La Stratégie Marketing PDF

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La stratégie marketing
Chapter · June 2014

DOI: 10.13140/2.1.4360.7368
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1 author:
Marie-Laure Mourre
Institut Superieur de Gestion
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Chapitre 3
« Hello Bank ! Une banque mobile comme vous. »
H
ello bank ! a été lancée par BNP Parisbas client et sa banque. Par exemple, certains clients
en France en juin 2013, après avoir été privilégient le contact réel avec un conseiller
inaugurée en Belgique et en Allemagne en agence, quand d’autres préfèrent gérer leurs
quelques semaines plus tôt. Hello bank ! se pré- comptes depuis un ordinateur à leur domicile.
sente comme la première banque en ligne mobile Hello Bank ! cible une clientèle connectée en
européenne, c’est-à-dire accessible depuis un permanence via un smartphone ou une tablette.
terminal mobile. La segmentation de la clientèle « Les applis ont été conçues pour mobile, c’est-
de particuliers du secteur bancaire est tradition- à-dire qu’elles ont été pensées en fonction des
nellement réalisée à l’aide de critères tels que la usages des mobinautes puis déployées avec la
nature des besoins (crédit, épargne, gestion de même logique sur tablette et Internet. C’est l’ex-
compte courant), les capacités financières (niveau périence utilisateur qui a été au centre de tous
de revenus, patrimoine) et le niveau d’activité (uti- nos choix », souligne-t-on chez Hello bank ! La
lisation faible ou élevée des services bancaires). communication de la marque met en avant un
L’originalité de Hello bank ! est d’avoir opéré une positionnement axé sur la rapidité et la simplicité
segmentation comportementale en accordant un d’utilisation, tout en s’appuyant sur la crédibilité
poids prépondérant au type d’interaction entre le du groupe BNP Paribas dont elle est issue.
La stratégie
marketing
Plan
1 Les spécificités du e-pricing et la fixation des prix . . . . . . . . . . . . . . . 000
2 L’importance du prix pour l’internaute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000
3 Les techniques de presentation des prix
et la perception des offres de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000
Objectifs
¼¼Comprendre la démarche de construction d’une stratégie marketing.
¼¼Maîtriser les principes de la segmentation.
¼¼Savoir établir un ciblage efficace.
¼¼Être capable de positionner une offre.
¼¼Saisir le rôle directeur du ciblage et du positionnement dans
le développement du plan marketing opérationnel.
Partie 1 Le marketing à la recherche du consommateur
1 La mise au point d’une stratégie

marketing
1.1 Un pré-requis : l’analyse
de l’environnement externe et interne
La construction d’une stratégie marketing consiste à identifier les consommateurs
auxquels l’entité (entreprise, marque ou produit) va s’adresser en priorité et à
définir l’offre qui est susceptible de les satisfaire au mieux. Afin de procéder aux
bons choix stratégiques, il est nécessaire d’analyser la situation dans laquelle se
trouve la marque / le produit auquel on s’intéresse. Cela comprend aussi bien
l’environnement dans lequel évolue la marque / le produit que ses caractéristiques
propres et ses performances.
1.1.1 La matrice SWOT

La matrice SWOT est un outil d’analyse utilisé couramment qui permet de
classer les informations en deux catégories et selon deux sortes d’impact. Elle
présente les informations importantes concernant d’une part, l’environnement
interne selon qu’il s’agit de forces (Strengths) ou de faiblesses (Weaknesses) et,
d’autre part, l’environnement externe selon qu’il s’agit d’opportunités (Oppor-
tunities) ou de menaces (Threats). Cette matrice permet de lister et classer les
données en vue de dresser un bilan de la situation. C’est donc un préalable à
une synthèse diagnostique.
Environnement interne
Strengths Weaknesses
Impact positif 3 2 4 Impact négatif
Opportunities Threats
Bas de page
Environnement externe
2 SSFigure 3.1 La matrice SWOT

Chapitre 3 La stratégie marketing
1.1.2 Synthèse et diagnostic

Afin de faire émerger ce diagnostic, on peut, par exemple, mettre en regard les
différents quadrants de la matrice en se posant les questions suivantes :
1. Dans quelle mesure les forces permettent-elles de compenser les faiblesses ?
2. Les forces identifiées permettent-elles d’envisager sereinement les menaces ?
3. Les forces permettent-elles de bénéficier des opportunités qui se présentent
sur le marché ?
4. Dans quelle mesure les faiblesses exposent-elles aux menaces de l’environ-
nement externe ?
1.2 La démarche STP

Ce diagnostic se poursuit par une réflexion sur les modifications stratégiques
qui doivent être menées pour assurer pérennité et prospérité à l’entité concer-
née. Ces modifications portent sur trois éléments fondamentaux qui à leur tour
guideront les actions opérationnelles à réaliser :
1. Réduire la complexité et la diversité des profils de consommateurs en iden-
tifiant des sous-groupes présentant des caractéristiques communes : c’est
l’étape de segmentation ;
2. Évaluer chacun de ces segments et décider de se spécialiser sur un ou plusieurs
d’entre eux : on parle alors de ciblage ;
3. Définir précisément l’offre par rapport à cette cible et par rapport à la concur-
rence de manière à ce qu’elle soit la plus pertinente possible : on parle de
positionnement.
Cette démarche en trois temps – segmentation, ciblage, positionnement (ou STP
dérivé de l’anglais Segmentation, Targeting, Positionning) – permet d’établir
des orientations claires qui devront se refléter ensuite dans toutes les actions
concrètes du plan marketing au niveau opérationnel. La stratégie marketing est
donc un guide qui doit servir à l’élaboration du marketing-mix.
Bas de page
3
SEGMENTATION
vérification de la validité de la
choix des critères segmentation
CIBLAGE
évaluation des segments choix des segments-cibles
POSITIONNEMENT
attractif crédible différenciant
MISE EN ŒUVRE AU SEIN DU MARKETING MIX
produit, gamme, prix et promotions distribution communication

services associés
SSFigure 3.2 La démarche STP et le marketing mix
2 La segmentation
2.1 Segmenter les marchés : objectifs
et intérêts
Un des principes sous-tendant le marketing est que l’étude des comportements des
consommateurs permet d’identifier les opportunités d’amélioration de l’offre ou
de création de produits et de services nouveaux. Cependant, face à la diversité des
comportements individuels et à la capacité technologique à collecter des données
toujours plus nombreuses, il est illusoire de penser pouvoir exploiter ces connais-
sances sans procéder à un travail de « simplification » de la réalité. L’objectif de la
segmentation est justement de parvenir à former des groupes de consommateurs
présentant des points communs et dont les comportements sont proches. De cette
manière, on réduit la complexité de sorte qu’elle devienne exploitable et qu’elle
permette d’élaborer la stratégie marketing et les plans qui en découlent.
La segmentation est un exercice d’autant plus utile que le marché est mature.
En effet, sur un marché émergent où l’offre est restreinte et la demande en forte
4
croissance, l’avantage proposé par l’innovation suffit à satisfaire les consomma-

