DONE Thèse PCE VENDEUR - François PEROTTO - 2011

Université Panthéon-Assas (Paris II)

Droit – Economie – Sciences sociales
Les déterminants de la performance du vendeur en situation de plateau

de carrière
Thèse pour l’obtention du Doctorat ès Sciences de Gestion

(Arrêté du 07 août 2006)
Présentée et soutenue publiquement par
François PEROTTO
Le 21 juin 2011
Jury
Directeur de thèse : Monsieur Pierre-Louis DUBOIS

Professeur à l’Université Panthéon-Assas Paris II
Rapporteurs : Monsieur Christophe FOURNIER

Professeur à l’Université Montpellier I
Monsieur Alain ROGER
Professeur à l’Université Jean Moulin Lyon III IAE Lyon
Suffragants : Madame Isabelle BARTH
Professeur à l’Université de Strasbourg EM-Strasbourg
Madame Véronique CHANUT

2

Université Panthéon-Assas (Paris II)

Droit – Economie – Sciences sociales
Les déterminants de la performance du vendeur en situation de plateau

de carrière
Thèse pour l’obtention du Doctorat ès Sciences de Gestion

(Arrêté du 07 août 2006)
Présentée et soutenue publiquement par
François PEROTTO
Le 21 juin 2011
Jury
Directeur de thèse : Monsieur Pierre-Louis DUBOIS

Rapporteurs : Monsieur Christophe FOURNIER

Professeur à l’Université Montpellier I
Monsieur Alain ROGER
Professeur à l’université Jean Moulin Lyon III IAE Lyon
Suffragants : Madame Isabelle BARTH
Professeur à l’Université de Strasbourg EM Strasbourg
Madame Véronique CHANUT
3

« L’Université Panthéon-Assas (Paris II) n’entend donner ni approbation, ni improbation aux

opinions émises dans la thèse, ces opinions doivent être considérées comme propres à leur
auteur ».
4

Remerciements
Ce travail de recherche a été enrichissant, formateur et stimulant, mais il a été aussi parfois
épuisant, démoralisant (notamment la recherche d’entreprises participantes à la recherche
principale) et contraignant. J’ai toujours été frappé, dans les quelques thèses que j’ai pu
consulter, par le sentiment de délivrance des doctorants à écrire cette dernière page de
remerciements. Je comprends maintenant pourquoi… !
Mes remerciements les plus chaleureux vont tout d’abord aux directeurs commerciaux, aux
directeurs des ventes et aux directeurs des ressources humaines, qui m’ont fait confiance et
m’ont accordé de prendre du temps (précieux) des membres de leurs forces de vente, soit lors
des entretiens de la phase de recherche exploratoire qualitative, soit lors de la phase de
recherche principale quantitative ; il va sans dire que je remercie également les vendeurs pour
la qualité de nos entretiens ou pour avoir répondu au questionnaire de recherche. Sans eux
tous, ce travail aurait difficilement abouti ! Je ne peux pas oublier non plus les responsables
que j’ai rencontrés, qui ont montré un grand intérêt pour cette recherche, mais qui dans un
contexte de crise ou de transformation de leurs entreprises n’ont pas été en mesure de
participer concrètement à cette recherche. Puissent de futures collaborations être rapidement
possibles.
Je remercie aussi Catherine Lespine et Stéphane Onnée qui m’ont permis de rejoindre le
laboratoire de recherche INSEEC Business School et ainsi de connaître et de collaborer avec
des collègues de grande valeur. Parmi eux, je remercie vivement Jean Frisou pour sa
disponibilité, son sens pédagogique et son aide précieuse dans la validation des résultats
statistiques, Clarinda Matthews pour ses explications et sa formation à l’utilisation de
PLSPM, Meriem Agrebi, Laurent Florès, David Vidal et Marco Caramelli pour leurs conseils.
Je remercie également les membres du LARGEPA pour leurs remarques lors de mes
présentations. J’ai beaucoup de gratitude envers Catherine Voynnet-Fourboul pour la qualité
de son cours d’application et de ses conseils si pertinents dans l’utilisation de données
qualitatives sous NUD*IST, ainsi que Bertrand Belvaux pour sa disponibilité, son aide et ses
conseils avisés. Je n’oublie pas non plus Elodie Fioc pour son soutien moral.
5

Mes remerciements vont aussi à ceux que j’ai eu l’occasion de rencontrer et de solliciter
pendant cette recherche, notamment Fanny Poujol, Constance de Seynes, et Rob Bradford. Je
tiens tout spécialement à remercier Michel Tennenhaus pour avoir accepté si spontanément de
valider mes résultats et de me permettre d’envisager de nouvelles pistes.
Ce travail de thèse est long et exigeant, a fortiori lorsqu’il est fait en parallèle d’une activité
professionnelle et implique beaucoup de sacrifices dans la sphère privée. C’est pourquoi je
remercie Olivier pour sa présence et sa compréhension, ma famille et mes amis pour l’intérêt
qu’ils ont marqué à l’égard de cette recherche et tout particulièrement mes parents qui ont
trouvé pour le moins original (et courageux) de se lancer dans un tel exercice à 46 ans !
Enfin, je remercie chaleureusement mon directeur de thèse le Professeur Pierre-Louis Dubois

pour son soutien, ses encouragements et ses conseils avisés durant ce travail doctoral, mais
aussi auparavant lors du travail de mémoire de Master Recherche. Il reste pour moi un
exemple à suivre d’intelligence, d’esprit curieux, de concision et aussi d’humilité.
6

Résumé de la thèse :
Les déterminants de la performance du vendeur ont fait l’objet d’un vaste courant de
recherche dont il ressort que les variables personnelles sont les plus explicatives de la
variation de la performance. Parallèlement, la recherche sur le plateau de carrière du vendeur
qui est encore peu développée, propose des actions visant à éviter le plateau.
Cette recherche propose un modèle structurel de déterminants de la performance du vendeur
fondés sur certains traits de personnalité : l’esprit de compétition, la rigueur, l’estime de soi et
l’efficacité personnelle et analyse les relations entre ces traits entre eux et entre l’effort et la
performance. Cette recherche précise également la modération du plateau de carrière sur
certaines variables du modèle.
Il ressort de cette recherche la validation d’un modèle conceptuel de déterminants de la
performance du vendeur fondé sur les traits de personnalité et, de la modération positive et
faible du plateau de carrière sur les liens entre l’esprit de compétition, la rigueur et l’effort et,
la performance, qui forment ces traits de personnalité.
Cette étude met en lumière le rôle d’une triade composée de l’efficacité personnelle, de
l’effort et de la rigueur comme variables explicatives de la performance des vendeurs
performants. Une autre caractéristique des vendeurs performants concerne l’orientation de
leurs efforts dirigés en efforts habiles, avec un haut niveau d’effort qui tend à devenir une
norme de travail pour les vendeurs performants expérimentés. Au contraire, les vendeurs
standards ont une direction de leurs efforts moins habile.
Une autre caractéristique des vendeurs performants concerne l’efficacité personnelle et leur
capacité à analyser leurs expériences d’abord passées puis présentes pour déterminer leurs
expériences actives de maîtrise. Les vendeurs performants sont rigoureux et, tout en restant
centré sur l’objectif à atteindre, savent analyser la situation et adapter les actions et les
moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre. Enfin, l’esprit de compétition agit en catalyseur de
cette triade efficacité personnelle-effort-rigueur. Pour les vendeurs performants de 45 ans et
moins, l’effort et l’efficacité personnelle sont deux variables essentielles et le relais est pris
ensuite, au-delà de 45 ans par la rigueur et l’esprit de compétition.
Le plateau de carrière des vendeurs performants est un plateau accepté notamment parce
qu’ils vivent un enrichissement du poste. Cet enrichissement du poste est la conséquence du
stress dans le rôle et des expériences positives.
7

Mots-clefs : vendeur, performance, plateau, plafonnement, carrière, plateau de carrière,

esprit de compétition, rigueur, estime de soi, efficacité personnelle, effort, recrutement,
formation, évaluation de la performance
8

The performance determinants of the plateaued salesperson
Abstract: The research on the performance determinants of the salesperson has been widely
studied and it appears that the variation on performance is mostly due to personal variables.
The research on the salesperson plateau is less studied and aims mainly at actions to avoid
plateauing.
This research proposes a structural model on the performance determinants of salesperson
based on personality traits: competitiveness, conscientiousness, self-esteem and self-efficacy,
and analyses the relationships between these traits among them, and between effort and
performance. This research points out as well the weak moderating effect of the plateau on the
variables of the model.
A conceptual model on the performance determinants of the salesperson is validated and, the
weak positive moderating effect of the plateau on the structural path between competitiveness,
conscientiousness, effort and performance is confirmed.
This study points out the role of a triad made of self-efficacy, effort and conscientiousness as
explaining variables of the performance of performing salespeople. Another characteristic of a
performing salesperson regards their effort which is smart, and their high level of effort
becomes normative for senior performing salespersons. To the contrary, average performing
salespersons have a less smart effort and a more hard effort.
Another characteristic of performing salespersons regards self-efficacy and their ability in
analyzing their experiences firstly past experiences, and then present experiences in order to
determine their enactive mastery. Performing salespersons are conscientious and while
remaining focused on the objective, they analyze the situation and adapt their actions and
means to reach the objective. Competitiveness is a catalyzer of the triad self-efficacy-effort-
conscientiousness. For performing salespersons of age ≤ 45, effort and self-efficacy are the
main drivers and then, after the age 45, conscientiousness and competitiveness become the
main drivers.
The career plateau of performing salespersons is accepted in particular because they
experience job enrichment, and this job enrichment is a consequence of the role stress and
positive experiences.
Keywords: salesperson, performance, plateau, career, career plateau, competitiveness,

conscientiousness, self-esteem, self-efficacy, effort, recruiting, training, performance
9

evaluation
10

Université Panthéon-Assas
LARGEPA
13, avenue Bosquet
75007 PARIS
11

Sommaire

Problématique de la recherche.............................................................................................. 20
Chapitre I : Les déterminants de la performance du vendeur : un modèle conceptuel
fondateur ................................................................................................................................. 23
1.1. ............................................................... Le modèle de Walker-Churchill-Ford (WCF)
24
1.2. ..................Revue élémentaire de la recherche sur les déterminants de la performance
36
1.3. .................................................................................Nouvelles approches de recherche
40
Chapitre II : La performance et l’évaluation de la performance du vendeur.................. 46
2.1. ................................................................................................................................
Définition de la performance ......................................................................................... 47
2.2. ................................................................................................................................
La mesure de la performance ......................................................................................... 61
2.3. ................................................................................................................................
Le mode d’évaluation de la performance....................................................................... 69
2.4. ................................................................................................................................
Les biais d’évaluation de la performance....................................................................... 73
2.5. ................................................................................................................................
Conclusion ..................................................................................................................... 76
Chapitre III : Les traits de personnalité du vendeur.......................................................... 78
3.1. ................................................................................................................................
Les traits généraux de personnalité Big Five et Type A ................................................ 81
3.2. ................................................................................................................................
L’esprit de compétition .................................................................................................. 93
3.3. ................................................................................................................................
La rigueur....................................................................................................................... 99
3.4. ................................................................................................................................
L’estime de soi ............................................................................................................. 105
3.5. ................................................................................................................................
L’efficacité personnelle................................................................................................ 110
3.6. ................................................................................................................................
Conclusion ................................................................................................................... 120
Chapitre IV : Le plateau de carrière .................................................................................. 125
4.1. ................................................................................................................................
La notion de carrière .................................................................................................... 126
4.2. ................................................................................................................................
Le concept de plateau de carrière................................................................................. 137
4.3. ................................................................................................................................
Les typologies de plateau de carrière ........................................................................... 146
12

4.4. ................................................................................................................................
Plateau de carrière et performance ............................................................................... 152
4.5. ................................................................................................................................
Conclusion ................................................................................................................... 159
Chapitre V : Recherche qualitative exploratoire, modèle conceptuel et hypothèses de
recherche ............................................................................................................................... 161
5.1. ................................................................................................................................
5 Analyse qualitative exploratoire ............................................................................... 162
5.2. ................................................................................................................................
Modèle conceptuel et hypothèses de recherche ........................................................... 194
5.3. ................................................................................................................................
Conclusion de la première partie.................................................................................. 199
Chapitre VI : La construction du matériel expérimental et le choix des échelles de
mesure ................................................................................................................................... 206
6.1. ................................................................................................................................
Le choix de la population étudiée ................................................................................ 207
6.2. ................................................................................................................................
Définition des variables................................................................................................ 210
6.3. ................................................................................................................................
Le choix des échelles de mesure et l’opérationnalisation des variables....................... 212
6.4. ................................................................................................................................
Le développement du questionnaire............................................................................. 221
6.5. ................................................................................................................................
Le pré-test et la qualité des instruments de mesure...................................................... 225
6.6. ................................................................................................................................
Conclusion ................................................................................................................... 256
Chapitre VII : Les résultats de la recherche et les implications managériales .............. 257
7.1. ................................................................................................................................
Les conditions expérimentales de la recherche ............................................................ 258
7.2. ................................................................................................................................
La qualité des données collectées ................................................................................ 273
7.3. ................................................................................................................................
Analyses et tests des hypothèses .................................................................................. 275
Conclusion générale, implications managériales, apports, limites et voies de recherche
................................................................................................................................................ 356
Conclusion générale ............................................................................................................. 357
8.1. ................................................................................................................................
Les apports théoriques et les apports méthodologiques ............................................... 366
8.2. ................................................................................................................................
Les implications managériales ..................................................................................... 368
8.3. ................................................................................................................................
Les limites de la recherche........................................................................................... 377
8.4. ................................................................................................................................
Les voies de recherche ................................................................................................. 378
13

Liste des tableaux ................................................................................................................. 563

9.1. ................................................................................................................................
Liste des figures ........................................................................................................... 569
9.2. ................................................................................................................................
Table des matières........................................................................................................ 570
14

INTRODUCTION GENERALE
« La vérité et la raison sont communes à un chacun, et ne sont non plus à qui les a dites
premièrement qu’à qui les dit après : ce n’est non plus selon Platon que selon moi, puisque
lui et moi l’entendons et voyons de même. Les abeilles pillotent de çà de là les fleurs, mais
elles en font après le miel, qui est tout leur ; ce n’est plus thym ni marjolaine ; ainsi les pièces
empruntées d’autrui, il les transformera et confondra pour en faire un ouvrage tout sien, à
savoir son jugement. Son institution, son travail et étude ne vise qu’à le former. »
Michel de Montaigne, Les Essais
Le vendeur occupe une place particulière dans l’entreprise, puisque s’il est un membre à part
entière de l’organisation, il passe son temps hors de l’entreprise pour la « représenter » auprès
des prospects et des clients. Une évolution importante dans la relation avec les clients porte
sur la nature même de cette relation, qui est passée d’un mode transactionnel à un mode
relationnel (Churchill et al., 2006). Le changement fondamental porte ainsi sur la relation que
le vendeur va entretenir avec son client, qui n’est plus fondée sur une succession de
transactions plus ou moins indépendantes les unes des autres, mais qui se fonde sur une
nouvelle relation, qui va s’inscrire dans la durée et sur une logique gagnant-gagnant ; il y
aurait ainsi un glissement de la notion de vente à la notion de négociation commerciale1. Ce
glissement s’explique notamment par le besoin de fidéliser le client, qui s’inscrit dans le

1
« Vendre consiste à faire se convaincre un interlocuteur -le client- que le produit ou le service proposé répond
le mieux à ses besoins ; négocier consiste à analyser ensemble une situation où existe un intérêt commun de fait,
bien que les intérêts de chaque partie semblent opposés et que chaque partie cherche à vendre quelque chose à
l’autre, afin de parvenir à un accord satisfaisant de part et d’autre.» Audebert-Lasrochas P, (2006)., Comment
différencier négociation et vente, Revue Française de Gestion, 141-155. Voir aussi, Roussel P. (2002), Les
règles d’or de la négociation commerciale, Mémento Foucher.
15

contexte plus large du marketing relationnel initié dans la décennie 1990 (Peterson, 1995 ;
Sheth et Parvatiyar, 1995).
Le vendeur occupe une place centrale dans le marketing relationnel, puisqu’il est en « front
office » dans une relation directe avec le client et est son interlocuteur privilégié.
Même si dans la plupart des cas le vendeur reste l’interlocuteur unique du client dans sa
relation avec l’entreprise, la solution qui lui sera apportée pourra être une solution élaborée
collectivement au sein de l’équipe commerciale au sens large (Pellegrin-Boucher et al., 2009).
Nous pouvons également remarquer que le contenu du poste du vendeur s’est
considérablement enrichi, car la relation commerciale relationnelle entraîne une plus grande
complexité, notamment par la maîtrise des relations interpersonnelles et des compétences
commerciales générales qu’elle requiert. Cet enrichissement est également du au fait que la
mise en place de nouveaux outils dans la gestion de la relation client (CRM, ERP…) amène le
vendeur à être au cœur d’un nouveau système d’informations, au sein duquel il transmet et
reçoit de l’information (Churchill et al., 2006).
Si le vendeur occupe une position centrale et stratégique dans le marketing relationnel de

l’entreprise, cela n’empêche pas la fonction de continuer à pâtir d’une mauvaise réputation, ou
à tout le moins, d’avoir une attractivité limitée (Barth et Biardeau, 2001 ; Bobot, 2008). Cette
attractivité limitée se retrouve d’ailleurs dans la difficulté à recruter des commerciaux qui se
confirme année après année 2. Paradoxalement, de nombreux postes de commerciaux sont à
pourvoir et le nombre d’étudiants issus des écoles de commerce augmente lui aussi, sans que
cette offre ne rejoigne cette demande! Parallèlement, les nouvelles générations ont un rapport
à la carrière bien différent de celui de leurs aînés (Iellatchitch et al., 2004) et les jeunes
diplômés montrent eux aussi moins d’intérêt à une carrière.
Les organisations doivent également prendre en compte une segmentation toujours plus
grande des marchés et qui s’accompagne d’une globalisation, ce qui entraîne une concurrence
de plus en plus exacerbée et rend l’accès aux clients de plus en plus critique. D’une part,
l’efficacité des actions de prospection et, d’autre part, la fidélisation nécessaire des clients
remet davantage les forces de vente au cœur de la réussite des entreprises, vis-à-vis d’un
client qu’elles placent de plus en plus au centre de leur organisation.

2
Cf. les études Credoc-Pôle Emploi « Besoins en main d’œuvre-BMO » 2010 et 2011.
16

Parallèlement, l’allongement de la durée de vie et en conséquence l’allongement de la durée

de vie professionnelle, amènent les entreprises à revoir la gestion de leurs ressources
humaines et notamment, la gestion de leur pyramide des âges (Cerdin et al., 2003).
Ainsi, face à une position stratégique du vendeur dans la relation client, mais aussi face à une
raréfaction de la ressource humaine commerciale, les entreprises vont-elles devoir trouver des
solutions adaptées pour attirer des talents commerciaux, mais aussi pour retenir leurs vendeurs
les plus performants, qui deviennent une ressource humaine toujours plus précieuse. En outre,
la fonction commerciale, qui est une fonction d’entrée dans l’organisation, joue aussi un rôle
de vivier et les éléments les plus prometteurs vont ensuite irriguer les fonctions Vente,
Marketing, Achats…(Rive et Valax, 2004). L’entreprise peut ainsi attirer des talents par le
dynamisme de sa politique de carrière, mais pour ceux qui désirent (ou qui vont devoir) rester
au poste de vendeur et qui sont contributifs et quelque soit le niveau de leur contribution, elle
devra savoir les retenir et les motiver. C’est un défi d’autant plus important pour un
collaborateur qui va rester dans le même type de fonction durant plus de quarante ans et ainsi,
plafonner rapidement.
La gestion des carrières et notamment les carrières commerciales, ainsi que la gestion du
plafonnement des collaborateurs sont des enjeux majeurs pour les organisations et leur
management. En effet, comme nous le verrons plus complètement par la suite, le contexte a
beaucoup évolué ces vingt dernières années et les défis économiques, démographiques,
sociaux et culturels auxquels sont confrontées les entreprises, nécessitent des réponses
adaptées et spécifiques. En outre, si des réponses sont attendues sur un plan plus collectif de
la gestion des carrières, d’autres le sont aussi pour des approches plus individualisées. Si le
salarié est acteur de sa carrière, il n’en reste pas moins vrai que le rôle des entreprises est
primordial, puisque ce sont elles qui élaborent et mettent en œuvre des programmes de gestion
des ressources humaines, qui amènent à de nouvelles pratiques managériales (Guerrero et al.,
2004).
C’est pourquoi, cette recherche a pour objectif de préciser certains déterminants de la

performance du vendeur en général et du vendeur en situation de plateau de carrière en
particulier, au travers de traits de personnalité spécifiques. Les questions que nous posons sont
de savoir quels peuvent être les facteurs explicatifs d’une performance supérieure de certains
vendeurs, notamment par l’influence de traits de personnalité particuliers. Il semble nécessaire
également de comprendre comment et pourquoi les vendeurs les plus performants réussissent
17

à maintenir une performance supérieure dans la durée ; les facteurs explicatifs de cette
performance sont-ils identiques tout au long de la carrière du vendeur sont-ils modifiés au fil
du temps ? De la même manière, la force de ces facteurs est-elle continue ?
Dans une première partie, nous procèderons à une revue de littérature, qui nous permettra
dans un premier chapitre de présenter un modèle fondateur des déterminants de la
performance du vendeur. Dans un second chapitre, nous aborderons le concept de
performance, pour ensuite, lors d’un troisième chapitre nous intéresser à certains traits de
personnalité du vendeur : l’esprit de compétition, la rigueur, l’estime de soi et l’efficacité
personnelle. Le quatrième chapitre sera l’occasion de présenter le plateau de carrière. Dans le
cinquième chapitre nous traiterons de la recherche exploratoire qualitative qui a été conduite
et qui nous permettra de présenter un modèle conceptuel à tester et à valider.
Dans la seconde partie de cette recherche, nous présenterons en sixième chapitre le matériel
expérimental, pour terminer avec un septième et dernier chapitre sur les résultats et les
implications managériales de cette recherche.
18

Première partie

Définition de la problématique ; Revue
de la littérature ; Modèle conceptuel et
Hypothèses de la recherche
19

Problématique de la recherche
Durant nos dix-sept années passées en entreprise, nous avons été frappé de constater que
quelle que soit l’entreprise, son origine, son histoire, ses produits, ses pratiques
managériales…un type de collaborateurs revient toujours : le professionnel chevronné qui
souvent guide nos premiers pas dans l’entreprise lors du programme d’intégration et il s’agit
souvent du même, de ce collègue qui a blanchi sous le harnais et qui, malgré les nombreuses
années passées au même poste, reste d’une fraîcheur et d’un volontarisme toujours
renouvelés. Or, dans une force de vente, on peut être certain de les rencontrer, ces vendeurs
qui sont très ouverts aux autres, disponibles, toujours prêts à accepter le changement et à
prendre en compte d’autres façons de voir. En outre, ils sont présentés comme des références,
car ils maîtrisent totalement leur poste et ils figurent en permanence dans le haut du tableau de
classement. Ce constat est également partagé par nombre de praticiens que nous avons pu
rencontrer et qui, sans hésitation, nomment ces vendeurs de leurs organisations.
Quand on connait la difficulté du métier de vendeur itinérant (les déplacements, la solitude, la

nécessité d’être dans un état d’esprit conquérant lorsque débute une négociation, même si la
précédente n’a pas complètement abouti, la gestion optimale du temps…), c’est avec
beaucoup d’affection que l’on considère ces vendeurs, qui apparaissent finalement comme des
cas à part. En effet, alors que certains s’ennuient à un poste qu’ils estiment occuper depuis
trop longtemps, ceux-là trouvent en permanence matière à de nouveaux apprentissages, de
nouveaux défis et de plaisirs renouvelés dans leur travail. Pourtant, comment ne pas ressentir
de la lassitude voire de l’usure ?
Les entreprises ont bien conscience de l’importance de ces « piliers » de leur organisation
commerciale à telle enseigne que lorsqu’un manager de siège social fait un accompagnement
terrain avec un vendeur, il le fera soit avec un pilier, soit avec un jeune vendeur dont l’avenir
semble très prometteur. Ces vendeurs piliers sont une ressource humaine commerciale de
première importance et il apparaît utile de mettre davantage le projecteur sur eux. En effet,
comment expliquer un tel niveau de performance et qui s’inscrive à ce point dans la durée ?
20

La problématique de notre recherche porte d’une part, sur les déterminants de la performance
de ces vendeurs et, plus spécifiquement, sur les traits de personnalité partagés par ces
vendeurs et, en l’occurrence, sur l’esprit de compétition, l’estime de soi, la rigueur et
l’efficacité personnelle. En effet, les vendeurs performants partagent-ils des traits de
personnalité communs et, qu’en est-il plus spécialement pour les vendeurs en situation de
plafonnement ? Par ailleurs, ces traits de personnalité sont-ils d’égale importance et évoluent-
ils avec le temps ? La question se pose également de savoir quelles sont les relations entre ces
traits de personnalité et, les relations de ces traits de personnalité avec l’effort et la
performance, ainsi que leur pouvoir explicatif.
Enfin, s’agissant des vendeurs performants plafonnés, quelle est l’incidence du plafonnement
sur la force de ces traits de personnalité et les relations entre eux et, sur la relation de ces traits
avec l’effort et la performance ?
D’autre part, la problématique porte également sur le mode de gestion des vendeurs
performants en situation de plateau de carrière, afin de maintenir ou développer leur haut
niveau de contribution.
Ces questions nous semblent d’importance, car de nombreux vendeurs performants vont rester
à ce poste toute leur carrière, souvent pour des considérations d’ordre personnel et, il est
critique pour leur management de savoir ce qui explique leur performance, afin de jouer
efficacement sur le registre des ces déterminants de la performance tout au long de leur
carrière. Il est tout aussi utile de connaître ces déterminants pour amener les vendeurs moins
performants à des niveaux supérieurs de performance et éviter qu’ils ne tombent dans une
routine fatale, à la fois pour leur performance et pour leur épanouissement.
En d’autres termes, il peut être bon pour le management commercial de savoir comment
maintenir voire développer une performance commerciale, mais aussi, comment dupliquer la
réussite des meilleurs à l’égard des autres. Un autre intérêt managérial réside dans les
incidences sur la politique de recrutement des vendeurs et sur la définition des profils induits.
Croiser les champs du marketing, de la vente et de la gestion des ressources humaines est
novateur, bien que les variables observées aient déjà fait, chacune prise individuellement,
l’objet d’un courant de recherche significatif. A notre connaissance, aucune recherche n’a été
réalisée qui porterait sur une étude multi-traits, de traits de personnalité issus de plusieurs
modèles de personnalité et, en l’occurrence, de certains traits du modèle Big Five et du
modèle Type A, associés à l’estime de soi et à l’efficacité personnelle. Il paraît intéressant et
21

utile de les étudier plus collectivement et dans un champ nouveau de relation entre la
performance du vendeur et sa situation de plafonnement. De la même manière, le
plafonnement fait l’objet d’une recherche soutenue et plutôt orientée sur les positions
managériales. A notre connaissance, aucune recherche n’a porté qui concernerait uniquement
le vendeur, position d’entrée dans l’organisation.
L’intérêt académique de cette recherche se trouve dans ce croisement des champs du
marketing, de la vente et de la gestion des ressources humaines. Il semble prometteur de
croiser l’étude des déterminants de la performance et l’étude du plateau de carrière, en ayant
une double approche novatrice : d’un côté en mettant en lumière certains traits de personnalité
comme déterminants de la performance du vendeur et, d’un autre côté, en étudiant la situation
de plateau de carrière non plus pour une position managériale, mais pour une position d’entrée
dans l’organisation, telle que celle de vendeur.
Avant de répondre concrètement à toutes ces questions, nous allons d’abord traiter d’un
modèle fondateur des déterminants de la performance du vendeur.
22

Chapitre I : Les déterminants de la performance du vendeur : un modèle

conceptuel fondateur
Chapitre I : Les déterminants de la performance du vendeur : un modèle conceptuel fondateur
La recherche sur les déterminants de la performance du vendeur est ancienne et riche. Bien
entendu, l’essentiel de cette recherche est anglo-saxonne, puisqu’aux Etats-Unis la vente est
une activité fortement valorisée et reconnue. Dans ce chapitre, nous allons présenter un
modèle conceptuel fondateur, celui de Walker, Churchill et Ford (1977), avec la nombreuse
recherche qu’il a suscitée, puis les évolutions récentes de cette recherche. Enfin, nous
éclairerons notre problématique de recherche.
1.1. Le modèle de Walker-Churchill-Ford (WCF)
Walker, Churchill et Ford (1977) proposent un modèle fondateur des déterminants de la

performance, qu’ils ont ensuite enrichi à la suite de leur méta-analyse de 1985 (Churchill et
al., 1985), en ajoutant un cinquième facteur antécédent de la performance, en l’occurrence le
savoir-faire :
Figure 1 : Le modèle des déterminants de la performance du vendeur de Walker, Churchill et

Ford
Variables personnelles,
organisationnelles et
environnementales
Perceptions de rôle
Récompenses Satisfaction
Médiation Intrinsèque
Aptitude interne Extrinsèque
Performance Médiation
externe
Savoir-faire
Motivation
24
1.1.1. La performance
Walker et al., (1979) définissent la performance comme « le résultat de l’exécution d’un

certain nombre d’activités discrètes et spécifiques, qui peuvent varier grandement selon les
types de poste et de situations de vente ». Dans ce modèle, la performance est une fonction
multiplicative de la motivation, de l’aptitude et des variables de rôle. Ainsi, si un vendeur est
bas dans l’un ou l’autre de ces trois facteurs, sa performance s’en ressentira négativement. En
outre, il n’y a pas de distinction formelle entre la performance et le comportement, celui-ci
étant ce que les individus font (les tâches sur lesquelles ils exercent un effort) dans l’exercice
de leur mission. Pour un vendeur, le comportement implique l’exécution d’activités relatives à
la vente. La performance représente un comportement qui a été évalué en termes de sa
contribution aux objectifs de l’organisation. Ce comportement revêt un aspect normatif, qui
peut être « bon » ou « mauvais » relativement aux buts et objectifs de l’organisation. Quant à
l’efficacité, elle est une conséquence de la performance et elle fait référence à une sorte
d’index résumé des résultats organisationnels, pour lesquels le vendeur est au moins
partiellement responsable. L’efficacité n’a pas de lien direct avec le comportement et elle est
fonction d’autres facteurs qui ne sont pas contrôlés par le vendeur.
Ainsi, avons-nous un résultat de la performance et ces résultats de la performance aboutissent
à l’efficacité commerciale et dans cet index de résultats se retrouvent différentes
composantes : chiffre d’affaires, part de marché, nombre de produits détenus, marge
unitaire…, pour lesquels le vendeur n’est que partiellement responsable, puisque le vendeur
ne maîtrise ni les politiques ou la stratégie de la direction, ni le potentiel de son territoire de
vente ou les actions concurrentes.
Une composante de la performance est le comportement (ou comportement attendu), qui est
représenté par les tâches effectuées par le titulaire du poste alors qu’il travaille. Le
comportement, en tant que performance, est évalué en termes de contribution aux objectifs de
l’organisation. Les efforts ou le comportement d’un vendeur sont beaucoup plus contrôlables
que les résultats produits par ces efforts. Par exemple, l’atteinte ou non d’un quota de vente
peut être due au vendeur lui-même ou, au quota lui-même ou à un changement dans
l’environnement. Les psychologues industriels soutiennent qu’un titulaire de poste ne devrait
être jugé que sur les étapes de son travail sur lesquelles il exerce un véritable contrôle et ne
devrait pas être tenu pour responsable des résultats au-delà de son contrôle (Jaramillo et al.
2005 ; Pettijohn et al., 2001 ; Rich et al., 1999).
25
Ici, effort et performance sont confondus, puisque le montant d’effort porte à la fois sur les
tâches et sur le niveau de la performance.
1.1.2. La motivation
La théorie sur laquelle repose ce modèle est la théorie de l’expectation (ou théorie des attentes
ou théorie VIE) issue des travaux de Vroom (1964) 3. Ainsi que le précise Oliver (1974), la
théorie de l’expectation de Vroom trouve sa source dans les travaux de Lewin 4 et de Tolman 5,
qui postulent que les organismes développent des expectations cognitives concernant les
résultats d’un comportement et, en conséquence agissent de telle manière que le résultat
désiré soit atteint.
Le modèle VIE (Valence / Instrumentalité / Expectation) de Vroom est expliqué ainsi par
Lévy-Leboyer (1998) :
- Valence : c’est la caractérisation affective (désirabilité) attachée par chacun aux
résultats de ses activités. La valence est liée à la hiérarchie de valeurs propre à une
personne et également à ses besoins du moment.
- Instrumentalité : la performance est le résultat immédiat du travail que l’on peut
qualifier de résultat de premier niveau. L’instrumentalité est la représentation des
relations entre la performance et les résultats de second niveau, que sont par exemple
le salaire, les primes, les promotions, les témoignages d’appréciation ou encore le
sentiment d’avoir accompli quelque chose de valable. Vroom propose de concrétiser
l’instrumentalité par un indice de probabilité allant de -1 (relation négative entre la
performance et les résultats de second niveau) à +1 (relation très forte), en passant par
0 (aucune relation entre la performance et les résultats).
- Expectation : c’est l’opinion que chacun a de lui-même et de ses possibilités
d’atteindre un but donné, dès lors qu’il fait les efforts nécessaires.
Les VIE constituent la source d’une motivation qui vise à satisfaire des besoins à valence
positive et à éviter des évènements à valence négative.

3
Cf. Vroom V.H., Work and Motivation, New-York, John Wiley and Sons, 1964.
4
Cf. Lewin K., The Conceptual Representation and the Measurement of Psychological Forces, Durham, N.C.,
Duke University Press, 1938.
5
Cf. Tolman E.C., Purposive Behavior in Animals and Men, New-York, Century, 1932.
26
Porter et Lawler 6 ont complété ce modèle, en précisant que la motivation ce sont les aptitudes
et compétences, mais aussi la « clarté du rôle », c’est-à-dire la précision des attentes de
l’organisation concernant le travail à effectuer.
La théorie de Vroom postule que la valence d’un niveau de performance (Vj) est une fonction
multiplicative de l’interaction de la valence de k résultats et de l’instrumentalité (Ijk) que la
performance du niveau j va conduire au résultat k, pour tous les n résultats. Elle est mise en
équation comme suit :
Vj = f [ ∑ (Vk x Ijk)]
k =1
Le modèle de Vroom s’intéresse essentiellement à la somme d’effort que le collaborateur va

développer pour différentes tâches attachées à son poste.
La motivation est le montant de l’effort que le vendeur désire faire sur chacune des activités
ou tâches associées à son poste et cette motivation du vendeur à fournir un effort sur une tâche
dépend de deux variables : l’expectation et la valence. La motivation est alors le désir de
fournir un effort sur des tâches spécifiques de vente, qui, c’est espéré, vont conduire à une
performance améliorée sur une ou plusieurs dimensions et à une récompense accrue du
vendeur. Dans ce modèle, effort et motivation ne sont pas différenciés, puisque la motivation
est envisagée comme le montant d’effort que le vendeur désire faire sur chacune des activités
ou tâches associées à son poste ; en augmentant son effort sur chacune de ces activités, son
niveau de performance s’en ressentira sur certaines dimensions (volume de vente,
profitabilité, vente aux nouveaux clients, atteinte de quotas…).
Expectation
L’expectation peut être évaluée selon deux dimensions : son ampleur (niveau) et son
exactitude. L’ampleur indique le degré auquel le vendeur pense que l’effort qu’il va déployer
sur des activités de vente aura un effet sur le niveau final de la performance. Ces estimations
reflètent ainsi les perceptions du vendeur sur sa capacité à contrôler ou influencer son propre
niveau de performance. Le niveau général d’estime de soi et la compétence perçue pour
réaliser les différentes tâches sont liés positivement au niveau d’estimations d’expectation.

6
Cf. Porter L.W., and Lawler E.E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Ill., Richard D.Irwin,
1968.
27
Les perceptions par le vendeur des liens entre effort et performance peuvent aussi être
influencées par des caractéristiques environnementales du marché au sein duquel il opère. Ces
perceptions des conditions du marché économique global, du potentiel de son territoire de
vente, de la force de l’intensité concurrentielle, des ruptures de stock de produits…peuvent
affecter son sentiment concernant la manière dont un niveau d’effort accru va accroître sa
performance. Plus il va voir ces conditions environnementales comme une restriction à sa
performance, plus son évaluation d’expectation sera faible.
Pour ce qui concerne l’exactitude de l’expectation, cela recouvre la mauvaise estimation par
le vendeur de la relation entre effort et performance. Ceci va le conduire à dépenser trop de
temps et d’énergie à des activités à faible impact sur la performance et, pas assez, à des
activités à fort impact. L’expérience du vendeur doit lui permettre d’améliorer l’exactitude de
son expectation. Par ailleurs, si le vendeur perçoit une ambiguïté ou un conflit avec ses
partenaires de rôle, il peut être incertain sur le lien entre effort et performance et il peut en
résulter un niveau d’expectation erroné.
Instrumentalité
L’instrumentalité est l’estimation faite par le vendeur de la probabilité qu’une amélioration
donnée de sa performance sur certaines dimensions de la performance va conduire à son
atteinte d’une augmentation spécifique dans le montant d’une récompense particulière. Par
exemple, l’instrumentalité va être l’estimation faite par le vendeur que l’amélioration de son
nombre de visites par jour conduira à l’atteinte de son quota de vente et ainsi à l’obtention de
son bonus de vente.
L’instrumentalité est elle aussi évaluée selon son ampleur et son exactitude. Les variables
organisationnelles et, plus particulièrement la politique de compensation, ont une influence
forte sur le niveau de l’instrumentalité. En effet, si la rémunération fixe du vendeur représente
50% de sa rémunération totale, il verra plus de chance d’obtenir un meilleur salaire en
améliorant sa performance, que si sa rémunération variable ne représente que 5 ou 10%. Plus
le salaire fixe est important et moins le vendeur portera ses actions sur des actions de vente
court terme. Cependant, le plan de rémunération ne fait pas tout, car il faut prendre en compte
d’autres récompenses financières (augmentation de salaire, promotion) et d’autres
récompenses non financières (reconnaissance, sentiment d’accomplissement). Chaque
vendeur peut attacher une valeur particulière à l’une ou l’autre de toutes ces récompenses. Les
28
théoriciens de la psychologie organisationnelle (Rotter et Lawler entre autres 7) prennent en

compte le locus de contrôle. Plus le locus de contrôle du vendeur est interne et plus il aura le
sentiment qu’une amélioration de sa performance résultera en l’atteinte de récompenses.
Concernant l’exactitude, les liens réels entre la performance sous différentes dimensions et
l’atteinte de récompense qui en découle, sont déterminés par les pratiques managériales et les
politiques de management sur la manière dont la performance est évaluée et sur les différents
types de récompense attribués selon les niveaux atteints de performance. Le vendeur peut là
aussi faire preuve d’une mauvaise interprétation et se concentrer sur des domaines de
performance qui ne sont pas considérés par le management et finir par être désabusé sur sa
capacité à obtenir les récompenses espérées. Son expérience est un moyen d’éviter cette
inexactitude, de même que le style de management de son superviseur. L’ambiguïté de rôle
peut également entraîner une estimation erronée de l’instrumentalité.
Valence
La théorie de la pyramide des besoins de Maslow 8, la théorie de la motivation de Herzberg 9 et
la théorie d’Alderfer 10 suggèrent que les récompenses à médiation externe d’ordre inférieur
sont plus valorisées par les individus qui sont insatisfaits de leurs atteintes par rapport à ces
récompenses. Plus le vendeur est insatisfait de son salaire, de son niveau de reconnaissance et
d’autres récompenses liées à ses besoins d’ordre inférieur, plus il attachera de « valence » à
l’atteinte d’une augmentation de ces récompenses. A l’opposé, si le vendeur est satisfait de
son atteinte de récompenses à médiation externe, la valeur pour lui d’augmentation future de
ces récompenses déclinera.
Ces théories postulent également que les récompenses à médiation interne ne seront pas très
valorisées par le vendeur, jusqu‘à ce qu’il soit relativement satisfait des récompenses à
médiation externe ; plus sa satisfaction des récompenses à médiation externe est élevée et plus
sa valence pour l’augmentation de l’atteinte de récompense à médiation interne est grande.

7
Lawler E.E., (1970), Job Attitudes and Employee Motivation: Theory, Research, and Practice, Personnel
Psychology, 23, 223-237.
Rotter J.B., (1966), Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Reinforcement,
Psychological Monographs: General and Applied, 80.
8
Maslow A.H., (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370-396 ; (1970),
Motivation and Personality, 2nd ed., New York, Harper and Row.
9
Herzberg F., Mausner B., Snyderman B., (1959), The Motivation to Work, 2nd ed., New York, John Wiley and
Sons Inc..
10
Alderfer C.P., (1969), An Empirical Test of a New Theory of Human Needs, Organizational Behavior and
Human Performance, 4, 142-175.
29
L’aspect le plus controversé des théories de Maslow et d’Alderfer est leur proposition que les
récompenses à médiation interne ont une utilité marginale croissante : plus le vendeur est
satisfait des récompenses à médiation interne qu’il reçoit, plus il accordera une valeur élevée à
de futures augmentations de ces récompenses.
1.1.3. Les variables personnelles, organisationnelles et environnementales
Les variables personnelles qui sont ici jeu sont plutôt des variables « descriptives » : âge,
situation matrimoniale, taille de la famille, formation académique, expérience du poste,
phase de la carrière, race... Néanmoins, Teas (1981) précise quatre variables qui sont liées à la
motivation : le locus de contrôle, l’estime de soi, la perception de ses compétences et
l’ancienneté dans le poste de vendeur.
Les variables organisationnelles qui sont considérées recouvrent le niveau de proximité
(d’étroitesse) de la supervision, la politique managériale, l’influence du vendeur sur la
détermination des standards de supervision, la politique de recrutement, la formation à la
vente, le climat organisationnel…
Les variables environnementales ne sont pas prises en compte, puisque qu’elles recouvrent
des éléments macro-économiques sur lesquels le management n’a pas réellement de prise
(conditions économiques et taux de chômage par exemple).
1.1.4. Les perceptions de rôle
Le rôle est fortement défini à travers les attentes, les demandes et les pressions faites au
vendeur par ses partenaires dans le rôle (le management, son superviseur direct, ses clients, sa
famille). Les perceptions que le vendeur a de ces attentes et de ces demandes influencent
notablement sa définition de son rôle et son comportement dans son poste.
La clarté du rôle fait référence au degré auquel les perceptions par le vendeur des demandes
de ses partenaires de rôle sont claires. Ce que le vendeur pense que ses supérieurs attendent de
lui correspond-il de fait à leurs attendes et à leurs demandes ?
La perception de conflit de rôle apparaît dès lors que le vendeur croit que les demandes de
rôle de deux ou plus de ses partenaires de rôle sont incompatibles et qu’il lui est impossible de
30
les satisfaire en même temps (par exemple : son client lui demande une ristourne sur un
produit et son chef des ventes refuse qu’une ristourne soit faite sur ce type de produit).
La perception d’ambiguïté de rôle existe lorsque le vendeur ressent qu’il n’a pas l’information
nécessaire pour accomplir correctement sa tâche. Il peut être incertain sur ce que tout ou
partie de ses partenaires attendent de lui dans certaines situations, comment il devrait
satisfaire ces attentes ou, comment sa performance va être évaluée et récompensée.
Ces auteurs (Walker et al., 1977) attirent l’attention sur le fait que les variables personnelles et
organisationnelles peuvent modérer la perception de rôle. Par exemple, plus un vendeur gagne
en expérience, plus il a de chance d’acquérir une compréhension précise de ce qui est attendu
de lui et de la façon dont il sera évalué. De la même manière, l’expérience va lui apprendre
quelles demandes de rôle peuvent être ignorées ou aboutir à un compromis, l’aidant ainsi à
réduire et à faire face aux conflits auxquels il est confronté. Plus l’expérience du vendeur dans
le poste est importante, moins il sera confronté au manque de clarté, à l’ambiguïté et au
conflit. La formation continue est également un facteur à prendre en compte puisqu’elle vise
aussi à agir sur la courbe d’expérience du vendeur : plus le vendeur aura de formation, plus sa
perception de rôle en sera positivement affectée.
Le style de supervision du superviseur va également influencer la perception du rôle. En effet,
plus le vendeur est « étroitement » managé, plus il apprend vite ce que son management
attend de lui et sur la façon dont il sera évalué. De même, si un vendeur peut donner son input
sur le management ou s’il peut influencer sur les standards utilisés pour définir et évaluer la
performance, il les comprendra d’autant mieux complètement et précisément (Hackman et
Lawler, 1971 ; Morris et al., 1991 ; Teas, 1980, 1981).
1.1.5. L’aptitude
L’aptitude commerciale d’un individu est considérée comme une contrainte par rapport à sa
capacité à réaliser son travail de vente selon une compréhension adéquate de son rôle et une
motivation à atteindre un résultat. Ces aptitudes peuvent classées en grandes catégories telles
que la capacité intellectuelle globale, les traits de personnalité et les intérêts professionnels.
Analysé sous l’angle de la motivation, la capacité à exécuter avec succès une tâche spécifique
est une variable modératrice dans la relation entre l’effort que le vendeur fournit sur une tâche
et le niveau de performance atteint qui en résulte sur la dimension de la performance. C’est
31
pourquoi, la capacité ou l’aptitude qu’il faut prendre en compte et les façons appropriées de la
mesurer, sont donc très spécifiques à la tâche et les mesures appropriées de ce construit
peuvent varier énormément selon les industries, les types de produit…en fonction des tâches
spécifiques qui doivent être réalisées et des dimensions de la performance qui sont
considérées comme importantes. Une mesure générale de l’aptitude peut souvent ne pas
prendre en compte cet aspect spécifique des tâches (Walker et al., 1985).
L’aptitude peut en fait affecter la performance de façons bien différentes qu’en modérant
simplement la capacité d’un individu à faire son travail ; cela peut aussi toucher sa motivation
à être performant. Il faut également prendre en considération l’aptitude perçue du vendeur et
son niveau général de confiance en soi, qui vont fortement influencer son niveau
d’expectation. C’est pourquoi, l’intelligence du vendeur et ses perceptions de sa propre
capacité de vendeur peuvent influer fortement sur sa motivation à fournir un effort sur
différents aspects de son poste. Ainsi, des mesures objectives de l’aptitude commerciale
peuvent se révéler insuffisantes et peut-être l’aspect prédictif pourrait-il être amélioré en
incluant également des mesures de l’aptitude perçue.
1.1.6. Le savoir-faire
Le niveau de savoir-faire a trait à la compétence apprise pour accomplir les tâches nécessaires
et inclut des capacités apprises telles que les relations interpersonnelles, les principes de
leadership, la connaissance technique, les techniques de présentation…
Les savoir-faire sont des niveaux de compétence qui peuvent changer rapidement avec
l’apprentissage et l’expérience, alors que l’aptitude consiste en des capacités personnelles
persistantes. Ford et al. (1987) distinguent trois composantes du savoir-faire :
- les compétences interpersonnelles (ex. : savoir comment faire face et résoudre les
conflits),
- les compétences de vente (ex. : savoir comment faire une présentation de vente et
comment conclure une vente),
- les compétences techniques (ex. : connaissance des caractéristiques et des avantages
du produit, connaissance des procédures requises par les politiques internes).
S’il n’y a pas de relation entre l’expérience dans le poste et le savoir-faire, en revanche il peut
y avoir une relation positive entre l’expérience et le niveau d’expectation. En effet, plus le
32
vendeur gagne en expérience, plus il a l’occasion d’améliorer à la fois ses savoir-faire et sa

confiance dans sa capacité à obtenir des résultats.
1.1.7. Les récompenses
Les récompenses à médiation externe représentent ces récompenses qui sont contrôlées et
proposées par des personnes autres que le vendeur, comme les managers ou les clients. Elles
recouvrent le salaire, les incitations financières, la sécurité, la reconnaissance et l’avancement.
Les récompenses à médiation interne représentent celles que le vendeur atteint largement
pour lui-même. Elles recouvrent les sentiments d’accomplissement, de développement
personnel, de développement de carrière et d’estime de soi. L’importance que chacun accorde
à ces récompenses va fortement influencer sa motivation à être performant.
1.1.8. La satisfaction
La satisfaction intrinsèque est liée aux récompenses à médiation interne (satisfaction avec le
travail lui-même et avec les opportunités de développement personnel et d’accomplissement).
La satisfaction extrinsèque est liée aux récompenses à médiation externe offertes au vendeur
(satisfaction avec le salaire, avec les politiques et les supports de la société, avec la
supervision, avec les collègues, avec les chances d’avancement et avec les clients). La
satisfaction est également impactée par les perceptions du rôle et un vendeur qui vit un conflit
important ou une incertitude dans l’emploi sera moins performant qu’un vendeur qui ne les vit
pas.
Ce modèle conceptuel a fortement influencé la recherche concernant la force de vente et nous

verrons plus loin certains des résultats de cette recherche.
33
1.1.9. Bref aperçu des théories de la motivation
Si la théorie de l’expectation est la théorie la plus couramment étudiée pour ce qui concerne
les populations commerciales, il paraît intéressant de faire un bref survol des autres théories
de la motivation.
Si nous nous fondons sur la taxonomie proposée par Kanfer (1990) et présentée par Roussel
(2000), la motivation repose sur trois paradigmes :
- le paradigme des besoins-mobiles-valeurs,
- le paradigme du choix cognitif,
- le paradigme de l’autorégulation-métacognition.
Par souci de simplification de lecture, les références bibliographiques ne sont pas indiquées
ici en notes de bas de page et peuvent être retrouvées dans le document de Roussel (2000).
Le paradigme des besoins-mobiles-valeurs cherche à comprendre ce qui motive l’individu à

travailler et comprend trois grandes familles théoriques :
- Les théories des besoins (Maslow, 1943 ; Alderfer, 1969 ; Herzberg, 1957, 1959,
1971).
- Les théories classiques de la motivation intrinsèque :
o La théorie de l’évaluation cognitive (Deci et Ryan, 1971, 1975, 1985).
o La théorie des caractéristiques de l’emploi (Hackman et Oldham, 1975, 1976,
1980).
- Les théories de la justice organisationnelle et de l’équité :
o La théorie de l’équité (Adams, 1963, 1965).
o Le concept de justice organisationnelle (Greenberg, 1987, 1990).
Le paradigme du choix cognitif cherche à comprendre comment le mécanisme de la

motivation fonctionne, quels sont les processus qui mènent du déclenchement du
comportement aux actions et aux réalisations allant dans le sens de ce qui est attendu par
l’organisation. Les théories de l’expectation, de l’attribution et de la dynamique de l’action
sont regroupées au sein du paradigme des choix cognitifs, qui a largement dominé la
34
recherche empirique sur la motivation au travail depuis le début des années 1960. La
taxonomie de Kanfer (1990) propose de les classer selon trois approches :
- L’approche cognitive-interactionnelle classique : théorie du mobile à
l’accomplissement (Atkinson, 1957).
- L’approche cognitive-intermittente : théorie de la motivation ou théorie VIE de Vroom
(1964) ; Modèles de Porter-Lawler (1968) et de Nadler-Lawler (1977).
- L’approche des dynamiques de l’action (Atkinson, Birch et Kuhl, 1970, 1978, 1984).
Le paradigme de l’autorégulation-métacognition envisage de façon complémentaire les

processus de choix et les processus cognitifs d’autorégulation. Les processus de choix
agiraient davantage en amont dans le processus motivationnel, au niveau de l’intention
d’action et de la volition. Les processus cognitifs d’autorégulation seraient les mieux
appropriés pour expliquer le processus motivationnel au niveau de l’action et du
comportement effectif. Il repose sur quatre théories :
- La théorie de la fixation des objectifs (Locke, 1968, 1981).
- La théorie socio-cognitive ou théorie de l’apprentissage social (Bandura, 1986, 1991).
- La théorie du contrôle (Carver et Sheier, 1981).
- L’apparition des théories de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1991 ; El Akremi,
2000), qui reposent sur trois théories : la théorie de l’évaluation cognitive, la théorie
de l’orientation à la causalité, la théorie de l’intégration de soi.
Selon Roussel (2000), tous ces modèles théoriques intégrateurs tentent de proposer un
agencement cohérent de théories qui finalement se complètent. Toutes ces théories s’orientent
vers une analyse de la motivation au travail qui renvoie à celle de la « volonté de bien faire ».
Volition et performance sont les deux variables qui encadrent la « boite noire » de la
motivation. La volition est en amont et se manifeste par la décision d’agir. La performance est
en aval et elle est la résultante du processus motivationnel, non pas au sens exclusif de
rendement, mais plus largement de travail bien fait. « Faire du bon travail au mieux de ses
capacités » serait l’expression visible de la motivation.
Nous aurions ainsi le processus suivant :
Volition (décision d’agir) Æ Processus motivationnel Æ Performance
35
1.2. Revue élémentaire de la recherche sur les déterminants de la performance
La recherche issue soit de la théorie de l’expectation, soit du modèle WCF, soit plus
généralement des déterminants de la performance offre une large panoplie de résultats, que
nous proposons de résumer ci-après :
Tableau 1 : Antécédents des composants de la motivation du vendeur pour les caractéristiques

individuelles (source : Cron et al., 1998)
Valences
Type Niveau Niveau Expectations Instrumentalités
d’antécédent supérieur
inférieur
Churchill et al., (1979a) Teas (1981) Teas (1981)
Estime de soi Orientation
(+) Interne/Externe
(+)
Age (-) Age (+) Kohli (1985)
Ancienneté (-)
Ancienneté (+) Estime de soi
Non marié (+)
Formation (+) Marié (+) (+)
Taille de la
Taille de la
famille (-)
famille (-)
Caractéristiques
individuelles Ingram et Bellenger (1983)
Estime de soi (-) Ancienneté (-)
Ancienneté (+)
Age (+/-)
Formation (-)
Revenus (-)
Ford et al.,
(1985)
Age (-)
Ancienneté (-)
Non marié (+)
Taille de la
famille (-)
36
Nous pouvons remarquer que si les traits de personnalité du vendeur étaient évoqués
précédemment avec l’aptitude, l’estime de soi figure parmi les caractéristiques individuelles.
Les études qui portent sur la relation entre le conflit de rôle et la performance sont plus
contradictoires. Une relation négative est confirmée par Bagozzi (1978), Lysonski (1985),
Singh (1998) et Sohi (1996), alors qu’une relation positive est confirmée par Behrman et
Perreault (1984), Miao et Evans (2007) et Michaels et al. (1987). Quant à Grant et al. (2001),
ils ne constatent aucune relation. Certains auteurs (Behrman et Perreault, 1984 ; Miao et
Evans, 2007) plaident en faveur d’une autre approche. Selon eux, il faut distinguer
séparément les deux types de performance (résultats et comportement) ; le conflit de rôle peut
en fait être positif et développer la performance des résultats, en stimulant l’effort du vendeur,
alors que son rôle sur la performance est négatif et indirect à travers l’ambiguïté de rôle.
Par ailleurs, d’autres études ont porté sur le rôle négatif du conflit de rôle sur la satisfaction
(Miao et Evans, 2007) et sur la relation positive entre la performance et le niveau
d’expectation (DeCarlo et al., 1997).
Des études ont confirmé la relation négative entre, d’une part, l’ambiguïté de rôle et la
performance (Challagalla et Shervani, 1996 ; Grant et al., 2001 ; Miao et Evans, 2007) et,
d’autre part, entre l’ambiguïté et la satisfaction (Grant et al., 2001 ; Teas, 1980). L’ambiguïté
est également liée négativement à la motivation intrinsèque (Grant et al., 2001)
Pour ce qui concerne la motivation, certains auteurs proposent de faire une distinction entre la
motivation intrinsèque (le plaisir ou la valeur de l’activité en soi) et la motivation extrinsèque
(la valeur que l’individu attribue aux résultats d’une action et l’évaluation qu’il fait de la
probabilité de réaliser ces résultats). Si la recherche en marketing-vente traite plutôt de la
motivation comme un construit global, la recherche en psychologie organisationnelle la traite
sous ses deux dimensions cognitive et affective (Miao et Evans, 2007). Amabile et al. (1994)
précisent que la motivation intrinsèque inclut l’orientation au challenge (cognitif) et le plaisir
à la tâche (affectif), alors que la motivation extrinsèque inclut l’orientation compensation
(cognitif) et l’orientation reconnaissance (affectif). Une relation positive a été observée entre
la motivation intrinsèque et la satisfaction (Grant et al., 2001).
37
La relation est positive entre la performance et la satisfaction (Yilmaz, 2002). Ce même

auteur observe que l’ancienneté est une variable modératrice de la relation significative entre
la performance et la satisfaction intrinsèque, cette relation étant plus forte pour les vendeurs
qui ont plus de deux années d’ancienneté que pour les autres. Si l’on considère l’âge (moins
de 30 et plus de 30 ans), cette même relation est non significative pour les moins de 30 ans et
très significative pour les plus de 30 ans. De la même manière, la relation entre la satisfaction
extrinsèque et la performance est plus forte pour les vendeurs qui ont plus de deux ans
d’ancienneté que pour les autres ; Jepsen et Sheu (2003) ne relèvent pas eux de relation entre
l’âge et la satisfaction. Cette relation entre la performance et la satisfaction avait déjà été
établie auparavant (Bagozzi, 1980 ; MacKenzie et al., 1998), mais elle avait aussi été non
observée (Brown et Peterson, 1993). Néanmoins, Brown et Peterson (1993, 1994) notent,
d’une part, l’importance des antécédents de perception de rôle et d’effort (sont-ils contrôlés
ou non) dans cette relation et, d’autre part, le fait que la satisfaction est un construit multi-
facettes, et que prendre la satisfaction globale peut induire des résultats contradictoires.
Ensuite, dans cette même étude, ces auteurs relèvent l’effet modérateur du mode de
récompense sur la relation performance – satisfaction intrinsèque et extrinsèque ; cette
relation est plus forte pour les vendeurs qui sont payés uniquement sur la base d’une
commission, que pour les vendeurs qui ont un mode de rémunération mixte (commission et
fixe). Enfin, une troisième variable modératrice est suggérée : le niveau de performance auto-
évaluée. La relation entre la performance et la satisfaction intrinsèque est insignifiante pour
les vendeurs qui s’auto-évaluent en performance faible et très significative et positive pour
ceux qui s’auto-évaluent en performance élevée.
En résumé, les relations observées dans le modèle WCF peuvent être figurées ainsi :
38

Figure 2: Modèle WCF amendé partiellement des études réalisées
Variables personnelles,
organisationnelles et
environnementales
(‐)
Perceptions du rôle (+, 0)

(+, ‐, 0) Récompenses Satisfaction
Médiation Intrinsèque
Aptitude interne Extrinsèque
Performance Médiation
externe
Savoir-faire
(Ambiguïté : ‐)
Motivation
(+)
L’exhaustivité est difficile, car de nombreuses études sont issues de ce modèle qui intègrent
de nombreuses autres variables comme la proximité de la supervision, l’influence sur le
processus de décision, le locus de contrôle, le feedback, la variété du poste, le climat
organisationnel, l’engagement au poste, l’engagement organisationnel, l’engagement de
carrière, les caractéristiques organisationnelles (dont les modes d’évaluation de la
performance), la performance passée…(Bashaw et Grant, 1994 ; Christen et al., 2006 ; Ingram
et Bellenger, 1983 ; Ingram et al., 1989 ; Jaworski et Kholi, 1991 ; Lassk et al., 2001 ;
Pettijohn et al., 2001 ; Rayton, 2006 ; Teas, 1980 ; Teas et McElroy, 1986 ; Tyagi, 1982,
1985 ; Wofford et al., 1992). Dans ces recherches, certaines variables comportementales
(engagement, locus de contrôle…) sont prises en compte pour étudier leur relation avec la
performance ou la satisfaction, cette dernière variable étant souvent privilégiée.
Si le modèle de Walker et al. (1977, 1985) a été largement confirmé, certains auteurs
cependant proposent de l’affiner, notamment en prenant davantage en compte les traits de
personnalité du vendeur et en introduisant l’effort comme variable médiatrice entre certains
déterminants et la performance.
39
1.3. Nouvelles approches de recherche
Dans cette partie, nous allons traiter respectivement de l’effort et des traits de personnalité ;
l’effort comme variable qui peut être médiatrice entre la performance et, certains traits de
personnalité.
1.3.1. L’effort
Certains auteurs (Behrman et Perreault, 1984 ; Lusch et Serpkenci, 1990 ; Walker et al., 1977)
considèrent l’effort comme étant une partie de la performance, qui est elle un construit agrégé
de l’effort, de la compétence et des résultats et, ils ne considèrent pas l’effort comme un
construit à part entière.
D’autres auteurs (Chonko, 1986 ; Ingram et al., 1989) considèrent au contraire l’effort comme
un résultat de la motivation et de l’engagement et la performance, comme un résultat de cet
effort. Dans leur étude, Ingram et al. (1989) mettent bien en lumière la relation entre l’effort et
la performance et le fait, qu’il s’agit de deux construits distincts. Christen et al. (2006)
recommandent de distinguer l’effort, qui est un input dans le travail et la performance, qui est
un output de cet effort ; la performance augmentant avec l’effort. Cet input résulte-t-il d’un
élément motivationnel ? Nous pourrions le penser puisque intuitivement l’effort devrait être
un premier résultat de la volition.
D’autres auteurs font eux une distinction entre la motivation et l’effort, celle-là étant un
antécédent de celui-ci (Brown et Peterson, 1994 ; Naylor et al., 1980 ; Walker et al., 1977).
L’effort est conceptuellement différent, puisqu’il représente la force, l’énergie ou l’activité
par laquelle le travail est accompli, alors que la motivation représente l’état psychologique ou
la prédisposition de l’individu eu égard à ses choix impliquant la direction, l’intensité et la
persistance du comportement. Dans cette optique, Chonko (1986) remet ainsi en question la
théorie de l’expectation, en ce sens qu’elle considère l’effort comme pouvant être, dans une
certaine mesure, une prédisposition qui se généralise à travers différentes situations de travail.
Ainsi, certaines personnes travailleraient-elles dur et d’autres non et une de ces tendances
40
comportementales pourrait être par exemple l’implication 11, vue comme une croyance
normative internalisée. L’effort devient alors un résultat de la motivation et de l’implication.
L’effort n’est pas un construit à facette unique et les chercheurs distinguent deux composantes
de l’effort : le niveau (travailler dur, « working hard ») et la direction (travailler bien,
intelligemment, « working smart »). Sujan et al. (1994) définissent ainsi ces deux
composantes :
- « working hard » : montant global d’effort consacré par le vendeur à son travail,
- « working smart » : comportements dirigés en vue de développer la connaissance
concernant les situations de vente et d’utiliser cette connaissance en situations de
vente.
La relation de l’effort (variable médiatrice) vers la performance a été mise en lumière dans de
nombreuses recherches (Brown et Peterson, 1994 ; Christen et al., 2006 ; Ingram et al., 1989 ;
Jaramillo et Prakash, 2008 ; Sujan et al., 1988, 1994).
Ainsi, puisque la performance résulte d’un certain niveau d’effort, nous considèrerons la
performance comme une conséquence du montant d’effort qui a été fourni dans une tâche
spécifique ou une succession de tâches. D’autre part, nous considérerons également la
motivation comme un antécédent de l’effort. L’effort peut être défini comme le montant de

11
Ainsi que le notent Charles-Pauvers et al. (2006), la traduction de « work commitment » fait débat : les
problèmes de définition et de terminologie ont été évoqués dès 1991 par J.P. Neveu. Il soulignait que deux
termes dans les travaux de langue anglaise, désignaient les rapports d’ordre cognitif ou affectif liant l’employé à
son univers de travail : involvement et commitment. Le premier concernait selon lui l’adéquation homme/emploi
(« job involvement ») et le deuxième les rapports développés par l’individu envers l’organisation qui l’emploie
(« organizational commitment »). Il remarquait également que ces deux termes avaient été traduits par
« implication » dans la recherche française et proposait une clarification de la terminologie pour faciliter le
développement des recherches mobilisant ce concept. Il suggérait alors d’introduire le terme « engagement », en
référence aux travaux des chercheurs en psychologie, pour illustrer la relation individu/emploi, tandis que le
terme « implication » désignerait les rapports individu/organisation. Depuis, les travaux de P. Morrow (1993) ont
conduit la plupart des chercheurs français à adopter le terme plus général d’implication au travail, englobant
ainsi toutes les formes d’implication (dans l’emploi, dans l’organisation,, mais aussi dans la carrière, la
profession…). Cet accord sur la terminologie apparaît notamment dans l’ouvrage publié par le groupe de
recherche « implication » de l’AGRH, coordonné par J.P. Neveu et M.Thévenet, intitulé « L’implication au
travail » (2002). Cependant, des travaux en langue française utilisent parfois aujourd’hui le terme
« d’engagement organisationnel ». Or, d’un point de vue conceptuel, la notion d’engagement chevauche le
concept de motivation, en précisant que l’individu s’engagerait dans son travail par le déploiement d’efforts
intenses. Cette approche entraîne donc une confusion, en croisant partiellement le concept de « commitment »
avec celui de motivation. L’implication se démarque du concept de motivation en soulignant l’importance de
l’attachement (affectif, calculé ou de continuité, normatif) dans le rapport de l’individu à son organisation ou à
son travail.
41
l’énergie consacré à une action dans un temps donné (persistance) et avec un certain niveau
d’intensité (Brown et Peterson, 1994).
1.3.2. Les traits de personnalité
Dans leur méta-analyse Churchill et al. (1985) notent qu’aucun des déterminants ne compte
pour un grand poids dans la variation, qui est de 10% en moyenne. En revanche, si l’on classe
ces déterminants selon le nombre des variations de corrélations observées, les variables
personnelles arrivent en tête (deux inventaires de personnalité ont été utilisés pour uniformiser
ces caractéristiques personnelles), suivies respectivement par le savoir-faire, les variables de
rôle, l’aptitude, la motivation et les facteurs organisationnels et environnementaux. Ils
indiquent également que la force de la relation entre les déterminants majeurs et la
performance du vendeur est affectée par le type de produit vendu par le vendeur et que les
déterminants de la performance sont spécifiques au poste.
Assez rapidement, les traits de personnalité ont été intégrés dans un modèle des déterminants
de la performance du vendeur. Nous avons vu précédemment que c’était le cas avec l’estime
de soi (Bagozzi, 1978 ; Ingram et Bellenger, 1983 ; Teas, 1981).
L’esprit de compétition et l’efficacité personnelle ont également été pris en compte (Brown et
Peterson, 1994 ; Brown et al., 1998 ; Krishnan et al., 2002). Nous verrons dans le chapitre
suivant que la rigueur est un quatrième trait de personnalité très attaché à l’étude des
populations commerciales.
Nous aborderons dans le prochain chapitre l’évolution concernant la performance.

Historiquement, les travaux de recherche se sont essentiellement focalisés sur les liens de
causalité entre un déterminant psychologique, parfois plusieurs, et la performance au travail.
Un courant récent vise à aborder les propriétés comportementales de la performance dans une
perspective multidimensionnelle (Charles-Pauvers et al., 2006). Nous verrons également que
si le caractère prédictif de l’influence de la personnalité sur la performance d’un individu a pu
être considéré comme faible, certains travaux remettent en cause ceux qui ont pu être réalisés
par le passé et certains traits de personnalité semblent réellement prédictifs de la performance.
Enfin, l’utilisation importante de tests ou d’outils d’évaluation de la personnalité dans
42
l’univers des organisations témoigne de la conviction pour bon nombre de praticiens, d’un
lien significatif entre les traits de personnalité et la performance des individus.
Nous allons maintenant aborder la performance sous différents angles.
Résumé du chapitre I
Walker et al. (1979) ont proposé un modèle conceptuel fondateur concernant les déterminants
de la performance du vendeur. Ce modèle conceptuel fait référence à la théorie de la
motivation VIE (ou théorie de l’expectation ou théorie de l’attente), qui est une théorie
largement utilisée dans l’étude de la motivation du vendeur.
Le modèle conceptuel de Walker et al. (1979) a suscité de nombreuses recherches et dans leur
méta-analyse de 1985, ils constatent que les caractéristiques personnelles du vendeur, sa
personnalité, sont un déterminant de la performance majeur. L’estime de soi a été un des
premiers traits de personnalité étudié, comme l’ont été ensuite l’esprit de compétition et
l’efficacité personnelle.
Si certains auteurs considèrent l’effort comme étant une partie de la performance, d’autres le
considèrent plutôt comme un construit à part entière. A cet égard, la performance serait alors
un résultat de l’effort, qui lui-même serait déterminé par la motivation. Deux facettes sont
distinguées dans l’effort : le niveau de l’effort (travailler dur, « working hard ») et la direction
de l’effort (travailler bien, « working smart »).
43
44
45

Chapitre II : La performance et l’évaluation de la performance du vendeur

Pour traiter de la performance, il convient dans un premier temps de définir le terme de

performance, selon que l’on se place sous l’angle de la psychologie
organisationnelle/industrielle ou sous l’angle des sciences de gestion. Nous aborderons
ensuite la mesure, puis l’évaluation de la performance.
2.1. Définition de la performance
Dans le langage courant la performance est ainsi définie dans Le Petit Robert : « Résultat
chiffré obtenu dans une compétition ». Il s’agit donc de la conséquence (chiffrée, donc
mesurée et mesurable) d’un acte et la performance semble un construit unidimensionnel. Dans
le champ de la recherche académique, la performance est un construit multidimensionnel,
sans qu’un consensus se dégage réellement.
2.1.1. La performance en psychologie organisationnelle
Dans leur rappel historique, Arvey et Murphy (1998) distinguent deux approches de la
performance sous l’angle de la psychologie industrielle/organisationnelle. Tout d’abord,
Campbell (1990) et Campbell et al. (1993) proposent une vision par nature
multidimensionnelle de la performance, avec un modèle multifactoriel qui identifie huit
dimensions comportementales de la performance. Ces huit facteurs seraient universels (ils
peuvent être observés dans n’importe quelle firme), génériques (leur contenu est modifiable
selon les contraintes et les spécificités propres à chaque entreprise) et indépendants (ils ne
sont pas, tous ensemble, adaptés à chaque emploi d’une entreprise). Un emploi donné dans
une entreprise pourra n’être concerné que par quelques facteurs, mais l’ensemble de ces
facteurs devraient se retrouver dans la palette d’emplois qu’offre l’entreprise. Ces huit
dimensions ou propriétés comportementales sont :
- Les compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi : il s’agit des capacités
développées par l’individu à maîtriser les tâches relevant des exigences techniques
fondamentales attachées à un emploi et qui lui sont spécifiques (ex. les techniques de
négociation pour un vendeur).
47
- Les compétences dans les tâches non-spécifiques à l’emploi : il s’agit des capacités
développées par l’individu à maîtriser les tâches exigées dans un grand nombre
d’emplois de l’entreprise. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence, à
l’adaptabilité.
- La communication écrite et orale : il s’agit de la capacité à communiquer clairement et
efficacement.
- Les efforts au travail : il s’agit de la qualité d’engagement dans l’effort de l’individu et
de sa motivation à réaliser son travail, avec énergie, en déployant des efforts intenses
et persistants.
- Le maintien d’une discipline personnelle : la qualité d’autodiscipline renvoie à
l’aptitude à éviter les comportements négatifs, tels que l’abus d’alcool, l’infraction aux
règles internes, l’absentéisme…
- La facilitation de la performance de l’équipe et des collègues : cette qualité relève de
l’aptitude d’une personne à soutenir, aider et développer ses collègues et à concourir à
l’unité de l’équipe en contribuant à son fonctionnement collectif.
- Superviser : il s’agit de l’aptitude à influencer les personnes subordonnées par des
interactions en face à face. Cette compétence relève des qualités de leadership
exprimées par l’individu et observées dans son art de manager une équipe.
- Manager et administrer : il s’agit de l’aptitude à maîtriser les tâches d’allocation de
ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité d’une équipe et de
développement d’un service (accroître les ressources humaines, financières,
matérielles).
Ensuite, une autre approche considère que la nature du travail change et qu’il en est ainsi des
différentes définitions du travail et de la performance au travail. Cascio (1995) et Ilgen et
Hollenbeck (1991) proposent de se centrer sur les compétences personnelles requises pour
réaliser différentes attitudes et actions, plutôt que sur une revue étroite des tâches et actions
inhérentes à des attitudes et actions fixes. Dans cette optique, Borman et Motowidlo (1993,
1997) distinguent deux types de performance : la performance dans la tâche et la performance
contextuelle. La performance dans la tâche concerne la maîtrise avec laquelle l’individu
réalise les activités techniques de base nécessaires à son poste et décrites dans les
classifications ou les référentiels d’emplois et de compétences.
La performance contextuelle est définie comme la maîtrise des comportements de l’individu
qui contribuent à l’efficacité de l’organisation, par leurs effets sur le contexte psychologique,
48
social et organisationnel du travail. Ces facteurs contextuels incluent des aspects tels que la
persistance de l’enthousiasme et des efforts additionnels, être volontaire pour effectuer des
tâches qui ne sont pas dans l’exercice normal de sa fonction et, adhérer et apporter son
support aux objectifs de l’organisation.
Cette notion de performance contextuelle est à mettre en parallèle avec celle de citoyenneté
organisationnelle (Organizational Citizenship Behavior, OCB) présentée par Bateman et
Organ (1983), qui recouvre cinq facteurs caractéristiques :
- l’altruisme : comportement directement tourné vers l’aide d’une personne en
particulier, dans des situations de face à face,
- le fait d’être consciencieux : comportements impersonnels en conformité avec les
règles de l’entreprise (ponctualité…),
- la sportivité : le fait de ne pas se plaindre de choses banales,
- la courtoisie : le fait de consulter les autres avant de réaliser des actions,
- la vertu civique : le fait de se soucier de questions préoccupantes pour l’organisation.
Brief et Motowidlo (1986) dans le même ordre d’idée définissent le comportement prosocial
(Prosocial Organizational Behavior, POB), qui est un comportement réalisé dans l’intention
de promouvoir le bien-être des individus ou des groupes auxquels ce comportement est
destiné. Les différences majeures entre OCB et POB sont que POB peut être à la fois prescrit
comme un comportement in-rôle et extra-rôle, alors que OCB n’est par définition qu’extra-
rôle et, POB peut être un comportement négatif (contreproductif) pour l’organisation, mais
positif à l’égard des individus (par exemple, un individu peut aider un collègue qui a des
problèmes personnels et, à cause de cet acte prosocial, ne pas respecter une date limite
importante).
Cependant, des travaux récents mettent en évidence des construits sous-jacents. Coleman et
Borman (2000) proposent des catégories de comportements en fonction du bénéficiaire et
alors de distinguer les comportements citoyens tournés vers l’individu, de ceux tournés vers
l’organisation. Ainsi, altruisme et courtoisie appartiendraient au premier groupe, tandis que
sportivité, vertu civique et fait d’être consciencieux seraient rattachés au second.
Enfin, Podsakoff et al. (2000) proposent à la suite de leur méta-analyse, de réorganiser OCB
en sept dimensions : altruisme, sportivité, loyauté organisationnelle, conformité
organisationnelle, initiative individuelle, développement personnel et vertu civique.
49
Afin de bien prendre en compte la performance dans la tâche et la performance contextuelle,

Motowidlo (2003) propose la définition suivante de la performance au travail : « La
performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des
épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps
donnée ». Il s’agit donc d’abord de prendre en compte des épisodes de comportement
(réalisation d’objectifs fixés, conclusion d’une vente…), qui représentent un agrégé de
comportements discrets sur plusieurs périodes de temps. Ensuite, la performance de l’individu
se réfère à des comportements attendus et valorisés par l’entreprise. Ainsi, l’individu peut-il
être performant sur certaines actions et moins sur d’autres et cette performance peut, elle
aussi, varier au cours du temps. A tout moment cet ensemble de comportements pourra être
évalué, afin de produire une évaluation globale de la performance.
La performance en psychologie industrielle/organisationnelle est donc distinguée entre
performance dans la tâche et performance contextuelle. Dans un effort de synthèse des
nombreuses recherches sur la performance dans la tâche et la performance contextuelle,
Arvey et Murphy (1998) notent que dans l’ensemble, ces travaux indiquent que ce sont les
capacités cognitives qui sont le plus à même de prédire la performance dans la tâche et, des
variables de personnalité qui seraient plus critiques pour prédire la performance contextuelle.
2.1.2. La performance en sciences de gestion
Comme nous l’avons vu précédemment, Walker et al. (1979) définissent la performance du

vendeur comme « le résultat de l’exécution de plusieurs tâches discrètes et spécifiques, qui
peuvent varier énormément selon les types de poste et de situations de vente». Bien qu’ils
distinguent la performance de la tâche et la performance du comportement, leur définition de
la performance reste très centrée sur la performance de la tâche. Churchill et al., (1985) ont
conceptualisé la performance comme étant composée de trois construits : le comportement, la
performance et l’efficacité. La recherche fournie sur la performance présente des
conceptualisations différentes de ce construit, comme nous allons le voir.
Performance : le résultat et le comportement

La performance des résultats concerne les résultats réalisés par le vendeur par rapport aux
buts de l’organisation. Ce sont des résultats quantitatifs consécutifs de ses efforts et de ses
compétences (Babakus et al., 1996 ; Behrman et Perreault, 1982 ; Cravens et al., 1993 ;
50
Parissier et al., 2005). Dans ces résultats, il faut distinguer les résultats qui sont dus au
vendeur lui-même (une vente conclue) et ceux qui sont dus à son entreprise, grâce à sa
stratégie et à ses politiques marketing et commerciales. Parissier et al. (2005) proposent de
nommer « performance spécifique » la contribution personnelle du vendeur à travers ses
efforts individuels et ses compétences propres et de nommer « performance non spécifique »,
les résultats que l’entreprise dégagerait seule sans le vendeur.
Anderson et Oliver (1987) quant à eux, considèrent la performance sous deux angles : le
résultat et le comportement. La performance comportementale concerne les différentes
compétences et activités nécessaires exigées par le poste de vendeur et peut comprendre des
comportements tels que la vente adaptative, le travail en équipe, les présentations de vente, la
planification commerciale et les activités de support de vente. La performance des résultats
concerne les résultats attribuables au vendeur et peut comprendre des résultats tels que le
chiffre de ventes, la part de marché, le nombre de nouveaux clients, voire la satisfaction client
ou la profitabilité.
Quant à Cravens et al. (1993), ils conceptualisent la performance du vendeur selon trois
construits inter-reliés : la performance de comportement non-vendant, la performance de
comportement vendant et la performance de résultat. Ces auteurs utilisent l’échelle de
Behrman et Perreault (1982) comme source de leur conceptualisation de la performance. Cette
échelle distingue cinq dimensions basiques de la performance du vendeur : l’utilisation de la
connaissance technique ; la production d’information ; le contrôle des dépenses ; la réalisation
de présentations de vente et l’atteinte des objectifs de vente.
La performance de comportement non-vendant concerne toutes ces activités demandées au
vendeur qui ne visent pas à générer des ventes, au moins dans le court terme. Les activités
« production d’information » et « contrôle des dépenses » entrent dans ce type de
comportement.
La performance de comportement vendant concerne toutes les activités directement liées à la
génération de ventes. Les activités « utilisation de la connaissance technique » et « réalisation
de présentations de vente » entrent dans ce type de comportement. Comme les vendeurs ont
plus de contrôle sur leurs activités de vente que sur leurs résultats de vente, ces
comportements devraient être le point central dans les évaluations de la performance. Ce type
de comportement est directement lié à la performance de résultat.
51
La performance de résultat concerne les résultats qui peuvent réellement être attribués au
vendeur. Pour ce faire, il faut rectifier les résultats d’ensemble (le volume des ventes total) des
externalités non contrôlables par le vendeur. L’approche la plus communément utilisée
consiste à utiliser des quotas ou des objectifs qui permettent d’ajuster la donnée du résultat,
afin de refléter ces externalités. L’activité « atteinte des objectifs de vente » entre dans le type
de performance de résultat.
Dans sa proposition d’un modèle théorique, Weitz (1981) indique quatre comportements
vendant :
- L’adaptation aux clients : c’est la capacité du vendeur à adapter son comportement à
l’interaction client-vendeur et à avoir un comportement adapté à chaque client et non
un comportement générique.
- L’établissement d’une base d’influence : il s’agit de la crédibilité et de la légitimité
que le vendeur développe durant les phases initiales de l’interaction.
- L’utilisation de techniques d’influence : les techniques d’influence sont classées selon
deux dimensions : (a) ouvert/direct vs. fermé/indirect ; (b) : business/relatif au produit
vs. émotionnel/relatif à la personne. En mode ouvert/direct, le vendeur ne cache pas
ses intentions ou ses objectifs. L’utilisation des techniques d’influence en mode
business/relatif au produit passe par des messages orientés sur le business ou sur la
tâche en cours, qui concernent principalement le produit ou la décision d’achat. A
l’inverse, les messages émotionnels sont dirigés vers le client dans l’intention de faire
appel aux besoins psychologiques et d’améliorer les relations client-vendeur. Ces
messages émotionnels visent à réduire les risques associés avec les conséquences
sociales de la décision d’achat, alors que les messages orientés produit visent eux à
réduire les risques associés avec la performance du produit.
- Le contrôle de l’interaction : c’est l’utilisation par le vendeur d’un comportement
« dominant » ou soumis » 12 et de sa manière de mettre une pression forte ou faible.
L’utilisation du contrôle ou de la pression est considérée comme un comportement
combatif.

12
Buzzotta V.R., Lefton R.E., Sherberg M., (1972), Effective Selling Through Psychology, New York, John
Wiley & Sons.
52
Dans une tentative de synthèse des comportements issus de l’échelle de Behrman et Perreault
(1982) et des comportements de vente proposés par Weitz (1981), Avila et al. (1986)
distinguent eux sept comportements de vente spécifiques :
- La coopération et le travail avec les autres : cela concerne l’attitude et les efforts du
vendeur dans sa promotion du travail en équipe.
- L’utilisation effective de la connaissance technique : il s’agit de la connaissance par le
vendeur des produits concurrents, du mode opérationnel de ses clients et des
développements techniques au sein de son entreprise.
- Le contrôle des dépenses non nécessaires ou excessives : le vendeur doit contrôler les
coûts opérationnels de ses propres opérations.
- La création et le maintien du goodwill : ce sont les activités du vendeur qui visent à
promouvoir des relations positives au sein de l’entreprise et la satisfaction client.
- La qualité des informations fournies par le vendeur à son entreprise : cela inclut le
reporting standard (notes de frais, rapports de visites, bons de commande) et aussi
l’information non-routinière qui résulte de l’initiative du vendeur et de son
discernement.
- La compétence globale à traiter avec un client et à faire de bonnes présentations de
vente : ce sont les comportements tels que le traitement des objections, la négociation
et la conclusion de la vente.
- La gestion du temps et du territoire de vente : ce sont les actions de planification et
d’organisation de ses activités de vente par le vendeur.
Performance : le comportement in-rôle et le comportement extra-rôle

MacKenzie et al.(1998) remarquent que la recherche antérieure aux années 1990 traitait de la
performance essentiellement dans son aspect de résultat (Brown et Peterson, 1993) ;
MacKenzie et al.(1998) associent cette performance des résultats à la performance in-rôle.
Ensuite, cette définition de la performance du vendeur s’est élargie à son aspect extra-rôle.
Ces auteurs notent par ailleurs que cette performance extra-rôle est très largement associée à
OCB.
La performance in-rôle est définie comme les comportements requis et attendus qui entrent
dans le cadre de la mission de l’organisation et qui affectent directement l’organisation en
termes de volume de vente et d’évaluations managériales de l’efficacité commerciale. La
performance in-rôle est subjective, car elle varie d’une industrie à l’autre et d’une firme à
l’autre, puisqu’elle dépend des tâches spécifiques qui doivent être accomplies (Msweli-
53
Mbanga et Tao Lin, 2003). Williams et Anderson (1991) précisent six facteurs constitutifs de
la performance in-rôle :
- remplir complètement et de façon adaptée les missions confiées,
- accomplir les responsabilités spécifiées dans les prescriptions du poste,
- exécuter les tâches qui sont attendues,
- satisfaire aux exigences formelles de performance du poste,
- prendre part aux activités qui affectent directement l’évaluation de la performance,
- échouer dans l’exécution des missions essentielles.
La performance in-rôle n’est pas uniquement quantitative, puisque des facteurs qualitatifs
individuels peuvent intervenir (les compétences et l’effort du vendeur par exemple).
La performance extra-rôle est définie comme la performance qui est bien au-delà du strict
devoir au sein de l’organisation, mais qui contribue à l’efficacité de l’organisation. Les
comportements OCB et POB sont parties intégrantes de la performance extra-rôle. Ce
comportement discrétionnaire du vendeur exige un effort volontaire de sa part. Podsakoff et
al. (2000) indiquent trois raisons essentielles pour lesquelles la performance extra-rôle est
importante pour l’efficacité organisationnelle :
- elle améliore la productivité managériale et celle des collègues,
- elle libère des ressources pour des buts plus productifs,
- elle accroît la capacité de l’organisation à attirer et à retenir les meilleurs éléments en
en faisant un endroit plus attractif où travailler.
Cependant, Vey et Campbell (2004) remarquent que deux définitions de OCB coexistent,
l’une avec une condition d’extra-rôle et l’autre non. C’est pourquoi certains chercheurs (Vey
et Campbell, 2004) ont redéfini OCB comme un comportement extra-rôle, à savoir non requis
et non exécutoire. Dans leur étude, ces mêmes chercheurs arrivent à des résultats étonnants,
en ce sens que, s’agissant de collaborateurs jeunes, l’ensemble des facteurs OCB sont
considérés comme étant in-rôle. En revanche, en prenant en compte l’ensemble de
l’échantillon, seuls l’altruisme et la vertu civique sont perçus plus que les autres dimensions
comme étant extra-rôle. Ils déconseillent alors l’utilisation des versions complètes des
échelles OCB traditionnelles.
De nombreuses recherches (Podsakoff et MacKenzie, 1994) ont mis en lumière l’impact et

l’utilisation de OCB dans les évaluations de la performance des vendeurs par les managers. Ils
54
ont constaté d’une part, que la combinaison des dimensions OCB et de la productivité
commerciale comptaient pour une proportion substantielle dans la variance des évaluations
managériales de la performance et, d’autre part, que l’évaluation de la performance globale du
vendeur était beaucoup plus déterminée par son comportement OCB que par son véritable
résultat commercial.
Pour ce qui concerne l’impact des comportements OCB sur la performance, deux recherches
apportent des résultats intéressants. Tout d’abord, pour ce qui concerne les seules dimensions
d’altruisme, de vertu civique et de sportivité, Podsakoff et MacKenzie (1994) observent que
l’altruisme a un effet négatif sur la performance de l’unité commerciale observée et que dans
la même proportion, mais à l’inverse, la vertu civique a un effet positif et, la sportivité a
l’impact (positif) le plus faible. Ensuite, dans une autre étude sur les vendeurs (Msweli-
Mbanga et Tao Lin, 2003), et se fondant sur les sept dimensions d’OCB de Podsakoff et al.
(2000), il s’avère que la performance extra-rôle est expliquée par cinq des sept dimensions :
l’initiative individuelle, le développement personnel, la loyauté organisationnelle, la
conformité organisationnelle et l’altruisme. En revanche, la performance in-rôle est affectée
principalement par deux comportements : l’initiative individuelle et le développement
personnel.
Performance et efficacité
A l’instar de Walker et al. (1977, 1985), Cravens et al. (1993) distinguent la performance de
l’efficacité, qui est un résultat organisationnel global, le plus souvent mesuré à travers le
volume total des ventes, mais aussi à travers les coûts, la contribution au profit, le retour sur
les actifs gérés ou l’analyse du revenu résiduel. La variation de l’efficacité commerciale peut
être expliquée par des facteurs environnementaux et organisationnels, aussi bien que par des
facteurs relatifs aux vendeurs. Les nombreuses recherches ont tendu à démontrer que la
performance de résultat du vendeur et l’efficacité de l’organisation commerciale sont des
construits liés, mais différents. Dans cette vision, l’efficacité (organisationnelle) est une
résultante des performances individuelles des vendeurs.
Weitz (1981) considère l’efficacité sous l’angle uniquement de l’efficacité de l’interaction de
vente (la relation en face-à-face du vendeur et du client) et la performance du vendeur sera
une résultante de trois variables : les caractéristiques du macro-environnement, l’effort relatif
au macro-environnement et l’efficacité des interactions de vente (microenvironnement).
L’efficacité de l’interaction de vente est alors définie par le degré auquel les « solutions
privilégiées » du vendeur sont retenues lors des séquences d’interactions de vente. Ces
55
solutions privilégiées ne sont pas vues sous une perspective « problem-solving » de la part du
vendeur, mais plutôt sous l’objectif majeur de l’achat de son produit ou de son service, la
satisfaction client venant en second plan.
Une proposition de synthèse

Parissier et al. (2005) proposent de définir la performance du vendeur selon quatre types de
performance :
- La performance des résultats : ce sont les résultats quantitatifs issus des efforts et des
compétences du vendeur, parmi lesquels deux facettes sont identifiées. La première
nommée « performance spécifique », qui est la contribution personnelle nette du
vendeur aux résultats de l’organisation avec ses clients ; elle est directement imputable
à ses efforts individuels et à sa compétence particulière. La seconde, nommée
« performance non spécifique » représente les résultats que l’entreprise dégagerait
seule, si le vendeur n’était pas à son service.
- La performance comportementale : c’est la manière avec laquelle le vendeur accompli
les activités qui relèvent de sa responsabilité dans le cadre de son travail. Elle exclut
les variables susceptibles d’affecter la performance de résultats du vendeur, sur
lesquelles il n’exerce aucun contrôle. Elle recouvre deux catégories de comportements
dits « vendant » et « non-vendant ». les comportements « vendant » sont ceux que le
vendeur adopte en clientèle. Ils sont de nature qualitative (connaissance technique,
adaptation à la vente, habileté à la vente…) et susceptibles de se matérialiser à court
terme en résultats et d’affecter la performance spécifique du vendeur. Les
comportements « non-vendant » sont de nature qualitative (remontée d’information
par exemple) ou quantitative (le contrôle des dépenses par exemples) ; elles sont sans
retombées concrètes immédiates pour le vendeur et se réfèrent à l’accomplissement de
tâches rattachées à l’exercice de sa fonction dans l’organisation. Ces comportements
« non-vendant » incluent des activités liées à son planning de vente, à la fréquence des
visites, à sa contribution au sein d’équipes de travail et à la remontée d’information
issue des marchés. Ils sont comparables à la performance « dans le rôle ».
- La performance « dans le rôle » : elle se réfère au comportement du vendeur qui
consiste à accomplir de façon continue les tâches et activités formelles associées à son
poste telles que prescrites par son employeur. Ce comportement exerce une influence
importante sur la performance globale de l’organisation des ventes, puisqu’il reflète
l’efficacité du vendeur dans l’application de la stratégie marketing fixée par
56
l’organisation. Cette performance est généralement mesurée par des critères tels que la
commission totale, les ventes par année et le pourcentage des quotas. La performance
« dans le rôle » se confond avec la performance du comportement « non-vendant » du
vendeur. Les comportements considérés pour évaluer la performance « dans le rôle »
sont formels ; la considération des comportements informels se réalise par l’entremise
de la performance « extra-rôle ».
- La performance extra-rôle : elle se définit comme un comportement discrétionnaire du
vendeur non officiellement exigé dans le cadre de son travail, lequel contribue à la
survie de l’organisation. Elle exige un effort volontaire non récompensé, mais pris en
considération lors de l’évaluation du vendeur. On parle souvent de comportement
OCB (4 dimensions : la conscience, la sportivité, la vertu civique et l’aide
comportementale). Ces comportements OCB peuvent bénéficier soit à l’organisation,
soit aux individus de l’organisation. Il y a aussi des comportements OCB orientés
clients.
Une contreproposition de synthèse

La proposition de Parissier et al. (2005) d’une définition de la performance sous quatre
dimensions ne semble pas très convaincante. En effet, il semble difficile de faire une
distinction entre performance comportementale et performances in-rôle et extra-rôle, qui se
superposent, plutôt qu’elles ne se distinguent.
C’est pourquoi, la performance apparaît alors sous une triple dimension :
- La performance des résultats : il ne s’agirait que des résultats réalisés par le vendeur,
d’ordre quantitatif. Ces résultats ne sont attribuables qu’au vendeur lui-même et sur
lesquels il peut avoir un certain contrôle (Anderson et Oliver, 1987 ; Babakus et al.,
1996 ; Behrman et Perreault, 1982 ; Cravens et al., 1993 ; Parissier et al., 2005). Ces
résultats comprendraient le chiffre de vente, le nombre de nouveaux clients, la
profitabilité, les gains de références, l’introduction des nouveaux produits…
- La performance « in-rôle » : il s’agirait des comportements requis et attendus, qui
entrent dans le cadre de la mission de l’organisation et qui l’affectent directement en
termes de résultats. Il s’agirait des comportements vendant du vendeur, qui
entraîneraient une génération de ventes à court terme pour son organisation ; ils sont
d’ordre quantitatif et qualitatif. Nous retrouverions dans cette performance in-rôle les
comportements vendant proposés par Weitz (1981), ainsi que certains comportements
indiqués par Avila et al. (1986). Pour une distinction encore plus claire avec la
57
performance des résultats, il s’agirait pour l’aspect quantitatif, d’éléments qui sont
générateurs de vente et sur lesquels le vendeur n’est pas directement évalué. Les
comportements OCB affectant la performance in-rôle seraient intégrés à cette
performance (initiative individuelle et développement personnel)
- La performance « extra-rôle » : il s’agirait de la performance qui est bien au-delà du
strict devoir au sein de l’organisation, mais qui contribue à l’efficacité de
l’organisation. Par essence, ce sont des comportements non-vendant. Ce ne sont que
des comportements discrétionnaires d’ordre qualitatif où nous retrouvons les
comportements OCB, qui ont été identifiés comme affectant la performance extra-rôle.
Le tableau ci-après résume cette typologie de performance.
Tableau 2 : Les typologies de définition de la performance
Type de performance Composantes Auteurs

Performance des résultats Résultats quantitatifs Anderson et Oliver, 1987 ;
attribuables au vendeur et
Babakus et al., 1996 ;
partiellement contrôlés par lui
(ex. : CA, nouveaux clients, Behrman et Perreault, 1982 ;
nouveaux produits, nouvelles
Cravens et al., 1993 ;
références)
Parissier et al., 2005
58

Performance in-rôle Comportements vendant qui Avila et al., 1986 ; Cravens
entraînent une génération de
et al., 1993 ; Weitz 1981
vente à court terme pour
l’organisation et sur lesquels
le vendeur n’est pas
directement évalué :
Quantitatifs :
- Contrôle des dépenses
non nécessaires ou
excessives
- Gestion du temps et du
territoire de vente
(ex. : nombre d’heures
travaillées, nombre de visites,
respect du planning de visites
et de la couverture client…)
Qualitatifs :
- Utilisation effective de
la connaissance
technique
- Compétence globale à
traiter avec un client et
à faire de bonnes
présentations de vente,
dont l’adaptation aux
clients, l’établissement
d’une base
d’influence,
l’utilisation de
techniques
d’influence, le contrôle
de l’interaction)
- Initiative individuelle
- Développement
personnel
59

Performance extra-rôle Comportements non vendant, Msweli-Mbanga et Tao Lin,
qui ne sont pas liés à une
2003 ; Podsakoff et al., 1994,
génération de vente à court
terme pour l’organisation et 2000
qui contribuent à l’efficacité
globale de
l’organisation (comportements
OCB) :
Qualitatifs :
- Altruisme (dont la
coopération et le
travail avec les autres
- Vertu civique (dont
création et maintien du
goodwill)
- Sportivité
- Loyauté
organisationnelle
- Conformité
organisationnelle (dont
qualité des
informations fournies
par le vendeur)
Si trois types de performance ont été identifiés, afin de la définir, il convient maintenant de
s’intéresser à la mesure de cette performance.
60
2.2. La mesure de la performance
La mesure de la performance du vendeur se présente sous deux aspects : une mesure objective
de la performance (résultats) et une mesure subjective de la performance (comportements),
(Avila et al., 1988 ; Behrman et Perreault, 1982 ; Boles et al., 1995 ; Jackson et al.,
1995 ; Rich et al., 1999). Cette distinction se retrouve d’ailleurs lorsqu’il s’agit du système de
contrôle de la force de vente, qui s’ordonne entre ces deux polarités ; d’une part, un système
de contrôle fondé sur les résultats et, d’autre part, un système de contrôle fondé sur les
comportements.
Certains auteurs font eux une distinction entre une mesure quantitative et une mesure
qualitative de la performance (Jackson et al., 1995 ; Morris et al., 1991 ; Parissier et al.,
2005). Cependant, dans les composantes quantitatives se retrouvent des critères de résultat et,
dans les composantes qualitatives se retrouvent des critères de comportement.
2.2.1. La mesure objective de la performance
La mesure de la performance du vendeur a très longtemps été faite sur la base de critères
objectifs et quantitatifs, tels que les ventes en volume ou en valeur, la marge unitaire…. Les
critères d’ordre quantitatifs sont considérés comme étant plus objectifs et plus faciles à
standardiser et à administrer et ce sont les critères historiquement les plus utilisés (Behrman et
Perreault, 1982 ; Morris et al., 1991).
Les critères objectifs sont divisés en deux types de mesure :
- La mesure de l’output du vendeur, c’est-à-dire les résultats des actions du vendeur,
tels que le volume de vente, le nombre de nouveaux clients, le nombre de
commandes… Cette mesure serait d’ordre plutôt quantitatif. Deux grandes catégories
d’output sont utilisées, au niveau de la commande et au niveau du compte clients
(Churchill et al., 2006).
- La mesure de l’input du vendeur, c’est-à-dire les efforts et les actions du vendeur et la
manière dont ils sont menés et qui vont concerner le nombre de visites, le nombre de
rapports de visite, le niveau des dépenses de vente… Cette mesure serait d’ordre
plutôt qualitatif. Quatre grandes catégories d’input sont utilisées, au niveau : des
61
visites, du temps et de l’utilisation du temps, des dépenses et des activités de non-

vente (Churchill et al., 2006).
Certains auteurs (Churchill et al., 2006) ajoutent une troisième catégorie, la mesure par les
ratios, tels que les ratios de dépenses, les rations de développement de compte et de service du
client et les ratios d’activité ou de productivité. Cependant, ces ratios ne sont de fait qu’une
présentation particulière de critères d’input ou d’output.
Les mesures d’output sont particulièrement utilisées, mais peuvent être parfois trompeuses,
car des facteurs environnementaux sur lesquels le vendeur n’a aucune maîtrise peuvent les
affecter, comme nous l’avons vu précédemment avec le volume de vente, le potentiel du
territoire de vente ou la position concurrentielle de l’entreprise (Behrman et Perreault, 1982 ;
Morris et al., 1991).
La mesure objective de la performance est relativement aisée à déterminer, car elle fait partie
des données de base dont dispose habituellement l’organisation. Une question peut se poser
toutefois, de savoir s’il faut un nombre réduit ou large de critères objectifs, afin de déterminer
la performance du vendeur. S’il peut être reproché à certains chercheurs de ne se concentrer
que sur une seule mesure du succès commercial (Morris et al., 1991), il faut aussi considérer
les pratiques en la matière de la part des praticiens. Des études antérieures (Churchill et al.,
1985 ; Jackson et al., 1983) portant sur les critères utilisés par les entreprises, il ressortait
qu’un nombre restreint de critères objectifs quantitatifs étaient utilisés par les entreprises dans
leur évaluation de la performance des vendeurs ; essentiellement les ventes en volume de
l’année, les ventes en volume par rapport à l’année précédente et les ventes en volume par
produit ou ligne de produit. Une autre étude (Jackson et al., 1995) montre un glissement des
critères quantitatifs, qui prennent davantage en compte des éléments de profitabilité et plus
particulièrement le profit net, la marge brute en pourcentage des ventes, le profit net en
pourcentage des ventes et le retour sur investissement.
2.2.2. La mesure subjective de la performance
La mesure subjective de la performance du vendeur porte essentiellement sur des critères

d’ordre qualitatif ; la question n’est plus autant de savoir quel résultat a été obtenu, mais
plutôt comment il a été obtenu. Ce qui est en jeu n’est plus le résultat, mais le comportement
du vendeur. Globalement, ce comportement du vendeur est analysé selon plusieurs critères :
62
les présentations de vente, la création et le maintien d’un goodwill, le contrôle des dépenses,
la qualité de l’information, la coopération avec ses collègues et l’efficacité des techniques de
négociation (Avila et al., 1988). Une autre étude (Morris et al., 1991) identifie trois critères
les plus fréquemment utilisés : le comportement du vendeur, la connaissance produit,
l’initiative ou la combativité et le comportement éthique. Ces auteurs notaient que
paradoxalement, le management mettait moins l’accent sur la capacité de planification, la
connaissance de la concurrence, la gestion du temps, la créativité et la préparation des
rapports.
Dans la littérature rattachée aux systèmes de contrôle de la force de vente, les critères de
comportement sont analogues : la connaissance technique, la vente adaptative et la
planification commerciale (Baldauf et Cravens, 202) ; les activités routinières et les capacités
et les compétences (Challagalla et Shervani, 1996) ; la connaissance technique, les
présentations de vente, la fourniture d’information et le contrôle des dépenses (Cravens et al.,
1993) ; la remontée d’information, le contrôle des dépenses de vente et la planification de
présentations de vente (Oliver et Anderson, 1994) ; l’efficacité de la communication
commerciale, la remontée d’information, le respect des budgets de dépenses et la maîtrise
technique de l’offre (Sprimont, 2003).
Si nous devions faire une synthèse des critères retenus, nous établirions cinq critères majeurs :
- La qualité de l’information : collecte d’information de la part du vendeur dans un
cadre de veille concurrentielle et informations routinières.
- La vente adaptative : il s’agit de la qualité à la fois de la relation commerciale et du
développement d’un goodwill (satisfaction du client, influence positive dans la
relation de vente et combativité) et, de l’adaptation au client et à la situation de vente
de la part du vendeur (Weitz, 1981).
- Le contrôle des dépenses de vente : respect des budgets alloués et contrôle des coûts
(une bonne planification commerciale est source d’une maîtrise des coûts).
- La maîtrise technique de l’offre et la qualité des présentations de vente : maîtrise de
l’argumentation commerciale et valorisation de l’offre.
- La coopération intra-organisationnelle : travail d’équipe et coopération avec ses
collègues et les autres membres de l’organisation (comportement organisationnel
citoyen).
A ce stade, il serait utile de savoir s’il convient d’utiliser plutôt une approche objective ou une
approche subjective.
63
2.2.3. L’arbitrage entre mesure objective et mesure subjective
La décision d’utiliser l’une ou l’autre de ces mesures va dépendre de plusieurs facteurs.

