Chapitre I- Difficultés de continuité d’exploitation des entreprises : approches et

éléments d’analyses

Introduction
La détermination de la notion d’entreprise en difficulté, s’avère difficile en raison de la diversité
des modes d’analyse des difficultés, des stades différents de gravité de la situation, de la rareté
des critères permettant de les déceler et de l’hétérogénéité de leurs causes.
L’approche d’entreprise en difficulté peut être opérée en examinant son aspect économique 1,
financier2, comptable, managériale et juridique. Si les professionnels mettent d’avantage l’accent
sur telle ou telle de ces approches pour canaliser l’entreprise en difficulté, le juriste quant à lui a
plutôt tendance à l’observer au travers de la notion de cessation de paiements. Mais à dire vrai,
aucune de ces manières d’examiner l’entreprise n’est à même de fournir à elle seule un apport
décisif à l’élaboration d’une notion de l’entreprise en difficulté, en raison de leur caractère
fragmentaire et des objectifs parfois différents qu’elles poursuivent.
Il s’agit en outre d’une notion éminemment évolutive : on ne peut figer une situation par nature
changeante et fluctuante comme l’est celle d’une entreprise. A la limite, une entreprise
d’apparence prospère se trouve toujours sous la menace de sérieuses difficultés3.
La notion d’entreprise en difficulté est ainsi dynamique et complexe, rebelle à une détermination
simple de ses éléments constitutifs. Cela se vérifie lorsque l’on tente d’établir des critères
permettant de déceler les difficultés4.
Evidemment, la multiplicité des critères est à la fois le résultat de la variété des situations qui
peuvent se présenter, et du rôle que l’on veut leur assigner, prévoir une situation dangereuse à
terme nécessite une précision d’analyse plus complexe que le simple constat d’un état avéré de

1
Ces aspects concernent essentiellement la rentabilité et l’efficacité de l’unité de production
2
Cette situation concerne les problèmes de trésorerie, l’importance des fonds propres de l’entreprise et les
besoins de crédits.
3
Il suffit, par exemple, qu’un nouveau brevet soit déposé et exploité pour que sa production soit à terme moins
compétitive, ou que le principal dirigeant, possesseur de la majeure partie du capital, soit victime d’un accident,
ou encore que survienne une crise économique ou une mésintelligence entre les associés.
4
La détérioration d’une exploitation se produit généralement en trois temps : dans un premier stade, malgré des
résultats florissants, un esprit averti peut déjà percevoir certains signes d’accumulation probable de difficultés ou
certains éléments de fragilité, la deuxième phase voit ces difficultés potentielles se concrétiser dans la réalité
économique et financière de l’entreprise, et si aucune mesure n’est prise efficacement, la troisième sera
constituée par le dénouement au travers d’une procédure de concours ou de décisions nécessaires d’une
liquidation partielle ou totale ou d’une absorption.
cessation de paiements5.
A ces différents facteurs d’imprécision de la notion d’entreprise en difficulté, s’ajoute
l’hétérogénéité des causes des difficultés d’origine interne ou externe à l’entreprise.
Les signes visibles de ces difficultés sont extrêmement variés et vont depuis l’apparition de
certains déséquilibres ou difficultés jusqu’aux reports d’échéances, un règlement tardif des
impôts, taxes et cotisations sociales, l’inscription de privilèges, de protêts, un recours permanent
au découvert bancaire ou encore des cessions d’actifs, une paralysie des organes de gestion etc…
Chacune des causes spécifiques entraîne son lot de conséquences, et l’accumulation des facteurs
d’aggravation financière et sociale désespérée.
Il apparaît ainsi difficile de donner une définition de l’entreprise en difficulté, concept
économique6 plus que juridique. Le législateur s’est d’ailleurs abstenu de régler clairement la
question, ses actuels progrès se limitant tout simplement à la définition de la notion de cessation
des paiements et à l’énoncé de certaines indications relatives à la survenance d’une situation très
préoccupante.
Dès lors, le nouveau droit de procédures collectives retient une définition restrictive de
l’entreprise en difficulté dans le cadre de ses conditions d’ouverture et incluant à la fois l’état de
cessation des paiements ainsi que la situation difficile mais non irrémédiablement compromise.
Malgré ce renouvellement de la notion juridique d’entreprise en difficulté qui transparaît ainsi
dans cette définition, la réforme législative ne suffit cependant pas à donner une définition précise
de la situation.

5
?
Si l’on s’accorde généralement pour reconnaître qu’il est possible de prévoir deux ou trois ans à l’avance le
caractère insurmontable de certaines difficultés, il est moins aisé d’établir des critères offrant une fiabilité
suffisante et ayant un caractère de généralité tels qu’ils puissent être utilisés pour l’ensemble des entreprises. La
définition objective du moment à partir duquel une entreprise se trouve en péril s’avère impossible, la pratique
tout comme le droit positif mettent l’accent sur les conséquences des difficultés telles qu’elles se traduisent dans
les bilans, que ce soit pour fixer une condition d’ouverture d’une procédure collective de liquidation des biens ou
pour utiliser d’autres techniques de redressement de l’entreprise. Les critères retenus, juridiques pour les
premières, ou économiques pour les secondes, ont tendance à ne prendre en considérations que l’aspect
strictement financier et comptable. Or, malgré d’incontestables progrès dans ce domaine, il est admis que les
comptes publiés par les sociétés commerciales africaines jouent moins que dans d’autres pays européens et
américains le rôle d’outil de diagnostic pour leurs associés comme pour leurs partenaires, principalement pour
des raisons tenant au poids des contraintes fiscales. Il en résulte un scepticisme largement répandu à l’égard du
caractère significatif des données fournies par les documents comptables des sociétés, et de nombreux risques
dans la recherche, à l’aide par exemple de la technique de ratios, des moyens de prévision des difficultés.
6
Cf. CHAPUT (Y.), L’inégalité des débiteurs face aux procédures collectives, études offertes à E. de
LAGRANGE, LGDJ, 1978, P. 117, spéc, P. 125.
On peut alors se demander s’il n’aurait pas fallu adopter une définition hétérogène, multiforme et
éminemment variable qui permettrait d’appréhender toutes ces différentes situations ? A notre
sens, cette solution semble plus réaliste.
La démarche qui sera utilisée dans le cadre de ce chapitre s’appuiera sur une double approche
théorique et pratique. Théorique, parce que les difficultés de continuité d’exploitation est perçu
par rapport aux différentes études économique, financière, juridique, managériale, etc… Pratique
car l’évolution du taux de défaillance varie entre pays.

Dans un premier point de ce chapitre, on va essayé de mettre l’accent sur les différents approches
théorique des difficultés de continuité d’exploitation des entreprises, puis dans une deuxième
point on va voir les faits statistiques et éléments d’analyses nationales et internationales sur les
difficultés de continuité d’exploitation des entreprises
Section 1 : Les approches théoriques des difficultés de continuité d’exploitation des
entreprises

Introduction

Une des tâches les plus ardues pour les chercheurs dans l’analyse des difficultés de continuité
d’exploitation des entreprises est de définir le terme « difficulté ». En fait, on rencontre dans
l’exploitation de la bibliographie internationale différentes définitions de ce terme.
Bescos (1987) définit la PMI en difficulté comme une entreprise où se manifeste une inadaptation
face à l’évolution de l’environnement, si cette inadaptation est prononcée, elle peut aboutir à
l’échec de l’entreprise.
Cohen (1987) une entreprise en difficulté est celle qui est en état de cessation de paiement et
engagée dans une procédure de redressement judiciaire.
Oghe et Van Wymeersh (1990) proposent deux définitions de l’entreprise en difficulté : l’une est
économique, l’autre est juridique. Selon la définition économique, l’entreprise ne parvient à
réaliser de manière continue ses objectifs économiques, compte tenu des contraintes sociales et
environnementales (emploi, fiscalité, contribution ou développement économique de la région,
etc.). Le couple rentabilité liquidité est nécessaire à la réalisation continue des objectifs
économiques. Sur le plan juridique, les entreprises en difficulté sont classées en deux catégories :
les entreprises déclarées en état de faillite et celle bénéficiant d’un concordat.
Casta et Zebib (1979) définissent la notion d’entreprise en difficulté en fonction de trois
approches : une approche juridique, économique et financière. La difficulté juridique concerne en
principe une action de dépôt de bilan résultant d’une situation d’insolvabilité. Les difficultés
économiques se réfèrent à l’absence de rentabilité et d’efficacité du système de production et à la
détérioration de la relation produit marché. Les difficultés financières mettent l’accent sur des
problèmes de trésorerie et sur l’incapacité d’affronter des problèmes de remboursement.
Nous avons fait la constations que le concept de difficulté s’avère impossible à préciser et il est
sans doute illusoire de penser qu’une notion uniforme, monolithique, pourra être un jour établie
pour l’ensemble des entreprises. Il est plus exact d’estimer qu’il existe plusieurs concepts de
l’entreprise en difficulté, susceptibles de nombreux degrés selon la gravité des causes et la
capacité intrinsèque à les surmonter, et éminemment variables selon les époques, les secteurs
d’activités et les entreprises7.
La première partie s’articule autour de la notion de continuité d’exploitation, la seconde partie
présentera le concept d’entreprise en difficulté en examinant son aspect économique,
financier, comptable, managériale et juridique.

