Sylvain FLEUROT

MAYOTTE, L’ÎLE AUX ENFANTS : ADAPTER L’OFFRE DE
SERVICE DE LA MAISON DES ADOLESCENTS AUX

BESOINS ET À LA SPÉCIFICITÉ DU TERRITOIRE
REPERAGE ET ACCOMPAGNEMENT D’UNE JEUNESSE EN MARGE DES

DISPOSITIFS DU DROIT COMMUN
Sylvain FLEUROT
2019
Remerciements
« Sois reconnaissant envers tous, tous t’enseignent » (Bouddha)
J’adresse mes remerciements :
▪ À Madame Doris LOWINSKI, Responsable de pôle Management Encadrement de

l’IRTS Réunion, pour ses conseils, son aide précieuse et sa disponibilité tout au
long de la formation ;
▪ À Monsieur Hugues BAWEDIN, Responsable de projet de l’IRTS Réunion, pour
m’avoir accompagné dans l’écriture de mon mémoire ;
▪ À l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’IRTS et des professionnels ayant
partagés leurs connaissances et leurs savoirs durant ces deux années de
formation ;
▪ À Madame Hélène LEHIR, Directrice Générale de l’association MLEZI MAORE
(2016-2018), pour m’avoir accordé sa confiance en me permettant de suivre la
formation CAFDES ;
▪ À mes collègues de promotion CAFDES, qui ont contribués, à chaque
regroupement, à l’enrichissement de cette formation ;
▪ À mes collègues de l’association MLEZI MAORE, pour leur engagement et leur
professionalisme ;
▪ À ma famille et à mes proches, pour leur soutien inconditionnel et leurs
encouragements.
Marahaba niengi
(Merci beaucoup, en Shimaore)
Sylvain FLEUROT - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2019
Sommaire
Introduction ............................................................................................................... 1
1 LA JEUNESSE DE MAYOTTE ............................................................................. 3
Mayotte, un contexte singulier .......................................................................... 3
1.1.1 Présentation générale ................................................................................... 3
1.1.2 Les effets de la départementalisation sur l’éducation .................................... 7
1.1.3 Des dispositifs institutionnels insuffisants .................................................... 12
L’inscription de la MDA dans ce contexte ...................................................... 15
1.2.1 L’engagement de son association gestionnaire, MLEZI MAORE ................. 15
1.2.2 Création, missions et évolution de la MDA .................................................. 16
Le manque de pertinence de l’intervention de la MDA « hors les murs » .... 21
1.3.1 Missions originelles d’une MDA ................................................................... 21
1.3.2 Une jeunesse « ciblée » .............................................................................. 21
1.3.3 Un partenariat quasi-inexistant .................................................................... 23
Conclusion........................................................................................................ 24
2 ANALYSE STRATEGIQUE ................................................................................ 27
En adéquation avec les politiques publiques territoriales ............................ 27
2.1.1 Sur la santé ................................................................................................. 27
2.1.2 Sur les conduites à risques ......................................................................... 30
Vers une approche innovante ......................................................................... 31
2.2.1 Un changement de paradigme .................................................................... 31
2.2.2 Les composantes de l’innovation................................................................. 32
Des spécificités d’intervention indispensables ............................................. 34
2.3.1 L’intervention interculturelle ......................................................................... 34
2.3.2 L’intervention participative ........................................................................... 40
Conclusion........................................................................................................ 45
3 ADAPTER LE FONCTIONNEMENT ET L’ORGANISATION DE LA MDA
« HORS LES MURS » POUR AGIR SUR LA JEUNESSE CIBLEE .................. 47
Une démarche participative .............................................................................47
3.1.1 Le projet.......................................................................................................47
3.1.2 Le cadre de l’action et sa phase diagnostique .............................................50
3.1.3 La formalisation du partenariat .....................................................................53
La mise en œuvre .............................................................................................54
3.2.1 La formalisation de l’action...........................................................................54
3.2.2 L’accompagnement des équipes .................................................................57
3.2.3 L’évaluation et la démarche qualité ..............................................................61
Perspectives......................................................................................................63
3.3.1 Être force de proposition sur le territoire ......................................................63
3.3.2 Vers une pérennisation et un développement de l’action .............................65
Conclusion ........................................................................................................66
Conclusion .............................................................................................................. 67
Bibliographie........................................................................................................... 69
Liste des annexes ................................................................................................... 75
Liste des illustrations
Figures
Figure 1 : Situation géographique de l’île de Mayotte........................................................ 3

Figure 2 : Organigramme de la Maison des Adolescents de Mayotte ...............................18
Tableaux
Tableau 1 : Planification des rencontres ..........................................................................50

Tableau 2 : Diagramme de Gantt pour la transition du fonctionnement de la MDA « hors
les murs » ........................................................................................................................55
Liste des sigles utilisés
ANESM : Agence Nationale de l’Evaluation de la qualité des Etablissements et services

Sociaux et Médicaux-Sociaux
APDOM : Appel à Projets Outre-Mer
ARS-OI : Agence Régionale de Santé – Océan Indien
ASE : Aide Sociale à l’Enfance
CAFDES : Certificat d’Aptitude aux Fonctions de Directeur d’Etablissement ou de services
d’intervention Sociale
CAFERUIS : Certificat d'Aptitude aux Fonctions d'Encadrement et de Responsable
d'Unité d'Intervention Sociale
CASF : Code de l’Action Sociale et des Familles

CCAS : Centre Communal d’Action Sociale
CCET : Commissariat Général à l'Egalité des Territoires
CDS : Chef de Service
CE : Commission Européenne
CeGID : Centre Gratuit d’Information de Dépistage et de Diagnostic
CEMEA : Centre d’Entrainement aux Méthodes d’Education Active
CESEM : Conseil Economique, Social et Environnemental de Mayotte
CHM : Centre Hospitalier de Mayotte
CJC : Consultation Jeunes Consommateurs
CLSPD : Conseil Local de Sécurité et de Prévention de la Délinquance
CMP : Centre médico-psychologique
CNR : Crédits Non Reconductibles
COPIL : COmité de PILotage
COS : Cadre d’Orientations Stratégiques
COTECH : COmité TECHnique
CPOM : Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens
CRESS : Chambre Régionale des Entreprise de l’Economie Sociale et Solidaire
CSE : Comité Social et Economique

CSSM : Caisse de Sécurité Sociale de Mayotte
DEIS : Diplôme d'Etat Ingénierie Sociale
DG : Directeur / Direction Général(e)

DJSCS : Direction de la Jeunesse et des Sports et Cohésion Sociale
DOM-TOM : Département d’Outre-Mer – Territoire d’Outre-Mer
DU : Diplôme Universitaire
ES : Educateur Spécialisé
FEJ : Fonds d’Expérimentation pour la Jeunesse
HAS : Haute Autorité de Santé
IDE : Infirmière Diplômée d’Etat
IES : Institut des Etudes de Santé

IGAS : Inspection Générale de l’Action Sociale
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
IP : Information Préoccupante
IREPS : Instance Régionale d’Education et de Promotion de la Santé
IRTS : Institut Régional du Travail Social
IST : Infection Sexuellement Transmissible
IVG : Interruption Volontaire de Grossesse
MECS : Maison d’Enfants à Caractère Social
MDA : Maison Des Adolescents
MJC : Maison des Jeunes et de la Culture
ONU : Organisation des Nations Unies
ORS-OI : Observatoire Régional de la Santé - Océan Indien
PAF : Police des Airs et des Frontières
PMI : Protection Maternelle Infantile
PRAPS : Programme Pour l’Accès à la Prévention et au Soins des plus démunis
PRS : Programme Régional de Santé
QVT : Qualité de Vie au Travail
RH : Ressources Humaines
RTA : Réalisation, Téléformation, Animation
SDEF : Schéma Départemental de l’Enfance et de la Famille
SRS : Schéma de Santé
VIH : Virus de l'Immunodéficience Humaine
Introduction
James Matthew Barrie, en inventant le personnage de Peter Pan, rendait possible

l’existence d’une île réservée aux enfants avec comme moyen principal pour réaliser leurs
rêves, l’imagination.
Mayotte, département français depuis 2011, connait une forte pression migratoire des îles
des Comores. En 2017, l’INSEE estime qu’il faudrait ajouter un tiers de personnes en
situation irrégulière à la population initiale, soit environ 90 000 personnes.
L’extrême jeunesse de sa population (59% de la population actuelle a moins de 19 ans

contre 24% en France métropolitaine) nous amène à penser que Mayotte pourrait
représenter l’île aux enfants. Nous sommes pourtant bien loin du conte qui a bercé notre
enfance.
Pour pouvoir apporter des réponses adaptées aux problématiques adolescentes à

Mayotte aujourd’hui, c’est aux autorités institutionnelles et aux acteurs associatifs que
revient l’obligation de ne pas manquer de créativité.
Cette surpopulation, les conditions d’accueil et les traitements des dossiers ne permettent
pas la régularisation des situations entrainant la naissance de nombreuses habitations
précaires dans les zones périurbaines de Mayotte. Dans ces quartiers ne vivent pas
uniquement des personnes en situation irrégulière. Les conditions précaires dans
lesquelles se trouvent une grande partie de la population mahoraise favorisent
l’expansion de zones d’habitation marginales pour devenir « des villes dans la ville ».
Elles peuvent compter plusieurs centaines, voire plusieurs milliers d’habitants.
Sans eau ni électricité, vivant parfois à dix dans seulement dix mètres carrés, les
conditions de vie sont très rudimentaires. Les jeunes vivant dans ces secteurs n’ont pas
tous accès à la scolarité en raison des difficultés administratives pour l’inscription et du
manque de place dans les établissements scolaires.
La maison des adolescents de Mayotte, dans laquelle j’évolue depuis quelques mois en
tant que directeur, se situe dans ce contexte si particulier que représente le
101ème département français.
Conformément au cahier des charges national initial annexé à la lettre circulaire du

4 janvier 2005 réactualisé en 2016 et annexé à la lettre circulaire du 28 novembre, les
maisons des adolescents sont des « lieux ressources sur l’adolescence et ses
problématiques à destination des adolescents, de leur famille et des professionnels ».
Sylvain FLEUROT - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2019 -1-
En 2010, l’unique maison des adolescents de Mayotte, a été créée à la demande de
l’ARS pour venir en soutien à une jeunesse mahoraise en manque de repère et très
éloignée des questions liées à la santé.
Afin d’étendre le dispositif sur l’ensemble du territoire, une MDA « mobile » a été créée en
2011 et une MDA « hors les murs » en 2017. Ces deux actions sont issues de réponses
d’appels à projet limitant le financement à deux ans.
Des lieux stratégiques ont été définis dans le cadre de ces interventions mobiles (abords
des établissements) et « hors les murs » (permanence au sein de locaux communaux).
Nous avons pu constater que la quasi-totalité des jeunes bénéficiant des actions de
prévention santé à travers les interventions mobiles étaient en situation de scolarisation.
Or, les jeunes scolarisés bénéficient déjà au sein de l’Education Nationale d’actions de
prévention santé grâce à l’intervention de plusieurs associations.
Le cahier des charges nationale des MDA privilégie comme public cible « les jeunes en
situation de rupture et éloignés du parcours traditionnel ». C’est dans ce cadre que je
m’interroge sur la pertinence du public ciblé par les interventions mobiles aujourd’hui.
Alors comment adapter efficacement l’intervention de la MDA « hors les murs » afin de
repérer et accompagner une jeunesse en marge des dispositifs du droit commun ?
Pour répondre à cette problématique, une étude de contextualisation sera réalisée en

première partie ; son objectif est de cerner dans quel cadre la jeunesse de Mayotte
évolue, la manière dont s’intègre la MDA dans ce milieu singulier et les
dysfonctionnements existants dans le mode d’intervention de la MDA « hors les murs ».
Dans un second temps, une analyse spécifique et stratégique s’attachera à montrer quel
type d’approche innovante il est possible d’instaurer afin d’améliorer le fonctionnement de
la MDA à travers la mise en œuvre d’interventions interculturelles et participatives en
adéquation avec les politiques publiques territoriales.
La dernière partie de ce mémoire proposera une méthodologie permettant d’adapter le

fonctionnement et l’organisation de la MDA « hors les murs » par le biais d’une démarche
participative. Elle détaillera notamment les modalités de sa mise en œuvre à l’échelle du
service, des partenaires et de la population ainsi que les perspectives qui s’offrent à cette
nouvelle organisation.
-2- Sylvain FLEUROT - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2019
1 LA JEUNESSE DE MAYOTTE
Mayotte, un contexte singulier
1.1.1 Présentation générale
Rappel historique : Contexte de la départementalisation
Ancienne colonie française, l’archipel des Comores situé dans le canal du Mozambique
entre la côte Est africaine et Madagascar est composé de quatre îles : Grande Comores,
Anjouan, Mohéli et Mayotte (Figure 1).
Figure 1 : Situation géographique de l’île de Mayotte
« En 1974, une consultation sur l'indépendance est organisée dans les quatre îles de
l'archipel des Comores. Le « oui » l'emporte avec 95% des voix dans toutes les îles de
l'archipel sauf à Mayotte, où le « non » l'emporte à près de 64%.
La loi du 3 juillet 1975 sur l'indépendance des Comores conditionne alors l'indépendance
de l'île à un projet de constitution qui devra être approuvée « île par île ». Les Comores
déclarent leur indépendance dans la foulée, le 6 juillet 1975.
[L’article 1 de] la loi du 31 décembre 1975 relative aux conséquences de

l'autodétermination des îles des Comores dispose que ‘’dans les deux mois qui suivent la
promulgation de la présente loi, [...] la population mahoraise sera appelée à se prononcer
sur [son souhait de voir] Mayotte [demeurer] au sein de la République française ou
[intégrer le] nouvel Etat comorien’’. C'est chose faite le 8 février 1976 ; un second
référendum sur le maintien de Mayotte dans la République française [a lieu et le vote
« oui » l’emporte à 99,4%] »1.
L’île de Mayotte est une île française depuis 165 ans : d’abord colonie (1846), elle est
devenue au fil du temps Territoire d’Outre-Mer (1946), Collectivité Territoriale (1976) puis
Collectivité Départementale (2001).
Territoire non décolonisé aux yeux des Nations unies, l’île est « comorienne », selon
l’organisation internationale. Malgré de nombreuses résolutions déposées par l’ONU, l’île
de Mayotte a maintenu sa position et est devenue le 101ème département français après le
référendum tenu en avril 2011 auprès de la population.
Ce rattachement à la France métropolitaine2, distante de 8 000 km, en a fait un territoire

particulièrement attractif pour les îles voisines (Anjouan est à 70 kilomètres des côtes
mahoraises) ; le niveau de vie est bien plus élevé à Mayotte, avec une offre de soins et
d’éducation qui tend à se rapprocher de celle de la métropole. Des milliers de personnes
comoriennes clandestines accostent ainsi chaque année sur l’île au péril de leur vie.
Explosion démographique et pauvreté, des chiffres révélateurs des besoins
En 2017, Mayotte comptabilise 256 500 habitants pour une superficie de 374 km². Avec
environ 690 habitants au kilomètre carré, il est le département le plus densément peuplé
de France après l’Île-de-France3.
Du fait de la continuelle amélioration de son niveau de vie, l’île de Mayotte est attractive
pour les pays alentours. De nombreux immigrés, en quête de meilleures conditions
économiques et sanitaires, s’y installent. En 2017, 48% de la population installée
légalement sur le territoire est estimée comme étant de nationalité étrangère, dont 95%
d’entre eux sont d’origine comorienne4.
L’INSEE estime qu’il faudrait ajouter un tiers de personnes en situation irrégulière à la

population initiale, soit environ 90 000 personnes (30% de plus que la population
recensée à Mayotte). Cette population, arrivée illégalement sur le territoire, s’installe dans
des secteurs vierges (malavoune5) ou dans les interstices des différents villages
composant les communes. Ces nouvelles zones d’habitation, que l’on peut qualifier de
1 Moullot, Libération, 2018.

2 Également appelé « métropole » dans la suite du mémoire.
3 INSEE, 2017.
4 INSEE, 2019.
5 Campagne mahoraise.
« marginales », se définissent par la construction de bangas6 et par une concentration de
plusieurs centaines, voire plusieurs milliers de personnes cachées du monde extérieur.
Ces constructions clandestines ne sont pourvues ni d’eau ni d’électricité. Ces dernières
années, d’innombrables constructions en tôles ont émergées (cf. photographies en
Annexe 1).
De 2012 à 2017, la population s’accroît de 3,8% par an en moyenne ; ce département

connaît la plus forte croissance démographique du territoire français3.
En 2017, 9 760 enfants sont nés à Mayotte ce qui en fait la plus grande maternité de
France ; 75% de ces nourrissons avaient une mère étrangère (dont 69% comorienne et
4% malgaches)7.
« Mayotte est le département le plus jeune de France »8. En 2017, l’âge moyen des
habitants s’élève à 23 ans (contre 41 ans en métropole). La moitié de la population n’a
pas 18 ans. Parmi eux, 20% ont entre 10 et 18 ans ce qui équivaut à environ
51 000 adolescents sur le territoire mahorais.
En 2018, le Ministère de l’Intérieur, dans son dossier « Mayotte, le département de tous

les défis », évoque la protection des mineurs isolés.
En effet, « le phénomène des mineurs isolés étrangers à Mayotte, lié à la proximité de l’île
avec les autres îles de l’archipel des Comores, se retrouve dans peu d’autres
départements français. […]. À Mayotte, ils sont environ 300 mineurs étrangers sans
aucun référent adulte, et plus de 3 000 sous la responsabilité d’un adulte apparenté ou
non, mais quasi-systématiquement en situation irrégulière. L’expression « mineurs
étrangers isolés » renvoie en réalité à des profils très divers. Il s’agit souvent de mineurs
originaires des Comores, soit envoyés par leur famille à Mayotte pour étudier ou y
rejoindre des parents et espérer avoir une vie meilleure, parfois dans des « kwassa
[kwassa]9 » de mineurs, soit des enfants qui se retrouvent seuls sur le territoire suite à la
reconduite à la frontière de leurs parents vers les Comores (environ 19 000 par an) » 10.
Ces chiffres ne sont que des estimations et pourraient se révéler bien plus importants.
« L’arrivée de « kwassa [kwassa] » chargés de mineurs régresse nettement depuis 2016,

mais le nombre d’enfants laissés par leurs parents à des membres de la famille ou à des
6 Cabane réalisée avec des matériaux de récupération, typique des bidonvilles de Mayotte.
7 INSEE, 2018.
8 INSEE, février 2014.
9 Nom comorien des canots de pêche.
10 Ministère de l’Intérieur, 2018.
amis à Mayotte ne cesse d’augmenter. Il peut s’agir également de l’arrivée de mineurs
non accompagnés demandeurs d’asile, arrivés seuls de Madagascar ou du continent
africain, notamment de la région des Grands Lacs »11.
A ces données démographiques viennent s’ajouter des chiffres record de précarité pour
un territoire français.
Au deuxième trimestre 2018, le taux de chômage s’établit à 35% (contre 9% en

métropole)12. En 2012, plus de la moitié des enfants (55%) vivent avec des parents sans
emploi (contre 11% en métropole)13.
La plupart des habitants de Mayotte se trouve en situation très précaire : 84% de la

population de Mayotte vit en dessous du seuil de pauvreté14. Fin 2013, un tiers des
résidences principales sont des maisons en tôle et les deux tiers des logements sont
dépourvus du confort sanitaire de base (toilettes, salle de bain, eau courante, électricité,
cuisine)15.
76% des familles monoparentales ou 58% des couples avec enfant(s) ne disposent pas
au sein de leur logement d’au moins deux des cinq éléments définis ci-dessus et
correspondant au confort sanitaire de base et entre 75 et 79% des logements de ces
catégories familiales sont considérés comme étant surpeuplés (manquement au minimum
d’une pièce supplémentaire)15.
Ces chiffres définissent bien la grande précarité de certaines familles accueillies, avec la
nécessité pour les professionnels d’adapter les accompagnements aux difficultés sociales
des parents en situation administrative irrégulière.
Insécurité à Mayotte et conséquences
L’insécurité à Mayotte a toujours été un problème majeur touchant l’ensemble de ses

habitants. Tout le monde a vécu de près ou de loin une situation d’insécurité. Même si
entre les années 2017 et 2018, la délinquance générale a diminué de près 9%, le taux
des mineurs mis en cause de ces actes de violences a augmenté de 18,3% (16).
11 Ministère de l’Intérieur, 2018.

