Définition du management

Le management est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en
œuvre pour l'administration d'une entité, dont l'art est de diriger des hommes, afin d'obtenir une
performance satisfaisante.
Dans un souci d'optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties
prenantes de l'entreprise.
Car Le management repose sur l'organisation et la coordination de six composantes de l'activité
de l'entreprise qui sont:
 les clients;
 les fournisseurs;
 les investisseurs (actionnaires ou associés) ;
 les employés gérés;
 les flux d'informations gérés informatiquement ;
 les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. gérés par la logistique
On résume le management comme :
LE MANAGEMENT A UN OBJECTIF :
le Management cherche à réaliser quelque chose spécifique sous forme d’objectifs. La
réussite se mesure par la réalisation des objectifs. Le management est un moyen efficace
d’obtenir que les tâches utiles soient accomplies.
LE MANAGEMENT EST LE DOMAINE DE L’ACTION :
les dirigeants consacrent toujours leurs efforts et énergies pour la réussite de l’action. Pour
cela, le manager doit instaurer un climat de confiance avec ses collaborateurs,
LE MANAGEMENT EST UNE ACTIVITE :
c’est une activité distincte, que l’on peut étudier, il y a des connaissances précises relatives
à son domaine, et des compétences concernant sa pratique peuvent être acquises.
LE MANAGEMENT EST LE FRUIT DES EFFORTS D’UN GROUPE :
le concept est toujours associé à l’équipe. Les objectifs d’une entreprise sont toujours
susceptibles d’être atteints par un groupe que par une seule personne.
LE MANAGEMENT EST UN MOYEN D’INFLUENCE SUR LA VIE HUMAINE :
Un dirigeant doit influencer positivement son environnement du travail. Il doit stimuler ses
collaborateurs pour qu’il améliore leurs résultats et intervenir pour que les actions correctes
soient décidées.
 LES TYPES DE MANAGEMENT :

1. MANAGEMENT SITUATIONNEL :
Définition :
un ensemble de styles de management de tout responsable de structure (manager) pour
conduire vers l’autonomie personnelle.
Les 4 lois du management situationnel
 1ère LOI
L’EFFICACITE D’UN MANAGER PASSE PAR LE DEVELOPPEMENT DES
PERSONNESDONT IL A LA RESPONSABILITE AFIN D’ASSURER A TERME LA
REUSSITE COLLECTIVE.

 2ème LOI
AUCUN STYLE OU TEMPERAMENT N’EST A PRIORI RECOMMANDABLE MAIS
L’EFFICACITE CONSISTE A ADOPTER A UN INSTANT DONNE, LE OU LES STYLES
QUE COMMANDE LA SITUATION.

 3ème LOI
L’EFFICACITE CONSISTE A EVALUER EN PERMANCE L’AUTONOMIE DES
PERSONNES ET DES GROUPES.

 4ème LOI
LE ROLE DU MANAGER EST DE CRÉER LES CONDITIONS PROPICES AU
DEVELOPPEMENT DE CETTE AUTONOMIE DANS LE CADRE DES PROJETS ET
ACTIVITES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES.
2. LE MANAGEMENT STARTEGIQUE
Définition :
est l’ensemble des actions menées par la Direction générale pour assurer la survie et le
développement d’une organisation dans un environnement changeant.
 Les décisions stratégiques engagent la vie de l’entreprise sur le long terme (plus de trois
ans).
 Le Management stratégique vise à lever les contraintes actuelles de l’organisation en
modifiant ses domaines d’activité, ses structures, ses modalités de fonctionnement
 Le Management Stratégique concerne la prise de décision sur l’orientation de l’entreprise à
long terme, en fonction des changements de l’organisation et de l’environnement.
 Il est défini au niveau du DG ou PDG, le dirigeant est le centre des responsabilités,
 Le Dirigeant détient le pouvoir, toutes les décisions doivent suivre une ligne hiérarchique.

