These Mounir PDF

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion- Agadir
Centre des Etudes Doctorales IBN ZOHR

Formation Doctorale en Sciences et Techniques de
Gestion
THESE
Prsente et soutenue publiquement par:
Younes MOUNIR
pour l'obtention de grade de Docteur
en Sciences de Gestion
GESTION COLLABORATIVE DE LA CHAINE LOGISTIQUE

PHARMACEUTIQUE AU MAROC : PROPOSITION DUN OUTIL DE
PARTAGE DINFORMATIONS DANS LA CHAINE LOGISTIQUE
LABORATOIRE-REPARTITEUR
Date de soutenance le: 09 / 02 / 2013
Devant le jury de thse compos de:

Ahmed RHELLOU,
PES,
Centre Universitaire Guelmim,
Prsident
Lahoucine ABOUDRAR,
PES,
FSJES- Agadir,
Rapporteur
Abdelmajid IBENRISSOUL,
PES,
ENCG Casablanca,
Rapporteur
Said EL FEZAZI,
PH,
EST Safi,
Rapporteur
Mustapha AMRI,
PH,
ENCG Agadir,
Examinateur
Ouafae ZEROUALI OUARITI,
PH,
ENCG Agadir,
Directrice de Thse
SOMMAIRE
REMERCIEMENT ............................................................................................ 4
INTRODUCTION GENERALE........................................................... 5
PARTIE I:MODELISATION THEORIQUE DE LA
COLLABORATION
LOGISTIQUE DANS LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE

............................................................................................................................. 11
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................. 12
CHAPITRE I: LA COLLABORATION LOGISTIQUE DANS LA LITTERATURE
13
INTRODUCTION DU CHAPITRE ................................................................................. 13
SECTION 1: POURQUOI COLLABORER .................................................................. 14
SECTION 2: COMMENT COLLABORER................................................................... 19
SECTION 3: PARTAGE DINFORMATION ............................................................... 25
CONCLUSION DU CHAPITRE ..................................................................................... 31
CHAPITRE II: APPROCHES COLLABORATIVES................................................. 32
SECTION 1: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECR) ....................................... 33
SECTION 2: VENDOR MANAGEMENT INVENTORY (VMI) ................................ 40
SECTION 3: COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND
REPLENISHEMENT (CPFR) .......................................................................................... 44
CHAPITRE III: NOTION DE SATISFACTION : PRINCIPES ET MESURES ..... 59
SECTION 1: LE PRINCIPE DE SATISFACTION ....................................................... 60
1
SECTION 2: LES MODELES DE MESURE DE SATISFACTION ............................ 63

SECTION 3: MODELE TETRACLASSE DE SYLVIE LLOSA .................................. 74
CHAPITRE IV: HYPOTHESES ET MODELE DE RECHERCHE ......................... 81
SECTION 1: HYPOTHESES DE RECHERCHE .......................................................... 82
SECTION 2: MODELE HYPOTHETIQUE DE RECHERCHE ................................... 88
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE.................................................. 98

PARTIE II: EXPERIMENTATION DU MODELE HYPOTHETIQUE DE
RECHERCHE
SUR
LE
CAS
INDUSTRIEL
(ZENITHPHARMA
SOREMED) ........................................................................................................ 99
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE .......................................... 100
CHAPITRE I: LA LOGISTIQUE PHARMACEUTIQUE AU MAROC ................ 101
INTRODUCTION DU CHAPITRE ............................................................................... 101
SECTION 1: CADRE REGLEMENTAIRE DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
AU MAROC 102
SECTION 2: TAT DES LIEUX DE LA CHANE LOGISTIQUE
PHARMACEUTIQUE AU MAROC ............................................................................. 115
SECTION 3: DESCRIPTION DU CAS INDUSTRIEL............................................... 128
CONCLUSION DU CHAPITRE ................................................................................... 129
CHAPITRE II: METHODOLOGIE DE RECHERCHE .......................................... 130
SECTION 1: METHODOLOGIE ................................................................................. 131
SECTION 2: COLLECTE DES DONNEES ................................................................ 138
2
CHAPITRE III: MODELE EMPIRIQUE .................................................................. 148

SECTION 1: SCHEMA GLOBAL ............................................................................... 149
SECTION 2: MESURE DE LIMPORTANCE ET DU PARTAGE ........................... 161
CONCLUSION DE CHAPITRE .................................................................................... 167
CHAPITRE IV: PRESENTATION DES RESULTATS............................................ 168
SECTION 1: PRESENTATION DES RESULTATS ................................................... 169
SECTION 2: CATEGORISATION ET LA HIERARCHISATION DES
INFORMATIONS A PARTAGER ................................................................................ 175
SECTION 3: EXPLOITATION DES RESULTATS ................................................... 179
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................... 188
CONCLUSION GENERALE............................................................. 189
R EMERCIEMENTS
JE
TIENS TOUT DABORD A EXPRIMER MES REMERCIEMENTS LES PLUS SINCERES A
MA DIRECTRICE DE THESE,
P R O F E S S E U R O U A F A E ZE R OUA LI OUA R ITI ,
POUR
LA CONFIANCE QUELLE MA ACCORDEE ET POUR MAVOIR GUIDE ET SUIVI TOUT

AU LONG DE CE TRAVAIL DE THESE.
JE
LE SUIS EGALEMENT RECONNAISSANT
POUR, SA DISPONIBILITE, SON ENCOURAGEMENT ET SES QUALITES HUMAINES QUI

MONT PERMIS DE TRAVAILLER DANS LES MEILLEURES CONDITIONS.
JE
TIENS A EXPRIMER TOUTE MA GRATITUDE AUX MEMBRES DE JURY PO UR LEUR
PRESENCE ET LE TEMPS QUILS ONT ACCORDE A LA LECTURE DE CE TRAVAIL.
JE
REMERCIE EGALEMENT,
GENERAL
DES
LABORATOIRES
DIRECTEUR GENERAL
DES
RESSOURCES
D O C T E U R H A M I D OUA H B I P R E S I D E N T D I R E C T E U R
DE LA
ET
Z EN IT HPHARMA,
MR
OMAR
K OUK OU
SOREMED, M A B D E L A Z I Z DA MOU D I R E C T E U R
LOGISTIQUE
DE
LA
SOREMED,
MONT
QUI
FACILITE
LACCES AU TERRAIN PAR LEUR AIDE ET LEUR DISPONIBILITE.
MES
REMERCIEMENTS VONT AUSSI A LENSEMBLE DES COLLABORATEURS DE LA
CHAINE LOGISTIQUE
Z EN IT HPHARMA SOREMED
POUR LE TEMPS PRECIEUX
QUILS MONT CONSACRE, SANS OUBLIER LENSEMBLE DES PERSONNES QUI MONT
AIDE DE PRES OU DE LOIN POUR REALISER CE TRAVAIL DE THESE.
AUSSI,
JE
TIENS
EXPRIMER
TOUTE
A B D E L A Z I Z B E NDO U D I R E C T E U R
DE
GESTION
SERVICE
D A G A D I R A I N S I Q U E
DOCTORAT
POUR
LES
MA
RECONNAISSANCE
DE LECOLE
NATIONALE
AU
DE
PROFESSEUR
COMMERCE
ET
M E L L E O U A F A E BA R A KA T R E S P O N S A B L E
EFFORTS
DAIDE,
DE
SOUTIEN
ET
DACCOMPAGNEMENT, QUILS ONT DEPLOYES AFIN DE CONCRETISER, REUSSIR ET

MENER A BIEN LE PRESENT TRAVAIL.
ENFIN,
MES REMERCIEMENTS VONT AUSSI AU CENTRE DES ETUDES DOCTORALES
IBN Z OHR,
REPRESENTE PAR SA DIRECTRICE
SON ADMINISTRATEUR
P R O F E S S E U R A M I N A IDR IS S I
O M A R H A S S NA OUI
APPUI.
ET
POUR LEUR PRECIEUX AIDE ET
INTRODUCTION GENERALE
1. Problmatique et question de recherche
La qute la performance en termes de cot, de qualit et de dlai, est devenue le souci
majeur de toute entreprise. Face ce besoin est ne la ncessit de dvelopper et de renforcer
des dispositifs de collaboration. Lchange dinformations devient alors une question
stratgique.
Le secteur pharmaceutique est lun des secteurs qui placent lorganisation logistique au
sommet de ses priorits, sa performance globale dpend de plus en plus de la capacit
optimiser les relations entre les partenaires (laboratoires, rpartiteurs, officines), interfacer
les systmes dinformation et processus dcisionnels et synchroniser les flux. La mise en
place de processus collaboratifs dans la chane logistique ainsi que de nouveaux types de
relations ou changes dinformations entre les partenaires sont devenus alors des vecteurs
importants damlioration de la performance.
Certains auteurs (Chen 2003) notent que le partage dinformations en bout de chane, telle la
demande du consommateur final et les politiques de stockage, influence considrablement la
performance. Ils prsentent des articles qui font ressortir que plus lchange de linformation
en bout de la chane est important, mieux les activits sont synchronises puisque les acteurs
possdent suffisamment dinformation pour prendre des dcisions de planification favorables
la fois pour eux-mmes et pour le rseau. De mme, le partage de linformation en dbut de
chane, cest- - dire le cot de production, les dlais dopration, la capacit disponible et la
connaissance des dlais du producteur par le dtaillant, surtout lorsque les volumes changs
sont importants, a un impact positif sur lefficacit du rseau.
Cachon and Fisher (2000) se sont dailleurs intresss la capture de linformation
concernant la demande et les niveaux de stock entre un fournisseur et plusieurs dtaillants.
travers tous les
scnarios, il apparat quun partage dinformation contribue abaisser
significativement le temps de cycle et la taille de lot, ce qui entrane des cots du rseau
beaucoup plus faibles.
Cela suppose que lchange dinformation au dbut et au bout de la chane logistique
pharmaceutique permet daccroitre la comptitivit des acteurs de lindustrie pharmaceutique
5
(laboratoires rpartiteurs) et mme dassurer leur survie. Ce qui soulve la question de partage
dinformations le long de la chane logistique pharmaceutique (laboratoire rpartiteur).
Ce travail de thse tente dapporter une rponse la question: Comment dfinir, catgoriser et
hirarchiser les informations partager dans la chane logistique pharmaceutique
(laboratoirerpartiteur) dans le but de la mise en place dun dispositif de collaboration ?
Cette question sinscrit dans un cadre gnral de ltude de la notion de collaboration dans la
chane logistique pharmaceutique. Elle part de l'ide selon laquelle, une collaboration mise en
place selon un processus organis nest pas suffisante pour garantir la durabilit de la relation.
La prsence dune vision locale ou dun comportement opportuniste, de la part de lun des
membres de la chane, peut entraner une dfaillance dans le fonctionnement de la relation.
Ceci peut provoquer des surplus ou des ruptures de stock, des cots excdentaires, etc.
En effet, il arrive souvent quun des membres de la chane possde de linformation
privilgie laquelle les autres acteurs nont pas ncessairement accs, et il peut donc choisir
de la partager ou non avec eux. Cest notamment le cas dun dtaillant qui observe les
donnes de consommation directement au point de vente. Sil choisit de ne pas partager cette
information, le producteur devra alors laborer ses besoins en capacit et ses plans de
production en se basant sur les commandes faites par le dtaillant plutt que sur la demande
du consommateur final. Un tel comportement nest pas sans consquence sur la performance
de la chane logistique du producteur.
Cela dit, lobjectif de ce travail est de proposer un outil, ainsi que la mthodologie associe
afin de permettre, deux partenaires, de dterminer et de catgoriser le type dinformation
partager afin dasseoir une politique de collaboration logistique en tenant compte de leurs
comportements respectifs en ce qui concerne la planification des approvisionnements, de la
production, du stockage et de la distribution.
Le terrain dexprimentation choisi pour llaboration de loutil propos est le secteur
pharmaceutique marocain, plus prcisment la relation entre un laboratoire (fournisseur) et un
rpartiteur (client) en loccurrence ZENITHPHARMA et SOREMED. Les spcificits
logistiques propres ce secteur, offre un terrain favorable pour la mise au point de processus
collaboratif. Nanmoins, la connaissance et la priorisation des lments de service ainsi que le
type dinformation partager simpose, do limportance et loriginalit du travail propos.
2. Intrt du choix du thme

Lintrt du choix de ce thme est, principalement, d aux constats qui peuvent se rsumer en
trois points principaux suivants:
Premirement, les diffrents acteurs de lindustrie pharmaceutique au Maroc (laboratoires,
distributeurs, officines) dcaissent des sommes importantes dues aux cots engendrs par les
dysfonctionnements
de
la
chane
logistique
(sur-stockage,
sous-stockage,
erreurs
commandes). Ses dysfonctionnements sont principalement le rsultat de lacunes dans la

synchronisation des interfaces entre les chanes logistiques des diffrents acteurs
pharmaceutique en loccurrence laboratoire rpartiteur.
Deuximement, cette collaboration entre les chanes logistiques des laboratoires et
distributeurs pharmaceutiques a toujours reprsent une fin. Toutefois, une ambigut quant
aux modes et outils de la mise en place de la dite collaboration constitue un obstacle majeur.
Troisimement, ltude et lanalyse du concept de la collaboration logistique dans la chane
logistique pharmaceutique laboratoire rpartiteur permettent, dune part, didentifier les
informations partager le long de la chane, et dautre part, de suggrer aux responsables de
la chane un modle de catgorisation et de hirarchisation des informations partager
susceptible de mener au succs la mise en place dun dispositif de collaboration.
3. Mthodologie
Partant du constat que la problmatique de la collaboration dans la chane logistique
pharmaceutique est complexe. Les travaux dans la littrature sur la notion de collaboration
ainsi
que sur les approches
collaboratives
permettent
dinspirer
une dmarche
mthodologique pour comprendre, construire une reprsentation thorique (modle

hypothtique), prvoir et agir sur le terrain de recherche retenu, savoir, le laboratoire
ZENITHPHARMA et le rpartiteur SOREMED. Cette dmarche s'opre par Cinq phases (voir
la Figure page suivante):
1) Description de la situation problmatique du monde rel : Elle s'illustre par un
questionnement sur les informations partager le long de la chane logistique
pharmaceutique (laboratoire rpartiteur);
2) Dfinition des lments d'action : Elle consiste en une identification de ces

informations partir dune revue de la littrature sur la collaboration logistique, sur
les approches collaboratives (ECR1, VMI2, CPFR3);
3) Construction du modle conceptuel : Il sagit de llaboration du modle hypothtique
de recherche pour les informations partager dans la chane logistique laboratoire
rpartiteur;
4) Confrontation du modle conceptuel au monde rel : Elle traduit le test du modle
hypothtique construit sur le terrain de recherche; et,
5) Dtermination des actions possibles : elle porte sur lidentification des informations
partager le long de la chane logistique ainsi que la notion de catgorisation et de
hirarchisation des dites informations. Cette identification dtermine un ensemble
dactions permettant de rviser le modle hypothtique de recherche et de dduire un
modle de ce partage dinformation.
Situation problmatique du monde
rel : problmatique de la collaboration
dans la chane logistique
pharmaceutique
Dtermination des actions possibles
Dduction du modle de partage

dinformation dans la chane logistique
ZENITHPHARMA SOREMED
Confrontation du modle conceptuel au

monde rel : le laboratoire ZENITHPHARMA
et le rpartiteur SOREMED
Vers
une
Monde rel
Monde thorique
Construction du modle conceptuel
Pour rviser le modle

conceptuel
Dfinition des lments d'action
Figure 1 : Dmarche globale de la recherche

1
Efficient Consumer Response
Vendor Management Inventory
Collaborative Planning Forecasting and Replenishement
4. Architecture gnrale de recherche

La figure 2 prsente larchitecture gnrale de ce travail de thse. La premire partie,
compose de quatre chapitres, mobilise un ensemble de thories et de modles pour construire
le modle hypothtique de recherche.
Le premier chapitre synthtise les thories traitant le concept de la collaboration logistique
dans la littrature. Le deuxime chapitre prsente les approches collaboratives qui
sintressent au processus de mise en place de liens collaboratifs. Il sagit de l Efficient
Consumer Response (ECR), le Vendor Management Inventory (VMI) et le Collaborative
Planning Forecasting and Replenishement (CPFR). Quant au troisime chapitre, il soulve la
notion de satisfaction qui va servir de base pour la construction la fois de modle de
recherche et du modle empirique. Alors que le quatrime chapitre prsente les hypothses de
recherche et expose la construction du modle hypothtique de recherche.
La deuxime partie est une confrontation du modle hypothtique de recherche au terrain. Ses
quatre chapitres sont structurs comme suit :
Le premier chapitre dcrit le terrain global de ce travail de thse, qui est lindustrie
pharmaceutique au Maroc, prsente son volution, fournit un aperu global sur son cadre
rglementaire et dcrit lorganisation gnrale de sa chane logistique. Le deuxime chapitre
introduit la mthodologie adopte, explique llaboration du dispositif quantitatif et qualitatif
pour tester les hypothses de recherche et prsente le processus de collecte des donnes
empiriques laide du questionnaire. Quant au troisime chapitre, il cherche dduire le
modle empirique de catgorisation et de hirarchisation des informations partager le long
de la chane logistique. Enfin, le quatrime chapitre explique et discute les rsultats de
lanalyse explicative.
Introduction gnrale
PARTIE I : MODELISATION THEORIQUE DE LA COLLABORATION

LOGISTIQUE DANS LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE
CHAPITRE I : LA
COLLABORATION
LOGISTIQUE DANS LA
CHAPITRE II :
APPROCHES
COLLABORATIVES
LITTERATURE
CHAPITRE III : NOTION

DE SATISFACTION :
PRINCIPES ET
MESURES
CHAPITRE IV :
HYPOTHESES ET
MODELE DE
RECHERCHE
PARTIE II : EXPERIMENTATION DU MODELE HYPOTHETIQUE DE

RECHERCHE SUR LE CAS INDUSTRIEL (ZENITHPHARMA SOREMED)
CHAPITRE I :
DESCRIPTION DU
TERRAIN DE
RECHERCHE
CHAPITRE II :
METHODOLOGIE DE
RECHERCHE
CHAPITRE IV :
PRESENTATION DES
RESULTATS
Conclusion gnrale
Figure 2: Architecture gnrale de recherche
10
CHAPITRE III :
MODELES
EMPIRIQUES
PARTIE I:
MODELISATION
COLLABORATION
LINDUSTRIE
MAROCAINE
11
THEORIQUE
LOGISTIQUE
DE
LA
DANS
PHARMACEUTIQUE
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Lobjectif principal de cette premire partie est double, dune part, prsenter les diffrentes
contributions scientifiques qui sont mobilises dans ce travail de thse ; et dautre part,
proposer un modle hypothtique de recherche.
Le premier chapitre introduit les principaux travaux dans la littrature relatifs la notion de la
collaboration dans la chane logistique. Ces travaux concernent essentiellement la question du
pourquoi et du comment de la collaboration logistique ainsi que la notion du partage
dinformations au sein de la chane logistique.
Le deuxime passe en revue les diffrentes approches dites collaboratives de gestion de la
chane logistique. Il sagit, notamment de lEfficient Consumer Response (ECR), le Vendor
Management Inventory (VMI) et le Collaborative Planning Forecasting and Replenishement
(CPFR).
Le troisime chapitre prsente la notion de satisfaction ainsi que les modles de sa mesure en
loccurrence le modle de Sylvie Llosa. Ce modle servira de base pour la construction du
modle hypothtique de recherche, la mthodologie ainsi que le modle empirique.
Le quatrime et dernier chapitre de cette premire partie, souligne les limites des travaux sur
la notion de collaboration quant la mise en place dun dispositif oprationnel de
collaboration au sein dune chane logistique. Il soulve et justifie la ncessit de dvelopper
un modle multidimensionnel permettant de dterminer, de catgoriser et de prioriser le type
dinformation partager le long de la chane logistique pour garantir un lien collaboratif
stable et durable. Il introduit lhypothse gnrale de recherche ainsi que les hypothses sousjacentes retenues. Aussi, il explique et dcrit la dmarche adopte pour llaboration du
modle hypothtique de recherche.
12
CHAPITRE I:
LA COLLABORATION LOGISTIQUE DANS LA

LITTERATURE
INTRODUCTION DU CHAPITRE
La collaboration logistique et le partage dinformation dans le domaine de la logistique en
gnral a suscit beaucoup dintrt de la part des thoriciens et des praticiens afin de
canaliser et cadrer les efforts dploys dans ce sens.
Des thories dont la gense se trouve dans les domaines de larme, laronautique et
rcemment dans presque tous les domaines ont vu le jour. Ces travaux permettent de mieux
comprendre le pourquoi et le comment dune collaboration logistique entre les oprateurs
conomiques.
Lobjectif principal de ce premier chapitre est de prsenter une revue de la littrature sur la
collaboration en logistique pour construire un cadre thorique de la dite collaboration.
13
SECTION I: POURQUOI COLLABORER

Paragraphe 1:Du partenariat la collaboration
Bien que les dveloppements spectaculaires des technologies de linformation et des
communications permettent aujourdhui de grer ce tout intgr , les rapports de force et la
mfiance entre les acteurs ou la poursuite de comportements individualistes ont sabot
beaucoup des initiatives sectorielles de gestion de la chane logistique. Cependant, les grands
principes directeurs de la gestion de la chane demeuraient toujours valides.
Cest pourquoi qu la fin des annes 1990, il est devenu vident pour de nombreux analystes
que la gestion du flux des matires et du flux dinformation lintrieur dune chane
logistique exigeait des relations daffaires plus troites entre les parties (Lambert et al. 2004).
Ainsi, Bechtel et Jayaram (1997) font de la gestion de la chane logistique surtout un exercice
de dploiement de partenariats, dalliances stratgiques ou dautres formules de collaboration
entre ses maillons. Bien que ces termes soient souvent employs indistinctement, ils nont pas
tous la mme porte.
Le terme partenariat a merg la fin des annes 1980 (Ellram, 1991; Johnston et Lawrence,
1988). Un partenariat implique un partage de ressources, de risques et de bnfices entre deux
ou plusieurs parties (Monczka et al. 1998; Saunders, 1997). Pour assurer ce partage, les
parties peuvent convenir dun cadre juridique (co-entreprise). Cest pourquoi la notion de
partenariat est souvent associe des alliances stratgiques. Le secteur aronautique est un
exemple de la mise en uvre de partenariat. Le dveloppement dun nouvel appareil tant trs
dispendieux, un constructeur souhaite rarement prendre seul le risque de la commercialisation.
Ainsi, des fournisseurs sont invits participer au dveloppement de composantes cls. En
retour, ils recevront une part du bnfice dcoulant de la vente de chaque appareil. Pour
encadrer ces relations, une entit juridique ddie la commercialisation de ce nouvel
appareil est constitue, le constructeur et les fournisseurs se partagent le capital de cette entit
selon leur contribution aux activits de conception.
Pour sa part, le terme collaboration a commenc tre popularis dans le domaine de la
chane logistique au milieu des annes 1990 (Barratt, 2004). Bien quintuitivement, il soit
possible de saisir lexpression, il demeure que la notion de collaboration soit difficile dfinir
(Cohen et Roussel, 2005). Une recherche rapide dans le dictionnaire Larousse dfinit la
14
collaboration comme laction de travailler avec dautres une uvre commune. Pour Min
et al. (2005), il y a collaboration lorsque deux ou plusieurs organisations partageant la
responsabilit de la planification, de la gestion et de lexcution ou de lvaluation dune
activit et tout cela par un change dinformation.
Bien que le concept puisse recouper de nombreuses ralits en matire de gestion de la chane
logistique, Min et al. (2005) ainsi que Barratt (2004) offrent les exemples suivants de
collaboration : la planification de la production, la gestion des prvisions, le dveloppement
de
produits,
lintroduction
de
nouveaux
produits,
la
distribution
conjointe,
le
rapprovisionnement, et le contrle de la qualit.

Nous pouvons synthtiser les zones dinteraction en reprenant les propos de Frayret (2003)
qui affirme que la collaboration entre deux organisations peut avoir diffrents niveaux
dintensit. La figure 3 prsente ces niveaux. Le premier ne concerne quune automatisation
de lchange dinformation, par exemple, Wal-Mart en rendant accessible une masse
dinformation sur les ventes de ses fournisseurs dans ses diffrents points de vente cherche
simplifier leur travail afin quils puissent rencontrer plus facilement ses exigences. Le second
niveau est une gestion des stocks par le fournisseur, les systmes de consignation ou les
programmes VMI en sont un exemple. Le troisime niveau est celui dune synchronisation de
la production des fournisseurs avec celle du manufacturier, le systme juste--temps est une
application de ce niveau. Enfin, le quatrime niveau vise une conception conjointe des
produits. Les derniers niveaux traitent dune collaboration plus intense car elle met en scne
des activits plus haute valeur ajoute et aussi un change dinformation plus stratgique
entre les parties. Ainsi, les collaborations ne sont pas toutes identiques et il ny pas de
pratiques strictes de gestion qui y sont associes (Cohen et Roussel, 2005).
Intensit de la
collaboration
change
dinformation
Gestion des
stocks
Synchronisation
de la production
Conception
conjointe
Adapt de Frayret, 2003
Figure 3 : Intensit de la collaboration

15
Par ailleurs, la collaboration naurait pas un caractre aussi formel que celui de partenariat.
Alors que Lambert et al. (2004) prcisent que le partenariat se droulera dans un climat de
confiance
mutuelle
et
douverture,
lexpression
collaboration
nimpliquerait
pas
ncessairement un tel climat. Au contraire, la collaboration pourrait se drouler dans un climat

de contrainte, lune partie imposant lautre lobligation de travailler plus troitement avec
elle. Landry et al. (1998) avaient dmontr que certaines situations de collaboration, comme
une gestion du rapprovisionnement en juste--temps peut gnrer des bnfices pour le
manufacturier mais crer la longue des demandes abusives pour le fournisseur. Ainsi,
luvre commune naurait pas se traduire par un partage quitable des bnfices entre les
parties.
Paragraphe 2:Incitatifs
Poulin (1994) and Barratt (2004) ont ainsi identifi plusieurs avantages stratgiques qui
poussent les entreprises travailler plus troitement avec leurs partenaires : (ralisation
dconomies dchelle, raction plus rapide au changement, acquisition de nouvelles
comptences, partage des frais associs certaines activits, conqute de nouveaux marchs,
allgement de la structure interne, etc..).
Spalanzani et Samuel, (2007) avancent quune entreprise peut aussi choisir de collaborer avec
ses partenaires dans le but de rduire les risques et lincertitude. En effet, le partage des
informations entre les membres du rseau fournit une base commune qui permet de prendre
des dcisions plus prs de la ralit, ce qui contribue liminer les risques lis notamment aux
ruptures de stock et aux ventes perdues.
Toutefois, comme le mentionne Qulin (2002), la collaboration peut engendrer dautres
formes de risques qui ne doivent pas tre pris la lgre: risque quant la confidentialit de
linformation change, risque financier, risque de perte de contrle, etc.
Paragraphe 3:Les grandes initiatives dintgration de la chane
Plusieurs auteurs retracent lorigine de lexpression Supply Chain Management dans le texte
d'Oliver et Webber paru en 1982. Dans le texte en question, les auteurs insistent sur
limportance stratgique de la gestion de cet ensemble intgr que constitue la chane
logistique et sur le rle des stocks comme lment ultime de rgulation des flux (Landry,
2005). Depuis, certaines industries ont multipli les initiatives afin de canaliser les efforts en
vue de rcolter les fruits dune meilleure gestion de la chane logistique ou, tout le moins,
16
dune meilleure gestion de certains lments. Ces diffrentes initiatives sectorielles ont donn
lieu une varit dacronymes. Dabord, au dbut de lanne 1984, lindustrie du textile
amricaine commandite une tude afin de rendre ce secteur plus comptitif (Lowson et al.
1999). Ltude avait dcouvert quil fallait en moyenne 66 semaines pour transformer la
matire premire en vtements et les acheminer jusquaux points de vente (Blackburn,
1991). Ltude dmontrait aussi qu lpoque, des stocks importants se trouvaient tous les
maillons de la chane. La prsence de tels stocks avait une incidence directe sur la rentabilit
du secteur. Le dploiement de pratiques destines mieux grer la production en fonction de
la demande pourrait rduire les stocks tout au long de la chane, offrir des assortiments de
vtement mieux adapts au got des clients, mieux balancer les quantits rapprovisionner
par des lancements de commande plus frquents et finalement amliorer la comptitivit des
entreprises locales face aux importations (Hunter et Valentino, 1995). Les auteurs de ltude
estiment quune meilleure intgration de la chane logistique pourrait gnrer des gains de 25
milliards de dollars amricains (ou 20 % du chiffre daffaires du secteur) lindustrie
(Blackburn, 1991). Des tudes de cas ont confirm les bnfices anticips (Hunter et
Valentino, 1995). Cette nouvelle vision des relations lintrieur de lindustrie du textile
sincarnait par lexpression Quick Response. lpoque o les approches de management
japonaises faisaient leur entre dans le secteur manufacturier nord-amricain, cette approche
se voulait en quelque sorte tre le pendant du juste--temps mais pour le secteur du commerce
de dtail (Fernie, 1994). Cependant, malgr lvidence des gains, la mise en uvre de
meilleures pratiques a t trs lente se gnraliser. Hunter et Valentino (1995) expliquent ce
retard par, entre autres, la complexit de lindustrie (la trs grande varit des produits afin de
satisfaire en tout temps le consommateur), le caractre de plus en plus phmre des
vtements (notamment limpact des modes et des saisons), et le peu de pouvoir relatif des
manufacturiers face aux grands dtaillants.
Ensuite, cest presque dix ans plus tard, en 1992, quune initiative provenant de distributeurs
et de manufacturiers du secteur amricain de lalimentation aboutit un comit de travail
appel Efficient Consumer Response (ECR). Le comit avait pour but dtudier lui aussi la
chane logistique de ce secteur afin didentifier des amliorations aux oprations (Lowson et
al. 1999). En 1993, un rapport produit par Kurt Salmon Associates identifie un potentiel de
gains de lordre de 30 milliards de dollars US, soit plus de 10 % du prix de dtail (Corsten et
Kumar, 2005). Ces conomies se matrialiseraient en dployant des pratiques autour dune
meilleure slection des gammes de produits, dun rapprovisionnement plus performant,
17
dune gestion des promotions et dune introduction des nouveaux produits plus efficiente
(Lawson et al. 1999).
Linitiative amricaine a t rplique dans dautres pays ou rgions, notamment au Canada,
en Australie, au Japon et en Europe. Cependant, aprs 10 ans de diffusion, les fournisseurs
demeurent encore sceptiques quant aux bnfices retirs, ny voyant quune stratgie
supplmentaire des distributeurs pour transfrer des cots vers eux (Corsten et Kumar, 2005).
Une rcente enqute mene auprs de fournisseurs de ce secteur concluait que ceux ayant
adopt des pratiques ECR profiteraient dconomies de cots, cependant ces mmes firmes
affirment que la rpartition des bnfices nest qu lavantage des distributeurs (Corsten et
Kumar, 2005). Ces constats montrent limportance pour le fabricant davoir une masse
critique de transactions ralises par lentremise de ces approches novatrices (estime de 40
60 % du volume total de transactions) (Perry et Ross, 1995).
Enfin, au milieu des annes 1990, ce fut au tour du secteur amricain de la sant dy aller de
sa propre initiative afin didentifier des conomies dans la gestion de sa chane.
Manufacturiers, distributeurs et certaines associations dtablissements de sant se regroupent
autour dun comit dont la dmarche calque sur lECR retient lacronyme EHCR (Efficient
Healthcare Consumer Response). Ce groupe de travail publia un rapport en 1996 o encore
une fois on identifiait des conomies apprciables : 48 % des cots de gestion de la chane
logistique du secteur amricain de la sant (fournitures mdicales et chirurgicales, et produits
pharmaceutiques) pourraient tre conomiss, soit 11 milliards de dollars en dployant les
trois stratgies suivantes : mouvement efficient des commandes, mise en commun efficiente
de linformation et gestion efficiente des produits (CSC Consulting, 1996). galement
implants au Canada, les travaux de ces comits se sont mousss, de nombreux participants
ayant dcid de poursuivre des actions sur une base individuelle pour des raisons
concurrentielles (Rivard-Royer et al. 2002).
Ces initiatives sectorielles se sont principalement efforces de crer, entre les acteurs dun
secteur donn, une structure de communication commune et ainsi quun systme de mesure de
performance dans le but dliminer les activits sans valeur ajoute.
Dailleurs, bon nombre de ces initiatives ont permis de dployer des systmes de saisie de
donnes aux points de vente et au transfert de ces dernires aux partenaires en amont de faon
mieux planifier et synchroniser les activits de rapprovisionnement aux besoins exprims
18
par les consommateurs. Selon que ces activits de rapprovisionnement sont gres par le
fabricant seul ou de faon bilatrale, on parlera de VMI Vendor Managed Inventory ou de
CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. Sans cette visibilit accrue
travers la chane, plusieurs auteurs ont montr que les erreurs de prvisions, jumeles
dautres lments tels que les tailles de lot ou les promotions, ont tendance samplifier de
laval vers lamont donnant alors naissance un phnomne mieux connu aujourdhui sous le
nom de leffet bullwhip (Lee et al., 1997; Landry, 2005).
SECTION II: COMMENT COLLABORER
Paragraphe 1:Dmarches
Gonzalez [2001] propose une mthodologie de mise en uvre en cinq tapes.
Dfinition de la stratgie de collaboration: besoins de lorganisation, objectifs
atteindre
Slection dun partenaire stratgiquement align avec lorganisation et qui sappuie sur
une culture organisationnelle similaire.
Dfinition du cadre lgal de lentente afin de dterminer le rle et les responsabilits des
partenaires ainsi que les ressources affecter la relation.
Gestion adquate de la collaboration avec tenue priodique de rencontres pour rgler
notamment dventuels conflits.
Evaluation de la russite de la collaboration.
Mejas-Sacaluga and Prado (2003) proposent plutt un modle, de quatre phases, de mise en
uvre, bas sur lvolution des relations interentreprises :
Ngociations amicales afin de dterminer les diffrents paramtres logistiques tels les
volumes de livraison, la quantit minimum commander, etc.
Etablissement de la coopration entre les partenaires. Il sagit de rendre la relation plus
transparente, de la soutenir avec un change rgulier dinformation et de mettre en place
de nouvelles pratiques comme une gestion partage des approvisionnements.
La coordination, ce qui implique un plus haut niveau de confiance et dengagement de la
part de chaque partenaire. Des technologies avec des cots levs dimplantation sont
alors dployes pour supporter la relation.
19
La collaboration, les partenaires sont ainsi en mesure de reconnatre les bnfices de la

collaboration et de supporter davantage de risque.
Paragraphe 2:La collaboration concrtement
Nous avons cherch mieux comprendre comment sarticulait cette collaboration entre des
intervenants de la chane logistique. Diffrents articles ont dj trait des pralables
ncessaires pour mener bien des projets de collaboration (Barratt, 2004; Min et al. 2005;
Simatupang et Sridharan, 2005). Par ailleurs, Roy et Bigras (2000) et Lambert et al. (1996)
ont dvelopp un model reposant sur quatre lments centraux :
1)
lintention stratgique, soit les raisons qui poussent la collaboration;
2)
les facilitateurs, soit les facteurs prsents chez chaque prtendant une collaboration
qui sont susceptibles de favoriser le bon fonctionnement de cette relation;
3)
les activits ainsi que les processus partags;
4)
les retombes de la collaboration, soit les rsultats dcoulant du rapprochement entre

les partenaires.
Naturellement, lvaluation des retombes crera une rtroaction dans le modle amenant les
partenaires poursuivre leur dmarche, lintensifier ou labandonner. La figure 2 illustre
ce modle.
20
Intention stratgique
Facilitateurs
Slection des
activits et des
processus partags
Retombes de la collaboration
Adapt de Roy et Bigras, 2000

Figure 4 : Modle danalyse de la collaboration inter-entreprise
Lencadr 1 (page suivante) offre plus de dtails quant aux six organisations qui ont partag
leurs expriences. Lobservation de ces trois couples dentreprises nous permet de mettre en
vidence trois constats :
1. Selon lintensit de la collaboration recherche, il est ncessaire de prciser son
intention stratgique;
2. Les facilitateurs influenceront la capacit tablir et maintenir de tels
rapprochements; et
3. Lune des retombes de ces collaborations est la valorisation des habilets des
partenaires respectifs. Examinons chacun de ces constats.
21
Encadr 1 Relations tudies