12 INSEE, 2019.
13 ORS-OI, 2017.
14 INSEE, décembre 2014.
15 INSEE, 2016.
16 Préfecture de Mayotte, 2019.
Le rejet des comoriens par les mahorais favorise ce climat d’insécurité. Il est important de
parler de l’immigration comorienne, non pas parce qu’elle est l’unique responsable de
l’insécurité à Mayotte, mais parce qu’elle est perçue comme telle. Dans la conscience
collective mahoraise, les zones d’habitation marginales abritant « des immigrés » sont la
cause de l’ensemble des actes d’incivilité sur le territoire. Les relations entre les
personnes habitant dans ces secteurs et le reste de la population mahoraise sont très
tendues. Ces habitants ne sortent souvent que la nuit. Ce contexte crée un sentiment
d’insécurité chez les jeunes et leur famille.
Il arrive régulièrement que des regroupements de personnes s’organisent pour

« décaser » 17 les habitants de ces secteurs en détruisant leur logement de fortune.
Le climat social de Mayotte influe directement sur l’envie de venir s’y installer ou sur
l’envie d’en partir. Cependant, l’ensemble des habitants de Mayotte n’ont pas la chance
de pouvoir choisir.
Les recrutements et les départs de professionnels sont directement liés à l’intensité du

sentiment d’insécurité régnant sur l’île. Depuis juin 2018, le climat social s’est apaisé et ce
sentiment s’affaiblit progressivement ; il nous permet d’envisager d’autres stratégies
d’interventions, inimaginables auparavant.
1.1.2 Les effets de la départementalisation sur l’éducation
Un conflit interculturel
Si Mayotte s’émancipe des autres îles des Comores, sa culture reste proche de celle des
18
« îles de la lune » . Les Mahorais sont en majorité musulmans (95%) et la vie est
rythmée par la religion (cinq prières quotidiennes, grande prière du vendredi, mois du
Ramadan, fêtes musulmanes comme l’Aïd19, …). Les enfants commencent l’école
coranique en même temps que l’école maternelle et peuvent la fréquenter jusqu’au lycée.
La langue le plus couramment parlée est le shimaore, mais selon le village de naissance,
elle peut être le shindzuani (anjouanais) ou le shibushi (malgache). Le français est
17 « Un décasage est une expédition punitive organisée par des Mahorais contre les constructions
illégales habitées par des immigrants clandestins comoriens.
Illégaux, les décasages ne sont néanmoins pas réprimés par les autorités locales, qui craignent
d'ajouter du trouble à la situation tendue dans laquelle se trouve le département d'outre-mer et qui
considèrent parfois que ces expéditions les aident dans leur travail de lutte contre l'installation
irrégulière de migrants venus en kwassa kwassa du reste de l'archipel des Comores » (Wikipédia).
18 Ce nom provient du nom de l’archipel en arabe : Jouzor al Kamar (‫)جزر القمر‬.
19 Fête marquant la rupture du jeûne du mois de ramadan.
maîtrisé par les plus jeunes et les populations des zones urbaines mais un interprète est
le plus souvent nécessaire dans les zones rurales, les plus nombreuses.
Bien que les lois de la République française s’appliquent et tendent à gommer les
traditions, l’organisation sociale à Mayotte reste très proche de celle que l’on trouve aux
Comores : lignages à tendance matrilinéaires, classes d’âges, statuts hiérarchiques
complexes, système cadial (« juridiction » religieuse) persistant et transmissions orales.
Les référents éducatifs doivent prendre en compte les différentes structures familiales au
sein desquelles évolue chaque jeune : parent isolé (25% des enfants de moins de 2 ans
ne vivent qu’avec leur mère), enfant élevé par un autre membre de la famille ou des
adultes sans lien de parenté, par une famille d’accueil, père polygame souvent absent.
De plus, pour les enfants vivant avec leurs deux parents, il est important de travailler la
notion de partage de l’autorité parentale, dans une société au sein de laquelle la mère est
souvent la garante de l’éducation de ses enfants.
La culture, la religion et la langue constituent des spécificités qu’il est nécessaire de

prendre en compte dans l’action menée. De nombreux parents parlent peu, voire pour
certains pas du tout le français ; il en est de même pour certains usagers. Le recours aux
collègues mahorais pour assurer la fonction d’interprète est fréquent et parfois
indispensable.
La mixité des équipes composées de mahorais, de comoriens, de malgaches et de

métropolitains est un atout pour une meilleure adaptation à l’environnement des jeunes
accueillis et la personnalisation de leur accompagnement dans le respect de leur
environnement.
Une structure familiale bouleversée
La départementalisation a provoqué « [des] bouleversements de la société mahoraise –

ou plutôt peut-être des sociétés villageoises de Mayotte -, la confrontation entre les règles
culturelles et sociales traditionnelles et les institutions occidentales, ou l’image qui s’en
dégage, amène de facto une perte de repères »20.
Cette perte de repères énoncée par Lesage20 a été fortement influencée par le
remplacement de la juridiction du droit local (cadi21) par la juridiction du droit commun.
Même si dans les faits, ce changement est établi, cette évolution est particulièrement
déstabilisante pour les familles mahoraises.
20 Lesage, 2014.
21 Juge musulman.
Le cadi, plus qu’un juge, exerçait un « rôle de médiateur et plus globalement d’institution
régulatrice de la vie sociale et familiale ». Il intervenait à tous les niveaux, du plus courant
au plus grave, des disputes entre habitants aux crimes, du vol de zébu aux tensions
intrafamiliales.
Le code civil et pénal français sont donc venus remplacer cette institution. Cependant
« dans les faits, leur parole vaut toujours voire plus que la loi telle que nous la
connaissons »22.
« L’expression couramment entendue à Mayotte selon laquelle ‘’les enfants du village’’

ont aujourd’hui cédé la place « aux enfants du juge », traduit parfaitement les
transformations contemporaines de la société mahoraise qui est passée d’une solidarité
mécanique (l’individu est un élément indissociable du groupe) à une solidarité organique
(l’individu existe face au groupe) »23.
De plus, le fonctionnement communautaire et l’identification d’un être à travers sa

représentation au sein du village a laissé place à l’individualisme occidental.
L’accès à l’éducation a renforcé la connaissance du modèle occidental par les plus jeunes
et entrainé la remise en question de certains fondamentaux traditionnels tels que l’égalité
des genres et la rationalisation d’un monde fondé traditionnellement sur des croyances
ancestrales et religieuses.
En effet, auparavant, les croyances aux djinns24 permettaient de canaliser les faits et
gestes des personnes. Elles venaient naturellement en soutien d’un cadre parental en
imposant des limites dans le comportement des enfants. Les enfants ne prenaient pas le
risque d’aller au-delà des frontières habitées par les esprits (forêt, océan, nuit, mangroves
etc.) qui pouvaient leur nuire en les possédant.
L’Education Nationale a, entre autres, de par la rationalité de ses enseignements

occidentaux, déconstruit ces croyances, ce qui requiert le renforcement d’une surveillance
parentale adaptée auxquels les parents n’ont pas été préparés.
La modernisation de la société, à travers l’accès aux nouvelles technologies (téléphone,

internet, etc.), a amplifié l’éloignement des modèles de représentation de chacune des
générations parents/enfants. De fait, ce qui était renvoyé à l’imperceptible auparavant est
directement imputé aujourd’hui aux obligations parentales.
22 Lesage, 2014.
23Association Fikira de Mayotte et d’ailleurs, 2014. L’association s’inspire, ici, du concept de
Durkheim E. (1858 – 1917).
24Les djinns, esprits malins, sont dans la culture mahoraise des êtres invisibles qu’il faut éviter
dans la mesure du possible.
Les parents, en manque de repères, se sentent dépassés et impuissants face aux actes
posés par leurs enfants.
Pour illustrer cela, nous pouvons prendre comme exemple, la manière d’aborder un
thème tel que la sexualité où les croyances ancestrales et/ou religieuses ont une
influence directe.
« La sexualité d’un individu est naturellement induite par la culture dont il est issu. (…). A
Mayotte, [les pratiques] se caractérisent tout d’abord par le culte du secret et par la
pudeur. (…). Tout ce qui se rapporte à la sexualité est donc frappé de beaucoup de
tabous. (…). En plus de l’obligation d’abstinence sexuelle, les jeunes sont sensés ne rien
savoir sur le sujet »25.
Vers une époque qui tend à la libéralisation des mœurs et des pratiques sexuelles, les
parents s’appuient sur leurs fondamentaux traditionnels et culturels. Le dialogue est donc
rompu et les adolescents, conscients de l’impuissance de leurs parents, jouissent de cette
situation transitoire en bravant les interdits.
La culture occidentale vient contrarier la culture ancestrale mahoraise et modifie les

repères familiaux. Les parents confrontés à leurs difficultés accusent les institutions et
services qui « portent » cette vision occidentale. La MDA en est une des principales
représentantes dans le domaine de la sexualité.
Des prises de risques exacerbées
Les enfants et adolescents à Mayotte sont tiraillés entre deux cultures, entre deux
modèles de sociétés. Les parents se retrouvent en grandes difficultés pour transmettre
des valeurs à leurs enfants. Ils ne savent plus comment les éduquer, ils ne savent plus
quoi leur transmettre, ni la manière de le faire.
De manière générale, ces enfants et adolescents ont souvent beaucoup de difficultés à

mettre des mots sur leur émotions, à s’exprimer, à parler d’eux, de leurs désirs, de leurs
envies, même dans leur langue maternelle. L’expression se fait davantage chez ces
jeunes sur le mode de « l’agir non-socialisé » (comportements sexuels à risques,
consommation de produits toxiques, passages à l’acte violents, errance, …). Plusieurs
rapports issus d’organismes publics en fond état.
En 2018, dans le cadre de la mission de l’observatoire français des drogues et des

toxicomanies, réalisée en partenariat avec l’ARS-OI, « un profil type de l’usager
25 Achiraf, 2005.
- 10 - Sylvain FLEUROT - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2019
problématique de chimique26 » a été défini. Il est caractérisé par « une personne jeune, de
sexe masculin, vivant dans une situation de fragilité sociale (…). En général, cette
personne a été initiée, parfois très jeune (dès 10-12 ans) (…). Le contexte familial
problématique se retrouve fréquemment dans le parcours de ce type d’usagers avec des
situations marquées par l’éclatement des familles (…) ».
Le schéma de lutte contre les IST / VIH / SIDA / HEPATITES sur l’île de Mayotte au
travers du plan 2011-2014 met en avant un taux d’IVG « près de 4 fois plus élevé qu’en
France métropolitaine » et « [8 fois plus élevés sur les tranches d’âge les plus jeunes
(16 à 24 ans)] » 27. Il ressort également que les jeunes de 12 à 25 ans ayant recours à la
prostitution sont « poussés par la nécessité » et souvent « en rupture scolaire et
familiale ».
De juin à août 2015, une enquête réalisée par la MDA sur « les conduites à risques chez
les adolescents de Mayotte » témoigne de l’exposition importante aux risques liés à la
santé des adolescents à Mayotte. Plusieurs thèmes y sont abordés tels que la
consommation de produits toxiques, la violence, la prostitution et la sexualité.
Les conclusions de l’enquête sont basées sur l’analyse des réponses données à un
questionnaire coconstruit par l’équipe de la maison des adolescents et par les jeunes
participants aux ateliers collectifs du service. Cette enquête a été menée sur les
16 communes de l’île auprès de 1 120 personnes de 10 à 22 ans dont 68% des interrogés
ayant entre 10 et 16 ans.
Ils ont répondu à plusieurs questions de type : « As-tu ou connais-tu quelqu’un de ton âge
qui (…) ? ». Cette formulation de question a été sciemment choisie par les adolescents
car le comportement adolescent à Mayotte s’inscrit nécessairement en lien avec le groupe
de pairs. Le type de question ne permet pas de définir un nombre exact de jeunes ayant
pu vivre ou réaliser tels actes, mais permet de connaitre l’exposition aux risques auxquels
ils sont confrontés. Il s’agit donc d’être prudent quant à ces chiffres car ils peuvent se
révéler être très subjectifs.
26 « [Mélange de tabac imprégné d'alcool et de cannabinoïdes de synthèse importée sur Mayotte

via des sites internet. Cette drogue est peu chère et agit très rapidement ; elle a des effets sédatifs
et peut aussi provoquer chez les usagers des crises avec des symptômes psychiatriques qui
s'accompagnent de violence et d'agressivité] » (Observatoire Français des Drogues et des
Toxicomanies sur Mayotte).
27 ARS-OI, 2010.
Sylvain FLEUROT - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2019 - 11 -
Quelques chiffres sont ressortis de cette enquête sur les thématiques suivantes :
▪ Consommation de substances toxiques licites ou illicites :

« 93% des filles et 95% des garçons interrogés sont ou ont été exposés à un des
produits tels que l’alcool, le chimique ou la marijuana) », avec des données similaires sur
l’ensemble des communes qui confortent le fait que les adolescents « ne sont pas plus
exposés aux produits à Mamoudzou28 que sur le reste du territoire » ;
▪ Sexualité :
Concernant les IVG, chez les jeunes déscolarisés, deux sur trois ont déjà été confrontés à
cette expérience contre un jeune sur quatre chez ceux qui vont à l’école. Sans surprise et
en lien avec les chiffres précédents, 64% des jeunes qui ne fréquentent pas l’école sont
parents eux même ou amis avec des jeunes de leur âge ayant un enfant. Ce chiffre est de
37 % chez les adolescents scolarisés. 34% des filles et 37% des garçons déclarent avoir
eu une relation sexuelle non protégée ou connaitre quelqu’un qui en a eu.
Il y a une grande différence entre le taux d’exposition des jeunes scolarisés et ceux non
scolarisés (24% contre 59%). Ce chiffre est à nuancer en corrélation avec le nombre de
personnes interrogées, bien plus faible chez les non scolarisés.
Ces résultats démontrent certainement une méconnaissance des risques encourus de la
part de la jeunesse mahoraise. Ils révèlent une image de soi mise à mal et des
expérimentations « limites » régulières conduisant à une prise de risque non contrôlée.
Il en ressort également que les jeunes de Mamoudzou ne sont pas plus exposés aux
risques que sur le restant du territoire. Cependant, il est important de constater que les
jeunes non scolarisés, éloignés des différentes actions de prévention santé, pourraient
être beaucoup plus exposés aux risques que les jeunes scolarisés.
Nous allons voir par la suite que la déscolarisation des jeunes est relativement fréquente
du fait d’une insuffisance institutionnelle et surtout qu’il faudra encore quelques années
afin que l’éducation pour tous soit efficiente.
1.1.3 Des dispositifs institutionnels insuffisants
Une protection de l’enfance en construction
L’offre médico-sociale, qui est encore largement à l’état « embryonnaire », s’est

développée en grande partie en prenant appui sur une politique volontariste de l’Etat, la
mise en place du Conseil Général et le positionnement de l’Assurance Maladie.
28Chef-lieu du département de Mayotte, la commune compte près de 71 500 habitants soit 27,8%
de la population totale de l’île.
Outre le développement des services « institutionnels » de l’Etat et du Département,
l’offre est aussi relayée par des associations de droit privé. Souvent, les associations
étaient définies comme « les mousquetaires de la protection de l’enfance ».
L’Aide Sociale à l’Enfance n’a été créée qu’en 2001. A ce jour, le développement global
du secteur n’est toujours pas réalisé si bien que la couverture complète des besoins n’est
pas assurée dans plusieurs domaines comme celui de l’éducation à la santé et l’accès
aux soins chez les adolescents. Dans ce contexte, nombreux sont les problèmes n’ayant
toujours pas de solution.
En 2016, le premier tome du rapport de l’IGAS faisait un état des lieux de « conditions de
travail déficientes » dans le secteur social et mettait en avant les défaillances des services
de l’Aide Sociale à l’Enfance (« manque de personnels qualifiés, inefficacité de la cellule
de traitement des informations préoccupantes, peu ou pas d’actions en milieu ouvert, pas
de structures d’accueil type MECS, nécessité de diversifier les modes de placements »,
etc.).
Aujourd’hui, par exemple :
▪ seulement, 8 sages-femmes sont en charge de la PMI sur le territoire de Mayotte

pour 21 centres : 13 ne fonctionnent donc pas ;
▪ il existe un seul service d’orthogénie et un seul planning familial pour l’ensemble
du territoire ;
▪ le premier appel à projet pour la création de deux lots de MECS est paru en mars
2019 ;
▪ La durée de traitement des IP est proche des 6 mois, après, généralement,
plusieurs relances ;
▪ Les permanences de secteur sont inexistantes.
Le manque de moyens et de services ne permet pas aujourd’hui de pouvoir accompagner

et soutenir les familles et leurs enfants dès leur plus jeune âge.
Chaque service est débordé et fonctionne dans l’urgence. De fait, les possibilités de
recours à la protection de l’enfance restent encore aujourd’hui hypothétiques.
Le manque d’établissements scolaires et d’associations de proximité
« [L’absence] de représentant légal [des enfants abandonnés par leurs parents à des
proches mahorais ou de ceux arrivés seuls] nuit à l’accès aux droits fondamentaux
(papiers, soins, scolarité, etc.) dont [ils pourraient bénéficier]. On estime que 2 300 d’entre
eux sont non scolarisés en 2017, ce qui rend plus difficile encore leur sociabilisation »29.
En 2016, l’association « Village d’EVA » publie une étude sur le droit à la scolarisation à
Mayotte. Ce rapport met en évidence la variété des obstacles liés à l’inscription des
enfants à l’école. Entre 2014 et 2015, « dans 32% des cas, la demande de scolarisation
pour les enfants qui sont assujettis à l’obligation scolaire, avait été effectuée et avait
engendré un refus de l’administration. Dans 68% des cas, le dossier n’avait pas été
déposé. […]. La principale raison (59%) du non-dépôt de dossier était due à l’arrivée
récente de l’enfant sur le territoire et la difficulté d’intégrer l’école en cours d’année. Les
autres raisons étaient liées aux pièces exigées lors de l’inscription, ou bien à l’absence
d’un parent ou du responsable légal sur le territoire de Mayotte ».
« Malgré les moyens sans cesse en croissance pour l’éducation à Mayotte (10 millions
d’euros en moyenne par an), plus de 7 000 jeunes seraient encore sans possibilité de
s’inscrire dans nos écoles. Une étude menée en population générale par une doctorante
en médecine générale (Dr Guilhem-Ducleon) permet de constater que 7,9% de la
population étudiée âgée de 6 à 16 ans n’est pas scolarisée. Si on extrapole sur le nombre
de jeunes inscrits à Mayotte pour la rentrée 2015 (environ 89 500 élèves) et avec
quelques marges d’erreurs, on arrive au chiffre d’environ 7 000 enfants non scolarisés.
Autre élément qui corrobore ce chiffre est le chiffre tabou et jamais communiqué
formellement de la ville de Mamoudzou qui parle de 5 000 enfants non scolarisés lors de
la rentrée 2014 »30.
Le Conseil économique, social et environnemental de Mayotte estime « [qu’en 2016, 40%

de la population est scolarisée tandis que 33% des plus de 15 ans n’ont jamais été
scolarisés] »31. Malgré des efforts sans précédent de la part de l’Etat et des Collectivités,
le retard scolaire reste préoccupant, puisqu’en 2009, 38% seulement de la génération
concernée est entrée au collège à l’âge normal.
En 2011, 38% des personnes de 15 ans ou plus vivant dans les quartiers prioritaires n’ont
jamais été scolarisées, contre 32% sur le reste du territoire Mahorais32. Les jeunes de
moins de 20 ans étant plus nombreux dans les quartiers prioritaires que sur l’ensemble du
département.
En 2015, « l’INSEE relève qu’un quart des mineurs isolés en âge d’obligation scolaire
n’est pas scolarisé. Il s’agit probablement de plusieurs milliers d’enfants qui n’accèdent
29 Ministère de l’intérieur, 2018.

30 Village d’EVA, 2016
31 CESEM, 2017.
32 INSEE, 2012.
pas à l’école chaque année. Par ailleurs, le taux de scolarisation des enfants de 3 ans ne
s’élève qu’à 63,3% contre 100% en métropole, ce qui constitue un frein à la réussite
scolaire des élèves mahorais »33.
Malgré les avancées liées à la scolarisation (constructions d’établissements régulières,

etc.), de nombreux obstacles restent encore difficile à franchir. Dans ce contexte, encore
beaucoup de jeunes n’auront pas accès, dans les années à venir, à une scolarité
normalement obligatoire.
L’inscription de la MDA dans ce contexte
1.2.1 L’engagement de son association gestionnaire, MLEZI MAORE

L’association TOIOUSSI et l’association TAMA créées respectivement en 2002 et 2003
ont rejoint le Groupe SOS34 en 2009.
Ces deux associations ont uni leurs compétences en décembre 2016 sous une même
structure associative : Mlezi Maore. « Mlezi Maore », ou « Prendre soin de Mayotte » en
shimaoré, est une association mahoraise qui intervient depuis 15 ans dans les champs du
handicap, de la solidarité et de la jeunesse.
Acteur associatif majeur du département, Mlezi Maore intervient aujourd’hui dans les
domaines du social, du médico-social et de l’insertion par l’activité économique.
L’association compte 19 établissements et services organisés en 3 pôles :
▪ Le Pôle Handicap, regroupe des établissements médico-sociaux accompagnant

des jeunes en situation de handicap : le Centre d’Action Médico-Sociale Précoce
(CAMSP Maecha), l’Institut Thérapeutique, Educatif et Pédagogique (ITEP
Mar’Ylang), l’Institut Médico-Educatif (IME Arc-en-ciel), et le Service d’Education
Spéciale et de Soins à Domicile (SESSAD Moinandzia) ;
▪ Le Pôle Solidarités accompagne des adultes connaissant des difficultés sociales,
à travers : le Service d’Insertion par l’Activité Economique (SIAE), le service
Tutélaire, le Centre d’Hébergement et de Réinsertion Sociale Songoro (CHRS), le
service des Intervenants Sociaux en Commissariat et Gendarmerie (ISCG), le
service de formation professionnelle au Centre pénitentiaire de Majicavo (PRMC),
et le service de médiation familiale ;
33 Conseil Départemental, 2016.