Tout d’abord de la disponibilité et du coût pour la mise à disposition de l’information
nécessaire (Anderson et Oliver, 1987 ; Baldauf et al., 2000 ; Krafft, 1999). A ce propos, un
système fondé sur des mesures objectives requiert un suivi important de la force de vente, un
haut niveau de direction managériale et des méthodes d’évaluation et de rémunération
subjectives et complexes. Le tableau ci-après illustre les différences majeures entre ces deux
modes :
Tableau 3 : Les différences entre la mesure du résultat et la mesure du comportement
Résultat Comportement
Suivi de la force de vente par le management Suivi important des activités et des résultats
relativement faible des vendeurs
Directivité ou effort de directivité de la force Fort niveau de directivité et d’intervention du
de vente relativement faible management dans les activités de la force de
vente
Mesures objectives directes des résultats Méthodes plus complexes et subjectives
fondées sur ce que les vendeurs apportent à
l’acte de vente (aptitude, connaissance
produit), leurs activités et leurs stratégies de
vente, plutôt que sur leurs résultats.
Dans la pratique, les organisations utilisent à la fois des critères quantitatifs (objectifs) et des
critères qualitatifs (subjectifs). Cependant, la mesure subjective de la performance domine très
largement dans la pratique des entreprises (Jackson et al., 1995). En effet, presque 60% des
critères utilisés sont d’ordre qualitatif, avec une prédominance pour des critères qui portent
sur la profitabilité et le niveau de dépenses. Néanmoins, si les critères qualitatifs dominent,
leur part a diminué. Il semblerait alors qu’il y ait un manque de consensus parmi les managers
commerciaux sur le « meilleur » critère à adopter et qu’il faille ainsi panacher des critères
objectifs et des critères subjectifs. Ces critères objectifs et subjectifs sont-ils pour autant
interchangeables ?
Une recherche de Bommer et al. (1995) a montré que la variance commune des critères
objectifs et subjectifs n’était que de 15% (dans leur échantillon, les 22 études concernant les
vendeurs avaient une corrélation pour le sous-groupe de 0.41). Dans une nouvelle méta-
64
analyse, Rich et al. (1999) arrivent à une variance partagée de 20% pour les mesures
objectives et subjectives. Ces auteurs mettent en lumière trois modérateurs de la relation entre
la performance subjective et la performance objective, qui peuvent rendre cette relation plus
forte. La première variable modératrice concerne les externalités, telles que le potentiel du
marché, les conditions économiques et le niveau de complexité du territoire de vente, qui
doivent être pris en compte dans la mesure objective (modération des externalités). La
deuxième variable modératrice concerne le mode de collecte de l’information ; la mesure
subjective doit être collectée en utilisant une méthode relative plutôt qu’une méthode absolue
(modération de la méthode). Une méthode relative force l’évaluateur à évaluer chaque
vendeur par rapport à un autre vendeur ; avec la méthode absolue, l’évaluateur évalue le
vendeur par rapport à un standard de performance. La troisième variable modératrice
concerne le format de collecte, qui doit être plutôt sur un format composite que sous la forme
d’une question globale (modération du format). Les mesures composites permettent de
décomposer la performance en plusieurs dimensions telles que les capacités du vendeur, la
connaissance technique, l’intérêt et l’enthousiasme, alors que les formats de mesure globale
ne mesurent la performance que globalement (par exemple : Globalement, quel est le niveau
de performance de ce vendeur ?).
Dans leur méta-analyse, Rich et al. (1999) constatent que la corrélation moyenne corrigée est
plus forte dans la relation entre la performance subjective et la performance subjective,
lorsque le format utilisé est composite plutôt que global (0.477 vs. 0.362). Ce renforcement de
la relation serait du selon eux au fait que le format composite « simplifie » d’un point de vue
cognitif l’exigence que demande la tâche d’évaluation de la performance. Par ailleurs, ils ne
notent pas de différence significative, selon que l’évaluation est faite selon la méthode de
l’évaluation absolue (r=0.442), ou selon la méthode de l’évaluation relative (r=0.414), ou
selon la méthode de l’évaluation combinée (r=0.382).
Rich et al. (1999) font également un lien entre les critères d’évaluation et le système de
contrôle de la force de vente. Ainsi, les critères subjectifs d’évaluation devraient-ils être plus
fortement liés à des mesures objectives qui font appel aux résultats (volume de vente,
pourcentage de quota…) dans les organisations qui utilisent un système de contrôle de la
force de vente plutôt fondé sur les résultats que sur les comportements ; ils devraient être plus
fortement liés à des mesures objectives des comportements de vente (nombre de visites,
nombre de présentations, nombre de nouveaux prospects générés…) dans les organisations
qui utilisent un système de contrôle plutôt fondé sur les comportements que sur les résultats.
65
Se fondant sur des recherches antérieures, ces auteurs mettent aussi en avant l’intérêt du
comportement organisationnel citoyen (OCB), qui détermine autant que la productivité
commerciale objective, la performance globale du vendeur. Ils mettent également en avant
deux critères : la qualité de l’information et le contrôle des dépenses (Behrman et Perreault,
1982). Leur sentiment est que les critères subjectifs sont un meilleur indicateur de la
performance globale, en ce sens qu’ils capturent une plus grande variété dans les activités du
vendeur, qui contribuent à l’efficacité de l’organisation. La contrainte consiste dans une
traçabilité nécessaire de ces activités du vendeur, afin que l’évaluation subjective soit moins
source d’erreur que les mesures objectives de la productivité commerciale.
Dans leur revue de la littérature, Pettijohn et al., (2001) présentent une synthèse concernant le
choix entre les critères fondés sur les comportements ou sur les résultats. Les critères fondés
sur les comportements sont préférés car ils sont source d’une évaluation plus approfondie
centrée sur le vendeur, de coaching managérial, de feedback, de formation et de progression
de carrière. Les critères fondés sur les comportements permettent en outre d’avoir une vision
concernant les connaissances, la satisfaction et l’implication organisationnelle et, aide dans
l’atteinte de plus hauts niveaux de motivation intrinsèque et de plus hauts niveaux de vente.
Enfin, la préférence marquée pour les critères de comportement porte sur le fait que les
comportements du vendeur sont plus contrôlables que les résultats, qui peuvent, comme nous
l’avons vu précédemment, être affectés par de nombreux facteurs au-delà du contrôle soit du
vendeur, soit de son manager. Ils indiquent que certains chercheurs (Avila et al ., 1988) ont
constaté que les évaluations fondées sur les comportements ont six fois plus d’impact sur la
performance que celles qui sont fondées sur les résultats.
Dans la pratique (Morris et al., 1991), les entreprises estiment que l’évaluation du vendeur
doit se faire à la fois sur les résultats et sur les comportements et que le nombre de critères
retenus doit être d’au moins cinq critères.
66
2.2.4. Des approches alternatives
D’autres chercheurs ont développé des approches différentes de l’approche objectif/subjectif.

Eichel et Bender (1984) distinguent une approche comparative, une approche orientée
résultats et une approche absolue. L’approche comparative compare les vendeurs entre eux
(classement, distribution, comparaisons…) ; l’approche orientée résultats se concentre sur les
résultats issus de l’effort du vendeur ; l’approche absolue se concentre sur les comportements
(inputs).
Boles et al. (1995) proposent une mesure comparative relative qui inclut à la fois les inputs et
les outputs. La comparaison se fait par rapport au vendeur le plus performant, c’est-à-dire
celui qui maximise les outputs par rapport aux inputs. Leur approche se fonde sur la
distinction entre efficacité (« Doing the right thinks ») et efficience (« Doing things right ») et
elle utilise un modèle mathématique (Data Envelopment Analysis, DEA), qui mesure
l’efficience des processus caractérisés par de multiples inputs et outputs. Au regard de leurs
résultats, cet outil permet d’atteindre une mesure relative (par rapport au meilleur) de
l’efficience de la performance.
D’autres auteurs 13 (Jaramillo et al., 2005) considèrent d’une part la performance objective
fondée sur des critères objectifs tels que le volume de vente, le pourcentage d’atteinte des
quotas, les dépenses de vente…et, d’autre part, la performance subjective qui est fondée sur
une évaluation critique de la part des parties prenantes organisationnelles et plus
particulièrement les managers et les individus.
Nous avons vu que la mesure de la performance se fait selon des critères objectifs et selon des
critères subjectifs et que ces derniers semblent mieux capturer la variété des activités qui
concourent à la performance globale du vendeur. Il convient maintenant de nous intéresser au
mode d’évaluation de la performance du vendeur.

13
Jaramillo F., Carillat F.A., Locander W.B., (2004), Response to Comment: Starting to Solve the Method
Puzzle in Salesperson Self-Report Evaluation, Journal of Personal Selling & Sales Management, 24(2), 141-
155; Levy M., Sharma A., (1993), Relationships Among Measures of Retail Salesperson Performance, Journal
of The Academy of Marketing Science, 21(3), 231-238.
67
2.2.5. L’évaluation de la performance
L’évaluation de la performance est primordiale, car son effet porte notamment sur la
motivation du vendeur (Churchill et al., 1985 ; Morris et al., 1991). Morris et al. (1991)
identifient l’évaluation de la performance du vendeur selon un processus en six étapes :
- la sélection des bases ou des critères sur lesquels l’évaluation va être conduite,
- le développement de mesures spécifiques de la performance,
- l’établissement d’objectifs ou de standards de performance pour chaque mesure de la
performance,
- le suivi de la performance actuelle,
- la comparaison de la performance actuelle avec les standards de performance,
- la revue des résultats avec les vendeurs.
L’évaluation de la performance est faite au moins annuellement, afin d’être en ligne avec la
propre clôture des résultats de l’entreprise. L’évaluation peut également se faire
semestriellement, voire trimestriellement, si l’entreprise elle-même doit arrêter ses résultats au
trimestre. Cependant, une question reste ouverte concernant la fréquence de l’évaluation de la
performance. En effet, la fréquence de l’évaluation influence-t-elle le niveau global de la
performance ? Stewart et Nandkeolyar (2006) remarquent que c’est la mesure de la
fluctuation des opportunités de l’environnement qui peut servir de curseur. Une évaluation et
un feedback plus fréquents optimisent l’accroissement de la motivation, quand simultanément
les opportunités de l’environnement peuvent être mesurées. Si ces opportunités ne peuvent
pas être mesurées, des mesures épisodiques peuvent agréger des épisodes de performance et
donner des mesures plus fiables. Cependant, il semblerait qu’un point essentiel soit moins la
fréquence des évaluations, que la qualité même de l’évaluation et du feedback (Pettijohn et
al., 2001).
68
2.3. Le mode d’évaluation de la performance
L’évaluation de la performance peut se faire selon trois modalités : par la supervision, par les
pairs ou par le vendeur lui-même et il est conseillé d’utiliser plusieurs évaluateurs, qui ont
chacun des rôles différents (Chonko et al., 1986). Cette utilisation de plusieurs évaluateurs
présente les avantages suivants :
- La génération d’une base d’évaluation plus large pour prendre des décisions.
- L’identification plus aisée des biais d’évaluation.
- La prise en compte de perspectives multiples.
- La participation d’une grande variété d’évaluateurs permet une meilleure
compréhension et une meilleure implication dans la performance et le système
d’évaluation.
Nous allons aborder maintenant les caractéristiques de chacun de ces types d’évaluateur.
2.3.1. Les différents types d’évaluateurs
La supervision
Il entre dans les missions du superviseur de développer le potentiel de ses collaborateurs et
d’évaluer leurs progrès en la matière, afin d’identifier les bonnes et mauvaises performances.
Pour qu’un superviseur évalue justement la performance de son vendeur, cela implique un
comportement équitable de sa part ; il doit également assumer ce rôle de juge et les
conséquences négatives qui peuvent s’ensuivre pour son vendeur ; il doit aussi consacrer du
temps pour observer suffisamment fréquemment les comportements de son vendeur, afin de
disposer d’une base fiable pour son évaluation (Chonko et al., 1986).
Dans leur méta-analyse, Jaramillo et al. (2005) constatent que les évaluations du management
sont plus prédictives de la performance que ne le sont les autoévaluations ; l’évaluation du
manager explique une variance de la performance presque deux fois plus grande que celle des
autoévaluations. En outre, ils observent que la validité prédictive des évaluations de la
supervision est plus forte lorsque des échelles composites sont utilisées, ce qui amène à devoir
privilégier des échelles multi-items plutôt que des échelles à item unique.
69
Les collègues/pairs
Nous pouvons distinguer deux modes d’évaluation au sein des pairs ; soit l’évaluation est faite
par un groupe d’individus, soit elle est faite individuellement (Arvey et Murphy, 1998).
Jourden et Heath (1996) 14 dans leur étude de laboratoire observent, contrairement à des
recherches antérieures, qu’après avoir effectué une tâche, la plupart des individus classent leur
propre performance en-dessous du médian (illusion négative de la performance), alors que la
plupart des membres du groupe classent la performance du groupe au-dessus du médian
(illusion positive de la performance). Ces auteurs nomment cette différence des perceptions de
la performance entre l’individu et le groupe le « fossé d’évaluation » (« evaluation gap »).
Une autre étude portant sur des policiers (Martell et Borg, 1993) 15 montre que le groupe a un
meilleur souvenir de la performance que les individus.
Une étude plus spécifique sur les pairs (Saavedra et Kwun, 1993) 16 en situation de groupes de
travail autodirigés, met en avant le fait que de telles évaluations reposent sur une comparaison
de soi par rapport aux autres ; les individus qui sont les meilleurs contributeurs ont tendance à
être les évaluateurs les plus sagaces quand ils évaluent leurs pairs. Il faut noter également une
légère différence d’évaluation entre les superviseurs et les pairs, qui est due à la différence de
sources d’informations qu’ils utilisent dans leur évaluation de la performance (Borman et al.,
1995) 17.
Nous pouvons également noter l’utilisation de plus en plus large des « évaluations 360° », qui
prennent en compte différentes perspectives dans l’évaluation d’un individu : supervision
(directe et indirecte), pairs, subordonnés, individu lui-même, plus largement les « clients
internes », voire les clients (Churchill et al., 2006).
L’individu lui-même
L’autoévaluation présente un intérêt lorsque l’individu est jugé comme étant dans la
« meilleure » position pour évaluer son propre niveau de performance 18 et l’on peut
raisonnablement penser que le vendeur occupe une position privilégiée pour ce qui concerne

14
Jourden F.J., Heath C., (1996), The evaluation gap in performance perceptions: illusory perceptions of groups
and individuals, J. Appl. Psychol., 81(4), 369-379.
15
Martell R.F., Borg M.R., (1993), A comparison of the behavioral rating accuracy of groups and individuals, J.
Appl. Psychol., 78(1), 43-50.
16
Saavedra R., Kwun S.K., (1993), Peer evaluation in self-managing work groups, J. Appl. Psychol., 78(3), 450-
462.
17
Borman W.C., White L.A., Dorsey D.W., (1995), Effects of ratee task performance and interpersonal factors
on supervisor and peer performance ratings, J. Appl. Psychol., 80(1), 168-177.
18
Cummings L.L., Schwab D.P., (1973), Performance in Organizations: Determinants and Appraisal,
Glenview, IL : Scott, Foresman and Co.
70
l’observation de sa performance (Chonko et al., 1986). L’autoévaluation a beaucoup été

étudiée sous l’angle de sa relation avec la satisfaction (Morris et al., 1991 ; Pettijohn et al.,
2001) et moins sous l’angle de la performance (Chonko et al., 1986). Cependant, dans ces
recherches il apparaît que les individus ont tendance à être indulgents avec eux-mêmes
lorsqu’ils s’auto-évaluent (Arvey et Murphy, 1998).
Jaramillo et al. (2005) s’étonnent qu’aucune recherche n’ait porté sur l’interchangeabilité de
l’autoévaluation et de l’évaluation par le superviseur et selon eux, trois théories supportent
l’idée que l’autoévaluation et l’évaluation par le superviseur sont par nature différentes : la
notion de base commune (Primoff, 1980) 19, la théorie de la comparaison sociale (Festinger,
1954) 20 et l’effet de la performance (Jaramillo et al., 2003, 2004) 21.
La notion de base commune repose sur le fait que pour qu’il y ait convergence entre
l’autoévaluation et l’évaluation par le superviseur, cela suppose qu’ils partagent une base
d’évaluation commune. Jaramillo et al., (2005) remarquent que les managers fondent leurs
évaluations sur des critères objectifs, alors que les vendeurs ont plutôt tendance à fonder leurs
autoévaluations concernant leurs attributs personnels, sur des sentiments et des considérations
personnels et sur des schémas du soi très développés. Ainsi, leurs évaluations de la
performance ne dépendent pas des mêmes facteurs et ne partagent pas une large base
commune.
La théorie de la comparaison sociale postule que les individus font souvent reposer leurs
évaluations sur la comparaison avec autrui. Par sa position, le manager a un meilleur accès à
l’information concernant la performance relative du groupe dans son ensemble, que ne peut
l’avoir un vendeur. Ainsi, par cette asymétrie d’information, la relation entre l’évaluation du
superviseur et l’autoévaluation ne peut qu’être faible.
L’effet de la performance postule qu’il y a un biais systématique dans l’autoévaluation. En
effet, les vendeurs à faible performance ont tendance à surestimer leur performance, mais
également, les vendeurs à haute performance ont tendance à sous-estimer leur performance.
La surestimation de la performance peut être expliquée par l’effet au-dessus de la moyenne et,
la sous-estimation de la performance peut être expliquée par l’effet en-dessous de la moyenne.
Dans leur méta-analyse, Jaramillo et al. (2005) observent que la variance partagée avec la
performance objective est faible à la fois pour les évaluations de la supervision et les

19
Primoff E.S., (1980), The Use of Self-Assessment in Examining, Personnel Psychology, 33(2), 283-289.
20
Festinger L., (1954), A Theory of Social Comparison Processes, Human Relations, 7, 117-140.
21
Jaramillo F, Carrillat F.A., Locander W.B., (2003), Starting to Solve the Method Puzzle in Salesperson Self-
Report Evaluations, Journal of Personal Selling & Sales Management, 23(4), 369-377. Jaramillo F., Carillat
F.A., Locander W.B., (2004), Response to Comment: Starting to Solve the Method Puzzle in Salesperson Self-
Report Evaluation, Journal of Personal Selling & Sales Management, 24(2), 141-155.
71
autoévaluations, ce qui est en ligne avec les observations de Rich et al. (1999). Ils attribuent la
faible validité prédictive des autoévaluations par rapport aux évaluations de la supervision au
fait que les faibles performers surestiment leur performance et que les hauts performers sous-
estiment leur performance, ce qui limite la capacité discriminante des autoévaluations eu
égard aux différents niveaux de performance. Par ailleurs, dans cette même méta-analyse, ils
constatent que les autoévaluations sont plus prédictives de la performance objective qui ne
prend pas en compte les facteurs externes ; ce qui tendrait à prouver la difficulté des vendeurs
à considérer les variables contextuelles lorsqu’ils s’auto-évaluent.
Le mode d’évaluation de la performance nous a permis de mettre en lumière les avantages et

les inconvénients des différents types d’évaluateurs. Il convient maintenant d’identifier les
biais qui peuvent exister dans l’évaluation de la performance.
72
2.4. Les biais d’évaluation de la performance
Dans la littérature relevant de la psychologie organisationnelle, des biais d’évaluation de la

performance ont été étudiés et que nous n’aborderons pas ici, par souci de simplicité ; il s’agit
des biais concernant les différences de race, d’âge et de genre (Arvey et Murphy, 1998).
Les biais d’évaluation vont porter sur le système d’évaluation lui-même (règle de procédure et
justice procédurale) ou sur l’évaluateur et l’évalué (la théorie du processus d’information, la
perspective hédoniste, la théorie de l’attribution, le feedback du superviseur et le résultat).
2.4.1. La règle de procédure et la justice procédurale
22
Le processus d’évaluation de la performance est-il suffisamment juste ? Folger et al. (1992)
identifient trois caractéristiques d’un système d’appréciation de la performance juste. La
première caractéristique concerne un préavis adéquat de la part de l’organisation, qui
comprend d’expliquer, de publier et de distribuer les critères d’évaluation de la performance
et ses processus. La deuxième caractéristique a trait à une écoute loyale, qui consiste à
organiser une réunion formelle, durant laquelle le collaborateur est informé de son évaluation.
La troisième caractéristique implique les évaluateurs, qui doivent s’attacher à appliquer les
critères de performance de façon constante à l’égard de tous les collaborateurs, sans distorsion
due à une pression externe, à la corruption ou des biais personnels (jugement fondé sur des
preuves). Dans leur recherche, Taylor et al. (1995) 23 mettent en lumière que les employés qui
sont évalués selon des règles de procédure, ont des évaluations plus basses que leurs collègues
qui ne sont pas évalués selon ces règles ; ceci tendant à montrer que les évaluateurs qui
n’évaluent pas selon des règles de procédure auraient une tendance « inflationniste » dans
leurs évaluations.

22
Folger J.K., Konovsky M.A., Cropanzano R., (1992), A due process metaphor for performance appraisal, In
Research in Organizational Behavior, ed. BM Staw, LL Cummings, Greenwich, CT: JAI, 14, 129-177.
23
Taylor M.S., Tracy K.B., Renard M.K., Harrison J.K., Carroll S.J., (1995), Due process in performance
appraisal: A quasi-experiment in procedural justice, Adm. Sci. Q., 40, 495-523.
73
2.4.2. Le processus d’information
Les évaluateurs peuvent avoir tendance à donner plus de poids à l’information négative, afin
de réduire l’incertitude ou encore, ne rechercher et n’exploiter que l’information qui est en
phase avec leurs attentes préalables, plutôt que celle qui serait en désaccord avec ces attentes
(Hogan, 1987). Dans son étude, Hogan (1987) ne démontre pas que des attentes élevées
débouchent sur une meilleure évaluation.
2.4.3. La perspective hédoniste
Selon cette théorie 24, une disconfirmation (incohérence entre une attente préalable et les
perceptions ultérieures d’une performance réelle) affecte les évaluations. En effet, tout
individu a une aversion à l’erreur et répond émotionnellement à la disconfirmation en
punissant sa source, que cette surprise soit plaisante ou non. Dans son étude, Hogan (1987)
confirme que la disconfirmation des attentes entraîne des évaluations plus basses.
2.4.4. La théorie de l’attribution
Cette théorie (Hogan, 1987) propose que les attributions agissent comme un mécanisme
médiateur entre les attentes, les observations et les évaluations consécutives. Ce modèle
implique deux étapes. Tout d’abord, la disconfirmation d’une attente préalable par des
observations ultérieures déclenche chez les individus le besoin d’en expliquer la causalité et
ils attribuent les évènements de disconfirmation à des causes instables ou externes. Ensuite,
les attributions de causalité de la part des évaluateurs affectent leurs évaluations ultérieures,
car ces évaluations reflètent en partie leur jugement sur la responsabilité de l’évalué
concernant la cause de la performance. Généralement, un individu considère autrui comme
étant plus responsable pour des évènements qui semblent avoir des causes internes et donc
sous leur contrôle, plutôt que pour des évènements qui ont apparemment des causes externes.
Si la performance est bonne, l’attribution à des causes internes améliore les évaluations, car il

24
Carlsmith J.M., Aronson E., (1963), Some hedonic consequences of the confirmation and disconfimation of
expectancies, Journal of Abnormal and Social Psychology, 66, 151-156.
74
est fait crédit aux individus de leur performance. Si la performance est médiocre, l’attribution
à des causes internes fait baisser les évaluations, car les individus se voient blâmés pour leurs
piètres résultats. L’attribution interagit avec les niveaux réels de performance et affecte les
évaluations ; les attributions de hauts niveaux de responsabilité augmente le caractère extrême
à la fois des évaluations de la performance positives et négatives. Dans son étude, Hogan
(1987) confirme l’importance de l’attribution dans l’évaluation de la performance et qui se
rapproche de la perspective hédoniste. En effet, les évaluateurs ont une vision relativement
précise, mais leurs évaluations sont biaisées, car ils veulent éviter les situations déplaisantes
et, attribuent alors des causes externes à la mauvaise performance, ou des causes internes à la
bonne performance.
2.4.5. Le feedback du superviseur
Une typologie du feedback a été établie (Jaworski et Kohli, 1991), qui indique quatre
dimensions issues du croisement, d’une part, du locus du feedback (feedback sur l’output ou
sur le comportement du vendeur) et, d’autre part, sur la valence du feedback (feedback positif
ou négatif) ; ainsi quatre catégories sont-elles distinguées : le feedback positif ou négatif sur
l’output du vendeur et le feedback positif ou négatif sur le comportement. Il ressort de leur
recherche, que le feedback négatif, qu’il porte sur l’output ou sur le comportement a un lien
indirect avec la performance, à travers la clarté du rôle. Le feedback positif a une fonction
informationnelle et motivationnelle, alors que le feedback négatif a un simple rôle
informationnel. Enfin, c’est le feedback positif sur l’output qui a le plus fort effet sur la
performance (0.24), suivi du feedback positif sur le comportement (0.11).
75
2.5. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons pu éclairer la notion de performance et le fait qu’il n’y ait pas
véritablement de consensus parmi les chercheurs, sur ce que recouvre exactement ce vocable.
Néanmoins, nous avons tenté de synthétiser ces différentes approches en établissant une
typologie de la performance selon trois dimensions : la performance des résultats (d’ordre
purement quantitatif), la performance in-rôle (d’ordre à la fois quantitatif et qualitatif) et la
performance extra-rôle (d’ordre purement qualitatif). Si la recherche distingue ces trois types
de performance, il semble que les pratiques managériales ne distinguent la performance que
selon une double typologie d’ordre quantitatif et qualitatif ; les critères qualitatifs mélangeant
à la fois une performance in-rôle et une performance extra-rôle.
Ensuite, la mesure objective et/ou subjective de la performance du vendeur est très
contingente du niveau d’information et du type des informations dont dispose l’organisation,
ainsi que de la nature de son système d’information et de son système de contrôle de la force
de vente.
Si l’évaluation de la performance du vendeur est naturellement le fait de son superviseur
direct, le vendeur peut également s’auto-évaluer. L’évaluation de la performance du vendeur
par son superviseur est plus prédictive de la performance, si celui-ci utilise des échelles multi-
items. Pour ce qui concerne l’auto-évaluation de la performance, il faut prendre en compte
d’une part, la surestimation de leur performance par les vendeurs les moins performants et, la
sous-estimation de leur performance par les vendeurs les plus performants. En outre,
abstraction faite des facteurs externes, l’auto-évaluation est plus prédictive de la performance
objective.
Enfin, il semble impératif que le superviseur donne un feedback à son vendeur sur son niveau
de performance. Dans un processus formalisé d’évaluation de la performance tel que c’est le
cas dans la plupart des organisations, ce feedback est naturellement donné. Cependant, il
s’avère dans la pratique que le feedback est également donné de façon plus informelle dans le
management au quotidien du vendeur et que ce feedback est une composante essentielle du
management d’un vendeur 25.

25
Mishory J. (2004), Appraising Your Appraisals, Sales & Marketing Management, 156 (7), 12-44.
76
Résumé du chapitre II
La performance du vendeur est définie par rapport d’une part, à ses résultats et, d’autre part,
aux comportements qui ont amenés à ces résultats. Cependant, si certains comportements sont
induits par le poste lui-même, d’autres comportements sont issus d’un effort volontaire et non
sollicité du vendeur. Ainsi, la performance comporte-t-elle trois dimensions : la performance
des résultats (d’ordre quantitatif), la performance « in-rôle » (comportements requis et
attendus, d’ordre quantitatif et qualitatif) et, la performance « extra-rôle » (comportements
discrétionnaires qui ont un impact positif sur l’organisation, d’ordre qualitatif).
La performance du vendeur peut être mesurée de façon objective sur la base de critères
d’output (d’ordre quantitatif) et d’input (d’ordre qualitatif) du vendeur. Elle peut être
également mesurée de façon subjective, sur la façon dont les résultats ont été obtenus (d’ordre
qualitatif). La disponibilité de l’information et son coût de mise à disposition de cette
information sont déterminants dans le choix d’une mesure objective ou subjective, bien que
dans la réalité les entreprises utilisent les deux, notamment parce qu’il a été observé qu’une
évaluation subjective est à la fois plus complète et développe davantage la motivation. Par
ailleurs, les comportements sont plus contrôlables par l’individu que les résultats.
L’évaluation de la performance par la supervision est plus prédictive de la performance et cela
d’autant plus que des échelles composites sont utilisées. Dans l’évaluation de la performance
par les collègues et/ou pairs, le groupe a un meilleur souvenir de sa performance que ne l’a
l’individu, qui par ailleurs, a tendance à sous-estimer sa performance individuelle, alors que le
groupe a tendance à surestimer la sienne. Lorsque l’individu évalue sa propre performance, il
le fait moins sur des critères objectifs que sur des critères subjectifs. En outre, l’individu
moins performant aura tendance à surestimer, au contraire de l’individu performant qui aura
la tendance contraire.
Des biais dans l’évaluation existent notamment de la part des superviseurs qui ont tendance à
éviter les situations déplaisantes et attribuent ainsi des causes externes à la mauvaise
performance et, des causes internes à la bonne performance. Cependant, donner un feedback
sur sa performance au vendeur a un impact positif sur lui ; le feedback positif sur l’output a le
plus fort effet sur la performance de vendeur, suivi du feedback positif sur le comportement.
77

Chapitre III : Les traits de personnalité du vendeur

Nous avons vu dans le premier chapitre que Churchill et al. (1985), ont mis en lumière
l’importance, lors de leur méta-analyse, des variables personnelles et plus particulièrement
des traits de personnalité, qui ont été mesurés dans cette méta-analyse au travers du Gordon
Personal Profile et du Bernreuter Personality Inventory. D’autres chercheurs, Lamont et
Lundstrom (1977), ont mesuré les traits de personnalité au travers, d’une part du Personality
Research Form -PRF- pour les échelles concernant la dominance (contrôle de
l’environnement et d’autrui), l’endurance et la reconnaissance sociale et, d’autre part,
l’échelle de Hogan 26 pour l’empathie et, le 16 PF 27 pour la mesure de l’ego ; un individu noté
haut concernant le facteur de force de l’ego montre une stabilité émotionnelle, de la ressource
et une forte motivation à l’égard du statut professionnel. Cependant, la recherche en Sciences
de gestion en s’inspirant d’un courant de recherche très développé en psychologie industrielle,
s’est orientée rapidement vers l’étude de traits de personnalité plus spécifiques : les facteurs
issus du Big-Five et du Type A Behavior Pattern (TABP ou Type A), ainsi que l’estime de soi
et l’efficacité personnelle. L’intérêt des chercheurs pour les traits de personnalité s’explique
par le fait que si les états de l’individu changent et fluctuent dans le temps et selon les
situations, les traits de personnalité eux, perdurent (George, 1992) et, que les traits de
personnalité (ou la personnalité) jouent un rôle significatif dans l’explication et la prédiction
du comportement (Tett et al., 1991). C’est pourquoi les tests de personnalité sont beaucoup
utilisés en matière de recrutement de personnel.
A ce stade, il serait intéressant de faire un point sur les traits de personnalité, sur les états et
sur le comportement.
Le comportement fait référence à ce que fait l’individu, c’est-à-dire les tâches sur lesquelles il
produit un effort pendant qu’il travaille (Churchill et al., 2006). Le comportement agrégé fait
référence à un comportement issu d’une moyenne au travers de plusieurs réponses, occasions
et situations (George, 1992). Selon Epstein et O’Brien 28 « le comportement est simultanément
spécifique à la situation et instable au plan de l’individu en tant qu’item et, général et stable à
un niveau agrégé». La personnalité ou le trait ou la disposition sont des caractéristiques assez
durables d’un individu. Saucier et Goldberg (2006) définissent la personnalité comme
« l’ensemble des attributs, qualités et caractéristiques qui distinguent le comportement, les

26
Hogan R., (1969), Development of an Empathy Scale, Journal of Consulting and Clinical Psychology, 33,
308.
27
Cattell R.B., Eber H.W., Tatsuoka, (1970), Handbook for the Sixteen Personality Factor Questionnaire,
Champaign, Illinois, Institute for Personality and Ability Testing.
28
Epstein S., O’Brien E.J., (1985), The person-situation debate in historical and current perspective,
Psychological Bulletin, 98, 513-537.
79

pensées et les sentiments des individus ». Enfin, l’état est le produit d’une interaction entre
l’individu et une situation ; il embrasse l’interaction entre le facteur de personnalité
correspondant et le facteur situationnel (George, 1992). Pour comprendre la cause d’un état, il
faut identifier le ou les traits appropriés et les facteurs situationnels qui se combinent et
déterminent ce trait. Bien que les traits influencent les états, les états sont les précurseurs
directs du comportement. Ainsi, pour comprendre la cause d’un comportement spécifique, les
états et non les traits sont les construits qui sont concernés. Cependant, pour comprendre ce
qui est à l’origine de l’état, la personnalité, ainsi que les facteurs situationnels, doivent être
mobilisés (George, 1992).
Ainsi, dans un premier temps nous aborderons les traits généraux du Big Five et du Type A,
puis plus spécifiquement l’esprit de compétition et la rigueur et enfin, l’estime de soi et
80

3.1. Les traits généraux de personnalité Big Five et Type A
Tout d’abord, nous allons présenter successivement les facteurs généraux de chacun de ces
traits, avant de nous intéresser plus particulièrement à deux facteurs, en l’occurrence, l’esprit
de compétition et la rigueur.
3.1.1. Les traits de personnalité Big Five
L’histoire des traits de personnalité Big Five est ancienne, car elle trouve sa source dans les
premières recherches de Cattell 29. Ensuite, Tupes et Christal 30 ont utilisé l’échelle de Cattell
pour des travaux portant sur la prédiction de l’efficacité d’officiers de l’armée de l’air
américaine. Par la suite, de nouveaux travaux ont été menés, notamment par Norman, puis par
Smith ainsi que Wiggins et al., démontrant cinq construits dominants (Digman, 1990).
Ultérieurement, Costa et McCrae 31 ont développé un inventaire et modélisé ces cinq traits.
Cet inventaire a ensuite été amélioré sous la forme du NEO-PI et, McCrae et Costa 32 ont
démontré la présence du modèle Five-Factor dans l’inventaire de personnalité d’Eysenck
(Eysenck Personality Inventory, EPI), dans l’inventaire de Jackson (Jackson Personality
Research Form, PRF) et dans l’indicateur de Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator,
MBTI).
Dans ce NEO-PI, si les cinq dimensions originelles perdurent, il faut noter qu’il se concentre
principalement sur les quatre premières dimensions (stabilité émotionnelle, extraversion,
ouverture aux expériences et rigueur).
Certains chercheurs expriment quelques doutes sur ce modèle Big Five, notamment sur le
manque de spécification des dimensions (Barrick et Mount, 1991) ; d’autres chercheurs
estiment qu’il y a plus de cinq dimensions pour embrasser le domaine de la personnalité et,

29
Cattell R.B., (1943), The description of personality: basic traits resolved into clusters, J. Abnorm. Soc.
Psychol., 38, 476-506.
30
Tupes E.C., Christal R.E., (1961), Recurrent personality factors based on trait ratings, USAF ASD Tech. Rep.,
61-97.
31
Costa P.T. Jr., McCrae R.R., (1985), The NEO Personality Inventory, Odessa, FL, Psychol. Assess. Resources.
32
McCrae R.R., Costa P.T. Jr., Comparison of EPI and psychoticism scales with measures of the five-factor
theory of personality, Pers. Ind. Diff., 6, 587-597. Costa P.T. Jr., McCrae R.R., (1988), From catalog to
classification: Murray’s needs and the five-factor model, J. Pers. Soc. Psychol., 55, 258-265. McCrae R.R.,
Costa P.T. Jr., (1989), Reinterpreting the Myers-Briggs Type Indicator from the perspective of the five-factor
model of personality, J. Pers., 54, 430-446.
81

notamment certains identifient six dimensions, puisque l’extraversion serait divisée entre
sociabilité et ambition (Barrick et Mount, 1991).
D’autres chercheurs identifient sept dimensions (« Big Seven Structure of Personality »,
Benet et Waller 33). Dans ce modèle, les sept dimensions sont développées par rapport aux
cinq dimensions du Big Five avec lesquelles elles sont similaires, mais pas isomorphes. Les
deux nouvelles dimensions, nommées Valence Positive et Valence Négative, prennent en
compte des aspects de l’auto-évaluation qui ne sont pas mesurés par d’autres inventaires de
personnalité.
Enfin, certains chercheurs estiment qu’un modèle en cinq dimensions est trop large et qu’il
n’y en a en fait que trois (Eysenck 34 identifie trois dimensions, puisque selon lui le facteur II
(agréabilité) et le facteur III (rigueur) sont des facettes du construit de niveau supérieur, le
psychoticisme (« psychoticism »), dans son modèle à trois dimensions PEN (Psychoticism,
Extraversion, Neuroticism). Une autre échelle des traits de personnalité a été développée
récemment par Goldberg 35, le International Personality Item Pool (IPIP), qui comprend cinq
dimensions de personnalité, qui sont chacune le reflet de neuf facettes inférieures de chacun
des traits Big-Five. La validité de l’échelle IPIP est présentée par Madhavan (2004).
Cependant, en Sciences de gestion c’est le modèle Big Five qui reste le plus couramment
utilisé. Le tableau ci-dessous présente les appellations de chacun de ces traits, ainsi que leur
définition.

33
Benet V., Waller N.G., (1995), The big seven factor model of personality description: Evidence for its cross-
cultural generality in a Spanish sample, Journal of Personality and Social Psychology, 69(4), 701-718.
34
Eysenck H.J., (1991), Dimensions of personality: 16, 5 or 3? Criteria for a taxonomic paradigm, Personality
and Individual Differences, 12, 773-790.
35
Godberg L.R., (1999), A broad-bandwidth, public domain, personality inventory measuring the lower-level
facets of several five-factor models, In I. Mervielde, I. Deary, F. De Fruyt & F. Ostendorf (Eds), Personality
Psychology in Europe, Vol.7 (pp. 7-28), Tillburg, The Netherlands, Tillburg University Press.
82

Tableau 4 : Présentation et définition des traits Big Five
Facteur Autre nom Définition

Extraversion Surgence, assertivité Degré auquel un individu est sociable, a besoin
« Extraversion » de compagnie, de stimulation et d’activités,
manifeste de l’audace. L’individu est sociable,
bavard, communicatif, ambitieux, enthousiaste…
et n’est pas en retrait, timide, taciturne, réservé…
Stabilité émotionnelle Névrose, neurocitisme Degré auquel un individu est régulier et serein, a
« Neurocitism » confiance en lui, a de l’assurance, est prêt à faire
face aux conflits et à l’anxiété de manière
positive. L’individu est calme, détendu, sûr de
soi, serein, contrôle…et n’est pas nerveux,
anxieux, peu sûr de soi, vulnérable…
Conscience Conformité, fiabilité, Degré auquel un individu est fiable, responsable,
« Conscientiousness » rigueur, droiture travailleur, méticuleux, minutieux, organisé,
persévérant, a besoin de réussite. L’individu est
consciencieux, efficace, actif, de confiance,
persévérant…et n’est pas inorganisé, négligent,
non fiable…
Agréabilité Amabilité, bienveillance Degré auquel un individu est bienveillant,
« Agreeableness» courtois, flexible, confiant, accommodant ou
conciliant, facile à vivre, altruiste, coopératif.
L’individu est courtois, tolérant, affectueux,
facile à vivre, confiant, coopératif…et n’est pas
agressif, intolérant, froid…
Ouverture aux Culture, intelligence, Degré auquel un individu est curieux, original,
expériences intellect curieux ouvert et vif d’esprit, ouvert aux autres cultures,
« Openness to a de l’imagination et de la sensibilité artistique.
experience » L’individu est curieux, cultivé, large d’esprit…et
n’est pas conventionnel, peu cultivé, simple et
étroit d’esprit…
Si la dénomination des traits Big Five peut différer selon les auteurs, en revanche, leur
définition est unanimement partagée.
Ones et al. (2005) rappellent que les traits Big Five peuvent être considérés comme étant
orthogonaux, alors qu’ils ne le sont pas et qu’ils sont en corrélation les uns avec les autres.
Ces corrélations impliquent alors la présence de facteurs d’ordre supérieur. Le premier
construit d’ordre supérieur (appelé « facteur alpha ») concerne la socialisation et la vie en
société sur la base de règles, normes et conventions (ils nomment ce facteur alpha « getting
along ») : les traits de rigueur, d’agréabilité et de stabilité émotionnelle définissent ce premier
construit d’ordre supérieur. Le second construit d’ordre supérieur (appelé « facteur beta ») est
83

défini par l’extraversion et l’ouverture aux expériences et concerne le fait de réussir 36 (ils
nomment ce facteur « getting ahead »).
Les traits Big Five sont organisés hiérarchiquement comme suit :

1. Les traits de haut ordre (ordre supérieur) ou dimension supérieure.
2. Le trait global ou trait composé (les cinq traits Big Five).
3. Les traits de second ordre ou traits de personnalité (extraversion, stabilité
émotionnelle, rigueur, agréabilité, ouverture aux expériences) ou traits généraux, ou
facteurs ou dimensions ou domaine.
4. Les traits de premier ordre ou facettes de chacun des traits (chaque trait est composé
de plusieurs facettes), ou traits primaires.
5. Les items particuliers de l’échelle de personnalité.
Cela pourrait s’illustrer de la manière suivante :
Figure 3 : La structure hiérarchique de la personnalité

36
Cette présence de deux facteurs d’ordre supérieur a été confirmé par la méta-analyse de Markon K.E., Krueger
R.F., Watson D., (2005), Delineating the structure of normal and abnormal personality : An integrative
hierarchical approach, Journal of Personality and Social Psychology, 88, 139-157.
84

Le nombre précis des facettes qui constituent chacun des différents traits n’est pas
complètement établi (Roberts et al., 2005). Par ailleurs, les items de personnalité peuvent
capturer une variance de trait de multiples facteurs et facettes du Big Five ; les échelles
composées de tels items évaluent des traits de personnalité composites. Par exemple,
l’ambition est un trait composite composé d’aspects de la rigueur et de l’extraversion.
Lorsque ce sont les traits composites qui ont été analysés dans des méta-analyses ou des
études à large échelle, les validités opérationnelles associées avec les échelles les évaluant ont
été plus performantes que celles obtenues avec les échelles Big Five (Ones et al., 2005). Par
exemple, le trait composite de l’intégrité est composé des échelles de la rigueur, de
l’agréabilité et de la stabilité émotionnelle ; sur un échantillon de 7550 individus, il présente
une validité de .41 pour la prédiction de la performance globale au travers des évaluations de
la supervision, quand il n’est que de .20 pour un seul des traits Big Five (Ones et al., 2005).
Néanmoins, Ones et al. (2005) ont obtenu des résultats remarquables sur les corrélations entre
les traits Big Five et certains critères, notamment : la performance globale, la performance
évaluée objectivement, la performance citoyenne, le travail en équipe, la formation et la
performance, le leadership, la performance et la motivation, la satisfaction au poste. Quoi
qu’il en soit, la solidité des traits Big Five dans la caractère prédictif de comportements et de
résultats est fortement établie (Ones et al., 2005 ; Ones et al., 2007).
La mesure des traits Big Five

Les principales échelles de mesure des traits Big Five sont le HPI (Hogan et Hogan 37), le
NEO-PI-R (Costa et McCrae 38) et le PCI (Barrick et Mount 39). Néanmoins, dans les annexes
de l’étude de Salgado (2003), beaucoup d’autres échelles utilisant le modèle Big Five sont
répertoriées, de même que des échelles qui mesurent des traits Big Five, mais sans qu’elles
soient rattachées à ce modèle. Ainsi, par exemple, la rigueur est mesurée par 10 échelles
utilisant le modèle Big Five et par 35 autres échelles qui ne se fondent pas sur le modèle Big
Five.
Une question se pose cependant, qui concerne l’adaptation en langue locale d’une échelle
anglaise. Selon Saucier et Goldberg (2006) les modèles structuraux uni- ou bi-factoriels sont

37
Hogan R., Hogan J., (1995), Hogan personality inventory manual, Tulsa, OK, Hogan Assessment Systems.
38
Costa P.T., McCrae R.R., (1992), Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) and NEO Five-Factor
Inventory (NEO FFI) professional manual, Odessa, FL, Psychological Assessment Resources.
39
Barrick M.R., Mount M.K., (1993), Autonomy as a moderator of the relationships between the big five
personality dimensions and job performance, Journal of Applied Psychology, 78, 111-118.
85

plus faciles à répliquer dans d’autres cultures ; même si des modèles structuraux à plusieurs
facteurs tels que le modèle Big Five présentent un avantage prédictif. Ces auteurs privilégient
un modèle structural à plusieurs niveaux disposant de facettes spécifiques, mais aussi de
facteurs globaux et indépendants, ainsi qu’un modèle structural qui dépasse les traits de
personnalité définis habituellement, afin d’inclure une palette plus large de différences
interindividuelles.
Un instrument de mesure des dimensions Big Five a également été publié par Caprara et al.
(1993, 2001) sous le nom de Big Five Questionnaire (BFQ), plus connu aussi sous le nom
d’Alter Ego. Dans cette échelle, les dimensions sont nommées : Energie, Gentillesse, Rigueur,
Stabilité émotionnelle et Ouverture. Les cinq dimensions d’Alter Ego sont fortement corrélées
avec celles du NEO-PI-R : énergie et extraversion (r = .67), gentillesse et agréabilité (r = .58),
rigueur et rigueur (r = .73), stabilité émotionnelle et neurocitisme (négativement, r = -.78) et
ouverture avec ouverture aux expériences (r = .68) (Verardi et al., 2008). Cet inventaire a
d’abord été créé en langue italienne, avant d’être traduit dans d’autres langues. Cela fait écho
à la remarque de Saucier et Goldberg (2006) sur les échelles lexicales et leur transposition à
d’autres cultures. S’agissant d’une échelle italienne traduite en français, nous restons dans le
cadre de langues latines, contrairement à des échelles anglo-saxonnes traduites en français ou
d’autres langues latines.
Il est intéressant de noter que ce répertoire BFQ est utilisé dans le cadre de l’extension de la
personnalité à la marque 40.
Nous allons aborder maintenant la relation entre les traits Big Five et la performance et
l’effort.
Les traits Big Five et la performance

Dans leur méta-analyse Barrick et Mount (1991) ont bien établi la relation entre les traits Big
Five et la performance et plus particulièrement pour la dimension de la rigueur, qui est la
variable indépendante la plus valide. Il est intéressant de noter que dans cette méta-analyse,
c’est pour la population des vendeurs que la corrélation est la plus importante (.23, par rapport
à une moyenne pour les cinq groupes professionnels de .10). La dimension de la rigueur est

40
Caprara G.V., Barbaranelli C., Guido G., (2001), Brand personality: How to make the metaphor fit, Journal of
Economic Psychology, 22, 377-395.
86

également la dimension la plus constante. Une autre dimension qui présente une forte validité
est l’extraversion et cela plus particulièrement pour les postes de management et de vendeurs.
Dans leur méta-analyse, Tett et al. (1991) observent que les traits de personnalité sont un bon
moyen de prédire la performance et cela d’autant mieux quand les échantillons sont composés
de collaborateurs qui ont de l’expérience. Ces auteurs confirment par ailleurs, la stabilité des
traits de personnalité. Ils notent également, qu’il y a lieu d’analyser la performance ou
certains aspects de la performance, non pas par rapport à un cadre global tel que les Big Five,
mais plutôt par rapport à chacun des traits.
Robertson et Callinan (1998) attirent l’attention sur la différence entre la performance dans la
tâche et la performance contextuelle, qui contribuent toutes deux indépendamment à la
performance globale et observent que les traits de personnalité sont plus fortement corrélés à
la performance contextuelle, qu’à la performance dans la tâche.
Se fondant sur des recherches antérieures, Tett et Burnett (2003) proposent un modèle
conceptuel, selon lequel les traits de personnalité ont une relation avec la performance, par la
médiation de l’attitude au travail. Cependant, dans ce modèle, l’attitude au travail est
l’expression des traits de personnalité, qui sont des répliques situationnelles en rapport avec
ces traits de personnalité. Ces auteurs distinguent trois groupes principaux de sources ou
niveaux de répliques en relation avec les traits :
- Organisationnel : climat organisationnel et culture d’entreprise.
- Social : l’interaction avec autrui, qui s’exprime dans les besoins et les attentes des
pairs, des subordonnés, des superviseurs et des clients, eu égard aux efforts, à la
communication et aux comportements socialement prescrits de l’individu, de même
que les fonctions au sein de l’équipe.
- Tâche : nature du travail (tâches quotidiennes, responsabilités, procédures…qui
définissent un poste donné).
Dans cette approche, il est intéressant de prendre en considération le fait que certains traits de
personnalité sont plus adaptés que d’autres selon la nature de la source organisationnelle,
sociale ou de tâche. Par exemple, pour la source sociale, si le superviseur a un comportement
autocratique, le collaborateur qui est autonome risque d’être moins performant. Ces auteurs
pointent le fait que les descriptions de poste qui sont utilisées dans les organisations
répertorient souvent les traits de personnalité qui sont attachés à la tâche, mais, plus rarement,
les traits de personnalité issus de la source sociale. En effet, les traits en lien avec la source de
la tâche sont plus concrets et accessibles, au contraire des traits en lien avec la source sociale
qui sont souvent ignorés dans cet aspect d’adéquation de la personne au poste.
87

Stewart et Nandkeolyar (2006) ne prenant en considération que la rigueur et l’ouverture aux

expériences, observent que ces traits expliquent environ 10% de la variation de la
performance commerciale. Quant à Westerman et Simmons (2007), leurs résultats confirment
que la rigueur est prédictive de la performance, alors que l’extraversion est liée positivement à
l’engagement. Ces auteurs notent également que l’extraversion, la rigueur et la stabilité
émotionnelle sont liées positivement à l’orientation aux résultats.
L’analyse exhaustive de Ones et al. (2007) présente les méta-analyses réalisées sur le
caractère prédictif des traits Big Five et de certains critères de performance au travail, qui
confirment la solidité des traits Big Five en termes de prédiction de la performance.
Les traits Big Five et l’effort

Dans son article de synthèse, George (1992) relève le fait que les études antérieures aux
années 1980 concluaient que les traits de personnalité avaient un faible pouvoir prédictif
concernant à la fois la performance et l’effort. Cet auteur précise que des études ultérieures
ont montré au contraire un fort pouvoir prédictif, si les variables sont clairement précisées,
tant en ce qui concerne les traits de personnalité, qu’en ce qui concerne les critères de
performance et d’effort, lesquels, dans ces études antérieures, étaient trop subsumés.
Cependant, à notre connaissance, aucune recherche spécifique n’a été menée sur la relation
entre les traits Big Five et l’effort. Hormis leur relation avec la performance (Cf. supra), les
études portent plutôt sur l’attitude au travail ou le comportement (Ones et al., 2007 ;
Robertson et Callinan, 1998 ; Ross et al., 2003 ; Stevens et Macintosh, 2003). Judge et Ilies
(2002) remarquent également ce manque de recherche concernant l’effort et les traits Big
Five.
Les traits Big Five et d’autres traits de personnalité

Judge et Ilies (2002) présentent une méta-analyse sur les relations entre les traits Big Five et
certains éléments de motivation de la performance (la fixation d’objectifs, l’expectation et
l’efficacité personnelle). Les trais de personnalité qui ont la relation la plus forte avec
l’efficacité personnelle sont dans l’ordre la stabilité émotionnelle (.18), puis l’agréabilité
(.17), l’extraversion (.16) et la rigueur (.15). Néanmoins, comme nous le verrons plus loin
avec la rigueur, des recherches ont plutôt porté sur certains traits de personnalité et des
88

dimensions spécifiques Big Five. Une étude 41 portant sur 76 étudiants a montré une
corrélation positive entre l’estime de soi et l’agréabilité, la rigueur et l’extraversion et, une
corrélation négative avec le neurocitisme.
Cependant, Tett et Burnett (2003) remarquent une relation intéressante entre les traits de
personnalité et les aptitudes. En effet, le mode d’expression des traits de personnalité va
dépendre de l’aptitude de l’individu à exprimer cette inclination ; même si la manifestation
d’une aptitude est souvent encouragée par le trait de personnalité congruent, sa manifestation
ne dépend pas de ce trait en soit. Ces auteurs utilisent une image intéressante, puisque selon
eux, aptitude et traits de personnalité sont deux construits compagnons : l’aptitude offre le
« peut le faire » et le trait de personnalité offre le « va le faire », eu égard à un comportement
attendu par l’organisation.
Dans leur étude sur la personnalité et l’attractivité d’activités de vente, Stevens et Macintosh
(2003) observent notamment, que l’extraversion et la rigueur sont liées positivement à
l’attractivité de l’activité de vente, alors que l’activité de formation et de recrutement est liée
positivement à l’extraversion uniquement.
Nous allons maintenant évoquer le trait Type A.
3.1.2. Les traits de personnalité Type A
La source de la détermination du Type A se trouve dans la recherche médicale durant les

années 1960, lorsque Friedman et Rosenman 42, deux cardiologues, entreprirent des recherches
poussées sur des patients atteints de maladies cardiaques coronariennes. Ils remarquèrent que
ces patients avaient des comportements similaires à bien des égards : ils avaient un esprit de
compétition très développé, étaient très tournés vers les résultats, combatifs, en opposition,
impatients et toujours en activité. Ils étaient caractérisés également par une façon puissante de
s’exprimer, par des muscles faciaux tendus et apparaissaient être toujours dans une urgence
par rapport au temps. Friedman et Rosenman qualifièrent ces patients de personnalité de Type
A en opposition à des patients de Type B plus détendus, qui étaient des individus sans toutes

41
Marlar M.R., Joubert C.E., (2002), Liking of personal names, self-esteem, and the Big Five inventory,
Psychological Reports, 91(2), 407-411.
42
Friedman M., Rosenman R., (1974), Type A Behavior and Your Heart, New York, Knopf.
89

ces habitudes, qui ne manifestaient aucun des traits de la personnalité de Type A et qui étaient
moins sujets à des maladies cardiaques coronariennes.
La définition que Friedman et Rosenman donnent de la personnalité de Type A est la
suivante : « Complexe d’action émotion, qui peut être observé dans toute personne qui est
agressivement impliquée dans une lutte chronique et incessante pour atteindre toujours plus
dans le moins de temps possible et, si le contexte le requiert, en opposant ses efforts aux
choses et à autrui 43». La personnalité de Type A comprend plusieurs caractéristiques : un
désir particulièrement fort d’atteindre ou d’accomplir beaucoup de choses, l’esprit de
compétition, l’urgence du temps, l’impatience, l’hostilité et de hauts niveaux de concentration
et de vigilance (George, 1992).
Friedman et Rosenman soutiennent que le comportement de Type A n’est peut-être pas du
seulement à des attributs de personnalité, mais plutôt que ce groupe de comportements
particuliers manifestés par le Type A est issu de l’interaction de caractéristiques spécifiques
de personnalité avec les éléments de stress du milieu et de l’environnement. A ce propos, des
recherches menées par Moss et al. (1986) 44 et Thoresen et Low (1991) 45 contribuent à prouver
que le comportement de Type A tend à décroître avec l’âge et cela pourrait s’expliquer par un
sentiment de satisfaction et d’accomplissement par rapport à ce que la vie a produit. Pour
Byrne et Reinhart 46, à mesure que les individus atteignent leurs objectifs de vie, les
comportements de Type A deviennent moins nécessaires.
La mesure du comportement Type A

La mesure du comportement Type A peut se faire selon deux échelles : l’entretien structuré
(Structured Interview, SI) et l’enquête d’activité de Jenkins, qui existe sous deux formes :
étudiant (Student Jenkins Activity Survey –SJAS- et adulte (Adult Jenkins Activity Survey –
AJAS-). L’entretien structuré, même si différentes formes existent, est mené par un
interviewer selon une procédure formalisée et il vise à évaluer premièrement, des
caractéristiques oratoires, deuxièmement, des attitudes exprimées lors de l’interaction avec
l’interviewer et troisièmement, le contenu des réponses (par rapport à un questionnaire d’auto-

43
Traduction libre de Friedman et Rosenman (1974).
44
Moss G.E., Dielman T.E., Campanelli P.C., Leech S.L., Harian W.R., Van Harrison R., Horvath W.J., (1986),
Demographics Correlates of 51 Assessments of Type A Behavior, Psychosomatic Medicine, 48, 567-574.
45
Thoresen C.E., Low K.G., (1991), Women and the Type A Behaviour Pattern: Review and Commentary, in
Strube M.J (ed.), Type A Behaviour, London, Sage, 117-133.
46
Byrne D.G., Reinhart M.I, (1989), Work Characteristics, Occupational Achievement and the Type A
Behaviour Pattern, Relationships Between Type A Behaviour Pattern and Motivational Needs, Psychological
Reports, 58, 783-794.
90

analyse). SJAS et AJAS sont des questionnaires d’auto-analyse. Une controverse existe
concernant l’utilisation de ces deux méthodes, certains chercheurs privilégiant le SI, qui serait
le meilleur moyen de prédire une maladie vasculaire coronarienne. D’autres chercheurs
préconisent d’utiliser les deux, car le comportement Type A est multidimensionnel et
s’exprime dans une variété de modalités comportementales, cognitives et émotionnelles
(Yarnold et Bryant, 1988). En effet, les mesures du questionnaire objectif d’auto-analyse
donnent des scores sur une variété de différentes sous-échelles du comportement Type A, que
ne procure pas le SI, notamment des facteurs cognitifs tels que l’orientation résultat, l’esprit
de compétition et l’implication au poste. Enfin, dans le cas d’études longitudinales, SJAS ou
AJAS seraient des outils plus adaptés (Yarnold et Bryant, 1988). Il est important de noter que
l’évaluation du Type A se fait dans sa globalité et que c’est un ensemble de caractéristiques
qui déterminent un comportement de Type A ou de Type B ; ainsi, aucune des
caractéristiques, comme l’esprit de compétition, n’est prise isolément.
Nous allons maintenant aborder la relation entre le comportement de Type A et la
performance et l’effort.
Le comportement Type A et la performance

Les individus de Type A ont une meilleure performance que les individus de Type B dans des
situations de challenge important 47. Par ailleurs, ils démontrent plus de persistance dans
l’atteinte d’un but spécifique, malgré certains échecs intermédiaires (Bartkus et al., 1989). Si
les individus de Type A ont une meilleure performance par rapport au résultats du poste, la
performance en soi n’est guère différente entre les individus de Type A et de Type B (Bartkus
et al., 1989 ; Sager, 1991) ; la différence porte ainsi essentiellement sur les résultats de la
performance (la qualité du travail par exemple) (George, 1992). De fait, la relation entre le
Type A et la performance est indirecte par la médiation de l’effort ; la relation avec la
performance est directe selon le niveau d’expérience. Ainsi, les vendeurs de Type A, parce
qu’ils ont un niveau d’effort plus élevé, ont un meilleur niveau de performance (Bartkus et
al., 1989). Il est intéressant de noter dans les résultats de cette recherche (Bartkus et al., 1989),
que contrairement à ce que l’on pouvait intuitivement supposer, il n’y a aucune relation entre
l’expérience et l’effort.

47
Matthews, K.A., (1982), Psychological Perspectives on the Type A Behavior Pattern, Psychological Bulletin,
91, 293-323.
91

Le comportement Type A et l’effort

Nous venons de voir que la différence essentielle entre les individus de type A et ceux de type
B est le niveau d’effort accru ; l’effort étant une variable médiatrice entre le comportement de
Type A et la performance. Cependant, l’effort n’est plus une variable médiatrice pour les
individus qui ont de l’expérience.
Le comportement Type A et d’autres traits de personnalité

Dans son étude, Sager (1991) montre que les vendeurs de Type A ont un plus haut niveau
d’estime de soi, contrairement à des études portant sur des populations plus globales, qui
indiquaient elles, un niveau plus bas d’estime de soi pour les Type A par rapport aux Type B.
Une explication est apportée par Sager (1991), qui précise que son échantillon de vendeurs
était composé de façon disproportionnée de Type A. Les individus de Type A recherchent les
situations de travail stressantes et le métier de vendeur est, par nature, stressant puisque la
réussite est incertaine et la performance continuellement mesurée. Ainsi, le métier de vendeur
serait naturellement attirant pour les individus de Type A et cela d’autant plus que certains des
traits caractéristiques des individus Type A sont encouragés ou désirés parmi les vendeurs :
opiniâtreté/agressivité, esprit de compétition et orientation résultat.
Le comportement Type A est particulièrement adapté pour les métiers de la vente et pour les
positions managériales de vente (Sager, 1991). Le comportement Type A est
multidimensionnel et même si dans les recherches il est appréhendé globalement, il serait
néanmoins intéressant de faire un focus sur une des ces dimensions particulières : l’esprit de
compétition. Nous allons voir ainsi que l’esprit de compétition peut être approché de manières
différentes.
92

3.2. L’esprit de compétition
L’esprit de compétition est également étudié comme un trait de personnalité propre et deux
types d’esprit de compétition coexistent : un esprit de compétition que nous qualifierons
d’ « externalisé » et, un esprit de compétition que nous qualifierons d’ « internalisé ».
3.2.1. L’esprit de compétition « externalisé »
Reprenant la définition qui en est donnée par Spence et Helmreich 48, Brown et Peterson
(1994) définissent ainsi l’esprit de compétition, en tant que construit individuel différencié :
« le plaisir de la compétition interpersonnelle et le désir de gagner et d’être meilleur que les
autres ». Les individus qui ont un fort niveau d’esprit de compétition sont ainsi
particulièrement attentifs à la façon dont leur performance se compare avec celle
d’autrui. L’attachement qu’ils portent à dépasser la performance des autres les motive pour
fournir de hauts niveaux d’effort, dans l’espoir d’atteindre une performance victorieuse. Ce
trait de personnalité est similaire à l’esprit de compétition intentionnel développé par Kohn 49
et présenté par Brown et al. (1998). L’esprit de compétition intentionnel est interne et
concerne le désir de la part d’un individu d’être le n° 1. Ainsi, dans les deux cas le vendeur est
en compétition avec ses collègues et c’est la première marche du podium qu’il vise
constamment.
Brown et al. (1998) observent un lien intéressant entre le climat organisationnel, l’esprit de
compétition et la fixation d’objectifs personnels par le vendeur. En effet, il y a une relation
positive forte entre le niveau d’objectif que se fixe lui-même le vendeur et l’esprit de
compétition, lorsque le climat organisationnel est perçu comme étant compétitif et, ce n’est
pas le cas, lorsque le climat organisationnel n’est pas perçu comme étant compétitif. De la
même manière, le climat psychologique compétitif est lié significativement au niveau
d’objectif personnel du vendeur, lorsque celui-ci a un fort niveau d’esprit de compétition.
Cela revient à dire qu’un vendeur haut en esprit de compétition sera stimulé par le climat

48
Spence J.T., Helmreich R.L., (1983), Achievement-Related Motives and Behavior, in Achievement and
Achievement Motives: Psychological and Sociological Approaches, Janet T. Spence, ed., San Francisco,
Freeman, 10-74.
49
Kohn A., (1992), No Contest: The Case Against Competition, Boston, Houghton-Mifflin.
93

instauré au sein de l’équipe de vente, qui l’amènera à se fixer lui-même des objectifs
personnels ambitieux, qui stimuleront en retour son esprit de compétition. Cet esprit de
compétition est labellisé « externalisé », puisqu’il s’exerce en compétition avec autrui, avec
l’extérieur.
3.2.2. L’esprit de compétition « internalisé »
Sampson 50 décrit un individualisme nommé « individualisme collectivisé 51 », par lequel la

définition de soi ne peut être atteinte sans considération d’autrui. Les individus sont alors
engagés dans un processus partagé et commun de découverte, dans lequel leurs objectifs et
leurs buts sont révélés dans un processus sans fin, de vie avec les autres. Ensuite, Ryckman et
Hamel 52 ont développé le concept d’ « orientation au développement personnel par l’esprit de
compétition (PDCA – Personal Development Competitive Attitude) 53 ». Cet esprit de
compétition de développement personnel est une attitude dont le point central n’est pas le
résultat (par exemple gagner), mais plutôt le plaisir dans la tâche et la maîtrise de la tâche. Les
individus qui ont un tel comportement attachent plus d’importance à la découverte de soi, à
l’amélioration de soi et à la maîtrise de la tâche, qu’à la comparaison avec autrui. Cette
attitude à l’égard du développement personnel n’amène pas à déprécier les autres pour se
mettre en valeur. Les autres ne sont pas perçus comme étant un obstacle sur son chemin, mais
plutôt comme des aides qui procurent à l’individu une découverte de soi et des opportunités
d’apprendre. Les individus hauts en esprit de compétition de développement personnel
(« individus PDCA ») désirent gagner et avoir du succès, mais pas aux dépens des autres
(Ryckman et al., 1996). Ces individus se perçoivent indépendants et libres de choisir leurs
propres buts et ils désirent atteindre le succès et mener des vies stimulantes et plaisantes, mais
seulement en agissant de concert avec autrui (Ryckman et al., 1997).
Cet esprit de compétition PDCA pourrait être labellisé « internalisé », car la compétition est
plutôt orientée vers soi et la découverte de son potentiel, que vers la compétition directe avec
les autres. L’esprit de compétition PDCA est mis en contraste avec l’esprit d’hyper-

50
Sampson E.E., (1988), The debate on individualism: Indigenous psychologies of the individual and their roles
in personal and societal functioning, American Psychologist, 43, 15-22.
51
Traduction libre de « ensembled individualism ».
52
Ryckman R.M., Hamel J., (1992), Female adolescents’ motives related to involvement in organized team
sports, International Journal of Sport Psychology, 23, 147-160.
53
Traduction libre de « personal development competitive orientation » et « Personal Development Competitive
Attitude ».
94

compétition (Ross et al., 2003 ; Ryckman et al., 1997). Néanmoins, ces deux traits partagent
certaines caractéristiques. En effet, les individus qui les possèdent croient au fait qu’il faille
travailler dur pour atteindre le succès personnel, qu’il faille se battre pour le succès matériel et
qu’il soit nécessaire d’avoir une vie excitante et qui offre des challenges. Ce qui les distingue
fortement, c’est que les individus PDCA sont sensibles aux sentiments et au bien-être
d’autrui, au travail coopératif et ils traitent les autres avec respect et sur un même pied
d’égalité. Ils observent également que les individus en esprit de compétition hyper-compétitif
ont une plus faible estime de soi. C’est aussi une conclusion de Ross et al. (2003) qui
remarquent que les individus PDCA mettent l’emphase sur l’accomplissement personnel et
ont foi en leur aptitude à traiter les problèmes avec assurance. Par leur inclination à la prise de
risque et leur intérêt à l’enthousiasme, ils ont tendance à prendre moins de temps dans la prise
de décision. Ils ont également tendance à moins ruminer leurs échecs.
La mesure de l’esprit de compétition

La mesure de l’esprit de compétition « externalisé » peut se faire de différentes manières dans
le cadre de questionnaires d’auto-évaluation. La première consiste à utiliser l’instrument le
plus couramment utilisé pour la mesure du Type A, le Jenkins Activity Survey (52 items).
Celui-ci donne une estimation globale du Type A, ainsi que des résultats sur les trois sous-
échelles : rapidité et impatience, engagement au poste et forte capacité de travail (Byrne et
Reinhart, 1989). Néanmoins, l’esprit de compétition n’est pas réellement individualisé. C’est
la raison pour laquelle, certains auteurs adaptent des échelles qui se réfèrent au Type A et qui
ne vont prendre en compte que l’esprit de compétition (Bartkus et al., 1989 ; Brown et
Peterson, 1994 ; Brown et al., 1998 ; Sager, 1991). Ces échelles de mesure comprennent 4
items.
Pour ce qui concerne l’esprit de compétition « internalisé », c’est l’échelle de mesure à 15
items de Ryckman et al. (1996) qui est utilisée.
Nous allons maintenant considérer l’esprit de compétition au regard de la performance et de

l’effort.
L’esprit de compétition et la performance
95

Intuitivement, une relation positive et forte doit exister entre l’esprit de compétition et la
performance, puisque ces vendeurs hauts en esprit de compétition ont une volonté acharnée de
réussir. Cette relation est bien mise en lumière par Brown et Peterson (1994) et, contrairement
aux autres variables étudiées (instrumentalités, ambiguïté de rôle et conflit de rôle), le lien est
direct entre l’esprit de compétition et la performance, sans la médiation de l’effort. Dans le
cadre de buts organisationnels d’ordonnance supérieure, l’esprit de compétition peut servir un
objectif motivationnel utile. Cependant, ces auteurs notent qu’il est important que les
vendeurs membres de la compétition se considèrent d’abord comme membre de l’équipe
unifiée et plus large de l’organisation et, ensuite, comme membres des sous-unités en
compétition. Nous voyons bien là un point essentiel : le vendeur doit avoir un esprit de
compétition développé, mais il doit d’abord se battre pour son organisation, puis engager la
compétition avec les autres membres de l’équipe de vente dans le cadre de la compétition
organisée par la firme. Cette notion de cohésion d’équipe est importante
En revanche, dans une étude ultérieure, Brown et al. (1998) observent une relation indirecte
entre l’esprit de compétition et la performance, la variable médiatrice étant la fixation
d’objectifs. Cela peut s’expliquer par le fait que pour qu’un vendeur exerce son esprit de
compétition, il a besoin que des objectifs ambitieux et stimulants soient fixés (objectifs
assignés) ; le rôle du management en la matière est essentiel. En effet, dans leurs résultats, la
relation entre l’esprit de compétition et la performance est bien plus forte (.13) lorsque les
objectifs que se fixe le vendeur ne sont pas pris en compte, que lorsqu’ils sont pris en compte
(.01). Ainsi, même si le vendeur haut en esprit de compétition se fixe lui-même des objectifs,
il semblerait qu’il soit nécessaire qu’il se les fixe d’abord eu égard aux objectifs que son
organisation lui donne. Ces auteurs notent également que les effets directs de l’esprit de
compétition sur la performance ne sont pas significatifs lorsque les effets de l’efficacité
personnelle sont contrôlés.
Dans leur recherche, Miao et Evans (2007) observent une relation positive forte entre
l’orientation au challenge et d’une part, la performance de résultat et, d’autre part, la
performance de comportement. Dans cette recherche, l’orientation au challenge pourrait se
rapprocher de l’esprit de compétition PDCA.
L’esprit de compétition et l’effort

Nous venons d’évoquer la relation directe et positive entre l’esprit de compétition et la
performance, dans laquelle l’effort n’intervient pas comme variable médiatrice. Même si
96

l’esprit de compétition est associé à une meilleure performance, Brown et Peterson (1994)
suggèrent que l’effet se produit d’abord au travers de canaux de comportement autres que
l’effort, comme per exemple la présentation de soi.
Néanmoins, Krishnan et al. (2002) établissent clairement une relation entre l’esprit de
compétition et l’effort. Il est intéressant de noter que dans leur première étude, cette relation
n’est pas significative ; ils attribuent cela au fait que l’échantillon est composé de vendeurs
qui sont payés sur la base d’un fixe et d’une forte commission et que peut-être, la structure de
la rémunération affaiblirait cette relation entre l’esprit de compétition et l’effort ? Quoi qu’il
en soit, dans leurs deux études, la relation entre l’effort et la performance est au moins deux
fois plus forte qu’entre l’esprit de compétition et la performance.
L’esprit de compétition et d’autres traits de personnalité

L’étude de Brown et al. (1998) illustre clairement la relation forte et directe entre l’esprit de
compétition et l’efficacité personnelle. Par ailleurs, dans cette même étude, ils mettent en
lumière la médiation de l’efficacité personnelle entre l’esprit de compétition et la
performance, cette dernière étant significative lorsque les effets de l’efficacité personnelle ne
sont pas contrôlés.
Dans leur recherche, Ross et al. (2003) remarquent que l’esprit de compétition PDCA est
prédit spécifiquement par l’extraversion et, dans ses facettes, par l’assertivité et la recherche
d’excitation. Ces auteurs en concluent que les individus hauts en PDCA communiquent leurs
besoins avec beaucoup d’assurance et qu’ils apprécient la prise de risque. Dans cette
recherche, une de leurs conclusions-clefs concerne l’agréabilité, qui est le trait majeur de
différenciation entre les construits de PDCA et d’hyper-compétition ; l’accomplissement
passant par une dimension d’amour du prochain dans un cas et, de pouvoir sur autrui dans
l’autre. La relation de PDCA avec la rigueur est positive et moyenne (.15). Néanmoins, la
relation est positive et plus forte (.29) avec la facette de recherche de réussite (« achievement
striving »), puis avec la facette de compétence (.20).
Nous avons noté plus haut la relation positive avec l’estime de soi (Ross et al., 2003). Un
éclairage intéressant est apporté par Baumeister (2003). Contrairement à ce que l’on pourrait
intuitivement penser, les individus hauts en estime de soi n’ont pas plus de compétences
interpersonnelles que les autres et ne sont pas plus « populaires » que les autres ; l’estime de
soi n’apparaît pas comme un marqueur de l’esprit des autres. L’étude de Ryckman et al.
(1997) sur l’esprit de compétition met en lumière une différence importante entre les
97

individus hyper-compétitifs et les individus PDCA. La corrélation avec l’autosuffisance

(réunion dans leur étude de l’auto-direction et de la confiance personnelle) est deux fois plus
forte (.21) pour les individus PDCA que pour les individus hyper-compétitifs (.11). Selon eux,
les individus hauts en estime de soi seraient, par nature, plus orientés en esprit de compétition
PDCA.
Ainsi, l’esprit de compétition peut être soit « internalisé », soit « externalisé » et finalement, la
différence fondamentale entre ces deux traits est que la compétition va s’exercer soit par
rapport aux autres, soit par rapport à soi. Dans un cas, l’accomplissement va passer par la
présence de l’individu sur la première marche du podium et la satisfaction qui en est retirée,
c’est celle d’être devant les autres. Dans l’autre cas, l’accomplissement passe par le
dépassement de soi et l’atteinte d’objectifs ambitieux, tout en travaillant harmonieusement
avec ses collègues. Hormis cette différence fondamentale du rapport aux autres, ces deux
traits présentent des similitudes à bien des égards. Cela d’autant plus que le vendeur, bien
qu’il fasse partie d’une équipe de vente qui est en compétition avec d’autres équipes en
interne, ne doit pas perdre de vue qu’il fait partie d’une équipe plus large, celle de son
organisation, au sein de laquelle il ne devrait pas y avoir de compétition.
98

3.3. La rigueur
Comme nous l’avons vu précédemment, la rigueur, comme les autres traits Big Five, est
composée de différentes facettes et il n’y a pas véritablement de consensus pour ce qui
concerne le nombre de facettes. Nous présentons ci-dessous une tentative de synthèse des
différentes approches.
Tableau 5 : Synthèse de la structure de la rigueur
Trait mineur Facette Auteur

Approche conceptuelle
Réalisation (achievement) Hough (1992) 54
Fiabilité (dependability) Mount et Barrick (1995) 55
Proactif Réalisation + Fiabilité Costa et McCrae (1998) 56
Inhibitif Méticulosité + Self-control
Réalisation (achievement) Hough et Ones (2001) 57
Fiabilité (dependability)
Contrôle de l’impulsion
(impulse control)
Ordre (order)
Moraliste (moralistic)
Persévérance (persistence)
Approche lexicale
Méticulosité (orderliness) Saucier et Ostendorf (1999) 58
Assiduité (industriousness)
Responsabilité (responsibility)
Détermination (decisiveness)
Méticulosité Perugini et Gallucci (1997) 59
Superficialité (= assiduité)
Fiabilité
Insouciance

54
Hough L.M., (1992), The “Big Five” personality variables-construct confusion: description versus prediction,
Human Performance, 5, 139-155.
55
Mount M.K., Barrick M.R., (1995), The Big Five Personality Dimensions: Implications for research and
practice in human resources management, Research in Personnel and Human Resources Management, 13, 153-
200.
56
Costa P.T., McCrae R.R., (1998), Six approaches to the explication of facet-level traits: Examples from
Conscientiousness, European Journal of Personality, 12, 117-134.
57
Hough L.M., Ones D.S., (2001), The structure, measurement, validity, and use of personality variables in
industrial work, and organizational psychology, In Anderson N., Ones D.S., Sinangil H.K., Viswesvaran C.
(Eds), Handbook of industrial, work and organizational psychology (Vol. I, pp. 233-277), Sage.
58
Saucier G., Ostendorf F., (1999), Hierarchical subcomponents of the Big Five personality factors: A cross-
language replication, Journal of Personality and Social Psychology, 76, 613-627.
59
Perugini M;, Gallucci M., (1997), A hierarchical faceted model of the Big Five, European Journal of
Personality, 11, 279-301.
99

Trait mineur Facette Auteur

Méticulosité Peabody et de Raad (2002) 60
Responsabilité
Assiduité
Méticulosité Robert et al. (2004) 61
Assiduité
Fiabilité (reliability)
Détermination
Formalisme (formalness)
Conformisme (conventionality)
Ordre Roberts et al. (2005)
Vertu (virtue)
Conformisme (traditionalism)
Self-control
Responsabilité
Assiduité
Tentative de synthèse
Réalisation (achievement) Dudley et al. (2006), se fondant
Fiabilité (dependability) sur les travaux de Hogan et
Ordre (order) Ones (1997) 62, Hough et Ones
Circonspection (cautiousness) (2001), Saucier et Ostendorf
(1999)
A titre d’information, nous pouvons préciser que Saucier (1998) 63 propose la taxonomie
suivante (Chapman, 2007) :
- Méticulosité (orderliness) : les individus hauts pour ce score sont méthodiques,
efficaces, organisés et efficients.
- Acharnement à obtenir un résultat (goal-striving) : les individus hauts pour ce score
sont orientés résultat, de gros travailleurs et désireux de se surpasser.
- Fiabilité (dependability) : les individus hauts pour ce score sont dignes de confiance,
cohérents et fiables.
La différence fondamentale entre ces deux taxonomies concerne l’acharnement à obtenir un

résultat, qui serait subdivisé en volonté de réaliser quelque chose, dans un esprit mesuré
d’analyse de la situation avant d’agir. Cependant, d’autres auteurs attribuent les qualités

60
Peabody D., De Raad B., (2002), The substantive nature of psycholexical personality factors: A comparison
across languages, Journal of Personality and Social Psychology, 83, 983-997.
61
Roberts B.W., Bogg T., Walton K., Chernyshenko O.S., Starck S., (2004), A lexical investigation of the
lower-order structure of Conscientiousness, Journal of Research in Personality, 38, 164-178.
62
Hogan J., Ones D.S., (1997), Conscientiousness and integrity at work, In R.Hogan, J.Johnson, S.Briggs (Eds),
Handbook of personality psychology (pp. 849-870), San Diego, CA, Academic Press.
63
Saucier G., Replicable item-cluster sub-components in the NEO Five-Factor Inventory, Journal of Personality
Assessment, 70, 263-276.
100

d’attention, d’organisation et de planification de l’action à la facette de fiabilité (Barrick et

Mount, 1991 ; Judge et al., 1999). Ainsi, les individus « rigoureux » présentent une volition
marquée, qui va se traduire par une grosse capacité de travail et une fiabilité particulière, en
ce sens qu’ils présentent de la constance, de la persévérance, de l’organisation et de la
réflexion dans l’action.
Dans leur méta-analyse, Dudley et al. (2006) observent que la fiabilité a la corrélation la plus
élevée avec la mesure globale de la rigueur, suggérant ainsi que ce facteur serait le conducteur
primaire de ce trait. Ces mêmes auteurs notent que la régression du trait global à l’égard des
facettes supporte l’idée que le construit global de la rigueur est plus large ou différent de ce
que l’on entend par agrégat des facettes.
Trait global, trait général et facettes

Nous avons vu précédemment que certains auteurs estiment que la validité du trait global est
supérieure à la validité du trait général ou des facettes.
Ones et al. (2005) contestent l’opinion selon laquelle les traits Big Five auraient une faible
validité en tant que trait global. En analysant les corrélations multiples effectuées sur certains
critères de performance (performance globale, performance évaluée objectivement,
performance citoyenne, travail d’équipe, performance de la formation, leadership,
performance de la motivation, satisfaction au poste, « getting along » et « getting ahead »), ils
observent une grande validité opérationnelle pour la performance globale et ses différentes
facettes, qui peut difficilement remettre en cause les validités des traits Big Five en tant que
trait global.
Ces mêmes auteurs rappellent également les nombreuses recherches qui présentent la validité
de chacun des traits généraux pris individuellement. Néanmoins, Dudley et al. (2006)
précisent que si un trait général peut présenter une forte validité, il peut être difficile
d’expliquer la relation entre le trait et le critère observé. En effet, la relation observée est-elle
due à la relation avec toutes les facettes, avec certaines facettes et pas d’autres ou avec
seulement une facette ?
C’est pourquoi certains chercheurs, comme l’indiquent Dudley et al. (2006), affirment que les
mesures issues de traits primaires maximisent la validité prédictive de critères de performance
spécifiques. Ils précisent en outre, que pour maximiser cette validité des traits primaires par
rapport au trait global, il est nécessaire que la sélection de ce ou de ces traits primaires soit
fondée sur des liens a priori avec le critère choisi. Ainsi, un trait global est plus adapté pour
101

mesurer une validité de la performance au sens large ; alors que les traits primaires sont plus
adaptés pour mesurer une validité de critères spécifiques de performance. Il convient de
préciser que les méta-analyses qui ont été effectuées (Mount et Barrick, 1995 ; Hough, 1992,
op. cit.) n’ont porté que sur quelques traits primaires et pas tous et, qu’aucune recherche n’a
étudié la validité comparée du trait global et des traits primaires, par rapport à des critères de
performance spécifiques ou de performance globale.
La mesure de la rigueur
Les échelles de mesure du trait Big Five ont été présentées précédemment et, pour mesurer
plus spécifiquement la rigueur, il convient de le faire en ne prenant que les items qui se
rapportent à cette dimension.
La rigueur, la performance et l’effort

De nombreuses recherches ont établi la relation entre la rigueur et la performance. Salgado
(2003) a démontré que parmi les traits Big Five, la rigueur est la variable de prédiction la plus
forte ; à ce propos, cet auteur précise que la rigueur mesurée sur la base des traits Big Five
(FFM) présente la validité opérationnelle la plus forte, par rapport à une rigueur mesurée
autrement que par les traits Big Five (non-FFM). Néanmoins, il indique que la validité
opérationnelle de la rigueur mesurée sur des traits non-FFM peut être améliorée et se
rapprocher de la rigueur FFM, en utilisant plusieurs mesures de la rigueur parmi les
inventaires de personnalité non-FFM.
De la même manière, Judge et Ilies (2002) concluent sur la force et la consistance de la
rigueur dans la prédiction de la motivation à la performance (dans cette méta-analyse, trois
théories de la motivation, parmi les plus utilisées en Sciences de gestion, sont prises en
compte : la théorie de la fixation d’objectif, la théorie de l’expectation et la théorie de
l’efficacité personnelle (auto-régulation). Les individus hauts en rigueur sont méthodiques et
déterminés ; ils sont également plus autonomes dans le comportement de fixation d’objectif et
ils démontrent une plus grande capacité à traiter les questions liées à la gestion du temps et au
stress et, plus généralement, ils font tout leur possible pour l’amélioration continue de la
performance (Westerman et Simmons, 2007).
102

Chen et al. (2001a) établissent que la relation entre la rigueur et la performance est plus forte
pour les tâches complexes, que pour le tâches faiblement complexes. Wood 64 suggère que le
niveau de complexité de la tâche repose sur trois facteurs : la complexité de composant (le
nombre d’actes et de signaux d’information distincts et nécessaires, auxquels il faut être
attentif pendant l’exécution de la tâche), la complexité de coordination (la force des relations
entre plusieurs inputs de la tâche et outputs de la tâche) et, la complexité dynamique (la
stabilité dans le temps des conditions requises pour la tâche).
Comme nous l’avons déjà indiqué précédemment, aucune recherche spécifique, à notre
connaissance, n’a été menée concernant la relation entre la rigueur et l’effort. Compte tenu du
fait que les individus hauts en rigueur sont tournés vers l’action et le dépassement de soi et
qu’ils sont de gros travailleurs, il semblerait logique que la rigueur soit liée positivement à
l’effort. En revanche, eu égard aux nombreuses recherches qui ont déjà été citées, il
semblerait difficile que l’effort soit une variable médiatrice dans la relation entre la rigueur et
la performance. De la même manière, l’effort, intuitivement, ne devrait pas non plus être une
variable modératrice dans cette relation, compte tenu de la spécificité de ce trait dans son
orientation vers l’action, le résultat et la capacité de travail.
La rigueur et d’autres traits de personnalité

Nous verrons plus loin dans ce chapitre la relation entre l’efficacité personnelle et la rigueur.
En revanche, à notre connaissance, aucune recherche spécifique n’a porté sur la relation entre
la rigueur et l’estime de soi.
Pour ce qui concerne l’esprit de compétition, l’étude de Ross et al. (2003) indique que la
corrélation la plus forte entre l’esprit de compétition PDCA et un trait Big Five concerne
l’extraversion (.37), la rigueur ayant une relation plus faible (.15). En revanche, la facette de
réalisation est la facette qui présente la corrélation la plus forte avec l’esprit de compétition
PDCA (.29), suivie par la compétence (.20). A notre connaissance, aucune autre recherche n’a
porté sur la relation entre la rigueur et l’esprit de compétition.
Sans que cela soit à proprement parler des traits de personnalité, mais plutôt des
comportements ou des résultats, nous pouvons évoquer plusieurs recherches. Dans leur article

64
Wood R.E., (1986), Task complexity: Definition of the construct, Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 37, 60-82.
103

de synthèse, Robertson et Callinan (1998) évoque la relation entre la rigueur et le

comportement OCB et, plus particulièrement à l’aspect de la conformité générale, dont la
rigueur est la variable prédictive la plus élevée. Par ailleurs, la rigueur présente également
une variance unique avec la conformité, l’altruisme et la vertu civique. Ces auteurs
remarquent qu’il serait intéressant d’étudier la relation entre le comportement OCB et
certaines facettes de la rigueur et, notamment, la fiabilité et la réalisation.
D’autres recherches ont porté sur la relation entre la rigueur et le succès de carrière. Judge et
al. (1999) observent que la rigueur est le trait Big Five le plus corrélé avec le succès de
carrière extrinsèque (.50). Dans leur méta-analyse, Ng et al. (2005) confirment la relation
positive de la rigueur et du succès de carrière extrinsèque (mesurée sous ses aspects de salaire,
de promotion et de satisfaction de carrière). Cette relation est particulièrement due à
l’orientation à l’action et au résultat des individus consciencieux (Judge et al., 1999).
Enfin, nous avons répertorié une recherche intéressante qui analyse la relation entre la rigueur
et l’adaptabilité. Stewart et Nandkeolyar (2006) confirment une relation positive déjà
observée précédemment 65 entre la rigueur et l’adaptabilité. Plus précisément, la rigueur
facilite la dimension de poursuite de la tâche de l’adaptabilité, alors que cette relation est
affaiblie par l’ouverture aux expériences. A l’inverse, la dimension de révision de la tâche de
l’adaptabilité est facilitée par l’ouverture aux expériences et affaiblie par la rigueur. Cela
s’explique par les caractéristiques propres à ces deux traits, qui tous deux sont orientés vers la
tâche, mais de manière différente. En effet, les individus consciencieux portent leur énergie
sur l’atteinte de l’objectif, alors que les individus ouverts aux expériences portent moins leur
énergie sur l’atteinte du résultat, que sur l’exploration de nouvelles possibilités et de façons
d’accomplir la tâche.
Ainsi, les individus consciencieux sont-ils résolument tournés vers l’action et l’atteinte du
résultat. Cette volition est une caractéristique fondamentale de ce trait, associée à une
approche méthodique, raisonnée et conforme, dans la recherche du résultat, qui va les amener
à lutter avec pugnacité pour l’obtenir.
Nous allons maintenant évoquer l’estime de soi.

65
LePine J.A., Colquitt J.A., Erez A., (2000), Adaptability to changing task contexts: Effects of general
cognitive ability, Conscientiousness, and Openess, Personnel Psychology, 53, 563-594.
104

3.4. L’estime de soi
L’estime de soi fait généralement référence à une évaluation positive de soi par l’individu 66.
Elle est composée de deux dimensions distinctes : la compétence et la valeur. La dimension
de compétence (estime de soi fondée sur l’efficacité, « efficacy-based self-esteem ») concerne
le degré auquel l’individu se voit lui-même capable et efficace. La dimension de valeur
(estime de soi fondée sur la valeur, « worth-based self-esteem ») fait référence au degré
auquel l’individu se sent une personne de valeur (Cast et Burke, 2002). D’autres chercheurs
(Lorr et Wunderlich, 1986) formulent différemment, mais dans le même esprit, l’estime de
soi, qui est fonction, soit des appréciations perçues des partenaires, soit des sentiments
d’efficacité et de compétence de l’individu. Dans un cas, il s’agit d’une approbation sociale
déduite et, dans l’autre, d’un sens de pouvoir et de compétence, issu d’un retour sur les
propres actions de l’individu.
Burns 67 dans sa formulation du concept de soi évoque trois perspectives. La première, appelée
« basique », représente la perception par l’individu de ses capacités, de son statut et de son
rôle dans le monde environnant. La deuxième, appelée « moi social », fait référence à la façon
dont l’individu pense que les autres l’évaluent. La troisième, appelée « moi idéal », est le type
de personne que l’individu voudrait être.
Trois sources sont identifiées pour l’estime de soi : l’estime de soi chronique qui est un trait
de personnalité relativement continuel qui s’applique de façon assez constante à travers des
situations variées. L’estime de soi spécifique à la tâche provient de l’expérience passée eu
égard à une tâche particulière ou à une tâche similaire et elle est un reflet du degré perçu par
l’individu dans sa compétence à accomplir cette tâche. Enfin, par contraste, l’estime de soi
socialement influencée est une fonction des attentes d’autrui par rapport à un comportement
de l’individu.
La recherche sur l’estime de soi part de la présomption d’au moins une parmi trois
conceptualisations et chaque conceptualisation a été traitée assez indépendamment des autres.
Tout d’abord, l’estime de soi a été étudiée comme un résultat. Les chercheurs de ce courant se

66
Gecas V., (1982), The Self-Concept, Annual Review of Sociology, 8, 1-33. Rosenberg M., (1990), The Self-
Concept: Social Product and Social Force, in Social Psychology: Sociological Perspectives, Morris Rosenberg
and Ralph Turner (Eds), Transaction.
67
Burns R.B., (1979), The self-concept in theory, measurement, development and behavior, London, Longman.
105

sont concentrés sur les processus qui produisent ou qui inhibent l’estime de soi. Ensuite,
l’estime de soi a été étudiée comme un moteur du soi, notant la tendance des individus à se
comporter de telle manière à maintenir ou à accroître des évaluations positives de soi. Enfin,
l’estime de soi a été étudiée comme un tampon du soi, qui procure une protection pour des
expériences douloureuses (Cast et Burke, 2002).
L’estime de soi est un construit plus large que l’efficacité personnelle, car elle implique le
succès dans tous les domaines qui touchent à la vie de l’individu : le travail, la famille et les
activités sociales (Sujan et al., 1994).
Néanmoins, en Sciences de gestion, l’estime de soi est analysée sous deux angles : l’estime de
soi globale (« general self-esteem »), qui s’applique à des situations de la vie de tous les jours
et, l’estime de soi spécifique (« specific self-esteem ») qui s’applique à la tâche ou au poste
(Bagozzi, 1978 ; Teas, 1981). Certains auteurs (Walker et al., 1977) évoque le concept de
compétence auto-perçue (« self-perceived ability »), qui s’assimilerait à l’estime de soi
spécifique.
Le concept de l’estime de soi étant défini, nous allons maintenant aborder la mesure de
l’estime de soi.
La mesure de l’estime de soi

Crandall 68 a inventorié 33 mesures de l’estime de soi et il retient comme étant les meilleures,
les échelles suivantes : Tennessee Self-Concept Scales (Fitts 69), Coopersmith’s 70 Self-Esteem
Inventory, Self-Esteem Scale (Rosenberg 71) et Janis-Field Feelings of Inadequacy Scale
(Eagly 72).
Seule l’échelle de Rosenberg (RSES) est une mesure globale de l’estime de soi et elle est
composée de dix items. Par ailleurs, c’est l’échelle la plus utilisée et la plus validée, grâce à
son long historique d’utilisation, à sa simplicité de langage et, parce qu’elle mobilise une
structure de facteur unidimensionnel transparente (Schmitt et Allik, 2005). En outre, la
traduction française de l’échelle de Rosenberg a été validée (Aluja et al., 2007 ; Schmitt et

68
Crandall R., (1973), Measures of self-esteem, in J.P. Robinson et P.R. Shaver (Eds), Measuring social
psychological attitudes, Ann Harbor, Institute of Social Research, 45-168.
69
Fitts W., (1964), Tennesse self-concept scale, Nashville, TN, Counselor Recordings and Tests.
70
Coopersmith S., (1967), The antecedents of self-esteem, San Francisco, Freeman.
71
Rosenberg M., (1965), Society and the adolescent self-image, Princeton, NJ, Princeton University Press.
72
Eagly A.H., 1967), Involvement as a determinant of response to favorable and unfavorable information,
Journal of Personality and Social Psychology, 7(3), 1-6.
106

Allik, 2005). Nous verrons plus loin que cette échelle RSES est composée de cinq items
formulés positivement et de cinq items formulés négativement. Si certaines recherches ont
débouché sur une structure à deux facteurs, cela semblerait du à un artefact de formulation des
items (Aluja et al., 2007). La version française de l’échelle RSES aboutit bien à une structure
à simple facteur (Aluja et al., 2007).
Nous allons maintenant analyser la relation entre l’estime de soi et la performance, l’effort et
les autres traits de personnalité.
L’estime de soi et la performance

La performance a un impact positif sur l’estime de soi et plus particulièrement, cet impact est
plus fort sur l’estime de soi spécifique que sur l’estime de soi globale (Bagozzi, 1978 ; Teas,
1981). Bagozzi (1978) met également en lumière le fait que s’il y a une relation positive entre
la performance et l’estime de soi, la réciproque est aussi vérifiée. Ainsi, un cercle vertueux se
met-il en place, où la performance amène à une estime de soi, qui elle-même entraîne une
performance. Néanmoins, le fait générateur peut aussi être une certaine estime de soi qui
entraîne une réussite (performance), qui va ensuite augmenter son estime de soi et amener à
une autre réussite. Des différentes recherches qui ont été menées sur l’estime de soi et la
réussite scolaire, il apparaît que l’estime de soi serait plutôt un résultat qu’une cause et que la
corrélation entre l’estime de soi et la réussite scolaire (performance) soit le fait d’une
troisième variable qu’il faille prendre en compte et qui serait l’aptitude (Baumeister et al.,
2003). En revanche, dans le monde du travail, aucune étude n’a été menée qui définirait
clairement si l’estime de soi est un résultat ou une cause de la performance. Ce qui est certain,
c’est qu’une haute estime de soi va de pair avec une meilleure performance (Baumeister et al.,
2003). Le lien entre l’estime de soi et la performance est très variable, car il est très lié aux
demandes et aux récompenses attachées au poste.
Néanmoins, Teas (1981) a observé une relation entre l’estime de soi spécifique et la
performance antérieure. Ainsi, une performance antérieure dans une tâche a-t-elle,
ultérieurement, un impact positif sur le niveau d’estime de soi. Cast et Burke (2002) observent
que l’estime de soi fondée sur la valeur augmente lorsque la performance de l’individu est
évaluée positivement par autrui ; l’estime de soi fondée sur l’efficacité augmente lorsque
l’individu vérifie lui-même sa performance. En revanche, c’est l’estime de soi fondée sur
l’efficacité, plutôt que l’estime de soi fondée sur la valeur, qui est le meilleur tampon lorsqu’il
107

s’agit d’un échec dans la performance. Ainsi, l’estime de soi fondée sur l’efficacité permet-
elle de « relativiser » l’échec et alors pour l’individu de ne pas affecter son niveau d’estime de
soi.
Cependant, Baumeister et al. (2003) remarquent que les corrélations sont positives et faibles
entre l’estime de soi et la performance au poste et à la tâche et que c’est peut-être, en partie ou
en totalité, soit le fait que la réussite dans la performance augmente l’estime de soi, soit le fait
de biais dans l’auto-évaluation.
L’estime de soi et l’effort

A notre connaissance, aucune recherche spécifique n’a été menée concernant la relation entre
l’estime de soi et l’effort. Cependant, Baumeister et al. (2003) analysent la relation entre
l’estime de soi et la persévérance dans la tâche. Les individus hauts en estime de soi sont
persistants, mais pas d’une persistance aveugle. En effet, lorsque les individus ont des indices
ou des conseils leur indiquant qu’insister n’est pas la bonne stratégie, ceux qui sont hauts en
estime de soi insistent moins que les autres. En outre, une autre étude 73 nous éclaire sur la
situation d’échec ; les individus hauts en estime de soi insistent plus après un échec, mais
moins après des échecs répétés et lorsque qu’une solution alternative existe. Dans un second
volet de cette même recherche, l’estime de soi est corrélée positivement avec l’atteinte d’un
plus grand nombre d’objectifs, avec une plus grande satisfaction eu égard au progrès des
objectifs et avec une poursuite comportementale des objectifs. Les individus hauts en estime
de soi utilisent plus de stratégies d’adaptation autorégulées.
Ainsi, si nous continuons ce parallèle entre la persistance et l’effort, il apparaît que les
individus hauts en estime de soi sont plus à même de faire des efforts pour obtenir un résultat.
En revanche, il semble difficile de dire si l’effort est une variable médiatrice ou une variable
modératrice. Eu égard à ce qui a été dit précédemment, nous pensons intuitivement, que
l’effort serait plutôt une variable modératrice ; le niveau d’effort serait alors fonction de
l’intérêt de l’atteinte du résultat dans l’évaluation par l’individu de son efficacité (estime de
soi fondée sur l’efficacité) ou de l’évaluation qui en sera faite par autrui (estime de soi fondée
sur la valeur).