Le premier couple dentreprises tudies concerne un grand dtaillant du commerce de dtail
(entreprise A) et un manufacturier du secteur des cosmtiques (entreprise B). Depuis lanne
2004, les deux entreprises ont mis en uvre un programme de Collaborative Planning
Forecasting and Replenishment (CPFR) par lequel le manufacturier a accs des informations
sur les prvisions de vente de ses produits chez le dtaillant afin de mieux programmer le
rapprovisionnement des tablettes dans les diffrents points de vente.
Le second couple dentreprises implique un manufacturier international de matriel de
transport (entreprise C) et une entreprise qubcoise de camionnage (entreprise D). Le
manufacturier a dvelopp, au dbut des annes 1990, une politique de fournisseurs
privilgis par laquelle le manufacturier change de nombreuses informations avec ses
fournisseurs afin que ceux-ci amliorent leurs activits et leurs performances financires. Un
des fournisseurs du manufacturier ralisait un travail visant assembler des pneus sur les
jantes de roues. Cependant, ce fournisseur avait de la difficult livrer efficacement les roues
lusine dassemblage du manufacturier.
Aprs des discussions avec le transporteur pour chercher une solution logistique ce
problme, le transporteur suggra de reprendre intgralement les activits de transport mais
aussi celle dassemblage des roues.
Le troisime couple dentreprises est constitu dun manufacturier qubcois recyclant des
cartouches dimprimantes au laser (entreprise E) et dun prestataire logistique international
(entreprise F). Le manufacturier est lanc dans un programme dexpansion de ses activits.
Cette entreprise a des usines de traitement au Qubec, aux tats-Unis et en Asie. Les enjeux
de transport sont considrables pour ce manufacturier : collecte des cartouches chez le client,
acheminement aux usines de traitement et livraison aux consommateurs ainsi quaux points de
vente.
Sous Paragraphe 1: Lintention stratgique
Comme nous lavons voque, lintensit de la collaboration entre deux organisations peut
varier (voir figure 3 page 15). Selon lobservation de nos cas, plus lintensit de la
collaboration est leve, plus lorganisation doit bien prciser son intention stratgique.
22
Lentreprise E a procd une analyse trs dtaille de son volution et a remis en question la
nature de son mtier. Cette analyse amena les gestionnaires de cette entreprise conclure
quelle ne souhaitait pas simpliquer dans la gestion du transport qui allait crotre en
complexit cause de linternationalisation de ses activits. Cette entreprise a donc recherch
un prestataire logistique qui grerait aussi les activits dentreposage et de distribution.
Lorganisation E analysa six propositions avant de retenir le prestataire F. En soit, cette
analyse relve dune gestion de limpartition (Nollet et al. 2000). Naturellement, si la
collaboration sinscrivait dans une perspective plus oprationnelle, une analyse aussi dtaille
Sous Paragraphe 2: Les facilitateurs
La collaboration entre deux organisations serait rarement un rsultat spontan. Une
organisation doit apprendre collaborer. Par exemple, lentreprise C a t acquise par une
socit japonaise. Peu aprs, elle commence mettre en uvre la philosophie de gestion des
fournisseurs de la maison-mre afin de dvelopper un rseau de fournisseurs privilgis. Pour
aider lusine qubcoise implanter une nouvelle approche de gestion avec ses fournisseurs
locaux, un gestionnaire japonais a sjourn au Qubec pour bien faire comprendre les
principes sous-entendant cette pratique. Un tel transfert de connaissance a dj t mis en
vidence par Dyer (1996) alors que Chrysler souhaitait avoir des relations plus troites avec
ses fournisseurs. Pour laider dans cette avenue, Chrysler pouvait compter sur lexpertise
dune de ses filiales, American Motors Company, acquise quelques annes auparavant et qui
pratiquait justement une approche de collaboration avec ses fournisseurs. Sur ce point, un
gestionnaire de lentreprise C concde quune collaboration troite ne peut tre pratique avec
toutes les organisations; il est ncessaire dtablir un certain niveau de confiance envers ses
propres moyens et ceux du partenaire ainsi quune transparence dans les changes. Ce sont
deux qualits que ne possdent pas toutes les entreprises.
Les facilitateurs ne se limitent pas lorganisation mais aussi lvolution de la relation
daffaires entre les partenaires. Lhistorique de la relation entre deux organisations peut
faciliter une collaboration russie. Par exemple, les entreprises A et B avaient dj essay de
mettre en uvre une stratgie de CPFR entre elles au dbut des annes 2000.
ce moment-l, la responsabilit de ce programme relevait du service du marketing et des
ventes de lorganisation B. Cette structure navait pas donn de rsultats concluants car la
russite du programme pouvait signifier une baisse des stocks maintenus dans les magasins du
23
dtaillant A, ce qui pouvait entraner une rduction des ventes pour une priode donne. Cette
rduction entrait alors en conflit avec les objectifs du service du marketing et des ventes.
Devant le succs mitig du programme, des gestionnaires de lentreprise B ont dcid de
transfrer sa gestion au service de la logistique. Un des gestionnaires explique ce changement
: lorganisation A change avec nous de trs nombreuses informations, le CPFR ne raffine
que les donnes auxquelles nous avons accs. Cependant, il est ncessaire doprationnaliser
les plans que nous avons prvus. Une telle responsabilit incombe davantage la logistique.
Fynes et Ainamo (1998) ont dj mis en vidence la dimension historique comme facteur
explicatif dune relation plus enrichissante pour les deux parties. Justement, les entreprises C
et D avaient des relations bien tablies depuis quatre ou cinq ans lorsquest survenu le
problme des jantes de roues et des pneus. Cet historique peut mener un climat de confiance
entre les partenaires, facilitant la discussion de certains problmes et leur rsolution. Cette
confiance peut tre telle quelle rduit la phase danalyse dcrite au point prcdent car
chaque partie est capable de connatre la capacit de son vis--vis respecter ses
engagements.
Sous Paragraphe 3: Les retombes de la collaboration
La collaboration entre deux organisations cherchera tirer le meilleur parti des habilets chez
lun ou lautre des partenaires. Par exemple, le choix dun transporteur routier pour effectuer
le travail de pose de pneus sur des jantes de roues peut sembler un service qui sloigne de ses
comptences premires. Cependant, si le transporteur en question possde une flotte de 1 100
camions, il a donc une quipe dentretien qui effectue justement un tel travail et qui peut aussi
tre utilise dans dautres contextes. Un gestionnaire de cette entreprise explique : il ne
sagissait que de pneus beaucoup plus gros, cest tout. La collaboration peut aussi tre une
occasion damliorer certaines habilets. Par nos changes avec nos fournisseurs ou les en
incitant communiquer entre eux, nous pouvons identifier de nouvelles faons de faire,
profitables tant pour nous que pour eux , explique un gestionnaire de lorganisation C. La
relation peut devenir le cadre pour amliorer aussi le programme qui est au cur de la
collaboration. Par exemple, les gestionnaires de lentreprise B cherchent amliorer le CPFR
en intgrant les acheteurs de lorganisation A comme acteurs cls du programme. En plus,
lesprit de collaboration peut stendre un rseau de fournisseurs amenant de nouveaux
maillages entre fournisseurs afin de dvelopper de nouvelles comptences qui pourraient tre
valorises par le march. Malgr un scepticisme, pour ne pas dire du cynisme, de la part de
24
nombreux gestionnaires quant des stratgies de collaboration, les cas tudis valident le
modle bas sur des travaux produits il y a quelques annes (voir figure 4 page 21). Ainsi, les
leons du pass sont encore pertinentes aujourdhui. Par ailleurs, nous considrons que les
checs de stratgies de collaboration sont principalement dus une msestimation des
investissements ncessaires pour crer le climat propice un tel rapprochement. Ces
investissements ne ncessitent pas toujours des dbourss apprciables, mais ils exigent que le
personnel de lorganisation adopte les bons comportements pour matrialiser la collaboration.
En plus, nos cas dmontrent quun transporteur peut tre un collaborateur utile. Nous insistons
sur ce point car trop souvent, les expriences de collaboration ou de partenariat dans la chane
logistique ne prsentent que des situations impliquant un fournisseur et son client. Bechtel et
Jayaram (1997) spcifient que le transporteur est un acteur part entire de la chane
logistique. Il semble que son rle soit souvent msestim. Pourtant, Gentry (1996) indique
que limplication des transporteurs dans les partenariats entre expditeurs et destinataires peut
gnrer des conomies, amliorer le service; bref, accrotre lefficience des oprations.
SECTION III: PARTAGE DINFORMATION
Aujourdhui avec des nouvelles formes d'organisation comme les entreprises virtuelles, la
fabrication mondiale (global manufacturing), les rseaux logistiques et les partenariats
stratgiques entre diffrents entreprises qui apparaissent, la coordination dans la chane
logistique devient stratgiquement importante (D'Amours et al. 1999). Le partage
dinformation est une nouvelle question dans le domaine de la gestion de la chane logistique
qui a merg suite larrive de nouvelles technologies de linformation et de la
communication. Une partie importante de la recherche en gestion de la chane logistique est
consacre tudier
leffet du partage dinformation sur la performance de la chane
logistique (Chen, 2003). En gestion de stock dans les chanes logistiques traditionnelles, les
ordres sont les seuls changes dinformations entre les entreprises. Mais grce aux
technologies
dinformation maintenant
les
entreprises
peuvent
partager beaucoup
dinformations rapidement et assez facilement (Cachon et Fisher 2000). La Figure 2

schmatise la diffrence entre un systme traditionnel sans partage dinformation et un
systme avec partage dinformation. Les donnes qui sont le plus souvent partages sont la
disponibilit de ressources (par exemple, la capacit ou le niveau de stock), les indicateurs de
performance (par exemple, les dlais, la qualit, les cots), lavancement dun processus et
les donnes lies aux contrats. Lvolution des technologies de linformation permet ces
25
donnes dtre collectes et transfres en temps rel ou sur demande. Par exemple, le partage
dinformation sur le Web peut seffectuer partir dune base de donnes centrale qui recense
toutes les activits et les ressources travers la chane logistique, de lobtention de la matire
premire jusqu la livraison client.
Figure 5 : Systme partag et systme traditionnelle; Source: Mason-Jones et Towill 1997
Paragraphe 1:Historique de partage dinformation

Sous Paragraphe 1: Systme dynamique
Un des premiers travaux dans ce domaine est le travail de Forrester (1961) qui a indirectement
mis en vidence limportance du partage dinformation en dmontrant lamplification de la
fluctuation de la demande de laval vers lamont dune chane logistique (dsign sous le
terme deffet coup de fouet). Son travail a inspir beaucoup d'auteurs pour dvelopper des
jeux d'entreprise pour dmontrer ce phnomne.
Sous Paragraphe 2: Effet coup de fouet (Bullwhip effect)
Une observation importante dans la gestion de la chane logistique est connue comme leffet
coup de fouet. Avec cet effet, en remontant vers lamont de la chane logistique, la variabilit
de la demande augmente. Ce phnomne est principalement li au manque de partage
d'informations. Baganha et Cohen (1995) et Lee et al (1997) ont tudi ce phnomne et l'ont
nomm le Bullwhip Effect . Sur ce, on peut dire que les travaux faits sur l'effet coup de
26
fouet peuvent tre classs dans trois catgories : (1) les approches mathmatiques et
analytiques (par exemple, Chen et al. . 2000); (2) Les recherches sur les causes de ce
phnomne (par exemple, Lee et al. 1997); et (3) les tudes sur limpact de certaines
liminations et traitements, comme le partage d'informations (par exemple, Bourland, 1996;
Chen et al. 1998; Gavirneni, 1998; Lee et al. 2000; Gavirneni et al. 1999).
Sous Paragraphe 3: Jeu de la Bire (Beer Games)
Le Jeu de la Bire est originaire du MIT la fin des annes cinquante et des travaux de
Sterman (1989) issus d'une tude de la performance d'environ 2000 entreprises. Kaminsky et
Simchi-Levi (1998) ont dvelopp une version informatise du Jeu de la Bire. Dans ce jeu,
on peut observer l'amplification de signaux de demande et la fluctuation de niveaux de stock
travers une chane logistique. Chaque acteur passe ses commandes en regardant seulement sa
politique de stockage et les commandes reues de l'acteur aval. En raison des dlais de
traitement de la commande et de livraison et aussi cause du manque d'change de
l'information entre les acteurs, une amplification de la demande et des fluctuations de niveaux
de stock se produit en amont de la chane logistique. (Sterman 1989, Simchi-Levi et al. 2000).
Sous Paragraphe 4: Les causes de leffet coup de fouet
Lee et al (1997) ont identifi quatre causes lorigine de ce phnomne : Mise jour de la
prvision de demande (caractristique de la demande) : Quand un partenaire aval met une
commande, le dcideur amont traite cette information comme un signal de la demande future.
Sappuyant sur ce signal, le dcideur amont rajuste ses prvisions de demande et, en
consquence, les commandes passes auprs de ses fournisseurs. Groupage des commandes
(conomies d'chelle) : Quand une entreprise reoit des ordres priodiques par ses clients, ceci
induit un effet coup de fouet. Si les cycles de commande de tous les clients taient rpartis
identiquement pendant la semaine, leffet coup de fouet serait minimal. Les carts priodiques
de la demande issus de quelques clients seraient galement insignifiants parce que tous les
clients ne commanderaient pas en mme temps. En ralit une telle situation existe rarement.
Les ordres se rpartissent alatoirement ou, au pire, se croisent. Quand des cycles de
commande se croisent, la plupart des clients qui ont des commandes priodique vont
commander en mme temps. Ceci entrane une fluctuation de la demande encore plus
importante, de sorte que leffet coup de fouet est son plus haut niveau. Fluctuation des prix :
Quand le prix d'un produit est bas (en raison de remises directes ou dactions
27
promotionnelles), un client achte des quantits plus grandes que ses besoins rels. Quand les
prix du produit reviennent au niveau normal, le client nachte plus jusqu' lpuisement de
son stock. En consquence, le modle d'achat du client ne respecte plus son modle de
consommation et donc la variation des quantits d'achat est beaucoup plus grande que la
variation du taux de consommation. Possibilit de pnurie de fourniture ( Rationing and
Shortage Gaming ) : Quand la demande dpasse loffre, le fournisseur gnralement rationne
ses livraisons vers les clients. Sachant que le fournisseur rationnera quand le produit est rare,
les clients amplifient leurs besoins rels quand ils commandent. Plus tard, quand la demande
diminue, les commandes disparatront brusquement et il y aura de nombreuses annulations de
commande. Contrler et rduire la taille de ce phnomne est un facteur important pour
amliorer la performance de la chane logistique parce quavec ce contrle, pour le mme taux
de service on a besoin de moins de flexibilit et donc de stock. Une des solutions est le
partage dinformation
Paragraphe 2:Les avantages attendus du partage dinformation
Le partage dinformation dans une chane logistique peut essentiellement amliorer la
performance globale de la chane. En se basant sur des donnes appropries et prcises, les
membres de la chane peuvent prendre des bonnes dcisions qui affectent directement la
performance des membres de la chane et finalement, au bout de la chane, la vente aux clients
finaux. Par exemple, le dtaillant est capable de placer une commande au bon moment avec la
quantit optimale afin de satisfaire la demande inattendue en observant les informations sur le
niveau de stock, sur les cots de transport et sur les dlais de livraison. L'accs aux
informations prcises et correctes et en utilisant les systmes d'aide la dcision facilite le
contrle des variations inattendues et indpendantes. De cette manire, les membres de la
chane sont capables daccder aux informations partages et cette accessibilit peut alors tre
utilise pour amliorer la conduite des oprations et au final amliorer la performance globale
de la chane logistique. Gnralement, le partage d'information fournit des avantages
essentiels aux membres de la chane (Simatupang et Sridharan, 2001). Au niveau stratgique,
le partage d'information permet une comprhension mutuelle sur leurs avantages comptitifs
et, dans la globalit de la chane, darriver un point de dpart collaboratif. Au niveau
tactique, l'intgration de l'information aide les membres de la chane diminuer l'incertitude
de la demande et faire face la complexit de prise de dcisions aux diffrents niveaux de
lhorizon de la planification et dans des diffrentes organisations. Il convient galement de
28
noter que le partage d'information peut prsenter des risques, entraner des comportements
opportunistes et tre limit par les problmes lis la confidentialit des donnes
Sous Paragraphe 1: Un triangle concernant la valeur de linformation
William Lovejoy (1998), prsente une relation triangulaire entre trois lments : l'information,
la capacit, et le stock. Il propose une entreprise visant un niveau de service clients
considr, de jouer sur ces trois lments comme montrs dans la Figure 2 De ce triangle on
peut en dduire quavoir plus dinformation nous permet, pour un niveau de fonctionnement
fix, de rduire les stocks ou de diminuer la capacit de production ou, pour un niveau de
stock et une capacit fixe, damliorer le niveau de service client.
Figure 6 : Le triangle de William Lovejoy (1998)
On peut donc dire que la valeur dinformation se rfre l'amlioration de la performance

suite un partage d'informations, cette amlioration pouvant sexprimer soit en termes de
rduction des cots soit damlioration du niveau de service. Dans une chane logistique, un
dcideur central pourra dautant plus amliorer la performance de la chane logistique quil
aura laccs aux informations de production des partenaires
(Chen 2003). Le partage
dinformations a lavantage de rduire leffet coup de fouet (Lee et al. 1997,2000, Cachonet
Fisher 2000) et les cots de la chane logistique (Gavirneni et al. 1996, Swaminathan et al.
1997b, Tan 1999).
29
Paragraphe 3:
Etat
de
lart
sur
les
travaux
relatifs
au
partage
dinformation
Les dernires annes ont vu une trs forte expansion des recherches dans ce domaine. Avant
de considrer quelques modles particuliers, on prsente rapidement trois analyses
importantes de la littrature.
Une coordination mise en place selon un processus organis nest pas suffisante pour garantir
la durabilit de la relation. La prsence dune vision locale ou dun comportement
opportuniste, de la part de lun des membres du rseau, peut entraner une dfaillance dans le
fonctionnement de la relation. Ceci peut provoquer des surplus ou des ruptures de stock, des
cots excdentaires, etc. Une premire lecture de la littrature a trait au partage de
linformation comme critre dterminant de la bonne marche de la relation de coordination.
En effet, il arrive souvent quun des membres du rseau possde de linformation privilgie
laquelle les autres acteurs nont pas ncessairement accs, et il peut donc choisir de la
partager ou non avec eux. Cest notamment le cas dun dtaillant qui observe les donnes de
consommation directement au point de vente. Sil choisit de ne pas partager cette information,
le producteur devra alors laborer ses besoins en capacit et ses plans de production en se
basant sur les commandes faites par le dtaillant plutt que sur la demande du consommateur
final. Un tel comportement nest pas sans consquence, comme lont fait ressortir dans leur
tude Lee et al. [1997].
Chen [2003] propose une revue dtaille de la littrature sur le partage de linformation.
Lauteur sintresse la coordination des activits dans les rseaux et au rle jou par
linformation dans latteinte de cet objectif. Il sattarde dabord la valeur de linformation en
bout de chane telle la demande du consommateur final et les politiques de stockage. Il
prsente des articles qui font ressortir que plus lchange de linformation en bout de la chane
nest important, mieux les activits sont synchronises puisque les acteurs possdent
suffisamment dinformation pour prendre des dcisions de planification favorables la fois
pour eux-mmes et pour le rseau. Lauteur tudie ensuite le partage de linformation en
dbut de chane, cest- - dire le cot de production, les dlais dopration et la capacit
disponible. Il dmontre que la connaissance des dlais du producteur par le dtaillant,
surtout lorsque les volumes changs sont importants, peut influencer considrablement
lefficacit du systme.
30
Cachon et Fisher [2000] se sont dailleurs intresss la capture de linformation concernant

la demande et les niveaux de stock entre un fournisseur et plusieurs dtaillants. Deux
niveaux de partage dinformation sont tudis : le premier fait rfrence un partage
traditionnel o le fournisseur nobserve que les commandes des dtaillants. Dans le second, il
y a partage complet dinformation et le fournisseur a accs aux niveaux de stock des
dtaillants. Il peut donc utiliser cette information pour bien allouer la marchandise et
amliorer les dcisions de commande. Plusieurs scnarios sont tests : petite et grande taille
de lot, faible et long dlais, cot de stockage du fournisseur faible ou lev, etc.
travers tous les scnarios, il apparat quun partage de linformation contribue
abaisser significativement le temps de cycle et la taille de lot, ce qui entrane des
cots du rseau beaucoup plus faibles.
CONCLUSION DU CHAPITRE
Les travaux relatifs la question du pourquoi et du comment de la collaboration logistique
ainsi que la notion de partage dinformation au sein de la chane logistique constituent un
socle thorique slectionn pour cerner la notion de collaboration.
Nanmoins, elles intgrent des lments ncessaires mais insuffisants pour mettre en relief
tous les faces de la notion de collaboration, do la ncessit dexplorer de nouvelles pistes
tels les approches collaboratives, cest lobjet du chapitre suivant.
31
CHAPITRE II: APPROCHES COLLABORATIVES

Parmi les travaux de recherche sur la collaboration logistique, lEfficient Consumer Response
(ECR), le Vendor Management Inventory (VMI) ainsi que le Collaborative Planning
Forecasting and Replenishement (CPFR) reprsentent une contribution significative aussi bien
pour le milieu acadmique que pour le professionnel.
Ces approches ont t dveloppes par les chercheurs pour tenter de cerner la notion de
collaboration au sein de la chane logistique selon un processus organis. En effet, LECR est
une approche plus globale, base sur la coopration entre les partenaires diffrents niveaux
de la chane de valeur tandis que le concept du VMI connat un dveloppement quasi exclusif
limit la grande distribution. Il existe peu dapplication pour dautre type dindustries qui
sont en phase de tests aujourdhui.
Ds lors, le CPFR est considre comme la mthode la plus prometteuse pour bien
synchroniser les activits et permettre la rcolte de bnfices. Elle vise crer une relation de
collaboration base sur une gestion efficace des (VICS : Voluntary Interindustry Commerce
32
Solutions), processus et le partage dinformation. Lobjectif de ce chapitre est de prsenter

ces approches, leurs applications ainsi que leurs extensions
SECTION 1: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECR)
Le concept de lEfficient Consumer Response (ECR) est trs rcent dans le langage
managrial. Sa dfinition et ses champs dapplication restent indtermins et ne font pas
unanimit ni chez les auteurs ni auprs des entreprises qui le pratiquent. De plus, son
apparition concide avec celle de plusieurs autres appellations de dmarches, mthodes ou
techniques ayant toutes des significations "vagues", des domaines d'application presque
identiques et visant toutes des objectifs trs proches. Ainsi la confusion entre les termes reste
prsente.
Paragraphe 1:Dfinition de l'ECR
La plupart des dfinitions qu'on peut retrouver prsentent les domaines d'application de l'ECR
et ne dfinissent pas proprement parler le terme lui-mme.
- Ph. Kotler & B. Dubois4 : "Efficient Consumer Response (rponse efficace au
consommateur) : rflexion globale sur les moyens d'amliorer l'efficacit de la
promotion, de la logistique, des lancements de produits nouveaux et l'assortiment des
points de vente".
- C. Chinardet5 : "L'ECR... se divise en quatre grands domaines d'application :
1. L'assortiment ;
2. Le rapprovisionnement ;
3. Les promotions ;
4. Les nouveaux produits".
- Ph. Kotler6: "Four tools are involved. The first is activity-based cost accounting The
second is electronic data interchange (EDI) The third is a continuous replenishment
program (CRP) The final tool is flow-through cross-dock replenishment".
4
Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Marketing Management, 9 dition Publi Union, 1997.
Claude CHINARDET, Ngocier avec la grande distribution, Editions d'Organisation, 2000.
33
Du ct des entreprises, d'autres dfinitions sont donnes en termes "un peu plus
oprationnels". Selon Louis-Claude Salomon, directeur commercial chez Procter7 : "L'ECR
recoupe le Trade Marketing, le Category Management et la slection de gamme partage avec
le distributeur, l'acclration de la mise en rayon des nouveaux produits et le contrle de la
logistique. Ce qui nous intresse, c'est que nos produits soient prsents tout moment, aux
meilleures conditions dans les points de vente, sans sur stockage ni rupture.
Dans l'idal, vous avez les sorties de caisse et vous faites les programmes de
rapprovisionnements automatiques avec les ventes de la veille et les impondrables (comme
la mto)".
Efficient Consumer Response, traduit en franais "rponse efficace ou efficiente au
consommateur" ou encore en "efficacit continuellement renouvele" en qubcois, peut tre
dfini comme suit :
- M-L. Hlis-Hassid8 : "L'ECR est une stratgie industrie-commerce dans laquelle
fournisseurs et distributeurs travaillent ensemble pour apporter une meilleure
satisfaction au consommateur final".
- On peut proposer la dfinition suivante9 : L'ECR dsigne une initiative conjointe
industrie-commerce destine apporter une rponse optimale au consommateur. Elle
exprime la volont des entreprises qui y adhrent de mieux organiser la chane
dapprovisionnement, en rendant les systmes d'change plus efficients, moins coteux
et plus ractifs aux attentes des consommateurs.
Philip KOTLER, Marketing Management, Millennium Edition Prentice Hall, 1999.
Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Idem.
Marie-Louise HELIES-HASSID, "ECR : Impact sur l'organisation de l'entreprise et sur le marketing",
Dcisions Marketing, N9, Septembre Dcembre 1996.

9
A partir des descriptions et dfinitions donnes par lOrganisation ECR Europe (www.ecrnet.org), 2001.
34
Paragraphe 2:Concepts aux frontires floues

Plusieurs termes se confondent avec la notion d'ECR. On peut dfinir notamment :
Trade Marketing10:
"Approche business to business du marketing. L'objectif tant de reprer les attentes de
chaque distributeur pour dvelopper avec lui des relations personnalises long terme. Le
Trade Marketing concerne les assortiments, les politiques produits, le merchandising, la
logistique, la promotion".
Le Trade Marketing, apparu vers la fin des annes 1980, repose sur le principe de base d'une
coopration entre industriels et distributeurs11. Il a pour mission de reprer les attentes des
distributeurs pour dvelopper avec eux des relations de confiance long terme12. Ces objectifs
sont de deux types :
- Economiques : rduction des cots de distribution physique du produit ; marketing :
renforcement du positionnement d'enseigne travers l'assortiment, les promotions et le
merchandising.
Category Management13:
"Concept d'organisation marketing de la distribution en vue de l'optimisation du mix magasin
dans une logique d'achat. Cela entrane l'enseigne rflchir en catgories de produits et non
plus en marques individuelles ; chaque catgorie formant un domaine d'activit stratgique,
dans le cadre de la politique globale d'enseigne".
Le Category Management, apparu vers la fin des annes 1980 dbuts des annes 1990, a
pour principe de base de raisonner en termes de planification stratgique, d'organisation, de
10
11
Luc BOYER & Didier BURGARD, Le marketing avanc : du one to one au e-business, Editions
d'Organisation, 2000.
12
Marie-Louise HELIES-HASSID, Idem
13
35
structure, sur des regroupements de produits correspondants la manire dont les

consommateurs raisonnent pour traiter leurs besoins et prendre leurs dcisions d'achat. Il a
ainsi un impact trs fort sur les hommes (personnels) et les structures. Le Category Manager
est une personne qui connat et sait analyser les attentes du march pour slectionner les
marques et les produits acheter. Il ngocie les achats et suit l'acheminement et le stockage
des marchandises. En plus il doit savoir offrir aux clients des promotions attractives. Ainsi, le
Category Management requiert des comptences marketing, logistiques et commerciales et
implique des restructurations qui centralisent et redfinissent chacun de ces domaines.
Electronic Data Interchange (EDI)14:
"Service qui assure le transfert par tlcommunication des documents GENCOD et EAN entre
partenaires en s'appuyant sur une messagerie. Il s'agit en fait de connecter les ordinateurs des
entreprises partenaires afin d'viter une ressaisie de l'information".
- EAN : "Code barres permettant la description complte d'un produit partir de
chiffres reprsents par des barres suivies d'espacement".
- GENCOD (Groupement d'Etudes de Normalisation et de Codification) : "Organisme
paritaire fabricants / distributeurs, cre en 1972 et charg de toutes les missions de
normalisation et codification dans le domaine de la distribution". Il a cr les codes
EAN.
Paragraphe 3:Les concepts de l'ECR
L'ECR est une approche stratgique et globale qui demande la mise en place de plusieurs
mcanismes et la coopration dans diffrents domaines. L'Organisation ECR dfinit un
schma global de la dmarche, en distinguant quatre types de composantes :
- La composante la plus visible au consommateur qui requiert donc une gestion efficace
de la demande (Demand Side) ;
- La composante lie la gestion des approvisionnements (Supply Side) ;
- La mise en place des technologies de support (Enablers) ;
- Et l'adoption de mthodes de travail et d'intgration (Integrators).
14
Philip KOTLER & Bernard DUBOIS, Idem.
36
Gestion de la demande :
Lobjectif est doptimiser lassortiment, les promotions, lintroduction de nouveaux produits
et la cration de valeur pour le consommateur. Deux concepts managriaux peuvent donc tre
voqus :
- La gestion de lassortiment (voire Category Management : page 35) ;
- Et le merchandising.
Gestion des approvisionnements :
Le principal objectif est de rduire les stocks sans tomber dans des ruptures, de rduire les
frais de logistique travers des approches plus conomiques et plus efficaces.
On retrouve ce niveau plusieurs techniques et concepts :
- Commandes Automatises par Ordinateur (automatisation de la passation de
commandes partir du niveau de stock) ;
- Rapprovisionnement continu (mise en place dune logistique permettant davoir des
flux de marchandises sans interruption) ;
- Cross docking (utilisation dune plate-forme de collecte des marchandises de diffrentes
sources et de constitution de livraisons par point de vente) ;
- Fournisseurs intgrs ;
- Production synchronise ;
- Fiabilit des oprations
Automatiser les commandes, synchroniser la production, fiabiliser les oprations, assurer la
continuit du rapprovisionnement ou adopter lacheminement par cross docking sont autant
de mthodes possibles pour atteindre lobjectif. Aujourdhui, dautres appellations sont
apparues :
- Entreprise Ressources Planning (ERP) ;
- Distribution Requirements Planning (DRP) ;
- Production par mthode des kanbans ;
- Logistique selon la thorie des contraintes
37
Technologies de support :
La mise en place de pratiques sus-mentionnes est lourde et complexe. Lutilisation des outils
informatiques est ainsi indispensable, notamment lorsquil sagit dexploiter les donnes
relatives des dizaines de milliers de rfrences.
On exploite, premier abord, la codification des produits et oprations (codes barres). Le
dveloppement de rseaux privs entre distributeurs et fabricants a permis un change des
donnes informatis (EDI) plus fiable et plus rapide. Enfin, des applications lectroniques
peuvent tre installes pour payer les transactions entre partenaires (TEF : Transfert
Electronique de Fonds).
Intgrateurs et mthodes de travail :
Loptimisation des assortiments, des promotions, des rapprovisionnements requirent des
efforts la rduction des cots. Dans le cadre du Trade Marketing, on exploite notamment le
PDP (Profit Direct par Produit) mais cet indice ne renseigne que sur la rentabilit du produit.
Dans le cadre plus global de lECR, on opte pour une analyse de toute la chane de valeur
(VCA : Value Chain Analysis) pour expliquer la manire dont se cre ou se dtruit la valeur
ajoute et mettre en vidence les cots liminer et les bnfices partager entre les
partenaires. Il sagit de la mthode ABC (Activity Based Costing).
Aussi, assurer un rapprovisionnement continu requiert un travail collaboratif au niveau de la
planification et des prvisions de la demande du distributeur et du producteur (CPFR :
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Le Category Management, du fait
quil concerne aussi bien la gestion de la demande que celle des approvisionnements,
intervient pour assurer lharmonie de lensemble du systme. Cette approche globale permet
loptimisation des ressources alloues dans la recherche de la rentabilit dune catgorie de
produit et dans le but de la maximisation de la satisfaction du consommateur.
LECR est trs souvent associ au Trade Marketing, lEDI et au Category Management. Le
Trade Marketing est en fait le marketing du fabricant vers son client distributeur. Le Category
Management est un travail dorganisation chez le distributeur dont les rpercussions imposent
au fabricant de suivre le jeu. LEDI nest pas une relation commerciale en elle-mme mais
une technologie qui a t exploite pour la transmission de factures ou autres donnes dans
lobjectif de rduire les cots et les dlais de saisie.
38
LECR recoupe, en plus dautres concepts, le Trade Marketing, le Category Management et

lEDI. Il se distingue par le caractre partenarial de la relation entre le fabricant et le
distributeur. Aussi, lune de ces plus importantes caractristiques est que les efforts
damlioration des performances sont tourns vers le consommateur alors que dans les autres
pratiques la logique dominante est le lien direct entre fabricant et distributeur.
Depuis lapparition de la Grande Distribution, les types de commerce nont cess dvoluer,
prenant plusieurs formes, diffrents tailles et occupant diffrents rfrentiels chez les
consommateurs. Cette volution ne pouvait ne pas affecter le rapport des forces entre
industriel et enseigne. La position dominante a ainsi bascul de chez lindustriel vers le
distributeur, suite diffrentes mutations dans le contexte conomique.
Il en est de mme pour les pratiques commerciales. Depuis la monte en puissance des
enseignes, les industriels ont d passer au Trade Marketing, leur initiative ou forcs par les
distributeurs. Le passage de ces derniers au Category Management exige plus de coopration
de la part des fabricants. LECR est une approche plus globale, base sur la coopration entre
les partenaires diffrents niveaux de la chane de valeur.
Paragraphe 4:Etat de lart
LECR (Efficient Consumer Response) est une stratgie de pilotage des flux de marchandises
adopte par lindustrie alimentaire, qui vise une collaboration troite entre les partenaires afin
de livrer le bon produit, au bon endroit, et au meilleur prix qui soit.
La mthode ECR est base sur quatre principaux concepts [Martel, 2000].
-
Lintroduction efficace des produits, en appliquant notamment les principes de

lingnierie simultane.
La commercialisation adquate du produit, en veillant ce que lassortiment en magasin

corresponde aux besoins rels du consommateur et que lespace en magasin soit
judicieusement exploit.
Les promotions doivent par ailleurs tre revues et simplifies, ou encore remplaces par
des politiques de bas prix permanents.
Le rapprovisionnement se doit dtre amlior.
39
En synchronisant le plus possible les oprations et en largissant la vision du rseau, on

obtient ainsi des flux de marchandise rguliers qui correspondent la consommation relle du
client. Kurnia et Jonhston [2001] ont choisi dexplorer lECR travers un cas pratique. Ils se
sont plus particulirement intresss un lment cl de la mthode, soit le transbordement
(cross docking). Le cas dtude porte sur un producteur et un dtaillant de grande taille, situs
en Australie. Deux centres de distribution du dtaillant ont t cibls afin de comparer leur
mode de fonctionnement, lun travaillant de manire plus traditionnelle, lautre tant orient
vers le transbordement. Les auteurs ont observ que :
Centre de distribution traditionnel
-
Centre de transbordement
Non connaissance de la demande
individuelle de chaque point de vente
Connaissance parfaite de la demande

individuelle de chaque point de vente
Systme technologique complexe.
Systme technologique simple.
Entreposage ardu.
Entreposage moins ardu.
Cout du transport lev (livraisons
Economies dchelle pour le transport
petites et frquentes).
Tableau 1 : Comparaison entre un centre de distribution traditionnel et un centre de transbordement
Les auteurs dmontrent ainsi que, mme si les partenaires rcoltent tous des bnficies de la
mise en place du ECR, certains ont toutefois davantage de cots supporter que dautres.
Cest pourquoi les auteurs soutiennent quil doit y avoir une ngociation sur la distribution
des bnfices afin que tous les partenaires puissent voir un avantage utiliser la mthode.
SECTION 2: VENDOR MANAGEMENT INVENTORY (VMI)
La gestion des approvisionnements vise optimiser l'efficacit de la Supply Chain l'aide de
techniques logistiques tendant diminuer les stocks tout en prservant le taux de service.
L'optimisation de la Supply Chain s'inscrit dans une dmarche de flux tire par la demande
(sortie des caisses, prvisions, tat des stocks et journaux des mouvements, etc.).
Paragraphe 1:Dfinition de la GPA
La GPA est une mthode dapprovisionnement des entrepts ou des plates-formes de
distribution. Les propositions de commande sont labores par les fournisseurs et ralises sur
la base des sorties en entrept. En dautres termes, il sagit d'approvisionner des entrepts
et/ou des magasins suivant des rgles de gestion dfinies dans un contrat de coopration entre
40
un distributeur et un industriel. La GPA est souvent compare des concepts anglo-saxons de

VMI et de CMI, Vendor Management Inventory & Co- Managed Inventory, bien que
ceux-ci soient quelque peu diffrents. La GPA concerne surtout le rapprovisionnement des
produits de fond de rayon, autrement dit les produits croisires. Schmatiquement, le
distributeur (le point de vente) dlgue au fournisseur tout ou une partie de sa responsabilit
de rapprovisionnement de son stock.
Principe
La gestion des approvisionnements du distributeur est transfre l'industriel travers un
processus partag.
Les concepts
Confier un fournisseur l'approvisionnement des entrepts ou/et des magasins suivant des
rgles de gestion dfinies et dans un contrat de coopration logistique crit.
Les objectifs
Rduire les stocks, augmenter le niveau de service (les ventes), ragir sur les dernires ventes.
Les facteurs favorisant lessor de la GPA
La diminution des cots de communication est lun des facteurs cls. Dautres facteurs plus
intrinsques ont galement un impact sur le taux de pntration de cette technique, tel que la
croissance de l'assortiment, l'augmentation du cot du mtre carr ou encore lessor de la
comptabilit par activit.
La mise en uvre
La GPA est un projet commercial qui sappuie sur dautres forces vives de lentreprise tel
que la logistique, les systmes dinformation ou encore ladministration des ventes. La GPA
doit sadosser un contrat de coopration logistique dont les phases sont la ngociation,
laccord dorganisation logistique et dapprovisionnement, les tests, le travail en parallle, et
enfin la phase dexcution.
41
La GPA dcline 10 types de fonctionnalits assez intressantes :

-
Communiquer avec le client;
Rfrencer les produits;
Regrouper les produits;
Dfinir les rgles de gestion;
Choisir un algorithme;
Optimiser les couvertures;
Grer les calendriers;
Mesurer les performances;
Grer les promotions;
Rviser les besoins.
La communication
LA GPA ncessite quun protocole de communication entre les deux acteurs soit mis en place.
Il sagit de la possibilit denvoyer et de recevoir des messages normaliss. Lentreprise doit
choisir la norme du distributeur.
Quelques contraintes obligatoires
La GPA ncessite la dfinition de rgles de gestion. Les utilisateurs doivent dfinir des modes
de gestion de lapprovisionnement ainsi que la frquence dchange des donnes.
Suivi et mesure de la performance
Comme tout processus logistique, la GPA ncessite un suivi. Il sagit l dun processus
essentiel afin dalimenter la coopration logistique, afin damliorer les rsultats, mais aussi
dutiliser les donnes communes qui passent par la GPA. Ces outils de mesure permettent de
sassurer datteindre les rsultats escompts, de prendre des mesures prventives ou
correctives en cas de non atteinte des rsultats et permettent une meilleure ractivit.
Les avantages de la GPA
Il existe plusieurs types davantages lis la mise en place dune GPA, des avantages
partags et des avantages non partags.
42
Les avantages partags

-
Amlioration des dlais de livraison et des niveaux de service client;
Rduction des niveaux de stocks; Optimisation du remplissage du camion, rduction des

cots de transport; Augmentation de lutilisation des capacits;
Amlioration de la proactivit face des environnements changeants;
Rduction des ruptures en entrepts/magasins; Anticipation des flux produits :

production et logistique; Optimisation des ressources;
Amlioration de la communication interne et externe;
Baisse des cots de production et de distribution;
Crer de la valeur.
Les avantages du ct industriel

-
Anticiper les flux des marchandises (Production/Logistique);
Alimenter les systmes de prvision et les bases de donnes commerciales et de

marketing;
Crer un avantage concurrentiel;
Diminuer les ruptures en entrept et/ou en magasin;
Optimiser la constitution des charges des camions;
Baisse du risque dobsolescence.
Les avantages du ct des distributeurs

-
Rduire les stocks;
Rduire les ruptures;
Rduire les risques de stocks;
Responsabiliser les fournisseurs;
Diminuer les cots administratifs dapprovisionnement;
Prparer une logistique plus rapide;
Crer de la valeur.
En Europe, le concept de la GPA connat un dveloppement quasi exclusif limit la grande

distribution, qui lutilise avec ses fournisseurs industriels. Il existe peu dapplication du type
Industriel-Industriel. Par contre, de nombreuses industries sont en phase de tests
aujourdhui. Cette dmarche est en pleine volution et on lui rserve un bel avenir.
43

Dvelopp au milieu des annes 80, le VMI (Vendor Managed Inventory) est une technique
qui permet au producteur de prendre en charge la gestion des stocks du client pour ses
produits, daprs un niveau de service attendu. Le producteur devient galement responsable
de la politique de rapprovisionnement. Il a ainsi accs davantage dinformation quil peut
intgrer dans son processus de planification afin de synchroniser ses oprations adquatement.
Dans son article, Danese [2006] sintresse un cas pratique dimplantation du VMI pour un
rseau complexe. Plus spcifiquement, lauteur tudie comment GlaxoSmithKline, une
entreprise spcialise dans la recherche pharmaceutique, a implant la mthode avec dix-huit
de ses fournisseurs et distributeurs, tout en soutenant la relation laide dun systme
technologique centralis. Lauteur montre que la mise en place du VMI a forc lentreprise et
ses partenaires revoir entirement leur faon de fonctionner, ce qui a conduit une meilleure
utilisation de la capacit de production, un niveau de service plus lev et une gestion
adquate des stocks du rseau. Le VMI est aussi explor de faon thorique par Yao et al.
[2007]. Les auteurs dveloppent un modle analytique pour bien comprendre la dynamique du
VMI. Pour ce faire, ils considrent un rseau form dun fournisseur et dun acheteur. Ils
comparent le cas sans VMI o chaque acteur prend ses dcisions selon linformation quil a
en main du cas avec VMI o le fournisseur optimise le systme en tenant compte du niveau de
stock de lacheteur. Aprs analyse, les auteurs constatent que le VMI entrane des frquences
de livraison plus leves, de mme que des quantits dapprovisionnement plus faibles. De
plus, ils observent que limplantation du VMI contribue dplacer le stock de lacheteur vers
le fournisseur, ce qui entrane un cot de stockage plus important pour le fournisseur. Les
auteurs proposent donc le versement dune compensation financire pour mieux rpartir les
bnfices.
SECTION 3: COLLABORATIVE
PLANNING
FORECASTING
AND
REPLENISHEMENT (CPFR)
Une concurrence accrue, des consommateurs finaux de plus en plus infidles la marque et
exigeants en matire de qualit constituent de nos jours lessentiel de lenvironnement
conomique auquel sont confronts les grands distributeurs partout dans le monde.
En consquence, ils sont de plus en plus nombreux changer de stratgie commerciale et
tendent privilgier une approche logistique collaborative avec leurs fournisseurs. Quelques
44
concepts de logistique collaborative entre ces deux partenaires lexemple dune production
Just in Time, de la Gestion Partage des Approvisionnements (GPA) et bien sr du
Collaborative Planning Forecasting and Replenishement (CPFR) sont apparus. Mais, face
des enjeux de rduction des cots logistiques, de minimisation des stocks, mais galement
dune meilleure disponibilit des produits en linaires, le concept de CPFR, bas sur une
coopration en matire de prvisions des ventes, semble en thorie le mieux adapt et le plus
appropri de toutes les diffrentes formes de collaboration logistique, pour rpondre ces
objectifs.
Dans un premier temps nous prsentons les origines du CPFR, avant de dvelopper dans un
second temps les avantages lis cette pratique, mais galement aux limites et risques
dmontrant la difficult mettre en place ce genre de partenariat entre distributeur et
industriel.
Paragraphe 1:
Lorigine du Collaborative Planning Forecasting and