34 Il s’agit de la première entreprise sociale et solidaire européenne.
▪ Le Pôle Jeunesse, dispose d’un service animation qui agit au sein de la maison
des jeunes de M’zouazia, du Centre social de Chirongui-Miréréni, et de la base de
loisirs de M’Tsangabeach.
Le Pôle intervient également en faveur de la protection de l’enfance sous l’aval du
Conseil départemental : Accompagnement collectif et Educatif en Milieu Ouvert -
AcEMO, service Ad Hoc et Investigations sociales ; il gère un Etablissement de
Placement Educatif (EPE Dago), des permanences sociales au Centre de
Rétention Administratif et un service de prévention santé en direction des
adolescents (Maison des Adolescents).
En 2018, forte de ses 273 professionnels issus en majorité du territoire, l’association a

mené des actions envers 9 465 bénéficiaires dont environ 7 500 mineurs.
1.2.2 Création, missions et évolution de la MDA
La structure fixe
Sollicitée par la délégation de Mayotte de l’Agence de Santé de l’Océan Indien, la Maison

des Adolescents a été créée en 2010. La Maison des Adolescents de Mayotte s’inscrit
dans un cadre réglementaire national basé sur la circulaire n-5899-SG du 28 novembre
2016 relatif à l’actualisation du cahier des charges des maisons des adolescents.
La Maison des Adolescents de l’association Mlezi Maore est la seule MDA présente sur le
territoire de l’Île de Mayotte. Située à Cavani sur la commune de Mamoudzou (cf. carte en
Annexe 2), elle est un espace d’accueil pluridisciplinaire (éducatif et social, thérapeutique
et paramédical) dédié aux adolescents de 11 à 21 ans et à leurs familles ainsi qu’aux
professionnels.
Elle apporte un portail d’aides spécifiques à travers une approche globale de la santé
prise en compte dans sa dimension somatique et psychique, ainsi que sous ses aspects
sociaux, éducatifs et relationnels. La MDA répond aux problématiques les plus diverses
des adolescents (mal-être, conflits familiaux, maltraitance, violences, addictions, etc.) à
travers la prévention et leur orientation vers les structures adéquates.
La MDA accueille annuellement environ 3 000 jeunes sur la structure fixe dont 400 prises
en charge individuelles.
La réponse aux appels à projets expérimentaux pour étendre le dispositif
En 2011, moins d’un an après la création et avec le souhait d’étendre ses actions,
l’antenne « mobile » de la MDA a été créée dans le cadre des « fonds d’expérimentation
pour la jeunesse » qui vise à favoriser l’accès aux soins, la lutte contre l’illettrisme et
l’insertion professionnelle.
Pour ce faire, la MDA a répondu à l’appel à projets APDOM 2. Effectivement, afin de

promouvoir cette nouvelle forme d’intervention dans les DOM-TOM, le Ministre chargé de
la Jeunesse a lancé cet appel à projet, en direction de l’ensemble des structures
intervenant auprès de jeunes en Outre-mer. L’association TAMA s’est positionnée dans le
cadre du programme « Prévention de la santé » ; son initiative a été validée le 7 juillet
2011 et financée pour 3 ans (2011-2013).
La maison des adolescents « mobile » s’est caractérisée par son intervention sur
l’ensemble des communes de l’île en exportant les actions de prévention. La « mobile »
se positionnait principalement aux abords des établissements scolaires en accord avec
les municipalités et le travail de partenariat s’est intensifié avec l’Education Nationale.
Les actions collectives ont été menées directement à destination des adolescents
principalement scolarisés et ne concernaient que très peu de parents.
Ce fonctionnement a engendré plusieurs retours négatifs de la part les parents qui sont
venus à la rencontre de la « mobile » en questionnant les actions mises en place
(distribution de préservatifs, etc.). Cela vient réaffirmer les propos d’Achiraf35 stipulant que
« répondre aux questions des adolescents reviendrait à éveiller leur curiosité, à les exciter
davantage et à les inciter à passer à l’acte ».
Face à l’augmentation croissante des demandes d’interventions par l’Education Nationale,

l’équipe mobile s’est rapidement vue débordée et manquait de lisibilité sur l’impact de
leurs actions.
En 2013, l’action mobile, au terme du projet et faute de moyens financiers, a dû ralentir

ses actions ; par la suite, elle intervient ponctuellement sur des établissements scolaires
situés dans la zone du Grand Mamoudzou36 à la demande de l’Education Nationale.
En 2016, avec cette même volonté d’agir sur l’ensemble du territoire, la MDA s’est
positionnée en répondant à l’axe 2 (« Education et prévention en santé chez les jeunes »)
35 Achiraf, 2005.
36Le Grand Mamoudzou désigne l’ensemble de la commune de Mamoudzou qui se compose de
sept villages en plus de Mamoudzou (Cavani, Kawéni, Mtsapéré, Passamaïnty, Vahibé,
Tsoundzou I et Tsoundzou II).
de l’appel à projets « Outre-Mer n°5 – essaimage DOM- Mayotte ». ; cet appel à projet est
issu du plan Jeunesse Outre-Mer du 3 septembre 2015 en faveur des jeunes ultramarins.
Elle se voit accorder l’acceptation du projet nommé « la MDA hors les murs ».
La MDA « hors les murs » a comme objectifs principaux :
▪ de renforcer et de faciliter la visibilité et la communication, auprès des

adolescents, des familles et des partenaires ;
▪ d’animer des actions d’information collective sur des sujets de prévention et
d’éducation à la santé ;
▪ d’impulser une dynamique partenariale locale dans les communes définies
(quartiers prioritaires) de l’île.
Pour cela, des permanences ont été mises en place sur 4 communes de l’île (Bandrélé,
Dzaoudzi, Sada, Bandraboua) (cf. carte en Annexe 2).
Les fonds n’ont été versés qu’au cours de l’année 2017 et l’action dans le cadre du projet
a pris fin en février 2019. Nous évaluerons son fonctionnement dans la partie 1.3.2B).
Le financement actuel de la MDA nous permet de conserver les interventions mobiles

ponctuelles dans le Grand Mamoudzou et d’assurer les permanences de la MDA « hors
les murs ».
L’organisation de la MDA « fixe », mobile et la MDA « hors les murs »
Pour bien comprendre l’organisation de la MDA, nous devons en présenter une vue
d’ensemble. Il n’y a pas d’équipe spécifique dédiée à la MDA « fixe », « mobile » et « hors
les murs ». A travers une planification des actions et selon les problématiques abordées,
chaque professionnel se relaie sur la MDA fixe et sur les actions extérieures.
En 2019, l’équipe de la MDA est composée selon l’organigramme présenté en Figure 2 ci-
après.
Figure 2 : Organigramme de la Maison des Adolescents de Mayotte
La MDA « fixe », « mobile » et « hors les murs » sont toutes les trois caractérisées par un
accueil généraliste, gratuit et anonyme ; les personnes ont le choix de venir s’informer
seules ou accompagnées, suite à une orientation par un partenaire ou spontanément.
Cependant, les actions ponctuelles mobiles sont uniquement collectives.
Les prises en charges individuelles facilitées sur la MDA « fixe » et « hors les murs »
permettent une évaluation approfondie et un accompagnement spécifique qui peuvent
donner lieu à deux types d’orientation :
▪ Interne auprès d’un ou plusieurs professionnels de la MDA, selon la nature de la

demande (par exemples : consultation de santé primaire par l’IDE, évaluation
« psy » et bilan par la psychologue, médiation et accompagnement à la parentalité
par l’ES ou la psychologue, etc.) ;
▪ Externe (suite à un premier accueil ou un accompagnement) en direction des
partenaires compétents, si la demande ne rentre pas dans les missions de la MDA
(par exemple : prise en charge psychiatrique nécessitant un traitement ou une
hospitalisation, etc.).
Dans ce cadre et en fonction des orientations, afin de maintenir le jeune dans le
soin, les professionnels de la MDA peuvent accompagner physiquement le jeune
(CMP, CeGID, centre d’addictologie, etc.).
Les professionnels sont amenés à intervenir à domicile (avec l’accord du jeune

concerné et de la famille) lors des situations de crise (annonce d’une grossesse,
conflit familial, etc.).
L’équipe de la MDA travaille en collaboration avec les autres partenaires qui
interviennent auprès du jeune, proposant ainsi des temps de synthèse, ou en se
rendant à des instances de discussions (aux établissements scolaires, etc.).
Des ateliers collectifs sont également mis en place au sein de la MDA « fixe » via des
ateliers hebdomadaires sur des thématiques mensuelles.
Les quatre permanences de la MDA « hors les murs » ont lieu toutes les semaines et sont
organisées selon la planification suivante :
▪ Mardi (9h - 12h) : CCAS de Bandréle (secteur Sud) ;

▪ Mercredi (9h - 12h) : MJC Mangajou (secteur Centre) ;
▪ Jeudi (9h - 12h) : La vigie (secteur Petite Terre) ;
▪ Vendredi (9h - 12h) : MJC Bouyouni (secteur Nord).
Les interventions mobiles interviennent à la demande et sont calées selon le planning et
la disponibilité des professionnels.
Une instabilité des financements
Le financement de la MDA a toujours été un vaste sujet. Avec l’absence de pérennisation

des budgets, la MDA est en perpétuelle recherche de financements. Pour assurer son
fonctionnement et permettre son développement, nous sommes contraints de répondre à
une multitude de petits appels à projets (addictions, sexualité, radicalisation, etc.). Dans
ce contexte, il est difficile d’assurer ces missions en venant régulièrement y ajouter des
missions supplémentaires de courtes durées dans un fonctionnement encore balbutiant
au niveau de l’extension de ses actions sur le territoire.
Dès sa création, la MDA a été financée par l’ARS et par le CHM. Le financement du CHM
provient d’une dotation annuelle de l’ARS et se justifie par l’obligation d’une MDA d’être
rattachée à un établissement sanitaire.
A partir de 2013, les financeurs sont devenus multiples. En complément des financements
initiaux, sont venus s’ajouter une participation :
▪ du Commissariat Général à l’Egalité des Territoires dans le cadre de la politique

de la ville autour d’un portail d’aides spécifiques autour de la question de la santé
en direction des adolescents résidant sur les communes les plus éloignées du
chef-lieu de Mamoudzou ;
▪ de la Direction de la Jeunesse et des Sports et de la Cohésion Sociale dans le
cadre de sa politique en faveur de la jeunesse de Mayotte.
Ces financements sont très peu élevés.
Les deux appels à projet « MDA mobile » (2011-2013) et MDA « hors les murs » (2017-
2019) ont été financées pour une durée de deux ans par les Fonds d’Expérimentation de
la Jeunesse. Le FEJ a déjà signifié que la MDA, n’étant plus un dispositif expérimental, ne
pourrait plus bénéficier de son soutien dans le cadre d’autres appels à projets.
En 2018, l’ancienne direction de la MDA a sensibilisé le Préfet sur l’importance du rôle de

la MDA face aux différentes problématiques rencontrées par la jeunesse de Mayotte.
Suite à cela, le Préfet a missionné le Sous-Préfet pour organiser une « conférence des
acteurs » avec comme objectif de drainer de nouveaux fonds vers la MDA et de les
pluriannualiser.
Une première rencontre a eu lieu fin 2018 avec les différents partenaires institutionnels
tels que le Conseil Départemental, l’ARS, la CSSM, la DJSCS et la Préfecture.
A la suite de cette rencontre, le Conseil Départemental a également participé au

financement de la MDA sur l’année 2019 uniquement. L’ARS et la MDA ont signé un
CPOM sur trois ans jusqu’en 2021.
Le manque de pertinence de l’intervention de la MDA « hors les
murs »
1.3.1 Missions originelles d’une MDA

Le premier objectif opérationnel d’une MDA évoqué dans le cahier des charges national
des MDA définit le public visé par les actions d’une MDA. Bien qu’une MDA soit un
établissement destiné de tous les adolescents, il est néanmoins précisé qu’elle doit
s’orienter « notamment [sur] ceux qui sont en rupture et/ou ont tendance à rester en
dehors des circuits plus traditionnels ».
Sur le territoire mahorais, deux types de population jeune sont représentés : les jeunes
scolarisés, en majorité mahorais, et les jeunes non scolarisés, à prédominance
comorienne. Comme nous avons pu le voir au préalable, un grand nombre de jeunes
vivant à Mayotte se trouvent en dehors des circuits traditionnels et devraient correspondre
à la majorité du public cible de la MDA « hors les murs ».
En axant les différentes actions de « la mobile » et de la MDA « hors les murs » sur des
lieux stratégiques comme les abords ou au sein des établissements scolaires et des
permanences au sein des locaux communaux, nous avons privilégié l’accès aux jeunes
scolarisés. Or, il est nécessaire de différencier la stratégie d’intervention en fonction du
public cible.
Par ailleurs, le cahier des charges national des MDA définit le premier objectif général
d’une MDA à travers l’apport de « réponses pertinentes et adaptées aux besoins des
adolescents, notamment en ce qui concerne leur santé et leur bien-être, en articulations
et en complémentarité avec les dispositifs existants sur le territoire ».
Dans le cadre de ce premier objectif général, la notion d’articulations et de

complémentarité avec les dispositifs existants me semble également indispensable.
Nous pourrons voir les décalages existants entre les objectifs généraux et la réalité
actuelle de l’accompagnement proposé par la MDA « hors les murs » dans les
paragraphes qui suivent.
1.3.2 Une jeunesse « ciblée »
Une jeunesse principalement scolarisée
Comme nous avons pu le voir en amont, l’ensemble des actions mobiles a toujours
privilégié les jeunes en situation de scolarisation ; il s’agit d’un choix stratégique.
En tant que directeur, dans un contexte aussi singulier que celui de Mayotte avec une
jeunesse vivant dans des conditions sanitaires alarmantes, mes choix stratégiques sont
de prioriser l’urgence. N’ayant pas accès à la scolarité, beaucoup de jeunes
nécessiteraient d’avoir a minima accès à la prévention santé et à des prises en charge
individuelles. Il est nécessaire d’agir en parallèle sur les deux populations jeunes
représentées sur le territoire mahorais et leur permettre d’avoir accès à la MDA.
En reprenant les chiffres dans les différents rapports d’activité depuis la création de la
MDA « mobile », une moyenne annuelle de 3 000 jeunes était reçue dans le cadre des
actions collectives. Plus de 95% de ces jeunes sont issus de l’Education Nationale et sont
en situation de scolarisation.
En 2018, dans le cadre des permanences, 85% des orientations proviennent de

l’Education Nationale contre 82% en 2017. Les autres jeunes concernés sont venus
d’eux-mêmes sur les permanences, mais tous étaient scolarisés à proximité ; la majorité
des jeunes suivis habitent ou sont scolarisés dans le village de la permanence. Les
communes de Mayotte sont très étendues et sont composées de plusieurs villages qui
peuvent être éloignés de plusieurs kilomètres. Les jeunes habitants dans les zones
d’habitation marginales, cachées du monde extérieur, ne sortent que rarement afin
d’éviter les contrôles de la PAF ; une grande partie de cette population correspond
pourtant au public cible de la MDA.
L’inefficacité des permanences : des professionnels en manque de repères
La maison des adolescents assure des permanences sur quatre secteurs.
En 2018, 149 permanences ont eu lieu et seuls 46 suivis individuels en ont découlé dont 5
avaient débuté fin 2017. En juin 2019, 68 permanences avaient été tenues depuis le
début de l’année pour 19 suivis individuels. Face à ce manque de fréquentation et à
l’ampleur des besoins sur le territoire, l’équipe pluridisciplinaire se voit très interrogative
quant à l’efficacité de ces permanences. Il apparait parfois une certaine lassitude face à la
tenue de celles-ci. Les professionnels sont soucieux de ne pas pouvoir accompagner plus
de jeunes non scolarisés et la majorité de l’équipe ressent une certaine frustration à ne
pas aller au-delà des « sentiers battus ».
Nous pouvons nous interroger également sur la notion « d’espace d’accueil neutre, ouvert
et non stigmatisant qui facilite ainsi l’accès aux jeunes les plus démunis ». Effectivement,
les permanences se trouvent au sein de locaux communaux de type MJC ou CCAS. Ils
n’assurent donc pas la neutralité des lieux. Il semblerait que ces lieux favorisent même la
stigmatisation du public provenant des zones d’habitation marginales et les rendent, de
fait, inaccessibles.
1.3.3 Un partenariat quasi-inexistant
Un partenariat mal défini
La quasi-totalité du partenariat opérationnel formalisé par la maison des adolescents est

basé sur le Grand Mamoudzou (18 acteurs sur 20 au total soit 90%), cette offre permet
aux jeunes d’accéder à plusieurs prestataires et accompagnements sur différentes
problématiques. Un partenariat relai sur Mamoudzou n’est pas forcément très accessible
pour les adolescents provenant d’autres secteurs de Mayotte.
L’Education Nationale est le partenaire principal de la MDA « fixe » et « hors les murs »
avec 62% d’orientations de jeunes vers la MDA. Le partenariat actuel de la maison des
adolescents représente les acteurs les plus présents sur le territoire du Grand
Mamoudzou.
Au titre de la coordination des acteurs du territoire en adéquation avec les missions

originelles des maisons des adolescents, la MDA organise des réunions de coordination
trimestrielles entre les différents acteurs du territoire du Grand Mamoudzou.
Beaucoup d’acteurs et d’associations locales sont dispersés sur l’ensemble du territoire ;

il est très difficile de les repérer et, pour celles connues, de les mobiliser faute de moyens
de transport ou de possibilité de communication d’information (pas de téléphone, pas
d’internet, etc.).
Le manque de formalisation et de tissu partenarial sur les différents secteurs

d’intervention à l’extérieur du Grand Mamoudzou ne permet pas une efficience des
possibilités de prise en charge de la MDA.
Une mauvaise prise en compte des familles et des personnes ressources
L’identité culturelle et cultuelle reste très présente à Mayotte même si nous faisons face
actuellement à une période d’acculturation37 de la jeunesse mahoraise. Il parait
aujourd’hui dénué de sens d’agir sans prendre en compte cette identité forte.
Le phénomène d’acculturation ne sous-entend pas de rayer une culture mais bien

d’accompagner cette jeunesse et leur famille dans l’évolution de celle-ci.
Alors que le rôle de la MDA consiste en l’accompagnement des adolescents et de leur

famille, elle participe, malgré elle, à l’amplification du phénomène d’acculturation, en
37 L’acculturation peut être définie comme « l’ensemble des phénomènes résultant du contact
direct et continu entre des groupes d’individus de cultures différentes, avec des changements
subséquents dans les types de culture originaux de l’un ou des deux groupes » (Camilleri et al.,
1989).
n’intégrant pas les parents dans les prises en charge liées à la sexualité, ce qui l’éloigne
davantage de ses missions premières.
Depuis sa création, la maison des adolescents n’est pas non plus entrée en contact avec
les représentants religieux.
Aujourd’hui, il n’existe également pas de partenariat avec les pairs et les personnes
ressources qui agissent directement au sein des différents secteurs d’habitation
marginaux (parents, représentants religieux, etc.).
Occulter la religion à Mayotte reviendrait à nier la base du fonctionnement de la société

mahoraise, les liens, les valeurs, les modes de communication et même les façons de voir
et d’appréhender le monde. Les représentants religieux pourraient favoriser la
communication et une réflexion commune autour la prévention santé ; leur prise en
compte est indispensable pour rendre les messages efficients.
Conclusion
Dans un contexte si singulier que celui que représente Mayotte, avec une population dont
plus de la moitié a moins de 20 ans, l’unique maison des adolescents de l’île se trouve au
cœur d’un département où un quart de la population pourrait bénéficier de ces actions.
La situation des logements reste très précaire et les conditions sanitaires pour une partie
de la population restent catastrophiques. Le manque de logement et la forte pression
migratoire donnent naissance à des mini-cités dans la cité où les cases en tôles
s’agglutinent. Ces zones très peuplées, éloignées et peu accessible favorisent
l’émergence de zones de non-droit.
Les nombreuses reconduites à la frontière laissent derrière eux des enfants sans
détenteurs de l’autorité parentale dans ces zones reculées.
Même si la situation évolue et tend à s’améliorer, le nombre d’établissements scolaires

reste insuffisant et les difficultés d’inscription dans certaines municipalités ne permettent
pas l’accessibilité à l’éducation pour tous.
Depuis 2017, le Conseil Départemental, à travers sa politique de protection de l’enfance

commence à développer, tant bien que mal, l’offre indispensable à sa mise en œuvre.
Nous n’en sommes qu’aux balbutiements et il faudra encore quelques années pour que la
protection de l’enfance puisse être à la hauteur des problématiques du territoire.
Le conflit interculturel issu de la confrontation entre la culture mahoraise et la culture

occidentale vient exacerber ces besoins en menaçant la cellule familiale et le
fonctionnement de toute une société ; l’individualisme vient remplacer, assez brutalement,
le fonctionnement communautaire initial.
Ce manque de repères génère un éloignement et une rupture entre les générations qui se
retrouvent seules, chacune dans leurs doutes et leurs interrogations. Cela se définit chez
les parents par une perte du rôle parental en ne sachant plus réellement comment
répondre et accompagner leurs enfants dans leur éducation. Chez les jeunes, cette
situation les conduit à des prises de risques massives mettant leur santé physique et
psychique en danger. Ce phénomène est global et visible sur l’ensemble du territoire
mahorais.
Dans ce contexte, la maison des adolescents a été obligée de se positionner quant au

public visé. Bien que ne pouvant pas répondre à tous les maux de la jeunesse mahoraise,
la MDA doit cependant se positionner tant au niveau du public cible que dans les secteurs
dans lesquels intervenir.
Avec le succès de la MDA « fixe », la volonté d’extension de son intervention (« mobile »

et « hors les murs ») était adaptée quant à la représentation de la jeunesse sur
l’ensemble du territoire. Les choix des tournées mobiles à proximité ou au sein des
établissements scolaires et les permanences au sein des locaux municipaux a forcément
orienté le choix du public ciblé par la MDA.
Il existe une surpopulation dans les établissements scolaires et les besoins en termes de
prévention santé étaient et restent actuellement très conséquents. Cependant, plusieurs
associations de prévention santé en complémentarité de la maison des adolescents
interviennent au sein des établissements (IREPS, Association Rediab Ylang38, …).
Sans mettre fin aux actions mobiles à destination des jeunes scolarisés, il semble donc
important de pouvoir proposer une nouvelle stratégie d’intervention permettant aux jeunes
déscolarisés issus des zones d’habitation marginales de bénéficier d’actions de
prévention santé et de suivis individuels en cas de besoin.
38 Réseau Diabète Mayotte.
2 ANALYSE STRATEGIQUE
En adéquation avec les politiques publiques territoriales

