Etude complte de Peugeot-PSA

INTRODUCTION
Force est de constater que lorganisation du concessionnaire automobile sest complexifie ces dernires annes. En effet, elle utilise aujourdhui des technologies issues de lindustrie, et de la Grande Distribution : les besoins en logistique et en changes dinformations sont essentiels dans le secteur. Ainsi, Le concessionnaire doit se remettre constamment en question do la ncessite de disposer de systmes dvaluation extrmement fiables. Lobjectif de cette tude est de prsenter les nombreux atouts sur lesquels sappuie la filiale et qui lui permettent de profiter, par sa situation privilgie avec le constructeur, dun avantage concurrentiel indniable. En outre, le groupe a dvelopp une certaine facult diffuser sa culture au fil de son dveloppement et de laffinement de son ossature organisationnelle. Une organisation est un groupement coordonnant des activits et dveloppant des procdures pour atteindre des buts spcifiques. Le terme mme dorganisation implique un agencement de moyens (division des tches, systmes dautorit, rgles de fonctionnement) propres garantir lefficacit de laction par rapport aux objectifs proclams. Lorganisation est donc un outil de rapprochement des rationalits individuelles et est un moteur de lefficience. On peut alors se demander Comment RFA parvient elle tirer profit de son appartenance PSA ? Afin de rpondre cette question, nous aborderons dans une premire partie les valeurs de Peugeot qui expliquent sa spcificit et son modle de croissance. Enfin, nous nous efforcerons de dcrire lorganisation du groupe dans une seconde partie en nous concentrant tout particulirement sur le systme dinformation de lentreprise, limportance des NTIC, la structure en rseau de Peugeot, sa logistique, et ses mesures de la performance qui sont la base de lorganisation apprenante capable de grandir et de sadapter aux contraintes du nouveau sicle.

Prsentation PARTIE 1 : automobile Valeurs et objectifs de la rgionale francaise

Il sagit ici de comprendre ce qui fait lidentit de Peugeot, sa spcificit, les principes auxquels le groupe est attach et la manire dont elle parvient runir ses collaborateurs autour de ce sentiment fusionnel. La spcificit de RFA La Rgionale Franaise Automobile est une filiale du groupe Peugeot, au mme titre que 25 autres filiales en France, principalement concentr sur le bassin parisien. Lensemble de ces filiales oprent autour dobjectifs communs qui consistent vendre des voitures et grer le service commercial et le service aprs vente associs. Aussi, afin datteindre ces objectifs, RFA sest attach mettre en place un systme organisationnel calqu sur lorganigramme simplifi suivant :
Responsable Service Aprs vente

Responsable Service commercial

Responsable Service Occasion

Responsable Service pices de rechange

A cela, il convient dajouter une vingtaine de conseillers commerciaux, une quipe daccueil oprant dans le hall et environ 26 agents mcaniciens travaillant pour le neuf et loccasion. Le statut de filiale confre RFA la possibilit de bnficier dune aide du constructeur tous les niveaux : Dun point de vue de financier : tout le suivi et la comptabilit sont assurer par le constructeur qui ralise rgulirement des audits de la concession. Le financement est assur par la banque partenaire de PSA, la SOFIB. Dun point de vue juridique : cet aspect est totalement pris en charge par PSA qui rgle tous les litiges importants et qui apporte une assistance en cas de doutes. Dun point de vue RH, le constructeur peut apporter son aide loccasion dun recrutement et rgle les ventuels problmes sociaux. Cette assistance du constructeur permet RFA de concentrer ses efforts sur son activit stratgique propre : la vente et lentretien des vhicules avec le

souci permanent damliorer limage de la marque. La mentalit La rgionale Franaise Automobile se caractrise avant tout par un tat desprit qui lui est propre et qui est palpable au quotidien. Un des principes fondamentaux est que le collectif doit primer sur lintrt individuel. Ainsi, au sens de monsieur Badier, responsable des ventes chez RFA, un trs bon vendeur nest pas toujours un bon vendeur Peugeot. Certes, il y a toujours un esprit de comptition entre vendeur, mais cela doit rester sain, encadr, et ne pas nuire au groupe . Pour une meilleure comprhension de la culture autonome, RFA est trs attach au dialogue Nous prparons des entretiens individuels tous les ans pour nos vendeurs pour mettre plat dventuels problmes et recenser leurs remarques. Les entretiens peuvent tre mens par des personnes extrieures lentreprise []. Grce la codification, nous avons des critres objectifs de mesure de la performance. []. Lors dun recrutement, nous orientons souvent notre choix vers le potentiel de lindividu et ses qualits humaines pour pouvoir plus facilement le former la culture du groupe car certaines personnes de grande exprience, nont pas toujours la volont de se remettre en question et ne sauront pas sintgrer au sein du groupe. . Enfin, le dialogue sest une nouvelle fois rvl tre indispensable dans la mise en place des 35 heures qui ont donn lieu des rflexions sur lorganisation du travail et ses conditions de ralisation. Grce une structure organisationnelle flexible, base sur la proximit entre individus (attnuant les barrires de la fonction), RFA est parvenu ngocier ce virage de manire optimale. Autres lments psychologiques : lvaluation des personnes et des performances au service du client ainsi que la remise en question permanente : RFA attache beaucoup dimportance au concept de chane de valeur dvelopp par M. Porter

Source : M Porter, lavantage concurrentiel, interEditions, 1998 La chane de valeur est particulirement approprie pour reprer les sources

davantages concurrentiels. trois niveaux doptimisation de celles-ci peuvent tre distingues : RFA diagnostique ses maillons faibles dans la chane .Afin de crer le plus de valeur, il doit agir sur eux, concentrer ses efforts et mesurer les amliorations. Comme les avantages peuvent galement provenir des liens entre les maillons, RFA dtecte les liaisons amliorer voire crer. Lamlioration de la chane suppose un dcloisonnement de la chane en utilisant loutil informatique1. Les liens entre les maillons peuvent galement tre resserrs entre entreprises participant au mme systme de chanes de valeurs (les partenariats avec les fournisseurs, les quipementiers, les transporteurs et les constructeurs sont hautement stratgiques). Ceci nous amne considrer que le fonctionnement en flux tendus est essentiel lamlioration de la chane de valeur. Seuls les processus stratgiques, qui crent de la valeur pour le client et confrent l'entreprise un avantage concurrentiel solide et durable, mritent d'tre au centre des actions de transformations des organisations (par exemple, dans des domaines varis comme la qualit, la gestion des flux et du temps, l'innovation et la cration de valeur). Objet dtude en gestion, le processus est le lieu o RFA traduit ses intentions en actions et combine ses ressources et comptences en vue d'obtenir un avantage concurrentiel. C'est par lamlioration des processus que le groupe cre de la valeur pour des clients externes. C'est enfin, l'organisation fonde sur les processus qui, par son ouverture sur l'extrieur et la mobilisation des nergies dans l'action, offre le meilleur potentiel d'apprentissage. En fait, une opportunit environnementale exige la mise en oeuvre de combinaisons d'actions plus ou moins complexes : la mise en oeuvre de processus La remise en question via un souci permanent de qualit : La Rgionale Franaise Automobile attache beaucoup dimportance la qualit de ses prestations et tente continuellement dy sensibiliser son personnel. Le graphique ci-dessous recense les attributs indispensables de la qualit.

Editions dOrganisation La mise en uvre dune dmarche qualit suppose dtre proche du client
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voir partie2

final, de lentendre, de le comprendre et traduire ses besoins. Ainsi, Peugeot place la satisfaction du client au cur de sa stratgie et s'engage donc en matire de conseil, de transparence, de choix et de suivi. Le Rseau Peugeot s'engage, en outre, respecter cinq engagements : un bilan de sant gratuit du vhicule pour chaque intervention dans le rseau Peugeot. Une estimation chiffre immdiate ou par tlphone de la facture avant chaque intervention. La possibilit pour l'acheteur d'une Occasion du Lion, de disposer de 10 jours pour changer d'avis et choisir une autre Occasion du Lion La possibilit au client d'essayer un vhicule neuf avant l'achat Le contact du client six mois avant la fin de la garantie pour l'inviter prendre un rendez-vous. Pour Peugeot, ces engagements s'inscrivent dans un processus d'amlioration continue de la qualit du service. Dailleurs, la dmarche qualit engage par Peugeot s'est matrialise en 2000 par la certification ISO 9001 de la marque, accompagne par la certification du Rseau Concessionnaire acheve fin 2002. Qui plus est, pour rpondre ces objectifs de qualit, lapprciation individuelle des vendeurs, tant au niveau des volumes vendus que de la satisfaction apporte aux clients, constitue pour RFA une priorit. Tout dabord, dun point de vu quantitatif, lvaluation technique est relativement simple : un vendeur est not en fonction des objectifs de volume, des marges ralises et des extensions de garanties quil vend. Ces objectifs sont fixs en fin danne et ce, mois par mois. Un mcanicien est valu quant lui par rapport un niveau de rendement. Enfin, un directeur de dpartement sera valu en fonction du rsultat financier quil gnre car il gre un centre de profit ; pour un chef de service, lvaluation concernera les rsultats par rapport un budget annuel. Dun point de vu purement qualitatif, les vendeurs, les mcaniciens ou les responsables de service sont valus en rfrence des critres de satisfaction client. Cette mthode est un gage de qualit mais il y a tout de mme une part de subjectivit qui se reflte notamment lors du recrutement : On prfre quelquun qui a du potentiel, la volont de simpliquer et le sens du collectif plutt que quelquun de trs qualifi et dgocentrique prcise monsieur Badier.