S1S1 : Fondement de la continuité d’exploitation

La définition classique de ce qu’il est convenu d’appeler « continuité d’exploitation » est la

suivante : « la continuité d’exploitation est constituée par un état d’équilibre des flux financiers,
pendant une période de référence, d’une unité économique indépendante, sans réduction sensible
du rythme et de l’étendue de son activité ».
La notion de continuité d’exploitation est originalement une notion comptable pour devenir par la
suite une notion juridique. La vie de toute entreprise est continue s’étendant sur plusieurs années.
Mais l’entreprise a besoin d’informations périodiques sur son exploitation, d’où la création de
périodes successives d’un an, dénommées exercices. Pour concilier la continuité de la vie
économique de l’entreprise et son découpage, les comptes de l’entreprise doivent être établis en
prenant comme hypothèse de la poursuite de l’activité de l’entreprise qui est de loin l’hypothèse
la plus normale et la plus courante.
Ainsi, la doctrine comptable l’a prise comme une convention pour devenir par la suite un principe
comptable de reconnaissance internationale8. Le code général de normalisation comptable stipule
que lors de l’établissement des états financiers, la direction doit évaluer la capacité de l’entité à
poursuivre son exploitation. Les états financiers doivent être établis sur une base de continuité
d’exploitation sauf si la direction a l’intention ou n’a pas d’autre solution réaliste que de liquider
l’entité ou de cesser son activité. Lorsque la direction prend conscience, à l’occasion de cette
appréciation, d’incertitudes significatives liées à des événements ou à des conditions susceptibles
de jeter un doute important sur la capacité de l’entité à poursuivre son activité, ces incertitudes
doivent être indiquées. Lorsque les états financiers ne sont pas établis sur une base de continuité

7
POUGOUE (P.G.), Compte-rendu de colloque précité, P. 179.
8
Reconnu par le conseil des ministres de communauté européenne le 25-07-1978, par l’U.E.C et par l’ASC en 1974
c’est également l’un des sept principes comptables adoptés par le CGNC.
d’exploitation, ce fait doit être indiqué ainsi que la base sur laquelle ils sont établis et la raison
pour laquelle l’entité n’est pas considérée en situation de continuité d’exploitation.
Pour évaluer si l’hypothèse de la continuité d’exploitation est appropriée, la direction prend en
compte toutes les informations dont elle dispose pour l’avenir, qui s’étale au minimum, sans
toutefois s’y limiter, sur douze mois à compter de la date de clôture. Le degré de prise en compte
dépend des faits dans chacun des cas. Lorsqu’une entité à un passé d’activités bénéficiaires et
d’accès sans difficulté au financement, il n’est pas nécessaire de procéder à une analyse détaillée
pour conclure qu’une base de continuité d’exploitation est appropriée. Dans d’autres cas, la
direction devra peut-être prendre en compte toute une série de facteurs relatifs à la rentabilité
actuelle et attendue, aux calendriers de remboursement des dettes et aux sources potentielles de
remplacement du financement avant de se convaincre du caractère approprier de la base de
continuité d’exploitation.
Certes, l’équilibres financier est assuré maintenant, mais qu’en est il dans quelques années ? Peut
on apprécier avec certitude l’avenir de l’entreprise vue les incertitudes de l’environnement
socioéconomique dans lequel opère l’entreprise. Généralement les praticiens (experts comptables,
commissaires aux comptes) limitent les appréciations au plus à deux ans.

S1S2 :L’approche juridique des difficultés de continuité d’exploitation des entreprises

Notion d’abord, que la promulgation du nouveau code de commerce an Août 1996, va marquer le
passage d’un droit de la « faillite », à un droit privilégiant le sauvetage et la restructuration de
l’entreprise si elle est suffisamment viable pour être sauvée.
La nouvelle loi a reversé les priorités, désormais, il s’agit d’abord de privilégier l’activité et
l’emploi et de sauver l’entreprise lorsque c’est possible, le dédommagement des créanciers passe,
donc, au second plan.
En autre, une entreprise est jugée par le législateur en difficulté dés le moment ou la cessation de
paiement est caractérisée ou la compromission de la continuité d’exploitation est constatée.
Dans notre présent travail en va se limiter à l’explication de la compromission de la continuité
d’exploitation.
 I. Prévention de la loi relative à la prévention.
Le code de commerce fait la distinction entre la prévention interne et la prévention externe.

Prévention interne
D’après l’article 546, le principe de cette prévention est d’alerter le chef d’entreprise sur tout fait
de nature à compromettre la continuité d’exploitation de l’entreprise. L’alerte est donnée soit par
le commissaire aux comptes s’il en existe ou tout associé de l’entreprise.
Le chef d’entreprise doit prendre les mesures nécessaires pour redresser la situation, s’il ne le fait
pas ou s’il n’arrive pas à un résultat positif le commissaire aux comptes doit informer le président
du tribunal qui convoque le chef d’entreprise et la prévention devient externe.

Prévention externe
La prévention externe est destinée aux entreprises de taille assez importante, or le tissu
économique marocain est essentiellement constitué par des entreprises de taille modeste est ce
sont justement ces dernières qui sont les plus vulnérables. Dans ces entreprises, le dirigeant n’à
pas les moyens de prendre conscience de ses difficultés, de les analyser et de réagir à temps, d’où
l’idée de mettre en place une prévention externe, dans ce cas l’alerte doit être déclenchée de
façon externe à l’entreprise.

II. Fait générateur de la procédure relative à la prévention des difficultés d’entreprise :

la continuité d’exploitation
L’avantage de la prévention est de sensibiliser le dirigeant sur ses difficultés pour qu’il puisse
prendre les mesures appropriées. Mais il faut se demander sur la nature du critère devant conduire
à déclencher l’alerte, autrement dit sur le fait générateur des procédures de prévention.
La détermination du fait générateur est d’une importance capital et demande par conséquent de la
part du législateur et également des organes qui ont pour mission de déclencher l’alerte beaucoup
de vigilance : Si on se base sur des vagues indices pour déclencher l’alerte, cela risque d’éveiller
la méfiance des partenaires de l’entreprise ce qui est préjudiciable pour l’activité de l’entreprise,
dans le cas contraire, si on attend trop longtemps, les difficultés de l’entreprise vont s’accumuler
et l’alerte ne servira à rien.
Le législateur a opté, dans l’articles 546 et 548 relatifs respectivement à la prévention interne et à
la prévention externe, pour le concept de la continuité d’exploitation.
La loi n° 15-95 dans son article 546 relatif à la prévention interne stipule que « le commissaire
aux comptes, s’il en existe, ou tout associé dans la société informe le chef de l’entreprises des
faits de nature à compromettre la continuité de l’exploitation…. ». De même, l’article 548 relatif
à la prévention externe et au règlement amiable stipule que « le président du tribunal convoque le
chef d’entreprise...lorsqu’il résulte de tout acte, document ou procédure qu’une société
commerciale ou une entreprise individuelle commerciale ou artisanale connaît des difficultés de
nature à compromettre la continuité d’exploitation ». Donc du point de vue du législateur, une
entreprise en difficulté est celle qui se heurte à des faits susceptibles de mettre fin à sa continuité
d’exploitation, mais à condition que celle-ci ne soit pas en état de cessation de paiements. En
d’autres termes, si la notion de continuité d’exploitation traduit la situation normale de
l’entreprise, il est intéressants de se demander sur la situation contraire qui se traduit par des
événements plus ou moins graves qui interviennent ou interviendront pour empêcher le
déroulement normale de l’activité de l’entreprise, dans ce cas l’entreprise se trouve dans une
situation difficile.
Les deux notions, continuité d’exploitation et situation difficile sont liées et leur rapprochement
permet de mieux appréhender la notion de l’entreprise en difficulté. En effet, comme l’affirme
PAILLUSSEAU la situation difficile est la rupture ou un risque de rupture de la continuité
d’exploitation et dans ce cas l’entreprise est en difficulté.
Mais l’apport le plus important de la notion de continuité d’exploitation se traduit par le fait que
les élaborateurs des états de synthèses, lors de l’arrêté des comptes annuels, doivent réfléchir sur
les éventuelles difficultés qui peuvent apparaître dans un horizon non lointain, et mettre en garde
les dirigeants d’entreprises pour prendre les mesures nécessaires afin de redresser la situation.
Cela permet d’effectuer un diagnostic permanent de l’entreprise dans la mesure ou ils seront
attentifs aux moindres événements venant remettre en cause la continuité d’exploitation. Dans le
cadre de la prévention des difficultés, il s’agit d’un apport intéressant, les difficultés peuvent être
précocement détectées.
Seulement, cet apport reste timide du fait que le législateur n’a pas déterminé les critères
d’appréciation des faits de nature à compromettre la continuité d’exploitation qui permettront
ainsi aux personnes désignées par la loi (CAC, associés et président du tribunal) de porter un
jugement sur la possibilité ou l’impossibilité de continuer normalement l’activité. Il ne s’agit pas
d’une omission de la part du législateur, mais d’une volonté délibérée car l’appréciation de la
poursuite de l’exploitation de l’entreprise est fonction de facteurs tant objectifs que subjectifs
laissant ainsi une large manœuvre aux professionnels des comptes « il s’agit, bien entendu d’une
question d’appréciation donc de bon sens. »
A notre avis, un fait est apprécié en fonction de ses conséquences sur les équilibres fondamentaux
de l’entreprise. Si c’est un fait de nature à les déséquilibrer gravement, il est alors de nature à
compromettre la continuité d’exploitation de l’entreprise. De même, il peut être apprécié à partir
de l’existence ou non de décisions au sein de l’entreprise permettant de maintenir son potentiel.
Le rapport SUDREAU a retenu un ensemble de clignotants comme constituant des indices de
compromission de la continuité d’exploitation parmi lesquels il est possible de citer entre autres :
le constat ou l’évolution des ratios financiers habituels, de structure (fond de roulement sur
besoins en fond de roulement), d’activité (délais de rotation des stocks, délais fournisseurs ou
délais clients), ou encore de rentabilité, ainsi que certain nombre de clignotants internes( situation
nette négative de l’entreprise, ou un endettement trop importants) ou externes (déconfiture d’un
client important, la rupture d’approvisionnement des fournisseurs en matières essentielles, des
procès, des inscriptions de privilèges par certains créanciers, la venue à échéance de certains
contrats essentiels, ou la sortie d’un produit concurrent). Il faudra aussi prendre en considération
la survenue de catastrophes naturelles ou de dommages majeurs tels qu’incendie ou inondation
insuffisamment assurées, comme les démissions de cadres clés ou l’existence de problèmes de
mésentente entre associés ou de succession des dirigeants.
Ces différents clignotants sont donnés à titre indicatif. Il incombe aux responsables (CAC, expert
comptable, dirigeant, président du tribunal associés..) d’établir un « check up » complet sur la
situation de l’entreprise pour pouvoir apprécier sa continuité d’exploitation.
Nous signalons, enfin, que le code de commerce dans son article 550 a précisé la nature des
difficultés qui peuvent mettre en péril la vie de l’entreprise « la procédure de règlement amiable
est ouverte à toute entreprise commerciale ou artisanale qui, sans être en cessation de paiement
éprouve une difficulté juridique, économique ou financière ou des besoins ne pouvant être
couverts que par un financement adapté aux possibilités de l’entreprise ».
A l’instar des autres pays comme la France ou la Tunisie, on constate une nette évolution du
dispositif juridique Marocain en matière de définition de l’entreprise en difficulté. Mais définir
cette notion à partir seulement des critères juridiques risque de ne pas donner une idée assez
complète sur les fondements de ce concept, donc on doit compléter l’approche juridique par une
définition selon l’optique économique, financier, comptable et managérial.