L’intégration d’une stratégie au sein des axes définis par les politiques publiques permet
d’appartenir à un plan d’action global territorial, d’être légitime et de créer les liens de
confiance nécessaires à l’obtention de financements supplémentaires et pérennes.
2.1.1 Sur la santé

Le Programme Régional de Santé décennal 2018-2028 (39) est structuré autour de trois
documents :
▪ Le Cadre d’Orientation Stratégique défini pour 10 ans ;

▪ Le Schéma Régional de Santé défini pour 5 ans ;
▪ Le Programme Pour l’Accès à la Prévention et Aux Soins des plus démunis défini
pour 5 ans. Ce document cible :
• les personnes vivant dans des zones en écart des règles de construction et
d’urbanisme, présentant de fort risque d’habitat insalubre,
• les personnes isolées géographiquement,
• les populations ne disposant d’aucune couverture sociale ou d’une
couverture insuffisante au regard de leurs besoins de santé,
• les jeunes les plus vulnérables, en rupture familiale et/ou sociale.
La santé des jeunes
Le cadre d’orientation stratégique prévoit de « réduire les comportements à risque chez

les jeunes » et de « favoriser l’accès à la santé des jeunes en situation de précarité ou en
difficulté d’insertion sociale » au travers :
▪ « d’une offre de santé accessible à tous : la question de l’accès à la santé est un

enjeu qui se pose de manière spécifique pour les publics précarisés et éloignés du
système de santé. Une réflexion sur l’accès à la santé doit être sous-jacente à
l’ensemble des actions proposées ;
39 ARS-OI, 2018
▪ de la promotion de la santé et la prévention tout au long de la vie : les démarches
de prévention doivent irriguer l’ensemble des actions menées, notamment celles
en direction des publics démunis afin notamment de prévenir et réduire les
conduites à risques.
▪ de la mobilisation des usagers et la place donnée à la santé communautaire : la
mobilisation des usagers pour leur santé sera recherchée à travers des approches
innovantes, qui viseront notamment à promouvoir les diagnostics portés par les
communautés, la pair-aidance et les démarches d’ « aller-vers » au plus près des
publics en difficulté ».
La préservation de la santé des jeunes passe par le « [développement des] compétences
psychosociales chez les jeunes », la « [réduction] des comportements à risque chez les
jeunes » et de « [la promotion de] l’accès à la santé des jeunes en situation de précarité
ou en difficulté d’insertion sociale ».
La santé communautaire et le « aller-vers »
Le schéma régional de santé évoque « la diversité des problématiques rencontrées par la

jeunesse [qui] nécessite la mobilisation de nombreux acteurs, allant bien au-delà des
seuls services de santé : les services sociaux, l’Education Nationale, la direction de la
jeunesse et des sports et de la cohésion sociale, les collectivités locales, le secteur
associatif, etc. L’enjeu est éducatif et sanitaire. Il constitue un investissement pour l’avenir
de la population mahoraise, à son bien-être et à sa qualité de vie ».
Ce document propose plusieurs leviers d’action :
▪ pour renforcer la santé des adolescents et des jeunes adultes en difficulté avec :
• la mise en place de programmes de prévention, favorisant le recours à

l’éducation par les pairs,
• la création d’espaces santé (point santé jeunes) de proximité en lien avec

la Maison des Adolescents,
• la mise en place d’un réseau d’acteurs de prévention santé auprès des

jeunes sur l’ensemble des communes de Mayotte,
• le renforcement de la prévention des conduites addictives via la création

des dispositifs de prévention spécialisée, type CJC,
• l’appui des actions de promotion de la vie affective et sexuelle chez les

jeunes en ciblant les familles, les jeunes et les professionnels,
• le repérage précoce des conduites à risque chez les jeunes ;
▪ pour développer des interventions innovantes à destination des jeunes et soutenir
les acteurs et projets via :
• la disposition d’une observation partagée de la santé des jeunes,
• des outils d’intervention adaptés aux spécificités et à la culture de Mayotte,
• l’encouragement d’intervention des équipes mobiles pour réduire les

inégalités sociales et territoriales à Mayotte.
Le programme pour l’accès à la prévention et aux soins des plus démunis a pour objectif
de poursuivre le développement de projets de prévention et de promotion de la santé
visant à contribuer à la réduction des inégalités. Les principaux besoins identifiés pour ces
populations sont la prévention et l’éducation pour la santé.
Sa mise en œuvre fait appel à trois principes dont deux qui correspondent totalement à la
réflexion de ce mémoire :
▪ la prise en compte des spécificités des populations visées ;
▪ la territorialisation des actions et le développement de l’« aller-vers ».

Le PRAPS, au travers de ces fiches d’actions, prévoit de construire un dispositif
partenarial de repérage, d’orientation, d’accompagnement et de prise en charge de la
population en situation de grande précarité.
La mise en œuvre du dispositif passe par :
▪ l’animation d’un comité de pilotage et de suivi chargé de la mise en œuvre du

dispositif ;
▪ la réalisation d’une étude de faisabilité de la mise en place d’un dispositif de ce
type sur le territoire de Mayotte au regard des structures et acteurs existants ;
▪ l’évaluation et analyse des données recueillies.
Afin de repérer les publics cibles, le PRAPS prévoit :
▪ la caractérisation des publics cibles prioritaires et définition des critères d’inclusion

dans le dispositif ;
▪ la structuration d’un réseau d’acteurs chargé du repérage et de l’orientation des
publics ;
▪ le recensement des « acteurs-prescripteurs » du dispositif ;
▪ le renforcement et sensibilisation des équipes mobiles déjà sur le terrain au
repérage et à l’ « aller-vers » ;
▪ la formation des acteurs.
Le PRAPS prévoit également de renforcer les dispositifs d’ « aller-vers » pour intervenir
au plus près des lieux de vie des populations les plus précaires par :
▪ le renforcement des équipes mobiles ;

▪ l’augmentation des équipes pour mieux couvrir le territoire, en veillant aux
formations adaptées et aux besoins d’interprétariat ;
▪ l’encouragement des communes sur des actions et interventions mobiles de
proximité, intégrant une démarche de santé communautaire.
2.1.2 Sur les conduites à risques

Le Plan Départemental Santé-Jeune a été créé en 2010 afin de promouvoir la santé des
jeunes et de prévenir l’émergence des conduites à risques40.
Il favorise les actions de prévention des « rapports sexuels à risques » auprès des jeunes
de 12 à 25 ans en définissant plusieurs points tels que :
▪ l’intégration des familles et de toute la communauté avec des propositions

d’actions partagées ;
▪ le placement des parents au coeur du dispositif éducatif de leur enfant.
Le Schéma Départemental de l’enfance et de la famille 2017-2021 (41) aborde plus

particulièrement la sexualité des adolescents en évoquant :
▪ la sensibilisation à la contraception et la sexualité des adolescents ;

▪ l’appui et le soutient des lieux de rencontres « ressource » parents/enfants ;
▪ le développement des actions de communication et d’information auprès des
familles (renforcer une relation « usagers / institution » intégrant une
reconnaissance des compétences et responsabilités parentales) ;
▪ le développement d’un travail en réseau avec les professionnels du social.
40 IREPS et al., 2010.

41 Conseil Départemental, 2017.
Vers une approche innovante
« Innover, c’est inventer, c’est produire de l’inconnu à partir du connu, c’est renverser ou
croiser les perspectives, c’est explorer les marges, les frontières, la diversité. Pas
d’innovation sans transferts, sans intersections, sans échange »42.
La stratégie d’intervention de la MDA « hors les murs » qui sera proposée est une forme
d’innovation dans la mesure où elle n’a jamais été pratiquée sur Mayotte.
Cette stratégie innovante à l’échelle du territoire mahorais pourrait influencer l’ensemble

des partenaires, les autorités de tarifications, voire même, la formation des
professionnels.
2.2.1 Un changement de paradigme

Avec la départementalisation récente et les problématiques inhérentes à celle-ci, Mayotte
représente un territoire où tout est à coconstruire et où tout est encore envisageable.
Actuellement, nous sommes dépendants et dans l’attente des différents appels à projet
permettant de développer nos actions, et par extension l’offre de service du territoire. Il
est important de se rappeler des fondamentaux du rôle des associations et ainsi, dans la
mesure du possible, d’inverser le paradigme « Autorités de tarification/ Association en
Association/ Autorités de tarification ».
Les possibilités de développement de la MDA en lien avec les besoins repérés sur le
territoire de Mayotte sont bien présentes. Nous devons donc être force de proposition
pour assurer une pérennisation du service et son extension sur le territoire.
« Dans son guide pour l’innovation sociale paru en 2013, la Commission Européenne
prend la mesure de la dimension sociale de la crise économique actuelle et préconise le
recours à des solutions innovantes socialement : ’’Nous devons porter un regard neuf sur
les politiques sociales, sanitaires et de l’emploi, mais également sur l’éducation, la
formation et le développement des compétences, l’aide aux entreprises, la politique
industrielle, le développement urbain, etc., pour garantir une croissance durable sur le
plan écologique et social, des emplois et une bonne qualité de vie en Europe’’. (…). Dans
le guide déjà cité qu’elle consacre à ce thème, la CE entend par innovation sociale ‘’le
développement et la mise en œuvre de nouvelles idées (produits, services, modèles) en
réponse à des besoins sociaux et qui créent de nouvelles relations ou collaborations
42 Sanchez Albarracin, 2012.
43
sociales’’ . Les initiatives sociales doivent être « conçues par et pour la société », au
service de l’amélioration du bien-être »44.
L'article 15 de la loi Hamon du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et solidaire

définit juridiquement l’innovation sociale.
Il s’agit du « projet d’une ou de plusieurs entreprises consistant à offrir des produits ou

des services présentant l’une des caractéristiques suivantes :
▪ soit répondre à des besoins sociaux non ou mal satisfaits, que ce soit dans les
conditions actuelles du marché ou dans le cadre des politiques publiques ;
▪ soit répondre à des besoins sociaux par une forme innovante d’entreprise, par un
processus innovant de production de biens ou de services ou encore par un mode
innovant d’organisation du travail »45.
2.2.2 Les composantes de l’innovation

En reprenant les différents critères définis par le rapport final sur la recherche qualitative
sur les projets innovants en matière d’intervention auprès des enfants et des jeunes46, je
souhaite démontrer que l’innovation a toute sa place dans la stratégie d’’intervention de la
MDA « hors les murs » sur le territoire spécifique que représente Mayotte.
« Un projet innovant rencontre des demandes concernant des besoins non couverts (ou
très peu pris en compte) par les structures/services existants ou non prévus par les
cadres légaux existants »46.
Après avoir défini en préalable, les caractéristiques d’une partie de la jeunesse mahoraise
et les partenaires existants agissant sur les différents secteurs du territoire, les actions
mises en place au profit de cette population sont sporadiques.
La mise en place de la MDA « mobile » en 2011 représentait une innovation qui a fait
apparaitre ses limites dans l’accessibilité des territoires en lien avec les arrêtés
municipaux. Les choix d’implantation stratégiques de la précédente direction en accord
avec les municipalités ont favorisé les jeunes scolarisés et ont limité l’impact initialement
prévu sur la jeunesse en marge des dispositifs du droit commun.
Pouvoir développer une autre stratégie d’intervention de la MDA « hors les murs »
viendrait combler ce manque dans d’autres secteurs préalablement définis.
43 Commission européenne, 2013, p. 6.

44 Rousselle, 2013.
45 CRESS PACA, 2015.
46 RTA asbl, 2009.
Est-ce que ces secteurs ne sont pas couverts ou sommes-nous dans l’ignorance
d’initiatives collectives au sein de ces différents milieux sortant des sentiers battus ?
Même si certaines associations, telle que « M’Sayidié » des apprentis d’Auteuil et « Le

villages d’EVA », propose aujourd’hui une scolarisation et des activités dans la rue dans
le secteur du Grand Mamoudzou, qu’en est-il des autres secteurs ?
Ces différents secteurs sont des secteurs oubliés de par la pression anti-migratoire où la
réponse première apportée et la répression et non la prévention.
Nous ne pouvons pas faire abstraction aujourd’hui de ces lieux isolés. Il est primordial de
les repérer et d’aller à leur rencontre afin de proposer à la population locale des solutions
adaptées à leurs besoins spécifiques.
« La prise de risque est envisagée à deux niveaux. Pour les bénéficiaires, le projet
innovant repose sur un pari, sur le possible, sur un droit à l’expérimentation et il permet
aux personnes de se confronter à leurs limites et d’oser ce que naturellement elles
s’interdiraient. Il est finalement question de lever certaines barrières et, d’une certaine
manière, certaines protections »47.
L’intervention de la MDA « hors les murs » doit permettre aux jeunes et aux familles de
sortir de ces zones d’habitation marginales et ainsi faciliter les liens entre l’extérieur et
l’intérieur.
« Pour les professionnels, la prise de risque concerne le refus d’entrer dans certaines
‘’cases’’ préétablies, le fait de proposer une nouvelle approche au sein d’un secteur, de
mobiliser de nouveaux acteurs improbables, d’ambitionner de travailler dans l’ ’’entre’’
secteurs, de développer des pratiques et des grilles de lecture nouvelles et originale »47.
La stratégie d’intervention de proximité dans les bangas et la malavoune est une prise de
risque dans le cadre d’une intervention non réalisée à Mayotte. Les initiatives se font
souvent aux abords des bangas, mais rarement au sein de ceux-ci.
« Le projet innovant repose sur une mobilisation d’acteurs et de secteurs différents pour
proposer une réponse nouvelle et adaptée. Il nécessite le développement de partenariats
sous des formes diverses, le recours à des disciplines et des pratiques d’horizons
différents, l’articulation d’interventions de divers acteurs. Le projet innovant peut reposer
également sur l’importation et/ou le croisement avec des pratiques en provenance
d’autres champs ou d’autres secteurs »47.
Comme présenté dans la première partie, le nombre d’acteurs agissant sur le territoire
mahorais auprès de la jeunesse reste embryonnaire quant aux besoins repérés.
47 RTA asbl, 2009.
Il existe une tendance à penser que les possibilités de relais dans le cadre d’une
continuité de prise en charge ne peuvent s’opérer qu’avec des acteurs du même secteur
professionnel. Il est récurrent d’entendre des phrases de type « pourquoi n’y a-t-il pas de
prévention spécialisée dans ces quartiers ? » ou encore « nous manquons de
dispensaires ». Il semble nécessaire de s’appuyer sur les richesses existantes de
Mayotte. Mais là encore, c’est à nous d’imaginer une forme de coconstruction avec des
partenaires venant d’horizons différents. Cela impliquerait de repenser notre forme
d’intervention et de respecter et de s’appuyer sur les us et coutumes de cette culture
singulière.
Des spécificités d’intervention indispensables

2.3.1 L’intervention interculturelle
Concept de l’intervention interculturelle
Selon Claude Lévi-Strauss (1949) : « Toute culture peut être considérée comme un
ensemble de systèmes symboliques au premier rang desquels se placent le langage, les
règles matrimoniales, les rapports économiques, l'art, la science, la religion. Tous ces
systèmes visent à exprimer certains aspects de la réalité physique et de la réalité sociale,
et plus encore, les relations que ces deux types de réalité entretiennent entre eux et que
les systèmes symboliques eux-mêmes entretiennent les uns avec les autres ».
Mayotte, territoire à majorité musulmane, avec ses croyances, ses langues, sa culture
orale ou encore sa conception de l’éducation et de la place de l’enfant, est empreinte de
ces valeurs qui parfois s’oppose à celle de la France métropolitaine. Dans ce contexte il
est indispensable de prendre en compte la dimension interculturelle pour pouvoir rendre
les interventions efficientes.
Depuis notre plus jeune âge, nous sommes tous porteurs d’une culture ; notre manière de
vivre et d’appréhender le monde est perçue à travers ce filtre culturel qui nous appartient
en tant qu’individu et en tant que société. C’est à travers notre empreinte culturelle que
l’on se différencie des autres individus. Comment pourrions-nous envisager que l’autre ne
reconnaisse pas nos particularités culturelles ?
« L’intérêt qu’on porte à sa culture (…), à sa coutume (…), a sans doute à ses yeux
autant de prix qu’une aide concrète (…). On y gagne non seulement une confiance plus
authentique et plus approfondie, mais aussi une relation plus symétrique où le migrant
n’est plus celui qui reçoit mais celui qui apporte quelque chose en faisant connaitre et
reconnaitre sa culture qui forme la trame de son identité sociale »48.
Nous pourrions prendre comme exemple le fait de ne pas accepter la signature d’un
projet personnalisé par la tante, l’oncle ou encore le grand parent d’un jeune. Alors, que la
notion de famille élargie à Mayotte est très importante, cela pourrait entrainer une
destruction du système familial en n’acceptant pas qu’une tante, qu’un frère ou une sœur
puisse représenter la famille.
Selon René Mokounkolo48, la spécificité de l’approche interculturelle est justement

« qu’elle accorde une place particulière aux appartenances culturelles des individus ou
des groupes en présence dans l’explication de leurs attitudes et comportements ».
Comme nous l’avons évoqué précédemment, Mayotte est marquée par une empreinte
culturelle forte et sa récente départementalisation vient en bouleverser ses fondements.
Nous pourrions nous interroger sur le rôle des associations et les attentes que l’on en a,
dans un contexte aussi particulier que celui que représente Mayotte.
Devons-nous favoriser le processus d’acculturation ?
Ethiquement, il est très important que le service ou l’établissement qui agit sur un
environnement vienne s’adapter à celui-ci. Nous avons trop tendance à penser que nous
détenons les solutions sans prendre garde aux conséquences négatives que pourraient
engendrer nos actions. C’est pourquoi, il est indispensable de ne pas calquer le modèle
métropolitain et de le reproduire à Mayotte.
La prévention sexualité chez les jeunes en est un exemple éloquent. En métropole, les
préservatifs sont facilement accessibles alors qu’à Mayotte, beaucoup de parents ne
veulent pas que les filles fréquentent la MDA de peur que l’on puisse inciter leurs filles à
avoir des relations sexuelles. Alors, bien sûr, il ne s’agit pas de ne plus privilégier la
prévention autour de la sexualité. Cependant, en prenant en compte les représentations
culturelles et cultuelles d’une population, nous multiplions les chances de réussite de nos
actions et impactons sur une plus large communauté.
Par exemple, en 2017, Fatima Sy, dirigeante du partenariat de Ouagadougou pour le

planning familial en Afrique indiquait qu’ « [ils étaient] confrontés à des enjeux culturels et
religieux de taille. La stigmatisation [restait] très prégnante. Alors, [ils ont] fait appel aux
chefs religieux, qui encouragent l’utilisation de la contraception en se basant sur des
textes du Coran et de la Bible »49.
48 Camilleri et al., 1989.