PARTIE 2 : La logistique et les systmes dinformation chez RFA, des moyens damliorer lefficience de lentreprise
Il est devenu banal de constater que linformatique et sa gestion constituent un enjeu majeur pour toute organisation. La complexit croissante des structures et des modes de fonctionnement ainsi que la rvolution informatique, a rendu plus dlicate la matrise de cette ressource ; notamment son acquisition, son traitement et sa diffusion. Limportance de lenjeu oblige les entreprises envisager le problme dans sa globalit en construisant un systme dinformation. Comme bon nombre de constructeurs, PSA a senti limportance du dveloppement de lEDI (changes de donnes informatises) dans son rseau de distribution. I) Lvolution des systmes dinformation A) Concepts dinformation et de communication Nous considrons que linformation est ce qui nous apporte une connaissance, qui modifie notre vision du monde, qui rduit notre incertitude ; cest un renseignement. 1 Un systme dinformation est un ensemble organis de ressources : matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures permettant dacqurir, traiter, stocker, communiquer des informations sou formes de donnes, textes, images, sons, etc. dans les organisations 1 Cette dfinition appelle plusieurs remarques : - Pour apporter de la connaissance linformation doit tre porteuse de sens pour celui qui la reoit, dfaut ce ne serait quune donne. - La remarque prcdente induit que la notion dinformation est relative au destinataire puisque, suivant sa matrise du langage utilis, sa connaissance du contexte et lintrt quil porte au signal, cest lui qui donne du sens aux donnes. Si le destinataire de linformation nest ni impliqu dans lentreprise, ni motiv, linformation naura aucun intrt car elle ne sera pas exploite.. - Linformation rduit lincertitude et le risque. PSA a un systme de pilotage fiable grce lefficacit de son systme dinformation. B) Les rles du systme dinformation Le systme dinformation remplit trois fonctions principales pour une organisation : - Il constitue le support de la connaissance, quelle soit propre chaque individu ou collective. Sans information, il ny a aucune reprsentation du monde, or cest elle qui constitue notre connaissance. - Il supporte les processus de gestion et permet aux acteurs de se coordonner. Ainsi, les diffrents sites de PSA sont relis entre eux afin que chacun puissent avoir accs linformation au mme moment. Cela peut sillustrer par plusieurs exemples. En effet, lorsqu un client commande un
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Robert REIX, Systmes dinformation et management des organisations, Editions VUIBERT, 1997.

vhicule dans la concession de Saint-Malo, il parat tout fait fondamental de vrifier quaucun vendeur dun autre site ngocie la vente de la mme voiture en simultan. Ceci sapplique de la mme faon au commerce de pices dtaches et lensemble de la gestion des stocks. De plus, certaines activits du groupe sont trs lies, vente de vhicules neufs et vente de vhicules doccasion (par le biais des reprises). Le support de processus de gestion sillustre aussi par la traabilit et la codification : on peut dterminer le produit vendu, quel site a ralis cette vente, et comment se droulera la livraison (le lieu et le temps). Tout ceci nous amne dire que le systme dinformation est un lment essentiel pour atteindre la qualit totale chez un distributeur Automobiles. Il permet, entre autres, dans les ateliers de rparations, dorganiser la gestion des imprvus et des retards dans un souci de mieux servir le client. Il signale galement les risques de ruptures, compte tenu de paramtrages de stocks de scurit avec des systmes de prvisions qui sappuient sur la conjoncture et les ventes des annes prcdentes. Toujours dans lide damliorer la qualit et les orientations stratgiques du groupe, il ne faut pas oublier le rle essentiel des bases de donnes et des fichiers clients qui permettent de connatre le client (ses expriences avec Peugeot). Il est linstrument de la communication interne lorganisation et externe avec son environnement. Il contribue ainsi sassurer cohrence et cohsion toutes les tapes du processus. En ce qui concerne la communication externe, celle-ci sillustre entre RFA et ses fournisseurs (PSA, ses quipementiers ou les centrales dachat pour pices autos). Lorsque le vhicule nest pas en stock, il doit tre command lusine PSA qui possde un logiciel lui permettant dtre constamment en relation avec RFA pour grer cette commande (Order To Delivery).

II) Vers de nouvelles configurations organisationnelles A) Les conditions dune organisation transversale Compte tenu des exigences complexes du mtier, il faut dcentraliser le pouvoir de contrle le plus prs possible des comptences ncessaires pour prendre des dcisions. Cela implique de multiplier les centres de dcisions et les rendre plus autonomes. On retrouve l, une des caractristiques des organisations transversales. La transversalit implique une diversit de ressources et de comptences quil faut savoir mobiliser au service des objectifs gnraux des organisations. Cela semble plus facile pour RFA qui a une forte culture qualit et une approche client. B) La structure rseau RFA Ce type de structure rpond des besoins de ractivit et dadaptabilit lis aux alas de la conjoncture, et lapplication du nouveau rglement qui rend lenvironnement de plus en plus concurrentiel. Par consquent, la Rgionale Franaise Automobile sapparente de plus en plus une organisation apprenante, capable de sadapter et de rpondre aux dfis de lavenir.

A ce titre, il est possible de schmatiser le rseau de la manire suivante :

Sous traitant

Agent 1
Concessio n1

Agent 5

PSA Constructeu r

Equipementie r
Concessio n2

Agent 4
RFA CESSON Centre principal

Agent 2

Agent 3

Liaisons internes Liaisons externes Liaisons internes entre centres dcisionnels (secondaires) et les agents Liaisons internes entre la filiale et ses centres dcisionnels secondaires

Cette reprsentation permet de visualiser lensemble des interactions existant entre RFA, le constructeur PSA, les autres concessions Peugeot et les diffrents agents( rparateurs agrs par la marque )

CONCLUSION
Lamlioration de la structure de lorganisation de la Rgionale franaise automobile, a cre des synergies ncessaires pour rendre la croissance cratrice de valeur. La pseudo-externalisation des services chez le constructeur (service financier, comptabilit, juridique), la culture de lentreprise, les comptences du groupe sont des lments de base qui ont rendus lorganisation oprante et qui ont permit de mobiliser et dynamiser les nergies pour rpondre aux attentes des clients. En outre, il nest pas inutile de rappeler que linformatique est un outil et non une finalit. Ainsi, on ne doit pas senfermer dans un systme ; les donnes sont utiles que si elles sont analyses et utilises. RFA suit cette dmarche ncessaire lamlioration constante et la motivation.

Structure du march PARTIE 1 : Conditions de base et structure du march de la distribution automobile

INTRODUCTION La distribution dautomobiles neuves en Europe est rgie par un rglement dexemption aux rgles de la concurrence, institu par le Trait de Rome en 1957, qui protge les concessionnaires. Ce rglement est arriv chance le 30 septembre 2002 et sa reconduction inquite les principaux concerns qui risquent de perdre leur position dacteurs incontournables du march. Cette menace est amplifie par larrive possible de nouveaux entrants qui affinent leur stratgie dans lespoir de pntrer le march. Ce danger existe mais peut tre relativis au regard de ce qui se passe ltranger et, notamment aux Etats-Unis. En France, la distribution automobile reste majoritairement domine par des entreprises familiales, et les gros investisseurs hsitent saventurer sur un march dj concurrentiel quils ne sont pas srs de pouvoir matriser. Rgionale automobile de louest, tablit depuis longtemps dans la rgion, est directement concern par ces changements, lentreprise qui centralise la distribution de Peugeot sur la rgion rennaise, a le statut de filiale de PSA, limage dune trentaine de centre dans toute la France. La distribution de Peugeot tant en effet assure 25% par ses propres filiales, le reste tant bien videmment assur par des concessions familiales ou des groupes de concessionnaires ayant form une holding. Cest dans ce contexte que nous consacrerons nos deux premires parties ltude des conditions de base du march de la distribution (offre et demande) , la troisime partie tant ddie ltude de la structure du march.