S1S3 :L’approche économique et financière des difficultés de continuité d’exploitation des

entreprises

Il s’agit de dépasser l’aspect juridique de la définition de l’entreprise en difficulté par une

approche plus économique et financière qui pourrait apporter d’autres éléments explicatifs de
cette notion. Pour ce faire trois points seront abordés dans le cadre de cette section :
 les tendances actuelles qui définissent l’entreprise en difficulté à partir des critères de
rentabilité et de liquidité;
La mise en évidence d’un modèle de comportement de l’entreprise en difficulté par le
processus de dégradation;

I. Définition par les critères de rentabilité liquidité

Pour certains économistes9, une entreprise saine est celle qui réalise ses objectifs économiques à
savoir une rentabilité et une liquidité suffisante.
Une définition succincte de ces deux critères permettra d’avoir une idée sur leur importance en
matière d’appréciation de la situation d’une entreprise et par conséquent d’appréhender la notion
d’entreprise en difficulté.
En effet, la rentabilité « est une notion qui s’applique à toute action économique mettant en
œuvre des moyens matériels, humains et financiers10 ». Pour la mesurer, il faut calculer le rapport
résultat obtenu sur capitaux investis par l’entreprise. Par capitaux investis, on entend l’actif
économique qui est la somme des capitaux propres et des dettes 11. A ce stade, on parle de
rentabilité économique de l’entreprise. Mais lorsque le résultat est ramené aux capitaux propres,
il s’agit alors de la rentabilité financière.
La rentabilité est, donc, un critère qui mesure les richesses créées par l’entreprise, elle « doit être
au moins suffisante pour répondre à deux impératifs :
9
MALECOT J.F. « les défaillances d’entreprises : un essai d’explication ». Revue française de Gestion Septembre
Octobre 1981 pp 10-18.
CRUCIFIX F et DERNI A « symptômes de défaillance et stratégie de redressement de l’entreprise, édition
MAXIMA, Paris 1994 p.14
10
CONSO P « la gestion financière de l’entreprise, les techniques et l’analyse financiers Tome I édition DUNOD,
Paris 1985, pp133-134
11
VERMNIMMEN P. finance d’entreprise, édition DALLOZ. Paris 1994, pages 199.200.
 assurer le maintien du capital;
acquitter les intérêt dus aux prêteurs et assurer le remboursement des emprunts.»
Dans le cas ou la rentabilité est entamée, l’entreprise aura des difficultés à s’autofinancer et doit
par conséquent solliciter un financement externe afin de poursuivre son activité. Ce financement
externe génère des charges financières importantes qui vont peser sur le résultat, situation qui va
pousser l’entreprise à recourir de façon indéfinie à l’endettement.
Mais, on ne peut juger de la viabilité d’une entreprise par le seul critère de rentabilité. En effet,
« la rentabilité peut être un leurre comptable, à l’opposé il paraît essentiel de savoir si les
bénéfices sont accompagnés de liquidités ou si l’on peut tomber en faillite tout en faisant des
bénéfices ou d’une autre manière encore s’il n’ y a pas de conflit entre la rentabilité purement
comptable et la liquidité strictement financière12 ». Pour apprécier la situation de l’entreprise, il
faut donc, associer au critère de rentabilité, la liquidité de l’entreprise.
Une entreprise est liquide lorsqu’elle est apte « à faire face à ses échéances financières dans le
cadre de son activité courante et trouver de nouvelles sources de financement est à assurer ainsi à
tout moment l’équilibre entre ses recettes et ses dépenses »13. La liquidité d’une entreprise dépend
du rapprochement de la durée de ses ressources supérieure à celle des emplois signifie que
l’entreprise est liquide. La situation contraire implique un risque de liquidité pour l’entreprise qui
exprime l’impossibilité pour cette dernière à faire face à ses échéances.
L’entreprise pourra, en outre, mesurer sa liquidité à long terme ou moyen terme ou à court terme
en déterminant un ensemble de ratios tels par exemple (le ratio de liquidité générale, le ratio
d’autonomie financière…..).
L’interaction de ces deux variables de rentabilité liquidité donne lieu à quatre types
d’entreprises :
1. Les entreprises rentables et liquides sont des entreprises « en pleine forme ».
2. Les entreprises rentables et non liquides souffrent d’une situation difficile, mais
passagère.
3. Les entreprises non rentables et liquides sont dans une situation de difficultés chroniques.
4. Les entreprises non rentables et non liquides dont la fin est proche.
Il est évident que les entreprises se trouvant dans les situations 2, 3 et 4 sont dans une situation
difficile, mais à des degrés différents. Ainsi les entreprises de la catégorie 2 sont les moins
12
LEVASSEUR M. et QUINTANT A. Finance édition Economica, Paris 1990, p.58
13
VERNIMMEN P. Pages 214 et 409 op cit p23.
vulnérables mais dont la situation peut s’aggraver si elles ne prennent pas les mesures
nécessaires. Par contre, les entreprises de la catégorie 3 sont gravement menacées et ne peuvent
retrouver une situation saine qu’à l’issu d’un plan de redressement rigoureux. Les entreprises de
la catégorie 4 sont déjà en cessation de paiements.
En définitive et à partir de ce qui vient d’être explicité, une entreprise en difficulté est celle qui
connaît une insuffisance de rentabilité et/ou de liquidité. En effet, sans rentabilité ni liquidité
l’entreprise est entraînée dans une « spirale infernale » de difficultés pouvant être schématisées
ainsi :

recours à
L’endettement
Asphyxie État
rentabilité et
difficultés insuffisance financière cessation
en augmentation
amonts de liquidité situation de des
régression des
blocage paiements
charges
financières

A travers ce schéma, nous constatons qu’avant la cessation des paiements, l’entreprise passe par
plusieurs étapes, il serait intéressant d’étudier ce processus de dégradation.

II. Le processus de dégradation de la situation économique et financière d'une

entreprise en difficulté. L'état d'insolvabilité et son instrumentation
La cessation des paiements n’est pas une fatalité mais l’aboutissement d’un processus qui s’étend
sur plusieurs années. En effet, « une crise surgit rarement à l’improviste. En fait, comme un
orage, elle est précédée de signe avant-coureurs qui devraient permettre à la direction de
l’entreprise de préparer une parade14 ».
Il faut examiner l’enchaînement qui sous-tend le processus conduisant l’entreprise à la
défaillance afin de mieux appréhender le phénomène de « difficultés des entreprises » et aussi
parce que nombre de dirigeants sont dépassés par les événements, ils ne se rendent pas compte à
partir de quel moment leur entreprise est en difficulté. Par conséquent il faut identifier « les
signes avant-coureurs d’une évolution préoccupante de l’entreprise15 »

14
DOBLIN S. et ARDOIN J.L « du rouge au noir ou les profits retrouvés, édition Publi-Union. Paris 1989, page 11.
15
DAIGNE J.F « dynamique du redressement d’entreprise »édition d’organisations 1984.
L’étude des modèles de comportement de l’entreprise en difficulté par le processus de
dégradation a été surtout menée par ARGENTI16 et J.F.DAIGNE.
Selon ces derniers, le processus de détérioration conduisant les entreprises aux difficultés se
déroule principalement en trois étapes :
1ère étape :
L’entreprise souffre d’une carence de la direction: défaillance du système d’information,
inadéquation du profil du dirigeant, erreur de décision et incapacité à maîtriser les changements
de l’environnement de l’entreprise.
2ème étape :
Les lacunes se traduisent par l’incapacité de l’entreprise à répondre aux fluctuations de
l’environnement et par une mauvaise exécution des fonctions commerciale, financière, technique
et sociale. Les premières manifestations des difficultés financières apparaissent dès ce stade.
3ème étape :
Les tiers sont informés des difficultés de l’entreprise. Les difficultés financières prennent de plus
en plus d’ampleur se manifestant principalement par une dégradation de la trésorerie. Les
symptômes de la dégradation sont :
un besoin de fonds de roulement plus important que la profession;
un investissement financé par la trésorerie a court terme;
une rentabilité, une marge brute et un fond de roulement insuffisants;
un résultat déficitaire sur plusieurs exercices;
un allongement des crédits fournisseurs….
Mais, à ce moment une intervention préventive ne serait pas efficace car ces indicateurs sont
tardifs, la situation de l’entreprise est déjà préoccupante.