49 Hecketsweiler et al., 2017.
Il ne s’agit donc pas de confronter deux cultures et de refuser en bloc des
fonctionnements qui nous sont totalement étrangers ou alors qui sont loin de nos repères,
mais bien de les conjuguer. En adoptant cette démarche, nous venons nous intégrer dans
un contexte en prenant en compte la particularité culturelle.
Ce phénomène d’acculturation doit être naturel et individuel. Il ne doit pas être amplifié
par nos actions. Ceci engendrerait un rejet de la part de la population et viendrait mettre à
mal, voire anéantir nos possibilités d’interventions. En rétablissant un équilibre dans la
perception de l’autre et la représentation de l’autre, nous serons d’autant plus légitimes et
efficaces.
« Il s’agit autant de connaitre la culture d’origine » des personnes « que de rechercher les
formes de transition, de compromis ou d’ambivalence culturelle dans leur processus
d’acculturation, pour éviter une approche de tout ou rien : d’un côté culture d’origine, de
l’autre pays d’accueil, qui projette sur autrui une identité unidimensionnelle et réductrice
dans laquelle il ne se reconnait pas »50.
Afin de ne pas amplifier le phénomène d’acculturation, il est indispensable d’être vigilant

dans nos interventions et d’assurer la justesse de nos actions en respectant l’intégrité des
personnes.
La mixité de l’équipe et le management interculturel
Ce que l’on s’accorde à penser sur l’intervention des services et des professionnels qui
doivent s’adapter au contexte dans lequel ils évoluent doit s’appliquer également dans la
manière de manager une équipe mixte. Effectivement, l’équipe de la MDA est composée
de professionnels mahorais et de professionnels métropolitains. Nous pourrions penser
que le fait de travailler dans le même service avec des objectifs précis suffit à créer une
cohésion de réflexion et d’équipe. Mais ce à quoi sont confrontés, à travers la dimension
culturelle, les professionnels dans leur rapport aux jeunes et à leurs familles, s’impose
également à nous en tant que directeur d’un service ou d’un établissement dans la
gestion des ressources humaines.
Le cliché latent dans le milieu professionnel serait que les métropolitains apportent la
technicité de l’intervention et que les mahorais apportent la connaissance et l’éclairage
sur la compréhension culturelle.
Force est de constater que la réalité est toute autre et qu’il est nécessaire, dès son arrivée
sur le territoire, de déconstruire ses certitudes pour pouvoir être le plus objectif possible et
ainsi se laisser la possibilité d’observer et de comprendre.
En 1996, Christine Partoune, assistante en didactique au Laboratoire de méthodologie de

la Géographie à l’Université de Liège, définit trois étapes définissant la démarche
interculturelle :
▪ « la décentration : prendre conscience de ses propres cadres de référence ;

▪ la pénétration du système de l'autre : tenter de se placer du point de vue de l'autre
et de le comprendre ;
▪ la négociation : identifier les noyaux durs et l'espace de négociation possible afin
de trouver des solutions que chaque partie admettra en conscience, impliquant
souvent un minimum de compromis ».
Dans ce contexte, il est indispensable dans la gestion des ressources humaines, d’être à
l’écoute des limites de chacun, de la compréhension des objectifs et des réticences des
professionnels dans la manière d’aborder des problématiques liées à la santé.
Pour assurer une cohésion d’équipe, une réflexion commune, il faut là aussi conjuguer
avec les apports des uns et des autres. La communication revêt toute son importance ;
elle permet de s’assurer que tout le monde adhère à la méthode dans le respect de
chacun.
L’exiguïté du territoire peut engendrer des répercussions très négatives sur les
professionnels (familles, amis, etc.) si la méthode d’intervention ne s’adapte pas à la
réalité culturelle et n’en respecte pas les fondamentaux. Il est alors possible d’imaginer
l’ensemble des conséquences personnelles que cela peut engendrer lorsque la
reconnaissance passe par la considération communautaire.
Sans mêler le professionnel avec le personnel, il s’impose à nous de ne pas faire

abstraction de cette réalité afin d’assurer une qualité de vie au travail et une qualité de
nos actions.
« Ces malentendus liés aux différences entre conditionnements culturels peuvent

influencer ou renforcer les stéréotypes, ou des perceptions mutuelles négatives. (…). Les
fonctions de management (…) recouvrent la communication, la formulation de stratégie, la
planification (…). Toutes ces variables qui composent ainsi le management sont affectés
par les présupposés liés au conditionnement des cultures nationales »51.
Ainsi, la lecture de l’ensemble des actions à mener pour faire fonctionner un service ou un
établissement est impacté par les spécificités culturelles.
C’est pourquoi, le fonctionnement de la MDA « hors les murs » à Mayotte et sa stratégie

d’intervention doit être en corrélation avec le contexte dans lequel elle évolue.
J’accorde énormément de place à l’écoute et à la communication. L’objectif n’étant pas de

« faire du chiffre », mais de pérenniser nos actions dans le temps.
L’expression « seul, on va plus vite ; ensemble, on va plus loin », utilisée à tout propos,
est cependant porteuse de sens. Afin que nos interventions portent leurs fruits rapidement
et permettent d’avoir la possibilité de présenter des chiffres positifs à l’autorité de
tarification, il apparait nécessaire de penser nos missions dans le temps. Le temps est
une notion dans le management interculturel qu’il est nécessaire de prendre en compte.
« Les attitudes par rapport au temps » ont souvent été présentées « comme une source
majeure de diversité à travers les cultures. (…). Dans de nombreuses cultures orientales,
africaines, océaniennes, la vision traditionnelle du temps est cyclique. Si ‘’maintenant’’ est
perdu, il ne se pose pas de nouveaux problèmes, car demain l’instant se produira à
nouveau »52.
Là encore, il ne s’agit pas d’imposer sa propre lecture du temps, mais bien de

comprendre la manière dont les personnes se l’approprient et le décomposent. Nous ne
devons pas être à contre temps de la société dans laquelle nous souhaiterions évoluer.
L’intervention de proximité, le « aller vers »
Si nous souhaitons découvrir, observer, comprendre une société, il faut se donner les
moyens de pouvoir le faire.
Si nous voulons avoir un effet sur la communauté, nous devons nous y trouver et en faire
partie également.
C’est pourquoi, cette notion d’intervention de proximité correspond à mon éthique

professionnelle. Là encore, nous pourrions nous retrouver, comme beaucoup de modes
d’intervention dans le social ou médico-social, dans un rapport à l’autre de
dominant/dominés. Il n’en est pas question et c’est là que l’intervention de proximité prend
tout son sens. Elle permettrait également de ne pas faire l’erreur d’imposer
l’individualisme occidental dans une société régie par le communautarisme que l’on
retrouve également dans les sociétés africaines.
Il est important de conserver et de s’appuyer sur les liens préexistants entre les
différentes personnes pour favoriser l’impact et la compréhension de nos actions :
« Rejoindre les personnes là où elles se trouvent, moduler et adapater les stratégies
d’intervention en fonction des caractérisitques propres à chaque milieu et non le contraire
(…), faire équipe avec les ressources du territoire »53.
Il ne s’agit donc pas de faire venir les personnes à nous, mais bien d’aller à la rencontre
du public et d’évoluer dans le contexte dans lequel il vit.
Cette démarche dans la manière d’aborder les problématiques et surtout de pouvoir y

proposer des lignes de conduite impose la connaissance du milieu et l’obligation de s’y
adapter.
Cela pourrait nous paraitre évident, mais dans les faits, cela ne l’est pas. Un professionnel
de la MDA de Mayotte me faisait part d’un exemple assez révélateur de l’intervention de
la mobile sur le territoire de Petite Terre pour une action de prévention sexualité autour de
la présentation des risques d’IST. Une maman était venue à leur rencontre en les
sommant de partir parce qu’il était hors de question que ce sujet soit évoqué dans son
village et que ses enfant puissent participer à ce type d’intervention. Après de longues
minutes d’échaffourés et un attroupement de plus en plus conséquent de la population
locale, les professionnels de la MDA « mobile » étaient sur le point de quitter les lieux.
Mais la venue de l’Imam54 de la mosquée de proximité qui voulait également comprendre
ce qu’il se passait a totalement renversé la situation. Après avoir échangé avec les
professionnels, il a pu communiquer avec les parents présents et en quelques secondes,
la situation s’est apaisée et des échanges ont pu avoir lieu. Ce type d’exemple n’est pas
isolé ; il est la preuve que la compréhension d’un milieu et de son fonctionnement est
indispensable pour pouvoir y intervenir de manière adaptée et efficace.
Il est à noter également, dans leur présentation, trois axes d’interventions qui me
paraissent indispensables et en totale adéquation avec mes souhaits d’intervention de la
maison des adolescents : « la compréhension du territoire, l’intervention en proximité et la
gestion de l’intervention de proximité ».
Ce qu’ils entendent dans la compréhension du territoire, c’est la « considération de la

dimension géographique (aménagement, espaces physiques), la saisie du caractère vécu
et dynamique (histoire, ressources, interactions entre les groupes, culture, etc.), la
cartographie, la rencontre avec les citoyens et les ressources »53.
53 Morin et al., 2017.

54 Guide religieux des musulmans ; il dirige la prière en commun.
L’intervention en proximité se définit par « l’insertion dans le milieu, assurer une présence
et une proximité relationnelle, la mise en réseau des citoyens et la favorisation de
l’empowerment55 des citoyens » 56.
Dans un premier temps, nous sommes dans une démarche de découverte et de

compréhension des différents codes sociaux qui régissent la communauté puis dans un
second temps, dans une démarche de participation active en communiquant et en créant
du lien.
Penser que les ressources ne seraient représentées que par la technicité des
professionnels serait réducteur. Il s’agit bien de conjuguer les ressources des uns et des
autres, de faire émaner et de consolider les rôles de chacun afin de co-construire une
réponse ou des réponses prenant en compte l’ensemble.
Nous avons suffisamment insisté sur l’importance des ruptures familiales pour ne pas
participer à l’amplification de ce phénomène en voulant sortir les personnes de leur
contexte de vie.
L’intervention de proximité permettrait de s’intégrer dans la cellule familiale et de ne pas à

l’inverse en favoriser la déstruction en imposant un éloignement de celle-ci.
C’est dans ce cadre là que la maison des adolescents « hors les murs » devrait intervenir
pour être au plus près de la réalité des problématiques et assurer l’appropriation par les
pairs des questions de prévention auprès des jeunes.
2.3.2 L’intervention participative
Pluridisciplinarité et interdisciplinarité
La maison des adolescents est composée d’une équipe pluridisciplinaire alliant l’éducatif,
le thérapeutique et le médical. C’est une vraie richesse sur laquelle nous devons nous
appuyer. Effectivement, les difficultés de recrutement sur le territoire mahorais renforcent
l’idée que la maison des adolescents est actuellement bien dotée en professionnel
d’horizons différents. Cela nous permet d’assurer une prise en charge globale avec des
regards croisés.
Mais le simple fait d’avoir une équipe pluridisciplinaire ne suffit pas à en assurer
l’efficience et l’efficacité de son fonctionnement.
55« Autonomisation : octroi de davantage de pouvoir à des individus ou à des groupes pour agir
sur les conditions sociales, économiques, politiques ou écologiques auxquelles ils sont
confrontés » (Wikipédia).
56 Morin et al., 2017.
« Chacun d’entre nous sait bien que l’on peut être efficient sans être efficace ou être
efficace sans être efficient. L’efficacité s’évalue en fonction des résultats obtenus ; elle est
en rapport avec les objectifs à atteindre. L’efficience, en revanche, s’intéresse à la
mobilisation des ressources et à leur utilisation optimale en fonction des résultats
attendus »57.
Il me parait important dans un premier temps de pouvoir établir les caractéristiques

spécifiques représentant la pluridisciplinarité et l’interdisciplinarité.
« Dans un travail pluridisciplinaire, plusieurs disciplines sont réunies sans qu’il soit tenté
d’intégrer ou de synthétiser collectivement l’information. Les spécialistes travaillent sur
divers aspects de la même problématique. Il en résulte en général une simple
juxtaposition des données produites dans chaque discipline »58.
« L’interdisciplinarité consiste à rassembler les savoirs pour renforcer la vision de chaque

discipline conviée à travailler en synergie avec d’autres ». Elle « renforce la connaissance
et fournit une assise scientifique supplémentaire, pour ne pas dire indispensable, aux
disciplines soucieuses d’aborder ensemble une thématique commune »59.
A Mayotte, les savoirs apportés par les différentes disciplines sont métropolitains et donc
fondés sur des repères différents ; Ainsi, travailler en synergie avec d’autres nécessitent
de reconnaître les compétences des uns et des autres au-delàs des connaissances et
repères scientifiques.
Ces deux formes de travail, si semblables dans la composition d’une équipe sont pourtant
totalement opposées dans la manière de percevoir les objectifs et la manière d’y parvenir.
Parvenir à un travail interdisciplinaire
L’interdisciplinarité requiert quelques fondements nécessaires pour parvenir à son

efficience : de la compréhension du système de valeurs des autres pour aller vers des
objectifs partagés, en s’appuyant sur les actions individuelles et collectives dans le
respect des compétences des uns et des autres.

58 Sellamna et al., 2005.
59 Bourdier et al., 2017.
D’après Sellamna60, les conditions de réussite du travail interdisciplinaire consistent à :
▪ « Comprendre le système de valeurs des autres disciplines »

Pour rappel, le premier éducateur spécialisé est intervenu en 1992 et le premier
psychologue en 2005. Là où il a fallu à la France métropolitaine des décennies pour
affiner et comprendre les missions réelles et adaptées de ces deux professions, on aurait
tendance à penser que Mayotte puisse avoir ce même recul sur la compréhension et la
nécessité de l’intervention de ces professions. Cela nécessite une présentation des
missions de certaines professions et des compétences qui la composent. Cela demande
une ré-interrogation régulière de son intervention. Les professionnels ne peuvent
intervenir de la même manière sur un territoire que sur un autre.
« Si la formation des étudiants dans l’enseignement supérieur est par nature

multidisciplinaire et par nécessité de plus en plus interculturelle aujourd’hui, il reste encore
à franchir de nombreuses barrières culturelles et disciplinaires qui se sont construites
dans la cadre d’un long et complexe processus historique dont on ne peut ignorer les
conditionnements »61.
La perception de l’autre et de sa profession passe par la capacité du professionnel à se

décentrer de son cadre théorique et de ses repères professionnels. Ce que nous
pourrions définir comme la vision du « M’zungu62 » et la conceptualisation de sa discipline
entraine souvent un rejet par les professionnels mahorais. La connaissance de la théorie
semble venir remplacer la connaissance du milieu. Avec comme représentation le modèle
de « celui qui sait » et de « celui qui ne sait pas ».
« La recherche de l’équilibre ne commence-t-elle pas précisément à partir de cet acte

pédagogique au cours duquel la connaissance se construit collectivement, en action et en
situation, prenant en compte les dispositions et les ressources personnelles et
alternative » de chacun61.
Le manque d’école et de possibilités de formation pour des professions spécifiques

(psychologue par exemple) sur le territoire mahorais induit forcément des embauches de
professionnels venant de métropole. Une antenne de l’IRTS Réunion a ouvert ses portes
sur Mayotte en 2016 et la première promotion de moniteur éducateur a vu le jour en 2018.
Les premiers éducateurs spécialisés termineront leur formation en juin 2020.
60 Sellamna et al., 2005.

62M’zungu signifie le blanc en shimaoré soit une personne à la peau blanche, un métropolitain. Il
ne s’agit pas d’un terme péjoratif mais de différenciation.
Nous sommes et serons encore confrontés pendant quelques années à un turn-over
importants de la part des métropolitains. Nous devrons conjuguer avec ce phénomène
afin de tendre vers une interdisciplinarité de l’équipe de la maison des adolescents.
« L’interculturalité (motivée par la différence culturelle et fruit de la mobilité globale) et

l’interdisciplinarité (imposée par les sciences et cultures émergents et fruit de la mobilité
disciplinaire qu’elles engendrent) pourraient constituer, en ce sens, les premiers piliers
d’une nouvelle structure éducative, héritière des modèles du passé qu’elle intégrerait
dans un ensemble plus vaste et expansif, mieux adapté aux circonstances changeantes,
aux problématiques du monde « réel » et aux nouveaux objets de la connaissance
humaine » 63.
▪ « Avoir des objectifs partagés »

A Mayotte, le travail social est marqué par des identités professionnelles multiples dont
les repères et valeurs sont également empreints de cultures multiples. Il s’agit dans ce
cadre de définir des objectifs partagés afin de parvenir à un travail interdisciplinaire.
Afin d’assurer la mise en place d’objectifs partagés, il semble indispensable, qu’au-delà

de définir ses missions propres, que les professionnels puissent définir leurs axes de
travail et les possibilités d’intervention, conjointes ou non, permettant de favoriser
l’interdisciplinarité.
Il est important de replacer le public visé au centre de la prise en charge et ainsi définir,
en lien avec les familles, des objectifs communs dans lesquels chacun pourra s’inscrire.
▪ « Utiliser au mieux les activités individuelles et collectives »

Il ne s’agit pas que les différents professionnels officient tout le temps ensemble mais
gardent en tête les objectifs communs. Cela nécessite la répartition des actions
individuelles ou collectives en fonction des compétences de chacun.
« Il est vital au sein d’une équipe efficace d’identifier les contributions de chaque
discipline, les compétences individuelles, et par conséquent de programmer et de répartir
les tâches »63.
Ainsi, ne pas partir du postulat que l’autre est « en capacité de », au risque d’être dans
une attente engendrant frustration et dépréciation, permet de considérer
l’interdisciplinarité, non comme une fin en soi, mais comme condition à l’innovation
éducative.
L’innovation éducative est au même titre à considérer, non comme une finalité mais,
comme une possible réponse aux défis énumérés en adéquation avec les politiques
publiques territoriales.
La conduite du changement
Un service doit être en perpétuelle évolution. Le changement doit permettre de s’adapter

aux besoins spécifiques d’un territoire. Si l’offre d’un service restait statique, celui-ci
deviendrait vite désuet et inefficace. La société mahoraise actuelle évolue très
rapidement, voire trop rapidement. La MDA doit pouvoir parallèlement évoluer afin
d’accompagner les jeunes et leurs familles à travers les changements sociétaux. Mayotte
en est la preuve aujourd’hui : un changement trop rapide bouleverse un fonctionnement et
entraine des ruptures et des pertes de repères.
Au même titre que la population mahoraise, même si le changement est censé être perçu
comme une notion de progrès, il est nécessaire d’accompagner les professionnels dans la
dynamique de changement et ne pas l’imposer brutalement. En l’imposant, ce qui devrait
normalement améliorer la qualité des actions de la MDA « hors les murs », pourrait
entrainer l’effet contraire à travers une démotivation des professionnels et une non
adhésion au projet.
Effectivement, « le premier objectif de la conduite de changement réside dans l’adhésion

des principaux acteurs du projet (…). Un projet sans adhésion est obligatoirement voué à
l’échec (…). Pour cela, il est nécessaire d’aller vers ces acteurs, d’échanger avec eux, de
comprendre leurs attentes et de mettre en place des dispositifs de concertation »64.
Le changement est un travail d’équipe. Dans le cadre de mon management, je dois

favoriser cet esprit d’équipe afin que chacun se sente concerné par les évolutions du
service. Si les professionnels se sentent écoutés par la direction, ils participeront
activement à la réflexion. Cela nous permettra de travailler dans une relation de proximité
et de confiance entre équipe et direction.
« Lorsque les individus adhèrent à un projet, ils se mettent en situation de production. Ils
bâtissent des diagnostics de l’existant, envisagent des solutions et mettent en place des
pratiques innovantes »64.
Je veillerai également à respecter ces différents points pour mener à bien la nouvelle
stratégie d’intervention de la MDA « hors les murs » et de son impact sur la population
dans les secteurs définis.
64 Autissier et al., 2013.
« La conduite du changement est un ensemble de méthodes et d’outils [mis en œuvre]
pour faire adhérer des bénéficiaires aux objectifs d’un projet. La conduite du changement
se matérialise par la réalisation d’une phase de diagnostic, de déploiement de leviers
(étude d’impacts, plan de communication et plan de formation) et de pilotage du
changement »65.
Conclusion
Au vu de l’urgence sanitaire de certains secteurs géographiques, la MDA doit pouvoir
proposer, à travers la MDA « hors les murs », une stratégie d’intervention permettant
d’accéder aux jeunes les plus en marge.
Ses quartiers reculés sont également au cœur des différentes politiques publiques
territoriales et ainsi viennent conforter mon choix de vouloir réadapter les actions de la
maison des adolescents « hors les murs ». En accord avec les autorités de tarification,
nous aurions la possibilité, en présentant une méthode innovante d’intervention, de
renforcer la pérennisation des financements à travers la signature de plans pluriannuels.
En définissant une nouvelle stratégie d’intervention de la MDA « hors les murs », il est
essentiel d’être au plus près des besoins du public en y intégrant les concepts
d’interculturalité et d’interdisciplinarité.
« Dans notre monde actuel, accéléré, incertain et polynodal, l’éducation, à présent,

devrait s’intéresser en priorité aux relations entre connu et inconnu, aux lieux, aux
temporalités et aux connexions inédites, aux intentions et aux résistances.
Innover dans l’univers des sciences, des techniques et de l’éducation, c’est concevoir des
dispositifs de recherche et de formation à la fois inscrits dans les cadres culturels et
disciplinaires et indépendants des cultures et des disciplines. C’est peut-être l’unique
manière de dépasser les blocages actuels. De même que l’innovation constitue une
alternative à la rhétorique du progrès, l’interdiscipline et l’interculture peuvent combler les
territoires abandonnés par les disciplines et les cultures instituées »66.
Alors, aujourd’hui, comment adapter efficacement l’intervention de la MDA « hors les

murs » afin de repérer et accompagner une jeunesse en marge des dispositifs du droit
commun ?