I) Loffre du secteur

Lexistence densemble de concessions ou de filiales nest pas rcente, certains dentre eux se sont en effet crs il y a plusieurs dizaines dannes. Au dbut des annes quatre-vingt, certaines zones gographiques taient dailleurs le territoire dune seule et mme famille. Mais les volutions, affectant lensemble de la vie conomique et sociale, vont provoquer de profondes ruptures dans nombre de ces ensembles. Certains vont disparatre, dautre vont survivre pniblement et quelques-uns uns se structurer et se transformer dans les annes rcentes en groupes . Constitus la plupart du temps partir dune concession familiale, cre ou acquise, ces groupes demeurent pour la plupart dentre eux la proprit dune personne ou dune famille. Sils reprsentent une grande marque, ils sont en gnral monarques. A partir des annes quatre-vingt, le paysage de la distribution automobile va

voluer fortement dans le sens dune concentration lente et diffuse au dbut, puis de plus en plus rapide. Cela est du, entre autres, une rduction des cots en aval, dcide par les constructeur, dont le total pse peu prs pour 30% sur le prix de vente HT dun vhicule. Ds lors, la domination du constructeur est totale : technique, commerciale, et financire. Il est lacteur omniscient, y compris du comportement des consommateurs et des concessionnaires, qui concde un droit de distribution avec des quotas et des normes strictes. Mais, la fin des annes quatre-vingt- dix, le producteur comprend que le march de lautomobile nest plus port par les achats de vhicules neufs. Les dpenses doccasion et dutilisation sont les plus importantes. Cest pour cette raison quils reprennent en main la distribution de voitures, et les services avec le financement et la rparation notamment. Les rseaux de concessionnaires sont ainsi compltement rorganiss au profit des constructeurs. Comme cest le cas ici, le constructeur possde des filiales consacres la distribution. Ces derniers veulent sassurer la continuit de leurs accs aux marchs, matriser la dimension servicielle, et contrler tous les mtiers de la distribution automobile. A) Les mtiers de la concession automobile Le march de lautomobile ne se limite pas la vente de vhicules neufs. Le march de loccasion reprsente deux fois et demi celui du neuf en nombre de transactions. Les concessionnaires, qui accordent des rabais importants sur le neuf, se rattrapent sur la reprise du vhicule doccasion, quils ngocient de manire assurer une marge confortable lors de la revente. Toutefois, entre les annonces de particuliers particuliers, les enchres sur Internet et les offres des concessionnaires et des constructeurs, ce march est trs disput. Les entreprises du secteur automobile distribuent galement des pices de rechanges et accessoires, soit au stade de gros soit celui de dtail. Les pices de rechanges destines remplacer les composants du vhicule, principalement fournies par les constructeurs ou les fabricants quipementiers de lindustrie automobile sous lappellation pices dorigine peuvent tre distingues des simples accessoires pour automobiles. Sagissant des services dentretien et de rparation des vhicules automobiles, une segmentation peut tre envisage entre les services aprs-vente rendus dans le cadre de la garantie contractuelle du constructeur et les autres prestations de services de rparation et dentretien. Ces derniers comprennent :

Le cot de la main duvre Les pices mcaniques et lectriques pour automobiles Les changes standard moteur Les pneumatiques Le contrle technique Les lubrifiants

Aujourdhui, ce sont le service aprs-vente et les pices de rechange qui assurent lessentiel des marges des concessionnaires et permettent de compenser la faiblesse des marges sur la vente de vhicules neufs.

B) Les marchs gographiques Concernant la dimension gographique des marchs, il peut tre observ que ces marchs prsentent plusieurs caractristiques qui influencent ces positions gographiques. En effet, les concessionnaires doivent tre implants sur une zone passage afin dtre visible et accessibles pour les clients. De plus, les distributeurs automobiles doivent avoir un espace important pour effectuer lensemble de leurs activits et accueillir le client dans les meilleures conditions. C) Economies dchelle Dans le secteur de la distribution automobile, les conomies dchelle augmentent rgulirement. Plusieurs lments peuvent expliquer cette progression. En premier lieu, on peut dire que les concessionnaires matrisent mieux la filire car ils soccupent de la vente de vhicules neufs et doccasion mais ils assurent aussi la rparation, lentretien, et la vente de pices dtaches. Ainsi, des conomies significatives pourraient tre obtenues sur la gestion des stocks, les cots administratifs, la publicit et la formation. D) Caractristiques de la distribution automobile Il est intressant de distinguer distribution slective et distribution exclusive : La distribution automobile bnficie dun rgime spcifique. Alors que le trait de Rome, adopt en 1957, avait pour objectif la suppression dans toute lEurope des entraves la concurrence, la distribution dite slective reste autorise dans ce secteur. Un constructeur peut slectionner ses revendeurs selon les critres de son choix. Du coup, tout acheteur dun vhicule neuf est aujourdhui oblig de passer par le rseau de concessionnaires mis en place par les producteurs qu il sagissent de concessionnaires indpendants ou de filiales comme cest ici le cas. La distribution automobile est dite aussi exclusive : les concessionnaires sengagent ne pas vendre de vhicules neufs concurrents des produits contractuels, ni de pices de rechange. Un mme distributeur a certes le droit de vendre plusieurs marques, mais au sein de concessions diffrentes, avec des btiments indpendants et en utilisant des structures juridiques distinctes. Enfin, lexclusivit territoriale verrouille encore un peu plus le march : chaque constructeur attribue ses concessionnaires une zone gographique dfinie, au sein de laquelle il sengage ne livrer aucun autre revendeur en vhicules neufs et pices de rechange.

II) La demande du secteur On peut affirmer que deux marchs sinscrivent en parallle : celui des ventes aux entreprises et celui des ventes aux particuliers. Le premier est en plein essor,

tandis que le second rgresse. Lon constate, en effet, que les achats de voitures neuves des mnages, qui constituent lessentiel des ventes des rseaux, nont cess de diminuer en valeur depuis 1990, alors que celles concernant les entreprises progressent rgulirement, modifiant ainsi en profondeur la structure du march. A) Lvolution des immatriculations franaises On a une trs bonne performance en 2002(on reste au-dessus des 2 millions de vhicules immatriculs). Cependant, on remarque un cart important par rapport 2001(-4.9%) mais qui sexplique par une moins bonne conjoncture conomique. Pour 2003, la tendance va nettement dans le sens dune dtrioration, du fait dune mauvaise conjoncture conomique. B) Saisonnalit des immatriculations Lanne 2002 montre que le dbut danne est bien meilleur que la fin : 1158446 voitures immatricules sur janvier-juin contre seulement 986625 sur juilletdcembre. De plus, on remarque un pic des immatriculations en avril(207891 voitures), tandis quen aot, peine la moiti ont t comptabilises(121781 immatriculations). C) Nationalit des immatriculations Les marques franaises rsistent et progressent face des concurrents qui se sont moins bien adapts une conjoncture plutt pessimiste.
Nationalit des immatriculations

56,90% 43% 1999

59,10% 40,80% 2000

60,40% 39,60% 2001

60,60% 39,40% 2002

Marques franaises Marques trangres

D) Les dpenses des mnages pour lautomobile La demande est volatile et reportable. Elle est fonction des revenus disponibles des mnages, de leur confiance dans lavenir car ils sendettent souvent pour financer lacquisition dun vhicule, et de leur niveau dendettement. Cest pourquoi la demande est relativement cyclique. Le client qui sapprte dbourser plusieurs dizaines de milliers de francs nhsite pas passer dune concession lautre pour faire jouer la concurrence entre marques. Les consommateurs peuvent avoir des comportements de zappeurs ou de fidlisation selon la conjoncture et lintervention de lEtat avec, par exemple, les primes accordes lachat dun vhicule.

Le segment du vhicule doccasion rcent connat une progression de 7%. Le succs des VO rcents est rvlateur des nouvelles attentes de la clientle en terme de prix et de disponibilits. Chaque anne, les mnages achtent trois fois plus de voitures doccasion que de voitures neuves. En quarante ans, la part de lautomobile dans la consommation a presque doubl, en valeur comme en volume : elle est de 14% en 2000, contre 8% en 1960. Pouvoir dachat et lgislation influent particulirement sur ce type de dpenses. Toutefois ce chiffre sest stabilis depuis le dbut des annes quatre-vingt. De 1960 2000, la consommation des mnages en automobiles neuves sest accrue en valeur de 10% par an en moyenne et de 5.5% en volume. Dans le mme temps, les immatriculations nont augment que de 2.3% par an. La diffrence sexplique principalement par la meilleure qualit des automobiles et leur niveau dquipement plus lev au sein de chacune des gammes, et non par lachat de plus gros modles. En effet, au cours de ces vingt cinq dernires annes, les acheteurs se sont ports de plus en plus sur des automobiles de gammes infrieures. Les mnages consacrent la plus grosse part de leur budget lentretien et la rparation. Aprs un effritement jusquen 1985, la part de ces dpenses a progressivement retrouv son niveau de 1960, soit prs de 35% du budget automobile global. En dehors de leffet prix , cette hausse est due au vieillissement du parc automobile et aux modifications de la lgislation. Ainsi, au cours des quinze dernires annes, lge moyen des vhicules est pass de six plus de sept ans. Par ailleurs, en 1985, un contrle obligatoire a t institu pour la revente dune automobile de cinq ans et plus. En 1992, les pouvoirs publics ont instaur le contrle technique obligatoire pour tous les vhicules de plus de quatre ans. Ce contrle a t tendu et renforc au cours des annes quatre vingt dix.