73
Di Paula A., Campbell J.D., (2002), Self-esteem and persistence in the face of failure, Journal of Personality
and Social Psychology, 83, 711-724.
108

L’estime de soi et d’autres traits de personnalité

Nous avons vu précédemment la relation positive entre l’estime de soi et le Type A (Sager,
1991). Nous avons également noté plus haut, la relation positive possible entre l’estime de soi
et l’esprit de compétition PDCA (Ross et al., 2003 ; Ryckman et al., 1997).
Schyns et von Collani (2002) dans leur étude d’une échelle spécifique de l’efficacité
occupationnelle confirment la relation entre l’estime de soi et l’efficacité personnelle, bien
que cette relation soit moyenne (r = .388) par rapport à d’autres, notamment le locus de
contrôle interne (r = .493).
En revanche, à notre connaissance, aucune recherche n’a porté spécifiquement sur l’étude de
la relation entre l’estime de soi et la rigueur.
En synthèse, si le lien de causalité n’est pas confirmé entre l’estime de soi et la performance,
il est cependant établi qu’il y a une relation, même faible, entre ces deux variables. De la
même manière, nous supposons une relation entre l’estime de soi et l’effort, sans que soit
clairement déterminé le type de relation entre ces variables et la performance. Enfin, la
relation positive entre l’estime de soi et le Type A et l’esprit de compétition PDCA a été
présentée, de même qu’entre l’estime de soi et l’efficacité personnelle.
Nous allons maintenant porter notre regard sur l’efficacité personnelle.
109

3.5. L’efficacité personnelle
L’efficacité personnelle représente la fonction opérationnelle du système du soi (Bandura,

1991). La régulation personnelle (autorégulation) opère au travers d’un set de sous-fonctions
psychologiques qui doivent être développées et mobilisées pour un changement dirigé vers
soi. Ni l’intention, ni le désir seuls n’ont d’effet, si l’individu manque de la capacité à exercer
une influence sur sa propre motivation et sur son propre comportement (Bandura, 1991). Les
fonctions constitutives de l’exercice d’autorégulation sont, chronologiquement, l’observation
personnelle, le processus de jugement critique et la réaction personnelle. L’efficacité
personnelle s’intègre dans la théorie de l’apprentissage social et elle est un mécanisme de
direction de soi (Bandura, 1991).
L’efficacité personnelle (ou auto-efficacité) est le jugement que porte l’individu sur sa
capacité d’organiser et d’utiliser les différentes activités inhérentes à la réalisation de la tâche
à exécuter (Bouffard-Bouchard et Pinard, 1988 ; Gist, 1987). L’efficacité personnelle est
l’élément-clef de la théorie de l’apprentissage social de Bandura 74. Il propose une distinction
importante entre l’attente des résultats de l’action, qui reflète la perception qu’a l’individu de
la contingence existant entre des comportements et leurs conséquences et, l’attente
d’efficacité, qui elle, reflète la croyance qu’a la personne de pouvoir exécuter avec succès les
comportements en question. « La conviction de son efficacité personnelle ne concerne donc
pas tant les connaissances détenues par un individu que le jugement qu’il porte sur ce qu’il
croit être en mesure de faire avec ces connaissances dans une situation cognitive consciente,
ainsi que du contenu activé du savoir métacognitif » (Bouffart-Bouchard et Pinard, 1988).
L’efficacité personnelle a trois dimensions : la magnitude, la force et la généralité. La

magnitude s’applique au niveau de difficulté de la tâche qu’un individu pense pouvoir
atteindre. La force fait référence à la conviction concernant la magnitude, qui peut être forte
ou faible. La généralité indique le degré auquel l’expectation (l’attente) est généralisée à
travers différentes situations. A ce propos, nous pouvons remarquer que l’idée centrale
commune à l’efficacité personnelle et à la théorie de l’expectation notamment, est que la

74
Bandura A., (1977), Social learning theory, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.
110

confiance d’un individu en sa capacité dans une tâche donnée, détermine en partie la façon
dont il va faire face à cette tâche et le niveau de performance qu’il va effectivement atteindre,
pour peu que celle-ci dépende au moins en partie des actions de l’individu (Galand et
Vanlede, 2004).
Les sources d’information du sentiment d’efficacité personnelle sont de quatre ordres. De la

plus influente à la moins influente, celles-ci sont les expériences actives de maîtrise
(performances antérieures, succès, échecs), les expériences vicariantes (modelage,
comparaison sociale), la persuasion verbale (feedbacks évaluatifs, encouragements, avis de
personnes signifiantes) et, les états physiologiques et émotionnels stimulants (Galand et
Vanlede, 2004 ; Gist, 1987).
La maîtrise est facilitée quand des réalisations graduelles bâtissent les compétences, l’aptitude
aux situations adverses et l’exposition, qui sont nécessaires à la performance. Un sens résilient
de l’efficacité se développe quand l’individu est capable de surmonter des obstacles
stimulants à travers la persévérance ; cette expérience qui procure de l’assurance dans ses
propres capacités et qui permet d’endurer des revers et des échecs, sans perdre confiance.
Même si les expériences actives de maîtrise sont un catalyseur important de l’efficacité
personnelle, dans certaines circonstances et peut-être à cause de la peur de l’incapacité, les
individus peuvent ne pas s’exposer à des opportunités de maîtrise. De même, alors que les
expériences actives de maîtrise positives augmentent l’efficacité personnelle, les expériences
négatives tendent à la faire décroître (Appelbaum et Hare, 1996 ; Gist, 1987).
L’expérience vicariante fait référence aux influences environnementales. Le modelage
concerne l’observation d’une autre personne -le modèle- qui réussit la tâche en question. Le
modèle, à travers des efforts fructueux, transmet à la personne qui observe des stratégies
relatives à la tâche possibles, une base de comparaison sociale et de jugement de ses propres
capacités, ainsi qu’un encouragement à penser que par de l’effort, malgré des revers, la tâche
peut être accomplie avec succès. Il importe que le succès de la personne observée ne soit pas
un succès « facile » ; par ailleurs, l’effet du modelage est renforcé lorsque les résultats
produits sont clairs et lorsqu’il y a une similarité entre le modèle et l’observateur, en termes
d’âge, de compétences ou d’autres caractéristiques personnelles (Appelbaum et Hare, 1996 ;
Gist, 1987).
La persuasion verbale (ou persuasion sociale) vise à convaincre une personne de sa capacité à
réaliser une tâche. Il importe de ne pas créer des attentes irréalistes, qui pourraient affecter
négativement l’individu en cas d’échec. Cette forme d’encouragement est assez largement
111

utilisée, surtout lors de la phase d’apprentissage 75 pour développer les compétences.

(Appelbaum et Hare, 1996 ; Gist, 1987).
La perception par l’individu de son état physiologique et émotionnel (influences subjectives
personnelles) va influencer son jugement d’efficacité personnelle. Selon son état d’excitation,
d’angoisse ou de tension, l’individu se jugera moins capable d’accomplir une tâche donnée
(par exemple, la peur de parler en public peut faire penser à son incapacité de faire une bonne
présentation). Les efforts pour améliorer l’état physiologique ou physique, à travers des
efforts pour réduire le stress ou améliorer sa condition physique, sont des moyens d’améliorer
ses jugements d’efficacité personnelle. Dans ces moments d’anxiété, le modelage produit une
meilleure efficacité personnelle et une meilleure performance, que la désensibilisation
psychologique (Appelbaum et Hare, 1996 ; Gist, 1987).
L’efficacité personnelle étant définie, nous allons maintenant évoquer sa mesure.
La mesure de l’efficacité personnelle

En pratique, l’efficacité personnelle est mesurée sous deux angles : l’efficacité personnelle
globale (General Self-Efficacy, GSE) et l’efficacité personnelle spécifique à la tâche ou
efficacité personnelle spécifique (Task-Specific Self-Efficacy, SSE). L’efficacité personnelle
spécifique se focalise sur les deux dimensions de magnitude et de force de l’efficacité
personnelle (Chen et al., 2001b). Quant à l’efficacité personnelle globale, elle concerne la
croyance de l’individu dans sa compétence globale à réaliser les performances requises à
travers une large variété de situations d’accomplissements à réaliser ou, à la perception par
l’individu de sa capacité à être performant à travers une variété de situations différentes
(Chen et al., 2001b). Dans les deux types d’efficacité personnelle il s’agit d’une croyance de
l’individu dans sa capacité à atteindre un résultat escompté ; la différence fondamentale porte
sur le domaine de la performance : général ou spécifique.
Ce qui augmente l’efficacité personnelle globale c’est l’accumulation de succès et d’échecs
dans différents domaines relatifs à la tâche, ainsi qu’une persistance positive de l’expérience
vicariante, de la persuasion verbale et de l’état physiologique. L’efficacité personnelle globale
serait plus résistante que l’efficacité personnelle spécifique aux influences éphémères (Chen
et al., 2001b). Certains chercheurs suggèrent que l’efficacité personnelle spécifique est un état

75
Les phases (étapes) de carrière sont évoquées dans le chapitre IV sur le plateau de carrière.
112

motivationnel et que l’efficacité personnelle globale est un trait motivationnel (Chen et al.,
2001b).
Concernant la mesure de l’efficacité personnelle spécifique, différentes échelles ont été

validées en rapport avec une tâche ou un domaine d’activité spécifique, par exemple : la
négociation (Chowdhury, 1993, 20 items), le leadership (Eden et al. 76, 28 items), l’efficacité
professionnelle (Cohrs et al., 2006, 6 items ; Schyns et von Collani, 2002, 20 items),
l’efficacité créatrice (Tierney et Framer, 2002, 13 items) ou encore l’efficacité pour la
performance aux examens (Richard et al., 2006, 4 items).
Pour ce qui concerne la mesure de l’efficacité personnelle globale, différentes échelles sont
également utilisées. Chen et al. (2001b) ont développé une nouvelle échelle (8 items) à partir
de celle de Sherer et al. 77 (17 items). Jerusalem et Schwarzer ont développé une échelle en 20
items en 1979, qui a ensuite été réduite à 10 items en 1981 et adaptée en 28 langues 78 (c’est
cette même échelle qui a été utilisée par Luszczynska et al., 2005).
Dans l’univers plus particulier de la vente, certains chercheurs ont adapté des échelles de
l’efficacité personnelle spécifique, de manière à mesurer une efficacité personnelle générale
du vendeur (Krishnan et al., 2002, 4 items ; Sujan et al., 1994, 7 items).
Ainsi, des échelles validées plus relatives à la population commerciale sont-elles disponibles
et sur un nombre d’items plus réduit, qui permette de les coupler avec d’autres échelles de
mesure, afin de disposer d’un questionnaire adapté en nombre d’items.
Nous allons maintenant aborder l’efficacité personnelle et sa relation avec la performance,

l’effort et d’autres traits de personnalité.

76
Eden D., Geller D., Gewirtz A., Gordon-Terner R., Inbar I., Liberman M., Pass Y., Salomon-Segev I., Shalit
M., (2000), Implanting Pygmalion Leadership Style through workshop training: Seven field experiments,
Leadership Quarterly, 11, 171-210.
77
Sherer M., Maddux J.E., Mercandante B., Prentice-Dunn S., Jacobs B., Rogers R.W., (1982), The Self-
Efficacy Scale: Construction and validation, Psychological Reports, 51, 663-671.
78
Schwartzer R., Jerusalem M., (1995), Generalized Self-Efficacy scale, in J. Weinman, S. Wright et M.
Johnston (Eds), Measures in health psychology: A user’s portfolio. Causal and control beliefs, Windsor, UK,
Nfer-Nelson.
113

L’efficacité personnelle et la performance

La relation entre l’efficacité personnelle et la performance semble naturelle, puisque par
essence, l’efficacité personnelle se construit au fur et à mesure des succès et des échecs
antérieurs, comme nous l’avons vu plus haut. La source la plus forte de l’efficacité
personnelle, l’expérience active de maîtrise, permet à l’individu de se sentir plus capable
d’obtenir un résultat, lorsqu’il est face à de nouvelles situations, comme cela a déjà été le cas
par le passé. A cet égard, Gist (1987) note que l’individu va se fixer des objectifs plus
ambitieux, qui lui permettront d’améliorer encore sa performance. Dans leur méta-analyse sur
les antécédents du niveau d’objectif personnel et de l’engagement à l’objectif, Wofford et al.
(1991) remarquent que l’efficacité personnelle est un antécédent de l’engagement à l’objectif,
mais pas un antécédent du niveau d’objectif personnel ; l’engagement à l’objectif serait ainsi
une variable médiatrice entre l’efficacité personnelle et la performance, mais sous l’angle
particulier de la relation entre la performance et, d’une part, le niveau d’objectif personnel et,
d’autre part, de l’engagement à l’objectif. Ils notent également qu’une plus grande efficacité
personnelle liée à la tâche entraîne un plus fort niveau d’engagement à l’objectif. Cependant,
cette méta-analyse ne porte que sur six recherches référencées. La conclusion de cette méta-
analyse semble quelque peu en contradiction le mécanisme même de l’efficacité personnelle.
En effet, Bandura (1991) confirme que lorsque les individus doivent faire face à un
environnement complexe et peu familier, ils comptent fortement sur leur performance passée
pour juger de leur efficacité et pour établir leurs objectifs personnels. Cependant, le moteur de
la performance est alimenté plus fortement et de façon plus complexe par les perceptions
individuelles d’efficacité. L’efficacité personnelle perçue influence la performance à la fois
directement et à travers ses effets puissants sur la fixation d’objectif personnel et sur
l’excellence de la pensée analytique. Successivement, les objectifs personnels accroissent les
réalisations de performance à travers la médiation des stratégies analytiques, selon le schéma
ci-dessous (Wood et Bandura 79) :

79
Wood R.E., Bandura A., (1989), Social cognitive theory of organizational management, Academy of
Management Review, 14, 361-384.
114

Figure 4 : Analyse du parcours des structures causales
Buts Buts
person- person-
nels nels
Performan- Efficacité Stratégies Performan- Efficacité Stratégies Performan-

ce passée personnelle analytiqu ce personnelle analytiqu ce
es es
Dans le schéma ci-dessus, seuls les objectifs personnels sont évoqués. Appelbaum et Hare
(1996) précisent que l’atteinte des objectifs proximaux qui mène à l’atteinte des objectifs
distaux fournit une sensation de maîtrise de la tâche et de compétence, qui supporte le
développement de sentiments d’efficacité personnelle forts, qui à leur tour amènent à une
persévérance accrue. Ces mêmes auteurs notent que les objectifs assignés influencent les
objectifs personnels à travers l’acceptation des objectifs et l’engagement aux objectifs et
qu’ils servent d’attentes normatives autour desquelles les objectifs personnels peuvent
évoluer. Pour ce qui est des objectifs assignés, il convient qu’ils soient tout autant stimulants
qu’atteignables, afin qu’ils amènent aux plus hauts niveaux de performance et conjointement
à des convictions d’efficacité personnelle résistantes. Nous voyons ainsi que les objectifs
assignés sont importants dans le maintien et le développement de l’efficacité personnelle, en
ce sens qu’ils ne doivent pas être sous ou surestimés et, que les objectifs personnels sont une
conséquence du niveau d’efficacité personnelle (Appelbaum et Hare 1996 ; Gist, 1987).
Néanmoins, la relation entre l’efficacité personnelle et la performance n’est pas réellement

clarifiée. Certains chercheurs 80 ont trouvé une relation positive entre la performance et
l’efficacité personnelle induite, mais une relation négative entre l’efficacité personnelle et la
performance qui en découle. Ils ont interprété cette relation négative par le fait qu’un haut
niveau d’efficacité personnelle conduit à une sur-confiance et à un retrait de l’effort cognitif,

80
Vancouver J.B., Thompson C.M., Williams A.A., (2001), The changing signs in the relationships between
self-efficacy, personal goals and performance, Journal of Applied Psychology, 86, 605-620.
Vancouver J.B., Thompson C.M., Tischner E.C., Putka D.J., (2002), Two studies examining the negative effect
of self-efficacy on performance, Journal of Applied Psychology, 87, 506-516.
115

dont la résultante est une performance induite plus faible (effet d’autosatisfaction). Un résultat
du même ordre a été trouvé par Richard et al. (2006). Ces chercheurs expliquent des résultats
contradictoires entre plusieurs études, par le fait que l’efficacité personnelle a une influence
motivationnelle positive sur la performance induite lorsque les individus sont dans une
situation de choix entre plusieurs actions (choisir ou pas de s’engager ou de se retirer d’une
activité, choisir entre plusieurs niveaux d’objectifs…). Mais, lorsque l’individu est engagé
dans la tâche (poursuite de l’objectif), la direction de la relation entre l’efficacité personnelle
et la performance deviendrait une fonction d’un contexte personne-situation plus large.
L’efficacité personnelle serait plus un simple reflet de l’expérience (performance passée par
exemple), qu’un facteur exerçant un effet causal sur la performance.
Dans leur méta-analyse, Judge et al. (2007) observent une corrélation modérée entre
l’efficacité personnelle et la performance ; mais lorsque les différences individuelles sont
prises en compte, la validité prédictive de l’efficacité personnelle chute fortement. Les
variables distales observées (dont la rigueur en seconde position, après la capacité mentale
globale) ont une relation plus forte avec la performance relative au travail que ne l’a
l’efficacité personnelle. De plus, l’intégration simultanée de l’efficacité personnelle et des
variables distales réduit la validité prédictive de l’efficacité personnelle, plus qu’elle ne le fait
pour les variables distales. Ces auteurs en arrivent à la conclusion que l’efficacité personnelle,
étant donnée sa nature plutôt liée à la tâche, serait plus une forte variable prédictive de
mesures étroites de la performance, telles que la performance de la tâche, plutôt que de
mesures plus larges de la performance, telles que la performance au poste.
Ainsi, de tous ces différents travaux, il ressort que l’efficacité personnelle est liée
positivement à la performance à la tâche, mais pas à la performance au poste, même si la
nature même de cette relation fait toujours débat 81.
Enfin, dans leur méta-analyse, Chen et al. (2001a) concluent que l’efficacité personnelle est
fortement liée à la performance pour les tâches de faible complexité, mais pas pour les tâches
complexes. Cette conclusion est en contradiction avec des conclusions antérieures 82, mais cela
peut s’expliquer par la différence de milieu d’observation. En effet, l’efficacité personnelle est
plus prédictive de la performance dans les tâches complexes en laboratoire qu’en milieu de

81
Chen G., Gully S.M., Whiteman J.K., Kilcullen R.N., (2000), Examination of relationships among trait-like
individual differences, state-like individual differences, and learning performance, Journal of Applied
82
Stajkovic A.D., Luthans F., (1998), Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis,
Psychological Bulletin, 124, 240-264.
116

travail. Krishnan et al. (2002) observent eux une relation directe entre l’efficacité personnelle
et la performance, même pour des paramètres de travail complexe, comme la vente itinérante.
Ils rejoignent indirectement les conclusions de Richard et al. (2006), puisque le vendeur est
par nature confronté à de nombreux choix dans son activité de vente (la vente adaptative
notamment en est un exemple), ce qui expliquerait cette relation positive directe entre
l’efficacité personnelle et la performance.
L’efficacité personnelle et l’effort

S’il y a débat comme nous l’avons vu avec la relation entre l’efficacité personnelle et la
performance, en revanche, dans la relation entre l’efficacité personnelle et l’effort, les
conclusions sont plus claires. En effet, dans son étude sur la relation entre les quotas de vente
et l’effort, Chowdhury (1993) conclue que la relation entre l’efficacité personnelle et l’effort
est marginale lorsque les niveaux de quotas de vente sont faibles. En revanche, lorsque les
tâches de vente deviennent difficiles (hauts niveaux de quotas de vente) la relation entre
l’efficacité personnelle et l’effort devient particulièrement forte. Cette relation est
intéressante, car Judge et al. (2007) ont observé que l’efficacité personnelle est prédictive de
la performance pour des postes ou des tâches de faible complexité, mais pas pour celles de
complexité moyenne ou haute. Or, nous avons vu précédemment la relation positive entre
l’effort et la performance, ce qui mettrait davantage en lumière la médiation de l’effort entre
l’efficacité personnelle et la performance.
Parallèlement, Sujan et al. (1994) ont trouvé une relation positive forte entre l’efficacité
personnelle et le fait de travailler dur, pour les vendeurs qui sont orientés à la performance.
L’orientation à la performance est définie par ces auteurs comme l’intérêt extrinsèque dans
son travail, c’est-à-dire le désir d’utiliser son travail pour atteindre des fins externes
valorisées. Un parallèle entre des vendeurs à fort esprit de compétition est-il envisageable ?
Enfin, Jaramillo et Mulki (2007) ont également observé la relation forte entre l’efficacité
personnelle et l’effort. En outre, ils notent que les vendeurs allouent plus d’effort lorsqu’ils
pensent que les clients sont exigeants ; la complexité entraîne là-encore un plus haut niveau
d’effort et un plus haut niveau d’efficacité personnelle. Ces auteurs observent également que
les vendeurs féminins ont le sentiment de travailler plus dur que leurs homologues masculins.
Dans cette étude, la relation efficacité personnelle, effort (variable médiatrice) et performance
est validée. La relation indirecte de l’efficacité personnelle et de la performance par la
médiation de l’effort est également mise en lumière par Krishnan et al. (2002), qui remarquent
117

que cette relation médiatrice est plus forte lorsqu’il s’agit d’une vente complexe (la vente
immobilière par rapport à la vente de téléphones mobiles dans leur étude). La complexité de
la tâche ou du poste apparaît ainsi comme une variable modératrice dans cette relation entre
l’efficacité personnelle et l’effort.
L’efficacité personnelle et d’autres traits de personnalité

« L’efficacité personnelle représente le mécanisme à travers lequel les tendances généralisées
de la rigueur se manifestent 83». C’est pourquoi l’efficacité personnelle est supposée être un
mécanisme important de médiation entre la capacité cognitive et la rigueur avec la
performance (Chen et al., 2001a). Cependant, les résultats de différentes recherches sont
contradictoires, les unes établissant l’efficacité personnelle comme variable médiatrice entre
la rigueur et la performance, alors que d’autres ne trouvent aucune relation (Chen at al.,
2001a).
Dans leur méta-analyse, Chen et al. (2001a) établissent la relation positive entre l’efficacité
personnelle et la rigueur ; cette relation est d’ailleurs d’autant plus forte que la tâche à
accomplir est complexe. En établissant la matrice de méta-corrélation, ces auteurs observent
que l’efficacité personnelle est une variable médiatrice partielle entre la rigueur et la
performance pour les tâches de faible complexité. En revanche, pour les tâches complexes,
l’efficacité personnelle est une variable médiatrice faible entre la rigueur et la performance.
L’efficacité personnelle, au regard de la rigueur, est d’un intérêt plus limité, à mesure que le
poste devient plus complexe. Néanmoins, ces auteurs remarquent qu’il est possible que
différentes formes d’efficacité personnelle, telles que l’efficacité personnelle générale ou
l’efficacité personnelle d’adaptation, soient de meilleures variables prédictives de la
performance complexe que l’efficacité personnelle spécifique à la tâche.
Dans leur méta-analyse, Judge et Ilies (2002) remarquent que parmi les traits Big Five, ce sont
les traits d’extraversion et d’ouverture aux expériences qui sont plus prédictifs de l’efficacité
personnelle, en tant qu’élément motivationnel. Dans leur méta-analyse, Judge et al. (2007)
observent aussi une corrélation significative entre l’efficacité personnelle et la rigueur.

83
Martocchio J.J., Judge T.A., (1997), Relation between conscientiousness and learning in employee training:
Mediating influences on self-deception and self-efficacy, Journal of Applied Psychology, 82, 764-773.
118

Enfin, nous avons évoqué précédemment la relation positive significative entre l’efficacité
personnelle et l’esprit de compétition et, la relation moyenne entre l’estime de soi et
En résumé, il apparaît que l’efficacité personnelle est prédictive de la performance plutôt sur
le plan de la tâche, que plus globalement sur le plan du poste. Par ailleurs, cet aspect prédictif
se vérifie plus pour les tâches de faible complexité que pour les tâches de complexité
moyenne ou haute. En revanche, la relation entre l’efficacité personnelle et la performance,
par la médiation de l’effort est clairement établie, cette relation étant d’autant plus forte que la
complexité du poste est forte. Le poste de vendeur étant par nature complexe (Brown et
Peterson, 1993 ; Krishnan et al., 2002 ; Miao et evans, 2007 ; Moncrief, 1986 ; Smith et Rupp,
2003), la relation entre l’efficacité personnelle et l’effort en sera d’autant plus significative.
Enfin, les relations entre l’esprit de compétition, la rigueur et l’estime de soi et, l’efficacité
personnelle sont également établies, même si les relations avec l’estime de soi et la rigueur
sont moyennes.
119

3.6. Conclusion
Ce chapitre sur les traits de personnalité nous a permis de clarifier les relations entre ces
quatre variables avec l’effort et la performance, ainsi que leurs relations entre elles.
Ainsi, la relation avec la performance est positive et forte entre l’esprit de compétition et la
rigueur. Pour ce dernier trait, la force de la relation va de pair avec la complexité de la tâche.
Concernant l’estime de soi, la relation avec la performance est contingente, notamment au
système de récompense en place dans l’organisation.
Concernant l’effort, la relation est positive et faible avec l’esprit de compétition et, positive et
forte avec l’efficacité personnelle et cela, d’autant plus que la complexité du poste est
moyenne ou forte, ce qui est le cas du poste de vendeur. La relation n’est pas définie avec
l’estime de soi.
Pour ce qui concerne les relations de ces traits entre eux, la rigueur est liée positivement et
moyennement à l’esprit de compétition (sauf plus fortement pour les facettes de recherche de
réussite et de compétence). L’esprit de compétition est lié positivement à l’efficacité
personnelle et à l’estime de soi. Pour ce qui concerne la relation entre l’estime de soi et
l’efficacité personnelle, cette relation est positive et moyenne. La rigueur est également liée
positivement à l’efficacité personnelle, cela proportionnellement à la complexité de la tâche.
Ainsi, nous pouvons figurer les relations entre toutes ces différentes variables, pour ce qui
concerne les relations significatives (dans la figure ci-après, toutes les relations sont
positives) :
120

Figure 5 : Les relations entre les traits de personnalité entre eux et entre l'effort et la
performance
Esprit de
compétition Rigueur
PDCA* Estime de
soi
Efficacité
personnelle

Effort

Performance
* : PDCA « Personal Development Competitive Attitude” ou esprit de compétition

« internalisé ». Pour plus de simplicité, nous utiliserons maintenant le terme d’esprit de
compétition.
Cette première ébauche d’un modèle conceptuel sera discutée plus loin dans le chapitre sur la
recherche exploratoire qualitative. Il faut noter que toutes les relations entre toutes ces
variables sont positives.
121

Nous allons maintenant aborder le plateau de carrière.
Résumé du chapitre III
La rigueur qui est un des traits Big Five est composé des facettes de la réalisation, de la
fiabilité, de l’ordre et de la circonspection et, la fiabilité serait le conducteur primaire de ce
trait. La rigueur est très prédictive de la performance et présente une grande stabilité.
L’esprit de compétition se présente sous deux formes : une forme « externalisée », qui est le
plaisir de la compétition interpersonnelle et le désir de gagner et d’être meilleur que les autres
et, une forme « internalisée », qui est le désir du succès au travers du plaisir dans la tâche et la
maîtrise de la tâche, sans se comparer aux autres.
L’estime de soi fait référence à une évaluation positive de soi par l’individu et se compose de
deux dimensions distinctes, la compétence et la valeur. Trois sources sont identifiées :
l’estime de soi chronique, l’estime de soi spécifique à la tâche et l’estime de soi socialement
influencée.
L’efficacité personnelle est le jugement que l’individu sur sa capacité d’organiser et d’utiliser
les différentes activités inhérentes à la réalisation de la tâche à exécuter. Elle trouve sa source
au travers des expériences actives de maîtrise, des expériences vicariantes, de la persuasion
verbale et des états physiologiques et émotionnels stimulants. L’estime de soi est un construit
plus large que l’efficacité personnelle, car elle implique le succès dans tous les domaines qui
touchent à la vie de l’individu (le travail, mais aussi la famille et les différentes activités
sociales).
122

123

124

Chapitre IV : Le plateau de carrière

Nous proposons d’aborder le plateau de carrière d’abord en le définissant, puis en présentant

ses différentes sources. Nous aborderons ensuite les typologies de plateau de carrière, avant de
terminer par la relation entre la situation de plateau de carrière et la performance.
Avant d’entreprendre de présenter le plateau de carrière, il semble utile de l’insérer dans un
contexte plus large qui est celui de la carrière, puisque le plateau de carrière est une étape dans
la carrière d’un individu.
4.1. La notion de carrière
Etymologiquement, le mot « carrière » provient du mot latin « carrus » qui signifie « chemin de
chars » et qui évoque les grandes voies romaines, imposantes et immuables. Ainsi, dans le
passé, « faire carrière » n’avait rien de chaotique, mais impliquait de suivre une voie toute
tracée, qui se voulait généralement chronologique, linéaire et ascendante.
Hugues (1937) et les sociologues de l’université de Chicago distinguent une définition
objective de la carrière, comme une succession de statuts et de postes bien définis dans une
société très structurée et, une définition subjective de la carrière, comme la façon dont un
individu perçoit globalement l’évolution de sa vie et interprète tout ce qui lui arrive. Arthur et
al. (1989) ont une définition plus large de la carrière qui est « la succession dans le temps des
expériences professionnelles d’une personne ». Enfin, Hall (1975) propose une version plus
psychologique de la carrière comme étant « une succession d’attitudes et de comportements
perçus par un individu à propos des expériences et des activités relatives à son travail tout au
long de sa vie».
Pour évoquer cette notion de carrière et sans aucune prétention d’exhaustivité, nous évoquerons
les théories de Super et de Holland sur la carrière et la théorie des ancres de carrière de Schein.
4.1.1. La théorie de Super
Savickas (1997), qui a été un de ses collègues, présente l’évolution dans le temps de la théorie
de Super. Tout d’abord, Super (1957) propose une théorie du développement de carrière
126
(« Career Development Theory »). Cette théorie ajoute une perspective de développement de
carrière à la vision traditionnelle des emplois fondée sur les différences individuelles. Cette
théorie s’intéresse à la façon dont les individus construisent et négocient leurs vies
professionnelles et elle précise des tâches prévisibles et des comportements d’adaptation que
les individus vont rencontrer dans le développement de leur carrière.
Ensuite, Super (1981) propose une théorie du développement du concept de soi
(« Developmental Self-Concept Theory »), qui ajoute une perspective phénoménologique et
une nouvelle théorie de la segmentation qui met l’emphase sur le rôle des concepts de soi dans
le développement de carrière. Cette nouvelle segmentation de la théorie présente l’articulation
des processus en jeu dans la formation, la traduction et la mise en œuvre du concept de soi,
ainsi que la manière dont le concept de soi affecte le comportement professionnel.
Enfin, la troisième et dernière théorie de la segmentation (Super, 1990), la théorie de la durée
de vie – univers de vie (« Life-Span, Life-Space Theory) ajoute une perspective contextuelle
qui traite des rôles sociaux et qui élargit la vision d’une concentration sur le rôle au travail vers
la mise en lumière de la constellation de tous les rôles dans la vie. Cette théorie utilise des
construits tels que la salience de rôle et la structure de vie et traite de la façon dont les individus
situent leur rôle au travail parmi leurs autres rôles dans la vie et utilisent ensuite la structure de
vie qui en résulte pour satisfaire leurs valeurs personnelles.
Dans sa théorie de développement de carrière, Super (1957) propose un modèle de

développement de carrière qui s’articule en quatre phases majeures : l’exploration, le
développement, le maintien et le désengagement (tableau 6). Super (1984, p.200) précise que
non seulement les âges de transition sont très flexibles, mais aussi que chaque transition
implique un recyclage à travers les phases, comme un « mini cycle ». Ainsi, une personne qui
prendrait un nouveau poste (en interne ou en externe) alors qu’elle se trouve en phase de
développement ou de maintien, recommencerait un nouveau cycle avec son nouveau poste par
une phase d’exploration. Ainsi, ce n’est pas l’âge qui détermine la phase de carrière dans
laquelle se trouve l’individu, qui peut indifféremment se situer dans l’une ou l’autre des phases
selon son parcours professionnel, même si à la base, ce modèle se veut chronologique. Enfin,
ce modèle est déterminé par les circonstances actuelles et les perceptions de l’individu.
Ainsi, dans le cas de vendeurs en situation de plateau de carrière, ceux-ci se situeront pour les
plus jeunes en phases de développement ou de maintien et, pour les plus anciens, en phases de
maintien ou de désengagement. Néanmoins, si des changements majeurs sont intervenus dans
le poste (encadrement de certains collaborateurs, délégation de clients, modification
127
substantielle du territoire de vente…), le vendeur plafonné pourrait être à nouveau en phase

d’exploration.
Ornstein et al. (1989) notent que majoritairement les chercheurs ont dévié dans l’utilisation de
ce modèle théorique. En effet, beaucoup d’entre eux ont opérationnalisé les phases par âge
plutôt que par la correspondance psychologique spécifique à chaque phase. Par exemple, Gould
(1979) et Slocum et Cron (1985) affectent les individus en phase d’exploration s’ils ont moins
de 30 ans, en phase de développement s’ils ont entre 31 et 44 ans et en phase de maintien s’ils
ont plus de 45 ans. Une synthèse intéressante sur les différentes unités de mesure de la phase de
carrière choisies par les chercheurs est présentée par Cooke (1994).
D’autres chercheurs ont opérationnalisé ce modèle selon l’ancienneté dans le poste (Gould et
Hawkins, 1978 ; Mount, 1984 ; Stumpf et Rabinowitz, 1981) : la durée dans la phase
d’exploration est inférieure à deux ans, elle est entre deux et dix ans pour la phase de
développement et de plus de dix ans pour la phase de maintien.
Super et al. (1981) ont développé un inventaire du développement de carrière pour adulte qui
comporte quinze items pour chaque phase, soit 60 items (ACCI). Aussi, il peut paraître plus
aisé de se fonder sur l’âge des répondants pour déterminer la phase de carrière, et cela d’autant
plus, si le modèle conceptuel à valider induit un questionnaire qui comprendrait alors trop
d’items. Par ailleurs, comme nous le verrons plus loin, la littérature existante sur les phases de
carrière fondées sur l’âge a produit des résultats assez concluants.
128

Tableau 6 : Modèle de développement de carrière de Super, selon la terminologie adaptée par
Cron (1984) pour les vendeurs
Phases de carrière Tâches psychologiques spécifiques

Exploration Identifier les intérêts, les capacités et la
correspondance entre soi et le travail et,
l’image de soi professionnelle
Développement Accroître les engagements à l’égard de la
carrière, de l’avancement de carrière et du
développement
Maintien Maintenir les réalisations précédemment
effectuées
Maintenir son concept de soi
Désengagement Développer une nouvelle image de soi qui est
indépendante de la réussite de carrière
Il convient de préciser qu’un autre modèle de phases de carrière est proposé par Levinson et al.
(1978). La différence avec le modèle de Super est que Levinson et al. (1978) considèrent que
chaque individu au travail va se développer au travers de chacune de ces phases, qui sont toutes
étroitement liées à l’âge biologique de chaque individu et cette détermination par l’âge est
capitale. Levinson et al. déterminent cinq « époques de vie » : l’enfance de 0 à 20 ans, le jeune
âge adulte de 20 à 40 ans, le moyen âge adulte de 40 à 60 ans et l’âge adulte tardif au-delà de
60 ans. Au sein de ces grandes époques, des sous-systèmes sont identifiés (tableau 7).
129

Tableau 7 : Le modèle de développement d'époque de vie de Levinson
Epoque de vie (âge) Tâches à accomplir

Jeune âge adulte (20-40)
Transitions jeune adulte (17-22) Commencer à penser à sa place dans un
monde séparé des institutions de la jeunesse
(ex. : parents, école)
Tester ses choix initiaux concernant ses
préférences pour sa vie d’adulte
Entrée dans le monde adulte (23-28) Développer un sens de son identité
personnelle dans le monde du travail et extra-
professionnel (ex. : famille, communauté)
Transition de la trentaine (29-33) Evaluer les réalisations de la vingtaine et
procéder aux ajustements au regard de la
structure de vie adoptée
Etablissement (34-39) S’efforcer de réaliser les objectifs personnels
et professionnels
S’engager fortement pour le travail, la
famille et la communauté
Moyen âge adulte (40-60)
Transition de milieu de vie (40-45) Faire le bilan de la structure de vie adoptée à
la trentaine
Reconnaître la mort et les limites des
réalisations et répondre aux questions qui en
découlent
Entrée dans le moyen âge adulte (46-50) Développer une plus grande stabilité pour
répondre aux questions posées à l’étape
précédente et à leur prise en compte
Transition de la cinquantaine (51-55) Soulever les questions au sujet de la structure
de vie adoptée précédemment
Point culminant du moyen âge adulte (56-60) Répondre aux questions précédemment
soulevées et ajuster ses choix de vie
Compte tenu de leur peu d’intérêt du point de vue de l’organisation, les époques de l’enfance et
de l’âge adulte tardif ne sont pas évoquées.
Lequel de ces deux modèles est préférable ? Une réponse partielle est apportée par Ornstein et
al. (1989) qui les ont testés en parallèle. Il en résulte que le modèle de Levinson offre plus de
variance quand les variables dépendantes sont extérieures au travail en soi (ex. : désir de
mobilité géographique, désir de promotion, satisfaction avec la rémunération, satisfaction avec
la promotion). En revanche, le modèle de Super offre lui plus de variance quand les perceptions
130
individuelles sur le travail en soi sont centrales (ex. : intention de quitter, implication au poste,
engagement organisationnel, satisfaction globale). En outre, le modèle de Super présente plus
de variance que le modèle de Levinson pour ce qui concerne la performance du vendeur.
4.1.2. La théorie de Holland
Ainsi que le rapporte Osipow (1987), Holland a élaboré sa théorie dans les années 50 et en a
donné une version actualisée en 1985 (Holland, 1985). Selon ce psychologue, la satisfaction
professionnelle d’un individu dépend du degré de correspondance entre sa personnalité et son
environnement. Selon cette théorie, les individus et l’environnement professionnel peuvent être
caractérisés par la manière dont ils ressemblent à chacun de l’un des six « types purs » et cette
bonne correspondance (congruence) entre la personne et son environnement professionnel sont
source de plus grande satisfaction et d’une performance meilleure et plus persistante, que s’ils
étaient dans un environnement non congruent (Arnold, 2004). Des instruments de mesure sont
utilisés, afin de déterminer le type d’un individu : le « Vocational Preference Inventory » (VPI)
et le « Self-Directed Search » (SDS).
Les six types de base sont définis comme suit :
Tableau 8 : Typologie des personnalités de Holland (source : Robbins et DeCenzo, 2006) :
Type Caractéristiques Exemples de postes adaptés

Réaliste : Préfère les activités Timide, sincère, persévérant, Mécanicien, opérateur,
physiques demandant stable, conformiste, pratique opérateur sur chaîne de
compétences, force et montage, agriculteur
coordination.
Investigateur : Préfère les Analytique, original, curieux, Biologiste, économiste,
activités supposant une indépendant mathématicien, journaliste
réflexion, de l’organisation et d’investigation
de la compréhension.
Social : Préfère les activités Sociable, amical, coopératif, Assistante sociale,
supposant aide et compréhensif enseignant, clinicien
développement des autres.
Conventionnel : Préfère les Conformiste, efficace, Comptable, directeur
activités régies par des règles, pratique, peu imaginatif, sans d’entreprise, employé de
bien organisées et sans flexibilité banque
ambiguïté.
131
Type Caractéristiques Exemples de postes adaptés

Entreprenant : Préfère les Sûr de soi, ambitieux, Avocat, agent immobilier,
activités verbales où il est autoritaire spécialiste de relations
possible d’influencer les publiques, directeur de PME,
autres et d’acquérir un acheteur, vendeur
pouvoir.
Artistique : Préfère les Imaginatif, désordonné, Peintre, musicien, écrivain,
activités ambigües et peu idéaliste, émotif, peu pratique décorateur d’intérieur
méthodiques laissant place à
l’expression créative
Ces six types sont également représentés sous forme d’un diagramme :
Figure 6 : Diagramme des six types professionnels de Holland
La critique majeure qui est formulée à l’égard de cette théorie, concerne la faible association de
la congruence qui est évaluée en utilisant les construits et les outils de Holland, avec les
résultats qui pourraient être attendus d’un point de vue théorique et qui sont requis pour une
utilisation pratique, particulièrement en ce qui concerne la satisfaction et la performance.
Arnold (2004) distingue quatre raisons principales à cela :
- La théorie et les mesures de Holland ne reflètent pas de manière adéquate certains
éléments-clefs de l’individu (le questionnaire est orienté « que puis-je faire et qu’est-ce
132
que j’aimerais faire » et devrait prendre plutôt en compte une nouvelle orientation
« qu’est-ce que je veux réaliser et comment est-ce que je désire ma vie »).
- Les mesures de l’environnement manquent de certaines caractéristiques-clefs et ne sont
pas suffisamment précises (par ex. : l’individu peut créer lui-même son environnement ;
un titre de poste peut recouvrir des réalités différentes selon les organisations). Il est
difficile de définir et d’évaluer avec précision l’environnement tel qu’il est vécu par
l’individu.
- Des ambiguïtés subsistent sur la façon dont l’environnement devrait être conceptualisé
(il conviendrait d’intégrer de meilleures mesures de résultat attitudinal, telles que
l’engagement au poste ou la satisfaction de carrière).
- Les mesures de la congruence perdent trop des données disponibles et ne sont en aucun
cas fondées sur une information rien moins qu’adéquate, comme conséquence des
points précédents. L’information disponible n’est pas suffisamment utilisée et celle qui
est utilisée est considérée comme plus précise qu’elle n’est vraiment.
Une proposition est faite par Arnold (2004) pour développer la théorie de Holland, qui
consisterait notamment à intégrer davantage la personnalité, telle qu’elle peut être reflétée dans
les tests standards de personnalité et les valeurs.
4.1.3. La théorie de Schein
Le concept d’ancre de carrière est issu des travaux de Schein dans les années 1970 et actualisés
en 1993 (Schein, 1993).
L’ancre de carrière correspond à ce qu’une personne considère de plus important et de non
négociable dans sa carrière. Elle guide et contraint toutes les décisions majeures de la carrière.
Les ancres de carrière permettent de faire la distinction entre ce qui est un moyen et ce qui est
une fin en soi dans les décisions de carrière. Face à un choix de carrière, l’ancre de carrière est
ce que l’individu n’abandonnerait pas.
Une ancre de carrière est composée de trois sortes de perception de soi :
- ses talents et ses capacités,
- ses motivations et ses besoins,
- ses attitudes et valeurs.
133
Un individu apprend à mieux se connaître au fil du temps et au fil de son expérience

personnelle, familiale et professionnelle, il développe une vision de plus en plus claire de ses
propres capacités, motivations et valeurs.
Dans l’instrument de mesure des ancres de carrière, huit ancres de carrière sont identifiées :
- L’ancre technique : elle caractérise les personnes qui organisent leur carrière autour
d’une spécialisation ou d’une expertise.
- L’ancre managériale : elle dépeint une orientation de carrière dirigée vers les sommets
de l’organisation, où le pouvoir et l’influence peuvent s’exprimer. Le pouvoir est une
fin en soi. Des postes de spécialisation peuvent être instrumentaux dans cette quête du
pouvoir.
- L’ancre autonomie : elle dépeint des choix de carrière fondés sur un besoin primordial
d’indépendance et d’autonomie.
- L’ancre sécurité/stabilité : les personnes organisent leur carrière autour de la sécurité.
Aussi, avant la fonction ou le niveau hiérarchique, c’est la sécurité qui prime dans les
décisions de carrière.
- L’ancre créativité : la personne organise toutes ses décisions de carrière sur le besoin de
créer quelque chose, que ce soit une nouvelle affaire, de nouveaux produits ou services.
- L’ancre dévouement à une cause : elle oriente les choix de carrière vers des métiers ou
des activités considérés avant tout comme une cause, avec un fort désir de service.
- L’ancre défi pur : l’individu définit sa vie en termes essentiellement compétitifs. Il est
attiré par une carrière qui offre des obstacles si possible difficiles et réputés
infranchissables.
- L’ancre style de vie/qualité de vie : cette ancre ne se limite pas à la recherche d’un
équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Elle place la qualité de vie au
centre des choix de carrière, quelle que soit la définition de la qualité de vie retenue par
l’individu. La qualité de vie touche directement à la manière dont une personne conçoit
son mode de vie.
Crépeau et al. (1992) affirment qu’il existe clairement une différence entre les concepts de
sécurité et de stabilité. DeLong (1982a, 1982b) aurait repéré l’ancre de l’identité et Suutari et
Taka (2004) proposent l’ancre internationale.
134
Une controverse existe concernant la dominance d’une seule ancre de carrière. Selon Schein,
l’ancre serait unique et immuable, ce profil dominant guidant et contraignant sa carrière entière.
Ainsi, certaines personnes peuvent avoir le sentiment que leur ancre change, mais c’est en
réalité la connaissance de leur ancre qui change et, pas l’ancre elle-même. Cette logique de
profil dominant a été remise en cause par de nombreuses études (Aune, 1983 ; Baroudi, 1988 ;
Brindle et Whapham, 2003a, 2003b ; Derr, 1980 ; Feldman et Bolino, 1996 ; Martineau et al.,
2005 ; Orozco-Atienza, 2005 ; Puryear, 1996 ; Ramakrisna et Potosky, 2001/2002 ; Suutari et
Taka, 2004 ; Webb, 1992 ; Yarnal, 1998). Par ailleurs, en analysant l’étude de Schein (1978),
Feldman et Bolino (1996) ont constaté qu’environ le tiers des répondants possédaient un profil
d’ancres multiples de carrière, suggérant ainsi la présence d’ancres « primaires » et d’ancres
« secondaires ». Cette observation a été confirmée par l’étude de Martineau et al., (2005). Cette
« dominance multidimensionnelle » (Wils et al., 2008) se produit lorsque plusieurs ancres de
carrière dominantes coexistent au sein d’un même individu.
Afin de mieux saisir la relation qui existe entre les ancres de carrière, Feldman et Bolino (1996)
proposent un modèle octogonal de structuration des ancres de carrière, selon lequel il existerait
une proximité (« compatibilité ») entre les ancres connexes de l’octogone et une opposition
(« incompatibilité ») entre les ancres diamétralement opposées. Ils se fondent pour cela sur la
seule étude de Nordvik (1991). Wils et al. (2008) proposent un modèle qui croise les ancres de
carrière et les domaines motivationnels décrits par Schwartz (1992). S’appuyant sur ce cadre
théorique, Wils et al. (2008) désirent structurer les ancres de carrière, vues comme des valeurs
qui guident les décisions de carrière.
Ainsi, les ancres de carrière présentent-elles un intérêt certain, mais elles apparaissent comme
nécessitant de nouvelles recherches empiriques pour étayer ce modèle théorique. En outre, il
n’est pas certain que l’utilisation des ancres de carrière apporterait un éclairage majeur dans
une recherche portant sur les déterminants de la performance du vendeur en situation de plateau
de carrière. En effet, compte-tenu de l’évidence de la dominance multidimensionnelle des
ancres de carrière, la validité prédictive de la performance selon un ancrage particulier semble
très aléatoire ; il paraîtrait surprenant que seuls des vendeurs ancrés avec certaines ancres de
carrière soient plus performants que les autres. Enfin, le concept d’ancres de carrière semble
plus adapté pour déterminer les raisons du choix du métier de vendeur que pour expliquer la
situation du plateau de carrière.
Ce préambule sur la notion de carrière a permis une présentation de théories qui peuvent
présenter un intérêt dans certains contextes de recherche, principalement lorsqu’il s’agit
135
d’étudier les décisions de choix d’une carrière ou d’une évolution professionnelle. Pour ce qui
concerne plus particulièrement la théorie de Super, les nombreuses recherches effectuées ont
apporté des résultats suffisamment probants concernant la performance selon les différentes
phases carrière, pour ne pas nécessiter des recherches nouvelles, en l’absence d’évolutions
théoriques majeures (Cron et al., 1988 ; Cron et Slocum, 1986 ; Gould, 1979 ; Ornstein et al.,
1989 ; Slocum et Cron, 1985).
136
4.2. Le concept de plateau de carrière
Il est impératif de préciser en préambule de cette partie que la recherche sur le plateau de
carrière (littérature anglo-saxonne) ou plafonnement (littérature francophone) porte
essentiellement sur l’étude du plateau de carrière de populations en position de management et
désignés comme « managers », sans distinction de leur niveau hiérarchique dans l’organisation
(managers de premier niveau encadrant des non-managers ou managers de niveaux supérieurs
encadrant des managers). Néanmoins, à notre connaissance, seules quelques recherches ont été
menées sur des populations non managériales (Nachbagauer et Riedl, 2002) ou sur des
populations mixtes –non-managers et managers- (Eby, 2006 ; McCleese et Nicholson, 1993 ;
Lemire et Rouillard, 2003 ; Wah Chay et al., 1995). Pour ce qui concerne la population des
vendeurs, nous n’avons répertorié qu’une seule recherche (Slocum et al., 1985).
L’intérêt des chercheurs pour une population de managers peut s’expliquer pour plusieurs
raisons. Tout d’abord, le management est un élément-clef dans la vie des organisations,
puisqu’il est l’intermédiaire entre la direction de l’entreprise et l’ensemble des autres
collaborateurs et ce rôle de médiation prend de plus en plus d’importance avec l’aplatissement
des lignes hiérarchiques et la réduction des effectifs. Ensuite, parce que le manager est un
encadrant, il est souhaitable qu’il soit performant ou dans une disposition telle que ses
collaborateurs soient motivés et aient le meilleur niveau de performance possible. D’autre part,
les pratiques des entreprises en matière de gestion des ressources humaines amenant à réduire
le nombre d’échelons hiérarchiques, il est utile de trouver les moyens de gérer efficacement une
population qui va rester un plus grand nombre d’années à son poste.
Concernant les vendeurs, il s’agit d’un poste d’entrée dans l’organisation et les vendeurs les
plus performants sont amenés à évoluer, soit au sein de la structure vente, soit au-delà (Rive et
Valax, 2004) ; pourtant tous les vendeurs performants n’évoluent pas ! Plus prosaïquement,
peut-être considère-t-on qu’étudier le phénomène de plafonnement pour cette population
présente peu d’intérêt, puisque la structure même de leur rémunération devrait les inciter au
meilleur niveau de performance atteignable ?
Dans une carrière professionnelle, il arrive un moment où l’individu ne pourra plus progresser
au sein de l’organisation et «plafonnera » à ce poste. C’est l’acception couramment admise du
137
plateau de carrière et telle qu’elle est présentée par Ference et al. (1977) dans leur article
fondateur : « Le plateau est défini comme le point dans une carrière où la probabilité d’une
promotion hiérarchique additionnelle est très faible ». Néanmoins, la définition du plateau de
carrière a évolué, suivant en cela les modifications intervenues dans l’environnement des
organisations.
4.2.1. Définitions du plateau de carrière
Les années qui ont suivi la seconde guerre mondiale ont été marquées par la prospérité et le
développement économique. Pour les individus, cette période a permis des progressions de
carrière rapide et le fait de ne pas progresser, au moins pour les carrières managériales, était
perçu très négativement 84. La vision du plateau de carrière par Ference et al. (1977) n’est pas
du tout négative et intègre le phénomène du plafonnement dans la logique d’une carrière.
Cependant, cette vision s’inscrit dans une approche hiérarchique et verticale de la carrière
professionnelle.
Les années 1980 vont marquer une rupture, puisque l’environnement économique se
transforme et voit l’arrivée en force de nouveaux facteurs : opérations de fusions et
d’acquisitions, opérations de downsizing et de réduction des effectifs, opérations de re-
engineering, opérations d’aplatissement des lignes hiérarchiques etc.
A ce titre, Veiga (1981) propose une définition du plateau de carrière qui va prendre en compte
ces phénomènes : « Le plateau de carrière est le point à partir duquel une mobilité future de
carrière, incluant à la fois des mouvements verticaux et latéraux, est raisonnablement
incertaine, parce-que la durée du temps passé dans le poste actuel a été exagérément
prolongée ». Là encore, c’est la mobilité professionnelle qui est prise en compte, même si cette
mobilité n’est plus seulement verticale, mais également horizontale. Cependant, il s’agit bien
pour le salarié de mobilité de carrière et donc de changement de poste.
L’idée d’une progression latérale de la carrière est reprise par Feldman et Weitz (1988a) qui
proposent la définition suivante du plateau de carrière : « Un salarié est considéré en plateau si
sa probabilité d’avoir des missions de responsabilité accrue est faible ». Dans cette nouvelle
définition, une différence fondamentale tient au fait qu’il n’est plus ici question de mobilité
professionnelle, mais d’un champ d’activité (de responsabilité) élargi. Ainsi, un individu qui

84
Peter L., Hull R., (1969), The Peter Principle, New-York, Morrow ; Peter L., (1972), The Peter Prescription,
New-York, Morrow;
138
reste au même poste, mais dont la portée du poste est différente, ne sera pas considéré comme
étant en situation de plateau de carrière. Selon ces auteurs, cette portée différente du poste peut
s’exprimer en termes de budget alloué, de nombre de personnes encadrées…
Enfin, Chang Boon Lee (2003) élargit la notion de plateau de carrière et propose un nouveau
construit, le plateau professionnel, qu’il définit ainsi : « Le plateau professionnel est défini
comme le point à partir duquel les salariés trouvent que leurs postes manquent de challenges
et qu’ils offrent peu d’opportunités de développement professionnel et d’employabilité future ».
L’intérêt de cette dernière définition est qu’elle prend bien compte les évolutions des pratiques
managériales des entreprises dans la gestion des carrières de leurs salariés : missions
spécifiques, détachements temporaires, enrichissement des missions et des tâches…
(Appelbaum et Finestone, 1994 ; Carnazza et al., 1981 ; Feldman, 1989 ; Feldman et Weitz,
1988b ; Hall, 1996 ; Lemire et Rouillard, 2003 ; Russel, 1991 ; Tremblay et Roger, 1995).
Par ailleurs, cette définition se déplace d’une situation objective (les opportunités de
développement professionnel et d’employabilité future sont réelles et observables) à une
situation subjective (le sentiment du salarié sur ces opportunités de développement
professionnel et d’employabilité future). Nous quittons alors le terrain objectif pour le terrain
subjectif et cette double prise en compte fait l’objet d’un nouveau courant de recherche, comme
nous le verrons plus loin, lorsque nous traiterons des typologies de plateau de carrière. Il est
intéressant de noter que cette définition de Chang Boon Lee (2003) se déplace du cadre de
l’entreprise par rapport au plateau de contenu vers le cadre plus global de l’ensemble du
marché du travail. Comme le notent Roger et Lapalme (2006) ce concept plus large s’inscrit
dans le courant des nouvelles carrières dites « protéennes » (Hall, 1996) ou sans frontières
(Arthur et Rousseau, 1996).
Dans cette perspective, le salarié doit s’adapter en permanence pour conserver son
employabilité et assurer sa sécurité d’emploi. En effet, nous passerions d’un « ancien contrat »
entre le salarié et son organisation, qui garantissait la sécurité de l’emploi, à un « nouveau
contrat » (psychologique), qui passerait du relationnel à long terme au transactionnel à court
terme. La carrière glisserait ainsi d’une carrière organisationnelle vers une carrière protéenne,
où le contrat ne se fait plus avec l’entreprise, mais avec soi-même. Ce contrat de carrière
protéenne comporte sept caractéristiques (Hall et Moss, 1998) :
- La carrière est gérée par l’individu et non par l’organisation.
- Elle nécessite des apprentissages, des expériences, des transitions et des changements
tout au long de la vie entière.
139
- Le développement est : continu, autodirigé, relationnel et fondé sur les challenges dans
la vie professionnelle.
- Le développement n’est pas (nécessairement) : la formation formelle, conserver sa
place ou l’élévation dans la hiérarchie.
- Les ingrédients du succès changent et passent de :
o know-how à learn-how,
o la sécurité de l’emploi à l’employabilité,
o carrières organisationnelles à carrières protéennes,
o « work self » à « whole self ».
- Les organisations fournissent : le challenge, des relations stimulantes, des informations
et autres ressources, qui aident au développement.
- Le but est le succès psychologique.
Cité par Roger et Lapalme (2006), nous pouvons également faire référence au plafonnement
externe qui renvoie à l’idée de carrière « transorganisationnelle ». Cette notion proposée par
Palmero et al. (2001) et reprise par Tremblay (2005) contribue également à l’évolution du
concept de plateau de carrière. Le plafonnement externe est différent du plateau professionnel
en cela qu’il fait référence à l’absence d’opportunités de carrière à l’extérieur de l’organisation
et non aux possibilités de nouveaux apprentissages. Il se rapproche de la notion de
« marketability » abordée par Veiga (1981), qui mesure la perception d’un salarié face à ses
possibilités de trouver un emploi aussi intéressant que le sien dans une autre organisation. Il
peut également être rapproché de ce que Marbot et Peretti (2002, 2004) appellent le « sentiment
d’inemployabilité » ou l’employabilité, qui au-delà du cadre de l’entreprise, prend en compte
les évolutions possibles sur le marché du travail dans sa globalité.
Ainsi, une définition du plateau de carrière doit-elle prendre en compte des éléments objectifs
(la réalité d’un plateau de carrière observable, par exemple les opportunités de développement
professionnel et d’employabilité future) et des éléments subjectifs (le sentiment d’une situation
de plateau de carrière de la part de l’individu, par exemple le sentiment de peu ou pas
d’opportunités de développement professionnel et d’employabilité future).
Nous pouvons alors proposer la définition suivante du plafonnement : le plateau de carrière est
défini comme le point à partir duquel, soit objectivement, le poste offre peu d’opportunités
d’enrichissement des missions et des tâches et d’apprentissage de nouvelles compétences, soit
140
subjectivement, le salarié a le sentiment que son poste est routinier et qu’il offre peu
d’opportunités de développement professionnel et d’employabilité future.
Si nous nous plaçons sous l’angle objectif, il est utile de comprendre ce qui peut amener à une
situation de plateau de carrière.
4.2.2. Les sources du plateau de carrière
Pour Ference et al. (1977), les sources du plateau sont de deux ordres : organisationnel et
personnel. L’origine organisationnelle est due à quatre facteurs :
- L’étroitesse de la pyramide (ou effet de cône) : c’est la conséquence de la
hiérarchisation des positions de l’entreprise, qui veut que plus on monte vers le sommet,
plus le nombre de positions disponibles se réduit.
- La compétition interne : il est rare que l’entreprise n’ait pas le choix entre plusieurs
candidats pour un poste à pourvoir. Ainsi, s’il y a plusieurs candidats, un seul sera
sélectionné.
- L’âge : c’est la conséquence du choix de la jeunesse de la part de l’entreprise qui peut
être amenée à promouvoir prioritairement les collaborateurs les plus jeunes, qui
présentent un potentiel de carrière plus important.
- Les besoins organisationnels : c’est la conséquence du choix opéré par l’organisation
qui va jouer la prudence et laisser à leur poste ses collaborateurs les plus performants.
Pour ce qui concerne l’origine personnelle du plateau, elle est due à trois facteurs :
- Le manque de compétences techniques et managériales : il s’agit des capacités de
l’individu qui lui interdisent l’évolution vers un autre poste. Si l’on considère le cas des
vendeurs, chacun sait qu’un bon vendeur ne fait pas nécessairement un bon manager
(Ziyal, 1995).
- Le manque de compétence de carrière : c’est le cas des collaborateurs qui font preuve
de naïveté organisationnelle et qui manquent d’une compréhension idoine de la
complexité des réalités organisationnelles. D’autres, peuvent rester enfermés dans leur
poste et manquent d’initiative pour s’engager dans un processus de carrière et restent
trop longtemps au même poste.
- Le manque de désir : certains collaborateurs expriment clairement leur volonté de ne
pas être promus ; d’autres envoient des signaux ambigus ou mettent des conditions ou
des contraintes aux propositions de promotion ou de transfert.
141
Near (1980) identifie trois sources au plateau de carrière :

- Les causes organisationnelles : la structure pyramidale et la pyramide des âges
des organisations sont en jeu.
- Les facteurs culturels : il s’agit de l’engagement au travail comme norme
culturelle qui tend à diminuer et de la proportion de plus en élevée de jeunes
diplômés.
- Les facteurs individuels : le manque de désir, de motivation ou de compétence
sont concernés.
Cependant, la source du plateau de carrière peut aussi se trouver au croisement des champs
organisationnel et personnel. Feldman et Weitz (1988a) identifient six facteurs :
- Les compétences et capacités individuelles. La cause peut en être des déficiences
dans le système de sélection, un manque de formation ou des perceptions
incorrectes du feedback.
- Les besoins et valeurs individuels. La cause peut se trouver dans un faible désir de
volonté d’évolution, dans un profil de carrière (ancre de carrière) orienté vers la
sécurité et l’autonomie ou des contraintes personnelles.
- Le manque de motivation intrinsèque. C’est le cas des postes qui sont perçus
comme routiniers, manquant de challenges ou qui ne permettent pas d’utiliser toutes
ses compétences.
- Le manque de récompenses extrinsèques. La cause peut en être de faibles
augmentations de salaire, peu de promotions, un système de récompenses
inéquitable ou des récompenses non contingentes.
- Le stress et l’épuisement professionnel, qui découlent des relations interpersonnelles
exigées par le poste, du climat organisationnel ou de conflit dans le rôle.
- La faible croissance organisationnelle de l’entreprise, qui peut être la conséquence
de conditions d’activité externes, de la stratégie de l’entreprise ou d’une gestion des
carrières imprécise.
Pour ce qui concerne la stratégie de l’entreprise, Slocum et al. (1985) présentent une recherche
qui démontre qu’il y a plus de vendeurs en situation de plateau dans les firmes qui font partie
d’un groupe stratégique dit « Defender », que dans celles qui font partie du groupe stratégique
« Analyzer », selon la typologie retenue par Miles et Snow 85.

85
Miles R.E, Snow C.C. (1978), Organizational strategy, structure and process, New-York, McGraw-Hill.
142
Dans une recherche plus spécifiquement orientée sur les vendeurs, Feldman et Weitz (1988b)
présentent trois sources majeures au plateau (plateau de responsabilité selon leur
terminologie) :
- Les lacunes de performance : le manque de performance bloque toute possibilité de
responsabilités additionnelles. Quatre facteurs sont identifiés : la motivation intrinsèque
et la motivation extrinsèque ; les compétences et savoir-faire individuels, les
perceptions du rôle (surcharge, ambiguïté et épuisement) ; la formation à la transition de
responsabilité.
- Les opportunités limitées d’avancement : l’entreprise offre structurellement peu
d’opportunités d’avancement, pour des raisons de croissance ou de stratégie.
- L’acceptation des offres : les liens géographiques, les doubles carrières et le profil de
carrière (ancre de carrière) influencent fortement l’acceptation ou non des offres.
-
D’autres auteurs, Tremblay et Roger (1993), déterminent deux sources majeures du
plafonnement : les facteurs individuels et familiaux et les facteurs organisationnels.
Les facteurs individuels et familiaux sont de neuf ordres :
- L’âge : plus le salarié est âgé et plus il a de chances d’être en situation de plateau.
- Le niveau de formation : la formation académique peut être un frein à l’évolution de
carrière (un niveau minimum peut être exigé pour certaines positions), même si avec le
temps le niveau de formation initiale est moins critique.
- L’ancienneté dans l’entreprise : plus l’ancienneté dans l’entreprise est importante et
plus les chances d’être en situation de plateau sont grandes.
- La vie familiale et extra-professionnelle : la situation de double carrière est souvent un
frein à la mobilité professionnelle, surtout si celle-ci implique une mobilité
géographique, de même qu’une vie extra-professionnelle riche.
- La personnalité : l’ancre de carrière de l’individu, ainsi que son locus de contrôle (les
individus au locus de contrôle interne ont une carrière plus mobile que les individus au
locus de contrôle externe).
- Le désir d’avancement : certains individus peuvent ne pas désirer d’avancement, car ils
sont satisfaits de leur poste actuel ou parce qu’ils estiment que les coûts associés à la
promotion sont supérieurs aux bénéfices qu’ils peuvent en retirer.
- La performance au poste : plus un individu est performant à son poste, plus il a de
chance d’évoluer.
143
- L’engagement au travail : l’engagement au travail est souvent plus apprécié par la

hiérarchie que la performance propre.
- Les succès passés : les succès des premières années de carrière peuvent indiquer un
potentiel et une expérience requise pour d’éventuelles promotions.
Les facteurs organisationnels sont de deux ordres :

- La structure organisationnelle : une organisation peut favoriser les positions
opérationnelles par rapport aux positions fonctionnelles et ainsi, un collaborateur
opérationnel sera favorisé pour une promotion à un poste opérationnel.
- La politique managériale : une organisation peut favoriser la promotion de
collaborateurs en position de management et cela d’autant plus que la portée de leur
contrôle est grande.
Enfin, Joseph (1996) propose une source du plafonnement fondée sur quatre critères :
- Structurel : les opportunités d’avancement offertes par l’organisation (mouvements
hiérarchiques).
- Contenu du poste : le poste est routinier ou prévisible ou il offre peu de challenges ou
d’opportunités de nouveaux apprentissages.
- Choix personnels : des raisons familiales ou la crainte du stress associé aux nouvelles
responsabilités issues d’une promotion peuvent amener le salarié a choisir de plafonner.
- Capacités : le manque de compétences ou de motivation, ou le niveau de formation sont
des facteurs de plafonnement.
En résumé, nous pouvons établir un tableau qui résume les sources du plateau de carrière :
144

Tableau 9 : Les sources organisationnelles et personnelles du plateau de carrière
Sources organisationnelles Sources personnelles

Structure organisationnelle : cône Manque de compétences : techniques,
pyramidal ; gestion des carrières managériales et de carrière
Politique ressources humaines de promotion : Manque de désir d’évolution : ancre de

compétition interne (vivier de candidats) ; carrière (sécurité et autonomie) ; plaisir dans
âge : jeunes candidats favorisés par rapport le poste ; pas d’intérêt dans une évolution
aux plus anciens ; besoins : nécessité
contingente de conserver les salariés Choix personnels : vie extra-professionnelle ;
expérimentés performants à leur poste ; situation de double carrière
ancienneté dans l’entreprise ; différenciation
opérationnels / fonctionnels ; expérience Caractéristiques personnelles : locus de
managériale et portée du contrôle contrôle ; engagement au travail
Position stratégique : groupe stratégique Succès passés

d’appartenance ; croissance de l’industrie ;
Politique de récompenses extrinsèques
Missions et tâches : routine et manque

d’opportunité pour utiliser ses compétences
Epuisement professionnel : relations

interpersonnelles et climat organisationnel
Dans les sources personnelles du plafonnement, une tendance lourde se dégage, qui était déjà
évoquée par Near (1980) et que confirme Challiol (2004), c’est la situation de double carrière.
Ce facteur risque de devenir de plus en majeur avec l’évolution de la pyramide des âges,
puisque des opportunités nouvelles se présenteront pour l’un et l’autre membre du couple et
qu’il faudra faire des arbitrages sur les carrières respectives.
Si les sources du plateau de carrière sont de deux types bien définis qui sont largement partagés
dans la littérature, il en va différemment pour ce qui concerne les typologies de plateau de
carrière.
145
4.3. Les typologies de plateau de carrière
Deux courants de recherche peuvent être distingués, qui s’enchaînent chronologiquement. Tout
d’abord, les auteurs qui s’inscrivent dans une approche « organisationnelle » de la carrière, où
celle-ci est vue à travers le prisme de l’organisation et dans une optique verticale et/ou
horizontale de la carrière et alors trois typologies de plateau sont identifiées : le plateau
organisationnel/structurel, le plateau personnel et le plateau de contenu, dont les sources ont été
précisées plus haut. Ensuite, les chercheurs qui s’inscrivent dans une vision plus centrée sur
l’individu et plus orientée vers l’avenir et qui vont prendre en compte la perception ou le
sentiment de l’individu et alors deux types de plateau seront identifiés : le plateau objectif et le
plateau subjectif.
4.3.1. Les typologies de plateau de carrière
Ference et al. (1977) présentent une double typologie : le plateau organisationnel et le plateau
personnel. Pour ces auteurs, un salarié peut être en situation de plateau efficace selon cette
typologie, puisque le plateau organisationnel est du à un manque d’ouvertures de postes et que
le plateau personnel est du à un manque de compétence pour un poste plus élevé ou à une
absence de désir pour ce type d’avancement.
Hall (1985) se fonde sur les travaux de Ference et al. (1977), mais prend en compte le plateau
de contenu.
Bardwick (1986), outre le plateau structurel et le plateau de contenu, distingue un troisième

plateau : le plateau de vie. Celui-ci concerne la centralité du travail, qui domine tous les aspects
de l’existence d’un individu, à l’exclusion de toute autre activité.
Evans et Gilbert (1984) proposent une typologie qui croise le niveau de poste et l’âge. Ainsi,
les directeurs et les managers de premier niveau de plus de 45 ans sont-ils considérés comme
plafonnés, alors que les directeurs de moins de 34 ans et les managers de premier niveau de
moins de 39 ans sont considérés comme non-plafonnés. Se fondant sur les travaux de Lawrence
146
(1988), Nicholson (1993) reprend ce concept anthropologique de « gradage » 86 : la position

d’un individu dans un statut hiérarchique, relativement aux normes perçues ou factuelles pour
son groupe d’âge. Ainsi, à chaque niveau hiérarchique dans l’entreprise est-il possible
d’identifier les collaborateurs qui sont en ligne, en avance ou en retard par rapport à la norme
de grade et d’âge (« gradage »), que cette norme soit perçue par rapport à un contexte culturel
ou, factuelle et fondée sur une pratique formalisée de gestion des ressources humaines. Selon
Lawrence (1988), le management fonde pour beaucoup sa décision de promouvoir un
collaborateur sur cette connaissance du « gradage ».
Chao (1990) intègre la notion de plateau objectif (l’ancienneté dans le poste actuel) et de
plateau subjectif (le sentiment de plateau de la part du salarié). Cette distinction est
fondamentale. En effet, le reproche que cet auteur adresse aux recherches antérieures est
d’abord de considérer de façon binaire les salariés : ceux-ci sont soit plafonnés, soit non-
plafonnés. Par ailleurs, cet auteur estime surprenant de penser que les salariés plafonnés
puissent former un groupe homogène, sans considération d’une ancienneté dans le poste qui
peut varier de cinq à quinze ou vingt-cinq années. Ensuite, la prise de conscience d’une
situation de plateau est graduelle et progressive et la probabilité d’un avancement futur
s’analyse plutôt dans un champ entier de probabilités, plutôt que dans une probabilité zéro ou
un.
Le plateau objectif et observable est associé à une durée excessive au même niveau. Selon les
auteurs, le curseur va être placé différemment pour considérer un plateau objectif : une durée
dans le poste supérieure à cinq années peut être retenue (Bardwick 1986 ; Hall, 1985 ; Slocum
et al. 1985 ; Stout et al., 1988 ; Tremblay et Roger, 1993, 1995 ; Wah Chay et al., 1995) une
durée dans le poste supérieure à sept années peut également être choisie (Gould et Penley,
1984 ; Veiga, 1981). Certains auteurs placent le curseur à dix années et plus (Gerpott et
Domsch, (1987).
D’autres auteurs (Ettington, 1993 ; Evans et Gilbert, 1984) proposent de déterminer le plateau
objectif selon le temps écoulé depuis la dernière promotion pour un individu, par rapport à la
moyenne observée pour les individus du même groupe hiérarchique.
Le plateau subjectif est associé lui, au sentiment de l’individu sur sa carrière. C’est la façon
qu’il a de percevoir, d’évaluer et de réagir à sa situation qui va être mesurée et, non pas, la

86
Traduction libre du terme anglais « Agegrading ».
147
perception de tiers. Sa perception affectera ses attitudes, ses comportements, son bien-être
physique et psychologique et, par là-même l’efficience et l’efficacité organisationnelle.
La mesure du plateau subjectif peut se faire en mixant l’évaluation par le salarié à la fois du
plateau structurel et du plateau de contenu (Roger et Lapalme, 2006).
Se fondant sur les travaux d’Ettington (1993), Cerdin et al. (2003) proposent un classement en
quatre catégories selon les types de plafonnement :
Tableau 10 : Typologie des différents types de plafonnement (Cerdin et al., 2003)
Non-plafonnement subjectif Plafonnement subjectif

Non-plafonnement objectif Les non-plafonnés conformes Les « sous-estimateurs »
Plafonnement objectif Les « sur-estimateurs » Les plafonnés conformes
Les plafonnés ou les non-plafonnés conformes ont le sentiment que leur situation dans l’avenir
correspondra à celle qu’ils ont connue dans les années précédentes. Les « sur-estimateurs » ont
connu une période de stabilité (plateau objectif), mais ne se sentent pas plafonnés et ils pensent
pouvoir évoluer dans l’avenir. Les « sous-estimateurs » ont connu jusqu’à présent une période
d’évolution, mais pensent être arrivés à un plateau. Pour éviter la confusion liée au choix des
termes utilisés pour définir chacune des catégories de plafonnement, Roger et Tremblay (1998)
proposent de ne pas utiliser les termes « sous ou sur-estimateur » qui pourraient laisser
supposer que les personnes ont mal évalué leurs chances d’avancement : quelqu’un peut très
bien reconnaître qu’il a connu une période prolongée de stabilité (plafonnement objectif) et
estimer sans se tromper qu’il a maintenant de bonnes chances d’évoluer dans sa carrière, ou au
contraire, estimer à juste titre, qu’après une période d’évolution régulière, il a maintenant
atteint un plateau. Ces auteurs préfèrent alors les termes « stable » ou « évolutif » pour
distinguer la présence ou non d’un plateau objectif et, « plafonné » ou « non-plafonné » pour
indiquer le sentiment de plafonnement (plateau subjectif), comme le présente le tableau ci-
dessous :
148
Tableau 11 : Quatre types de plafonnement (Roger et Tremblay, 1998)
Stabilité (plateau objectif)

Oui Non
Sentiment de Oui Stables plafonnés Evolutifs plafonnés
plafonnement
Non Stables non plafonnés Evolutifs non
(plateau subjectif) plafonnés
Ce tableau montre bien que le plateau subjectif est déterminant pour la caractérisation du
plateau, puisqu’un individu qui n’est pas en situation de plateau objectif, mais qui a un
sentiment de plateau est labellisé « évolutif plafonné ». Par ailleurs, ce sentiment très personnel
évolue certainement au cours de la carrière de l’individu. A ce propos, la pratique de gestion
des carrières de l’entreprise est sûrement un facteur important dans ce sentiment de plafond. En
effet, même si le salarié n’est pas en situation de plateau objectif (stabilité dans le poste ou dans
le niveau hiérarchique), il peut avoir un sentiment de plafonnement car il sait qu’il n’a pas le
profil requis pour une évolution future (âge, niveau de formation, cursus professionnel…).
En résumé, nous pouvons retenir la typologie de plateau de carrière suivante :

- Le plateau objectif (observable) : un seuil de cinq ans dans l’emploi est l’unité de
mesure couramment utilisée (Bardwick, 1986 ; Hall, 1985 ; Slocum et al., 1985 ; Stout
et al., 1988 ; Tremblay et Roger, 1993, 1995 ; Wah Chay et al., 1995).
- Le plateau subjectif, qui peut être mesuré en mixant à la fois le plateau structurel et le
plateau de contenu.
De cette typologie s’ensuit la terminologie proposée par Roger et Tremblay (1998) :
149

Tableau 12 : Situations de plateau de carrière : Types et terminologies
Stabilité (plateau objectif)

Oui Non
Sentiment de Oui Stables plafonnés Evolutifs plafonnés
plafonnement
Non Stables non plafonnés Evolutifs non
(plateau subjectif) plafonnés
4.3.2. Les réactions face au plateau de carrière
Cardinal et Lamoureux (1992) proposent trois types de réponse aux plateaux structurels
subjectifs : les « rebelles », les « résignés » et les « bienheureux ». Les « rebelles » sont
insatisfaits et se plaignent de leur sort. Ils acceptent mal leur situation parce qu'ils sont
ambitieux et sont frustrés de ne pouvoir évoluer. Certains par exemple ont acquis
progressivement plus de pouvoir et de prestige dans une entreprise, et se trouvent bloqués dans
leur évolution. Ils peuvent réagir de façon positive en s'impliquant fortement pour développer
leurs compétences ou leur réseau de relations et pour chercher activement un nouvel emploi qui
leur permette de sortir de ce blocage. D'autres réagissent de façon négative par des attitudes de
dénigrement, d'affrontement et de critique systématique qui bien souvent ne font qu'empirer la
situation.
Les « résignés » supportent la situation sans se révolter. Souvent fatalistes, ils considèrent qu'ils
sont soumis à un système qui ne les satisfait pas, mais duquel ils ne peuvent se soustraire. Ils
restent parfois loyaux et disponibles, occupant sans rechigner des postes « cul de sac ». Ils
peuvent être de bons adjoints, ou au contraire représenter une charge pour l'entreprise. Ils ne
prennent pas de risques, font peu d'efforts pour s'adapter aux changements et se limitent à faire
le minimum de ce qui est attendu d'eux. Near (1980) remarque que ces comportements de
retrait s'accompagnent parfois de comportements de substitution liés à un intérêt renforcé pour
d'autres activités liées à la famille ou aux loisirs.
Les « bienheureux » se sentent bien dans leur poste et envisagent d'y rester, mais ils sont
relativement passifs. Le risque pour l'entreprise, mais aussi pour les individus eux-mêmes, est
l'absence de remise en question et l'obsolescence progressive de leurs compétences.
150
En déclinant ces deux dimensions d'activité ou de passivité et d'attitude par rapport au

plafonnement (tableau 13), Roger et Tremblay cités par Guerrero et al.(2004) proposent une
quatrième catégorie, les « défenseurs », ceux qui cherchent de façon active à préserver une
situation qu'ils considèrent comme favorable. Certains de ces défenseurs peuvent être des
« bienheureux » que leur entreprise a encouragés à être plus actifs. Cardinal et Lamoureux
suggèrent par exemple de les affecter à des équipes projets, de leur confier des mandats
spéciaux dans l'entreprise ou, temporairement, dans des entreprises partenaires. Des systèmes
de récompenses incitatifs peuvent aussi les encourager à contribuer activement aux objectifs de
l'entreprise et à développer leurs compétences pour garder une employabilité, au moins interne.
Tableau 13 : Quatre types de réactions individuelles face au plafonnement
Attitude par rapport au plafonnement

Défavorable Favorable
Réaction actif Le Rebelle Le Défenseur
individuelle passif Le Résigné Le Bienheureux
Il convient maintenant d’analyser la relation entre la situation de plateau de carrière et la

performance.
151
4.4. Plateau de carrière et performance
L’analyse de la relation entre le plateau de carrière et la performance peut se faire sous trois
angles :
- l’analyse de la relation directe entre la situation de plateau et la performance,
- l’analyse de la relation entre l’âge et la performance,
- l’analyse de la relation entre la phase de carrière et la performance.
Il importe de préciser à nouveau que la grande majorité des études répertoriées portent sur des
situations de plateau pour des individus en position managériale et que les études portant sur
une population de vendeurs sont moins nombreuses.
Il convient d’indiquer que de nombreuses études ont également porté sur la relation entre la
situation de plateau et :
- l’intention de quitter ou la stabilité au poste : Chang Boon Lee (2003), Feldman (1989),
Lemire et Rouillard (2003), Nicholson (1993), Scholl (1983), Tremblay et Roger
(1995),
- l’implication organisationnelle et au poste : Ettington (1993), Hall (1985), Lemire et
Rouillard (2003), McCleese et Eby (2006), Nachbagauer et al. (2002), Wah Chay et al.
(1995),
- la satisfaction au poste : Chang Boon Lee (2003), Chao (1990), Ettington (1993),
McCleese et Eby (2006), Nachbagauer et al. (2002), Nicholson (1993), Slocum et al.
(1985), Tremblay et Roger (1995).
4.4.1. Situation de plateau et performance
Ference et al. (1977) proposent un modèle des carrières managériales en se fondant, d’une part,
sur la performance actuelle et, d’autre part, sur la probabilité d’une promotion future, comme le
précise le tableau ci-après.
152

Tableau 14 : Modèle des carrières managériales de Ference et al., 1977
Probabilité de promotion future

Performance actuelle
Faible Elevée
Piliers
(plateau efficace)
Haute Stars
Plateau organisationnel /
plateau personnel
Poids morts
Faible Nouveaux entrants
(plateau inefficace)
Ainsi, être en situation de plateau et, qu’il soit organisationnel ou personnel, n’empêche pas un
haut niveau de performance, comme c’est le cas pour les piliers et il s’agit alors d’un plateau
« efficace ». Ainsi, être en situation de plateau est loin d’être négatif et l’importance
organisationnelle des piliers est mise en lumière, puis que ce sont eux qui permettent de
maintenir la stabilité, assurent la continuité et participent au maintien du niveau de compétition
interne (Ference et al., 1977). Par ailleurs, ces auteurs notent que les firmes n’accordent pas la
même attention aux hauts potentiels (les stars) et aux poids morts par rapport aux piliers,
notamment en termes de programmes de développement. En effet, l’attention n’est pas assez
portée sur le maintien de leur performance, alors qu’ils devraient avoir accès à davantage de
formation et de missions de challenges, au lieu de les priver de ces stimulations et de ces
opportunités nécessaires au maintien de leur haut niveau de performance.
La littérature sur la recherche d’une corrélation entre la situation de plateau et le niveau de

performance offre des résultats contradictoires. En effet, certaines recherches présentent des
résultats qui tendent à démontrer que la situation de plateau entraîne une moindre performance,
alors que d’autres présentent des résultats contraires ou neutres.
Pour les individus qui sont plafonnés depuis longtemps, Ettington (1993) constate une
corrélation négative avec la performance (le plafonnement est déterminé selon le temps écoulé
depuis la dernière promotion par rapport à la moyenne observée pour le même type de poste).
En revanche, la corrélation est positive pour les managers qui sont le plus récemment
plafonnés. La même corrélation positive est observée dans d’autres recherches (Carnazza et al.,
1981 ; Wah Chay et al., 1995). Cependant, Nachbagauer et al. (2002) ne constatent aucune
153
corrélation. Dans ces recherches, l’évaluation de la performance est faite selon différents
critères :
- Evaluation par le superviseur : Carnazza et al. (1981) et Ettington (1993.
- Comportements dans le rôle : Wah Chay (1995).
- Auto-évaluation : Nachbagauer et al.(2002).
- Heures de travail hebdomadaires : Nachbagauer et al.(2002).
- Changement récent du niveau de performance : Nachbagauer et al.(2002).
Roger et Lapalme (2006) font état d’autres recherches selon lesquelles :

- Les salariés qui se sentent plafonnés évaluent plus négativement que les autres leur
performance (Lemire et al., 1999 ; Lemire et Rouillard, 2003).
- Les salariés qui se sentent plafonnés n’évaluent pas différemment leur performance par
rapport aux salariés non plafonnés (Near, 1985 ; Orpen, 1986).
Un point important convient d’être noté, c’est que toutes ces études utilisent une auto-
évaluation de la performance. En effet, à notre connaissance, seules les études de Carnazza et
al. (1981) et d’Ettington (1993) ont utilisé une mesure objective de la performance (par
exemple, l’évaluation du management sur la base de critères quantitatifs et qualitatifs objectifs
ou l’atteinte sur une ou plusieurs périodes des objectifs quantitatifs et qualitatifs –l’atteinte
pouvant notamment être calculée comme un résultat supérieur par rapport à la moyenne
observée-). En outre, nous n’avons répertorié aucune étude qui croiserait la performance
objective et la performance subjective pour les vendeurs en situation de plateau de carrière et
qui permettrait ainsi de vérifier notamment, leur lucidité à l’égard de leur performance et de
l’évaluation qui en est faite. En effet, l’autoévaluation de la performance risque de se fonder
plutôt sur du court terme, alors que les entreprises ont plutôt tendance à évaluer la performance
sur un espace de temps plus long.
Toutefois, Roger et Lapalme (2006) remarquent que la performance n’est plus seulement
abordée sous l’angle des exigences directement liées au poste, mais qu’elle est aussi abordée
sous l’angle plus global de l’ensemble des actions en faveur de l’organisation (Organ, 1988 ;
Podsakoff et al., 2000 ; Wah Chay et al., 1995). Les résultats sont contrastés concernant le
plafonnement et ces comportements bénéfiques à l’organisation : selon Wah Chay et al. (1995),
les individus plafonnés sont moins enclins à adopter ce type de comportements, ce que ne
constate pas Tremblay (2005) ; seul le plafonnement de contenu aurait une influence négative
sur ces comportements.
154
Il est intéressant de noter l’importance du rôle de la supervision dans le niveau de performance.