3 ADAPTER LE FONCTIONNEMENT ET L’ORGANISATION DE
LA MDA « HORS LES MURS » POUR AGIR SUR LA JEUNESSE
CIBLEE
Une démarche participative
3.1.1 Le projet
La nouvelle stratégie d’intervention de la MDA « hors les murs »
Afin de pouvoir être au plus près de la jeunesse en dehors des dispositifs du droit
commun et ainsi lui faire bénéficier des actions de prévention santé de la maison des
adolescents « hors les murs », nous devons imaginer une autre stratégie d’intervention.
En modifiant l’intervention de la MDA « hors les murs », nous pourrons ainsi permettre à
la MDA de proposer des actions de prévention santé à destination des deux populations
jeunes repérées (scolarisée, non scolarisée).
Il ne s’agit pas de proposer d’autres missions mais bien d’en modifier son fonctionnement
en modifiant la stratégie d’intervention. L’objectif est de réajuster l’intervention de la
maison des adolescents « hors les murs » en plaçant son intervention au cœur des
endroits les plus isolés et les moins accessibles (zones d’habitation marginales), tout en
respectant les concepts préalablement développés (interculturalité et interdisciplinarité).
Afin de privilégier la proximité, des secteurs d’intervention seront définis.
Le cahier des charges national des MDA stipule que « la mobilité des équipes travaillant
au sein des maisons des adolescents est fortement recommandée. Elles s’organisent
pour pouvoir aller au-devant de certains adolescents en fonction des besoins repérés ».
Au-delà d’une nécessité territoriale, la modification de l’intervention de la MDA « hors les

murs » prendra ainsi appui sur des recommandations nationales.
En tant que directeur, j’accorde énormément d’importance à l’évolution du fonctionnement

de mes services et à l’adaptation nécessaire au contexte dans lesquels ils évoluent. Pour
cela, il ne s’agit pas uniquement de définir des modes d’intervention, mais bien d’en
définir la méthode et d’en évaluer l’impact.
La communication interne et externe
Tout d’abord, il parait essentiel de communiquer pour développer une stratégie de

développement sur un changement de méthodologie. En ce sens, plusieurs canaux de
transmission seront utilisés (oraux et écrits), tant au niveau interne qu’externe.
Des temps d’échanges seront organisés afin que chacun puisse s’exprimer et faire part
de ses questionnements. Des réunions collectives et des entretiens individuels seront
également proposés à l’ensemble des collaborateurs.
Ce mode d’intervention de proximité, même s’il est souhaitable, peut engendrer des
réticences de la part des professionnels et beaucoup d’inquiétudes en fonction du climat
social, parfois instable à Mayotte (périodes de décasage, etc.). Il est important de prendre
ces faits en considération.
En externe, pour s’assurer la confiance des partenaires institutionnels ou opérationnels,

l’authenticité et la transparence sont des valeurs que nous devons mettre en avant vis-à-
vis de nos intentions et par rapport à l’avancée du projet afin de créer une relation de
confiance. L’ensemble des remarques et observations faites lors de nos échanges
permettra de réajuster le projet en fonction des différentes contraintes qui peuvent
s’imposer à nous (sécurité, budget, etc.).
La communication, tant au sein des équipes qu’au niveau des partenaires, se traduira par
différentes réunions :
▪ en interne :
• Présentation des souhaits de changement Directeur / Direction Générale,
• Réunion Chef de service / Directeur,
• Réunion avec le Directeur / Chef de service / Equipe,
• Rendez- vous individuels Chef de service / Professionnels ;
▪ en externe :
• Direction / Agence Régionale de Santé,
• Direction / Conseil Départemental,
• Direction / Délégué du Préfet,
• Direction / Délégué du Préfet / Maire - municipalités,
• Direction / Chef de service / Equipe / Partenaires existants.
Les rencontres seront organisées telles que présentées dans le Tableau 1 ci-après.
Structure de
Cibles Qui anime ? Objectifs & Messages Périodicité
communication
Présentation du
Présidence Avant le début
Direction Générale diagnostic, enjeux et
Association risques, plan d’action, de l’action
plan de communication,
RDV, courriers
éléments d’évaluation,
Direction avancement du projet Tous les
Directeur et des réajustements
Générale trimestres
éventuels
Avant le
Sectorisation,
commencement
Mairies Directeur évaluation de RDV, courriers
du projet et tous
l’intervention
les semestres
Adhésion et
collaboration, point sur
Chef de service Directeur les indicateurs RH, Bi mensuelle Réunions cadres
activité et avancement
et étapes de l’action
Directeur Adhésion, compétences, Avant le début Entretiens

Chef de service besoins de formations du projet individuels
Directeur Tous les deux Réunions de

Salariés Informer projet, étapes
Chef de service mois fonctionnement
Sensibiliser, rassurer,
Réunions de
Chef de service fédérer, impliquer, Hebdomadaire
fonctionnement
enjeux et risques
Information, impliquer,
Direction Générale climat social, retour Au début du Réunions
CSE d’analyse en matière de projet et tous les Conseil Social
Directeur santé, de sécurité et des 6 mois Economique
conditions de travail
Information, dialogue,
Au début du
partenariat, avancée du Courriers,
Directeur projet et tous les
ARS, CSSM, projet et évaluation des rencontres
semestres
Conseil besoins
Départemental,
Préfecture Annuellement
Négociation CPOM et Conférence des
Préfecture (convocation
suivi CPOM acteurs
Préfecture)
ARS, CSSM,
Conseil
Départemental, Directeur Bilan activité, validation Tous les
COPIL
Délégué du Chef de service du COTECH semestres
préfet, CHM,
Mairies
Structure de
Cibles Qui anime ? Objectifs & Messages Périodicité
communication
Partenaires
opérationnels
(associations du Chef de service
Information, dialogue,
secteur, 1 représentant de partenariat, avancée du Tous les
représentants l’équipe par pôle COTECH
projet et évaluation des trimestres
religieux…) et (thérapeutique, besoins
institutionnels éducatif, médical)
(CHM, Education
Nationale…)
Adhésion, Information,
Mairie des Directeur partenariat, présence et Au début du Courriers,
communes signataire du Conseil projet et tous les rencontres,
concernées Chef de service Local Sécurité semestres CLSPD
Prévention Délinquance
Directeur, Conseils, prévention,

Au début du
Médecine du Responsable Qualité de Vie au Rencontres et
projet et
travail Ressources Travail, risques psycho- courriers
annuellement
Humaines sociaux
Tableau 1 : Planification des rencontres
3.1.2 Le cadre de l’action et sa phase diagnostique
Sectorisation et diagnostic : repérage de la population
Les communes où se trouvent les permanences de la MDA « hors les murs » avaient été
définies en fonction des grandes zones de population. Il ne s’agit donc pas de quitter
l’ensemble des communes sur lesquelles nous intervenions, mais d’en réduire le nombre.
En favorisant l’intervention de proximité, nous devons définir une sectorisation de notre

intervention. Les quatre permanences actuelles ne nous permettent pas d’être présents et
représentatifs sur ces territoires. Elles représentent une demi-journée par semaine et par
secteur. Nous devons donc, en lien avec les municipalités, redéfinir notre action et
privilégier deux communes plutôt que quatre. En effet, il ne s’agit pas d’être présent
partout, mais d’être efficace ; et donc, d’assurer nos missions en adéquation avec les
moyens qui nous sont alloués. Une réduction des lieux d’intervention permettra un temps
de présence plus important.
Après un échange avec l’équipe de la MDA, les deux communes retenues sont Koungou
et Bandrélé (cf. carte en Annexe 3). Ce choix s’est porté sur ces deux communes pour
deux principales raisons.
Premièrement, il est nécessaire d’obtenir l’adhésion des communes à notre nouvelle
stratégie d’intervention au sein des zones d’habitation marginales. En connaissant les
relations que peuvent entretenir les différentes municipalités avec les ressortissants
comoriens, il semble indispensable de ne pas se confronter aux mairies sur un sujet aussi
délicat. Les municipalités de Koungou et de Bandrélé travaillent depuis longtemps en
partenariat avec l’association Mlezi Maore, ce qui facilite nos possibilités d’actions. A ce
titre, nous n’aurions pas pu agir aussi facilement sur les autres communes.
J’organiserai des rendez-vous avec les maires des différentes communes afin
d’officialiser nos choix d’interventions. Cet échange sera également l’occasion de mettre
fin aux permanences dans un premier temps. Afin de favoriser l’adhésion des
municipalités dans le choix des secteurs, nous nous appuierons sur des domaines
stratégiques présents dans les orientations politiques des collectivités tels que la sécurité
et la prévention santé (CLSPD).
Pour légitimer notre mode d’intervention au sein de la commune, nous formaliserons notre
partenariat à travers une convention bipartite.
La seconde raison ayant orienté notre choix sur ces deux communes correspond à
l’importante densité de population au sein des zones d’habitation marginales présentes.
En effet, ces secteurs correspondent aux lieux d’arrivée des kwassa kwassa.
Par la suite, nous réaliserons un diagnostic précis des deux zones d’intervention au sein
desquelles nous allons intervenir. A la différence du diagnostic global établi en première
partie, il nous permettra d’affiner le nombre de jeunes et de familles présent, les
personnes ressources et les besoins en termes de prévention santé. Il aura comme
objectif d’adapter notre mode d’intervention et les outils nécessaires à la prévention et à
l’accompagnement des jeunes et de leur famille ou proches.
Pour rappel, « le but d’un diagnostic social est d’arriver à avoir une vision d’ensemble
critique et rationnelle : un état des lieux concret et précis pour cibler les actions
envisagées. (…). Il s’agit de regrouper les demandes, besoins, envies, problèmes
apparents et d’en faire une sorte de base de données »67.
Afin d’établir un diagnostic, il est nécessaire de se rendre sur les secteurs repérés. Nous
devons au préalable nous appuyer sur les personnes ressources du territoire et créer un
lien de confiance avec celles-ci pour qu’elles puissent nous intégrer dans ces zones
reculées et ainsi procéder au diagnostic.
67 Drewniak et al., 2007.
Au-delà de la population vivant dans ces zones, je me rapprocherai du cadi et du fundi68
agissant dans ces villages.
Les représentants religieux (cadis, fundis, imams) revêtent un rôle très important,
notamment par rapport à la valeur accordée à leurs propos, leurs décisions et leur place,
tant dans les décisions intrafamiliales, que dans les décisions prises dans la
communauté. Si nous obtenons leurs adhésions, ils faciliteront l’acceptation des villageois
à nous voir intervenir et pourront favoriser l’échange.
Il serait dans un premier temps, de bon augure, qu’ils puissent nous accompagner.
Diagnostic : repérage des acteurs locaux
La maison des adolescents ne peut pas remplir ses missions sans s’appuyer sur un
réseau partenarial solide et étoffé.
Pour pouvoir réajuster son champ d’action et devenir la plus opérationnelle possible, il
semble important de redéfinir le partenariat et ceux qui le composent.
Les partenaires actuels sont les différents acteurs sociaux (associations, etc.), éducatifs
(Education Nationale, etc.) et médicaux (CHM, dispensaires, etc.) en agissant chacun à
son niveau de prises en charge.
L’élargissement du réseau partenarial au-delà des professionnels du social et du médical

est nécessaire. Il existe beaucoup d’associations ou de regroupements composées de
parents (chants et de danses traditionnels, association de parents d’élèves, etc.). Dans ce
cadre, les parents doivent être intégrés dans l’action et la réflexion et ne pas être
seulement perçus comme des « bénéficiaires » d’une action.
En 2011, un guide d’aide à l’action en éducation pour la santé, intitulé « Agir auprès des
publics mahorais », réalisé par l’IREPS Réunion en collaboration avec l’IREPS Mayotte, a
soulevé dans sa fiche action n°5 liée à la « sensibilisation à la parentalité », qu’il avait été
très difficile de mobiliser les parents du fait que ceux-ci avaient été associés uniquement
aux groupes de paroles mais pas aux groupes de travail.
En replaçant les parents au sein de l’intervention, la prévention liée à la santé serait

sensiblement mieux intégrée et acceptée. L’information serait plus diffusée dans la
structure familiale.
68 Maitre religieux.
3.1.3 La formalisation du partenariat
Mise en place d’un COTECH et d’un COPIL
Afin d’assurer la cohérence du projet et l’adéquation avec les autres acteurs du territoire,
il est important de mettre en place un comité technique qui réunira les partenaires
principaux et les personnes ressources des secteurs (représentants religieux, …)
Ce comité technique permettrait de réajuster nos interventions à travers une réflexion

globale et pas uniquement en interne.
Il sera donc composé des partenaires principaux tels que l’Education Nationale, le CHM,
la Croix Rouge, des familles, etc.
Des rencontres trimestrielles seront organisées avec l’ensemble des partenaires afin de
créer une vraie dynamique partenariale et une communication des actions de la maison
des adolescents « hors les murs ».
Ce comité de pilotage, auquel je participerai, sera animé par le chef de service de la

maison des adolescents.
Afin de valider les grandes étapes du projet, nous mettrons en place un COPIL que
j’animerai et qui réunira trimestriellement les autorités de tarifications (ARS, Conseil
Départemental, Préfecture, CHM) et les représentants des collectivités territoriales.
Au-delà de valider l’avancée du projet, les acteurs institutionnels doivent être partie
prenante dans le nouveau fonctionnement de la maison des adolescents. En
communiquant sur nos actions, nous les sensibiliserons au mode d’intervention, aux
difficultés rencontrées et à la réalité financière d’un tel projet. Si notre mode d’intervention
s’avère pertinent et efficace dans les zones les plus reculées, nous aurions toute la
confiance de nos interlocuteurs et cela faciliterait considérablement la négociation de
budgets complémentaires.
Devenir signataire du CLSPD
Pour rappel, le CLSPD « est créé par le décret du 17 juillet 2002 et consacré par l’article 1
de la loi du 5 mars 2007 relative à la prévention de la délinquance qui le rend obligatoire
« dans les communes de plus de 10 000 habitants et dans celles comprenant une zone
urbaine sensible »69.
69 Service de l’Etat dans les Hautes-Alpes, 2011.
Déployés en 2013 sur 15 communes de l’île de Mayotte, les CLSPD représentent « le
cadre de concertation sur les priorités de la lutte contre l’insécurité et la prévention de la
délinquance dans les communes » et sont présidés par les maires.
L’association Mlezi Maore, étant la plus grande association de Mayotte et représentée sur
l’ensemble du territoire, est souvent associée à cette instance.
Nous devrons, avec l’accord des Maires des communes participer à leur construction et à
leur mise en place, et en être signataire.
Notre investissement au sein des municipalités, notre impact au sein du CLSPD et notre
engagement dans la politique de la ville favoriseront également nos négociations avec la
délégation du préfet « politique de la ville » dans le cadre des fonds du CGET.
La mise en œuvre
3.2.1 La formalisation de l’action
La transition d’un fonctionnement à un autre
La préparation de la transition est une étape dans la mise en place d’un processus de
changement. Une évolution trop rapide pourrait être perturbante pour les professionnels
comme pour les partenaires. Afin de pouvoir se projeter dans l’avenir et ainsi mesurer
l’avancée de l’action, chacun doit pourvoir trouver ses repères temporels et avoir des
échéances. La réalisation d’un diagramme de Gantt permet d’avoir une vraie lisibilité des
actions à mener dans des temps déterminés (Tableau 2, en page 55).
D’après le site officiel, « le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion de projet,

est l'un des outils les plus efficaces pour représenter visuellement l'état d'avancement des
différentes activités (tâches) qui constituent un projet ».
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01/05/2019
01/06/2019
01/07/2019
01/08/2019
01/09/2019
01/10/2019
01/11/2019
01/01/2020
01/04/2020
01/05/2020
01/06/2020
Date
Tâche Date Début Date Fin

Sectorisation 01/10/2019 30/10/2019
Diagnostic population 01/11/2019 30/01/2020
Diagnostic acteurs locaux 01/11/2019 23/12/2019
Création et rencontre COTECH
Création et rencontre COPIL
Conférence des acteurs
²
Formations 02/03/2020 06/03/2020
Sensibilisation culture
02/12/2020 04/12/2020
mahoraise
Réunions
salariés/CDS/Directeur
Réunions CSE
Réunion Maires
RDV médecine du travail

CLSPD communes
Supervision équipe
Ecritures des protocoles
Ecriture du projet de service 01/03/2020 01/03/2021
Création outil statistique 01/11/2019 30/11/2019
Création questionnaire de
01/02/2020 28/02/2020
satisfaction
Evaluation de l’action
01/09/2020 30/10/2020
(questionnaire)
Communication fiche
01/11/2019 01/11/2020
évènements indésirables
Cellule bientraitance
Enquête statistique 01/01/2020 30/11/2020
Tableau 2 : Diagramme de Gantt pour la transition du fonctionnement de la MDA « hors les murs »
Nous prévoyons via le chef de service de définir un planning des différentes interventions
des professionnels dans les secteurs déterminés. Un premier programme sera mis en
place pour établir le diagnostic auquel toute l’‘équipe participera. Le chef de service se
rendra une fois par semaine sur les secteurs pour évaluer la situation avec l’équipe. Les
professionnels fonctionneront en binôme mixte, homme/femme et métropolitains/mahorais
(selon nos possibilités dans un premier temps). La mixité favorisera les liens avec les
hommes et les femmes qui culturellement communiquent très peu avec une personne de
l’autre sexe.
Le diagnostic nous permettra d’évaluer précisément les besoins et ainsi d’adapter nos
outils de communication de prévention santé.
Un deuxième calendrier sera réalisé pour l’intervention des professionnels dans le cadre
des actions de prévention à dispenser. Les binômes de professionnels seront redéfinis
après cette « période diagnostic » afin de composer des équipes en adéquation avec les
besoins. Leur composition évoluera régulièrement tout au long de l’année.
L’écriture du projet de service
Actuellement, la MDA possède uniquement la réponse à l’appel à projet de 2010 comme

équivalent de projet de service ; il n’est consulté par aucun membre de l’équipe, tant le
décalage est important entre l’organisation décrite et celle réalisée.
Généralisé dans la loi 2002-2 rénovant l’action sociale et médico-sociale, le projet de

service se détermine à travers l’article 311-8 du CASF qui stipule que « pour chaque
établissement ou service social ou médicosocial, il est élaboré un projet d’établissement
ou de service, qui définit ses objectifs, notamment en matière de coordination, de
coopération et d’évaluation des activités et de la qualité des prestations, ainsi que ses
modalités d’organisation et de fonctionnement ».
Il est indispensable de rédiger le projet de service de la MDA pour évaluer et cadrer son
champ d’intervention et définir ses modes d’actions. Il sera l’occasion de pouvoir
formaliser à travers l’écriture du projet de service, la nouvelle intervention de la maison
des adolescents « hors les murs ». Cela permettrait de développer et de formaliser la
nouvelle méthodologie d’intervention de la MDA « hors les murs ». Nous y développerons
les perspectives d’avenir et de développement à travers l’extension de nos actions sur
d’autres secteurs de l’île. Nous formaliserons nos intentions de sensibiliser les
professionnels et les organismes de formation en partageant notre expertise de
l’intervention de proximité. Nous développerons également les concepts et l’impact de la
spécificité de l’intervention interculturelle et de l’interdisciplinarité.
Dans le cadre des recommandations de bonnes pratiques de l’ANESM (HAS depuis le