teurs sans qu’il soit nécessaire de les différencier. Progressivement, avec l’arrivée
de nouveaux concurrents, il faut affiner sa proposition : l’étude des différents
profils de consommateurs peut permettre de déterminer quels éléments peuvent
se transformer en avantage concurrentiel.
Par ailleurs, sur certains marchés la demande est très homogène : la segmentation
est plus difficile à réaliser puisque les consommateurs partagent des besoins et
attentes communs et qu’ils se différencient très peu. Néanmoins, même dans
ce cas, la segmentation reste un moyen de se démarquer de ses concurrents en
identifiant une proposition-produit spécifique particulièrement séduisante pour
un segment de consommateurs.
La segmentation va de pair avec une fragmentation de l’offre. En
effet, si l’on opte pour une stratégie de marketing différencié (voir Il est utile de s’assurer qu’une
paragraphe 4.2), on doit alors proposer des produits différents vi- démarche de segmentation est
sant différents segments de clientèle. Une telle démarche a un coût compatible avec la politique
générale de l’entreprise.
et peut impacter l’organisation industrielle et la politique de prix.
E N P R AT I Q U E
Segmentation des visiteurs d’un site annonceur
par Weborama
Partant du principe que les comportements de navigation des internautes reflètent leurs centres d’intérêt,
de nombreuses marques cherchent à réaliser une segmentation des visiteurs de leur site. Les sociétés
qui réalisent ces études de segmentation utilisent souvent une méthodologie de type RFM (récence,
fréquence, montant). Par exemple, afin de partitionner les visiteurs d’un site marchand, le panéliste
Weborama utilise les 4 critères suivants :
–– récence et fréquence des visites ;
–– profondeur des visites (nombre de pages vues) ;
–– type de produits consultés ;
–– origine de la visite (moteurs de recherche, url tapée, lien...).
Pour certaines catégories de produits, le taux de conversion ( Définition 1), 15 jours après la visite,
peut s’avérer presque 20 fois supérieur pour le meilleur segment par rapport au moins bon. On com-
prend donc tout l’intérêt d’identifier ces différents segments pour apporter les actions susceptibles
d’améliorer et / ou maximiser le taux de conversion.
Bas de page
5
407
Index des taux de conversion* selon les segments
265
*pourcentage d’achat 15 jours après la visite
100 Base CAC 100 = internautes non qualifiés

87 80
44 38
24
Segm 1 Segm 2 Segm 3 Segm 4 Segm 5 Segm 6 Segm 7 Segm 8
D’après Caplier, 2013
Question
Comment une telle segmentation peut-elle être utilisée ?
Définition 1
Le taux de conversion correspond au nombre d’achats après la visite / nombre
total de visites × 100.
L’exemple de Weborama montre qu’il est possible de cibler seulement certains

segments pour augmenter ou accélérer le délai de conversion. Par exemple, il
sera peut-être difficile d’augmenter le taux de conversion du segment 1 qui est
déjà élevé ; par contre, on peut raccourcir le temps entre la visite et l’achat en
présentant une publicité à ces internautes pour les inciter à revenir plus vite sur
le site, c’est le principe du reciblage personnalisé ( Exemple 3). Pour le segment
2 en revanche, il peut être judicieux d’accompagner cette publicité d’une offre
promotionnelle attractive pour augmenter le taux de conversion. Les autres
segments ne permettent probablement pas d’atteindre une rentabilité suffisante
pour justifier un investissement publicitaire ; il vaut peut-être mieux ne pas les
cibler. La segmentation permet donc d’optimiser les investissements publicitaires
auprès des segments qui présentent le plus fort potentiel.
Bas de page
6
2.2 Segmentation de la demande

et segmentation de l’offre
La notion de segmentation porte tout d’abord sur la demande : il s’agit de
partitionner les consommateurs (segmentation en B-to-C) ou les entreprises
clientes (segmentation en B-to-B) en fonction de critères qui vont permettre
de les départager et de former des groupes homogènes ou segments. Selon les
objectifs d’analyse assignés, la segmentation peut porter soit sur l’ensemble des
consommateurs d’une catégorie de produit, soit uniquement sur les clients d’une
marque ou d’un produit donné.
Par extension, la notion de segmentation s’est étendue à l’offre. Dans ce cas, ce
sont les produits ou services qui sont regroupés en fonction de leurs points com-
muns. En effet, dans l’idéal, à un segment de consommateurs devrait correspondre
un segment de produits spécifiques. Néanmoins, dans la pratique, ce n’est pas
toujours le cas. De plus, en fonction des critères retenus pour chaque type de
segmentation, il n’y a pas toujours de recoupement entre la demande et l’offre.
Du point de vue de l’élaboration de la stratégie marketing, c’est la segmentation
consommateurs qui guide la réflexion, la segmentation produits n’étant qu’un
outil d’analyse. Enfin, il n’est pas rare que les entreprises utilisent plusieurs types
de segmentation de manière simultanée en fonction des problèmes à résoudre.
Il n’existe donc pas une segmentation unique pertinente. Il est alors important
de maîtriser les différents critères et méthodes de segmentation afin d’en faire
un véritable instrument de pilotage.
Exemple 1
La segmentation d’une offre : le dentifrice chez Signal
Le site internet de la marque de soin bucco-dentaire Signal (groupe Unilever) propose
de trouver, au sein de sa gamme, le dentifrice adapté aux besoins des consommateurs.
La liste proposée peut permettre de segmenter la clientèle en fonction de ses deux
principales attentes.
En fonction des réponses, différents produits sont indiqués. Si on indique « je veux
être sûr de mon haleine » et « je n’ai pas de problème particulier », on obtient la liste
des produits qui peuvent convenir, regroupés sous le terme « fraîcheurs » :
Bas de page
7
Ainsi, grâce à l’identification des deux principaux besoins en matière d’hygiène

dentaire, la marque parvient à effectuer une segmentation des consommateurs.
Elle propose ensuite au sein de sa gamme le (ou les) produit(s) qui convienne(nt) le
mieux. Pour les segments de consommateurs que la marque considère prioritaires et
stratégiques, l’offre produit sera forte (présence de produit phare et/ou nombre de
références importants). En revanche, pour certains segments moins importants pour
la marque, l’offre pourra être plus réduite. La segmentation « produits » reflète donc
les choix stratégiques en termes de ciblage effectué sur la base d’une segmentation
« consommateurs ».
2.3 Segmenter la demande en B-to-C

(Business to consumer)
L’étude du consommateur permet d’identifier de nombreuses variables qui inter-
viennent dans le processus d’achat et de consommation. Parmi elles, les variables
individuelles peuvent être utilisées pour former des segments de consommateurs
2.3.1 Critères sociodémographiques

Les critères sociodémographiques sont les premiers à avoir été utilisés car leur
collecte est relativement simple et, car, pendant longtemps, ils ont permis de
réaliser des segmentations pertinentes. On regroupe sous cette catégorie trois
types de données :
■■ Les données démographiques : Sexe, âge, situation familiale, profession,
revenus, niveau d’éducation permettent de distinguer des sous-groupes de
consommateurs aux attentes différentes dans de nombreux secteurs (banque,
presse et media, tourisme…) ;
■■ Les données géographiques : Pays habité, région, type d’habitat, type de lo-
gement sont des critères déterminants pour plusieurs catégories de produits
comme l’alimentaire ou les biens d’équipement (chauffage, climatisation,
8
piscine…) qui restent très marqués par les différences géographiques pour
des raisons culturelles ou climatiques ;
■■ Les données physiques : Des critères physiques peuvent être retenus pour
segmenter la population dans certaines catégories de produits : nature de la
peau et des cheveux (cosmétiques), taille et poids (vêtements, médicaments)
entre autres.
2.3.2 Critères comportementaux

Les critères comportementaux désignent les variables relatives au comportement
de consommation des individus.
La segmentation des e-shoppers français
Le cabinet Experian a réalisé une étude sur les comportements d’achat sur in-
ternet des Français. Le profi l sociodémographique des 4 segments est présenté
ci-dessous.
9 55
ACHAT ONLINE ÉLEVÉ
% %
RECHERCHES ET CROSS-CANAL
ACHATS ONLINE TENDANCE ONLINE
Principaux produits achetés online : Produits achetés online :
Biens culturels/loisirs Tous (dont banque, télécommunications)
CEUX QUI FONT TOUTES LEURS CEUX QUI FONT LEURS RECHERCHES
RECHERCHES SUR LE WEB SUR LE WEB ET EN MAGASIN
5 21
ACHAT ONLINE FAIBLE
% %
RECHERCHE ONLINE, CROSS-CANAL
PEU D’ACHATS WEB TENDANCE OFFLINE
Principaux produits achetés online : Principaux produits achetés online :
Biens culturels/loisirs Habillement, culture/loisirs,
équipement maison
Questions
Quel est le type de segmentation utilisée ?
La segmentation présentée repose sur un critère comportemental : le niveau

d’utilisation d’internet pour effectuer ses achats. Elle distingue les non-utilisateurs
(exclusif offline) et les petits / moyens / gros utilisateurs d’internet pour effectuer
ses achats. Dans ce cas, les autres données (démographiques notamment) sont
collectées pour dresser un portrait type des segments.
9
Plusieurs critères comportementaux sont fréquemment utilisés :