Replenishment (CPFR)
La naissance du CPFR: Une collaboration entre Wal-Mart et Warner- Lambert

Le premier projet CPFR datant de 1996, a t labor entre le distributeur Wal-Mart et
Warner-Lambert aux Etats-Unis avec laide des socits informatiques SAP, Manugistics
ainsi que le cabinet de conseil Benchmarking Partners. Au dpart, le groupe dveloppa le
concept Collaborative Forecasting and Replenishment (CFAR et anctre du CPFR) pour les
produits de rinage de bouche Listerine et fabriqu par Warner- Lambert. Il avait alors
pour objectif la rduction de stocks tout au long de la Supply Chain. En outre, le CFAR
facilitait une comparaison des niveaux de ventes avec les prvisions de commandes
permettant ainsi aux partenaires dadapter leur niveau de production en cas de diffrences de
prvisions.
Cet change des prvisions avait notamment le grand avantage de lutter contre linstabilit des
commandes de la part de Wal-Mart qui, pour doper ses ventes, organisait rgulirement des
promotions sur de nombreux articles. Or, ces promotions avaient dans le pass caus
beaucoup de difficults Warner-Lambert qui, pour honorer les commandes, se voyait dans
lobligation de travailler avec un niveau de stocks lev tout au long de lanne. Grce au
45
CFAR et notamment un change rgulier des deux partenaires sur les prvisions de ventes et
de demandes, ce problme a notamment t rsolu.
Le rsultat observ fut que Wal-Mart vit le taux de service en entrept de la part du
fournisseur passer de 85% 98%. En outre, son niveau de stock de Wal-Mart diminua
galement de 25%.
Institutions et organismes pour le dveloppement du CPFR
Comme nous avons pu le voir dans lexemple prcdent, les origines du CPFR sont
amricaines. Il est noter que lensemble des implantations CPFR est support et supervis
par plusieurs organisations et institutions, dont la plupart se situent galement aux Etats- Unis.
Nous allons ici essentiellement prsenter la plus importante : la Voluntary Interindustry
Commerce Standards.
Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS)
Comme voqu ci-dessus, le concept de CPFR fut pour la premire fois dcrit, standardis et
publi par le VICS en 1986. Cette organisation possde son propre comit, compos
dindustriels (Gilette, Kellogs, Mars, Nestl, Procter & Gamble, Sara Lee, Unilever
notamment) et de distributeurs (Kmart, Sears Roebuck, Walgreen, Wal-Mart, etc), de
prestataires de services (Accenture, E3 Corporation, IBM, Syncra, Retek etc) ainsi que
dentreprises issus du e-commerce (Global-NetXchange, Transora, World Wide Retail
Exchange). Pour expliquer la mission et lobjectif de ce comit, nous avons dcid de le citer
directement. En effet selon le VICS, le but de cette organisation est aujourdhui encore
create collaborative relationships between buyers and sellers through comanaged processes
and shared information. By integrating demand and supply side processes Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment will improve efficiencies, increase sales, reduce
fixed assets and working capital, and reduce inventory for the entire supply chain while
satisfying consumer needs . En analysant cette citation, nous pouvons constater que la
mission du CPFR correspond aux principes-mmes de lECR.
Paragraphe 2:
Le modle VICS
En 1998, VICS dveloppa un modle type de mise en place de CPFR pour tenter de
standardiser ce dernier dans le but de faciliter et guider les entreprises lors de la mise en place
46
dune stratgie de CPFR. Ce modle est compos de neuf tapes que nous allons tenter
dexpliquer ci-dessous.
La premire phase (tape 1 et 2) correspond la planification (Planning), tandis que la phase
2 (tape 3 8) correspond aux prvisions (Forecasting). Enfin, la troisime phase (tape 9)
engendre le recompltement ou le ravitaillement (Replenishment).
Nous allons donc prsent tenter dexpliquer les diffrentes tapes tout au long de ce
processus labor par le Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS).
Etape 1 : Etablir laccord de coopration :
La premire tape du modle de CPFR a pour rle de fixer un certain nombre de rgles et de
conditions dans le cadre dun travail collaboratif entre industriels et distributeurs. Ces accords
de coopration permettent non seulement de dterminer les objectifs de chaque partenaire,
mais comprennent galement les ressources et lactivit ncessaires qui contribueront la
russite de la mise en place de CPFR. En outre, llaboration commune de ce papier servira
dune part identifier les diffrents rles de chaque partenaire sous forme dun cahier des
charges et dautre part, trouver des critres de mesure de la performance de chacun. Au
total, cette premire tape est compose de dix activits diffrentes :
-
CPFR-Mission Statement
La premire tape comporte llaboration dun Mission Statement, qui permet davoir une
base commune sur les points suivants : coopration, confiance, et mise disposition des
ressources.
-
Les objectifs et responsabilits lis au CPFR
Au cours de cette activit, les deux partenaires dfinissent ensemble les objectifs du CPFR,
ainsi que les diffrentes tches grce un cahier des charges. En outre, industriel et
distributeur saccordent galement sur des critres de mesure de la performance de chacun.
Enfin, ils dfinissent ensemble les processus et fixent des critres dexception en matire de
prvisions de ventes et de commandes fixes.
47
Dfinition des comptences et des ressources
Les processus CPFR ncessitent de fixer et didentifier au pralable de manire trs prcise
les comptences et les ressources de toutes les parties concernes. Quels dpartements sont
capables et prt sinvestir durablement dans un processus de CPFR ? Quelles comptences
supplmentaires doivent tre cres en plus en interne ou achetes auprs dun prestataire ?
-
Dfinition des points de coopration
Aprs identification des diffrents dpartements-cl dans ltape prcdente, il est important
de savoir lesquelles de ces fonctions devront accompagner le processus et agir comme
maillons collaboratifs et faire le lien entre les deux partenaires. Ces fonctions seront par la
suite les lments et organes dcisifs au sein du processus CPFR.
-
Limportance dun change dinformations et de donnes
Une application CPFR ncessite obligatoirement des informations sur lindustriel et le

distributeur. A ce niveau de ltape 1, il est important que les deux partenaires saccordent sur
le besoin rel dinformations et de donnes et surtout sur quelles informations elles doivent
tre changes (donnes sur lidentification de prvisions). En outre, ces derniers saccordent
notamment sur la frquence dchange de donnes, la nature de lchange de donnes, le dlai
maximum autoris pour rpondre une demande dinformations et enfin sur la mthodologie
de prvisions commune.
-
Lobligation de confirmation de la commande et de la livraison
Cette activit rgle et labore lobligation de confirmation de commande et de livraison dans

le cadre du processus de CPFR. Elle comprend notamment la phase par laquelle une prvision
labore en commun devient une commande fixe.
-
Lallocation des ressources
Durant cette activit, les deux partenaires CPFR dcident des ressources qui seront alloues.
Par exemple, ils choisissent le nombre de personnes et la dure ncessaire pour lutilisation
des processus CPFR. Ceci comprend lallocation de ressources pour llaboration des
processus et de leur gestion dune part et dans quelle mesure des initiatives peuvent tre
intgres dans lamlioration des procds dautre part.
48
Rgler dventuels conflits entre les partenaires dans le cadre du CPFR
Cette activit a pour objectif de fixer des rgles de conduite pour grer dventuels conflits
futurs entre les deux partenaires dans le cadre du CPFR. Il est en effet plus facile de grer des
conflits si des mesures pour rsoudre ce genre de crises ont t prises et acceptes par les deux
partenaires au pralable.
-
Une valuation rgulire des accords CPFR
Il sagit ici de fixer des valuations rgulires des accords entre les deux partenaires quant la
stratgie CPFR. Ceci englobe notamment le choix dindicateurs pertinents de performance.
-
La prise de dcision finale dun accord de coopration
Pour conclure cette premire tape, les deux partenaires utilisent cet accord de coopration
comme ligne directrice des processus CPFR. Cet accord peut bien videmment tre modifi et
adapt de nouveaux besoins ou contraintes.
Etape 2 : Dvelopper le plan commercial commun
Au cours de cette deuxime tape du modle CPFR, les deux partenaires commerciaux
dveloppent un business plan ou plan commercial commun, tout en respectant leur propre
stratgie dentreprise. Celui-ci comprend notamment les cibles et les stratgies propres
chaque catgorie de produits. On y fixe par exemple les quantits minimales commandes, ou
lintervalle entre deux commandes. En effet, llaboration dune stratgie commerciale
commune permet damliorer qualitativement les prvisions, puisque les informations
ncessaires seront transmises par les deux partenaires.
Etape 3 : Elaborer les prvisions des ventes
Les donnes et les informations transmises par le distributeur, telles que les sorties de
magasins et les actions de promotions futures, constituent la base essentielle pour dterminer
dune manire prcise les prvisions des ventes. Il sera ainsi plus facile destimer le chiffre
daffaires futur, indicateur important dans llaboration dun business plan commun.
49
Etape 4 : Identifier les prvisions des ventes non valides

Lobjectif de cette quatrime tape est didentifier tous les produits qui constituent une
exception dans le processus de coopration mis en place par les deux partenaires
commerciaux. Il peut en effet sagir de produits trs saisonniers. Ces critres pour les produits
qui constituent une exception sont fixs au cours de la premire tape.
Etape 5: Rsoudre les exceptions
Cette cinquime tape du processus CPFR comprend un traitement en commun des produits
qui constituent une exception dans leur gestion grce une communication Real Time
entre les partenaires. Chaque modification est ainsi immdiatement transmise pour laborer
une nouvelle prvision des ventes. Ce fonctionnement acclre la communication et la prise
de dcision entre lindustriel et le distributeur et amliore ainsi la fiabilit de la commande par
la suite.
Etape 6 : Gnrer les programmes dapprovisionnement
Au cours de cette tape, les donnes spcifiques aux ventes sont relies aux stratgies de
stocks propres chaque partenaire pour crer et simuler ainsi une prvision de commande.
Cette dernire permet non seulement de connatre les quantits optimales par commande en
tenant compte des objectifs de stockage, mais galement la destination finale correspondant
chaque produit. Elle reprsente par consquent un lment indispensable lors du passage
dune commande fixe.
Etape 7 : Identifier les ordres planifis non valides
Comme son nom lindique, lobjectif de cette septime tape est didentifier et de lister
chaque produit qui reprsente une exception pour les processus collaboratifs mis en place par
les deux partenaires concernant les prvisions de commandes.
Etape 8 : Rsoudre les exceptions
La huitime tape est comparable la cinquime et comprend un traitement en commun des
articles lists lors de ltape prcdente, en vue de trouver la solution optimale. Ceci
seffectue notamment grce une communication Real Time entre les partenaires.
50
Etape 9 : Crer les commandes

Au cours de cette dernire tape du processus CPFR, la prvision de commandes est
transforme en une commande fixe. Cette dernire peut tre gnre soit par lindustriel soit
par le distributeur. Cette dcision doit tre prise en fonction de lexprience et de la
comptence de chacun en matire de gestion des procds, de lquipement en matire de
systme dinformation et de la disponibilit des ressources.
Paragraphe 3:
Les avantages lis au CPFR
Aprs avoir voqu les neuf tapes de mise en place du CPFR labores par le VICS,
intressons-nous prsent aux avantages lis ce type de stratgie.
Sous Paragraphe 1: Avantages anticips du CPFR selon les industriels
Pour dbuter cette section, abordons premirement les principaux avantages du CPFR du
point de vue des industriels. Nous nous appuierons pour cela sur une tude ralise par le
cabinet de conseil KJR Consulting en 2002 pour le compte de lassociation Grocery
Manufacturers of America15. Cette dernire reprsente aujourdhui plus de 200 industriels
issus du secteur de lagro-alimentaire aux Etats-Unis, qui pour le compte de cette tude furent
tous questionns.
Ainsi, on constate que le souci majeur des dirigeants du secteur agro-alimentaire interrogs,
dont 84% dentre eux ont mis en place une stratgie de CPFR, reste lamlioration de la
prcision et de la qualit des prvisions de ventes. Une diminution des ruptures de stock en
linaire (79%), suivie dune hausse des ventes et donc du chiffre daffaires (79%) en sont des
avantages incontests.
En outre, les dirigeants questionns ont galement cit une amlioration du taux de service
(74%) et des relations avec le partenaire commercial (70%), une diminution des stocks (65%)
et une communication en interne plus performante (58%). Enfin, 49% dentre eux estiment
que le CPFR permet galement un meilleur dploiement des ressources organisationnelles
ainsi quune meilleure utilisation des actifs.
15
KJR Consulting for GMA: CPFR Baseline Study, Manufacturer Profile, 2002.
51
Sous Paragraphe 2: Les avantages qualitatifs

Intressons-nous tout dabord aux avantages qualitatifs. Nous nous appuierons pour cela sur
ceux avancs par lauteur Seifert16.
-
Une meilleure capacit de raction face une volution de la demande du client
La rduction systmatique des ruptures de stocks et des rotations de stocks optimises

permettent une chane logistique dans son ensemble plus flexible et plus fiable, ce qui entrane
un meilleur taux de service en linaire et donc la satisfaction du consommateur final.
-
Des prvisions de ventes plus prcises
Comme voqu prcdemment, lapproche collaborative entre industriel et distributeur

permet au final de dvelopper une prvision de ventes en commun et cette dernire est par
consquent beaucoup plus fiable. Ceci sexplique notamment par le fait que les diffrents
partenaires
commerciaux
(fournisseur
du
fournisseur,
fournisseur,
distributeur)
indpendamment de leurs positions au sein de la Supply Chain peuvent transmettre leur savoir
dans le calcul des prvisions de ventes, comme leurs points de vue du march, des
informations sur les consommateurs, des connaissances provenant de recherchesLchange
et la fusion de plusieurs connaissances constituent ainsi la base pour une plus grande fiabilit
des prvisions des ventes.
-
Des canaux de communication directe et durable
La mise en place dune communication directe et durable entre les deux partenaires
commerciaux facilite et augmente lchange dinformations tout au long de la chane de
valeur. En plus dun change continu de donnes, des lments perturbateurs entranant une
influence sur le niveau de ventes (mto, actions des concurrents) peuvent rapidement tre
pris en compte.
-
16
Des actions de promotions mieux coordonnes
SEIFERT D: ECR (SCM, CM und CPFR) als neue Strategieanstze, 2me Edition Rainer Hampp, 2001
52
Selon M. Antoine Mnard, Repacking HPC Manager chez Unilever France, une
communication directe et durable permet galement une meilleure coordination en matire
dactions de promotions. En effet, ces dernires causent trs souvent des ruptures de stocks si
elles ne rsultent pas dun change avec le fournisseur. Au cas o lun des deux partenaires
souhaiterait mettre en place une action de promotion sur des produits, le CPFR, permet aux
distributeurs et aux fournisseurs de sinformer mutuellement et de coordonner lensemble du
niveau de production.
Sous Paragraphe 3: Les avantages quantitatifs
-
Augmentation du chiffre daffaires
Une coopration en matire de planification, de prvisions et dapprovisionnement de biens

permet de diminuer radicalement les ruptures de stocks en entrept et en linaires.
Logiquement, la mise en place du CPFR permet de rcuprer le niveau du chiffre daffaires
perdu auparavant. Par consquent, lensemble des maillons de la Supply Chain bnficie de
cette hausse du niveau des ventes.
-
Diminution des niveaux de stocks
Un des objectifs et les avantages principaux de toutes formes de logistiques collaboratives et

du CPFR restent lvitement et la lutte contre leffet Coup de Fouet . Afin de mieux
comprendre limportance du CPFR dans ce domaine, il semble indispensable dexpliquer dans
un premier temps leffet Coup de Fouet .
Leffet Coup de Fouet ou Bullwhip Effect en anglais peut tre dfini comme un
phnomne typique des chanes logistiques de commande. Il consiste en une amplification
extraordinaire des variations de la demande au fur et mesure que lon sloigne du client
final, le consommateur.
Cet effet est la rsultante de plusieurs facteurs :
Le degr dimprcision de linformation change entre deux partenaires commerciaux ;
Labsence de transparence au sein de la chane logistique ;
La dconnection prononce entre la consommation (demande relle du client) et la
production (activit effective de lusine).
53
Le Bullwhip Effect , le degr dimprcision de linformation change entre deux

partenaires commerciaux augmente au fur et mesure que lon sloigne du consommateur
final. Ceci entrane logiquement des hausses de niveau de stock chaque tape de la chane
logistique, sous forme de stocks de scurit notamment, dans le but de faire face des hausses
de variations de la demande. Ce constat est dautant plus alarmant que le fait de stocker des
pices cote trs cher une entreprise. Or selon lauteur Wannenwetsch, une communication
plus troite et des changes dinformations sur lensemble de la Supply Chain, permettrait de
lutter contre cet effet ngatif. Cest pourquoi, au sein de stratgies de logistiques
collaboratives, dont fait partie le CPFR, les partenaires commerciaux accordent autant
dimportance planifier ensemble les besoins et synchroniser au maximum leurs processus
de travail.
-
Diminution des cots
Un rajustement des plans de production des fournisseurs des fournisseurs et des industriels
selon des prvisions de ventes optimises permet bien videmment de faire des conomies de
cots. En effet, plus les plans de production peuvent tre planifis lavance, moins
lentreprise aura besoin de faire appel des intrimaires, des heures supplmentaires
ncessaires pour faire face une hausse de la demande soudaine et imprvue. De surcrot, la
diminution des stocks permet logiquement de rduire les cots de stockage (loyer de
lentrept, manutention, emballage, gestion assurance, risque dobsolescence).
Sous Paragraphe 4: Comparaison
entre
des
relations
commerciales
traditionnelles et collaboratives
En conclusion il savre que les avantages dune stratgie de CPFR et les diffrences entre des
relations commerciales traditionnelles et des relations collaboratives entre deux partenaires,
sont consquents. Ainsi comme nous pouvons le constater, il existe tout dabord une grande
diffrence au niveau des approvisionnements. En effet, dans les relations traditionnelles entre
fournisseurs, la rflexion se faisait uniquement dtape en tape. Le fournisseur recevait une
commande, veillait livrer son client temps et se voyait rmunrer pour cette tche. Dans
une approche collaborative au contraire, la vision du fournisseur ne se limite plus ltape
suprieure de type n+1. Elle va en effet bien au-del, puisque la communication entre les
diffrents partenaires stend lensemble de la Supply Chain et de la chane de valeur. Les
fournisseurs et les fournisseurs des fournisseurs sont prvenus temps des informations
54
essentielles concernant dventuelles hausses ou baisses de quantits livrer dues des

modifications de la demande.
Paragraphe 4:Difficults et inconvnients lis une stratgie de CPFR
Si le recours au CPFR est une composante de la stratgie des entreprises qui ouvre de
nouvelles opportunits, il est essentiel de savoir que cette pratique nest pas vidente mettre
en place et quelle engendre galement de nombreuses problmatiques.
Sous Paragraphe 1: Les barrires lexpansion du CPFR selon les
industriels
Pour dbuter cette analyse, nous pouvons premirement nous appuyer sur une tude mene
par le cabinet de conseil KJR Consulting en 2002, o de nombreux entrepreneurs industriels
furent interrogs sur les principaux freins une expansion du CPFR. Ainsi, nous pouvons
constater que le cot dune implmentation CPFR est le frein le plus souvent cit par les
industriels interrogs (93%).
En outre, le manque de ressources humaines et le manque dentranement et dexprience
semblent galement tre des barrires importantes lexpansion du CPFR avec
respectivement 35% et 23% des rsultats. Enfin le manque dindicateurs pour mesurer
lvolution dun projet CPFR (20%) et la difficult trouver des partenaires commerciaux
intresss par du CPFR (18%) figurent galement parmi les principaux freins. Le manque de
confiance ne figure tonnamment pas parmi les principales barrires cites par les industriels
interrogs.
Sous Paragraphe 2: Les inconvnients du CPFR
Il est vident que le CPFR offre des possibilits pour amliorer une situation donne.
Toutefois, il est difficile de concevoir quun distributeur dcide du jour au lendemain de
modifier sa stratgie pour travailler main dans la main avec son fournisseur et ses autres
partenaires commerciaux pour bnficier davantages offerts par le CPFR. En effet, le CPFR
est difficile implmenter et il existe de grandes diffrences entre la thorie et la pratique.
Beaucoup dentreprises rencontrent les premires difficults avant mme le lancement du
projet. Les dirigeants souhaitant implmenter le CPFR risquent de se heurter dans un premier
temps une incomprhension, un mcontentement, voire mme un refus catgorique de la
55
part des salaris, qui face une politique de changement, craignent une vague de
licenciements. De surcrot, il est souvent difficile de motiver le personnel apprendre de
nouvelles choses et modifier la mthodologie de travail. Un autre problme auquel une
entreprise peut tre confronte est le cot rsultant de limplmentation du CPFR, dont
notamment la formation des employs, linfrastructure technique Ce genre de cot sera
toutefois rapidement compens et rentabilis par les avantages quoffre le CPFR. Etant donn
quen amont de la phase dimplmentation figure la recherche du partenaire avec qui la phase
de tests doit tre effectue, des problmes externes entre fournisseurs et partenaires sociaux
peuvent apparatre. Une des consquences directes dune implmentation de CPFR est que les
entreprises schangent des donnes et reoivent ainsi des informations sur leurs partenaires
commerciaux. Ceci augmente donc limportance de la scurit et engendre un rapprochement
logique entre les partenaires. Linconvnient est toutefois que lentreprise doit elle-mme
transmettre des informations son partenaire et lui donner ainsi accs des donnes qui
taient jusqu prsent considres comme confidentielles . La relation troite avec le
fournisseur diminue certes le risque de perte confidentialit, mais elle cause surtout un
manque de flexibilit et complique le changement de fournisseur. Selon lauteur
Wannenwetsch, le frein majeur une expansion du CPFR reste cependant son cot. En effet,
pour coordonner et synchroniser son processus, les partenaires commerciaux doivent investir
dans des moyens techniques et technologiques, lexemple de systmes dinformation
performants. En outre, au dpart le niveau dinvestissement et les rsultats obtenus de chaque
partenaire commercial impliqu dans une collaboration de type CPFR sont diffrents. Ceci
peut tre source de jalousie et de conflits et il convient de bien anticiper ce type de problme.
Afin de mieux comprendre la difficult dune implmentation dune stratgie de CPFR et vu
que son succs nen est aucunement garanti, nous avons souhait appuyer cette affirmation
par un exemple concret. La socit Delhaize, un distributeur international implant en Europe,
aux USA et en Asie ainsi que le producteur de beurre belge ont lanc deux projets de CPFR
en dcembre 2000 et en janvier 2002. Le nombre de rfrences concernes par le CPFR na
pas t communiqu mais il semblerait que lon ait cibl les promotions et les produits
saisonniers. En ce qui concerne les prvisions de ventes, celles-ci sont transmises dans les 3
jours. En outre, les neuf tapes VICS dimplmentation du CPFR ont t parcourues.
Comme rsultat, et malgr une nette amlioration de la fiabilit des prvisions de ventes et
une utilit indniable du CPFR en matire de gestion des produits ayant connus des actions de
56
promotions , le projet napporta aucune plus-value pour les rfrences dites rgulires .
En outre, mme si le taux de service en entrept resta maintenu 99%, les deux partenaires
durent constats que le taux de ruptures en linaires navait pas baiss. Parmi les principaux
enseignements retirs figurait notamment que le CPFR doit aller au-del dune simple
collaboration en matire de prvisions de ventes et galement tre intgr au niveau de la
gestion des oprations et des planifications.
Le CPFR a t considr dans la littrature comme la mthode la plus prometteuse pour bien
synchroniser les activits et permettre la rcolte de bnfices. Cette technique a vu le jour au
courant des annes 90 dans le but de rapprocher davantage les partenaires. Elle vise crer
une relation de collaboration base sur une gestion efficace des (VICS : Voluntary
Interindustry Commerce Solutions), processus et le partage dinformation. Les partenaires
doivent chercher gnrer des prvisions de demande communes trs prs de la ralit et des
plans dapprovisionnement adquats. Il sagit galement de veiller intgrer correctement
laspect demande et laspect approvisionnement afin damliorer lefficacit de lensemble
du rseau. Plusieurs entreprises ont russi mettre en pratique cette approche avec succs.
Steermann [2003] dcrit notamment le cas de Sears qui, en 2001, a choisi dimplanter la
mthode CPFR avec un de ses fournisseurs, la compagnie Michelin. Les partenaires ont
dabord tabli les bases de la collaboration, puis identifi les activits concernes par la
mthode ainsi que les informations partager. Ils ont galement cr des documents de
rfrence pour dtailler la nouvelle faon de fonctionner. Un systme dinformation centralis
a aussi t dploy pour permettre la mise en commun de linformation (prvisions,
promotions venir, stock en main, plans de production, ventes, etc.). Le CPFR a par la suite
t implant pour les quatre-vingt produits cibls, ce qui a contribu abaisser les niveaux de
stock et mieux introduire les nouveaux produits sur le march.
Cederlund et al. [2007] discutent du cas de Motorola qui a mis en place la mthode CPFR
avec ses dtaillants. La compagnie prouvait dnormes difficults connatre prcisment
quel modle de tlphone mobile dsirait le consommateur et quelle quantit devait tre livre
chacun des points de vente. Elle a donc initi un programme de CPFR auprs de ses
dtaillants, en esprant ainsi amliorer la qualit de ses prvisions, tout en diminuant son
niveau de stock. Pour bien implanter lapproche, la compagnie a d orienter davantage ses
57
processus daffaires sur le client plutt que sur le produit. La collaboration a donc entran des
changements significatifs au sein mme de lorganisation. Elle a galement mis en place un
processus de communication formel pour amliorer la planification, les prvisions et le
rapprovisionnement. La compagnie a aussi adopt un systme technologique spcialis pour
faciliter le partage de linformation et la gestion des exceptions. Grce au CPFR, Motorola est
parvenu diminuer ses stocks, mieux utiliser sa capacit de production et de transport, et
augmenter la rentabilit de ses promotions.
Chen et al. [2007] sintressent limplantation du CPFR, mais de manire thorique. En
utilisant la simulation, ils comparent quatre options quant au rle jou par chaque partenaire
dans limplantation de la mthode. Le rseau ltude est constitu dun producteur et dun
dtaillant. Le dtaillant satisfait la demande du consommateur final partir du stock
disponible et sil na pas suffisamment de produits en main, un cot de pnurie est pris en
compte. Le producteur doit satisfaire la demande du dtaillant. Autrement, un cot de pnurie
est aussi considr. Selon les responsabilits de chacun, certaines informations seront ou non
changes. Suite lexprimentation, les auteurs ont constat que sil y a change
dinformation sur les ventes, le calendrier de promotions, le niveau de stock et la capacit du
systme, la qualit des prvisions et lefficacit du rapprovisionnement sont grandement
amliores. Dun autre ct, labsence de partage dinformation sur la capacit disponible
peut entraner des cots de pnurie importants, alors que le manque dinformation sur les
promotions venir a un impact significatif sur le rapprovisionnement et le niveau de service.
Ce chapitre est une synthse de revue de la littrature prsentant les approches, les plus
utiliss, pour cerner la notion de collaboration en amont, en aval et tout au long de la chane
logistique.
Dans un premier temps, on a expos les construits des approches. Ensuite, on a mis en lumire
ses diffrentes applications pour enfin souligner leurs explorations thoriques. Cette revue de
la littrature fournit un cadre thorique pour inspirer la structure globale dun modle
thorique pour asseoir un processus collaboratif dans une chane logistique globale. Toutefois,
une analyse de la perception de la collaboration logistique par les acteurs simpose : Cette
analyse prend ses fondements du dveloppement de la notion de satisfaction qui est lobjectif
du chapitre suivant.
58
CHAPITRE III:NOTION
DE
SATISFACTION :
PRINCIPES
ET
MESURES
Aprs avoir mis en relief les fondements thoriques de la notion de collaboration logistique
(les basiques, les approches ), il est maintenant primordial de dvelopper la notion de
satisfaction afin de construire une vision thorique de la perception des diffrents acteurs par
rapport la dite collaboration.
Lobjet principal de ce chapitre est de prsenter une revue de la littrature sur la notion de
satisfaction : principes, aspect et modles de mesure.
59
SECTION 1: LE PRINCIPE DE SATISFACTION

Paragraphe 1:Dfinir la satisfaction
Soulignons demble quil nexiste pas de consensus sur la dfinition, les antcdents17 et la
mesure de la satisfaction. videmment, cela ne facilite pas la tche dun organisme qui dsire
valuer le degr de satisfaction de ses usages. Nanmoins, il est possible de dgager quelques
lments thoriques qui ont acquis une certaine notorit au cours des annes. Prsentons tout
dabord quelques dfinitions de la satisfaction :
Figure 7 : Dfinitions de la satisfaction
Ce qui dcoule de ces dfinitions est que la satisfaction est base sur des perceptions et des
attentes. Comme lexplique le spcialiste en marketing Benot Gauthier, il sagit dun
sentiment subjectif qui ne peut exister que si le client ralise quil y a eu un vnement de
service, et qui nexiste pas dans labsolu, mais seulement sur une base comparative. Retenons
donc que la satisfaction repose sur trois principales notions : Comparaison, Attentes et
Perceptions
Paragraphe 2:Le paradigme de la confirmation des attentes
La recherche sur la mesure de la satisfaction sest essentiellement structure autour du
paradigme de la confirmation des attentes. Ce dernier conceptualise la satisfaction partir des
trois notions que sont la comparaison, les attentes et les perceptions.
17
Il sagit des lments suivants : standard de comparaison, performance, qualit et valeur perues, quit,
attributions, ractions affectives. http://edoc.bib.ucl.ac.be:83/archive/00000247/01/Vanhammesatiswp39.doc
60
Selon ce modle, lorsque la qualit perue est infrieure la qualit attendue, il en rsulte de
linsatisfaction. Au contraire, quand la qualit perue est suprieure la qualit attendue, le
client ressent une forte satisfaction. Enfin, lorsque la qualit perue est gale la qualit
attendue, le client prouve une simple satisfaction (ce sentiment se situe dans une zone de
normalit). Le paradigme de la confirmation des attentes est schmatis dans la figure
suivante :
Figure 8 : Paradigme de la confirmation des attentes
Paragraphe 3:Comment se forme le jugement dun client ?

La littrature reconnat gnralement lexistence de trois caractristiques fondamentales de la
satisfaction. Elle est subjective ; cest--dire quelle dpend de la perception du client. Elle est
relative ; cest--dire quelle dpend des attentes du client. Enfin, elle est volutive ; cest-
dire quelle varie dans le temps. Ces trois importantes caractristiques participent toutes la
formation du jugement dun client qui value un produit ou un service. Le jugement dun
client ne repose donc pas sur des bases absolues, mais schafaude de faon subjective,
relative et volutive. Pour une mme exprience de service, le degr de satisfaction prouv
par des individus sera invitablement diffrent. La figure qui suit illustre les caractristiques
qui participent la formation du jugement dun client :
Figure 9 : Caractristiques de la formation du jugement dun client
61
Paragraphe 4:Comment se manifeste la satisfaction ?

Il est possible dtudier la satisfaction selon des perspectives fort diffrentes. Lune delle
consiste lenvisager dun point de vue comportemental. Cest le cas du thoricien Heribert
Gierl qui sest attach comprendre linteraction entre le paradigme de la confirmation des
attentes, la raction affective et le comportement du client. Gierl identifie trois phases
principales du processus qui conduit la formation de la satisfaction. Lorsque la performance
effective est infrieure la performance thorique, la comparaison cognitive mne une
infirmation ngative qui provoque une raction affective dinsatisfaction pouvant rsulter en
un comportement de plainte (ou rclamation). Lorsque la performance effective est gale la
performance thorique, la comparaison cognitive mne une confirmation qui provoque une
raction affective dindiffrence qui ne devrait engendrer aucune raction ou comportement
particulier. Enfin, lorsque la performance effective est suprieure la performance thorique,
la comparaison cognitive mne une infirmation positive qui provoque une raction affective
de satisfaction pouvant rsulter en un compliment. La figure suivante schmatise le propos de
Gierl :
Figure 10 : Les trois phases qui conduisent la formation de la satisfaction
62
SECTION 2: LES MODELES DE MESURE DE SATISFACTION

Paragraphe 1:Les modles classiques
Il existe une varit de travaux et de modles qui visent identifier les plus importantes
dimensions de la satisfaction. Les chercheurs distinguent deux principales coles de penses
dans ce domaine : la nordique (Nordic Perspective) et lamricaine (American Perspective).
- Lcole nordique (ex. Grnroos, 1982;1984) sappuie sur la structure du service, sur
ces diverses composantes afin de mesurer la qualit pour chacune delle. Christian Grnroos,
par exemple, peroit la qualit du service de manire bidimensionnelle. La dimension
fonctionnelle est relative au processus de livraison du service, la faon dont l'exprience se
droule (elle est le comment). La dimension technique a trait au rsultat du processus de
livraison du service (elle est le quoi).
- Lcole amricaine (ex. Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1988) conoit plutt la
qualit du service en terme de caractristiques qui sont directement lies aux services offerts
(p. ex. fiabilit, empressement, empathie, assurance et valeurs matrielles).
Bien que les chercheurs sentendent gnralement sur le fait que la qualit du service est
multidimensionnelle, les questions de la quantit et du contenu des dimensions demeurent des
objets de dbats.
Paragraphe 2:SERVQUAL
SERVQUAL est une mthode destine mesurer la qualit de service dans les entreprises;
elle est surtout utilise dans le secteur priv. Elle implique de conduire une enqute par
chantillonnage des clients, de sorte que leurs besoins perus de service soient compris. Cette
mthode qui a t labore la fin des annes 1980 par les chercheurs Parasuraman, Leonard
Berry et Valarie Zeithaml, constitue le point de dpart de la majorit des travaux qui portent
sur la satisfaction et la qualit du service. Leur travail est bas sur le paradigme de la
confirmation des attentes. Le principe de SERVQUAL est relativement simple et comporte
trois principales composantes :
63
1. valuation de ce quun excellent service devrait comporter ;

2. Mesure de la performance dun fournisseur de services individuels sur les aspects
choisis ;
3. valuation de limportance relative des dimensions sur la satisfaction globale.
Le processus menant lvaluation est relativement simple. Le travail de Parasuraman et al.
identifie un nombre restreint de dimensions de la qualit du service qui sont divises en
plusieurs caractristiques, leur tour transformes en noncs. Celles-ci sont ensuite values
(par le client) sur une chelle dapprciation qui comporte gnralement 7 points (1 =
totalement en dsaccord 7 = parfaitement daccord). Lchantillon est form dun certain
nombre de clients ayant utilis le service valuer et rpondant aux critres de la population
vise. Le rsultat de cette dmarche permet didentifier les points forts et les priorits
damlioration sur le plan de la qualit du service. Lexemple suivant permet de visualiser le
processus densemble dans le cas de la dimension valeurs matrielles .
Figure 11 : Processus dvaluation de la qualit du service par la mthode SERVQUAL
Le mme processus doit tre appliqu aux autres dimensions. Parasuraman et al. identifient
cinq principales dimensions
-
Valeurs matrielles (Aspect des installations, de lquipement, du personnel et des

matriaux de communication)
Fiabilit (Capacit dassurer le service promis dune manire exacte et digne de

confiance)
Empressement (Volont daider des clients et de fournir le service rapide)
Empathie (La socit fournit le soin et lattention individualise ses clients)
Assurance (La connaissance et la courtoisie des employs ainsi que leur capacit de
donner confiance)
64
En gnral, les tudes qui utilisent SERVQUAL observent que la fiabilit est la dimension la
plus importante, suivie de lempressement, lassurance, lempathie et les valeurs matrielles.
Les critiques adresses au modle SERVQUAL sont de plusieurs ordres. Certains analystes
ont soulign que la composition des dimensions laisse gnralement une impression vague
(i.e. certaines caractristiques dune dimension X auraient tout aussi bien pu tre classes dans
une dimension Y). Dautres chercheurs critiquent lutilisation du paradigme de la
confirmation des attentes comme base thorique. Certains questionnent la validit
convergente18 et discriminante19, lutilisation de diffrents scores et lutilisation de
formulations ngatives parmi les questions.
Dautres ont soulign labsence dune dimension redressement (i.e. comment un organisme
gre le rtablissement dune situation problmatique). Plusieurs modles ont subsquemment
ajout cette dimension leur liste.
Par ailleurs, un consensus semble stablir leffet que les dimensions et les caractristiques
proposes par SERVQUAL ne sont pas adaptes tous les contextes. En consquence, cest
le caractre gnralisable qui est remis en doute. La dimension valeurs matrielles est la
seule tre suffisamment claire.
18
Preuve qu'une mesure tend tre en corrlation avec d'autres mesures qui valuent des construits similaires.
On utilise souvent les donnes relatives la validit convergente pour tayer la validit conceptuelle d'une
mesure.
19
http://www.psc-cfp.gc.ca/ee/eecco/glossary_f.htm
Preuve montrant qu'une mesure tend ne pas tre en corrlation avec d'autres mesures sans lien logique ou
thorique. Par exemple, on considre gnralement que la personnalit est diffrente de la capacit cognitive et
qu'il n'y a pas de lien avec cette dernire. Par consquent, on pourrait s'attendre ce qu'une mesure de la
personnalit ne soit pas en corrlation avec une mesure de la capacit cognitive. Dans ce cas, il s'agirait d'une
preuve de validit discriminante. D'une certaine faon, la validit discriminante est le contraire de la validit
http://www.psc-
convergente.
cfp.gc.ca/ee/eecco/glossary_f.htm
Il y a validit discriminante si les noncs qui sont censs mesurer des dimensions diffrentes sont faiblement
corrls entre eux.
Sylvain Sauv, Le dveloppement et la validation de lOutil qubcois de mesure, op. cit
65
Paragraphe 3:Les citoyens dabord