En effet, de nombreuses recherches mettent en lumière le rôle de la supervision en général. En
effet, les individus sont plus efficaces s’ils considèrent leurs postes comme étant clairement
définis, satisfaisants, offrant des challenges et s’ils les perçoivent comme importants pour leur
entreprise et si leurs missions et tâches sont enrichies (Carnazza et al., 1981 ; Ettington, 1993 ;
Hall, 1971 ; Tremblay et al., 1995a). Néanmoins, Roger et Lapalme (2006) notent que certaines
recherches indiquent une évaluation plus négative des salariés plafonnés de la part de leur
superviseur direct, par rapport aux salariés non plafonnés (Ettington, 1997 ; Orpen, 1986).
4.4.2. Age et performance
A l’instar de Jolson (1974), d’aucuns pourraient penser que naturellement la performance,

après avoir atteint un pic, commence à décroître. Cet auteur, sans se fonder sur une étude
empirique, estime que la carrière du vendeur suit la même courbe que celle du cycle de vie du
produit et que la courbe de sa performance la suit de même. Ainsi, la performance déclinerait-
elle lorsque le vendeur entre en phase de déclin. Cette approche est corroborée par l’étude de
Dalrymple et Strahle (1990) qui indique que les ventes augmentent avec l’expérience du
vendeur, mais qu’elles déclinent au-delà de dix-huit années d’ancienneté. Une autre étude plus
ancienne (Kirchner et al., 1960) présente une performance du vendeur qui s’accroît jusqu’à un
pic à l’âge de 40 ans pour décroître ensuite.
En revanche, dans d’autres études, aucune relation n’est établie entre l’âge et la performance
(Ettington, 1993 ; Lamont et Lundstrom, 1977) ou entre l’ancienneté dans le poste et la
performance (Cravens et al. 1972).
4.4.3. Phase de carrière et performance
Comme nous l’avons vu précédemment, un vendeur en situation de plateau de carrière se

situera en phase d’établissement, de maintien ou de désengagement. Instinctivement, nous
pourrions penser que le niveau de performance est au plus haut en phase d’établissement ou de
155
maintien et qu’il décroît en phase de désengagement, compte tenu des choix de vie qui peuvent
être faits.
Gould (1979) trouve un niveau de performance supérieur en phase de développement, au
contraire de Slocum et Cron (1985), qui le trouvent en phase de maintien. Par ailleurs, le
niveau de performance est supérieur pour les vendeurs dans les phases de développement et de
maintien, mais la différence n’est pas significative pour les vendeurs en phase de
désengagement (Cron et Slocum, 1986), voire inexistante (Ornstein et al., 1989). Cron et
Slocum (1986) remarquent aussi que le niveau de performance du vendeur est affecté par la
stratégie commerciale de l’entreprise et par l’affectation d’un territoire de vente. Dans une
autre étude (Cron et al., 1988), si les vendeurs en phase de maintien ont un niveau de
performance supérieur, en revanche, pour ce qui concerne le niveau d’expectation, les vendeurs
en phase de désengagement n’ont pas un niveau d’expectation plus faible que ceux de leurs
collègues qui sont en phase de développement ou de maintien.
Nous n’avons pas recensé de recherches sur la relation entre la situation de plateau de carrière
et l’effort. Néanmoins, nous pouvons tenter un rapprochement avec l’implication
organisationnelle et l’engagement au travail, puisqu’un individu est supposé fournir un effort
dans le cadre de cet engagement.
Le salarié en plateau efficace démontre une implication organisationnelle plus élevée que le
salarié en plateau moins efficace (Ettington, 1993). Dans son étude, Hall (1985), trouve un
engagement au poste fort pour les salariés plafonnés des groupes Gestion de projet et
Management, mais très faible pour le groupe des Spécialistes techniques et paradoxalement, un
engagement au poste plus faible que leurs collègues plafonnés, pour les salariés des groupes
gestion de projet et Management ; les salariés non plafonnés du groupe Spécialistes techniques
ont eux un engagement au poste extrêmement élevé. Nous pouvons comprendre que dans
l’échelle de carrière de la firme étudiée, l’échelon Spécialistes techniques soit un passage
intéressant pour un jeune ingénieur qui veut se spécialiser, mais il ne semble pas être par la
suite un moyen de rejoindre les échelons Gestion de projet ou Management, ce qui pourrait
expliquer ce résultat.
Lemire et Rouillard (2003) constatent une relation négative entre le sentiment de plateau et
l’implication organisationnelle. McCleese et Eby (2006) attestent d’une relation négative entre
le plateau de contenu et le plateau hiérarchique (organisationnel) et l’implication
organisationnelle et, Wah Chay et al. (1995) notent une relation négative entre la situation de
plateau et l’implication organisationnelle.
156
Quant à Nachbagauer et al. (2002), ils ne constatent aucun effet du plateau subjectif sur la
persistance de l’engagement, mais un effet négatif du plateau de contenu.
En synthèse, le tableau ci-après indique les résultats obtenus selon le type de la relation avec le
plateau :
Tableau 15 : Situation de plateau et performance : Age, performance et effort
Relation avec Echantillon Résultats

Performance
Ettington (1993) 373 cadres moyens (USA Relation négative avec la performance
et Europe) d’une société pour les managers en plateau depuis
longtemps et, relation positive pour les
managers en plateau récent
Carnazza et al. (1981) 449 cadres moyens et Relation positive entre plateau et
supérieurs d’une société performance
industrielle
Wah Chay et al. 141 cadres et non-cadres Id.
(1995) de 6 sociétés privées et
publiques
Ference et al. (1977) Pas de recherche empirique Relation positive entre le plateau
efficace et la performance
Nachbagauer et al. 165 professeurs d’une Pas de relation entre plateau et
(2002) université et 77 professeurs performance
de 3 établissements du
secondaire
Age
Jolson (1974) Pas de recherche empirique La performance atteint un pic puis
décline (courbe de vie du produit)
Dalrymple et Strahle 56 vendeurs d’une société La performance augmente et décline
(1990) de commercialisation de après une ancienneté de 18 années
biens de construction
Kirchner et al. (1960) 539 vendeurs en BtoB La performance augmente jusqu’à un
pic à l’âge de 40 ans puis décroît
Lamont et Lundstrom 71 vendeurs en BtoB Pas de relation entre l’âge et la
(1977) performance
Ettington (1993) 373 cadres moyens (USA Id.
et Europe) d’une société
Cravens et al. (1972) 25 vendeurs d’une société Pas de relation entre l’ancienneté dans
de produits de le poste et la performance
consommation
157
Relation avec Echantillon Résultats

Phase de carrière
Gould (1979) Performance supérieure en phase de
développement
Slocum et Cron (1985) Performance supérieure en phase de
maintien
Cron et Slocum (1986) 466 vendeurs de 6 sociétés Performance supérieure en phases de
de biens industriels développement et de maintien, pas
significativement plus faible en phase
de désengagement
Ornstein et al. (1989) 535 vendeurs de 6 sociétés Pas de différence de performance entre
de biens industriels les phases de développement, de
maintien et de désengagement
Cron et al. (1988) 176 vendeurs d’une société Performance supérieure en phase de
de biens de construction maintien. Niveau d’expectation
équivalent entre les phases de
développement, de maintien et de
désengagement
« Effort »
Ettington (1993) 373 cadres moyens (USA Le salarié en plateau efficace a une
et Europe) d’une société implication organisationnelle plus
élevée que le salarié en plateau moins
efficace
Hall (1985) 119 cadres du département Engagement au poste élevé des salariés
Ingénierie d’une plafonnés
multinationale industrielle
Lemire et Rouillard 515 cadres et non-cadres Relation négative entre la perception
(2003) d’une municipalité du de plateau et l’implication
Québec organisationnelle
McCleese et Eby 1708 salariés de 76 firmes Relation négative entre le plateau de
(2006) d’industries variées, contenu et le plateau hiérarchique et
publiques (73%), privées l’implication organisationnelle
(24%) et sans but lucratif
(3%)
Nachbagauer et al. 165 professeurs d’une Pas d’effet du plateau subjectif sur la
(2002) université et 77 professeurs persistance de l’engagement, mais effet
de 3 établissements du négatif du plateau de contenu
secondaire
Wah Chay et al. 141 cadres et non-cadres Relation négative entre la situation de
(1995) de 6 sociétés privées et plateau et l’implication
publiques organisationnelle
158
4.5. Conclusion
Ce chapitre a permis d’éclairer la notion de carrière et l’évolution du type de « contrat » entre

le salarié et son organisation, en passant d’un contrat long terme fondé notamment sur la
sécurité de l’emploi à un contrat plus court terme du salarié avec lui-même. A ce propos, pour
ce qui concerne le vendeur, il sera intéressant de connaître les éléments sur lesquels il va fonder
sa décision de poursuite de sa collaboration avec son entreprise. En effet, pour le vendeur en
situation de plateau de carrière et compte tenu de la typologie du plateau de carrière (plateau
objectif et plateau subjectif), c’est le sentiment de plateau qui risque d’affecter le plus son
choix et, peut-être, le sentiment de plateau de contenu qui, en l’espèce, sera primordial.
La relation entre la situation de plateau et la performance a été précisée et le vendeur en

situation de plateau efficace (pilier) démontre performance et « effort ». L’efficacité du plateau
réside notamment dans le challenge et l’enrichissement des missions et des tâches du vendeur
et de la prise de en compte de sa centralité organisationnelle par son management.
Ainsi, si nous mettons en parallèle des vendeurs plafonnés « standards » et des vendeurs
plafonnés « performants », ceux-ci d’une part, ont évidemment un niveau de performance
supérieure et, d’autre part, devraient avoir un niveau d’effort plus élevé, puisqu’ils sont en
situation de plateau efficace. Une question demeure centrale : y-a-t-il une différence selon que
le plateau est objectif ou subjectif ?
En revanche, il n’y a pas de différence significative du niveau de performance, si c’est la phase
de carrière qui est prise en compte. En outre, si la relation entre l’âge et la performance est
avérée, il ne devrait pas y avoir de vendeurs « top performers » parmi les vendeurs qui ont plus
de 18 années d’ancienneté.
Enfin, la situation de plateau de carrière n’ayant à notre connaissance jamais été étudiée dans sa
relation avec certains traits de personnalité (rigueur, esprit de compétition, estime de soi et
efficacité personnelle), il serait intéressant d’étudier la façon dont les relations entre ces
variables entre elles et, entre l’effort et la performance sont modifiées ou non par le
plafonnement de carrière et, le type de plafonnement (objectif ou subjectif) est-il à prendre en
compte ?
159
Résumé du chapitre IV
Le plateau de carrière est défini comme la faible probabilité d’avoir des missions de
responsabilité accrue. Ce plafonnement peut être objectif et observable (le temps passé au
même poste, l’absence de développement professionnel…) et subjectif (le sentiment de
l’individu sur une absence ou un manque d’opportunités de développement professionnel ou
d’employabilité future…). Le plateau de carrière trouve sa source du côté de l’organisation
(sources organisationnelles) mais aussi du côté de l’individu (sources personnelles). Le plateau
objectif et observable peut se mesurer selon l’ancienneté dans le poste actuel (au moins 5
ans) ; le plateau subjectif peut se mesurer lui par rapport à la perception que le salarié a à la fois
du plateau structurel et du plateau de contenu.
Un vendeur peut être en situation de plateau de carrière et rester performant (plateau efficace).
Lorsque le vendeur évalue subjectivement sa performance, la supervision joue un rôle
important dans cette évaluation notamment au travers de son feedback, qui peut tendre à être
plutôt positif ou plutôt négatif.
Si le rôle de la supervision est important dans le sentiment de plateau que l’individu peut avoir,
le rôle de l’organisation n’en est pas moins central, car ses politiques en matière de ressources
humaines (la gestion des carrières notamment) et ses pratiques managériales (l’enrichissement
des missions et des tâches notamment) vont beaucoup influencer les individus dans l’analyse
de leur situation.
Le plateau de carrière a été majoritairement étudié pour des populations en positions de
management et assez peu pour des positions non-managériales ou des postes de vendeur.
160

Chapitre V : Recherche qualitative exploratoire, modèle conceptuel et

hypothèses de recherche
Chapitre V : Recherche qualitative exploratoire, modèle conceptuel et hypothèses de recherche
5.1. Analyse qualitative exploratoire
Afin de valider et de compléter les éléments évoqués dans la revue de littérature, une enquête
exploratoire qualitative a été réalisée, afin de mieux cerner les contours de notre
problématique et de comprendre davantage les comportements et les processus de décision
(Evrard et al., 2003). Cette démarche exploratoire vise également à l’élaboration d’une
construction théorique (Thiétart, 2003).
5.1.1. Choix méthodologiques
La revue de littérature a permis d’apporter un éclairage nécessaire sur les concepts et théories
en jeu. Une approche méthodologique fondée sur la « Grounded Theory » (Glaser et Strauss,
1967) est susceptible d’apporter un complément de compréhension issu de l’observation sur le
terrain de recherche même. L’intérêt est de valider une approche conceptuelle, surtout
concernant des traits de personnalité, pour lesquels l’analyse du discours est essentielle pour
conforter certains choix théoriques. Cette recherche exploratoire ne vise pas la représentativité
au sens statistique, mais un éclairage et une appréciation fondés sur un échantillon pertinent.
Cela est d’autant plus nécessaire, qu’à notre connaissance, aucune recherche de ce type en
France ou dans le monde anglo-saxon n’a été réalisée, qui porte sur des vendeurs terrain (un
poste d’entrée dans l’organisation), à un niveau de performance au-delà des attentes du poste
et, pour des vendeurs qui sont soit en plateau de carrière, soit proches de cette situation de
plateau.
Bien entendu, l’entretien semi-directif induit des interactions entre les deux parties
(l’interviewé et l’interviewer), dont il faut avoir conscience ; comme le note Oakley (1981,
p.41) : « Interviewing is rather like a marriage: everybody knows what it is, an awful lot of
people do it, and yet behind each closed front door there is a world of secrets ». Concernant
une population commerciale qui est habituée à ne pas s’exposer et qui a la maîtrise d’une
formulation positive de ses réponses et orientées dans le sens supposé attendu par
l’interlocuteur, il faut être particulièrement vigilant. Il convient de montrer à la fois beaucoup
d’intérêt par une écoute active qui mette en valeur la participation de l’interviewé, mais sans
donner l’impression d’évaluer ses réponses (Converse & Schuman, 1974). Le fait d’avoir une
grande pratique, d’une part, des entretiens d’embauche en général et des entretiens
162
d’embauche de commerciaux en particulier et, d’autre part, des entretiens commerciaux a été
d’une grande aide en la matière.
Par ailleurs, l’utilisation d’un langage approprié et de termes spécifiques au métier est
également d’importance pour créer des « sens partagés » qui permettent à l’interviewé et à
l’interviewer de comprendre la nature contextuelle de l’entretien. A ce propos également,
l’expérience de la vente et des vendeurs ont été utiles pour mener au mieux ces entretiens, en
montrant à la fois de la proximité pour obtenir les informations les plus riches possibles et, de
la distance, afin d’interférer le moins possible et d’éviter des réponses biaisées.
Ainsi, cette recherche exploratoire vise à :

- Valider sur un terrain français les concepts et théories en jeu,
- Enrichir et compléter les données issues de la revue de littérature,
- Contribuer à l’interprétation et à l’enrichissement des concepts et théories en jeu.
5.1.2. L’échantillon
L’échantillon constitué est un échantillon de convenance et les entreprises sélectionnées l’ont

été en activant des réseaux professionnels et personnels. Cet échantillonnage vise à disposer
de répondants issus de secteurs d’activité divers et de formes de vente variées.
En effet, les répondants sont issus de cinq entreprises de cinq secteurs d’activité :
- Les produits de grande consommation (PGC)
- Les services financiers aux particuliers (SFI)
- Les engins agricoles (EAG)
- La distribution de pièces détachées pour l’automobile (AUT)
- Les produits de luxe (LUX).
Les entreprises sélectionnées représentent également deux formes de vente :
- La vente sédentaire (SFI)
- La vente itinérante (PGC, EAG, AUT et LUX).
Dans toutes les entreprises de l’échantillon, deux types de commerciaux terrain ont été
sélectionnés par les entreprises à partir d’un double critère, d’une part d’ancienneté dans le
poste et, d’autre part, de performance. Tous les commerciaux interrogés ont une ancienneté
dans le poste de sept ans au minimum et tous sont labellisés « performants » par leur
163
organisation, selon des critères de performance qu’elle a établis et qui sont propres à chacune
d’entre elles. Il s’agit d’un niveau de performance qui s’analyse sur plusieurs années et non
pas sur un seul exercice ou sur une seule période de temps. Pour toutes les entreprises sauf
une (EAG), les critères de performance portent tant sur des critères quantitatifs (chiffre
d’affaires, part de marché…), que sur des critères qualitatifs (capacités de négociation, travail
en équipe, dynamique promotionnelle…).
En termes de pratiques managériales, toutes les entreprises concernées sauf une (EAG)
pratiquent des entretiens formalisés pour l’évaluation annuelle de la performance, qui est
fondée sur des critères quantitatifs et qualitatifs. Cette évaluation annuelle de la performance
est un support majeur dans le processus de décision pour les augmentations de salaire et pour
les promotions.
En termes de pratiques commerciales, la prospection n’est fondamentale pour aucune de ces

entreprises. En effet, la relation commerciale est initiée selon différentes formes :
- Des accords-cadres commerciaux nationaux ou régionaux (centralisés, semi-
centralisés, décentralisés) définissent le mode, voire l’intensité de la relation
commerciale, (PGC, LUX, SFI).
- Aucun accord-cadre commercial national ou régional ne définit la relation (EAG,
AUT), qui reste totalement ouverte. Cependant, les acteurs sont tous connus et déjà
intégrés dans la base clients de l’organisation.
- Les commerciaux n’utilisent qu’un portefeuille clients bien défini (SFI) et les
nouveaux clients sont intégrés dans la base clients par le service Marketing, à la suite
de différentes campagnes de recrutement.
Ainsi, pour l’ensemble de ces entreprises, les commerciaux ont une mission essentielle de
culture intensive de leur portefeuille clients (optimisation des gammes et/ou des produits
existants au sein des clients actifs) et de culture extensive (développement de gammes et/ou
de produits au sein des clients non actifs).
Deux types de vendeurs composent cet échantillon. Un premier type de commercial terrain
concerne le vendeur performant en situation de plateau de carrière. Un second type concerne
le vendeur performant qui n’est pas en situation de plateau de carrière, en ce sens qu’il peut
être encore amené à évoluer au sein de l’entreprise, sous réserve d’une mobilité géographique,
même s’il est depuis sept années au moins à ce poste. Il faut souligner que dans ces
164
entreprises, l’évolution des vendeurs se fait avant la 7ème année. Néanmoins, pour les
commerciaux concernés de cet échantillon, les entreprises les considèrent comme pouvant
encore évoluer.
Cette sélection de deux types de commerciaux peut amener un effet de contraste et produire
des résultats plus riches en analyse. Le critère de sept années au poste de vendeur a été choisi
comme le point idoine sur le curseur du plateau de carrière. En effet, comme nous l’avons vu
précédemment, certains chercheurs évaluent à au moins cinq années l’ancienneté dans le poste
pour déterminer la situation de plateau (Bardwick, 1986 ; Hall, 1985; Slocum et al., 1985 ;
Stout et al., 1988; Tremblay et Roger, 1993, 1995; Wah Chay et al., 1995) ; d’autres
l’évaluent à au moins sept années (Veiga, 1981 ; Gould et Penley, 1984), d’autres enfin,
l’évaluent à plus de dix années (Gerpott et Domsch, 1987).
Ensuite, la supervision a également été interrogée en prenant en compte les deux niveaux
hiérarchiques N+1 et N+2. Dans la mesure du possible, dans chaque entreprise de
l’échantillon, deux personnes différentes représentant l’échantillon N+1 ont été interrogées.
En revanche, l’échantillon hiérarchique N+2 n’a été représenté que par une seule et même
personne. L’interview de représentants de deux niveaux hiérarchiques différents a été décidée,
car il semble important de recueillir l’opinion du management, d’une part, sur sa perception
de ses commerciaux terrain performants en situation de plateau de carrière et des critères qui
peuvent déterminer leur performance, et, d’autre part, sur son appréciation du rôle du
management dans la gestion de ces commerciaux.
Les interviews représentent ainsi un ensemble de vingt-trois personnes, comme l’indique le

tableau ci-après :
165

Tableau 16 : Caractéristiques de l'échantillon de la recherche qualitative exploratoire
PGC SFI EAG AUT LUX

Vente x x x x
itinérante
Vente x
sédentaire
Vendeur en situation de plateau
Nombre (6) 1 1 1 2 1
1 1 1 2 0
Homme (5)
0 0 0 0 1
Femme (1) 0 0 0 2 1
1 1 1 0 0
Age <= 50a
Age > 50 a 25 années 22 années 28 années 28 & 23 12 années
Expérience
vente
Vendeur « évolutif »
Nombre (4) 1 1 1 0 1
1 0 1 0 0
Homme (2)
0 1 0 0 1
Femme (2) 1 1 1 0 1
0 0 0 0 0
Age <= 45a
Age > 45a 16 années 8 années 15 années 12 années
Expérience
vente
N+1
Nombre (8) 2 2 1 2 1
2 0 1 2 0
Homme (5)
0 2 0 0 1
Femme (3)
N+2
Nombre (5) 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
Homme (5)
0 0 0 0 0
Femme (0)
166
Les vendeurs hommes sont fortement représentés (70% de l’échantillon), ce qui peut
s’expliquer par le secteur d’activité de certaines entreprises participantes (EAG, AUT, PGC),
qui sont des secteurs où la féminisation des métiers commerciaux est encore faible, compte
tenu du type de clientèle (EAG, AUT) ou du type encore conflictuel de la relation client
(PGC).
5.1.3. Le guide d’entretien
Le guide d’entretien a été préparé sous deux formes : le guide d’entretien « vendeur » (annexe
1) et le guide d’entretien « supervision » (annexe 2).
Le guide d’entretien « vendeur » :

Il comprend sept thèmes : Biographie ; Poste/Missions/Tâches ; Supervision ;
Performance/Résultats ; Reconnaissance ; Carrière et Personnel.
Le thème « biographie » est destiné à recueillir des informations personnelles basiques et des
informations sur le parcours professionnel et l’expérience professionnelle du vendeur, sur les
motivations de son choix d’un métier commercial.
Le thème « poste/missions/tâches » vise à comprendre le contenu du poste, les contraintes,
l’environnement général du poste, mais aussi les sources de plaisir et de déplaisir dans le
poste. Un point essentiel est également de cerner le niveau de routine du poste.
Le thème « supervision » est un moyen de comprendre le mode de supervision, de déterminer
le niveau de proximité de cette supervision et, d’en avoir l’évaluation par le vendeur, ainsi
que son niveau d’attentes et le type de ses attentes à l’égard de sa supervision.
Le thème « performance/résultats » vise à déterminer le mode d’évaluation des résultats et de
la performance et le sentiment que le vendeur a à cet égard. Il est aussi un moyen de
déterminer le lien selon le vendeur entre performance et salaire et carrière. Enfin, c’est dans
ce thème qu’est abordé le sentiment du vendeur sur sa propre performance (performance
subjective) et sur l’importance qu’il lui accorde.
Le thème « reconnaissance » concerne les pratiques managériales en termes de
reconnaissance et de récompenses des résultats et de la performance. Il a aussi pour objectif
de recueillir l’avis du vendeur sur ces pratiques en général et sur la façon dont il est reconnu
en particulier.
167
Le thème « carrière » vise à analyser la carrière du vendeur, son déroulement et le sentiment

du vendeur à cet égard. C’est le moyen de comprendre les raisons du plateau ou de
l’ancienneté dans le poste et d’avoir le sentiment du vendeur sur cette situation de plateau
(plateau subjectif).
Le thème « personnel » est certainement le thème le plus sensible car c’est là que sont abordés
les points concernant, selon lui, les raisons de sa performance en termes de qualités ou de
caractéristiques personnelles particulières ; les conditions selon lui du maintien de ce niveau
de performance. Par un effet miroir, il est également demandé de définir ce qu’est un vendeur
performant, notamment en termes de qualités et de caractéristiques spécifiques. Enfin, sont
abordés les ressorts motivationnels.
Nous pouvons rapprocher les thèmes abordés selon les concepts qui ont été vus
précédemment :
Tableau 17 : Thématiques des entretiens
Concepts
Plateau de Traits de Perceptions Variables
Thèmes Performance
carrière personnalité du rôle organisationnelles
Biographie X
Poste,
Missions, X X
Tâches
Supervision X X
Performance,
X X X
Résultats
Reconnaissance X X
Carrière X X
Personnel X X
Le guide d’entretien « supervision » :

Les objectifs poursuivis sont les mêmes que ceux du guide d’entretien « vendeur », à cette
différence qu’il s’agit de recueillir l’avis des superviseurs selon les différents thèmes abordés.
Cependant, des points d’investigation ont été rajoutés :
168
- Thème « Performance/Résultats » : l’identification des vendeurs les plus performants

en termes de processus managérial et de processus social par les pairs vise à
déterminer les moyens formels et informels que le vendeur performant a de prendre
conscience de sa performance et de la reconnaissance induite. La connaissance de
cette information est utile pour relancer la discussion, face à l’humilité de certains
vendeurs.
- Thème « carrière » : le mode de gestion du plateau de carrière par les organisations est
un point important pour comprendre certaines réactions de vendeurs face au plateau de
carrière. En effet, certaines pratiques ressources humaines peuvent renforcer le non-
sentiment de plateau subjectif (Lemire & Rouillard, 2003 ; Nachbagauer & Riedl,
2002 ; Slocum et al., 1985 ; Tremblay & Roger, 1995).
5.1.4. Le déroulement des entretiens
Les entretiens avec les vendeurs se sont déroulés soit en-dehors des locaux de l’entreprise
(PGC, EAG, LUX), soit dans les locaux de l’entreprise (EAG, SFI, AUT). Aucune différence
en termes de qualité de l’entretien n’est apparue, selon que celui-ci se déroulait en-dehors ou à
l’intérieur de l’entreprise. Les entretiens avec la supervision se sont déroulés soit dans les
locaux, soit en-dehors des locaux de l’entreprise.
Les entretiens avec les vendeurs ont été d’une durée d’1h00 à 1h30 et ceux avec la
supervision, d’une durée d’une heure.
Les entretiens avec les vendeurs ont été les plus sensibles, puisque plus exigeants en termes
d’implication personnelle et de nécessité d’accès à une information sincère et fiable. Afin
d’être le plus transparent possible, avant tous les entretiens, le contexte de la recherche
doctorale a été clairement indiqué, ainsi que les critères de sélection des interviewés. Il a été
également précisé le caractère confidentiel des informations recueillies (Thiétart, 2003).
Enfin, le mode de recueil (enregistrement) et le mode de traitement (retranscription intégrale
aux fins de codification) des données ont également été indiqués. Ce préambule d’environ dix
minutes réalisé, les entretiens ont tous commencé par le thème « biographie ». En effet, il est
recommandé de « briser la glace » en début d’entretien (Douglas, 1985), en commençant par
des sujets plus « banals » pour arriver, la confiance, l’empathie et la convivialité aidant, sur
les questions plus personnelles et sensibles (Daniels, 1983). C’est pourquoi, les deux thèmes
« Biographie » et « Poste/Missions/Tâches » ont toujours été abordés en premier et dans cet
169
ordre. Ensuite, tous les thèmes ont été abordés indifféremment, bien que le dernier thème ait
toujours été le thème « personnel », pour les raisons que nous avons citées plus haut.
Ainsi qu’il a été précisé, les entretiens ont tous été intégralement enregistrés, avec très peu de
prises de notes, afin de rester concentré sur l’entretien, sa teneur et son rythme. Ces entretiens
ont été réalisés entre juin et novembre 2007.
5.1.5. Analyse des données et résultats
Tous les entretiens ont été entièrement retranscrits aux fins d’utilisation du logiciel d’analyse
des données qualitatives NUD*IST. La figure ci-dessous permet de visualiser NUD*IST
parmi les autres logiciels disponibles :
Figure 7 : Identification des outils informatisés pour l'analyse des données qualitatives
170
Le logiciel NUD*IST 87 a pour intérêt d’analyser et de repenser les données, en :

- analysant les codes dans leur contexte.
- créant, fusionnant des codes.
- construisant des réflexions autour de nœuds, qui sont élaborés selon une indexation
hiérarchique.
Ce codage à visée théorique (Point & Voynnet-Fourboul, 2006) repose sur des opérations de
catégorisation et d’interprétation des données qualitatives. Le processus de codage est le
suivant :
- Saisie des variables signalétiques (sexe, catégorie du répondant, secteur d’activité…).
- Choix des unités de texte (soit ligne par ligne, soit par phrase, soit paragraphe par
paragraphe, qui a été l’option choisie). Cette analyse paragraphe par paragraphe a
choisie pour la possibilité qu’elle offre de faire des analyses de cooccurrences, qui
seront traitées plus loin.
- Création des nœuds (Métier choisi, Missions-Tâches, Performance…).
- Codage du texte.
- Réorganisation, le cas échéant, du système d’index des nœuds.
- Etablissement de matrices (estimation plus quantifiée des traits forts et récurrents).
- Etablissement des cooccurrences (systématisation d’une approche quantitative au sein
du qualitatif. Une cooccurrence –intersection de nœuds- se produit quand deux nœuds
sont affectés simultanément sur un certain nombre d’unités de texte différentes).
- Edition de rapports finals.
Les variables signalétiques des données qualitatives :
- Sexe (homme ou femme).

- Catégorie (vendeur évolutif –VE- ; vendeur non-évolutif –VNE- ; N+1 ; N+2).
- Secteur (PGC, SFI, EAG, AUT, LUX).
- Age (moins de 35 ans, 35-50 ans, plus de 50 ans).
- Mode de vente (vente BtoB, vente BtoC).

87
Depuis 2008, les logiciels NUD*IST et N’VIVO ont fusionné et sont commercialisés sous le nom NVivo par
QSR International.
171
Pour ce qui concerne l’âge des répondants, celui-ci a été divisé en trois grandes catégories. En
effet, l’organiser selon des catégories correspondant aux phases de carrière (moins de 35 ans ;
de 30 à 45 ans ; de 46 à 55 ans ; plus de 55 ans) présentait un intérêt limité compte tenu du
nombre de répondants, avec des résultats qui auraient été difficilement exploitables.
L’arbre suivant a été développé :
Figure 8 : Arborescence des variables signalétiques
172
Pour ce qui concerne les variables « explicatives » des données qualitatives, les catégories
retenues sont :
- Métier.
- Missions-Tâches.
- Performance.
- Caractéristiques personnelles.
- Supervision.
- Culture d’entreprise.
- Reconnaissance financière.
- Reconnaissance non-financière.
- Equipe-Collègues.
- Plateau de carrière.
Figure 9 : Arborescence des variables explicatives
173
L’utilisation de NUD*IST amène à établir cette arborescence au fur et à mesure du codage

des entretiens. En outre, au fil du codage des données qualitatives, il est possible de modifier
le système d’index des nœuds et les libellés sont souvent issus du vocabulaire analysé. Le
système d’index retenu est présenté en Annexe 3.
174
5.1.5.1. La perception du rôle
Dans cette recherche exploratoire, la perception du rôle a été approchée en privilégiant l’angle
de la clarté de la mission et des tâches. En effet, différentes recherches (Brown et Peterson,
1994, 1993 ; Christen et al., 2006 ; Miao et Evans, 2007) ont montré un impact neutre ou
mineur du conflit de rôle et de l’ambiguïté de rôle sur la performance. Par ailleurs, en ce qui
concerne l’ambiguïté de rôle, des recherches ont montré (Challagalla et Shervani, 1996 ;
Christen et al., 2006 ; Teas, 1980) le lien avec la proximité de la supervision. En effet, très
logiquement, plus la proximité de la supervision est forte et plus l’ambiguïté de rôle diminue.
La proximité de la supervision sera abordée plus tard. Néanmoins, d’autres recherches ont pu
montrer un lien négatif entre l’ambiguïté et la performance (Challagalla et Shervani, 1996 ;
Grant et al., 2001), mais c’est surtout sur le lien négatif entre l’ambiguïté et le conflit de rôle
et la satisfaction que les recherches sont les plus nombreuses (Bagozzi, 1978 ; Churchill et al.,
1976 ; Teas, 1980), mais aussi les plus anciennes.
Ainsi, quatre nœuds se révèlent majeurs parmi l’ensemble des treize nœuds (Cf. Annexe 3 sur
la synthèse d’index) : la clarté par les objectifs, la clarté par la répartition des tâches, la clarté
par la proximité de la supervision et le manque de clarté.
Le tableau ci-dessous présente la matrice d’intersection entre ces nœuds et la variable
signalétique «Catégorie » :
Tableau 18 : Matrice d'intersection Missions-Tâches & Catégories (nombre d'unités de texte

codées pour le 1er chiffre et, nombre de documents codés pour le 2ème chiffre
N.B. : Le nombre d’unités de texte codées indique le nombre de fois où la variable a été
évoquée dans une unité de texte codée, c’est-à-dire le nombre de fois où la variable revient
dans le discours. Le nombre de documents codés indique le nombre de répondants qui ont
évoqué la variable.
175
Variable VE (4) VNE (6) N+1 (8) N+2 (5) Total (23)
Clarté par les 4/3 3/2 8/7 3/3 18 / 15
objectifs
Clarté par la 3/3 0/0 5/5 1/1 9/9
répartition
des tâches
Clarté par la 2/2 0/0 4/4 2/1 8/7
proximité de
la
supervision
Manque de 1/1 1/1 1/1 0/0 3/3
clarté
Ce tableau indique qu’il n’y a pas de manque de clarté de rôle, tant de la part des vendeurs,
que de la part de la supervision. En effet, le manque de clarté n’est évoqué que par trois
répondants sur les vingt-trois et par deux vendeurs sur les dix. Cela peut s’expliquer par le fait
qu’il s’agit de vendeurs qui ont une maturité professionnelle avérée et pour lesquels la clarté
du rôle est acquise. A ce niveau d’ancienneté dans le poste et à ce niveau de performance, il
apparaît logique que les variables de perception de rôle aient une incidence faible sur la
performance, puisque ces vendeurs ont une connaissance parfaite de la structure et de la
culture organisationnelles et cette maturité organisationnelle doit également aller de pair avec
une autonomie dans le travail.
Nous retrouvons ces perceptions du poste dans les entretiens avec les vendeurs :
« En tout cas aujourd’hui pour moi, ce que l’on attend de moi est très clair. » ; « Pour les
missions de vente tout est clair. Moi, j’aime vendre, donc pour moi c’est clair. »
Nous allons maintenant aborder les réponses aux questions concernant les facteurs explicatifs
de leur performance par ces vendeurs.
5.1.5.2. Facteurs explicatifs de la performance
Pour aborder ce thème des facteurs explicatifs de la performance avec les vendeurs, il a été
nécessaire de l’aborder à plusieurs reprises. En effet, les premières réponses ont été plutôt
communes et restaient dans des généralités et c’est en revenant indirectement sur cette
thématique qu’il a été possible d’avoir accès à des réponses plus personnelles et moins
176
convenues. En revanche, avec la supervision les réponses ont plus rapidement évité les
généralités.
Le tableau ci-dessous présente la matrice des quatorze facteurs explicatifs de la
performance majeurs, par rapport aux trente quatre facteurs qui ont été identifiés :
Tableau 19 : Matrice d'intersection Factuers explicatifs de la performance & Catégorie
Expérience 3/5 4/8 4/7 3/6 14 / 26
de la vente
Evaluation et 4 / 10 3/5 7 / 18 4 / 10 18 / 43
suivi des
résultats
Qualité du 4 / 12 5 / 10 4/6 2/3 15 /31
contact
Efficacité de 2/2 4/8 5/6 3/5 14 / 21
l’action
commerciale
Image de 3/7 5 / 11 1/1 2/4 11 / 23
marque
entreprise et
produits
Formation, 3/5 3/5 4/8 3/6 13 /24
outils et
moyens
Conscience 4/9 5/8 3/4 3/3 15 /24
d’une
performance
supérieure
Plaisir dans 3 / 11 5 / 11 5/6 1/1 14 / 29
le métier
Etre un 2/3 3/8 3 / 10 1/2 9 / 23
exemple, une
référence
Humilité de 3/6 5 / 10 3/3 2/2 13 / 21
la
performance
Diffusion 3/4 4/6 5/6 4/4 16 / 20
généralisée
des résultats
Classement 3/4 3/4 5/8 2/3 13 / 19
des vendeurs
Résultats 3/4 6/9 6 / 11 3/5 18 / 29
quantitatifs
Résultats 1/1 4/7 6/8 3/4 14 / 20
qualitatifs
177
Globalement, le premier facteur explicatif de la performance, toutes catégories confondues,

concerne l’évaluation et le suivi des résultats (quantitatifs et qualitatifs) et ce facteur explicatif
est particulièrement important pour la supervision. Il est naturel que ce facteur soit d’une
importance majeure pour la supervision, puisque c’est elle qui est à l’origine et qui est garante
de l’évaluation et du suivi des résultats, à travers des process très formalisés (tableaux de bord
mensuels, « business review » semestrielle et évaluation annuelle), mais aussi informels
(points hebdomadaires et accompagnements terrain). Le lien entre le suivi et l’évaluation des
résultats et la performance a été bien cerné par la recherche (Avila et al., 1988 ; Brown et al.,
1998 ; DeCarlo et al., 1997 ; Morris et al., 1991 ; Rich et al., 1999 ; Wofford et al., 1992) et
fort logiquement, plus les résultats sont suivis et évalués, plus la performance du vendeur est
bonne ou au moins en ligne avec la performance attendue. En revanche, si ce facteur est
également en troisième position pour les vendeurs évolutifs, il est marginal pour les vendeurs
non-évolutifs. Peut-être est-ce du au fait que l’excellence de la performance étant récurrente,
l’évaluation et le suivi des résultats s’inscrivent plus dans un processus banalisé de
constatation de la performance, que de développement de la performance ? C’est d’ailleurs ce
qui ressort de certains entretiens : « Après effectivement, passé un certain âge, un certain
nombre d’années dans le métier, c’est répétitif, on parle toujours des mêmes choses…quand
on est sur mon dos, ça ne marche pas tellement, c’est pas le truc qui me motive, je sais me
driver toute seule. » ; « …on est des grands garçons. Le système qui plaît, c’est qu’on a toutes
les cartes en main et puis on assume ».
La qualité du contact est également un facteur important, tant globalement que pour les
vendeurs évolutifs et non-évolutifs. Effectivement, cette qualité du contact passe par une
adaptation idoine aux différents interlocuteurs, qui les amène grâce à leur entregent à une plus
grande efficacité commerciale au final. Nous pourrions ici faire un lien avec le concept
« d’Adaptive Selling » (Vente adaptative) développé par Spiro et Weitz 88.
En troisième classement pour tous les répondants et en deuxième pour tous les vendeurs
apparaît le facteur de plaisir dans le métier. Ce plaisir dans le métier ou dans la tâche agit
positivement tant sur la satisfaction que sur la performance (Miao et Evans, 2007). Pour des
vendeurs qui ont au moins sept années d’ancienneté à ce poste, il est primordial d’aimer la

88
Spiro R.L., Weitz B.A., (1990), Adaptive Selling : Conceptualization, Measurement, And Nomol, Journal of
Marketing Research, 27(1), 61-9. Robinson Jr L, Marshall G.W., Moncrief W.C., Lassk F.G, (2002), Toward a
Shortened Measure of Adaptive Selling, The Journal of Personal Selling & Sales Management, 22(2), 111-119.
178
vente et c’est d’ailleurs aussi parfois ce qui les fait hésiter par rapport à un poste de
management, où l’acte de vente est quasiment absent (sauf pour les managers de vente qui
auraient également une responsabilité de gestion de compte-clef régional, bien que souvent
cette responsabilité soit partagée avec un de leurs collaborateurs). Les vendeurs s’en font
l’écho : « Vis-à-vis du métier, je pense pouvoir le faire jusqu’à 65 ans, hormis faire des
animations dans les magasins. J’espère être comme une de mes collègues qui a 60 ans, à
laquelle vous ne donnez pas son âge, qui est dynamique, passionnée, qui adore son métier et
qui n’a pas envie d’arrêter. » ; « Non, je ne me vois pas changer de métier ! Peut-être évoluer
en tant que Chef des ventes, mais je pense que je m’embêterais dans un bureau. » ; « Les
clients, on me les impose et ils ne sont pas tous le modèle parfait de l’acheteur que je
souhaiterais avoir en face de moi. Mon challenge c’est d’arriver à en faire mon meilleur ami,
mon meilleur partenaire et comme ils changent souvent, ce sont de vrais challenges. Moi,
c’est ma satisfaction en fin d’année quand j’y arrive. ». Paradoxalement, un vendeur évolutif
qui ambitionne un poste de management va même jusqu’à déclarer : « Les gens qui sont
depuis plus de 5 ans sur le terrain sont des gens qui aiment ce qu’ils font, qui ont envie
d’évoluer bien sûr, mais ça n’est pas seulement une étape. C’est un vrai plaisir de faire ce
métier. Si j’avais vraiment voulu devenir manager avant, ou je le serai chez X ou je ne serais
plus chez X. Donc j’aime mon métier, j’aime ce que je fais, j’aime mes produits. ».
Il est intéressant de noter que qualité du contact et plaisir dans le métier sont assez proches,
car pour les vendeurs ce qui fait un attrait essentiel du métier de commercial, c’est le fait
d’être en relation avec l’autre et cette variété des contacts est un élément essentiel d’attrait du
métier (Burnthorne et al., 2005) : « La base du métier, le contact, c’est ce qui m’a fait
rester. » ; « Le contact c’est que j’aime bien rencontrer des gens, discuter. J’aime bien voir
de nouveaux clients » ; « L’échange avec le partenaire c’est très intéressant. Capter ce que
lui veut et ce que moi j’attends ; ce que lui attend de moi et tisser des liens. Moi, c’est ma
grande force. » ; « Le contact avec l’être humain c’est quelque chose d’important, mais on ne
l’a pas forcément en soi, en tout cas on ne le découvre pas tout de suite. Aujourd’hui, je suis
très surpris des résultats que j’ai. » ; « Et puis surtout le contact avec différentes personnes.
Aujourd’hui en concession je suis en contact avec le directeur, le patron, le chef d’atelier, le
chef de magasin. Je vois une population énorme. ».
Il faut noter également que l’autonomie propre au métier de vendeur est très fortement
ressentie et appréciée par les vendeurs et qu’elle a un impact non négligeable tant sur l’attrait
du métier que sur la performance (Hackman et Lawler, 1971 ; Menguc et Bhuian, 2004) :
179
« J’ai besoin d’autonomie dans mon travail, de m’organiser tout seul. » ; « …L’indépendance
surtout, être indépendant, organiser son travail comme on veut ; ça c’est important d’être
libre de travailler comme on veut. ».
Un point est également souligné, d’une part, par la supervision et, d’autre part, par les
vendeurs non-évolutifs, ce sont les résultats quantitatifs, qui sont peu évoqués en revanche par
les vendeurs évolutifs. Ce qui est intéressant à cet égard, c’est que les résultats quantitatifs
sont ceux qui sont les plus connus et les plus reconnus par l’ensemble de la population
commerciale. Ces résultats quantitatifs sont une aune évidente pour positionner un vendeur et
pour le reconnaître. Si la supervision attache une importance à ces résultats quantitatifs c’est
sûrement parce qu’ils apparaissent naturellement sur leurs tableaux de bord et aussi parce
qu’ils sont des critères objectifs d’évaluation et de reporting. Quant aux vendeurs non
évolutifs, ces résultats quantitatifs sont un moyen de s’auto-évaluer et de se comparer aux
autres vendeurs. Face à des organisations qui promeuvent plutôt des jeunes diplômés, le fait
de disposer des meilleurs résultats quantitatifs est une preuve de son utilité. Ces vendeurs sont
très conscients de cet état de fait et ils ne s’en cachent pas : « …On doit être au maximum 15-
20 à avoir plus de sept ans de boîte. Il y a les mômes qui poussent derrière et ils sont bons.
Pour l’instant je suis dans le top, mais il y a toujours à craindre : la preuve pour la première
fois depuis très longtemps, je ne gagne pas le concours et je ne suis pas dans les dix premiers,
donc il y a toujours à craindre. » ; « C’est bien d’avoir des diplômes, mais il n’y a pas que
ça. Il y a ce qui se passe sur le terrain, des petites choses que quelqu’un comme moi qui a de
l’expérience peut trouver et que le plus grand diplôme de France ne trouvera peut-être pas.
J’ai vu depuis des années des jeunes qui sortaient de grandes écoles et qui ne sont pas restés
chez nous parce qu’ils subissaient le stress, ils n’y arrivaient pas. Moi et d’autres, on connait
les filières pour avancer et trouver des solutions. » ; « C’est ma 21ème année que j’attaque et
si je n’étais pas bon, je crois que j’aurais déjà eu des échos !...La reconnaissance des autres
c’est hyper important. Pour moi, c’est capital que l’on me reconnaisse comme un bon pro. ».
Enfin, deux points sont également à relever : la conscience qu’ont les vendeurs évolutifs et les
vendeurs non-évolutifs d’avoir des résultats supérieurs aux autres et une humilité non feinte
face à cet état de fait. En effet, s’ils disent spontanément qu’ils atteignent et dépassent leurs
objectifs, c’est avec pudeur après une certaine insistance, qu’ils reconnaissent qu’ils sont
parmi les meilleurs, sinon le meilleur pour certains d’entre eux :
180
« Ces résultats je les mesure supérieurs à l’objectif qu’on me donne…Donc, jusqu’à présent
par rapport à ces objectifs qu’on m’a fixés, j’ai été à chaque fois au-dessus de l’objectif qu’on
m’a fixé. Je les juge supérieurs, oui. » ; « Les trois dernières années j’ai toujours été le
premier. Ca fait 5-6 ans que je le suis. Si je passe deuxième, ça veut dire que je ne suis plus
bon. » ; « Je ne dirais pas que je suis le meilleur, mais performant oui, à partir du moment où
je réalise mes objectifs en les dépassant, je considère que je suis un commercial
performant. » ; « Mes résultats sont corrects, je n’en fais pas une gloriole. Mais c’est vrai
que j’ai démarré à zéro et aujourd’hui je pense que je suis au-dessus de mes collègues. Je
pense que mes résultats sont bien au-delà de la moyenne des autres. ».
Leur management leur reconnaît également cette humilité : « Avec leurs collègues ce sont
vraiment les grands frères et en l’occurrence, il n’y a pas de vanité particulière. Ils n’ont
même pas besoin de s’affirmer. » ; « Ils se comportent très bien avec leurs collègues et c’est
un paradoxe, ce sont des gens qui ont un cœur énorme, qui n’hésitent jamais à rendre service,
même au détriment de leurs propres affaires. Et quand ils aident, ils ne tirent pas ensuite la
couverture à eux. »
Nous verrons plus loin un rapprochement entre cette humilité et les raisons personnelles qui
les poussent à être toujours au meilleur niveau de performance.
5.1.5.3. Les caractéristiques personnelles
Dans l’analyse des caractéristiques personnelles en lien avec le niveau de performance, quatre
caractéristiques majeures émergent nettement : l’esprit de compétition, la rigueur, l’efficacité
personnelle et l’estime de soi, ainsi que le montre le tableau ci-après :
181

Tableau 20 : Matrice d'intersection Caractéristqiues personnelles & Catégorie
Rigueur 4/9 6 / 21 6 / 16 5/9 21 / 55
Esprit de 4/9 6 / 26 7 / 22 4/9 21 / 56
compétition
vs soi-même
Efficacité 4 / 10 5 / 17 6 / 15 3/4 18 / 46
personnelle
Estime de soi 4 / 13 5 / 11 5 / 10 3/4 17 / 38
Esprit 2/4 1/1 4/5 2/2 9 / 12
altruiste
Capacité de 1/1 3/9 3/4 4/6 11 / 20
remise en
question
Capacité 1/1 2/2 4/7 0/0 7 / 10
d’écoute
Capacités 1/3 4/4 1/1 2/2 8 / 10
relationnelles
Capacité de 0/0 1/3 3/6 3/4 7 / 13
travail
L’esprit de compétition
Le facteur qui vient en première position toutes catégories confondues et, dans une moindre
mesure chez les vendeurs évolutifs, c’est l’esprit de compétition ; mais il s’agit de l’esprit de
compétition « internalisé » (PDCA), plutôt que de l’esprit de compétition « externalisé ». Cela
est particulièrement flagrant et a été une réelle source d’étonnement lors des entretiens. Bien
entendu, les vendeurs ont un esprit de compétition « commun », en ce sens que leurs
compétiteurs naturels sont les vendeurs des sociétés concurrentes et que leur action est
naturellement orientée vers le développement de chiffre d’affaires, de volume et de parts de
marché au détriment des sociétés concurrentes : « La bataille c’est avec mes concurrents. » ;
« X reste un challenger et j’aime bien cette sensation de devoir courir après un monstre. ».
Dans l’esprit de compétition PDCA, il y a d’abord ce besoin indispensable d’aller au-delà des
objectifs qui ont été fixés, parce que l’on veut se prouver à soi-même que l’on est un bon :
« Je ne suis jamais satisfait de ce que je fais, j’aime ce côté challenge. D’aller chercher
encore mieux, toujours mieux. Mon objectif personnel, c’est quand je partirai en retraite, de
me dire que j’ai laissé une trace chez X. » ; « Depuis 4 ans, je suis toujours le premier et je ne
182
m’en fais pas une gloriole. Mon classement par rapport aux autres, je m’en fous, ça ne
m’intéresse pas. Je ne suis pas dans la compétition. Je n’aime pas perdre, je suis un battant.
S’il y avait quelqu’un devant moi, ça ne me dérangerait pas, au contraire. Je serais content
pour la société, parce qu’on est quand même dans une société. » ; « Personnellement, ça me
fait plaisir de voir que mon poste, mon boulot est porteur. Même si on n’est pas convaincue
par le quota que l’on doit faire, on se dit qu’il faut que ça passe, on essaie de le faire. C’est
une satisfaction complètement personnelle. » ; « Je me fixe des objectifs qui sont de folie,
mais je pense qu’il est important d’aller chercher le haut de ce qu’on peut faire, le haut de la
pyramide et pas de se satisfaire de ce que l’on a en objectif par la société. Je prends l’objectif
que me fixe mon CVR et je m’en fixe d’autres supplémentaires…C’est une compétition avec
moi-même, pas avec les autres. Je ne vais pas essayer de faire mieux que mon petit copain, je
me moque de ce que fait mon collègue. Moi ce que je veux, c’est me fixer mes propres
objectifs et c’est d’aller les chercher. Moi ce qui m’intéresse c’est de savoir où en est le n°1,
pas de savoir qui c’est et d’aller chercher. Pas une petite poussière au-dessus, mais d’aller
très haut, de creuser l’écart et de pouvoir me dire je suis là maintenant. Je ne veux pas être
meilleur que mon collègue, je veux être au-dessus, c’est me dépasser moi-même. ».
D’autre part, si le vendeur veut se prouver à lui-même qu’il est bon, plus il est ancien et plus il
se sent investi d’une mission d’exemplarité, souvent teintée d’altruisme : le même vendeur
que précédemment continue ainsi : « L’objectif c’est aussi de montrer à ces jeunes que c’est
possible, non pas par rapport à l’âge, mais qu’ils se disent si lui y arrive, pourquoi pas moi ;
d’amener les jeunes à se fixer des objectifs plus ambitieux que ceux qu’ils pourraient se fixer.
Je veux apparaître comme un exemple, c’est de développer indirectement la société, de
développer les plus jeunes vers le haut, qu’ils se disent on peut le faire. ». Dans la même
veine, d’autres vendeurs poursuivent : « Ce qui me pousse indirectement, étant ancien, il faut
que je sois un modèle pour ceux qui arrivent. C’est dans ma nature de vouloir être exemplaire
et l’expérience ça aide…On est aussi exemplaires, parce que les plus jeunes voient qu’on est
aussi combatifs qu’eux, malgré notre âge. Moi, je me sens plus combatif que certains jeunes.
Pour moi, c’est naturel d’être combatif et de vouloir gagner, de toujours tirer le meilleur de
moi. » ; « Ma fierté c’est d’avoir atteint un objectif ambitieux et de le partager avec
l’ensemble de l’équipe. Moi, je ne me place pas en compétition avec les autres, d’être la
première, la meilleure. Ca n’est pas ça qui me motive. Moi, je veux m’être surpassée par
rapport à l’objectif que je me suis fixé, que l’on m’a fixé, mais que je me fixe aussi. C’est ça
qui est bien une compétition avec soi-même. Ca m’amuse, ça me plaît, ça me fait plaisir. ».
183
Ensuite, il y a également pour le vendeur la volonté d’être reconnu par ses clients : « C’est
vrai que les magasins que j’ai suivis depuis 10-12 ans se souviennent de moi et ça fait aussi
partie de notre rôle, que les points de vente arrivent à mettre une personne sur une marque.
Pour certains magasins, X c’est moi. Par exemple, c’est difficile pour Maryline qui a repris
certains de mes magasins. En début de tournée, on lui parle de moi pendant un quart d’heure.
C’est aussi quelque chose que l’on veut laisser derrière nous, on veut que les gens se
souviennent de nous. » ; « La plus belle des récompenses, c’est quand le chef de rayon me dit
tu as les clefs du magasin, tu fais ce que tu veux. Ca veut dire qu’il a confiance en moi et que
je lui ai prouvé qu’il peut avoir confiance en moi. Quand on est arrivé à ce stade-là, ça veut
dire qu’on a atteint un seuil très élevé. ».
Cet esprit de compétition en lien avec la fixation d’objectifs personnels élevés se développe
aussi dans un environnement organisationnel lui-même très compétitif, qui sert de stimuli
(Ingram et Bellenger, 1983) et comme cela a été cité plus haut. En effet, c’est la comparaison
avec les autres qui permet de s’étalonner et chacune des sociétés concernées « met en
compétition » les vendeurs par la diffusion des résultats, par le classement, par la mise en
avant de résultats spécifiques significatifs, par l’organisation de concours, par la remise
d’awards…
La rigueur
Le second trait de personnalité concerne la rigueur, avec deux facettes particulièrement
prononcées la fiabilité et la réalisation.
La fiabilité va s’exprimer beaucoup sous l’angle de l’efficacité et du choix des priorités. Il est
intéressant de noter que les vendeurs ont complètement intégré cette facette et que c’est plutôt
leur management qui la met en avant : « Déjà, j’essaie d’analyser mon secteur, voir ce qui ne
va pas, de mettre des plans d’action. » ; « Quand je leur conseille (aux clients) quelque chose
ou que je m’engage, je tiens mes engagements. Si je m’engage sur un CA pour une opération,
c’est que je l’ai calculé et que je suis sûr de moi. » ; « Si le vendeur a cette capacité
d’organisation, il saura exactement quelles sont les tâches à accomplir, il saura s’organiser,
il saura se prioriser, il saura aller dans la bonne direction au bon moment et cette
organisation, cette rigueur dans le travail, font qu’il va aller plus efficacement, plus loin et
184
plus vite. » ; « Elles sont à l’aise dans le fait de naviguer avec des objectifs à la fois
quantitatifs et qualitatifs et elles ne cèdent pas à la pression du chiffre immédiat. ».
Pour ce qui concerne la réalisation, c’est une facette primordiale et qui semble bien la
caractéristique-type des vendeurs performants. Ceux-là sont de gros travailleurs, qui ont une
volonté très forte d’accomplir leurs objectifs et plus généralement leurs missions et qui sont
d’une grande ténacité. « Pour arriver à ce résultat, j’y suis arrivé par le travail…Il faut faire
des visites…Il faut travailler et il faut être présent. Je fais beaucoup d’heures. » ; « Ca n’est
pas toujours au niveau du produit que l’on réussit, c’est ce que l’on y apporte. Moi quand je
fais un déploiement de campagne et que je propose un produit à un client, j’essaie d’y mettre
toute la pèche, toute la niaque que je peux avoir, même si les produits ne m’intéressent
pas. » ; « Moi, je ne conçois pas d’arriver à une réunion de fin de campagne et de ne pas être
à 100. Ca, ça m’est arrivé rarement, mais je me battrai pour arriver à 100. J’aurais presque
honte de ne pas être à 100. Au minima, c’est d’arriver à 100 et après de se dépasser, de faire
105, 110. » ; « Il a la niaque, la persévérance d’essayer systématiquement tout pour atteindre
ses objectifs, le dépassement de soi, de faire des opérations exceptionnelles que peu de
personnes dans la société pourraient même s’imaginer pouvoir réaliser...Il veut que l’équipe
se sente la meilleure possible et il sait qu’en tant qu’ancien et qu’en tant que leader dans
l’équipe, c’est lui qui doit donner le rythme et il va faire tout ce qu’il peut pour que l’équipe
obtienne le meilleur résultat.» ; « Il y a vraiment un goût du résultat très prononcé, vraiment,
et puis l’envie de bien faire. ».
L’efficacité personnelle
C’est le trait de personnalité qui vient en troisième position. Concernant cette croyance des
vendeurs dans leur compétence à accomplir une tâche avec succès, elle s’appuie sur leur
compétence – leur expérience et leurs réussites et échecs passés-, leur comparaison aux autres
et les feedbacks positifs de leur management (Appelbaum et Hare, 1996 ; Brown et al., 1998 ;
Cron et al., 1988 ; DeCarlo et al., 1997 ; Gist, 1987 ; Krishnan et al., 2002 ; Sujan et al.,
1994). Ces aspects sont également présents dans les discours des vendeurs et de leur
hiérarchie.
Les vendeurs se savent compétents : « On voit en moi, j’imagine, quelqu’un de confiance, à
qui on peut confier des missions et dont on sait qu’elles seront suivies, menées le plus
correctement possible. Je dirais quelqu’un de confiance en fait, quelqu’un sur qui on peut
s’appuyer. J’ai cette sensation aujourd’hui d’être perçue comme une référence de par
185
l’ancienneté que j’ai au niveau du métier et de par les performances que j’ai pu
accomplir. » ; « L’avenir pour nous, ce sont les grosses fermes qui font de gros CA et c’est là
qu’il faut être. X a plus de grosses fermes et il n’y a pas de raisons qu’on n’y entre pas. On y
entre et il ne faut pas se sous-estimer, on ne peut pas ramasser les miettes. Le vendeur ne doit
pas avoir peur de ses concurrents. On connaît ses points forts, ses points faibles et les autres
en ont aussi. Moi, ce qui me plait c’est de prendre des affaires aux autres. » ; « La capacité de
ces vendeurs c’est de créer ce qui n’a jamais été fait, c’est-à-dire de monter des opérations en
deux jours, en allant voir directement le directeur de l’hypermarché et en négociant sur sa
réputation dans le magasin. ».
Ils évaluent également leurs compétences en se comparant à leurs collègues (expériences

vicariantes) : « Je peux me targuer sans aucune vanité, d’être un des secteurs où il y a le plus
gros potentiel et les meilleurs résultats, que ce soit en termes de CA, de part de linéaire,
même de DN. Et aussi le secteur où il y a le plus de magasins. En moyenne, il y a je crois 35
magasins par secteur et j’en ai 68. oui, je peux me targuer de ça, c’est très plaisant.» ; «La
créativité c’est aussi la qualité d’un commercial performant. Avec des gens comme moi, on
peut montrer des exemples et demander à d’autres personnes de chercher d’autres idées. La
créativité c’est une émulation entre collègues et la société y est très attentive. »
Enfin, le feedback reçu de leur management est capital (persuasion verbale) : « Il faut se
remettre en question régulièrement. Il faut s’analyser, c’est pour ça que j’aime bien quand on
tourne avec moi (le chef des ventes), qu’on me remette en cause. Ca pique, mais ça fait du
bien et ça permet d’échanger. Malgré mon expérience, j’ai toujours à apprendre. » ; « Ils ont
le sentiment de leur performance et ils ont toujours besoin d’être rassurés. » ; « La
reconnaissance qu’ils peuvent avoir est primordiale. Arriver à leur donner des missions
supplémentaires est une démonstration qu’ils font tellement bien leur boulot au quotidien, que
l’on peut les charger plus. ».
Nous pouvons également signaler l’état psychologique de ces vendeurs, qui ont toujours un
fort état d’esprit positif (états physiologiques et émotionnels) : « M’amuser, c’est d’atteindre
mes objectifs, c’est mon relationnel client, dans la pression que je peux me mettre tout seul, à
m’attacher bêtement à vouloir réaliser certaines choses et à mettre tout en oeuvre pour y
arriver. Je prends plaisir à réaliser mes objectifs, à réaliser une mission, à avoir des
challenges un peu différents. ».
186
L’estime de soi
C’est le trait de personnalité qui vient en quatrième position (mais en première position pour
les vendeurs évolutifs). Nous retrouvons à nouveau la compétence, fondée sur l’efficacité, et
également le sens de leur valeur (Bagozzi, 1978 ; Cast et Burke, 2002). La façon qu’ils ont de
se voir capables et efficaces et de personnes de valeur, se retrouve bien dans leurs propos et
ceux de leur hiérarchie : « Ca va faire 7 ans que je fais ça, je perds moins de temps en
magasin, j’ai plus d’efficacité, c’est très rapide. » ; « Cela demande un esprit de rigueur,
d’analyse, d’organisation extrêmement développé et c’est aussi une caractéristique d’un très
bon vendeur. Si on a cette capacité d’organisation, on saura exactement quelles sont les
tâches à accomplir, on saura s’organiser, on saura se prioriser, on saura aller dans la bonne
direction au bon moment et cette organisation, cette rigueur dans le travail, font que l’on va
aller plus efficacement plus loin et plus vite. » ; « C’est quelqu’un qui a envie de faire de
belles choses dans les magasins, de délivrer du bon business, de développer le CA. Sa
motivation est dans sa personnalité, de vouloir systématiquement développer le CA et
d’atteindre ses objectifs et, derrière aussi une motivation, parce que s’il fait du bon boulot,
l’équipe fera du bon boulot ou en tout cas ça mènera l’équipe à faire du bon boulot. ».
Si nous établissons un tableau des cooccurrences entre les caractéristiques personnelles, nous
obtenons le résultat suivant :
Tableau 21 : Cooccurrences des caractéristiques personnelles (nombre d'unités de texte)
Rigueur Esprit de Efficacité Estime de soi

compétition personnelle
Rigueur 22 20 14
Esprit de 19 19
compétition
Efficacité 23
personnelle
Estime de soi
Le plus grand nombre de cooccurrences s’exercent entre l’efficacité personnelle et l’estime de

soi, alors que nous avons précédemment dans la revue de littérature que la relation entre ces
187
deux variables est moyenne (Schyns et von Collani, 2002). Ceci peut s’expliquer par la
compétence que l’on retrouve dans l’un et l’autre de ces deux construits ; même si l’estime de
soi est plus large que l’efficacité personnelle, qui s’applique au contexte professionnel.
Le lien entre l’efficacité personnelle et la rigueur a déjà été observé précédemment. En
revanche, dans la littérature nous n’avons pas trouvé de relation entre l’estime de soi et
l’esprit de compétition et la rigueur.
5.1.5.4. La supervision
Ainsi que nous l’avons plus haut, le rôle de la supervision n’est pas négligeable concernant les
vendeurs performants. La matrice ci-dessous présente les onze variables majeures parmi les
dix-neuf établis :
Tableau 22 : Matrice d'intersection Supervision & Catégorie
Relations 4/7 6/8 7 / 17 2/3 19 / 35
régulières
Autonomie 3/5 4/5 5/6 2/4 14 / 20
accordée
Disponibilité 2/3 3/4 7 / 11 2/2 14 / 20
supervision
Bien-être des 3/7 1/1 6 / 15 0/0 10 / 23
collaborateurs
Relais 2/2 2/2 1/2 0/0 5/6
d’information
Sans incidence 2/2 1/1 1/1 1/1 5/5
sur la
performance
Développement 3/5 3/4 6 / 21 3/4 15 / 34
des vendeurs
Fait participer 0/0 2/2 5/7 2/2 9 / 11
vendeur à
l’activité
Niveau 0/0 4/6 5 / 11 2/3 11 / 20
d’exigence
Incidence sur la 2/3 4/5 7 / 17 4/8 17 / 33
performance
Support aux 2/2 3/3 6 / 11 2/2 13 / 18
vendeurs
188
La première variable la plus importante concerne les relations régulières entre le vendeur et
son superviseur et cette proximité de la supervision et le feedback qui en découle, ont déjà été
maintes fois mis en lumière, tant pour leur rôle positif sur la performance, que sur la
satisfaction du vendeur (Churchill et al., 1976 ; Hackman et Lawler, 1971 ; Jaworski et Kholi,
1991 ; Menguc et Bhuian, 2004 ; Simintiras et al., 1994 ; Teas, 1980). Les contacts entre
vendeurs et superviseurs sont presque quotidiens (téléphone) et marqués par des points de
passage obligés tels que les réunions de cycle commercial, les réunions d’évaluation
formalisées et les accompagnements terrain.
5.1.5.5. La carrière du vendeur
Dans un premier temps nous évoquerons le déroulement de la carrière du vendeur et les

raisons pour lesquelles certains sont restés à ce niveau de poste. La matrice ci-dessous
présente à la fois le sentiment sur la carrière et les raisons du maintien au poste :
Tableau 23 : Matrice d'intersection Carrière & Catégorie
Désir 4/6 2/4 6 / 10
d’évolution
Pas de 2/2 5/6 6/6 4/4 17 / 18
mobilité
Evolution 1/1 3/3 5/5 0/0 9/9
implique
mobilité
Pas de désir 0/0 4/4 6/6 3/3 13 / 13
d’évolution
Pas de 0/0 2/2 5/5 2/3 9 / 10
capacités
managériales
Contraintes 1/1 0/0 2/2 3/3 6/6
induites par
l’évolution
Contraintes 1/1 2/2 1/1 1/1 5/5
familiales
Age 0/0 2/4 2/2 1/1 5/7
189
Double 3/3 1/1 1/1 1/1 6/6
carrière
Attachement 3/6 1/1 2/2 2/2 8 / 11
au métier de
vendeur
Incidence 1/1 0/0 0/0 0/0 1/1
financière
négative de
l’évolution
Contraintes 0/0 1/1 0/0 1/1 2/2
physiques
Confort de la 0/0 0/0 0/0 1/1 1/1
performance
actuelle
Attachement 3/9 3 / 18 4 / 11 3/7 13 / 45
entreprise
De façon surprenante, la variable de loin la plus importante et pour toutes les catégories
concerne l’attachement à l’entreprise, qui peut revêtir certaines formes : la fidélité, la culture
d’entreprise, les produits, l’image de marque, les collègues… : « J’ai été souvent contacté
pour des postes. Mais comme je vous l’ai dit tout à l’heure, c’est une histoire d’amour. J’ai
raté certainement des choses, mais je fais partie des gens qui ont construit cette société, on
fait partie des enfants de cette société. Je ne me voyais pas quitter cette société en disant j’ai
une meilleure proposition ailleurs. J’ai peut-être eu tort, mais je suis comme ça. » ; « Si la
société ne me convenait pas, cela ferait longtemps que je serais parti. Ce qui me plaît chez X,
ce sont les hommes. Ce sont les hommes qui font l’entreprise et puis c’est une grande
entreprise. » ; « La marque aussi est importante, l’image de marque c’est important. L’image
de marque de X est meilleure que celle de Y (entreprise qui a été rachetée par X). La marque
c’est très important, je suis fier de travailler pour X. quand on va chez des clients qui
n’étaient pas Y, c’est plus facile de rentrer en tant que X. ».
Ensuite, les vendeurs qui n’évoluent pas ne le font pas à cause d’un manque de mobilité
géographique, qui peut être du à des raisons personnelles d’attachement à la région d’origine
(proximité de la parentèle), à une non-volonté d’imposer des déménagements successifs à sa
famille et aussi pour des motifs de double-carrière. Cette dernière raison est plutôt évoquée
par des vendeurs évolutifs, qui sont dans la trentaine et dont tous les conjoints ont tous une
190
activité professionnelle et ce motif devient de plus en plus un enjeu majeur dans la mobilité
des vendeurs et des salariés en général (Challiol, 2004).
5.1.5.6. Le plateau de carrière
La matrice ci-après présente les résultats concernant le plateau de carrière :
Tableau 24 : Matrice d'intersection Plateau de carrière & Catégorie
Plateau 4 6
objectif (>7
ans)
Non 4/7 4/7
sentiment de
plateau
Plateau 4/7 5 / 10
accepté
Plateau subi 0/0 1/3
Sentiment de 3/3 4/7
plateau
Parmi les répondants vendeurs, tous sont en situation de plateau de carrière objectif, si nous
prenons une durée dans le poste supérieure à sept années (Gould et Penley, 1984 ; Slocum et
al., 1985 ; Stout et al., 1988 ; Tremblay et Roger, 1995b ; Veiga, 1981). Paradoxalement, tous
ces vendeurs ont à la fois un sentiment de plateau et un non-sentiment de plateau subjectif
(Tremblay et Roger, 1995b).
Le sentiment de plateau subjectif va s’exprimer par rapport à la durée dans le poste et par
rapport à la non-promotion à un poste de niveau supérieur : « Aujourd’hui vu mon âge, je ne
fais pas partie des gens qui pourront prendre un poste de chef des ventes ou autre. » ; « Je me
verrais bien responsable des ventes régionales, il ne faudra pas trop attendre, j’ai 36 ans…on
n’a plus beaucoup de commerciaux qui sont là depuis dix ans, je fais partie des vieux. ».
En revanche, ils ne se sentent pas en situation de plateau subjectif, car la pratique des
entreprises consiste à enrichir leur poste, avec des tâches et missions additionnelles et ainsi à
donner à ces vendeurs du défi, du challenge (Appelbaum et Finestone, 1994 ; Ettington,
1993 ; Hall, 1985, 1996 ; Rosen et Jerdee, 1990) : « On a tous des délégations régionales, on
est sur des projets spécifiques, on fait des tests. La société n’est pas folle, elle se sert aussi de
191
cette expérience. » ; « Cet enrichissement des tâches ça me permet de me développer

personnellement et puis aussi on me laisse carte blanche pour négocier des opérations avec
des enseignes. ». D’ailleurs, cette politique d’enrichissement du poste est clairement assumée
par le management : « Il ne faut pas laisser les vendeurs sur le même secteur et dans la même
activité, il ne faut pas hésiter à les challenger, c’est un service à leur rendre. » ; « Leur
donner une dimension supplémentaire : en leur donnant une délégation régionale…en leur
attribuant un stagiaire pour un an, qui les déchargera d’une partie de leurs supermarchés,
mais aussi leur apportera une petite casquette de manager via le coaching de son stagiaire. ».
Le sentiment de non-plateau subjectif passe également par la variété du métier lui-même et
par la variété des contacts du vendeur, qui est amené à de fréquents changements
d’interlocuteurs : « C’est de nouveau une remise en question, une découverte, une analyse du
client, de son comportement ; de savoir comment on va pouvoir travailler avec lui. » ; « Les
clients sont tellement différents les uns des autres, que vous ne vivez pas jamais la même
chose tous les jours. Il y a des clients enthousiastes, d’autres pas. D’un client à l’autre il n’y
a jamais les mêmes réactions, les mêmes attitudes, les mêmes réflexions. »
Enfin, le plateau n’est pas subi et très largement accepté, sûrement parce que d’une part, les
vendeurs sont souvent à l’origine même de leur durée dans le poste (mobilité géographique,
double carrière, appétence faible pour un poste de management, attachement au métier de
vendeur) et, d’autre part, parce qu’ils sont reconnus, valorisés et qu’ils sont parmi les
meilleurs : « Ils sont très demandeurs de participation à ces groupes multifonctionnels au
plan national. Parmi tous les vendeurs de France, ils ont été choisis pour représenter
l’agence, c’est que quelque part leur avis compte et qu’ils ont été performants pour qu’on
puisse leur demander leur avis. » « Pour le bon vendeur, l’important c’est de pouvoir se dire
que son boss peut compter sur lui, qu’il est bon. Quand il a la reconnaissance de son patron,
il avance. ».
Nous indiquons en annexe 4, les matrices d’intersection concernant la reconnaissance

financière et la reconnaissance non-financière, ainsi que l’équipe et les collègues. Ces
variables n’entrent pas directement dans notre champ de recherche, mais elles ont néanmoins
été évoquées lors des entretiens et, à ce titre, elles sont répertoriées parmi les variables
explicatives et elles apportent un éclairage complémentaire.
192
Ainsi, cette recherche exploratoire a-t-elle permis de mettre en lumière l’importance des traits
de personnalité. En premier lieu, l’esprit de compétition qui est révélé, n’est pas l’esprit de
compétition « externalisé » (ce désir excessivement fort d’atteindre ou de réaliser beaucoup de
choses avec, entre autres, un esprit de compétition) ou l’esprit de compétition en tant que
construit relatif au « plaisir de la compétition interpersonnelle et au désir de gagner et d’être
meilleur que les autres » (Brown et Peterson, 1994), mais l’esprit de compétition
« internalisé » PDCA, en tant que nouveau construit, relatif à « l’attitude, qui se focalise non
pas sur le résultat (c’est-à-dire gagner), mais plutôt sur le plaisir et la maîtrise de la tâche »
(Ryckman et al., 1996).
Ensuite, la rigueur, l’efficacité personnelle et l’estime de soi sont également des traits de
personnalité importants du vendeur performant.
Enfin, pour ce qui concerne le plateau de carrière, si ces vendeurs sont bien en situation de
plateau objectif, ce plateau n’est pas subi et plutôt accepté. En outre, ils présentent ce
paradoxe d’être et de ne pas être en situation de plateau subjectif.
193
5.2. Modèle conceptuel et hypothèses de recherche
En nous fondant sur le modèle conceptuel issu de la revue de la littérature et sur une
compréhension des relations entre ces construits issue de cette recherche qualitative
exploratoire, nous pouvons amender ainsi le modèle conceptuel proposé à l’issue de la revue
de la littérature :
Figure 10 : Modèle conceptuel issu de la revue de littérature à confirmer
Esprit de H2

Estime de soi
H3
H1
H4 H6
H9a-H10 H5
Efficacité
personnelle
H9b
Plateau de carrière
subjectif H7

Effort
H8
H9c
Performance
subjective
194
Légende :
: variable modératrice
: variable à expliquer
: variable explicative
Cela nous amène à un premier corps d’hypothèses :

Hypothèse H1 : l’esprit de compétition est lié positivement à la performance subjective. En
effet, d’une part, la relation directe et positive entre l’esprit de compétition « externalisé » et
la performance a déjà été mis en évidence (Brown et al., 1998 ; Miao et Evans, 2007). D’autre
part, les individus hauts en esprit de compétition sont naturellement orientés vers l’atteinte des
objectifs et du succès en général (Ross et al., 2003 ; Ryckman et al., 1996, 1997). Par ailleurs,
les individus hauts en esprit de compétition aiment les défis et la prise de risque.
Hypothèse H2 : l’esprit de compétition est lié positivement à l’estime de soi. La relation

positive avec l’estime de soi a été constatée par Ross et al. (2003), ainsi que par Ryckman et
al. (1997), qui observent un lien « naturel » entre l’orientation d’esprit de compétition et
l’estime de soi. En outre, les individus hauts en esprit de compétition étant tournés vers le
développement personnel, le moteur du soi (se comporter de façon à maintenir ou accroître les
évaluations positives de soi) prend tout son sens pour eux.
Hypothèse H3 : l’esprit de compétition est lié positivement à l’efficacité personnelle. Cette

relation positive a été mise en lumière par Brown et al. (1998). Par son orientation vers
l’action et le résultat, le vendeur haut en esprit de compétition va développer ses expériences
actives de maîtrise et ainsi son niveau d’efficacité personnelle (Galand et Vanlede, 2004 ;
Gist, 1987).
Hypothèse H4 : l’estime de soi est liée positivement à l’efficacité personnelle. Cette relation a
été observée comme étant moyenne (Schyns et von Collani, 2002). L’efficacité personnelle
trouvant sa source notamment dans les expériences actives de maîtrise et dans les états
195
physiologiques et émotionnels stimulants, l’estime de soi que cela induit, amène à penser que
l’estime de soi apparaît plutôt comme un antécédent de l’efficacité personnelle.
Hypothèse H5 : la rigueur est liée positivement à la performance subjective. La rigueur en tant

que variable prédictive de la performance a été largement confortée par de nombreuses études
(Chen et al., 2001a ; Judge et Ilies, 2002 ; Salgado, 2003 ; Westerman et Simmons, 2007). Le
vendeur « rigoureux » est naturellement attaché à l’amélioration continue de son niveau de
performance et ses qualités intrinsèques l’amènent à mettre en œuvre toutes les actions
nécessaires à l’atteint de ses objectifs.
Hypothèse H6 : la rigueur est liée positivement à l’efficacité personnelle. L’orientation à

l’action et au résultat des individus « rigoureux » (Judge et al., 1999) devrait entrainer de fait
l’amélioration de l’une des sources de l’efficacité personnelle, que sont les expériences
actives de maîtrise. En l’espèce, c’est la facette de persévérance dans le fait de surmonter les
obstacles, qui va permettre d’améliorer le sentiment du vendeur dans ses propres capacités.
Hypothèse H7 : l’efficacité personnelle est liée positivement à l’effort. La force de ce lien a

été clairement confirmée (Chowdhury, 1993 ; Jaramillo et Mulki, 2007 ; Krishnan et al.,
2002). En outre, la force de ce lien est d’autant plus forte que, d’une part, l’acte de vente est
perçu comme complexe par le vendeur et, d’autre part, le vendeur a le sentiment que ses
clients sont exigeants.
Hypothèse H8 : l’effort est lié positivement à la performance subjective. L’effort est un

antécédent de la performance (Chonko, 1986 ; Christen et al., 2006 ; Ingram et al., 1989) et
parce que le vendeur fournit les efforts nécessaires (input), il arrivera normalement au niveau
de performance souhaitée (output). Naturellement, plus les efforts produits sont grands et
meilleure est la performance atteinte.
Si l’on considère le plateau de carrière subjectif, nous pouvons poser des hypothèses sur son
caractère de variable modératrice :
Hypothèse H9 :
H9a : le plateau de carrière subjectif modère positivement la relation entre l’esprit de
compétition et la performance subjective. Le comportement de Type A tend à décroître avec
l’âge (Moss et al., 1986 ; Thoresen et Low, 1991), ce qui peut laisser supposer qu’il en est de
196
même avec l’esprit de compétition ; à mesure que le vendeur avance dans sa carrière et dans
la réalisation de ses challenges personnels, l’esprit de compétition est moins moteur dans
l’évaluation de la performance.
H9b : le plateau de carrière subjectif modère positivement la relation entre la rigueur et la
performance subjective. Même si aucune recherche à notre connaissance ne l’a mesuré, il se
pourrait que la rigueur connaisse elle-aussi un plateau à partir d’un certain moment (âge) et
qu’ainsi, le sentiment de plateau de carrière modère la relation entre la rigueur et le sentiment
de performance.
H9c : le plateau de carrière subjectif modère positivement la relation entre l’effort et la
performance subjective. Bien que nous n’ayons relevé aucune recherche spécifique sur la
relation entre le plateau de carrière et l’effort (la recherche est plutôt orientée sur la relation
entre l’implication organisationnelle et le plateau de carrière), il paraît possible de penser que
le sentiment de plateau modère la relation entre l’effort et la performance subjective, en ce
sens que l’effort lui aussi peut plafonner et cela d’autant plus que le vendeur a le sentiment
d’être en situation de plateau.
Prenant en considération le plateau de carrière objectif, cela nous amène à formuler d’autres
hypothèses. En effet, nous avons vu que les vendeurs en situation de plateau efficace
(vendeurs performants plafonnés) sont plus performants et fournissent plus d’effort :
Hypothèse H10 :
o H10a : la relation entre l’esprit de compétition et la performance subjective est
plus forte pour les vendeurs en situation de plateau de carrière efficace. En
effet, ces vendeurs sont orientés vers leur développement personnel et ils ont
du succès dans leurs affaires, ce qui devrait induire de leur part un meilleur
sentiment de leur performance.
o H10b : la relation entre la rigueur et la performance subjective est plus forte
pour les vendeurs en situation de plateau de carrière efficace. Un vendeur
« rigoureux » est par nature persévérant dans la tâche et dans l’atteinte des
résultats et, son niveau de rigueur est une des conditions de sa réussite, ce qui
va renforcer cette relation entre la rigueur et sa perception de sa performance,
puisqu’il est méthodique dans son atteinte des résultats.
o H10c : la relation entre l’effort et la performance subjective est plus forte pour
les vendeurs en situation de plateau de carrière efficace. Le niveau d’effort
fournit par ces vendeurs les amène à un niveau de performance reconnu et,
197
dans l’installation d’un cercle vertueux, ils vont continuer à produire des
efforts, qui vont entraîner une récurrence de la performance et de leur propre
sentiment à cet égard.
L’esprit de compétition tendant à décroître avec l’âge 89 :

Hypothèse H11 : Les vendeurs les plus âgés, sans considération de la situation de plateau, ont
un niveau d’esprit de compétition plus faible. Il paraît possible de penser que passé un certain
stade dans sa carrière, un vendeur estime avoir atteint une plénitude professionnelle et qu’il
est moins en attente de défis ou de situations stimulantes, qu’il a par ailleurs beaucoup
pratiqués précédemment.

89
Moss et al. (1986) ; Thoresen et Low (1991); Byrne et Reinhart (1989): op. cit.
198
Conclusion de la première partie
Se fondant sur le modèle conceptuel fondateur de Walker et al. (1977), cette première partie a
permis de préciser les concepts de performance et d’effort et, de faire un gros plan sur les
traits de personnalité du vendeur. Nous avons aussi pu mettre en lumière leurs relations entre
eux et, leurs relations avec la performance et l’effort. En outre, nous avons pu également
présenter le concept de plateau de carrière et préciser que deux facteurs sont incontournables
dans son étude : le plateau objectif et le plateau subjectif.
Cependant, si cette première partie nous a amené à présenter un modèle conceptuel théorique
qui doit être validé dans le cadre d’une nouvelle recherche, des questions importantes
demeurent.
En effet, d’une part, la recherche sur le plateau de carrière a porté essentiellement sur des
individus dans des positions managériales et, d’autre part, la performance qui a été étudiée est
une performance auto-évaluée. A ce propos, il semblerait intéressant de croiser une
performance objective du vendeur, sur la base d’une évaluation de la supervision selon des
critères quantitatifs et/ou qualitatifs et, une performance subjective auto-évaluée du vendeur.
En outre, l’incidence de la situation de plateau de carrière (efficace et non-efficace) sur les
traits de personnalité reste à définir. De même, les relations des traits de personnalité entre
eux et, entre l’effort et la performance ont été confirmées pour une population sans distinction
du niveau de performance. Le pouvoir explicatif de ces variables et les relations entre ces
variables seraient-ils différents si l’observation portait sur deux groupes distincts : les
vendeurs dans les standards de la performance et les vendeurs au-delà des standards de la
performance ? A ce propos, la situation de plateau de carrière (efficace et non-efficace)
conduit-elle à une modification, dans quelque sens que ce soit, du pouvoir explicatif des
variables et de leurs relations entre elles ?
La partie suivante permettra de répondre à plusieurs questions qui n’ont pas encore été
abordées spécifiquement dans la recherche concernant les vendeurs :
- Les meilleurs vendeurs, c’est-à-dire ceux qui sont au-delà des standards attendus de
performance (« Performants »), partagent-ils des traits de personnalité particuliers, en
l’occurrence, l’esprit de compétition, la rigueur, l’estime de soi et l’efficacité
199
personnelle ? La même analyse sur une population de vendeurs dans les standards
attendus de performance (« Standards ») donne-t-elle des résultats différents et de quel
ordre ?
- Pour ces deux types de population, la force de ces variables est-elle identique ?
- Les relations entre ces traits de personnalité et l’effort et la performance sont-elles
spécifiques pour ces vendeurs Performants, par rapport aux autres vendeurs
Standards ?
- La situation de plateau de carrière pour les vendeurs Performants modifie-t-elle le
pouvoir explicatif de ces variables et leurs relations entre elles ? Quand est-il par
ailleurs pour les Standards en situation de plateau de carrière ?
- Si l’on peut distinguer les vendeurs Performants en situation de plateau de carrière
selon des tranches d’âge, le pouvoir explicatif de ces variables et leurs relations entre
elles, sont-ils différents d’une analyse globale par catégorie de performance des
vendeurs ? Qu’en est-il aussi par ailleurs pour les mêmes tranches d’âge de vendeurs
Standards en situation de plateau ?
Nous verrons de quelle manière nous pourrons répondre à ces questions dans la seconde partie
qui suit.
200

Deuxième partie
Méthodologie ; Résultats et Mise en

perspective des résultats de la recherche
201

Cette seconde partie traitera plus spécifiquement de la recherche principale de cette thèse.
Dans un premier temps, nous préciserons la population étudiée et les raisons de ce choix
d’une population de vendeurs industriels.
Ensuite, dans un second temps, nous aborderons la sélection des échelles de mesure,
l’opérationnalisation des variables étudiées et l’élaboration du questionnaire de recherche.
Dans un troisième temps, nous nous attacherons, au travers d’une analyse exploratoire, à
préciser les qualités psychométriques des échelles de mesure sélectionnées, sur la base d’un
échantillon visant à pré-tester ces échelles de mesure.
Ainsi, pourrons-nous aborder dans un quatrième temps, au travers d’une analyse
confirmatoire, la validité du modèle conceptuel qui a été proposé précédemment, ainsi que le
test des hypothèses de recherche qui ont été formulées. Cette analyse confirmatoire se fera sur
la base d’un nouvel échantillon.
Puis, dans un dernier chapitre, nous discuterons les résultats obtenus et présenterons les
implications managériales qui peuvent s’ensuivre et nous terminerons par les limites de cette
étude et les voies de recherche qui peuvent de présenter.
Nous pouvons illustrer ainsi le processus que nous proposons :
202

203

204

205

Chapitre VI : La construction du matériel expérimental et le choix des

échelles de mesure
Chapitre VI : La construction du matériel expérimental et le choix des échelles de mesure
Dans ce chapitre, nous allons d’une part, expliquer le choix de la population étudiée, puis
d’autre part, présenter les échelles de mesure et l’opérationnalisation des variables.
6.1. Le choix de la population étudiée
Les vendeurs que nous prenons en compte sont les vendeurs salariés. En effet, les vendeurs à
statut particulier (VRP ou agent commercial par exemple) offrent peu d’intérêt pour notre
propos, en ce sens qu’ils ont la particularité d’être propriétaires de leur clientèle et sont
rémunérés essentiellement à la commission. Cette approche patrimoniale du portefeuille
clients induit un rapport très spécifique à l’entreprise et des ressorts motivationnels
particuliers, qui sont essentiellement financiers, de développement du portefeuille clients et de
développement du chiffre d’affaires. Par ailleurs, leur rôle essentiel reste un rôle de preneur
d’ordres et les modifications dans les stratégies marketing les concernent plutôt à la marge,
notamment à cause du contexte légal dans lequel évolue leur relation avec l’entreprise. En
outre, ces vendeurs sont en quelque sorte des entrepreneurs individuels, qui sont
marginalement intégrés dans un groupe ou une équipe de vente ; l’implication
organisationnelle, l’engagement au poste et la relation sociale au sein de l’organisation sont
donc très spécifiques. Par ailleurs, leur rôle d’interface et de position centrale dans la relation
client reste faible, par rapport aux vendeurs salariés.
La population des vendeurs est très variée comme le montrent les taxonomies à ce sujet
(Desormeaux, 1987 ; McMurray, 1961 ; Moncrief, 1986 ; Newton, 1973). Pour ce qui
concerne la vente en B to B, (ou vente industrielle), les typologies de vendeurs suivantes sont
concernées (Churchill et al., 2006) :
- Le vendeur de services à la distribution (exemple : le vendeur dans l’univers des
produits de grande consommation -PGC-).
- Le vendeur missionnaire (exemple : le visiteur médical ou le vendeur en CHR).
- Le vendeur technique (exemple : le vendeur de photocopieurs ou le vendeur de
prestations et/ou de solutions transports ou supply chain).
- Le vendeur new business (exemple : le vendeur qui développe son compte de façon
intensive, afin d’élargir son influence et/ou de trouver de nouvelles sources d’affaires).
207

Pour ce qui concerne les types d’organisations commerciales, la vente en B to B est reconnue
comme étant plus complexe que la vente en B to C (Churchill et al., 2006) et, de la même
manière, ce type de vente requiert de la part du vendeur l’utilisation de stratégies de vente et
de techniques de négociation également plus complexes (la plupart des articles de recherche
consacrés à la force de vente concernent les vendeurs industriels et, plus rarement, les
vendeurs sédentaires). Cette complexité peut s’analyser sous l’angle des facteurs
environnementaux (territoire de vente, forces concurrentielles…), sous l’angle des facteurs
organisationnels (stratégies de l’entreprise, parts de marché, pratiques managériales…), sous
l’angle des facteurs personnel (capacités commerciales -dont la vente adaptative-, relations
interpersonnelles, caractéristiques personnelles…) et, sous l’angle du poste lui-même
(contenu, variété, challenges offerts…). Les rapports entre ces différents facteurs et la
performance sont positifs (Bagozzi, 1978 ; Cron et Slocum, 1986 ; Durrieu, 2000 ; Menguc et
Bhuian, 2004 ; Simintiras et al., 1994 ; Smith et Rupp, 2003 ; Tyagi, 1985 ; Weitz, 1981). En
outre, la vente en B to B se déroule habituellement dans un univers concurrentiel plutôt
développé, qui stimule les vendeurs, d’autant plus s’ils ont un esprit de compétition
développé, comme nous l’avons vu précédemment.
Pour ce qui concerne les activités de vente, elles sont identiques à celles qui sont répertoriées
par Churchill et al. (2006) :
- La fonction de vente (activités liées au plan commercial, identification des décideurs,
présentations de ventes, introduction des nouveaux produits…).
- Le travail collaboratif (prise en charge des commandes, logistique et supply-chain,
traitement des litiges…).
- Le service du produit (apprentissage du produit, tests d’installation du produit,
formation du client et des utilisateurs…).
- La gestion de l’information (fourniture d’information technique, information
descendante et ascendante, feedback…).
- Le service du client (gestion du stock, publicité, PLV…).
- Les réunions et conférences (réunions internes et externes, foires et salons…).
- La formation et le recrutement (recrutement et formation de vendeurs…).
- Les relations publiques (invitations clients, évènements…).
- Les déplacements (pour se rendre chez les clients).
- La distribution (relations avec les distributeurs, crédit-client, vente aux
distributeurs…) ;
208

Bien entendu, selon le secteur d’activité et le type de produits, certaines de ces activités sont
plus ou moins développées.
Enfin, dans la vente en B to B, nous retrouvons également la mise en œuvre d’un système de
contrôle de la force de vente, qu’il soit fondé sur le comportement et/ou le résultat (Baldauf et
al., 2001 ; Baldauf et Cravens, 2002 ; Challagalla et Shervani, 1996 ; Piercy et al., 1998 ;
Sprimont, 2003). Ce système de contrôle de la force de vente est d’ailleurs fortement lié à la
performance, comme l’indiquent les recherches indiquées précédemment ; en outre, plus
l’acte de vente est complexe, plus le système de contrôle (fondé sur les comportements) est
primordial.
209

6.2. Définition des variables
Dans notre modèle conceptuel, nous distinguons une variable dépendante principale, la
performance et, une variable dépendante secondaire, l’effort, qui peut également être comme
nous l’avons vu dans la revue de littérature, une variable médiatrice entre certaines variables
indépendantes et la performance.
Les variables indépendantes sont les différents traits de personnalité que nous avons
sélectionnés : l’esprit de compétition, la rigueur, l’estime de soi et l’efficacité personnelle.
Enfin, la situation de plateau de carrière ou de plafonnement est considérée comme une

variable modératrice entre les variables indépendantes et les variables dépendantes.
Notre modèle conceptuel va être testé à plusieurs niveaux, sur la base de comparaisons multi-
groupes :
- Premier niveau :
• les relations entre les variables explicatives et les variables à expliquer et, les
relations entre les variables explicatives entre elles, pour l’ensemble de
l’échantillon.
- Deuxième niveau :
relations entre les variables explicatives entre elles, d’une part, pour la
population des vendeurs « Performants » et, d’autre part, pour la population
des vendeurs « Standards ».
- Troisième niveau :
relations entre les variables explicatives entre elles, d’une part pour la
population des vendeurs « Performants » plafonnés et, d’autre part, pour les
vendeurs « Standards » plafonnés.
210

population des vendeurs « Performants » plafonnés et, d’autre part, pour la

population des vendeurs « Performants » non plafonnés.
population des vendeurs « Standards » plafonnés et, d’autre part, pour la
population des vendeurs « Standards » non plafonnés.
• Les relations entre les variables explicatives et les variables à expliquer et, les
relations entre les variables explicatives entre elles, d’une part, pour les
vendeurs « Performants » non plafonnés et, d’autre part, pour les vendeurs
« Standards » non plafonnés.
- Quatrième niveau :
relations entre les variables explicatives entre elles, d’une part pour la
population des vendeurs « Performants » plafonnés par tranches d’âge
(inférieur ou égal et strictement supérieur à 45 ans) et, d’autre part, pour les
vendeurs « Standards » plafonnés par tranches d’âge (inférieur ou égal et
strictement supérieur à 45 ans).
Une analyse des relations pour les vendeurs non plafonnés « Performants » et « Standards »
présente peu d’intérêt, car elle revient à la même analyse que celle du troisième niveau,
puisque par nature, ces deux catégories ne sont que dans la tranche d’âge inférieure à 45 ans.
211

6.3. Le choix des échelles de mesure et l’opérationnalisation des variables
Nous allons traiter cette partie en présentant le choix des échelles de mesure pour chaque
variable et l’opérationnalisation qui s’ensuit.
6.3.1. La performance
Nous avons vu précédemment les typologies de performance du vendeur (performance des

résultats, performance in-rôle et performance extra-rôle). Néanmoins, l’opérationnalisation de
cette variable va se faire de deux manières : la performance objective, telle qu’elle est
mesurée par l’organisation et, la performance subjective, qui est le niveau de performance
auto-évalué par le vendeur lui-même.
Le tableau ci-dessous présente l’opérationnalisation de la performance dans la recherche sur

la performance des vendeurs :
Tableau 25 : L'opérationnalisation de la performance concernant les vendeurs
Auteurs et nombre Performance objective Performance subjective

d’items
Critères Critères
Quantitatifs Qualitatifs Quantitatifs Qualitatifs
Avila et al. (1988) ; 9
items (source :
x x
Behrman et Perreault,
1982)
Babakus et al.
x
(1994) ; 6 items
Bagozzi R. (1978) ; 1
x x
item
Bagozzi R. (1980) ; 1
x x
item
Bartkus et al. (1989) ;
x
2 items
Bashaw R.E., Grant
x
S., (1994); 19 items
212


d’items
Critères Critères
Behrman D.N.,
Perreault Jr W.D., x x x x
(1982); 31 items
Berry D., (1986); 5
x
items
Boles et al., (1995);
x x x x
11 items
Brown S.P., Peterson
x x
R.A, (1994); 5 items
Brown et al., (1998);
x
1 item
Burnthorne Lopez et
al., (2005); 4 items
x
(source Behrman et
Perreault, 1982)
Bush et al., (1990) ;
x
22 items
Chen et al. (2001a) ; 1
x x
item
Chonko et al.,
x x x x
(1986) ; 10 items
Christen et al.,
x
(2006) : 3 items
Cron W.L., Slocum Jr
x x
J.W., (1986) ; 7 items
DeCarlo et al.,
x
(1997) ; 3 items
Dubinsky et al.,
x
(1989) ; 3 items
Grant et al., (2001) ; 9
items (source : x x
Behrman et Perreault)
Herche et al., (1997) ;
31 items (source :
x x
1982)
Ingram et al., (1986) ;
6 items (source :
x x
1982)
Jaramillo F., Mulki
x x
J.P., (2008); 8 items
Jaworski B.J., Kohli
x x
A.K., (1991); 9 items
213


d’items
Critères Critères
Johnston W.J, Kim
x
K., (1994); 4 items
Kangis P., Lago H.,
x x x x
(1997); 181 items
Krishnan et al.,
x
(2002); 3 items
MacKenzie et al.,
x x
(1998); 17 items
Miao C.F., Evans
K.R., (2007); 8 items
x x
(source : Behrman et
Perreault)
Morris et al., (1991);
x x
51 items
Morris et al., (1994);
x x
12 items
Msweli-Mbanga P.,
Tao Lin C., (2003); x x
28 items
Oliver R.L., (1974); 2
x
items
Pettijohn et al.,
x x
(2001); 8 items
Pruden H.O., Peterson
x x
R.A., (1971);
Rentz et al., (2002);
x x
15 items
Rozell et al., (2006); 7
x x
items
Sager J.K., (1991); 1
x
item
Sujan et al., (1994); 7
x x
items
Yilmaz C., (2002); 3
x x
items
Total 17 10 26 21
Nous voyons ainsi qu’en grande partie, les recherches effectuées ont plutôt porté sur une auto-
évaluation par le vendeur de son niveau de performance. Les critères quantitatifs retenus
concernent le niveau de chiffre d’affaires (volume, progression…), le niveau de vente
(volume, progression…), la profitabilité… ; les critères qualitatifs retenus concernent la
214

qualité de la négociation ou de la relation commerciale, sur la qualité de la connaissance des

produits, sur la capacité à dépasser ses objectifs de vente…
Cette proportion importante d’évaluations subjectives peut s’expliquer par le fait qu’il est plus
simple dans la méthodologie de la recherche de questionner directement à ce propos les
vendeurs, plutôt que de passer par le filtre de l’évaluation de la supervision, qui peut être
réticente à communiquer le niveau de performance évaluée de sa force de vente et ainsi, à
établir un classement formel ou informel de la force de vente.
C’est pourquoi, dans le cadre de cette recherche, nous avons désiré approcher la performance
du vendeur sous les deux angles de la performance objective et de la performance subjective.
Pour ce qui concerne la performance objective, elle est définie par l’organisation selon ses
propres critères (quantitatifs et/ou qualitatifs) et dans le cadre du processus formalisé
d’évaluation de la performance des vendeurs (évaluations trimestrielles, semestrielles et
annuelles). Il est ainsi demandé aux entreprises participantes de distinguer deux catégories de
vendeurs : les meilleurs vendeurs (« Performants ») et les autres vendeurs (« Standards »).
Quant à la performance subjective, elle est donc auto-évaluée par le vendeur et porte sur des
critères quantitatifs et qualitatifs. Notre choix s’est porté sur l’échelle développée par Sujan et
al. (1994), car 5 des 7 items sont issus de l’échelle de Behrman et Perreault (1982), qui a été
largement validée ; par ailleurs, cette échelle comprend des items quantitatifs et qualitatifs.
D’autre part, il était nécessaire de disposer d’un nombre limité d’items, afin d’avoir un
questionnaire global qui ne soit pas trop long à remplir pour des commerciaux.
Par ailleurs, un item n’a pas été retenu qui est celui qui concerne le niveau de profitabilité des
produits vendus. En effet, dans la vente industrielle qui comporte plusieurs niveaux de
négociation, notamment la négociation au travers de compte-clefs nationaux, le niveau de
profitabilité n’est pas disponible pour le vendeur terrain.
Nous trouverons en annexe 5 ce questionnaire, ainsi que deux autres échelles, à titre
d’exemples complémentaires, en versions originales.
215

6.3.2. L’esprit de compétition
L’échelle de mesure utilisée concerne l’échelle proposée et validée par Ryckman et al. (1996),
qui est la seule échelle de mesure de l’esprit de compétition PDCA (« internalisé »).
Dans cette échelle de mesure les items suivants sont des items inversés :
Item n°2 : « Etre en concurrence ne développe pas la connaissance de soi et des autres ».
Item n°4 : « Etre en concurrence ne m’incite pas à révéler le meilleur de moi-même ».
Item n°6 : « J’aime être en concurrence, parce que ça me permet de me sentir meilleur(e) que
les autres ».
Item n°7 : « Je ne pense pas qu’être en concurrence soit un moyen valable de mieux se
connaître soi-même et de mieux connaître les autres ».
Item n°11 : « Etre en concurrence ne m’aide pas à développer davantage mes capacités ».
Nous trouverons cette échelle en version originale en annexe 6, accompagnée à titre

d’exemple de l’échelle de Brown et Peterson (1994) et Brown et al. (1998) sur l’esprit de
compétition.
6.3.3. L’effort
Deux échelles de mesure sont disponibles : celle de Brown et Peterson (1994) et celle de
Sujan et al. (1994). L’échelle de Brown et Peterson (1994) a ceci de particulier que le vendeur
évalue son niveau d’effort de façon bipolaire, en le comparant soit par rapport au meilleur
niveau d’effort dans l’entreprise, soit par rapport au moindre niveau d’effort. Par ailleurs, les
items mesurés dans cette échelle sont très génériques et très rattachés à la notion de temps de
travail.
Notre choix s’est porté plus naturellement sur l’échelle de Sujan et al . (1994), qui prend
également en compte la notion de temps de travail, mais sans donner de nombre d’heures
travaillées et, qui aborde l’effort sous l’angle de l’effort déployé dans la relation commerciale
avec le client. L’effort est donc moins le temps passé au travail, que l’énergie dépensée afin
d’atteindre un objectif.
Nous trouverons ces deux échelles en version originale en annexe 7.
216

6.3.4. L’efficacité personnelle
Nous avons vu dans la partie précédente que la mesure de l’efficacité personnelle peut être
réalisée de nombreuses manières et, il serait intéressant d’utiliser une échelle validée dans une
recherche concernant les vendeurs. C’est pourquoi, notre choix s’est naturellement porté sur
l’échelle de 7 items utilisée par Sujan et al. (1994), plutôt que sur celle de Krishnan et al.
(2002), qui ne compte que 4 items. A ce propos, il convient de noter que l’échelle utilisée par
ces auteurs est adaptée d’une part, de l’échelle utilisée par Sujan et al. (1994) et, d’autre part,
de l’échelle utilisée par Chowdhury (1993) et qui comporte 20 items. En outre, l’échelle
utilisée par Sujan et al. (1994) se fonde sur celle de Chowdhury (1993).
Dans cette échelle de mesure, les items suivants sont des items inversés :
Item n°2 : « J’ai du mal à mettre la pression à un client ».
Item n°4 : « Je trouve difficile de convaincre un client qui a un point de vue différent du
mien ».
Item n°5 : « Je n’ai pas un tempérament très adapté au métier de vendeur ».
Cette échelle figure dans sa version originale en annexe 8, ainsi que, pour information, celle
de Chowdhury (1993).
6.3.5. La rigueur
Dans la mesure des Big Five, l’échelle la plus couramment utilisée est celle du NEO PI-R/
NEO FFI (Costa et McCrae, 1992). Cependant, l’adaptateur pour la France de ces inventaires
de personnalité n’en détient pas les droits, qui appartiennent aux Editions Hogrefe France.
Malgré de multiples contacts avec leur représentante en France, il n’a pas été possible d’avoir
accès à l’un ou l’autre de ces deux inventaires. En outre, l’adaptateur pour la France nous a
précisé que PAR, l’éditeur américain qui détient les droits de copyright, interdit d’extraire une
partie de l’inventaire, comme cela aurait du être nécessaire pour n’utiliser que les items qui se
rapportent à la rigueur.
Néanmoins, un autre inventaire de personnalité qui a été validé pour la population française
est disponible ; il s’agit du Big Five Questionnaire (BFQ) de Caprara et al. (1993, 2000,
217

2001), que nous avons évoqué précédemment. Dans cet inventaire, il est possible de n’utiliser
que les items concernant la rigueur (15), qui sont très clairement répertoriés.
Item n°4 : « Face à de gros obstacles, il ne faut pas insister pour poursuivre ses objectifs ».
Item n°6 : « Je ne pense pas qu’il faille aller au-delà des limites de ses forces, même s’il y a
une échéance à respecter ».
Item n°9 : « Quand quelque chose bloque mes projets, je n’insiste pas et j’entreprends autre
chose ».
Item n°11 : « Il est inutile de s’engager de trop, car on ne parvient jamais à la perfection ».
Item n°13 : « Si les choses ne vont pas immédiatement comme il faut, je n’insiste pas
longtemps ».
Item n°15 : « Quand je commence à faire quelque chose, je ne sais jamais si j’irai jusqu’au
bout ».
Cette échelle est présentée en annexe 9, dans sa version française validée.
6.3.6. L’estime de soi
L’estime de soi globale se mesure au travers de l’échelle de Rosenberg (RSES) 90. Cette
échelle de 10 items est disponible dans une version française validée (Aluja et al., 2007 ;
Schmitt et Allik, 2005).
Item n°4 : « Je pense que je n’ai pas à être fier(e) de beaucoup de choses ».
Item n°7 : « J’aimerais avoir plus de respect pour moi-même ».
Item n°8 : « Je me sens inutile parfois ».
Cette échelle est présentée en annexe 10.