16
Les études d’Argenti sont connus sous le nom du « processus séquentiel d’Argentie cité par G.KOENIG
« entreprise en difficultés : des symptômes au remèdes » Revue Française de Gestion jan-fév.1985.pp86-88
S1S4 :L’approche comptable et audit des difficultés de continuité d’exploitation des
entreprises
La continuité d'exploitation est une convention comptable de base, il importe donc pour
l'auditeur de s'assurer que l'entité est toujours en situation de maintenir ce principe. En
général, les référentiels comptables créent une obligation explicite au regard de ce
principe, l'auditeur examine ce qu'il en est dans le cas particulier de l'entité contrôlée.

I. Appréciation de la situation
Certains indicateurs peuvent aider à s'interroger sur cette position :
niveau des capitaux propres et fonds de roulement négatif ou même une
situation nette négative,
retrait du soutien financier par les prêteurs ou créanciers,
marge brute d'autofinancement négative,
perte d'exploitation importante,
insuffisance de trésorerie pour payer les créanciers aux échéances,
incapacité à respecter les conditions des contrats de prêts,
refus de crédit par les fournisseurs,
incapacité à obtenir des financements pour des investissements fondamentaux
ou le développement de nouveaux produits,
départ de cadres dirigeants sans remplacement,
troubles sociaux,
pénurie de matières premières indispensables,
perte d'un marché important, d'une licence,
non-respect ou changement d'obligations légales,
procédures judiciaires à l'encontre de l'entité dont les enjeux financiers ne
pourront être assurés,
persistance d’une mauvaise gestion évidente.
Ces données s'apprécient lors de la planification de la mission de l’audit mais peuvent
également être perçues au cours de son déroulement, voire lors de l'examen de la
période postérieure à la clôture.

II. Mesure et conséquences

La révélation de circonstances pouvant conduire à remettre en cause la continuité
d'exploitation doit amener l'auditeur à :
 chercher à réduire les éléments d'incertitude relatifs à cette situation,
apprécier avec la direction les plans d'actions envisagés pour faire face aux
problèmes et poursuivre l'exploitation,
obtenir une lettre d'affirmation concernant ceux-ci,
examiner les données prévisionnelles établies et apprécier le caractère probable des
hypothèses retenues.
L'appréciation de la position de l'entité conduit alors l'auditeur à revoir la qualité de
l'information fournie dans les états financiers au regard de l'incertitude mise en évidence
quant à la faculté de l'entreprise de poursuivre l'exploitation.
Dans tous les cas, il exprimera dans son rapport :
- une opinion motivée sur l'absence ou l'insuffisance d'information,
- une réserve pour limitation si les moyens d'apprécier la situation ne lui sont pas
fournis,
- mentionnera des observations avec renvoi explicite aux chapitres concernés de l'ETIC,
-voire, exprimera un refus de certifier pour non applicabilité de la convention comptable
de continuité d'exploitation.
Dans le cas particulier de la mission d'audit légal, l'auditeur doit intégrer dans son plan
de mission des diligences relatives à la procédure d'alerte (déjà mentionné).

S1S5 :L’approche managériale des difficultés de continuité d’exploitation des

entreprises
Il ressort de notre revue de la littérature que cette dernière regorge de « Success-
Stories » et que les difficultés de continuité d’exploitation des entreprises, en général, et
des PME en particulier, a été fortement négligé. En effet, la recherche est empreinte
d’une orientation axée sur la performance, la réussite, l’efficacité et le succès. Comme
le souligne Navarre (1986), la structure des paradigmes de la théorie de gestion des
organisations interdit l’émergence des problèmes de dégradation et de disparition des
entreprises. « Tout se passe comme si les difficultés des entreprises ne présente aucun
intérêt pour l’analyse des ressorts fondamentaux du fonctionnement des firmes, comme
si la science n’avait à se préoccuper que des critères de l’excellence. En adoptant une
telle démarche, les médecins auraient limité, pour notre malheur, leur domaine de
recherche à l’étude des individus en bonne santé avec un intérêt vif et soutenu pour les
athlètes ». (Navarre, 1986,24).
Pourquoi la communauté scientifique a-t-elle porté si peu d’intérêt aux difficultés des
entreprises ? Cette lacune s’expliquerait par des facteurs d’ordre économique et d’autres
d’ordre social.
Les facteurs d’ordre économique lié à la forte croissance que l’on a connue au
lendemain de la seconde Guerre Mondiale et partant, à l’absence d’opportunité de
l’étude du phénomène de l’échec.
Considérant que les théories de l’organisation reflètent d’abord une réalité
organisationnelle donnée, on comprend pourquoi les études relatives aux difficultés des
entreprises sont si rares dans une économie en croissance.
Le contexte économique est fort différent aujourd’hui mais semble difficile de rompre
une tradition de recherche aussi profondément ancrée.
Pour ce qui est des facteurs d’ordre social, les normes et valeurs sociales sont d’une
force telle que l’insuccès organisationnel est assimilé à l’échec personnel, lequel
légitime toutes formes de blâme, de condamnation et de censure.
L’orientation de la recherche en management reflétant ainsi une idéologie dominante, il
n’est pas étonnant de constater une apathie générale à l’égard des difficultés. La
conséquence immédiate d’une telle apathie réside dans les nombreuses difficultés que
pose la recherche empirique, particulièrement au niveau de la collecte de données
primaires fiables. (Lalonde, 1983).

Conclusion
Les définitions de l’entreprises en difficulté, jusqu’alors proposées, sont restrictives
dans la mesure ou elles sont tardives et saisissent les difficultés à leur stade final lorsque
l’entreprise est déjà dans le gouffre de la défaillance. Or, il serait intéressant de mettre
en évidence une définition qui favorise l’aspect préventif de la notion d’entreprise en
difficulté. Il faut dépasser les difficultés d’ordre financier (régression de la rentabilité,
et/ou de la liquidité, augmentation du besoin en fonds de roulement et baisse du fonds
de roulement…..) qui sont généralement la conséquence d’autres difficultés situées plus
en amont par exemple celles d’ordre commercial, technique, social et managérial (stade
premier dans le processus de dégradation).
En fait, et à notre avis, aucune entreprise (même en apparence saine) n’est à l’abri de
difficultés. A n’importe quel moment de sa vie, elle pourra rencontrer ou prévoir des
problèmes dont la cause pourrait être externe ou interne et par conséquent, elle serait
 considérée comme une entreprise en difficulté si elle ne prend pas les mesures
nécessaires pour s’en prémunir.

Section 2 : Faits statistiques et éléments d’analyses nationales et internationales des

difficultés de continuité d’exploitation des entreprises

Introduction
L’origine exacte des difficultés des entreprises n’est pas toujours facile à discerner, car
elles peuvent être multiples, et les causes ponctuelles apparentes dissimulent souvent
des raisons plus profondes.
En effet, les origines vraies des problèmes puisque les causes sont multiples et les
explications avancées peuvent masquer des raisons majeurs et plus profondes, et que les
causes et les conséquences sont souvent confondues.
C’est d’ailleurs le sens des propos de Jean-Francois MALECOT qui écrit « une
abondante littérature est consacrée aux causes des difficultés des entreprises, et la
plupart des manuels regorgent d’explication. Peu d’études dans ce domaine sont
cependant satisfaisantes, car les causes et les conséquences sont souvent confondues17.
L’auteur illustre cela par un exemple qui permet d’expliquer cette confusion et la
difficulté qu’éprouvent les spécialistes à identifier l’origine exact des difficultés des
entreprises : une entreprise dégagent une faible rentabilité prévoit de financer sa
croissance par l’endettement. Combien d’entreprise ont ainsi profité de l’effet de levier
de la dette quand celui-ci existait….Pourtant, si la croissance espérée n’est pas au
rendez-vous, l’entreprise, incapable de remboursés convenablement sa dette fera faillite,
apparemment surendettée. Mais quelle est la cause de la faillite : l’endettement, la faible
rentabilité initiale ou toute autre raison18?
En réalité, les causes des défaillances des entreprises sont aussi multiples que
complexes. Elles peuvent être aussi bien d’origine interne qu’externe et la frontière
entre les deux est souvent difficile à tracer. Ainsi l’avènement d’une crise au niveau du
secteur d’activité est une cause externe, mais sa non anticipation par les dirigeants est
une cause interne.
Plusieurs auteurs ont essayé d’identifier les causes qui peuvent conduire une entreprise à
une situation de défaillance.