III) La structure du march de la distribution automobile Le march de la distribution automobile est un march trs concurrentiel. Il sagit dun march oligopolistique o il y a un trs grand nombre dacheteurs pour un petit nombre de vendeurs. A) Les barrires lentre Plusieurs barrires lentre font obstacle lentrer dune nouvelle concession : Les barrires juridiques : pour entrer sur le secteur de la distribution automobile, lentrant doit tre li avec un constructeur par un contrat. Malgr la mise en place de la nouvelle rglementation, lentrant devra faire face la puissance des concessions en place. En effet, ces dernires jouissent dun savoir-faire important li un phnomne dapprentissage. Les barrires financires : lentre sur ce march ncessite de lourds investissements. Ainsi, lentrant doit engager des investissements en infrastructures : garage, surface de vente, de stockage, zone daccueil. Linvestissement en

personnel est galement important tant au niveau commercial pour conseiller au mieux le client (importance de la qualit de laccueil), quau niveau de la rparation et de lentretien qui exigent de plus en plus dexpertises lies aux sophistications des voitures (truffes dlectronique, appareils de mesure coteux, faillibles, et souvent spcifiques aux marques). Les conomies dchelle peuvent savrer tre des freins au processus dinstallation car elles constituent pour lentrant une obligation de dgager beaucoup de capitaux. Lentrant se doit de connatre parfaitement les particularits du march, notamment les habitudes de consommation et les contraintes gographiques. B) Intgration horizontale Afin danalyser lintgration horizontale, nous considrons que la taille du secteur des distributeurs automobiles dpend de la situation des constructeurs sur le march franais. Dune part, on assiste un phnomne de concentration dune relle ampleur : on a une baisse du nombre des concessions (les constructeurs accordent moins de contrats) et un mouvement de concentration avec des rachats. En effet, les trois premiers constructeurs dtiennent 60% (indice C3= 60%) du march franais en 2002 : il sagit des marques franaises Renault, Peugeot, Citron. C) Structure de cots Lactivit de la vente de vhicules neufs : ce nest pas lactivit la plus confortable. Si les cots fixes sont relativement faibles, les cots variables sont levs. Lactivit de la vente des vhicules doccasion est encore plus difficile matriser. Pour tirer profit de cette activit, un concessionnaire type devrait vendre deux vhicules doccasion pour un vhicule neuf. Les cots variables sont levs (lachat du vhicule au revendeur est gnralement un argument pour vendre un vhicule neuf), tandis que les cots fixes restent relativement faibles. Lactivit atelier a des cots fixes importants (outillages, locaux, ) mais les cots variables sont relativement faibles. Lactivit vente de pices de rechange en magasin a une structure de cots diffrente. Les cots variables sont modrs, les cots fixes sont trs sensibles aux alas de la conjoncture. Dautre part, une baisse de la marge ou une augmentation des cots fixes (formation du personnel, modernisation de loutillage, ), entrane des consquences lourdes sur les rsultats.

D) Les relations avec les constructeurs Par certains aspects, le poids du constructeur dans la gestion de la distribution automobile peut paratre important. En effet, si le concessionnaire ne remplit pas les objectifs fixs, les marges imposes par le constructeur seront rabaisses. Ainsi, le manquement aux objectifs peut se traduire par des sanctions pcuniaires pour le concessionnaire dpositaire. De plus, le constructeur impose des investissements de diverses natures telles que des voitures dexposition, de loutillage spcifique, des stocks de pices et mme des modles dexposition surquips. Le constructeur peut galement obliger les concessionnaires participer des oprations promotionnelles et rogner sur les marges, souvent en assumant eux-mmes une partie du rabais. Dans le cas de RFA, le constructeur prends presque tout en charge, ce qui place la filiale dans une situation de quasi excutant. E) Les concurrents Les concessionnaires ne sont pas concurrencs dans le march des voitures neuves car ce sont les seuls dtenir des contrats avec les producteurs, seul moyen de pntrer le march. Ds lors, cest surtout sur le march de la rparation et de lentretien que la concurrence va avoir lieu. Depuis les annes quatre-vingt, on constate un rel essor des chanes de rparation rapide et des centres auto qui marque une rosion de la position des concessionnaires sur ce crneau. De plus, la fiabilit et la sophistication toujours plus grandes des automobiles rendent les oprations dentretien de plus en plus rares et espaces, alors que les quipements ncessaires sont de plus en plus coteux, ce qui menace terme la rentabilit de cette activit. On peut noter que le march de loccasion est trs disput cause, non seulement des annonces de particulier particulier, mais aussi des enchres sur Internet. F) Evolution rcente de la distribution automobile La Commission europenne a prsent la nouvelle rglementation visant remplacer le rgime institu en 1985 et lgrement rvis en 1995, qui expirait le 30 septembre 2002. Le rglement a t labor la suite dune enqute et dune consultation de grande ampleur ; il prend en compte les points de vue des parties intresses et les conclusions dune srie dtudes confies des consultants indpendants. La Commission a galement pris note dans une large mesure des avis du Parlement europen. Lancien rgime na manifestement pas atteint les objectifs attendus. En effet, ce rglement ne sest pas rvl assez avantageux pour les consommateurs, la concurrence entre distributeurs nest pas assez vive et reste trop tributaire des constructeurs automobiles. En pratique, les consommateurs prouvent galement des difficults exercer le droit que leur donne le march unique de tirer parti des carts de prix entre Etats membres pour acheter leur vhicule l o le prix est le plus bas. Les propositions de la Commission lvent de vritables tabous du secteur automobile et noncent ainsi, des conditions dexemption plus strictes qui sappliqueront aux accords de distribution et de service aprs-vente de vhicules automobiles neufs. Le nouveau rglement sera applicable aux services de vente et

daprs-vente de tous les vhicules automobiles. En voici es principales lignes : 1) Les concessionnaires pourront vendre plusieurs marques 2) Faire du march unique une ralit pour le consommateur europen 3) Favoriser la concurrence, la qualit et le choix dans le secteur de la rparation 4) Renforcer lindpendance commerciale des concessionnaires pour leur permettre de mieux servir le client G) Les futurs acteurs de la distribution automobile 1) La grande distribution La grande distribution sintresse depuis longtemps la distribution automobile. Matrisant parfaitement les logiques de domination par les cots et les techniques de ngociations avec les fournisseurs, ces nouveaux entrants peuvent limiter les marges de manuvre des concessionnaires et porter atteinte leurs performances. Toutefois, les essais trs mdiatiss de la grande distribution via les magasins Auchan, Casino et Carrefour nont pas t transforms. Cette ventualit ne semble pas inquiter RFA, Peugeot nayant pas intrt mettre en difficult sa filiale au profit dun nouvel arrivant. 2) Le e-commerce Larriv des acteurs virtuels constituent une menace plus grande que celle exerce par la grande distribution. Aux Etats-Unis, la situation est tellement proccupante pour les concessionnaires que la trs grande majorit des tats ont mis en place un cadre juridique pour protger les vendeurs de vhicules neufs. En effet, 40% des automobilistes consultent Internet avant dacheter une nouvelle voiture. Ils effectuent des comparaisons entre les modles, lisent les avis de professionnels ou amateurs et se font ainsi une ide prcise du modle quils veulent acheter.

CONCLUSION
En conclusion, le secteur de la distribution automobile connat des changements importants qui menacent la position occupe par les concessionnaires depuis des dizaines dannes. Ces changements naissent de la structure du march automobile europen, de lentre dacteurs qui bouleversent les rgles du jeu et des comportements des nouveaux consommateurs plus informs, plus volatiles et plus exigeants. La position de RFA est particulire et tient presque de lexception, en tant que filiale du constructeur, lentreprise sert de test Peugeot pour mieux comprendre et matriser sa distribution. Nanmoins, cette forme particulire na pas vocation tre tendue sur tout le territoire, en effet, vouloir contrler toute la filire jusquau dernier maillon reviendrait cher au constructeur, cela engendrerait des investissements

lourds pour le rachat des diffrentes concessions. Il nest dailleurs pas dans lintrt direct dun constructeur de grer 100% sa distribution alors que les acteurs en place ont acquis au fil des ans un savoir faire qui leur permet datteindre une trs bonne efficacit. La priorit du constructeur va de prfrence vers la recherche et dveloppement, linnovation et loptimisation de sa production. La filiale se retrouve donc relativement moins menace que les concessionnaires indpendants par rapport aux nouvelles menaces, nanmoins, lentreprise conserve une obligation permanente defficacit et de progression sans quoi le constructeur pourrait tre tent de cder cette activit de nouveaux acteurs.