90
Rosenberg M. (1965), op.cit.
218

6.3.7 Le plateau de carrière
L’échelle du plateau de carrière est issue des travaux de Roger et Tremblay (1998) et
Tremblay et Roger (1995b) et elle mesure le plateau subjectif sous deux angles : le plateau
structurel (items 1 à 3) et le plateau de contenu ou l’intérêt du travail (items 4 à 8).
Item n°1 : « Mes chance d’avancement dans cette entreprise sont limitées ».
Item n°2 : « J’ai atteint un point dans cette entreprise où je ne m’attends pas à progresser
davantage ».
Item n°3 : « Il y a peu de chance que j’obtienne une progression dans cette entreprise ».
Item n°4 : « Mon emploi est devenu routinier ».
Cette échelle est présentée en annexe 11.
Le plafonnement objectif est mesuré par l’ancienneté dans le poste de vendeur ou l’ancienneté
dans la fonction Vente ; ainsi, un vendeur qui est vendeur depuis 6 années ou plus peut-il être
considéré comme plafonné. En effet, Nicholson (1993) recommande de prendre la durée
moyenne ou normale dans le poste pour déterminer le plateau objectif, plutôt qu’une durée
arbitraire de 5 ou 7 ans. Cependant, cette remarque s’applique aux positions de management
et, concernant les vendeurs, il s’agit d’un poste d’entrée dans l’organisation. En pratique, les
entreprises font évoluer leurs vendeurs entre trois et cinq ans au grand maximum, si bien que
les vendeurs qui sont encore à ce poste au-delà d’une ancienneté de 5 ans sont amenés à y
rester. Par ailleurs, si une entreprise embauche un vendeur qui a déjà une première expérience,
elle le fera évoluer très rapidement (dans les 12 à 18 mois) si elle estime que c’est un vendeur
évolutif, sinon, il restera à ce niveau de poste.
En résumé, nous trouverons ci-après un tableau récapitulatif des instruments de mesure

mobilisés :
219

Tableau 26 : Synthèse des instruments de mesure mobilisés
Concept Nombre d’items Auteur

Variable à expliquer
Performance objective 0 Déterminée par l’entreprise
Performance subjective 6 Sujan et al. (1994) (source :
Behrman et Perreault (1982)
Effort 5 Sujan et al . (1994)
Variables explicatives
Esprit de compétition 16 Ryckman et al. (1996)
Rigueur 15 Caprara et al. (1993, 2001)
Efficacité personnelle 7 Sujan et al. (1994)
Estime de soi 10 Aluja et al., 2007 ; Schmitt et Allik,
2005
Variable modératrice
Plateau de carrière objectif 1 Déterminé par l’ancienneté dans la
fonction Vente (> 5 ans)
Plateau de carrière subjectif 8 Roger et Tremblay (1998) ;
Tremblay et Roger (1995b)
220

6.4. Le développement du questionnaire
Nous avons vu précédemment que certaines des échelles utilisées ont déjà été traduites en
français et validées lors de recherches antérieures. En revanche, certaines échelles n’ont pas
été traduites en français et la question de la traduction se pose. Par ailleurs, même si certaines
échelles ont déjà été largement validées, il conviendra de s’assurer de la cohérence globale du
questionnaire (Evrard et al., 2003 ; Thiétart, 2003), ce qui sera abordé dans le chapitre
suivant.
Comme il a été indiqué plus haut, les seules échelles de mesure disponibles en français sont
celles concernant la rigueur, l’estime de soi et le plateau de carrière. Les échelles concernant
la performance subjective, l’esprit de compétition, l’effort et l’efficacité personnelle sont en
anglais et doivent donc être traduites en français.
6.4.1. Le processus de traduction
Afin d’éviter les inconvénients inhérents à la méthode de « back-translation » (Brislin, 1986 ;

Harkness et al., 2003), nous avons opté pour la méthodologie de traduction parallèle suivante :
221

Il est important d’avoir des traducteurs qui maîtrisent aussi bien l’anglais que le français, mais
aussi, qui soient capables de comprendre certaines spécificités de formulation propres aux
Sciences de gestion (Hambleton, 2001). Ainsi, notre pool de traducteurs était-il constitué de
deux traducteurs bilingues (un de langue de maternelle anglaise et un éduqué en langue
anglaise) et de deux traducteurs, Enseignants-chercheurs en Sciences de gestion. Chaque
traducteur a été informé du thème et du cadre de cette recherche, afin bien prendre en compte
ces éléments de contexte. Pour ce qui concerne la traduction finale, une attention particulière
a été attachée à une formulation dans un langage à la fois courant et adapté à la population
commerciale, ainsi qu’à une sémantique habituelle dans ce contexte professionnel
(Hambleton, 2001). C’est pourquoi un niveau de filtre complémentaire a été choisi.
6.4.2. La validation du questionnaire par des experts
Afin de disposer d’un questionnaire qui soit facilement compréhensible par la population
étudiée et qui donne un sentiment d’accessibilité, le questionnaire a été présenté à des experts
issus du monde professionnel (le questionnaire qui leur a été soumis est présenté en annexe
12).
A ce titre, trois Directeurs commerciaux, un Directeur des ventes et deux Directeur des
Ressources Humaines ont apporté leurs commentaires sur ce questionnaire.
Il en ressort les éléments suivants :
- Modification des items 1, 2 et 4 de la performance subjective.
- Modifications de tous les items de l’esprit de compétition (abandon de la terminologie
de compétition au profit de celle de concurrence).
- Modification des items 1, 2, 5, 6 et 7 de l’efficacité personnelle.
- Modification des 3 items de l’effort.
- Pour la formation initiale, le terme « Autodidacte » a été remplacé par « Etudes
secondaires », qui est apparu plus valorisant pour les répondants concernés.
- Pour l’estime de soi, deux items ont été supprimés, qui ont fait l’unanimité contre
eux : « Tout bien considéré, je suis incité à penser que je suis un raté » et « Parfois, je
pense que je suis bon à rien ». Ces items ont été perçus comme étant particulièrement
négatifs, voire offensants.
222

A la suite de la prise en compte de ces commentaires, un nouveau questionnaire a été établi

(Cf. annexe 13). Par ailleurs, afin de disposer d’au moins cinq items pour la mesure de
l’effort, deux nouveaux items ont été rajoutés, qui sont une formulation différente d’items
existants (Brislin, 1986 ; Evrard et al., 2003 ; Thiétart, 2003). En l’occurrence, il s’agit des
items « Je fais tout mon possible pour être sûr(e) d’atteindre l’objectif fixé » et « Je suis
persévérant(e) face à un interlocuteur intransigeant ». Ces deux nouveaux items ont également
été validés par les experts.
6.4.3. Le questionnaire finalisé
Ce questionnaire finalisé (Cf. annexe 13) a été ensuite présenté pour validation finale à deux
des directeurs commerciaux du groupe d’expert indiqué précédemment, qui n’ont apporté
aucune remarque complémentaire.
Ce questionnaire a été bâti afin de mesurer les items sur une échelle de Likert (1932) en 7
points :
Pas du Pas Plutôt pas Ni Plutôt D’accord Tout à fait

tout d’accord d’accord d’accord, d’accord d’accord
d’accord ni pas
d’accord
Une échelle en 7 points a été préférée à une échelle en 5 points, car elle offre plus de variance
(Dawes, 2008 ; Evrard et al., 2003). Dans un souci de neutralité et de symétrie, les réponses
négatives et les réponses positives ont été placées autour d’un point médian central.
Par ailleurs, afin de faciliter à la fois la lecture et la réponse aux questions, pour une
population qui n’est pas habituée à ce style de questionnaire de recherche, il a semblé
préférable d’indiquer constamment et clairement en haut de tableau chacun des échelons de
cette échelle de Likert.
La forme, l’ordre et le sens des propositions sont alternés afin de limiter les effets de
lassitude, de halo ou de contamination. L’effet de halo se produit lorsque une suite de
questions sont posées dans le même sens ; la personne interrogée peut alors avoir tendance à
répondre toujours de la même manière, alors que l’effet de contamination concerne
l’influence directe d’une question sur les questions suivantes. Malgré cela, il est fort probable
223

que la proximité physique et sémantique des questions n’a probablement pas permis d’éviter
totalement ces biais.
Le questionnaire est organisé en huit groupes de questions. Ces parties sont structurées selon
le principe de l’entonnoir, en allant progressivement vers les questions qui induisent le plus
d’implication.
Les huit groupes de questions sont organisés comme suit :
- Groupe 1 : données personnelles (qualification du répondant). La réponse à la question
4 « Quelle est votre ancienneté dans la fonction Vente » permettra de déterminer la
situation de non-plateau objectif (réponses 1 et 2) et la situation de plateau objectif
(réponses 3, 4 et 5).
- Groupe 2 : performance subjective.
- Groupe 3 : esprit de compétition.
- Groupe 4 : effort.
- Groupe 5 : efficacité personnelle.
- Groupe 6 : rigueur.
- Groupe 7 : estime de soi.
- Groupe 8 : plateau subjectif.
Le questionnaire qui se présente physiquement en cliquant sur le lien Internet est un

questionnaire noir sur fond blanc, où chaque groupe de questions est clairement identifié, par
une accroche qui correspond à une question, en-dessous de laquelle sont placées les
différentes propositions. Afin de faciliter la lecture et la réponse, deux bandeaux sont
alternés : jaune clair pour les propositions impaires et blanc pour les propositions paires.
Chaque fois qu’il est répondu à une proposition, la réponse apparaît sous forme de gros point
noir, ce qui permet une démarche pas à pas facilitée. Afin d’éviter les réponses manquantes, le
passage à la page suivante ne peut se faire que si une réponse a été apportée à toutes les
propositions.
224

6.5. Le pré-test et la qualité des instruments de mesure
Le questionnaire qui a été validé lors de l’étape précédente a ensuite été pré-testé dans les
conditions de réalisation suivantes.
6.5.1. L’échantillon-test et l’administration du questionnaire
Ce questionnaire a été administré via la ressource de support de questionnaires de recherche

sur le Web « SurveyMonkey », qui permet d’envoyer aux répondants un lien Internet sur
lequel il suffit de cliquer pour avoir accès au questionnaire (questionnaire en annexe 13). Ce
lien Internet a été envoyé par email à différents membres d’un réseau personnel et
professionnel. Cet email présentait le contexte de cette recherche et visait à demander au
destinataire de transmettre ce lien Internet à des vendeurs de son organisation. A ce stade, il
n’a été fait aucune distinction entre vendeurs performants et vendeurs standards ; il s’agissait
de tester ce questionnaire auprès d’une population générale de vendeurs.
Tous les destinataires n’ont pu répondre favorablement à cette demande et, l’échantillon final
de ce pré-test est de 90 vendeurs répondants, qui sont des vendeurs industriels de l’univers du
B to B. La réponse au questionnaire se faisant sur la base du volontariat et, sans que cela soit
une démarche initiée par l’entreprise, aucun suivi statistique n’a été fait qui permette de
définir le pourcentage de vendeurs répondants, par rapport à l’univers total des répondants.
Par ailleurs, le lien Internet pour la réponse au questionnaire était commun à tous et il n’est
pas possible de distinguer les répondants par entreprise. En effet, s’agissant d’un test du
questionnaire, il nous a semblé inutile d’administrer ce questionnaire avec ce niveau de
précision.
Les données de ce pré-test ont été recueillies entre octobre et décembre 2008.
Pour ce qui concerne la taille de cet échantillon, la norme admise la plus souple est de cinq
répondants par item (Hair et al., 1998). L’échelle contenant le plus d’items en comprend 16
(esprit de compétition), ce qui induirait un échantillon minimum de 80 répondants.
225

Tableau 27 : Composition de l'échantillon de convenance du pré-test
Donnée Nombre Pourcentage

Age
Moins de 30 ans 21 23%
30 à 45 ans 47 52%
46 à 55 ans 18 20%
Plus de 55 ans 4 5%
Sexe
Femme 27 30%
Homme 63 70%
Ancienneté dans la fonction Vente
Moins de 12 mois 2 2%
1 à 5 ans 16 18%
6 à 15 ans 39 43%
16 à 25 ans 20 22%
Plus de 25 ans 13 15%
Total 90
6.5.2. Le recueil des résultats
Toutes les réponses au questionnaire de recherche ont été faites sur le logiciel d’enquêtes de
SurveyMonkey. Ce fournisseur de support aux études permet ensuite de rassembler ces
résultats dans un fichier Excel, qui sera ensuite exploité en utilisant le logiciel SPSS.
6.5.3. La qualité des données
226

Afin de présenter les données récoltées sur ce premier échantillon (n = 90), nous allons
indiquer dans le tableau ci-après des mesures de la tendance centrale, de la dispersion et la
distribution.
La distribution sera dite normale, si les coefficients d’asymétrie et d’aplatissement sont
chacun <-2 et >2 (Tassi, 2004 ; Volle, 1997).
Tableau 28 : Présentation de la qualité des données
Performance subjective
Statistiques descriptives
N Minimum Maximum Moyenne Ecart type Variance Asymétrie Kurtosis

StatistiqueStatistiqueStatistiqueStatistiqueStatistiqueStatistiqueStatistiqueErreur stdStatistiqueErreur std
Perf subj 90 1,00 4,00 1,8111 ,76282 ,582 ,491 ,254 -,615 ,503
PERF2 90 1,00 6,00 2,2556 1,04463 1,091 ,978 ,254 1,997 ,503
PERF3 90 1,00 5,00 2,3667 1,07526 1,156 ,382 ,254 -,463 ,503
PERF4 90 1,00 7,00 2,1889 1,13072 1,279 1,049 ,254 2,138 ,503
PERF5 90 1,00 6,00 2,6444 1,26590 1,602 ,364 ,254 -,672 ,503
PERF6 90 1,00 7,00 2,3111 1,32092 1,745 ,899 ,254 ,562 ,503
N valide (listwis 90
Hormis pour l’item 1 (« Je contribue à la bonne part de marché de mon entreprise »), la
moyenne et la variance des items sont conformes aux normes. Concernant la symétrie et
l’aplatissement, seul l’item 4 (« J’identifie les acteurs majeurs de mon secteur de vente, puis
j’en fais des clients ») est en-dehors de la norme -2,00 et +2,00.
Effort

Effort 90 1,00 6,00 2,1889 1,05888 1,121 ,773 ,254 ,770 ,503
EFFORT2 90 1,00 5,00 1,8000 ,92651 ,858 1,106 ,254 ,856 ,503
EFFORT3 90 1,00 4,00 1,8333 ,81074 ,657 ,575 ,254 -,518 ,503
EFFORT4 90 1,00 5,00 1,6667 ,79323 ,629 1,228 ,254 2,078 ,503
EFFORT5 90 1,00 5,00 1,7667 ,91246 ,833 1,301 ,254 1,939 ,503
227

Les indicateurs de moyenne et de variance sont corrects. Seul l’item 4 (« Je fais tout mon
possible pour être sûr d’atteindre l’objectif fixé ») est au-delà de +2,00.

Esprit compet 90 1,00 7,00 2,3444 1,30824 1,711 1,396 ,254 2,521 ,503
COMPET2 90 1,00 7,00 2,7556 1,53836 2,367 ,763 ,254 -,132 ,503
COMPET3 90 1,00 7,00 3,3778 1,52564 2,328 ,267 ,254 -,467 ,503
COMPET4 90 1,00 7,00 2,5556 1,41510 2,002 ,882 ,254 ,445 ,503
COMPET5 90 1,00 7,00 2,4778 1,35934 1,848 1,160 ,254 1,707 ,503
COMPET6 90 1,00 7,00 4,3667 1,50243 2,257 -,571 ,254 ,143 ,503
COMPET7 90 1,00 7,00 3,0667 1,59212 2,535 ,486 ,254 -,555 ,503
COMPET8 90 1,00 7,00 3,0222 1,40607 1,977 ,505 ,254 -,015 ,503
COMPET9 90 1,00 7,00 2,8111 1,26219 1,593 ,605 ,254 ,716 ,503
COMPET10 90 1,00 6,00 2,5444 1,13337 1,285 ,645 ,254 ,595 ,503
COMPET11 90 1,00 6,00 2,8000 1,45494 2,117 ,648 ,254 -,374 ,503
COMPET12 90 1,00 7,00 3,4556 1,97832 3,914 ,410 ,254 -,937 ,503
COMPET13 90 1,00 7,00 3,5889 1,56431 2,447 ,498 ,254 ,016 ,503
COMPET14 90 1,00 7,00 3,0333 1,45687 2,122 ,833 ,254 ,903 ,503
COMPET15 90 1,00 7,00 2,8333 1,40024 1,961 ,781 ,254 ,712 ,503
COMPET16 90 1,00 7,00 4,3000 1,53937 2,370 ,141 ,254 -,196 ,503
Les indicateurs de moyenne et de variance sont bons. Seul l’item 1 (« J’aime être en
concurrence parce que c’est l’occasion de découvrir mes capacités ») est au-delà de +2,00.
La rigueur
228


Rigueur 90 1,00 6,00 2,3000 1,01062 1,021 ,966 ,254 1,517 ,503
RIG2 90 1,00 6,00 2,2111 ,95393 ,910 ,832 ,254 1,571 ,503
RIG3 90 1,00 6,00 2,3444 1,22851 1,509 ,759 ,254 ,249 ,503
RIG4 90 1,00 6,00 2,7333 1,39663 1,951 ,593 ,254 -,326 ,503
RIG5 90 1,00 6,00 2,3889 1,07781 1,162 ,597 ,254 ,244 ,503
RIG6 90 1,00 7,00 3,9111 1,81532 3,295 -,026 ,254 -,834 ,503
RIG7 90 1,00 7,00 2,8222 1,25937 1,586 ,655 ,254 ,652 ,503
RIG8 90 1,00 7,00 3,1889 1,44482 2,088 ,416 ,254 -,305 ,503
RIG9 90 1,00 7,00 3,2222 1,45940 2,130 ,579 ,254 -,246 ,503
RIG10 90 1,00 7,00 2,5444 1,27342 1,622 ,950 ,254 1,241 ,503
RIG11 90 1,00 7,00 3,1000 1,67634 2,810 ,702 ,254 -,345 ,503
RIG12 90 1,00 7,00 2,5222 1,15367 1,331 ,843 ,254 1,749 ,503
RIG13 90 1,00 5,00 2,2444 1,06329 1,131 ,582 ,254 -,188 ,503
RIG14 90 1,00 7,00 2,3000 1,14607 1,313 1,446 ,254 3,180 ,503
RIG15 90 1,00 5,00 2,2889 1,08353 1,174 ,644 ,254 -,063 ,503
Les indicateurs de moyenne et de variance sont bons. Seul l’item 14 (« Je ne suis satisfait que
lorsque je vois le résultat de ce que j’avais prévu ») est très au-delà de +2,00.
L’estime de soi

Estime soi 90 1,00 4,00 1,9333 ,85853 ,737 ,784 ,254 ,165 ,503
ESTI2 90 1,00 4,00 1,9111 ,75913 ,576 ,624 ,254 ,298 ,503
ESTI3 90 1,00 6,00 2,0667 1,06844 1,142 1,278 ,254 1,795 ,503
ESTI4 90 1,00 7,00 2,8111 1,62075 2,627 ,751 ,254 -,176 ,503
ESTI5 90 1,00 7,00 2,6556 1,22851 1,509 ,579 ,254 ,299 ,503
ESTI6 90 1,00 7,00 2,6778 1,16915 1,367 ,745 ,254 1,038 ,503
ESTI7 90 1,00 7,00 3,4111 1,77937 3,166 ,113 ,254 -1,102 ,503
ESTI8 90 1,00 7,00 2,5778 1,65562 2,741 ,749 ,254 -,679 ,503
Les indicateurs de moyenne et de variance sont acceptables, de même que ceux qui
concernent la symétrie et l’aplatissement.
229


Efficacité perso 90 1,00 5,00 2,3889 ,85715 ,735 ,354 ,254 ,089 ,503
EFFI2 90 1,00 6,00 3,3556 1,54564 2,389 ,109 ,254 -1,185 ,503
EFFI3 90 1,00 5,00 2,4222 ,88658 ,786 ,439 ,254 ,386 ,503
EFFI4 90 1,00 6,00 3,2333 1,49944 2,248 ,327 ,254 -1,102 ,503
EFFI5 90 1,00 6,00 2,0667 1,28780 1,658 1,455 ,254 1,668 ,503
EFFI6 90 1,00 4,00 2,2778 ,86151 ,742 -,035 ,254 -,833 ,503
EFFI7 90 1,00 6,00 2,2444 ,90332 ,816 ,895 ,254 2,664 ,503
Les indicateurs de moyenne et de variance sont acceptables, de même que ceux qui
230

Le plateau subjectif

Plateau 90 1,00 7,00 4,4778 1,85562 3,443 -,320 ,254 -,936 ,503
PLAT2 90 1,00 7,00 3,9667 1,88697 3,561 ,141 ,254 -1,077 ,503
PLAT3 90 1,00 7,00 3,9889 1,80196 3,247 ,099 ,254 -,925 ,503
PLAT4 90 1,00 7,00 2,9667 1,79544 3,224 ,849 ,254 -,307 ,503
PLAT5 90 1,00 6,00 2,3333 1,10158 1,213 1,106 ,254 2,229 ,503
PLAT6 90 1,00 6,00 2,1556 1,01573 1,032 1,062 ,254 1,869 ,503
PLAT7 90 1,00 6,00 2,4778 1,21994 1,488 ,907 ,254 ,700 ,503
PLAT8 90 1,00 7,00 3,0889 1,56251 2,441 ,880 ,254 ,227 ,503
Les indicateurs de moyenne et de variance sont dans la norme, de même que ceux qui
6.5.4. Les qualités psychométriques des instruments de mesure
En préambule, il convient de préciser que toutes les échelles que nous avons utilisées ont déjà
été validées dans la littérature. Cependant, ces échelles ont été validées dans des contextes
différents et, dans cette phase d’analyse exploratoire, l’objectif que nous poursuivons est de
vérifier que nous retrouvons bien les dimensions observées dans la littérature, pour les
échelles qui ont été traduites et qu’ainsi, la structure du construit soit vérifiée.
La validation d’un questionnaire consiste à tester les instruments de mesure utilisés, qui
doivent répondre à deux principaux critères : la fiabilité et la validité. La fiabilité renvoie à la
cohérence entre les items censés mesurer le même concept alors que la validité désigne la
capacité d’un instrument de mesure à appréhender un phénomène (Hair et al, 1998).
Pour étudier la structure des échelles de mesure, une analyse factorielle (méthode de l’analyse
en composantes principales, ACP) est conduite, qui permettra de tester l’homogénéité des
instruments de mesure.
231

Chacune des échelles de mesure est soumise à une ACP qui permet de vérifier la structure du
construit mesuré. Lorsque le construit est unidimensionnel, elle fera ressortir un seul facteur et
plusieurs dans le cas de multi-dimensionnalité.
Afin de valider les qualités psychométriques des échelles de ce pré-test, nous avons procédé à
plusieurs mesures, en utilisant le logiciel SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) :
La factorisation des données

Afin de vérifier que les données sont factorisables et qu’elles forment un ensemble
suffisamment cohérent pour qu’il soit pertinent d’y chercher des dimensions communes qui
aient un sens économique et qui ne soient pas des artéfacts statistiques (Evrard et al., 2003),
nous allons utiliser les deux tests disponibles : le test de sphéricité de Bartlett et le test MSA
(Measure of Sampling Adequacy) de Kaiser, Meyer et Olkin, dit KMO.
Le test de sphéricité de Bartlett permet d’effectuer un test sur l’ensemble de la matrice des
corrélations et permet d’observer ainsi, si les réponses sont suffisamment corrélées.
Néanmoins, ce test est sensible à la taille de l’échantillon (plus l’échantillon est grand, plus
sont grandes les chances de rejeter l’hypothèse nulle selon laquelle la matrice de corrélation
observée serait une matrice d’identité -matrice de corrélation ne contenant que des valeurs
0.0, sauf pour la présence des valeurs 1.0 dans la diagonale-.
Le test MSA compare les magnitudes des coefficients de corrélation observées avec celle des
coefficients partiels. Le coefficient obtenu doit être supérieur à 0,50 pour être acceptable et, la
qualité s’accroît en tendant vers 1. Kaiser (1974) suggère une gradation selon les points de
référence suivants : inacceptable en-dessous de 0,50, médiocre entre 0,50 et 0,60, moyen entre
0,60 et 0,70, bien entre 0,70 et 0,80, très bien entre 0,80 et 0,90 et excellent au-delà de 0,90.
La dimensionnalité de l’échelle de mesure

L’analyse factorielle permet de vérifier la dimensionnalité de l’échelle. Pour les échelles
standardisées, chacune des mesures apparaissant dans la matrice de corrélation a une variance
de 1.0 et la variance totale dans la matrice correspond à la somme des variances de chaque
variable. La répartition de la variance totale est répartie entre les différentes composantes que
l’on désire extraire. La répartition de la variance totale se calcule à partir de la valeur propre
(ou eigenvalue) de chaque composante. L’algorithme utilisé en ACP fait en sorte de
232

maximiser la variance expliquée par la première composante. La deuxième composante

extraite vient expliquer une portion additionnelle de variance, indépendante de la première et,
correspond à une proportion plus faible que la précédente. Selon Kaiser (1960), l’extraction
des composantes doit s’arrêter dès qu’une valeur propre devient inférieure à 1.0. En outre, les
facteurs doivent restituer un minimum de 50% de la variance.
La structuration des items

Il s’agit de retenir des items qui sont fortement corrélés avec les facteurs jugés les plis
importants (Evrard et al., 2003). A ce propos, deux indices pourront être utilisés :
- La qualité de représentation de chaque item avec la solution factorielle initiale (la
communalité). , qui doit être examinée avant l’extraction du nombre restreint de
facteurs. Selon Igalens et Roussel (1998), les items qui ont une variance expliquée par
les axes principaux inférieure à 0,40 doivent être éliminés. Le niveau de représentation
est considéré comme moyen pour un seuil de 0,40, bon pour un seuil de 0,65 et
excellent lorsqu’il dépasse 0,80 (Evrard et al., 2003).
- La contribution factorielle de chaque item à la solution factorielle initiale après
rotation. Après la détermination du nombre d’axes à retenir, la rotation permet
d’augmenter la valeur des coefficients de corrélation de certains items avec ces axes et
ainsi de simplifier la structure obtenue. Deux grands types de rotation sont notamment
utilisés : la rotation orthogonale (Varimax) pour laquelle les axes de référence sont
déplacés en maintenant l’angle de 90° qui les sépare, préservant ainsi l’indépendance
des composantes ; la rotation oblique (Oblimin) qui déplace les axes de référence en
augmentant ou en diminuant l’angle qu’ils forment entre eux. Certains auteurs
critiquent l’approche oblique qui ajouterait selon eux une transformation artificielle
des données, alors que l’approche orthogonale est mathématiquement beaucoup plus
simple. A l’inverse, les tenants de l’approche oblique affirment qu’elle respecte et
colle beaucoup plus à la réalité des phénomènes étudiés, puisque les construits sont
pratiquement toujours corrélés entre eux. Preacher et MacCallum (2003) jugent
indéfendable d’imposer une structure d’indépendance à des dimensions qui sont
effectivement corrélées. Selon eux, si le chercheur ne sait pas clairement comment les
dimensions sont reliées entre elles, il n’est pas légitime d’assumer qu’elles sont
indépendantes et il sera alors préférable d’examiner la solution oblique et de vérifier
s’il y a une corrélation entre les dimensions extraites, quitte à revenir ensuite à une
233

solution orthogonale, s’il n’y a vraiment pas de corrélation entre les dimensions. Ainsi,
nous procéderons d’abord à une rotation Varimax qui simplifie la structure de la
solution en maximisant la variance des composantes.
Concernant la contribution factorielle, un item doit être éliminé s’il n’a aucune contribution
supérieure à 0,50 sur l’un des facteurs identifiés (Evrard et al., 2003 ; Scarpello et al., 1988)
ou, s’il a des contributions supérieures à 0,30 sur plusieurs facteurs (Blau, 1993 ; Brown,
2006).
L’analyse de cohérence interne

Un instrument est dit fiable si, lorsque l’on mesure plusieurs fois un même phénomène, il
donne les mêmes résultats dans les mêmes circonstances. L’analyse de fiabilité se fait avec le
calcul de l’alpha de Cronbach, qui est un indicateur permettant d’évaluer la cohérence interne
d’un ensemble d’items censé contribuer à mesurer l’analyse d’un phénomène. Selon Evrard et
al. (2003), l’alpha de Cronbach est utilisé après l’analyse factorielle après rotation et épuration
des items. Pour contrôler la fiabilité de l’échelle de mesure, il convient de supprimer les items
qui affaiblissent la valeur de l’alpha de Cronbach en-deçà de 0,70. Concernant une recherche
exploratoire, l’alpha de Cronbach doit être compris entre 0,60 et 0,80.
Nous allons maintenant présenter les résultats pour chacune des variables.
6.5.4.1. La performance subjective
Factorabilité
Tableau 29 : Test de spéricité et indice KMO de l'échelle de mesure de la performance

subjective
234

Indice KMO et test de Bartlett

Mesure de précision de l'échantillonnage de
Kaiser-Meyer-Olkin. ,763
Test de sphéricité de Khi-deux approximé 179,613

Bartlett ddl 15
Signification de Bartlett ,000
L’indice KMO est satisfaisant et le test de sphéricité de Bartlett est significatif.
Dimensionnalité
Tableau 30 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de la performance subjective
Variance totale expliquée
Extraction Sommes des carrés des

Valeurs propres initiales facteurs retenus
% de la % de la
Composante Total variance == % cumulés Total variance == % cumulés
1 3,136 52,268 52,268 3,136 52,268 52,268
2 ,926 15,440 67,708
3 ,608 10,129 77,837
4 ,586 9,772 87,609
5 ,506 8,435 96,044
6 ,237 3,956 100,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
L’analyse factorielle révèle l’unidimensionnalité de l’échelle. La première composante

représente 52% de la variance expliquée.
Structuration des items
Tableau 31 : Qualité de représentation et poids factoriels des items de l'échelle de la

performance subjective
235

Item Communalité Poids factoriel

Perf1 0,488 0,699
Perf2 0,438 0,662
Perf3 0,462 0,680
Perf4 0,544 0,738
Perf5 0,560 0,749
Perf6 0,643 0,802
Tous les items ont une communalité supérieure à 0,40 et des poids factoriels satisfaisants.
Fiabilité
L’alpha de Cronbach est de 0,8124 et il n’est pas amélioré par le retrait de l’un quelconque
des six items.
Tous les résultats détaillés de la recherche factorielle exploratoire pour cette variable sont
présentés en annexe 14.
6.5.4.2. L’effort
Factorabilité
Tableau 32 : Indice KMO et test de spéricité de Bartlette pour l'échelle de l'effort


Bartlett ddl 10
236

Dimensionnalité
Tableau 33 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de l'effort
Extraction Sommes des carrés des

Valeurs propres initiales facteurs retenus
% de la % de la
Composante Total variance == % cumulés Total variance == % cumulés
1 3,275 65,508 65,508 3,275 65,508 65,508
2 ,714 14,273 79,782
3 ,450 9,007 88,788
4 ,358 7,166 95,954
5 ,202 4,046 100,000
L’échelle est unidimensionnelle et la première composante représente 65% de la variance

expliquée.
Tableau 34 : Qualité de représentation et poids factoriel des items de l'échelle de mesure de

l'effort
Item Communalité Poids factoriel

Effort1 0,409 0,639
Effort2 0,791 0,889
Effort3 0,771 0,878
Effort4 0,628 0,793
Effort5 0,676 0,822
Tous les items ont une communalité supérieure à 0,40 et des poids factoriels satisfaisants.
237

Fiabilité
L’alpha de Cronbach est de 0,8559. Cet alpha de Cronbach peut être amélioré à 0,8801 en
supprimant l’item n°1 (« Je travaille sans relâche pour atteindre mes objectifs
commerciaux »). Compte tenu d’un bon alpha de Cronbach et du faible nombre d’items (5),
nous pensons préférable de conserver cet item.
6.5.4.3. L’esprit de compétition
Factorabilité
Tableau 35 : Indice KMO et test de sphéricité de Bartlett pour l'esprit de compétition


Bartlett ddl 120
238

Dimensionnalité
Tableau 36 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de l'esprit de compétition
Extraction Sommes des carrés desSomme des carrés des facteurs

Valeurs propres initiales facteurs retenus retenus pour la rotation
% de la % de la % de la
Composante Total variance ==% cumulés Total variance ==% cumulés Total variance == % cumulés
1 6,889 43,054 43,054 6,889 43,054 43,054 3,247 20,296 20,296
2 1,857 11,605 54,659 1,857 11,605 54,659 3,218 20,110 40,406
3 1,515 9,468 64,127 1,515 9,468 64,127 3,011 18,817 59,223
4 1,124 7,023 71,150 1,124 7,023 71,150 1,908 11,927 71,150
5 ,799 4,996 76,146
6 ,736 4,600 80,746
7 ,620 3,878 84,624
8 ,477 2,982 87,605
9 ,421 2,631 90,236
10 ,368 2,301 92,537
11 ,324 2,024 94,561
12 ,267 1,666 96,227
13 ,196 1,225 97,452
14 ,190 1,186 98,638
15 ,128 ,801 99,438
16 ,988E-02 ,562 100,000
L’analyse factorielle révèle une échelle en quatre dimensions. Les quatre premières
composantes représentent 71% de la variance expliquée. Nous retrouvons les quatre
dimensions issues de la littérature : le désir de vies stimulantes et plaisantes, l’intérêt porté à
autrui (altruisme, esprit des autres), l’attrait et l’envie du succès et, l’indépendance dans le
choix des buts.
Tableau 37 : Qualité de représentation et poids factoriels des items de l'échelle de mesure de

l'esprit de compétition
239

Poids factoriel
Item Communalité
Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4
Compet1 0,560 0,517 0,344 0,413
Compet2 0,770 0,857
Compet3 0,734 0,828
Compet4 0,597 0,318 0,672
Compet5 0,768 0,710 0,395 0,321
Compet6 0,698 -0,735 -0,387
Compet7 0,811 0,794 0,350
Compet8 0,651 0,556 0,508
Compet9 0,831 0,835 0,327
Compet10 0,712 0,666 0,405 0,323
Compet11 0,664 0,747
Compet12 0,647 0,753
Compet13 0,761 0,523 0,689
Compet14 0,785 0,756 0,330
Compet15 0,756 0,386 0,757
Compet16 0,639 0,545 0,585
Tous les items ont une qualité de représentation supérieure à 0,40. En revanche, les items
Compet1, Compet4, Compet5, Compet6, Compet7, Compet8, Compet9, Compet10,
Compet13, Compet14, Compet15, Compet16 sont fortement corrélés avec un ou plusieurs
axes et, de ce fait, devraient être rejetés.
Afin de vérifier s’il y a corrélation ou non entre les items, nous établissons la matrice de
corrélation factorielle, qui nous donne le résultat suivant :
Tableau 38 : Matrice de corrélation factorielle de l'esprit de compétition
240

Matrice de corrélation factorielle
Facteur 1 2 3 4
1 1,000 ,386 ,259 ,495
2 ,386 1,000 9,485E-02 ,336
3 ,259 9,485E-02 1,000 ,169
4 ,495 ,336 ,169 1,000
Méthode d'extraction : Factorisation en axes principaux.
Méthode de rotation : Oblimin avec normalisation de Kaiser.
Nous constatons une corrélation significative entre les facteurs : le facteur 1 avec les facteurs
2 et 4 et le facteur 2 avec les facteurs 1 et 4. Cette confirmation d’une corrélation entre les
facteurs semble justifier d’opter pour une solution oblique dans le choix de la rotation. En
effectuant une telle rotation, nous obtenons les résultats suivants :

l'esprit de compétition (rotation oblique)
Poids factoriel
Item Communalité
Compet1 0,560 0,502
Compet2 0,770 0,915
Compet3 0,734 -0,717
Compet4 0,597 0,647
Compet5 0,768 0,750
Compet6 0,698 -0,805 0,440
Compet7 0,811 0,820
Compet8 0,651 0,553
Compet9 0,831 0,905
Compet10 0,712 0,688
Compet11 0,664 0,760
Compet12 0,647 0,611
Compet13 0,761 0,835
Compet14 0,785 0,569
241

Poids factoriel
Item Communalité
Compet15 0,756 0,475 0,416
Compet16 0,639 0,829
A la suite cette analyse, les items Compet6 (« J’aime être en concurrence, parce que ça me
permet de me sentir meilleur que les autres ») et Compet15 (« A travers la concurrence, j’ai le
sentiment de participer au bien-être des autres») doivent être rejetés. Cependant, l’item n°6
mérite réflexion. En effet, selon Ryckman et al. (1996), il s’agit d’un item inversé, mais l’est-
il vraiment ? En effet, la concurrence avec autrui, même si elle n’est une finalité en soi, n’est-
elle pas un moyen d’abord de se dépasser, mais aussi peut-être secondairement, de s’évaluer
par rapport à eux ?
Fiabilité
L’alpha de Cronbach est de 0,8692. L’alpha de Cronbach est amélioré à 0,8726 en retirant
l’item n°3 (« Une situation de concurrence peut engendrer de l’amitié »). L’alpha de
Cronbach étant néanmoins très satisfaisant, nous pensons préférable de conserver cet item.
6.5.4.4. La rigueur
Factorabilité
Tableau 40 : Indice KMO et test de spéricité de Bartlett pour l'échelle de la rigueur
242



Bartlett ddl 105
L’indice KMO est moyen à 0,629 et n’est pas amélioré en supprimant l’item qui a la qualité
de représentation la plus faible (item n° 14 : « Je ne suis satisfait que lorsque je vois le résultat
de ce que j’avais prévu »). Le test de sphéricité de Bartlett est significatif.
Dimensionnalité
Tableau 41 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de la rigueur
Extraction Sommes des carrés desSomme des carrés des facteurs

Valeurs propres initiales facteurs retenus retenus pour la rotation
% de la % de la % de la
Composante Total variance ==% cumulés Total variance ==% cumulés Total variance ==% cumulés
1 3,652 24,347 24,347 3,652 24,347 24,347 2,133 14,220 14,220
2 1,940 12,934 37,281 1,940 12,934 37,281 2,001 13,341 27,561
3 1,349 8,992 46,273 1,349 8,992 46,273 1,830 12,203 39,764
4 1,189 7,926 54,199 1,189 7,926 54,199 1,748 11,652 51,416
5 1,126 7,509 61,708 1,126 7,509 61,708 1,544 10,291 61,708
6 ,995 6,635 68,343
7 ,882 5,878 74,221
8 ,749 4,996 79,216
9 ,683 4,554 83,771
10 ,614 4,093 87,864
11 ,563 3,751 91,615
12 ,412 2,748 94,363
13 ,377 2,515 96,879
14 ,279 1,860 98,738
15 ,189 1,262 100,000
L’analyse factorielle révèle une échelle en cinq dimensions. Dans la littérature, nous avons vu
qu’il n’y a pas de consensus concernant le nombre de facettes de ce trait, qui vont de deux à
243

sept facettes selon les chercheurs (nous avions proposé en synthèse de retenir quatre facettes).
Ces cinq dimensions représentent 62% de la variance expliquée.
Tableau 42 : Qalité de représentation et poids factoriel des items de l'échelle de la rigueur
Poids factoriel
Item Communalité
Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4 Axe 5
Rig1 0,862 0,873
Rig2 0,823 0,309 0,831
Rig3 0,693 0,817
Rig4 0,493 0,434 0,540
Rig5 0,487 0,485 0,322
Rig6 0,542 0,639
Rig7 0,613 0,774
Rig8 0,522 0,653
Rig9 0,732 0,580 0,442
Rig10 0,613 0,601 0,309 0,334
Rig11 0,553 0,686
Rig12 0,578 0,738
Rig13 0,699 0,703 0,319
Rig14 0,470 0,596
Rig15 0,575 0,322 0,375 0,525
Tous les items ont une qualité de représentation supérieure à 0,40. En revanche, les items
Rig2, Rig4, Rig5, Rig9, Rig10, Rig13 et Rig15 sont fortement corrélés avec un ou plusieurs
axes et devraient donc de ce fait être rejetés.
Afin de vérifier s’il y a corrélation ou non entre les items, comme précédemment, nous
établissons la matrice de corrélation factorielle, qui nous donne le résultat suivant :
244

Tableau 43 : Matrice de corrélation factorielle de l'échelle de la rigueur
Facteur 1 2 3 4 5
1 1,000 ,180 -,320 ,141 ,294
2 ,180 1,000 -8,47E-02 -1,17E-02 7,057E-02
3 -,320 -8,47E-02 1,000 -,188 -,267
4 ,141 -1,17E-02 -,188 1,000 ,238
5 ,294 7,057E-02 -,267 ,238 1,000
Méthode d'extraction : Factorisation en axes principaux.
Certains facteurs semblant moyennement corrélés entre eux (facteurs 1 et 5 ; facteurs 3 et 5 ;

facteurs 4 et 5), nous décidons de faire une analyse avec une rotation oblique, qui nous amène
au résultat suivant :
Tableau 44 : Qualité de représentation et poids factoriel des items de l'échelle de la rigueur

(rotation oblique)
Poids factoriel
Item Communalité
Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4 Axe 5
Rig1 0,862 0,907
Rig2 0,823 0,841
Rig3 0,693 0,831
Rig4 0,493 0,531
Rig5 0,487
Rig6 0,542 0,672
Rig7 0,613 0,776
Rig8 0,522 0,665
Rig9 0,732 0,540
Rig10 0,613 0,575
Rig11 0,553 0,672
Rig12 0,578 0,746
Rig13 0,699 0,665
Rig14 0,470 0,577
Rig15 0,575
245

Seuls les items Rig5 (« Je vais jusqu’au bout des décisions que j’ai prises ») et Rig15
(« Quand je commence à faire quelque chose, je ne sais jamais si j’irai jusqu’au bout ») n’ont
aucun poids factoriels et doivent ainsi être rejetés.
Fiabilité
L’alpha de Cronbach est de 0,7198 et pourrait être amélioré à 0,7474 en supprimant l’item
n°6 (« Je ne pense pas qu’il faille aller au-delà des limites de ses forces, même s’il y a une
échéance à respecter »). L’amélioration de l’alpha de Cronbach n’étant pas substantielle, nous
pensons préférable de garder cet item.
6.5.4.5. L’estime de soi
Factorabilité
Tableau 45 : Indice KMO et test de sphéricité de Bartlett pour l'estime de soi


Bartlett ddl 28
246

Dimensionnalité
Tableau 46 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de l'estime de soi
Extraction Sommes des carrés des Somme

Valeurs propres initiales facteurs retenus des
% de la % de la
Composante Total variance == % cumulés Total variance == % cumulés Total
1 4,087 51,085 51,085 4,087 51,085 51,085 3,386
2 1,446 18,075 69,160 1,446 18,075 69,160 3,112
3 ,752 9,395 78,555
4 ,579 7,235 85,790
5 ,463 5,791 91,580
6 ,302 3,771 95,351
7 ,276 3,455 98,806
8 9,551E-02 1,194 100,000
a. Lorsque les composantes sont corrélées, les sommes des carrés chargés ne peuvent pas être
additionnés pour obtenir une variance totale.
L’analyse factorielle révèle une échelle à deux dimensions, qui correspondent à la compétence
et à la valeur comme nous l’avons vu dans la revue de littérature. Ces deux dimensions
représentent 69% de la variance expliquée.

l'estime de soi
Poids factoriel
Item Communalité
Axe 1 Axe 2
Esti1 0,838 0,873
Esti2 0,914 0,325 0,899
Esti3 0,782 0,884
Esti4 0,439 0,662
Esti5 0,629 0,728 0,314
Esti6 0,676 0,741 0,356
247

Esti7 0,598 0,732

Esti8 0,657 0,802
Tous les items ont une qualité de représentation supérieure à 0,40. Cependant, les items Esti2,
Esti5 et Esti6 sont fortement corrélés avec l’autre axe et devraient de ce fait être rejetés. Aux
fins de vérification de la corrélation entre les items, nous produisons la matrice de corrélation
factorielle, qui se présente ainsi :
Tableau 48 : Matrice de corrélation factorielle de l'echelle de l'estime de soi
Facteur 1 2
1 1,000 -,479
2 -,479 1,000
Méthode d'extraction :
Factorisation en axes principaux.
Méthode de rotation : Oblimin avec
normalisation de Kaiser.
Les facteurs sont fortement corrélés négativement, aussi poursuivons-nous avec une analyse
en pratiquant une rotation oblique.
Tableau 49 : Qualité de représentation et poids factoriel des items de l'échelle de mesure de la

rigueur (rotation oblique)
Poids factoriel
Item Communalité
Axe 1 Axe 2
Esti1 0,838 -0,860
Esti2 0,914 -0,877
Esti3 0,782 -0,925
Esti4 0,439 0,705
Esti5 0,629 0,712
Esti6 0,676 0,718
Esti7 0,598 0,728
Esti8 0,657 0,826
248

Tous les poids factoriels sont satisfaisants.
Fiabilité
L’alpha de Cronbach est de 0,8293 et pourrait être amélioré à 0,8361 en supprimant l’item
n°4 (« Je pense que je n’ai pas à être fier(e) de beaucoup de choses »). L’amélioration n’étant
pas majeure, nous préférons conserver cet item.
6.5.4.6. L’efficacité personnelle
Factorabilité
Tableau 50 : Indice KMO et test de sphéricité de Bartlette pour l'échelle de l'efficacité

personnelle


Bartlett ddl 21
Le KMO est inférieur à 0,70. En supprimant l’item n°2 (« J’ai du mal à mettre la pression à
un client »), qui affiche la qualité de représentation la plus faible (0,384), le KMO présente un
résultat plus satisfaisant :
249



Bartlett ddl 21
Le test de sphéricité de Bartlett est significatif.
Dimensionnalité
Tableau 51 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de l'efficacité personnelle

% de la % de la
1 2,333 33,327 33,327 2,333 33,327 33,327 2,024
2 1,482 21,171 54,499 1,482 21,171 54,499 1,964
3 ,915 13,077 67,576
4 ,802 11,461 79,037
5 ,600 8,568 87,605
6 ,531 7,588 95,193
7 ,336 4,807 100,000
L’analyse factorielle met en lumière une échelle à deux dimensions (la tâche et la situation).
Ces deux facteurs représentent 55% de la variance expliquée.

l'efficacité personnelle
250

Poids factoriel
Item Communalité
Axe 1 Axe 2
Effi1 0,483 0,480 0,502
Effi2 0,384 0,619
Effi3 0,414 0,632
Effi4 0,672 0,819
Effi5 0,570 0,745
Effi6 0,675 0,821
Effi7 0,617 0,785
Hormis l’item n°2, tous les items ont une qualité de représentation supérieure à 0,40.
Cependant, l’item n°1 est fortement corrélé sur les deux axes. Afin de vérifier s’il y a
corrélation ou non entre les items, nous établissons la matrice de corrélation factorielle, qui
nous donne le résultat suivant :
Tableau 53 : Matrice de corrélation factorielle de l'échelle de mesure de l'efficacité

personnelle
Facteur 1 2
1 1,000 ,297
2 ,297 1,000
Une corrélation entre les deux facteurs étant identifiée, nous poursuivons en effectuant une
analyse avec une rotation oblique, qui amène au résultat suivant :

l'efficacité personnelle (rotation oblique)
251

Poids factoriel
Item Communalité
Axe 1 Axe 2
Effi1 0,483
Effi2 0,384 0,626
Effi3 0,414 0,629
Effi4 0,672 0,835
Effi5 0,570 0,744
Effi6 0,675 0,831
Effi7 0,617 0,800
Seul l’item n°1 (« Je suis un bon vendeur ») n’a aucun poids factoriel.
Fiabilité
L’alpha de Cronbach est de 0,6362 et ne peut pas être amélioré en supprimant l’un
quelconque des 7 items. C’est pourquoi, nous préférons conserver l’item n°2 dans sa
formulation actuelle, qui pourrait peut-être expliquer les résultats que nous avons observés
concernant le KMO. Nous pourrions formuler cet item « Je suis mal à l’aise quand il faut
mettre la pression à un client » ; cependant, même si la formulation actuelle peut amener à un
jugement négatif sur soi, la différence entre ces deux formulations est assez ténue.
6.5.4.7. Le plateau de carrière subjectif
Factorabilité
Tableau 55 : Indice KMO et test de sphéricité de Bartlett pour le plateau de carrière subjectif
252



Bartlett ddl 28
Cependant, le KMO pourrait être amélioré en supprimant l’item n°8 (« J’ai la possibilité de
participer à la prise de décision »), qui présente une très faible qualité de représentation
(0,279). Les résultats seraient les suivants :


Bartlett ddl 21
Dimensionnalité
Tableau 56 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure du plateau subjectif

% de la % de la
1 3,614 45,180 45,180 3,614 45,180 45,180 3,200
2 2,016 25,206 70,386 2,016 25,206 70,386 2,890
3 ,913 11,415 81,801
4 ,666 8,325 90,126
5 ,261 3,257 93,384
6 ,190 2,380 95,763
7 ,187 2,341 98,104
8 ,152 1,896 100,000
253

Deux dimensions sont identifiées (le plateau structurel et le plateau de contenu), qui
représentent 70% de la variance totale.
Tableau 57 : Qualité de représentation et poids factoriels des items de l'échelle de mesure du

plateau subjectif
Poids factoriel
Item Communalité
Axe 1 Axe 2
Plat1 0,860 0,917
Plat2 0,825 0,903
Plat3 0,863 0,915
Plat4 0,440 0,564 0,348
Plat5 0,699 0,830
Plat6 0,811 0,900
Plat7 0,854 0,923
Plat8 0,279 0,495
Seul l’item n°8 (« J’ai la possibilité de participer à la prise de décision ») a une qualité de
représentation très en-deçà de 0,40. L’item n°4 est corrélé aux deux axes et nous établissons
la matrice de corrélation factorielle, qui donne le résultat suivant :
Tableau 58 : Matrice de corrélation factorielle de l'échelle de mesure du plateau subjectif
Facteur 1 2
1 1,000 -,326
2 -,326 1,000
La corrélation entre les deux facteurs étant confirmée, nous effectuons une nouvelle analyse
avec une rotation oblique, qui présente le résultat suivant :
254


plateau subjectif (rotation oblique)
Poids factoriel
Item Communalité
Axe 1 Axe 2
Plat1 0,860 0,925
Plat2 0,825 0,918
Plat3 0,863 0,920
Plat4 0,440 0,532
Plat5 0,699 0,844
Plat6 0,811 0,932
Plat7 0,854 0,947
Plat8 0,279
Seul l’item n°8 n’a aucun poids factoriel, ce qui peut s’expliquer par le fait que cet item n’est
pas réellement lié au plateau de contenu.
Fiabilité
L’alpha de Cronbach est de 0,8132 et pourrait être porté à 0,8156 en supprimant l’item n°8.
Cette amélioration n’est pas substantielle, pour un alpha de Cronbach initial satisfaisant, aussi
préférons-nous conserver cet item.
Tous les résultats détaillés de cette analyse factorielle exploratoire pour cette variable sont
255

Conclusion
Ce chapitre nous a permis de préciser les contours de la population à étudier et, pour chacune
des variables concernées, explicatives et à expliquer, d’indiquer les échelles de mesure qui
sont utilisées. Enfin, le traitement des données issues de la recherche exploratoire permettent
de confirmer les qualités psychométriques des échelles de mesure.
Il ressort de cette analyse factorielle exploratoire que certains items des échelles de mesure ne
satisfont pas aux critères de qualité communément admis :
- Pour l’échelle de mesure de l’esprit de compétition : les items 6 et 15.
- Pour l’échelle de la rigueur : les items 5 et 15.
- Pour l’échelle de mesure de l’efficacité personnelle : les items 1 et 2.
- Pour l’échelle de mesure du plateau subjectif : l’item 8.
Cependant, compte tenu de la fiabilité des instruments de mesure, nous décidons de conserver
l’ensemble des items de toutes les échelles de mesure. Le tableau ci-dessous présente en
synthèse les résultats de fiabilité obtenus :
Tableau 60 : Synthèse de la fiabilité des instruments de mesure
Variables Nombre d’items Valeur de l’alpha de

Cronbach
Performance subjective 6 0,81
Effort 5 0,86
Esprit de compétition 16 0,87
Rigueur 15 0,72
Estime de soi 8 0,83
Efficacité personnelle 7 0,64
Plateau subjectif 8 0,81
Nous allons maintenant procéder aux analyses confirmatoires des échelles de mesure, sur la
base d’un nouvel échantillon.
256

Chapitre VII : Les résultats de la recherche et les implications managériales

Dans ce chapitre, nous allons préciser les conditions expérimentales de cette recherche, puis
nous en présenterons les résultats, ainsi que les implications managériales qui peuvent en
découler et nous indiquerons quelles sont les limites de cette recherche, ainsi que les voies de
recherche future qui peuvent être identifiées.
7.1. Les conditions expérimentales de la recherche
Dans un premier temps nous allons préciser le choix qui a été fait concernant l’échantillon,
puis nous présenterons les choix méthodologiques de cette recherche.
7.1.1. Définition de l’échantillon
Le processus de vente au sein de l’échantillon

Cet échantillon de convenance est composé de vendeurs industriels, qui opèrent dans un
schéma reconnu de vente. Deux types de vente sont représentés dans cet échantillon : une
vente plutôt orientée vers le conseil marketing (nouveaux produits et merchandising) et la
promotion (les produits de grande consommation « PGC ») et, une vente où l’activité de
prospection est primordiale (assurances et Business to Business « B to B »).
Pour les entreprises de la grande consommation, la vente se fait auprès des enseignes de la
grande distribution. Le fichier clients est ainsi très défini et il est la conséquence des accords
annuels ou, plus rarement, pluriannuels passés entre ces entreprises et les différentes
enseignes de la grande distribution. Le vendeur terrain fait ainsi partie d’une chaîne dont il est
le dernier maillon. En effet, ces accords sont négociés par une équipe de vente spécifique : les
comptes-clefs nationaux ou directeurs d’enseigne. Ensuite, ces accords sont diffusés, pour la
partie qui les concerne directement, aux équipes de vente sur le terrain dont la mission sera
d’appliquer et d’optimiser ces accords nationaux, parfois également complétés par des
accords régionaux, pour les enseignes qui rajoutent un niveau de négociation, Galec-Leclerc
notamment. Il convient de préciser que ces accords nationaux sont reconduits d’année en
année et que toutes les grandes entreprises de la grande consommation sont présentes au sein
258

de toutes les enseignes. La fidélisation du client a tout son sens dans ce type de rapports
commerciaux.
Deux grands types de mode d’application des accords nationaux en produits de grande
consommation coexistent : un mode centralisé et un mode décentralisé. Dans le mode
centralisé (Casino par exemple), la marge de manœuvre au point de vente dans l’application
des accords définis en centrale est quasiment inexistante. Pour le vendeur, il s’agira de faire
respecter à la lettre ces accords, tout en tentant, à la marge, de les optimiser (étendre son
emplacement en rayon par exemple). Chaque compétiteur essayant d’obtenir le plus possible
dans l’application de ces accords, ils se livrent un lutte acharnée sur le plan du merchandising
notamment.
Pour le mode décentralisé (Auchan, Galec-Leclerc par exemple), les accords prévoient une
marge de manœuvre en point de vente, pour des opérations promotionnelles et des actions
spécifiques (introduction de nouveaux produits par exemple) qui seront négociées
régionalement et/ou localement. Le rôle du vendeur, outre l’aspect de conseil qui reste au
cœur, revêt un nouvel aspect de négociation au point de vente.
Les organisations « PGC » de notre échantillon sont des firmes multinationales reconnues
(l’une d’origine française et l’autre d’origine nord-américaine), qui comptent parmi les
acteurs majeurs de leurs marchés respectifs. L’une intervient sur le marché des cosmétiques et
de l’hygiène corporelle et l’autre opère sur le marché des boissons alcoolisées.
En nous référant à la taxinomie des vendeurs de Desormeaux (1987) 91, les vendeurs des
produits de grande consommation appartiennent à la typologie du « vendeur commercial ».
Pour les deux entreprises du secteur de l’assurance de notre échantillon, leurs vendeurs
s’adressent à une population variée de professionnels : PME, artisans et professions libérales,
à laquelle ils proposent des produits de retraite, de prévoyance et de santé. Pour ces vendeurs,
l’activité de prospection est primordiale, car ils recrutent leurs nouveaux clients sur la base
des fichiers prospects qui leur sont fournis par leurs organisations respectives, au sein du
secteur géographique dont ils ont la charge.
Outre l’activité de prospection qui a été évoquée, une composante majeure du rôle des
vendeurs « Assurances » est également le conseil qu’ils apportent à leurs clients, sur des
sujets très techniques et dans des contextes légaux et institutionnels qui évoluent

91
Nous préférons faire référence à cette taxinomie qui paraît plus représentative du contexte européen, plutôt
qu’à celle de Moncrief et al. (2006) : Moncrief W.C., Marshall G.W., Lassk F.G. (2006), A contemporary
taxonomy of sales positions, Journal of Personal Selling & Sales Management, 26(1), 55-65.
259

régulièrement. La fidélisation du client via sa satisfaction est un élément-clef de la relation

avec le client. Les vendeurs de notre échantillon négocient dans le cadre des prérogatives et
des limites qui leurs sont données par leur hiérarchie et ils ont une relative liberté pour
évoluer dans ce cadre. Le processus de négociation est assez long entre le premier rendez-
vous et l’accord final, qui engage les deux parties sur une longue période. En outre, ces
vendeurs ont la particularité de vendre à une faible fréquence, car le renouvellement des
achats se fait quasi automatiquement.
Les deux entreprises « Assurances » de notre échantillon sont des acteurs reconnus sur leurs
marchés, même si l’une est davantage en position de challenger, puisqu’il s’agit d’une
diversification de la société-mère. Il convient de préciser que ce secteur est très concurrentiel
et en phase de consolidation. Ces deux sociétés sont d’origine française.
Selon la typologie de Desormeaux (1987), ces vendeurs « Assurances » sont la catégorie
« vendeur de développement ».
Pour les deux entreprises B to B de notre échantillon, leurs vendeurs s’adressent à des
populations différentes. Pour l’une de ces entreprises, l’acte de vente est issu essentiellement
de la réponse à des appels d’offres du monde hospitalier sur des produits d’hygiène (marchés
publics et privés). Le vendeur fait très peu de prospection et son activité avec le client est très
encadrée par le cahier des charges issu de l’appel d’offre. Cependant, l’activité de conseil du
vendeur existe bien, même si c’est la satisfaction du client, au travers notamment du respect
du cahier des charges, qui est un point-clef de la relation client. Dans ce type de relation
commerciale, le vendeur a une autonomie limitée et cherche lui aussi à optimiser le cahier des
charges, même si, à la marge, des actions de négociation complémentaires sont envisageables.
Pour l’autre entreprise, elle intervient dans l’univers de l’hygiène antiparasitaire et ses clients
sont toutes les entreprises, administrations et institutions qui sont soumises à des règles
d’hygiène. Hormis les contrats qui sont négociés nationalement ou les réponses à appels
d’offres, le vendeur a une activité de prospection importante sur son secteur de vente. En
outre, dans le cadre de la politique commerciale fixée par l’entreprise, le vendeur a une
certaine latitude d’action dans sa négociation avec les différents types de clients de son
secteur de vente. Pour ces vendeurs également, il s’agit d’une vente relationnelle, fondée sur
la satisfaction et la fidélisation du client. Il faut noter que l’aspect technique des produits peut
induire l’intervention d’interlocuteurs variés dans le processus de décision du client.
Selon la typologie de Desormeaux (1987), ces vendeurs entrent dans la catégorie du
« vendeur industriel ».
260

Ces deux entreprises sont les filiales françaises d’une firme multinationale nord-américaine.
Le système de contrôle de la force de vente au sein de l’échantillon

Pour l’ensemble de ces vendeurs, leur organisation dispose d’un système de contrôle de la
force de vente qui permet une évaluation de la performance soit quantitative, soit quantitative
et qualitative. Il en résulte que ces organisations ont toutes été en mesure d’opérer une
catégorisation de tous leurs vendeurs et ainsi de pouvoir faire la distinction attendue entre
vendeurs performants (les vendeurs qui sont au-delà des standards de la performance attendue
pour le poste) et les vendeurs standards (les vendeurs qui sont dans les standards de la
performance attendue pour le poste). En outre, ces organisations pratiquent chaque année,
sinon cette catégorisation, à tout le moins une classification de leurs vendeurs qui va servir de
base aux décisions d’augmentation de salaire au mérite et de promotion. Afin d’éviter la prise
en compte exagérée de phénomènes conjoncturels, nous avons demandé à nos interlocuteurs
de procéder à cette catégorisation en prenant en compte, dans la mesure du possible, les
réalisations sur les trois dernières années.
Notre objectif est de prendre en compte à la fois la performance objective mesurée par
l’entreprise au travers de son système de contrôle de la force de vente et la performance
subjective que le vendeur perçoit.
Peu de recherches ont croisé la performance objective et la performance subjective. En effet,
la plupart des recherches sur la performance du vendeur se sont fondées, soit sur la
performance objective, soit sur la performance subjective (Cf. le tableau 24 au chapitre
précédent). Croiser les deux appréciations permettra de vérifier si les vendeurs labellisés
performants par leur organisation ont tendance à sous-évaluer leur niveau de performance et,
pour les vendeurs peu ou moins performants de surestimer leur niveau de performance.
Bien entendu, l’évaluation de la performance du vendeur par l’entreprise se fait sur la base
d’un processus et de critères qui lui sont propres, le tableau ci-dessous précise le type de
l’évaluation de la performance :
261

Tableau 61 : Critères d'évaluation de la performance des vendeurs de l'échantillon
Entreprise Secteur Critères quantitatifs Critères qualitatifs

A PGC X X
B PGC X X
C Assurances X
D Assurances X
E B to B X
F B to B X X
Nous observons qu’assez majoritairement les entreprises de l’échantillon pratiquent une

évaluation croisée de la performance des vendeurs, sauf en ce qui concerne le secteur de
l’assurance où l’évaluation est essentiellement d’ordre quantitatif (le chiffre d’affaires).
7.1.2. Sélection, caractéristiques sociologiques et taille de l’échantillon
La sélection des entreprises participantes a été un travail de longue haleine, puisque les
premiers contacts ont été pris à la fin du premier semestre 2008 et les derniers contacts l’ont
été à l’automne 2009. Les réponses ont été collectées de février 2009 à janvier 2010.
Les organisations ont été approchées plutôt par l’intermédiaire du directeur commercial ou du
directeur des ventes et, accessoirement, par le directeur des ressources humaines ou le
responsable RH de la force de vente. Les responsables contactés se sont montrés très réceptifs
au projet soutenu par cette recherche et très concernés par la problématique soulevée. Afin de
les aider à présenter en interne le contenu de cette recherche doctorale, un document la
précisant a été systématiquement adressé (annexe 21). Afin d’être encore plus attractif, un
objectif complémentaire était indiqué, qui concernait le rôle du superviseur dans la
performance du vendeur.
Néanmoins, des freins sont vite apparus dans nombre d’organisations, notamment :
- La crise économique et la nécessité de concentrer l’énergie de la force de vente sur des
actions liées au maintien du chiffre d’affaires, en évitant de les solliciter pour des
demandes qui n’entrent pas dans ce champ.
262

- Des réorganisations ou des prévisions de réorganisation de forces de vente à la suite de

rachat ou de fusion.
- La crainte liée au titre de la thèse et aux inquiétudes que le terme de performance
pourrait faire naître, même s’il ne s’agit pas d’évaluer la performance du vendeur,
mais de mettre en lumière des déterminants de cette performance. Ce sont
essentiellement les responsables des ressources humaines qui ont mis leur véto à cet
égard.
Lors de nos différents contacts avec ces différents responsables, nous avons pu remarquer
qu’ils sont davantage habitués à répondre à des questionnaires du type étude de marché ou
étude d’opinion et que des questionnaires de recherche académique leur sont plus beaucoup
plus étrangers. Ce manque de compréhension de la recherche académique semble entraîner
une réticence certaine à y faire participer leurs équipes.
Pour toutes les organisations sauf une, le questionnaire a été adressé à l’ensemble des
vendeurs. En effet, une organisation du secteur de l’assurance a sélectionné elle-même un
échantillon égal de vendeurs performants et de vendeurs standards parmi trois de ses
directions régionales, car diffuser ce questionnaire auprès de l’ensemble des vendeurs (700)
de ce réseau aurait été trop astreignant.
Cette difficulté de l’accès au terrain pour ce qui concerne les populations de vendeurs a été
observée précédemment (Fournier et Ganassali, 2008).
Nous présentons dans le tableau ci-après une synthèse des contacts et des réponses :
Tableau 62 : Synthèse du suivi du terrain de la recherche principale
Secteur d’activité Produits de grande Assurances B to B

consommation
Réponses positives 2 2 2
Réponses négatives 22 1 4
Total 24 3 6
263

Ensuite, il convient de sélectionner des organisations qui présentent une variété en termes de
pyramide des âges, afin d’avoir tout à la fois des vendeurs juniors, des vendeurs confirmés et
des vendeurs seniors et donc, à la fois des vendeurs en situation de plateau de carrière et des
vendeurs en non-situation de plateau de carrière. Cependant, cette sélection ne peut s’analyser
qu’a posteriori, car il semble bien difficile de pouvoir le faire a priori.
Enfin, concernant la formation académique des vendeurs de l’échantillon, celle-ci est fonction
des critères retenus dans la politique Ressources Humaines en matière de recrutement et de
sélection des vendeurs. Néanmoins, peu d’organisations n’embauchent que des vendeurs
Bac+2/+3 ou que des vendeurs Bac+5, les choix en la matière sont pragmatiques, en ce sens
que si une majorité de vendeurs est de formation initiale Bac+2/+3, les entreprises recrutent
un volant de vendeurs Bac+5, qui constituent des profils plus évolutifs et s’inscrivent ainsi
dans le « vivier » de l’entreprise. De la même manière, il paraît difficile de sélectionner les
organisations par rapport à la parité hommes-femmes observée au sein de leur organisation de
force de vente. Là encore, la constitution de l’échantillon représente ce que l’entreprise a
construit au fil du temps, en fonction de ses besoins de recrutement et des profils disponibles
qu’elle a pu trouver.
Pour ce qui concerne la politique de recrutement en fonction du niveau d’expérience, les
organisations ont toutes des approches différentes et variées dans le temps, en recherchant des
vendeurs sans expérience et des vendeurs avec une première expérience. Quoi qu’il en soit,
ces deux types de profils se retrouvent au sein des équipes de vente, même si les entreprises
de plus grande taille, qui disposent souvent d’une politique de mobilité interne, ont plutôt
tendance à embaucher des vendeurs sans expérience à leur sortie de l’école.
Ainsi, obtenons-nous un échantillon de convenance de 158 vendeurs, réparti de la manière

suivante :
Tableau 63 : Caractéristiques de l'échantillon total
Secteur Nombre de Répondants Pourcentage Hommes Femmes

vendeurs
PGC 84 53 63% 39 14
(34%) (74%) (26%)
Assurances 118 68 58% 46 22
(43%) (68%) (32%)
B to B 76 37 49% 32 5
264

(23%) (86%) (14%)

Total 278 158 57% 117 41
(100%) (74%) (26%)
Malheureusement, nous avons eu un taux de réponse moyen, qui éclaire davantage cette
difficulté de l’accès au terrain. Il n’est pas possible de savoir si le taux de non-réponse est du
à des vendeurs qui n’ont pas pris pas la peine de répondre au questionnaire ou, à des vendeurs
qui ne seraient pas allés jusqu’au bout du questionnaire. Compte tenu du fait que tous les
responsables concernés dans les entreprises ont demandé la participation de leurs vendeurs au
motif d’aider un chercheur pour un travail de thèse et non pas sous la forme d’une demande
issue du management, cela nous pousse à privilégier la raison du manque d’intérêt à répondre
à un tel questionnaire.
Nous constatons également une faible parité hommes-femmes, particulièrement forte dans
l’univers du B to B, même si la féminisation de la force de vente des autres secteurs reste
modeste.
Tableau 64 : Caractéristiques de l'échantillon pour les vendeurs performants
Secteur Nombre de Répondants Pourcentage Plateau Age Age

vendeurs objectif ≤ 45 ans > 45 ans
PGC 55 37 67% 34 25 12
(92%) (68%) (32%)
Assurances 81 30 37% 24 24 6
(80%) (80%) (20%)
B to B 20 9 45% 8 8 1
(89%) (89%) (11%)
Total 156 76 49% 66 57 19
(87%) (75%) (25%)
Les vendeurs performants sont loin d’avoir répondu massivement à ce questionnaire et cela
plus particulièrement pour le secteur des assurances. A ce stade, il est intéressant de noter que
les vendeurs performants sont très largement en situation de plateau objectif (à un poste de
vendeur depuis plus de 5 ans) et qu’ils sont encore relativement jeunes (les trois-quarts n’ont
pas plus de 45 ans) ; si certains sont arrivés plus ou moins au milieu de leur carrière, d’autres
en sont encore probablement assez éloignés.
265

Tableau 65 : Caractéristiques de l'échantillon pour les vendeurs standards
Secteur Nombre de Répondants Pourcentage Plateau Age Age

vendeurs objectif ≤ 45 ans > 45 ans
PGC 29 16 55% 4 15 1
(25%) (94%) (6%)
Assurances 67 38 57% 23 21 17
(61%) (55%) (45%)
B to B 56 28 50% 28 23 5
(100%) (82%) (18%)
Total 152 82 54% 55 59 23
(67%) (72%) (28%)
Les vendeurs standards ont davantage répondu au questionnaire et de façon plus homogène
selon les secteurs d’activité. Même si ces vendeurs sont majoritairement en situation de
plateau objectif, ils le sont de façon moindre que leurs homologues « performants ». Parmi
eux, il y a également une majorité de vendeurs plutôt jeunes, mais aussi plus du quart d’entre
eux, qui sont dans leur seconde moitié de carrière.
Pour ce qui concerne l’ancienneté dans le métier de vendeur, l’ancienneté dans l’entreprise et
le niveau d’étude, nous trouvons ci-dessous la ventilation de ces caractéristiques.
Tableau 66 : Caractéristiques de l'échantillon pour l'expérience du métier de vendeur,

l'ancienneté dans l'entreprise et le niveau de formation initiale
1/- Ancienneté dans le métier de vendeur (plateau objectif) : Vendeurs performants
Secteur Moins de 12 1 à 5 ans 6 à 15 ans 16 à 25 ans Plus de 25 ans

mois
PGC 0 3 15 13 6
(37 = 100%) (0%) (8%) (41%) (35%) (16%)
Assurances 1 5 12 8 4
(30 = 100%) (3%) (17%) (40%) (27%) (13%)
B to B 0 1 6 2 0
(9 = 100%) (0%) (11%) (67%) (22%) (0%)
Total 1 9 33 23 10
(76 = 100%) (1%) (12%) (44%) (30%) (13%)
266

Nous avons vu précédemment que ces vendeurs performants sont presque tous en situation de
plateau objectif. Cependant, les vendeurs de la tranche 6-15 ans sont majoritaires, suivis par
celle de la tranche 16-25 ans. Nous avons donc des vendeurs qui ont encore un parcours
professionnel significatif devant eux et les entreprises vont bien devoir gérer ces carrières et le
niveau de performance de ces vendeurs, afin de les maintenir en piliers (Ference et al., 1977).
2/- Ancienneté dans le métier de vendeur (plateau objectif) : Vendeurs standards
Secteur Moins de 12 1 à 5 ans 6 à 15 ans 16 à 25 ans Plus de 25 ans

mois
PGC 3 9 2 1 1
(16 = 100%) (19%) (56%) (13%) (6%) (6%)
Assurances 0 7 19 4 8
(38 = 100%) (0%) (18%) (50%) (11%) (21%)
B to B 1 7 12 8 0
(28 = 100%) (3%) (25%) (43%) (29%) (0%)
Total 4 23 33 13 9
(82 = 100%) (5%) (28%) (40%) (16%) (11%)
Pour les vendeurs standards, la tranche 6-15 ans représente la majorité de ces vendeurs.
Néanmoins, dans cette catégorie de vendeurs standards se trouvent de nombreux « jeunes
vendeurs », qui sont probablement à la croisée des chemins pour leur carrière, avec le choix
de la poursuite dans ce métier ou de la mobilité fonctionnelle. Parmi les plus anciens
vendeurs, peut-être y-en-a-t-il qui sont en passe d’être des poids morts (Ference et al., 1977)
avec les conséquences en termes de séparation que cela peut entraîner ?
3/- Ancienneté dans l’entreprise : Vendeurs performants
Secteur Moins de 5 ans 5 à 15 ans 16 à 25 ans Plus de 25 ans

PGC 2 18 11 6
(37 = 100%) (5%) (49%) (30%) (16%)
Assurances 13 11 3 3
(30 = 100%) (43%) (37%) (10%) (10%)
B to B 3 5 1 0
(9 = 100%) (33%) (56%) (11%) (0%)
Total 18 34 15 9
(76 = 100%) (23%) (45%) (20%) (12%)
267

Les vendeurs performants ont majoritairement commencé leur carrière dans leur entreprise
actuelle. Cependant, nous observons que les vendeurs qui ont une ancienneté dans l’entreprise
de 16 à 25 ans ont eu une première expérience ailleurs que dans leur entreprise actuelle.
4/- Ancienneté dans l’entreprise : Vendeurs standards
Secteur Moins de 5 ans 5 à 15 ans 16 à 25 ans Plus de 25 ans

PGC 11 3 1 1
(16 = 100%) (69%) (19%) (6%) (6%)
Assurances 18 19 1 0
(38 = 100%) (47%) (50%) (3%) (0%)
B to B 17 6 5 0
(28 = 100%) (61%) (21%) (18%) (0%)
Total 46 28 7 1
(82 = 100%) (56%) (34%) (9%) (1%)
Pour ces vendeurs, le début de la carrière professionnelle dans une autre organisation que
l’organisation actuelle est une tendance plus marquée. Ces vendeurs sont-ils plus mobiles ou,
plutôt, ont-ils changé d’entreprise car leur niveau de performance était un handicap ? Peut-
être s’agit-il aussi d’une gestion assumée des carrières de la part des firmes, qui retiennent
leurs meilleurs éléments et laissent partir les éléments plus moyens ?
5/- Formation initiale : Vendeurs performants
Secteur Etudes Bac +2 Bac +3 Bac +4 / +5

secondaires
PGC 7 20 5 5
(37 = 100%) (19%) (54%) (13,5%) (13,5%)
Assurances 7 9 3 11
(30 = 100%) (23%) (30%) (10%) (37%)
B to B 2 6 1 0
(9 = 100%) (22%) (67%) (11%) (0%)
Total 16 35 9 16
(76 = 100%) (21%) (46%) (12%) (21%)
268

Les vendeurs de niveau d’étude Bac+2 forment un groupe important. Il est intéressant de
noter qu‘ensuite ce sont deux groupes opposés qui arrivent en seconde position : il y a à la
fois encore de nombreux autodidactes parmi les vendeurs (sûrement les plus anciens) et, le
métier de la vente attire de plus en plus de diplômés Bac+4/5. Nous pouvons raisonnablement
penser, compte tenu des politiques Ressources Humaines des entreprises, que parmi ces
diplômés se trouvent une majorité de « stars » (Ference et al., 1977), qui vont ensuite
poursuivre leur carrière au sein ou au-delà de la fonction Ventes. Le secteur des assurances est
fortement représenté parmi ces diplômés, ce qui s’expliquer également par la technicité des
produits à vendre.
6/- Formation initiale : Vendeurs standards
Secteur Etudes Bac +2 Bac +3 Bac +4 / +5

secondaires
PGC 1 5 1 9
(16 = 100%) (6%) (31%) (6%) (57%)
Assurances 5 8 5 20
(38 = 100%) (13%) (21%) (13%) (53%)
B to B 5 13 3 7
(28 = 100%) (18%) (46%) (11%) (25%)
Total 11 26 9 36
(82 = 100%) (13%) (32%) (11%) (44%)
La proportion de diplômés de niveau Master est particulièrement forte parmi ces vendeurs et,
plus spécifiquement, dans les secteurs des PGC et de l’assurance. Cela peut accréditer l’idée
de la constitution de « viviers » de la part des firmes, qui considèrent une première expérience
terrain comme l’étape indispensable dans la carrière de ces salariés.
Dans notre recherche, nous n’utiliserons que les groupe et sous-groupes suivants :
- Groupe principal (n = 158)
- Sous-groupe des vendeurs performants (n = 76)
- Sous-groupe des vendeurs standards (n = 82)
- Sous-groupe des vendeurs plafonnés objectivement (n = 121)
- Sous-groupe des vendeurs non-plafonnés objectivement (n = 37)
- Sous-groupe des vendeurs ≤ 45 ans (n = 116)
269

- Sous-groupe des vendeurs > 45 ans (n = 42)

- Sous-groupe des vendeurs performants plafonnés objectivement (n = 66)
- Sous-groupe des vendeurs performants non-plafonnés objectivement (n = 10)
- Sous-groupe des vendeurs performants ≤ 45 ans (n = 57)
- Sous-groupe des vendeurs performants > 45 ans (n = 19)
- Sous-groupe des vendeurs standards plafonnés objectivement (n = 55)
- Sous-groupe des vendeurs standards non-plafonnés objectivement (n = 27)
- Sous-groupe des vendeurs standards ≤ 45 ans (n = 59)
- Sous-groupe des vendeurs standards > 45 ans (n = 23)
- Sous-groupe des vendeurs « Assurances » (n = 68)
- Sous-groupe des vendeurs « B2B » (n = 37)
- Sous-groupe des vendeurs « PGC » (n = 53)
- Sous-groupe des vendeurs performants « Assurances » (n = 30)
- Sous-groupe des vendeurs performants « B2B » (n = 9)
- Sous-groupe des vendeurs performants « PGC » (n = 37)
- Sous-groupe des vendeurs standards « Assurances » (n = 38)
- Sous-groupe des vendeurs standards « B2B » (n = 28)
- Sous-groupe des vendeurs standards « PGC » (n = 16)
Notre échantillon (n = 158) peut être comparé à ceux d’études antérieures. En effet, les tailles
des échantillons des recherches qui portent sur les vendeurs itinérants sont de tailles assez
diverses : l’échantillon le plus petit que nous avons répertorié est de 56 vendeurs (Dalrymple
et Strahle, 1990) et le plus grand est de 535 vendeurs (Ornstein et al., 1989). La plupart des
échantillons se situent dans une fourchette qui varie entre 120 et 175 vendeurs (Bagozzi,
1978, 1980 ; Brown et al., 1998 ; Grant et al., 2001 ; Jaworski et Kohli, 1991 ; Krishnan et al.,
2002). Pour ce qui concerne une recherche purement française, nous avons répertorié celle de
Durrieu (2000), qui compte un échantillon de 110 vendeurs.
Notre échantillon (n=158) présente également une bonne représentativité en termes de
répartition par catégorie de vendeurs (performants et standards), de répartition par âge, de
répartition par type de plateau objectif (situations de plateau et de non-plateau), de répartition
par ancienneté dans l’entreprise et enfin de répartition par niveau d’études (même si ces
données ne seront pas utilisées). En revanche, la population de vendeurs de sexe féminin est
largement sous-représentée, ce qui est toujours le cas dans les recherches qui portent sur les
270

vendeurs. Même si le métier tend à se féminiser, il reste cependant un métier à dominante

masculine, ceci étant du aux contraintes inhérentes au poste, qui le rendent encore peu
attrayant pour des femmes qui ont des enfants à charge. Par ailleurs, nous avons des
échantillons plus faibles pour ce qui concerne les sous-groupes, ce qui s’explique par la
variété des vendeurs et la difficulté à avoir une population homogène ; ceci constitue une
limite de cette recherche.
Nous allons maintenant présenter la qualité des données récoltées.
271

272

7.2. La qualité des données collectées
Afin de traiter ce point, nous allons présenter (Cf. le chapitre précédent) des éléments relatifs
à la tendance centrale, la dispersion et la distribution. L’analyse des indices de symétrie et
d’aplatissement permettra de détecter des risques potentiels qui affecteraient la normalité
multi-variée.
Nous présentons en annexe 22 l’ensemble des tableaux relatifs aux statistiques descriptives de
nos variables. Pour la totalité d’entre elles, les coefficients d’asymétrie et d’aplatissement sont
bien compris entre -2,00 et +2,00, ce qui ne peut rejeter la distribution normale.
Nous allons maintenant aborder les analyses et les tests de nos hypothèses.
273

274

7.3. Analyses et tests des hypothèses
Dans ce chapitre, nous allons présenter les différentes composantes de l’analyse factorielle
confirmatoire, tester notre modèle conceptuel ainsi que les différentes hypothèses qui ont été
formulées précédemment.
Cependant, nous allons présenter au préalable l’approche PLS, puisque c’est ce logiciel que
nous avons sélectionné, pour les raisons que nous présentons ci-après.
7.3.1. L’approche PLS
Les modèles d’équations structurelles (SEM) sont répertoriés parmi les techniques d’analyse
de seconde génération (Roussel et al., 2002) et ont été développées à l’origine pour examiner
des rapports de causalité multiples. Il existe deux approches complémentaires pour exprimer
les modèles d’équations structurelles (Fornell et Bookstein, 1982 ; Valette-Florence, 1988).
D’une part, il y a d’abord l’approche LISREL (LInear Structural RELationships), qui a été
développée par Jöreskog (1982) et, d’autre part, l’approche selon les moindres carrés partiels,
plus connue sous le nom de PLS (Partial Least Squares) et qui a été initiée par Wold (1975,
1985).
L’approche LISREL, qui est fondée sur l’analyse de la structure de la covariance (ASC) est la
plus répandue (Hershberger, 2003 ; Valette-Florence, 1988) et elle a fait l’objet de
nombreuses publications et validations dans le champ du marketing (Roussel et al., 2002).
L’approche PLS, qui est fondée sur l’analyse de la variance, a connu plusieurs années de
stagnation, vit aujourd’hui un renouveau. Ce regain d’intérêt est du principalement aux
améliorations d’ordre méthodologiques et à l’apparition de nouveaux logiciels de traitement
des données qui sont apparus. Ils sont à la fois plus conviviaux et exigeants moins de
connaissances techniques en termes de programmation.
Nous présentons ci-dessous une comparaison actualisée de ces deux approches avec les
principaux logiciels qui leur sont dédiés.
Tableau 67 : Comparaison entre l'approche PLS et l'approche ASC (source : Guizani, 2008)
275

Approche par l’analyse cde la Approche par les moindres carrés

Critère de comparaison structure de la covariance partiels Remarques
ASC PLS
Auteurs précurseurs Jöreskog (1970) Wold ((1975, 1985)
Jöreskog et Wold (1982)
Algorithme utilisé Estimation à l’aide du maximum de NIPALS (Nonlinear Iterative Partial Une amélioration a été portée à
vraisemblance le système d’équations Least Squares) l’algorithme NILES (renommé
structurelles ULS (Unlimited Least squares) NIPALS) pour qu’il puisse traiter
GLS (Generalised Least Squares) plusieurs blocs de variables à la fois
Objectif Estimer le modèle structurel dans son Estimer le modèle structurel dans son
ensemble, avec une orientation vers ensemble, avec une orientation vers
la reconstitution de la matrice de la prédiction des variables latentes
covariance
Type de relation entre les variables Type réflectif Type réflectif (mode A) L’avantage de l’approche PLS est
de mesure et les variables latentes Type formatif (mode B) qu’elle permet de combiner deux ou
Type combiné ou MIMIC (mode C) plusieurs types de relation entre les
variables de mesure et la variable
latente
Qualité des sous-modèles Modèle interne meilleur car les Modèle externe meilleur car les
variables latentes (VL) sont estimées variables latentes (VL) sont
dans un espace non restreint contenues dans l’espace de leurs
variables de mesure (VM)
Taille minimum de l’échantillon Très grande, si l’objectif est de Réduite, si l’objectif est d’estimer le
valider le modèle modèle
276

Approche par l’analyse cde la Approche par les moindres carrés

Critère de comparaison structure de la covariance partiels Remarques
ASC PLS
Indices d’ajustement RMSEA GoF L’introduction de l’indice
Khi2 AGFI CFI d’ajustement GoF par Tenenhaus et
Gamma ajustée etc. al. (2004, 2005) a donné une
LISREL : validation de modèle PLS : pouvoir prédictif du modèle légitimité supplémentaire à
l’estimation via PLS
Principaux logiciels LISREL PLS-PM (Xlstat) (Tenenhaus et al., L’ensemble de ces logiciels peuvent
AMOS 2007) être complémentaires et concilier
EQS Smart PLS (Ringle et al., 2005) plusieurs types d’analyse. Signalons
SEPATH SPAD-PLS (Test et Go, 2006) cependant des bugs fréquents et une
LVPLS 1.8 PLS (Lothmöller, 1987) invariance au niveau des mesures
Visual PLS 1.04 (Fu, 2006) sous Smart PLS
PLS-Graph 3.00 (Chin, 2003a)
PLS-GUI 2.0.1 (Li, 2005)
Ainsi, dans le cadre de cette recherche, pour tester le modèle global avons-nous choisi l’approche PLS, compte tenu de la taille de l’échantillon
relativement faible par rapport au nombre de liens structurels à tester (Cenfetelli et Basselier, 2009 ; Haelein et Kaplan, 2004 ; Henseler et al.,
2009 ; Marcoulides et al., 2009 ; Tenenhaus, 1999).
Pour cette analyse confirmatoire, nous avons utilisé le module PLS-PM du logiciel XLSTAT version 2010.4.01 distribué en France par la société
Addinsoft.
277

7.3.2. Ajustement et description du modèle global
L’estimation des liens structurels avec la méthode PLS ne permet pas d’avoir une idée précise
sur l’ajustement du modèle global, ce qui est logique dans la mesure où l’objectif même de
cette approche est de déterminer le pouvoir prédictif des variables latentes et non pas, de
trouver l’ajustement idoine en examinant l’ajustement entre les matrices de covariance
prédites et mesurées. Cependant, Tenenhaus et al. (2004) ont mis au point un indice
d’ajustement global qui rend compte de la capacité prédictive du modèle qui s’appelle GoF
(Goodness of Fit). Contrairement aux indices d’ajustement fournis par les ASC qui eux
rendent compte de la variance globale expliquée par le modèle (Didellon et Valette-Florence,
1996), le GoF peut être assimilé à un coefficient de régression R², qui agrège toutes les
relations aussi bien internes (partie structurelle) qu’externes (partie de la mesure) du modèle.
Ainsi, la performance du modèle global représente-t-elle une sorte de compromis entre la
performance du modèle de mesure et celle du modèle structurel.
Le GoF se calcule comme une moyenne géométrique entre la moyenne des communalités
(modèle externe) et la moyenne des R carrés (modèle interne) et qui s’exprime par la formule
suivante :
GoF = √ communalité x R²
L’interprétation en tant que telle du GoF demeure délicate et ne semble judicieuse que si l’on
compare plusieurs modèles à la fois. Si la comparaison des modèles n’est pas possible ou ne
repose pas sur une base théorique solide, Tenenhaus et al. (2005) suggèrent de comparer le
GoF du modèle global à celui du modèle après « bootstrap ». Plus les deux indices seront
proches et plus l’ajustement global sera de bonne qualité. De la même manière, il est possible
de calculer un indice d’ajustement pour le modèle interne (les coefficients structurels) et un
indice pour le modèle externe (les mesures). Usuellement, plus les GoF interne et externe sont
proches de 1, plus la qualité d’ajustement du modèle aux données et la capacité prédictive des
variables exogènes sont bonnes. Ainsi, logiquement, le GoF relatif, qui est la multiplication
du GoF interne et du GoF externe doit être proche de 1.
La procédure de bootstrap qui est effectuée par le logiciel entraîne la génération aléatoire de
250 échantillons fictifs.
278

Avant d’aborder la qualité d’ajustement de notre modèle, nous allons présenter au préalable
certaines analyses.
7.3.2.1. Les poids factoriels des items des variables de mesure
Nous présentons en annexe 23 les résultats concernant les poids factoriels (communalités) des
différents items. Il en ressort que certains items ont des communalités inférieures à 0,50 :
Variable Item Libellé

Esprit de compétition 3 Une situation de concurrence peut engendrer de
l’amitié
16 A travers la concurrence, j’ai le sentiment de
participer au bien-être des autres
4 Face à de gros obstacles, il ne faut pas insister pour
poursuivre ses objectifs
6 Je ne pense qu’il faille aller au-delà de des limites
de ses forces, même s’il y a une échéance à
respecter
7 Je mets en pratique ce que j’ai décidé, même si cela
comporte un engagement imprévu
8 Je poursuis les activités entreprises même quand les
Rigueur résultats initiaux semblent négatifs
9 Quand quelque chose bloque mes projets, je
n’insiste pas et j’entreprends autre chose
10 J’ai du mal à abandonner une activité dans laquelle
je me suis engagé(e)
11 Il est inutile de s’engager de trop, car on ne
parvient jamais à la perfection
14 Je ne suis satisfait(e) que lorsque je vois le résultat
de ce que j’avais prévu
6 Je suis bon(ne) pour trouver ce que mon client
recherche
Efficacité personnelle
7 J’arrive facilement à faire comprendre mon point
de vue à mes clients
En outre, l’item 6 de l’esprit de compétition (item inversé : J’aime être en concurrence,

parce-que ça me permet de me sentir meilleur(e) que les autres) montre un poids factoriel
négatif. Afin de vérifier s’il y a lieu de ne pas l’inverser, nous procédons à cette analyse sous
SPSS, d’où il ressort un poids factoriel à 0,5041. Compte tenu de ce faible poids factoriel,
nous décidons d’éliminer cet item.
Ainsi, pour les analyses ultérieures, les items suivants seront-ils éliminés :
279

- Esprit de compétition : 3, 6 et 16.

- Rigueur : 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11 et 14.
- Efficacité personnelle : 6 et 7.
7.3.2.2. La qualité de l’ajustement du modèle global
Le modèle structurel que nous désirons valider est rappelé ci-après :
Figure 11 : Modèle conceptuel à tester
Esprit de

Estime de soi
Efficacité
personnelle

subjectif

Effort
Performance
subjective
280

Aux fins de validation, nous allons vérifier, outre la qualité de l’ajustement du modèle que
nous avons évoquée plus haut, la cohérence interne des échelles, ainsi que la validité
convergente et la validité discriminante des instruments de mesure.
La cohérence interne des échelles sera mesurée par le coefficient rhô de cohérence interne qui
est proposé par Jöreskog (1971), qui est plus adapté aux équations structurelles puisqu’il
intègre les termes d’erreur. Il est un indicateur alternatif à celui de l’alpha de Cronbach. La
cohérence interne ou fiabilité est considérée acceptable lorsque le rhô de cohérence interne est
supérieur à 0,50 et il est considéré comme bon s’il est supérieur à 0,7.
La formule du rhô de Jöreskog (1971) est la suivante : ρ = [(Σλi)² / [(Σλi)² +Σεi] , où les λi
sont les poids factoriels des items de mesure sur les facteurs et εi les termes d’erreurs associés.
Un construit montre une bonne validité convergente si et seulement si, le test t de Student
associé à chacune des contributions factorielles est significatif, soit supérieur à 1,96 (sous
PLS, le test t apparaît sous la rubrique « ratios critiques, CR). Par ailleurs, PLS propose
également une estimation de la validité convergente des variables latentes par le calcul des
« moyennes des communalités AVE » (Average Variance Extracted), calculée à partir de la
formule proposée par Fornell et Larcker (1981) : ρvc = 1/N * Σλi². Cette moyenne des
communalités est considérée comme acceptable si elle est supérieure à 0,50 et comme bonne,
si elle est supérieure à 0,70. En effet, la validité convergente (validité de trait) est globalement
vérifiée, quand la variable latente partage près de 50% de variance avec ses items de mesure.
Nous associerons ainsi au rhô de validité convergente (>0,50), celui du test t (ou CR>1,96) et
celui de l’AVE (>0,50).
En outre, PLS fournit un R², qui donne une estimation du pouvoir explicatif des variables
modélisées. Dans les tableaux présentés sous PLS, il ne doit pas y avoir de différence, ou une
différence minime, entre le R² et le R² ajusté pour les variables endogènes (dans notre modèle
conceptuel, il s’agit de l’estime de soi, de l’efficacité personnelle, de l’effort et de la
performance subjective ; l’esprit de compétition et la rigueur étant considérées sous PLS
comme des variables exogènes). Dans le cas contraire, cela impliquerait que le modèle a
intégré des variables qui n’ont pas véritablement de pouvoir explicatif et qui, de fait,
augmentent artificiellement le R².
La validité discriminante sera vérifiée à partir de l’heuristique proposée par Fornell et Larcker
(1981). Si le carré des corrélations entre les variables latentes est inférieur à la communalité,
281

la validité discriminante est vérifiée (la validité discriminante entre les construits A et B est
vérifiée, si ρvc (A) > γ² et ρvc (B) > γ², où γ est la corrélation entre A et B lorsqu’elles sont
standardisées et ρvc (A) et ρvc (B), les validités convergentes de A et B).
Le tableau ci-dessous présente en synthèse les critères de validité que nous retenons.
Tableau 68 : Critères de validité retenus pour les échelles de mesure
Critère Indicateur
Cohérence interne Rhô de Jöreskog (1971). Acceptable : >0,50. Bon : >0,70.
Qualité de l’ajustement GoF :
1- Stabilité du modèle : différence minime entre les GoF absolus
avant et après bootstrap.
2- GoF relatif après bootstrap : plus il est proche de 1, plus le
modèle est confirmé. Il donne une approximation de la
variance globale restituée par le modèle.
3- GoF modèle externe : il donne une appréciation de la qualité
d’ajustement du modèle au regard des mesures (qualité des
liens entre les variables de mesure et les variables latentes).
4- GoF modèle interne : il donne une appréciation de la qualité
des relations structurelles.
Test t : ratio critique (CR) >1,96.
Validité convergente AVE : Acceptable : >0,50. Bon : >0,70.
R² et R² ajusté : sans différence ou différence minime.
Rhô de validité convergente de Jöreskog (1971).

