme dune socit anonyme par LONCF. Tout au long de son existence, lhtel a connu une certaine expansion et quelques rnovations. Actuellement, lhtel est donn en fonction grance la socit RISMA SA, qui gre lhtel, pour le compte de groupe Accor, leader europen de lhtellerie.
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Fiche technique de lhtel
Sofitel Palais Jamai Fs Code htel Adresse Ville Pays Tel Fax E-mail Directeur de l'htel 2141 Bab Guissa 30000 FES Maroc (+212)35/634331 (+212)35/635096 H2141@accor.com M. Denis de SCHREVEL
Lhtel est situ au nord-est de Fs, juste ct de Bab Guissa (porte de la mdina).
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HEBERGEMENT : 123 chambres dont 19 suites 220/240 V AC Air conditionn Coffre-fort Mini bar Tlvision par satellite/cble WIFI Internet sans fil Ligne haut dbit
Equipements dans la salle de bain : Baignoire Sche-cheveux dans la S. de bain
Services en chambre : Plats chauds Snacks froids Horaires d'ouverture la semaine : 24 Heurs
1 bar(s) : AL MANDAR : Lobby-Jazz-Bar offrant une atmosphre discrte et digne du plus traditionnel des clubs Anglais. Animation musicale Heures d'ouverture : 10:00-01:00
3 Restaurant(s) : AL JOUNANA : Ce restaurant propose une gastronomie internationale, subtile et raffine, le tout dans une ambiance feutre. Terrasse Air conditionn Espace Non Fumeur Jours de fermeture : midi : Lundi, Mardi, Mercredi, Jeudi, Vendredi, Samedi, Dimanche Heures d'ouverture : 19:30-22:30 Type de cuisine : Franaise L'OLIVERAIE : Buffet et de barbecue proposs en terrasse tout en dominant la Mdina de Fs. Terrasse Air conditionn Espace Non Fumeur Jours de fermeture : soir : Lundi, Mardi, Mercredi, Jeudi, Vendredi, Samedi, Dimanche Heures d'ouverture : 07:00-10:00/12:30-15:00
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Type de cuisine : Barbecue Menu enfants AL FASSIA : Le restaurant au dcor traditionnel marocain, datant de 1879, propose une cuisine marocaine raffine, sur fond d'orchestre andalou avec une danseuse du ventre. Terrasse Air conditionn Espace Non Fumeur Animations thmatiques Jours de fermeture : midi : Lundi, Mardi, Mercredi, Jeudi, Vendredi, Samedi, Dimanche Heures d'ouverture : 19:30-00:00 Type de cuisine : Gastronomique
Services dans l'htel : Langues parles l'htel: Anglais Espagnol Franais WIFI Internet sans fil Bagagiste Coffre-fort la rception Concierge Nettoyage sec / Repassage Animal accept Bureau de Change/Devises
Magasins et salons : Boutiques cadeaux / Presse Coiffeur Salon de beaut / esthticienne
Parking : Parking priv extrieur Parking public extrieur Parking priv extrieur clos
Infrastructures pour handicaps : Accs handicap parties communes
Equipements de scurit : Conforme aux Lois de Scurit Equipe Scurit 24H/24 Surveillance vido l'entre Alarme fume Parties Communes
Services Affaires dans l'htel :

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WIFI Internet sans fil Centre d'affaires avec aide Centre d'affaires libre service Connexion internet Copieur /imprimante disponible Fax Fax local gratuit Location de tlphone portable Possibilit de location de PC Service de secrtariat Traduction / traducteur
Services Affaires dans la chambre : WIFI Internet sans fil Fax Ligne haut dbit
Activits et vnements dans l'htel : Dtente et remise en forme Bains type "Jacuzzi" Centre de remise en forme Hammam Massages Piscine extrieure chauffe Sauna U.V.A Tennis Golf : Golf 18 Trous / Golf 9 Trous Autres activits sportives : Equitation
Une enseigne internationale telle que Sofitel se doit, non seulement doffrir un service de qualit ses clients, mais galement de sassurer que ce niveau dexigence est conforme aux souhaits des clients et aux ambitions de la marque. Ces repres doivent galement permettre Sofitel de se diffrencier de la concurrence et de se crer une identit propre. Dans cet objectif de Qualit, Sofitel palais Jamai a organis ses outils pour permettre une valuation de lensemble de son rseau.
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a. Organisation du service contrle F&B : Il revit dune grande importance au sein dun tablissement htelier, car il veille au maintien et lapplication des procdures de contrle, la vrification des rsultats qui sont transmis au directeur gnrale. ROLE :
Le contrleur se trouve en liaison directe avec tous les services de ltablissement ainsi quavec la direction, il permet ce dernier de connatre tout moment la situation exacte des achats, des stocks et des ventes. La tenue de suivre les matires premires depuis lachat jusqu' la vente. Ltablissement des rapports journaliers en indiquant toutes les informations ncessaires concernant toutes les oprations principales qui sexercent au sein de ltablissement transmettre la direction et tous les services qui se lient avec le contrle.
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Place dans lorganigramme
Directeur Gnral
Directeur Administratif et Financier
Assistant
Directeur des Achats Contrleur gnral Chef Comptable Credit Manager