■■ le niveau d’utilisation : par exemple, il peut s’agir de différencier les petits,
moyens et gros utilisateurs d’une catégorie de produits (segmentation PMG).
Dans une perspective de marketing relationnel, il sera possible de différencier
les consommateurs selon leur niveau de fidélité (prospects, nouveaux clients,
clients répétitifs, anciens clients), la fréquence et la récence de leurs achats
et le montant des dépenses (segmentation RFM évoquée précédemment) ;
■■ le moment et le mode de consommation : par exemple, la façon de consom-
mer du fromage en Europe peut se décrire en fonction de son moment de
consommation (au petit-déjeuner en Allemagne et aux Pays-Bas, en fin de
repas en France, en apéritif en Espagne) et de son mode de consommation
(comme ingrédient de préparation de plat en Angleterre, en tranches fines
en Allemagne) ;
■■ le rôle dans le processus d’achat : dans un certain nombre de cas, il convient
de distinguer l’acheteur, l’utilisateur et le prescripteur qui ne se confondent
pas systématiquement. Par exemple, des parents pourront acheter une raquette
de tennis à leur fils de 10 ans sur les conseils de son professeur de tennis ;
■■ le prix que le consommateur est prêt à payer : il s’agit du prix psychologique, qui
correspond au rapport qualité-prix acceptable que consentirait à payer l’individu ;
2.3.3 Critères psychologiques ou psychographiques

Pour certaines catégories de produits, les critères de segmentation précédents
s’avèrent peu performants. Par exemple, le choix d’un parfum est davantage dicté
par l’adhésion d’un individu à l’univers que propose la marque qu’à des critères
démographiques. Ainsi, des caractéristiques individuelles relatives aux valeurs,
à la personnalité, au style de vie peuvent rendre compte plus efficacement de
certains comportements :
■■ la personnalité : cette notion complexe, abordée par différents courants de
pensée en psychanalyse, psychologie cognitive ou sociale, désigne les ré-
ponses comportementales stables d’un individu dans son environnement. De
nombreux tests et typologies associées existent. Le modèle des Big Five (ou
OCEAN) permet de définir la personnalité selon 5 facteurs : l’extraversion,
la méticulosité, l’équilibre émotionnel, la conscience des autres et la curiosité
intellectuelle ;
■■ les valeurs : il s’agit de croyances durables selon laquelle certains modes de
comportements ou buts de l’existence sont personnellement ou socialement
préférables à d’autres (Rokeach, 1973). On considère qu’elles sont universelles
mais leur importance relative varie d’un individu et d’une culture à l’autre. En
marketing, on a souvent recours aux 10 domaines motivationnels identifiés
10
par Swchartz (1991) : 56 valeurs sont regroupées en 10 groupes relevant de

l’autonomie, la stimulation, l’hédonisme, la réussite, le pouvoir, la sécurité, le
conformisme, la tradition, la bienveillance et l’universalisme ;
■■ les styles de vie : il s’agit du mode de vie caractérisé par la manière dont les
individus occupent leur temps, ce qu’ils considèrent comme important et ce
qu’ils pensent d’eux-mêmes et du monde qui les entoure (Plummer, 1974).
Wind et Green (1974) considèrent que les modes de vies sont le résultat de
l’interaction entre les valeurs et les traits de personnalité avec d’une part, les
activités, les intérêts et les attitudes et, d’autre part, les comportements de
consommation. Différents outils existent pour déterminer les styles de vie
tels que le questionnaire VALS aux États-Unis, l’European Value Survey ou
les enquêtes de type AIO qui permettent de mesurer les attitudes, intérêts et
opinions des individus.
FOCUS
Segmenter la demande en B-to-B (Business to business)
La segmentation des marchés professionnels suit la même logique que celle des particuliers : trouver
des critères permettant de regrouper les entreprises en segments aux comportements homogènes. Ce-
pendant, les preneurs de décision sont rarement les destinataires et utilisateurs du produit ou service
acheté par l’entreprise. Il convient donc de comprendre les modes de fonctionnement des entreprises
et de disposer de données sur leurs caractéristiques. Les critères utiles peuvent être :
–– le secteur d’activité : il s’agit de déterminer le périmètre d’activité des entreprises acheteuses. En
France, on pourra s’aider de la Nomenclature d’activité française (codes NAF).
− la taille de l’entreprise : elle peut avoir un fort impact sur le potentiel de commandes et les perspectives de
renouvellement de commandes ; il est donc utile d’opérer une distinction entre les petits, moyens et gros clients ;
− les performances économiques : les résultats financiers et les taux de croissance permettent de
distinguer les entreprises saines des structures plus fragiles ;
− la localisation : pour les biens physiques, elle a un impact sur les coûts et les délais de transport ;
pour les services, elle pourra impacter la rapidité d’intervention. On peut aussi identifier les clients
selon qu’ils se trouvent sur des zones bien ou mal couvertes par l’entreprise ;
− les processus de décisions : il s’agit de déterminer qui prend les décisions en termes d’achat, si ces
décisions sont centralisées ou décentralisées, si la procédure est complexe ou simple ;
− les critères de choix des fournisseurs : on peut différencier les entreprises qui utilisent surtout des
critères fonctionnels (configuration technique, qualité, délais…) et celles qui privilégient les critères
financiers (respects des budgets, optimisation des coûts) ;
− le niveau de fidélité : on distingue les clients fidélisés, les clients perdus, les nouveaux clients, les
prospects prioritaires, les prospects secondaires.
Bas de page
11
2.4 Les conditions d’une bonne segmentation

Pour qu’une segmentation soit de qualité, les segments doivent être :
a. différenciables : les segments doivent être distincts les uns des autres et exclusifs
(un individu ne peut appartenir qu’à un seul segment) et réagir différemment
aux actions marketing ;
b. mesurables : il faut pouvoir quantifier le nombre d’individus appartenant à chaque
segment et obtenir des données quantitatives et / ou qualitatives les concernant ;
c. accessibles : il doit être possible de toucher les membres d’un segment grâce
à des moyens spécifiques à ce segment qu’il s’agisse de points de vente fré-
quentés, des médias utilisés ou de leurs coordonnées ;
d. substantiels : les segments doivent être de taille suffisante pour justifier des
investissements marketing susceptibles d’être rentabilisés ; s’ils sont trop petits
et nombreux, on sera en situation de sur-segmentation ; à l’inverse, s’il n’y a
que quelques très gros segments, on parlera de sous-segmentation ;
e. pertinents : il doit être possible pour l’entreprise d’élaborer des programmes
efficaces pour séduire et satisfaire particulièrement un (ou des) segment(s).
Une segmentation peut présenter les quatre critères précédents sans permettre
pour autant à l’entreprise d’adopter une stratégie gagnante à l’égard d’un
segment. Elle s’avère donc non pertinente puisqu’inutilisable pour mettre en
place un plan marketing performant ;
f. actualisables : on doit pouvoir mettre à jour les données relatives aux segments
afin de s’assurer de leur validité temporelle. En effet, une segmentation peut
vieillir et devenir obsolète.
2.5 Les techniques de segmentation
2.5.1 Méthodes descendantes ou a priori