17
J.F MALECOT « gestion financière de l’entreprise en difficulté ». Encyclopédie de gestion.
Economica, 1989, p : 1399
18
J.F.MLECOT.op.cité
Selon MALINVAUD, les taux de défaillance sont fonction du taux de profit, de la
liquidité de l’entreprise, du terme de l’endettement, du niveau des taux d’intérêt et de la
durée d’utilisation du capital19.
Il est donc clair que, pour MALINVAUD, la défaillance d’entreprise résulte d’une
conjonction de multiples raisons.
Par ailleurs, une modélisation économétrique du mouvement global des défaillances en
France sur la période 1962-1987 a été proposée par CHAUVEAU et MEDJAOUI en
1998. Elle retient en variables explicatives du taux de défaillance le taux de création
d’entreprise, la capacité de remboursement et le degré de concentration des entreprises
dans la branche.
La récente montée des niveaux d’endettement a mis en lumière le lieu entre le taux de
défaillance d’entreprises et le taux d’endettement. Ce risque est, en fait, inhérent au
degré d’adéquation entre le degré d’endettement et la capacité de remboursement de
l’entreprise.
A mesure que le montant de ses dettes augmente, ses charges financières s’accroissent
et la probabilité qu’elle se trouve en situation d’incapacité de remboursement s’élève.
L’analyse des causes de défaillances se trouve en revanche enrichie par un ensemble de
recherches qui ont décrit les causes de difficultés ou de défaillance empiriquement
observées.
Dans cette section, il sera procédé dans un premier point à un panorama statistique
des difficultés de continuité d’exploitation des entreprises sur le plan international
et national. Dans un deuxième point à une brève présentation de quatre études
considérées comme les plus importantes à l’échelle international et dans un
troisième point à une étude comparative de ces différentes recherches.

S2S1: Faits statistiques nationale et internationale sur la défaillance

Pour mieux cerner l’évolution du phénomène de défaillance sur le plan national et
international, on va se baser sur les statistiques fournie par Euler Hermes SFAC20, pour
notre contexte national on va se baser sur les statistique fournis par les tribunaux de
commerces Rabat et Casablanca et la délégation de l’emploi de Rabat.

19
J.F.MLECOT : « les analyses théoriques des défaillances d’entreprises ». Revue problèmes
économiques, n°2286, 1992, p : 18
20
N°1 de l’assurance-crédit en France, Euler Hermes SFAC, filiale du groupe Euler Hermes, contribue au
développement rentable des entreprises en garantissant leur poste clients. Sa mission est de prévenir le risque
clients, recouvrer les créances impayées et indemniser les pertes subies. Euler Hermes SFAC analyse les
défaillances d'entreprises en France et à l'international
 I. Panorama sur les difficultés de continuité d’exploitation des entreprises au plan
International
Evolution des défaillances des entreprises sur le plan international peut être constater à
travers l’indice global de défaillance appelé aussi indicateur de sinistralité qui mesure
les défaillances par rapport au total des entreprises en activité durant la même période.

IGD = Nombres d’entreprises défaillantes/Nombre total d’entreprises

Cet indicateur renseigne sur la sinistralité d’une économie, en décrivant le taux de

défaillance des entreprises du pays en question.
A titre indicatif, le tableau suivant nous renseigne sur le taux de défaillance de quelques
économies internationales.
Selon l’assureur-crédit Euler Hermes SFAC, les défaillances d’entreprises dans le
monde, mesurées par l’indice global des défaillances, ont augmenté de 2% en 2005. La
surprise est venue d’un afflux de défaillances constaté en septembre octobre 2005 aux
Etats-Unis, les entreprises précipitant leurs dépôts de bilan avant un changement de loi
qui a rendu les procédures de défaillances moins favorables aux débiteurs. Après cette
moisson des entreprises américaines en difficultés au 4 éme trimestre 2005, les
défaillances ont fortement rechuté début 2006, et l’effet de base du 1 er trimestre
entraînera certainement un recul significatif sur l’ensemble de l’année (-5%),
compensant en partie la très forte hausse de 2005 (+14%). Compte tenu du poids des
Etats-Unis dans l’indice global (34%), celui-ci devrait légèrement reculer en 2006 (-
1%), avant de remonter en 2007 (+3%). Au-delà de la volatilité imprimée par les
fluctuations américaines, l’indice global devrait en effet être tendanciellement orienté à
la hausse du fait du ralentissement de l’économie mondiale. Cette hausse conjoncturelle
des défaillances s’est mise en place dès 2005 au Royaume-Uni (+8%), elle s’est
amorcée ces derniers mois au Japon (+2% attendus cette année, après -5% en 2005), et
devrait finalement toucher l’Europe. La phase de baisse des défaillances allemandes (-
5% en 2005, -6% attendue en 2006) devrait prendre fin en 2007, sous l’influence du
ralentissement interne (lié à la hausse de la TVA) et externe.
L’évolution de la législation américaine, outre les fluctuations statistiques qu’elle a
déclenchées, pourrait avoir un écho à plus long terme sur les défaillances
internationales. De nombreux pays avaient en effet cherché à imiter ces dernières années
les facilités des procédures américaines, et a avaient assoupli leur législation dans un
sens très favorable aux débiteurs. La réforme américaine d’octobre 2005 marque peut-
être un tournant dans la tendance mondiale, et pourrait annoncer un retour en grâce des
droits des créanciers.

II. Evolution des défaillances au Maroc

L’étude du phénomène de défaillance est une tâche ardue au Maroc, en l’absence de
statistiques sur le nombre de sociétés défaillantes, les seuls statiques que nous avons pu
avoir concernent les sociétés en liquidations et redressements des tribunaux de
commerces et celles qui ont faits l’objet de fermeture, compression de personnel et
réduction du nombre heures de travails de la délégation d’emploi de Rabat.
 1. La délégation de l’emploi de Rabat
Selon l'annuaire statistique de la délégation de l’emploi de Rabat, l'évolution de la
réduction d'activité des établissements dans les secteurs industriel, commercial et
services sur la période 1996-2006 sont résumés dans le tableau n°1 : évolution de la
réduction d'activité des établissements dans les secteurs industriel, commercial et
services, et dans le tableau n°2 : réduction d'activité des établissements par branche
d'activité.
 REDUCTION D'ACTIVITE

Fermetures
Années Compression du Personnel Réduction de la durée du Travail

Nombre Effectifs Nombre Effectifs Effectifs Nombre Nombre de Effectifs Effectifs

Nombre d'établissements
d'établissements Licencies Compressions Globaux Licencies d'établissements Réductions Globaux Touchés

1996 179 6555 127 142 24993 6262 224 231 16924 13663
1997 148 7730 96 105 15330 4863 191 198 12447 11158
1998 147 6533 61 76 10449 2855 212 234 15652 12696
1999 173 9567 74 115 10597 5163 157 186 13734 12529
2000 146 7196 43 59 5670 2093 127 150 12387 10335
2001 185 12681 123 135 15890 8000 177 193 12322 9982
2002 173 11632 75 75 11033 6239 202 216 15573 13588
2003 138 9816 56 61 10613 4045 135 162 9773 8317
2004 111 7981 54 65 10562 3214 158 186 12482 10347
2005 112 7585 39 40 6108 1722 109 117 9019 8312
9 mois
2006 68 5764 24 25 3134 1142 79 80 8010 7204
Tableau n°1 : Evolution de la réduction d'activité des établissements dans les secteurs industriel, commercial et services depuis 1996

Source : délégation de l’emploi de Rabat

Tableau n°2 : Réduction d'activité des établissements par branche d'activitéREDUCTION D'ACTIVITE
au cours de l'année 2005
Fermeture Compression du personnel Réduction de la durée du travail