3. MANAGEMENT OPERATIONNEL:
Les décisions prises dans ce cadre de la stratégie sont relatives à la gestion courante,
Le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint : les ressources sont
données, il s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés ; en veillant à en faire
le meilleur usage pour atteindre les objectifs fixés, dans un bon climat social,
En principe, elles ne sont jamais vitales pour l’avenir de l’entreprise.

Niveaux du management
 Décisions courantes Décisions stratégiques

Ex : Offrir des prix Ex : Lancer un nouveau

promotionnels sur un produit
produit

Management stratégique

Management opérationnel Définition et mise en œuvre des

orientations de l’entreprise (moyen et
Gestion courante (au long terme) en matière de produits,
quotidien) des activités de marchés, technologies tout en prenant
l’entreprise en considération les dimensions
économiques, sociales, politiques et
organisationnelles

 Management stratégique et Management opérationnel sont complémentaires: le

Management opérationnel résulte du Management stratégique, mais l’influence également.
Les dirigeants doivent tenir compte des informations ascendantes transmises par les cadres
du terrain : difficultés de production, motivation personnel, manque de débouchés
commerciaux … Ces informations précieuses permettent d’orienter la stratégie.
LE MANAGER :
Définition :
- la personne en charge d’une organisation, il est investi d’une autorité formelle sur unité
organisationnelle, cette autorité formelle lui donne un certain statut, impliquant certains relation,
dont découle l’accès a l’information.
Les rôles de manager :
I. ROLES INTERPERSONNELS :

 CHEF SYMBOLIQUE : Qui oblige de remplir un certain nombre de devoirs routiniers de

nature légale ou sociale...
 LEADER : il est le principal responsable de la motivation de ses agents et aussi, des
promotions, sanctions, de la formation, etc.
 AGENT DE LIAISON : il crée lui-même puis entretient un réseau de contacts externes
Et d’informateurs qui lui apportent ressources et informations...

II. ROLES LIES A L'INFORMATION :

 OBSERVATEUR : Cherche et reçoit une grande variété d’informations pour développer une
compréhension exacte de l’organisation et de l’environnement. Emerge comme le centre
Nerveux de l’information interne et externe de l’organisation.
 DIFFUSEUR : Transmet aux membres de l’organisation, les informations collectées de
l’extérieur, ou par ses collaborateurs. Le Manager est le détenteur de l’Information utile.
  PORTE-PAROLE : Transmet à des personnes extérieures des informations sur les projets,
les plans de développement, les politiques ainsi que les actions et les résultats… Il sert
d’expert dans le domaine des activités de l’organisation...

III. ROLES DECISIONNELS :

 ENTREPRENEUR : Améliore la structure dont il a la charge, l’adapte aux changements et

évolutions des projets.
 REGULATEUR : il est responsable des actions correctives qu’il faut prendre lorsque
l’organisation fait face à des perturbations importantes et inattendues...
 REPARTITEUR : Le manager est le répartiteur des ressources Contrôle toutes les
décisions importantes de l’organisation...
 NEGOCIATEUR : Le manager consacre un temps non négligeable à la négociation. Il doit
amener le personnel à trouver des compromis, discuté d’une revendication avec le
syndicat...
LES STYLES DE MANAGEMENT :
1. Style Directif, comportements très organisationnel, peu relationnel

Beaucoup d’instructions, de consignes, peu d’explications complexes, définitions des missions,

conception d’un contrôle permanent centré sur les personnes
Structuration des processus de travail avec définition précise des méthodes et des procédures
 Le manager parle beaucoup, écoute peu
 Répond aux questions avec le souci de la précision
 Connaît bien le travail et peut l’expliquer ou constituer une référence
 Utilise plus l’écrit que la parole
 Individualise le management mais ne s’intéresse pas aux questions de personnes
Ce style est efficace si :
 Le manager est factuel
 Les collaborateurs sont peu expérimentés ou nouveaux
 En cas de crise ou d’urgence

- C’est un mode utilisé temporairement

Mots clés: faits et chiffres, décision, objectifs, priorités, précision, impératifs, efficacité, résultats

Le manager utilise le « JE »
 Beaucoup d’explication sur les raisons des choix , la finalité des projets , des activités
 Mise en valeur des objectifs, des projets, des activités et des réussites
 Contrôle prévu à l’avance pour suivre l’activité pais aussi pour aider, encourager le
collaborateur.