1er avril 2018), l’élaboration du projet d’établissement est basée sur la participation de
l’ensemble des parties prenantes : les professionnels, les usagers et/ ou leurs
représentants légaux et les partenaires.
Pour les partenaires, il s’agirait d’avoir une lisibilité sur le fonctionnement de la MDA et
d’assurer un fonctionnement en cohérence avec l’ensemble des acteurs du territoire.
La participation des parents à la réflexion du projet de service serait pour eux une
reconnaissance et soulignerait l’importance d’une collaboration incontournable. Le projet
de service sera alors en totale adéquation avec la réalité et les attendus des familles.
Pour les parents et les adolescents, cette démarche serait associée à un moment
privilégié de parole intergénérationnelle lié à la prévention santé, au sein d’un cadre
formalisé de travail.
3.2.2 L’accompagnement des équipes
La formation et la supervision d’équipe
Afin de permettre le changement de stratégie d’intervention de la maison des

adolescents, il est nécessaire d’accompagner les équipes, en favorisant la montée en
compétences.
« Le changement passe d’abord par la mobilisation d’une équipe en vue de franchir les
rapides sans tangage excessif. D’où l’importance de la formation, qui est un gage
d’ouverture, d’adaptation, d’interrogation. Qu’elle soit en interne ou externe, la formation
permet de relancer une réflexion qui, souvent, s’est arrêtée à la fin de la formation
initiale »70.
Les notions d’intervention interculturelle et d’interdisciplinarité nécessitent un apport

théorique commun. Cependant, avant même les formations spécifiques sur ces concepts
d’intervention, une sensibilisation à la compréhension de la culture mahoraise sera mise
en place.
Plusieurs personnes ressources sont représentées sur le territoire et sont en capacité de

dispenser cette sensibilisation (IRTS, ARS, CEMEA, etc.). Dans le cadre de nos
conventions existantes, nous pourrions bénéficier de ces temps sans besoins financiers
spécifiques. Les formations spécifiques telles que l’intervention culturelle et
l’interdisciplinarité pourront être financées via des crédits non reconductibles dans un
premier temps ou avec le soutien des financeurs.
Pour ces formations, nous devrons entrer en contact avec des organismes de la Réunion
ou de métropole, faute de possibilité sur le territoire de Mayotte.
Concernant l’intervention interculturelle, nous pourrions nous orienter vers une formation
du même type que celle dispensée en 2017 par le Pôle Régional de Compétences de
Mayotte en promotion et éducation pour la santé sur le thème de « l’interculturalité et la
santé ».
« Les compétences visées étaient :
▪ D’identifier les aspects culturels parmi d’autres déterminants dans le champ de la

santé/maladie ;
▪ De connaître les aspects culturels de la santé/maladie les plus importants à
prendre en considération à Mayotte ;
▪ De posséder une grille de lecture « culturelle » de la société mahoraise sans
sacrifier les spécificités individuelles ;
▪ De construire une posture interculturelle juste (qui ne soit prise ni dans le déni, ni
dans la fascination) et flexible ;
▪ De contextualiser les enjeux de santé dans l’histoire du DOM »71.
Les impacts attendus sur les professionnels de la MDA seraient de « [pouvoir adapter leur
accompagnement aux personnes habitants dans les secteurs isolés, de situer la
dimension culturelle de la santé parmi d’autres déterminants, de connaître les aspects
culturels de santé dans la société mahoraise et d’identifier les principaux enjeux de la
posture interculturelle] »71.
Selon les moyens alloués dans le cadre de la formation, je ferai le choix de positionner au
minimum un professionnel de chaque corps de métier (thérapeutique, médical et
éducatif). Au moins un professionnel par binôme participera à la formation.
L’évolution de la méthode d’intervention de la maison des adolescents mobile au sein des

zones d’habitation marginales nécessitera un accompagnement des équipes sous forme
de supervision d’équipe et/ou de soutien clinique.
Il est important que cette personne soit extérieure à l’association, voire même du territoire.
La neutralité de son regard n’influencera pas son intervention. Cela permettra de
renforcer les liens interprofessionnels et de favoriser la cohésion d’équipe.
Dans le cadre du management, la supervision d’équipe est un espace d’échange et de

réflexion nécessaire pour faciliter le bon fonctionnement du service.
De par l’éloignement de l’intervenant, les temps de supervision auront lieu tous les 2
mois.
Selon les besoins des professionnels et en accord avec l’intervenant, cette supervision
d’équipe pourra prendre deux formes différentes.
La première aura pour objectif de permettre à l’équipe d’échanger sur son fonctionnement
et ses dysfonctionnements (analyse de la pratique professionnelle). La nécessité
d’échanger sur les réussites et les échecs, les difficultés, les incohérences et la posture
71 Pôle Régional de Compétences de Mayotte, 2017.
de chacun est indispensable à une équipe pour qu’elle assure une intervention cohérente
et efficace.
La seconde pourra prendre la forme d’un appui et d’un soutien clinique dans le cadre de
situations critiques rencontrées lors des interventions. Les professionnels de terrain,
souvent confrontés au quotidien à des situations difficiles, peuvent quelquefois manquer
de recul. Un regard extérieur est parfois nécessaire pour débloquer des situations
complexes.
Avant chaque rencontre, je prendrai contact avec l’intervenant, en accord avec les
besoins repérés par l’équipe et le chef de service, afin de lui permettre d’adapter ses
interventions.
Le service pourra être fermé pendant les temps de formation selon le nombre de
professionnels y participants.
Le management
Le management est la pierre angulaire du bon fonctionnement d’un service ; il définit à lui
seul l’ambiance d’un service et la santé de celui-ci.
Dans le cadre de mes missions de directeur, le type de management que j’adopte

s’adapte au service et du public accueilli, de ses obligations institutionnelles et des
professionnels qui le composent. J’accorde beaucoup d’importance à la proximité et
veillerai à réduire l’éloignement entre l’équipe et la direction.
Je perçois le management comme un mode d’accompagnement et de soutien en y

apportant le cadre nécessaire au bon fonctionnement du service. J’attends également
que les professionnels représentent les valeurs associatives qui nous animent.
Je perçois avant tout le management comme un accompagnement et comme un cadre

stable et rassurant pour l’ensemble de nos collaborateurs. C’est pourquoi je tends à
favoriser la proximité avec les professionnels, afin que les décisions soient, dans la
mesure du possible, en adéquation avec les réalités opérationnelles.
Tout d’abord, il me parait essentiel d’intégrer la notion de binôme de direction représenté

par le directeur et chef de service à la maison des adolescents. La cohésion de ce binôme
permet d’avoir un message unique, clair et rassurant pour les professionnels de terrain. Il
apporte une vision commune de l’application des missions. C’est pourquoi des rencontres
bimensuelles formalisées doivent avoir lieu afin d’assurer le bon fonctionnement du
service. Ces temps d’échange et de travail permettront la rédaction de protocoles pour
assurer la sécurité des professionnels dans leur cadre d’intervention.
Je procéderai également avec le chef de service à des entretiens individuels de
l’ensemble des collaborateurs afin de mieux connaitre leur positionnement personnel
quant à l’évolution du service.
A ce titre, nous réadapterons également les fiches de poste de chacun des professionnels
pour que l’ensemble des nouvelles missions y soient décrites. Nous y intégrerons les
compétences requises à cette nouvelle méthodologie d’intervention.
Il s’agit bien que l’ensemble des professionnels adhèrent à l’évolution d’intervention de la

MDA « hors les murs ». Il est envisageable que certaines personnes ne se sentent pas à
l’aise dans ce mode d’intervention. Dans ce cas, nous aurions la possibilité, à la demande
du salarié, de procéder à une mobilité en interne au sein des services et établissements
de l’association Mlezi Maore.
Je participerai également à des réunions de service tous les deux mois avec l’ensemble
des professionnels pour communiquer sur l’avancée du projet et faire un retour des
différentes réunions institutionnelles auxquelles j’aurai participé. Cela permettra à l’équipe
d’avoir une vision claire quant à nos obligations, nos possibilités d’avancée et d’évolution.
Assurer la sécurité des professionnels
Dans le cadre de mes missions de directeur, j’ai l’obligation d’assurer la sécurité des
professionnels sur leurs lieux de travail. Pour ce faire, nous prendrons des mesures
adaptées.
Dans un premier temps, la notion de binôme devra être respectée. Aucun professionnel
ne pourra intervenir seul dans les secteurs.
Nous définirons également des horaires d’intervention en journée uniquement ; les

interventions n’auront lieu qu’entre 8h et 15h.
Je prendrai également contact avec la gendarmerie des différentes communes pour les
informer de nos temps d’interventions dans les différents secteurs.
Un protocole d’intervention sera rédigé pour définir la conduite à tenir en cas de

problèmes sur un secteur (qui appeler ? quand ? etc.).
De plus, nous réajusterons le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels

en évaluant les risques engendrés par ce mode d’intervention de proximité. Après avoir
évalué les risques, nous mettrons en place des protocoles afin de les limiter.
Cette démarche sera effectuée avant le changement de stratégie d’intervention de la

MDA « hors les murs » en lien avec le CSE.
La logistique
La notion de service mobile induit peu de logistique en comparaison à une structure ; pour
autant, il nécessite une intendance et des outils adaptés qui sont à penser dans
l’organisation du service.
Nous disposons actuellement d’un camion aménagé pour les actions collectives de
prévention. Nous veillerons à adapter le véhicule de telle sorte que l’on puisse mener des
entretiens individuels.
Chaque professionnel disposera d’un téléphone portable professionnel et nous mettrons à

disposition des professionnels une paire de chaussure adaptée, des vêtements de pluie et
un sac à dos afin qu’ils puissent être dans de bonnes conditions pour se rendre dans les
secteurs d’habitation isolés.
Les outils de prévention liée à la santé devront être réadaptés ; ils devront être
transportables et légers.
3.2.3 L’évaluation et la démarche qualité
Evaluation de l’action
Afin d’évaluer l’impact et la qualité de nos interventions, nous coconstruirons une

évaluation qualitative et quantitative. Pour ce faire, un questionnaire de satisfaction sera
transmis aux jeunes et aux familles sur les secteurs définis tous les semestres. Ces
derniers pourront être accompagnés pour le remplir si nécessaire.
Ce questionnaire s’appuiera sur différents critères ; il s’agira d’évaluer :
▪ La compréhension de la prévention santé ;

▪ La qualité des messages de prévention ;
▪ La pertinence des messages de prévention en lien avec les besoins du territoire ;
▪ L’implication des acteurs et des personnes ressources ;
▪ La prise en compte de la particularité culturelle ;
▪ La nécessité de ces messages ;
▪ La réduction des risques perçus par les jeunes ;
▪ La réduction des risques perçus par les familles ;
▪ Le nombre suffisant ou insuffisant d’interventions.
Aussi, à partir d’un outil informatique diagnostic de suivis annuel réalisé par les
professionnels, en lien avec le service informatique de l’association, il s’agira de mettre en
lumière :
▪ Le nombre de jeunes participants aux actions de prévention ;

▪ Le nombre de famille participants aux actions de prévention ;
▪ La catégorisation des problématiques adolescentes ;
▪ Le nombre d’actions collectives de prévention ;

▪ Le nombre de suivis individuels ;
▪ Le nombre d’orientations vers des services extérieurs ;
▪ Le nombre de rencontres partenariales ;
▪ Le nombre d’orientations réalisées en fin d’accompagnement ;
▪ La formalisation du partenariat.
Ce travail d’évaluation sera effectué toute l’année et la mise à jour de l’outil statistique
après chaque intervention ; il devrait permettre d’améliorer la qualité de
l’accompagnement et d’adapter les interventions en fonction des besoins.
Fiche d’évènement indésirable et cellule de bientraitance
Inexistante aujourd’hui, nous allons procéder à la mise en place de la fiche d’évènements

indésirables.
La fiche de déclaration d’évènements indésirables aura pour objectif d’encourager la

participation de tous les professionnels à l’amélioration des pratiques au sein du service
par le biais de déclaration volontaire d’éventuels dysfonctionnements.
L’évènement indésirable sera traité par le biais d’actions curatives (traitement immédiat)
mises en place par le chef de service et validée par le directeur. Il sera traité de manière
corrective (analyse des causes pour éviter la réapparition de l’évènement indésirable)
dans le cadre de la cellule bientraitance mise en place pour l’ensemble de l’association.
La cellule bientraitance est composée de la Direction Générale, des directions de pôle,

d’un(e) infirmier, d’un(e) psychologue et d’un personnel éducatif. Les membres de la
cellule de veille répondent aux besoins d’analyse ; ils analysent les fiches événements
réceptionnées, puis recommandent des mesures correctives et réparatrices, et ce afin de
permettre une meilleure prévention ou évaluation des situations à risque, d’abus ou de
négligence.
La cellule se réunit tous les semestres mais peut être mobilisable sur des situations
critiques à traiter en urgence.
Perspectives
3.3.1 Être force de proposition sur le territoire
Mise en place d’une enquête statistique
Il est aujourd’hui très complexe de se procurer des chiffres sur la jeunesse de Mayotte et
sur ces problématiques ; beaucoup d’estimations sont évoquées mais très peu d’études
quantitatives et qualitatives fondées sont disponibles.
La réalisation d’une enquête sur la jeunesse provenant des différents secteurs dans
lesquels nous allons intervenir permettra d’obtenir et traiter un maximum de données.
Nous nous appuierons sur les différentes institutions (CHM, Mairies, etc.) et prendrons
notamment contact avec l’ARS afin de bénéficier de leur expertise par le biais d’un travail
en collaboration avec leur service statistique.
Les interventions de la MDA au sein des zones d’habitations marginales doivent nous
permettre de repérer et d’analyser les problématiques adolescentes propres à ces
secteurs. Nous avons défini, en corrélation avec nos moyens, deux secteurs
d’intervention. Cependant, il existe une multitude de zones isolées sur l’ensemble du
territoire, toutes aussi peu connues les unes que les autres.
La MDA à travers ces actions devra pouvoir quantifier et analyser les problématiques
adolescentes. C’est pourquoi, cette enquête devra permettre d’avoir une lisibilité sur ces
secteurs.
Elle sera coconstruite avec les jeunes, les familles et les partenaires. Afin de faciliter la
réalisation de cette enquête, nous veillerons à détacher un stagiaire DEIS, en
collaboration avec l’IRTS de la Réunion, qui participera à la coordination et à la réalisation
de celle-ci. Sa mise en forme sera également mise en œuvre par le service statistique de
l’ARS.
Cette enquête aura comme objectif de sensibiliser les autorités sur les besoins de la
jeunesse à Mayotte et de pouvoir proposer des plans d’action. Nous la reconduirons
annuellement la transmettrons aux partenaires financeurs, institutionnels et opérationnels.
Elle permettra également de reconnaitre notre expertise quant à la situation de la

jeunesse à Mayotte provenant des zones d’habitation marginales. A ce titre, nous
participerons à la mise en place de l’Observatoire de la Santé des Jeunes à Mayotte (qui
s’intégrera dans l’Observatoire Régional santé Océan Indien) piloté par l'ARS et à la mise
en place de l’Observatoire Départemental de la Protection de l’Enfance piloté par le
Conseil Départemental.
Sensibilisation des professionnels
Dans le cahier des charges national, les MDA doivent également s’adresser aux
professionnels qui interviennent auprès de la jeunesse. La MDA fera donc part de son
analyse des problématiques rencontrées par la jeunesse à Mayotte en privilégiant des
rencontres régulières avec les partenaires pour leur faire part des résultats de l’enquête et
de la démarche adoptée.
Nous nous rapprocherons organismes de formation pour sensibiliser les étudiants et les
organismes de formation à la stratégie d’intervention nouvellement adoptée par la MDA.
Nous planifierons en lien avec les organismes de formation des interventions de
professionnels de la MDA afin de présenter la stratégie d’intervention et son impact dans
les secteurs isolés.
Pour ce faire, nous nous rapprocherons de l’IRTS Réunion (antenne de Mayotte) pour
intervenir dans le parcours de formation des promotions d’éducateurs spécialisés, de
moniteurs éducateurs et d’assistante sociale (seules formations mises en place à Mayotte
actuellement). Nous pourrions également participer, en lien avec l’IRTS, à la définition de
certains modules des formations à venir (CAFERUIS, DEIS).
Dans la même dynamique, nous allons nous rapprocher du secteur sanitaire en

corrélation avec le décret du 12 juin 2018 instaurant la mise en place du « service
sanitaire » dans toutes les formations en santé. Le service sanitaire est codirigé par
l’ARS, l’université de la Réunion, l’Institut des Etudes de Santé ainsi que le Vice Rectorat
de Mayotte. Dans ce cadre, les étudiants infirmiers sont dans l’obligation de mener des
actions sur des thématiques choisies pendant des périodes de stage d’une durée de deux
semaines.
Depuis sa création en 2018, les thématiques sont la santé sexuelle, les addictions,
l’alimentation et l’activité physique et l’hygiène bucco-dentaire.
A ce titre, les professionnels de la MDA sensibiliseront les étudiants sur les besoins
repérés sur les différents secteurs afin qu’ils puissent coconstruire des outils adaptés à
aux besoins et respectueux des codes culturels et cultuels.
Nous formaliserons nos partenariats avec les organismes de formation par des
conventions opérationnelles et des conventions de stage pour les étudiants.
Nous veillerons également à animer des colloques et des conférences pour sensibiliser
les professionnels et le grand public. Pour ce faire, nous intégrerons des pairs et des
parents dans les interventions afin d’être en adéquation de notre démarche d’intervention.
Lors des journées du personnel de l’association Mlezi Maore, nous sensibiliserons

l’ensemble de nos collègues sur la méthode d’intervention à travers l’approche
interculturelle, l’interdisciplinarité et de proximité.
3.3.2 Vers une pérennisation et un développement de l’action
Financement
Comme nous avons pu le voir en amont, le financement de la MDA reste fragile et il est
indispensable de l’assurer pour pérenniser l’existence de la MDA et son développement.
A ce titre, il est impératif d’être transparent dans nos actions et faire part régulièrement à
nos financeurs de l’impact de celles-ci.
Au-delà du COPIL créé pour le changement du mode d’intervention de la MDA, je

privilégierai les rencontres individuelles avec les différents financeurs actuels et potentiels
pour échanger sur l’intérêt de la MDA et de son développement.
Suite au récent changement de préfet, la conférence des acteurs coordonnée par la

préfecture en 2018 devra être relancée, en lien avec la Direction Générale afin d’assurer
un soutien solide dans le cas où un CPOM serait cosigné par la CSSM, la DJSCS, le CD
et l’ARS.
Le CPOM actuel signé avec l’ARS garanti des financements jusqu’en 2021 pour assurer
un fonctionnement de la MDA « fixe ».
L’ARS qui jusqu’à présent est ARS Océan Indien (délégation de la Réunion et délégation
de Mayotte) deviendra à partir de janvier 2020, ARS Mayotte. Une nouvelle direction de
l’ARS Mayotte prendra ses fonctions prochainement. Dès son arrivée sur le territoire, ma
DG se mettra en relation avec elle pour échanger sur les différents services de
l’association portés par l’ARS, dont la MDA.
A moyen terme, il s’agira de pouvoir bénéficier de fonds supplémentaires pour étendre les
actions de la MDA sur d’autres secteurs. Idéalement, il serait intéressant d’intervenir sur
deux autres secteurs à la fin de l’année 2020 et tendre progressivement sur une présence
étendue à l’ensemble du territoire mahorais.
Protocole recrutement
Sur Mayotte, le recrutement de personnes possédant des diplômes spécifiques