Nombre Effectif Nombre Nombre de Effectif Effectif Nombre Nombre de Effectif. Effectif
BRANCHE D'ACTIVITE d' ET licencie d' ET compression .globaux licencies d' ET réductions globaux touches
AUTRES INDUSTRIES EXTRACTIVES 0 0 0 0 0 0 1 1 7 7
INDUSTRIES ALIMENTAIRES 7 446 5 5 1275 437 15 20 582 582
INDUSTRIE TEXTILE 9 913 5 5 473 181 10 10 1213 1169
INDUSTRIE DE L’HABILLEMENT ET DES FOURRURES 30 3085 9 10 1516 443 26 26 4751 4590
INDUSTRIE DU CUIR ET DE LA CHAUSSURE 7 372 0 0 0 0 5 5 285 254
TRAVAIL DU BOIS ET FABRICATION D’ARTICLES EN BOIS 6 180 0 0 0 0 3 3 165 139
EDITION, IMPRIMERIE, REPRODUCTION 4 31 3 3 300 50 5 5 72 57
INDUSTRIE DU CAOUTCHOUC ET DES PLASTIQUES 5 147 1 1 24 9 2 2 385 329
FABRICATION D'AUTRES PRODUITS MINERAUX NON METALLIQUES 5 223 2 2 673 49 4 4 132 132
METALLURGIES 0 0 1 1 414 60 0 0 0 0
TRAVAIL DES METAUX 2 25 4 4 750 226 12 12 344 342
FABRICATION DE MACHINES ET EQUIPEMENTS 1 49 0 0 0 0 2 2 219 52
FABRICATION D'EQUIPEMENTS DE RADIO, TELEVISION ET
COMMUNICATION 0 0 2 2 352 91 0 0 0 0
FABICATION D'INSTRUMENTS MEDICAUX, DE PRECISION D'OPTIQUE
ET D'HORLOGERIE 0 0 0 0 0 0 2 2 135 111
INDUSTRIE AUTOMOBILE 1 60 0 0 0 0 0 0 0 0
FABRICATION DE MEUBLES, INDUSTRIES DIVERSES 5 823 2 2 188 82 11 11 417 259
CONSTRUCTION 1 720 2 2 104 72 2 2 201 181
COMMERCE ET REPARATION AUTMOBILE 1 7 0 0 0 0 0 0 0 0
COMMERCE DE GROS ET INTERMEDIAIRES DU COMMERCE 0 0 0 0 0 0 1 1 20 20
COMMERCE DE DETAIL ET REPARATION D'ARTICLES DOMESTIQUES 11 192 0 0 0 0 6 7 76 73
HOTELS ET RESTAURANTS 4 66 0 0 0 0 1 3 13 13
TRANSPORTS TERRESTRES 1 71 0 0 0 0 0 0 0 0
SERVICES AUXILIAIRES DES TRANSPORTS 1 9 0 0 0 0 0 0 0 0
POSTES ET TELECOMMUNICATIONS 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0
SERVICES FOURNIS PRINCIPALEMENT AUX ENTREPRISES 3 8 0 0 0 0 0 0 0 0
EDUCATION 0 0 2 2 31 18 0 0 0 0
ACTIVITES ASSOCIATIVES 1 100 0 0 0 0 0 0 0 0
ACTIVITES RECREATIVES, CULTURELLES ET SPORTIVES 2 18 0 0 0 0 0 0 0 0
SERVICES PERSONNELS 4 38 1 1 8 4 1 1 2 2
TOTAL 112 7585 39 40 6108 1722 109 117 9019 8312
Source : délégation de l’emploi de Rabat

Selon la délégation de l’emploi de Rabat, 260 entreprises toutes tailles confondues, ont subie une réduction d’activité en 2005 (soit une baisse de
19% par rapport à 2004). Cette tendance d’ensemble provient des entreprises d’industrie de l’habillement et des fourrures (soit 25% du total de
réduction d’activité en 2005) et l’industrie alimentaire (10% de réduction d’activité), ces derniers ont bénéficié d’une conjoncture domestique
encore assez défavorable. Les effectifs salariés globalement concernés par ces réductions d’activités (effectif licencie et effectif touchés) sont en
baisse de 18% par rapport à 2004, soit 8352 personnes. Les entreprises moyennes et grandes ont subi une très forte augmentation de leurs
défaillances depuis le début de l’année, reflétant les difficultés de l’industrie Marocaine et surtout la crise que subit le secteur textile au Maroc
dont la compétitivité s’érode avec l’ouverture prochaine des frontières et la mise application des nouvelles accords de libre d’échange.
 Pour mieux cerné le phénomène de défaillances sur le plan national et permettre une
comparabilité à l’échelle international, on va calculer le taux de défaillance (IGD) selon
la démarche expliquer au niveau de la sous section une et ceux on ce basant sur les
statistiques (créations, fermetures) des établissements fournie par la délégation de
l’emploi de Rabat, les résultat sont résumé dans le tableau n°3 :
Tableau n°3 : Evolution de l’indice global de défaillance de 1996 jusqu’à 2005

Etablissements
Indice global de Variation de IGD
Années Créations Réouverture Fermetures défaillance21
1996 1873 202 179 9,5 -

1997 1505 135 148 9,83 3%

1998 1757 238 147 8,36 -14%

10,72 28%
1999 1609 185 173
11,41 6,45%
2000 1279 163 146
2001 10,15 -11%
1822 287 185
2002 9,5 -6%
1825 294 173
2003 9,36 -1,5%
1474 176 138
2004 7,23 -22,7%
1535 186 111
2005 8,86 22,5%
1264 194 112
Source : Faites par nos soins

21
IGD = Nombres d’entreprises défaillantes/Nombre total d’entreprises
 2. Tribunaux de commerces

Selon l'annuaire statistique de la justice, l'évolution du nombre de plans de redressement judiciaire (plans de continuation et plans de cession) et
de liquidations judiciaires prononcés par le tribunal de Casablanca et le tribunal de Rabat à compétence commerciale sur la période 1998-2006
sont résumés dans le tableau n°4 : Statistique sur les difficultés des entreprises du tribunal de commerce de Casablanca et le tableau n°5 :
statistique d’ouverture de la procédure des difficultés d’entreprises du tribunal de commerce de Rabat.

Tableau n°4 : Statistique sur les difficultés des entreprises du tribunal jusqu'à 2006 de commerce de Casablanca

Anées Inscrit Jugé

Changement mutation du Prolongement Suspension Suspension Rejet de la Non Non Ouverture Ouverture Résiliation Mettre fin Mettre Procédure total
Syndic RJ à la LJ de la procédure du plan de du plan de requête compétence acceptation de la de la du plan de à la fin à la parallèle
de LJ continuation cession de la procédure procédure continuation procédure procédur
demande de RJ de LJ de RJ e de LJ
2002 483 18 47 0 46 0 63 2 119 61 17 8 2 27 93 503
2003 417 13 17 1 30 3 73 1 88 53 7 11 1 12 62 372
2004 356 3 13 3 19 1 101 0 113 29 6 5 1 1 57 352
2005 326 14 38 1 26 0 56 1 138 14 19 16 1 3 55 382
2006 104 35 19 6 22 1 45 1 41 23 32 17 3 10 55 310

Source : Tribunal de Commerce de Casablanca

 Années Inscrit Jugé
Redressement Liquidation Non Rejet de Non Total
acceptation la requête compétence
de la
demande
1998 11 0 1 - - - 1
1999 41 3 7 8 13 - 31
2000 42 5 10 4 9 - 28
2001 50 11 10 4 6 1 30
2002 60 9 14 16 0 - 39
2003 49 11 11 12 - - 34
2004 83 11 26 19 11 1 68
2005 72 6 27 28 23 - 84
2006 74 7 21 31 38 - 97
Total 482 63 127 120 100 2 412
Tableau n°5 : Statistique d’ouverture de la procédure des difficultés d’entreprises du tribunal de commerce de Rabat
depuis son commencement jusqu’à 2006.

Une entreprise est en situation de défaillance ou de dépôt de bilan à partir du moment où

elle est en état de cessation de paiement et qu'une procédure de redressement judiciaire
est ouverte à son encontre. Cette procédure ne se traduit toutefois pas toujours par une
cessation de l'activité de l'entreprise, qui peut trouver un repreneur.
Au niveau du tribunal de commerce de Casablanca. Le nombre annuel des défaillances
d'entreprises n'a quasiment jamais cessé de diminuer depuis 2002, cette régression étant
même spectaculaire entre 2005 et 2006 (soit une baisse de 15%) du nombre de dépôt de
Source : Tribunal de Commerce de Rabat.
bilan.
Au niveau du tribunal de commerce de Rabat, on remarque une augmentation
spectaculaire du nombre de dépôt de bilan entre 1998 et 2004 (hausse de 500%). Après
2004, le nombre de dépôt de bilan n’a cessé de baisser (baisse de 10% entre 2004 et
2006).

S2S1: Principales études empiriques national et internationales des causes de

difficultés de continuité d’exploitation des entreprises
Force est de constater la quasi inexistence d’études empiriques concluantes sur les
causes de défaillances des entreprises Marocaines. Devant cet écueil, on se réfère à trois
études françaises qui sont les plus évidentes, une enquête effectuée par le crédit
d’équipement des P.M.E en France (CEPME), l’étude de la caisse nationale des
marchés de l’Etat (CNME) et étude de J.CONAN et M.HOLDER faite dans le cadre
d’une thèse d’état à paris dauphine en 1979. Quand au contexte marocain, la seule étude
sérieuse disponible est celle de Mohamed TAZI.
Il s’agit de passer en revue les principales classifications des causes de difficultés
d’entreprises faites sur la base d’étude empirique.

I. L’étude de la caisse nationale des marchés de l’Etat en France (CNME)22

La caisse nationale des marchés de l’Etat en France (CNME) a effectué en 1976 une
étude sur les causes de défaillance des entreprises. L’échantillon retenu comprend 125
entreprises industrielles déclarées en règlement judiciaire, dans la région parisienne
durant la période 1969-1975 et représentant le quart de la population étudiée.
Les résultats de cette étude est résumés dans le tableau n°6 : causes classées par ordre
croissant de prévisibilité, et dans le n°7 : pour les dix premières causes de défaillance les
plus fréquentes par ordre croissant.