Marketing PARTIE 1 : La situation actuelle de Peugeot RFA

I) Le portefeuille dactivit La concession Peugeot de Cesson Svign gre un portefeuille dactivits relativement vaste puisque 5 domaines dactivits stratgiques peuvent tre rpertoris. Ce portefeuille se compose comme suit :
Vente de vhicules Pices dtache s Vente de vhicules neufs (VN)
Peugeot boutique accessoires

doccasion (VO)

Entretien & maintenance

Lensemble de ces domaines comporte logiquement des gammes larges et profondes qui sont lapanage du secteur de lautomobile. Il est vident que Peugeot Cesson Svign nlabore pas ses propres produits mais svertue les distribuer. Ainsi lorsque que lon parle de la largeur et de la profondeur de la gamme pour un distributeur, cela se rfre lventail de choix quil propose sa clientle. Dans ces conditions, nous allons illustrer la gamme de voitures Peugeot distribues par le concessionnaire Cesson Svign.

La Gamme des voitures Peugeot LES CITADINES 106 (3 portes) 206 (3 portes)

206 (5 portes) 307 (3portes) 307 (5portes)

LES CABRIOLETS 206 CC 307 CC

LES COUPES 307 coup 406 coup

LES BERLINES 407 607

LES BREAKS 206 SW 307 SW

LE MONOSPACE 807

LES UTILITAIRES PARTNER EXPERT

BOXER En terme de produits, la largeur (citadines, berlines, utilitaires, monospace, coups et cabriolets) et la profondeur (couleur, taille, options) sont laisss aux soins du constructeurs. Par ailleurs, le fait dassurer 5 activits diffrentes limite les risques : Dans un premier temps, le march du rseau Occasions du Lion Peugeot permet de limiter les risques sur les vhicules neufs, en priode de crise et damortir les chocs lis aux renouvellements de gamme. Dautre part, le service rparation et pices dtaches permette de compenser les risques conjoncturels.

II / Lattractivit du secteur L'analyse externe du march de la distribution automobile consiste analyser tous les facteurs externes la concession Peugeot. Ceux-ci regroupent tous les facteurs non contrlables par l'entreprise, c'est--dire l'environnement, la demande, la concurrence. A) Lenvironnement Pour comprendre lenvironnement dans lequel volue la concession, il semble ncessaire dexpliquer les relations entre le concessionnaire et le constructeur : celles-ci se caractrisent par diffrents niveaux de dpendance. Dans ce cas prcis, on parle de dpendance partielle. En effet, le concessionnaire est indpendant juridiquement et financirement. Cependant, il dpend directement du constructeur en ce qui concerne le volume des ventes, le prix plancher, les actions de promotion (hormis les offres promotionnelles personnalises son fichier clients) , les services rendus la clientle, ou encore les obligations de surface, de techniciens et un certain niveau dquipement.

Dun point de vue marketing, les actions de promotion sont prvues sur le plan national : le constructeur Peugeot finance lui-mme les investissements. Lensemble des concessionnaires Peugeot se doit de suivre les prescriptions du constructeur. Cependant, en ce qui concerne les oprations locales, cest--dire inities par le concessionnaire, il se peut que le constructeur contribue financirement la ralisation de celles-ci. Par ailleurs, nous pouvons noter que la distribution dautomobiles neuves en France est rgie par un rglement dexemption (n475/95) aux rgles de la concurrence qui protge les concessionnaires. B) La demande 1- Analyse quantitative
Gammes INFERIEURE MOYENNE INFERIEURE MOYENNE SUPERIEURE SUPERIEURE AUTRES TOTAL Source : CCFA 1990 units % 986 532 42,7% 477 631 20,7% 555 053 256 381 33 533 2 309 130 24,0% 11,1% 1,5% 100% 1994 units % 844 991 42,8% 540 160 27,4% 379 754 172 882 35 132 1 972 919 19,2% 8,8% 1,8% 100,0% 2000 units % 855 134 40,1% 695 146 32,6% 303 028 163 296 117 280 2 133 884 14,2% 7,7% 5,5% 100,0% 2002 units % 798 637 37,2% 732 474 34,1% 302 072 164 141 147 747 2 145 071 14,1% 7,7% 6,9% 100,0%

Le tableau suivant montre la consommation par gamme des mnages en vhicules neufs. On constate quen une douzaine danne, la consommation sest largement concentre dans la gamme moyenne infrieure qui a bondit de 13.4%. Notons que la catgorie atypique autres suit la mme tendance en passant de 1,5% 6,9%. A contrario, les parts de la gamme infrieure tout comme les gammes moyenne suprieure et suprieure se sont considrablement rduites avec respectivement -5,5%, -9,9% et -3,4%. Cela tmoigne de la faible croissance du pouvoir dachat des franais confronte des ventails larges de vhicules de mieux en mieux quips. Cela peut aussi sexpliquer par limpact de la voiture sur la vie quotidienne qui est devenu un outil indispensable2 en amenant les consommateurs se munir dune seconde voiture de type citadine avec,au moins, les options de base (airbags, vitrage lectrique et ventuellement climatisation) En 2000, les mnages ont consacr 14 % de leurs dpenses lautomobile, contre seulement 8 % en 1960. Pouvoir dachat et lgislation influent particulirement sur ce type de dpenses. Lentretien et la rparation psent davantage que le carburant et lachat de vhicules neufs dans le budget automobile. Chaque anne, les mnages achtent trois fois plus de voitures doccasion que de voitures neuves. Aujourdhui, plus de la moiti des automobiles neuves roule au diesel, carburant quasi inexistant en 1960. Par ailleurs, en quarante ans, les achats dautomobiles trangres ont progress fortement : ils reprsentent dsormais 40 % des achats de voitures neuves. Alors quen 1960, les cadres suprieurs possdaient une automobile beaucoup plus souvent que les ouvriers, quarante ans plus tard, lcart est presque combl. En quarante ans, la part de lautomobile dans la consommation
2

Voir ltude de la Sofres de septembre 2000 les franais et lautomobile

a presque doubl, en valeur comme en volume : elle est de 14 % en 2000, contre 8% en1960. Toutefois ce chiffre sest stabilis depuis le dbut des annes quatre-vingt. De 1960 2000, la consommation des mnages en automobiles neuves sest accrue en valeur de 10 % par an en moyenne et de 5,5 % en volume. Dans le mme temps, les immatriculations nont augment que de 2,3 % par an. La diffrence sexplique principalement par la meilleure qualit des automobiles et leur niveau dquipement plus lev au sein de chacune des gammes, et non par lachat de plus gros modles. En effet, au cours de ces vingt-cinq dernires annes, les acheteurs se sont ports de plus en plus sur des automobiles de gammes infrieures. 2- Analyse qualitative Chaque individu se distingue par des traits de caractres qui lui sont propres et lensemble de ces gots, habitudes de consommation, opinions, attirances ou sensibilits peut tre catgoris en socio- styles . Ainsi, on peut sinterroger sur ce qui pousse un individu acheter une voiture par le biais de la pyramide de Maslow. Pyramide de Maslow
5) Besoin daccomplissement de soi 4) Besoin dafficher sa diffrence via un vhicule (la voiture que personne na) 3) Socio styles (voitures propres, familiales, sportives) 2) Besoin de scurit (ABS, airbags ) 1) Besoin de se dplacer

4 3 2 1

Selon M.Badier, le consommateur est un zappeur, c'est--dire quil passe facilement dune marque lautre, quil est plus exigeant surtout en matire de scurit et denvironnement mais reste surtout attir par le meilleur rapport qualit/prix et par linnovation (cf annexe : dossier Innovation Peugeot) Il est donc primordial pour un concessionnaire de comprendre et danticiper les attentes du consommateur. Par ailleurs, lattitude des clients et les critres dachat peuvent tre segments en un certain nombre de catgories :

Le client cherche maximiser sa tranquillit desprit. Ainsi, pour faire ses choix en terme dachat automobile, il accorde aujourdhui autant dimportance aux services priphriques, proposs par le point de vente, quaux lments inhrents la voiture elle-mme. Selon la Sofres, le consommateur est convaincu par la bonne qualit gnrale des voitures actuellement vendues sur le march, quelque soit le modle ou la marque. Il cherche avant tout, minimiser les dpenses en terme dentretien et rparation. Lachat automobile est onreux, cest pourquoi, le client qui effectue ce type de dpense exige une garantie de satisfaction long terme. Ainsi, pour 56% ; la rputation du service laprs vente est trs important, la garanti des services pour 54% et pour 52%, la confiance en le garage qui vend la voiture. En ce qui concerne les critres ce choix inhrents la voiture (confort, quipement, performance, marque, style et scurit), on constate quils narrivent quen cinquime position dans le classement relatif la motivation dachat dun vhicules. En outre, les consommateurs sont conscients de leur pouvoir de ngociation et font jouer une marge darrangement ; une ngociation rendue possible par le contact direct avec le concessionnaire (les plus de 50ans sont plus de 60% insister sur le pouvoir de ngociation selon la Sofres). C) Loffre Traditionnellement on distingue 4 mtiers (Vhicules neufs, Vhicule doccasion, activit atelier, vente de pices dtaches en magasin).