(psychologue, IDE, etc.) est difficile en raison du manque de professionnels et de la
concurrence. Effectivement, il n’y a que très peu de possibilités de formation sur le
territoire de Mayotte et les recruteurs sont nombreux. Il y a donc un déséquilibre entre
l’offre et la demande. De plus, pour les professions thérapeutiques et médicales, le CHM
nous fait défaut dans le cadre du recrutement ; ne fonctionnant pas sur les mêmes
conventions collectives et ne bénéficiant pas des mêmes primes de cherté de la vie, les
salaires proposés par le CHM sont environ 20% plus élevés que ceux de l’association.
C’est pourquoi, à court terme, nous devons mettre en place un protocole de recrutement
en lien avec le service RH pour faciliter les embauches et les remplacements des
professionnels. Effectivement, nous devons directement démarcher dans les écoles et
devenir assez attrayant pour donner aux professionnels l’envie de venir nous rejoindre à
la MDA. Je compte également sur le mode d’intervention de proximité qui peut intéresser
des professionnels sur le territoire mahorais.
Par ailleurs, il est important de pouvoir sensibiliser les financeurs sur la difficulté de
recrutement et ainsi, faciliter la formation des professionnels mahorais en dehors du
territoire (France métropolitaine, île de la Réunion).
Conclusion
Ne s’adressant jusqu’alors principalement qu’aux jeunes scolarisés, la nouvelle stratégie
d’intervention de la MDA « hors les murs » va nous permettre d’accéder à une autre
population jeune, en grande difficulté.
Dans l’absolu, l’intervention de proximité n’est pas un concept nouveau. Néanmoins, sur
le territoire de Mayotte, l’intervention de proximité est innovante ; intervenir au sein des
zones isolées était encore récemment difficilement imaginable en raison de l’insécurité qui
y régnait. L’apaisement du climat social actuel permet de définir une nouvelle stratégie
d’intervention de la MDA « hors les murs » et de diversifier l’offre du service afin de
pouvoir s’adresser aux deux types de jeunesses présentes sur le territoire mahorais.
Bien que la notion d’intervention interculturelle soit remplie de bon sens, il est important
d’y réfléchir ensemble et d’y être vigilant. L’intégration des familles, des pairs et des
personnes ressources dans l’accompagnement nous permettra de ne pas nous éloigner
de notre ligne de conduite.
Ces zones d’habitations marginales font partie de tous les débats et sont souvent sources
de conflits. Il est donc important d’être transparent sur nos actions et de communiquer sur
la stratégie d’intervention et de ses impacts.
Je reste intimement convaincu que cette solution est adaptée à un public en marge des
dispositifs de droit commun. Ainsi, en nous appuyant sur les résultats de cette nouvelle
stratégie, nous aurons plus facilement, à moyen terme, la possibilité de renforcer nos
financements et de développer nos actions sur d’autres secteurs de l’île.
Conclusion
Mayotte, l’île aux enfants…
Le journal national L’Humanité titre de manière très poignante ses articles sur ce territoire
à la dualité antagonique : « Mayotte, lagon meurtrier dans l’archipel des Comores »72 ou
encore « Mayotte, lagon de la xénophobie »73. Effectivement, d’un côté Mayotte possède
le troisième plus grand lagon fermé au monde regorgeant d’une faune marine
extraordinaire et de l’autre, l’île est également connue par ses différents conflits sociaux
émanant la plupart du temps de la forte pression migratoire des îles voisines appartenant
à l’archipel des Comores.
Dans la conscience collective, fortement impactée par ces représentations, il existe une
réelle ambivalence entre le souhait de découvrir Mayotte et un sentiment d’antipathie. Ce
ressenti est justifié par le nombre élevé de retours que l’on m’adresse du type « ça doit
être magnifique de pouvoir nager avec les dauphins et les raies mantas », ou encore,
« vous ne devez pas manquer de travail à Mayotte ; vous devez être courageux pour y
travailler ». À cela vient s’ajouter une représentation faussée de l’écoulement du temps.
Effectivement, on a tendance à penser qu’en territoire insulaire, tout va beaucoup moins

vite, que les personnes qui y habitent se laissent le temps de vivre et que la vie y est
paisible. Cela doit certainement émaner d’une envie imaginaire de se représenter
l’exotisme ultramarin.
La réalité mahoraise vient déconstruire tout cet ensemble de clichés. Le temps est
souvent dicté par les politiques publiques nationales qui ont en ligne de mire l’objectif de
rattraper le retard que connait l’île de Mayotte. Effectivement, le Président de la
République à l’époque, Mr François Hollande, lors de sa visite en août 2014, avait
souhaité la mise en place « d’un document stratégique traçant pour les 10 années à venir
le cheminement de Mayotte vers le droit commun de la République »74 . Ce plan d’action,
« Mayotte 2025, une ambition pour la République », a été modifié suite à l’important
mouvement social ayant eu lieu lors du deuxième trimestre 2018. Durant la venue de
Madame la Ministre des Outremers, Annick Girardin, plusieurs propositions ont été faites
incluant le plan de lutte contre le renforcement de l’immigration clandestine, proposition
principalement attendue par la population mahoraise.
72 Urbach, 2015.
73 Urbach, 2016.
74 Gouvernement Français, 2016.
Il y a une réelle forme d’ambiguïté à Mayotte qui se caractérise par le souhait de la
population mahoraise d’accéder rapidement aux mêmes droits que la métropole et « la
claque » engendrée par ces différents changements. Aujourd’hui, tout va beaucoup plus
vite, voire trop vite. La conséquence directe liée à l’adaptation du droit commun français
entraine bon nombre de changements au sein de la société mahoraise. On a pu s’en
rendre compte à travers la lecture de ce mémoire.
Être directeur de la MDA dans un contexte aussi spécifique que celui de Mayotte me
renvoie à la responsabilité que je dois avoir dans la participation au développement du
territoire. Il ne s’agit donc pas de développer à tout va, mais bien de prendre en compte la
réalité d’un territoire en respectant ses caractéristiques.
J’insisterai sur mon choix de réduire le nombre de zones d’actions dans laquelle la MDA
« hors les murs » va prochainement intervenir. Il ne s’agit effectivement pas de
développer et de s’étendre sur l’ensemble d’un territoire en profitant d’un rattrapage
financier dédié à Mayotte mais bien d’en évaluer l’impact en amont. A terme, mon objectif
sera d’étendre le service de la MDA en corrélation avec les besoins du territoire mahorais.
La situation préoccupante de ces zones nous amènera certainement à proposer la
création de services de type service d’aide au regroupement familial, service de
prévention spécialisée, …
Bibliographie
Articles ou documents en ligne

CESEM, 2017 – Les conditions de la réussite scolaire à Mayotte. Présentation
PowerPoint. 40 diapositives.
Repéré sur : https://lejournaldemayotte.yt/wp-content/uploads/2017/07/Rapport-cese-
education-2017_v1-1.pdf
CRESS PACA, 2015 – Définition de l’innovation sociale dans la loi EES du 31 juillet 2014.
Repéré sur : https://www.cresspaca.org/s-informer/actualites/nationale/definition-de-l-
innovation-sociale-dans-la-loi-ess-du-31-juillet-2014
DREWNIAK C., CARJAVAL J.-A., RUTZ S., PELLICCIOTTA S., 2007 – Reformulation
inductive d’une démarche méthodologie de conduite de projet : « Projet Meyrin Dribble ».
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face à des problématiques spécifiques, et préparation du projet d’intervention ». Genève.
8 pages.
Repéré sur : http://www.anim.ch/pxo3_02/pxo_content/medias/dossiermeyrin.doc
HECKETSWEILER C., KADIRI G., 2017 - Le combat de « Mama partenariat » pour le

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Repéré sur : https://www.liberation.fr/checknews/2018/03/20/pourquoi-l-ile-de-mayotte-a-t-
elle-ete-departementalisee_1653388
MORIN P., DORE C., 2017 – C’est quoi intervenir en proximité ? Un guide et ses
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OBSERVATOIRE FRANÇAIS DES DROGUES ET DES TOXICOMANIES & ARS, 2018

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PÔLE REGIONAL DE COMPETENCES DE MAYOTTE, 2017 – Formation

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Mayotte, Mtsapéré, Mamoudzou.
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ROUSSELLE M., 2013 – L'innovation sociale, une solution durable aux défis sociaux.
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Repéré sur : https://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2013-6-page-140.htm#
SANCHEZ ALBARRACIN E., 2012 – Innovation éducative, interculturelle et

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Repéré sur : https://www.humanite.fr/mayotte-lagon-de-la-xenophobie-605814
URBACH E. 2015 - Mayotte, lagon meurtrier dans l’archipel des Comores – Article paru
dans le journal en ligne L’Humanité, le 19 février 2015.
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Documents cadres, textes officiels & publications gouvernementales

ARS-OI, 2018 – Programme Régional de Santé Réunion-Mayotte 2018-2028. Constitué
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Repéré sur : https://www.ocean-indien.ars.sante.fr/le-prs-2018-2028-0
ARS-OI, 2010 – Schéma de lutte contre les IST / VIH / SIDA / HEPATITES. Plan 2011-
2014. 60 pages.
Repéré sur :
http://www.irepsmayotte.org/_depot_arkcms_ireps_mayotte/_depot_arko/articles/158/sch
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COMMISSION EUROPEENNE, 2013 – Guide de l’Innovation Sociale. 72 pages.

Repéré sur :
https://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/presenta/social_innovation/social_i
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CONSEIL DEPARTEMENTAL, 2016 – Schéma départemental enfance et famille 2017-

2021. 75 pages.
Repéré sur : https://cg976.fr/ressources/pef/sdef-2017-2021
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Repéré sur :
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%20document%20strat%C3%A9gique.pdf
GOUVERNEMENT FRANÇAIS, 2002 – Loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 réformant l'action

sociale et médico-sociale.
Repéré sur :
https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000215460&categ
orieLien=id
IGAS, 2016 (février) - Mission d’appui au Département de Mayotte sur le pilotage de la

protection de l’Enfance. Rapport, Tome 1 établi par Dr Pierre ABALLEA et YVES
RABINEAU, membres de l’Inspection Générale des Affaires Sociales. Rapport RM2015-
087R. 85 pages.
Repéré sur :
http://www.igas.gouv.fr/IMG/pdf/2015-087R_TOME_1_Mission_d_appui_MAYOTTE_.pdf
IREPS, DJSCS, ARS, Préfecture, Conseil Général, 2010 – Plan Départemental Santé-
Jeunes.
IREPS Réunion & Mayotte, 2011 – Guide d’aide à l’action : Agir auprès des publics
mahorais.
Repéré sur : https://docplayer.fr/5655742-Guide-d-aide-a-l-action-en-education-pour-la-
sante-agir-aupres-des-publics-mahorais.html
MINISTERE DE L’INTERIEUR, 2018 – Dossier Mayotte : le département de tous les

défis. Protéger les mineurs isolés.
Repéré sur : https://www.interieur.gouv.fr/Actualites/Dossiers/Mayotte-le-departement-de-
tous-les-defis/Proteger-les-mineurs-isoles
MINISTRE DES OUTRE-MER, MINISTRE DE LA VILLE, PREFET DE MAYOTTE, 2015

– Appel à projets outre-mer n°5 - « Essaimage DOM ».
Repéré sur : http://www.mayotte.gouv.fr/content/download/5630/47426/file/APDOM5%20-
AP%20Mayotte%202016.pdf
OBSERVATOIRE REGIONAL DE LA SANTE – OCEAN INDIEN (ORS-OI), 2017 – Petite

enfance, enfance et adolescence à Mayotte.
Repéré sur : https://www.ors-ocean-indien.org/IMG/pdf/ors_tb_epe_mayotte_2017.pdf
PREFECTURE DE MAYOTTE, 2019 – Lutte contre la délinquance et l’immigration

clandestine – Bilan de l’année 2018. Dossier de presse du 25 janvier 2019.
Repéré sur :
http://www.mayotte.gouv.fr/Actualites/Communiques-de-presse/Communiques-de-presse-
2019/CP-Lutte-contre-la-delinquance-et-l-immigration-clandestine-Bilan-de-l-annee-2018
PREMIER MINISTRE, 2016 – Actualisation du cahier des charges des Maisons des
adolescents. Circulaire n-5899-SG.
Repéré sur : http://circulaire.legifrance.gouv.fr/pdf/2016/11/cir_41542.pdf
SERVICE DE L’ETAT DANS LES HAUTES-ALPES, 2011 – Qu’est-ce qu’un SLSPED -
CISPD ? Conseils Locaux de Sécurité et de Prévention de la délinquance.
Repéré sur : http://www.hautes-alpes.gouv.fr/qu-est-ce-qu-un-clspd-cispd-a769.html
Documents internes
MDA, 2015 – Les conduites à risques chez les adolescents de Mayotte. Enquête terrain.
16 pages.
Disponible sur :
https://peidd.fr/IMG/pdf/enquete_mda_-_conduites_a_risques_-_14.09.2015.pdf
MDA – Rapports d’activités.
Données statistiques et de recherche

INSEE, 2019 (février) - « À Mayotte, près d’un habitant sur deux est de nationalité
étrangère ». Article établi par Chantal Chaussy et Sébastien Merceron et Valérie Genay.
Insee Première n° 1737.
Repéré sur : https://www.insee.fr/fr/statistiques/3713016
INSEE, 2019 (février) - « Un taux de chômage de 35 % ». Article établi par Phillipe

Paillole. Insee Flash Mayotte n° 82.
Repéré sur :https://www.insee.fr/fr/statistiques/3716585
INSEE, 2018 (septembre) - « 9 800 naissances en 2017 ». Article établi Sandrine Sui-
Seng et Claude Touzet. Insee Flash Mayotte n° 72.
INSEE, 2017 (décembre) - « 256 500 habitants à Mayotte en 2017 ». Article établi Valérie
Genay et Sébastien Merceron. Insee Focus n° 105.
INSEE, 2016 (octobre) - « Des conditions de logement éloignées des standards

nationaux ». Article établi par Michel Brasset et Noémie Deloeuvre. Insee Analyses
Mayotte n°11.
INSEE, 2014 (décembre) - « Entre faiblesse des revenus et hausse de la

consommation ». Article établi par Michel Brasset. Insee Analyses Mayotte n°3.
INSEE, 2014 (février) – « Mayotte, département le plus jeune de France ». Article établi
par Julien Balicchi, Jean-Pierre Bini, Véronique Daudin, Nelly Actif et Jannick Rivière.
Insee Première n° 1488.
Repéré sur : https://www.insee.fr/fr/statistiques/1281384?sommaire=2409812
INSEE, 2012 – Mayotte en 2012, Recensement de la population - Tableaux détaillés.

Repéré sur : https://www.insee.fr/fr/statistiques/1281384?sommaire=2409812
Ouvrages et rapports
ACHIRAF Bacar, 2005 - Les mœurs sexuelles à Mayotte. L’harmattan. 156 pages.
ASSOCIATION FIKIRA DE MAYOTTE ET D’AILLEURS, 2014 – Les actes du colloque,

Être adolescent à Mayotte : quelle histoire, quels avenirs ?. 101 pages.
AUTISSIER D., MOUTOT J.-M, 2013 – Méthode de conduite du changement –

Diagnostic, Accompagnement, Pilotage. 3e édition. Dunot. 256 pages.
Extrait repéré sur : https://medias.dunod.com/document/9782100595211/Feuilletage.pdf
BLANCHY Sophie, 1989 - La vie quotidienne à Mayotte (Archipel des Comores).

L’harmattan. 240 pages.
BOURDIER F. & GRENIER-TORRES Chrystelle, 2017 – L’interdisciplinarité, un enjeu

pour le développement. Edition Karthala. 324 pages.
COLAS F., 2012-2013 – Descriptions de fonction. 3ème année baccalauréat Gestion des
Ressources Humaines. Haute École Namur, Liège, Luxembourg.
CAMILLERI C. & COHEN EMERIQUE M., 1989 – Chocs de cultures : concepts et enjeux
pratiques de l’interculturel. 398 pages.
LEVI-STRAUSS Claude, 1949 – Introduction à l’œuvre de Marcel Mauss. 58 pages.
RTA asbl, 2019 – Recherche qualitative sur les projets innovants en matière
d’intervention auprès des enfants et des jeunes. Rapport final. 111 pages.
Repéré sur : http://reseau-solidarcite.be/files/oejaj_rapp_2009bis.pdf
SELLAMNA N. & HAWKINS R., 2005 – Interdisciplinarité – Concepts-clés. 14 pages.

Repéré sur : file:///C:/Users/Utilisateur/Downloads/interdisciplinarit%C3%A9concepts.pdf
VILLAGE D’EVA, 2016 – Droit à la scolarisation à Mayotte. 34 pages.

Repéré sur : http://levillagedeva.com/wp-content/uploads/2018/06/DROIT-A-LA-
SCOLARISATION-A-MAYOTTE-.pdf
Liste des annexes
Annexe 1 – Photographies illustrant les zones d’habitation marginales ............................. I

Annexe 2 – Implantation des structures actuelles de la MDA sur le territoire mahorais .....III
Annexe 3 – Implantation des structures de la MDA sur le territoire mahorais et nouveaux
secteurs d’intervention proposés ...................................................................................... V
Annexe 1 – Photographies illustrant les zones d’habitation marginales
© Journal de Mayotte
© L’Humanité
© Clicanoo © Journal de Mayotte
© Hans Lucas © Hans Lucas
Zone d’habitation marginale

après un décasage
© Constant Formé-Bècherat © Journal de Mayotte
Sylvain FLEUROT - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2019 -I-
Annexe 2 – Implantation des structures actuelles de la MDA sur le territoire mahorais
Sylvain FLEUROT - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2019 - III -
Annexe 3 – Implantation des structures de la MDA sur le territoire mahorais et nouveaux
secteurs d’intervention proposés
Sylvain FLEUROT - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2019 -V-
FLEUROT Sylvain Novembre 2019
Certificat d’aptitude aux fonctions de directeur d’établissement

ou de service d’intervention sociale
ETABLISSEMENT DE FORMATION : IRTS Réunion
MAYOTTE, L’ILE AUX ENFANT : ADAPTER L’OFFRE DE SERVICES DE LA
MAISON DES ADOLESCENTS AUX BESOINS ET A LA SPECIFICITE DU
TERRITOIRE
Résumé :
La situation géographique et la départementalisation de Mayotte entrainent de

profonds bouleversements dans le fonctionnement de la société mahoraise. La
jeunesse, fortement représentée, est directement impactée par cette situation.
Devenue très attractive, l’île de Mayotte subit une forte pression migratoire entrainant
l’émergence de zones d’habitation marginales.
Une partie de la jeunesse issue de ces secteurs n’a pas accès à la scolarité et est
éloignée des dispositifs de droit commun. Les différents types d’interventions actuelles
de la maison des adolescents ne permettent pas à ces jeunes de bénéficier d’actions
de prévention santé et de suivis individuels.
Afin de repérer et d’accompagner cette jeunesse, une stratégie innovante pour le

territoire mahorais est proposée ; elle passera par la mise en œuvre d’interventions
interculturelles et participatives en adéquation avec les politiques publiques territoriales
mais surtout, par la mise en place d’une intervention de proximité dans les zones
isolées.
Mots clés :
MAYOTTE, MAISON DES ADOLESCENTS, JEUNESSE, PREVENTION SANTE,
PARTENARIAT, INTERVENTION, PROXIMITE, INNOVATION, INTERCULTURALITE,
INTERDISCIPLINARITE
L'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions
émises dans les mémoires : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

Sylvain FLEUROT

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MAYOTTE, L’ÎLE AUX ENFANTS : ADAPTER L’OFFRE DE

SERVICE DE LA MAISON DES ADOLESCENTS AUX

REPERAGE ET ACCOMPAGNEMENT D’UNE JEUNESSE EN MARGE DES

« Sois reconnaissant envers tous, tous t’enseignent » (Bouddha)

J’adresse mes remerciements :

▪ À Madame Doris LOWINSKI, Responsable de pôle Management Encadrement de

(Merci beaucoup, en Shimaore)

1 LA JEUNESSE DE MAYOTTE ............................................................................. 3

Mayotte, un contexte singulier .......................................................................... 3

1.1.1 Présentation générale ................................................................................... 3

1.1.2 Les effets de la départementalisation sur l’éducation .................................... 7

1.1.3 Des dispositifs institutionnels insuffisants .................................................... 12

L’inscription de la MDA dans ce contexte ...................................................... 15

1.2.1 L’engagement de son association gestionnaire, MLEZI MAORE ................. 15

1.2.2 Création, missions et évolution de la MDA .................................................. 16

Le manque de pertinence de l’intervention de la MDA « hors les murs » .... 21

1.3.1 Missions originelles d’une MDA ................................................................... 21

1.3.2 Une jeunesse « ciblée » .............................................................................. 21

1.3.3 Un partenariat quasi-inexistant .................................................................... 23

2 ANALYSE STRATEGIQUE ................................................................................ 27

En adéquation avec les politiques publiques territoriales ............................ 27

2.1.1 Sur la santé ................................................................................................. 27

2.1.2 Sur les conduites à risques ......................................................................... 30

Vers une approche innovante ......................................................................... 31

2.2.1 Un changement de paradigme .................................................................... 31

2.2.2 Les composantes de l’innovation................................................................. 32

Des spécificités d’intervention indispensables ............................................. 34

2.3.1 L’intervention interculturelle ......................................................................... 34

2.3.2 L’intervention participative ........................................................................... 40

Une démarche participative .............................................................................47

3.1.2 Le cadre de l’action et sa phase diagnostique .............................................50

3.1.3 La formalisation du partenariat .....................................................................53

La mise en œuvre .............................................................................................54

3.2.1 La formalisation de l’action...........................................................................54

3.2.2 L’accompagnement des équipes .................................................................57

3.2.3 L’évaluation et la démarche qualité ..............................................................61

3.3.1 Être force de proposition sur le territoire ......................................................63

3.3.2 Vers une pérennisation et un développement de l’action .............................65

Liste des annexes ................................................................................................... 75

Figure 1 : Situation géographique de l’île de Mayotte........................................................ 3

Tableau 1 : Planification des rencontres ..........................................................................50

ANESM : Agence Nationale de l’Evaluation de la qualité des Etablissements et services

CASF : Code de l’Action Sociale et des Familles

CSE : Comité Social et Economique

DG : Directeur / Direction Général(e)

IES : Institut des Etudes de Santé

James Matthew Barrie, en inventant le personnage de Peter Pan, rendait possible

L’extrême jeunesse de sa population (59% de la population actuelle a moins de 19 ans

Pour pouvoir apporter des réponses adaptées aux problématiques adolescentes à

Conformément au cahier des charges national initial annexé à la lettre circulaire du

Pour répondre à cette problématique, une étude de contextualisation sera réalisée en

La dernière partie de ce mémoire proposera une méthodologie permettant d’adapter le

Mayotte, un contexte singulier

1.1.1 Présentation générale

Rappel historique : Contexte de la départementalisation

Figure 1 : Situation géographique de l’île de Mayotte

[L’article 1 de] la loi du 31 décembre 1975 relative aux conséquences de

Ce rattachement à la France métropolitaine2, distante de 8 000 km, en a fait un territoire

Explosion démographique et pauvreté, des chiffres révélateurs des besoins

L’INSEE estime qu’il faudrait ajouter un tiers de personnes en situation irrégulière à la