Tableau n°6 : causes de défaillance par ordre croissant de prévisibilité

Comme Comme cause
cause principale ou en
22
CNME « l’origine des difficultés des entreprises tombées en règlement judiciaire, bulletin
d’information économique, n° 73, 4 ème trim. 1976
 CAUSES DE DEFAILLANCE PAR ORDRE CROISSANT DE unique ou combinaison avec

PRESIVISIBILITE principale d’autres

% %
I- Cause purement accédentalles 13.5 13,1
1. Décès ou maladie de l’animateur de l’entreprise 7,9 5,6
2. Manoeuvres malhonnêtes ou déloyales escroqueries 2,2 4,5
3. Défaillance de partenaires commerciaux (fournisseurs, exclusifs, 2,2 2
cotraitants…)
4. Sinistres 1,1
5. Evénements politiques à l’étranger -
II- Modifications dans l’environnement de l’entreprise difficilement 23,6 18,2
prévisibles
1. Suppression de concours bancaires due à l’encadrement 9 6,1
2. Evénements de mai 1968 7,9 7,6
3. Baisse, stagnation du chiffre d’affaires dues à un retournement conjoncturel 6,7 4,5
III- Evolutions prévisibles de l’environnement de l’entreprise 10,1 13,6
1. Expropriation, transfert, décentralisation 6,7 4,5
2. Développement de la concurrence nationale et étrangère. 2,2 3,5
3. Hausse des prix de revient 1,1 3,5
4. Déclin du secteur d’activité - 2
IV- Contraintes préexistant dans l’environnement de l’entreprise mais posant 0 4,1
le problème de façon secondaire
1. Contraintes de maintien de l’emploi - 1,5
2. Contraintes de financement - 1,5
3. Fluctuations monétaires - 1
V- Problèmes de gestion 52,8 51
A- Au niveau de l’exploitation 33,7 33,8
1. Stocks trop importants 9 6,1
2. Mauvaise comptabilité (en général analytique ignorance des prix de revient) 6,7 5
3. Programmes d’investissements trop importants 4,5 3,1
4. Frais de personnels trop élevés par rapport au CA 3,4 5,6
5. Mauvaise organisation de l’entreprise 3,4 3,5
6. Budgets d’études trop importants ou n’aboutissant pas à des commandes 2,2 3
7. Pertes sur chantiers, acceptation des marchés non rentables, pour des raisons 2,2 1,5
autres que l’ignorance des prix de revient
8. Frais généraux trop élevés 1,1 3,5
9. Echec de nouveaux produits ou d’initiatives (diversification) 1,1 2,5
B- Au niveau de trésorerie 19,1 17,2
1. Défaillance de clients 15,7 11,6
2. Délais de réglementer de la clientèle trop importants 3,4 3,1
 3. Difficultés à recouvrer des créances (sans défaillance du client) - 1,5
4. Ecarts trop importants entre cycles de fabrication et de commercialisation - 1
TOTAUX 100 100
Source : Etude CNME.

Tableau n°7 : les dix causes de défaillance les plus fréquentes. (Seules ou en combinaison avec
d’autres)
Causes de défaillance Etude de C.N.M.E
Rang Fréquence
Défaillance de clients 1 21%
Stocks trop importants 2 11%
Suppression des concours bancaires 3 11%
Frais de personnel trop important 4 10%
Décès ou maladie du dirigeant 5 10%
Mauvaise comptabilité, ignorance des prix de revient 6 9%
Manœuvres malhonnêtes ou déloyales 7 8%
Expropriation, transfert 8 8%
Baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires 9 8%
Mauvaises organisation de l’entreprise 10 6%
Source : Etude CNME
On constate dans l’étude :
 le rôle attribué aux « erreurs de gestion »,
 l’affirmation du caractère largement prévisible des causes de défaillance les plus
fréquentes.
En effet les défaillances de clients venant en tête des causes les plus fréquentes (15,7%
et 11,6%) ont été classées dans le groupe « problèmes de gestion », il a en effet été
considéré qu’il s’agissait d’événements prévisibles. En effet le recueil d’informations
détaillées sur ces clients permet à l’entreprise dans une majorité de cas de prévoir les
difficultés que ces derniers auront à affronter. C'est-à-dire que les causes de défaillance
les plus fréquentes seraient celles liées aux problèmes de gestion ». L’ensemble des
causes prévisibles à des degrés divers (10,1% et 17,7%) rentre dans le champ de la
gestion des entreprises et, ce point de vue, il est constaté que presque les 213 des causes
de défaillance des entreprises industrielles sont liées au problème de gestion.
Pour les 113 environ, d’autres cause, accidentelles pour 13,5% et 13,1% et
imprévisibles pour 23,6% et 18,2%.
 II. L’études de J.CONAN et M.HOLDER
Etude de J.CONAN et M.HOLDER faite dans le cadre d’une thèse d’état à paris
dauphine en 1979, relative à un échantillon de 151 entreprises industrielles en situation
difficile sur la période 1970-1975.
Les résultats de cette étude est résumés dans le tableau n°8: causes classées par ordre
croissant de prévisibilité, et dans le tableau n°9 : pour les dix premières causes de
défaillance les plus fréquentes par ordre croissant
Tableau n°8 : causes de défaillance par ordre croissant de prévisibilité
Comme cause
CAUSES DE DEFAILLANCE PAR ORDRE CROISSANT DE PRESIVISIBILITE unique ou
principale
Nombre %
I- Cause purement accédentalles 41 12,3
1. Décès ou maladie de l’animateur de l’entreprise 24 7,2
2. Manoeuvres malhonnêtes ou déloyales escroqueries 5 1,5
3. Dissension entre les dirigeants 12 3,6
II- Modifications dans l’environnement de l’entreprise difficilement prévisibles 82 24,7
1. Suppression de concours bancaires due à l’encadrement du crédit 13 4
2. Baisse ou stagnation du chiffre d’affaires due à un retournement conjoncturel 69 20,7
III- Evolutions prévisibles de l’environnement de l’entreprise 24 7,2
1. Expropriation, transfert, décentralisation 11 3,3
2. Hausse des prix de revient 11 3,3
3. Blocage des prix 2 0,6
IV- Contraintes préexistant dans l’environnement de l’entreprise mais posant le problème 6 1,8
de façon soudaine
1. contraintes de maintien de l’emploi 4 1,2
2. Fluctuation monétaires 2 0,6
V- Problème de gestion 179 54
A- Au niveau de l’exploitation
- Mauvaise comptabilité (en général analytique ignorance des prix de revient) 17 5,1
- Programme investissements trop importants (y compris investissements commerciaux) 16 4,8
- Mauvaise organisation de l’entreprise 36 10,8
- Echec de nouveaux produits 17 5,1
- Sous investissement 15 4,5
B- Au niveau de trésorerie
- Défaillance de clients 35 10,5
- Croissance trop forte au détriment de l’équilibre financier 29 8,8
C- Au niveau de mode de gestion
 - Direction autocratique 8 2,4
- La famille vide la substance de la firme 3 1
- Détérioration du climat social 3 1

TOTAUX 100 100

Source : Etude J. CONAN et M.HOLDER

Tableau n°9 : les dix causes de défaillance les plus fréquentes. (Seules ou en combinaison avec
d’autres
Causes de défaillance Etude de Conan et
Holder
Rang Fréquence
Baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires 1 21%
Mauvaises organisation de l’entreprise 2 11%
Défaillance de clients 3 10%
Croissance trop rapide 4 9%
Décès ou maladie du dirigeant 5 7%
Obsolescence de produits, erreurs de diversification 6 5%
Mauvaise comptabilité, ignorance des prix de revient 7 5%
Politique d’investissement trop ambitieuse 8 5%
Obsolescence de l’outil de production. 9 4%
Suppression des concours bancaires 10 3%
Source : Etude J. CONAN et M.HOLDER
Cette classification des causes comporte une part arbitraire (ex : le blocage des prix
classé au niveau de « évolutions prévisibles de l’environnement de l’entreprise », n’est
il pas au contraire une « modification de l’environnement difficilement prévisible » ?
En ce qui concerne les dix premières causes observées dans l’échantillon de CONAN et
HOLDER, c’est la baisse tendancielle de la demande qui, apparemment, été la plus
remarquée parmi les causes de défaillance, suivie de la mauvaise organisation de
l’entreprise considérée comme une causes majeures.

III. L’étude du crédit d’équipement des P.M.E en France (CEPME)

Le CEPME français a publié en juin 1986 une étude réalisée en liaison avec le
commissariat général du Plan, sur trois cents cas d’entreprises industrielles défaillantes
relevées en 1983-1984.
Le résultat de cette étude est résumé dans le tableau n°10: causes classées par ordre
croissant de prévisibilité, et dans le tableau n°11: pour les dix premières causes de
défaillances
 Tableau10 : les causes de défaillance par ordre croissant de prévisibilité (CEPME)
CAUSES DE DEFAILLANCE PAR ORDRE CROISSANT DE Comme cause unique
PRESIVISIBILITE
%
I- Cause purement accédentalles 12,3
1. Décès ou maladie de l’animateur de l’entreprise 2,3
2. Manoeuvres malhonnêtes ou déloyales escroqueries 2,6
3. Défaillance de partenaires commerciaux autres que les clients (fournisseurs, 0,7
sous-traitant)
4. Sinistres 1,5
5. Désorganisation ou mésentente au niveau de l’équipe dirigeante 5,2
II- Modifications dans l’environnement de l’entreprise difficilement prévisibles 12,3
1. Suppression de concours bancaires due aux conditions monétaires 4,1
2. Baisse accidentelle ou conjoncturelle de la demande 8,2
III- Evolutions prévisibles de l’environnement de l’entreprise 18
1. Hausse des prix de matières premières. 0,4
2. Développement de la concurrence nationale et étrangère. 1,9
3. Baisse tendancielle de la demande 15,7
IV- Contraintes préexistant dans l’environnement de l’entreprise mais posant 0
le problème de façon soudaine
V- Problème de gestion 57,4
A- Au niveau de l’exploitation 23,2
-Méconnaissance des prix de revient 4,5
-Stocks trop importants 2,2
-Frais de personnel trop importants 3,4
-Obsolescence technologique des produits de l’entreprise 0,7
-Matériel de production obsolète 2,6
-Rigidité des prix de vente 3,4
-Perte de client important 4,5
-Appel à la sous traitance sans diminution sensible des charges d’exploitation 0,4
-Moindres compétitivité des produits de l’entreprise 1,5
B- Au niveau de trésorerie 14,6
-Défaillance de clients importants 8,6
-Sous capitalisation face à une croissance rapide 2
-Allongement imposé de crédits clients 1,1
-Raccourcissement imposé de crédit fournisseurs 0,7
-Frais financiers élevés 2,2
C- Au niveau de mode de gestion 19,6
 -Chois stratégique inadéquat 5,2
-Incapacité du dirigeant 6,2
-Formation technique insuffisante du dirigeant 5,2
-Succession mal assurée du dirigeant 1,5
-Prélèvement excessif des dirigeants 0,4
-Problèmes sociaux interne à l’entreprise 1,1

TOTAUX 100
Source : tableau reclassé d’après le tableau des causes premières de défaillance des travaux de CEMPE.