Le principe est de partir de l’ensemble de la population et d’effectuer des parti-
tions successives en fonction de critères définis à l’avance que l’entreprise utilise
déjà ou que le marché utilise comme une sorte de norme. On peut ainsi réaliser
un arbre de segmentation.
Bas de page
12
Population Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4

totale
IdF
Nord-Ouest
France Nord-Est
Acheteurs
International Sud-Ouest
Visiteurs
nouveaux
France Sud-Est
Non
acheteurs
International
Visiteurs
France
Acheteurs
International
Visiteurs
connus
France
Non
acheteurs
International
SSFigure 3.3 Exemple d’arbre de segmentation d’audience d’un site de e-commerce
2.5.2 Méthodes ascendantes ou typologiques

Le principe est de rechercher les ressemblances entre individus pour les agréger. Le
nombre de données nécessaires est très important : on doit collecter des données
sur un grand nombre de critères sans savoir à l’avance ceux qui sont réellement
utiles. Différentes méthodes statistiques existent pour permettre d’identifier les
critères qui sont pertinents et procéder au regroupement des individus au sein
des segments obtenus : analyses factorielles (analyse en composantes principales,
analyse factorielle des correspondances, analyse des correspondances multiples),
analyses typologiques (centres mobiles, k-means, nuées dynamiques, par clas-
sification hiérarchique). Des méthodes mixtes et sophistiquées se développent
sans cesse. Par exemple, la méthode par chaînage cognitif permet de prendre en
compte des critères liés aux attentes des consommateurs en faisant le lien entre
les attributs du produit, les conséquences de sa consommation et les valeurs en
jeu dans l’acte de consommation (Valette-Florence, Ferrandi et Roehrich, 2004).
13
E N P R AT I Q U E
Étude de la distribution cross-canal
par CapgeminiConsulting
Afi n de comprendre comment la gamme de canaux et d’outils digitaux est utilisée par les consomma-
teurs pour leurs achats sur Internet, CapgeminiConsulting a mené une étude de segmentation auprès
de plus 1 000 consommateurs français âgés de plus de 18 ans. Les segments sont constitués à l’aide de
plus de 60 critères sociodémographiques et comportementaux en utilisant notamment des techniques
d’analyse factorielle et des classifications par les nuées dynamiques. Six comportements d’acheteurs
digitaux ont ainsi été identifiés.
ciblage
Attention : l’adéquation entre la valeur perçue et le prix n’est pas synonyme de prix bas.
Questions
Comparez cette segmentation avec celle du cabinet Experian ( En pratique : La
segmentation des e-shoppers français) Quelles sont les différences entre les deux ?
14
Nous pouvons constater que la segmentation d’Experian est basée sur un seul
critère qui est le niveau d’utilisation d’Internet pour effectuer ses achats alors
que celle de Capgemini est multi-critères puisqu’elle repose aussi sur les attitudes
et les attentes à l’égard des différents supports digitaux. La méthode ascendante
a été utilisée pour déterminer les segments.
FOCUS
« Le Big Data va radicalement changer le média,
le marketing, mais aussi la stratégie des entreprises. »
C’est un Big Bang qui nous ouvre les portes d’un nouveau monde. Un monde de données, de mesure,
de statistiques, d’analyse, certes. Un monde de la connaissance intime du client, de l’anticipation de
ses envies. Un monde qui permet de réaliser le rêve du marketer exprimé par Edwin Artzt, patron de
Procter et Gamble dans les années 1990 : « Nous pourrons nous adresser à un foyer non pas seulement
selon des critères sociodémographiques, mais proposer une pub Pampers à ceux qui ont un nouveau-né. »
Les technologies du Big Data permettent de collecter, d’organiser, de stocker, de transformer, puis
d’exploiter des quantités considérables de données, à une vitesse prodigieuse et un faible coût. Le Big
Data permet aux marques d’analyser la performance de leurs campagnes, de comprendre qui sont les
consommateurs qui réagissent à leurs messages et de créer des segmentations pour chacune de leurs
offres… Ces segments peuvent être extrêmement fins (« segment of one », dit le Boston Consulting
Group). Cette approche est extrêmement efficace, comme l’a révélé une étude récente de McKinsey
(« Leveraging Big Data to optimize digital marketing »). La marque peut transformer ses dépenses
média en actifs et piloter le média par la data, puis, ajouter d’autres types de données (CRM, web
analytics…) pour créer des segments plus précis et plus fins. Et, enfin piloter l’ensemble des leviers
marketing par la donnée : média, site web, call center…
Extrait de Alain Lévy, « Le Big Data ouvre le monde de l’anticipation des envies du client », CB News, 09/09/2013.
3 Le ciblage
La segmentation permet de constituer des groupes d’individus aux attentes et
comportements homogènes et de visualiser les grands types de consommateurs
sur un marché donné. Il convient ensuite de procéder à une évaluation de ces
différents segments par rapport à la stratégie de l’entreprise, à ses avantages
compétitifs et à ses ressources pour choisir un ou plusieurs segments à viser
en priorité pour optimiser les résultats. Cette étape du ciblage constitue une
décision d’ordre stratégique car elle va orienter les efforts de l’entreprise vers
une (ou des) clientèle(s) particulière(s) et déterminer d’autres choix stratégiques,
comme le positionnement, et des choix opérationnels à travers la mise en œuvre
d’un mix-marketing spécifique.
15
3.1 L’évaluation des segments

Afin de choisir le ou les segments principalement visés, il est nécessaire de les
évaluer un par un. Cette évaluation porte sur leur attractivité intrinsèque mais
aussi sur le niveau d’adéquation avec les moyens de l’entreprise et sa stratégie.
3.1.1 Attractivité
L’attractivité des segments s’apprécie principalement à l’aune des facteurs suivants :
■■ taille (en valeur, en volume) ;
■■ dynamisme (croissance passée en volume et en valeur) ;
■■ intensité concurrentielle (marché atomisé ou concentré, pression) ;
■■ accessibilité (présence ou absence de barrières à l’entrée) ;
■■ rentabilité (différents niveaux de marges) ;
■■ perspectives de développement (croissance à venir en volume et en valeur).
Il n’existe pas de seuils établis pour juger de l’attractivité des segments. Ces facteurs
sont à considérer de manière globale les uns par rapport aux autres : un segment
de petite taille pourra être jugé très attractif du fait de sa haute rentabilité et de
son dynamisme alors qu’un segment de grande taille à rentabilité égale pourra
l’être moins du fait de sa difficulté d’accès et de son intensité concurrentielle.
Exemple 2
La digital mum : nouvelle coqueluche des e-marchands
8,7 millions : c’est le nombre de digital mums recensées en France en 2011. Les « digital
mums » l’expression vient des États-Unis émergent véritablement dans le paysage
français en 2011, sous la plume de WebMediaGroup, qui dépose le nom. (…) Il semble
que, sur Internet, la majorité de ces mères connectées cherchent prioritairement de
l’information, du contenu sur les marques et des avis de consommateurs. Elles attendent
un discours nouveau avec des contenus pertinents et des services interactifs (bons
plans, outils de préparation à l’achat, offres personnalisées) qui leur facilitent la vie.
Enfin, elles aspirent à davantage de connivence (rencontre, partage d’expériences).
Extrait de Thomas Pike, www.e-marketing.fr, 05/12/2012.
3.1.2 Adéquation aux moyens de l’entreprise

L’évaluation des segments doit aussi prendre en compte la capacité de l’entreprise
à les servir efficacement en fonction des moyens dont elle dispose. On pense
notamment aux :
■■ moyens financiers : par exemple, l’entreprise est-elle en mesure de consacrer
suffisamment de budget à la communication si elle cible un segment où une
forte visibilité médiatique est nécessaire ?
16
■■ moyens technologiques : l’entreprise dispose-t-elle du savoir-faire technique

ou technologique pour mettre sur le marché une offre répondant efficacement
aux besoins et attentes des consommateurs du segment ?
■■ moyens humains et organisationnels : par exemple, l’entreprise dispose-t-elle
de la structure commerciale nécessaire (représentants commerciaux, points
de vente…) pour couvrir efficacement le segment envisagé ?
■■ moyens informationnels : l’entreprise dispose-t-elle d’informations suffisantes
pour toucher efficacement les segments considérés ?
3.1.3 Adéquation à la stratégie de l’entreprise