Income Auditor
Paymaster F & B Controller Caissier Gnral Account Payable
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II.
Dmarche du contrle F&B au SOFITEL Palais Jama : A. Fonctions et interrelations : Les Achats :
Vrification de la bonne conformit des achats avec les conditions de qualit requise et le contrle quantitati des marchandises livres lconomat et la cuisine. Le Stock :
Le contrleur peut effectuer un contrle chiffr des entres et sorties de marchandises et par consquent contrler le stock thoriquement. Les Marchandises : 1. Les entres : Il reoit les Marchandise , et veille ce que la quantit et la qualit livre correspondant aux rfrences portes sur le bon de commande pralablement tablie et vrifier le bon dentre ,bon de livraison et les transmis la saisie sur Hotix . 2. Les sorties : Les Marchandises stocks vont desservir, tous les points de ventes (restaurant, cuisine) de lhtel, il veille ce que les qualits et quantits soit conformes ce qui est prcis au bon de commande ou figure le nom, le PV et les quantits des produits demands. Les Recettes :
Il a pour objet lanalyse des achats rcapitulatifs de priode et le contrle de lactivit journalire des dpartements suivant : Restoration (restaurant, bar, room, service). Lhbergement (logement, tlphone, etc.). La caisse, et la rception. B. Contrle au quotidien : 1. le rapprochement des factures aux bons de commande Le contrleur F&B pour mission de sassurer que tous les lments consomms (boissons, nourritures...) par le client ont t effectivement facturs, Afin de contrler avec comparaison entre les articles facturs sur les factures et le systme, et les commandes inscrit sur les bons de commande.
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Et cest ce niveau l que le contrleur tablit un rapport de rapprochement par sondage (30 %) des factures aux bons de commande (points de ventes), ce rapport doit tre sign par le contrleur, le responsable restauration et le directeur gnral. le contrle des offerts et remises Dans ce contrle le contrleur est appeler vrifier si les offerts et les remises sont justifier ou pas, par le fait de regrouper les bons de commande (points de ventes) et les factures dans lesquelles sont mentionner les offerts et les remises, chaque bon de commande et chaque facture doit porte une signature ou un emprunt justificatif de bnficire ou de donneur dordre dune telle ou telle remise. Le contrle des squentialits Lobjectif de ce contrle cest de lutter contre lambigut et la perte des bons de commandes (points de ventes) ; Pour cela le contrleur doit tablir un rapport pour surveiller le retrait des cahiers de bon de commandes (points de ventes), ce rapport doit contenir un enregistrement de la date de retrait du cahier, les numros par ordre des bons de ce cahier ainsi que le nom de tireur de cahier. 1. Les tableaux de bord de gestion en restauration : Le T.B est un instrument par lequel, le contrleur F&B procde la comparaison entre prvision et ralisation, ainsi qu lanalyse des carts, la mesure des performances et des rsultats du dpartement.
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Tableau de bord dpartement Restauration, SOFITEL Palais Jama
Restauration
Service CA HT total CA HT nourriture
Objectif
Ralis mois
Ecart
Anne prcdente
montants % montants % montants % montants %
CA HT boissons
Nombre de couverts total Nombre couverts congrs et sminaires Nombre couverts groupes Nombre couverts individuels Recette moyenne par couvert Cot direct achats Salaires et charges Petit matriel dexploitation Marges directe restauration Charges structure/M.D restauration III. La gestion des cots en restauration
La direction du dpartement restauration de lhtel sofitel palais jamai suit une gestion rationnelle des cots pour mieux les cerner. Pour russir cette mission ils ont eu recoure des diffrents techniques.
A. La fiche technique
La fiche technique de fabrication est en quelque sorte la carte d'indent d'une prestation. Il est ncessaire d'tablir une fiche technique de fabrication pour toutes les prestations composes de plusieurs articles. Ces fiches seront classes par point de vente et distribues aux responsables suivants: Directeur de la Restauration Contrleur Nourriture et Boissons. Chef de cuisine et chefs de partie.
Chef des bars et barmen, etc.
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Ces fiches techniques sont mises jour par le contrleur le plus souvent possible, pour quelles ne perdent pas de leurs crdibilits lors du calcul du cot thorique. Les mises jour se font au niveau des prix, mais parfois au niveau des quantits si un rajustement est ncessaire. Lutilisation du systme de gestion informatis HOTIX permet la mise jour des fiches techniques de fabrication aprs chaque livraison de marchandises. La valorisation des articles se fait gnralement sur la base du cot moyen pondr. B. Test de rendement du cot nourriture et boissons Parmi les principaux ratios utiliss a lhtel sofitel palais jamai, le test de rendement du cot nourriture et boissons : 1. Test du rendement du cot nourriture Appel aussi le food cost il est calcul de la faon suivante : A la fin de chaque mois, le contrleur F&B est tenu a faire un inventaire au niveau des stocks conomat, cuisine international, cuisine marocaine, le stock nourriture bar et le stock mini bar afin de connatre le stock nourriture initial, en additionne les achats du mois pour avoir la consommation brute du mois. En divisant le montant de la consommation brute du mois sur le chiffre daffaires hors taxes du mme mois, on obtient le cot nourriture brut du mois. Exemple : Le chiffre daffaire du mois de fvrier 2007 est de 1 327 649.00 dhs Le stock initial du mois est de 207 535.05 dhs + Les achats du mois est de 549 226.95 dhs = la consommation brute du mois de fvrier : 560 892.58 dhs Pour calculer le food cost brut :
560 892.58 1 327 649.00
= 46,47 %
Pour calculer le ratio cot nourriture net on dduit tout prlvement direction, consommation interne ; direction gnrale, repas cadre, consommation du personnel, les accompagnements et kemia au bar, gratuits du group, offerts aux clients
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la consommation nette : la consommation brute prlvement direction = la consommation nette
560 892.58-169 933,35 1 327 649.00
33,13 %
2. Le test du rendement du cot boisson Pour le calcul du cot boisson, ils procdent de la mme mthode du calcul du cot nourriture. Les stocks inventoris pour le calcul du cot boisson sont : Stock conomat Stocks bar al Mandar ; Stock mini bar ; Stock cave international ; Stock cave Marocaine; Stock room service; Stock open bar
Le cot boisson est gnralement entre 20 % et 30 %
- 110 -