Les citoyens dabord est une initiative du secteur public canadien dveloppe par LInstitut
des services axs sur les citoyens (ISAC). Son objectif est de dresser un portrait de la
perception des citoyens canadiens lgard des services publics et de proposer des pistes
damlioration. Les citoyens dabord 4, comme son nom le laisse entendre, est la quatrime
dition de ce projet. Il est ax avant tout sur les rsultats denqutes et sadresse dabord
aux gestionnaires. Selon ce document, les cinq principaux moteurs de la satisfaction sont les
suivants : Connaissance, quit, Effort supplmentaire, Rapidit et Rsultats. Pour les
services tarifs, il faut ajouter Valeur cette liste.
Les citoyens dabord 4 a t ralis partir dun chantillon de 6 994 Canadiens dans toutes
les provinces et tous les territoires. Les principaux rsultats de cette tude sont les suivants:
Lvaluation de la qualit des services samliore ;
La qualit des services possde une incidence sur la confiance des citoyens lendroit
du secteur public ;
Les principaux moteurs de satisfaction demeurent importants ; de nouvelles ides sont

dcouvertes pour amliorer le rendement des services offerts sur Internet et des
services tlphoniques (voir lencadr qui suit) ;
Des facteurs qui influencent laccs aux services sont dcouverts (voir lencadr qui
suit) ;
Les citoyens se proccupent de la confidentialit et de la scurit de leurs

renseignements personnels lorsquils utilisent des moyens lectroniques pour obtenir
des services gouvernementaux.
Paragraphe 4:LOutil de mesure commune (OMEC)
LOMEC est une banque de questions normalises et prtes utiliser qui permet d'laborer un
sondage sur la satisfaction de la clientle. Il combine des lments tirs de plusieurs modles.
Dvelopp par lInstitut des services axs sur les citoyens (ISAC) et sappuyant sur les bases
thoriques du projet Les citoyens dabord, il a t diffus pour la premire fois en 1998.
LOMEC se veut un outil souple qui laisse les organisations libres dajouter des questions
personnalises leurs questionnaires. Trois objectifs y sont rattachs :
66
1. Comprendre les attentes de la clientle ;

2. Evaluer les niveaux de satisfaction ;
3. Etablir les priorits afin dapporter les amliorations.
Dans ce modle, cinq aspects sont valus :
1. Identification dun nombre de facteurs de service ;
2. Perception de lexprience de service sur ces facteurs ;
3. Niveau dimportance attach aux lments du service ;
4. Niveau de satisfaction sur ces lments ;
5. Priorit damlioration des rpondants.
Par ailleurs, lOMEC fonctionne en trois principales tapes dcrites dans la figure qui suit :
Figure 12 : tapes de lOMEC
Au total, l'OMEC comprend plus de 150 questions qui peuvent tre utilises pour produire un
questionnaire sur la satisfaction de la clientle. Parmi elles, on retrouve des questions cls,
troitement lies aux principaux facteurs de satisfaction (comme ceux mentionns dans Les
Citoyens d'abord) qui devraient permettre de recueillir de linformation prcieuse et de
comparer les donnes avec celles des organisations similaires. En contrepartie, cette souplesse
mthodologique constitue du mme fait une lacune. Selon lconomiste Sylvain Sauv :
On risque de voir plusieurs personnes btir des questionnaires en slectionnant les noncs
qui leur plaisent sans stre vritablement interroges sur les dimensions mesures par chacun
des noncs slectionns. On risque aussi de voir les utilisateurs ne retenir quun seul nonc
par dimension de la qualit ou par question de base , ce qui nest pas souhaitable au plan
mthodologique.
67
Paragraphe 5:LOutil qubcois de mesure (OQM)

LOutil qubcois de mesure est un instrument dvelopp par un groupe interministriel au
dbut des annes 2000. Il a pour objectif dvaluer la qualit de la prestation de services et la
satisfaction des utilisateurs des services publics. linstar de SERVQUAL, lOQM se veut
universel (adaptable divers contextes de services). Il est dailleurs largement inspir du
modle de Parasuraman et al. Cependant, il a galement su intgrer les lments de plusieurs
autres travaux, dont celui de lOMEC, qui tient compte de dimensions lies aux besoins
procduraux (clart du langage, simplicit des dmarches, accessibilit) et galement ltude
de Schneider et Bowen (1999) qui inclut les aspects fondamentaux (scurit, justice et
dignit). LOutil qubcois de mesure sappuie sur une srie dnoncs qui mesurent
essentiellement trois variables :
1. La qualit (mesure par dix dimensions) : Apparence, Fiabilit, Empressement,
Empathie, Justice, Confidentialit, Respect, Accessibilit, Clart du langage et
Simplicit des dmarches
2. Les rsultats
3. Les cots
N.B. : la satisfaction influence elle-mme deux variables : limage et les consquences.
Paragraphe 6:Les modles asymtriques
Les modles asymtriques se distinguent tant par leurs bases thoriques que par la
terminologie utilise. Selon plusieurs experts, les modles dont il est question ici permettent
de prciser davantage lvaluation qui est faite de la contribution des diffrents lments
dune exprience de service la satisfaction de la clientle.
Sous Paragraphe 1: Dfinir lasymtrie des contributions des facteurs de
satisfaction
Lasymtrie (en mesure de satisfaction) est une thorie qui prtend que les lments (rapidit,
propret, etc.) contribuent de faon variable la satisfaction globale. Cest--dire que certains
lments influent spcifiquement sur la satisfaction et dautres spcifiquement sur
linsatisfaction (ce qui nempche pas certains lments dinfluer la fois sur la satisfaction et
linsatisfaction).
68
La figure 6 prsente leffet symtrique de la contribution des facteurs la satisfaction globale

: si la performance perue dun attribut saccrot, la satisfaction globale augmente dautant,
un facteur multiplicateur prs qui est limportance de cet attribut (et inversement en cas de
diminution) . La seconde figure tient compte la fois des effets symtriques, mais galement
des effets asymtriques qui sont reprsents par les courbes :
Figure 13 : Effet symtrique
Figure 14 : Effets symtrique et asymtriques
Fonction attractive : la prsence de llment provoque la satisfaction, mais son absence ne causera pas
dinsatisfaction
Fonction obligatoire : labsence de llment provoquera linsatisfaction, mais sa prsence nentranera pas de
satisfaction
Cette thorie sappuie sur un ventail de recherches et de rflexions concernant la notion de

satisfaction. Il nous apparat donc utile desquisser un bref portrait de quelques lments
thoriques qui en sont lorigine.
Sous Paragraphe 2: Fondements conceptuels de lasymtrie : la remise en
question du paradigme de la confirmation des attentes
La thorie de lasymtrie est dabord ne dune remise en question du paradigme de la
confirmation des attentes (notamment en raison de lhypothse de linarit qui la caractrise).
69
Plusieurs auteurs, dans divers domaines de recherche, ont contribu branler lide du
paradigme de la confirmation des attentes. Dans cette brve section, nous allons en rsumer
les lments cls :
Satisfaction et insatisfaction : un ou deux concepts ?
Le concept de satisfaction est classiquement conceptualis et mesur sous la forme dun

continuum unidimensionnel dont les extrmes satisfaction et insatisfaction sont
opposs.
Le paradigme de la confirmation des attentes repose sur le principe du continuum de la
satisfaction :
Figure 15 : Continuum de la satisfaction appliqu au paradigme de la confirmation des attentes
Cette ide dun continuum a t remise en question dans quelques travaux. Herzberg et al (en
psychologie du travail) furent les premiers affirmer que la satisfaction et linsatisfaction ne
sont pas opposes, mais plutt distinctes. Dans un ouvrage intitul The Motivation to Work
(1959), les auteurs exposent leur thorie bi factorielle selon laquelle la satisfaction et
linsatisfaction seraient influences par des lments diffrents. Ds ce moment, lide dun
continuum devient caduque. Deux construits naissent de ce constat : le contraire de la
satisfaction est la non-satisfaction et le contraire de linsatisfaction est la non-insatisfaction.
70
Figure 16 : Deux concepts distincts : satisfaction et insatisfaction
Plusieurs annes plus tard, dautres auteurs ont explor ce champ de recherche (p. ex. Swan et
Combs (1976), Maddox (1981) et Mackoy et Spreng (1995)). Aucun deux na toutefois
conclu de manire univoque la supriorit de la conceptualisation de la satisfaction et de
l'insatisfaction comme deux construits indpendants. Selon Jolle Vanhamme, ces notions
sont complmentaires:
Cette approche bi-factorielle doit plutt tre considre comme une approche
complmentaire l'approche traditionnelle dans la mesure o elle permet une comprhension
plus qualitative des types d'attributs menant la satisfaction et l'insatisfaction, alors que
l'approche traditionnelle, elle vise plutt fournir un rsum de l'valuation de l'exprience de
consommation/achat par le biais d'un score unique.
Cest galement la conception que lon retrouve dans la majorit des travaux bass sur la
thorie de lasymtrie.
Les paradoxes du mauvais service et de lapprentissage
Parmi les auteurs qui remettent en question la simplicit du paradigme de la confirmation des
attentes, on retrouve Christian Grnroos (dans le domaine du marketing). Ce dernier dcrit
deux situations qui peuvent difficilement tre expliques en vertu du paradigme. Il sagit du
paradoxe du mauvais service et du paradoxe de lapprentissage. Ces exemples montrent les
distorsions inhrentes au paradigme de la confirmation des attentes. Le chercheur sudois
explique que les rsultats dpendent, en grande partie, des standards de rfrence et de la
satisfaction initiale. En somme, il faut comprendre que la qualit attendue est extrmement
variable et peut tre bien value mme si elle est mauvaise et vice versa.
71
Le paradoxe du mauvais service :

Un usager rgulier dune ligne de banlieue peut sattendre ce que son train ait du retard. Si
le train arrive effectivement en retard, lcart, entre performance et retard, est nul, ce qui
devrait engendrer la satisfaction du voyageur. Or, ce dernier sera, selon les cas, furieux,
mcontent, rsign, indiffrent mais jamais satisfait.
Le paradoxe de lapprentissage :
Un tudiant assiste pour la premire fois au cours dun professeur. Ce dernier est
passionnant et ltudiant sort enchant. La fois suivante, bien que ses attentes prvues aient
augment et que lcart entre performance et attente soit moindre, il peut ressentir le mme
sentiment de satisfaction. (Sylvie Llosa, tir de Christian Grnroos)
Sous Paragraphe 3: Dimensions et Facteurs : Une diffrence terminologique
ou Conceptuelle ?
Pour la chercheuse Sylvie Llosa, il est utopique de vouloir trouver une dimensionnalit
commune tous les services. Dans cette perspective, plusieurs critiques ont t souleves
concernant notamment limpression vague lorsquil sagit de dfinir ces dimensions.
Les dimensions doivent tre adaptes lexprience de service tudie, transformes,
traduites en une liste dlments oprationnels et spcifiques, dbouchant sur des
possibilits dactions prcises. (Sylvie Llosa, 1997)
En considration de ce problme, Llosa et plusieurs chercheurs ne mesurent pas la satisfaction
de la clientle partir de dimensions. Ils valuent plutt chacune des caractristiques (voir la
figure 7 en haut pour un rappel terminologique) qui sont parfois aussi appeles lments ,
facteurs ou attributs selon les prfrences des auteurs. Il ne sagit donc pas seulement
dune diffrence terminologique ; elle est mme avant tout conceptuelle. En somme, les
tudes qui sappuient sur la thorie de lasymtrie ne catgorisent pas les dimensions, mais
chacune des caractristiques.
Sous Paragraphe 4: Quel est lintrt de lasymtrie ?
Comme les modles classiques vus prcdemment, les modles asymtriques permettent
dvaluer la satisfaction, dtablir limportance des attributs du service, de hirarchiser ces
72
attributs et dtablir les priorits dinvestissements. En outre, ils permettent de rpondre des
questions concrtes, comme par exemple, quels attributs devraient tre amliors pour
augmenter la satisfaction ? Et quels attributs devraient tre rduits parce quune bonne
performance est coteuse sans pour autant hausser la satisfaction ? Nous croyons quils y
arrivent mieux que les modles classiques.
Certains chercheurs considrent que la dterminance20 svalue mieux par des mesures
indirectes (rgression, corrlation, analyse conjointe) que par des mthodes directes (chelle :
trs important pas important). Cest prcisment ce que font les modles asymtriques dont
la majorit combine une base thorique solide, une mthodologie rigoureuse et un systme de
classification prcis. Ils ont galement lavantage dtre construits prcisment pour
distinguer les principales fonctions (linaires et non-linaires) de la contribution des attributs
la satisfaction globale.
Par ailleurs, il faut souligner que lobjectif des modles asymtriques nest pas doffrir une
solution universelle (i.e. comme SERVQUAL qui identifie une srie de dimensions fixes
considrer peu importe le contexte dvaluation), mais plutt de dvelopper une mthode qui
soit applicable tous les contextes, sans toutefois suggrer de dimension prcise valuer.
videmment, la matrice importance rvle / importance drive (qui est une mthode
indirecte) permet de tirer des conclusions trs intressantes. Nanmoins, les mthodes
statistiques utilises semblent confrer une plus grande prcision aux rsultats des travaux qui
se fondent sur la thorie de lasymtrie. Pour un nophyte en statistique, cest une nuance qui
est malheureusement difficile valuer.
20
Ce qui est dterminant. Dterminant : Qui dtermine une action, dcisif. Par exemple, lorsquun lment
basique est valu ngativement par le client, il contribue fortement au niveau de satisfaction globale du client
(i.e. il est dterminant). Lorsquil est valu de faon favorable, il contribue faiblement la satisfaction du client
(i.e. il nest pas dterminant). Lorsquun lment plus est valu positivement par le client, il contribue
fortement au niveau de satisfaction globale du client (i.e. il est dterminant). Lorsquil est valu de faon
dfavorable, il contribue faiblement la satisfaction du client (i.e. il nest pas dterminant).
Dictionnaire Robert, p. 524 ; Sylvie Llosa, op. cit., p. 83-84.
73
SECTION 3: MODELE TETRACLASSE DE SYLVIE LLOSA

Paragraphe 1:Quest-ce que le modle ttraclasse ?
Il sagit dune mthode dont lobjectif est de comprendre comment se construit la satisfaction.
En termes techniques, elle vise tablir les modes de contribution des diffrents lments
dune exprience de service la satisfaction du client. Ce modle tente de rpondre
plusieurs questions. En voici un aperu tir de ltude de Sylvie Llosa Lanalyse de la
contribution des lments du service la satisfaction : un modle ttraclasse , parue en 1997
dans la revue Dcisions Marketing.
Sur quoi se fonde le client pour dire quil est, ou non, satisfait ?
Quelles actions mener en priorit pour mieux satisfaire le client, par quoi commencer?
Comment arbitrer entre les actions, sous contrainte de budget ?
Y a-t-il des domaines dactions qui, quel que soit le niveau dinvestissement, se
traduisent simplement par une absence dinsatisfaction ?
En existe-t-il dautres qui permettent rellement de satisfaire le client ?
Peut-on systmatiquement compenser un point faible par un point fort ?
Certaines actions entreprises pour amliorer la satisfaction du client ne restent-elles pas
sans effet tant quun niveau minimum acceptable nest pas atteint sur dautres lments
de lexprience de service ?
Paragraphe 2:Quels sont les principes cls du modle ttraclasse ?
Le modle de Llosa intgre deux logiques de contribution des lments la satisfaction : les
facteurs dont le poids est fluctuant (asymtrique ou non linaire) et les facteurs qui demeurent
stables (symtrique ou linaire).
Figure 17 : Comparaison : les facteurs dont le poids est fluctuant et ceux qui demeurent stables
74
partir de ce constat, Llosa distingue quatre grandes catgories dlments : basiques ,

cls , plus et secondaires . La figure 11 dcrit ce modle ttraclasse.
Figure 18 : Les 4 modes de contribution des lments dune exprience de service la satisfaction du client
Malheureusement, la notion de courbe est difficile visualiser dans ce schma. Ce dernier

indique les catgories deffets en vertu de la relation entre la performance perue de llment
et la contribution de llment au niveau de satisfaction. La figure 19 (page 76) et les quelques
lignes qui suivent permettent de mieux prsenter les implications du schma de Llosa.
75
Figure 19 : Les catgories du modle ttraclasse
La catgorie basiques contient des lments qui ont un impact important sur
linsatisfaction lorsquils sont valus ngativement par le client (ils sont dterminants), mais
qui contribuent peu la satisfaction lorsquils sont valus positivement. Leurs fortes
consquences ngatives en cas dinsatisfaction en font des facteurs de risque. linverse, la
catgorie plus comporte des lments qui contribuent une forte satisfaction sils sont
valus positivement par le client, mais qui nentranent pas dinsatisfaction en cas
dvaluation ngative. La catgorie cls recle des lments qui contribuent de faon
importante la satisfaction globale, que ce soit ngativement ou positivement. Ils augmentent
la satisfaction lorsque les attentes sont dpasses et gnrent de linsatisfaction en de.
La catgorie secondaires inclut des lments qui contribuent faiblement la satisfaction
globale quils soient valus positivement ou ngativement. La diffrence graphique entre les
catgories plus, basiques, cls et secondaires pourrait se rsumer ainsi :
76
Figure 20 : Catgorie Basiques
Figure 21 : Catgorie Cls
Figure 22 : Catgorie Plus
Figure 23 : Catgorie Secondaires
Ces quatre catgories ne sont pas totalement disjointes. Chacun des indicateurs de satisfaction
a son propre positionnement au sein de la catgorie laquelle il appartient. Ainsi, il arrive que
certains critres soient la limite de deux catgories et quil soit difficile de les classer de
faon fiable.
Paragraphe 3:Quelles sont les grandes lignes mthodologiques du modle
ttraclasse ?
La mise en application du modle ttraclasse ncessite le respect dune mthodologie
rigoureuse, regroupe en cinq principales tapes :
77
Sous Paragraphe 1: Etape qualitative :

La premire tape consiste identifier les lments de services susceptibles de contribuer la
satisfaction des clients. Pour parvenir cet objectif, il faut raliser des entretiens semi
directifs (de groupe) auprs des clients. De plus, il est galement possible de rencontrer des
experts ou des employs en contact avec la clientle
Sous Paragraphe 2: Collecte des donnes :
partir des lments identifis lors de ltape qualitative, il faut administrer un questionnaire
aux clients qui ont demand un service.
Le questionnaire doit contenir des questions (ou noncs) concernant tous les lments de
services nots. Pour la performance perue des lments, les questions doivent tre rdiges
selon une formulation affirmative
Sous Paragraphe 3: Construction dun indice de satisfaction :
Lorsque plus dune mesure est utilise dans ltude, il faut dfinir un indice de satisfaction
(SATI) qui est en fait une combinaison linaire de ces mesures. Le plus simplement, lindice
est gnralement conu en additionnant le rsultat des diffrentes mesures.
Sous Paragraphe 4: Calcul de la contribution des lments la satisfaction
selon quils soient valus positivement ou ngativement
par le client
Le modle ttraclasse suggre de crer deux modalits (lune positive et lautre ngative) pour
chaque lment de service valu par les clients ainsi que pour SATI (cest ce quon
appelle la segmentation)
Dans ce contexte, la mthode privilgie par Llosa est lanalyse factorielle des
correspondances (AFC) .
Lanalyse factorielle des correspondances repose sur un tableau de frquences deux
dimensions dont les variables sont les suivantes : lune est constitue des deux modalits de
chaque lment (valuation positive et valuation ngative) et lautre reprsente la
satisfaction.
78
Le tableau ci-dessous illustre ce quoi devraient ressembler les donnes de base de lanalyse
factorielle.
Figure 24 : Tableau contenant les donnes de base de lanalyse factorielle
Dans ce cas, puisque le tableau na que deux dimensions, laxe qui en rsulte est donc
unidimensionnel et restitue la totalit de la variation initiale. Pour chaque lment, laxe
prsentera deux coordonnes : une pour lvaluation positive, et lautre pour lvaluation
ngative. Lanalyse factorielle fournit galement des coordonnes pour lvaluation positive
de lindice de satisfaction et pour son valuation ngative. Ces deux coordonnes serviront de
points de rfrence pour la catgorisation des lments.
Sous Paragraphe 5: Catgorisation des lments
Par la suite, une carte factorielle (ou matrice) est esquisse. Chaque lment y est situ en
tenant compte des deux coordonnes obtenues par lanalyse factorielle : en abscisse, cest la
coordonne de lvaluation ngative alors quen ordonne, cest celle de lvaluation positive.
Les coordonnes obtenues pour les valuations positives et ngatives de lindice de
satisfaction servent de rfrence. Afin de faciliter linterprtation des rsultats, une conversion
des donnes est applique de manire ce que ces rfrences se retrouvent au point (0,0).
79
La carte propose par Llosa prend donc cette forme :
Figure 25 : Exemple dune matrice de classification, selon Llosa
Ce troisime chapitre est la synthse dune revue de la littrature sur la notion de satisfaction
des utilisateurs par rapport une prestation.
Dans un premier point, il a t expos les principes de base de la satisfaction pour prsenter
aprs les diffrents modles de mesure. Ensuite, dans un second point, il a t prsent le
Modle Tetraclasse comme une mthode pour comprendre comment se construit la
satisfaction.
Cette synthse fournit un ensemble de facteurs qui seront mobiliss dans le chapitre suivant
pour construire et proposer un modle hypothtique
80
CHAPITRE IV: HYPOTHESES ET MODELE DE RECHERCHE
La revue de la littrature prsente prcdemment sarticule autour trois chapitres. Le premier
nonce le pourquoi et le comment de la collaboration logistique ainsi que la notion du partage
dinformation dans la chane logistique, le deuxime chapitre passe en revue les approches
collaboratives qui servent de base pour expliquer le comment de la collaboration. Enfin, le
troisime explique la notion de satisfaction qui va nous servir pour la mesure de la perception
des diffrents collaborateurs dune chane logistique de la notion de collaboration.
Lanalyse des contributions prsentes soulve certaines limites dont les suivantes :
La majorit des recherches antrieures se sont intresss lexplicitation du cadre de
relation sans pour autant mettre laccent sur les modes, les processus et les outils;
Les approches collaboratives dveloppes (ECR, VMI, CPFR) se limitent quelques
aspects de la chane logistique sans prendre en compte lensemble de la chane et
surtout le type dinformation partager ainsi que la notion de catgorisation et de
hirarchisation desdites informations.
Le nombre restreint de travaux de recherche ayant trait la question de collaboration
logistique dans la chane pharmaceutique1.
1
: Dans ce travail, la chane logistique pharmaceutique est considre principalement des laboratoires comme
producteurs-fournisseurs et des grossistes comme clients-distributeurs.
81
Ces limites renforcent lide de dvelopper un outil, ainsi que la mthodologie associe afin
de permettre, deux partenaires en loccurrence le laboratoire et le distributeur, de dterminer
et de catgoriser le type dinformation partager afin dasseoir une politique de collaboration
logistique en tenant compte de leurs comportements respectifs en ce qui concerne la
planification des approvisionnements, de la production et de la distribution.
Ce quatrime chapitre vise, dune part, prsenter les hypothses de recherche; et dautre
part, expliquer comment le modle hypothtique de recherche a t labor.
SECTION 1: HYPOTHESES DE RECHERCHE
Les hypothses de ce travail sinspirent des trois corpus :
Les incitatifs la collaboration logistique
La notion du partage dinformation
Les approches collaboratives (lECR, le VMI et le CPFR)
Auteurs
Conclusions
Avantages stratgiques (ralisation dconomies dchelle, raction
Poulin &
Barratt
plus rapide au changement, acquisition de nouvelles comptences,

partage des frais associs certaines activits, conqute de
nouveaux marchs, allgement de la structure interne).
Rduire les risques et lincertitude.
Fournir une base commune qui permet de prendre des dcisions plus
Incitatifs
Spalanzani
& Samuel
prs de la ralit.
Eliminer les risques lis notamment aux ruptures de stock et aux
ventes perdues.
Peut engendrer dautres formes de risques qui ne doivent pas tre
Qulin
pris la lgre: risque quant la confidentialit de linformation

change, risque financier, risque de perte de contrle.
82
Auteurs
Conclusions
Plus lchange de linformation en bout de la chane
(demande du consommateur final et les politiques de
stockage)
est
important,
mieux
les
activits
sont
synchronises puisque les acteurs possdent suffisamment

dinformation pour prendre des dcisions de planification
Chen
favorables la fois pour eux-mmes et pour le rseau.

Le partage de linformation en dbut de chane (le cot de
Partage
dinformation
production, les dlais dopration et la capacit disponible

) peut influencer considrablement lefficacit du systme.
Un partage de linformation concernant la demande et les
niveaux de stock entre un fournisseur et plusieurs
Cachon &
dtaillants contribue abaisser significativement le temps
Fisher
de cycle et la taille de lot, ce qui entrane des cots du

rseau beaucoup plus faibles.
Tableau 2 : Analyse bibliographique des incitatifs la collaboration logistique
Auteurs
Conclusions
A travers la maitrise de llment cls de lECR qui est le transbordement
(Cross Docking) on obtient :
Connaissance parfaite de la demande individuelle de chaque point de
ECR
vente.
Kurnia &
Johnston
Entreposage moins ardu.

Economies dchelle pour le transport.
Cependant mme si les partenaires rcoltent tous des bnficies de la mise
en place du ECR, certains ont toutefois davantage de cots supporter que
dautres.
Tableau 3 : Analyse bibliographique de lECR
83
Auteurs
Conclusions
Revue complte par les partenaires de leur faon de faire.
Meilleure utilisation de la capacit de production.
Danese
Niveau de service plus lev.

Gestion adquate des stocks du rseau.
VMI
Frquences de livraison plus leves.

Quantits dapprovisionnement plus faibles.
Yao
Dplacement du stock de lacheteur vers le fournisseur.

Cot de stockage plus important pour le fournisseur.
Tableau 4 : Analyse bibliographique du VMI
Auteurs
Conclusions
La mise en commun de linformation sur les prvisions, les promotions
venir, le stock en main, les plans de production et les ventes contribue
Steermann
abaisser les niveaux de stock et mieux introduire les nouveaux produits

sur le march.
Lchange dinformation sur les ventes, le calendrier de promotions, le
CPFR
niveau de stock et la capacit du systme, amliore grandement la qualit

des prvisions et lefficacit du rapprovisionnement.
Chen
Labsence de partage dinformation sur la capacit disponible peut

entraner des cots de pnurie importants.
Le manque dinformation sur les promotions venir a un impact
significatif sur le rapprovisionnement et le niveau de service.
Tableau 5 : Analyse bibliographique du CPFR
84
Lanalyse de la revue de la littrature fait ressortir que :

1. Les causes qui incitent les entreprises mettre en place un processus collaboratif
peuvent tre regroupes en deux principaux volets :
Augmenter la ractivit par rapport aux changements du march par un
dispositif de prise de dcisions plus prs de la ralit.
Rduire les cots dus essentiellement aux risques de ruptures des stocks ou
aux autres risques de la chane logistique
Toutefois, il ne faut pas prendre la lgre le risque quant la confidentialit de
linformation change, risque financier, risque de perte de contrle.
2. Partage dinformation tant au dbut de la chane (cot, dlais, capacit et disponibilit
de la production) quau bout de la chane (demande, niveau de stock du
consommateur) peut influencer considrablement lefficacit du rseau.
3. Mettre laccent sur la gestion de la demande et des stocks optimise la capacit de
production et augmente le niveau de service mais attention aux retombes ngative sur
le fournisseur (frquences de livraisons leves, transfert de stock vers le fournisseur)
4. Mise en commun dinformations sur les plans de production, les prvisions, les
promotions, les niveaux de stocks, les ventes augmente considrablement la
performance du rseau mais faut-il encore prendre en considration les cots
(financiers, organisationnels, technologiques) levs qui peuvent tre engendrs.
Ceci nous amne poser deux hypothses entrelaces :
La mise en commun dinformations au dbut et au bout de la chane

logistique influence positivement la relation de collaboration
Le partage dinformations tout au long de la chane logistique reprsente un

risque quant la confidentialit et la perte de contrle
85
Ces deux hypothses globales donnent lieu quatre hypothses sous-jacentes se composant
chacune de deux sous-hypothses :
Paragraphe 1:Hypothses de partage dinformations sur lapprovisionnement
La troisime hypothse prsente linfluence de la mise en commun dinformations relatives
aux approvisionnements sur la performance du lien collaboratif. Ces informations concernent
essentiellement les conditions, les prvisions, les plans
Steermann & Chen ont montr, dans leurs travaux sur le CPFR, les bnfices mutuels dgags
par les partenaires du partage dinformations sur les approvisionnements. Ceci sans oublier la
difficult de la mise en pratique dun tel type de partage due essentiellement aux cots levs
et aux risques engendrs. Do lnonciation des deux sous-hypothses suivantes :
Le partage dinformations sur lapprovisionnement influence positivement la
collaboration logistique.
Le partage dinformations sur lapprovisionnement reprsente un risque pour les
partenaires.
Paragraphe 2:Hypothses de partage dinformations sur la production
La premire hypothse concerne linfluence du partage dinformations sur la production (les
plans de production, les prvisions, la capacit ) sur la performance de la collaboration
logistique dans la chane pharmaceutique, dans notre cas le laboratoire et le rpartiteur.
Cette hypothse a t confirme par Chen, Cachon et Fisher dans leurs travaux sur le partage
dinformations. Nanmoins, il faut vrifier si ce partage reprsente un risque pour les deux
partenaires (laboratoire & rpartiteur).
Par consquent, les deux sous-hypothses formules sont les suivantes:
Le partage dinformations sur la production influence positivement la collaboration
logistique.
Le partage dinformations sur la production reprsente un risque pour les partenaires.
86
Paragraphe 3:Hypothses de partage dinformations sur le stock

La deuxime hypothse exprime la relation entre le partage dinformations sur les stocks (les
niveaux, les disponibilits, les conditions) et la russite de la collaboration. Cette dite
russite est exprime principalement par le degr dimportance que donnent les collaborateurs
de la chane logistique au partage de telles informations.
Linfluence du partage dinformations sur les stocks sur la russite de la collaboration a t
explicite dans les travaux de Kurnia & Johnston et Danese & Yao respectivement sut lECR
et le VMI. Ces travaux ont confirm linfluence positive du partage dinformations relatives
aux stocks sur la performance du rseau.
Cependant, les auteurs ont mentionn la ncessit de mettre en place des mesures pour
quilibrer les bnfices mutuels du rseau et viter les risques que peuvent subir certains
membres du rseau. Ceci nous conduit aux sous-hypothses suivantes:
Le partage dinformations sur le stock influence positivement la collaboration
logistique.
Le partage dinformations sur le stock reprsente un risque pour les partenaires.
Paragraphe 4:Hypothses de partage dinformations sur la distribution
La quatrime hypothse tudie la relation entre les informations partages quant la
distribution (les cots, les dlais, les conditions de livraison) et la stabilit et la durabilit du
lien collaboratif dans la chane pharmaceutique.
Les travaux de Chen (partage dinformation) et Kurnia & Johnston (ECR) ont montr la fois
les bnfices dgags et les risques courus par un tel partage.
Les deux sous-hypothses formules sont les suivantes :
Le partage dinformations sur la distribution influence positivement la collaboration
logistique.
Le partage dinformations sur la distribution reprsente un risque pour les
partenaires.
87
SECTION 2: MODELE HYPOTHETIQUE DE RECHERCHE

Paragraphe 1:La notion de satisfaction et le modle hypothtique
Le modle hypothtique de recherche est inspir dapports aussi bien thoriques
quempiriques : le premier apport provient des thories sur les incitatifs la collaboration
logistique, la notion du partage dinformation et les approches collaborative; le second, des
travaux sur la notion de satisfaction notamment le modle ttraclasse de Sylvie Llosa.
Ce modle intgre un ensemble dlments permettant dtudier linfluence du partage
dinformation le long de la chane logistique pharmaceutique sur la performance de la
collaboration. Considre comme une variable dpendante, la performance de la collaboration
est traduite par perception de la collaboration . Il suppose que cette dernire peut tre
influence par quatre catgories dinformations : la production, le stock, la vente et la
demande.
Cest cette notion de perception qui nous a pouss justement sintresser la notion de
satisfaction. En effet, la satisfaction est base sur des perceptions et des attentes. Comme
lexplique le spcialiste en marketing Benot Gauthier, il sagit dun sentiment subjectif qui ne
peut exister que si le client ralise quil y a eu un vnement de service, et qui nexiste pas
dans labsolu, mais seulement sur une base comparative.
Paragraphe 2:Satisfaction et insatisfaction : un ou deux concepts ?
Le concept de satisfaction est classiquement conceptualis et mesur sous la forme dun
continuum unidimensionnel dont les extrmes satisfaction et insatisfaction sont
opposs. Le paradigme de la confirmation des attentes repose sur le principe du continuum de
la satisfaction.
Cette ide dun continuum a t remise en question dans quelques travaux. Herzberg et al (en
psychologie du travail) furent les premiers affirmer que la satisfaction et linsatisfaction ne
sont pas opposes, mais plutt distinctes. Dans un ouvrage intitul The Motivation to Work
(1959), les auteurs exposent leur thorie bi factorielle selon laquelle la satisfaction et
linsatisfaction seraient influences par des lments diffrents. Deux construits naissent de ce
constat : le contraire de la satisfaction est la non-satisfaction et le contraire de linsatisfaction
est la non-insatisfaction.
88
Cette approche bi-factorielle doit plutt tre considre comme une approche complmentaire
l'approche traditionnelle dans la mesure o elle permet une comprhension plus qualitative
des types d'attributs menant la satisfaction et l'insatisfaction, alors que l'approche
traditionnelle, elle vise plutt fournir un rsum de l'valuation de l'exprience de
consommation/achat par le biais d'un score unique.
Cest galement la conception que lon retrouve dans la majorit des travaux bass sur la
thorie de lasymtrie au mme titre que le modle de Sylvie Llosa,
Modle ttraclasse de Sylvie Llosa
Le modle de Sylvie Llosa permet dvaluer la satisfaction, dtablir limportance des
attributs du service, de hirarchiser ces attributs et dtablir les priorits dinvestissements. En
outre, ils permettent de rpondre des questions concrtes, comme par exemple, quels
attributs devraient tre amliors pour augmenter la satisfaction ? Et quels attributs devraient
tre rduits parce quune bonne performance est coteuse sans pour autant hausser la
satisfaction ? Nous croyons quils y arrivent mieux que les modles classiques.
Par ailleurs, il faut souligner que lobjectif du modle nest pas doffrir une solution
universelle, mais plutt de dvelopper une mthode qui soit applicable tous les contextes,
sans toutefois suggrer de dimension prcise valuer.
Le modle de Llosa intgre deux logiques de contribution des lments la satisfaction : les
facteurs dont le poids est fluctuant (asymtrique ou non linaire) et les facteurs qui demeurent
stables (symtrique ou linaire). partir de l, Llosa distingue quatre grandes catgories
dlments : basiques , cls , plus et secondaires .
La catgorie basiques contient des lments qui ont un impact important sur
linsatisfaction lorsquils sont valus ngativement par le client (ils sont dterminants), mais
qui contribuent peu la satisfaction lorsquils sont valus positivement. Leurs fortes
consquences ngatives en cas dinsatisfaction en font des facteurs de risque. linverse, la
catgorie plus comporte des lments qui contribuent une forte satisfaction sils sont
valus positivement par le client, mais qui nentranent pas dinsatisfaction en cas
dvaluation ngative. La catgorie cls recle des lments qui contribuent de faon
importante la satisfaction globale, que ce soit ngativement ou positivement. Ils augmentent
la satisfaction lorsque les attentes sont dpasses et gnrent de linsatisfaction en de.
89
La catgorie secondaires inclut des lments qui contribuent faiblement la satisfaction

globale quils soient valus positivement ou ngativement.
Paragraphe 3:Modle hypothtique
Le sous paragraphe (4.3.1) nous permet de conclure que la mesure de linfluence dun partage
dinformations concernant tel ou tel lment de la chane logistique pharmaceutique sur la
performance de la collaboration ou plutt sur la perception de la performance de la
collaboration ne peut se faire qu travers la mesure de la satisfaction des collaborateurs de la
chane logistique par rapport la dite collaboration.
En techniques, et prenant en considration les hypothses de recherche ainsi que la notion de
satisfaction, linfluence du partage dinformation sur la perception de la collaboration ne peut
tre vu sous un seul aspect. En effet, lvaluation de ladite influence peut seffectuer via deux
dimensions : Degr dimportance / Prdisposition partager.
Le tableau suivant reprend les hypothses de recherche en expliquant le modle de recherche :
Hypothses
Sous-hypothses
Evaluation
Le partage dinformations sur

lapprovisionnement influence positivement la
Hypothses de partage
dinformations sur
lapprovisionnement
collaboration logistique.
Le partage dinformations sur
lapprovisionnement reprsente un risque pour
les partenaires.
Le partage dinformations sur la production
dinformations sur la
production
influence positivement la collaboration logistique.
dinformations sur le
stock
Prdisposition
partager
Degr dimportance
Le partage dinformations sur la production
Prdisposition
reprsente un risque pour les partenaires.
partager
Le partage dinformations sur le stock influence

Degr dimportance
positivement la collaboration logistique.
Degr dimportance
Le partage dinformations sur le stock reprsente
Prdisposition
un risque pour les partenaires.
partager
90
Le partage dinformations sur la distribution

influence positivement la collaboration logistique.
Degr dimportance
dinformations sur la
distribution
Le partage dinformations sur la distribution
Prdisposition
reprsente un risque pour les partenaires.
partager
Tableau 6 : Hypothses de recherche
En talant le modle sur les deux partenaires de la chane logistique pharmaceutique, savoir,
dans notre cas le laboratoire et le rpartiteur, on obtient voir tableau & schma ci-dessous :
Informations
Partenaires
Partage dinformations
Laboratoire
sur
lapprovisionnement
sur la production
sur le stock
sur la distribution
Rpartiteur
Laboratoire
Rpartiteur
Laboratoire
Rpartiteur
Laboratoire
Rpartiteur
Evaluation
Importance ?
Partage ?
Importance ?
Partage ?
Importance ?
Partage ?
Importance ?
Partage ?
Importance ?
Partage ?
Importance ?
Partage ?
Importance ?
Partage ?
Importance ?
Partage ?
Tableau 7 : Importance / Partage et maillons de la chane logistique Laboratoire-Rpartiteur
91
sur
lapprovisionnement
Laboratoire
sur la production
sur le stock
Rpartiteur
sur la distribution
Importance ?
Partage ?
Figure 26 : Influence du partage dinformations dans la chane logistique sur le laboratoire et le rpartiteur
92
Il est utopique de vouloir trouver une dimensionnalit commune tous les services. Dans
cette perspective, plusieurs critiques ont t souleves concernant notamment limpression
vague lorsquil sagit de dfinir ces dimensions.
Les dimensions doivent tre adaptes lexprience de service tudie, transformes,
traduites en une liste dlments oprationnels et spcifiques, dbouchant sur des
possibilits dactions prcises. (Sylvie Llosa, 1997)
En considration de ce problme, Llosa et plusieurs chercheurs ne mesurent pas la satisfaction
de la clientle partir de dimensions. Ils valuent plutt chacune des caractristiques appeles
aussi lments , facteurs ou attributs selon les prfrences des auteurs. Il ne sagit
donc pas seulement dune diffrence terminologique ; elle est mme avant tout conceptuelle.
En somme, les tudes qui sappuient sur la thorie de lasymtrie ne catgorisent pas les
dimensions, mais chacune des caractristiques.
Cela veut dire que pour chaque dimensions (production, stock, vente, demande), on doit
plutt prendre en considration les lments qui la compose et non la dimension en entier.
Cela dit, on obtient :
Partage dinformations sur lapprovisionnement
Prvisions
Laboratoire
Plans
Rpartiteur
Conditions
Importance ?
Partage ?
Figure 27 : Influence du partage dinformations sur lapprovisionnement sur le laboratoire et le
rpartiteur
93
Partage dinformations sur la production
Plan de production
Laboratoire
Capacit de
production
Rpartiteur
Importance ?
Partage ?
Figure 28 : Influence du partage dinformations sur la production sur le laboratoire et le rpartiteur
Partage dinformations sur le stock
Niveaux
Laboratoire
Disponibilits
Rpartiteur
Conditions
Importance ?
Partage ?
Figure 29 : Influence du partage dinformations sur le stock sur le laboratoire et le rpartiteur
94
Partage dinformations sur la distribution
Cots
Laboratoire
Dlais
Rpartiteur
Conditions
Importance ?
Partage ?
Figure 30 : Influence du partage dinformations sur la distribution sur le laboratoire et le rpartiteur
En somme, on obtient le modle dans le schma suivant :
95
Prvisions
Plans
Cots
Conditions
Niveaux
Laboratoire
Disponibilits
Dlais
Rpartiteur
Conditions
Conditions
Plan de production
Capacit de production
Importance ?
Partage ?