Le ciblage en tant qu’élément de la stratégie marketing doit être compatible avec
la stratégie générale de l’entreprise. Ainsi, est évaluée la pertinence des segments
au regard de la mission de l’entreprise, du type de business model qu’elle entend
adopter et de sa stratégie.
■■ La mission telle qu’elle est donnée dans les documents officiels de l’entreprise
(rapports annuels ou site web institutionnel), permet en général de connaître
les marchés sur lesquels l’entreprise entend exister à moyen et long terme,
aussi bien en termes de produits que de zones géographiques couvertes et de
type de clientèles recherchées. La mission mentionne également les valeurs
fondamentales sur lesquelles repose l’entreprise. Ainsi, la mission de Da-
none « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » énonce
clairement une ambition internationale, un positionnement prix accessible
et une orientation vers la nutrition. Par conséquent, le segment des individus
surconsommant les mets luxueux et gastronomiques, peu préoccupés par l’as-
pect nutritionnel des aliments, semble peu intéressant pour cette entreprise.
■■ Le business model désigne la façon dont une entreprise entend créer de la
valeur et dont elle souhaite la distribuer entre elle-même et ses clients. Ainsi,
un business model se caractérise par un modèle de revenus décrivant comment
le chiffre d’affaires se construit et un modèle de coûts et de capitaux basé sur
les différentes possibilités en termes d’internalisation et d’externalisation des
éléments constitutifs de la chaîne de valeur. Par exemple, le business model de
Michel et Augustin (entreprise qui commercialise des biscuits salés et sucrés
et des produits frais en grande distribution) a les caractéristiques suivantes :
marges peu élevées, externalisation de la production (pas d’usine) et de la
logistique (pas d’entrepôt), internalisation du marketing. Le ciblage retenu
doit alors permettre de respecter le modèle de revenu désiré.
■■ La stratégie : il existe cinq grandes stratégies concurrentielles en fonction des
marchés visés (spécialisés ou généralistes) et du type d’avantage compétitif
offert (différenciation ou réduction des coûts). On peut ainsi distinguer les
17
entreprises qui proposent une offre généraliste à bas coût, celles qui ont une
offre concentrée à bas coût, celles qui ont choisi la différenciation de masse
et enfi n, celles qui optent pour la différenciation concentrée. La dernière
option consiste à trouver un juste équilibre entre le caractère spécialisé ou
généraliste du ciblage et entre la différenciation ou la recherche de coût bas
des produits. On peut alors parler d’une stratégie qui cherche à atteindre un
rapport qualité / prix optimal. Les segments peuvent être évalués en fonction
de leur adéquation au type de stratégie concurrentielle de l’entreprise, c’est-
à-dire en fonction de la sensibilité-prix ou du désir de différenciation des
individus qui les constituent.
Ciblage
offre généraliste différenciation

large à bas coût de masse
meilleur rapport
qualité/prix
étroit offre concentrée différenciation

à bas coût concentrée
Avantage
0 compétitif
bas coût différenciation
SSFigure 3.4 Les stratégies concurrentielles des entreprises
3.2 Les déterminants de la stratégie

de ciblage
Une fois l’évaluation des segments réalisée, il faut choisir celui ou ceux qui de-
viendront la cible de l’entreprise. Ce choix repose notamment sur l’évaluation
des différents segments faite sur la base des critères présentés précédemment
et synthétisés dans le tableau 3.1.
Bas de page
18
Adéquation du segment à
Attractivité intrinsèque du Adéquation du segment
la stratégie de l’entre-
segment aux moyens de l’entreprise
prise
Taille moyens financiers mission
Croissance moyens technologiques business model
moyens humains et organi-
Intensité concurrentielle stratégie concurrentielle
sationnels
Accessibilité moyens informationnels
Rentabilité
Perspective de croissance
SSTableau 3.1 Principaux critères d’évaluation des segments
Cependant, dans bien des situations, d’autres éléments sont à prendre en compte :
■■ le cycle de vie du produit ou la maturité du marché : un produit en lancement
(début de cycle) pourra être davantage apprécié par la catégorie des « inno
vateurs » ; à l’inverse, pour un produit en fin de vie, ce sera la « majorité
tardive » ou même les « retardataires » qui pourront être les plus intéressés
par le produit (figure 3.5) ;
Nombre de clients
Temps
Innovateurs Adopteurs Majorité Majorité Retardataires
2,5 % précoces précoces tardive 16 %
13,5 % 34 % 34 %
D’après Rogers, 1963
SSFigure 3.5 Courbe d’adoption d’un nouveau produit
■■ l’interaction entre différents paramètres : de même qu’un critère pris isolément

ne peut permettre de procéder à un ciblage pertinent, la prise en compte de
tous les critères peut s’avérer délicate, voire impossible à réaliser. Aussi, une
sélection de critères clés peut faciliter la prise de décision. Par exemple, si
l’on retient trois critères comme la taille du segment, sa marge opérationnelle
unitaire moyenne ( Définition 2) et son intensité concurrentielle et que l’on
distingue deux niveaux (élevé / faible) pour chacun de ces critères, on aura 8
19
(= 23) cas à considérer. On peut s’aider d’une grille présentant ces situations
pour ensuite évaluer les segments ( tableau 3.2).
Définition 2
Marge opérationnelle = résultat d’exploitation / CA.
La marge opérationnelle donne la possibilité d’appréhender la capacité de
l’entreprise à générer des profits sans tenir compte de ses résultats purement
financiers ou de ses résultats non récurrents.
Taille Marge Intensité

Évaluation
du segment opérationnelle concurrentielle
Segment attractif mais risqué ; il
élevée élevée élevée requiert une stratégie concurren-
tielle très efficace
Segment attractif peu risqué per-
élevée élevée faible mettant une politique de prix élevé
(écrémage)
Segment probablement mature
élevée faible élevée et difficile à pénétrer mais peut
s’avérer incontournable
Segment peu risqué, intéressant
élevée faible faible si l’on parvient à atteindre des
volumes suffisants
Segment risqué, intéressant si on
faible élevée élevée
arrive à en capter l’essentiel
Segment attractif de type
faible élevée faible « niche » qui requiert une stratégie
de spécialiste
Segment peu attractif dans l’ab-
faible faible élevée
solu*
Segment non attractif dans l’ab-
faible faible faible
solu*
*sauf autre raison d’ordre tactique
SSTableau 3.2 Exemple de grille d’aide au ciblage
■■ la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : la politique de l’entreprise en

la matière favorisera le choix de certains segments ou au contraire en exclura
d’autres au nom des objectifs sociaux que s’est fixée l’organisation. Par exemple,
aucune réglementation n’interdit aux marques de boissons énergisantes de
cibler les adolescents. Cependant, sachant que la caféine contenue dans ces
produits est moins bien tolérée par les enfants et les adolescents que par les
20
adultes du fait de leur poids inférieur, la profession s’est dotée d’un code de
bonnes pratiques qui stipule que « (s)es membres (…) assurent que leurs pra-
tiques publicitaires ne ciblent pas les adolescents de moins de 12 ans » bien
que ces derniers constituent pourtant un vivier très attractif de nouveaux et
futurs consommateurs.
3.3 Les différents types de couverture