Acceptable : >0,50. Bon : >0,70.
Validité discriminante Carré des corrélations entre les variables latentes <
communalité (corrélations carrées <AVE)
Concernant notre modèle conceptuel, nous obtenons les résultats suivants :
282

Tableau 69 : Qualité de l'ajustement du modèle global
Gof GoF Ecart-type Ratio Borne Borne

(bootsrap) critique inférieure supérieure
(CR) (95%) (95%)
Absolu 0,367 0,377 0,027 13,420 0,321 0,430
Relatif 0,744 0,694 0,032 23,239 0,626 0,754
Modèle
externe 0,989 0,985 0,004 255,900 0,974 0,990
Modèle
interne 0,752 0,705 0,032 23,846 0,636 0,764
Les Gof absolus avant et après « bootstrap » sont très proches, ce qui confirme la stabilité du
modèle. Le GoF relatif après « bootstrap » présente une forte variance globale restituée par le
modèle. Les GoF relatifs aux modèles internes et externes sont élevés, ce qui traduit, d’une
part, une bonne qualité des liens entre les variables de mesure et les variables latentes et,
d’autre part, une bonne qualité des relations structurelles.
Par ailleurs, les ratios critiques sont tous supérieurs au seuil de 1,96, ce qui signifie qu’en plus
de sa force, ce modèle présente un pouvoir prédictif statistiquement significatif.
7.3.2.3. Fiabilité des instruments de mesure, validité convergente et validité discriminante
Nous présentons ci-après les résultats de ces mesures pour chacune des variables. Nous
présenterons également, pour information, l’alpha de Cronbach dont le seuil pour une analyse
confirmatoire est fixé à 0,80 (Nunnaly, 1967 ; Peterson, 1994).
Il faut noter les modes de certains calculs sous PLS. En effet, le rhô de Jöreskog d’un bloc est
calculé indépendamment des autres blocs. En revanche, les AVE d’un bloc sont calculées en
tenant compte des autres blocs.
Les résultats détaillés par variables sont présentés en annexe 23, ainsi que les résultats de
l’analyse discriminante.
283

Tableau 70 : Tableau synthétique de l'analyse factorielle confirmatoire
Variable Alpha de Rhô de AVE R² R² aju- Rhô de Validité

Cronbach Jöreskog (>0,50) sté validité discrimi-
(>0,80) (>0,50) conver- nante
gente
(>0,50)
Esprit de
0,92 0,93 0,53 0,93 Oui
compétition
Estime de 0,81 0,86 0,46 0,040 0,040 0,87 Oui
soi
Rigueur 0,74 0,82 0,39 0,82 Oui
Efficacité 0,68 0,81 0,45 0,282 0,273 0,80 Oui
personnelle
Effort 0,87 0,91 0,67 0,359 0,359 0,91 Oui
Performance 0,85 0,89 0,58 0,379 0,371 0,89 Oui
subjective
Les indices sont bons pour toutes les variables. Cependant, l’indicateur AVE est faible en ce
qui concerne la rigueur, l’efficacité personnelle et l’estime de soi, montrant ainsi une
déficience de la validité de trait. Néanmoins, ces indicateurs ne sont pas trop éloignés de la
norme et surtout, les rhôs de Jöreskog (1971) présentent des valeurs très satisfaisantes. Même
si la validité de trait de l’estime de soi, de la rigueur et de l’efficacité personnelle est
partiellement vérifiée (la variable latente partageant moins de 50% de variance avec ses items
de mesure), le modèle en soi présente à la fois fiabilité et pouvoir prédictif.
Les corrélations entre les variables d’un bloc à l’autre sont faibles, ce qui explique que l’AVE
de l’efficacité personnelle soit supérieure à l’AVE de la rigueur, alors que le rhô de Jöreskog
de celle-ci est supérieur à celle-là (nous avons vu précédemment les modes de calcul sous
PLS du rhô de Jöreskog et des AVE).
(Les résultats détaillés de la validité discriminante sont présentés en annexe 24).
7.3.3. Test des hypothèses de la recherche et validation du modèle conceptuel
La fiabilité des instruments de mesure, ainsi que l’ajustement du modèle global étant
confirmés, nous allons aborder maintenant les résultats de cette étude en termes de relations
structurelles entre les variables.
284

7.3.3.1. Résultats de l’analyse des influences des variables entre elles
Nous allons présenter les relations des variables entre elles en procédant variable par variable.
Les tableaux de présentation des résultats indiquent d’une part, les valeurs des coefficients
structurels qui correspondent aux influences de la variable exogène sur la variable endogène
et, d’autre part, le pouvoir prédictif du modèle.
Les ratios critiques des coefficients structurels correspondent au test t et doivent être
supérieurs à 1,96.
L’estime de soi
Tableau 71 : Influence de l'esprit de compétition sur l'estime de soi
Variable Path Borne Borne Ratio Corrélation Contribution

latente coefficient inférieure supérieure critique au R²
(95%) (95%) (CR) (%)
Esprit de
0,199 0,059 0,358 2,628 0,199 100
compétition
R² : 0,040
La relation positive entre l’esprit de compétition et l’estime de soi semble avérée, même si
elle reste à un niveau moyen. Par ailleurs, le R² est particulièrement bas, car ce modèle
n’explique que 4,0% de l’estime de soi. Ainsi, l’hypothèse H2 « l’esprit de compétition est lié
positivement à l’estime de soi » est validée, tout en précisant que cette relation est faible.
285

Tableau 72 : Influence de l'esprit de compétition, de l'estime de soi et de la rigueur sur

l'efficacité personnelle

(95%) (95%) (CR) (%)
Esprit de
0,161 0,074 0,263 3,522 0,268 15,229
compétition
Estime de 0,295 0,232 0,365 9,079 0,491 51,297
soi
Rigueur 0,238 0,165 0,312 6,707 0,397 33,474
R² : 0,282
Le modèle explique près de 30% de l’efficacité personnelle. L’estime de soi a la plus grosse
contribution au R², suivie de la rigueur puis de l’esprit de compétition.
Dans la revue de littérature, nous avions relevé une relation positive significative entre l’esprit
de compétition, la rigueur et l’efficacité personnelle et, une relation positive moyenne avec
l’estime de soi. Cependant, dans la littérature ces variables étaient étudiées indépendamment
les unes des autres et, lorsque l’on observe concomitamment ces quatre variables, le poids des
relations s’avère différent et cette hiérarchisation pourrait avoir différentes sources
d’explication. Tout d’abord, l’estime de soi étant un construit plus large que l’efficacité
personnelle (Sujan et al., 1994), puisqu’elle implique le succès dans tous les domaines de la
vie, ce niveau d’estime de soi va avoir un effet direct sur le niveau d’efficacité personnelle,
qui permettra au vendeur d’avoir l’état physiologique et émotionnel adéquat. En d’autres
termes, le fait pour le vendeur d’avoir une forte estime de soi va l’aider à réguler son état,
notamment d’angoisse ou de tension, et influencer ainsi son jugement d’efficacité personnelle
(me sens-je ou pas capable d’accomplir une tâche donnée ?). Nous avons vu plus haut que les
individus rigoureux présentent une volition marquée et il semble que cette orientation vers
l’action et le résultat ait moins d’incidence sur le sentiment d’efficacité personnelle, que le
sentiment de l’individu d’être capable d’exécuter une tâche spécifique qui soit favorisé par
son niveau d’estime de soi. Enfin, le niveau d’esprit de compétition influence à la marge le
sentiment d’efficacité personnelle ; cela est peut être du au fait que les individus hauts en
286

esprit de compétition ont naturellement confiance en eux et en leur capacité à traiter les
situations qui se présentent à eux.
Ainsi, les hypothèses H2, H4 et H6 sont-elles vérifiées.
L’effort
Les résultats concernant l’effort se présentent ainsi :
Tableau 73 : Influence de l'efficacité personnelle sur l'effort

(95%) (95%) (CR) (%)
Efficacité 0,599 0,466 0,715 10,043 0,599 100
personnelle
R² : 0,359
Le modèle explique près de 36% de l’effort. La relation particulièrement forte entre

l’efficacité personnelle et l’effort est validée également dans notre recherche. Nous avons vu
précédemment que le sentiment d’avoir des clients exigeants et d’avoir à réaliser une tâche
complexe comme celle de l’acte de vente influence positivement et fortement la relation entre
l’efficacité personnelle et l’effort (Jaramillo et Mulki, 2007) ; les vendeurs de notre
échantillon sont tous, d’une part, dans des environnements très concurrentiels et, d’autre part,
ils doivent à la fois adapter leurs scénarios de vente au contexte de la négociation (centralisée-
décentralisée) et aux interlocuteurs et, procéder à des arbitrages dans les marges de manœuvre
potentielles, ce qui peut renforcer cette relation.
L’hypothèse H7 est ainsi validée.
287

La performance subjective
Les résultats concernant la performance subjective sont les suivants :
Tableau 74 : Influence des variables sur la performance subjective

(95%) (95%) (CR) (%)
Esprit de
0,211 0,157 0,271 7,307 0,367 20,430
compétition
Rigueur 0,287 0,222 0,362 8,306 0,499 37,806
Effort 0,302 0,238 0,373 8,506 0,524 41,764
R² : 0,379
Le modèle explique fortement la performance subjective à près de 40%. Par ailleurs, s’il n’y a
pas de différence de poids notable entre les variables latentes, il est intéressant de noter que la
contribution de l’effort et de la rigueur est plus forte que celle de l’esprit de compétition.
Ainsi, le sentiment de sa performance par le vendeur est-elle d’abord le fait de son effort et de
sa rigueur. Comme nous l’avons plus haut, la relation entre l’esprit de compétition et la
performance est fortement conditionnée par la fixation d’objectifs et cette relation est d’autant
plus forte que les objectifs que se fixent lui-même le vendeur ne sont pas pris en compte. Il y
a donc d’autres variables à prendre en compte dans l’analyse de cette relation esprit de
compétition-performance subjective et qui peuvent avoir une incidence dans l’intensité de
cette relation, qui n’est pas uniforme. En ce qui concerne l’effort et la rigueur, nous observons
des résultats similaires à ceux des recherches antérieures : la performance est la conséquence
d’un niveau d’effort fourni et, le niveau de complexité de la tâche renforce la relation entre la
rigueur et la performance.
Les hypothèses H1, H5 et H8 sont validées.
Nous pouvons présenter un tableau de synthèse des résultats obtenus :
288

Tableau 75 : Validation des hypothèses concernant les liens des variables du modèle
conceptuel
Hypothèse Validation
H1 L’esprit de compétition est lié positivement à la performance Oui
subjective
H2 L’esprit de compétition est lié positivement à l’estime de soi Oui
H3 L’esprit de compétition est lié positivement à l’efficacité Oui
personnelle
H4 L’estime de soi est liée positivement à l’efficacité Oui
personnelle
H5 La rigueur est liée positivement à la performance subjective Oui
H6 La rigueur est liée positivement à l’efficacité personnelle Oui
H7 L’efficacité personnelle est liée positivement à l’effort Oui
H8 L’effort est lié positivement à la performance Oui
Cependant, outre les liens structurels entre les variables, il serait également utile de présenter
les corrélations des variables entre elles.
Tableau 76 : Matrice de corrélation des variables du modèle conceptuel
Corrélations (Variable latente) / Dimension

(1) :
Estime de Efficacité Performance

PDCA soi Rigueur personnelle Effort subjective
PDCA 1,000 0,199 0,304 0,268 0,329 0,367
Estime de soi 0,199 1,000 0,505 0,491 0,443 0,439
Rigueur 0,304 0,505 1,000 0,397 0,475 0,499
Efficacité personnelle 0,268 0,491 0,397 1,000 0,599 0,455
Effort 0,329 0,443 0,475 0,599 1,000 0,524
Performance
subjective 0,367 0,439 0,499 0,455 0,524 1,000
Nous observons des corrélations fortes et moyennes entre la plupart des variables, ce qui
indique une forte linéarité entre elles (sauf pour ce qui concerne l’esprit de compétition et
289

l’estime de soi). Ces niveaux de corrélation élevé et moyen indiquent une homogénéité de ces
variables.
Notre modèle conceptuel peut être formalisé de la manière suivante, en y intégrant les
différents coefficients structurels :
Figure 12 : Liens structurels du modèle conceptuel
Esprit de
compétition 0,20 Rigueur

Estime de soi
0,16 0,30 0,24
Efficacité
personnelle

subjectif 0,60

Effort
0,21 0,29
0,30
Performance
subjective
290

Commentaires
Dans ce modèle conceptuel, il est intéressant de remarquer la force des liens entre la
performance subjective et, plus spécifiquement, l’effort et la rigueur. L’importance de l’effort
à l’égard de la performance objective ou subjective avait déjà été mise en lumière dans des
recherches antérieures. En effet, dans ces recherches les variables indépendantes sont de
natures différentes et peuvent expliquer une intensité plus ou moins forte.
Dans le modèle de Brown et Peterson (1994), les deux variables explicatives de la
performance objective sont l’esprit de compétition (0,15) et l’effort (0,62). Dans le modèle de
Jaramillo et Mulki (2008), la seule variable explicative de la performance subjective est
l’effort (0,63) et il en est de même dans le modèle de Krishnan et al. (2002) où le lien est de
0,81 pour leur premier échantillon et de 0,67 pour leur second échantillon. Dans le modèle de
Christen et al. (2006), les variables explicatives de la performance subjective sont la
compétence (0,39) et l’effort (0,16). Dans le modèle de Sujan et al. (1994), la performance
subjective est expliquée par l’effort, sous la forme « working hard » (0,23) et « working
smart » (0,38). Enfin, dans le modèle de Chen et al. (2001a), les deux variables explicatives
de la performance objective sont la rigueur (0,30 pour les tâches complexes telles que les
tâches de vente et 0,19 pour les tâches moins complexes, telles que les tâches routinières) et
l’efficacité personnelle (-0,10 pour les tâches complexes et 0,51 pour les tâches moins
complexes). Si nous ne prenons en considération que la performance subjective, comme c’est
le cas dans notre modèle, nous remarquons que le nombre de variables explicatives a un
impact sur la force du lien structurel : le lien structurel est logiquement plus fort lorsqu’il n’y
a qu’une seule variable explicative de la performance subjective.
Ainsi, dans notre modèle conceptuel, la prise en compte de l’esprit de compétition
(internalisé), de la rigueur et de l’effort, qui sont trois variables très liées à la performance
subjective, entraîne une relative homogénéité de la force du lien structurel, même si l’effort et
la rigueur restent prédominants. Cette prédominance peut avoir pour conséquence que lorsque
le vendeur sera en situation d’échec, il augmentera ses efforts d’une part et sa fiabilité
(persévérance et réflexion notamment) d’autre part, afin de retrouver le niveau de
performance attendue. Plus ses niveaux sur ces deux variables seront élevés et plus il sera en
capacité de prendre les actions nécessaires pour son retour à la performance, sans être
démobilisé et en puisant dans ses propres ressources. En outre, l’effort étant défini comme un
291

montant d’énergie persistante consacré à une action (Brown et Peterson, 1994), nous voyons
bien de quelle manière effort et rigueur peuvent se compléter et se renforcer mutuellement.
Enfin, l’esprit de compétition et la rigueur sont deux traits de personnalité et l’effort revêt
également un caractère de prédisposition (Chonko, 1986), donc une aptitude de l’individu ;
ainsi, il sera intéressant de vérifier ultérieurement si les vendeurs performants ont des niveaux
plus élevés sur ces trois variables par rapport à leurs homologues standards. Recruter des
vendeurs qui ont ces traits de personnalité et cette prédisposition deviendrait alors critique.
L’effort
Le lien structurel entre l’efficacité personnelle et l’effort est d’une force significative. Dans
des études antérieures, ce lien avait été établi avec des niveaux de force différents : dans
l’étude sur deux échantillons distincts de Krishnan et al. (2002), ce lien est de 0,43 pour le
premier échantillon et de 0,28 pour le second, alors que le lien de la seconde variable
indépendante (l’esprit de compétition) était respectivement de 0,20 et de 0,35. En revanche,
dans la recherche de Jaramillo et Mulki (2008), le lien structurel entre l’efficacité personnelle
et l’effort est de 0,26 (0,14 pour le leadership supportif et 0,23 pour la motivation intrinsèque,
qui sont les deux autres variables indépendantes). Quel que soit le modèle conceptuel,
l’efficacité personnelle est un déterminant principal de l’effort et, ce qui va amener le vendeur
à produire des efforts, c’est d’une part, sa capacité à associer des comportements à des
résultats qui vont s’ensuivre et, d’autre part, le jugement qu’il a de lui-même sur sa capacité à
réaliser une action efficace. Parce que le vendeur peut associer des comportements à des
résultats en se fondant sur sa propre expérience ou sur celle d’autrui dans le cas des
expériences vicariantes, il va trouver la ressource nécessaire pour produire les efforts
adéquats. Dans leur modèle, Jaramillo et Mulki (2002) utilise la motivation intrinsèque, qui
trouve sa source dans la satisfaction que l’individu ressent et qui découle de son engagement
dans une action 92. Ceci rend la motivation intrinsèque proche de l’efficacité personnelle, en ce
sens qu’elle va amener le vendeur à s’engager dans des actions de vente, qui vont tout à la
fois développer son sentiment d’efficacité personnelle et sa motivation intrinsèque, dans une
mise en place d’un cercle vertueux.
Cette relation forte entre l’efficacité personnelle et l’effort est intéressante, car elle devrait
laisser supposer que des vendeurs performants et ayant de l’expérience (plafond objectif ou

92
Pullins E.B., (2001), An Explanatory Investigation of the Relationship of Sales Force Compensation and
Intrinsic Motivation, Industrial Marketing Management, 30, 403-413. Vallerand R.J., Bissonnette R., (1992),
Intrinsic, Extrinsic, and Amotivational Styles as Predictors of Behavior: A Prospective Study, Journal of
Personality, 60, 599-620.
292

âge > 45 ans) ont un niveau d’efficacité personnelle supérieur et que leur niveau d’effort est
également supérieur. De la même manière, la force de ce lien structurel est-elle différente
entre des vendeurs performants et des vendeurs standards et entre des vendeurs en situation de
plateau objectif ou non ?
Les variables exogènes de l’efficacité personnelle ont une relation moyenne avec cette
variable endogène avec néanmoins une relation plus marquée entre l’estime de soi et
l’efficacité personnelle et qui peut s’expliquer par le fait que conceptuellement ces deux
variables partagent une grande proximité, notamment par le fait que leur sentiment se
développe chez l’individu par le retour qu’il fait sur ses propres expériences. Pour ce qui
concerne la rigueur, la nature du lien peut s’expliquer par le caractère des actions qu’engendre
un caractère rigoureux et qui vont participer de la réussite de la tâche exécutée. En effet, être
organisé et réfléchir avant et pendant l’exécution d’une tâche vont davantage concourir au
succès que de ne pas le faire. Pour ce qui concerne l’esprit de compétition, il apparaît
intervenir plus à la marge, même s’il semble logique qu’un vendeur qui veut dépasser ses
propres limites a une opinion positive sur lui-même et qu’il se jugera davantage capable qu’un
autre de les dépasser. Cela induit donc une relation positive entre l’esprit de compétition et
l’efficacité personnelle, même si l’efficacité personnelle ne trouve pas une source essentielle
dans ce trait de personnalité.
Ainsi, ce modèle conceptuel fait apparaître une « colonne vertébrale », en ce sens que la
performance subjective du vendeur est déterminée plus fortement par l’effort et la rigueur et
que l’effort est fortement déterminé par l’efficacité personnelle, qui elle-même a une relation
non négligeable avec la rigueur. Dans ce triptyque effort-rigueur-efficacité personnelle,
l’esprit de compétition semble apparaître comme un trait de personnalité de renforcement : le
sentiment de performance du vendeur serait d’abord déterminé par ce triptyque effort-rigueur-
efficacité personnelle et, si l’esprit de compétition n’est pas nécessaire, il semble pour le
moins utile dans l’affermissement de ce sentiment en fonctionnant en parallèle des autres
variables. En d’autres termes, un vendeur aura un sentiment de performance par l’effort qu’il
fournit et par son caractère rigoureux. Il fournira d’autant plus d’effort que son efficacité
personnelle est développée et la rigueur est un trait de personnalité qui contribue à son
développement. Si, par ailleurs, le vendeur a un esprit de compétition, cette orientation
naturelle à la performance confortera le vendeur dans son sentiment de performance.
293

7.3.4. Résultat des analyses des variables modératrices
Les modèles d’équations structurelles fondés sur l’analyse de la structure de covariance

rendent compte de la qualité globale du modèle par une comparaison entre les modèles, qui se
fait sur la base des liens structurels, des indices d’ajustement et moyennant un test du Chi-
deux. Au contraire, les comparaisons des modèles sous PLS se fondent uniquement sur la
comparaison des liens structurels (Chin, 2003b). Plus récemment, Tenenhaus et al. (2004) ont
proposé d’intégrer également l’indice d’ajustement (GoF) pour rendre compte du poids de la
variable modératrice. A notre connaissance, seul le logiciel XLSTAT fournit une comparaison
automatisée fondée sur les liens structurels et les indices d’ajustement.
Avec le module PLS-PM de XLSTAT, l’étude d’une variable modératrice se fait sous la
forme de l’interaction de cette variable dans la relation entre deux autres variables.
Nous allons aborder l’effet du plateau de carrière subjectif comme variable modératrice et,
avant de présenter l’interaction qu’elle produit, nous soumettrons des indicateurs de stabilité,
de fiabilité, de validité convergente et de validité discriminante, en prenant les mêmes seuils
que ceux qui ont été indiqués auparavant. Afin d’étudier l’effet modérateur du plateau
subjectif, nous allons étudier cet effet pour chacune des trois relations (esprit de compétition,
effort et rigueur). Ensuite, pour chacune des variables d’interaction ainsi créées, nous allons
l’intégrer dans le modèle global, afin de mesurer l’impact de chacune des variables
d’interaction sur ce modèle global. Cette analyse de l’effet modérateur se fera donc en trois
fois, car il n’est pas possible d’étudier l’effet modérateur des trois variables d’interaction
créées en même temps.
294

7.3.4.1. Le plateau de carrière subjectif et l’esprit de compétition
Tableau 77 : Ajustement du modèle avec le plateau subjectif modérateur de l'esprit de

compétition

(CR) (95%) (95%)
Absolu 0,291 0,316 0,036 7,987 0,250 0,394
Relatif 0,402 0,420 0,048 8,407 0,337 0,522
Modèle
externe 0,983 0,969 0,027 36,459 0,897 0,994
Modèle
interne 0,409 0,434 0,049 8,354 0,342 0,532
Le modèle présente de bonnes qualités d’ajustement et restitue 40% de la variance globale. Le

modèle externe est solide et acceptable pour ce qui concerne le modèle interne.
Tableau 78 : Tableau synthétique de l'analyse confirmatoire pour le plateau de carrière

subjectif et l'esprit de compétition

(>0,80) (>0,50) conver- nante
gente
(>0,50)
Esprit de Oui
0,92 0,93 0,53 0,93
compétition
Performance Oui
0,85 0,89 0,57 0,156 0,146 0,89
subjective
Interaction Non
PDCA-
0,99 0,99 0,54 0,99
performance
subjective
Plateau de Oui
carrière 0,89 0,92 0,53 -
subjectif
Tous les indicateurs sont dans les normes admises. Seule la validité discriminante de la
variable d’interaction avec l’esprit de compétition et avec le plateau subjectif n’est pas
réalisée, ce qui est normal s’agissant de la variable d’interaction (voir en annexe 25 les
295

résultats de l’analyse discriminante). Par ailleurs, le rhô de validité convergente n’est pas
indiqué, lorsque la variable latente a des corrélations négatives avec les autres variables.
Si nous observons le poids de la modération entre nos deux variables, nous obtenons les
résultats suivants :
Tableau 79 : Modération du plateau de carrière subjectif dans la relation enttre l'esprit de

compétition et la performance subjective

(95%) (95%) (CR) (%)
Esprit de
0,166 0,125 0,225 6,815 0,374 39,65
compétition
Plateau
0,125 -0,171 0,200 1,817 0,280 22,35
subjectif
Interaction
PDCA-
0,163 0,137 0,220 7,801 0,366 38,00
Performance
subjective
R² : 0,156
Le modèle explique 15,6% de la performance subjective et la force de la modération est faible

avec un coefficient structurel de 16,3 ; la variable d’interaction contribuant à 38% du R². Le
plateau subjectif a un ratio critique inférieur à 2, ce qui s’explique par le fait que c’est la
variable modératrice, donc la variable d’interaction, qu’il faut prendre en compte.
Ainsi, le niveau du plateau de carrière subjectif influence-t-il positivement et moyennement la
relation entre l’esprit de compétition et la performance subjective. L’hypothèse H9a est
validée.
Si nous intégrons cette variable modératrice dans le modèle conceptuel global, nous obtenons
les résultats suivants :
296

Tableau 80 : Ajustement du modèle avec le plateau subjectif comme variable modératrice de

la relation entre l'esprit de compétition et la performance subjective

(CR) (95%) (95%)
Absolu 0,368 0,375 0,028 13,155 0,317 0,434
Relatif 0,669 0,638 0,033 20,380 0,569 0,701
Modèle
externe 0,983 0,971 0,016 61,790 0,936 0,989
Modèle
interne 0,680 0,656 0,031 21,905 0,591 0,716
L’intégration du plateau subjectif comme variable modératrice ne modifie pas

fondamentalement la bonne qualité d’ajustement du modèle, qui présente à la fois une bonne
stabilité et une bonne qualité des liens entre les variables de mesure et les variables latentes.
Si nous observons le poids de la variable modératrice dans la relation entre la performance

subjective et les autres variables, nous obtenons les résultats suivants :
Tableau 81 : Influence de l'esprit de compétition, de la rigueur, de l'effort et du plateau

subjectif sur la performance subjective

(95%) (95%) (CR) (%)
Esprit de
0,143 0,108 0,185 7,468 0,368 15,61
compétition
Plateau
0,109 -0,144 0,162 1,673 0,280 9,06
subjectif
Interaction
PDCA-
0,139 0,114 0,174 9,506 0,360 14,91
Performance
subjective
Rigueur 0,193 0,136 0,251 6,983 0,499 28,69
Effort 0,203 0,154 0,256 8,218 0,525 31,74
R² : 0,336
297

En intégrant le plateau de carrière subjectif comme variable modératrice, le modèle explique

près de 34% de la performance subjective, alors qu’elle était expliquée à près de 38% avant
l’intégration. La contribution au R² de la variable d’interaction est moyenne, ce qui confirme à
nouveau l’effet modérateur moyen du plateau subjectif dans la relation entre l’esprit de
compétition et la performance subjective.
7.3.4.2. Le plateau de carrière subjectif et la rigueur
Tableau 82 : Ajustement du modèle avec le plateau subjectif modérateur de la rigueur

(CR) (95%) (95%)
Absolu 0,360 0,379 0,041 8,690 0,303 0,468
Relatif 0,612 0,550 0,056 10,987 0,449 0,665
Modèle
externe 0,976 0,960 0,032 30,445 0,883 0,993
Modèle
interne 0,627 0,572 0,055 11,353 0,463 0,687
Les indices d’ajustement sont dans les normes admises. Le modèle restitue 61% de la
variance et les GoF des modèles externe et interne sont solides.

subjectif et la rigueur
298


(>0,80) (>0,50) conver- nante
gente
(>0,50)
Rigueur 0,74 0,82 0,39 0,82 Oui
Performance
0,85 0,89 0,58 0,264 0,255 0,89 Oui
subjective
Interaction
rigueur
0,98 0,98 0,49 0,98 Non
performance
subjective
Plateau de
carrière 0,89 0,92 0,51 - Oui
subjectif
Tous les indicateurs sont acceptables à l’exception de l’AVE de la rigueur et de celui de la

variable d’interaction, ce qui avait déjà été observé auparavant pour ce qui concerne la
rigueur. Comme précédemment, la validité discriminante n’est pas réalisée pour la variable
d’interaction avec le plateau subjectif (les résultats de l’analyse discriminante sont présentés
en annexe 25).
Tableau 84 : Modération du plateau de carrière subjectif dans la relation entre la rigueur et la


(95%) (95%) (CR) (%)
Rigueur 0,387 0,240 0,559 5,406 0,497 72,91
Plateau
0,034 -0,184 0,209 0,385 0,283 3,60
subjectif
Interaction
Rigueur-
0,150 0,032 0,222 2,940 0,415 23,49
Performance
subjective
R² : 0,264
Le modèle explique 26,4% de la performance subjective. Cependant, la modération du plateau

de carrière subjectif reste faible avec un path coefficient de 0,15 ; la contribution au R² n’est
299

que de 23,49%. Comme précédemment, le ratio critique du plateau subjectif est inférieur à
1,96, mais l’intervalle de confiance ne contient pas la valeur zéro.
Le plateau de carrière subjectif modère donc faiblement la relation entre la rigueur et la
performance subjective. L’hypothèse H9b est validée.
Si nous intégrons le plateau subjectif comme variable modératrice de la relation entre la

rigueur et la performance subjective au sein du modèle conceptuel global, nous obtenons les
résultats suivants :

la relation entre la rigueur et la performance subjective

(CR) (95%) (95%)
Absolu 0,357 0,365 0,026 13,517 0,308 0,417
Relatif 0,682 0,640 0,031 21,979 0,573 0,704
Modèle
externe 0,983 0,973 0,015 66,144 0,937 0,989
Modèle
interne 0,694 0,658 0,031 22,364 0,596 0,721
Le modèle restitue près de 70% de la variance globale du modèle et présente une bonne
qualité d’ajustement et de stabilité.

300



(95%) (95%) (CR) (%)
Esprit de
0,137 0,094 0,184 6,556 0,367 14,80
compétition
Plateau
0,105 -0,132 0,160 1,805 0,281 8,68
subjectif
Interaction
Rigueur-
0,155 0,134 0,192 9,991 0,415 18,95
Performance
subjective
Rigueur 0,186 0,138 0,239 7,894 0,499 27,35
Effort 0,195 0,161 0,233 10,249 0,525 30,21
R² : 0,339
A nouveau, l’intégration du plateau subjectif comme variable modératrice du modèle ne

change pas fondamentalement l’explication de la performance subjective. La modération reste
faible, même si l’effet modérateur est légèrement plus fort pour la relation entre la rigueur et
la performance, qu’il ne l’était pour l’esprit de compétition.
7.3.4.3. Le plateau de carrière subjectif et l’effort
Tableau 87 : Ajustement du modèle avec le plateau subjectif modérateur de l'effort

(CR) (95%) (95%)
Absolu 0,408 0,420 0,041 9,912 0,342 0,502
Relatif 0,646 0,579 0,055 11,788 0,474 0,694
Modèle
externe 0,983 0,966 0,030 33,261 0,901 0,996
Modèle
interne 0,658 0,599 0,056 11,700 0,484 0,714
301

La qualité de l’ajustement est bonne et les GoF des modèles externe et interne sont solides. Le
modèle restitue près de 65% de la variance globale.

subjectif et l'effort

(>0,80) (>0,50) conver- nante
gente
(>0,50)
Effort 0,87 0,91 0,67 0,91 Oui
Performance 0,85 0,89 0,58 0,278 0,268 0,89 Oui
subjective
Interaction 0,98 0,98 0,61 0,98 Non
Effort
Performance
subjective
Plateau de 0,89 0,92 0,52 - Oui
carrière
subjectif
Tous les indicateurs sont acceptables. La validité discriminante est réalisée, sauf comme
précédemment, pour la variable d’interaction (les résultats de l’analyse discriminante sont
présentés en annexe 25).
Tableau 89 : Modération du plateau de carrière subjectif dans la relation entre l'effort et la


(95%) (95%) (CR) (%)
Effort 0,450 0,323 0,605 6,120 0,528 -
Interaction 0,112 -0,126 0,192 1,442 0,399 -
Effort-
Performance
subjective
Plateau -0,016 -0,273 0,211 -0,176 0,277 -
subjectif
R² : 0,278
302

Le modèle explique près de 30% de la performance subjective, ce qui est une incidence
moyenne. Le ratio critique (CR) de la variable d’interaction est inférieur à 1,96, mais
l’intervalle de confiance ne contient pas la valeur zéro ; ainsi, le plateau subjectif est une
variable qui modère la relation entre l’effort et la performance subjective et cette modération
est faible et positive : le sentiment de situation de plateau objectif n’altère que très
modérément la relation entre l’effort et la performance subjective. L’hypothèse H9C est
validée.
Si nous intégrons le plateau subjectif comme variable modératrice de la relation entre l’effort
et la performance subjective au sein du modèle conceptuel global, nous obtenons les résultats
suivants :

la relation entre l'effort et la performance subjective

(CR) (95%) (95%)
Absolu 0,376 0,386 0,026 14,677 0,333 0,439
Relatif 0,688 0,644 0,030 23,158 0,587 0,704
Modèle
externe 0,984 0,973 0,014 70,370 0,940 0,989
Modèle
interne 0,699 0,662 0,029 23,832 0,602 0,720
Le modèle restitue près de 70% de la variance globale du modèle et présente une bonne
qualité d’ajustement et de stabilité.

303



(95%) (95%) (CR) (%)
Esprit de
0,138 0,093 0,180 6,610 0,367 15,00
compétition
Plateau
0,105 -0,123 0,161 2,101 0,280 8,76
subjectif
Interaction
Effort-
0,151 0,125 0,187 9,808 0,401 17,91
Performance
subjective
Rigueur 0,187 0,134 0,243 7,483 0,499 27,68
Effort 0,197 0,157 0,235 10,018 0,525 30,66
R² : 0,338
Comme précédemment, l’intégration du plateau subjectif comme variable modératrice de la

relation entre l’effort et la performance subjective ne modifie pas radicalement le modèle
conceptuel initial.
Ainsi, le plateau de carrière subjectif est-il bien une variable modératrice pour la relation entre
l’esprit de compétition, la rigueur et l’effort et, la performance subjective. La modération est
positive et faible pour ce qui concerne l’esprit de compétition, la rigueur et l’effort. Le
sentiment de plateau de carrière (sans que l’on sache si le plateau est efficace ou non)
n’influence que très modérément et positivement la performance perçue pour ce qui concerne
l’esprit de compétition, la rigueur et l’effort. La performance subjective du vendeur est donc
faiblement impactée par le plateau subjectif et elle reste expliquée de façon identique que l’on
prenne en considération ou pas le plateau objectif. Ainsi, le vendeur en situation de plateau
subjectif aura-t-il un sentiment plus fort de performance et ce sentiment est renforcé,
notamment par l’esprit de compétition et par la rigueur et, dans une force moindre par l’effort.
Cela conforterait les résultats de recherches antérieures (Near, 1985 ; Orpen, 1986), mais à
contredire d’autres recherches (Lemire et al., 1999 ; Lemire et Rouillard, 2003), qui faisaient
état d’une évaluation différente de la performance selon que l’individu se sent plafonné ou
non. Cependant, il faut rappeler que ces recherches portaient sur des populations managériales
304

et non sur une population de vendeur, qui est constamment évaluée et qui est également
habituée à auto-évaluer sa performance.
Ainsi, les vendeurs qui ont un sentiment de plateau jugent plus positivement leur performance
et cette modération faible et positive du plateau de carrière subjectif pourrait s’expliquer
d’une part, par l’évaluation et l’auto-évaluation en permanence des populations commerciales
et, d’autre part, par l’expérience du vendeur, qui va certainement lui donner plus d’assurance.
En effet, compte tenu des exigences liées à ce poste, si le vendeur ne correspond pas aux
standards de performance recherchés par l’organisation, il paraît difficilement envisageable
qu’il puisse rester longtemps à ce poste, soit de son propre chef, soit de celui de son
entreprise. Les vendeurs confirmés atteignent tous, dans la durée, le minimum de performance
requise, même si ponctuellement ils peuvent connaître une situation de sous-performance. Ces
résultats, même s’ils peuvent se situer dans la moyenne, amènent au fil des évaluations
successives et du temps, une plus grande clairvoyance du vendeur, qui peut ainsi juger plus
positivement de sa performance. Cependant, cette courbe d’expérience en matière de
jugement de sa performance reste d’influence modeste.
En intégrant les résultats obtenus, nous pouvons modifier comme suit notre modèle
conceptuel :
305

Figure 13 : Liens structurels du modèle conceptuel en intégrant la variable modératrice
Esprit de
compétition 0,20 Rigueur

Estime de soi
0,16 0,30 0,24
0,16 Efficacité
personnelle
0,15
subjectif 0,60
0,21

Effort
0,29
0,11 0,30
Performance
subjective
306

7.3.5. L’incidence de la performance objective et du plateau de carrière objectif
Nous avons pu établir les liens structurels de notre modèle conceptuel et, à ce stade, il est utile
d’intégrer d’une part, la performance objective et, d’autre part, le plateau de carrière objectif.
Notre intention est maintenant, en intégrant ces deux critères, de vérifier de quelle manière les
liens structurels de ce modèle conceptuel en sont affectés. Afin de procéder à cette analyse,
nous allons effectuer une analyse multi-groupes sous PLS.
L’analyse multi-groupes sous PLS, lorsque les échantillons sont petits ou lorsque les tailles
des échantillons des deux groupes diffèrent, est faite sur la base d’un test de permutation.
Les tests de permutation randomisés ont été introduits par Chin (2003b) dans la cadre de
l’étude des effets modérateurs. Good (2005) présente le mode d’application de ces tests en
quatre phases :
1. Un test statistique est calculé à partir des données de base (ici test de différence de
moyenne).
2. Les données sont permutées (divisées ou réarrangées) d’une manière répétitive et au
hasard. Pour deux ou plusieurs échantillons, toutes les observations sont combinées en
un seul échantillon avant d’être redistribuées aléatoirement. Le test statistique est alors
calculé pour chaque permutation effectuée.
3. Les données obtenues à la suite des procédures de permutation constituent les données
de base pour étudier la significativité des liens structurels.
4. Seule la proportion des données de permutation qui ont une valeur statistique
supérieure ou égale à celle obtenue par les données initiales est prise en compte.
7.3.5.1. L’incidence de la performance objective
Afin de mesurer l’incidence de la performance objective, nous avons procédé à une analyse
multi-groupes en prenant en compte d’une part, les vendeurs « performants » et, d’autre part,
les vendeurs « standards ».
Nous présentons dans le tableau ci-dessous les liens structurels obtenus, ainsi que les tests de
significativité.
307

Tableau 92 : Tests de significativité, après permutation, de la différence entre les liens

structurels du modèle, appliqué à la performance objective
Path coefficient Vendeurs Vendeurs Différen- p- Sig.**

« performants » « standards » ce entre valeur*
Lien % de Lien % de les liens
structu- contribu- structu- contribu- structu-
rel tion au R² rel tion au R² rels
Esprit de compétition 0,10 100 0,29 100 0,190 0,199 Non
Æ
Estime de soi
Esprit de compétition 0,12 9,61 0,22 26,32 0,096 0,286 Non
Æ
Estime de soi Æ 0,30 59,02 0,27 42,07 0,027 0,691 Non
Rigueur Æ Efficacité 0,22 31,37 0,24 31,62 0,018 0,777 Non
personnelle
PDCA Æ
Rigueur Æ Performance 0,28 31,05 0,27 42,21 0,005 0,970 Non
subjective
Effort Æ Performance 0,34 45,58 0,25 34,12 0,092 0,153 Non
subjective
Efficacité personnelle Æ 0,53 100 0,66 100 0,134 0,223 Non
Effort
GoF 0,049 0,362 Non
Variables latentes R² R²
Estime de soi 0,010 0,085
Efficacité personnelle 0,242 0,324
Effort 0,281 0,440
Performance subjective 0,410 0,334
* : p-valeur associée au test t ; ** : seuil de significativité fixé à 0,05 ; ddl 156
Les différences ne sont pas significatives tant en ce qui concerne les liens structurels que le
modèle en soi (GoF). Cependant, la comparaison des R² des deux sous-modèles qui intègrent
la performance objective amène les commentaires suivants :
- Lorsque la performance est contrôlée, l’estime de soi est mieux prédite pour les
vendeurs standards par rapport aux vendeurs performants, bien que le R² reste à un
niveau faible. L’esprit de compétition est un déterminant plus prédictif pour les
vendeurs standards qu’il ne l’est pour les vendeurs performants.
308

- Lorsque la performance est contrôlée, l’efficacité personnelle est légèrement mieux

prédite pour le groupe des vendeurs standards, ce qui signifie que les déterminants de
l’efficacité personnelle pour ce qui concerne les vendeurs standards sont plus
significatifs. Or, il est frappant de constater que la différence majeure de contribution
au R² entre les deux groupes porte sur l’esprit de compétition. Ce déterminant de
l’efficacité personnelle serait plus important chez les vendeurs standards que chez les
vendeurs performants.
- Lorsque la performance est contrôlée, l’effort est mieux prédit pour les vendeurs
standards que pour les vendeurs performants, ce qui semble indiquer que ces vendeurs
sont plus enclins à fournir des efforts en vus d’une performance, mais ces efforts
n’aboutissent pas à une meilleure performance perçue par ces individus et, de fait, ils
ont une performance objective en-deçà de celle de leurs collègues performants. Ainsi,
si des efforts sont fournis, ils manquent d’efficacité dans leur atteinte d’une
performance supérieure.
- Lorsque la performance est contrôlée, la performance subjective est légèrement mieux
prédite pour les vendeurs performants que pour les vendeurs standards et parmi les
déterminants de la performance subjective, c’est l’effort qui a une contribution au R²
plus élevée. Ainsi, l’effort serait plus prédictif de la performance subjective pour les
vendeurs performants que pour les vendeurs standards.
7.3.5.2. L’incidence du plafonnement objectif
Nous présentons ci-après les résultats obtenus en intégrant le plateau de carrière objectif
(ancienneté dans le poste de vendeur > 5 années).

structurels du modèle, appliqué au plateau de carrière objectif
309

Path coefficient Vendeurs Vendeurs plafonnés Différen- p- Sig.**

non-plafonnés ce entre valeur*
Æ
Estime de soi
Æ
personnelle
Æ
Rigueur Æ Performance 0,28 46,58 0,29 33,89 0,012 0,890 Non
subjective
subjective
Effort
GoF 0,064 0,269 Non
Effort 0,562 0,291
Les seuils de significativité ne sont atteints ni pour les différentes relations, ni pour le GoF.
Néanmoins, la comparaison des R² du sous-modèle intégrant le plateau de carrière objectif
amène les commentaires suivants :
- Lorsque le plateau de carrière est contrôlé, l’estime de soi n’est pas mieux prédite, que
le modèle conceptuel s’applique aux vendeurs plafonnés ou aux vendeurs non-
plafonnés.
- Lorsque le plateau de carrière est contrôlé, l’efficacité personnelle est mieux prédite
pour les vendeurs non-plafonnés. Le déterminant de l’efficacité personnelle pour les
vendeurs non-plafonnés qui entre le plus en ligne de compte est l’esprit de
compétition.
310

- Lorsque le plateau de carrière est contrôlé, l’effort est davantage prédit pour les
vendeurs non-plafonnés. L’efficacité personnelle est un déterminant plus important de
l’effort pour les vendeurs non-plafonnés qu’il ne l’est pour les vendeurs plafonnés.
- Lorsque le plateau de carrière est contrôlé, la performance subjective est légèrement
mieux prédite pour les vendeurs plafonnés que pour les vendeurs non-plafonnés.
Parmi les déterminants de la performance subjective et pour les vendeurs plafonnés,
c’est l’effort qui en est davantage prédictif.
7.3.5.3. L’incidence de l’âge
Les résultats qui intègrent l’âge sont présentés ci-après :

structurels du modèle, appliqué à l'âge

≤ 45 ans > 45 ans ce entre valeur*
Æ
Estime de soi
Æ
personnelle
Æ
Rigueur Æ 0,30 41,15 0,30 31,84 0,002 0,993 Non
subjective
Efficacité personnelle 0,60 100 0,61 100 0,010 0,940 Non
Æ Effort
GoF 0,028 0,635 Non
Effort 0,361 0,374
311

Même si les seuils de significativité ne sont atteints tant pour les liens structurels que pour le
GoF, le sous-modèle qui intègre l’âge du vendeur amène aux commentaires ci-après :
- Lorsque l’âge est contrôlé, l’estime de soi n’est pas mieux prédite quelle que soit la
tranche d’âge du vendeur.
- Lorsque l’âge est contrôlé, l’efficacité personnelle est légèrement mieux prédite pour
ce qui concerne les vendeurs plus âgés (tranche >45 ans).
- Lorsque l’âge est contrôlé, l’effort n’est pas mieux prédit quelle que soit la tranche
d’âge du vendeur.
- Lorsque l’âge du vendeur est contrôlé, la performance subjective est mieux prédite
pour le groupe des vendeurs plus âgés. Parmi les déterminants de la performance
subjective, l’effort a la contribution au R² la plus élevée, mais elle est en retrait par
rapport à sa contribution au R² pour les moins de 45 ans ; c’est l’esprit de compétition,
qui bien qu’ayant la contribution au R² la plus faible présente une différence de la
contribution au R² plus importante.
Commentaires
Nous pouvons synthétiser les résultats obtenus à ce stade, lorsque la performance objective, le
plateau objectif et l’âge sont contrôlés.
Contrairement à ce que nous avions envisagé auparavant, il n’y a pas de différence
significative du lien structurel entre l’efficacité personnelle et l’effort, que ce soit entre les
vendeurs standards et les vendeurs performants ou entre les vendeurs plafonnés et les
vendeurs non-plafonnés ou entre les vendeurs de plus de 45 ans et les autres. Cela revient à
dire qu’il y a une homogénéité des vendeurs, si nous prenons en compte leur niveau de
performance objective ou leur situation de plateau objectif ou leur tranche d’âge. Un vendeur
performant ou plafonné objectivement ou de plus de 45 ans ne déploiera pas plus d’effort
parce que son sentiment d’efficacité personnelle est supérieur. Toutes ces catégories de
vendeurs semblent donc avoir les mêmes capacités à exécuter la tâche ou la mission de vente
qui leur est confiée ou pour le moins, ils se jugent tous être en situation de l’accomplir.
Plus globalement, lorsque la performance objective, le plateau objectif et l’âge sont contrôlés,
le modèle conceptuel, en termes de liens structurels, n’en est pas affecté pour autant. Cette
312

homogénéité de la population commerciale laisse à penser qu’elle forme un tout et qu’il n’y a
pas lieu de distinguer telle ou telle variable exogène ou telle ou telle variable endogène et que
le modèle conceptuel reste neutre lorsque ces trois variables sont contrôlées. Ainsi, il n’y aura
pas lieu d’agir sur l’une quelconque de ces variables selon la catégorie d’appartenance du
vendeur.
La seule différence va porter, lorsque l’on analyse les R², sur le caractère plus ou moins
prédictif des variables du modèle.
Contrôle de la performance objective et du plafond objectif

Lorsque la performance objective et le plafond objectif sont contrôlés, l’efficacité personnelle
et l’effort sont mieux prédits pour les vendeurs standards et les vendeurs non-plafonnés et, la
performance subjective est mieux prédite pour les vendeurs performants et pour les vendeurs
plafonnés.
Il semblerait donc que les vendeurs performants dirigent mieux leurs activités de vente vers la
performance, alors que leurs homologues vendeurs standards fournissent autant voire plus
d’efforts. Ainsi, une différenciation majeure explicative de la performance serait que les
vendeurs performants font porter leurs efforts sur les activités de vente directement liées à
l’atteinte des objectifs et d’un niveau de performance (efficacité des actions engagées) et, que
ces efforts sont plus productifs que ceux de leurs homologues vendeurs standards (efficience
de l’activité de vente). Ainsi, les vendeurs performants distinguent davantage ce qui va leur
permettre d’atteindre le résultat escompté, tout en sachant doser les efforts à faire porter sur
ces actions qui leur permettront la réussite.
L’efficacité personnelle des vendeurs non-plafonnés est mieux prédite et pourrait trouver sa
source dans les expériences de maîtrise et/ou les expériences vicariantes. Pour ce qui concerne
les expériences actives de maîtrise, les vendeurs non-plafonnés analyseraient davantage que
les autres leurs réussites et leurs échecs, ce qui paraît normal pour des individus qui sont au
début de leur carrière professionnelle. Cette analyse des réussites et des échecs est le terreau
même sur lequel va croître le niveau d’expérience professionnelle. Pour ce qui concerne les
expériences vicariantes, ces vendeurs non-plafonnés sont certainement dans un processus
d’observation de leurs aînés les plus performants, qui leur servent d’exemple à suivre. Si
l’efficacité personnelle des vendeurs non-plafonnés est beaucoup plus prédictive, en revanche,
la qualité prédictive concernant les vendeurs plafonnés (R² = 0,289) n’est pas différente de
celle du modèle conceptuel général (R² = 0,282). Les vendeurs plafonnés n’auraient pas
313

moins que la population générale des vendeurs le sentiment de ne pas posséder les
qualifications requises pour accomplir les tâches demandées. En fait, ce seraient les vendeurs
non-plafonnés qui, plus que les vendeurs plafonnés, auraient ce sentiment ; cette observation
tend à nuancer les conclusions de Lemire et Rouillard (2003) sur une population de
fonctionnaires municipaux, puisque selon elles l’ancienneté dans le poste (le plateau objectif)
était liée à ce sentiment de non-maîtrise.
Comme précédemment, les vendeurs non-plafonnés produisent beaucoup d’effort qui
débouchent moins que pour les vendeurs plafonnés, vers une meilleure appréciation de la
performance subjective. Il semble donc que la situation de plateau corresponde à une
meilleure performance subjective, probablement par le fait que ces vendeurs ont acquis de
l’expérience et qu’ils sont eux aussi, comme pour les vendeurs performants plus haut, en
mesure de diriger plus efficacement leurs actions de vente et avec plus d’efficience. Cette
relation entre la performance subjective et la situation de plateau est en contradiction avec les
conclusions de Nachbagauer et Riedl (2002), même si leur étude portait sur des professeurs de
l’enseignement supérieur et de l’enseignement secondaire ; en revanche, elle corrobore les
conclusions de Feldman et Weitz (1988a) et de Near (1980), pour lesquels il n’y a pas
d’association entre la situation de plateau et la performance. En outre, le fait de travailler plus
(notion d’effort) pour les vendeurs non-plafonnés avait déjà été observé par Near (1985), sur
une population de managers.
Contrôle de l’âge
La performance subjective est mieux prédite pour les vendeurs de plus de 45 ans.
Là encore, nous pouvons observer le poids de l’expérience qui permet à ces vendeurs de
mieux évaluer leur niveau de performance. Une caractéristique des forces de vente est de voir
ses résultats et donc sa performance, constamment évalués, puisque les objectifs sont au
minimum mensuels et au maximum semestriels. Par ailleurs, une autre caractéristique des
forces de vente est que ces résultats sont largement communiqués et qu’ainsi chaque vendeur
peut se situer par rapport à ses collègues. Nous pouvons raisonnablement penser que les
vendeurs plus âgés ont acquis au fil du temps une acuité plus fine dans le jugement de leur
performance, à la fois par leurs résultats successifs et par leurs comparaisons récurrentes avec
leurs collègues. Ces conclusions modèrent celles d’autres études qui ne voient pas de relation
entre l’âge et la performance (Ettington, 1993 ; Lamont et Lundstrom, 1977), puisque pour le
vendeur plus âgé (>45 ans), le caractère prédictif de la performance subjective est plus fort.
314

Nous allons maintenant aborder la comparaison intragroupe, afin de vérifier l’incidence de

l’âge et de la situation de plateau au sein de chacune des catégories de vendeurs.
Cette comparaison intragroupe va nous amener à analyser des échantillons dont la taille est
réduite, ce qui risque d’amener à des ratios critiques en-deçà du standard admis, si nous
poursuivons avec une procédure de rééchantillonnage du type bootstrap. C’est pourquoi, tout
au long des différentes comparaisons intragroupes, nous utiliserons une procédure de
rééchantillonnge du type Jack-knife (Evrard et al., 2003 ; Tenenhaus, 2007). La procédure de
rééchantillonnage Jack-knife (Chin, 1998) est fondée sur la suppression d’un certain nombre
d’observation (en général 1) de l’échantillon original (de taille N) ; chaque sous-échantillons a
alors N-1 observations (si l’on augmente le nombre d’observations supprimées, une perte de
la robustesse de la statistique t est possible).
7.3.5.4. L’incidence de l’âge au sein des deux catégories de vendeurs
L’analyse de la prise en compte de l’âge pour chacune des deux catégories de vendeurs donne
les résultats suivants :

structurels du modèle, appliqué à l'âge pour les vendeurs performants

performants performants ce entre valeur*
≤ 45 ans > 45 ans les liens
Lien % de Lien % de structu-
structu- contribu- structu- contribu- rels
rel tion au R² rel tion au R²
Esprit de compétition -0,06 100 0,29 100 0,354 0,743 Non
Æ (RC = -
Estime de soi 0,830)
Esprit de compétition 0,25 19,03 0,16 N/A 0,093 0,931 Non
Æ (RC =
Efficacité personnelle 1,890)
Estime de soi Æ 0,46 70,44 0,49 N/A 0,032 0,891 Non
Rigueur Æ Efficacité 0,09 10,54 -0,05 N/A 0,144 0,663 Non
personnelle (RC = -
0,261)
315


Æ
Rigueur Æ 0,26 30,21 -0,26 9,77 0,522 0,119 Non
subjective
Æ Effort
GoF 0,033 0,782 Non
(RC = 0,484) (RC = 1,558)
Effort 0,313 0,167
* : p-valeur associée au test t ; ** : seuil de significativité fixé à 0,05
N/A : Dans une régression linéaire, le R² est calculé comme la somme des produits corrélation
par coefficient de régression et la contribution au R² est calculée comme le pourcentage
obtenu en utilisant le produit de la corrélation par le coefficient de régression divisé par la
somme de ce produit sur l'ensemble des variables explicatives. Or, cette contribution peut être
négative comme positive. Dans le cas de l'approche PLS, le problème est le même. Si le
produit corrélation X coefficient de régression est négatif, alors utiliser des pourcentages n'a
pas de sens (on ne peut pas avoir des pourcentages négatifs comme le total doit arriver à
100%). C’est pourquoi le logiciel ne renseigne donc pas la contribution au R².
L’analyse des R² amène à faire les commentaires suivants :

- Lorsque l’âge et la performance objective sont contrôlés, l’estime de soi n’est pas
prédite (RC<1,96) quelle que soit la tranche d’âge.
- Lorsque l’âge et la performance objective sont contrôlés, l’efficacité personnelle est
prédite de façon globalement identique, quelle que soit la tranche d’âge.
- Lorsque l’âge et la performance objective sont contrôlés, l’effort est beaucoup mieux
prédit pour la tranche d’âge ≤ 45 ans.
- Lorsque l’âge et la performance objective sont contrôlés, la performance subjective est
mieux prédite pour la tranche d’âge > 45 ans. L’effort a la contribution au R² la plus
importante, mais la différence de contribution au R² la plus significative concerne
l’esprit de compétition.
316


structurels du modèle, appliqué à l'âge pour les vendeurs standards
Path coefficient Vendeurs standards Vendeurs standards Différen- p- Sig.**

≤ 45 ans > 45 ans ce entre valeur*
Æ
Estime de soi
Æ
personnelle
Æ
Rigueur Æ 0,45 66,60 0,07 7,63 0,383 0,178 Non
Performance subjective (RC =
0,842)
subjective
Æ Effort
GoF 0,066 0,535 Non
Effort 0,447 0,513
La comparaison des R² de ce sous-modèle donne les résultats suivants :

- Lorsque l’âge et la performance objective sont contrôlés, l’estime de soi est mieux
prédite pour la tranche d’âge ≤ 45 ans.
- Lorsque l’âge et la performance objective sont contrôlés, l’efficacité personnelle est
beaucoup mieux prédite pour la tranche d’âge > 45 ans. Si l’estime de soi reste le
déterminant majeur, c’est la rigueur qui a une différence de contribution au R² la plus
substantielle.
- Lorsque l’âge et la performance objective sont contrôlés, l’effort est prédit de façon
globalement identique quelle que soit la tranche d’âge.
317

- Lorsque l’âge et la performance objective sont contrôlés, la performance subjective est

prédite de façon identique.
Commentaires
Lorsque l’on prend en compte la performance objective et la tranche d’âge du vendeur, il n’y
a pas de différence significative concernant les liens structurels du modèle. Comme
précédemment, le modèle reste homogène quelle que soit la performance objective et quelle
que soit la tranche d’âge ; la prise en compte de la performance objective et de l’âge n’amène
pas de différenciation.
En revanche, des différences concernant le R² amène quelques commentaires. En effet, pour
ce qui concerne les vendeurs performants l’effort est plus prédictif pour les plus jeunes et la
performance subjective est plus prédictive pour les plus âgés. Il semblerait là encore qu’à
partir d’un certain âge les vendeurs ont moins le sentiment de fournir des efforts, car une
certaine routine en la matière pourrait s’installer et que des efforts élevés iraient alors plus
naturellement de soi ; une accoutumance à l’effort commercial se serait ainsi mise en place.
En outre, ces mêmes vendeurs performants plus âgés seraient plus aptes à évaluer leur
performance, ce qui peut s’expliquer là encore par leur expérience et par leurs réussites
passées et présentes, qui les amènent à une certaine lucidité sur ce point. En revanche, pour
les plus jeunes, il semble bien qu’ils aient tout à fait conscience de fournir des efforts de vente
ou qu’ils soient capables d’en fournir davantage, ce qui se traduit en termes de performance
objective, néanmoins, il paraît leur manquer de plus nombreuses expériences de réussite, qui
conforteraient leur sentiment de performance. Il apparaît alors que c’est la répétition des
réussites commerciales qui amènerait le vendeur à considérer plus positivement sa
performance. Par ailleurs, ce sentiment est sûrement renforcé lorsqu’il est concrétisé par des
actes spécifiques du management (feedback positif de tous ordres notamment).
Concernant les vendeurs standards, c’est l’efficacité personnelle qui est mieux prédite pour
les vendeurs de plus de 45 ans. Ces vendeurs auraient davantage que leurs homologues plus
jeunes, le sentiment d’être dans une situation cognitive consciente de possibilité de mise en
œuvre de leurs connaissances (théoriques et pratiques), afin de réaliser les missions et tâches
qui leur sont confiées. Ce sentiment est sûrement le fruit de leur expérience, qui peut leur
permettre de se mettre plus en capacité de mener certaines tâches à bien, contrairement aux
plus jeunes qui sont dans un processus moins accompli d’essais-erreurs et qui peuvent avoir
318

l’impression de ne pas avoir toutes les cartes en main. Le fait qu’il n’y ait pas de différence du
R² de la performance subjective pour ces deux populations semble conforter les résultats de
recherches antérieures (Richard et al., 2006). En effet, ces chercheurs ont constaté que lorsque
les individus sont engagés dans la tâche, l’efficacité personnelle devient plus un simple reflet
de l’expérience qu’un facteur exerçant un effet causal sur la performance. Ces vendeurs plus
âgés, fondant leur jugement sur leurs réussites antérieures par exemple, auraient davantage
que leurs homologues plus jeunes un sentiment de répondre aux situations de vente, sans
toutefois se faire d’illusion sur leur performance, dont ils ont bien conscience qu’elle est dans
la bonne moyenne et que d’autres vendeurs (les vendeurs performants) sont plus performants
qu’eux. A ce propos, il semble bien à nouveau que la population des vendeurs soit dans un
contexte spécifique par rapport à d’autres populations. En effet, un vendeur peut plus
facilement que d’autres avoir une lecture directe de ses résultats (ma négociation avec le
client a-t-elle réussi ?) et cela d’autant plus que son activité est fondamentalement une activité
de négociations successives. De plus, les résultats des commerciaux sont largement diffusés
au sein des équipes de vente et à cadence régulière (souvent mensuelle).
Nous allons maintenant aborder le plafonnement objectif associé à la performance objective.
7.3.5.5. L’incidence du plafonnement au sein des deux catégories de vendeurs

structurels du modèle, appliqué au plafonnement objectif pour les vendeurs performants

performants performants ce entre valeur*
non-plafonnés plafonnés les liens
Esprit de compétition -0,26 100 0,17 100 0,435 0,663 Non
Æ (RC = -
Estime de soi 0,919)
Æ (RC =
319


personnelle (RC =
0,071)
Esprit de compétition -0,14 4,36 0,26 27,29 0,399 0,356 Non
Æ (RC = -
Performance subjective 0,624)
Rigueur Æ 0,39 48,77 0,22 24,03 0,162 0,713 Non
Performance subjective (RC=
1,232)
subjective
Æ Effort
GoF 0,155 0,465 Non
(RC = 0,732)
Effort 0,807 0,246
Il n’y a pas de différence significative entre ces deux populations si l’on prend en compte le
plafonnement objectif et la performance objective ; ces deux variables n’amènent donc pas de
différence dans la structure du modèle conceptuel.
La comparaison des R² nous amène à certains commentaires :
- Lorsque le plateau objectif et la performance objective sont contrôlés, l’estime de soi
est très faiblement prédite pour les vendeurs performants plafonnés et pas prédite pour
les vendeurs performants non-plafonnés.
- Lorsque le plateau objectif et la performance objective sont contrôlés, l’efficacité
personnelle est légèrement mieux prédite pour les vendeurs performants non-
plafonnés et c’est l’estime de soi qui est de loin le déterminant majeur.
- Lorsque le plateau objectif et la performance objective sont contrôlés, l’effort est
significativement mieux prédit pour les vendeurs performants non-plafonnés.
- Lorsque le plateau objectif et la performance objective sont contrôlés, la performance
subjective est prédite de façon identique qu’il y ait plafonnement ou pas.
Il s’ensuit de ces résultats l’incidence suivante concernant nos hypothèses :

o H10a : le lien structurel entre l’esprit de compétition et la performance
subjective a une valeur de 0,21 dans le modèle conceptuel global et, de 0,26
dans le sous-modèle qui intègre la performance objective et le plafonnement
320

objectif. La différence est marginale et l’hypothèse H10a n’est pas validée.

Ainsi, la relation entre l’esprit de compétition et la performance subjective
n’est pas plus forte pour les vendeurs en situation de plateau de carrière
efficace
o H10b : le lien structurel entre la rigueur et la performance subjective a une
valeur de 0,29 dans le modèle conceptuel global et, de 0,22 dans le sous-
modèle qui intègre la performance objective et le plafonnement objectif. La
différence est marginale (et négative) et l’hypothèse H10b n’est pas validée.
Ainsi, la relation entre la rigueur et la performance subjective n’est pas plus
forte pour les vendeurs en situation de plateau de carrière efficace.
o H10c : le lien structurel entre l’effort et la performance subjective a une valeur
de 0,30 dans le modèle conceptuel global et, de 0,38 dans le sous-modèle qui
intègre la performance objective et le plafonnement objectif. La différence est
marginale et l’hypothèse H10c n’est pas validée. Ainsi, la relation entre l’effort
et la performance subjective n’est pas plus forte pour les vendeurs en situation
de plateau de carrière efficace.

structurels du modèle, appliqué au plafonnement objectif pour les vendeurs standards
Path coefficient Vendeurs standards Vendeurs standards Différen- p- Sig.**

non-plafonnés plafonnés ce entre valeur*
Esprit de compétition Æ 0,35 100 0,31 100 0,041 0,842 Non
Estime de soi
Æ
personnelle
Esprit de compétition 0,21 N/A 0,17 15,95 0,039 0,881 Non
Æ
Rigueur Æ Performance 0,49 N/A 0,29 35,85 0,199 0,366 Non
subjective
Effort Æ Performance -0,11 N/A 0,37 48,21 0,478 0,030 Oui
subjective
321


Effort
GoF 0,014 0,881 Non
Effort 0,432 0,405
L’analyse de ces résultats suggère les commentaires suivants :

- Le lien structurel entre l’effort et la performance subjective est négatif pour les
vendeurs standards non-plafonnés et la différence est significative avec les vendeurs
plafonnés. Ainsi, pour les vendeurs standards non-plafonnés l’effort qu’ils fournissent
a une incidence négative sur la perception de leur performance ou, plus
spécifiquement, ils ne voient pas la relation entre le fait de faire des efforts et
d’évaluer positivement leur performance. En d’autres termes, en cas d’échec ils ne le
surmonteront pas en fournissant plus d’effort commercial ou, à tout le moins, ils ne
voient pas le lien entre l’effort commercial additionnel et une amélioration de leur
performance. Au contraire, pour les vendeurs standards plafonnés, le lien structurel
entre l’effort et la performance subjective étant positif, ils font bien la relation entre
l’effort commercial et la performance. Cependant, la différence du R² pour l’effort
entre ces deux groupes n’est pas majeure, en conséquence, l’effort n’est pas mieux
prédit quel que soit le groupe. Ainsi, un vendeur standard plafonné ne fournira pas
plus d’effort qu’un vendeur non-plafonné, mais il comprend mieux la relation entre
effort et appréciation personnelle de sa performance. Sa performance objective se
situant dans les standards attendus, il se pourrait que s’il faisait plus d’effort, le
vendeur standard plafonné pourrait passer dans la catégorie des vendeurs performants.
La question est posée de savoir ce qu’il conviendrait de faire en la matière ?
- Lorsque le plateau objectif et la performance objective sont contrôlés, l’estime de soi
est prédite de façon similaire qu’il y ait de plafonnement ou pas.
- Lorsque le plateau objectif et la performance objective sont contrôlés, l’efficacité
personnelle est mieux prédite pour les vendeurs standards non-plafonnés.
- Lorsque le plateau objectif et la performance objective sont contrôlés, l’effort est
prédit de façon identique qu’il y ait plafonnement ou pas.
- Lorsque le plateau objectif et la performance objective sont contrôlés, la performance
subjective est mieux prédite pour les vendeurs standards plafonnés.
322

Commentaires
Il est intéressant de remarquer à quel point l’effort est très nettement mieux prédit pour les
vendeurs performants non-plafonnés. Comme dans l’analyse précédente, si les vendeurs
performants non-plafonnés sont plus aptes à fournir des efforts de vente, il n’en résulte pas
une évaluation différente de la performance subjective. Il semblerait donc à nouveau que des
vendeurs expérimentés se seraient habitués à fournir des efforts et que cette situation
s’inscrirait désormais dans une norme de travail et que cette attitude normative ne serait pas
encore intégrée pour des vendeurs moins expérimentés. Ainsi, ces deux catégories de
vendeurs ont bien conscience de la performance qu’ils atteignent, avec un sentiment d’efforts
déployés beaucoup plus important pour les non-plafonnés que pour les plafonnés. A un
moment donné, qui resterait à déterminer, le fait de faire des efforts en vue de l’atteinte d’un
niveau de performance deviendrait une attitude normative intégrée.
En regard des commentaires précédents, il est intéressant de noter que si nous ne prenons en
compte que la performance objective, l’effort est mieux prédit pour les vendeurs standards, ce
qui tendrait à dire comme nous l’avons indiqué précédemment, que les vendeurs standards
fourniraient davantage d’efforts, mais avec un manque d’efficacité de ces efforts en vue
d’atteindre une performance supérieure ; ce dont ils semblent conscients puisque la
performance subjective est moins prédictive pour ces vendeurs que pour les vendeurs
performants.
Si nous prenons en compte le plateau objectif et l’âge, alors nous constatons que l’effort est
plus prédictif pour les vendeurs non-plafonnés et qu’il n’y a pas de différence selon la tranche
d’âge. Si en plus, nous prenons en compte la performance objective, alors nous constatons
que parmi les vendeurs standards cela n’apporte pas de différence sur le caractère prédictif de
l’effort. En revanche, nous pouvons observer des différences au sein des vendeurs
performants, puisque l’effort est plus prédictif pour les vendeurs performants dans la tranche
d’âge ≤ 45 ans et pour les vendeurs performants non-plafonnés, ce qui nous avait amené à
évoquer la possibilité pour les vendeurs performants plus âgés et plafonnés d’un effort
normatif intégré. Pour cette catégorie des vendeurs performants, parce qu’il n’y a pas de
différence dans le caractère prédictif de la performance subjective et parce que leur
performance objective est au-delà des attentes de leurs organisations, il semblerait donc que la
différence fondamentale reposerait autant sur l’effort fourni que sur leur direction, ce qui les
amèneraient à une performance objective supérieure. La question se pose alors de savoir ce
323

qui pourrait être fait pour que les vendeurs standards, avec la même somme d’effort
commercial, mais dans une direction plus efficace, améliorent leur performance objective.
Pour ce qui concerne l’évaluation de leur performance, les vendeurs standards plafonnés
l’évaluent légèrement mieux que leurs collègues non-plafonnés et cette évaluation est du
même niveau pour les vendeurs performants plafonnés par rapport aux vendeurs performants
non-plafonnés. Ces résultats viennent en complément des recherches antérieurs (Lemire et al.,
1999 ; Lemire et Rouillard, 2003 ; Near (1985) ; Orpen (1986)), qui portaient sur le plateau
subjectif. Ainsi, un vendeur en situation de plateau objectif n’évalue pas moins bien sa
performance qu’un vendeur qui n’est pas en situation de plateau objectif. Il faut à nouveau
noter que la population des vendeurs reste très spécifique par rapport aux autres catégories de
salariés puisque l’évaluation objective (diffusion des résultats de vente par l’organisation et
évaluation régulière de la performance par la supervision) et l’évaluation subjective (auto-
évaluation par le vendeur de sa négociation) font partie intégrante du mode opératoire et sont
un élément essentiel des pratiques managériales.
7.3.5.6. Une première synthèse des résultats obtenus
A ce stade, nous pouvons résumer ainsi les résultats et les commentaires qui ont été
présentés :
Tableau 99 : Première synthèse des résultats obtenus

Modèle Conclusions
Modèle conceptuel global 1- La relation entre l’esprit de compétition et l’estime de soi est
moyenne et positive (hypothèse H2 vérifiée).
2- La relation est positive entre l’estime de soi et l’efficacité
personnelle (hypothèse H4 vérifiée).
3- La relation est positive entre la rigueur et l’efficacité
personnelle (hypothèse H6 vérifiée).
4- La relation est positive et moyenne entre l’esprit de
compétition et l’efficacité personnelle (hypothèse H3 vérifiée).
5- La relation est positive et forte entre l’efficacité personnelle et
l’effort (hypothèse H7 vérifiée).
6- La relation est positive entre l’esprit de compétition et la
performance subjective (hypothèse H1 vérifiée).
7- La relation est positive entre la rigueur et la performance
subjective (hypothèse H5 vérifiée).
8- La relation est positive entre l’effort et la performance
subjective (hypothèse H8 vérifiée).
324

Modèle Conclusions
Modèle conceptuel 9- Le plateau de carrière subjectif modère positivement et
intégrant le plateau de faiblement la relation entre l’esprit de compétition et la
carrière subjectif (variable performance subjective (hypothèse H9a vérifiée).
modératrice) 10- Le plateau de carrière subjectif modère positivement et
faiblement la relation entre la rigueur et la performance
subjective (hypothèse H9b vérifiée).
11- Le plateau de carrière subjectif modère positivement et
faiblement la relation entre l’effort et la performance subjective
(hypothèse H9c vérifiée).
Sous-modèle conceptuel 12- L’effort est mieux prédit pour les vendeurs standards.
intégrant la performance 13- La performance subjective est légèrement mieux prédite pour
objective (contrôle de la les vendeurs performants et l’effort a la contribution au R² la
performance objective) plus significative.
Sous-modèle conceptuel 14- L’efficacité personnelle est mieux prédite pour les vendeurs
intégrant le plafonnement non-plafonnés et la contribution au R² la plus importante
objectif (contrôle du concerne l’esprit de compétition.
plateau objectif) 15- L’effort est mieux prédit pour les vendeurs non-plafonnés.
16- La performance subjective est légèrement mieux prédite pour
les vendeurs plafonnés et la contribution au R² la plus
significative concerne l’effort.
Sous-modèle conceptuel 17- La performance subjective est mieux prédite pour les vendeurs
intégrant l’âge (≤ ou > 45 de plus de 45 ans.
ans ; contrôle de l’âge)
Sous-modèle conceptuel 18- L’effort est beaucoup mieux prédit pour les vendeurs
intégrant la performance performants ≤ 45 ans.
objective et l’âge (contrôle 19- La performance subjective est mieux prédite pour les vendeurs
de la performance performants > 45 ans, avec une contribution au R² de l’esprit
objective et de l’âge) de compétition significative.
20- L’estime de soi des vendeurs standards ≤ 45 ans est mieux
prédite.
21- L’efficacité personnelle des vendeurs standards > 45 ans est
beaucoup mieux prédite et c’est la rigueur qui a une
contribution au R² nettement différenciée.
22- L’effort et la performance subjective des vendeurs standards
sont prédits de façon identique quelle que soit la tranche d’âge.
Sous-modèle conceptuel 23- L’effort est significativement mieux prédit pour les vendeurs
intégrant la performance performants non-plafonnés.
objective et le plateau 24- La différence du lien structurel entre l’effort et la performance
objectif (performance pour les vendeurs standards est significative : les vendeurs
objective et plateau objectif standards non-plafonnés évaluent négativement leur
contrôlés) performance malgré les efforts qui sont fournis. Leurs efforts
de vente ne produisent pas les effets attendus.
25- Les hypothèses H10a, H10b et H10c ne sont pas validées.
325

Tableau 100 : Validation intermédiaire des hypothèses du modèle conceptuel
subjective (relation moyenne r = 0,21)
(relation moyenne r = 0,20)
personnelle (relation faible r = 0,16)
H4 L’estime de soi est liée positivement à l’efficacité personnelle Oui
H6 La rigueur est liée positivement à l’efficacité personnelle (relation Oui
moyenne r = 0,24)
H7 L’efficacité personnelle est liée positivement à l’effort (relation Oui
forte r = 0,60)
H8 L’effort est lié positivement à la performance (relation moyenne r Oui
= 0,30)
H9a Le plateau de carrière subjectif modère positivement la relation Oui
entre l’esprit de compétition et la performance subjective (modération faible)
H9b Le plateau de carrière subjectif modère positivement la relation Oui
entre la rigueur et la performance subjective (modération faible)
H9c Le plateau de carrière subjectif modère positivement la relation Oui
entre l’effort et la performance subjective (modération faible)
H10a La relation entre l’esprit de compétition et la performance Non
subjective est plus forte pour les vendeurs en situation de plateau
efficace
H10b La relation entre la rigueur et la performance subjective est plus Non
forte pour les vendeurs en situation de plateau efficace
H10c La relation entre l’effort et la performance subjective est plus forte Non
pour les vendeurs en situation de plateau efficace
H11 Les vendeurs les plus âgés, sans considération de la situation de A vérifier
plateau, ont un niveau d’esprit de compétition plus faible
Nous allons maintenant traiter des différents niveaux des vendeurs par rapport aux variables
de notre modèle conceptuel.
7.3.5.7. Analyse multi-groupes appliquée aux variables endogènes et exogènes
Afin de terminer notre interprétation des résultats, nous allons procéder à une comparaison
des moyennes de différents groupes, de manière à déterminer si des niveaux différents
326

existent entre ces différents groupes : les vendeurs performants et les vendeurs standards, les
vendeurs objectivement plafonnés et les vendeurs objectivement non-plafonnés, les vendeurs
selon la performance objective et selon l’âge et, les vendeurs ≤ 45 ans et les vendeurs > 45
ans. Enfin, nous procéderons également à la comparaison entre deux groupes : les vendeurs
performants plafonnés et les autres vendeurs (performants non-plafonnés et standards non-
plafonnés et plafonnés).
Pour effectuer cette analyse sous XLSTAT, nous allons effectuer un test multidimensionnel
qui calculera le lambda (Λ) de Wilks (Evrard et al., 2003 ; Tenenhaus, 2007). Cet indice est
défini comme le ratio des déterminants des matrices de variance-covariance intergroupes (W)
et totale (T) : Λ = |W|
|T|
Si le nombre de classes (k) est égal à 2 ou 3, le lambda suit une distribution en F ; le nombre
obtenu est compris entre 0 (bonne discrimination) et 1. Le logiciel XLSTAT va calculer un
test du lambda de Wilks (approximation de Rao) et tester les hypothèses : H0 : les vecteurs
moyens des k classes sont égaux et Ha : au moins l’un des vecteurs moyens est différent d’un
autre. Le logiciel va également restituer la p-value : si la p-value est strictement inférieure au
seuil de signification alpha (0,05), alors la différence de moyennes est significative.
Comparaison de moyennes pour les vendeurs performants et les vendeurs standards
Nous présentons ci-après les résultats des comparaisons de moyennes entre ces deux groupes
pour chacune des variables endogènes et exogènes :
327

Tableau 101 : Comparaison de moyennes pour les vendeurs performants et standards
Performance Effort Esprit de Rigueur Estime de Efficacité

subjective compétition soi personnelle
Lambda 0,841 0,891 0,919 0,906 0,928 0,825
F (valeur
observée) 4,761 3,733 0,979 2,225 1,446 6,432
F (valeur
critique) 2,159 2,274 1,789 2,071 2,001 2,274
DDL1 6 5 13 7 8 5
DDL2 151 152 144 150 149 152
p-value 0,000 0,003 0,475 0,035 0,182 < 0,0001
alpha 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
(Les résultats détaillés des p-value pour les distances de Fisher et du test de Box figurent en
annexe 26)
D’après ces résultats, nous pouvons constater que les vendeurs performants ont des niveaux
supérieurs par rapport à leurs homologues vendeurs standards pour ce qui concerne la
performance subjective, l’effort, la rigueur et l’efficacité personnelle. Contrairement à ce que
nous avions supposé précédemment, les vendeurs performants n’ont pas un niveau plus élevé
concernant l’esprit de compétition.
Tout d’abord, il est intéressant de noter que les vendeurs performants ont des niveaux
supérieurs au regard de la performance subjective, de l’effort, de l’efficacité personnelle et de
la rigueur, car de fait, nous retrouvons cette « colonne vertébrale » que nous avions évoquée
plus haut. Notre modèle conceptuel avait mis en lumière ce cercle vertueux qui se met en
place : il semble donc bien que la performance du vendeur s’explique notamment par un
niveau d’effort accru, qui reposerait sur deux variables essentielles que sont l’efficacité
personnelle et la rigueur. D’une part, le vendeur performant est un gros travailleur et il fournit
des efforts supérieurs qui aboutissent à une performance supérieure, ce dont il a conscience
puisque son niveau de performance subjective est plus élevé. Le vendeur performant semble
savoir qu’en cas d’échec, il pourra dépasser cet échec commercial grâce à de nouveaux efforts
et ces nouveaux efforts paraissent dus aussi bien à une grande capacité de travail qu’à une
persévérance et à une constance supérieures (facette de fiabilité de la rigueur). D’autre part, le
vendeur performant fournit une somme d’efforts efficacement dirigés vers une performance
supérieure, grâce à un niveau d’efficacité personnelle supérieur et aussi peut-être grâce à son
328

niveau supérieur de rigueur (composantes d’organisation et de réflexion dans l’action de la

facette de fiabilité). Si nous avions vu précédemment que l’esprit de compétition pouvait être
un catalyseur dans ce triptyque effort-efficacité personnelle-rigueur, cela semble se confirmer
puisque le niveau d’esprit de compétition des vendeurs performants n’est pas différent de
celui des vendeurs standards, ce qui tendrait à indiquer que ce trait de personnalité viendrait
plus en renforcement qu’en composante pure de cette triade.
Ainsi pourrait se dessiner un premier profil du vendeur performant qui sait diriger ses efforts
avec efficacité et intelligence en vue d’atteindre une performance supérieure. Ce qui pourrait
le distinguer des autres vendeurs ce serait qu’il disposerait des traits de personnalité que sont
la rigueur et l’efficacité personnelle, lui permettant ainsi de s’engager dans des efforts
réfléchis et planifiés en vue d’une performance supérieure. Dans leur méta-analyse Dudley et
al. (2006) observent que la facette de fiabilité est parmi les trois autres facettes de la rigueur,
celle qui a la validité observée la plus grande pour ce qui concerne la performance globale au
poste, l’engagement au poste et la facilitation interpersonnelle. Ainsi, un vendeur performant
aurait-il une performance plus élevée que les autres vendeurs du fait d’une performance sur
tous les aspects des tâches et des missions du poste, de son engagement au poste de vendeur
(lors de la recherche exploratoire qualitative, nous avions déjà observé cet attachement
particulièrement fort au poste de vendeur et plus globalement au métier de vendeur) et de ses
capacités en matière de relations interpersonnelles. En conclusion de leurs travaux, Krishnan
et al. (2002) observent que le lien positif entre l’efficacité personnelle et l’effort est consistant
avec le fait de voir l’effort comme un type d’une stratégie de tâche. Ainsi, quand se met en
oeuvre la triade effort-efficacité personnelle-rigueur, la performance du vendeur performant
porterait tout à la fois sur la tâche elle-même et plus globalement sur le poste lui-même. Cet
aspect du lien entre l’efficacité personnelle et la tâche en soi a également été observé par
Chen et al. (2001a), qui constatent que la relation rigueur-efficacité personnelle est plus forte
antérieurement aux tâches complexes (comme le sont les tâches de vente) qu’aux tâches
moins complexes. Par ailleurs, la complexité de la tâche modère les relations compétences
cognitives-efficacité personnelle-performance dans une plus grande mesure que les relations
rigueur-efficacité personnelle-performance et, l’importance des compétences et de la capacité
se retrouve aussi dans les travaux de Sujan et al. (1994). En effet, ces chercheurs dans leur
distinction du « working hard » (travailler dur) et du « working smart » (travailler
intelligemment) observent que seuls les vendeurs hauts en efficacité personnelle travaillent
plus dur lorsqu’ils sont orientés vers l’objectif et, les vendeurs hauts en efficacité personnelle
vont davantage que les autres travailler intelligemment, s’ils sont orientés vers l’objectif. Ces
329

mêmes chercheurs concluent sur le fait que seuls les vendeurs bas en efficacité personnelle
sont motivés à travailler dur dans une optique de développement de leurs capacités et de leur
maîtrise des tâches qu’ils réalisent, alors que leurs homologues hauts en efficacité personnelle
croient moins au fait de travailler dur qu’au fait de travailler intelligemment pour développer
leurs compétences. Ainsi, une distinction fondamentale réapparaitrait entre les vendeurs
standards et les vendeurs performants, ceux-là fournissant plus d’efforts, mais non pas tant sur
la quantité que sur la qualité de ces efforts, parce qu’ils sont plus confiants dans leur capacité
de pouvoir réaliser avec efficacité et efficience la tâche en cours dans une posture cognitive
consciente. Cette relation entre les perceptions positives d’efficacité personnelle et la
performance qui en résulte avait déjà observée par Appelbaum et Hare (1996).
Parce qu’il y a une relation positive entre les comportements de vente, l’atteinte de l’objectif
et l’évaluation globale de la performance (Avila et al., 1988), les vendeurs performants vont
évaluer plus positivement leur performance et, plus les perceptions positives de leur
performance s’enchaînent, plus leurs opinions d’expectation vont être hautes (DeCarlo et al.,
1997). Enfin, comme la performance passée a plus d’effet sur l’attribution interne que la
performance actuelle (Johnston et Kim, 1994), la succession de performances passées du
vendeur performant va se sédimenter et sûrement augmenter son sentiment d’efficacité
personnelle. C’est ainsi tout un cycle d’actions et de résultats positifs qui s’autoalimentent
dans un processus vertueux.
Comparaison de moyennes pour les vendeurs non-plafonnés et les vendeurs plafonnés
Pour cette comparaison de moyennes, nous allons rajouter la variable modératrice « plateau
subjectif ». Alors que précédemment l’analyse d’une comparaison de moyennes présentait
peu d’intérêt, il semble nécessaire de l’intégrer lorsqu’il s’agit de la comparaison de ces deux
groupes.
L’analyse des comparaisons de moyennes présente les résultats suivants :
330

Tableau 102 : Comparaison de moyennes pour les vendeurs non-plafonnés et plafonnés
Performance Effort Esprit de Rigueur Estime Efficacité Plateau

subjective compétition de soi personnelle subjectif
Lambda 0,959 0,954 0,935 0,963 0,957 0,883 0,891
F (valeur
observée) 1,072 1,467 0,769 0,829 0,830 4,042 2,270
F (valeur
critique) 2,159 2,274 1,789 2,071 2,001 2,274 2,001
DDL1 6 5 13 7 8 5 8
DDL2 151 152 144 150 149 152 149
p-value 0,382 0,204 0,692 0,565 0,578 0,002 0,026
alpha 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
annexe 27)
Cette comparaison de moyennes nous indique que les différences ne portent que sur
l’efficacité personnelle et le plateau subjectif : les vendeurs plafonnés ont un niveau supérieur
d’efficacité personnelle et les vendeurs non-plafonnés ont un niveau supérieur de plateau
subjectif.
Les vendeurs plafonnés ont un niveau supérieur d’efficacité personnelle, ce qui intuitivement
semble logique. En effet, les vendeurs plafonnés ont une expérience de leur métier et ils ont
pu développer leur maîtrise de la tâche et du poste en général et ces capacités cognitives
fondées sur les expériences passées et présentes, notamment les réussites, sont un élément
important de l’efficacité personnelle (Appelbaum et Hare, 1996 ; Bandura, 1991 ; Gist, 1987).
Nous avons vu précédemment que les expériences actives de maîtrise positives augmentent
l’efficacité personnelle, alors que les expériences actives de maîtrise négatives tendent à la
faire décroître. Ce qui semble apparaître ici plus spécifiquement pour une population de
vendeurs, sans que soit faite une distinction entre les vendeurs performants et les vendeurs
standards, c’est que ces individus auraient tendance à valoriser ou à tout le moins à garder à
l’esprit plutôt les expériences positives. Il est également possible que la spécificité du métier
de vendeur les oriente plus vers un éclairage positif, puisque cette population est plus que
d’autres amenée à une évaluation permanente de ses actions, soit par l’évaluation des
négociations successives avec leurs clients (auto-évaluation), soit par l’évaluation formalisée
au sein de leurs organisations. En outre, comme la performance du vendeur est constamment
331

évaluée, la récurrence de mauvais résultats entrainerait de fait une séparation ; s’il est
probable qu’il existe des vendeurs moyens au sein des équipes de vente, il semble plus
improbable que de piètres vendeurs puissent y perdurer. Ainsi, une caractéristique des
vendeurs serait une propension à un regard positif sur leur activité, qui peut être aussi
encouragé par des pratiques managériales en la matière, d’autant plus que les jugements sur
l’efficacité personnelle sont influencés de façon dynamique par l’information externe fournie,
notamment par le feedback (Appelbaum et Hare, 1996).
Le fait que les vendeurs non-plafonnés ont un niveau supérieur de plateau subjectif semble
quelque peu contradictoire. En effet, nous nous serions attendus à ce que ce soit les vendeurs
plafonnés qui aient un niveau supérieur de plateau subjectif, comme nous avons pu le
constater dans la revue de littérature (Lemire et Rouillard, 2003 ; Tremblay et al., 1995).
Cependant, nous avons vu également lors de notre revue de littérature que les choses ne sont
pas aussi tranchées. D’une part, la situation de plateau objectif n’est pas incompatible avec
son acceptation (Chao, 1990 ; Feldman, 1989 ; Near, 1984 ; Veiga, 1981) et, d’autre part, la
situation de plateau objectif n’entraîne pas nécessairement un sentiment de plateau, car
d’autres éléments entrent en jeu, notamment deux éléments qui nous semblent prépondérants :
le contenu du poste et l’expérience positive.
L’impact du contenu du poste sur le sentiment de plateau a été largement démontré
(Appelbaum et Finestone, 1994 ; Ettington, 1993 ; Hall, 1985, 1996 ; McCleese et Eby,
2006 ; Lemire et Rouillard, 2003 ; Nachbagauer et Riedl, 2002 ; Rosen et Jerdee, 1990). En
effet, nous avons vu dans le chapitre consacré au plateau de carrière, que ce n’est pas tant le
temps passé au même poste qui importe, que le contenu, la variété, la nouveauté et l’aspect de
challenge que le poste procure. Or, le fait que les vendeurs plafonnés objectivement ont un
niveau plus faible de plateau subjectif que leurs homologues non-plafonnés tendrait à
confirmer que, soit les pratiques managériales des organisations les amèneraient à enrichir
systématiquement le contenu du poste des vendeurs en situation de plateau (une telle
généralisation laisse cependant dubitatif), soit que les vendeurs objectivement plafonnés
trouveraient eux-mêmes les moyens d’enrichir leur poste. A ce propos, nous pourrions
supposer que c’est l’expérience du vendeur qui va lui permettre, notamment par le
développement de ses capacités cognitives et par la gestion de situations nouvelles, de
développer ses savoir-faire et ses aptitudes commerciales. Dans le modèle des déterminants
de la performance du vendeur de Walker, Churchill et Ford (1977, 1985) les variables de rôle
332

(clarté de rôle, conflit de rôle et ambiguïté de rôle) viennent en second rang d’importance et à
ce sujet, il peut être intéressant de faire appel au stress dans le rôle, qui apparaît lorsqu’il y a à
la fois conflit de rôle et ambiguïté de rôle. Ce stress dans le rôle est nécessaire, car il amène le
vendeur à imaginer et à appliquer des solutions créatives et bénéfiques tant pour son
organisation que pour ses clients. Or, le vendeur vit quotidiennement ce stress dans le rôle et
il se pourrait alors que c’est parce qu’il doit faire face à ces situations de challenge et
d’arbitrage permanents, auxquelles le vendeur objectivement plafonné doit apporter des
réponses chaque fois contextuellement différentes, qu’il va d’une part se créer l’opportunité
de nouvelles expériences active de maîtrise positives et, d’autre part, être conforté dans l’idée
que son poste est en renouvellement permanent et que les situations sont souvent nouvelles et
non routinières. Le stress dans le rôle pourrait ainsi être un antécédent de l’expérience
positive.
Ce que nous entendons par expérience positive se réfère à Tremblay et Roger (1993), qui
observent que les succès passés sont un des deux meilleurs facteurs prédictifs du plateau
subjectif. Dans cette étude qui porte sur une population de managers d’établissements et
d’associations du Québec, les succès passés sont opérationnalisés par le nombre moyen de
promotions au sein de l’organisation. Pour un vendeur, les succès passés seront plus
naturellement les situations de réussite, qu’elles s’inscrivent dans un cadre formel (les
challenges de vente par exemple) ou non-formel et situationnel (les négociations successives
avec les clients). Comme nous l’avons évoqué plus haut, les succès passés sont un moyen de
développer l’efficacité personnelle de l’individu, mais aussi d’enrichissement du poste et plus
largement aussi d’enrichissement de l’expérience. Ainsi, parce que les vendeurs plafonnés
seraient passés par une plus grande succession de succès et donc ayant une plus grande
expérience positive que leurs collègues non-plafonnés, ils auraient davantage qu’eux le
sentiment que leur poste n’est pas routinier et qu’il leur reste beaucoup à faire, sinon à
apprendre. Ainsi, le stress dans le rôle permettrait au vendeur « d’auto-enrichir » le contenu
de son poste et de réaliser des expériences actives de maîtrise positives, qui en s’agrégeant
formeraient le socle d’une expérience de vente positive.
Comparaison de moyennes pour les vendeurs ≤ 45 ans et les vendeurs > 45 ans
333

Pour l’analyse de ces deux groupes, nous allons reprendre le même tableau que
précédemment, en intégrant le plateau subjectif.
L’analyse des comparaisons de moyennes donne les résultats suivants :
Tableau 103 : Comparaison de moyennes vendeurs ≤ 45 ans et vendeurs > 45 ans

Lambda 0,954 0,981 0,895 0,946 0,909 0,971 0,909
F (valeur
observée) 1,211 0,601 1,306 1,214 1,870 0,911 1,875
F (valeur
critique) 2,159 2,274 1,789 2,071 2,001 2,274 2,001
DDL1 6 5 13 7 8 5 8
DDL2 151 152 144 150 149 152 149
p-value 0,304 0,699 0,216 0,299 0,069 0,475 0,068
alpha 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
annexe 28)
La comparaison des moyennes selon la tranche d’âge du vendeur n’apporte pas d’éclairage
particulier, si ce n’est que l’âge n’est pas l’élément discriminant à prendre en compte.
Contrairement aux observations de Lemire et Rouillard (2003) -mais sur une population de
fonctionnaires municipaux cadres et non-cadres- et de Tremblay et al. (1995) -sur une
population de managers-, les vendeurs plus âgés n’ont pas un niveau de plafond subjectif plus
élevé que leurs homologues plus jeunes.
En revanche, notre hypothèse H11n’est pas vérifiée puisque les vendeurs de la tranche d’âge
>45 ans n’ont pas un niveau d’esprit de compétition plus faible que leurs homologues plus
jeunes. Un vendeur plus âgé n’est pas moins que les autres en attente de situations stimulantes
et/ou de défis. D’ailleurs, par rapport à l’analyse précédente, le plateau objectif n’est pas plus
que l’âge un facteur discriminant pour ce qui concerne l’esprit de compétition, dont le niveau
ne varie donc ni avec l’âge, ni avec la situation de plateau objectif. Là encore, la population
commerciale semble présenter une nouvelle spécificité en ce sens qu’un vendeur ne s’arrête
jamais et qu’il est « poussé » à la compétition à la fois par ses clients et ses concurrents qui le
challengent en permanence et par son organisation (supervision et collègues) qui le stimulent
régulièrement. L’esprit de compétition serait alors une variable de personnalité stable tout au
334

long de la carrière du vendeur, qui comme nous l’avons vu précédemment pourrait jouer un
rôle de renforcement lorsqu’elle est associée à la rigueur et à l’efficacité personnelle.
Comparaison des moyennes pour les vendeurs performants et les vendeurs standards selon la
tranche d’âge
Tableau 104 : Comparaison de moyennes vendeurs performants ≤ 45 ans et > 45 ans

Lambda 0,878 0,973 0,696 0,796 0,836 0,946 0,742
F (valeur
observée) 1,599 0,384 2,081 2,496 1,640 0,803 2,906
F (valeur
critique) 2,233 2,346 1,882 2,148 2,080 2,346 2,080
DDL1 6 5 13 7 8 5 8
DDL2 69 70 62 68 67 70 67
p-value 0,161 0,858 0,028 0,024 0,130 0,551 0,008
alpha 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
annexe 29A)
Dans cette comparaison, les vendeurs performants de plus de 45 ans ont des niveaux
supérieurs pour l’esprit de compétition et la rigueur. Quant aux vendeurs performants de
moins de 45 ans, ils ont un niveau supérieur de sentiment de plateau.
Contrairement à ce que pouvait laisser penser une analyse précédente, les vendeurs
performants de plus de 45 ans n’ont pas un niveau de performance subjective plus élevé (la
performance subjective était plus prédictive) et les vendeurs performants ≤ 45 ans n’ont pas
un niveau d’effort plus élevé (l’effort était plus prédictif). Si les vendeurs performants plus
âgés évaluent mieux que les plus jeunes leur performance, ce n’est pas pour autant qu’ils
l’estiment supérieure. Cela renverrait au fait qu’ils ont développé au travers de leur
expérience des capacités cognitives spécifiques qui vont leur permettre cette appréciation plus
juste de leur performance, mais dans le même temps, ils voient bien dans leurs homologues
plus jeunes des vendeurs aussi talentueux qu’eux ou aussi efficaces puisque nous parlons de
performance. Pour les vendeurs performants plus jeunes, si l’effort est plus prédictif, ils n’ont
pas un niveau d’effort supérieur, ce qui semblerait confirmer qu’ils savent qu’une
335

performance accrue passerait par plus d’effort de vente, mais que leur performance objective
est satisfaisante eu égard à l’effort fourni.
Les vendeurs performants plus âgés ont un niveau d’esprit de compétition plus élevé, ce qui
parait contredire les résultats de Way Chay et al. (1995), qui observaient que les individus en
situation de plateau objectif (ce que sont ces vendeurs de plus de 45 ans) ont des niveaux plus
bas notamment sur le challenge apporté par le poste. Or, dans notre étude, il s’avère qu’au
contraire ces vendeurs rechercheraient les défis et la nouveauté, qui leur permettront d’aller
plus loin dans la découverte de leur propre potentiel. Ce niveau plus élevé pourrait aussi
s’expliquer par le fait que ces vendeurs sont des exemples pour l’organisation et que,
naturellement, ils prennent une part active dans l’accueil et la formation des nouveaux
vendeurs. En outre, ils sont souvent sollicités pour apporter leur grande expérience au sein de
groupes projets, comme nous avions pu l’observer lors de notre recherche exploratoire
qualitative. Ce rôle des vendeurs performants plus âgés (les « piliers ») a été beaucoup mis en
lumière dans la littérature (Appelbaum et Finestone, 1994 ; Bardwick, 1987 ; Ettington,
1993 ; Feldman et Weitz, 1988 ; Ference et al., 1977 ; Hall, 1985, 1996 ; Rosen et Jerdee,
1990 ; Tremblay et Roger, 1995) et cela semble donc se vérifier également dans notre
recherche. Pour ce qui concerne la rigueur, il est intéressant de constater à nouveau
l’importance de cette variable et son lien avec la performance objective, comme cela a déjà
été observé par ailleurs (Barrick et Mount, 1991 ; Barrick et al., 2003 ; Steward et
Nandkeolyar, 2006 ; Thoresen et al., 2004). Ces vendeurs « piliers » (Ference et al., 1977)
jouent un rôle capital dans une équipe de vente et ces deux caractéristiques d’esprit de
compétition et de rigueur sont donc à prendre en compte dans un profil-type de vendeur
performant.
Sur le fait que les vendeurs performants plus jeune ont un niveau plus fort pour le plateau
subjectif, l’explication pourrait en résider dans le fait que ceux parmi eux qui ont compris que
leur carrière continuera à un poste de vendeur, ont intégré cet élément et que pour autant, cela
n’affecte pas leur performance objective et encore moins leur sentiment de performance. Ce
sentiment de plateau, parce qu’il n’affecte en rien la performance objective, semble donc bien
être un plateau accepté, plutôt qu’un plateau subi (Feldman, 1989). En effet, parmi les
vendeurs performants les plus jeunes, certains sont appelés à progresser au sein de
l’organisation, alors que pour la plupart des autres, passée une certaine ancienneté dans le
poste, ils vont y rester et ils en ont bien conscience ; c’est également un point que nous avions
relevé lors de la recherche exploratoire qualitative.
336

337

Tableau 105 : Comparaison de moyennes vendeurs standards ≤ 45 ans et > 45 ans

Lambda 0,902 0,964 0,788 0,920 0,904 0,952 0,892
F (valeur
observée) 1,354 0,564 1,408 0,915 0,964 0,769 1,106
F (valeur
critique) 2,222 2,335 1,867 2,136 2,068 2,335 2,068
DDL1 6 5 13 7 8 5 8
DDL2 75 76 68 74 73 76 73
p-value 0,244 0,727 0,178 0,500 0,471 0,575 0,370
alpha 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
annexe 29B)
Pour cette comparaison, il n’y a aucune différence de niveau pour les vendeurs standards
quelle que soit la tranche d’âge. Une analyse précédente pouvait laisser penser que les
vendeurs standards de plus de 45 ans auraient un niveau d’efficacité personnelle plus élevé et
il n’en est rien. Si l’efficacité personnelle est mieux prédite pour cette catégorie, le niveau de
cette variable n’en n’est pas affecté. Le fait que leur niveau d’efficacité personnelle ne soit
pas plus fort pourrait laisser supposer que, paradoxalement, s’ils sont davantage en mesure de
s’appuyer sur leur expérience professionnelle pour faire face à certaines situations de vente,
ils sembleraient en douter, puisqu’il n’y a pas de différence de niveau de l’efficacité
personnelle avec leurs homologues plus jeunes. Ils auraient ainsi les moyens d’utiliser cette
expérience, mais sans en avoir véritablement conscience. Schyns et von Collani (2002) ont
remarqué la corrélation positive entre le locus de contrôle interne93 et l’efficacité personnelle
(professionnelle). Les vendeurs standards de plus de 45 ans seraient-ils plutôt en locus de
contrôle externe ? Par ailleurs, Appelbaum et Hare (1996) ont mis en évidence comme nous
l’avons indiqué précédemment, que la seconde caractéristique de l’efficacité personnelle est
que le jugement de l’individu à son égard est fortement influencé par l’information externe (le
feedback) qu’il reçoit ; le niveau d’efficacité personnelle des vendeurs standards plus âgés
pourrait-il être amélioré par des feedbacks positifs plus réguliers ?