2. Style Persuasif, comportements très organisationnel, très relationnel

- Le manager parle beaucoup, se met en avant. Il expose ses idées, ses convictions, ses
valeurs puis suscitent des questions et des échanges. Pour cela, Il favorise :
- La convivialité
- La persuasion en vue d’avoir l’adhésion
- La pédagogie pour faire comprendre
- La consultation pour la prise de décision
Le manager est efficace si :
- Il est authentique et sincère
- le groupe a du mal à s’exprimer ou à donner des idées
- Les collaborateurs ont besoin d’être valorisés, rassurés, encouragés
- Le manager utilise le JE et le NOUS
- Actes et valeurs apparents dans son langage
 Mots clés: explication; persuasion, conviction
 Mots usuels: décision, objectifs, priorités, choix, explication, réussite, ambition, réponse,
crédibilité, légitimité, importance

3. Style Associatif, comportements peu organisationnels, très relationnels

- Beaucoup d’occasions de travail en commun pour échanger des idées, résoudre des
problèmes techniques ou prendre des décisions
- Des solutions parfois complexes qui prennent en compte les interets des collaborateurs et
de l’entreprise
- Contrôle portant sur le bon fonctionnement des activités prévu à l’avance ou provoqué par le
collaborateur
- Le manager écoute, parle peu
- Aide à analyser des situations, résoudre des problèmes
- Travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs
- Veille à, la bonne qualité des relations entre les personnes
- Il arbitre le « hors jeu », dose le négociable et le non négociable
Le manager est efficace si :
- Il sait se mettre à l’écoute des autres
- Les contrats de collaboration sont respectés
- Le processus de prise de décision est partagé
- Les collaborateurs sont expérimentés
- Le manager utilise le « JE », « VOUS », « NOUS »
- Cette fois ci, il est question de « contrats » et surtout de partenaires
 Mots clés:
clés: écoute, conseil, organisation
 Mots usuels:
usuels: idées, intérêts, propositions, possibilités arbitrage, débats, conciliation,
études, dialogue, analyse, résolution.

4. Style délégatif, comportements peu organisationnels, peu relationnels

- Beaucoup de réflexions collectives ou de projets émanent du manager, d’un collaborateur
ou de l’équipe
- Une grande latitude du collaborateur sur le choix des moyens et des méthodes pour
parvenir au résultat
- Des rencontres périodiques prévues avec le manager pour faire le point ou à l’initiative du
collaborateur
- Contrôle portant sur les résultats , le retour d’expérience ,les leçons à tirer
- Le manager exprime sa confiance par son absence physique
- Il répond néanmoins à toutes les sollicitations
- Il encourage les initiatives, les propositions individuelles et collectives
- Il favorise les échanges avec l’environnement internes et externe
Le manager est efficace si:
- Il sait être à la fois disponible et en retrait
- Les collaborateurs font preuve d’un grand savoir faire technique et relationnel
- Les « contrats de délégations » sont bien calibrés
 Mots clés : responsabilité, initiative, délégation
- Le manager utilise le « VOUS » et le « NOUS »

 Cette fois ci, Il est question de responsabilité et de risque .

 A ce stade de la délégation, Le manager doit
 observer et analyser les comportements et les résultats
 évaluer les performances à l’aide d’un système d’information directe

 LE PYRAMIDE MASLOW :

- La pyramide de Maslow, aussi appelée "pyramide des besoins", est une hiérarchie des
besoins qui repose sur la théorie de Maslow, selon laquelle l'homme cherche à satisfaire ses
besoins les plus basiques avant de chercher à satisfaire ses besoins plus superficiels. Selon
lui, on peut distinguer 5 échelons de besoins :
1- les besoins physiologiques (faim, soif, ...)
2- les besoins de sécurité,
3- les besoins d'appartenance
4- les besoins d'estime
5- les besoins d'accomplissement de soi.
- D'un point de vue marketing, la pyramide de Maslow sert à positionner son produit sur le
bon segment selon le besoin auquel il prétend répondre.
Les voies de l’autonomie
 Définition :
L’autonomie professionnelle se définit comme la combinaison entre:
 La compétence d’une personne
 Et sa motivation ou celle d’un groupe
 Dans le cadre d’un objectif, d’une mission précise ou d’un projet