de marché
On désigne sous le terme couverture de marché le choix d’une marque à être
présente sur un ou plusieurs segments de produits au sein du marché considéré
et à y proposer une offre large ou réduite. Une fois que la segmentation du
marché est réalisée, l’entreprise peut envisager plusieurs options stratégiques
qui se présentent à elle :
a. Couvrir l’ensemble des segments avec une offre large adaptée à chacun : il
s’agit alors de proposer plusieurs produits pour chaque segment ainsi qu’un
plan marketing qui diffèrera selon les cibles. On parle aussi de « couverture
globale ». Les entreprises qui emploient cette stratégie peuvent être qualifiées
de « généralistes ». C’est le cas de Renault par exemple qui vise plusieurs
segments de particuliers (« jeunes et célibataires, 25 à 34 ans », « familles, 25
à 45 ans », « seniors, 50 ans et plus » qui sont eux-mêmes sous-segmentés en
groupes plus précis) et propose pour chacun d’entre eux plusieurs gammes
de véhicules, elles-mêmes déclinées en différents modèles. L’ensemble du
mix-marketing est adapté à chaque segment.
b. Se spécialiser sur certains segments et leur proposer une offre concentrée :
on parle alors de « spécialisation sélective ». Dans l’industrie automobile, par
exemple, Mercedes vise plusieurs segments de clientèle avec des gammes et
modèles distincts : ainsi, les mères de famille urbaines sont ciblées avec la
Classe A, les amateurs de coupés sportifs seront visés avec les gammes CL,
SL ou SLS AMG, les amateurs de SUV avec les gammes GLK, M ou R. Si
les segments ciblés et les modèles proposés sont finalement nombreux, à la
différence de Renault, Mercedes ne peut pas être considérée comme un gé-
néraliste car elle se spécialise sur le haut-de-gamme.
c. Se spécialiser sur un seul segment et proposer une offre large : c’est le cas
de Ferrari qui vise exclusivement les amateurs de coupés sportifs très haut
de gamme et propose pas moins de six gammes différentes. On parle alors
de « spécialisation par segment ».
d. Se spécialiser sur un seul segment avec une offre concentrée : c’est le cas de
Smart qui vise exclusivement les urbains avec une seule gamme (ForTwo).
21
Les autres gammes ont été des échecs (Roadster, For4). Smart peut être
considérée comme une marque mono-produit. En effet, même si les véhicules
sont déclinés dans différentes motorisations et peuvent être personnalisés
sur certains éléments, les bénéfices et caractéristiques principales du produit
sont les mêmes.
3.4 Les différents types de marketing

en fonction du ciblage
En fonction du ciblage retenu, on a coutume de distinguer quatre grands types
de marketing selon que le ciblage est large ou au contraire étroit.
3.4.1 Marketing indifférencié (ou marketing de masse)

Il s’agit d’une approche indifférenciée des segments qui sont tous retenus et visés
de manière similaire. Historiquement, les marques pionnières en marketing ont
utilisé cette stratégie pour le lancement de leur produit phare. Pendant bien
longtemps, Coca-Cola a vendu à tous le même produit de la même manière.
Cette stratégie peut notamment fonctionner sur des marchés émergents, sans
concurrence, ou sur lesquels la demande est homogène. Par exemple, certains
producteurs pourront adopter un marketing indifférencié car le produit qu’ils
vendent est standardisé. Néanmoins, dans un cadre B-to-C, cette situation de-
vient de plus en plus rare.
3.4.2 Marketing différencié

Cette approche consiste à viser plusieurs segments en développant un plan
marketing spécifique pour chacun d’eux. Si on reprend l’exemple de Coca-Cola,
après la phase de marketing indifférencié, elle s’est adressée à différents groupes
de consommateurs avec une offre différenciée : Coca Light pour les femmes
soucieuses de l’apport calorique de cette boisson, bouteilles en grand format
de 2 litres pour la consommation familiale quotidienne à la maison, Coca black
pour les buveurs de café et d’energy drinks (lancement qui s’est soldé par un
échec)… Cette stratégie nécessite des moyens importants puisqu’elle requiert
plusieurs plans marketing. Il faut donc que l’entreprise ait des ressources finan-
cières, organisationnelles, informationnelles suffisantes et un vrai savoir-faire
marketing pour viser plusieurs segments en même temps. Aussi, rares sont les
jeunes entreprises qui adoptent cette stratégie.
Bas de page
22
3.4.3 Marketing concentré

L’entreprise se concentre sur un seul segment et développe une offre et un plan
marketing qui lui correspondent. La marque de dentifrices Denivit du groupe
Henkel s’est concentrée sur le seg-
ment des consommateurs dont l’at-
tente principale en matière de soins
bucco-dentaires est d’éliminer les
taches sur les dents dues à la nico-
tine. Elle leur propose une gamme
de produits adaptés.
23
3.4.4 Micro-marketing ou one-to-one

Il s’agit d’individualiser et de personnaliser au maximum l’offre. Poussée à
l’extrême, cette vision est comparable à du « sur-mesure ». Rarement mise en
œuvre pour les biens physiques par le passé, cette stratégie aussi appelée one-to-
one est aujourd’hui d’actualité grâce à l’essor du e-commerce et des technologies
digitales et l’avènement du Big Data. Son exploitation pertinente peut permettre
d’adapter les offres et prix à chaque client à chaque instant, de proposer le mode
de distribution le plus adapté à chaque individu en fonction de la situation dans
laquelle il se trouve à un instant t, de personnaliser la relation via un contenu
individualisé correspondant aux centres d’intérêt de chaque personne, d’optimiser
les investissements publicitaires selon les médias et supports qu’elle privilégie…
Les perspectives sont fascinantes mais le défi est aujourd’hui de parvenir à gérer
ce flux énorme et ininterrompu de données de manière rentable.
Exemple 3
Le reciblage personnalisé : l’exemple de Criteo
La spécialité de Critéo est le « retargeting » : cibler des internautes qui ont songé à
acheter un produit sans aller jusqu’au bout pour leur afficher une publicité sur mesure
leur proposant de retourner sur un site vendant le produit en question. La société
achète des espaces publicitaires à prix fixe, en gros, et les revend à prix variables à
des annonceurs. Entre les deux, elle calcule, à partir de données sur le comporte-
ment des internautes et presque en temps réel, l’intérêt d’afficher tel produit sur tel
emplacement pour tel prospect.
Source : Alexandre Piquard, Le Monde, 19/09/2013.
4 Le positionnement
Exemple 4
Comment émerger dans un marché saturé : l’exemple d’adopteunmec.com
Fondé en 2008, adopteunmec.com affiche un chiffre d’affaires de 16 millions d’euros
en 2012-2013, en hausse de 71 % par rapport à l’année précédente. Sur un marché
français très concurrentiel, un des secrets de sa réussite est son positionnement. Florent
Steiner, co-gérant du site, déclarait en 2010 : « Le concept du site est venu en entendant
des amies discuter des sites de rencontres. Elles disaient se sentir agressées à force
de recevoir des messages de n’importe qui. L’idée nous est donc venue de développer
un site de rencontre qui permette aux femmes de décider de qui peut les aborder. Et
pour casser avec l’image trop sérieuse des sites de rencontres, nous avons choisi un
positionnement décalé. Comme sur un site marchand, nous proposons aux femmes
de remplir leur panier d’hommes à câliner. »
Sources : Frantz Grenier, www.journaldunet.com, 30/04/2010 ; www.frenchweb.fr, 22/05/2013
24
4.1 Utilité et dimensions
4.1.1 Définitions
Le positionnement décrit ce qu’est
le produit, à quoi il sert et en quoi il
se distingue de la concurrence. Le
département marketing est respon-
sable de sa définition et de sa mise
en œuvre. Il va s’efforcer de com-
muniquer ce positionnement dans
tous les programmes de sorte que le
consommateur lui-même le perçoive
et l’assimile. Le positionnement porte aussi bien sur des bénéfices fonctionnels
(ex : Duracell, la pile qui dure vraiment plus longtemps), des caractéristiques
physiques (ex : Pom’potes, la compote en gourde) que sur des éléments sym-
boliques (ex : Axe et son univers d’humour sexy pour les jeunes). Il décrit le
produit d’un point de vue fonctionnel et le dote d’une personnalité ou d’une
image. C’est donc sur la base d’un positionnement fort que se développent les
grandes marques. Pour être un véritable guide dans le développement des plans
d’action, le positionnement doit comporter deux dimensions : une dimension
d’identification qui permet de définir le produit et de préciser à quoi il sert et
une dimension de différenciation où sont spécifiés les points de différence par
rapport aux produits concurrents.
4.1.2 Identification
Il s’agit de la description fonctionnelle du produit. Elle doit permettre de l’associer
à une catégorie existante de produits ou à des bénéfices spécifiques si la catégorie
n’existe pas encore. Dans le cas d’adopteunmec.com, la partie d’identification du
positionnement devra stipuler que c’est un site de rencontres en ligne.
4.1.3 Différenciation
Il s’agit de décrire en quoi le produit se distingue des produits concurrents, qu’il
s’agisse d’éléments tangibles ou intangibles. C’est en quelque sorte la justifica-
tion de l’existence de ce produit. Pour adopteunmec.com, deux éléments sont
différenciants : d’une part, il s’agit d’un site qui s’adresse aux jeunes femmes et,
d’autre part, le site adopte un ton décalé et joue sur le second degré en présen-
tant les profils masculins comme des produits pour dédramatiser l’utilisation
de ses services.
25
4.2 Évaluation du positionnement