93
Le locus de contrôle concerne la croyance de l’individu sur qui ou quoi doit être responsable des conséquences
de son comportement. Le locus de contrôle interne signifie que les conséquences de son propre comportement
sont assignées à soi-même. Le locus de contrôle externe au contraire, signifie que c‘est autrui qui est rendu
responsable de ces conséquences.
338

En outre, il est surprenant que les vendeurs standards plus âgés n’aient pas un niveau de
plateau subjectif plus fort. Ainsi que l’indiquaient Tremblay et Roger (1993), les succès
initiaux sont liés au plateau et il semblerait que ces vendeurs standards plus âgés ressentent
moins que leurs homologues performants plus jeunes ce sentiment de plateau. Cela pourrait
s’expliquer par le fait que les vendeurs performants plus jeunes, mais avec une certaine
ancienneté, regrettent que malgré leurs succès initiaux, il ne leur ait pas été possible
d’évoluer, que ce soit pour des raisons structurelles-organisationnelles et/ou personnelles,
même si nous avons vu plus haut que ce plateau est accepté et non subi.
Comparaison des moyennes pour les vendeurs performants plafonnés et les autres vendeurs
Nous allons procéder à l’analyse des résultats sur le même format que précédemment.
Tableau 106 : Comparaison de moyennes pour les vendeurs performants plafonnés et les
autres vendeurs (performants non-plafonnés et standards non-plafonnés et plafonnés)

Lambda 0,870 0,926 0,941 0,914 0,943 0,824 0,903
F (valeur
observée) 3,756 2,421 0,693 2,023 1,136 6,495 2,001
F (valeur
critique) 2,159 2,274 1,789 2,071 2,001 2,274 2,001
DDL1 6 5 13 7 8 5 8
DDL2 151 152 144 150 149 152 149
p-value 0,002 0,038 0,768 0,056 0,342 < 0,0001 0,050
alpha 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
annexe 30)
Les vendeurs performants plafonnés ont des niveaux supérieurs de performance subjective,
d’effort et d’efficacité personnelle.
Tout d’abord, le niveau supérieur de la performance subjective s’explique largement comme
nous l’avons vu précédemment par le fait que ces vendeurs ont de nombreuses occasions de
vérifier un niveau de performance supérieur (auto-évaluations de leurs négociations
successives, diffusion large des chiffres de vente, feedbacks positifs de la supervision…). A
339

nouveau, ces résultats sont en contradiction avec les résultats de recherches antérieures
(Lemire et Rouillard, 2003), mais sont cohérents avec d’autres recherches (Feldman et Weitz,
1988 ; Ference et al., 1977 ; Nachbagauer et Riedl, 2002 ; Near, 1985 ; Orpen, 1986).
Pour ce qui concerne l’effort et l’efficacité personnelle, nous avons déjà évoqué l’importance
de ces deux variables, qui vont d’une part s’autoalimenter et, d’autre part, influencer
fortement la performance. Ce qui est intéressant lorsque nous prenons en compte le
plafonnement pour cette catégorie de vendeurs par rapport à l’analyse précédente où nous
prenions en compte l’âge, c’est que nous avons un plus large spectre, puisqu’il s’agit-là de
vendeurs qui ont plus de 5 années d’ancienneté dans le poste. Ainsi, pour ce groupe ce sont
l’effort et l’efficacité personnelle qui font la différence, alors que pour les vendeurs
performants de plus de 45 ans, c’étaient l’esprit de compétition et la rigueur. Avant que le
vendeur performant n’atteigne un certain âge, c’est son niveau d’effort et d’efficacité
personnelle qui vont, au moins partiellement, être garants de sa performance. Ensuite, le relais
serait pris par l’esprit de compétition et la rigueur. Sans que nous parlions à proprement parler
de phases de carrière, il semblerait que des moteurs différents amènent à la performance, ce
dont la supervision doit avoir conscience.
Commentaires
La comparaison des moyennes des vendeurs performants par rapport aux vendeurs standards a
permis de mettre en lumière un niveau supérieur pour les vendeurs performants eu égard à la
performance subjective, de l’effort, de l’efficacité personnelle et de la rigueur. Le vendeur
performant a donc bien conscience de son niveau de performance et il ne la sous-estime pas
contrairement à ce qui a pu être observé par ailleurs (Jaramillo et al., 2005), de même que les
vendeurs standards ne surestiment pas leur performance. Contrairement également aux
résultats de Jaramillo et al. (2005), il semble bien qu’il n’y ait pas d’écart entre ce que les
managers attendent de la performance de leurs vendeurs performants et sur ce que ceux-là en
comprennent. La différence de nos résultats par rapport à ceux de ces chercheurs provient
sûrement du fait qu’ils ont distingué l’évaluation objective de la performance du vendeur, de
l’évaluation de la performance par la supervision ; dans ces recherches, la supervision évalue
la performance des vendeurs sur un mode subjectif. Or, dans notre recherche, l’évaluation
objective de la performance a été faite par le management, mais sur la base de critères
objectifs, connus et partagés par l’ensemble de l’organisation commerciale ; il ne s’agissait
340

pas d’une appréciation subjective de la performance des vendeurs par le management. Ainsi,
lorsque la performance est évaluée par le management sur la base de critères objectifs
(composites ou non), nous ne constatons pas d’écart entre l’évaluation de cette performance
par la supervision et l’évaluation que les vendeurs font eux-mêmes de leur propre
performance. En outre, selon ces mêmes critères, un vendeur performant n’a pas tendance à
sous-estimer sa performance, ni le vendeur standard à surestimer la sienne.
Le meilleur niveau de performance du vendeur performant pourrait s’expliquer par un niveau
d’effort accru. Cependant, ce niveau d’effort serait plus d’ordre qualitatif que quantitatif, du
fait d’un niveau supérieur d’efficacité personnelle. Parce que le vendeur performant est
orienté vers l’atteinte d’un objectif, voire d’un objectif supérieur, il serait plus apte à déployer
des efforts efficaces et efficients en vue d’attendre cet objectif. En outre, ayant un niveau
supérieur de rigueur, il saurait davantage que les autres faire preuve de persévérance et de
constance et, ce serait cette combinaison efficacité personnelle-effort-rigueur qui expliquerait
une performance objective supérieure, qui en se répétant, va renforcer l’efficacité personnelle
et induire ainsi un cercle vertueux de la performance fondé sur cette triade .
Les vendeurs plafonnés, sans distinction de la performance objective, ont un niveau
d’efficacité personnel supérieur, ce qui peut s’expliquer par une expérience professionnelle
plus grande et l’acquisition de compétences qui s’ensuit. En outre, les vendeurs auraient cette
caractéristique, lorsqu’ils analysent leurs expériences passées et présentes, de retenir
prioritairement les réussites et donc de savoir s’appuyer sur leurs points forts pour abonnir
leurs points d’amélioration, ou à tout le moins de s’appuyer sur les réussites pour surmonter
leurs échecs.
Les vendeurs plafonnés n’ont pas un niveau supérieur de plateau subjectif, au contraire des
vendeurs non-plafonnés, ce qui tend à prouver que le plateau objectif est plutôt un plateau
accepté qu’un plateau subi. Ce plafonnement objectif serait d’autant mieux accepté que le
contenu du poste du vendeur s’enrichirait constamment, notamment au travers du stress dans
le rôle, qui amènerait le vendeur à développer de nouvelles expériences actives de maîtrise
positives et à considérer son poste comme non-routinier. Par ailleurs, ces expériences actives
de maîtrise positives en se répétant, génèreraient un sentiment plus global d’expérience
positive qui irait à l’encontre d’un sentiment de plafonnement. Au contraire, les vendeurs
non-plafonnés seraient à un stade où ils ont une maîtrise suffisante du poste, mais auxquels il
manquerait ce terreau de l’expérience qui leur permettrait d’accéder à un nouveau stade dans
leur développement professionnel, afin de considérer de nouveaux aspects de leur poste et
d’éviter un comportement routinier.
341

Les vendeurs performants de la tranche d’âge supérieure ne ressentent pas le plafonnement, ce

qui semble à nouveau confirmer le caractère non-routinier de leur poste, qu’ils considèrent au
contraire comme enrichissant. Une autre caractéristique des vendeurs plus âgés est qu’ils ont
un niveau supérieur de rigueur et d’esprit de compétition. Le caractère rigoureux (facette de
fiabilité) et une propension au désir de repousser ses limites et d’interagir avec autrui dans un
travail coopératif sont deux qualités des vendeurs performants plus âgés, qu’il faudrait savoir
valoriser. Un niveau supérieur de plateau subjectif pour les vendeurs performants plus jeunes
s’expliquerait par le fait que certains parmi eux ont déjà fait le tour de leur poste et qu’ils
attendent d’être promus et, pour les autres, qu’il leur reste comme nous l’avons vu plus haut
de trouver de nouveaux challenges dans leur poste. Nous retrouverions alors dans cette
population des vendeurs « évolutifs plafonnés » et des vendeurs « stables plafonnés » (Roger
et Tremblay, 1998), avec pour ces derniers un plateau accepté.
Il n’y a pas de différence de niveau parmi les vendeurs standards selon leur âge. Il est d’abord
surprenant que ces vendeurs plus âgés n’aient pas un sentiment de plafonnement, ce qui
s’expliquerait d’une part par une acceptation du plateau et, d’autre part, par leur poste qui ne
leur apparaît pas routinier. Cependant, un niveau non-différencié d’efficacité personnelle
pourrait faire penser que ces vendeurs plus âgés ne porteraient pas un jugement positif sur ce
qu’ils sont capables de réaliser et si cela devait être du à un manque de succès récents
(expériences actives de maîtrise négatives), alors le risque serait grand qu’une répétition de
manque de succès ne les amène à devenir des poids morts (Ference et al., 1977).
Enfin, ce qui distingue un vendeur performant plafonné par rapport à l’ensemble des autres
catégories de vendeurs, c’est notamment un niveau supérieur de performance subjective,
d’effort et d’efficacité personnelle. A nouveau, ce vendeur est conscient de sa performance,
qu’il atteint au travers de l’effort et de l’efficacité personnelle. Il apparaît que jusqu’à un
certain âge (45 ans), ce sont l’effort et l’efficacité personnelle qui bâtiraient le succès et que
passé cet âge, le relais serait pris par l’esprit de compétition et la rigueur.
Nous pouvons présenter le tableau final de la validation de nos hypothèses
342

Tableau 107 : Validation finale des hypothèses du modèle conceptuel
subjective (relation moyenne r = 0,21)
personnelle (relation faible r = 0,16)
H4 L’estime de soi est liée positivement à l’efficacité personnelle Oui
H6 La rigueur est liée positivement à l’efficacité personnelle (relation Oui
moyenne r = 0,24)
H7 L’efficacité personnelle est liée positivement à l’effort (relation Oui
forte r = 0,60)
H8 L’effort est lié positivement à la performance (relation moyenne r Oui
= 0,30)
H9a Le plateau de carrière subjectif modère positivement la relation Oui
entre l’esprit de compétition et la performance subjective (modération faible)
H9b Le plateau de carrière subjectif modère positivement la relation Oui
entre la rigueur et la performance subjective (modération faible)
H9c Le plateau de carrière subjectif modère positivement la relation Oui
entre l’effort et la performance subjective (modération faible)
H10a La relation entre l’esprit de compétition et la performance Non
subjective est plus forte pour les vendeurs en situation de plateau
efficace
H10b La relation entre la rigueur et la performance subjective est plus Non
forte pour les vendeurs en situation de plateau efficace
H10c La relation entre l’effort et la performance subjective est plus forte Non
pour les vendeurs en situation de plateau efficace
H11 Les vendeurs les plus âgés, sans considération de la situation de Non
plateau, ont un niveau d’esprit de compétition plus faible
Nous allons évoquer maintenant l’incidence du secteur d’activité sur les liens structurels de
notre modèle conceptuel.
7.3.5.8. Le modèle conceptuel appliqué au secteur d’activité
Afin d’analyser la façon dont le secteur d’activité peut modifier le modèle conceptuel global,
nous allons prendre en compte les liens structurels, la contribution au R² et le R² des variables
343

latentes. Compte tenu de la taille des échantillons, c’est à nouveau une procédure Jack-knife
et non bootstrap qui a été à nouveau retenue. L’analyse multi-groupes s’effectue de la même
manière que précédemment par comparaison des groupes deux à deux, ce qui va nous amener
à effectuer trois comparaisons.
Nous procéderons d’abord à une comparaison des trois secteurs d’activité entre eux, tous
vendeurs confondus, puis nous analyserons les secteurs d’activité selon le niveau de
performance objective des vendeurs.
Comparaison des secteurs d’activité
Tableau 108 : Le modèle conceptuel appliqué au secteur d'activité. La comparaison des

secteurs Assurances et B2B

Assurances B2B ce entre valeur*
Æ
Estime de soi
Esprit de compétition 0,12 9,60 -0,01 N/A 0,132 0,624 Non
Æ (RC = -
Estime de soi Æ 0,41 58,10 0,21 N/A 0,206 0,208 Non
Rigueur Æ Efficacité 0,25 32,30 0,54 N/A 0,288 0,089 Non
personnelle
Æ
Rigueur Æ 0,35 42,27 0,46 71,37 0,103 0,594 Non
subjective
Æ Effort
GoF 0,005 0,941 Non
Effort 0,372 0,400
344


Il n’y a aucune différence significative concernant les liens structurels. Si nous analysons les
R², la seule différence va porter sur la performance subjective, qui est légèrement mieux
prédite pour les vendeurs Assurances.
Ainsi, le modèle conceptuel n’est pas affecté par le secteur d’activité (Assurances ou B2b) du
vendeur.

secteurs Assurances et PGC

Assurances PGC ce entre valeur*
Æ
Estime de soi
Æ
personnelle
Æ
Rigueur Æ 0,35 42,27 0,20 21,79 0,150 0,495 Non
subjective
Æ Effort
GoF 0,106 0,089 Non
Effort 0,372 0,265
Les seuils de significativité ne sont pas atteints en ce qui concerne les différences des liens
structurels. Les différences de R² amènent les commentaires suivants :
345

- L’estime de soi des vendeurs PGC est beaucoup moins bien prédite.
- L’efficacité personnelle des vendeurs Assurances est mieux prédite.
- La performance subjective des vendeurs PGC est légèrement moins bien prédite.
Tableau 110 : Le modèle conceptuel appliqué au secteur d'activté. La comparaison des

secteurs B2B et PGC

B2B PGC ce entre valeur*
Æ
Estime de soi
Esprit de compétition -0,01 N/A 0,23 34,44 0,243 0,317 Non
Æ (RC = -
Estime de soi Æ 0,21 N/A 0,32 59,07 0,110 0,446 Non
Rigueur Æ Efficacité 0,54 N/A 0,06 6,49 0,477 0,040 Oui
personnelle
Æ
Rigueur Æ 0,46 71,37 0,20 21,79 0,253 0,396 Non
subjective
Æ Effort
GoF 0,101 0,129 Non
Effort 0,400 0,265
Une différence significative est observée pour le lien structurel entre la rigueur et l’efficacité
personnelle. Concernant les R², nous pouvons faire les commentaires suivants :
- L’estime de soi est beaucoup mieux prédite pour les vendeurs B2B.
- L’efficacité personnelle est beaucoup mieux prédite pour les vendeurs B2B.
- L’effort est légèrement mieux prédit pour les vendeurs B2B.
346

L’efficacité personnelle est mieux prédite pour les vendeurs Assurances et B2B et, le lien
structurel entre la rigueur et l’efficacité personnelle présente une différente significative entre
les vendeurs B2B et les vendeurs PGC. Ainsi, l’efficacité personnelle des vendeurs B2B est
beaucoup mieux prédite que celle de leurs collègues PGC et cette meilleure prédictibilité
s’expliquerait essentiellement par la nature du lien entre la rigueur et l’efficacité personnelle,
celui-ci étant particulièrement fort pour les vendeurs B2B. Ce qui distinguerait les vendeurs
B2B et davantage que les vendeurs Assurances, par rapport aux vendeurs PGC, ce serait une
rigueur plus fondamentalement formatrice de l’efficacité personnelle. Comme nous avons vu
précédemment que la facette de fiabilité apparaît comme le conducteur primaire de ce trait de
personnalité, les vendeurs B2B auraient une volition plus marquée que celle des vendeurs
PGC et notamment, une organisation et une persévérance plus développées. La différence
majeure entre ces deux secteurs d’activité porte sur la structure du portefeuille clients (aucune
activité de prospection et portefeuille clients défini pour PGC), sur la marge de manœuvre de
négociation au point de négociation (toutes les négociations au point de négociation
dépendent d’accords nationaux pour PGC), sur la modalité de la conclusion de la négociation
(la négociation n’est pas formalisée en PGC par un contrat écrit, un devis pour acceptation ou
un support de commande) et, sur la fréquence de négociation (certains clients stratégiques
sont vus une à deux fois par semaine pour PGC). Quel que soit le secteur d’activité du
vendeur, son action au point de négociation est toujours définie dans le cadre formalisé de la
politique commerciale de l’organisation. Ce qui semble distinguer plus fondamentalement les
vendeurs PGC, ce sont la nature du portefeuille clients et la fréquence de négociation au point
de négociation et plus globalement, la fréquence de visite. Il semblerait alors que l’efficacité
personnelle et la rigueur en seraient fortement influencées. Ainsi, parce que les vendeurs PGC
déploient leur activité de vente au sein d’un portefeuille clients défini sur lequel ils n’ont
qu’une emprise très limitée (les accords nationaux définissent précisément quels sont les
points de vente concernés par les accords) et parce qu’ils voient beaucoup plus fréquemment
leurs clients, leur efficacité personnelle serait moins prédictive et celle-ci serait moins formée
par leur rigueur. La fréquence de négociation pourrait-elle entraîner un appel moins fort à la
rigueur ? Cela supposerait que la rigueur influencerait la capacité cognitive du vendeur
autrement que par la complexité de la tâche (Chen et al., 2001a) ou que la complexité de la
tâche serait impactée par sa répétition ? Ainsi, un lien s’établirait-il : la répétition d’une tâche
entraînerait une rigueur plus diffuse et moins concentrée, qui déboucherait sur une capacité
cognitive moins affirmée. Intuitivement, ce qui peut sembler une conséquence de la répétition
de la tâche, c’est que le facteur de complexité de composant –nombre d’actes et de signaux
347

d’information distincts et nécessaires, auxquels il faut être attentif pendant l’exécution de la

tâche- (Wood (1986), op. cit.) en soit affecté et qu’une tâche de vente, complexe par nature,
soit « simplifiée » par la fréquence de sa répétition. De la même manière, une tâche complexe
effectuée fréquemment dans un même cadre contextuel (stabilité du cadre contextuel de la
négociation), entraînerait une persévérance ou une réflexion dans l’action qui serait moins
sollicitée.
Un autre commentaire que nous pouvons faire concerne le faible caractère prédictif de
l’estime de soi des vendeurs PGC (même si l’estime de soi reste faiblement prédite pour les
autres secteurs). Pourquoi les sens de compétence et de valeur sont-ils moins présents au sein
de ce secteur ? Il semblerait qu’une différence importante soit à l’origine de cette observation
et qui concernerait le contexte de travail des vendeurs PGC. En effet, leurs interlocuteurs sont
les chefs de rayon ou de département, voire les directeurs des magasins, qu’ils visitent. Même
si la négociation avec la grande distribution présente la particularité d’être particulièrement
ardue et très conflictuelle, le contexte de la négociation reste néanmoins stable. De fait, le
nombre d’enseignes en France est limité et les six premiers distributeurs représentent environ
85% du marché. Chaque distributeur en France a ses spécificités que connaissent bien tous les
industriels et leurs forces de vente. En revanche, pour les vendeurs Assurances et B2B, la
variété des clients est très large et ces vendeurs doivent appréhender des contextes de
clientèles également très variés. Comme ces clients sont rarement issus d’une organisation
centralisée, il y a presque autant de contextes que de clients et l’estime de soi d’un vendeur
serait alors prédictive, proportionnellement au degré de complexité de son environnement ou,
à tout le moins, à la variété des contextes environnementaux auxquels il doit faire face, afin
de s’y adapter. Cette estime de soi se développerait d’autant plus que, par ses expériences
passées, le vendeur aurait conscience de la mise en œuvre de ces compétences d’adaptabilité
(Cast et Burke, 2002 ; Lorr et Wunderlich, 1986).
Comparaison des secteurs d’activité selon la performance objective des vendeurs
Pour effectuer ces comparaisons multi-groupes, nous sommes confrontés à un problème

majeur, qui concerne la taille de certains échantillons. En effet, le sous-groupe des vendeurs
performants B2B est un échantillon composé de 9 vendeurs et, le sous-groupe des vendeurs
standards PGC est composé lui de 16 vendeurs. C’est pourquoi, il nous parait raisonnable,
348

compte tenu de la taille de ces échantillons de ne pas présenter les résultats concernant les
vendeurs performants du secteur B2B et les vendeurs standards du secteur PGC.

secteurs PGC et Assurances pour les vendeurs performants

« performants » « performants » ce entre valeur*
PGC Assurances les liens
Esprit de compétition 0,18 100 -0,16 100 0,346 0,723 Non
PDCA Æ
Estime de soi
PDCA Æ
personnelle
PDCA Æ
Rigueur Æ 0,06 3,73 0,59 77,98 0,534 0,040 Oui
Performance subjective (RC =
1,709)
subjective (RC=
1,679)
Æ Effort
GoF 0,110 0,089 Non
Effort 0,112 0,382
Les seuils de significativité ne sont pas atteints pour les liens structurels, sauf celui concernant
le lien entre la rigueur et la performance subjective, mais avec un ratio critique en-deçà de la
norme admise. Concernant les R², nous pouvons faire les commentaires suivants :
- L’estime de soi reste peu prédite quel que soit le modèle pris en compte.
349

- L’efficacité personnelle est beaucoup mieux prédite pour le modèle des vendeurs
performants des Assurances et le déterminant majeur est la rigueur, qui est le plus
différencié.
- L’effort est beaucoup mieux prédit pour les vendeurs des Assurances.
- La performance subjective est mieux prédite pour les vendeurs des Assurances et c’est
à nouveau la rigueur qui est le déterminant majeur.
Nous allons maintenant analyser les vendeurs standards selon les secteurs d’activité.

secteurs B2B et Assurances pour les vendeurs standards

« standards » « standards » ce entre valeur*
B2B Assurances les liens
PDCA Æ
Estime de soi
PDCA Æ (RC =
personnelle
PDCA Æ
Rigueur Æ 0,43 72,03 0,17 18,77 0,263 0,317 Non
subjective (RC =
0,494)
Æ Effort
GoF 0,067 0,545 Non
Effort 0,403 0,440
350

Si les différences concernant les liens structurels ne sont pas significatives, nous pouvons
faire les commentaires suivants pour ce qui est des R² :
- L’estime de soi est beaucoup mieux prédite pour les vendeurs des Assurances.
- La performance subjective est légèrement mieux prédite pour ces mêmes vendeurs.
Analyse comparée du modèle structurel des trois secteurs d’activité pour les vendeurs
performants et pour les vendeurs standards
Les vendeurs performants

Dans l’analyse des vendeurs performants, nous allons retrouver des points que nous avons
déjà évoqués lors de l’analyse du modèle conceptuel selon les secteurs d’activité.
Pour ce qui concerne l’estime de soi, elle n’est pas une variable plus prédictive pour un
secteur plutôt qu’un autre.
Concernant l’efficacité personnelle, elle est mieux prédite pour les vendeurs Assurances (R²
= 0,511) et de façon significative par rapport au modèle conceptuel général (R² = 0,282). Cela
signifierait que ces vendeurs porteraient un jugement plus positif sur ce qu’ils sont capables
de faire, tant au niveau des résultats de l’action (leurs comportements entraînant certains
résultats), qu’au niveau de l’efficacité de ces actions. Cette différence majeure pourrait
s’expliquer par le fait que ces vendeurs des Assurances travaillent sur un portefeuille client
uniquement composé de clients directs, alors que les vendeurs PGC ne travaillent eux que sur
un portefeuille de clients indirects et pour lesquels un accord national préalable est
obligatoire. Ainsi, ces vendeurs Assurances auraient davantage le sentiment d’être capables de
réalisations chez leurs clients, par la maîtrise qu’ils auraient sur la globalité du processus de
négociation et dont ils seraient les acteurs essentiels.
Pour l’effort, nous pouvons constater une différence majeure qui concerne les vendeurs PGC
qui ont R² inférieur (0,112) à celui du modèle conceptuel général (3,359). L’effort serait
beaucoup moins prédictif pour les vendeurs PGC. Le mode de négociation avec les clients ne
semble pas être une explication valable puisque les vendeurs Assurances ont un R² (0,382)
proche de celui du modèle conceptuel général. La particularité des vendeurs PGC c’est
qu’eux-mêmes et leurs clients négocient une application locale d’accords nationaux, qui,
351

selon les enseignes, vont laisser une certaine marge de manœuvre à cette application locale.
Dans ce contexte, il semblerait que les vendeurs PGC auraient plutôt tendance à fournir un
niveau d’effort adapté au contexte et à la situation et, efficace compte tenu de leur
performance objective et, si leur effort produit bien un résultat positif (ce sont des vendeurs
performants), leur performance est très affectée par le niveau ou la qualité des accords
commerciaux nationaux qui sont négociés et sur lesquels ils n’ont aucune maîtrise. Leur effort
porte davantage sur l’optimisation de ces accords et cette optimisation réclame un effort plus
qualitatif que quantitatif.
La performance subjective est légèrement mieux prédite pour les vendeurs Assurances
(0,533), alors qu’il n’y a pas de différence pour les vendeurs PGC (0,387) par rapport au
modèle conceptuel général (0,379). La particularité des vendeurs Assurances est que la
conclusion de leur négociation est un contrat, document formel qu’ils ont entre leurs mains et
qu’ils vont transmettre ensuite, au contraire des vendeurs PGC pour lesquels le contrat est
dématérialisé. Le fait d’être maître de sa négociation de bout en bout et de disposer
physiquement de l’acte la formalisant serait un moyen pour des vendeurs performants
d’évaluer plus positivement leur performance.
Les vendeurs standards

L’estime de soi est plus prédictive uniquement pour les vendeurs standards Assurances
(0,269). Les produits commercialisés par ces vendeurs sont particuliers puisqu’ils requièrent
une compétence technique spécifique en matières fiscale, sociale et juridique. Ces vendeurs
auraient un socle de connaissances et de compétences techniques qui les amèneraient à avoir
plus que les autres un certain niveau de leur valeur. Il convient d’observer que ce socle n’est
pas suffisant pour avoir une performance supérieure puisqu’il s’agit de vendeurs standards.
Concernant l’efficacité personnelle, il n’y a pas de différences entre les vendeurs Assurances
et les vendeurs B2B.
Concernant l’effort et la performance subjective, il n’y a pas de différences notables, ni entre
les secteurs d’activité, ni par rapport au modèle conceptuel général.
352

Comparaison des moyennes selon le secteur d’activité
Performance objective non-contrôlée

Lorsque nous analysons les différences de moyennes entre les différents secteurs d’activité
sans intégrer la performance objective, nous ne relevons aucune différence significative
(annexe 31). Contrairement à ce que nous aurions pu supposer après l’analyse des R², les
vendeurs des secteurs Assurances et B2B n’ont pas un niveau d’efficacité personnelle
supérieur à celui des vendeurs PGC.
Performance objective contrôlée

L’analyse des comparaisons de moyennes par secteur d’activité en intégrant la performance
objective ne débouche sur aucune différence significative pour les vendeurs performants et,
pour les vendeurs standards, les seules différences significatives concernent les vendeurs
standards Assurances qui ont des niveaux supérieurs par rapport aux vendeurs B2B pour
l’effort et l’efficacité personnelle (annexe 32).
Tableau 113 : Comparaison de moyennes vendeurs standards des secteurs Assurances et B2B
Performance Effort Esprit de Rigueur Estime Efficacité

subjective compétition de soi personnelle
PDCA
Lambda 0,953 0,827 0,788 0,892 0,951 0,791
F (valeur
observée) 0,487 2,519 1,077 0,999 0,363 3,167
F (valeur
critique) 2,257 2,368 1,913 2,172 2,106 2,368
DDL1 6 5 13 7 8 5
DDL2 59 60 52 58 57 60
p-value 0,816 0,039 0,399 0,441 0,935 0,013
alpha 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
annexe 32)
353

Pour ce qui concerne le secteur d’activité, nous pouvons en faire la synthèse suivante :
- La maîtrise de compétences techniques pourrait être plus prédictive de l’estime de soi
pour des vendeurs commercialisant des produits eux-mêmes techniquement connotés.
- La complexité et l’instabilité de l’environnement contextuel de la négociation aurait
une incidence positive sur l’estime de soi.
- La fréquence de répétition d’une tâche complexe la rendrait moins complexe et
affecterait la prédiction de l’efficacité personnelle.
- Une tâche complexe effectuée fréquemment dans un contexte de négociation stable
affecterait la rigueur.
- La capacité d’action sur l’entièreté du processus de négociation (amont et aval)
pourrait être plus prédictive de l’efficacité personnelle.
- La durée du cycle de négociation pourrait être plus prédictive de l’effort, lorsque ce
cycle est court.
- Le contrôle de la négociation et de son processus global serait plus prédictif de
l’effort, lorsque le vendeur contrôle totalement ce processus.
- La forme de l’accord négocié pourrait être plus prédictive de la performance
subjective, lorsque cette forme est matérialisée sous forme de contrat écrit.
En conclusion de ce chapitre, nous évoquerons la validation d’un modèle conceptuel de

déterminants de la performance fondé sur des traits de personnalité et plus particulièrement
sur la mise en lumière d’un triptyque efficacité personnelle-effort-rigueur. Le sentiment de
plateau ne présente qu’une modération positive faible sur les relations entre la performance
subjective et l’esprit de compétition, la rigueur et l’effort.
La triade efficacité personelle-effort-rigueur apparaît d’autant plus importante, que les
vendeurs performants ont des niveaux d’effort, d’efficacité personnelle, de rigueur et de
performance subjective supérieurs par rapport à leirs collègues standards.
Ensuite, les vendeurs apprécient leur performance à son juste niveau, sans la surestimer pour
ce qui concerne les vendeurs standards et, sans la sous-estimer pour les vendeurs performants.
Enfin, le plafonnement est une situation acceptée pour les vendeurs performants plafonnés
comme pour les vendeurs standards plafonnés. Le fait que ce plafonnement ne soit pas subi
est une conclusion importante et semble une caractéristique propre au métier de vendeur.
354

Nous allons maintenant tenter une synthèse générale des résultats obtenus au travers de cette
recherche, afin ensuite de présenter les implications managériales qui pourraient en découler.
355

Conclusion générale, implications managériales, apports, limites et voies de

recherche
Conclusion générale
La recherche que nous avons menée pourrait se résumer à trois axes majeurs : un modèle
conceptuel explicatif de déterminants de la performance du vendeur, un éclairage sur les
caractéristiques des vendeurs standards et enfin, un éclairage sur les déterminants de la
performance des vendeurs performants.
Un modèle conceptuel de déterminants de la performance du vendeur
En complément d’autres recherches menées par ailleurs et qui pouvaient prendre en compte
d’autres déterminants de la performance, notre recherche a permis de mettre en lumière
l’importance de certains traits de personnalité du vendeur eu égard à sa performance
subjective.
La triade efficacité personnelle-effort-rigueur

Une triade de déterminants est apparue qui est constituée de deux traits de personnalité,
l’efficacité personnelle et la rigueur et d’un troisième déterminant, l’effort. Le vendeur aura
un sentiment de performance au travers des efforts de vente qu’il déploie et ces efforts
seraient d’autant plus importants que le vendeur se sentirait capable de réaliser les missions et
tâches qui lui sont confiées. Cette efficacité personnelle serait tout à la fois favorisée et
renforcée par l’esprit rigoureux du vendeur, qui va faire preuve de réflexion dans l’action et
de persévérance dans son orientation vers l’action ou vers l’objectif. Plus le vendeur fait un
retour sur ses propres expériences et plus ce triptyque efficacité personnelle-effort-rigueur va
se renforcer et se développer dans un cycle vertueux. Même s’il n’apparaît pas comme un
déterminant majeur, l’esprit de compétition PDCA viendrait en renforcement de cette triade.
La mise en lumière de cette triade semble un apport majeur. En effet, elle apparaît comme un
socle de déterminants de la performance à partir duquel pourraient être élaborés des modèles
conceptuels complémentaires, qui prendraient en compte d’autres variables (la supervision,
l’implication organisationnelle, l’engagement au poste, les comportements OCB, la
357

satisfaction…). Cette triade semble d’autant plus intéressante qu’elle pourrait s’appliquer à
d’autres populations que celle des vendeurs.
La modération du plafonnement subjectif

Le plafonnement subjectif agit bien comme une variable modératrice positive et faible
lorsqu’elle est appliquée à ce modèle conceptuel. Le fait pour un vendeur d’avoir le sentiment
d’être en situation de plateau va influencer légèrement les liens structurels observés. La
population des vendeurs au regard du plafonnement subjectif apparaît assez homogène et le
plafonnement n’est pas un critère déterminant dans la relation entre l’esprit de compétition
PDCA, la rigueur, l’effort et la performance subjective. Il s’agit d’un apport substantiel pour
une population non managériale et spécifique. En effet, une caractéristique majeure des
vendeurs concerne l’évaluation de la performance qui est faite à la fois par leur management
et par les individus eux-mêmes ; cette évaluation est faite par le vendeur après chaque
entretien de vente et, elle est faite par le management d’abord informellement lors du suivi
régulier de l’activité des vendeurs puis, formellement lors des évaluations de l’activité
commerciale selon le cycle commercial de l’organisation. Cette évaluation régulière de la
performance qui est propre au métier de vendeur, a une incidence particulière sur la
perception de sa performance par le vendeur et le sentiment de plateau ne l’influence qu’à la
marge. C’est parce que l’évaluation et l’autoévaluation des vendeurs est permanente, que le
plateau subjectif modère positivement et faiblement les liens structurels entre la performance
subjective et l’esprit de compétition PDCA, la rigueur et l’effort.
Comparaison des vendeurs performants et des vendeurs standards
Les caractéristiques des vendeurs standards

Ce qui caractérise les vendeurs standards, c’est leur propension à fournir des efforts, mais
dans une direction qui n’est pas la bonne et qui ne leur assure pas un niveau de performance
objective supérieur. Les vendeurs standards fournissent davantage un effort dur (« hard »)
qu’un effort habile (« smart »), qui est un effort centré sur l’objectif à atteindre et exécuté
avec intelligence, compétence et justesse.
Pour autant, ces vendeurs se sentent capables d’exécuter les missions et tâches qui leur sont
confiées. L’improductivité des efforts pourrait trouver sa source dans l’efficacité personnelle.
358

Pour les vendeurs de la tranche d’âge ≤ 45 ans, leur efficacité personnelle devrait davantage
leur apporter un éclairage sur les résultats de leurs actions. Ils se sentent capables de faire
avec leurs connaissances, mais ils semblent avoir plus de mal pour comprendre et évaluer
l’enchainement comportement-action-résultat. Pour les vendeurs plus âgés, leur efficacité
personnelle se fonde davantage sur leur expérience et c’est au sein de cette expérience qu’ils
doivent trouver les éléments de direction efficace de leurs efforts. Ce qui apparaît nécessaire
pour eux, c’est d’identifier au sein des expériences passées les facteurs qui vont permettre de
diriger efficacement l’effort, dans un contexte de vente qui a pu évoluer.
Enfin, les vendeurs standards ne surestiment pas leur performance et sont lucides à cet égard.
Les déterminants de la performance des vendeurs performants

Tout d’abord, ce qui semble distinguer les vendeurs performants ce sont des niveaux d’effort,
d’efficacité personnelle, de rigueur et de performance subjective supérieurs. La triade effort-
efficacité personnelle-rigueur identifiée dans le modèle conceptuel général se trouve bien au
cœur d’un modèle explicatif d’une performance objective supérieure et apparaissent bien
comme des déterminants majeurs. Par ailleurs, ces vendeurs performants sont eux aussi très
lucides et ne sous-estiment pas leur performance.
Ensuite, ce qui caractérise également ces vendeurs ce sont des efforts importants et qui sont
dirigés efficacement vers la performance. Il semble d’ailleurs que ce montant d’effort devrait
se décrire autant en montant en quantité qu’en montant en qualité : l’effort est important et
d’autant plus efficace qu’il est « intelligent » (habile) et fondé sur l’efficacité personnelle et la
rigueur. En outre, pour les vendeurs performants plus âgés (> 45 ans), l’effort fourni durant
les années antérieures deviendrait habituel et s’inscrirait désormais dans un comportement
normalisé.
Enfin, si nous distinguons les vendeurs performants plus jeunes et non-plafonnés des autres
vendeurs performants plafonnés et plus âgés, il semblerait que des déterminants plus
spécifiques les distingueraient : l’effort et l’efficacité personnelle seraient des déterminants
plus spécifiques aux plus jeunes non-plafonnés et, l’esprit de compétition PDCA et la rigueur
seraient des traits de personnalité plus spécifiques aux plus âgés plafonnés.
Un point important à souligner est l’acceptation du plateau par les vendeurs performants. Ce
plafonnement non subi pourrait s’expliquer par deux variables de rôle du vendeur : le conflit
de rôle et l’ambiguïté de rôle avec le stress dans le rôle qui s’ensuit. Ce stress dans le rôle
serait un moyen important pour un vendeur performant, outre des missions et tâches
359

spécifiques d’enrichissement du rôle qui peuvent être confiées ponctuellement ou

généralement, de pouvoir enrichir lui-même son poste, tout en développant son efficacité
personnelle et sa rigueur.
Un nouveau regard sur la performance
Cette recherche nous amène à porter un regard différent sur plusieurs variables.
L’effort
Nous savons que l’effort peut être distingué selon sa quantité et selon sa qualité. En
l’occurrence, la performance est plutôt déterminée par la qualité de l’effort, que par sa
quantité. Le vendeur performant est à la fois efficace et efficient et dans les situations de
vente, il va savoir doser son effort, de façon réfléchie et en cohérence avec les exigences de la
situation.
En outre, plus le vendeur est performant et avance en expérience et plus l’effort devient
normalisé et « intégré » ; il convient donc d’atteindre un certain niveau d’effort habile
(intelligent) durant les premières années d’expérience professionnelle, pour que le vendeur
l’assimile à une pratique professionnelle normalisée.
Enfin, la performance du vendeur étant liée à l’effort, il sera plus facile pour lui de surmonter
les échecs et de se remettre en situation de réussite.
L’effort apparaît également stimulé lorsqu’il s’effectue dans un contexte de vente, dans lequel
le vendeur gère en direct la relation commerciale et au sein de laquelle il garde une maîtrise
ou un contrôle du processus de négociation. Le vendeur ferait plus d’effort car il sait que c’est
son action qui est primordiale pour la réussite de la tâche de vente et que son partenaire dans
le rôle principal est son client, les autres partenaires dans le rôle exerçant une influence
modérée. Plus le vendeur compte de parties prenantes dans le processus de négociation et plus
son effort est rendu diffus, ce qui peut l’amener à se méprendre sur les conséquences des
efforts qu’il fournit et sur sa contribution personnelle spécifique au résultat obtenu.
L’efficacité personnelle trouve une source importante dans les expériences actives de
maîtrise, qui elles-mêmes sont issues de l’expérience du vendeur.
360

L’efficacité personnelle va se développer par l’analyse que le vendeur fait de ses expériences
passées et présentes. Le vendeur performant s’appuie plus naturellement sur ses points forts,
qu’il trouve dans ses réussites passées et présentes. Cette capacité à analyser les situations au
travers desquelles il est passé et d’en identifier les conditions de réussite (points forts) et aussi
les conditions de moindre réussite et/ou d’échec (points d’amélioration) est une distinction
majeure entre lui et un vendeur standard. Celui-là est porté aussi à analyser ses réussites et ses
échecs, mais il le fait davantage par rapport aux expériences présentes, en s’appuyant moins
sur les expériences passées ; il s’agirait d’une mémoire plus immédiate.
Pour ce qui concerne les vendeurs performants, l’efficacité personnelle peut être fondée sur la
maîtrise issue d’un certain niveau d’étude, mais comme ils ont davantage que leurs
homologues vendeurs standards la capacité d’analyser leurs expériences de vente et d’en
retirer les éléments fondateurs d’une efficacité personnelle supérieure, cette efficacité
personnelle dirige plus efficacement et plus habilement leurs efforts de vente vers une
performance supérieure. L’efficacité personnelle des vendeurs performants serait plus
complète en ce sens qu’il s’agit bien pour l’individu de sa croyance à être capable de faire
avec ses connaissances, mais également, d’analyser les résultats de l’action qui va être
entreprise. Effort et efficacité personnelle s’autoalimentent et se renforcent mutuellement,
s’inscrivant ainsi pour les vendeurs performants non-plafonnés dans un cercle vertueux.
Par ailleurs, il semblerait que l’efficacité personnelle se développe plus fortement lorsque
l’acte commercial s’effectue sur un mode de vente direct. Le fait pour le vendeur d’avoir un
contrôle relatif sur l’ensemble du processus de vente et d’en garder une certaine maîtrise
permettrait de donner au vendeur un plus grand sentiment de capacité à traiter la mission et la
tâche en cours. Traiter avec le client directement, notamment en ayant une formalisation écrite
de l’accord et être l’intervenant majeur voire unique dans la négociation et son processus
global développeraient l’efficacité personnelle du vendeur. Cette efficacité personnelle
contextuelle s’exprimerait aussi au travers de la répétition de la tâche ; l’acte de vente par
nature complexe, deviendrait moins complexe lorsqu’il est effectué de façon répétée et dans le
même contexte de négociation. Cela pourrait induire que si l’acte de négociation reste par
nature une tâche complexe, certaines tâches de vente issues de cette négociation
présenteraient un caractère plus routinier et moins complexe, qui par leur répétition auraient
un impact en dénaturant partiellement la complexité globale de l’acte de vente. Ainsi, un acte
complexe par nature qui se concrétise par des tâches temporellement répétitives et exécutées
361

dans le même cadre contextuel, perdrait de sa complexité intrinsèque et affecterait

partiellement l’efficacité personnelle du vendeur.
La rigueur
La facette de fiabilité de la rigueur a la validité observée la plus grande au regard de la
performance globale, de l’engagement au poste et de la facilitation interpersonnelle.
Naturellement, les vendeurs hauts en fiabilité font preuve de persévérance, de réflexion et de
constance dans l’action. Ces qualités naturelles se complètent avec l’efficacité personnelle de
telle manière que le vendeur va analyser la situation en puisant dans ses expériences passées
et présentes les similitudes avec la situation en cours et en identifiant les conditions d’une
nouvelle réussite, pour s’engager ensuite avec détermination dans l’action, en gardant
clairement à l’esprit l’objectif à atteindre et en faisant preuve de persévérance et de constance
dans l’action et le cap à suivre. Ce qui va distinguer le vendeur fiable, c’est qu’il ne perd pas
de vue l’objectif à atteindre, qui reste l’élément central et déterminant de son action ; il se
focalise davantage sur l’objectif à atteindre que sur le cheminement pour y arriver, pour lequel
il fait preuve de souplesse tactique et d’adaptation intellectuelle, dans une démarche cognitive
consciente. Là où d’autres pourraient faire preuve d’entêtement dans la poursuite d’une
solution vaine ou inadaptée, le vendeur fiable choisit sa route en s’adaptant avec intelligence
au contexte situationnel et en gardant en ligne de mire l’objectif à atteindre. Les capacités
cognitives tirées de son efficacité personnelle participent activement de sa réflexion et de son
engagement dans l’action et de la résolution efficace et intelligente du problème.
Les vendeurs, qu’ils soient performants ou standards, ne sous-estiment ni ne surestiment leur
performance. Cette évaluation raisonnable de leur performance résulte vraisemblablement de
la continuité de l’évaluation de la performance chez les vendeurs, qui se fait sur un double
mode : l’autoévaluation du vendeur à l’issue de chacune de ses négociations de vente et
l’évaluation formelle et informelle de sa supervision. Cette évaluation continuelle de la
performance induit une lucidité des vendeurs eu égard à leur performance. Outre cette
évaluation permanente de la performance, des standards d’évaluation de la performance
semblent requis. En effet, ce qui fait la force d’un système d’évaluation de la performance
c’est qu’il est fondé sur des critères objectifs, connus et partagés au sein de l’ensemble de
l’équipe de vente. Ainsi, la supervision et les vendeurs fondent leurs évaluations respectives
362

sur les mêmes critères, sans ambiguïté aucune. Des critères communs d’évaluation de la
performance présentent également l’avantage de concentrer les actions commerciales, mais
aussi les comportements, sur les éléments essentiels à la réussite de la stratégie commerciale
et par-là de la stratégie marketing. Ces critères communs d’évaluation de la performance
permettent ainsi de faciliter l’action des vendeurs et le dialogue avec la supervision. En outre,
étant communs et partagés, chaque vendeur peut aisément se comparer à ses collègues et
comprendre facilement les raisons des différences dans la performance de chacun. Cela
facilite aussi la compréhension et l’acceptation des décisions managériales, tant sur les
critères quantitatifs que qualitatifs sur lesquels elles sont fondées, ce qui induit plus de clarté
et de transparence.
L’esprit de compétition (internalisé-PDCA) vient en renfort de la triade efficacité personnelle-
effort-rigueur qui a été évoquée précédemment. En revanche, ce trait devient un déterminant
plus important pour les vendeurs performants de la tranche d’âge supérieure (> 45 ans). Il
semble que ces vendeurs aient besoin d’une part, d’interagir au sein du groupe au travers
d’actions qui leur donnent un rôle de pivot, issu de leur position de « pilier » de l’équipe de
vente (être une référence et un exemple à suivre) et, d’autre part, de s’auto-stimuler en
permanence en se fixant des objectifs ou des défis qui peuvent les amener à se dépasser ou à
se surpasser. Ces vendeurs savent qu’ils sont en compétition, dans un esprit de saine
émulation, avec leurs homologues performants plus jeunes, dont certains seront amenés à
évoluer rapidement au sein de l’organisation. Il semble que ces vendeurs, outre le désir de
repousser leurs limites, ont également besoin de ces situations de challenge pour exister
d’abord à leurs propres yeux puis aux yeux de leurs collègues. Leurs compétences techniques
et leurs compétences humaines et relationnelles les amènent à un haut niveau de maîtrise du
poste, qui découle d’une grande efficacité personnelle et qui va se combiner avec une grande
fiabilité. Ces vendeurs sont d’autant plus à l’aise pour se fixer de hauts niveaux de challenge,
que leur esprit de compétition est un réel catalyseur de la triade efficacité personnelle-effort-
rigueur, ce processus s’inscrivant dans un cercle vertueux de développement continu de la
performance.
363

Une nouvelle approche du plafonnement
Un apport majeur de cette recherche au regard du plateau de carrière est qu’il accepté pour
une population issue d’une position d’entrée dans l’organisation. Ceci est important, car
contrairement à des positions managériales, le vendeur ne va passer par aucun autre poste
avant d’atteindre son plafonnement et la situation de plateau est donc atteinte assez
rapidement après l’entrée dans la vie active.
L’acceptation du plateau de carrière serait favorisée par deux éléments directement liés au
contenu du poste : le stress dans le rôle et les expériences positives.
Le stress dans le rôle

Une spécificité du métier de vendeur est de présenter une uniformité limitée en termes de
situations voire de tâches. En effet, la mission principale du vendeur est de représenter sa
société et de vendre aux clients en conformité avec la stratégie et la politique commerciales.
Certaines tâches inhérentes à cette mission du vendeur sont récurrentes et stables. En
revanche, dans l’exécution de ses tâches le vendeur est confronté à une variété de situations,
issues de contextes de négociation et de facteurs organisationnels et environnementaux variés.
Les variables de rôle en sont affectées et le vendeur doit faire des arbitrages tout au long de sa
négociation. Ces arbitrages créent un stress dans le rôle naturel, qui lorsqu’il reste à un certain
niveau, est bénéfique tant pour l’entreprise que pour le client. Ce stress dans le rôle participe
activement de l’enrichissement de l’expérience du vendeur et aussi de l’enrichissement de son
poste. Le stress dans le rôle est une donnée permanente pour un vendeur, qui devrait l’amener
à se détourner d’une certaine routine et à avoir le sentiment d’un renouvellement continu de
son poste, pour autant qu’il agisse de manière cognitive consciente. Ces situations de stress
dans le rôle en se sédimentant vont devenir le socle de l’expérience du vendeur et toutes ces
expériences actives de maîtrise vont participer du développement de son efficacité
personnelle 94, de sa rigueur et de son effort. Ces expériences actives de maîtrise sont d’autant
plus critiques que le vendeur a la capacité de les analyser et d’identifier ce qui peut en
ressortir en points forts et en points d’amélioration. Cette analyse constitue la base de
l’expérience positive.

94
Concernant l’efficacité personnelle et le stress dans le rôle, voir Mulki et al., 2008.
364

L’expérience positive
L’expérience positive est constituée de toutes les situations de réussite du vendeur, au premier
rang desquelles ses réussites dans ses interactions avec ses clients. Les réussites peuvent aussi
comprendre toutes les autres actions que le vendeur a entreprises et qui débouchent sur un
succès ; elles forment sa performance in-rôle et extra-rôle. Plus le vendeur est en situation de
plateau depuis longtemps et plus il est performant, plus il a cumulé des expériences positives
qui contribuent à l’enrichissement de son poste et, plus largement, de son expérience
professionnelle.
L’expérience positive est cumulative et sans fin, sous réserve que le vendeur s’inscrive
toujours dans ce processus d’analyse de ses actions. Ainsi, celui-ci participe aussi à
l’enrichissement de son poste, qui a un caractère routinier limité à certaines tâches peu
critiques au regard de la performance globale. Une caractéristique importante des vendeurs
plafonnés performants consiste en leur capacité à s’appuyer sur leurs expériences passées et
leurs expériences présentes et, en cas d’échec dans une expérience présente, de savoir
rechercher dans leurs expériences passées ce qui va leur permettre de repartir sur une réussite
ou d’amoindrir l’échec, contrairement aux vendeurs standards qui auraient plus tendance à
rester focalisés sur l’échec et ainsi à éprouver plus de difficulté à le surmonter. L’efficacité
personnelle et la rigueur sont bien directement impliquées dans ce travail pour faire émerger
l’expérience positive et participer à l’enrichissement global du poste et de l’expérience. Si le
plafonnement est accepté parce que le poste n’apparaît pas comme étant devenu routinier, il
convient cependant de ne pas omettre des facteurs personnels, qui participent eux-aussi à
l’acceptation du plafonnement.
365

Les apports théoriques et les apports méthodologiques
Nous allons évoquer maintenant les apports de cette recherche sous les deux angles théoriques
et méthodologiques.
Les apports théoriques
Le premier apport théorique concerne notre prise en compte à la fois de la performance

objective, sur la base d’une évaluation par la supervision fondée des critères objectifs et
partagés et, de la performance subjective du vendeur. Ce contrôle de la performance objective
a permis d’aller plus en profondeur dans l’explication des déterminants de la performance du
vendeur en situation de plateau de carrière ou non. Cela nous a notamment permis de
constater que les vendeurs ne sous-estiment pas, ni ne surestiment leur performance.
Un deuxième apport théorique concerne la prise en compte du plateau de carrière des

vendeurs, qui occupent un poste d’entrée dans l’organisation et qui, de fait, sont rapidement
confrontés au plafonnement. Nous pouvons aussi rajouter que la prise en compte à la fois du
plafonnement objectif et du plafonnement subjectif a permis de mettre en lumière
l’acceptation du plateau pour les vendeurs performants plafonnés plus âgés et, de constater
l’effet modérateur positif faible du plateau subjectif.
Un troisième apport théorique concerne la prise en compte de traits de personnalité

uniquement dans l’analyse de déterminants de la performance du vendeur, avec la mise en
lumière d’une triade effort-efficacité personnelle-rigueur. En outre, la prise en compte de
l’esprit de compétition PDCA a été l’occasion de valider sa pertinence au sein d’un modèle
conceptuel.
En résumé, cette recherche a permis :

- de comprendre davantage le rôle de certains déterminants de la performance du
vendeur, notamment l’effort, l’efficacité personnelle et la rigueur et, accessoirement,
l’esprit de compétition PDCA,
366

- d’expliquer les déterminants de la performance des vendeurs performants et

notamment de l’effort, de l’efficacité personnelle et de la rigueur,
- de comprendre l’importance de l’orientation de l’effort des vendeurs performants, qui
est un effort qualitatif intelligent et supporté par l’efficacité personnelle et la rigueur
- de prendre en compte l’importance relative de certains déterminants en fonction de
l’âge et du plafonnement du vendeur performant : l’effort et l’efficacité personnelle
sont des déterminants plus significatifs pour les vendeurs performants de moins de 45
ans non-plafonnés et, l’esprit de compétition PDCA et la rigueur sont des déterminants
plus significatifs pour les vendeurs performants de plus de 45 ans et plafonnés.
Les apports méthodologiques
Pour ce qui concerne les apports méthodologiques, nous évoquerons d’abord un apport
méthodologique majeur à notre sens qui concerne la prise en compte de la performance
objective des vendeurs selon l’évaluation du management et sur la base de critères objectifs
partagés au sein des forces de vente. Ce croisement de la performance subjective et de la
performance objective a permis de distinguer le rôle des différents déterminants de la
performance selon que la performance objective est contrôlée ou non et de confirmer la
prépondérance de certains déterminants (l’effort, l’efficacité personnelle et la rigueur).
L’utilisation du logiciel XLSTAT PLS-PM, qui tend à se développer de plus en plus, a permis
d’obtenir des conditions de réalisation satisfaisantes, malgré un échantillon qui est de taille
plus réduite que celle habituellement usitée dans le champ du marketing, mais qui reste d’une
taille supérieure à celle de nombreuses autres études portant sur une force de vente.
Enfin, un troisième apport méthodologique concerne la variété des secteurs d’activité des
vendeurs de l’échantillon. L’analyse comparée de ces trois secteurs d’activité a permis de
constater que s’il n’y a pas de différences de niveaux fondamentales eu égard aux
déterminants de la performance utilisés dans notre étude, il y a toutefois une différence
majeure entre le secteur PGC et les secteurs Assurances et B2B pour ce qui concerne
l’efficacité personnelle et la rigueur. A cet égard, la répétition de la tâche complexe de vente
dans un environnement de négociation stable amoindrit l’efficacité personnelle et la rigueur.
367

Les implications managériales
Nous pouvons analyser les implications managériales de cette recherche sous trois angles : le
management de la performance, les vendeurs et la gestion du plateau de carrière.
Le management de la performance
L’analyse sous l’angle du management peut se faire sous une double approche : le
management de la performance des vendeurs et le management de la performance des autres
catégories d’employés.
Le management de la performance des vendeurs

Le management de la performance va porter autant sur les vendeurs standards que sur les
vendeurs performants. En effet, il est nécessaire d’améliorer la performance des vendeurs
standards et, pour les plus anciens d’éviter qu’ils ne deviennent des poids morts, mais aussi,
de maintenir voire d’améliorer la performance des vendeurs performants et, pour les plus
anciens, de les conserver en piliers de l’organisation.
Les vendeurs standards

Une première action managériale devrait consister à orienter davantage leurs efforts vers la
performance, de manière à ce qu’ils comprennent bien la contingence entre leurs
comportements et leurs conséquences en termes de performance. Différentes actions
managériales sont envisageables :
- Pour les jeunes vendeurs standards : le développement de l’effort « habile »
(« smart ») et de l’efficacité personnelle pourrait passer par les expériences
vicariantes, en organisant des accompagnements systématiques de vendeurs piliers.
Ces accompagnements pourraient se dérouler systématiquement lors de l’intégration
du nouveau vendeur. Puis, le vendeur étant catégorisé en « standard », un programme
368

formalisé d’accompagnements de vendeurs piliers sur le territoire de vente de jeunes

vendeurs standards pourrait être formalisé.
- Pour les autres vendeurs standards, il semble plus approprié que leur superviseur
prenne directement en charge cette action. Il pourrait le faire lors de ses
accompagnements et il importe alors que son programme d’accompagnement de ses
vendeurs standards soit bâti sur un rythme régulier, de façon à s’assurer d’une montée
en compétence progressive.
Une deuxième action managériale consisterait à développer les expériences actives de

maîtrise au travers de jeux de rôle (réunions de vente, réunions de formation…) et/ou
d’accompagnements (formation on-the-job). Afin d’aider ces vendeurs, le superviseur
pourrait les inciter à découper un objectif global en sous-objectifs, de façon à permettre une
succession d’expériences actives de maîtrise.
Une troisième action managériale pourrait porter sur le développement de la perception de la

compétence et de l’efficacité personnelle par des actions de réussite, à la fois par l’auto-
évaluation systématique à l’issue de la négociation et lors des accompagnements, par un
feedback positif et des actions de renforcement de la part du superviseur. Cette action
complèterait utilement la première action managériale en utilisant une grille de référence avec
les comportements de vente attendus. En outre, il serait utile de fonder les points forts sur les
réussites passées et d’amener le vendeur standard à réfléchir sur les actions à mettre en œuvre
pour surmonter les échecs récents. Cette action managériale pourrait utilement être complétée
par une action spécifique qui viserait à amener ces vendeurs à se fonder systématiquement sur
leurs réussites passées pour déterminer les actions à mettre en œuvre face aux situations
d’échec. Cela impliquerait que le superviseur dispose d’un référentiel des points forts propre à
chacun de ses vendeurs et qui serait un extrait des entretiens d’évaluation de la performance,
formant ainsi les compétences-clefs de chaque vendeur.
Une quatrième action managériale serait de développer la rigueur au travers de formations

spécifiques sur la gestion des priorités et des objectifs. Ce qui manque aux vendeurs
performants, c’est d’être trop centré sur la tâche et pas assez sur l’objectif en soi. Afin de les
aider en la matière, le management pourrait mettre en place un guide des bonnes pratiques et
travailler sur la créativité commerciale. Le guide des bonnes pratiques reprendrait des
situations de vente et les actions qui ont été menées pour parvenir aux objectifs ; il s’agirait
369

d’une créativité assistée. Pour amener les vendeurs à une créativité commerciale plus
spontanée, des formations de génération d’idées nouvelles ou de créativité pourraient être
proposées.
Les vendeurs performants

Une première action managériale concernerait les vendeurs piliers et leur mise en valeur au
travers des actions de soutien (tutorat, accompagnement, formation…) qu’ils pourraient
réaliser avec les plus jeunes vendeurs et/ou les jeunes vendeurs standards, selon ce que nous
avons proposé précédemment.
Une seconde action managériale serait de renforcer les déterminants de ces vendeurs
performants : l’effort et l’efficacité personnelle pour les vendeurs de 45 ans et moins et,
l’esprit de compétition PDCA et la rigueur pour les plus de 45 ans.
Pour l’effort et l’efficacité personnelle, cela pourrait passer par des objectifs particuliers
assignés à ces vendeurs. Pour l’esprit de compétition PDCA, cela pourrait être réalisé par des
missions spécifiques en participant à des groupes projet ou en étant le référent terrain de
certaines fonctions (marketing, supply-chain…). Toutes ces actions ont pour objectif
d’entretenir l’autostimulation de ces vendeurs et de leur donner une visibilité au sein de
l’organisation pour confirmer leur importance vis-à-vis d’eux-mêmes et de leurs collègues.
L’ensemble des vendeurs

Deux actions essentielles pourraient mises en œuvre : le développement des meilleures
pratiques et l’enrichissement du poste.
La mise en lumière des meilleures pratiques sera le résultat de l’analyse des comportements
de vente efficaces et efficients, notamment de l’efficacité personnelle et de la rigueur. Ces
meilleures pratiques figureraient ensuite dans le référentiel des comportements de vente, qui
servirait de support à l’auto-évaluation et à l’évaluation.
L’enrichissement du poste se traduirait pour les vendeurs performants par la réalisation de

missions spécifiques, mais aussi par la mise en lumière des actions de résolution de problème
qui sont la conséquence du stress dans le rôle. Pour les autres vendeurs, l’enrichissement du
poste passerait essentiellement par leur capacité nouvelle à analyser le résultat de leurs
actions, en se fondant sur leurs expériences, d’abord passées, puis présentes.
370

En résumé, les déterminants de la performance étant identifiés généralement et selon la

performance objective du vendeur, il devient possible pour le management d’avoir une
approche globale pour améliorer la performance des vendeurs, mais aussi une approche
différenciée, dans le but de favoriser la performance des meilleurs et de développer ou de
maintenir la performance des vendeurs qui sont à des niveaux moindres de performance.
Le management de la performance des autres catégories de personnels

Même si la force de vente reste une population particulière au sein de l’organisation, certaines
actions fondées sur notre recherche portant sur les déterminants de la performance des
vendeurs pourraient être engagées pour d’autres catégories de personnels.
Tout d’abord, la direction des efforts vers l’efficacité et vers l’efficience semble majeure. En
effet, quelle que soit la position de l’individu dans l’organisation, il apparaît indispensable
que son action soit orientée vers le but à atteindre, mais sans rester ébloui par l’objectif. Il est
primordial que le collaborateur ait bien en tête l’objectif qu’il doit atteindre et qu’il soit en
même temps capable de trouver les moyens de l’atteindre, sans se contraindre à n’emprunter
qu’une seule voie pour l’atteindre. Cette intelligence situationnelle tactique devient critique
dans un environnement marqué par le changement continuel.
Ensuite, le développement des expériences actives de maîtrise est un moyen utile pour aider
les collaborateurs à gagner confiance en eux et à augmenter leur niveau d’efficacité
personnelle. Cette action est déterminante dans les premiers temps d’une prise de poste, car
elle permet une appropriation plus rapide du contenu et des attentes du poste, ainsi qu’une
productivité plus rapide du collaborateur.
L’évaluation et l’autoévaluation de la performance systématique peuvent être difficiles pour

certains postes ou dans certaines situations. Néanmoins, un superviseur pourrait utilement
dégager du temps régulièrement avec ses collaborateurs afin de faire le point avec ses
collaborateurs, notamment sur les grands objectifs qui leur ont été assignés. Des entretiens
réguliers (formels et informels) au cours desquels le superviseur amène son collaborateur à
analyser ses comportements et leurs conséquences ainsi que ses actions et leurs résultats, puis
371

ensuite donne lui-même son feedback, sont des moyens efficaces pour le développement de la
performance.
Enfin, lorsqu’un groupe d’individus occupent le même type de poste, la formalisation des
bonnes pratiques est un outil astucieux pour que les plus performants prennent conscience des
facteurs constitutifs de leur performance et, pour les autres, de s’en inspirer. C’est aussi un
bon moyen de créer une dynamique de groupe et de renforcer la cohésion d’une équipe.
Les vendeurs
Des actions peuvent être engagées auprès des vendeurs et par les vendeurs eux-mêmes. Ces
actions vont concerner le recrutement des vendeurs et la prise en main de sa performance par
le vendeur.
Le recrutement
Compte tenu de l’importance de l’effort, de l’efficacité personnelle, de la rigueur et dans une
moindre mesure de l’esprit de compétition PDCA, il semble nécessaire de recruter des
vendeurs qui ont ces traits de personnalité.
Le moyen idéal serait de faire passer des tests aux postulants mais cette pratique est devenue
pour le moins désuète.
En revanche, ce qui est facilement réalisable lors des entretiens d’embauche, c’est de
rechercher dans l’expérience des candidats tout ce qui a trait à ces déterminants. Pour un
vendeur débutant, son expérience concerne toutes les activités curriculaires et extra-
curriculaires dans lesquelles il a été engagé postérieurement. Un moyen efficace de le réaliser
est de demander au candidat de parler d’actions ou de tâches qu’il a réalisées, qu’elles soient
de vente ou pas. Puis, à partir des éléments de contexte qui seront donnés, de poser des
questions afin de mettre en lumière quel effort a été mis en œuvre et comment il l’a été,
quelles compétences ont été sollicitées et de quelle manière le candidat a été conscient de la
mise en œuvre de ces capacités cognitives. Il sera utile aussi de mesurer dans ces réponses de
quelle persévérance dans l’action le candidat a su faire preuve, comment sa réflexion a guidé
son action et, dans l’analyse qu’il fait du résultat ou des résultats obtenus, de savoir discerner
372

ce qui relève du désir du dépassement de soi ou de la découverte de son potentiel personnel et

aussi, de l’importance attachée au travail collaboratif.
Ainsi, l’effort, l’efficacité personnelle, la rigueur et l’esprit de compétition PDCA doivent
figurer parmi les éléments du profil de poste et être des dimensions à vérifier
systématiquement lors des entretiens d’embauche.
Le vendeur et sa performance
Le vendeur doit être acteur dans le management de sa performance et pour cela utiliser trois
axes d’amélioration : lui-même, ses collègues et son superviseur.
Le vendeur peut adopter un esprit de contractant avec son organisation et penser son territoire
de vente comme sa propre entreprise qu’il doit faire prospérer. Cet état d’esprit pourrait
l’amener à considérer son rôle sous deux aspects. Un premier aspect de développeur :
l’entreprise met des moyens à sa disposition (produits, politiques, supports…) et son objectif
est de les utiliser avec efficacité et efficience pour développer ses affaires au sein de son
territoire de vente et aussi, pour développer ses compétences et son impact au sein de son
organisation. Un second aspect de consultant, qui amène le vendeur à s’inscrire totalement
dans un schéma de vente relationnelle en apportant le meilleur conseil possible à ses clients
pour les aider à résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés. Ce dytique développeur-
consultant engage le vendeur à gérer sa performance et à prendre en compte ses éléments
déterminants. Les sources d’amélioration vont naturellement se trouver chez son superviseur,
notamment lors des entretiens de feedback qu’il a avec lui et aussi, chez ces clients qui
peuvent eux-aussi lui donner un retour concernant sa prestation à leur égard.
Le vendeur peut aussi utiliser ses collègues et leur savoir-faire pour gérer sa performance et
ses éléments constitutifs. Les expériences vicariantes sont un moyen naturel d’apprendre et
d’adopter les comportements et les pratiques qui débouchent sur une amélioration de la
performance. Les expériences vicariantes sont un outil essentiel particulièrement en début de
carrière ou lors d’une prise de poste. Ensuite, une curiosité intellectuelle et un sens de
l’observation sont utiles pour apprendre des autres et remettre ses propres pratiques en cause.
Les occasions sont nombreuses pour un vendeur de faire ce type de benchmarking lors de
réunions de vente, de formation, d’accompagnements ou de discussions informelles... Les
clients sont eux aussi une source d’information utile en la matière.
373

Le vendeur doit également utiliser son superviseur et son management pour développer sa
performance. En effet, il est essentiel que le vendeur soit en demande auprès de son
management et le sollicite en permanence dans sa recherche de la performance et, plus
globalement, dans l’amélioration continue de ses compétences. Le rôle du management et du
superviseur direct est bien d’accompagner les collaborateurs dans cette quête, mais c’est aussi
la responsabilité du collaborateur de s’y engager résolument et de trouver auprès de son
management le support nécessaire. Si le management ressent que le collaborateur est acteur et
désireux de s’améliorer, alors il aura d’autant plus envie de l’aider et répondra favorablement
aux sollicitations du collaborateur à cet égard.
La gestion du plateau de carrière
La gestion du plateau de carrière des vendeurs et aussi d’autres catégories du personnel est
également concernée et certaines réponses peuvent être apportées. Nous estimons que le
secteur marchand comme le secteur public sont concernés.
Le plafonnement touche un grand nombre de collaborateurs et pour les métiers comme celui
de la vente, il est assez précoce. Lorsque le plafonnement est la conséquence de choix de vie
de l’individu, il est plus facilement accepté ; néanmoins, même s’il est accepté, il importe que
le poste apporte certaines satisfactions et certains challenges, au risque de devenir routinier et
d’engager l’individu dans une spirale infernale qui le mènerait à devenir un poids mort. Pour
que le plateau soit un plateau efficace, trois réponses majeures peuvent être apportées.
La première réponse concerne l’évaluation régulière de la performance, qui ne doit pas être
nécessairement faite de façon aussi formalisée que lors des entretiens annuels d’évaluation de
la performance. A ce propos, faire le point sur sa performance avec un collaborateur une fois
par an semble trop peu. L’évaluation de la performance peut être faite à la fois par le
collaborateur lui-même lorsqu’il s’auto-évalue et, par le superviseur. Malheureusement, tous
les métiers ne permettent pas une autoévaluation systématique comme c’est le cas pour les
vendeurs. C’est pourquoi l’évaluation du superviseur est primordiale et toutes les occasions
doivent être saisies pour qu’un feedback soit réalisé et cela quelle que soit sa forme (feedback
formel et informel). Des points réguliers informels peuvent être réalisés notamment au travers
374

d’un management de proximité, mais aussi au travers d’un management à distance, les
moyens technologiques sont maintenant assez nombreux pour que cet exercice soit le plus
interactif et le plus dynamique possible. Ensuite, au-delà de ces feedbacks informels réguliers,
il paraît louable de recommander d’organiser des entretiens formels au moins au semestre,
sinon au trimestre. Le support idéal pour ces entretiens formels est bien sûr la liste des
objectifs fixés pour l’année au collaborateur. Ainsi, le caractère très théorique que peut
recouvrir parfois l’exercice de l’évaluation annuelle devient très pratique et sert d’outil de
management efficace des collaborateurs, qui garderont toujours en tête les grands objectifs qui
leur ont été fixés et qui, tout au long des feedbacks réguliers développeront des solutions
alternatives pour les atteindre et développant ainsi leur créativité. Il semble utile que des
formations soient organisées pour les managers de façon à leur présenter les fondamentaux de
la conduite d’entretiens annuels d’évaluation de la performance et aussi, ceux de l’entretien de
feedback. Le rôle du management dans ces types d’entretiens est fondamental et ils doivent en
maîtriser le contenu, afin que l’évaluation de la performance soit un moment de dialogue
constructif et motivant pour les deux protagonistes.
La deuxième réponse concerne les critères mêmes d’évaluation de la performance. En effet,

ce qui fait la force et la cohérence de l’évaluation de la performance au sein des forces de
vente c’est que les critères d’évaluation sont objectifs, connus et partagés. Au sein d’une unité
de travail, il semble primordial que chacun sache quels sont ses objectifs, eux-mêmes étant
issus des objectifs globaux de l’unité de travail, mais aussi qu’il sache ce sur quoi il va être
évalué (puis récompensé). Des critères objectifs évitent toute ambiguïté et toute contestation
possibles et ils sont une base de discussion saine entre manager et collaborateurs. En outre, de
tels critères sont aussi fédérateurs et mobilisateurs et participent d’une bonne dynamique de
groupe. Bien entendu, le fait qu’ils soient partagés amène chacun à pouvoir se comparer et se
challenger dans un esprit de saine émulation. Les critères d’évaluation quantitatifs sont plus
faciles à mettre en place et ils se rapportent au poste lui-même, mais aussi à l’unité de travail,
dans la mesure où chaque collaborateur contribue également à l’atteinte des objectifs de cette
unité. Pour ce qui concerne les critères qualitatifs, ils sont davantage fondés sur les
comportements et ces comportements attendus doivent amener à des résultats particuliers liés
au poste, mais ils visent aussi à asseoir des éléments de culture d’entreprise. C’est pourquoi
certains critères objectifs sont liés au poste et d’autres sont liés à l’organisation.
375

Une troisième réponse concerne l’enrichissement du poste qui va passer par le stress dans le
rôle et par les expériences positives. Le stress dans le rôle concerne tous les collaborateurs,
car si tous n’ont pas de clients externes, en revanche, tous ont des clients internes et cela
quelque soit le secteur (marchand ou public) de l’organisation. La prise de conscience par le
management du stress dans le rôle pourrait aussi permettre de développer l’autonomie des
collaborateurs, qui vont d’abord compter sur leurs ressources propres plutôt que sur leurs
superviseurs pour trouver des solutions nouvelles, originales, créatives…aux problèmes
auxquels ils sont confrontés. C’est une mission essentielle et enthousiasmante pour un
manager de développer professionnellement ses collaborateurs et de faire en sorte qu’ils
soient autonomes et c’est une capacité essentielle pour un manager d’être à la fois manager et
leader.
Bien entendu, la gestion du stress dans le rôle est aussi fonction de l’expérience du
collaborateur et le management doit être attentif à ce que cette gestion du stress dans le rôle se
fasse de façon mesurée et progressive, afin que le collaborateur en retire tous les bienfaits et
que cela contribue à l’amélioration continue de sa performance. Cela implique de la part de la
supervision d’accompagner de façon différenciée chacun de ses collaborateurs selon leur
expérience et selon leur niveau de performance et de maîtrise du poste. Outre l’aspect
d’enrichissement du poste, le stress dans le rôle contribue aussi à l’émergence de l’expérience
positive.
Les expériences positives sont l’autre élément d’enrichissement du poste et peuvent conduire
à de nouvelles pratiques managériales, notamment dans l’accompagnement des
collaborateurs, afin qu’ils développent cette capacité à analyser les résultats de leurs actions
pour en extraire ce qui ressort en points forts et en points d’amélioration, pour que ce socle
d’expériences positives soit un élément constitutif des fondations des compétences et des
savoir-faire. Des feedbacks réguliers et assis sur les objectifs pour l’année, issus de
l’évaluation annuelle de la performance, participent activement de la mise en avant des
expériences positives. Comme nous l’avons vu précédemment, les expériences positives
peuvent être travaillées « in vitro » lors de jeux de rôle sur le poste de travail dans le cadre de
la formation « on-the-job ». Ce type de formation est idéalement réalisé lors d’une prise de
poste et lorsque le poste subit une transformation majeure. Ces expériences positives sont plus
généralement issues du travail au quotidien et mises en lumière à la fois par le collaborateur et
par son superviseur. En effet, parce que le collaborateur a été amené par sa supervision à auto-
évaluer ses réalisations, il doit être autonome en la matière et trouver lui-même ces
expériences positives. Quant au superviseur, il doit récolter l’information nécessaire à la
376

conduite de ses entretiens de feedback et amener son collaborateur à analyser son travail et,
par un travail de maïeutique, à lui faire prendre conscience des éléments constitutifs de ces
expériences positives. Le manager agit ainsi en facilitateur.
Tout cet ensemble constitue un système positif d’évaluation et de développement de la

performance du collaborateur, qui va ainsi être à même d’améliorer ses compétences. Au-delà
de l’amélioration des compétences, cet enrichissement du poste est aussi un moyen de
développer l’employabilité du collaborateur, qui de façon autonome, a les ressources pour
affronter différentes situations de travail, en sachant faire preuve d’adaptabilité, de créativité
et d’innovation. Bien qu’il ait conscience d’être objectivement en situation de plateau, le
collaborateur pourra plus aisément ne pas le ressentir et trouver dans son poste une source de
satisfaction et d’épanouissement. Cette acceptation du plateau sera d’autant plus forte qu’elle
pourrait s’accompagner également de missions et tâches spécifiques supplémentaires, qui
contribueront aussi au développement de la performance et des compétences et, plus
globalement, à l’employabilité du collaborateur.
Les limites de la recherche
Une première limite concerne le questionnaire qui comportait un total de 78 questions pour
une durée de 15 à 20 minutes, ce qui peut paraître beaucoup pour une population qui n’est pas
habituée à ce type de questionnaires de recherche. Néanmoins, la validité des instruments de
mesure a été réalisée.
Une seconde limite a trait au nombre d’items de certaines échelles et qui aurait pu être réduit,
facilitant peut-être en cela la réponse au questionnaire. Par ailleurs, la formulation de certains
items a pu entraîner des communalités faibles. A cet égard, il serait utile de faire une
recension des recherches qui ont utilisé ces échelles, afin de déterminer quelles sont les
formulations en français qui présentent les meilleurs résultats.
377

Une troisième limite concerne la généralisation des résultats et la validité externe. Notre
recherche porte sur des entreprises d’une certaine taille, dans trois secteurs d’activité
différents et avec des pratiques managériales qui ne sont sûrement pas la norme. Nous
pourrions nous attendre à des résultats sûrement différents avec un échantillon d’entreprises
ayant un système de contrôle de la force de vente ou des pratiques managériales ou des modes
d’évaluation de la performance différentes. Nous n’avons que trois secteurs d’activité et deux
entreprises participantes par secteur d’activité, ce qui est loin là aussi de permettre une
généralisation, car au sein de chacun de ces secteurs la pluralité de types d’entreprises, de
modes de gestion de la force de vente et de pratiques managériales est grande.
La dernière limite concerne l’échantillon qui est un échantillon de convenance et qui est loin
d’être exhaustif. Il aurait sûrement été utile d’avoir, soit des entreprises participantes avec des
forces de vente plus étoffées, soit un plus grand nombre d’entreprises participantes par secteur
d’activité, ce qui auraient pu apporter plus de variance. A cet égard, des échantillons plus
élevés pour les analyses multi-groupes permettraient de conforter les résultats. Cependant, la
limite portant sur la taille de l’échantillon impliquerait, pour qu’elle soit levée, une recherche
à grande échelle, dont nous savons qu’elle reste un obstacle majeur pour toute recherche
portant sur les vendeurs.
Les voies de recherche
Une première voie de recherche porterait sur l’analyse du rôle du superviseur dans la
performance du vendeur, notamment le rôle du superviseur sous l’angle du leadership
supportif et du leadership instrumental 95.consisterait à étudier plus précisément la relation
entre l’esprit de compétition PDCA et la rigueur, pour la facette de rigueur qui concerne
l’acharnement à obtenir un résultat (Chapman, 2007).

95
Ogbonna E., Harris L.C., (2000), Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence
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378

Une seconde voie de recherche consisterait à travailler sur un échantillon plus différencié
concernant les tranches d’âge, avec des tranches d’âge moins large que celles de notre
échantillon (moins de 30 ans, 30-45 ans et plus de 45 ans par exemple) ou encore, à
différencier l’échantillon selon les phases de carrière et notamment les phases de construction
et de consolidation (il paraît inutile de prendre en considération les phases d’exploration et de
désengagement, si nous tenons à distinguer les vendeurs performants des autres).
Une troisième voie de recherche consisterait à étudier plus précisément la relation entre
l’esprit de compétition et la rigueur, pour la facette de la rigueur qui concerne l’acharnement à
obtenir un résultat (Chapman, 2007).
Enfin, une quatrième voie de recherche serait d’intégrer le locus de contrôle dans notre
modèle conceptuel et de vérifier s’il s’agit d’une variable modératrice ou d’un trait de
personnalité à part entière.
Ce travail n’est qu’une étape, car les praticiens qui ont été approchés et rencontrés, qu’ils
aient ou non participé à cette recherche ont montré beaucoup d’intérêt à la démarche et à ses
conclusions possibles. L’étude des forces des ventes est un moyen de favoriser le
rapprochement entre les praticiens et les chercheurs, ceux-là offrant un terrain de recherche
pour des problématiques communes qui pourraient être identifiées par les chercheurs lors de
rencontres formelles ou informelles. En initiant des rapprochements entre monde académique
et monde de l’entreprise, notamment au travers d’une activité de conseil et de formation, cela
pourrait aboutir à une prise en compte meilleure de la recherche sur les vendeurs, de part et
d’autre.
Dans un environnement de plus en plus incertain et où la compétition est chaque jour plus
forte, les entreprises attendent des éléments et des pistes de réflexion, mais aussi des solutions
ou des éléments de réponse. Naturellement, le secteur marchand est en attente de réponses par
rapport à des ressources humaines commerciales qui sont plus rares et qu’il importe de
fidéliser pour les éléments les plus contributeurs, mais le secteur public est aussi intéressé par
les nouvelles problématiques que posent la gestion des carrières orientée non plus vers le
management de la conformité de la prestation, mais vers le management de la satisfaction du
client.
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ANNEXES
Annexes
Annexe 1
Guide d’entretien Vendeur
Biographie
Age
Formation initiale
Choix du métier commercial
Expérience professionnelle antérieure au poste actuel
Expérience à ce poste
Situation familiale
Poste/Missions/Tâches
Missions principales
Tâches appréciées
Tâches moins appréciées
Clarté poste/missions/tâches
Routine
Supervision
Mode de supervision
Fréquence
Contenu
Perception/sentiment sur le mode de supervision
Attentes à l’égard du superviseur
Performance/Résultats
Analyse de ses résultats (quantitatif-qualitatif)
Sentiment sur ses résultats, sa performance
Evaluation de la performance (mode et process)
Fréquence de cette évaluation
Récompense de la performance
Liens résultats/salaire
Importance attachée au salaire
Liens résultats/carrière
427
Annexes
Reconnaissance
Modes et process
Sentiment sur la reconnaissance
Acteurs de la reconnaissance
Carrière
Sentiment sur son déroulement
Sentiment sur sa situation actuelle
Raison de la non-évolution
Personnel
Explication de la performance
Conditions du maintien de la performance
Qualités/caractéristiques du vendeur performant
Sentiment sur sa place et son rôle dans l’organisation
Eléments/moteurs motivationnels
428
Annexes
Annexe 2
Guide d’entretien Supervision
Biographie
Age
Formation initiale
Choix du métier commercial
Expérience professionnelle antérieure au poste actuel
Expérience à ce poste
Poste/Missions/Tâches du N+1
Poste/Missions/Tâches du vendeur
Clarté du poste/des tâches
Tâches les plus apprécies par les vendeurs
Tâches les moins appréciées par les vendeurs
Supervision
Mode de supervision
Fréquence
Contenu
Perception/sentiment sur le mode de supervision
Attentes des vendeurs
Performance/Résultats
Mesure des résultats
Fréquence de cette mesure
Récompenses des résultats
Analyse de la performance des vendeurs (actions vendeurs, supervision, entreprise)
Déterminants de ces résultats
Liens résultats/salaire
Liens résultats/carrière
Conditions du maintien de ces résultats
429
Annexes
Identification des vendeurs les plus performants

Identification des vendeurs les plus performants par les collègues et les pairs
Carrière
Sentiment des vendeurs performants sur leur carrière
Attentes spécifiques
Plateau de carrière : raisons, conséquences, gestion
Personnel
Qualités/caractéristiques du vendeur performant
Eléments/moteurs motivationnels du vendeur
430
Annexes
Annexe 3
Synthèse d’index NUD*IST de l’analyse qualitative
REPORT ON NODES FROM Tree Nodes '~/'

Depth: ALL
Restriction on coding data: NONE
(1) /Répondants
(1 1) /Répondants/Sexe
(1 1 1) /Répondants/Sexe/Homme
(1 1 2) /Répondants/Sexe/Femme
(1 2) /Répondants/Catégorie
(1 2 1) /Répondants/Catégorie/Vendeur évolutif
(1 2 2) /Répondants/Catégorie/Vendeur non-évolutif
(1 2 3) /Répondants/Catégorie/N+1
(1 2 4) /Répondants/Catégorie/N+2
(1 3) /Répondants/Secteur
(1 3 1) /Répondants/Secteur/PGC
(1 3 2) /Répondants/Secteur/AUT
(1 3 3) /Répondants/Secteur/LUX
(1 3 4) /Répondants/Secteur/SFI
(1 3 5) /Répondants/Secteur/EAG
(1 4) /Répondants/Age
(1 4 1) /Répondants/Age/Moins de 35 ans
(1 4 2) /Répondants/Age/35-50 ans
(1 4 3) /Répondants/Age/Plus de 50 ans
(1 5) /Répondants/Gestion client
(1 5 1) /Répondants/Gestion client/Vente directe
(1 5 2) /Répondants/Gestion client/Vente indirecte
(1 6) /Répondants/Mode de vente
(1 6 1) /Répondants/Mode de vente/BtoB
(1 6 2) /Répondants/Mode de vente/BtoC
(2) /Variables explicatives
431
Annexes
(2 1) /Variables explicatives/Métier
(2 1 1) /Variables explicatives/Métier/Choix par hasard
(2 1 2) /Variables explicatives/Métier/Contact-relation avec autrui
(2 1 3) /Variables explicatives/Métier/Négatif : travail administratif-reporting
(2 1 4) /Variables explicatives/Métier/Positif : relation-contact client
(2 1 5) /Variables explicatives/Métier/Positif : acte de vente
(2 1 6) /Variables explicatives/Métier/Positif : type de produits
(2 1 7) /Variables explicatives/Métier/Négatif : prospection
(2 1 8) /Variables explicatives/Métier/Positif : autonomie
(2 1 9) /Variables explicatives/Métier/Négatif : animation-réimplantation en
magasin
(2 2) /Variables explicatives/Missions-tâches
(2 2 1) /Variables explicatives/Missions-tâches/Montage de dossier
(2 2 2) /Variables explicatives/Missions-tâches/Clarté par les objectifs
(2 2 3) /Variables explicatives/Missions-tâches/Clarté par répartition des tâches
(2 2 4) /Variables explicatives/Missions-tâches/Tâches au-delà de la mission
(2 2 5) /Variables explicatives/Missions-tâches/Aider/être disponible avec collègues
(2 2 6) /Variables explicatives/Missions-tâches/Attente : faire de la formation
(2 2 7) /Variables explicatives/Missions-tâches/Vendre en quantité
(2 2 8) /Variables explicatives/Missions-tâches/Vendre en qualité
(2 2 9) /Variables explicatives/Missions-tâches/Suivi client
(2 2 10) /Variables explicatives/Missions-tâches/Clarté par la proximité de la
supervision
(2 2 11) /Variables explicatives/Missions-tâches/Lourdeur administrative
(2 2 12) /Variables explicatives/Missions-tâches/Image de marque entreprise
(2 2 13) /Variables explicatives/Missions-tâches/Manque de clarté information
(2 3) /Variables explicatives/Performance
(2 3 1) /Variables explicatives/Performance/Expérience de la vente
(2 3 2) /Variables explicatives/Performance/Vendeur digne de confiance
(2 3 3) /Variables explicatives/Performance/Evaluation et suivi
(2 3 4) /Variables explicatives/Performance/Résultats supérieurs aux objectifs
(2 3 5) /Variables explicatives/Performance/Résultats quantitatifs
(2 3 6) /Variables explicatives/Performance/Conscience de sa performance
supérieure
432
Annexes
(2 3 7) /Variables explicatives/Performance/Qualité du contact-relation avec le

client
(2 3 8) /Variables explicatives/Performance/Apprentissage sur le tas
(2 3 9) /Variables explicatives/Performance/Expliquer clairement au client
(2 3 10) /Variables explicatives/Performance/Qualité du suivi client
(2 3 11) /Variables explicatives/Performance/Savoir répondre aux besoins du client
(2 3 12) /Variables explicatives/Performance/Connaissance des produits et du script
commercial
(2 3 13) /Variables explicatives/Performance/Efficacité de l'action commerciale
(2 3 14) /Variables explicatives/Performance/Connaissance du client
(2 3 15) /Variables explicatives/Performance/Sens de l'écoute
(2 3 16) /Variables explicatives/Performance/Travail en équipe
(2 3 17) /Variables explicatives/Performance/Diffusion généralisée des résultats
(2 3 18) /Variables explicatives/Performance/Classement des vendeurs
(2 3 19) /Variables explicatives/Performance/Avoir du recul
(2 3 20) /Variables explicatives/Performance/Formation, outils et moyens mis à
disposition
(2 3 21) /Variables explicatives/Performance/Action personnelle
(2 3 22) /Variables explicatives/Performance/Esprit de compétition pour l'équipe
(2 3 23) /Variables explicatives/Performance/Pour faire plaisir au superviseur
(2 3 24) /Variables explicatives/Performance/Proximité de la supervision
(2 3 25) /Variables explicatives/Performance/Plaisir dans le métier
(2 3 26) /Variables explicatives/Performance/Résultats qualitatifs
(2 3 27) /Variables explicatives/Performance/Qualité des recommandations
(2 3 28) /Variables explicatives/Performance/Humilité dans la reconnaissance de sa
performance
(2 3 29) /Variables explicatives/Performance/Evolution de l'environnement produit,
technologie
(2 3 30) /Variables explicatives/Performance/Image de marque produits et entreprise
(2 3 31) /Variables explicatives/Performance/Organiser le changement des territoires
(2 3 32) /Variables explicatives/Performance/Equilibre vie personnelle-vie
professionnelle
(2 3 33) /Variables explicatives/Performance/Jeunes vendeurs diplômés challengers
(2 3 34) /Variables explicatives/Performance/Etre un exemple, une référence
433
Annexes
(2 4) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles

(2 4 1) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Esprit altruiste
(2 4 2) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Humeur égale
(2 4 3) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Rigueur
(2 4 5) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Remise en question
(2 4 6) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Esprit de compétition
vs soi-même
(2 4 7) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Capacité d'adaptation
(2 4 8) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Besoin de séduire
(2 4 9) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Ecoute
(2 4 10) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Efficacité personnelle
(2 4 11) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Inspire la confiance
(2 4 12) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Estime de soi 1
(2 4 13) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Capacités
relationnelles
(2 4 14) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Capacité de travail
(2 4 15) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Esprit de compétition
vs concurrence
(2 4 16) /Variables explicatives/Caractéristiques personnelles/Ouverture d'esprit
(2 5) /Variables explicatives/Supervision
(2 5 1) /Variables explicatives/Supervision/Relation régulière
(2 5 2) /Variables explicatives/Supervision/Autonomie accordée
(2 5 3) /Variables explicatives/Supervision/Attente d'écoute
(2 5 4) /Variables explicatives/Supervision/Attente d'accompagnement
(2 5 5) /Variables explicatives/Supervision/Attente prise en compte situation
personnelle
(2 5 6) /Variables explicatives/Supervision/Attente de compréhension des besoins
(2 5 7) /Variables explicatives/Supervision/Disponibilité
(2 5 8) /Variables explicatives/Supervision/Bien-être des collaborateurs
(2 5 9) /Variables explicatives/Supervision/Relais d'information
(2 5 10) /Variables explicatives/Supervision/Sans incidence sur les résultats
(2 5 11) /Variables explicatives/Supervision/Développement des collaborateurs
(2 5 12) /Variables explicatives/Supervision/Participation du collaborateur à
l'activité
434
Annexes
(2 5 13) /Variables explicatives/Supervision/Niveau d'exigence, standards de

performance
(2 5 14) /Variables explicatives/Supervision/Incidence sur la performance
(2 5 15) /Variables explicatives/Supervision/Incidence sur l'évolution
(2 5 16) /Variables explicatives/Supervision/Attente d'information
(2 5 17) /Variables explicatives/Supervision/Attente de réponse aux besoins
(2 5 18) /Variables explicatives/Supervision/Support aux vendeurs
(2 5 19) /Variables explicatives/Supervision/Incidence sur la rémunération
(2 6) /Variables explicatives/Carrière
(2 6 1) /Variables explicatives/Carrière/Métier futur : formation
(2 6 2) /Variables explicatives/Carrière/Désir d'évolution
(2 6 3) /Variables explicatives/Carrière/Pas de mobilité géographique
(2 6 4) /Variables explicatives/Carrière/Evolution implique mobilité géographique
(2 6 5) /Variables explicatives/Carrière/Pas de désir d'évolution
(2 6 6) /Variables explicatives/Carrière/Pas de capacités managériales
(2 6 7) /Variables explicatives/Carrière/Contraintes induites par l'évolution
(2 6 8) /Variables explicatives/Carrière/Pas d'évolution par contraintes familiales
(2 6 9) /Variables explicatives/Carrière/Pas d'évolution pour contrainte d'âge
(2 6 10) /Variables explicatives/Carrière/Situation de double carrière
(2 6 11) /Variables explicatives/Carrière/Attachement au métier de vendeur
(2 6 12) /Variables explicatives/Carrière/Incidence financière négative de l'évolution
(2 6 13) /Variables explicatives/Carrière/Pas d'évolution par contrainte état physique
(2 6 14) /Variables explicatives/Carrière/Confort de la performance actuelle
(2 7) /Variables explicatives/Culture d'entreprise
(2 7 1) /Variables explicatives/Culture d'entreprise/Attachement à l'entreprise
(2 7 2) /Variables explicatives/Culture d'entreprise/Culture du résultat
(2 8) /Variables explicatives/Reconnaissance financière
(2 8 1) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Echelle de carrière
vendeurs
(2 8 2) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Récompense de
l'implication
(2 8 3) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Acceptable
(2 8 4) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Accessoires de la
rémunération
435
Annexes
(2 8 5) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Rémunération variable

(2 8 5 1) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Rémunération
variable/Importance modérée voire faible de la rémunération
(2 8 6) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Grille de salaire
contraignante
(2 8 7) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Importance de la
rémunération
(2 8 8) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Evolution de poste
(2 8 9) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Importance modérée de la
rémunération
(2 8 10) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Récompense de la sur-
performance
(2 8 11) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Attente de statut différent
senior
(2 8 12) /Variables explicatives/Reconnaissance financière/Attente d'éléments de
différentiation
(2 9) /Variables explicatives/Reconnaissance non-financière
(2 9 1) /Variables explicatives/Reconnaissance non-financière/Importance donnée
au métier commercial
(2 9 2) /Variables explicatives/Reconnaissance non-financière/Réponse aux attentes
(2 9 3) /Variables explicatives/Reconnaissance non-financière/Reconnaissance
explicite de la performance
(2 9 4) /Variables explicatives/Reconnaissance non-financière/Enrichissement des
missions et des tâches
(2 9 5) /Variables explicatives/Reconnaissance non-financière/Reconnaissance par
les clients
(2 9 6) /Variables explicatives/Reconnaissance non-financière/Aide et support
fournis
(2 9 7) /Variables explicatives/Reconnaissance non-financière/Challenge-concours
financiers ou non financiers
(2 9 8) /Variables explicatives/Reconnaissance non-financière/Formation spécifique
(2 10) /Variables explicatives/Equipe-collègues
(2 10 1) /Variables explicatives/Equipe-collègues/Reconnaissance
compétence/performance
436
Annexes
(2 10 2) /Variables explicatives/Equipe-collègues/Aidfe et collaboration de sa part

(2 10 3) /Variables explicatives/Equipe-collègues/Ambiance de travail
(2 10 4) /Variables explicatives/Equipe-collègues/Partage des meilleures pratiques
par les performants
(2 11) /Variables explicatives/Plateau de carrière
(2 11 1) /Variables explicatives/Plateau de carrière/Plateau objectif : plus de 7 ans
(2 11 2) /Variables explicatives/Plateau de carrière/Plateau subjectif : non sentiment
de plateau
(2 11 3) /Variables explicatives/Plateau de carrière/Plateau accepté
(2 11 4) /Variables explicatives/Plateau de carrière/Plateau subi
(2 11 5) /Variables explicatives/Plateau de carrière/Plateau subjectif : sentiment de
plateau
437
Annexes
Annexe 4
Matrices d’intersection Catégorie & Reconnaissance financière, Reconnaissance non-

financière, Equipe-Collègues
Reconnaissance financière
Echelle de 1/2 1/1 2/3 3/8 7 / 14
carrière
Rémunération 3/5 2/2 2/2 1/1 8 / 10
acceptable
Accessoires 3/3 3/3 5/5 1/2 12 / 13
de la
rémunération
Rémunération 2/2 3/5 7/9 4/7 16 / 23
variable
Importance 2/3 5 / 12 7 / 15 4/9 18 / 39
rémunération
Evolution de 1/2 1/1 5/8 3/3 10 / 14
poste
Importance 1/1 1/1 2/2 2/2 6/6
modérée
rémunération
Récompense 2/2 2/5 3/5 2/3 9 / 15
de la sur-
performance
438
Annexes
Reconnaissance non-financière
Importance 3/4 3/3 3/4 3/3 12 / 14
reconnue du
métier
Reconnaissance 2/5 5 / 10 7 / 24 5 17 19 / 56
explicite
Enrichissement 2/8 2/3 6 / 13 4 / 12 14 / 36
missions-tâches
Reconnaissance 3/4 3/6 3/3 3/4 12 / 17
des clients
Challenges- 1/2 2/3 5 / 10 3/4 11 / 19
concours
Formation 0/0 0/0 1/1 1/1 2/2
spécifique
Equipe – collègues
Reconnaissance 3/8 4/7 6 / 11 2/5 15 / 31
de sa
performance
Aide et 3/9 3/4 5/7 3/3 14 / 23
collaboration
de sa part
Ambiance de 4 / 14 5 / 13 4 / 12 2/2 15 / 41
travail
Partage des 1/1 3/4 7 / 11 0/0 11 / 16
best practices
439
Annexes
Annexe 5
Echelles de mesure de la performance
Sujan et al. (1994) : 7 items :
Contributing to your company’s acquiring a good market share

Selling high profit-margin products
Generating a high level of dollar sales
Quickly generating sales of new company products
Identifying major accounts in your territory and selling to them
Exceeding sales targets
Assisting your sales supervisor meet his or her goals
Miao et Evans (2007) : 8 items :
I am very effective in maintaining good customer relations

I am very effective in providing accurate information to customers and other people in my
company
I am very effective in providing accurate and complete paperwork
I am very effective in acquiring the necessary knowledge about my products, competitor’s
products, and my customers’ needs
I am very effective in contributing to my firm’s market share
I am very effective in generating a high level of dollar sales
I am very effective in selling to major accounts
I am very effective in exceeding annual sales targets and objectives
Yilmaz (2002) : 3 items :
I am one of the most successful sales consultants I know

I am one of the highest earners in my dealership
Other sales consultants consider my career as a salesperson to be highly successful
440
Annexes
Annexe 6
Echelles de mesure de l’esprit de compétition
Esprit de compétition PDCA : Ryckman et al. (1996) : 15 items :
I enjoy competition because it gives me a chance to discover my abilities

Competition does not increase my awareness and understanding of myself and others
Competition can lead to the formation of friendship with others
Competition is not a means of motivating me to bring out the best in myself
I enjoy competition because it tends to bring out the best in me rather than as a means of
feeling better than others
I do not find competition to be a very valuable means of learning about myself and others
I like competition because it teaches me a lot about myself
I value competition because it helps me to be the best that I can be
I find competition enjoyable because it lets me express my own potential and abilities during
competition
Competition does not help me develop my abilities more
Without the challenge of competition I might never discover that I had certain potentials or
abilities
I enjoy competition because it brings me and my competitors closer together as human beings
I enjoy competition because it helps me to develop my own potentials more fully than if I
engaged in these activities alone
I enjoy competition because it brings me to a higher level of motivation to bring the best out
of myself than as a means of doing better than others
Through competition I feel that I am contributing to the well-being of others
Esprit de compétition : Brown et Peterson (1994), Brown et al. (1998) : 4 items :
I enjoy working in situations involving competition with others

It is important to me to perform better than others on a task
I feel that winning is important in both work and games
I try harder when I am in competition with other people
441
Annexes
Annexe 7
Echelles de mesure de l’effort
Brown et Peterson (1994) : 3 items :
Overall effort in the sales task

Number of hours worked
Number of calls made
I work long hours to meet my sales objectives

I do not give up easily when I encounter a customer who is difficult to sell
I work untiringly at selling a customer until I get an order
442
Annexes
Annexe 8
La mesure de l’efficacité personnelle
I am good at selling
It is difficult for me to put pressure on a customer
I know the right thing to do in selling situations
I find it difficult to convince a customer that has a different viewpoint than mine
My temperament is not well-suited for selling
I am good at finding out what customers want
It is easy for me to get customers to see my point of view
Chowdhury (1993) : 20 items :
I am good at negotiating tasks

It is easy for me to get others to agree to my terms or see my point of view
I find it difficult to convince someone else, when that person’s point of view conflicts with
mine
In any negotiation situation, I find it relatively easy to refuse an offer that I do not like
I find it very difficult to refuse an offer if the person I am negotiating with is very persistent
It is easy for someone to take advantage of me when he (or she) is bargaining with me
In most bargaining situations I am likely to come out as the “winner” when the deal is
concluded
I can put pressure on someone I am bargaining with to get him or her closer to my terms
I do not possess the skills that are required to be a good negotiator
A person has to be a really good negotiator to persuade me to accept his or her terms (or point
of view) that I started out disagreeing with
My friends consider me to be a good negotiator
I cannot bring myself to apply pressure on another person in order to get a better deal for
myself in a bargaining situation
443
Annexes
Because I am not a good bargainer, I am likely to do poorly in situations involving bargaining

If a situation calls for negotiating, my friends would consider me to be the right person to deal
with it
I usually come out better off in situations in which I have the opportunity to negotiate terms
My closest friends do not consider me to be a good negotiator
I find it difficult to continue bargaining for long over any issue
I do not give up easily in the course of negotiation until the conditions and terms that I am
looking for have been met
In the course of a negotiation, I am good at “reading” an opponent with regard to what terms
he or she is actually interested in
I can easily conceal my own minimum acceptable terms and make offers and bids that will
give me a substantially greater advantage
444
Annexes
Annexe 9
La mesure de la rigueur
Caprara et al. (1993, 2001) : 15 items :
J’ai tendance à être réfléchi

Avant de prendre une éventuelle initiative, je prends le temps d’en évaluer les conséquences
possibles
Je supporte très difficilement le désordre
Face à de gros obstacles, il ne faut pas insister pour poursuivre ses objectifs
Je vais jusqu’au bout des décisions que j’ai prises
Je ne pense pas qu’il faille aller au-delà des limites de ses forces, même s’il y a une échéance
à respecter
Je mets en pratique ce que j’ai décidé, même si cela comporte un engagement imprévu
Je poursuis les activités entreprises même quand les résultats initiaux semblent négatifs
Quand quelque chose bloque mes projets, je n’insiste pas et j’entreprends autre chose
J’ai du mal à abandonner une activité dans laquelle je me suis engagé
Il est inutile de s’engager de trop, car on ne parvient jamais à la perfection
Si j’échoue dans une tâche, j’essaie à nouveau jusqu’à ce que je réussisse
Si les choses ne vont pas immédiatement comme il faut, je n’insiste pas longtemps
Je ne suis satisfait que lorsque je vois le résultat de ce que j’avais prévu
Quand je commence à faire quelque chose, je ne sais jamais si j’irai jusqu’au bout
445
Annexes
Annexe 10
La mesure de l’estime de soi
RSES (Rosenberg, 1965) : version française (Aluja et al., 2007 ; Scmitt et Allik, 2005) :
10 items :
Je pense être une personne de valeur, au moins autant que les autres
Je pense que j’ai un certain nombre de qualités
Tout bien considéré, je suis incité à penser que je suis un raté
Je suis capable de faire des choses aussi bien que la plupart des gens
Je pense que je n’ai pas à être fier de beaucoup de choses
J’ai une attitude positive sur moi-même
Dans l’ensemble, je suis satisfait de moi-même
J’aimerais avoir plus de respect pour moi-même
Je me sens inutile parfois
Parfois, je pense que je ne suis bon à rien
446
Annexes
Annexe 11
La mesure du plateau de carrière
Roger et Tremblay (1998) ; Tremblay et Roger (1995b) : 8 items :
Mes chances d’avancement dans cette entreprise sont limitées

J’ai atteint un point dans cette entreprise où je ne m’attends pas à progresser davantage
Il y a peu de chance que j’obtienne une promotion dans cette entreprise
Mon emploi est devenu routinier
Mon emploi me donne l’opportunité d’apprendre et de me développer
Mon emploi m’offre des défis
Mon emploi est varié et enrichissant
J’ai la possibilité de participer à la prise de décision
447
Annexes
Annexe 12
Questionnaire de recherche soumis aux experts
Questionnaire de recherche
Je vous remercie de consacrer quelques instants à ce questionnaire. Pour toutes les questions, un seul choix est possible.
Vous concernant :
Age Moins de 30 ans De 30 à 45 ans De 46 à 55 ans Plus de 55 ans
Sexe Masculin Féminin
Ancienneté dans Moins de 5 ans De 5 ans à 15 ans De 16 ans à 25 ans Plus de 25 ans
l’entreprise
Ancienneté dans la Moins de 12 mois De 1 à 5 ans De 5 à 15 ans De 15 à 25 ans Plus de 25 ans

fonction Vente
Formation initiale Autodidacte Bac +2 Bac +3 Bac +4 / Bac +5
448
Annexes
Que pensez-vous de vos résultats commerciaux :
Pas du tout Pas Plutôt pas Ni Plutôt D’accord Tout à

d’accord d’accord d’accord d’accord, d’accord fait
ni pas d’accord
d’accord
Je contribue à ce que ma société acquiert une bonne part de
marché
Je génère un CA parmi les plus élevés
Je développe rapidement les ventes des nouveaux produits
J’identifie les acteurs majeurs de mon secteur de vente, puis je
leur vends
Je dépasse mes objectifs de vente
J’aide mon superviseur à atteindre ses objectifs
Comment qualifieriez-vous votre activité de commercial(e) :

ni pas d’accord
d’accord
J’aime la compétition parce-que cela me donne une chance de
découvrir mes capacités
La compétition n’améliore pas ma conscience et ma
compréhension de moi-même et d’autrui
La compétition peut amener à créer de l’amitié avec autrui
La compétition n’est pas un moyen qui me motive pour
m’amener à donner le meilleur de moi
J’aime la compétition, car elle tend à donner le meilleur de
moi, plutôt que d’être un moyen de me sentir meilleur que les
autres
449
Annexes

ni pas d’accord
d’accord
Je ne pense pas que la compétition soit un moyen valable
d’apprendre sur moi et sur autrui
J’aime la compétition car elle m’apprend beaucoup sur moi
J’apprécie la compétition car elle m’aide à être au meilleur
niveau que je puisse être
Je trouve la compétition plaisante, car elle me permet
d’exprimer mon propre potentiel et mes capacités en situation
de compétition
La compétition ne m’aide pas à développer davantage mes
capacités
Sans le challenge de la compétition, je n’aurais jamais
découvert que j’ai du potentiel ou des capacités
J’aime la compétition car elle me rapproche mes concurrents
et moi, en tant qu’êtres humains
J’aime la compétition, car elle m’aide à développer mon
potentiel propre plus complètement que si je m’engageais seul
dans ces activités
J’aime la compétition, car elle m’amène à être plus motivé
pour donner le meilleur de moi-même, plutôt que d’être un
moyen de faire mieux que les autres
A travers la compétition, j’ai le sentiment de contribuer au
bien-être d’autrui
J’aime la compétition parce-que cela me donne une chance de
découvrir mes capacités
450
Annexes
Pas du Pas Plutôt Ni Plutôt D’accord Tout à

tout d’accord pas d’accord, d’accord fait
d’accord d’accord ni pas d’accord
d’accord
Je travaille beaucoup pour atteindre mes objectifs
commerciaux
Je n’abandonne pas facilement quand je suis en négociation
avec un client difficile
En négociation avec un client, je ne ménage pas mes efforts
pour conclure
Je fais tout mon possible pour être sûr(e) d’atteindre l’objectif
fixé
Je suis persévérant(e) face à un interlocuteur intransigeant

d’accord
Je suis bon en vente
Il m’est difficile de mettre la pression à un client
Je sais ce qu’il convient de faire dans les situations de vente
Je trouve difficile de convaincre un client qui a un point de
vue différent du mien
Je n’ai pas un tempérament adapté pour la vente
Je suis bon à trouver ce que les clients désirent
J’arrive facilement à faire prendre mon point de vue en
compte par les clients
451
Annexes
Comment qualifieriez-vous votre façon de travailler :

d’accord
J’ai tendance à être très réfléchi(e)
Avant de prendre une éventuelle initiative, je prends le temps
d’en évaluer les conséquences possibles
Je supporte très difficilement le désordre
Face à de gros obstacles, il ne faut pas insister pour poursuivre
ses objectifs
Je vais jusqu’au bout des décisions que j’ai prises
Je ne pense pas qu’il faille aller au-delà des limites de ses
forces, même s’il y a une échéance à respecter
Je mets en pratique ce que j’ai décidé, même si cela comporte
un engagement imprévu
Je poursuis les activités entreprises même quand les résultats
initiaux semblent négatifs
Quand quelque chose bloque mes projets, je n’insiste pas et
j’entreprends autre chose
J’ai du mal à abandonner une activité dans laquelle je me suis
engagé(e)
Il est inutile de s’engager de trop, car on ne parvient jamais à
la perfection
Si j’échoue dans une tâche, j’essaie à nouveau jusqu’à ce que
je réussisse
Si les choses ne vont pas immédiatement comme il faut, je
n’insiste pas longtemps
Je ne suis satisfait(e) que lorsque je vois le résultat de ce que
j’avais prévu
Quand je commence à faire quelque chose, je ne sais jamais si
j’irai jusqu’au bout
452
Annexes
Quel est le regard que vous portez sur vous :
Pas du tout Pas d’accord Plutôt pas Ni Plutôt D’accord Tout à fait
d’accord d’accord d’accord, d’accord d’accord
ni pas
d’accord
Je pense être une personne de valeur, au moins
autant que les autres
Je pense que j’ai un certain nombre de qualités
Tout bien considéré, je suis incité à penser que
je suis un raté
Je suis capable de faire des choses aussi bien
que la plupart des gens
Je pense que je n’ai pas à être fier de beaucoup
de choses
J’ai une attitude positive sur moi-même
Dans l’ensemble, je suis satisfait de moi-même
J’aimerais avoir plus de respect pour moi-même
Je me sens inutile parfois
Parfois, je pense que je ne suis bon à rien
453
Annexes
Quel est votre sentiment sur votre carrière :
Pas du tout Pas Plutôt pas Ni Plutôt D’accord Tout à fait

d’accord d’accord d’accord d’accord, ni d’accord d’accord
pas
d’accord
Mes chances d’avancement dans cette
entreprise sont limitées
J’ai atteint un point dans cette entreprise où je
ne m’attends pas à progresser davantage
Il y a peu de chance que j’obtienne une
promotion dans cette entreprise
Mon emploi est devenu routinier
Mon emploi me donne l’opportunité
d’apprendre et de me développer
Mon emploi m’offre des défis
Mon emploi est varié et enrichissant
J’ai la possibilité de participer à la prise de
décision
454
Annexes
Annexe 13
Questionnaire à pré-tester
455
Annexes
456
Annexes
457
Annexes
458
Annexes
459
Annexes
460
Annexes
461
Annexes
462
Annexes
Annexe 14
Résultats de l’analyse factorielle exploratoire pour la performance subjective
Qualité de représentation
Initial Extraction
Perf subj 1,000 ,488
PERF2 1,000 ,438
PERF3 1,000 ,462
PERF4 1,000 ,544
PERF5 1,000 ,560
PERF6 1,000 ,643
Méthode d'extraction : Analyse en
composantes principales.
Matrice des composantesa
Composa
nte
1
Perf subj ,699
PERF2 ,662
PERF3 ,680
PERF4 ,738
PERF5 ,749
PERF6 ,802
a. 1 composantes extraites.
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******
_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Item-total Statistics
Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted
PERF1 11,7667 18,8326 ,5534 ,7938