96
Figure 31 : Modle
hypothtique de
recherche
Ce chapitre a prsent les deux hypothses globales, ainsi, que les huit hypothses sousjacentes. Il a expliqu comment le modle hypothtique de recherche a t labor. La revue
de la littrature sur les incitatifs la collaboration logistique, la notion du partage
dinformation et les approches collaborative (lECR, le VMI et le CPFR), a permis de
formuler ces hypothses de recherche.
Ces dernires traduisent linfluence dun partage dinformations concernant la production, le
stock, la vente et la demande sur la russite de la collaboration dans la chane logistique
pharmaceutique.
Lensemble de ces hypothses, regroupes ainsi que la notion de satisfaction, notamment le
modle de Sylvie LLOSA ont permis de construire le modle hypothtique de recherche
97
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Lobjet de cette premire partie tait de mobiliser des thories et des modles permettant de
cerner la notion de collaboration au sein de la chane logistique pharmaceutique. La dmarche
retenue se dveloppe en quatre chapitres : le premier sattache la prsentation de la notion
de collaboration dans la littrature (le pourquoi, le comment et la notion de partage
dinformations), le deuxime traite les approches collaboratives dans la chane logistique
(lECR, le VMI et le CPFR), le troisime expose la notion de satisfaction et le modle de
mesure de Sylvie Llosa. Quant au quatrime chapitre, il nonce les hypothses et dveloppe le
modle hypothtique de recherche.
Dans un premier temps, lattention a t mise sur trois aspects de la collaboration logistique
savoirs : les incitatifs la collaboration, les dmarches ainsi que la notion de partage
dinformations au sein de la chane logistique. Ces aspects permettent de donner vision
prliminaire pour tracer un cadre conceptuel de la notion de collaboration.
Dans un second temps, laccent a t mis sur les approches collaboratives les plus abouties en
termes de gestion de la chane logistique histoire de tracer une structure globale de
collaboration entre les partenaires dune chane logistique en loccurrence le laboratoire et le
rpartiteur.
Dans un troisime temps, une revue de la littrature sur la notion de satisfaction et les
diffrents modles de sa mesure a t expose. Le modle retenu dans notre travail est le
modle de Sylvie Llosa du fait de son exhaustivit et de son aspect raliste menant des
rsultats plus prs de la ralit. Lobjectif tait dasseoir une base pour la mesure de la
perception des diffrents collaborateurs de la chane logistique par rapport la notion de
satisfaction.
Enfin , ces travaux sur la notion de collaboration logistique et la notion de satisfaction, ont
permis de formuler les hypothses de recherche et de construire le modle hypothtique qui
sera test dans la deuxime partie de ce travail.
98
PARTIE II:
EXPERIMENTATION
DU
MODELE
HYPOTHETIQUE DE RECHERCHE SUR

LE CAS INDUSTRIEL (ZENITHPHARMA
SOREMED)
99
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

Lobjectif principal de cette deuxime partie est de confronter le modle hypothtique de
recherche, propos dans la premire partie de ce travail, au terrain afin didentifier le type
dinformations partager le long de la chane logistique pharmaceutique LaboratoireRpartiteur ainsi que la catgorisation et la hirarchisation des dites informations. Ses quatre
chapitres sont structurs comme suit :
Le premier chapitre dcrit dans un premier temps, le cadre rglementaire de lindustrie
pharmaceutique au Maroc. Il prsente ensuite, lorganisation gnrale du secteur ainsi quun
aperu sur ltat des lieux de la chane logistique pharmaceutique. Enfin, il fournit des
donnes statistiques sur le secteur en gnral et introduit les deux organisations qui ont t
retenues pour le test du modle propos: le laboratoire ZENITHPHARMA et le grossiste
rpartiteur SOREMED.
Le deuxime chapitre introduit la mthodologie qui a t adopte, explique llaboration du
dispositif et les instruments qui ont permis la vrification des hypothses de recherche et
prsente le processus de collecte des donnes empiriques.
Le troisime chapitre explicite la construction du modle empirique pour le laboratoire
ZENITHPHARMA et le grossiste rpartiteur SOREMED. Il introduit la notion de la double
chelle Importance / Prdisposition au partage et explique comment le modle empirique et
les mesures sur la double chelle ont t labors.
Enfin, le quatrime chapitre prsente les rsultats, propose une analyse explicative et
synthtise les catgories dinformations partager ainsi que leur hirarchisation. Ensuite, il
prsente une discussion des rsultats obtenus et propose un modle de hirarchisation
dinformation partager.
100
CHAPITRE I:
LA LOGISTIQUE PHARMACEUTIQUE AU MAROC
Ce chapitre a pour objet de prsenter le contexte global dans lequel le test du modle de
recherche a t effectu : lindustrie pharmaceutique marocaine. Dans un premier temps, Il
dcrit cette dernire et prsente le cadre rglementaire qui rgit ce secteur au Maroc.
Ensuite, il propose un aperu sur lorganisation du secteur en gnrale et de la chane
logistique en particulier ainsi que les obstacles entravant les pratique collaboratives au sein de
la dite chane.
Enfin, il prsente le cas industriel sujet de recherche : le laboratoire ZENITHPHARMA et le
distributeur SOREMED.
101
SECTION 1: CADRE
REGLEMENTAIRE
DE
LINDUSTRIE
PHARMACEUTIQUE AU MAROC
Lindustrie pharmaceutique nationale volue dans un cadre rglementaire strict qui fixe les
obligations et les procdures de fonctionnement, de fabrication et de tarification.
Paragraphe 1:Rglementations relatives au contrle
1. Autorits de rglementation et de contrle
Larticle 3 du dcret n 2-94-985 du 21 novembre 1994, relatif aux attributions et
lorganisation du Ministre de la Sant Publique, stipule que le Ministre de la Sant Publique
comprend outre le Cabinet du Ministre, une administration centrale et des services extrieurs.
Selon larticle 10 du mme dcret, la Direction du Mdicament et de la Pharmacie est
charge :
- Darrter les normes de fabrication, de conditionnement, de circulation, de vente et de
stockage des mdicaments, produits pharmaceutiques et parapharmaceutiques ;
- De fixer le cadre des prix des mdicaments et des spcialits pharmaceutiques,
conformment la rglementation des prix en vigueur ;
- Dassurer le contrle technique et de qualit dans le cadre de la lgislation et de la
rglementation en vigueur ;
- Dtablir et mettre jour la liste des mdicaments essentiels et en assurer le contrle de
qualit ;
- Deffectuer, travers le laboratoire national du contrle des mdicaments et des
spcialits pharmaceutiques, les dterminations analytiques et les essais que ncessite le
contrle des mdicaments, les spcialits pharmaceutiques, objet de pansement et tous
autres articles destins lusage de la mdecine humaine et vtrinaire, ainsi que les
produits parapharmaceutiques ;
- Deffectuer linspection des officines, grossisteries et laboratoires de fabrication ;
- De dlivrer les visas et autorisations de dbit des produits pharmaceutiques ;
- De grer une banque de donnes techniques et conomiques sur les mdicaments.
Cette direction comprend :
102
- La Division du Laboratoire National de Contrle Des Mdicaments qui regroupe :

Le service de physico-chimie ;
Le service de lassurance qualit ;
Le service des essais biologiques ;
- La Division de la Pharmacie qui regroupe :
Le service des visas, homologations et autorisations ;
Le service des stupfiants ;
Le service du secteur ;
Le service des activits conomiques.
Le Laboratoire National du Contrle des Mdicaments (LNCM) est une division de la
Direction du Mdicament et de la Pharmacie cre en 1969 par le dcret n 2-72-373 du 24
avril 1974 qui fixe ses prrogatives.
Les principales activits du LNCM sont :
- Contrle des mdicaments pour loctroi des ADSP, suite des inspections, des
rclamations ou lors des livraisons suite aux appels doffre et enqute sur les
mdicaments gnriques ;
- Evaluation des dossiers pharmaceutiques ;
- Audit contrle qualit dans les tablissements pharmaceutiques industriels ;
- Participation aux inspections des officines, grossisteries et industries pharmaceutiques;
- Participation aux contrles inter-laboratoires organiss par le Conseil Europen de la
Qualit du Mdicament ;
- Suivi de la qualit des principes actifs et produits finis imports par une tude
systmatique des bulletins danalyses ;
- Garantir et renforcer de manire permanente la fiabilit et la performance des analyses;
- Maintenir laccrditation du LNCM par le conseil europen de la qualit.
Le LNCM est membre observateur la Commission Europenne de la Pharmacope et fait
partie du Rseau Europen des Laboratoires de Contrle.
2. Textes rglementaires rgissant les tablissements pharmaceutiques industriels au Maroc
103
- Le Dahir n 1-06-151 du 22 novembre 2006 portant promulgation de la loi n 17-04

portant code du mdicament et de la pharmacie ;
- LArrt du Ministre de la Sant Publique n465-69 du 18 septembre 1969 fixant, en
vue de leur homologation, le mode de calcul des prix des spcialits pharmaceutiques
fabriques et conditionnes au Maroc et dterminant le stock de scurit devant tre
constitu par les fabricants;
- Larrt du ministre de la Sant Publique n 2365-93 du 16 joumada II 1414, (1er
dcembre 1993), fixant le mode de calcul des prix des spcialits pharmaceutiques
dorigine trangre admises limportation et destines lusage de la mdecine
humaine et vtrinaire et dterminant le mode de dclaration de prix ainsi que le stock
de scurit devant tre constitu par les importateurs.
- Le Dcret n2-76-266 du 6 mai 1977 relatif lagrment lautorisation de dbit des
spcialits pharmaceutiques et la publicit des mdicaments spcialiss lofficine et
des spcialits pharmaceutiques ;
- La circulaire 48 de la DMP/00 du 10 dcembre 1998 : Procdure de demande
dobtention de lautorisation de dbit dune spcialit pharmaceutique en pharmacie
dofficine ou lhpital, et procdure de demande dactualisation de lautorisation de
dbit dune spcialit pharmaceutique ;
- La circulaire 49 de la DMP/00 du 16 juillet 2003, modifiant et compltant la circulaire
n48 DMP/00 du 10 dcembre 1998, relative la procdure de demande dobtention de
lAutorisation de Dbit, dune spcialit pharmaceutique en pharmacie dofficine ou
lhpital ;
- Dcret n2-72-373 du 24 avril 1974, portant cration d'un laboratoire national de
contrle des mdicaments et des spcialits pharmaceutiques ;
- Dahir portant loi n 1-75-286 du 17 dcembre 1976, crant lOffice National des
produits pharmaceutique et du matriel Mdical ;
- Dahir portant loi n 1-75-453 du 17 dcembre 1976, instituant un ordre des
pharmaciens;
- Dahir n 1-59-188 du 13 mai 1959 instituant une taxe exceptionnelle et provisoire sur
les importations de spcialits pharmaceutiques et de mdicaments sous cachets ;
- Dahir du 14 janvier 1950 rglementant la fabrication, la vente et la distribution des
vaccins, des srums thrapeutiques et de divers produits biologiques ;
- Dahir n1-06-153 du 22 novembre 2006 portant promulgation de la loi n28-00 relative
la gestion des dchets et leur limination.
104
3. Rglementation relative lexercice de la profession de pharmacien

Lexercice de la profession de pharmacien est rgi par la loi 17-04 portant code du
mdicament et de la pharmacie.
Larticle 92 de la loi 17-04 stipule que l'exercice titre priv de la profession de pharmacien
s'effectue sous l'une des formes suivantes :
- Pharmacien d'officine exerant titre individuel ou associ ou pharmacien assistant
d'officine;
- Pharmacien responsable de la gestion d'une rserve de mdicaments dans une clinique;
- Pharmacien responsable ou pharmacien dlgu ou pharmacien assistant dans un
tablissement pharmaceutique.
Selon larticle 93 de la mme loi, l'exercice titre priv de la profession de pharmacien, sous
quelque forme que ce soit, est subordonn l'obtention d'une autorisation dlivre cet effet
par le prsident du Conseil national de l'Ordre des pharmaciens aux personnes qui remplissent
les conditions suivantes :
- Etre de nationalit marocaine ;
- Etre titulaire du diplme national de doctorat en pharmacie dlivr par une facult
marocaine de mdecine et de pharmacie ou d'un titre ou diplme reconnu quivalent
conformment la rglementation en vigueur ;
- Etre en position rgulire au regard de la lgislation relative au service militaire ;
- N'avoir encouru aucune condamnation pour des faits contraires l'honneur, la dignit
ou la probit ;
- Ne pas tre inscrit un Ordre de pharmaciens tranger.
Dautre part, larticle 94 de la loi 17-04 stipule que l'exercice titre priv de la profession de
pharmacien par des trangers, sous quelque forme que ce soit, est subordonn l'obtention
d'une autorisation dlivre cet effet par l'administration aprs avis du Conseil National de
l'Ordre des Pharmaciens aux personnes qui remplissent les conditions suivantes :
- Etre en situation rgulire vis--vis de la lgislation relative l'entre et au sjour des
trangers au Royaume du Maroc, l'migration et l'immigration irrgulires ;
105
- Etre dtentrices d'un doctorat en pharmacie ou d'un diplme ou titre leur donnant le
droit d'exercer dans l'Etat dont elles sont ressortissantes et reconnu quivalent au
diplme national conformment la rglementation en vigueur ;
- Etre soit ressortissantes d'un Etat ayant conclu avec le Maroc un accord par lequel les
pharmaciens ressortissants d'un Etat peuvent s'installer sur le territoire de l'autre Etat
pour y exercer la profession de pharmacien, soit ressortissantes trangres conjoints de
citoyens marocains ;
- N'avoir encouru au Maroc ou dans leurs pays d'origine ou dans tout autre pays, aucune
condamnation pour des faits contraires l'honneur, la dignit ou la probit ;
- Ne pas tre inscrites un ordre de pharmaciens tranger.
Selon larticle 121 de la loi 17-04, on entend par pharmacien assistant d'un tablissement
pharmaceutique la personne qui, autorise exercer la pharmacie, assiste le pharmacien
responsable ou le pharmacien dlgu dudit tablissement.
Cette assistance consiste en particulier dans la supervision des tches suivantes :
- Achat et contrle de matires premires ou de produits finis ;
- Fabrication et conditionnement de mdicaments ;
- Contrle de qualit ;
- Stockage, vente et distribution des mdicaments.
Les pharmaciens assistants peuvent participer d'autres activits pharmaceutiques au sein de
l'tablissement dont ils relvent dans les mmes conditions que les pharmaciens responsables
ou les pharmaciens dlgus. Larticle 122 de la mme loi prcise que chaque tablissement
pharmaceutique est tenu de faire appel au concours d'un nombre de pharmaciens assistants
fix comme suit en fonction du nombre du personnel participant l'acte pharmaceutique :
- Pour les tablissements pharmaceutiques grossistes rpartiteurs :
Un pharmacien assistant pour un effectif de 50 100 ;
Un pharmacien assistant supplmentaire par tranche de 50 employs
supplmentaires.
- Pour les tablissements pharmaceutiques industriels :
106
Un pharmacien assistant pour un effectif infrieur 30 ;

Un pharmacien assistant supplmentaire par tranche de 30 employs
supplmentaires.
4. Rle du pharmacien responsable dans les tablissements pharmaceutiques industriels
Sans prjudice de la responsabilit solidaire de l'tablissement, le pharmacien responsable est,
selon la loi 17-04, le principal responsable des oprations suivantes constituant des actes
pharmaceutiques :
- Lachat et le contrle de matires premires ;
- Le dveloppement galnique ;
- La fabrication et toute opration de conditionnement des mdicaments ;
- Le contrle tous les stades de la production ;
- Le contrle des produits finis ;
- Le magasinage, la vente et la distribution ;
- Limportation et le contrle des produits pharmaceutiques imports ;
- La libration des produits finis.
Tout acte pharmaceutique doit tre effectu sous la surveillance effective d'un pharmacien.
Le pharmacien responsable exerce notamment les attributions suivantes :
- Il participe l'laboration des programmes de recherche et d'tude de la socit ;
- Il signe, aprs avoir pris connaissance des rapports d'expertise, les demandes
d'autorisation de mise sur le march des spcialits pharmaceutiques, ainsi que les
dclarations des prix en vue de leur homologation ;
- Il organise et surveille l'ensemble des oprations pharmaceutiques de l'tablissement et
notamment la fabrication, le conditionnement, le contrle, la publicit mdicale et
pharmaceutique, l'information, la pharmacovigilance, le suivi et le retrait des lots, la
distribution titre gratuit ou onreux des mdicaments, ainsi que toutes les oprations
de stockage correspondantes ;
- Lorsque l'tablissement appartient une socit, il signale par crit aux autres dirigeants
de la socit les difficults inhrentes aux conditions d'exploitation qui sont de nature
faire obstacle l'exercice de ses attributions et leur propose le cas chant des solutions;
107
- Il a autorit sur les pharmaciens dlgus et les pharmaciens assistants ainsi que sur le
personnel participant l'accomplissement de l'acte pharmaceutique. Il est consult pour
leur embauche et leur licenciement ;
- l est tenu de dclarer la fin de chaque anne, l'inspection de la pharmacie et au
Conseil des Pharmaciens
- Fabricants et Rpartiteurs de l'Ordre des Pharmaciens :
Le nombre et le nom des pharmaciens assistants attachs l'tablissement ;
L'effectif
du
personnel
participant
l'accomplissement
de
l'acte
pharmaceutique.
Le pharmacien responsable assiste, titre consultatif, aux runions des organes
d'administration et de gestion de a socit consacres l'examen des questions se rapportant
aux oprations pharmaceutiques de l'tablissement.
5. Rglementation relative lactionnariat des tablissements pharmaceutiques industriels
Lancien Code de la Pharmacie (loi du 19 fvrier 1960) imposait que le capital des
tablissements pharmaceutiques industriels soit dtenu 51% par un ou plusieurs
pharmaciens et 26% au moins par des pharmaciens autoriss exercer la profession de
pharmacien dans le Royaume, limitant ainsi les investissements et le dveloppement de ce
secteur.
Le nouveau Code a libralis les investissements dans le secteur en permettant tout
investisseur (pharmacien ou non) dacqurir des participations dans un (ou plusieurs)
tablissement(s) pharmaceutique(s) industriel(s).
Il est toutefois impos, selon larticle 85 de la loi 17-04, quun tablissement pharmaceutique
industriel peut appartenir une personne physique ou une socit dans les conditions
suivantes :
- Si ltablissement appartient une personne physique, le propritaire doit tre
pharmacien dment autoris en qualit de pharmacien responsable ;
- Si ltablissement appartient une socit, celle-ci doit tre de droit marocain et
comporter, en tant que pharmacien responsable et selon la forme quelle revt, soit un
des directeurs gnraux, soit un des grants.
108
Les directeurs techniques et les directeurs commerciaux exerant dans les tablissements
pharmaceutiques industriels doivent tre des pharmaciens dment autoriss. La dfinition de
leurs fonctions techniques est fixe par ladministration aprs avis du Conseil National de
lOrdre des Pharmaciens.
Paragraphe 2:Rglementations relatives lorganisation du secteur
1. Le monopole de limportation
Les tablissements pharmaceutiques industriels sont les seules entreprises autorises par les
pouvoirs publics (Ministre de la Sant Publique), selon le code du mdicament et de la
pharmacie, importer des mdicaments au Maroc. Cet agrment nest accord quaux
laboratoires disposant dunits de production, dun laboratoire de contrle et de lencadrement
adquat.
2. Le monopole de lexportation
Selon larticle 19 de la loi 17-04, la fabrication, l'importation, l'exportation et la vente en gros
des mdicaments, ne peuvent tre effectues que par les tablissements pharmaceutiques
industriels dfinis au 2e alina de l'article 74 de la mme loi. Toutefois, les tablissements
pharmaceutiques grossistes rpartiteurs peuvent exporter les mdicaments condition d'tre
autoriss cet effet par l'tablissement pharmaceutique industriel titulaire des autorisations de
mise sur le march.
3. Autorisation de mise sur le march (AMM)
Tout mdicament fabriqu industriellement, import ou export, mme sous forme
dchantillons, doit faire lobjet avant sa commercialisation ou sa distribution titre gratuit ou
onreux, en gros ou au dtail, dune autorisation dlivre par le Laboratoire National de
Contrle des Mdicaments et des spcialits pharmaceutiques dans les formes ci-aprs :
- Soit sous la forme dune autorisation de mise sur le march dont le numro doit tre
port sur le conditionnement secondaire de tout mdicament destin tre
commercialis ;
- Soit sous la forme dune autorisation spcifique dans le cas dchantillons pour
lenregistrement des produits, pour essais cliniques, ou dans le cas des mdicaments
109
prescrits et non enregistr au Maroc, ou dans le cas dune utilisation temporaire de

certains mdicaments destins traiter des maladies graves ou rares lorsquil nexiste
pas de traitement appropri au Maroc.
Lautorisation de mise sur le march ne peut tre dlivre que si le mdicament a satisfait au
pralable une exprimentation approprie visant :
- Mettre en vidence lefficacit du mdicament ;
- Garantir son innocuit dans des conditions normales demploi ;
- Dmontrer son intrt thrapeutique ;
- Etablir la bioquivalence lorsquil sagit dun mdicament gnrique.
En outre, le fabriquant ou limportateur doit justifier :
- Quil a fait une procder lanalyse qualitative et quantitative du mdicament ;
- Quil dispose effectivement de mthode de fabrication et de procds de contrle de
nature garantir la qualit du produit au stade de la fabrication industrielle.
Larticle 15 de la loi 17-04 stipule que l'autorisation est retire ou suspendue par
l'administration, selon les modalits prvues par voie rglementaire, lorsqu'il est tabli :
- Que l'effet thrapeutique fait dfaut ou que la spcialit ne permet pas d'obtenir les
rsultats thrapeutiques escompts ;
- Que la spcialit n'a pas la composition qualitative ou quantitative dclare sans
prjudice de l'application des sanctions prvues par les textes en vigueur relatifs la
rpression des fraudes;
- Que les contrles sur les matires premires ou les produits en cours de fabrication ou,
le cas chant, sur la spcialit finie ne sont pas effectus ;
- Que le titulaire de l'autorisation de mise sur le march n'assure plus l'approvisionnement
normal du march pendant une dure continue de 6 mois ou ne respecte pas les
dispositions lgislatives et rglementaires en vigueur en matire de stocks de scurit;
- Que le retrait de l'autorisation a t prononc comme peine accessoire une
condamnation judiciaire pour infraction aux dispositions de la loi 17-04 ;
- Que le titulaire de l'autorisation n'a pas procd la commercialisation du produit dans
un dlai de 12 mois partir de la date d'obtention de l'autorisation. Ce dlai peut tre
prorog exceptionnellement par l'administration sur justificatifs.
110
L'autorisation peut tre galement retire par l'administration sur la demande justifie du
titulaire. Le retrait est effectu aprs apprciation des justificatifs produits et valuation de
l'impact du retrait sur l'approvisionnement du march.
Ladministration la possibilit de contrler le processus de production au sein des
tablissements pharmaceutiques industriels par une inspection du site ou par audit des
dossiers de fabrication de lot quelle peut rclamer lors de linspection ou par demande.
Le dossier de fabrication de lot comporte lensemble des informations sous forme papier ou
informatique et des documents dcrivant le droulement de la fabrication d'un lot, le
personnel concern, les matires premires et le matriel utiliss et permettant d'assurer la
traabilit du lot.
4. Critres dapprciation de la conformit des tablissements pharmaceutiques
Linspection peut vrifier tout moment le bon respect des articles du code de la pharmacie et
du mdicament Article 130 de la loi 17-04, stipule que les officines de pharmacie, les rserves
de mdicaments dans les cliniques, les tablissements pharmaceutiques, les dpts de
mdicaments sont placs sous le contrle de l'inspection de la pharmacie relevant du ministre
de la sant. Ce contrle consiste :
- Veiller l'application des dispositions de la prsente loi et des textes pris pour son
application et celles relatives aux substances vnneuses ;
- Effectuer tous les prlvements et les contrles ncessaires ;
- Procder aux contrles de conformit aux normes techniques prvues par les articles 57
et 75 de la prsente loi ;
- Contrler le respect des bonnes pratiques de fabrication et de distribution des
mdicaments, des bonnes pratiques officinales et de gestion des rserves de
mdicaments dans les cliniques;
- Procder aux enqutes ordonnes par l'administration de sa propre initiative ou la
demande du Conseil National de l'Ordre des Pharmaciens ;
- Rechercher et constater les infractions relatives la rpression des fraudes en rapport
avec les mdicaments et les produits pharmaceutiques non mdicamenteux.
111
Article 131 prcise que le contrle est exerc par des pharmaciens inspecteurs asserments
conformment la lgislation relative au serment des agents verbalisateurs et dment
commissionns cet effet par le ministre de la sant.
Les modalits d'exercice du contrle sont fixes par voie rglementaire.
5. Rglementation relative aux chantillons
Larticle 47 de la loi 17-04 stipule que les chantillons mdicaux gratuits ne peuvent tre
remis, pour faire connatre ces mdicaments qu'aux professionnels de sant habilits
prescrire ou dispenser des mdicaments ou les utiliser dans l'exercice de leur art dans la
limite de deux boites par chantillon. Les chantillons doivent tre identiques aux spcialits
pharmaceutiques concernes et porter la mention "chantillon gratuit, vente interdite". La
remise d'chantillons de mdicaments est interdite dans les enceintes accessibles au public
l'occasion de congrs mdicaux ou pharmaceutiques. Il est interdit de remettre des
chantillons mdicaux contenant des substances classes comme psychotropes ou
stupfiantes, ou auxquelles la rglementation des stupfiants est applique en tout ou partie. Il
est interdit aux agences d'information mdicale et pharmaceutique de recevoir commande de
mdicaments de la part des pharmaciens d'officine.
Larticle 48 prcise que la dtention des chantillons mdicaux doit se faire sous la
responsabilit du pharmacien responsable de l'tablissement pharmaceutique industriel
concern et dans des locaux prvus cet effet et adapts leur conservation.
6. Rglementation des prix publics marocains (PPM)
Les prix au dtail des mdicaments au Maroc sont rglements par les Arrts du Ministre de
la Sant Publique n 2365-93 du 16 Joumada II 1414, (1er dcembre 1993).
- Larrt du ministre de la Sant Publique n 2365-93 du 16 joumada II 1414, (1er
dcembre 1993), fixant le mode de calcul des prix des spcialits pharmaceutiques
dorigine trangre admises limportation et destines lusage de la mdecine
humaine et vtrinaire et dterminant le mode de dclaration de prix ainsi que le stock
de scurit devant tre constitu par les importateurs.
112
- Larrt 465-69 fixe le mode de calcul des prix des spcialits pharmaceutiques
fabriques et conditionnes au Maroc et destines lusage de la mdecine humaine ou
vtrinaire et dterminant le stock de scurit devant tre constitu par les fabricants
Figure 32 : Systme de fixation du P.P.M
Prix des mdicaments fabriqus au Maroc

La dernire tape du processus de production dans un tablissement pharmaceutique industriel
permet de calculer un prix de revient industriel comprenant les lments cits ci-aprs :
- Le prix des composants : il sagit du prix des matires premires et des fournitures,
calcul au prix moyen dachat hors taxe et auquel doivent sajouter les frais dapproche
et les pertes ;
- Le cot de la main duvre directe qui est tabli compte tenu des temps rels et des
salaires pays au personnel participant directement la fabrication et au
conditionnement. Les charges sociales correspondant la main duvre directe sont
exprimes en pourcentage des salaires. Il nest tenu compte que des seules charges
obligatoires qui ne peuvent excder 20 % des salaires ;
113
- Les frais de fabrication : ils comprennent le cot et les charges sociales du personnel
participant indirectement la production lexclusion du personnel de direction de
lentreprise et du personnel des services administratifs et commerciaux, les matires
consommables ;
- A partir des donnes effectives de lexercice prcdant celui de la mise en fabrication, il
est calcul pour chaque entreprise ou pour chaque chane de fabrication un coefficient
gal au rapport entre les frais de fabrication et le cot de la main duvre directe
(charges sociales non comprises). Les frais de fabrication retenir lunit de produit
sont calculs en multipliant le coefficient prcit par le cot de la main duvre directe,
charges sociales non comprises, correspondant ladite unit ; le coefficient ne peut
excder 4.5.
- La marge bnficiaire du fabricant est value, pour les produits fabriqus, en
fractionnant le prix de revient industriel par un coefficient dgressif ;
- Addition de la marge des tablissements grossistes rpartiteurs (+10%) constituant le
prix de vente TTC aux pharmaciens dofficines ;
- Addition de la marge des pharmaciens dofficines (+30 %) constituant le PPM.
Prix des mdicaments imports
Selon larticle 1 de larrt n 2365-93 du 16 joumada II 1414, (1er dcembre 1993), le prix
public Maroc des spcialits pharmaceutiques admises limportation est tabli comme suit :
- Le prix " FOB " calcul partir du prix de vente en vigueur dans le pays d'origine est
converti en dirhams avant la commission de l'agent importateur ;
- Le prix obtenu en dirhams est major des frais dapproche raison de 3,00 dirhams par
kilo net de produit.
- La somme ainsi obtenue, multiplie par un des coefficients ci-aprs, constitue le Prix
Public Maroc auquel s'ajoutent ventuellement les taxes de consommation sur le sucre
et lalcool :
1,839 pour un taux de base de droits de douane gal 0% ;
1,994 pour un taux de base de droits de douane gal 12,5% ;
2,199 pour un taux de base de droits de douane gal 30%.
114
Larticle 2 de cet arrt prcise que le coefficient, vis larticle premier ci-dessus, est tabli
en tenant compte des marges de distribution (dtaillant et grossiste) ainsi que des droits de
douane et taxes en vigueur appliqus sur le prix de vente en gros, dduction faite de la marge
de limportateur, des droits et taxes et des frais d'approche.
Les marges de distribution applicables aux ventes des spcialits dfinies par larticle 15 du
dahir n 1-59-367 du 21 Chaabane 1379 (19 fvrier 1960) susvis, sont fixes, selon larticle
3 du mme arrt, comme suit :
- Pharmacien dtaillant - 30% sur le prix public ;
- Grossiste rpartiteur - 10% sur le prix pharmacien.
Dispositions lgales relatives aux diffrents circuits de distribution
Selon larticle 25 de la loi 17-04, la vente en gros des mdicaments est assure par les
tablissements pharmaceutiques industriels dfinis au 2e alina de l'article 74 de la mme loi.
La distribution en gros des mdicaments ne peut tre effectue, selon larticle 26 de la loi 1704, que par les tablissements pharmaceutiques grossistes rpartiteurs dfinis au 3e alina de
l'article 74 de la mme loi. Toutefois, les tablissements pharmaceutiques industriels peuvent
assurer directement la distribution des mdicaments aux officines de pharmacie et aux
rserves de mdicaments dans les cliniques. Les tablissements pharmaceutiques industriels
fabricant les gaz mdicaux peuvent en assurer directement la distribution aux cliniques, aux
tablissements assimils et aux officines de pharmacie.
SECTION 2: TAT
DES
LIEUX
DE
LA
CHANE
LOGISTIQUE
PHARMACEUTIQUE AU MAROC
Paragraphe 1:Organisation gnrale de lindustrie pharmaceutique au Maroc
Le secteur pharmaceutique commercial marocain prsente deux grandes caractristiques:
-
La production locale satisfait 80% de la consommation globale. Cest l un rsultat de la

politique pharmaceutique, entame dans les annes 60, privilgiant la production par
substitution aux importations.
Enfin, le secteur pharmaceutique est entirement contrl par le secteur priv, aux
diffrents stades, de l'importation la distribution de dtail, en passant par la production et
115
la distribution de gros. Il existe un service d'approvisionnement des tablissements de

soins publics (Pharmacie centrale) mais son impact sur l'volution gnrale du secteur est
faible.
La figure ci-dessous explique lorganisation gnrale du secteur :
Figure
33 :
Organisation de logistique pharmaceutique
Sous Paragraphe 1: La production pharmaceutique

La production locale est assure par une trentaine de laboratoires pharmaceutiques privs, le
plus souvent sous le nom des spcialits originales. Plus de 90% des produits sont en effet
fabriqus sous licence.
Dix laboratoires ralisent prs de 80% de la production totale. Ces laboratoires sont en gnral
capitaux trangers.
116
Dnomination
Part de march en %
Maphar
20,0
Roussel Diamant
11,0
Polymedic
10,0
Laprophan
9,5
Cooper
7,7
Rhone-Poulenc-Rorer
7,3
Roche
4,7
Sothema
4,3
Synthemedic
4,1
Pfeizer
3,4
Source: Esprance mdicale, op. Cit.

Tableau 8 : Tableau des dix premiers laboratoires au Maroc
Il s'agit donc d'une industrie relativement concentre. Une autre grande caractristique
concerne le niveau d'autonomie de la production. L'industrie marocaine du mdicament est
surtout une industrie de formulation et de conditionnement. L'activit des entreprises est
troitement dpendante de l'importation de matires actives (prs de 100%), et d'articles de
conditionnement (prs de 50%).
Sa production est surtout constitue de spcialits originales, les gnriques occupant une
faible part du march.
Il faut enfin souligner que cette industrie commence, depuis le milieu des annes 80,
exporter en direction de certains pays europens, arabes et africains. Ces exportations restent
cependant d'un niveau modeste.
Les limites actuelles au dveloppement de l'industrie pharmaceutique sont de plusieurs ordres:
-
La plus forte est lie l'troitesse du march, et la faible croissance de la demande

solvable.
La seconde est d'ordre financier: une croissance de l'investissement ncessite une rforme
de la rglementation qui ouvrirait le secteur aux capitaux financiers; la plupart des
117
laboratoires
rencontrent
dimportantes
contraintes
dans
le
financement
des
investissements dextension et de modernisation. Rserv aux seuls professionnels (les

pharmaciens doivent dtenir la majorit des actions), linvestissement dans la production
ne pourra dcoller que si cette barrire rglementaire est leve. Louverture du secteur aux
capitaux provenant dautres domaines dactivit (les capitaux financiers en particulier) est
perue comme un pralable une croissance soutenue des laboratoires. Dautres
contraintes sont d'ordre technologique: malgr le taux relativement lev de l'encadrement
dans les entreprises, et l'exprience acquise, les activits de production restent cantonnes
aux stades de la formulation et du conditionnement. Le "transfert de technologie" est rest
limit. Ces limites sont d'autant plus importantes que le secteur pharmaceutique va
probablement voir l'entre en lice de nouveaux acteurs, suite aux accords avec lUnion
europenne, et l'adhsion l'Organisation mondiale du commerce (OMC).
La production et/ou la commercialisation de gnriques rencontrent de grands obstacles.
Ceux-ci sont lis aux particularits de lindustrie marocaine du mdicament et, en partie, aux
limites imposes par la rglementation. Les grands laboratoires fabriquent presque
exclusivement des spcialits pharmaceutiques sous licence, et la rglementation fait de
limportation une activit rserve aux seuls producteurs.
Les dix premiers laboratoires sur le march ne sont pas en concurrence directe. Solidement
implants, avec un rseau de dlgus mdicaux relativement important, ils dveloppent une
stratgie de marketing axe sur leurs marques commerciales. Il s'agit en fait d'un march
segment qui pratique peu la concurrence par les prix. Cette situation est aussi le rsultat de la
rglementation qui organise un contingentement des importations. L'accroissement de la part
des gnriques dans ce march suppose l'entre de nouveaux acteurs dans le secteur de la
production. En dehors des perspectives de dveloppement de la consommation au plan global,
la production de gnriques ne peut s'accrotre qu'au dtriment de celle des spcialits
originales actuellement commercialises. Le niveau de rentabilit des investissements
ncessaires, dans une situation o le march est structur par la prsence de puissants
laboratoires, ne semble pas garanti. Les perspectives offertes par le projet de gnralisation de
l'assurance-maladie, l'abrogation des dispositions relatives l'obligation de produire pour
importer, et l'uniformisation des modes de calcul des prix, la production comme
l'importation, vont probablement avoir des consquences considrables terme.
118
Sous Paragraphe 2: L'importation et la distribution de gros

L'une des particularits de la fonction de distribution de gros des mdicaments est que le
rseau est exclusivement approvisionn par les producteurs. La rglementation marocaine,
relative au commerce extrieur des mdicaments, rserve les activits d'importation aux seuls
producteurs. En l'absence de donnes prcises sur la part de chacune des entreprises de
production dans les importations totales, on formulera deux hypothses:
-
La premire est que les laboratoires dominants, dans la production, doivent probablement
raliser l'essentiel des importations. Le march tant trs largement domin par les
spcialits pharmaceutiques fabriques sous licence, les importations viennent combler les
dficits de la production locale par rapport la demande solvable. En raison de la taille
relativement rduite du march marocain, les investissements ncessaires la fabrication
de certaines spcialits seraient non rentables.
La seconde est relative aux possibilits offertes aux laboratoires de pallier les limites
imposes par la rglementation en matire de prix pour les produits locaux. L'importation
de produits plus chers viendrait compenser en partie les faibles taux de croissance des prix
la production. Cette prquation n'est possible que dans l'organisation actuelle, qui
confie les oprations d'importation aux seuls producteurs. La libralisation du commerce
extrieur et la possibilit offerte des oprateurs non producteurs d'importer et de
commercialiser des produits pharmaceutiques vont probablement se traduire par des
modifications sensibles en termes de gammes de produits et de prix.
Cette hypothse est dautant plus raliste que les importations de produits pharmaceutiques
connaissent une croissance sensible depuis 1988, et que de nouveaux oprateurs vont
probablement investir dans cette activit. Louverture du march induite, par ladhsion
lOMC et laccord dassociation avec lUnion europenne, mettront fin aux dispositions qui
rservent limportation aux seuls producteurs.
L'origine gographique des importations montre que l'essentiel des importations de produits
pharmaceutiques est ralis partir de la France. Dans l'hypothse du maintien du rythme
actuel d'volution du march pharmaceutique, la concurrence peut se traduire par un recul de
la part de la production locale, dj manifeste depuis 1994. L'une des consquences probables
sera l'accroissement de la part des gnriques dans la consommation, et peut tre aussi un
dveloppement de leur production. Les contraintes lies ltroitesse du march et la
119
faiblesse des revenus pourraient tre allges si des produits sensiblement moins chers taient
commercialiss.
Une autre consquence possible est une rorganisation des circuits de distribution de gros. En
2010, on dnombre 50 grossistes rpartis dans le pays. Ces grossistes assurent la distribution
de la quasi-totalit (80%) des mdicaments commercialiss en officines. L'importance relative
des achats directs des officines auprs des laboratoires (20%) indique que les perspectives de
dveloppement de cette activit sont limites. Employant 4 000 personnes environ, les
entreprises de distribution de gros revendiquent, la fois, une hausse de leur marge
bnficiaire, (actuellement de 10%), et une rglementation qui leur permettre de faire de la
promotion. Il s'agit l dun signe du ralentissement de la croissance du march
pharmaceutique et de la forte dpendance des grossistes par rapport aux entreprises de
production et d'importation.
L'exercice de lactivit de distribution pharmaceutique est rglement. Seul un pharmacien,
ou un groupe de pharmaciens, souvent runis dans le cadre d'une socit anonyme, peut tre
habilit exercer une activit de distribution de gros. La croissance du nombre de grossistes
et leur implantation sont directement lies la multiplication et la localisation gographique
des officines.
De manire gnrale, on peut considrer que l'activit des grossistes est relativement
performante: les officines dtiennent des stocks limits car les livraisons peuvent tre assures
trs rapidement. Le cas des officines situes en zones faiblement urbanises est cependant
diffrent. Le nombre trs rduit d'officines en dehors des grandes villes induit un cot de
distribution, la charge des grossistes, beaucoup plus lev.
Sous Paragraphe 3: La distribution de dtail
L'importance et la couverture gographique du rseau de distribution de dtail dterminent
fortement l'accessibilit au mdicament et l'amlioration des niveaux de consommation.
Durant ces deux dernires dcennies, le nombre moyen d'habitants par officine est a nettement
diminu (4100 habitant par pharmacie). En dpit de ces progrs relativement rapides, le
secteur de la distribution de dtail reste assez peu dvelopp eu gard la taille et surtout la
rpartition de la population.
120
Dune manire gnrale, on peut dire que le Maroc dispose d'un secteur pharmaceutique priv
trs dvelopp et relativement cohrent:
-
Nombre important d'officines toutes tenues par des pharmaciens diplms.
Rseau dvelopp de grossistes.
Industrie pharmaceutique assurant une proportion trs leve (80%) de la consommation

nationale.
Facult de pharmacie matrisant les effectifs d'tudiants.
Laboratoire de contrle de qualit performant.
Lgislation assez complte et applique.
Mais la force du secteur pharmaceutique comporte d'importantes lacunes:

-
Systme bas sur les spcialits de marque (faible recours aux gnriques, quasi absence
du concept de mdicaments essentiels).
Industrie domine par les firmes trangres, avec recours quasi total aux substances
actives importes et aux licences trangres. Les units de production tant trs
nombreuses pour un petit march, la plupart sont de petite taille, avec une matrise
technologique incomplte et une comptitivit internationale mal assure.
Faible marge de manuvre pour les grossistes : marge relativement faible (10%) et
activit dimportation limite aux seuls producteurs.
Paragraphe 2:Chane logistique pharmaceutique globale
Sous Paragraphe 1: Enjeux de la chane logistique pharmaceutique au Maroc
La chane logistique des produits pharmaceutique est une structure complexe du fait du poids
des normes dans le secteur de la sant (incluant les exigences de traabilit et de dlai limite
de consommation), du poids culturel dans le choix des formes de thrapie, du poids de
lassurance maladie sur la commercialisation et la distribution. Ces pondration expliquent la
tendance des industriels du secteur vouloir, encore aujourdhui, maitriser lensemble de la
chane logistique depuis la production jusquau client final.
Par la nature de ses produits, de ses clients, et des contraintes rglementaires auxquelles elles
sont soumises, une entreprise pharmaceutique se doit de garantie une qualit de service trs
leve. Les exigences clients se caractrisent par es dlais de livraisons trs courts et des taux
121
de service drastique. Latteinte de ces objectifs passe alors par la coordination de plusieurs
acteurs : laboratoires, grossistes rpartiteurs, pharmacies, hpitaux ou cliniques.
Les produits pharmaceutiques sont distribus auprs des patients soit par lintermdiaire des
hpitaux et cliniques (10% des volumes), soit auprs des officines pharmaceutiques (90% des
volumes). Dans ce derniers cas, il existe deux types de produits quil convient de bien
diffrencier :
- Les mdicaments dits thiques qui sont soumis prescription.
- Les mdicaments dits sant familiale qui ne sont soumis aucune prescription
obligatoire.
Sous Paragraphe 2: Chane logistique globale
La chane logistique pharmaceutique au Maroc nest pas aussi diffrente que dans nimporte
quel autre pays. Elle dbute chez les laboratoires dits mre (celui qui dtient le principe actif).
Les laboratoires marocains travaillent comme des faonniers soit par lexploitation du
principe actif du laboratoire mre (production), soit par limportation directe des produits
finis. La distribution des produits pharmaceutiques des laboratoires vers les officines est
assure, ensuite, par les grossistes rpartiteurs.
Le processus est lucid dans le schma ci-dessous :
Figure 34 : Chane logistique pharmaceutique
122
Paragraphe 3:Problmatiques lies la collaboration dans une chane

logistique pharmaceutique
Sous Paragraphe 1: Problmatique culturelle et organisationnelle
Il y a dabord une rticence, dans les divisions, cooprer et partager linformation. Cest
cette mentalit boutiquire dite du silo qui rgne souvent dans les services, divisions ou
autres sous-structures de lentreprise. Il y a ensuite la rticence partager des donnes juges
confidentielles par les individus avec des partenaires externes de la chane logistique. Ils ne
sont pas contre lobtention dinformations sur la faon dont une autre entreprise traite, par
exemple, la gestion des commandes ou la logistique, mais nadmettent pas la rciproque, ne
souhaitent pas partager leurs informations.
Troisimement, ils sont rfractaires au concept mme de rseau collaboratif de chane
logistique. Ils ne croient pas quen partageant des informations et des meilleures pratiques
avec des fournisseurs, des distributeurs ou des clients slectionns, il soit possible daboutir
un rseau de chane logistique plus efficace, moins coteux et plus ractif aux besoins des
clients. Le problme de fond est un problme de confiance. Cest un obstacle majeur et sans
doute la cause principale de la lenteur des efforts consentis.
Sous Paragraphe 2: Problmatique technologiques
Le grand problme consiste faire communiquer les systmes dinformations entre eux. On a
cru que les progiciels intgrs (ERP) rsolvent le problme, mais ces derniers ne permettent
pas lentreprise de passer lobstacle de la collaboration entre les diffrentes entreprises de la
chane logistique supposer dj quelle ait dcid de collaborer avec des partenaires
externes. Un nouveau concept est nanmoins apparu, qui facilite le partage dinformations
entre entreprises. Il sagit de la gestion de processus mtiers (business process management
ou BPM) et de son langage de programmation associ (BPML). Le BPML permet
lentreprise de dfinir prcisment les informations quelles veulent bien partager : elles
peuvent slectionner les informations ou connaissances voulues dans leurs diffrents bases de
donnes plutt que douvrir leurs systmes dans leur ensemble. Ainsi, elles peuvent connecter
leurs systmes ceux de partenaires externes en vue de partager des donnes spcifiques tout
en conservant la confidentialit dautres informations. La gestion de processus mtiers permet
ainsi dassurer la visibilit et la matrise des processus du rseau de la chane logistique, cest
123
donc une faon concrte de contourner le problme des diffrences culturelles. Cela force en
effet les entreprises se runir avec leurs partenaires et se demander explicitement, quelles
informations voulons-nous partager, lesquelles prfrons-nous ne pas partager ? Cest par ce
biais que lon peut franchir cet obstacle.
Paragraphe 4:Quelques donnes statistiques sur lindustrie pharmaceutique
au Maroc
Source IMS (Intercontinental Medical Statistics)
Sous Paragraphe 1: Donnes Macro-conomique
Caractristiques de la population:
Population
31,5 M
Croissance annuelle (%):
1,6%
Densit :
69 habitants/km
Population urbaine (%)
58%
Esprance de vie
69 ans
Taux dalphabtisation
( 15 ans) : 58%
Superficie
710 850 km
Cte Atlantique
2 934 km
Cte mditerranenne
512 km
Taux de chmage :
Urbain
2%
Rural
10%
Taux dinflation
3%
Augmentation moyenne des salaires (%)
4,85%
Sous Paragraphe 2: La sant au Maroc

Frais sanitaires par mnage
102 $
Frais pour mdicaments
35 $ (environ 300 Dhs/an)
Nombre de Gnralistes
8 195
Nombre de Spcialistes
9 205
124
Sous Paragraphe 3: Environnement conomique

Hypothse dune croissance de 5% de lconomie Marocaine sur les trois prochaines
annes
Code de la pharmacie : Le dcret dapplication de la loi est toujours en instance (Dahir
de Novembre 2006)
Limpact de lAMO21 nest toujours pas valu quantitativement. Une nouvelle liste de
produit rembours est prvue sous peu
Intensification de la politique des gnriques
Taux de couverture progressivement grandissant, intgrants des nouveaux bnficiaires
d'assurance maladie
Premiers bnficiaires de la RAMED22
Alignement de lassurance prive avec le systme AMO.
Rdaction et publication des premiers guides thrapeutiques de rfrence.
Sous Paragraphe 4: LIndustrie Pharmaceutique au Maroc
Nombre de laboratoires au Maroc
35
Emplois directs et indirects
35 000
Nombre de pharmacies
10 000
Nombre de grossisteries
50
Taux dencadrement
20%
Investissement
300 Millions de Dhs/an
Fabrication locale
70% de la demande
Exportations
8 10% de la production
Units
258 000 000 units
Chiffre dAffaires
7 050 000 Kmad
Sous Paragraphe 5: Top Classes Thrapeutiques

Appareil digestif et mtabolisme
18,4%
21
AMO Assurance mdicale obligatoire
22
RAMED Rgime dassurance mdicale pour les plus dmunis
125
Anti-infectieux voie gnrale
17,1%
SNC23
11,4%
Appareil Cardiovasculaire
10,4%
Appareil Respiratoire
8,4%
Appareil Locomoteur
7,5%
Ces 6 Classes reprsentent presque 75% du March Marocain

Sous Paragraphe 6: Les mtiers de lindustrie pharmaceutique au Maroc
Production
Encadrement professionnel de la production dans le respect de la rglementation,
des BPF24 et des procdures internes
Amliorer le fonctionnement des quipes, productivit
Dveloppement
Assurance Qualit
Prendre en charge la libration de produits finis, par dlgation du Pharmacien
Responsable, aprs revue critique du dossier de lot ;
Grer l'assurance qualit oprationnelle (anomalies, rclamations, change control,
actions correctives et prventives) et assurer l'amlioration continue ;
Veiller la conformit des oprations de production pharmaceutique (respect des
BPF) ;
Mener les enqutes qualit en collaboration avec la production (anomalies,
rclamations) ;
Participer aux auto-inspections ;
Participer au programme de formation du personnel.
Achats
Grer et laborer le plan d'approvisionnement selon la politique dachats dfinie,
Superviser le traitement des commandes,
Mettre en place le stockage des produits en fonction des demandes de la
production, des commerciaux et des clients,
23
Systme nerveux central
24
Bonne pratiques de fabrication
126
Rviser les procdures existantes et tes force de proposition quant la mise en

place de nouvelles procdures et/ou indicateurs,
Etre l'interface entre les quipes Achats, Production et Commerciales et tre
correspondant du service qualit,
Assurer un reporting prcis.
Affaires rglementaires
Enregistrements des produits Pharmaceutiques, Dittiques, Complments
alimentaires et Dispositifs mdicaux
Renouvellement des AMM25 chances
Contrle de la publicit (grand public et professionnel)
Marketing Promotion
Gestion des promotions
Gestion des nouveaux lancements
Etudes et analyse du March
Gestion de la relation clientle
Supervision des quipes de la dlgation mdicale et pharmaceutique
Gestion des actions publicitaires
Distribution et Supply Chain
Gestion des stocks
Gestion des retours et prims
Gestion des stupfiants
Gestion des commandes clients
Suivi des Appels doffre publics
Pharmacien Responsable de Ltablissement
Le Pharmacien dans lindustrie pharmaceutique est responsable de tous les actes
Pharmaceutiques
Interlocuteur des autorits de tutelle
Responsable de la Pharmacovigilance.
25
Autorisation de mise sur le march
127
SECTION 3: DESCRIPTION DU CAS INDUSTRIEL

Paragraphe 1:Raisons du choix du cas industriel
Le terrain de recherche de ce travail est le laboratoire ZENITHPHARMA et la socit de
distribution SOREMED. Ce choix se justifie par quatre principales raisons :
-
Le fait que ZENITHPHARMA est le seul laboratoire sur la rgion Souss Massa Draa et
mme sur toute la rgion sud du royaume plus que cest le premier laboratoire sortir
du primtre Casa - Rabat
SOREMED est le leader du march de la distribution pharmaceutique dans la rgion

puisquelle ralise le chiffre daffaire le plus lev de la rgion depuis maintenant
plusieurs annes conscutives.
ZENITHPHARMA et SOREMED font partie du mme groupe. Ceci rend plus facile
ltude du lien collaboratif du fait que les deux structure ont le mme patron et que
cest nettement plus facile de convaincre une seule direction que de convaincre deux
directions distincte collaborer.
Comme expliqu dans les sections 1 et 2, le cadre rglementaire et lorganisation

gnrale du secteur rendent que tous les laboratoires et distributeurs oprent peu prs
de la mme faon rendant le lien logistique entre les deux structures
presque
identique.
Aprs avoir explicit les diffrentes raisons du choix de notre cas industriel, il convient
dexposer des fiches de prsentations pour ZENITHPHARMA et SOREMED.
Paragraphe 2:ZENITHPHARMA
Constitution juridique
- Forme juridique : Socit Anonyme S.A
- Raison social
: ZENITHPHARMA
- Sige social
: Zone Industrielle Tassila N 96 Inezgane Agadir.
- N de la patente : 49706788
- R.C N
: 1970
Localisation
: Agadir, Sud du MAROC
Superficie
: 20000 m2 dont 5000 m2 Construit
128
Date de cration
: 01 Janvier 2006
Capital social
: 32 000.000 Dirhams
Champ daction
: Tout le territoire marocain
Nombre de clients
: les 50 Distributeurs
Moyens humains
: 75 personnes dont 08 cadres moyens et 02 cadres suprieurs.
Paragraphe 3:SOREMED
Constitution juridique
- forme juridique : Socit Anonyme S.A
- Raison social
: SOREMED
- Sige social
: Zone Industrielle Tassila N176 Inezgane Agadir.
- N de la patente : 49760929
- R.C N
1366
Localisation
: Agadir, Sud du MAROC
Superficie
: 5000 m2 dont 2500 m2 Construit
Date de cration
: 01 Fvrier 2001
Capital social
: 9 000.000 Dirhams
Champ daction
: Tout le territoire marocain
Nombre de clients
: Compris entre 750 et 800
Moyens humains
: 283 personnes dont 20 cadres moyens et 6 cadres suprieurs.
Ce premier chapitre a dcrit le champ global de recherche : Aprs avoir prsent les
spcificits de lindustrie pharmaceutique dans le contexte marocain, il a t expliqu les
obstacles tant technologiques, organisationnels que culturels aux pratiques collaboratifs.
Cette description du terrain de recherche ne peut qutre suivie par une explication de la
mthodologie adopte pour notre travail. Ceci est lobjectif principal du chapitre suivant.
129
CHAPITRE II: METHODOLOGIE DE RECHERCHE
La problmatique de ce travail de recherche est principalement didentifier le type
dinformations partager dans une chane logistique pharmaceutique ainsi que la question de
catgorisation et de hirarchisation desdites informations.
En effet, Il sagit dtudier la nature dinformations changes le long de la chane logistique
ainsi que les relations qui pourraient existes entre ce partage dinformations et la russite du
lien collaboratif.
Ce chapitre dveloppe la mthodologie retenue. Il montre comment la mthode a t
construite et explique les diffrents stades de sa conception. Aussi, il prsente le processus de
collecte des donnes empiriques auprs des collaborateurs de la chane logistique laboratoire
rpartiteur (ZENITHPHARMA SOREMED).
130
SECTION 1: METHODOLOGIE
Il faut dire que La mthodologie adopte sinspire largement du modle de mesure de
satisfaction de Sylvie Llosa, dvelopp dans le chapitre III, avec une adaptation notre
contexte de travail
Cela dit, notre mthodologie se divise en deux tapes successives et complmentaires (ltape
qualitative et ltape de construction du questionnaire), mais ceci ne peut se faire qu travers
une tape prliminaire servant de base pour les deux tapes sur-cites. Cest ltape danalyse
de la chane logistique des deux partenaires ZENITHPHARMA et SOREMED.
Paragraphe 1:La chane logistique ZENITHPHARMA - SOREMED
Sous Paragraphe 1: Laboratoire ZENITHPHARMA
a. Approvisionnement
Matires premires :
Lapprovisionnement se fait selon un plan directeur de production qui est tabli, dans la
plupart des cas, sur une dure de trois mois. De ce fait les commandes sont ordonnances
trimestriellement et gres par un systme informatique qui transforme les besoins du plan
directeur de production en besoins dachat. Lacheminement est assur dans la majorit des
cas par voie terrestre dans des moyens de transport appropris.
Produits finis :
Limportation des produits finis est tablie selon les clauses du contrat reliant le laboratoire
marocain son homologue tranger dtenteur du principe actif. Dans la pratique les
importations sont organises sur une dure de trois mois selon un planning des prvisions de
ventes bases sur les ventes de lexercice prcdent. Les commandes sont gres par le
systme informatique est achemines par des moyens de transport terrestres appropris.
131
b. Production et Stockage
Production :
La production dans lindustrie pharmaceutique se divise en trois formes galniques : solide,
pteuse et liquide. En respectant des exigences de traabilit trs leve, elle se ralise, sous
forme de lots, dans des ateliers respectant des normes dhygine et de qualit. La production
est planifie selon plan directeur tabli sur la base des prvisions de ventes.
Stockage :
Aprs une tape de contrle dans un magasin spcifique dit (quarantaine), les produits sont
achemins vers des zones de stockage appropris selon des critres dhygine et de scurit
bien dfinis. Le stockage est tabli dans des rayonnages spcifiques selon des emplacements
grs par le systme informatique.
c. Distribution
Prparation commande :
Les commandes sont traites selon le principe du premier venu premier servi, elles sont
planifies le long de la journe avec un dcalage qui peut atteindre J+2. La prparation des
commandes se fait en respectant strictement les conditions de scurit, de traabilit et de
gestion du stock (lot, date de premption)
Expdition livraison :
La plupart des laboratoires ne livrent pas leurs commandes par leurs propres soins, ils laissent
cette opration la charge des grossistes rpartiteurs qui viennent, eux-mmes, rcuprer les
commandes de chez les laboratoires dans des zones dites dexpdition.
Sous Paragraphe 2: Grossiste rpartiteur SOREMED
a. Approvisionnement
La planification des achats chez le grossiste nobit pas vraiment des rgles bien dfinies.
Elle se fait principalement selon les besoins en se basant leffet dexprience qui stipule qui
faut toujours garder un stock de scurit dun mois au minimum. La rcupration des
132
commandes, auprs des laboratoires, est assure par voie terrestre via les propres moyens du
grossiste en essayant doptimiser au maximum les moyens logistique de ce dernier entre les
commandes achats et les ventes.
b. Stockage
Les produits sont entreposs dans un magasin spcifique selon des emplacements bien
dtermins et ce, en respectant les conditions de qualit et de scurit et les rgles de gestion
du stock.
c. Distribution
Prparation commande :
Contrairement au laboratoire, le grossiste ne planifie pas les commandes dans le temps, il
traite chaque commande individuellement et instantanment. La prparation des commandes
se droule dans le respect total des exigences de qualit et de gestion du stock.
Expdition livraison :
La livraison des commandes est organise en zones gographiques appeles secteurs. Les
dites zones sont livres dune faon continue et instantane dans la journe des frquences
(voyages) qui peuvent atteindre cinq fois par jour.
En rsum, les principales caractristiques remarques peuvent tre synthtises dans le
tableau ci-dessous :
133
Laboratoire
Grossiste rpartiteur
bases sur les ventes de lexercice prcdent

Commandes ordonnances trimestriellement
Planification
et gres par le systme informatique

Acheminement assur dans la majorit des
cas par voie terrestre dans des moyens de
transport appropris.
Production
Trois formes galniques (solide, pteuse et

liquide) ralise sous forme de lots,
nobissant
pas
vraiment des rgles bien dfinies.

Ralisation selon les besoins en se
basant sur leffet dexprience (un
mois de stock de scurit).
Rcupration des commandes, auprs
des laboratoires, par voie terrestre.
Plan directeur trimestriel tabli sur la base

des prvisions de ventes et gr par le
systme informatique
Contrle
Stockage
Approvisionnement
Approvisionnement
Planning trimestriel des prvisions de ventes
pralable
dans
un
magasin
Zones de stockage spcifiques selon des
spcifique dit (Quarantaine)

Rayonnages
emplacements
spcifiques
grs
par
selon
le
des
emplacements bien dtermins
systme
informatique.
Planification le long de la journe selon le
principe du premier venu premier servi,
Prparation des commandes individuelle et
Distribution
Prparation des commandes gre par le

systme informatique: affectation selon les
instantan selon les rgles de gestion du

stock.
rgles de gestion du stock (lot, date de Livraison des frquences (voyages)

premption).
pouvant atteindre 5 fois par jour organises
Livraison laisse la charge des grossistes
en zones gographiques appeles secteurs.
rpartiteurs
dans
des
zones
dites
dexpdition.
Tableau 9 : Caractristiques de la chane logistique Laboratoire-Rpartiteur
134
Paragraphe 2:Etape qualitative

Ltape prliminaire avait pour principale objectif de comprendre lacheminement des flux
physiques et informationnels dans la chane logistique ZENITHPHARMA-SOREMED. Ceci
constitue la base de ltape qualitative qui consiste identifier les lments de services
susceptibles de contribuer la performance logistique de chaque maillon de la chane ainsi
que les informations correspondantes dont on a besoin.
Pour y parvenir, des entretiens semi directifs (de groupe) auprs des collaborateurs de chaque
maillon de la chane ont t raliss. La russite de cette tape dpend essentiellement du
respect de deux principes fondamentaux :
1. Sparation des quipes : cela veut dire que les dits entretiens doivent tre mens avec
les collaborateurs de chaque maillon de la chane sparment pour sortir avec les
lments les plus proches de leur perception sans quils soient influencs par la
perception de collaborateurs dautres maillons de la chane. Dans notre cas les quipes
sont les suivant :
Approvisionnement Laboratoire
Production Laboratoire
Stockage Laboratoire
Distribution Laboratoire
Approvisionnement Rpartiteur
Stockage Rpartiteur
Distribution Rpartiteur
2. Gradualit et simplicit : pour avoir des donnes plus proches de la ralit. Il faut
procder par tape et poser des questions caractre oprationnel et ferm pour viter
les rponses vague et imprcises. le schma suivant explique lacheminement de
lentretien :
135
lments
de
service les plus

Elment de
Elment de
Elment de
service 3
service 2
service 1
concerns par la
performance
logistique?
Information
Information
Informations dont on a
Information
besoin pour amliorer

la performance dudit
Information
Information
Information
lment?
Figure 35 : Acheminement de lentretien
Paragraphe 3:Construction du questionnaire

partir des lments identifis lors de ltape qualitative, il faut construire le questionnaire
administrer
aux
collaborateurs
des
diffrents
maillons
de
la
chane
logistique
ZENITHPHARMA-SOREMED.
Le questionnaire doit contenir des questions (ou noncs) concernant tous les lments de
services nots. Pour la performance perue des lments, les questions doivent tre rdiges
selon une formulation affirmative.
Ensuite, vient ltape de la mesure de la perception des collaborateurs par rapport la
performance de la collaboration, pour cela une double chelle (importance/prt partager).
En dautres termes, chaque information partager sera concerne par le degr dimportance
pour le laboratoire et par la prdisposition partager pour le grossiste-rpartiteur ou bien
linverse par le degr dimportance pour le grossiste-rpartiteur et par la prdisposition
partager pour le laboratoire.
La figure ci-dessous explique cette double chelle :
136
Maillon de chane logistique Rpartiteur

Information
partager
Maillon de chane logistique Laboratoire

concern par le degr dimportance
Maillon de la chane logistique Laboratoire
Information
partager
Prt partager?
concern par la prdisposition au partage
Importance?
Prt partager?
concern par la prdisposition au partage

Maillon de chane logistique Rpartiteur
concern par le degr dimportance
Importance?
Figure 36 : Double chelle Importance/Partage
Par la suite, une matrice est esquisse. Chaque information partager y est situe en tenant
compte des deux coordonnes obtenues par lanalyse des rponses : en abscisse, cest la
coordonne de lvaluation de la prdisposition partager alors quen ordonne, cest celle de
lvaluation de limportance (voir le schma) :
Figure 37 : Matrice Importance - Prdisposition au partage
137
SECTION 2: COLLECTE DES DONNEES

Paragraphe 1:Processus
Vu la spcificit de notre travail qui ncessite un accompagnement personnalis et rigoureux
des deux partenaires ZENITHPHARMA et SOREMED, la collecte des donnes sest droule
en respectant lacheminement suivant (voir schma):
Figure 38 : Dmarche de collecte des donnes
138
La runion avec le top management des deux partenaires ZENITHPHARMA & SOREMED a
t considre comme la runion douverture de la phase terrain du projet. Lobjectif principal
tait de tracer les lignes directrices de droulement du projet sur le terrain ainsi que le
planning du travail. Le tableau suivant explicite les rsultats de la runion :
Le Directeur Gnrale
Top Management
Laboratoire
Le Directeur de Production
Le Directeur des Achats
Le Directeur Gnrale
Top Management
Laboratoire
Le Directeur Commercial
Le Directeur Achats et logistique
Dure
Une semaine
Une semaine
Une semaine
Une semaine
Une semaine
Stockage Rpartiteur
Une semaine
Une semaine
Analyses des donnes et prsentation des rsultats
Quatre semaines
Etapes
Tableau 10 : Processus du travail
139
Le travail avec chaque maillon de la chane a t tal sur une semaine (voir le tableau cidessus) est organis en trois tapes :
Runion douverture : runion avec lensemble des collaborateurs de chaque maillon de la
chane et ayant un double objectif :
1. Explication du projet (objectifs, dmarches, droulement)
2. Sance de brainstorming pour dgager les lments de services et les
informations partager
Travail personnalis avec le responsable : Un responsable a t dsign pour chaque
maillon de la chane avec lequel un change dinformations et de point de vue ainsi
quventuels ajustements a t entrepris le long de la semaine
Runion de fermeture : runion avec lensemble des collaborateurs de chaque maillon de la
chane et ayant pour principal objectif la validation des rsultats.
Paragraphe 2:Constats
Le premier constat soulev est le problme de rticence (sentiment de prudence permanant
qui pose tout le temps autrui dans une position de coupable). Cette rticence a un double
aspect interne et externe :
-
Rticence interne : cest une rticence entre les services et les sous-structures de la
mme entreprise, une non acceptation de la notion de partage mme avec des
collges de la mme structure. On parle ici du risque de perte de contrle.
Rticence externe : cest la rticence partager des informations avec dautres

entits que a soit client ou conurent. On parle ici du risque de confidentialit.
Le deuxime constat observ et le problme de confiance. En effet, les collaborateurs ne

croient mme pas au concept de collaboration dans la chane logistique. Ils doutent fort
quen partageant des informations avec des distributeurs ou des clients slectionns, ils
peuvent aboutir une chane logistique plus efficace, moins coteuse et plus ractive aux
besoins du march. Le problme de fond est un problme de doute. Cest un obstacle
majeur et sans doute la cause principale de la lenteur des efforts consentis.
140
Le flux informationnel est uni sens tandis que le modle idal du flux informationnel doit
tre plutt multi sens. Cest un flux qui doit faire communiquer les diffrents maillons de
la chane logistique laboratoire-rpartiteur entre eux. Les schmas suivants expliquent ce
dysfonctionnement.
Figure 39 : Flux informationnel dans la chane logistique Laboratoire Rpartiteur (traditionnel)
141
Figure 40 : Flux informationnel dans la chane logistique Laboratoire Rpartiteur (modle)
142
Paragraphe 3:Rsultats
Les participations peuvent tre synthtises comme suit :
Rpartition par nombre
Maillon de la chane
Nombre
Pourcentage par rapport leffectif global
logistique
prsent
oprant dans le maillon de la chane
70%
13
65%
60%
12
80%
60%
Stockage Rpartiteur
70%
25
38%*
Approvisionnement
Laboratoire
Approvisionnement
Rpartiteur
Tableau 11 : Rpartition des participations par nombre
*faible pourcentage d la structure du personnel de la Distribution Rpartiteur qui se

compose majoritairement de livreurs ne pouvant pas tous se runir dans un seul endroit mais
des reprsentants des livreurs taient prsents.
Figure 41 : Rpartition des participations par nombre
143
Rpartition par taux dencadrement

Maillon de la chane
Taux dencadrement
Taux dencadrement par rapport
logistique
global
la prsence
20%
20%
25%
15%
15%
15%
20%
20%
10%
10%
Stockage Rpartiteur
5%
5%
10%
10%
Approvisionnement
Laboratoire
Approvisionnement
Rpartiteur
Tableau 12 : Rpartition des participations par taux dencadrement
Figure 42 : Rpartition des participations par taux dencadrement
144
La rpartition des participations par nombre et par taux dencadrement nous donne une ide
plutt positive de la reprsentativit des rsultats.
Nanmoins, faut-il vrifier si cette forte participation mane dune conviction interne de
limportance et de lutilit du projet ou plutt dune obligation par rapport la direction qui a
adopt ce projet et incit les collaborateurs y adhrer.
De toute faon, la premire esquisse des rsultats ressortis peut tre synthtise dans le
tableau ci-dessous tandis que les rsultats dfinitifs seront tals dans le chapitre IV
Prsentation des rsultats .
Le niveau de stock est suivi par la rotation du stock. La
rotation du stock exprime en nombre de jours le temps que
Niveaux de stock
reste le produit en stock avant dtre vendu.

Il se calculera, sur la base dun stock J, divis par les
ventes moyennes par jour.
La fiabilit des prvisions porte sur les prvisions de ventes
et les prvisions de commandes. Il exprime le % des ventes
ou des commandes prvisionnelles tablies sur N-1 par
rapport au ralis en N.
Fiabilit des prvisions
Il peut tre calcul en chiffre daffaires et / ou en quantit.

Par exemple pour une prvision de vente de 160 et un
ralis de 200, nous obtenons un cart de prvision de 20%
(40/200) ce qui nous donne une fiabilit de prvision de
80%.
Le taux de service peut ici porter sur les lignes de
commandes, sur les quantits ou sur le nombre de palettes.
Le taux de service se calcule en divisant ce qui est livr par
Taux de service dans la
ce qui est command.
chane dapprovisionnement
Cet indicateur pourra introduire la notion de livr temps
ou hors dlai (les livraisons hors dlai pouvant ne pas
tre comptabilises.
145
Un indicateur tablissant le nombre de jours de retard peut

tre mis en place.
Reliquats de commandes
Celui-ci se basera sur le nombre de jours de retard par
rapport la date de livraison fixe dans la commande.
Pour la vision du taux de service ct consommateur, deux
indicateurs peuvent tre exploits : dune part le taux de
service en linaire qui consiste calculer le nombre de
jours o le produit tait disponible en linaire sur une dure
Taux de service au
totale prdfinie en amont.
consommateur
Dautre part, le taux de rupture en linaire calcul sur un
nombre de relevs de disponibilit du produit. Par exemple
si le produit tait disponible 9 fois sur les 10 derniers
relevs, le taux de rupture est de 1/10 soit 10%.
Concernant le suivi des dlais, nous disposons dun
Dlais
indicateur dfinit en nombre de jours (ou dheures) le dlai

entre le passage de la commande et sa rception.
Le taux de fidlisation des clients, lvolution de parts de
Lvolution des ventes
march, lvolution de quantit de produits vendus par

acheteur ainsi que lvolution du volume des ventes.
Loptimisation des contraintes de distribution se focalise
sur le remplissage des camions et le cot de transport. Les
indicateurs existants peuvent exprimer un taux de
remplissage. Celui-ci est calcul en divisant le nombre de
camions complets (les camions tant remplis plus de 95%
tant considrs comme complets) par le nombre total de
Contraintes de distribution
camions livrs.
On peut galement dfinir un taux de remplissage moyen
par camion en divisant le nombre de palettes charges par
le nombre de places disponibles dans le camion.
Linactivit des camions peut galement tre value en
comptabilisant le nombre de kilomtres vide et en le
146
divisant par le nombre total de kilomtres parcourus.

Concernant le cot de distribution : un ratio de la totalit
des cots de transport ramen au chiffre daffaires peut tre
mis en place.
Tableau 13: Esquisse des rsultats
Ce deuxime chapitre, relatif la mthodologie de recherche, a dabord prsent les
diffrentes tapes proposes pour notre mthode : lanalyse de la chane logistique
laboratoire-rpartiteur, construction du questionnaire et catgorisation des donnes. Chaque
information dfinie a t tudie, puis une catgorisation a t propose.
Ensuite, il a dcrit la mthode de collecte des donnes le long de la chane logistique.
Lensemble des maillons composants la dite chane ont t touchs du top management la
distribution passant par lapprovisionnement, la production et le stockage.
Il convient, maintenant, de prsenter les diffrentes tapes dexploitation de ces donnes pour
le test du modle hypothtique de recherche propos dans la premire partie de ce travail.
Cest lobjet du chapitre suivant.
147
CHAPITRE III:MODELE EMPIRIQUE
Lobjectif principal de ce chapitre est de proposer un modle empirique pour mesurer la
relation qui peut exister entre le partage dinformation le long de la chane logistique
laboratoire-rpartiteur et le processus de collaboration logistique entre les deux partenaires.
Ce modle concerne le laboratoire ZENITHPHARMA et le rpartiteur SOREMED et se basera
sur le modle hypothtique dvelopp dans le chapitre IV.
Pour ce faire, une analyse des rsultats de ltape qualitative de notre mthodologie
dveloppe dans le chapitre prcdent a t mene pour dterminer les lments de service et
les informations partager concernes. Ensuite lattention a t mise sur la mesure de la
148
perception des collaborateurs de la chane logistique ZENITHPHARMA-SOREMED par

rapport la russite du processus collaboratif.
Le premier paragraphe de ce troisime chapitre traite la construction de schma global du
modle empirique tandis que le second, analyse la mesure du degr dimportance et la
prdisposition au partage.
SECTION 1: SCHEMA GLOBAL
Paragraphe 1:Information partager et lments de service
Partage
dinformations
sur
lapprovisionne
ment
Laboratoire
Partage
dinformations
sur la
production
Partage
dinformations
sur le stock
Rpartiteur
Partage
dinformations
sur la
distribution
Importance ?
Partage ?
Figure 43 : Partage dinformations dans la chane logistique Laboratoire - Rpartiteur
Reprenons le modle hypothtique, dans la figure ci-dessus, qui stipule que les informations
partages affectant la collaboration logistique concernent:
149
Approvisionnement
Production
Stockage
Distribution
En effet, le constat sur le terrain prconise ce rsultat puisque les lments de service ainsi
que les informations partager correspondantes concordent parfaitement avec ces catgories
qui ne sont que les maillons de la chane logistique pharmaceutique laboratoire-rpartiteur,
dans notre cas ZENITHPHARMA-SOREMED.
Cependant, il faut vrifier les informations partager au sein de chaque maillon avec celle
nonces dans le modle de recherche. Pour ce, on va lister les lments de service tirs de
notre tude ainsi que les informations partager pour chaque maillon de la chane (voir le
tableau ci-dessous). Ensuite, on va comparer ces informations avec la modle hypothtique.
(Voir les schmas suivants).
Elments de
service
Maillon de la chane Besoins dinformations

logistique
pour le laboratoire
Besoins dinformations
pour le rpartiteur
Disponibilits des stocks
laboratoire
Volume
rpartiteur
des
ventes Planning
production
laboratoire
Planning des promotions Planning des promotions

rpartiteurs
laboratoire
Niveau
de
stock Planning
Eviter le Sous &
sur stockage
rpartiteur
Approvisionnement
approvisionnement
laboratoire
Explications
Le problme majeur pour lapprovisionnement de

ZENITHPHARMA cest quil tablissaient leurs plans
dapprovisionnement sur la base de sa performance
commerciale tandis que, pour que ces plans soient plus
efficaces, ils doivent plutt tre tablis sur la base de la
150
performance commerciale de SOREMED puisquelle

est plus prs du client final surtout que les pharmacies
ne font pas de stock.
Lapprovisionnement de SOREMED faisait ses plans
plutt laveuglette cest pour cette raison que pour
lui, linformation capitale est la disponibilit des
produits dans le temps afin davoir la possibilit de
planifier ses approvisionnements dune manire plus
optimise.
Volume
des
ventes
de
stock
rpartiteur
Niveau
rpartiteur
Optimisation de la
Planification de
Explications
Production
Au mme titre que lapprovisionnement, le problme
Production
majeur pour la production de ZENITHPHARMA est

dtablir des plans plus optimiss
bass de la
performance commerciale de SOREMED plutt que

celle de ZENITHPHARMA.
laboratoire
Volume
des
ventes Planning
rpartiteur
Optimisation de la
Gestion des
magasins
Stockage
production
laboratoire
Planning des promotions Planning

rpartiteurs
Niveau
rpartiteur
approvisionnement
de
stock
laboratoire
Planning des promotions
laboratoire
Conditions
151
de
stockage
laboratoire
Explications
Lobjectif ultime de ZENITHPHARMA quant aux
stocks cest le stock optimum (ni sur ni sous stock).
Pour se faire, il doit avoir une ide la rotation et les
disponibilits chez le rpartiteur SOREMED.
De mme pour que le stockage de SOREMED soit
optimis, il faut avoir une ide sur les disponibilits
chez le laboratoire ZENITHPHARMA
Changement
des
commandes rpartiteur
Changements
des
conditions de livraison
Erreurs
des
commandes laboratoire
Changements
conditions
de
des
livraison
laboratoire
rpartiteur
Elimination des
Changement

laboratoire
rpartiteurs
(commandes &
livraisons)
Optimisation
des Dlais
Distribution
Explications
Pour une gestion optimise de la distribution des deux
partenaires il faut avoir un change permanent sur :
1. Changement des commandes de la part de
SOREMED et/ou ZENITHPHARMA
2. Changement des conditions de livraison de
la
part
de
SOREMED
ZENITHPHARMA
Tableau 14 : Caractristiques de la chane logistique ZENITHPHARMA-SOREMED
152
et/ou
Paragraphe 2:Informations partager et chane logistique

En extrapolant les informations partager figurant dans le tableau ci-dessus dans les schmas
du modle hypothtique, on obtient les schmas suivant :
Partage dinformations pour lapprovisionnement
Niveau
de
stock
Disponibilits
des
rpartiteur
Laboratoire
stocks laboratoire
Planning
des
promotions
rpartiteurs
Planning
des
promotions laboratoire
Rpartiteur
Volume
des
ventes
rpartiteur
Planning
production
laboratoire
Planning
approvisionnement
Importance ?
laboratoire
Partage ?
Figure 44 : Partage dinformations pour lapprovisionnement
153
Partage dinformations pour la production
Volume des ventes
Laboratoire
rpartiteur
Niveau de stock
rpartiteur
Rpartiteur
Importance ?
Partage ?
Figure 45 : Partage dinformations pour la production
154
Partage dinformations pour le stockage
Niveau de stock
rpartiteur
Disponibilits des
stocks laboratoire
Laboratoire
Conditions de
stockage
laboratoire
Volume des
ventes rpartiteur
Planning
production
laboratoire
Planning
Rpartiteur
approvisionneme
nt laboratoire
Planning des
promotions
rpartiteurs
Planning des
Importance ?
promotions
laboratoire
Partage ?
Figure 46 : Partage dinformations pour le stockage
155
Partage dinformations pour la distribution
Changement des
commandes
rpartiteur
Changement des
Laboratoire
commandes
laboratoire
Changements des
conditions
de
livraison
rpartiteur
Changements des
conditions
de
Rpartiteur
livraison
laboratoire
Planning
des
promotions
rpartiteurs
Planning
des
Importance ?
promotions
laboratoire
Partage ?
Figure 47 : Partage dinformations pour la distribution
En somme, on obtient le modle dans le schma suivant :

156
Partage dinformations pour lapprovisionnement

Volume des ventes rpartiteur
Disponibilits des stocks laboratoire
Planning des promotions rpartiteurs
Planning production laboratoire
Niveau de stock rpartiteur
Planning approvisionnement laboratoire

Planning des promotions laboratoire
Partage dinformations pour la distribution
Partage dinformations pour le stockage
Changement des commandes
Laboratoire
rpartiteur
Changements des conditions
des
promotions

Disponibilits
promotions
rpartiteurs
des
stocks
laboratoire
Rpartiteur

laboratoire
Planning
production
laboratoire

de livraison laboratoire
Planning
des
rpartiteurs
de livraison rpartiteur
Planning
Planning
des
promotions
laboratoire
Importance ?
Partage ?
Planning
Figure 48 : Influence du partage
dinformations dans la chane logistique
Laboratoire-Rpartiteur
approvisionnement
laboratoire
Planning
des
promotions
laboratoire
Conditions

Partage dinformations pour la production
157
laboratoire
de
stockage
Paragraphe 3:Constats :
1. Les informations partager pour chaque maillon de la chane ne concernent pas forcement
le mme maillon. On retrouve par exemple des informations concernant la distribution
mais sont plutt intressants pour lapprovisionnement et vice versa.
2. Il existe des informations qui concernent un maillon de la chane et intresse non seulement
un autre maillon de la chane mais plusieurs maillons.
Le tableau suivant explique ces constats :
Informations partager
Planning production
laboratoire
Maillon de la chane logistique
Maillon de la chane
concern par le partage de
logistique qui a besoin de
linformation
linformation
Laboratoire
Rpartiteur
Approvisionnement
Production
Stockage
Planning
approvisionnement
Approvisionnement
Approvisionnement
Stockage
laboratoire
laboratoire
Conditions de stockage
laboratoire
Changement des
Approvisionnement
Stockage
Stockage
Stockage
Stockage
Distribution
Distribution
Distribution
Distribution
Changements des
laboratoire
laboratoire
Approvisionnement
Distribution
Stockage
158
Maillon de la chane
concern par le partage de
logistique qui a besoin de
linformation
linformation
Rpartiteur
Laboratoire
Approvisionnement
Volume des ventes

rpartiteur
Distribution
Production
Stockage
Approvisionnement
Stockage
Production
Stockage
Changement des
Approvisionnement
Distribution
Approvisionnement
Distribution
Changements des
rpartiteur
rpartiteurs
Stockage
Distribution
Distribution
Tableau 15 : Relation entre les maillons de la chane logistique et la notion de partage/importance
Ces constats nous mnent se mettre daccord sur les avances de Sylvie Llosa qui considre que
vouloir trouver une dimensionnalit commune tous les services est une fausse piste et quil
faut plutt valuer chacune des caractristiques.
Il ne sagit donc de mesurer la perception des collaborateurs par rapport chaque maillon de la
chane mais plutt par rapport chaque information partager. Dans ce cas le schma global du
modle empirique se prsentera comme suit :
159
Planning approvisionnement
laboratoire

rpartiteur

Changement des
Changements des
laboratoire
Laboratoire
Disponibilits des
stocks laboratoire
laboratoire

laboratoire
Rpartiteur
Volume des ventes
rpartiteur
Niveau de stock
rpartiteur

rpartiteurs
Importance ?
Partage ?
Planning production
laboratoire

160
Figure 49 : Influence du partage

dinformations par maillons de la chane
logistique Laboratoire-Rpartiteur
SECTION 2: MESURE DE LIMPORTANCE ET DU PARTAGE

Paragraphe 1:Mthode de mesure
Aprs avoir dtermin les diffrentes informations partager le long de la chane logistique
pharmaceutique ZENITHPHARMA-SOREMED, place maintenant la mesure de la perception
des collaborateurs de la chane logistique du partage de ces informations et son influence sur la
russite de la collaboration.
Pour se faire, deux maitre mots : degr dimportance et prdisposition au partage. Ces deux
critres ont dcouls des deux hypothses globales de recherche qui stipulent que :
La mise en commun dinformations au dbut et au bout de la chane logistique

influence positivement la relation de collaboration
Degr dimportance
Le partage dinformations tout au long de la chane logistique reprsente un

risque quant la confidentialit et la perte de contrle
Prdisposition au partage
En effet, pour mesurer linfluence dun partage dune information sur la collaboration logistique
entre deux partenaires il faut, tout dabord, mesurer le degr dimportance de linformation pour
le partenaire qui en a besoin. Aussi, il ne faut surtout pas omettre de mesurer, en contrepartie, la
prdisposition du partenaire, concern par loctroi de linformation, partager la dite information
(voir le schma suivant).
161

du partenaire concern par le
Prdisposition au
partager?
partage de linformation
Information
partager

du partenaire en besoin de
linformation
Degr
dimportance?
Figure 50 : Double chelle Importance / Prdisposition au partage
Dans notre cas (ZENITHPHARMA & SOREMED) le schma devient double :

de SOREMED concern par le
partage de linformation
Prdisposition au
partager?
Information
partager

de ZENITHPHARMA en besoin
de linformation
Degr
dimportance?

de ZENITHPHARMA concern
par le partage de linformation
Prdisposition au
partager?
Information
partager

de SOREMED en besoin de
linformation
Degr
dimportance?
Figure 51 : Double chelle Importance / Prdisposition au partage pour ZENITHPHARMA & SOREMED
En extrapolant ce schma sur lensemble des informations partager de notre cas, on obtient :
162
Maillons de la chane
Partage?
Maillons de la chane
Importance?