L’autonomie se manifeste par :

1. La recherche de l’expression de l’accomplissement
2. L’éloignement de la hiérarchie et de l’autorité
3. La baisse dans les appartenances

 Dans les sociétés intuitives , le logiciel grégaire est très puissant et structure les rapports
entre individus quelque soient les organisations, leur vocation et leur nature
 L’individu n’est rien, le groupe est tout
 Appartenir ou périr

 Dans les sociétés cognitives comme celles formatées ou sécrétées par le libéralisme,
l’individu est tout , le groupe est secondaire.
 Aussi la recherche de l’autonomie est précoce et constitue l’exercice social de base et ce
dans toutes les organisations avec toutes les vertus et les travers qu’entraîne cette quête
de l’autonomie.

 Dans l’entreprise évoluant dans les sociétés et économies industrielles et post industrielles,
tout est entrepris pour qu’individualisation et individualisme soient séparés et distingués
 L’individualisation repose sur l’autonomie qui est facteur positif de progrès au service de la
collectivité alors que l’individualisme s’exerce toujours au détriment du groupe ou de
l’organisation

 L’ AUTONOMIE C’ EST D’ ABORD :

 Le souci de la valeur personnelle
 La recherche active et l’affirmation d’une identité
 Un projet personnel qui tienne compte de l’environnement
 Le goût de la responsabilité
 L’ouverture sélective aux autres réseaux
 Le partenariat et la solidarité
 L’esprit d’équipe

 L’INDIVIDUALISME, C’EST D’ ABORD:

 Le repli sur soi
 Indépendance
 Le hors jeu social
 Absence de projet ou projet centré sur soi
 Consommation hédoniste
 Repli sur l’environnement proche
 Peur sociale
 L’auto défense
 L’absence d’esprit d’équipe

 Aujourd’hui l’entreprise est devenue un lieu et un pôle très actif pour le développement et
l’émergence de l’autonomie en raison de:
- Le Travail est de plus en plus important dans l’existence et se raréfie
- Attentes croissantes envers le travail devenu « lieu de vie »
- Tendance croissante à la recherche de l’autonomie dans le travail
- Entreprise : ensemble de projets d’individus et de groupes

 Dans ce contexte, le rôle de l’entreprise consiste à favoriser Le développement de

l’autonomie à travers :
 Le développement de dispositifs introduisant l’esprit d’équipe
 L’individualisation du management
 la conciliation du développement des personnes avec celui, des équipes
 La latitude pour l’encadrement intermédiaire de jouer de nouveaux rôles destinés à susciter
l’autonomie
Le rôle du manager situationnel est 
est :
1. de s’adapter en permanence à l’autonomie des individus.
2. À faire progresser cette autonomie vers des niveaux plus compatibles avec les contraintes
de l’environnement et avec les objectifs de l’entreprise.

 Évaluer l’autonomie professionnelle que relativement à une situation donnée Pouvoir faire et
vouloir faire ou la rencontre ou synergie entre une compétence et une motivation dans le
cadre d’une mission , d’un projet , d’un objectif

Évaluation de l’autonomie des collaborateurs

 NE SAIT PAS, NE VEUT PAS………………………………….. TRÈS FAIBLE AUTONOMIE

 NE SAIT PAS BIEN, VEUT BIEN………………………………. FAIBLE AUTONOMIE
 SAIT, VEUT ET POSE DES CONDITIONS…………………… AUTONOMIE MODÉRÉE
 SAIT, VEUT ………………………………………………………. FORTE AUTONOMIE

Normes et statut

 Statut: position qu’occupe un individu dans une organisation donnée: association,

entreprise, club, parti, famille.