PERF2 11,3222 17,5242 ,5102 ,7961
PERF3 11,2111 17,2021 ,5292 ,7923
PERF4 11,3889 16,3077 ,6014 ,7766
PERF5 10,9333 15,4112 ,6102 ,7753
PERF6 11,2667 14,4899 ,6805 ,7574
Reliability Coefficients
N of Cases = 90,0 N of Items = 6

Alpha = ,8124
463
Annexes
Annexe 15
Résultats de l’analyse factorielle exploratoire pour l’effort
Initial Extraction
Effort 1,000 ,409
EFFORT2 1,000 ,791
EFFORT3 1,000 ,771
EFFORT4 1,000 ,628
EFFORT5 1,000 ,676
Composa
nte
1
Effort ,639
EFFORT2 ,889
EFFORT3 ,878
EFFORT4 ,793
EFFORT5 ,822
_

EFFORT1 7,0667 8,7596 ,4979 ,8801

EFFORT2 7,4556 8,0036 ,7896 ,7935
EFFORT3 7,4222 8,6287 ,7800 ,8016
EFFORT4 7,5889 9,2111 ,6565 ,8311
EFFORT5 7,4889 8,4999 ,6896 ,8210
Alpha = ,8559
464
Annexes
Annexe 16
Résultats de l’analyse factorielle exploratoire pour l’esprit de compétition PDCA
Rotation Varimax
Matrice des composantes après rotationa
Composante
1 2 3 4
Esprit compet ,517 ,344 ,413
COMPET2 ,857
COMPET3 ,828
COMPET4 ,318 ,672
COMPET5 ,710 ,395 ,321
COMPET6 -,735 -,387
COMPET7 ,794 ,350
COMPET8 ,556 ,508
COMPET9 ,835 ,327
COMPET10 ,666 ,405 ,323
COMPET11 ,747
COMPET12 ,753
COMPET13 ,523 ,689
COMPET14 ,756 ,330
COMPET15 ,386 ,757
COMPET16 ,545 ,585
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 12 itérations.
465
Annexes
Rotation Oblimin
Matrice des typesa
Composante
1 2 3 4
Esprit compet ,502
COMPET2 ,915
COMPET3 -,717
COMPET4 ,647
COMPET5 ,750
COMPET6 -,805 ,440
COMPET7 ,820
COMPET8 ,553
COMPET9 ,905
COMPET10 ,688
COMPET11 ,760
COMPET12 ,611
COMPET13 ,835
COMPET14 ,569
COMPET15 ,475 ,416
COMPET16 ,829
_

COMPET1 46,9889 164,7752 ,6446 ,8561

COMPET2 46,5778 166,7186 ,4795 ,8628
COMPET3 45,9556 175,1441 ,2641 ,8726
COMPET4 46,7778 165,8377 ,5568 ,8593
COMPET5 46,8556 162,2823 ,6931 ,8537
COMPET6 44,9667 203,2461 -,4054 ,8997
COMPET7 46,2667 160,4225 ,6243 ,8557
COMPET8 46,3111 161,4976 ,6900 ,8534
COMPET9 46,5222 165,8253 ,6373 ,8567
COMPET10 46,7889 166,5504 ,6939 ,8556
COMPET11 46,5333 167,1955 ,5003 ,8618
COMPET12 45,8778 155,5017 ,5821 ,8584
COMPET13 45,7444 164,8216 ,5195 ,8609
COMPET14 46,3000 157,5607 ,7779 ,8490
COMPET15 46,5000 161,7135 ,6869 ,8536
COMPET16 45,0333 169,6281 ,4024 ,8664
466
Annexes
Alpha = ,8692
467
Annexes
Annexe 17
Résultats de l’analyse factorielle exploratoire pour la rigueur
Initial Extraction
Rigueur 1,000 ,862
RIG2 1,000 ,823
RIG3 1,000 ,693
RIG4 1,000 ,493
RIG5 1,000 ,487
RIG6 1,000 ,542
RIG7 1,000 ,613
RIG8 1,000 ,522
RIG9 1,000 ,732
RIG10 1,000 ,613
RIG11 1,000 ,553
RIG12 1,000 ,578
RIG13 1,000 ,699
RIG14 1,000 ,470
RIG15 1,000 ,575
Composante
1 2 3 4 5
Rigueur ,661
RIG2 ,660 ,523
RIG3 ,585
RIG4 ,553
RIG5 ,546
RIG6 ,639
RIG7 ,702
RIG8 ,542
RIG9 ,524
RIG10 ,515
RIG11 ,513
RIG12 ,534
RIG13 ,637 ,528
RIG14 ,587
RIG15 ,705
468
Annexes
Matrice des composantes après rotationa
Composante
1 2 3 4 5
Rigueur ,873
RIG2 ,831
RIG3 ,817
RIG4 ,540
RIG5 ,485
RIG6 ,639
RIG7 ,774
RIG8 ,653
RIG9 ,580
RIG10 ,601
RIG11 ,686
RIG12 ,738
RIG13 ,703
RIG15 ,525
RIG14 ,596
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
Matrice des typesa
Composante
1 2 3 4 5
Rigueur ,907
RIG2 ,841
RIG3 ,831
RIG4 ,531
RIG5
RIG6 ,672
RIG7 ,776
RIG8 ,665
RIG9 ,540
RIG10 ,575
RIG11 ,672
RIG12 ,746
RIG13 ,665
RIG14 ,577
RIG15
469
Annexes
_

RIG1 37,8222 70,1253 ,3024 ,7082

RIG2 37,9111 68,1943 ,4546 ,6960
RIG3 37,7778 68,3995 ,3128 ,7066
RIG4 37,3889 64,0156 ,4609 ,6886
RIG5 37,7333 68,3775 ,3774 ,7010
RIG6 36,2111 71,0448 ,0629 ,7474
RIG7 37,3000 71,6281 ,1432 ,7244
RIG8 36,9333 67,7034 ,2723 ,7120
RIG9 36,9000 68,0910 ,2510 ,7147
RIG10 37,5778 67,6400 ,3344 ,7042
RIG11 37,0222 64,5388 ,3311 ,7061
RIG12 37,6000 68,5798 ,3326 ,7047
RIG13 37,8778 65,4793 ,5611 ,6838
RIG14 37,8222 67,1815 ,4136 ,6967
RIG15 37,8333 65,4888 ,5476 ,6846
Alpha = ,7198
470
Annexes
Annexe 18
Résultats de l’analyse factorielle exploratoire pour l’estime de soi
Initial Extraction
Estime soi 1,000 ,838
ESTI2 1,000 ,914
ESTI3 1,000 ,782
ESTI4 1,000 ,439
ESTI5 1,000 ,629
ESTI6 1,000 ,676
ESTI7 1,000 ,598
ESTI8 1,000 ,657
Composante
1 2
Estime soi ,794
ESTI2 ,847
ESTI3 ,618 -,632
ESTI4
ESTI5 ,749
ESTI6 ,786
ESTI7 ,708
ESTI8 ,673
471
Annexes
Matrice des typesa
Composante
1 2
Estime soi -,860
ESTI2 -,877
ESTI3 -,925
ESTI4 ,705
ESTI5 ,712
ESTI6 ,718
ESTI7 ,728
ESTI8 ,826
_

ESTI1 18,1111 42,8190 ,6213 ,8090

ESTI2 18,1333 43,0607 ,6926 ,8066
ESTI3 17,9778 43,7074 ,4027 ,8270
ESTI4 17,2333 39,6640 ,4039 ,8361
ESTI5 17,3889 39,0044 ,6532 ,7971
ESTI6 17,3667 38,9764 ,6983 ,7926
ESTI7 16,6333 34,3022 ,6270 ,8028
ESTI8 17,4667 35,5551 ,6200 ,8017
Alpha = ,8293
472
Annexes
Annexe 19
Résultats de l’analyse factorielle exploratoire pour l’efficacité personnelle
Initial Extraction
Efficacité perso 1,000 ,483
EFFI2 1,000 ,384
EFFI3 1,000 ,414
EFFI4 1,000 ,672
EFFI5 1,000 ,570
EFFI6 1,000 ,675
EFFI7 1,000 ,617
Composante
1 2
Efficacité perso ,694
EFFI2
EFFI3 ,545
EFFI4 ,541 ,616
EFFI5 ,598
EFFI6 ,622 -,537
EFFI7 ,566 -,545
473
Annexes
Matrice des typesa
Composante
1 2
Efficacité perso
EFFI2 ,626
EFFI3 ,629
EFFI4 ,835
EFFI5 ,744
EFFI6 ,831
EFFI7 ,800
Résultats en supprimant l’item N°2
Initial Extraction
Estime soi 1,000 ,792
ESTI3 1,000 ,841
ESTI4 1,000 ,466
ESTI5 1,000 ,629
ESTI6 1,000 ,683
ESTI7 1,000 ,597
ESTI8 1,000 ,652

% de la % de la
1 3,448 49,258 49,258 3,448 49,258 49,258 3,147
2 1,213 17,323 66,582 1,213 17,323 66,582 2,106
3 ,745 10,645 77,227
4 ,577 8,245 85,472
5 ,459 6,556 92,028
6 ,298 4,261 96,289
7 ,260 3,711 100,000
474
Annexes
Composante
1 2
Estime soi ,702 ,546
ESTI3 ,523 ,754
ESTI4 ,530
ESTI5 ,782
ESTI6 ,822
ESTI7 ,750
ESTI8 ,741
Matrice des typesa
Composante
1 2
Estime soi ,804
ESTI3 ,937
ESTI4 ,716
ESTI5 ,724
ESTI6 ,724
ESTI7 ,733
ESTI8 ,816
_

EFFI1 15,6000 16,6697 ,4591 ,5780

EFFI2 14,6333 14,5045 ,3163 ,6221
EFFI3 15,5667 17,7090 ,2845 ,6180
EFFI4 14,7556 13,7373 ,4168 ,5775
EFFI5 15,9222 14,7916 ,4207 ,5740
475
Annexes
EFFI6 15,7111 17,4662 ,3346 ,6069

EFFI7 15,7444 17,5856 ,2925 ,6160
Alpha = ,6362
476
Annexes
Annexe 20
Résultats de l’analyse factorielle exploratoire pour le plateau subjectif
Initial Extraction
Plateau 1,000 ,860
PLAT2 1,000 ,825
PLAT3 1,000 ,863
PLAT4 1,000 ,440
PLAT5 1,000 ,699
PLAT6 1,000 ,811
PLAT7 1,000 ,854
PLAT8 1,000 ,279
Composante
1 2
Plateau ,690 ,619
PLAT2 ,648 ,636
PLAT3 ,705 ,605
PLAT4 ,657
PLAT5 ,705
PLAT6 ,697 -,570
PLAT7 ,747 -,545
PLAT8
477
Annexes
Matrice des typesa
Composante
1 2
Plateau ,925
PLAT2 ,918
PLAT3 ,920
PLAT4 ,532
PLAT5 ,844
PLAT6 ,932
PLAT7 ,947
PLAT8
_

PLAT1 20,9778 47,7298 ,6608 ,7705

PLAT2 21,4889 49,1740 ,5812 ,7850
PLAT3 21,4667 48,1843 ,6669 ,7695
PLAT4 22,4889 51,6909 ,5113 ,7959
PLAT5 23,1222 58,4456 ,5021 ,7987
PLAT6 23,3000 59,4933 ,4845 ,8016
PLAT7 22,9778 56,4489 ,5553 ,7913
PLAT8 22,3667 57,1787 ,3595 ,8156
Alpha = ,8132
478
Annexes
Résultats en supprimant l’item n°8
Initial Extraction
Plateau 1,000 ,853
PLAT2 1,000 ,835
PLAT3 1,000 ,863
PLAT4 1,000 ,441
PLAT5 1,000 ,743
PLAT6 1,000 ,860
PLAT7 1,000 ,824

% de la % de la
1 3,423 48,897 48,897 3,423 48,897 48,897 2,948
2 1,997 28,523 77,420 1,997 28,523 77,420 2,853
3 ,707 10,094 87,514
4 ,305 4,360 91,873
5 ,216 3,079 94,952
6 ,190 2,716 97,668
7 ,163 2,332 100,000
Composante
1 2
Plateau ,703 -,599
PLAT2 ,695 -,593
PLAT3 ,730 -,575
PLAT4 ,654
PLAT5 ,706 ,494
PLAT6 ,695 ,615
PLAT7 ,710 ,565
479
Annexes
Matrice de structure
Composante
1 2
Plateau -,923
PLAT2 -,914
PLAT3 -,929
PLAT4 ,601
PLAT5 ,862
PLAT6 ,922
PLAT7 ,906
480
Annexes
Annexe 21
Présentation de la recherche doctorale aux entreprises approchées pour la recherche

principale
Titre de la thèse : Les déterminants de la performance du vendeur en situation de plateau de

carrière.
Objectifs de la recherche
Dans une population commerciale terrain, tous les vendeurs n’ont pas le même niveau de
performance : dans la durée, certains sont en ligne avec le niveau de performance attendue
aux plans quantitatifs et qualitatifs et certains (top-performers, sur-performers...) dépassent ce
niveau de performance attendue. Quels sont alors les facteurs explicatifs de cette
performance dans la durée ? En outre, pour les vendeurs en situation de plateau de carrière,
c’est-à-dire ceux qui vont toujours rester à ce niveau de poste, ces facteurs explicatifs restent-
ils permanents ou évoluent-ils dans le temps ?
C’est pourquoi cette recherche vise à répondre à cette question sous plusieurs angles :
- Les traits de personnalité d’esprit de compétition, de rigueur, d’estime de soi et
d’efficacité personnelle sont-ils explicatifs de cette performance ?
- Ces traits de personnalité sont-ils partagés par tous les vendeurs top-performers ?
- Ces traits de personnalité ont-ils le même pouvoir explicatif ou certains traits ont-ils
plus de force ?
- Ce pouvoir explicatif varie-t-il selon qu’il s’agit d’un top-performer en situation de
plateau de carrière ou non ?
- Comment ces traits évoluent-ils dans le temps pour les vendeurs en situation de
plateau de carrière ?
- Quelle est l’incidence du superviseur direct sur le niveau de performance de ces top-
performers ?
- L’incidence du superviseur varie-t-elle selon qu’il s’agit d’un top-performer en
situation de plateau de carrière ou non ?
- Comment cette incidence évolue-t-elle dans le temps pour les top-performers en
situation de plateau de carrière ?
Processus de la recherche
Cette phase de recherche principale (étude quantitative) va se dérouler sous la forme d’un
questionnaire d’une durée de 20 minutes maximum. Ce questionnaire va être adressé à
l’ensemble de la force de vente terrain (les vendeurs terrain uniquement, pas les
hiérarchiques). Il est totalement anonyme et pour les questionnaires en ligne, aucune adresse
IP n’est mémorisée.
Les vendeurs pourront remplir ce questionnaire soit en ligne, via un lien Internet, soit sur
format papier. Il est primordial de distinguer les vendeurs qui sont dans les standards de la
performance attendue, des vendeurs qui sont au-delà des standards de la performance (les top-
performers). A ce propos, et pour garantir toute transparence, c’est l’entreprise participante
elle-même qui va opérer cette distinction parmi ses vendeurs, selon des critères d’évaluation
481
Annexes
de la performance qui lui sont propres. Les questionnaires à remplir seront identiques pour
tous les vendeurs, quelle que soit leur catégorie de performance (Standard ou Top).
Etapes du processus :
Etape Questionnaire lien Internet Questionnaire papier

Envoi par l’entreprise d’un Envoi par l’entreprise du
email d’accompagnement du questionnaire, avec une page
1 lien Internet à tous les d’accompagnement, à tous
vendeurs Standard, avec le les vendeurs
lien Internet Standard
Envoi par l’entreprise d’un
email d’accompagnement du
1 bis lien Internet à tous les N/A
vendeurs Top, avec le lien
Internet Top
Les vendeurs Standard et Les vendeurs Standard et
2 Top répondent en ligne au Top remplissent le
questionnaire questionnaire papier
Les réponses s’incrémentent L’entreprise identifie les
au fur et à mesure, d’une part
questionnaires Top au moyen
sur le questionnaire Standard
d’une croix ou de la mention
3
et, d’autre part, sur le Top sur le questionnaire ou
questionnaire Top en faisant deux piles bien
distinctes
Recueil des données par Codage des questionnaires,
4 F.Perotto puis recueil des données par
F.Perotto
Traitement des données pour Traitement des données pour
5
restitution ultérieure restitution ultérieure
Implications managériales envisageables
Cette recherche peut être le moyen d’apporter certaines réponses concrètes au management
des équipes de vente et plus particulièrement de ses éléments les plus contributifs.
- Si ces traits de personnalité ont des pouvoirs explicatifs contrastés, il sera alors utile
d’en tenir compte lors des entretiens de recrutement et de chercher à valider ces traits
les plus explicatifs chez les candidats.
- Si les pouvoirs explicatifs sont contrastés selon que le vendeur top-performer est en
situation de plateau de carrière ou non, la recherche de ces traits sera judicieuse lors du
recrutement, selon le profil du candidat (débutant ou avec une première expérience,
potentiel de développement de carrière ou pas –double carrière, envie d’évolution…-)
- Si le facteur explicatif de ces traits évolue avec le temps, il pourra être nécessaire de
mettre en place les outils managériaux en mesure de prendre en compte cette
évolution.
482
Annexes
- Si les facteurs explicatifs de la performance évoluent avec le temps, il faudra

probablement gérer de façon spécifique (politique managériale et outils managériaux)
les vendeurs en situation de plateau de carrière, plutôt que de les gérer de façon plus
globale.
- Si l’incidence du superviseur sur la performance est vérifiée, un mode de management
sera probablement à favoriser.
- Si l’incidence du superviseur évolue dans le temps, un management plus situationnel
sera sûrement plus efficace à l’égard de ces top-performers.
- Sur l’éclairage apporté par ces top-performers, un management spécifique pourrait être
adopté pour amener à la top-performance les vendeurs qui sont proches de ce niveau.
- Plus globalement, un management (politique et outils) pourrait se développer qui
viserait, d’une part, à dupliquer certains comportements des top-performers vers les
non top-performers et, d’autre part, à utiliser les top-performers comme vecteur du
développement de l’équipe.
483
Annexes
Annexe 22
Qualité des données / Statistiques descriptives de l’analyse confirmatoire
Statistique PERF1 PERF2 PERF3 PERF4 PERF5 PERF6
Nb. d'observations 158 158 158 158 158 158
Nb. de valeurs manquantes 0 0 0 0 0 0
Somme des poids 158 158 158 158 158 158
Minimum 2,000 2,000 2,000 1,000 1,000 1,000
Maximum 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Eff. du minimum 1 6 4 1 2 1
Eff. du maximum 51 32 33 36 24 44
Amplitude 5,000 5,000 5,000 6,000 6,000 6,000
1er Quartile 5,000 5,000 5,000 5,000 4,000 5,000
Médiane 6,000 6,000 6,000 6,000 5,000 6,000
3ème Quartile 7,000 6,000 6,000 6,000 6,000 7,000
Somme 934,000 866,000 865,000 870,000 821,000 883,000
Moyenne 5,911 5,481 5,475 5,506 5,196 5,589
Variance (n) 1,005 1,553 1,465 1,415 1,740 1,685
Variance (n-1) 1,011 1,563 1,474 1,424 1,751 1,696
Ecart-type (n) 1,002 1,246 1,210 1,189 1,319 1,298
Ecart-type (n-1) 1,006 1,250 1,214 1,193 1,323 1,302
Coefficient de variation 0,170 0,227 0,221 0,216 0,254 0,232
Asymétrie (Pearson) -0,915 -0,967 -0,712 -0,715 -0,711 -1,028
Asymétrie (Fisher) -0,924 -0,976 -0,719 -0,722 -0,718 -1,038
Asymétrie (Bowley) 0,000 -1,000 -1,000 -1,000 0,000 0,000
Aplatissement (Pearson) 1,017 0,708 0,154 0,551 0,311 0,952
Aplatissement (Fisher) 1,089 0,770 0,198 0,608 0,360 1,022
Ecart-type de la moyenne 0,080 0,099 0,097 0,095 0,105 0,104
Borne inf. de la moyenne (95%) 5,753 5,285 5,284 5,319 4,988 5,384
Borne sup. de la moyenne (95%) 6,069 5,677 5,665 5,694 5,404 5,793
Ecart-type(Asymétrie (Fisher)) 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193
Ecart-type(Aplatissement (Fisher)) 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384
Ecart absolu moyen 0,768 0,990 1,003 0,981 1,067 1,041
484
Annexes
Ecart absolu médian 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Moyenne géométrique 5,810 5,297 5,312 5,344 4,975 5,382
Ecart-type géométrique 1,218 1,328 1,301 1,306 1,387 1,356
Moyenne harmonique 5,683 5,050 5,105 5,109 4,643 5,069
L’effort
Statistique EFFORT1 EFFORT2 EFFORT3 EFFORT4 EFFORT5

Nb. d'observations 158 158 158 158 158
Nb. de valeurs manquantes 0 0 0 0 0
Somme des poids 158 158 158 158 158
Minimum 2,000 2,000 2,000 3,000 3,000
Maximum 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Eff. du minimum 1 1 1 1 2
Eff. du maximum 43 66 62 67 69
Amplitude 5,000 5,000 5,000 4,000 4,000
1er Quartile 5,000 5,000 5,000 5,000 6,000
Médiane 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
3ème Quartile 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Somme 901,000 954,000 951,000 959,000 967,000
Moyenne 5,703 6,038 6,019 6,070 6,120
Variance (n) 1,196 1,138 1,031 0,900 0,903
Variance (n-1) 1,204 1,145 1,038 0,906 0,909
Ecart-type (n) 1,094 1,067 1,016 0,949 0,950
Ecart-type (n-1) 1,097 1,070 1,019 0,952 0,953
Coefficient de variation 0,192 0,177 0,169 0,156 0,155
Asymétrie (Pearson) -0,668 -1,202 -1,053 -0,628 -0,905
Asymétrie (Fisher) -0,675 -1,214 -1,063 -0,634 -0,914
Asymétrie (Bowley) 0,000 0,000 0,000 0,000 1,000
Aplatissement (Pearson) 0,118 1,329 1,189 -0,513 0,255
Aplatissement (Fisher) 0,161 1,411 1,266 -0,490 0,302
Ecart-type de la moyenne 0,087 0,085 0,081 0,076 0,076
Borne inf. de la moyenne (95%) 5,530 5,870 5,859 5,920 5,970
Borne sup. de la moyenne (95%) 5,875 6,206 6,179 6,219 6,270
Ecart-type(Asymétrie (Fisher)) 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193
485
Annexes
Ecart-type(Aplatissement (Fisher)) 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384

Ecart absolu moyen 0,902 0,804 0,770 0,789 0,768
Ecart absolu médian 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Moyenne géométrique 5,580 5,920 5,915 5,988 6,036
Ecart-type géométrique 1,245 1,237 1,220 1,185 1,190
Moyenne harmonique 5,434 5,767 5,783 5,898 5,938
486
Annexes
L’esprit de compétition PDCA
Statistique COMP1 COMP3 COMP5 COMP8 COMP9 COMP10 COMP12 COMP13 COMP14 COMP15 COMP16 COMP2R COMP4R COMP6R COMP7R COMP11R
Nb. d'observations 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158
Nb. de valeurs manquantes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Somme des poids 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158
Minimum 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Maximum 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Eff. du minimum 3 10 2 2 2 1 10 11 7 4 24 1 3 10 1 3
Eff. du maximum 36 14 33 14 19 21 14 6 20 20 6 36 38 9 21 26
Amplitude 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
1er Quartile 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 3,000 3,000 4,000 4,000 2,000 4,000 4,000 3,000 3,000 4,000
Médiane 5,000 4,000 5,000 5,000 5,000 5,000 4,000 4,000 5,000 5,000 4,000 5,000 6,000 4,000 5,000 5,000
3ème Quartile 6,000 5,000 6,000 5,000 6,000 6,000 5,000 5,000 5,000 6,000 4,000 6,000 6,000 4,000 6,000 6,000
Somme 799,000 686,000 806,000 720,000 762,000 796,000 670,000 603,000 716,000 747,000 546,000 815,000 839,000 585,000 713,000 757,000
Moyenne 5,057 4,342 5,101 4,557 4,823 5,038 4,241 3,816 4,532 4,728 3,456 5,158 5,310 3,703 4,513 4,791
Variance (n) 2,459 2,377 2,268 1,867 1,943 1,707 2,436 2,188 2,325 2,135 2,387 2,222 2,087 2,184 2,452 2,317
Variance (n-1) 2,474 2,392 2,283 1,879 1,956 1,718 2,451 2,202 2,340 2,148 2,402 2,236 2,101 2,198 2,468 2,332
Ecart-type (n) 1,568 1,542 1,506 1,366 1,394 1,307 1,561 1,479 1,525 1,461 1,545 1,491 1,445 1,478 1,566 1,522
Ecart-type (n-1) 1,573 1,547 1,511 1,371 1,398 1,311 1,566 1,484 1,530 1,466 1,550 1,495 1,449 1,482 1,571 1,527
Coefficient de variation 0,310 0,355 0,295 0,300 0,289 0,259 0,368 0,388 0,336 0,309 0,447 0,289 0,272 0,399 0,347 0,318
Asymétrie (Pearson) -0,597 -0,344 -0,584 -0,194 -0,439 -0,564 -0,243 -0,023 -0,317 -0,496 0,026 -0,501 -0,765 0,379 -0,053 -0,269
Asymétrie (Fisher) -0,602 -0,348 -0,589 -0,196 -0,443 -0,569 -0,245 -0,023 -0,320 -0,501 0,027 -0,506 -0,772 0,382 -0,054 -0,272
Asymétrie (Bowley) 0,000 1,000 0,000 -1,000 0,000 0,000 0,000 0,000 -1,000 0,000 -1,000 0,000 -1,000 -1,000 -0,333 0,000
Aplatissement (Pearson) -0,290 -0,171 -0,316 -0,229 -0,143 0,174 -0,371 -0,434 -0,178 0,006 -0,480 -0,615 0,163 -0,138 -0,936 -0,615
Aplatissement (Fisher) -0,261 -0,138 -0,288 -0,198 -0,108 0,218 -0,344 -0,409 -0,145 0,045 -0,457 -0,596 0,207 -0,103 -0,928 -0,596
Ecart-type de la moyenne 0,125 0,123 0,120 0,109 0,111 0,104 0,125 0,118 0,122 0,117 0,123 0,119 0,115 0,118 0,125 0,121
Borne inf. de la moyenne (95%) 4,810 4,099 4,864 4,342 4,603 4,832 3,994 3,583 4,291 4,498 3,212 4,923 5,082 3,470 4,266 4,551
Borne sup. de la moyenne (95%) 5,304 4,585 5,339 4,772 5,043 5,244 4,487 4,050 4,772 4,958 3,699 5,393 5,538 3,935 4,760 5,031
Ecart-type(Asymétrie (Fisher)) 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193
Ecart-type(Aplatissement (Fisher)) 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384
Ecart absolu moyen 1,220 1,199 1,214 1,105 1,087 0,972 1,243 1,159 1,213 1,126 1,279 1,234 1,197 1,164 1,329 1,256
Ecart absolu médian 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Moyenne géométrique 4,730 3,968 4,810 4,310 4,567 4,823 3,862 3,464 4,191 4,426 3,025 4,891 5,040 3,374 4,203 4,493
Ecart-type géométrique 1,502 1,611 1,458 1,434 1,434 1,379 1,618 1,618 1,555 1,499 1,761 1,423 1,437 1,587 1,490 1,478
Moyenne harmonique 4,263 3,436 4,405 3,992 4,219 4,529 3,347 3,024 3,704 3,991 2,523 4,546 4,618 2,987 3,852 4,097
487
Annexes
La rigueur
Statistique RIG1 RIG2 RIG3 RIG5 RIG7 RIG8 RIG10 RIG12 RIG14 RIG4R RIG6R RIG9R RIG11R RIG13R RIG15R
Nb. d'observations 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158
Nb. de valeurs manquantes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Somme des poids 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158 158
Minimum 1,000 2,000 1,000 3,000 1,000 1,000 1,000 2,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000
Maximum 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Eff. du minimum 1 1 2 3 1 2 1 2 1 4 5 2 2 1 1
Eff. du maximum 24 28 36 29 11 13 29 22 33 25 18 18 21 33 35
Amplitude 6,000 5,000 6,000 4,000 6,000 6,000 6,000 5,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 5,000
1er Quartile 5,000 5,000 4,000 5,000 5,000 4,000 5,000 5,000 5,000 4,000 3,000 4,000 4,000 5,000 5,000
Médiane 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 6,000 5,000 4,000 5,000 5,000 6,000 6,000
3ème Quartile 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Somme 853,000 860,000 815,000 868,000 797,000 737,000 849,000 835,000 895,000 797,000 695,000 785,000 770,000 875,000 883,000
Moyenne 5,399 5,443 5,158 5,494 5,044 4,665 5,373 5,285 5,665 5,044 4,399 4,968 4,873 5,538 5,589
Variance (n) 1,202 1,196 2,272 0,997 1,194 2,046 1,373 1,153 1,210 2,182 2,619 1,891 2,300 1,350 1,217
Variance (n-1) 1,209 1,204 2,287 1,003 1,202 2,059 1,382 1,160 1,218 2,195 2,636 1,903 2,315 1,358 1,225
Ecart-type (n) 1,096 1,094 1,507 0,998 1,093 1,430 1,172 1,074 1,100 1,477 1,618 1,375 1,517 1,162 1,103
Ecart-type (n-1) 1,100 1,097 1,512 1,002 1,096 1,435 1,176 1,077 1,104 1,482 1,624 1,380 1,522 1,166 1,107
Coefficient de variation 0,203 0,201 0,292 0,182 0,217 0,307 0,218 0,203 0,194 0,293 0,368 0,277 0,311 0,210 0,197
Asymétrie (Pearson) -0,693 -0,537 -0,580 -0,116 -0,699 -0,372 -0,615 -0,247 -1,191 -0,736 -0,060 -0,658 -0,536 -0,903 -0,550
Asymétrie (Fisher) -0,699 -0,542 -0,586 -0,117 -0,706 -0,375 -0,621 -0,249 -1,203 -0,743 -0,060 -0,665 -0,541 -0,912 -0,556
Asymétrie (Bowley) 1,000 1,000 0,000 1,000 1,000 0,000 1,000 1,000 -1,000 0,000 0,333 0,000 0,000 -1,000 -1,000
Aplatissement (Pearson) 1,031 0,167 -0,407 -0,603 1,191 -0,534 0,544 -0,123 2,210 0,095 -0,878 0,034 -0,501 1,158 -0,251
Aplatissement (Fisher) 1,103 0,211 -0,381 -0,583 1,268 -0,513 0,600 -0,088 2,320 0,137 -0,868 0,074 -0,478 1,235 -0,220
Ecart-type de la moyenne 0,087 0,087 0,120 0,080 0,087 0,114 0,094 0,086 0,088 0,118 0,129 0,110 0,121 0,093 0,088
Borne inf. de la moyenne (95%) 5,226 5,271 4,921 5,336 4,872 4,439 5,189 5,116 5,491 4,811 4,144 4,752 4,634 5,355 5,415
Borne sup. de la moyenne (95%) 5,572 5,615 5,396 5,651 5,217 4,890 5,558 5,454 5,838 5,277 4,654 5,185 5,113 5,721 5,762
Ecart-type(Asymétrie (Fisher)) 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193
Ecart-type(Aplatissement (Fisher)) 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384
Ecart absolu moyen 0,890 0,890 1,234 0,854 0,768 1,188 0,946 0,885 0,851 1,139 1,376 1,032 1,227 0,938 0,927
Ecart absolu médian 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Moyenne géométrique 5,259 5,316 4,873 5,398 4,893 4,393 5,215 5,164 5,518 4,742 4,043 4,718 4,568 5,378 5,465
Ecart-type géométrique 1,285 1,256 1,449 1,211 1,310 1,456 1,305 1,251 1,291 1,486 1,559 1,426 1,483 1,306 1,248
Moyenne harmonique 5,051 5,166 4,477 5,297 4,674 4,042 4,988 5,025 5,282 4,279 3,604 4,362 4,162 5,136 5,320
488
Annexes
L’estime de soi
Statistique ESTIM1 ESTIM2 ESTIM3 ESTIM5 ESTIM6 ESTIM4R ESTIM7R ESTIM8R

Nb. d'observations 158 158 158 158 158 158 158 158
Nb. de valeurs manquantes 0 0 0 0 0 0 0 0
Somme des poids 158 158 158 158 158 158 158 158
Minimum 4,000 4,000 2,000 2,000 2,000 1,000 2,000 1,000
Maximum 7,000 7,000 7,000 7,000 8,000 7,000 7,000 7,000
Eff. du minimum 11 4 1 1 1 2 12 2
Eff. du maximum 49 45 46 31 1 38 26 63
Amplitude 3,000 3,000 5,000 5,000 6,000 6,000 5,000 6,000
1er Quartile 5,000 6,000 5,000 5,000 5,000 4,250 4,000 5,000
Médiane 6,000 6,000 6,000 6,000 5,000 6,000 4,500 6,000
3ème Quartile 7,000 7,000 7,000 6,000 6,000 6,000 6,000 7,000
Somme 938,000 950,000 930,000 874,000 855,000 843,000 754,000 893,000
Moyenne 5,937 6,013 5,886 5,532 5,411 5,335 4,772 5,652
Variance (n) 0,819 0,607 0,962 1,034 1,090 2,362 2,265 2,265
Variance (n-1) 0,824 0,611 0,968 1,040 1,097 2,377 2,279 2,279
Ecart-type (n) 0,905 0,779 0,981 1,017 1,044 1,537 1,505 1,505
Ecart-type (n-1) 0,908 0,782 0,984 1,020 1,047 1,542 1,510 1,510
Coefficient de variation 0,152 0,130 0,167 0,184 0,193 0,288 0,315 0,266
Asymétrie (Pearson) -0,439 -0,343 -0,858 -0,230 -0,181 -0,939 -0,055 -1,034
Asymétrie (Fisher) -0,443 -0,346 -0,866 -0,233 -0,183 -0,948 -0,055 -1,043
Asymétrie (Bowley) 0,000 1,000 0,000 -1,000 1,000 -1,000 0,500 0,000
Aplatissement (Pearson) -0,679 -0,509 0,777 -0,372 -0,118 0,058 -1,002 0,257
Aplatissement (Fisher) -0,662 -0,487 0,841 -0,345 -0,083 0,098 -0,995 0,304
Ecart-type de la moyenne 0,072 0,062 0,078 0,081 0,083 0,123 0,120 0,120
Borne inf. de la moyenne (95%) 5,794 5,890 5,731 5,371 5,247 5,093 4,535 5,415
Borne sup. de la moyenne (95%) 6,079 6,136 6,041 5,692 5,576 5,578 5,009 5,889
Ecart-type(Asymétrie (Fisher)) 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193
Ecart-type(Aplatissement (Fisher)) 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384
Ecart absolu moyen 0,708 0,562 0,744 0,873 0,873 1,255 1,304 1,247
Ecart absolu médian 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,500 1,000
Moyenne géométrique 5,863 5,960 5,790 5,431 5,302 5,023 4,508 5,368
Ecart-type géométrique 1,176 1,145 1,211 1,219 1,232 1,475 1,423 1,434
Moyenne harmonique 5,784 5,904 5,672 5,318 5,180 4,563 4,217 4,930
489
Annexes
Statistique EFFIC1 EFFIC3 EFFIC6 EFFIC7 EFFIC2R EFFIC4R EFFIC5R
Nb. d'observations 158 158 158 158 158 158 158
Nb. de valeurs manquantes 0 0 0 0 0 0 0
Somme des poids 158 158 158 158 158 158 158
Minimum 3,000 4,000 3,000 3,000 1,000 2,000 2,000
Maximum 7,000 7,000 7,000 8,000 7,000 7,000 7,000
Eff. du minimum 4 13 1 4 3 4 5
Eff. du maximum 25 15 33 1 16 13 58
Amplitude 4,000 3,000 4,000 5,000 6,000 5,000 5,000
1er Quartile 5,000 5,000 5,000 5,000 3,000 4,000 5,000
Médiane 5,000 6,000 6,000 6,000 4,000 5,000 6,000
3ème Quartile 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 7,000
Somme 865,000 874,000 901,000 912,000 694,000 765,000 907,000
Moyenne 5,475 5,532 5,703 5,772 4,392 4,842 5,741
Variance (n) 0,946 0,603 0,791 0,973 2,365 1,513 1,838
Variance (n-1) 0,952 0,607 0,796 0,980 2,380 1,523 1,849
Ecart-type (n) 0,972 0,777 0,890 0,987 1,538 1,230 1,356
Ecart-type (n-1) 0,975 0,779 0,892 0,990 1,543 1,234 1,360
Coefficient de variation 0,178 0,140 0,156 0,171 0,350 0,254 0,236
Asymétrie (Pearson) -0,197 -0,024 -0,137 -0,521 -0,016 -0,207 -1,062
Asymétrie (Fisher) -0,199 -0,025 -0,139 -0,526 -0,017 -0,209 -1,073
Asymétrie (Bowley) 1,000 -1,000 -1,000 -1,000 0,333 0,000 0,000
Aplatissement (Pearson) -0,328 -0,401 -0,521 0,084 -0,850 -0,577 0,330
Aplatissement (Fisher) -0,300 -0,375 -0,499 0,125 -0,839 -0,556 0,380
Ecart-type de la moyenne 0,078 0,062 0,071 0,079 0,123 0,098 0,108
Borne inf. de la moyenne (95%) 5,321 5,409 5,562 5,617 4,150 4,648 5,527
Borne sup. de la moyenne (95%) 5,628 5,654 5,843 5,928 4,635 5,036 5,954
Ecart-type(Asymétrie (Fisher)) 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193
Ecart-type(Aplatissement (Fisher)) 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384
Ecart absolu moyen 0,822 0,676 0,757 0,795 1,314 0,987 1,086
Ecart absolu médian 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Moyenne géométrique 5,383 5,476 5,630 5,678 4,082 4,667 5,530
Ecart-type géométrique 1,208 1,155 1,177 1,207 1,505 1,327 1,346
Moyenne harmonique 5,283 5,418 5,554 5,572 3,712 4,471 5,249
Le plateau de carrière subjectif
490
Annexes
Statistique PLATAU5 PLATAU6 PLATAU7 PLATAU8 PLATAU1R PLATAU2R PLATAU3R PLATAU4R

Nb. d'observations 158 158 158 158 158 158 158 158
Nb. de valeurs manquantes 0 0 0 0 0 0 0 0
Somme des poids 158 158 158 158 158 158 158 158
Minimum 1,000 2,000 2,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Maximum 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Eff. du minimum 1 2 3 11 16 10 14 6
Eff. du maximum 49 59 50 17 24 30 24 42
Amplitude 6,000 5,000 5,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
1er Quartile 5,000 5,000 5,000 3,000 3,000 4,000 3,000 4,000
Médiane 6,000 6,000 6,000 5,000 4,000 5,000 4,000 5,500
3ème Quartile 7,000 7,000 7,000 6,000 6,000 6,000 6,000 7,000
Somme 901,000 930,000 898,000 714,000 672,000 749,000 702,000 804,000
Moyenne 5,703 5,886 5,684 4,519 4,253 4,741 4,443 5,089
Variance (n) 1,589 1,253 1,444 2,794 3,594 3,192 3,373 3,055
Variance (n-1) 1,599 1,261 1,453 2,812 3,617 3,212 3,395 3,075
Ecart-type (n) 1,260 1,119 1,202 1,672 1,896 1,787 1,837 1,748
Ecart-type (n-1) 1,264 1,123 1,206 1,677 1,902 1,792 1,843 1,754
Coefficient de variation 0,221 0,190 0,211 0,370 0,446 0,377 0,413 0,344
Asymétrie (Pearson) -1,134 -0,912 -0,709 -0,484 -0,137 -0,512 -0,305 -0,697
Asymétrie (Fisher) -1,145 -0,921 -0,716 -0,489 -0,139 -0,517 -0,307 -0,704
Asymétrie (Bowley) 0,000 0,000 0,000 -0,333 0,333 0,000 0,333 0,000
Aplatissement (Pearson) 1,312 0,566 0,032 -0,541 -1,087 -0,705 -0,923 -0,553
Aplatissement (Fisher) 1,393 0,624 0,072 -0,519 -1,083 -0,689 -0,914 -0,532
Ecart-type de la moyenne 0,101 0,089 0,096 0,133 0,151 0,143 0,147 0,140
Borne inf. de la moyenne (95%) 5,504 5,710 5,494 4,255 3,954 4,459 4,154 4,813
Borne sup. de la moyenne (95%) 5,901 6,063 5,873 4,782 4,552 5,022 4,733 5,364
Ecart-type(Asymétrie (Fisher)) 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193 0,193
Ecart-type(Aplatissement (Fisher)) 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384 0,384
Ecart absolu moyen 0,997 0,898 1,009 1,383 1,617 1,495 1,563 1,443
Ecart absolu médian 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000 1,000 2,000 1,500
Moyenne géométrique 5,510 5,756 5,531 4,084 3,708 4,265 3,928 4,660
Ecart-type géométrique 1,340 1,253 1,282 1,662 1,787 1,681 1,745 1,606
Moyenne harmonique 5,209 5,591 5,339 3,469 3,044 3,598 3,252 4,037
491
Annexes
Annexe 23
Poids factoriels des items de mesure de l’analyse factorielle confirmatoire
Variables Borne inférieure Borne supérieure

Variable latente manifestes Corrélations Loadings Communalité Ecart-type (95%) (95%)
Esprit de compétition COMP1 0,787 1,234 0,786 0,040 0,695 0,851
COMP3 0,482 0,743 0,473 0,092 0,285 0,639
COMP5 0,829 1,249 0,829 0,034 0,744 0,886
COMP8 0,820 1,121 0,809 0,045 0,708 0,883
COMP9 0,866 1,207 0,863 0,032 0,782 0,911
COMP10 0,806 1,053 0,800 0,042 0,701 0,866
COMP12 0,560 0,874 0,543 0,100 0,298 0,725
COMP13 0,543 0,803 0,531 0,091 0,296 0,687
COMP14 0,824 1,257 0,818 0,047 0,686 0,895
COMP15 0,717 1,048 0,709 0,052 0,605 0,801
COMP16 0,419 0,648 0,404 0,106 0,160 0,615
COMP2R 0,592 0,883 0,589 0,065 0,456 0,704
COMP4R 0,625 0,904 0,630 0,061 0,504 0,747
COMP6R ‐0,598 ‐0,884 ‐0,593 0,063 ‐0,725 ‐0,470
COMP7R 0,604 0,946 0,605 0,070 0,452 0,729
COMP11R 0,693 1,055 0,696 0,062 0,562 0,802
Estime de soi ESTIM1 0,748 0,677 0,740 0,051 0,626 0,823
ESTIM2 0,738 0,575 0,735 0,051 0,614 0,821
ESTIM3 0,678 0,665 0,674 0,060 0,549 0,780
ESTIM5 0,747 0,760 0,741 0,048 0,640 0,826
ESTIM6 0,724 0,756 0,720 0,058 0,575 0,818
ESTIM4R 0,531 0,816 0,522 0,094 0,320 0,685
ESTIM7R 0,614 0,924 0,615 0,086 0,442 0,769
ESTIM8R 0,678 1,020 0,680 0,061 0,558 0,782
492
Annexes

Rigueur RIG1 0,523 0,573 0,509 0,100 0,307 0,688
RIG2 0,661 0,722 0,646 0,085 0,461 0,787
RIG3 0,525 0,791 0,512 0,113 0,240 0,686
RIG5 0,512 0,512 0,508 0,087 0,309 0,660
RIG7 0,116 0,127 0,113 0,139 ‐0,157 0,395
RIG8 ‐0,045 ‐0,064 ‐0,040 0,137 ‐0,295 0,206
RIG10 0,478 0,561 0,470 0,090 0,222 0,623
RIG12 0,610 0,655 0,611 0,060 0,470 0,722
RIG14 0,436 0,479 0,436 0,088 0,242 0,589
RIG4R 0,423 0,625 0,414 0,114 0,113 0,588
RIG6R 0,427 0,691 0,420 0,112 0,161 0,611
RIG9R 0,409 0,563 0,390 0,150 0,054 0,683
RIG11R 0,073 0,111 0,066 0,150 ‐0,217 0,350
RIG13R 0,605 0,703 0,594 0,076 0,407 0,730
RIG15R 0,636 0,702 0,625 0,061 0,482 0,736
Efficacité personnelle EFFIC1 0,728 0,708 0,721 0,046 0,612 0,799
EFFIC3 0,629 0,489 0,629 0,055 0,506 0,717
EFFIC6 0,472 0,420 0,474 0,085 0,305 0,629
EFFIC7 0,485 0,478 0,482 0,085 0,309 0,656
EFFIC2R 0,650 0,999 0,646 0,101 0,406 0,794
EFFIC4R 0,546 0,672 0,545 0,089 0,352 0,696
EFFIC5R 0,721 0,978 0,720 0,047 0,625 0,798
493
Annexes

Effort EFFORT1 0,660 0,721 0,657 0,048 0,552 0,743
EFFORT2 0,890 0,949 0,889 0,020 0,844 0,924
EFFORT3 0,851 0,864 0,851 0,028 0,791 0,904
EFFORT4 0,826 0,784 0,826 0,031 0,756 0,878
EFFORT5 0,853 0,810 0,851 0,033 0,772 0,909
Performance PERF1 0,726 0,728 0,718 0,055 0,577 0,822
PERF2 0,709 0,884 0,706 0,059 0,581 0,809
PERF3 0,748 0,905 0,745 0,060 0,595 0,841
PERF4 0,783 0,931 0,781 0,033 0,706 0,845
PERF5 0,789 1,040 0,783 0,046 0,679 0,853
PERF6 0,795 1,032 0,796 0,034 0,724 0,859
494
Annexes
Annexe 24
Tableau de la validité discriminante du modèle conceptuel
Validité discriminante (Corrélations carrées < AVE) (Dimension 1) :

Efficacité Performance Moyenne Communalités
PDCA Estime de soi Rigueur personnelle Effort subjective (AVE)
PDCA 1 0,040 0,092 0,072 0,108 0,135 0,525
Estime de soi 0,040 1 0,255 0,241 0,196 0,193 0,467
Rigueur 0,092 0,255 1 0,158 0,226 0,249 0,392
Efficacité personnelle 0,072 0,241 0,158 1 0,359 0,207 0,451
Effort 0,108 0,196 0,226 0,359 1 0,275 0,672
Performance subjective 0,135 0,193 0,249 0,207 0,275 1 0,576
Moyenne Communalités (AVE) 0,525 0,467 0,392 0,451 0,672 0,576 0
Le logiciel met en les valeurs en gras lorsque le carré des corrélations entre les variables latentes n’est pas inférieur à la communalité (ce qui
n’est pas le cas ici).
495
Annexes
Annexe 25
Résultats de la validité discriminante du modèle avec le plateau de carrière subjectif (PDCA)
PDCA Plateau subj. Interaction PDCA Perf subj. Perf. subj. Moyenne Communalités (AVE)

PDCA 1 0,088 0,658 0,140 0,526
Plateau subj. 0,088 1 0,579 0,079 0,531
Interaction Plateau‐PDCA 0,658 0,579 1 0,134 0,543
Perf. subj. 0,140 0,079 0,134 1 0,574
Moyenne Communalités (AVE) 0,526 0,531 0,543 0,574 0
Résultats de la validité discriminante du modèle avec le plateau de carrière subjectif (Rigueur)

Moyenne Communalités
Rigueur Plateau subjectif Interaction Rig Perf Performance (AVE)
Rigueur 1 0,074 0,414 0,247 0,393
Plateau subjectif 0,074 1 0,768 0,080 0,514
Interaction Rig Perf 0,414 0,768 1 0,172 0,490
Performance 0,247 0,080 0,172 1 0,576
496
Annexes
Annexe 25 (suite)
Résultats de la validité discriminante du modèle avec le plateau de carrière subjectif (Effort)

Moyenne Communalités
Effort Plateau subjectif Interaction Effort Perf. subj Performance (AVE)
Effort 1 0,156 0,502 0,279 0,671
Plateau subjectif 0,156 1 0,793 0,077 0,520
Interaction Effort Plateau subj 0,502 0,793 1 0,159 0,610
Performance 0,279 0,077 0,159 1 0,578
497
Annexes
Annexe 26
Résultats détaillés des comparaisons de moyennes (vendeurs performants et standards)
1 : vendeurs performants ; 2 : vendeurs standards
Performance subjective :
Moyennes par classe :

Classe \ Variable PERF1 PERF2 PERF3 PERF4 PERF5 PERF6
1 6,224 5,750 5,829 5,921 5,618 6,013
2 5,622 5,232 5,146 5,122 4,805 5,195
p‐value pour les distances de Fisher :

1 2
1 1 0,000
2 0,000 1
Les valeurs affichées en gras sont significatives au seuil alpha=0,05

Test de Box (Approximation asymptotique du khi²) :

‐2Log(M) 41,056
Khi² (Valeur observée) 39,380
Khi² (Valeur critique) 32,671
498
Annexes
DDL 21
p‐value 0,009
alpha 0,05

Interprétation du test :
H0 : Les matrices de covariance intra‐classe sont égales.
Ha : Les matrices de covariance intra‐classe sont différentes.
Etant donné que la p‐value calculée est inférieure au niveau de signification alpha=0,05, on doit rejeter
l'hypothèse nulle H0, et retenir l'hypothèse alternative Ha.
Le risque de rejeter l'hypothèse nulle H0 alors qu'elle est vraie est inférieur à 0,88%.
Effort :

Classe \ Variable EFFORT1 EFFORT2 EFFORT3 EFFORT4 EFFORT5
1 5,803 6,276 6,092 6,329 6,289
2 5,610 5,817 5,951 5,829 5,963

1 2
1 1 0,003
2 0,003 1

499
Annexes
Annexe 26 (suite)


‐2Log(M) 28,326
DDL 15
p‐value 0,026
alpha 0,05

Esprit de compétition PDCA :


Classe \ Variable COMP1 COMP5 COMP8 COMP9 COMP10 COMP12 COMP13 COMP14 COMP15 COMP2R COMP4R COMP7R COMP11R
1 5,289 5,263 4,566 4,895 5,132 4,250 3,829 4,539 4,645 5,066 5,382 4,474 4,816
2 4,841 4,951 4,549 4,756 4,951 4,232 3,805 4,524 4,805 5,244 5,244 4,549 4,768
500
Annexes
Annexe 26 (suite)

1 2
1 1 0,475
2 0,475 1


‐2Log(M) 173,387
DDL 91
p‐value < 0,0001
alpha 0,05

501
Annexes
Annexe 26 (suite)
Rigueur :

Classe \ Variable RIG1 RIG2 RIG3 RIG5 RIG12 RIG13R RIG15R
1 5,447 5,645 5,579 5,605 5,395 5,566 5,711
2 5,354 5,256 4,768 5,390 5,183 5,512 5,476

1 2
1 1 0,035
2 0,035 1


‐2Log(M) 33,994
DDL 28
p‐value 0,259
alpha 0,05

502
Annexes
Annexe 26 (suite)

Etant donné que la p‐value calculée est supérieure au niveau de signification seuil alpha=0,05, on ne
peut pas rejeter l'hypothèse nulle H0.
Le risque de rejeter l'hypothèse nulle H0 alors qu'elle est vraie est de 25,92%.
Estime de soi :

Classe \ Variable ESTIM1 ESTIM2 ESTIM3 ESTIM5 ESTIM6 ESTIM4R ESTIM7R ESTIM8R
1 6,000 6,105 6,013 5,592 5,618 5,342 4,803 5,855
2 5,878 5,927 5,768 5,476 5,220 5,329 4,744 5,463

1 2
1 1 0,182
2 0,182 1

503
Annexes
Annexe 26 (suite)


‐2Log(M) 39,215
DDL 36
p‐value 0,418
alpha 0,05

Efficacité personnelle :

Classe \ Variable EFFIC1 EFFIC3 EFFIC2R EFFIC4R EFFIC5R
1 5,789 5,803 4,842 5,013 6,092
2 5,183 5,280 3,976 4,683 5,415
504
Annexes
Annexe 26 (suite)

1 2
1 1 < 0,0001
2 < 0,0001 1


‐2Log(M) 20,924
DDL 15
p‐value 0,164
alpha 0,05

505
Annexes
Annexe 27
Résultats détaillés des comparaisons de moyennes (vendeurs plafonnés et non-plafonnés)
1 : vendeurs non-plafonnés ; 2 : vendeurs plafonnés

1 5,757 5,324 5,135 5,162 4,811 5,351
2 5,959 5,529 5,579 5,612 5,314 5,661


1 2
1 1 0,382
2 0,382 1

506
Annexes
Annexe 27 (suite)


‐2Log(M) 22,373
DDL 21
p‐value 0,461
alpha 0,05

Effort :

Classe \
Variable EFFORT1 EFFORT2 EFFORT3 EFFORT4 EFFORT5
1 5,676 5,730 5,730 5,784 5,919
2 5,711 6,132 6,107 6,157 6,182
507
Annexes
Annexe 27 (suite)

1 2
1 1 0,204
2 0,204 1


‐2Log(M) 28,325
DDL 15
p‐value 0,030
alpha 0,05

508
Annexes
Annexe 27 (suite)

1 5,459 5,270 4,595 4,973 5,324 4,135 3,757 4,432 4,784 5,378 5,432 4,568 4,865
2 4,934 5,050 4,545 4,777 4,950 4,273 3,835 4,562 4,711 5,091 5,273 4,496 4,769

1 2
1 1 0,692
2 0,692 1


‐2Log(M) 144,578
DDL 91
p‐value 0,010
alpha 0,05

509
Annexes
Annexe 27 (suite)

Rigueur :

1 5,622 5,459 4,946 5,405 5,189 5,405 5,459
2 5,331 5,438 5,223 5,521 5,314 5,579 5,628

1 2
1 1 0,565
2 0,565 1

510
Annexes
Annexe 27 (suite)


‐2Log(M) 22,774
DDL 28
p‐value 0,821
alpha 0,05

511
Annexes
Annexe 27 (suite)
Estime de soi :

1 5,973 6,027 5,757 5,622 5,541 5,324 4,946 5,541
2 5,926 6,008 5,926 5,504 5,372 5,339 4,719 5,686

1 2
1 1 0,578
2 0,578 1


‐2Log(M) 58,184
DDL 36
p‐value 0,031
alpha 0,05

512
Annexes
Annexe 27 (suite)


1 5,027 5,216 3,676 4,324 5,324
2 5,612 5,628 4,612 5,000 5,868

1 2
1 1 0,002
2 0,002 1

513
Annexes
Annexe 27 (suite)


‐2Log(M) 17,451
DDL 15
p‐value 0,348
alpha 0,05

514
Annexes
Annexe 27 (suite)
Plateau subjectif :

Classe \ Variable PLATAU5 PLATAU6 PLATAU7 PLATAU8 PLATAU1R PLATAU2R PLATAU3R PLATAU4R
1 6,243 6,270 6,000 5,027 4,946 5,459 5,027 5,703
2 5,537 5,769 5,587 4,364 4,041 4,521 4,264 4,901

1 2
1 1 0,026
2 0,026 1


‐2Log(M) 96,305
DDL 36
p‐value < 0,0001
alpha 0,05

515
Annexes
516
Annexes
Annexe 28
Résultats détaillés des comparaisons de moyennes (vendeurs <= 45 ans et > 45 ans)
1 : vendeurs <= 45 ans ; 2 : vendeurs > 45 ans

1 5,862 5,440 5,379 5,371 5,164 5,517
2 6,048 5,595 5,738 5,881 5,286 5,786

1 2
1 1 0,304
2 0,304 1

517
Annexes
Annexe 28 (suite)


‐2Log(M) 32,046
DDL 21
p‐value 0,087
alpha 0,05

Effort :

1 5,681 5,991 5,957 6,069 6,078
2 5,762 6,167 6,190 6,071 6,238
518
Annexes
Annexe 28 (suite)

1 2
1 1 0,699
2 0,699 1


‐2Log(M) 29,156
DDL 15
p‐value 0,023
alpha 0,05

519
Annexes
Annexe 28 (suite)

1 5,095 5,069 4,603 4,819 5,078 4,216 3,724 4,560 4,819 5,181 5,405 4,526 4,767
2 4,952 5,190 4,429 4,833 4,929 4,310 4,071 4,452 4,476 5,095 5,048 4,476 4,857

1 2
1 1 0,216
2 0,216 1


‐2Log(M) 127,332
DDL 91
p‐value 0,066
alpha 0,05

520
Annexes
Annexe 28 (suite)

Rigueur :

1 5,431 5,397 5,129 5,448 5,207 5,552 5,621
2 5,310 5,571 5,238 5,619 5,500 5,500 5,500

1 2
1 1 0,299
2 0,299 1

521
Annexes
Annexe 28 (suite)


‐2Log(M) 35,682
DDL 28
p‐value 0,223
alpha 0,05

Estime de soi :

1 6,000 6,043 5,888 5,526 5,414 5,509 4,724 5,560
2 5,762 5,929 5,881 5,548 5,405 4,857 4,905 5,905
522
Annexes
Annexe 28 (suite)

1 2
1 1 0,069
2 0,069 1


‐2Log(M) 60,868
DDL 36
p‐value 0,017
alpha 0,05

523
Annexes
Annexe 28 (suite)

1 5,466 5,509 4,259 4,759 5,681
2 5,500 5,595 4,762 5,071 5,905


1 2
1 1 0,475
2 0,475 1

524
Annexes
Annexe 28 (suite)


‐2Log(M) 17,456
DDL 15
p‐value 0,342
alpha 0,05

Plateau subjectif :

Classe \ Variable PLATAU5 PLATAU6 PLATAU7 PLATAU8 PLATAU1R PLATAU2R PLATAU3R PLATAU4R
1 5,621 5,802 5,629 4,517 4,474 4,888 4,638 5,060
2 5,929 6,119 5,833 4,524 3,643 4,333 3,905 5,167
525
Annexes
Annexe 28 (suite)

1 2
1 1 0,068
2 0,068 1


‐2Log(M) 35,246
DDL 36
p‐value 0,630
alpha 0,05

526
Annexes
Annexe 29A
Résultats détaillés des comparaisons de moyennes (vendeurs performants <= 45 ans et > 45 ans)
Moyennes par classe
:

1 6,175 5,825 5,772 5,754 5,596 5,930
2 6,368 5,526 6,000 6,421 5,684 6,263
p-value pour les distances de Fisher :
1 2
1 1 0,161
2 0,161 1
Les valeurs affichées en gras sont significatives au seuil
alpha=0,05
Test de Box (Approximation

asymptotique du khi²) :
-2Log(M) 51,654
DDL 21
p-value 0,002
alpha 0,05
527
Annexes
Annexe 29A (suite)

H0 : Les matrices de covariance intra-classe sont égales.
Ha : Les matrices de covariance intra-classe sont différentes.
Etant donné que la p-value calculée est inférieure au niveau de signification alpha=0,05, on doit rejeter
Effort :
Classe \
1 5,719 6,211 6,000 6,281 6,228
2 6,053 6,474 6,368 6,474 6,474
1 2
1 1 0,858
2 0,858 1
alpha=0,05
Le test n'a pas pu être calculé car au moins l'un des déterminants des matrices de covariance intra-
classe est nul
528
Annexes
Annexe 29A (suite)

1 5,193 5,211 4,579 4,860 5,088 4,246 3,789 4,579 4,684 5,070 5,491 4,316 4,596
2 5,579 5,421 4,526 5,000 5,263 4,263 3,947 4,421 4,526 5,053 5,053 4,947 5,474
1 2
1 1 0,028
2 0,028 1
alpha=0,05
-2Log(M) 156,329
DDL 91
p-value 0,049
alpha 0,05
529
Annexes
Annexe 29A (suite)

Rigueur :

1 5,474 5,561 5,421 5,596 5,211 5,632 5,702
2 5,368 5,895 6,053 5,632 5,947 5,368 5,737
1 2
1 1 0,024
2 0,024 1
alpha=0,05
-2Log(M) 35,644
DDL 28
p-value 0,345
alpha 0,05
Etant donné que la p-value calculée est supérieure au niveau de signification seuil alpha=0,05, on ne
530
Annexes
Annexe 29A (suite)

Estime de soi :
Classe \
Variable ESTIM1 ESTIM2 ESTIM3 ESTIM5 ESTIM6 ESTIM4R ESTIM7R ESTIM8R
1 6,105 6,158 6,053 5,561 5,579 5,544 4,842 5,754
2 5,684 5,947 5,895 5,684 5,737 4,737 4,684 6,158
1 2
1 1 0,130
2 0,130 1
alpha=0,05
-2Log(M) 52,648
DDL 36
p-value 0,173
alpha 0,05
531
Annexes
Annexe 29A (suite)


1 5,807 5,807 4,684 4,982 6,018
2 5,737 5,789 5,316 5,105 6,316
1 2
1 1 0,551
2 0,551 1
alpha=0,05
-2Log(M) 31,090
DDL 15
p-value 0,023
alpha 0,05
532
Annexes
Annexe 29A (suite)

Plateau subjectif :
Classe \
Variable PLATAU5 PLATAU6 PLATAU7 PLATAU8 PLATAU1R PLATAU2R PLATAU3R PLATAU4R
1 5,439 5,684 5,526 4,491 4,263 4,614 4,474 4,965
2 5,895 6,316 5,737 4,421 2,895 3,737 3,000 4,579
1 2
1 1 0,008
2 0,008 1
alpha=0,05
-2Log(M) 66,763
DDL 36
p-value 0,020
alpha 0,05
533
Annexes
Annexe 29B
Résultats détaillés des comparaisons de moyennes (vendeurs performants <= 45 ans et > 45 ans)

1 5,559 5,068 5,000 5,000 4,746 5,119
2 5,783 5,652 5,522 5,435 4,957 5,391
1 2
1 1 0,244
2 0,244 1
alpha=0,05
-2Log(M) 57,011
DDL 21
p-value 0,000
alpha 0,05
534
Annexes
Annexe 29B (suite)
Effort :
Classe \
1 5,644 5,780 5,915 5,864 5,932
2 5,522 5,913 6,043 5,739 6,043
1 2
1 1 0,727
2 0,727 1
alpha=0,05
-2Log(M) 34,701
DDL 15
535
Annexes
Annexe 29B (suite)
p-value 0,007
alpha 0,05
Esprit de compétition PDCA

1 5,000 4,932 4,627 4,780 5,068 4,186 3,661 4,542 4,949 5,288 5,322 4,729 4,932
2 4,435 5,000 4,348 4,696 4,652 4,348 4,174 4,478 4,435 5,130 5,043 4,087 4,348
1 2
1 1 0,178
2 0,178 1
alpha=0,05
-2Log(M) 158,151
536
Annexes
Annexe 29B (suite)
DDL 91
p-value 0,015
alpha 0,05
Rigueur :

1 5,390 5,237 4,847 5,305 5,203 5,475 5,542
2 5,261 5,304 4,565 5,609 5,130 5,609 5,304
1 2
1 1 0,500
2 0,500 1
alpha=0,05
537
Annexes
Annexe 29B (suite)

-2Log(M) 52,478
DDL 28
p-value 0,017
alpha 0,05
Estime de soi :
Classe \
Variable ESTIM1 ESTIM2 ESTIM3 ESTIM5 ESTIM6 ESTIM4R ESTIM7R ESTIM8R
1 5,898 5,932 5,729 5,492 5,254 5,475 4,610 5,373
2 5,826 5,913 5,870 5,435 5,130 4,957 5,087 5,696
1 2
1 1 0,471
2 0,471 1
alpha=0,05
538
Annexes
Annexe 29B (suite)

-2Log(M) 74,810
DDL 36
p-value 0,003
alpha 0,05

1 5,136 5,220 3,847 4,542 5,356
2 5,304 5,435 4,304 5,043 5,565
1 2
1 1 0,575
2 0,575 1
alpha=0,05
539
Annexes
Annexe 29B (suite)

-2Log(M) 24,115
DDL 15
p-value 0,109
alpha 0,05
Plateau subjectif :
Classe \
1 5,797 5,915 5,729 4,542 4,678 5,153 4,797 5,153
2 5,957 5,957 5,913 4,609 4,261 4,826 4,652 5,652
1 2
1 1 0,370
2 0,370 1
alpha=0,05
540
Annexes
Annexe 29B (suite)

-2Log(M) 73,148
DDL 36
p-value 0,004
alpha 0,05
541
Annexes
Annexe 30
Résultats détaillés des comparaisons de moyennes (vendeurs performants plafonnés et autres vendeurs)
1 : autres vendeurs ; 2 : vendeurs performants plafonnés

1 5,696 5,293 5,185 5,207 4,880 5,304
2 6,212 5,742 5,879 5,924 5,636 5,985

1 2
1 1 0,002
2 0,002 1

542
Annexes
Annexe 30 (suite)


‐2Log(M) 41,041
DDL 21
p‐value 0,009
alpha 0,05

Effort :

1 5,609 5,870 5,957 5,891 6,011
2 5,833 6,273 6,106 6,318 6,273
543
Annexes
Annexe 30 (suite)

1 2
1 1 0,038
2 0,038 1


‐2Log(M) 33,090
DDL 15
p‐value 0,007
alpha 0,05

544
Annexes
Annexe 30 (suite)

1 4,978 5,033 4,511 4,783 5,000 4,196 3,728 4,478 4,761 5,304 5,370 4,554 4,772
2 5,167 5,197 4,621 4,879 5,091 4,303 3,939 4,606 4,682 4,955 5,227 4,455 4,818

1 2
1 1 0,768
2 0,768 1


‐2Log(M) 153,440
DDL 91
p‐value 0,001
alpha 0,05

545
Annexes
Annexe 30 (suite)

Rigueur :

1 5,435 5,348 4,891 5,446 5,152 5,489 5,478
2 5,348 5,576 5,530 5,561 5,470 5,606 5,742


1 2
1 1 0,056
2 0,056 1


‐2Log(M) 26,530
DDL 28
p‐value 0,615
alpha 0,05

546
Annexes
Annexe 30 (suite)

Estime de soi :

1 5,924 5,978 5,804 5,522 5,315 5,370 4,793 5,489
2 5,955 6,061 6,000 5,545 5,545 5,288 4,742 5,879

1 2
1 1 0,342
2 0,342 1

547
Annexes
Annexe 30 (suite)


‐2Log(M) 44,160
DDL 36
p‐value 0,237
alpha 0,05


1 5,217 5,337 3,967 4,685 5,457
2 5,833 5,803 4,985 5,061 6,136
548
Annexes
Annexe 30 (suite)

1 2
1 1 < 0,0001
2 < 0,0001 1


‐2Log(M) 15,150
DDL 15
p‐value 0,480
alpha 0,05

Plateau subjectif :
549
Annexes
Annexe 30 (suite)

Classe \
1 5,902 5,989 5,870 4,652 4,641 5,098 4,848 5,413
2 5,424 5,742 5,424 4,333 3,712 4,242 3,879 4,636

1 2
1 1 0,050
2 0,050 1

550
Annexes
Annexe 30 (suite)


‐2Log(M) 63,481
DDL 36
p‐value 0,007
alpha 0,05

551
Annexes
Annexe 31
Comparaisons des moyennes par secteur d’activité
Assurances vs. PGC :
Test du Lambda de Wilks (approximation de Rao) :
Lambda 0,945
F (Valeur observée) 1,098
F (Valeur critique) 2,179
DDL1 6
DDL2 114
p-value 0,368
alpha 0,05
H0 : Les vecteurs moyens des 2 classes sont égaux.
Ha : Au moins l'un des vecteurs moyens est différent d'un autre.

Lambda 0,920
DDL1 13
DDL2 107
p-value 0,745
alpha 0,05
Effort
Lambda 0,993
DDL1 5
DDL2 115
p-value 0,974
alpha 0,05
552
Annexes
Annexe 31 (suite)
Lambda 0,981
DDL1 5
DDL2 115
p-value 0,821
alpha 0,05
Rigueur
Lambda 0,974
DDL1 7
DDL2 113
p-value 0,876
alpha 0,05
Estime de soi
Lambda 0,928
553
Annexes
Annexe 31 (suite)

DDL1 8
DDL2 112
p-value 0,380
alpha 0,05
Assurances vs. B2B :
Lambda 0,993
DDL1 6
DDL2 98
p-value 0,994
alpha 0,05

Lambda 0,881
DDL1 13
DDL2 91
p-value 0,509
alpha 0,05
554
Annexes
Annexe 31 (suite)
Effort
Lambda 0,901
DDL1 5
DDL2 99
p-value 0,063
alpha 0,05
Lambda 0,924
DDL1 5
DDL2 99
p-value 0,161
alpha 0,05
Rigueur
Lambda 0,947
DDL1 7
DDL2 97
p-value 0,613
555
Annexes
Annexe 31 (suite)
alpha 0,05
Estime de soi
Lambda 0,950
DDL1 8
DDL2 96
p-value 0,749
alpha 0,05
B2B vs. PGC :
Lambda 0,929
DDL1 6
DDL2 83
p-value 0,399
alpha 0,05
556
Annexes
Annexe 31 (suite)
Lambda 0,816
DDL1 13
DDL2 76
p-value 0,223
alpha 0,05
Effort
Lambda 0,933
DDL1 5
DDL2 84
p-value 0,310
alpha 0,05
Lambda 0,894
DDL1 5
DDL2 84
p-value 0,088
alpha 0,05
557
Annexes
Annexe 31 (suite)

Rigueur
Lambda 0,943
DDL1 7
DDL2 82
p-value 0,667
alpha 0,05
Estime de soi
Lambda 0,916
DDL1 8
DDL2 81
p-value 0,494
alpha 0,05
558
Annexes
Annexe 32
Comparaison des moyennes par secteur d’activité selon la performance objective
Assurances vs. PGC : vendeurs Performants

Lambda 0,882
DDL1 6
DDL2 60
p-value 0,256
alpha 0,05
Etant donné que la p-value calculée est supérieure au niveau de signification seuil alpha=0,05, on
ne peut pas rejeter l'hypothèse nulle H0.

Lambda 0,779
DDL1 13
DDL2 53
p-value 0,337
alpha 0,05
559
Annexes
Effort :
Lambda 0,937
DDL1 5
DDL2 61
p-value 0,536
alpha 0,05
Lambda 0,958
DDL1 5
DDL2 61
p-value 0,749
alpha 0,05
Rigueur :
Lambda 0,889
DDL1 7
DDL2 59
p-value 0,404
alpha 0,05
560
Annexes
Estime de soi :
Lambda 0,829
DDL1 8
DDL2 58
p-value 0,181
alpha 0,05
Assurances vs. B2B : vendeurs Standards

1 : Assurances ; 3 : B2B
Effort :
Classe \
1 5,553 6,105 6,158 5,868 6,211
3 5,786 5,607 5,786 5,857 5,750
1 3
1 1 0,039
3 0,039 1
alpha=0,05
-2Log(M) 24,837
DDL 15
p-value 0,091
561
Annexes
alpha 0,05

1 5,263 5,316 3,974 5,079 5,579
3 5,071 5,286 3,964 4,107 5,393
1 3
1 1 0,013
3 0,013 1
-2Log(M) 16,994
DDL 15
p-value 0,414
alpha 0,05
562
Liste des tableaux
Tableau 1 : Antécédents des composants de la motivation du vendeur pour les caractéristiques
individuelles (source : Cron et al., 1998) ................................................................................. 36
Tableau 2 : Les typologies de définition de la performance .................................................... 58
Tableau 3 : Les différences entre la mesure du résultat et la mesure du comportement.......... 64
Tableau 4 : Présentation et définition des traits Big Five ........................................................ 83
Tableau 5 : Synthèse de la structure de la rigueur.................................................................... 99
Tableau 6 : Modèle de développement de carrière de Super, selon la terminologie adaptée par

Cron (1984) pour les vendeurs ............................................................................................... 129
Tableau 7 : Le modèle de développement d'époque de vie de Levinson ............................... 130
Tableau 8 : Typologie des personnalités de Holland (source : Robbins et DeCenzo, 2006) :131
Tableau 9 : Les sources organisationnelles et personnelles du plateau de carrière................ 145
Tableau 10 : Typologie des différents types de plafonnement (Cerdin et al., 2003) ............. 148
Tableau 11 : Quatre types de plafonnement (Roger et Tremblay, 1998)............................... 149
Tableau 12 : Situations de plateau de carrière : Types et terminologies................................ 150
Tableau 13 : Quatre types de réactions individuelles face au plafonnement ......................... 151
Tableau 14 : Modèle des carrières managériales de Ference et al., 1977 .............................. 153
Tableau 15 : Situation de plateau et performance : Age, performance et effort .................... 157
Tableau 16 : Caractéristiques de l'échantillon de la recherche qualitative exploratoire ........ 166
Tableau 17 : Thématiques des entretiens ............................................................................... 168
Tableau 18 : Matrice d'intersection Missions-Tâches & Catégories (nombre d'unités de texte

codées pour le 1er chiffre et, nombre de documents codés pour le 2ème chiffre .................. 175
Tableau 19 : Matrice d'intersection Factuers explicatifs de la performance & Catégorie ..... 177
Tableau 20 : Matrice d'intersection Caractéristqiues personnelles & Catégorie.................... 182
Tableau 21 : Cooccurrences des caractéristiques personnelles (nombre d'unités de texte) ... 187
Tableau 22 : Matrice d'intersection Supervision & Catégorie ............................................... 188
563
Tableau 23 : Matrice d'intersection Carrière & Catégorie ..................................................... 189
Tableau 24 : Matrice d'intersection Plateau de carrière & Catégorie..................................... 191
Tableau 25 : L'opérationnalisation de la performance concernant les vendeurs.................... 212
Tableau 26 : Synthèse des instruments de mesure mobilisés................................................. 220
Tableau 27 : Composition de l'échantillon de convenance du pré-test .................................. 226
Tableau 28 : Présentation de la qualité des données .............................................................. 227
Tableau 29 : Test de spéricité et indice KMO de l'échelle de mesure de la performance

subjective................................................................................................................................ 234
Tableau 30 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de la performance subjective

................................................................................................................................................ 235
Tableau 31 : Qualité de représentation et poids factoriels des items de l'échelle de la

performance subjective .......................................................................................................... 235
Tableau 32 : Indice KMO et test de spéricité de Bartlette pour l'échelle de l'effort .............. 236
Tableau 33 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de l'effort ............................. 237

l'effort ..................................................................................................................................... 237
Tableau 35 : Indice KMO et test de sphéricité de Bartlett pour l'esprit de compétition ........ 238
Tableau 36 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de l'esprit de compétition .... 239

l'esprit de compétition ............................................................................................................ 239
Tableau 38 : Matrice de corrélation factorielle de l'esprit de compétition............................. 240

l'esprit de compétition (rotation oblique) ............................................................................... 241
Tableau 40 : Indice KMO et test de spéricité de Bartlett pour l'échelle de la rigueur ........... 242
Tableau 41 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de la rigueur......................... 243
Tableau 42 : Qalité de représentation et poids factoriel des items de l'échelle de la rigueur. 244
Tableau 43 : Matrice de corrélation factorielle de l'échelle de la rigueur .............................. 245
564
Tableau 44 : Qualité de représentation et poids factoriel des items de l'échelle de la rigueur
(rotation oblique).................................................................................................................... 245
Tableau 45 : Indice KMO et test de sphéricité de Bartlett pour l'estime de soi ..................... 246
Tableau 46 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de l'estime de soi ................. 247

l'estime de soi ......................................................................................................................... 247
Tableau 48 : Matrice de corrélation factorielle de l'echelle de l'estime de soi....................... 248
Tableau 49 : Qualité de représentation et poids factoriel des items de l'échelle de mesure de la

rigueur (rotation oblique) ....................................................................................................... 248
Tableau 50 : Indice KMO et test de sphéricité de Bartlette pour l'échelle de l'efficacité

personnelle ............................................................................................................................. 249
Tableau 51 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure de l'efficacité personnelle.... 250

l'efficacité personnelle............................................................................................................ 250
Tableau 53 : Matrice de corrélation factorielle de l'échelle de mesure de l'efficacité

personnelle ............................................................................................................................. 251

l'efficacité personnelle (rotation oblique)............................................................................... 251
Tableau 55 : Indice KMO et test de sphéricité de Bartlett pour le plateau de carrière subjectif
................................................................................................................................................ 252
Tableau 56 : Variance totale expliquée de l'échelle de mesure du plateau subjectif ............. 253

plateau subjectif...................................................................................................................... 254
Tableau 58 : Matrice de corrélation factorielle de l'échelle de mesure du plateau subjectif.. 254

plateau subjectif (rotation oblique) ........................................................................................ 255
Tableau 60 : Synthèse de la fiabilité des instruments de mesure ........................................... 256
Tableau 61 : Critères d'évaluation de la performance des vendeurs de l'échantillon............. 262
565
Tableau 62 : Synthèse du suivi du terrain de la recherche principale .................................... 263
Tableau 63 : Caractéristiques de l'échantillon total................................................................ 264
Tableau 64 : Caractéristiques de l'échantillon pour les vendeurs performants ...................... 265
Tableau 65 : Caractéristiques de l'échantillon pour les vendeurs standards .......................... 266
Tableau 66 : Caractéristiques de l'échantillon pour l'expérience du métier de vendeur,

l'ancienneté dans l'entreprise et le niveau de formation initiale............................................. 266
Tableau 67 : Comparaison entre l'approche PLS et l'approche ASC (source : Guizani, 2008)
................................................................................................................................................ 275
Tableau 68 : Critères de validité retenus pour les échelles de mesure ................................... 282
Tableau 69 : Qualité de l'ajustement du modèle global ......................................................... 283
Tableau 70 : Tableau synthétique de l'analyse factorielle confirmatoire ............................... 284
Tableau 71 : Influence de l'esprit de compétition sur l'estime de soi..................................... 285
Tableau 72 : Influence de l'esprit de compétition, de l'estime de soi et de la rigueur sur

l'efficacité personnelle............................................................................................................ 286
Tableau 73 : Influence de l'efficacité personnelle sur l'effort ................................................ 287
Tableau 74 : Influence des variables sur la performance subjective...................................... 288
Tableau 75 : Validation des hypothèses concernant les liens des variables du modèle
conceptuel............................................................................................................................... 289
Tableau 76 : Matrice de corrélation des variables du modèle conceptuel ............................. 289
Tableau 77 : Ajustement du modèle avec le plateau subjectif modérateur de l'esprit de

compétition............................................................................................................................. 295

subjectif et l'esprit de compétition.......................................................................................... 295
Tableau 79 : Modération du plateau de carrière subjectif dans la relation enttre l'esprit de

compétition et la performance subjective............................................................................... 296

la relation entre l'esprit de compétition et la performance subjective .................................... 297
566
subjectif sur la performance subjective.................................................................................. 297
Tableau 82 : Ajustement du modèle avec le plateau subjectif modérateur de la rigueur....... 298

subjectif et la rigueur.............................................................................................................. 298
Tableau 84 : Modération du plateau de carrière subjectif dans la relation entre la rigueur et la


la relation entre la rigueur et la performance subjective ........................................................ 300

Tableau 87 : Ajustement du modèle avec le plateau subjectif modérateur de l'effort ........... 301

subjectif et l'effort .................................................................................................................. 302
Tableau 89 : Modération du plateau de carrière subjectif dans la relation entre l'effort et la


la relation entre l'effort et la performance subjective............................................................. 303


structurels du modèle, appliqué à la performance objective .................................................. 308

structurels du modèle, appliqué au plateau de carrière objectif ............................................. 309

structurels du modèle, appliqué à l'âge................................................................................... 311

structurels du modèle, appliqué à l'âge pour les vendeurs performants ................................. 315
567
structurels du modèle, appliqué à l'âge pour les vendeurs standards ..................................... 317

structurels du modèle, appliqué au plafonnement objectif pour les vendeurs performants ... 319

structurels du modèle, appliqué au plafonnement objectif pour les vendeurs standards ....... 321
Tableau 99 : Première synthèse des résultats obtenus............................................................ 324
Tableau 100 : Validation intermédiaire des hypothèses du modèle conceptuel .................... 326
Tableau 101 : Comparaison de moyennes pour les vendeurs performants et standards ........ 328
Tableau 102 : Comparaison de moyennes pour les vendeurs non-plafonnés et plafonnés .... 331
Tableau 103 : Comparaison de moyennes vendeurs ≤ 45 ans et vendeurs > 45 ans.............. 334
Tableau 104 : Comparaison de moyennes vendeurs performants ≤ 45 ans et > 45 ans......... 335
Tableau 105 : Comparaison de moyennes vendeurs standards ≤ 45 ans et > 45 ans ............. 338
Tableau 106 : Comparaison de moyennes pour les vendeurs performants plafonnés et les
autres vendeurs (performants non-plafonnés et standards non-plafonnés et plafonnés)........ 339
Tableau 107 : Validation finale des hypothèses du modèle conceptuel................................. 343

secteurs Assurances et B2B.................................................................................................... 344

secteurs Assurances et PGC ................................................................................................... 345
Tableau 110 : Le modèle conceptuel appliqué au secteur d'activté. La comparaison des

secteurs B2B et PGC .............................................................................................................. 346

secteurs PGC et Assurances pour les vendeurs performants.................................................. 349

secteurs B2B et Assurances pour les vendeurs standards ...................................................... 350
Tableau 113 : Comparaison de moyennes vendeurs standards des secteurs Assurances et B2B
................................................................................................................................................ 353
568
Liste des figures
Figure 1 : Le modèle des déterminants de la performance du vendeur de Walker, Churchill et

Ford .......................................................................................................................................... 24
Figure 2: Modèle WCF amendé partiellement des études réalisées......................................... 39
Figure 3 : La structure hiérarchique de la personnalité ............................................................ 84
Figure 4 : Analyse du parcours des structures causales ......................................................... 115
Figure 5 : Les relations entre les traits de personnalité entre eux et entre l'effort et la
performance............................................................................................................................ 121
Figure 6 : Diagramme des six types professionnels de Holland ............................................ 132
Figure 7 : Identification des outils informatisés pour l'analyse des données qualitatives...... 170
Figure 8 : Arborescence des variables signalétiques.............................................................. 172
Figure 9 : Arborescence des variables explicatives ............................................................... 173
Figure 10 : Modèle conceptuel issu de la revue de littérature à confirmer ............................ 194
Figure 11 : Modèle conceptuel à tester .................................................................................. 280
Figure 12 : Liens structurels du modèle conceptuel............................................................... 290
Figure 13 : Liens structurels du modèle conceptuel en intégrant la variable modératrice..... 306
569
Table des matières
Problématique de la recherche.............................................................................................. 20
Chapitre I : Les déterminants de la performance du vendeur : un modèle conceptuel
fondateur ................................................................................................................................. 23
1.1. Le modèle de Walker-Churchill-Ford (WCF) ........................................................... 24
1.1.1. La performance ................................................................................................................... 25
1.1.2. La motivation ...................................................................................................................... 26
1.1.3. Les variables personnelles, organisationnelles et environnementales................................. 30
1.1.4. Les perceptions de rôle........................................................................................................ 30
1.1.5. L’aptitude ............................................................................................................................ 31
1.1.6. Le savoir-faire ..................................................................................................................... 32
1.1.7. Les récompenses ................................................................................................................. 33
1.1.8. La satisfaction ..................................................................................................................... 33
1.1.9. Bref aperçu des théories de la motivation ........................................................................... 34
1.2. Revue élémentaire de la recherche sur les déterminants de la performance ............. 36
1.3. Nouvelles approches de recherche ............................................................................ 40
1.3.1. L’effort ................................................................................................................................ 40
1.3.2. Les traits de personnalité..................................................................................................... 42
Chapitre II : La performance et l’évaluation de la performance du vendeur.................. 46
2.1. Définition de la performance........................................................................................ 47
2.1.1. La performance en psychologie organisationnelle .............................................................. 47
2.1.2. La performance en sciences de gestion ............................................................................... 50
2.2. La mesure de la performance ....................................................................................... 61
2.2.1. La mesure objective de la performance............................................................................... 61
2.2.2. La mesure subjective de la performance ............................................................................. 62
2.2.3. L’arbitrage entre mesure objective et mesure subjective .................................................... 64
2.2.4. Des approches alternatives .................................................................................................. 67
2.2.5. L’évaluation de la performance........................................................................................... 68
2.3. Le mode d’évaluation de la performance ..................................................................... 69
2.3.1. Les différents types d’évaluateurs....................................................................................... 69
2.4. Les biais d’évaluation de la performance ..................................................................... 73
2.4.1. La règle de procédure et la justice procédurale ................................................................... 73
2.4.2. Le processus d’information ................................................................................................. 74
2.4.3. La perspective hédoniste ..................................................................................................... 74
570
2.4.4. La théorie de l’attribution.................................................................................................... 74
2.4.5. Le feedback du superviseur................................................................................................. 75
2.5. Conclusion.................................................................................................................... 76
Chapitre III : Les traits de personnalité du vendeur.......................................................... 78
3.1. Les traits généraux de personnalité Big Five et Type A ................................................. 81
3.1.1. Les traits de personnalité Big Five ...................................................................................... 81
3.1.2. Les traits de personnalité Type A........................................................................................ 89
3.2. L’esprit de compétition ................................................................................................... 93
3.2.1. L’esprit de compétition « externalisé » ............................................................................... 93
3.2.2. L’esprit de compétition « internalisé »................................................................................ 94
3.3. La rigueur ..................................................................................................................... 99
3.4. L’estime de soi ........................................................................................................... 105
3.5. L’efficacité personnelle .............................................................................................. 110
3.6. Conclusion.................................................................................................................. 120
Chapitre IV : Le plateau de carrière.................................................................................. 125
4.1. La notion de carrière................................................................................................... 126
4.1.1. La théorie de Super ........................................................................................................... 126
4.1.2. La théorie de Holland ........................................................................................................ 131
4.1.3. La théorie de Schein .......................................................................................................... 133
4.2. Le concept de plateau de carrière ............................................................................... 137
4.2.1. Définitions du plateau de carrière ..................................................................................... 138
4.2.2. Les sources du plateau de carrière..................................................................................... 141
4.3. Les typologies de plateau de carrière ......................................................................... 146
4.3.1. Les typologies de plateau de carrière ................................................................................ 146
4.3.2. Les réactions face au plateau de carrière........................................................................... 150
4.4. Plateau de carrière et performance ............................................................................. 152
4.4.1. Situation de plateau et performance .................................................................................. 152
4.4.2. Age et performance ........................................................................................................... 155
4.4.3. Phase de carrière et performance....................................................................................... 155
4.5. Conclusion.................................................................................................................. 159
Chapitre V : Recherche qualitative exploratoire, modèle conceptuel et hypothèses de
recherche ............................................................................................................................... 161
5.1. Analyse qualitative exploratoire................................................................................. 162
5.1.1. Choix méthodologiques..................................................................................................... 162
5.1.2. L’échantillon ..................................................................................................................... 163
5.1.3. Le guide d’entretien .......................................................................................................... 167
571
5.1.4. Le déroulement des entretiens........................................................................................... 169
5.1.5. Analyse des données et résultats ....................................................................................... 170
5.1.5.1. La perception du rôle.................................................................................................. 175
5.1.5.2. Facteurs explicatifs de la performance ....................................................................... 176
5.1.5.3. Les caractéristiques personnelles ............................................................................... 181
5.1.5.4. La supervision ............................................................................................................ 188
5.1.5.5. La carrière du vendeur................................................................................................ 189
5.1.5.6. Le plateau de carrière ................................................................................................. 191
5.2. Modèle conceptuel et hypothèses de recherche.......................................................... 194
5.3. Conclusion de la première partie................................................................................ 199
Chapitre VI : La construction du matériel expérimental et le choix des échelles de
mesure ................................................................................................................................... 206
6.1. Le choix de la population étudiée............................................................................... 207
6.2. Définition des variables.............................................................................................. 210
6.3. Le choix des échelles de mesure et l’opérationnalisation des variables..................... 212
6.3.1. La performance ................................................................................................................. 212
6.3.2. L’esprit de compétition ..................................................................................................... 216
6.3.3. L’effort .............................................................................................................................. 216
6.3.4. L’efficacité personnelle..................................................................................................... 217
6.3.5. La rigueur .......................................................................................................................... 217
6.3.6. L’estime de soi .................................................................................................................. 218
6.3.7 Le plateau de carrière ......................................................................................................... 219
6.4. Le développement du questionnaire........................................................................... 221
6.4.1. Le processus de traduction ................................................................................................ 221
6.4.2. La validation du questionnaire par des experts ................................................................. 222
6.4.3. Le questionnaire finalisé ................................................................................................... 223
6.5. Le pré-test et la qualité des instruments de mesure .................................................... 225
6.5.1. L’échantillon-test et l’administration du questionnaire..................................................... 225
6.5.2. Le recueil des résultats ...................................................................................................... 226
6.5.3. La qualité des données ...................................................................................................... 226
6.5.4. Les qualités psychométriques des instruments de mesure ................................................ 231
6.5.4.1. La performance subjective ......................................................................................... 234
6.5.4.2. L’effort ....................................................................................................................... 236
6.5.4.3. L’esprit de compétition............................................................................................... 238
6.5.4.4. La rigueur ................................................................................................................... 242
6.5.4.5. L’estime de soi ........................................................................................................... 246
572
6.5.4.6. L’efficacité personnelle .............................................................................................. 249
6.5.4.7. Le plateau de carrière subjectif................................................................................... 252
6.6. Conclusion.................................................................................................................. 256
Chapitre VII : Les résultats de la recherche et les implications managériales .............. 257
7.1. Les conditions expérimentales de la recherche ......................................................... 258
7.1.1. Définition de l’échantillon ................................................................................................ 258
7.1.2. Sélection, caractéristiques sociologiques et taille de l’échantillon.................................... 262
7.2. La qualité des données collectées.............................................................................. 273
7.3. Analyses et tests des hypothèses ................................................................................ 275
7.3.1. L’approche PLS................................................................................................................. 275
7.3.2. Ajustement et description du modèle global ..................................................................... 278
7.3.2.1. Les poids factoriels des items des variables de mesure.............................................. 279
7.3.2.2. La qualité de l’ajustement du modèle global.............................................................. 280
7.3.2.3. Fiabilité des instruments de mesure, validité convergente et validité discriminante.. 283
7.3.3. Test des hypothèses de la recherche et validation du modèle conceptuel ......................... 284
7.3.3.1. Résultats de l’analyse des influences des variables entre elles................................... 285
7.3.4. Résultat des analyses des variables modératrices.............................................................. 294
7.3.4.1. Le plateau de carrière subjectif et l’esprit de compétition......................................... 295
7.3.4.2. Le plateau de carrière subjectif et la rigueur .............................................................. 298
7.3.4.3. Le plateau de carrière subjectif et l’effort .................................................................. 301
7.3.5. L’incidence de la performance objective et du plateau de carrière objectif ...................... 307
7.3.5.1. L’incidence de la performance objective.................................................................... 307
7.3.5.2. L’incidence du plafonnement objectif........................................................................ 309
7.3.5.3. L’incidence de l’âge ................................................................................................... 311
7.3.5.4. L’incidence de l’âge au sein des deux catégories de vendeurs................................... 315
7.3.5.5. L’incidence du plafonnement au sein des deux catégories de vendeurs .................... 319
7.3.5.6. Une première synthèse des résultats obtenus ............................................................. 324
7.3.5.7. Analyse multi-groupes appliquée aux variables endogènes et exogènes ................... 326
7.3.5.8. Le modèle conceptuel appliqué au secteur d’activité................................................. 343
Conclusion générale, implications managériales, apports, limites et voies de recherche
................................................................................................................................................ 356
Conclusion générale ............................................................................................................. 357
Un modèle conceptuel de déterminants de la performance du vendeur ...................................... 357
Comparaison des vendeurs performants et des vendeurs standards ............................................ 358
Un nouveau regard sur la performance ....................................................................................... 360
Une nouvelle approche du plafonnement.................................................................................... 364
573
Les apports théoriques et les apports méthodologiques .................................................................... 366
Les apports théoriques................................................................................................................. 366
Les apports méthodologiques...................................................................................................... 367
Les implications managériales ............................................................................................................ 368
Le management de la performance ............................................................................................. 368
Les vendeurs................................................................................................................................ 372
La gestion du plateau de carrière................................................................................................. 374
Les limites de la recherche .................................................................................................................. 377
Les voies de recherche ........................................................................................................................ 378
Liste des tableaux ................................................................................................................. 563
Liste des figures .................................................................................................................................. 569
Table des matières ............................................................................................................................... 570
574
Vu : le Président du Jury Vu : les membres du Jury
M…………………………… M…………………………
M…………………………
M………………………….
M………………………….
Vu et permis d’imprimer : le Président de l’Université Panthéon-Assas (Paris II)

Droit-Economie-Sciences sociales
575

DONE Thèse PCE VENDEUR - François PEROTTO - 2011

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DONE Thèse PCE VENDEUR - François PEROTTO - 2011

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Université Panthéon-Assas (Paris II)

Les déterminants de la performance du vendeur en situation de plateau

Thèse pour l’obtention du Doctorat ès Sciences de Gestion

Présentée et soutenue publiquement par

Directeur de thèse : Monsieur Pierre-Louis DUBOIS

Rapporteurs : Monsieur Christophe FOURNIER

Université Panthéon-Assas (Paris II)

Les déterminants de la performance du vendeur en situation de plateau

Thèse pour l’obtention du Doctorat ès Sciences de Gestion

Présentée et soutenue publiquement par

Directeur de thèse : Monsieur Pierre-Louis DUBOIS

Rapporteurs : Monsieur Christophe FOURNIER

Professeur à l’Université Panthéon-Assas Paris II

« L’Université Panthéon-Assas (Paris II) n’entend donner ni approbation, ni improbation aux

Enfin, je remercie chaleureusement mon directeur de thèse le Professeur Pierre-Louis Dubois

Mots-clefs : vendeur, performance, plateau, plafonnement, carrière, plateau de carrière,

The performance determinants of the plateaued salesperson

Keywords: salesperson, performance, plateau, career, career plateau, competitiveness,

Liste des tableaux ................................................................................................................. 563

Si le vendeur occupe une position centrale et stratégique dans le marketing relationnel de

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théoriciens de la psychologie organisationnelle (Rotter et Lawler entre autres 7) prennent en

1.1.3. Les variables personnelles, organisationnelles et environnementales

1.1.4. Les perceptions de rôle

vendeur gagne en expérience, plus il a l’occasion d’améliorer à la fois ses savoir-faire et sa

1.1.7. Les récompenses

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1.1.9. Bref aperçu des théories de la motivation

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Le paradigme du choix cognitif cherche à comprendre comment le mécanisme de la

Le paradigme de l’autorégulation-métacognition envisage de façon complémentaire les

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1.2. Revue élémentaire de la recherche sur les déterminants de la performance

Tableau 1 : Antécédents des composants de la motivation du vendeur pour les caractéristiques

La relation est positive entre la performance et la satisfaction (Yilmaz, 2002). Ce même

Perceptions du rôle (+, 0)

1.3. Nouvelles approches de recherche

1.3.2. Les traits de personnalité

Nous aborderons dans le prochain chapitre l’évolution concernant la performance.

Nous allons maintenant aborder la performance sous différents angles.

Chapitre II : La performance et l’évaluation de la performance du vendeur

Pour traiter de la performance, il convient dans un premier temps de définir le terme de

2.1. Définition de la performance

2.1.1. La performance en psychologie organisationnelle

Afin de bien prendre en compte la performance dans la tâche et la performance contextuelle,

2.1.2. La performance en sciences de gestion

Comme nous l’avons vu précédemment, Walker et al. (1979) définissent la performance du

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Une proposition de synthèse