C.
Test de rendement par point de vente 1. Point de vente de nourriture
Le contrleur a une mission de ventiler le cot nourriture par point de vente afin de dtecter le point qui prsente le cot le plus lev et de prendre les mesures correctives ncessaires. Cette ventilation se fait comme suit : Dans un tableaux qui regroupe les diffrents point de production nourriture de lhtel : cuisine international ; cuisine marocaine ; nourriture mini bar ; nourriture bar, le contrleur procde la ventilation des stocks et des achats du mois. Ayant la consommation brute de chaque point de vente, on divise sur le chiffre daffaire du mois de chaque point, de cette faon, il obtient le cot nourriture brut. Pour dterminer le cot nourriture net de chaque point de vente, il dduit les consommations internes, cest--dire les prlvements de direction et il obtient le cot nourriture net. 2. Point de vente de boisson Pour le cot de boisson, il suit la mme mthode que le cot nourriture sauf que les stocks inventoris, dans ce cas, sont les suivants : Bar ; mini bar; cave internationale ; cave marocaine ; open bar
Ces tableaux sont viss et analyss par : IV. Service contrle Le directeur de la restauration Le directeur administratif et financier Le directeur gnral Les ressources humaine llment le plus important dans le mtier de lhtellerie restauration.
Mtier de contact par excellence, lhtellerie et la restauration font appel aux qualits humaines, la pleine disponibilit des personnes employes, et de plus en plus la polyvalence dans le travail A. La gestion du personnel
- 111 -