 Statut : Ensemble des comportements auxquels un individu peut s’attendre légitimement de

la part des autres.

 Rôle : Ensemble des comportements auxquels les autres peuvent s’attendre légitimement
de sa part.

 statut et rôle s’appuient sur des comportements du détenteur du statut et de ceux sur
lesquels s’exerce ce statut.

 Statut et rôle impliquent des Droits et Obligations et expriment par là le caractère hautement
relationnel entre les deux concepts Ex : dans une famille, le père de par
sa position a des devoirs (nourriture, sécurité, éducation) et des droits(obéissance, respect)

LES NORMES :

1) Les normes formelles :

elles sont écrites et ont un caractère officiel tels que les textes de loi , les décrets, arrêtés,
circulaires, conventions ,règlement intérieur etc.…
2) Les normes informelles :
elles ne sont pas écrites et puisent leur force dans les us et coutumes , les pratiques de la
communauté et de la religion, leur caractère non écrit et non officiel n’altère en rien leur
influence souvent supérieur à celle des normes formelles

LES STATUT :
1) Statut présent : c’est le statut particulier celui qu’on occupe à un moment donné
2) Statut latent: statut en réserve dans l’individu mais n’apparaît pas.
LES ROLES :
1. Rôle prescrit : défini par la société
2. Rôle subjectif: tel qu’il est perçu et conçu par l’individu
3. Rôle mis en acte: celui traduit dans la réalité à travers les comportements et les actes

 Conflits de rôles
- Quand un individu occupe des statuts à exigences de rôles incompatibles entre eux
Ex jeunes étudiants en contorsion entre temps pour les études et temps pour le sport
Ex : magistrat en contorsion entre respect de loi et jugement d’un ami

Motivation et délégation 
délégation :
 Besoin économique :
Pour tout individu, l’argent est très important pour lui permettre d’acheter le nécessaire pour sa
survie mais également le superflu qui devient nécessaire Son importance est aussi
économique que psychologique
 Le besoin associatif
Tout homme à besoin de la compagnie de ses semblables pour atténuer ses angoisses et ses
frustrations et parce que la solitude est insupportable à l’homme
Ce type de besoin est à la base des organisations informelles

 Le besoin de sécurité :
Cette sécurité est entendue à double sens :
 Celui de ne pas perdre ce que l’on possède en tant que personne (sa vie) et ses biens
 Celui d’être rassuré que ses besoins continueront à être satisfaits ; dans le cas contraire,
l’individu développera un sentiment d’insécurité.
 Le besoin d’estime :
Tout homme cherche à forger et à donner une image de lui-même la plus favorable possible
Cette image se construit à partir de la considération que les autres lui accordent et elle se
traduit par des signes extérieurs d’aisance et de réussite On se réalise dans que regard
des autres

Les facteurs de satisfaction :

 Les accomplissements
 La reconnaissance
 La nature du travail
 La responsabilité
 L’avancement
 Les accomplissements : bien faire son travail, résoudre un problème
 La reconnaissance : la considération
 La nature du travail: intérêt pour l’individu
 La responsabilité: s’investir
 L’avancement: poste, statut, responsabilité

Les facteurs de mécontentement

 La politique de l’administration ou de l’entreprise
 Le supérieur hiérarchique
 La rémunération
 Les relations entre les personnes

Les conditions de travail 

travail :
 La politique de l’administration ou de l’entreprise: trouver ses marques
 Le supérieur hiérarchique: compétence incompétence? Equité, justice? Influence sur le
moral et le rendement?
 Rémunération: satisfaisante ?
 Relations entre les personnes : sereines? Bonnes?
 Conditions de travail: frein ou facteur de performance

+ La délégation :

 Cela signifie procuration

 Acceptation juridique connue
 Matérialisée par un écrit appelé mandat
 Donner le soin à un autre d’agir à votre place mais toujours sous votre responsabilité
 Elle exprime la reconnaissance d’une capacité

Le diagnostic : critères d’urgence et critère d’importance

- Taches que vous ne pouvez déléguer
- Taches à déléguer à un chevronné
- Taches à déléguer après formation
- Taches à déléguer dès identification du bon élément.