La force et la pertinence d’un positionnement sont déterminantes pour le succès
d’un produit. Aussi est-il essentiel de savoir évaluer un positionnement pour
comprendre la dynamique d’une marque et déceler des zones d’optimisation.
Ces critères étant au nombre de trois, on parle quelquefois de « triangle d’or »
du positionnement :
■■ attractivité : le positionnement doit être attirant pour la cible choisie, cor-
respondre aux attentes (exprimées ou latentes) des consommateurs du (des)
segment(s) visé(s) ;
■■ différenciation : le positionnement doit être suffisamment différent de l’offre
existante pour justifier l’existence du produit aux yeux de la cible-consom-
mateurs ;
■■ crédibilité : le positionnement doit être crédible, les consommateurs doivent
pouvoir croire que le produit sera en mesure de tenir ses promesses, qu’il
s’agisse de résultats concrets ou d’éléments intangibles.
Attractivité
Positionnement
identification
différenciation
Différenciation Crédibilité
SSFigure 3.6 Le triangle d’or d’évaluation du positionnement
4.3 Stratégies de positionnement
4.3.1 Élaboration et gestion du positionnement

Afin de concevoir un positionnement efficace, il est nécessaire d’identifier les
avantages concurrentiels pertinents pour la cible. En effet, un positionnement se
construit rarement ex-nihilo. Par exemple, dans le cas d’une création de marque,
le positionnement devra prendre en compte les caractéristiques fonctionnelles
26
des produits qui constituent la gamme. Dans le cas d’une création de produit, il
devra en plus être cohérent avec l’image existante de la marque.
Deux options existent lorsqu’il s’agit de choisir les avantages les plus pertinents
à intégrer dans le positionnement :
a. la mise en avant d’un seul bénéfice, appelée USP (Unique Selling Proposi-
tion). Le principe USP a prévalu pendant longtemps car il permet d’établir le
positionnement avec plus de clarté dans l’esprit des consommateurs ;
b. la mise en avant de plusieurs bénéfices.
Pour sélectionner les avantages concurrentiels à retenir dans le positionnement,
on peut avoir recours aux 7 critères suivants :
–– l’importance pour la cible ;
–– le caractère distinctif par rapport à la concurrence ;
–– la supériorité à la concurrence ;
–– la facilité à communiquer l’avantage ;
–– le caractère défendable et justifiable de l’avantage ;
–– la rentabilité attendue issue de l’avantage.
Le positionnement doit ensuite être piloté par l’équipe marketing qui doit s’as-
surer que tous les programmes reflètent ce positionnement, en l’intégrant aux
briefs de chaque action et en mesurant régulièrement la perception de la marque
par les consommateurs de la cible.
Si des écarts sont constatés entre le positionnement désiré (conçu par le département
marketing) et le positionnement constaté (mesuré auprès des consommateurs),
il est nécessaire de s’interroger sur la cause de ces différences pour prendre les
mesures adéquates. Il faudra soit mettre en place des actions qui reflètent mieux
le positionnement, soit changer le positionnement. Cependant, faire évoluer un
positionnement est délicat : en effet, pour que des changements soient assimilés
par la cible consommateurs, il faut du temps et des budgets conséquents. Aussi la
mise au point du positionnement est une étape cruciale dans le développement de
la stratégie marketing car elle détermine les plans marketing pour plusieurs années.
4.3.2 La différenciation

Le marketing est très étroitement lié à la notion de différenciation. Pour accroître
son avantage concurrentiel, une entreprise a tout intérêt à mieux satisfaire les
attentes des consommateurs que ne le font ses concurrents. Elle doit apporter des
bénéfices fonctionnels ou symboliques qui la distinguent des autres aux yeux de
sa cible. Pour cela, la différenciation peut porter sur différents éléments tels que :
■■ les attributs du produit : par exemple, Babybel est le fromage enrobé d’une
coque en paraffine rouge ;
27
■■ l’efficacité du produit : par exemple, Narta promet une efficacité déodorante

de 48 heures ;
■■ les services associés : par exemple, Darty met en avant la qualité des services
associés à l’achat d’un produit tels que la livraison et le montage du bien
acheté, la reprise de l’ancien appareil ;
■■ les circuits de distribution : par exemple, DirectAssurance est à l’origine une
assurance par téléphone (et maintenant aussi en ligne) ;
■■ la force de vente : par exemple, la marque Tupperware a bâti son position-
nement sur la vente à domicile réalisée par des clientes qui deviennent des
représentantes de la marque ;
■■ l’image et l’univers symbolique : par exemple, la marque Axe se différencie de ses
concurrents en construisant une image humoristique sur le thème de la séduction ;
■■ la clientèle visée : par exemple, Coca Zéro est le Coca sans calorie pour les
hommes (à la différence du Coca Light qui cible les femmes) ;
■■ le mode ou la situation de consommation : par exemple, Apéricube est le
fromage de l’apéritif.
E N P R AT I Q U E
Utiliser les cartes perceptuelles par ACP
La carte perceptuelle est un outil qui permet de permet de représenter dans un espace à deux di-
visualiser les positionnements des marques d’un mensions une information dont on dispose dans
même marché par rapport aux critères les plus un espace à n dimensions, avec comme objectif
discriminants. On parle aussi de mapping. Les de restituer un maximum d’informations (c’est-à-
données proviennent d’enquêtes portant sur la dire d’expliquer un maximum de variance). Pour
perception que les consommateurs ont des marques donner un sens aux axes, on étudie la corrélation
( Chapitre 2, Focus : Carte factorielle ou map- entre les axes et les diverses variables qui parti-
ping sémantique). Le traitement statistique de ces cipent à l’analyse. Une corrélation forte donne à
données par analyse en composantes principales la variable considérée un pouvoir explicatif fort.
4.3.3 Le cas du « me-too »