A lhtel sofitel palais jamai la direction des ressources humaine procde diffrents outils de gestion afin de dterminer les charges du personnel et mieux les contrler.
1.
Les ratios a. productivit horaire
PRODUCTIVITE HORAIRE
CHIFFRE D'AFFAIRES HORS TAXES NOMBRE D'HEURES TRAVAILLEES
Par exemple
462000 F. H.T. 2200 heures
210 DH
Cet indicateur est prcieux pour mieux faire des prvisions. b. le ratio frais de personnel. Le ratio frais de personnel restauration est gnralement compris entre 28 % et 32 %. Additionn au ratio cot matires (nourriture et boissons) il donne le prim cost indicateur dterminant en restauration, puisqu'il reprsente parfois les 2/3 du chiffre d'affaires hors taxes. Pour la bonne rentabilit d'une entreprise de restauration le prim cost (% cot matires + % cot personnel) doit se situer autour de 60% du chiffre d'affaires hors taxes. Le ratio des frais de personnel est le rapport :
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MASSE SALARIALE x 100 CHIFFRE DAFFAIRE HORS TAXES
=%
Le mme ratio est obtenu en utilisant les deux indicateurs prcdents : COUT MOYEN HORAIREDU PERSONNEL PRODUCTIVITE HORAIRE
=%
B. la motivation du personnel a lhtel palais jamai
Le meilleur employ de lanne et le meilleur employ du mois sont les principaux instruments de la motivation du personnel lhtel sofitel palais jamai. Ces prix se caractrisent par une rmunration ; une attestation signe par le directeur gnral du groupe Accor Maroc et la publication dans la revue Accor qui expose les faits marquants. Les employs gs plus de 40 ans ont la possibilit de participer au tirage au sort du plirinage pris en charge par lhtel. C. La formation du personnel. Le personnel de la restauration est souvent appel participer a des formations organises a lacadmie Accor situe Agadir dans le but de perfectionner les aspects techniques du mtier. Le directeur de la restauration est tenu dsigner les collaborateurs ayants des failles professionnelles pour participer ces formations D. . Ladaptation du concept coaching a sofitel palais jamai Le directeur de la restauration a suivi une formation dtaille afin dinstaurer le nouveau concept du coaching qui a pour objectif le dveloppement des aptitudes, l'amlioration de l'efficacit, l'adaptation une situation nouvelle, l'aide la dcision, ou la rsolution de difficults.
- 113 -

Accompagner les quipes dans : Leur constitution, le renforcement de leur cohsion, l'amlioration de leur fonctionnement Leur adaptation aux volutions internes et externes La rsolution de dysfonctionnements relationnels et organisationnels
Accompagner des personnes, titre individuel, dans : Le dveloppement de leurs potentialits Leur rflexion sur leur volution professionnelle La rsolution de difficults
Enfin, aprs cette tude applique sur le sofitel palais jamai parmi les suggestions que je peux adresser aux responsables, il y a: Llaboration des tableaux de bord plus dtaills avec des indicateurs vridiques et pertinents. Les mthodes du travail doivent tre effectues conformment aux dispositions lgales et aux rglements internes du groupe Accor Se servir de leffet dexprience (feed back), pour tracer les repres des oprations futures, et pourquoi pas pour tablir des budgets prvisionnels. Trouver une mthode de gestion des cots (la mthode des cots standards, la mthode des cots prvisionnels, la mthode de cot de revient, la mthode de cot historique), dans le but de matriser les cots de lhtel et pourquoi pas les rduire. Insister sur le travail en groupe pour crer une quipe homogne, complte et solidaire dans le but de centraliser les efforts afin de dvelopper le rendement de lhtel. Faire une passerelle entre les diffrents services pour dune part, valuer les rsultats par rapport aux objectifs, et dautre part pour impliquer toutes les quipes du travail dans lobjectif final de lhtel.
- 114 -