Description des taches :

- Définir activités et taches avec précision, les objectifs, la marge d’autonomie les moyens et
ressources attachés à la fonction
- Etude de poste
- Mettre en évidence les compétences requises pour assumer les taches.

Choix du délégataire
- Estimation de la maturité à travers Évaluation des compétences et es motivations
- Agir sur la formation et la stimulation
- Erreurs à éviter: formation insuffisante absence de consultation préalable sur les activités et
objectifs, remise en cause.

La négociation du pouvoir délégué

- Négocier pour aboutir un bon arrangement entre délégant et délégataire sur tous les
aspects
- Aller vers une gestion par objectif intégré à un plan d’action et à un mode contrôle
- Échanger obligation de moyen contre obligation de résultats
La mise en place du plan d’action
- Déléguer les contrôles intermédiaires dans l’exécution du plan d’action
- Validation des résultats et sécurisation du délégataire à travers une feuille de route
- Tableau de bords rapports, réunions formelles et informelles
Le contrôle final
 Initiative du contrôle au délégant
 Évaluation du collaborateur
 Analyse des écarts entre objectifs et résultats
 Préconiser l’entretien ouvert et la formalisation
 Esprit d’équipe et responsabilité

 LA GESTION DU TEMPS

 Le temps est une ressource non renouvelable

 On ne peut le stocker, ni l’acheter
 Il est un élément fondamental de l’appréciation des performances des individus et des
organisations
 Il est un critère de différenciation
 Il est au cœur de la technologie et de la concurrence
 La gestion du temps est fonction de l’organisation et de la gestion des compétences

 Dualité des choix et la responsabilité dans la gestion du temps

 Court terme / long terme
 Consommation / investissement
 Jouissances / sacrifices

 Elle est le résultat de la combinaison des facteurs suivants :

 Les attitudes par rapport au temps
 La conception du temps
 Les notions de base.

 Elle est le résultat de la combinaison des facteurs suivants :

1. Les attitudes par rapport au temps
2. La conception du temps
3. Les notions de base
4. Les objectifs recherchés
5. Les activités
6. La fonction dominante

 Ces facteurs sont confrontés à trois critères

1. Le rapport profit efficacité
2. La gestion du temps
3. Le rapport plaisir satisfaction

 Eviter activisme et passivité car les deux consomment du temps sans contrepartie pour les
individus et les organisations.
ACTIVISME
 Structuré plus par son rythme que par ses objectifs
 Faire plus et plus vite
 Certains domaines sont laissés à l’abandon
  Obsession de l’efficacité, portez ouverte sur le désordre violent
 Manques de sensibilité et de sens stratégique global,
PASSIVITE
 Peu structuré ou déstructuré
 influençable
 Obsession du plaisir, porte ouverte sur l’insensibilité
 Manque d’efficacité
 Manque d’énergie
 Les risques de rupture
 Animation d’une équipe
50% du temps du responsable se passe en réunion Distinguer le besoin et l’excès de réunion
1. Information
2. Coordination
3. Négociation

- La réunion coûte cher

- Rassemblement de compétences, de connaissance du problème, d’implication
- Former un groupe autour d’un objectif avec des contraintes
- Préparer, conduire, suivre sont les trois de toute réunion.
 Animation d’une équipe
 Information ascendante et descendante
 Coordination : rechercher la synergie
 La négociation: aptitude au dialogue, à la concertation ,à l’évaluation des rapports de force ,
capacité à offrir des solutions alternatives pour concilier les intérêts et équilibrer les
contraintes.