Il faut savoir que pour le march de la voiture neuve, les produits sont la cl de la russite, une segmentation accrue du march ainsi quune bonne dynamique de renouvellement des modles sont indispensables pour russir. Ainsi, la russite du concessionnaire est troitement lie la russite du constructeur. De manire gnrale, loffre doit tre capable de rpondre une demande plus en plus exigeante en terme de prix et de qualit et qui nhsite pas faire jouer la concurrence. Ainsi lessentiel des atouts concurrentiels dun concessionnaire peuvent se rsumer en 10 points : comptitivit prix, qualit, design, SAV, motorisation, rseau, image, quipements en srie, dlai de livraison, et ge de la gamme. Dautre part, il faut souligner lenjeu que reprsente la vente dun vhicule, facteur de synergie fondamental avec les autres corps de mtiers dans la mesure o la vente dune voiture neuve seffectue de plus en plus par packs , cest dire quelle est accompagne de services annexes dans la rparation, lentretien, les pices de rechange (il en est de mme pour les vhicules doccasion par le biais des reprises). Ainsi, dans le cadre de la politique de fidlisation, les acheteurs de vhicules neufs sont des cibles prioritaires pour lensemble des mtiers dispenss par Peugeot. Concernant les voitures doccasions, elles reprsentent une activit importante en volume. En effet, en France, il y a 3 voitures doccasion achetes pour une neuve mais cela constitue en moyenne seulement 24% du chiffre daffaire dun concessionnaire. Il est important de prciser que la distribution des Vhicules dOccasion est libre, la diffrence des Vhicules neufs. Ainsi, nimporte quel acteur peut entrer sur ce march. Enfin, cest un march qui ne cesse de progresser. Le march Voitures dOccasion par ge

Par ailleurs, le march de la maintenance et de lentretien profite la fois du savoir-faire technique du personnel form par les constructeurs mais aussi du vieillissement du parc automobile sexpliquant par lamlioration de la qualit des vhicules, la dislisation grandissante et la multiplication du nombre de ces vhicules par foyer. Ainsi, la part des vhicules de plus de 7 ans a progress de 39,8% en 2001 ( noter que lge moyen dun vhicule doccasion en France est de 7,7 ans selon la CCFA). Il est vident que lensemble de ces facteurs modifie la dynamique de march et les comportements en matire dentretien (sachant que la lgislation impose un contrle technique tous les 4 ans) et rparation, tant au niveau du circuit quau niveau de la consommation automobile. A cela, il faut ajouter que la

part de march des rseaux constructeurs a diminu de prs de 7 points en 10 ans en valeur et en volume, et quelle est actuellement de 55% ce qui profite au centres automobiles tels que Norauto, Midas, Speedy, Feu vert (et de manire plus marginale Leclerc auto, Station March etc.) mais aussi aux mcaniciens rparateurs qui ont dsormais une part de march de 18%. Cependant, pour les occasions rcentes (-de 4ans), les rseaux de marque ont 67% des parts de march en valeur alors que pour la catgorie des plus de 7 ans elles chutent 50%. Enfin, en ce qui concerne les pices dtaches (soit fournies par le constructeurs soit par quipementiers via des centrales dachat), dernier mtier trs li au prcdent (notamment celles vendues loccasion dune rparation mais pas seulement si lon se rfre aux accessoires), il faut souligner que les marges qui y sont ralises sont les plus leves parmi les mtiers susnomms, ce qui sexplique par le fait que les concessionnaires ont t protg sur ce crneau. Toutefois, on peut sinquiter de leffet de la drglementation dans ce mtier. En effet, il faut sattendre une baisse des prix et une intensification de la concurrence qui se caractrisera par une concentration et des nouveaux entrants. En dernier lieu, il ne faut pas ngliger limportance de la force de vente. Celleci doit tre capable de centraliser toutes les informations relatives un client dans une base de donnes ; tout ce qui a t dit ou chang doit tre intgr dans ces bases. Donc, lorganisation du travail des commerciaux est totalement articule ces technologies de linformation de mme pour ce qui concerne la distribution physique des vhicules et la logistique. Les invariants des activits de vente sont bien connues : connatre les produits, le march, les possibilits de financement, les caractristiques et attentes prcises des clientles do la ncessit de matriser les classiques de linformation (presse, revues professionnelles, salons, discussions avec le client et les concurrents, etc..). La recherche permanente de la satisfaction du client implique une organisation des forces de ventes et pas seulement les performances de bons vendeurs individuels. Le personnel recrut par les concessionnaires a de plus en plus une double comptence savoir commerciale et technique ; ils sont de plus en plus qualifis (beaucoup de BAC+2 et plus alors quauparavant, les CAP taient majoritaires) sachant que la plupart du temps ils sont forms chez le constructeur et ce, de manire continue.

III) La position concurrentielle de Peugeot Le pourcentage de chaque activit dans le chiffre daffaire du groupe se rparti de la manire suivante : - 50% sur le neuf (VN) - 32% sur loccasion (VO) - 12,5% sur la vente de pices de rechange en magasin (MRP) - 5% sur les prestations de maintenance et dentretien, c'est--dire lactivit atelier (A) - 0,5% sur la location (Loc)

Synthse des forces et faiblesses de Peugeot Cesson Svign Le distributeur semble regrouper en son sein lensemble des critres fondamentaux de succs savoir : un vaste rseau de concession qui est le fruit dune stratgie cohrente de dveloppement local, des ressources financires stables et diversifies, dun panel dense de services aux consommateurs qui favorise la fidlit de ces derniers, et en dernier lieu dune importante notorit que suscite le nom Peugeot et auquel se rattache limage de lexprience et du savoir-faire. Ainsi, la filiale de Peugeot a un srieux atout dans la mesure o, comme nous lavons prcis auparavant, lautomobile est un secteur dans lequel le consommateur cherche maximiser sa tranquillit desprit Toutefois, la concurrence va sintensifier par la drglementation et de nouveaux entrants qui pourraient remettre en cause les acquis de lentreprise. Une Remise en cause qui concerne les pices dtaches (perte sur les marges) et les rparations les moins importantes. Paralllement, sur le march de loccasion, nous noterons une concurrence accrue de la part des mandataires (agents Peugeot) et de la grande distribution.

PARTIE 2 : PRECONISATIONS
I) Panorama de la stratgie engage La communication est loutil le plus dlicat manipuler car cest lui qui sera charg de diffuser limage du groupe et de la concession. Il peut y avoir deux types de promotion : sur le plan national (tlvision, radio, affichage), cest une fois de plus le constructeur qui initie lopration mais ne soppose pas des initiatives sur le plan local (portes ouvertes, mailing personnaliss). Toutefois, une ngociation pralable avec le constructeur est requise quant une quelconque opration de communication, et un budget diffrent pour chaque opration peut tre dtermin. Nous ne notons pas de stratgies marketing bien spcifiques la concession elle-mme, puisque les stratgies sont engages par le constructeur. Notamment en ce qui concerne les actions de communication sur limage de la marque, linnovation, les nouveaux produits, etc.