CONCLUSION GENERAL
Le management des quipes et la bonne matrise des cots intgre aujourdhui la satisfaction des clients, des ressources humaines et des actionnaires, il est devenus une imprative majeur pour tre concurrentiel surtout dans un environnement o seules, les entreprises performantes gagneront le terrain. Optimiser le rendement du dpartement restauration dans les entreprises htelires est un dfi que les responsables surmontent condition de le vouloir et dy croire. Certes, dans la restauration, le contrle F&B permet la ralisation dune bonne matrise des cot mais cela ne constitue quun seul maillon dans la chane doptimisation du rendement, car cette dernire ne se limite pas ce niveau, mais penser aussi la valeur ajoute que cre une bonne quipe, motive et ayant le sens dappartenance lentreprise. De ce fait on peut dceler que la dlimitation du primtre du contrle F&B qui part dune analyse approfondie des food flow line , appuye par une procdure stricte de contrle, allie un bon management des quipes,qui soit fond sur la motivation, laccompagnement et la forte implication savrent indispensables loptimisation du rendement de la restauration,
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SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES Le restaurant : thorie et pratique tome 2 ; Edition J.LANORE. Stratgie de lentreprise et motivation des hommes , OCTAVE GELINIER. les ditions dorganisation. Gestion du personnel MICHEL DEGUY. Edition BPI. Gestion de la restauration, approche du F&B , MICHEL ROCHATE. Prcis de gestion : Contrle F&B en restauration F.JOUVET ; Edition JACQUES LANORE.
COURS Cours de MR. Ahmed NAIM ; management de la restauration. Cours de MR.SEBTI ; tude de cas en htellerie restauration.
MEMOIRE DE FIN DETUDE La gestion de la qualit dans la restauration par le contrle F&B 1999 / 2001
DOCUMENTS NON PUBLIES Processus dapprovisionnement du groupe ACCOR Processus de vente en restauration du groupe ACCOR
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WEBOGRAPHIE INTER@CCOR (rseau interne du groupe ACCOR) http://www.wikipedia.org http://www.goal-setting-guide.com/motivation-theory.html http://tip.psychology.org/skinner.html
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SOFITEL PALAIS JAMAI
RENDEMENT PAR SERVICE NOURRI TURE

MOIS DE FEVRIER 2007 CUISINE INTERNATIONALE CUISINE MAROCAIN 213215,00 193831,82 2390,81 5591,14 NOURRITURE MINI BAR 5840,00 5309,09 4340,94 1376,58 NOURRITURE BAR 33900,00 30818,18 352,22 2394,26 TOTAL NOURRITURE 1327649,00 1206953,64 115843,77 92363,44
C.A TTC
C.A HT
1074694,00 976994,55 108759,80 83001,46
STOCK DEBUT
Prlvement Economat
Achats
317707,71
61297,89
0,00
2580,00
381585,60
STOCK FIN
COSOMMATION BRUTE FOOD COST BRUT
121411,33 388057,64 40%
2182,80 67097,04 34,62%
4221,16 1496,36 28%
295,54 5030,94 16%
128110,83 461681,98 38%
Gratuites COSOMMATION NETTE FOOD COST NET
59057,09 329000,55 34%
1 723,36 65373,68 34%
65,35 1431,01 27%
936,95 4093,99 13%
61782,75 399899,23 33,13%
Sce Contrle
Resp. Restauration
DAF
Directeur G

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ROYAUME DU MAROC MINISTERE DU TOURISME ET DE LARTISANAT DEPARTEMENT DU TOURISME INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER

INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER

Mmoire de Fin dEtudes

Encadr par : M. Ahmed NAIM

Anne universitaire : 2007 - 2008

INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER

ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES TOURISTIQUES ET HOTELIERES

Mmoire de Fin dEtudes

Le corps professoral et administratif de lISITT.

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Partie 2 : Analyse des cots en restauration ................................................... 38

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Conclusion ........................................................................................................ 115 INTRODUCTION GENERALE

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PARTIE 1 : DIAGNOSTIC GENERAL DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B

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Dfinition du terme contrle :

Mesure des ralisations

Dtermination des carts

Planification Organisation Impulsion

Sont-ils dans les limites tablies ?

Processus du travail continu

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I. Descriptif, rle et missions du service de contrle F&B

A. Limportance du contrle dans le dpartement restauration

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B. Descriptif du service contrle F&B.

C. Responsabilits du service contrle F&B:

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D. Les responsabilits du chef contrleur :

E. Les pouvoirs du chef contrleur :

F. Les qualifications du chef contrleur :

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de gestion des approvisionnements et des stocks, la comptabilit analytique et le contrle budgtaire.

II. Outils indispensables la fonction. A. Les ratios en restauration : 1. le cot matire :

a. Les causes dun ratio nourriture lev :

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b. Les causes dun ratio nourriture bas :

c. Les causes dun ratio boisson lev :

d. Les causes dun ratio boisson bas :

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B. Le tableau de bord : 1. Dfinition :

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3. Diffrents types de tableaux de bord :

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