 Rôle de l’Animateur/objectif
 Collecte l’information
 Confronte les idées et positions
 Synthétise les propositions
 Recherche l’accord
 Fait prendre les décisions
 Prévoit les responsabilités et les délais
 Prévoit le contrôle

 Rôle de l’Animateur/discours
 Présente le sujet
 Propose le plan
 Guide et canalise la discussion
 Facilite l’expression de tous
 Clarifie, coordonné, reformule
 Dégage points communs et divergences
 Note les points essentiels
 Rôle de l’Animateur/relation
 Accueille et met à l’aise les participants.
 Favorise la connaissance mutuelle des participants.
 Attentifs aux conflits, au climat.
  Entretient la dynamique du groupe.
 Met en valeur le rôle de chacun.

 Causes d’échec
 Préparation insuffisante
 méthodes inadéquates
 Animation trop laxiste
 Animation trop autoritaire
 Conflits de personnes non résolus
 Désaccords sur objectifs et méthodes
 Résultat: non application, PV faible

 PROFIL DES PARTICIPANTS :

1. Timide :
Questions faciles pour donner confiance et valoriser ses interventions
2. Bagarreur:
Bagarreur:
Rester calme, empêcher monopole du débat, évoquer manque de temps
3. Mr je sais tout:
L’arrêter par des questions embarrassantes, faire remettre en cause ses idées par le
groupe
4. le sage :
Solliciter sa contribution pour instaurer la sérénité dans le groupe
5. Le contre:
Lui demander d’accepter le point de vue du groupe
6. Le bavard:
L’interrompre avec tact, limiter son temps de parole, regarder sa montre
7. Le grand seigneur :
Ne pas froisser sa susceptibilité, ne pas le critiquer, le oui mais
8. Le muet volontaire (Le roupilleur) :
Lui demander son expérience personnelle, lui demander des exemples
9. le rusé:
rusé:
Lui renvoyer ses questions.

 Définition de leadership
- On peut définir le leadership comme étant une autorité d’influence, basée les relations que
le leader noue avec les membres d’un groupe.

 Définition de leader
- Le leader est une personne dont les ambitions et le destin sont liés à ceux d’un groupe.
Grâce à sa personnalité, il cherche à influer sur la conduite des autres, pour amener le
groupe à accomplir ses tâches et réaliser ses objectifs.

La différence fondamentale entre un leader et un manager :

tient à l’origine de l’autorité que chacun exerce au sein d’une entreprise :

 Rôles du manager :
Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef imposé à une équipe. Être un
 manager dans une entreprise est avant tout un statut. Le pouvoir du manager trouve son
fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise.

 Il est centré sur la tâche

 Il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son autorité
 Il organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe (planification,
réalisation et contrôle),
 Il a des objectifs et cherche à les atteindre

 Rôles d’un leader

Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe. Être un
leader dans une entreprise est une reconnaissance, non un statut. Le leader tire son
pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe.

Un leader est un visionnaire

 Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel
 Il sait motiver ses équipes, grâce à son charisme, et ses compétences
 Il est centré sur les personnes
 Il est au centre d’un groupe, qui lui reconnaît une autorité
 Il propose, influence et est moteur au sein de son groupe (motivation et initiative)
 Il a une vision et cherche à la réaliser
 Il est courageux, n’hésite pas à prendre des risques et assume ses responsabilités

Le rôle principal du manager réside toutefois dans le maintien de l’ordre et de la cohérence,

tandis que le leadership se manifeste plutôt dans l’essor, le changement, et l’innovation .

 Abraham Maslow a établi une règle de priorité concernant les besoins, désirs et
motivations Cette théorie repose sur les principes suivants :

 Hiérarchisation = Il y a une hiérarchie des besoins. cela veut dire que l’on ne peut
satisfaire un besoin supérieur que lorsque les besoins inférieurs sont déjà satisfaits.
 Motivation = La motivation est incluse dans les besoins à satisfaire.
Lorsqu’un besoin est satisfait, il cesse d’être motivant,

 Les seules incitations financières ou matérielles sont insuffisantes pour

déclencher la motivation.

 Définition de la délégation

La délégation consiste à confier à un collaborateur, une tâche, des activités, une mission, en
laissant à ce collaborateur, une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes. Elle
représente transfert d’autorité entre un supérieur hiérarchique et son collaborateur.