À l’opposé de la différenciation se trouve la stratégie d’imitation, encore appelée
stratégie me-too (« moi aussi » en anglais) qui consiste à copier le positionnement
d’un concurrent. De nombreuses marques de distributeurs (MDD) ont recours
à cette stratégie : elles reprennent les caractéristiques principales d’un produit
leader en le proposant à un prix inférieur pour attirer la clientèle. Le me-too
existe aussi entre les marques dites « nationales ». Cette stratégie peut donner
28
de très bons résultats, particulièrement quand les consommateurs sont sensibles

au prix et peu attachés à la marque et / ou peu impliqués dans la catégorie de
produits concernés. Enfin, cette stratégie peut aussi ne pas entrainer de concur-
rence directe sur un même marché quand le « copieur » et le « copié » sont basés
sur des zones géographiques différentes.
E N P R AT I Q U E
gemmyo.com, le me-too français de l’américain
gemvara.com
Gemmyo.com propose la création de bijoux sur mesure sur internet. Cette start-up française créée en
2011 s’inspire du succès du site américain gemvara.com lancé il y a six ans à Boston et qui a franchi
les 30 millions de dollars de ventes en 2012. Elle lui emprunte son business model, mais se différencie
avec un positionnement plus haut-de-gamme, les modèles de bijoux proposés et les actions marketing
(focus sur la presse et le offline). Cette adaptation a pour objectif de refléter les différences culturelles
entre les deux pays.
Source : Pauline Laigneau, cofondatrice ry fit, le 11/03/2014
29
Les points clés

¼¼Le prix possède une importance cruciale autant pour l’entreprise que pour
l’internaute.
¼¼Le prix est une variable à la fois stratégique et opérationnelle de tout premier
ordre, à décliner de façon cohérente et intégrée aux autres variables du mix.
¼¼L’établissement d’une stratégie marketing suit une démarche en trois temps

appelée STP qui doit permettre de réaliser : une segmentation du marché,
un ciblage et un positionnement de l’offre.
¼¼La segmentation est l’analyse du marché à l’aide de différents critères. Elle

doit permettre d’identifier ceux qui sont le plus pertinents pour regrouper
les consommateurs en différents groupes présentant des similitudes.
¼¼Le ciblage est l’évaluation des segments par rapport aux objectifs, aux res-
sources et à la concurrence de l’entreprise. Il permet de sélectionner celui
(ou ceux) qui présente(nt) le plus de potentiel.
¼¼Le positionnement de l’offre doit être attractif et crédible pour la cible.
¼¼À l’issue de ce processus, il faut que le plan marketing opérationnel fasse

vivre cette stratégie dans chaque action.
¼¼C’est au moyen des 4P du marketing mix que la stratégie devient une réalité.
Mais c’est aussi grâce à la stratégie que le plan marketing se construit dans
une direction claire et pertinente.
¼¼La définition de la stratégie et sa mise en action opérationnelle sont donc

indissociables.
30
APPLICATIONS
Un avantage de la méthode STP est de :
QCM a. permettre d’allouer plus efficacement les ressources
d’une entreprise à des segments précis afin d’obtenir
 Corrigés p. 000 un meilleur retour sur investissement
b. augmenter la compétitivité d’une entreprise grâce
Parmi les suivants, quels sont les principaux types à la mise au point d’une stratégie marketing claire et
de critères de segmentation : pertinente
a. Comportementaux, psychologiques et démographiques c. repérer les opportunités de croissance sur le marché
b. Comportementaux, sectoriels et concurrentiels grâce à l’identification de nouveaux consommateurs,
c. Organisationnels, démographiques et comporte- de nouveaux segments de marché ou de nouvelles
mentaux utilisations du produit
d. Psychographiques, sociologiques et concurrentiels d. toutes les réponses ci-dessus
Parmi les éléments suivants, lequel n’est pas une

variable comportementale ?
a. L’occasion d’achat
b. Le type d’utilisation
Questions
c. Les médias consommés
d. La personnalité de réflexion
La segmentation psychographique repose sur :  Corrigés p. 000
a. les données quantitatives issues des analyses dé-
Définissez les notions suivantes :
mographiques
b. les données qualitatives issues des analyses dé- e. positionnement
mographiques f. différenciation de masse
c. les préférences individuelles sur les produits g. spécialisation sélective
d. les activités, centres d’intérêt, opinions et valeurs h. marketing concentré
des individus i. stratégie me-too
Avant de procéder à une segmentation, que doit Voici une publicité de L’Oréal pour sa gamme
faire une entreprise ? Elsève Arginine.
a. Identifier les critères pour segmenter le marché Selon vous, quel est le positionnement de cette gamme ?
b. Prévoir la taille du marché potentiel Évaluez ce positionnement
c. Définir les objectifs de part de marché
d. Sélectionner les segments clés
En général, la cible que doit choisir une entreprise

est :
a. le plus gros segment du marché
b. le segment qui croît le plus sur le marché
c. le segment le plus rentable du marché
d. aucune des réponses ci-dessus
31
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Chapter · June 2014

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1 La mise au point d’une stratégie

1.1.1 La matrice SWOT

Impact positif 3 2 4 Impact négatif

2 SSFigure 3.1 La matrice SWOT

1.1.2 Synthèse et diagnostic

1.2 La démarche STP

évaluation des segments choix des segments-cibles

attractif crédible différenciant

MISE EN ŒUVRE AU SEIN DU MARKETING MIX

produit, gamme, prix et promotions distribution communication

SSFigure 3.2 La démarche STP et le marketing mix

croissance, l’avantage proposé par l’innovation suffit à satisfaire les consomma-

*pourcentage d’achat 15 jours après la visite

100 Base CAC 100 = internautes non qualifiés

Segm 1 Segm 2 Segm 3 Segm 4 Segm 5 Segm 6 Segm 7 Segm 8

D’après Caplier, 2013

L’exemple de Weborama montre qu’il est possible de cibler seulement certains

2.2 Segmentation de la demande

Ainsi, grâce à l’identification des deux principaux besoins en matière d’hygiène

2.3 Segmenter la demande en B-to-C

2.3.1 Critères sociodémographiques

2.3.2 Critères comportementaux

La segmentation présentée repose sur un critère comportemental : le niveau

Plusieurs critères comportementaux sont fréquemment utilisés :

2.3.3 Critères psychologiques ou psychographiques

par Swchartz (1991) : 56 valeurs sont regroupées en 10 groupes relevant de

2.4 Les conditions d’une bonne segmentation

2.5 Les techniques de segmentation

2.5.1 Méthodes descendantes ou a priori

Population Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4

SSFigure 3.3 Exemple d’arbre de segmentation d’audience d’un site de e-commerce

2.5.2 Méthodes ascendantes ou typologiques

3.1 L’évaluation des segments

3.1.2 Adéquation aux moyens de l’entreprise

■■ moyens technologiques : l’entreprise dispose-t-elle du savoir-faire technique

3.1.3 Adéquation à la stratégie de l’entreprise

offre généraliste différenciation

étroit offre concentrée différenciation

SSFigure 3.4 Les stratégies concurrentielles des entreprises

3.2 Les déterminants de la stratégie

SSTableau 3.1 Principaux critères d’évaluation des segments

■■ l’interaction entre différents paramètres : de même qu’un critère pris isolément

Taille Marge Intensité

■■ la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) : la politique de l’entreprise en

3.3 Les différents types de couverture

3.4 Les différents types de marketing

3.4.1 Marketing indifférencié (ou marketing de masse)

3.4.2 Marketing différencié

3.4.3 Marketing concentré

3.4.4 Micro-marketing ou one-to-one

4.1 Utilité et dimensions

4.2 Évaluation du positionnement

SSFigure 3.6 Le triangle d’or d’évaluation du positionnement

4.3 Stratégies de positionnement

4.3.1 Élaboration et gestion du positionnement

1.1.2 Synthèse et diagnostic

2.3.1 Critères sociodémographiques

2.3.3 Critères psychologiques ou psychographiques

2.5.1 Méthodes descendantes ou a priori

3.1.2 Adéquation aux moyens de l’entreprise

3.1.3 Adéquation à la stratégie de l’entreprise

3.4.1 Marketing indifférencié (ou marketing de masse)

3.4.2 Marketing différencié

3.4.4 Micro-marketing ou one-to-one

4.3.1 Élaboration et gestion du positionnement

4.3.2 La différenciation

4.3.3 Le cas du « me-too »