II) Propositions dactions marketing Pour transformer les menaces des nouvelles formes de distribution en opportunits, il faut remettre plat sa stratgie marketing. Jusqu prsent, la stratgie la plus recherche par les constructeurs et la plus suivie par les concessionnaires est celle de volume. Selon Porter, lalternative la stratgie de volume est la stratgie de diffrenciation : diffrenciation produit et diffrenciation

service. Le premier cas de figure est trs difficile mettre en uvre pour un concessionnaire qui doit couler la production dcide par le constructeur. Il en est de mme pour les services car cela ncessite des investissements particuliers et entranent un accroissement des cots fixes (cots de formation, de requalification de la force de vente, budget publicitaire accru, tudes marketing approfondies, achats de nouveaux quipements qui valoriseront la perception du client sur la qualit des prestations offertes etc..).En outre, le concessionnaire est dpendant de limage de la marque quil distribue. Dans ce cadre, la marge de manuvre de ces derniers est particulirement troite car ils sont dun ct menacs sur les volumes et, de lautre, ils ne peuvent augmenter leur rentabilit en levant leurs marges. Il faudrait donc repenser une stratgie qui peut se faire sans coopration accrue avec les constructeurs ; cela se traduisant par labandon du marketing transactionnel au profit du marketing relationnel dont nous allons dtailler quelques aspects : 1 - Relations client-concessionnaire : Lamlioration des relations clients/concessionnaire passe par une plus grande confiance dans la relation commerciale et permet une fidlisation trs forte du client. Pour y parvenir, le concessionnaire doit recomposer son portefeuille dactivits. Il doit proposer des solutions de financement et dassurance en partenariat avec des courtiers spcialiss ou les filiales financires des constructeurs. Cest la bonne matrise de cette chane par le concessionnaire qui assurait sa rentabilit. Depuis peu, cette mcanique est menace de toutes parts : le client commence par vendre seul son ancien vhicule directement sur internet, il commande en ligne sa nouvelle voiture aprs avoir recherch le prix le plus faible et les garanties les plus tendues, il ngocie lui-mme une solution de financement et dassurance avec lintermdiaire quil choisit, il sadresse ensuite des rparateurs franchiss et spcialistes pour assurer les tches dentretiens courantes et obligatoires (les freins chez Midas, les pots dchappement chez Speedy), il achte ses pices dtaches dans les grandes surfaces (Leclerc Auto, Carrefour), etc. Face cette nouvelle donne, le concessionnaire est fragilis. Il lui faut reconqurir la relation de confiance quil avait jusqualors avec son client. Diminution des cots du concessionnaire : Une fois le systme mis en place, les commandes des clients seront directement transmises au constructeur et lensemble des fournisseurs dquipements ; le juste temps permettra de diminuer les dpenses de stockage qui reprsentent la plus grande part des frais de distribution. Lobjectif de ce mcanisme est de diminuer au minimum les stocks imposs par les constructeurs au concessionnaire. De leur ct, les concessionnaires, librs des contraintes de stock, pourront proposer et facturer des services supplmentaires qui ne seront pas simplement la compensation des insatisfactions du client pour retrouver un rle dintermdiaire (qui permettra de rorganiser le portefeuille du concessionnaire autour de la notion de service automobile ), la totalit des services lis laprs achat, location de vhicules occasionnels et autres formes daccs lutilisation dune automobile etc. Diminution des cots du constructeur :

Aujourdhui les constructeurs ont tendance a considrer les concessionnaires comme source de charges, due a la formation du personnel (assistance commerciale, technique et informatique). Linnovation consisterait la prise en charge de ces cots par les concessionnaires eux mme, tout en respectant la politique commerciale du constructeur. Le but de faire du concessionnaire un partenaire incontournable, et non plus un agent source de charges supplmentaires. Recherche de nouveaux partenaires : Lentre des grandes surfaces sur le marche de lautomobile reprsente actuellement un danger bien rel et lignorer serait pratiquement suicidaire. La menace est due au prix trs comptitif que les grandes surfaces proposent. Cependant ces nouveaux acteurs pourraient devenir de srieux partenaires commerciaux, dans la mesure ou leur activit se limite la vente de vhicules neufs sans en assurer lentretien et autres services. Travailler avec ces futurs concurrents, en leur proposant le suivi des ventes ralises pourrait tre un march tout aussi judicieux. Nanmoins cela ncessite une modification de la structure du portefeuille du concessionnaire qui verra alors ses pertes sur ventes compenser par lactivit dentretien et dassurance. Nous pouvons illustrer cela avec les 5 forces concurrentielles de PORTER : Les 5 forces concurrentielles de PORTER
NOUVEAUX ENTRANTS (Grande distribution)

FOURNISSEUR S (Constructeurs)

CONCURRENC E

PRODUITS DE SUBSTITUTION

CLIENTS

La concurrence entre concessionnaire va saccentuer et entranera srement une baisse des prix. Ce schma nous montre que les concessionnaires doivent

porter leurs efforts sur les relations avec les clients et les constructeurs.

CONCLUSION
En conclusion, le secteur de la distribution automobile connat des bouleversements importants qui menacent la position occupe par les concessionnaires depuis des dizaines dannes. Ces changements naissent de la structure du march automobile europen, de lentre dacteurs qui bouleversent les rgles du jeu et des comportements des nouveaux consommateurs plus informs, plus volatiles et plus exigeants. Dans ce contexte, Mustire Automobiles pourrait tre dautant plus fragiliss que la composition de son portefeuille dactivits et sa structure de cots ne lui laissent que peu despace de libert pour protger ses avantages concurrentiels. Sa stratgie de ngociation des marges auprs de Ford pour maintenir sa rentabilit pourrait savrer inadapte. Il doit rinventer son mtier en sappuyant sur une vritable stratgie marketing. Ds lors, le dveloppement du e-commerce devient une opportunit car toutes les actions qui amliorent les services offerts aux clients seront privilgier. En amont, une bonne lecture de la toile lectronique sera la base des oprations de segmentation et des analyses du comportement du consommateur tout au long de sa vie. Les cooprations rcentes avec les gants des portails (Ford associ Yahoo), les grands fournisseurs daccs (GM et AOL) ou les sites gnralistes de vente en ligne (Amazon.com qui dispose dun portefeuille de 13 millions de clients et qui ouvre un site de commerce automobile), montrent combien les constructeurs veulent se rapprocher des consommateurs pour mieux connatre leurs profils, leurs cibles potentielles et devenir ainsi des consumer company (Les Echos 11/01/2000). Cest en simposant comme mdiateur incontournable que le concessionnaire pourra repositionner son portefeuille dactivits. Enfin, on peut sinterroger sur la taille du groupe Mustire : at-il atteint la taille critique face au dfi de la drglementation europenne et de la nouvelle donne ?. Enfin, est ce que les constructeurs ne risquent-ils pas de trouver des terrains dententes avec dautres acteurs aux dpens des concessionnaires ?

Partie financire
A. Etude du compte de rsultat 1. Les SIG
Marge commerciale Ventes de marchandises Achat de marchandises Variation de st de march Production de l'exercice Prod vendue de biens Prod vendue services Prod stocke + immobilise Valeur ajoute Marge commerciale Production de l'exercice Consommations externes EBE Valeur ajoute Subv d'exploitation Impts et taxes Charges de personnel Rsultat d'exploitation EBE Autres produits Autres charges Reprises amort Dotations amort Rsultat courant av impts Rsultat d'exploitation Quote part op en commun Produits financiers Charges financires Rsultat exceptionnel Produits exceptionnels Charges exceptionnelles Rsultat de l'exercice Rsultat courant Rsultat exceptionnel IS Participation des salaris 2002 5 419 729 79 992 870 74 320 287 252 854 4 661 247 7 318 4 632 893 21 036 6 510 458 5 419 729 4 661 247 3 570 518 1 359 919 6 510 458 0 327 908 4 822 631 1 377 071 1 359 919 7 094 26 657 430 397 393 682 1 206 608 1 377 071 0 135 307 305 770 336 15 789 15 453 701 522 1 206 608 336 362 871 142 551 2001 4 268 857 74 549 034 69 648 013 632 164 5 561 410 6 677 5 530 515 24 218 6 442 330 4 268 857 5 561 410 3 387 937 1 603 053 6 442 330 6 300 338 192 4 507 385 1 689 471 1 603 053 5 062 4 577 450 046 364 113 1 452 700 1 689 471 0 152 730 389 501 -9 815 58 575 68 390 837 151 1 452 700 -9 815 443 403 162 331 Variation 26,96%

-16,19%

1,06%

-15,17%

-18,49%

-16,94%

-16,20%

La valeur ajoute On remarque que Rgional Franaise Auto a la fois une activit commerciale et une activit industrielle. Toutefois, lactivit commerciale reprsente un CA de 79992 k en 2002 et gnre une marge commerciale de 5419 k, alors que la production de lexercice ne reprsente que 4661 k. Lactivit de Rgional