Approvisionnement
ZENITHPHARMA
Production
ZENITHPHARMA

Conditions de stockage laboratoire
Approvisionnement
ZENITHPHARMA
Production
ZENITHPHARMA
Changements des commandes laboratoire

Stockage ZENITHPHARMA
Changements des conditions de livraison
laboratoire
Distribution
ZENITHPHARMA
Approvisionnement
SOREMED
Stockage SOREMED

Distribution
ZENITHPHARMA
Approvisionnement
SOREMED
Stockage SOREMED
Changements des commandes rpartiteur

Distribution SOREMED
rpartiteur
Figure 52 : La relation entre Importance / Prdisposition au partage et la chane logistique ZENITHPHARMA & SOREMED
163
Paragraphe 2:Technique de mesure

Ce schma a constitu, dailleurs, la base du questionnaire qui a t administr aux collaborateurs
de la chane logistique ZENITHPHARMA-SOREMED pour mesurer le degr dimportance et la
prdisposition au partage. En effet, le questionnaire se prsente principalement comme suit :
Pour chaque maillon de la chane logistique ZENITHPHARMA-SOREMED

Importance
Considrer vous que (linformation qui concerne le maillon quant limportance)
Important
Pas important
Prt partager
Pas prt partager
Partage
Etes-vous
(Linformation qui concerne le maillon quant au partage)
Figure 53 : Structure du questionnaire
Nous avons choisi de simplifier, au maximum, lchelle de mesure du degr dimportance et de la

prdisposition au partage, et ce pour trois principales raisons :
1. Sil y avait des choix comme Plutt important ou Plutt Pas Important , les
collaborateurs les auraient coch au lieu de pas important partant du fait quavoir
linformation sur un lment de la chane logistique vaut mieux que de ne pas lavoir.
Chose qui allait fausser les rsultats.
2. De mme sil y avait des choix comme Plutt prt ou Plutt Pas prt , les
collaborateurs les auraient coch au lieu de Pas prt ) juste par courtoisie.
164
3. La difficult pour les collaborateurs dtre prcis dans leurs rponses par rapport aux choix
multiples du fait de la complication de donner des chelles graduelles quand il sagit de
perception.
Sur ce, nous avons opt pour la solution cartsienne qui stipule que :
Soit cest important soit ce nest pas important.
Et que
Soit on est prt partager soit on nest pas prt partager.
En techniques, la prdisposition au partage ne pose pas de problme, car, selon le schma en
dessus, chaque information partager ne concerne, la fois, quun seul maillon de la chane
logistique. Le problme se pose plutt pour le degr dimportance o une information partager
peut, la fois, tre sollicit par plusieurs maillons de la chane logistique.
En effet, lorsque la mme information partager est exige, la fois, par plusieurs maillons de la
chane logistique, il peut y avoir des rponses contradictoires o un maillon considre que cest
important tandis quun autre considre que ce nest pas important. On se retrouve ici dans une
situation o la mme information partager aura des rponses important et pas important.
Dans cette situation, nous avons considr que si un seul maillon de la chane logistique rpond
que cette information partager est importante alors elle lest mme si dautres maillons
rpondent ce nest pas important. Ceci partant du fait que si une information partager est
importante pour un maillon de la chane logistique, elle est importante pour toute la chane mme
si elle ne lest pas pour dautres maillons.
En dfinitif, la version finale du schma global de notre modle empirique se prsente de la faon
suivante (voir le schma suivant):
165
laboratoire
Changements des conditions de

livraison rpartiteur

rpartiteur
Chane logistique Laboratoire-Rpartiteur

rpartiteur
Production
Laboratoire

laboratoire

livraison laboratoire

laboratoire
laboratoire
laboratoire
Stockage Rpartiteur
rpartiteurs
Niveau de stock
rpartiteur

Importance ?
Partage ?
Figure 54 : Modle empirique
166
CONCLUSION DE CHAPITRE
Le rapprochement entre le modle hypothtique de recherche et notre terrain
dexprimentation ainsi que les rsultats dcoulant de ltape qualitative de notre
mthodologie ont permis de tracer le schma global de notre modle empirique de linfluence
du partage dinformations le long de la chane logistique sur la collaboration entre deux
partenaires.
Ce schma de modle empirique a permis, galement, de conclure le type dinformation
partager et aussi la relation entre ces informations et les maillons de la chane logistique
laboratoire-rpartiteur sur la double chelle importance / prdisposition au partage.
Nanmoins, il ntudie pas la nature des relations de causalit entre le type dinformations
partager et la perception des collaborateurs de la chane logistique par rapport la
collaboration afin de dterminer la catgorisation et la hirarchisation de ces informations.
Do le recours une analyse explicative, lobjectif du chapitre suivant.
167
CHAPITRE IV: PRESENTATION DES RESULTATS
Lanalyse explicative a pour objectif de tester la validit des hypothses de recherche et du
modle empirique. Ceci au travers lexploitation des donnes tires de notre tude sur le cas
du laboratoire ZENITHPHARMA et du rpartiteur SOREMED. De plus, elle permet de dduire
un modle empirique rvis du type dinformations partager ainsi la catgorisation et
hirarchisation desdites informations
Sur ce, ce quatrime chapitre traite, dans un premier lieu, lexploitation des rsultats, la
catgorisation et la hirarchisation des informations partager pour enfin discuter les rsultats
obtenues.
168
SECTION 1: PRESENTATION DES RESULTATS

Par exploitation des rponses des collaborateurs de chaque maillon de la chane logistique
ZENITHPHARMA-SOREMED au questionnaire administr, on obtient les rsultats
synthtiss dans le tableau en dessous.
Les rponses nont t valides quaprs discussion avec le collaborateur responsable, dsign
par la direction, pour chaque maillon de la chane logistique.
Informations
partager
Planning
production
laboratoire
Planning
approvisionnement
laboratoire
Partage ?
Production
ZENITHPHARMA
Approvisionnement
ZENITHPHARMA
Importance ?
Pas prt
Pas
SOREMED
important
Stockage
Pas
SOREMED
important
Approvisionnement
Pas
SOREMED
important
Stockage
Pas
SOREMED
important
Pas prt
Stockage
stocks laboratoire
ZENITHPHARMA
partager
Conditions de
Pas prt
Prt
ZENITHPHARMA
partager
Distribution
Prt
ZENITHPHARMA
partager
conditions de
Distribution
Prt
livraison
ZENITHPHARMA
partager
laboratoire
Changement des
commandes
laboratoire
SOREMED
Important
partager
Stockage
stockage
Approvisionnement
Disponibilits des
partager
Approvisionnement
Stockage
Pas
SOREMED
important
Stockage
SOREMED
Distribution
SOREMED
Important
Important
Important
Changements des
laboratoire
169
Distribution
SOREMED
Planning des
promotions
laboratoire
Distribution
Prt
ZENITHPHARMA
partager
Approvisionnement
Pas
SOREMED
important
Stockage
Pas
SOREMED
important
Approvisionnement
ZENITHPHARMA
Volume des ventes
Distribution
rpartiteur
SOREMED
Pas prt
partager
Production
ZENITHPHARMA
Stockage
rpartiteur
SOREMED
Changement des
commandes
rpartiteur
Changements des
conditions de
Planning des
promotions
rpartiteurs
Pas prt
partager
Approvisionnement
Prt
SOREMED
partager
Approvisionnement
Prt
SOREMED
partager
Distribution
Prt
SOREMED
partager
Important
Pas
ZENITHPHARMA
important
ZENITHPHARMA
Production
ZENITHPHARMA
Important
Pas
ZENITHPHARMA
important
ZENITHPHARMA
Distribution
ZENITHPHARMA
Important
Stockage
Pas
ZENITHPHARMA
important
Distribution
Pas
ZENITHPHARMA
important
SOREMED
Sur la base des rsultats explicits dans le tableau, on peut prsenter une rvision de notre
170
Important
Tableau 16 : Tableau rcapitulatif des rponses des maillons de la chane logistique ZENITHPHARMA-
modle empirique comme suit :
Important
Stockage
Distribution
Important
Stockage
Approvisionnement
Niveau de stock
laboratoire


rpartiteur

rpartiteur
Production
Laboratoire

laboratoire

laboratoire

laboratoire
laboratoire
Stockage Rpartiteur
rpartiteurs
Niveau de stock
rpartiteur

Importance (-)
Partage (-)
Importance (+)
Partage (+)
Figure 55 : Modle empirique rvis

171
Comme dj cit au chapitre III, section II : En effet, lorsque la mme information

partager est exige, la fois, par plusieurs maillons de la chane logistique, il peut y avoir
des rponses contradictoires o un maillon considre que cest important tandis quun autre
considre que ce nest pas important. On se retrouve ici dans une situation o la mme
information partager aura des rponses important et pas important. Dans cette situation,
nous avons considr que si un seul maillon de la chane logistique rpond que cette
information partager est importante alors elle lest mme si dautres maillons rpondent ce
nest pas important. Ceci partant du fait que si une information partager est importante
pour un maillon de la chane logistique, elle est importante pour toute la chane mme si elle
ne lest pas pour dautres maillons . Sur ce, on peut simplifier les rsultats dans le tableau
au-dessus comme suit:
Partage ?
Importance ?
Pas prt partager
Important
Pas prt partager
Pas important
172
Changement des commandes laboratoire

laboratoire
Prt partager
Important
Prt partager
Pas important
Changement des commandes rpartiteur

rpartiteur
Tableau 17 : Tableau rcapitulatif simplifi des rponses des maillons de la chane logistique
ZENITHPHARMA-SOREMED
Ceci pour obtenir le modle empirique simplifi expliqu dans le schma ci-dessous :
173
laboratoire


rpartiteur
Laboratoire

laboratoire


laboratoire
Rpartiteur

laboratoire
laboratoire
Niveau de stock
rpartiteur

rpartiteurs

Importance (-)
Partage (-)
Importance (+)
Partage (+)
Figure 56 : Modle empirique simplifi

174
SECTION 2: CATEGORISATION
ET
LA
HIERARCHISATION
DES
INFORMATIONS A PARTAGER
Paragraphe 1:Catgorisation des informations partager
A partir des rsultats explicits dans la section prcdente, on dgage quatre catgories
dinformations partager :
Catgorie 1 : Partage (-), Importance (+)
Catgorie 2 : Partage (+), Importance (+)
Catgorie 3 : Partage (+), Importance (-)
Catgorie 4 : Partage (-), Importance (-)
Ces catgories sont illustres dans le schma suivant :
Changements
Importance
des
conditions
de
livraison
laboratoire
Changements
des
conditions
rpartiteur
Prt partager
Figure 57 : Catgories dinformations partager

175
de
livraison
La catgorie 1 est Importante et pas prt partager :

Ce sont les lments quon a considr comme le cur de la collaboration logistique sur
lesquelles il faut travailler et dvelopper des faons de faire pour mettre en place un processus
collaboratif
La catgorie 2 Important et prt partager :
Ce sont les lments jugs comme des acquis et des fondamentaux pour une relation
commerciale saine et stable ils ne constituent pas vraiment des lments qui poussent vers
lavant la collaboration.
La catgorie 3 Pas important et prt partager :
Ce sont les lments considrs comme points de diffrenciation de la relation de
collaboration. Ils peuvent garantir la robustesse et la stabilit de la relation.
La catgorie 4 Pas important et pas prt partager :
Ce sont les lments de luxe qui peuvent tre planifis long terme pour un niveau de
maturit lev de la collaboration.
Paragraphe 2:Hirarchisation des informations partager
Comme prcis dans le modle de Sylvie LLOSA, les quatre catgories dlments affectant
la satisfaction sont : cls , basiques , plus et secondaires . De mme nos quatre
catgories sont rparties suivant la mme logique : Elments cur , Elments acquis ,
Elments de Diffrenciation , Elments de luxe . Cette logique est explique dans le
tableau suivant :
176
Catgories du modle TATRACLASS de
Catgories de notre modle empirique
Sylvie LLOSA
Forte corrlation entre ces
lments et la satisfaction.
Forte corrlation entre ces

lments et la collaboration
logistique. Leur partage
Leur valuation positive

Elments cls
entraine la satisfaction
tandis leur valuation
ngative entraine
linsatisfaction.
entraine une bonne

performance collaborative
Elments cur
tandis que le non partage de

ces lments entraine une
faible performance.
Le partage de ces lments
nentraine pas forcment
nentraine pas la
Elments
une forte satisfaction tandis
basiques
que leur valuation
tandis le non partage
ngative entraine
entraine un faible niveau de
linsatisfaction.
performance collaborative.
Elments acquis
Le partage de ces lments
Elments plus
entraine une bonne
entraine la satisfaction
tandis que leur valuation
tandis que le non partage de
ngative nentraine pas
ces lments nentraine pas
forcment linsatisfaction.
la performance
Elments de
diffrenciation
collaborative.
Elments
secondaires
Faible corrlation entre ces
Faible corrlation entre ces
lments et la satisfaction
lments et la performance
leur valuation tant
collaborative. Le partage ou
positive que ngative
le non partage de ces
affecte faiblement la
lments affecte faiblement
satisfaction et
la performance
linsatisfaction.
collaborative.
Elments de luxe
Tableau 18 : Similitude entre les catgories du modle TATRACLASS de Sylvie LLOSA et les catgories
de notre modle empirique
177
Dans notre cas :

Les lments cur correspondent La catgorie 1 Importante et pas prt
partager
Les lments acquis correspondent La catgorie 2 Important et prt partager
Les lments de diffrenciation correspondent La catgorie 3 Pas important et
prt partager
Les lments de luxe correspondent La catgorie 4 Pas important et pas prt
partager
En conclusion, on peut dire que les efforts dploys pour mettre en place un dispositif de
collaboration logistique doivent tre canaliss en prenant compte lordre de priorit suivant :
Elments cur, Elments acquis, Elments de diffrenciation, Elments de luxe. Le schma
suivant explique cette hirarchisation :
Elments de
luxe
Elments de
Diffrenciation
Conditions
de stockage laboratoire
Elments
acquis

laboratoire
Elments
cur
rpartiteur

Figure 58 : Hirarchisation dinformations partager
178
SECTION 3: EXPLOITATION DES RESULTATS

Paragraphe 1:Rsum des rsultats
Les rsultats de recherche rvlent que malgr la tendance vers la prconisation du partage
dinformations entre les diffrents maillons de la chane logistique pharmaceutique
(Approvisionnement, Production, Stockage et Distribution), le degr dimportance ainsi que
la prdisposition au partage diffre selon le type dinformations partager et le maillon de la
chane concerne. En effet, la prdisposition partager ou non certaines informations varie
selon le type desdites informations : (voir le tableau en dessous)
Partage ?

Pas prt partager

Changements des conditions de livraison laboratoire
Prt partager
Changements des conditions de livraison rpartiteur

Tableau 19 : Relation entre la prdisposition au partage et le type dinformations partager
179
Dautre part, le jugement sur limportance ou non des informations partager dpend, la
fois, du type dinformations et du maillon de la chane : (voir le tableau en dessous)
Importance ?
Pas important
Stockage Rpartiteur
Pas important
Pas important
Stockage Rpartiteur
Pas important
Important
Stockage Rpartiteur
Pas important
Stockage Rpartiteur
Important
Important
Changements des conditions de livraison laboratoire
Important
Pas important
Stockage Rpartiteur
Pas important
Important
Important
Pas important
Important
Important
Pas important
Important
Changements des conditions de livraison rpartiteur
Important
Pas important
Pas important
Tableau 20 : Relation entre limportance et le type dinformations partager

180
Paragraphe 2:Analyse des rsultats

Ceci confirme notre hypothse de base qui stipule que le partage dinformations au dbut et
au bout de la chane logistique est bnfique pour la relation de collaboration (mesur dans
notre cas par limportance) tout en prenant en considration les risques que cela peut
engendrer (mesur dans notre cas par la prdisposition au partage).
Cependant, cest cette variation dans limportance et le partage de ces informations partager
(voir les tableaux 19&20), qui nous a permis de catgoriser et de hirarchiser lesdites
informations (voir le tableau et le schma en dessous).
Partant du fait que les informations partager qui
Important et
Elments cur
pas prt
partager
constituent le cur de la collaboration logistique et sur

lesquelles il faut donner la priorit, sont les lments qui
prsentent un fort degr dimportance tout en prsentant
des rticences quant leur partage par peur denfreindre la
confidentialit ou de perdre le contrle.
les lments considrs, plutt, comme indispensable pour
Elments acquis
Important et
une relation logistico-commerciale saine et prenne sont
prt
ceux qui sont jugs importants et ne prsentent pas de
partager
risques de partage. Ce sont les lments qui viennent

aprs les lments cur.
Pas
Les lments pouvant donner la relation de collaboration
Elments de
important et
un aspect de prosprit sont les lments quon est prt
diffrenciation
prt
partager par contre jugs moins importants. Ces lments
partager
Pas
Elments de
important et
luxe
pas prt
partager
viennent troisime dans lordre de priorit.

Les lments de partage pour un degr lev de maturit
de la collaboration sont bien videmment des lments de
luxe qui prsentent un degr dimportance moindre et des
rticences quant leur partage. Ils viennent en dernier lieu
dans lordre de priorit
Tableau 21 : Catgorisation et hirarchisation des informations partager

181
Le schma suivant explique cette relation entre la variation du degr dimportance et de la

prdisposition au partage et la catgorisation des informations partager.
Elments de luxe
Degr de prdisposition
Elments acquis
de partage
Degr dimportance
Elments cur
Elments de diffrenciation
Figure 59 : Relation entre la variation du degr dimportance et de la prdisposition au partage et la

catgorisation des informations partager
En dfinitif, aprs les figures 51, 52 & 53 on obtient le schma complet du modle
empirique :
182
laboratoire

rpartiteur

Laboratoire


laboratoire
Rpartiteur
laboratoire

laboratoire

laboratoire

rpartiteurs
Niveau de stock
rpartiteur
Elments de
diffrenciation
Elments acquis
Elments cur
Elments de luxe
Figure 60 : Modle empirique complet
183
Importance (-)
Partage (-)
Importance (+)
Partage (+)
Le modle empirique complet dmontre que la catgorisation et la hirarchisation des

informations partager ne dpendent pas des maillons de la chane logistique. En dautres
termes, la catgorie laquelle doit appartenir linformation partager ne dpend pas du
maillon de la chane concern par linformation mais elle dpend beaucoup plus de la nature
dinformation elle-mme.
Sur ce, on ne peut pas conclure, par exemple, quil faut prioriser le partage dinformations sur
lapprovisionnement ou sur la production encore moins sur le stockage ou sur la distribution.
En effet, on constate, daprs le modle empirique complet, que des informations partager
appartenant la mme catgorie peuvent appartenir des maillons de la chane logistique
diffrents. Ceci nous amne dduire un modle final illustr par le schma suivant :
Elments cur

laboratoire
Volume des ventes

rpartiteur
Elments de luxe
Planning
approvisionnement
laboratoire
Planning production
laboratoire
Laboratoire
Elments acquis

Changement des
Elments de diffrenciation

rpartiteurs
Rpartiteur

laboratoire
laboratoire
Changement des

de livraison laboratoire
Importance (-)
Importance (+)
Figure 61 : Modle empirique final

184
Partage (+)
Partage (-)
Ce modle final inspire la rflexion sur les diffrentes catgories ainsi que leur
hirarchisation. En effet, la dtermination des catgories cur, acquis, de diffrenciation et de
luxe est indpendante des maillons de la chane et dpend beaucoup plus de leurs mesures par
rapport lchelle importance/partage.
Ceci nous pousse se questionner sur la validit des rsultats (voir le tableau en dessous) pour
nimporte quelle chane logistique pharmaceutique.
Important et
Elments cur
pas prt
partager

Ordre de priorit

rpartiteur
Important et
Elments acquis
prt
partager

laboratoire
Elments de
diffrenciation
Elments de
luxe
Pas important
et prt
partager
Pas important
et pas prt

partager
Tableau 22 : Synthse des rsultats empiriques
Le constat est que ltendu des rsultats sur dautres chanes logistiques est tributaire de la
mthodologie de dtermination, de catgorisation et de hirarchisation des informations
partager le long de la chane (voir le tableau en dessous) et non pas des rsultats finaux.
185
Etape qualitative : dceler les informations partager (comme

expliqu dans le chapitre II) via les entretiens avec les collaborateurs
de la chane logistique en loccurrence (Approvisionnement,
Dtermination des
Production, Stockage et Distribution)
Etape quantitative : administration du questionnaire selon la logique
de la double chelle importance/partage (comme expliqu dans le
chapitre II)
Elments cur
Exploitation
partager
des
donnes et analyse
Catgorisation des
Important et pas prt
des
rsultats
comme
explicit
Important et prt
Elments acquis
dans les chapitres
partager
Elments de
Pas important et prt
diffrenciation
partager
IV, VI, VII & VIII

Elments de luxe
Pas important et pas

prt partager
Elments de luxe
Elments de Diffrenciation
Hirarchisation des
Elments acquis
Elments cur
Tableau 23 : Synthse de la mthodologie de dtermination, de catgorisation et de hirarchisation des

186
Ce quatrime chapitre a fourni les rsultats de lanalyse explicative mene auprs de la chane
logistique du laboratoire ZENITHPHARMA et du rpartiteur SOREMED. Il a permis de
dduire un modle rvis de linfluence du partage dinformations le long de la chane
logistique sur la collaboration.
Ce modle intgre aussi la notion de catgorisation et de hirarchisation des informations
partager dans un but de canalisation et dorganisation dventuels efforts de mise en place de
dispositifs de collaboration logistique.
187
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Cette deuxime partie a permis didentifier les informations partager entre les diffrents
maillons de la chane logistique Laboratoire-Rpartiteur ainsi que la catgorisation et la
hirarchisation. Ceci par le biais dune exprimentation sur le terrain en loccurrence le
laboratoire ZENITHPHARMA et le rpartiteur SOREMED.
Au dbut, laccent est mis sur la description de lindustrie pharmaceutique au Maroc travers
la prsentation de lorganisation gnrale du secteur ainsi que les spcificits de sa chane
logistique. Ensuite, lattention est oriente vers la mthodologie de recherche adopte.
Cette dernire consiste en une explication de llaboration du questionnaire et du processus
de collecte des donnes. Ladministration de ce questionnaire a permis lobtention des 12
principales informations partager entre les 7 maillons de la chane logistique
ZENITHPHARMA SOREMED.
Ensuite, une analyse de la relation existante entre les maillons de la chane logistique et les
informations partager a permis de dvelopper la notion de la double chelle Importance /
Prdisposition au partage. Ceci a servi de base pour la dduction du modle empirique.
Lanalyse explicative des rsultats a permis de tester les hypothses de recherche et de
dgager 4 catgories dinformation partager. Ses rsultats ont montr que la relation entre la
perception des collaborateurs de la chane logistique de la collaboration et les informations
partager permet de tracer une logique de hirarchisation de ces informations.
Enfin, on peut dire que lexprience sur le terrain a confirm les hypothses de base puisque
le partage dinformations aux diffrents maillons de la chane logistique (Approvisionnement,
Production, Stockage et Distribution) est bnfique pour la relation de collaboration entre
ZENITHPHARMA et SOREMED tout en prenant en considration les risques dun tel partage.
Ceci a permis de dterminer les informations dont le partage est plus significatif.
188
CONCLUSION GENERALE
Ce travail de thse a pour objet principal didentifier, catgoriser et hirarchiser les
informations partager le long de la chane logistique pharmaceutique laboratoire-rpartiteur
au Maroc.
La premire partie, consacre au cadre thorique, conduit la construction du modle
hypothtique de recherche partir de ltude littraire du concept de partage dinformation,
des approches collaboratives ainsi que la notion de satisfaction. Lattention a t mise
essentiellement sur trois volets principaux qui ont fourni le cadre gnral didentification, de
catgorisation et de hirarchisation des informations partager. Il sagit, dans un premier lieu,
du pourquoi, du comment de la collaboration ainsi que la notion de partage dinformations.
Ensuite, les approches collaboratives en loccurrence lEfficient Consumer Response (ECR),
le Vendor Management Inventory (VMI) et le Collaborative Planning Forecasting and
Replenishement (CPFR). Enfin, la notion de satisfaction et le modle de mesure Ttraclasse.
La deuxime partie a pour objet de tester la validit de ce modle pour la chane logistique de
notre cas industriel ZENITHPHARMA-SOREMED. Pour se faire, un ajustement du modle
hypothtique a t opr en vue dune meilleure fiabilit des diffrents rsultats. Ensuite, une
catgorisation des informations partager retenues et une dduction du modle empirique de
partage dinformation pour la chane logistique des deux partenaires ont t ralises. Enfin,
une analyse explicative a t effectue pour tester les hypothses de recherche pour chaque
catgorie dinformations.
Les rsultats de ce travail de thse ont confirm les deux hypothses globales selon lesquelles
La mise en commun dinformations au dbut et au bout de la chane logistique influence
positivement la relation de collaboration, nanmoins le partage dinformations tout au long de
la chane logistique reprsente un risque quant la confidentialit et la perte de contrle. De
plus ces rsultats ont montr que les informations partager le long de la chane logistique
ZENITHPHARMA-SOREMED peuvent tre regroupes en quatre catgories suivant lordre
suivant : les lments cur, les lments acquis, les lments de diffrenciation et enfin, les
lments de luxe.
Par ailleurs il est noter que ce travail de recherche a permis un certain nombre
dimplications thoriques et managriales :
189
1. Implications thoriques
Lanalyse de la revue de la littrature, dans la premire partie de ce travail de thse, a permis
de constater que les recherches antrieures, concernant la collaboration logistique et le partage
dinformation dans la chane logistique se contente de lexplicitation du cadre de relation
logistique sans mettre laccent sur les modes, les processus et les outils.
En effet, ces modes, processus et outils prsents au sein dune entreprise ne sont pas figs. Il
est clair que leur efficacit dpend essentiellement de lenvironnement dans lequel ils se
trouvent et surtout, de son volution. Ce constat montre la ncessit de dvelopper une
nouvelle perspective thorique de partage dinformation dans la chane logistique. Cette
perspective se matrialise par la construction dun modle adapt pour la chane logistique
pharmaceutique laboratoire-rpartiteur. Le modle propos dans ce travail de recherche est :
Un modle multidimensionnel qui intgre quatre composantes de la chane logistique :
approvisionnement, production, stockage et distribution;
Un modle qui intgre un nouveau concept, celui de la perception des collaborateurs de
la chane logistique de la notion de collaboration et du partage dinformations en se
basant sur le principe de satisfaction;
Un modle qui introduit le concept catgorisation et hirarchisation . Cest, donc,
une nouvelle perception du concept de partage dinformations.
2. Implications managriales
Les conclusions et les rsultats de ce travail conduisent aussi des retombes managriales
susceptibles dintresser les tablissements pharmaceutiques en loccurrence les laboratoires
et les grossistes rpartiteurs. Il sagit, essentiellement, de mettre la disposition des
chercheurs et des praticiens un outil pour dfinir, catgoriser et hirarchiser les informations
le long de la chane logistique pharmaceutique permettant daugmenter les chances de russite
dun projet relatif la mise en place dun processus de collaboration logistique.
La premire implication managriale concerne la fois les laboratoires et les rpartiteurs
dsireux de sinvestir dans un processus de partage dinformations logistiques, dans la mesure
o ce travail de recherche propose une mthodologie didentification des informations
partager susceptible de conditionner le succs dudit partage. Cette mthodologie se rsume :
190
Identification des informations pouvant faire lobjet de partage et conduisant une

meilleure performance logistique. Ceci en se basant sur lidentification des lments de
service les plus reprsentatifs pour chaque maillon de la chane logistique et qui
prsentent les spcificits de la logistique pharmaceutique.
La notion de catgorisation et de hirarchisation desdites informations permettant de
tracer un schma directeur optimis des actions mener pour un projet de collaboration.
La deuxime implication managriale de ce travail consiste fournir aux consultants et aux
responsables logistiques un soutien pour maitriser les traits de russite afin dinstaurer un
dispositif de collaboration logistique, au travers la flexibilit de la mthodologie adopte
pouvant tre personnalise pour chaque cas.
La troisime implication managriale est que ce travail de recherche propose aux directeurs et
responsables dtablissements pharmaceutiques des facteurs facilitant la gnralisation de la
mise en place de processus collaboratifs dans la chane logistique de lindustrie
pharmaceutique marocaine.
La dernire implication managriale explore la perception de la communaut pharmaceutique
la collaboration logistique et fournit des pistes facilitant cette collaboration.
3. Implications mthodologiques
La dmarche de recherche, adopte dans ce travail dbute par le constat dune situation
problmatique complexe: partage dinformation dans la chane logistique pharmaceutique
dans le contexte marocain.
Elle synthtise la revue de la littrature sur la collaboration logistique (monde thorique), pour
identifier les informations partager et construire le modle hypothtique de recherche. Ce
dernier est confront au terrain (monde rel) laide dun questionnaire qui a t distribu aux
divers collaborateurs de la chane logistique de notre cas industriel. Par ailleurs, cette
confrontation au monde rel a permis dajuster le modle de recherche et de dduire le modle
empirique servant pour identifier, catgoriser et hirarchiser les informations partager et de
proposer un modle rvis de ce partage. Cette dmarche peut tre considre comme un
apport mthodologique pour des recherches futures sintressant la collaboration dans la
chane logistique.
191
Les implications thoriques, managriales et mthodologiques de ce travail de recherche ne

doivent, toutefois, pas occulter un ensemble de limites.
4. Limites de la recherche
Ce travail de recherche a permis de confirmer que les informations partager le long de la
chane logistique pharmaceutique laboratoire - rpartiteur peuvent tre regroupes en quatre
catgories hirarchises de la faon suivante :
Les lments cur
Les lments acquis
Les lments de diffrenciation
Les lments de luxe
Toutefois, il souligne un ensemble de limites, aussi bien sur le plan thorique que
mthodologique.
4.1. Sur le plan thorique :
Ce travail de thse part dune perception du concept collaboration , selon laquelle la
collaboration logistique peut tre explique par le pourquoi et le comment de la collaboration.
Alors que cest un concept complexe qui se caractrise par la richesse et lambigut des ides
sous-jacentes. Il est issu dune vision sociologique dveloppe et applique aux diffrents
domaines. Aussi, le nombre restreint des travaux sur la collaboration logistique dans
lindustrie pharmaceutique a limit notre champ daction en termes de recherche thorique
tandis que dautres travaux pourraient tre mobiliss pour enrichir le modle de recherche de
ce travail.
4.2. Sur le plan mthodologique
Pour la validit externe, il est noter que ce travail de recherche sest limit ltude de la
chane logistique pharmaceutique du laboratoire ZENITHPHARMA et le rpartiteur
SOREMED. Un choix qui sest justifi par le fait que ZENITHPHARMA est le seul laboratoire
de production pharmaceutique sur la rgion sud du Maroc et que ZENITHPHARMA et le
rpartiteur SOREMED font partie du mme groupe. Par consquent, ce travail de recherche ne
192
permet pas de prsumer qu'il a une validit au-del de ce terrain de recherche ce qui, peuttre, empche la gnralisation de ses rsultats.
Sur ce, Pour tudier le partage dinformation dans la chane logistique pharmaceutique, Il
serait intressant de cibler lensemble des laboratoires et rpartiteurs marocains pour identifier
les diffrences et les similitudes. Aussi, il serait judicieux de couvrir la totalit du territoire
marocain et raliser des comparaisons inter-villes et/ou inter-rgions sur la question partage
dinformations logistique.
En outre, le mme questionnaire est conu pour toutes les catgories de collaborateurs de la
chane logistique. Cependant, la diffrence de leur niveau de formation a engendr des
interprtations diffrentes aux questions poses.
Quant au modle hypothtique de recherche dvelopp, il est noter que cest un modle
prliminaire. Des recherches futures devraient permettre d'utiliser ce modle pour en vrifier
sa valeur explicative.
5. Perspectives de la recherche
Le prsent travail de recherche sest intress lidentification des informations partager le
long de la chane logistique pharmaceutique. Toutefois, ltude des facteurs qui influencent la
rsistance des professionnels du secteur la notion de collaboration logistique, pourrait
savrer comme une piste de recherche future.
Une autre piste de recherche pourrait sintresser ltude du lien entre les facteurs de
rsistance au partage dinformations dans la chane logistique et les diffrentes catgories
dinformations de notre modle (lments cur, lments acquis, lments de diffrenciation
et lments de luxe). Ceci pour apprcier la variation des rsultats pour le modle de
recherche et le modle empirique.
Enfin, pour vrifier la durabilit, dans le temps, des conclusions de ce travail, il serait
intressant de tester la validit des rsultats laide des tudes de cas longitudinales. Pour se
faire, la poursuite de ltude qui a t initie pour la chane logistique ZENITHPHARMA
SOREMED permettrait de mieux apprhender les aspects organisationnels du phnomne de
partage
dinformations,
au
travers
lindentification
organisationnels.
193
des
impacts
individuels
et
TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENT ............................................................................................ 4
INTRODUCTION GENERALE........................................................... 5
1.
Problmatique et question de recherche ............................................................................... 5
2.
Intrt du choix du thme ...................................................................................................... 7
3.
Mthodologie ........................................................................................................................... 7
4.
Architecture gnrale de recherche ...................................................................................... 9
PARTIE I:MODELISATION
COLLABORATION
THEORIQUE
LOGISTIQUE
DANS
DE
LA
LINDUSTRIE
PHARMACEUTIQUE MAROCAINE .................................................... 11

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................. 12
CHAPITRE I: LA COLLABORATION LOGISTIQUE DANS LA LITTERATURE
13
SECTION I: POURQUOI COLLABORER .................................................................. 14
Paragraphe 1:
Du partenariat la collaboration .................................................................................... 14
Paragraphe 2:
Incitatifs ......................................................................................................................... 16
Paragraphe 3:
Les grandes initiatives dintgration de la chane .......................................................... 16
SECTION II: COMMENT COLLABORER................................................................... 19

Paragraphe 1:
Dmarches ..................................................................................................................... 19
Paragraphe 2:
La collaboration concrtement....................................................................................... 20
Sous Paragraphe 1:
Lintention stratgique .................................................................................... 22
Sous Paragraphe 2:
Les facilitateurs ............................................................................................... 23
Sous Paragraphe 3:
Les retombes de la collaboration .................................................................. 24
SECTION III: PARTAGE DINFORMATION ............................................................... 25

Paragraphe 1:
Historique de partage dinformation .............................................................................. 26

194
Sous Paragraphe 1:
Systme dynamique ......................................................................................... 26
Sous Paragraphe 2:
Effet coup de fouet (Bullwhip effect) ............................................................... 26
Sous Paragraphe 3:
Jeu de la Bire (Beer Games).......................................................................... 27
Sous Paragraphe 4:
Les causes de leffet coup de fouet .................................................................. 27
Paragraphe 2:
Les avantages attendus du partage dinformation .......................................................... 28
Sous Paragraphe 1:
Paragraphe 3:
Un triangle concernant la valeur de linformation ......................................... 29
Etat de lart sur les travaux relatifs au partage dinformation ....................................... 30

CHAPITRE II: APPROCHES COLLABORATIVES................................................. 32
SECTION 1: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECR) ....................................... 33
Paragraphe 1:
Dfinition de l'ECR ....................................................................................................... 33
Paragraphe 2:
Concepts aux frontires floues ....................................................................................... 35
Paragraphe 3:
Les concepts de l'ECR ................................................................................................... 36
Paragraphe 4:
Etat de lart .................................................................................................................... 39
SECTION 2: VENDOR MANAGEMENT INVENTORY (VMI) ................................ 40

Paragraphe 1:
Dfinition de la GPA ..................................................................................................... 40
Paragraphe 2:
Etat de lart .................................................................................................................... 44
SECTION 3: COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND

REPLENISHEMENT (CPFR) .......................................................................................... 44
Paragraphe 1:
Lorigine du Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) ............ 45
Paragraphe 2:
Le modle VICS ............................................................................................................ 46
Paragraphe 3:
Les avantages lis au CPFR ........................................................................................... 51
Sous Paragraphe 1:
Avantages anticips du CPFR selon les industriels ........................................ 51
Sous Paragraphe 2:
Les avantages qualitatifs ................................................................................. 52
Sous Paragraphe 3:
Les avantages quantitatifs ............................................................................... 53
Sous Paragraphe 4:
collaboratives
Comparaison entre des relations commerciales traditionnelles et

54
Paragraphe 4:
Difficults et inconvnients lis une stratgie de CPFR ............................................. 55
195
Sous Paragraphe 1:
Les barrires lexpansion du CPFR selon les industriels ........................... 55
Sous Paragraphe 2:
Les inconvnients du CPFR ............................................................................ 55
Paragraphe 5:
Etat de lart .................................................................................................................... 57

CHAPITRE III: NOTION DE SATISFACTION : PRINCIPES ET MESURES ..... 59
SECTION 1: LE PRINCIPE DE SATISFACTION ....................................................... 60
Paragraphe 1:
Dfinir la satisfaction ..................................................................................................... 60
Paragraphe 2:
Le paradigme de la confirmation des attentes ................................................................ 60
Paragraphe 3:
Comment se forme le jugement dun client ? ................................................................ 61
Paragraphe 4:
Comment se manifeste la satisfaction ? ......................................................................... 62
SECTION 2: LES MODELES DE MESURE DE SATISFACTION ............................ 63

Paragraphe 1:
Les modles classiques .................................................................................................. 63
Paragraphe 2:
SERVQUAL .................................................................................................................. 63
Paragraphe 3:
Les citoyens dabord ...................................................................................................... 66
Paragraphe 4:
LOutil de mesure commune (OMEC) .......................................................................... 66
Paragraphe 5:
LOutil qubcois de mesure (OQM) ............................................................................ 68
Paragraphe 6:
Les modles asymtriques ............................................................................................. 68
Sous Paragraphe 1:
Dfinir lasymtrie des contributions des facteurs de satisfaction .................. 68
Sous Paragraphe 2: Fondements conceptuels de lasymtrie : la remise en question du paradigme

de la confirmation des attentes ............................................................................................................ 69
Sous Paragraphe 3:
Dimensions et Facteurs : Une diffrence terminologique ou Conceptuelle ? . 72
Sous Paragraphe 4:
Quel est lintrt de lasymtrie ? ................................................................... 72
SECTION 3: MODELE TETRACLASSE DE SYLVIE LLOSA .................................. 74

Paragraphe 1:
Quest-ce que le modle ttraclasse ? ............................................................................ 74
Paragraphe 2:
Quels sont les principes cls du modle ttraclasse ? .................................................... 74
Paragraphe 3:
Quelles sont les grandes lignes mthodologiques du modle ttraclasse ? .................... 77
Sous Paragraphe 1:
Etape qualitative : ........................................................................................... 78
Sous Paragraphe 2:
Collecte des donnes : ..................................................................................... 78

196
Sous Paragraphe 3:
Construction dun indice de satisfaction :....................................................... 78
Sous Paragraphe 4: Calcul de la contribution des lments la satisfaction selon quils soient
valus positivement ou ngativement par le client ............................................................................. 78
Sous Paragraphe 5:
Catgorisation des lments ............................................................................ 79

CHAPITRE IV: HYPOTHESES ET MODELE DE RECHERCH ............................ 81
SECTION 1: HYPOTHESES DE RECHERCHE .......................................................... 82
Paragraphe 1:
Hypothses de partage dinformations sur lapprovisionnement ................................... 86
Paragraphe 2:
Hypothses de partage dinformations sur la production ............................................... 86
Paragraphe 3:
Hypothses de partage dinformations sur le stock ....................................................... 87
Paragraphe 4:
Hypothses de partage dinformations sur la distribution.............................................. 87
SECTION 2: MODELE HYPOTHETIQUE DE RECHERCHE ................................... 88

Paragraphe 1:
La notion de satisfaction et le modle hypothtique ...................................................... 88
Paragraphe 2:
Satisfaction et insatisfaction : un ou deux concepts ? .................................................... 88
Paragraphe 3:
Modle hypothtique ..................................................................................................... 90
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE.................................................. 98
PARTIE II:EXPERIMENTATION
DU
MODELE
HYPOTHETIQUE DE RECHERCHE SUR LE CAS INDUSTRIEL

(ZENITHPHARMA SOREMED) .......................................................... 99
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE .......................................... 100
CHAPITRE I: LA LOGISTIQUE PHARMACEUTIQUE AU MAROC ................ 101
SECTION 1: CADRE REGLEMENTAIRE DE LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
AU MAROC 102
Paragraphe 1:
Rglementations relatives au contrle ......................................................................... 102

197
Paragraphe 2:
Rglementations relatives lorganisation du secteur ................................................. 109
SECTION 2: TAT DES LIEUX DE LA CHANE LOGISTIQUE

PHARMACEUTIQUE AU MAROC ............................................................................. 115
Paragraphe 1:
Organisation gnrale de lindustrie pharmaceutique au Maroc .................................. 115
Sous Paragraphe 1:
La production pharmaceutique ..................................................................... 116
Sous Paragraphe 2:
L'importation et la distribution de gros......................................................... 119
Sous Paragraphe 3:
La distribution de dtail ................................................................................ 120
Paragraphe 2:
Chane logistique pharmaceutique globale .................................................................. 121
Sous Paragraphe 1:
Enjeux de la chane logistique pharmaceutique au Maroc ........................... 121
Sous Paragraphe 2:
Chane logistique globale.............................................................................. 122
Paragraphe 3:
Problmatiques lies la collaboration dans une chane logistique pharmaceutique .. 123
Sous Paragraphe 1:
Problmatique culturelle et organisationnelle .............................................. 123
Sous Paragraphe 2:
Problmatique technologiques ...................................................................... 123
Paragraphe 4:
Quelques donnes statistiques sur lindustrie pharmaceutique au Maroc .................... 124
Sous Paragraphe 1:
Donnes Macro-conomique ......................................................................... 124
Sous Paragraphe 2:
La sant au Maroc......................................................................................... 124
Sous Paragraphe 3:
Environnement conomique .......................................................................... 125
Sous Paragraphe 4:
LIndustrie Pharmaceutique au Maroc ......................................................... 125
Sous Paragraphe 5:
Top Classes Thrapeutiques .......................................................................... 125
Sous Paragraphe 6:
Les mtiers de lindustrie pharmaceutique au Maroc ................................... 126
SECTION 3: DESCRIPTION DU CAS INDUSTRIEL............................................... 128

Paragraphe 1:
Raisons du choix du cas industriel ............................................................................... 128
Paragraphe 2:
ZENITHPHARMA ...................................................................................................... 128
Paragraphe 3:
SOREMED .................................................................................................................. 129

CHAPITRE II: METHODOLOGIE DE RECHERCHE .......................................... 130
SECTION 1: METHODOLOGIE ................................................................................. 131
Paragraphe 1:
La chane logistique ZENITHPHARMA - SOREMED .............................................. 131

198
Sous Paragraphe 1:
Laboratoire ZENITHPHARMA ..................................................................... 131
Sous Paragraphe 2:
Grossiste rpartiteur SOREMED .................................................................. 132
Paragraphe 2:
Etape qualitative .......................................................................................................... 135
Paragraphe 3:
Construction du questionnaire ..................................................................................... 136
SECTION 2: COLLECTE DES DONNEES ................................................................ 138

Paragraphe 1:
Processus ..................................................................................................................... 138
Paragraphe 2:
Constats ....................................................................................................................... 140
Paragraphe 3:
Rsultats ...................................................................................................................... 143

CHAPITRE III: MODELE EMPIRIQUE .................................................................. 148
SECTION 1: SCHEMA GLOBAL ............................................................................... 149
Paragraphe 1:
Information partager et lments de service ............................................................. 149
Paragraphe 2:
Informations partager et chane logistique ................................................................ 153
Paragraphe 3:
Constats : ..................................................................................................................... 158
SECTION 2: MESURE DE LIMPORTANCE ET DU PARTAGE ........................... 161

Paragraphe 1:
Mthode de mesure ...................................................................................................... 161
Paragraphe 2:
Technique de mesure ................................................................................................... 164
CONCLUSION DE CHAPITRE .................................................................................... 167

CHAPITRE IV: PRESENTATION DES RESULTATS............................................ 168
SECTION 1: PRESENTATION DES RESULTATS ................................................... 169
SECTION 2: CATEGORISATION ET LA HIERARCHISATION DES
INFORMATIONS A PARTAGER ................................................................................ 175
Paragraphe 1:
Catgorisation des informations partager .................................................................. 175
Paragraphe 2:
Hirarchisation des informations partager ................................................................ 176
SECTION 3: EXPLOIATATION DES RESULTATS ................................................ 179

199
Paragraphe 1:
Rsum des rsultats .................................................................................................... 179
Paragraphe 2:
Exploitation des rsultats ............................................................................................. 181
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................... 188
CONCLUSION GENERALE............................................................. 189

1.
Implications thoriques ...................................................................................................... 190
2.
Implications managriales ................................................................................................. 190
3.
Implications mthodologiques ........................................................................................... 191
4.
Limites de la recherche ...................................................................................................... 192
5.
4.1.
Sur le plan thorique : ..................................................................................................... 192
4.2.
Sur le plan mthodologique ............................................................................................. 192

Perspectives de la recherche .............................................................................................. 193
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................. 202

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................... 211
LISTE DES FIGURES........................................................................................................................... 213
LISTE DES ABREVIATIONS .............................................................................................................. 217
ANNEXES 219
Annexe 1: 220
Annexe 2 : 227
Annexe 3 : 230
200
BIBLIOGRAPHIE
201
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210
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Comparaison entre un centre de distribution traditionnel et un centre de

transbordement
Tableau 2 : Analyse bibliographique des incitatifs la collaboration logistique
Tableau 3 : Analyse bibliographique de lECR
Tableau 4 : Analyse bibliographique du VMI
Tableau 5 : Analyse bibliographique du CPFR
Tableau 6 : Hypothses de recherche
Tableau 7 : Importance/Partage et maillons de la chane logistique Laboratoire-Rpartiteur
Tableau 8 : Tableau des dix premiers laboratoires au Maroc
Tableau 9 : Caractristiques de la chane logistique Laboratoire-Rpartiteur
Tableau 10 : Processus du travail
Tableau 11 : Rpartition des participations par nombre
Tableau 12 : Rpartition des participations par taux dencadrement
Tableau 13 : Esquisse des rsultats
Tableau 14 : Caractristiques de la chane logistique ZENITHPHARMA-SOREMED
Tableau 15 : Relation entre les maillons de la chane logistique et la notion de
Partage/Importance
Tableau 16 : Tableau rcapitulatif des rponses des maillons de la chane logistique
ZENITHPHARMA-SOREMED
211
Tableau 17 : Tableau rcapitulatif simplifi des rponses des maillons de la chane

logistique ZENITHPHARMA-SOREMED
Tableau 18 : Similitude entre les catgories du modle TATRACLASS de Sylvie LLOSA et
les catgories de notre modle empirique
Tableau 19 : Relation entre la prdisposition au partage et le type dinformations partager
Tableau 20 : Relation entre limportance et le type dinformations partager
Tableau 21 : Catgorisation et hirarchisation des informations partager
Tableau 22 : Synthse des rsultats empiriques
Tableau 23 : Synthse de la mthodologie de dtermination, de catgorisation et de
hirarchisation des informations partager
212
LISTE DES FIGURES

Figure 1
: Dmarche globale de la recherche
Figure 2
: Architecture gnrale de recherche
Figure 3
: Intensit de la collaboration
Figure 4
: Modle danalyse de la collaboration inter-entreprises
Figure 5
: Systme partag et systme traditionnelle
Figure 6
: Le triangle de William Lovejoy (1998)
Figure 7
: Dfinitions de la satisfaction
Figure 8
: Paradigme de la confirmation des attentes
Figure 9
: Caractristiques de la formation du jugement dun client
Figure 10 : Les trois phases qui conduisent la formation de la satisfaction

Figure 11 : Processus dvaluation de la qualit du service par la mthode SERVQUAL
Figure 12 : tapes de lOMEC
Figure 13 : Effet symtrique
Figure 14 : Effets symtrique et asymtriques
Figure 15 : Continuum de la satisfaction appliqu au paradigme de la confirmation des
attentes
Figure 16 : Deux concepts distincts : satisfaction et insatisfaction
Figure 17 : Comparaison : les facteurs dont le poids est fluctuant et ceux qui demeurent
stables
Figure 18 : Les 4 modes de contribution des lments dune exprience de service la
satisfaction du client
213
Figure 19 : Les catgories du modle TETRACLASSE

Figure 20 : Catgorie Basiques
Figure 21 : Catgorie Cls
Figure 22 : Catgorie Plus
Figure 23 : Catgorie Secondaires
Figure 24 : Tableau contenant les donnes de base de lanalyse factorielle
Figure 25 : Exemple dune matrice de classification, selon LLOSA
Figure 26 : Influence du partage dinformations dans la chane logistique sur le laboratoire
et le rpartiteur
Figure 27 : Influence du partage dinformations sur lapprovisionnement sur le laboratoire
et le rpartiteur
Figure 28 : Influence du partage dinformations sur la production sur le laboratoire et le
rpartiteur
Figure 29 : Influence du partage dinformations sur le stock sur le laboratoire et le
rpartiteur
Figure 30 : Influence du partage dinformations sur la distribution le laboratoire et le
rpartiteur
Figure 31 : Modle hypothtique de recherche
Figure 32 : Systme de fixation du P.P.M
Figure 33 : Organisation de logistique pharmaceutique
Figure 34 : Chane logistique pharmaceutique
Figure 35 : Acheminement de lentretien
214
Figure 36 : Double chelle Importance/Partage

Figure 37 : Matrice Importance - Prdisposition au partage
Figure 38 : Dmarche de collecte des donnes
Figure 39 : Flux informationnel dans la chane logistique Laboratoire Rpartiteur
(traditionnel)
Figure 40 : Flux informationnel dans la chane logistique Laboratoire Rpartiteur
(modle)
Figure 41 : Rpartition des participations par nombre
Figure 42 : Rpartition des participations par taux dencadrement
Figure 43 : Partage dinformations dans la chane logistique Laboratoire - Rpartiteur
Figure 44 : Partage dinformations pour lapprovisionnement
Figure 45 : Partage dinformations pour la production
Figure 46 : Partage dinformations pour le stockage
Figure 47 : Partage dinformations pour la distribution
Figure 48 : Influence du partage dinformations dans la chane logistique LaboratoireRpartiteur
Figure 49 : Influence du partage dinformations par maillons de la chane logistique
Laboratoire-Rpartiteur
Figure 50 : Double chelle Importance / Prdisposition au partage
Figure 51 : Double
chelle
Importance
Prdisposition
au
partage
pour
ZENITHPHARMA & SOREMED

Figure 52 : La relation entre Importance / Prdisposition au partage et la chane logistique
ZENITHPHARMA & SOREMED
215
Figure 53 : Structure du questionnaire

Figure 54 : Modle empirique
Figure 55 : Modle empirique rvis
Figure 56 : Modle empirique simplifi
Figure 57 : Catgories dinformations partager
Figure 58 : Hirarchisation dinformations partager
Figure 59 : Relation entre la variation du degr dimportance et de la prdisposition au
partage et la catgorisation des informations partager
Figure 60 : Modle empirique complet
Figure 61 : Modle empirique final
216
LISTE DES ABREVIATIONS

- EHCR
: Efficient Healthcare Consumer Response
- ECR
: Efficient Consumer Response
- MIT
: Massachusetts Institute of Technology
- VMI
: Vendor Manager Inventory
- CSC Consulting : Computer Sciences Corporation Consulting

- CPFR
: Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment
- VICS
: Voluntary Interindustry Commerce Solutions
- EDI
: Electronic Data Interchange
- CRP
: Continuous Replenishment Program
- GENCOD
: Groupement d'Etudes de Normalisation et de Codification
- EAN
: European Article Numbering
- ABC
: Activity Based Costing
- ERP
: Entreprise Ressources Planning
- DRP
: Distribution Requirements Planning
- TEF
: Transfert Electronique de Fonds
- PDP
: Profit Direct par Produit
- VCA
: Value Chain Analysis
- GPA
: Gestion Partage des Approvisionnements
- CFAR
: Concept Collaborative Forecasting and Replenishment
- SAP
: Systems, Applications, and Products
- HPC
: High Performance Computing
- SERVQUAL
: Service Quality
- ISAC
: Institut des Services Axs sur les Citoyens
- OMEC
: Outil de Mesure Commune
- OQM
: Outil Qubcois de Mesure
- AFC
: Analyse Factorielle des Correspondances
- SOREMED
: Socit de Rpartition de Mdicaments
- LNCM
: Laboratoire National du Contrle des Mdicaments
- ADSP
: Autorisation de Dbit de Spcialit
- DMP
: Direction du Mdicament et de la Pharmacie
- AMM
: Autorisation de Mise sur le March
- PPM
: Prix Publics Marocains

217
- TTC
: Tout Taxes Comprises
- FOB
: Free on Board
- OMC
: Organisation Mondiale du Commerce
- BPM
: Business Process Management
- BPML
: Business Process Management Language
- IMS
: Intercontinental Medical Statistics
- AMO
: Assurance Mdicale Obligatoire
- RAMED
: Rgime dAssurance Mdicale pour les plus Dmunis
- SNC
: Systme Nerveux Central
- BPF
: Bonne Pratiques de Fabrication
218
ANNEXES
219
Annexe 1:
QUESTIONNAIRE IMPORTANCE / PARTAGE
Approvisionnement ZENITHPHARMA
Importance
Considrer vous que linformation sur le volume des ventes rpartiteur
Important
Pas important
Considrer vous que linformation sur le Niveau de stock rpartiteur

Important
Pas important
Partage
Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur le planning approvisionnement laboratoire
220
Production ZENITHPHARMA
Importance
Important
Pas important
Considrer vous que linformation sur le Niveau de stock rpartiteur

Important
Pas important
Partage
Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur le planning production laboratoire
221
Importance
Important
Pas important
Considrer vous que linformation sur le niveau de stock rpartiteur

Important
Pas important
Considrer vous que linformation sur le planning des promotions rpartiteurs

Important
Pas important
Partage
Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur les disponibilits des stocks laboratoire

Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur les conditions de stockage laboratoire
222
Distribution ZENITHPHARMA
Importance
Considrer vous que linformation sur les changements des commandes
rpartiteur
Important
Pas important
Considrer vous que linformation sur les Changements des conditions de

Important
Pas important
Partage
Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur les Changements des commandes laboratoire

Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur les changements des conditions de livraison laboratoire

Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur le planning des promotions laboratoire
223
Approvisionnement SOREMED
Importance
Considrer vous que linformation sur le planning approvisionnement
laboratoire
Important
Pas important
Considrer vous que linformation sur les disponibilits des stocks laboratoire
Important
Pas important
Partage
Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur les changements des commandes rpartiteur

Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur les changements des conditions de livraison rpartiteur
224
Stockage SOREMED
Importance
Considrer vous que linformation sur le planning approvisionnement
laboratoire
Important
Pas important
Considrer vous que linformation sur les disponibilits des stocks laboratoire
Important
Pas important
Considrer vous que linformation sur les conditions de stockage laboratoire

Important
Pas important
Partage
Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur le niveau de stock rpartiteur
225
Importance
Considrer vous que linformation sur les changements des commandes
laboratoire
Important
Pas important
Considrer vous que linformation sur les changements des conditions de

Important
Pas important
Partage
Etes-vous
Prt partager
Pas prt partager
Linformation sur le planning des promotions rpartiteurs
226
Annexe 2 :
LISTE DES LABORATOIRES PHARMACEUTIQUES
AFRIC PHAR
GLAXO SMITHKLINE
Route ctire N111 Km 12400
28, Rue Al Massira Al Khadra Casablanca
Ain Harroude 20630 Casablanca
Tl.: 05 22 39 69 30/31/32/33
Tl.: 05 22 66 29 15 19
Fax: 05 22 36 69 35
Fax: 05 22 66 29 19
BOTTU
AVENTIS PHARMA
82, Alle des Casuarinas Ain Seba
Route de Rabat RP1 Ain Seba Casablanca
Casablanca
Tl.: 05 22 66 20 20 / 05 22 66 20 10
Tl.: 05 22 35 53 50
Fax.: 05 22 35 60 60
Fax: 05 22 35 64 19
BAYER HEALTHCARE MAROC
COOPER MAROC
Tours Balzac, Angle Bd d'Anfa & Rue de
41, Rue Mohammed Diouri B.P.: 13278
l'Epargne Casablanca
Casablanca
Tl.: 05 22 95 48 91 69
Tl.: 05 22 30 51 16
Fax: 05 22 39 24 15
Fax: 05 22 30 48 53
BOIRON MA
ERGO MAROC
97, Rue de Normandie. Maarif Casablanca.
108, Rue Pierre Parent Casablanca
Tl. : 05 22 23 60 00
Tl.: 05 22 35 81 00/01
Fax: 05 22 35 4 22
LABORATOIRES GENPHARMA
Directions des Ventes et Marketing
GALENICA
Jet Business Class Center Sidi Maarouf
3, Rue Jilali Ghafiri Casablanca
Casablanca
Tl.: 05 22 35 81 00/01/ ou 35 54 04/05
Tl. : 05 22 97 63 01
Fax: 05 22 35 64 22
Fax : 05 22 97 63 04
227
GENPHARMA
LAPROPHAN
N6 Zone Industrielle El Jadida
16-18, Boulevard Emile Zola 20300
Tl.: 05 23 35 29 83
Casablanca
Fax: 05 23 35 29 93
Tl.: 05 22 29 44 48
Fax: 05 22 20 29 87
HEMOLAB PHARMA
1, Place de l'Istiqlal Casablanca
MC PHARMA
Tl.: 05 22 2 41 41
Lotissement Bachkou, Lot 10 Rue 7
Fax: 05 22 20 50 96
Casablanca
Tl : 05 22 85 39 74
MAPHAR
Fax : 05 22 81 50 52
Alle des Cyprs, route de Rabat (R.P.1),
NOVARTIS
Km 7, An Sba Casablanca
82, Boulevard Chefchaouni Km 10 Route
Site Cyprs (Distribution) :
110 An Seba Casablanca
Tel 05 22 67 88 00
Tl.: 05 22 35 46 14 /05 22 35 93 14
Site Znata (Industriel) :
Fax: 05 22 66 40 60/05 22 34 38 63
Tel 05 22 67 80 00
Fax 05 22 67 88 46
NOVOPHARMA
INSTITUT PASTEUR
Zone Industrielle I2 Tit Mellil Provence
Place Charles Nicolle B.P.: 120
Mediouna Casablanca
Casablanca
Tl.: 05 22 51 10 83
Tl.: 05 22 20 60 65/05 22 27 52 06
Fax: 05 22 51 18 83
Fax: 05 22 26 09 57
PFEIZER
IBERMA
280, Boulevard Yakoub Al Mansour
237, Boulevard Zerktouni Casablanca
Casablanca
Tl.: 05 22 94 02 98 / 99
Tl.: 05 22 39 49 42/43/45/46/51
Fax: 05 22 94 02 60
Fax: 05 22 39 49 44
KOSMOPHARM
PHARMA 5
Lot Lina Rue 5 Z.I. Sidi Marouf 20550
21, Rue des Asphodles Casablanca
Casablanca
Tl.: 05 22 23 58 62 022 23 62 15
Tl.: 05 22 33 58 93
Fax: 05 22 23 24 03/022 25 77 02
Fax: 05 22 33 58 93
228
PHARMACEUTICAL INSTITUTE
SERVIER MAROC
R.S 203 Rte Akreuch Oum Azza An
Espace Jet Business Class Lot 16-19
Aouda Rabat
Ettawfik La Colline Casablanca
Tl.: 05 37 74.82.84 / 85 / 86
Tl.: 05 37 84 59 86
Fax: 05 37 74 86 39
Fax: 05 37 84 59 87
PHARMINOV
SOLUDIA MAGHREB
Parc d'Activit Oukacha Plateau 8 3me
Angle Av de Fs & Av de la Rsistance
Etage Casablanca
Sal
Tl.: 05 22 67 86 86
Tl.: 05 37 84 59 86
Fax: 05 22 67 27 87
Fax: 05 37 84 59 87
PROMOPHARM
SOPHARMA
Z.I. du Sahel Rue n7 B.P.: 96/97 26400
269, Boulevard Zerktouni Casablanca
Had Soualem
Tl.: 05 22 94 49 30
Tl.: 05 22 96 44 95/05 22 96 44 09
Fax: 05 22 94 49 32
Fax: 05 22 96 45 68
STERIPHARMA
RHNE POULENC RORER
39, Av Bir Anzarane 1er Etage
103, Rue El Bakri Casablanca
Casablanca
Tl: 05 22 61 81 05 05 22 61 80 95
Tl.: 05 22 98 26 50
Fax: 05 22 62 18 84
Fax: 05 22 98 26 51
ROCHE
SYNTHEMEDIC
225 Bd d'Anfa, Casablanca
22, Rue Zoubeir Ibnou Al Aouam
Tl.: 05 22 95 90 50/00/62
Casablanca
Fax: 05 22 95 90 01
Tl.: 05 22 40 47 91/05 22 24 99 29
Fax: 05 22 24 99 93
SCHERING
Route de Rabat RP Ain Seba Casablanca
ZENITH PHARMA
Tl.: 05 22 35 56 76
96, Zone Industrielle Tassila Inezgane

Agadir
SOTHEMA
Tl.: 05 28 33 22 66
B.P.:1 20180 Bouskoura Casablanca
Fax: 05 28 33 21 98
Tl.: 05 22 33 40 01/26
Fax: 05 22 32 06 41
229
Annexe 3 :
LISTE DES GROSSISTES RPARTITEURS

SOPHASUD
PHARMACOOP
Route de Safi B.P. 2069 Quartier Industriel
N12 QL Quartier Industriel Takaddoum
Sidi Ghanem Marrakech.
Rabat.
Tel: 05 24 33 65 55
Tel : 05 37 65 78 72/73/74
Fax: 05 24 33 65 57
Fax : 035 7 65 78 75
BUMAGECO
D.I.P.M
Lot 2, Rue dIfni Imm. Billal Tanger
Impasse Ibnou Katir Lot N7 Maarif
Tel: 05 39 94 66 87/88
Extention Casablanca
Fax: 05 39 94 55 66
Tel : 05 22 98 18.02
Fax : 05 22 98 18 11
SOPHAFAS
2 Rue Khouribga Quartier industriel
U.P.M
Dokkarat Fs
Rue Aguelmane Sidi Ali Agdal Rabat.
Tel: 05 35 62 61 55/68/82
Tel: 05 37 77 21 01
Fax: 05 35 65 01 84
Fax: 05 37 77 27 07
C.P.M
UPHAR
108 bd. Abdellah Ben Yassine Casablanca
B.P.154 RP 39 Selouane Nador
Tel: 05 22 30 92 92
Tel: 05 36 35 84 15
Fax: 05 22 30 99 42
Fax: 05 36 35 83 68
DIPHARM
COPHAG
56 Rue Socrate Imm Socrate Casablanca
Route de Tiznit Imm. Sedik B.P. 125
Tel: 05 22 25 26 90/25/26.73
Ait Melloul
Fax: 05 22 23 63 47
Tel: 05 28 24 00 60/08/24
Fax: 05 28 24 10 40
SOPHAGHARB
30 Lot Sidi Bouzekri Zone Industrielle
PHARMANORD
Mekns
43 Bis Rue Ahmed Chaouki, Tanger.
Tel : 05 35 45 20 80 Fax : 05 35 45 20 82
Tel: 05 39 33 38 38 Fax: 05 39 93 61 92
230
GIPHAR
DISTRIPHAK
Rue Katir Residence Falah Lot Maoulid 2
33 BD. Al Quadissya Kenitra
Casablanca
Tel : 05 37 37 38 37 Fax : 05 37 37 68 76
Tel: 05 22 99 11 88/89
UNIFARMA
Fax: 05 22 99 11 90
15 Rue El Ouahda Ttouan

AB DIS
Tel : 05 39 96 13.31/35
41 Lotissement Batoul Lissasfa Casablanca
Fax : 05 39 96 10 95
Tel : 05 22 89 48 55/56
DISMEDIC
Fax : 05 22 89 48 61
Lotissement Abchkou Rue 7 Lot 10

SOCIETE PHARMACEUTIQUE DE
Casablanca
REPARTITION (S.P.R)
Tel 05 22 81 90 20/81.66.39
Lot 89 Zone Industrielle Moulay Rachid
Fax : 05 22 81 50 52
Casablanca
PHARMASMIR
Tel : 05 22 71 33 33/34
Ain Khabaz Quartier Slaoui Lot Rabahi
Fax : 05 22 71 33 46
B.P. 769 Ttouan

UNION PHARMACEUTIQUE
Tel : 05 39 71 14 55 71 14 63
D'AGADIR (UPHAG)
Fax : 05 39 71 14 61
76, Bd. El Mansour Eddahbi, q. Al Qods

DISPHAT
Agadir
Zone Industrielle Lot 112/113/114
Tel: 05 28 22 66 66
B.P. 1235 Taza
Fax: 05 28 22 66 66
Tel: 05 35 21 25 49/21 25 50
Fax: 05 35 21 25 51
SOPHADIM
14 Rue Imouzzair Al Kandar Casablanca
ORIENTAL MEDICA
Tel : 05 22 44 66 88/77
299 bd. Derfoufi Oujda.
Fax : 05 22 44 66 44 44 77 00
Tel : 05 36 68 78 94 Fax : 05 36 68 69 81
OUEST REPARTITION
SOPHACENTRE
PHARMACEUTIQUE
Rue El Majd Quartier Industriel C.Y.M.
Hay Arrahma, Zone dactivit, Rue
Rabat.
Layoune Lot 1374 Tabriquet - Sal
Tel: 05 37 79 14 06/08
Tl : 05 37 86 99 00 Fax : 05 37 78 64 36
Fax : 05 37 79 51 05
231
ATLAS REPARTITION
SOREPHA
PHARMACEUTIQUE
Lot Dakhla Bloc C A N 37Agadir
22. Quartier Industriel Sidi Ghanem
Tel: 05 28 83 87 87
Marrakech.
Fax: 05 28 83 87 93
Tel: 05 24 33 52 54/58
TADLA PHARM
Fax: 05 24 33 52 55
130 Bd. Mohamed V Beni Mellal

Tel: 05 23 48 38 94
SOPHACHARK
Fax: 05 23 48 13 80
Route de Maghnia Quartier Industriel B.P.

N374 Oujda
SOPHASALE
Tel: 05 36 68 77 13
Ain Hwala Hay Moulay Smail Sale.
Fax: 05 36 68 77 17
Tel /05 37 80 63 28/30 80 65 65

Fax: 05 37 80 62 37
SOPHANORD
Km 7 route dEl Hajeb B.P. 212 Mekns.
SOPHATLANTIC
Tel: 05 35 53 77 11
Dar Si Aissa Safi
Fax: 05 35 53 75 03
Tel : 05 24 62 75 40
Fax : 05 24 62 83 62
SOPHACA
Lot Sivim Lot N14 Sidi Maarouf
U.G.P
Casablanca.
100 Rue Bachir Al Ibrahimi Casablanca
Tel: 05 22 97 30 20/10
Tel : 05 22 30 24 28/30 92 74
Fax: 0 522 97 30 15
Fax : 05 22 30 86 53
SOPHADET
REPHAL
Km 4 Ancienne Route de lAviation
Lot N34 Zone dActivit Hostal Larache
Tanger.
Tl : 05 39 52 04 01
Tel: 05 39 31 12 80
Fax : 05 39 52 10 96
Fax: 05 39 31 19 12
GROUPEMENT PHARMACEUTIQUE
SOREMED
DE FES (G.P.F.)
Zone Industriel Tassila N176
Rue Royaume Saoudien (ex Rue Pologne)
Inezgane/Agadir
Fs
Tel: 05 28 33 22 66
Tl : 05 35 94 44 83
Fax: 05 28 33 21 98
Fax : 05 35 94 48 31
232
MEDIREP
SOMEPHARM
Tassila Extension, N49, Rue Nador, Z.I
32 Rue El Banafsaj Quartier Alsace
Dcheira AGADIR
Lorraine Casablanca.
Tl. : 05 28 33 34 44
Tl. : 05 22 22 09 76/47 23 78
Fax : 05 28 83 83 21
Fax : 0522201392
GROSSISTERIE
SOMAPHARMA
PHARMACEUTIQUE DU MAROC
61 Rue Seine Quartier Polo Casablanca.
(G.P.M.)
Tl. : 05 22 81 58 07
5, Rue Ibn Katir 20380 Casablanca
Fax : 05 22 81 58 08
Tl : 05 22 77 42 00
RECAMED
Fax : 05 22 98 25 30
Lot 1 Route 1015 Zone Industrielle

ACTIPHARM
Casablanca.
13, Rue Imam Kabbab Casablanca
Tl. : 05 22 76 60 99/76 88 88
Tl : 05 22 24 12 76
Fax : 05 22 76 75 74
VALPHARMA
RAMO-PHARM
19 Rue Moreau Cit Plateau Extension
21 Rue El Okhouane Hay Erraha
Casablanca.
(Beausejour) Casablanca.
Tl. : 05 22 98 41 87
Tl. : 05 22 39 50 26/39 50 27
Fax : 05 22 98 25 70
Fax : 05 22 39 50 28
SAISS PARAMEDICAL
INTER PHARMA
Rue 26 N 5. Saada 1 Fs
53 Rue Hadj Omar Riffi Quartier Alsace
Tl : 05 35 60 84 40
Lorraine Casablanca.
Fax : 05 35 60 92 74 1
Tl. : 05 22 45 20 22
Fax : 05 22 45 20 24
AC PHARMA
Lot 5 Lotissement Badr Quartier Industriel
Casablanca.
Tl. : 05 22 34 00 18
PM PHARMA
117 Lotissement Amine Casablanca.
Tl. : 05 22 33 58 17 Fax : 05 22 33 58 31
233

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Ecole Nationale de Commerce et de Gestion- Agadir

Centre des Etudes Doctorales IBN ZOHR

GESTION COLLABORATIVE DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Devant le jury de thse compos de:

Centre Universitaire Guelmim,

Ouafae ZEROUALI OUARITI,

LOGISTIQUE DANS LINDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MAROCAINE

SECTION 2: LES MODELES DE MESURE DE SATISFACTION ............................ 63

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE.................................................. 98

CHAPITRE III: MODELE EMPIRIQUE .................................................................. 148

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ............................................... 188

CONCLUSION GENERALE............................................................. 189

TIENS TOUT DABORD A EXPRIMER MES REMERCIEMENTS LES PLUS SINCERES A

P R O F E S S E U R O U A F A E ZE R OUA LI OUA R ITI ,

LA CONFIANCE QUELLE MA ACCORDEE ET POUR MAVOIR GUIDE ET SUIVI TOUT

LE SUIS EGALEMENT RECONNAISSANT

POUR, SA DISPONIBILITE, SON ENCOURAGEMENT ET SES QUALITES HUMAINES QUI

TIENS A EXPRIMER TOUTE MA GRATITUDE AUX MEMBRES DE JURY PO UR LEUR

PRESENCE ET LE TEMPS QUILS ONT ACCORDE A LA LECTURE DE CE TRAVAIL.

LACCES AU TERRAIN PAR LEUR AIDE ET LEUR DISPONIBILITE.

REMERCIEMENTS VONT AUSSI A LENSEMBLE DES COLLABORATEURS DE LA

POUR LE TEMPS PRECIEUX

DACCOMPAGNEMENT, QUILS ONT DEPLOYES AFIN DE CONCRETISER, REUSSIR ET

MES REMERCIEMENTS VONT AUSSI AU CENTRE DES ETUDES DOCTORALES

REPRESENTE PAR SA DIRECTRICE

POUR LEUR PRECIEUX AIDE ET

scnarios, il apparat quun partage dinformation contribue abaisser

2. Intrt du choix du thme

commandes). Ses dysfonctionnements sont principalement le rsultat de lacunes dans la

que sur les approches

mthodologique pour comprendre, construire une reprsentation thorique (modle

2) Dfinition des lments d'action : Elle consiste en une identification de ces

Dtermination des actions possibles

Dduction du modle de partage

Confrontation du modle conceptuel au

Construction du modle conceptuel

Pour rviser le modle

Dfinition des lments d'action

Figure 1 : Dmarche globale de la recherche

Efficient Consumer Response

Vendor Management Inventory

Collaborative Planning Forecasting and Replenishement

4. Architecture gnrale de recherche

PARTIE I : MODELISATION THEORIQUE DE LA COLLABORATION

CHAPITRE III : NOTION

PARTIE II : EXPERIMENTATION DU MODELE HYPOTHETIQUE DE

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

LA COLLABORATION LOGISTIQUE DANS LA

SECTION I: POURQUOI COLLABORER

rapprovisionnement, et le contrle de la qualit.

Figure 3 : Intensit de la collaboration

ncessairement un tel climat. Au contraire, la collaboration pourrait se drouler dans un climat

La collaboration, les partenaires sont ainsi en mesure de reconnatre les bnfices de la

lintention stratgique, soit les raisons qui poussent la collaboration;

les activits ainsi que les processus partags;

les retombes de la collaboration, soit les rsultats dcoulant du rapprochement entre

Adapt de Roy et Bigras, 2000

Encadr 1 Relations tudies

leffet du partage dinformation sur la performance de la chane