Franaise Auto est donc dominante commerciale. R.F.A. ralise du ngoce qui se traduit par une marge commerciale assez forte et en forte augmentation depuis 2001 (+26%). Le solde de la production de lexercice diminue ce qui traduit une baisse de lactivit dexploitation (car cest un solde dactivit et non de rentabilit). La valeur ajoute (VA) reprsente la richesse cre par lentreprise et stagne en 2002 (+1.06%). Le groupe a une bonne VA mais le montant lev des charges externes (par exemple, les services aprs-vente ou les activits de rparation) diminue fortement celle-ci. On peut enfin remarquer que dans la priode 2001/2002, la variation de la VA ne suit pas le mme rythme que celle du CA (1.06% pour la VA contre 26.96% pour le CA), ce qui est un point ngatif puisque la richesse dgage par lentreprise ne suit pas laugmentation dactivit. LEBE LEBE (Excdent Brut dExploitation), vritable rsultat du cycle dexploitation, subit une baisse en 2002 (-15.17%). Ceci est du aux charges de personnel qui augmentent assez nettement en 2002 (+7%). Par consquent, on peut conclure que Rgional Franaise Auto gre moins bien sa politique salariale en 2002, car malgr laugmentation de la masse salariale, la valeur ajoute ne dcolle gure. LEBE, le moteur de lentreprise (indpendante de la politique financire et dinvestissement), reste tout de mme correct aux vus du ratio EBE / VA (21% en 2002 contre 25% en 2001). Le rsultat dexploitation On remarque ici que le rsultat dexploitation diminue de 18.49%. Ceci est principalement du la diminution de lEBE, mais on peut galement noter que les dotations aux amortissements augmentent de presque 10%. Ces dotations peuvent tre considres comme un autofinancement de renouvellement. Leur rle est de permettre lentreprise dinvestir pour renouveler ses structures et les maintenir un niveau satisfaisant mais cela pse de plus en plus sur le rsultat dexploitation. Le rsultat net On remarque que le rsultat de lexercice diminue de 16.20% par rapport lanne prcdente. La cause principale est surtout la hausse des charges de personnel, qui handicape lEBE et par l mme le rsultat net. On remarque de plus que les charges financires augmentent, ce qui joue malgr tout un rle mineur sur le rsultat.

2. La CAF
rsultat net comptable + dotations aux amort.& prov exploitation financires exceptionnelles - reprises sur amort& prov.(sauf transf charges) Exploitation financires exceptionnelles - subventions d'inv vires au rsultat - plus-value sur actifs cds
CAF

2002 701519 409280 393682 15598 439478 430397 9081 0 671321

2001 837152 371064 364113 6951 469653 450046 1313 18294 738563

Daprs le tableau ci-dessus, on constate que la CAF a chut en 2002, (-10% par rapport lanne prcdente). La cause majeure de ce phnomne provient dun rsultat qui a diminu de 16 % (ce comme vu prcdemment). Des ratios pertinents permettent de comprendre ltat de lactivit du groupe : Dettes financires/CAF

2002 (10579631/671321) 16 annes 2001 (8975430/738563) 12 annes Ce ratio mesure le nombre dannes ncessaires au remboursement des dettes laide de la CAF. Il est ici est extrmement lev. En effet, il est conseill de ne pas dpasser le seuil de 4 annes de CAF pour rembourser intgralement ses dettes financires. On peut donc constater la capacit de RFA rembourser ses emprunts constitue donc un point trs critique, et peut constituer une rticence de la part des banques accorder des crdits. 3. Les ratios de rentabilit

Rentabilit Financire (Rsultat net / Capitaux propres)

2002 (701519/2323919) 0.30 2001 (837152/2463799) 0.34 Ce ratio nvolue presque pas au cours des 2 annes. On peut noter quil est assez lev, il traduit alors que les actionnaires peuvent avoir toute confiance en la rentabilit de leur placement. Toutefois, ce ratio est un peu fauss cause de limpressionnant montant des rserves, qui est vingt fois plus lev que le capital social

Marge nette (Bnfice net / CAHT)

2002 (701519/85091606)*100 0,82% 2001 (837152/80571852)*100 1.04% Cet indicateur particulirement important pour la rentabilit commerciale de Rgional Franaise Auto montre que la capacit du groupe dgager des rsultats de son activit est moins en bonne en 2002 que par rapport 2001. B. Etude du bilan 1. Lquilibre financier

BFR 10 130 562 FRNG 11 366 782

Trsorerie 1 236 219

On remarque que le FRNG couvre largement le besoin en fonds de roulement, ce qui dgage une trsorerie de 1236 k. Cette trsorerie est trs largement positive, voire trop positive. Il aurait peut tre fallu la placer, pour ainsi dgager des produits financiers. 2. Analyse du BFR Les stocks Dlai de rotation de stock

(Stocks de marchandises/achats des marchandises vendues)*360

2002 (7718396/74573141)*360 37 jours 2001 (8016053/70280177)*360 41 jours Ce ratio mesure la dure dcoulement du stock dans lentreprise. La diminution de ce ratio entrane la diminution du BFR, il est signe dun bon systme dapprovisionnement, de production voire de commercialisation. Les dettes fournisseurs Dlai de paiement fournisseur

(Dettes Fournisseurs/achats TTC)*360 2002 (2385561/77890805)*360 11 jours 2001 (2892225/73035950)*360 14 jours

Cette diminution de dlai fournisseur peut tre interprt comme un signe ngatif. Techniquement, cela grve le BFR puisque les sommes avances par les fournisseurs sont diminues, de plus cela peut tre signe dun manque de confiance des fournisseurs qui nosent plus accorder autant de crdit. Ce dlai de paiement reste tout de mme extrmement faible. Ceci est d au fait que Rgional Franaise Auto est une filiale de PSA, et donc ne peut exiger davantage de dlai de paiement sa maison mre. Les crances clients Dlai de paiement des clients

(Crances clients)/CATTC*360 2002 (4550762/84633080)*360 19 jours 2001 (3815485/80086226)*360 17 jours Dans un premier temps, si lon effectue des comparaisons en terme de dlais, on constate que les dlais de paiement des clients sont lgrement suprieurs aux dlais de paiement des fournisseurs. Cela est assez surprenant car dans le secteur de la distribution automobile, les dlais fournisseurs sont en gnral largement suprieurs aux dlais clients. Ceci aura pour effet de grever davantage le BFR. Dans un second temps, le dernier ratio met en lumire une vertu du mtier de concessionnaire : la politique commerciale. Le rallongement de ce dlai (denviron 2 jours) peut constituer une volont de la part de Rgionale Franaise Auto de conserver le client au centre de ses choix stratgiques mais surtout de le fidliser. 3. Lendettement

On remarque tout dabord que les dettes financires ont augmentes en 2002, ceci est du une politique dinvestissement de la part de lentreprise, qui a en effet augment le montant de ses immobilisations durant la mme priode. Il faut cependant faire attention ne pas trop sendetter, comme le montre le ratio dettes financires / CAF sous peine de ne pouvoir faire face au remboursements levs et aux charges financires qui restent paradoxalement faible au vu du ratio suivant. Relation financement rentabilit

Frais financiers / EBE 2002 (290172/1359919)*100 21.34% 2001 (382550/1603053)*100 23.86% Ce ratio mesure la part de rentabilit qui sert la rmunration des prteurs. On considre quil y a danger quand le ratio dpasse les 33%, il ny a pas donc lieu de sinquiter ici, dautant plus quil diminue de 2% de 2001 2002. Autonomie financire

Capitaux propres/Endettement global : 2002 (2323919/14886570)*100 15.61% 2001 (2463799/13883711)*100 17.75% Ce ratio mesure la capacit dendettement de lentreprise, et son autonomie financire On voit ici que lautonomie financire de lentreprise se dsagrge donc au fil du temps (-2%). La banque risque alors de se mfier et exiger des garanties pour de futurs emprunts potentiels. 4. Autres ratios Partage de la valeur ajoute (facteur travail)

Charges de personnel / Valeur ajoute : 2002 (4822631/6510458)*100 74% 2001 (4507385/6442330)*100 70% Ce ratio mesure la part alloue au facteur travail dans la richesse conomique secrte par lentreprise. Ici, il est particulirement lev puisque les de la VA est absorbe par le personnel. Ceci prouve que RFA accorde beaucoup dimportance ses salaris voire trop mme puisque ceci diminue dautant le rsultat. De plus on

constate que ce ratio augmente pendant la priode de rfrence.

Conclusion
On remarque donc que la situation financire de Rgional Franaise Auto reste globalement bonne. Premirement lquilibre financier est respect : le fonds de roulement couvre largement les besoins, ce qui dgage une trsorerie plus que positive. En second lieu, le rsultat est largement positif et la rentabilit est correcte, et en troisime lieu, RFA est une entreprise o il est bon dinvestir tant donn que la rentabilit financire reste assez leve. Il reste donc rgler le problme des charges de personnel qui paraissent extrmement leves, mais qui peuvent paratre justifies tant donn lactivit de lentreprise. Mais il convient surtout de noter le problme dendettement de lentreprise qui constitue un point critique majeur.