Tableau n°11 : les dix causes de défaillance les plus fréquentes.

Causes de défaillance Etude de C.E.P.M.E
Rang Fréquence
Baisse tendancielle de la demande 1 15,7%
Défaillance de clients 2 8,6%
Baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires 3 8,2%
Incapacité du dirigeant 4 6,2%
Chois stratégiques inadéquat 5 5,2%
Désorganisation ou mésentente au niveau de l’équipe dirigeante 6 5,2%
Formation technique insuffisante du dirigeant 7 5,2%
Méconnaissance des prix de revient 8 4,5%
Pertes de clients importants 9 4,5%
Suppression des concours bancaires 10 3%
Source : Etude CEPME
Les résultats de cette enquête confirment généralement les résultats des deux études
précédentes, surtout en ce qui concerne la classification des causes par ordre de
prévisibilité et la prépondérance des causes internes de gestion.

IV. L’étude de TAZI23

Cette étude a porté sur un échantillon de 56 entreprises intervenant dans différents
secteurs pour la plupart des P.MI. Quatre sources d’information ont permis la
constitution de l’échantillon de cette étude :
 le tribunal de Première instance de Casablanca : bureau des faillites ;
 le service des impôts par l’entremise des bridages du contrôle fiscal des
entreprises en cessation d’activité ;
 le registre Central de Commerce de Casablanca ;
23
TAZI, M., les causes de défaillances des entreprises au Maroc : un essai d’explication, mémoire de
DES en Sciences Economiques, Université Hassan II, Ain Chock-Casablanca, mai 1993.
  La délégation préfectorale de l’emploi de Casablanca ;
Cette enquête est axée sur la région de Casablanca. Cela se justifie d’après M.TAZI par
le fait que cette ville constitue le lieu privilégié de l’investissement au Maroc. Les
résultats de cette étude sont résumés dans les tableaux n°12 et n°13. Le premier tableau
fait apparaître sept catégories de causes classées par ordre croissant de prévisibilité,
dans le deuxième tableau il s’agit des dix causes de défaillance les plus fréquentes.

Tableau n°12 : causes de défaillance par ordre croissant de prévisibilité

Comme Comme cause
CAUSES DE DEFAILLANCE PAR ORDRE CROISSANT DE cause principale ou en

PRESIVISIBILITE unique ou combinaison avec

principale d’autres
% %
I- Cause purement accédentalles 5,55 8,7
1. Détournement des fonds sociaux par le dirigeant, Manoeuvres malhonnêtes ou 5,55 3,8
déloyales escroqueries dont est victime l’entreprise
2. détérioration de stocks de l’entreprise (sinistres) - 2,8
3. Pertes sur marché - 2,1
II- Causes liées à l’environnement externe de l’entreprise difficilement 16,65 13,6
prévisibles
1. Refus du banquier d’accorder de nouveaux crédits - 2,8
2. Grèves des ouvriers 5,55 3,8
3. Conjoncture économique mauvaise (retournement de conjoncture) - 2,8
4. Démissions volontaires des cadres qualifiés de l’entreprise - 2,1
5. Changement de réglementation publique 11,1 2,1
III- Causes liées à l’environnement externe de l’entreprise et que cette 5,55 17,3
dernière peut prévoir
1. Développement de la concurrence 5,55 6,7
2. Crise du secteur où intervient l’entreprise. - 4,8
3. Lourds redressements fiscaux - 5,8
IV- Causes à caractère interne et problème liés à la gestion de l’entreprise 5,55 18,2
1. Affrontements et mésententes graves entre associés : conflit au sein de comité 5,55 2,8
de direction -
2. Erreurs de gestion : non qualification des dirigeants, poursuite abusive 15,4
d’exploitation par le chef d’entreprise, défaut d’étude de rentabilité d’un projet
d’investissement…
V- Défaillance causée par des graves gouffres de trésorerie 27.75 15,4
1. Défaillance du client principal de l’entreprise 11,1 3,8
2. Problèmes résultant de l’insolvabilité et des retards de règlement de l’Etat 16,65 11,6
 client.
VI- Défaillance causée par l’ignorance des techniques de gestion interne 27,75 10,5
1. Mauvaise gestion des stocks 5,55 0,9
2. Ignorance des prix de revient et non tenue d’un système de comptabilité 16,65 5,8
privée 5,55 3,8
3. Structure de frais de gestion incompatible avec le niveau réel d’activité (CA) 11,1 16,3
VII- Défaillance causée par la non rentabilité de l’entreprise 3,8
1. Assise financière faible et sous capitalisation 11,1 6,7
2. Difficulté de licencier le personnel : lourdeur des charges sociales 5,8
3. Entreprise organiquement non rentable (pertes nettes comptables successives)
TOTAUX 100 100
Source : Etude de M.TAZI

Tableau°13 : Les dix causes de défaillance les plus fréquentes.

Causes de défaillance Etude de M. TAZI
rang fréquence
Erreur de gestion 1 15,4%
Problème résultant de l’insolvabilité et des retards de règlement 2 11,6%
de l’Etat client
Lourdeur des charges sociales 3 6,7%
Développement de la concurrence 4 6,7%
Lourds redressements fiscaux 5 5,8%
Ignorance des prix de revient et non tenue d’un système de 6 5,8%
comptabilité privée
Entreprise organiquement non rentable 7 5,8%
Crise du secteur où intervient l’entreprise 8 4,8%
Assise financière faible et sous capitalisation 9 3,8%
Défaillance de client important 10 3,8%
Source : Tableau effectué d’après les résultats d’étude de M.TAZI
Nous remarquons quelques différences au niveau de cette étude par rapport aux autres
déjà cités. Ces différences tiennent à la nature et à la taille de l’échantillon ainsi qu’aux
particularités des entreprises marocaines. Mais, en général, on remarque qu’il y a une
certaine convergence en ce qui concerne :
 La nature des causes qui restent le mêmes pour toutes les études avec
toutefois des pondérations différentes pour chacune d’elle;
 Les causes sont toujours classées en rubriques (niveau supérieur de
comparaison).
En effet selon M TAZI, les difficultés avérées peuvent toujours être reliées aux points
de faiblesses internes à l’entreprise. Ces faiblesses offrent une prise aux attaques de
l’environnement qui serait sans conséquence face à un management fort. Les causes
externes ne sont donc jamais, dans cette optique, des causes immédiates : elles sont
d’abord internalisées du fait des carences de l’organisation.

Pour mieux clarifier les causes de défaillance sur le plan international, une étude
comparative des résultats des études sur les causes de défaillance est indispensable.

IV. Comparaison entre les éléments d’analyse nationale et internationale des

difficultés de continuité d’exploitation des entreprises
Une analyse comparative des différentes études déjà présentées peut être tentée à partir
de deux critères importants :
 L’ordre de prévisibilité des causes de défaillance ;
 La nature des causes de défaillance.

1. Analyse comparative selon l’ordre de prévisibilité de la cause

Dans la présentation des résultats des différentes études, nous avons procédé à un
regroupement des différentes causes en cinq rubriques classées par ordre croissant de
prévisibilité de la cause :
 Causes purement accidentelles.
 Modifications de l’environnement de l’entreprise difficilement prévisible.
 Evolution prévisible de l’environnement de l’entreprise.
 Contraintes préexistantes dans l’environnement de l’entreprise, mais posant
le problème de façon soudaine.
 Problèmes de gestion.
Les résultats de cette comparaison sont résumés dans le tableau qui suit :
 Ce tableau permet de dégager trois idées motrices :
les difficultés de l’entreprise se traduisant nécessairement dans les états
comptables ;
dans près de 70% des cas, les causes de défaillance sont prévisibles ;
le mode de gestion à une influence déterminante au moins dans 50% des cas.
De plus, si les causes purement accidentelles (ou liées à une modification de
l’environnement) sont difficilement prévisibles, leurs conséquences, le plus souvent
quasi-certaines, résultent directement de la situation de vulnérabilité dans laquelle
l’entreprise s’est antérieurement placée.
Causes par ordre de prévisibilité ETUDE C.N.M.E ETUDE CONAN ETUDE ETUDE DE
& HOLDER CMPE M TAZI
Causes purement accidentelles. 13% 12% 12,3% 9%
Modifications de l’environnement de 18% 25% 12,3% 14%
l’entreprise difficilement prévisible.
Evolution prévisible de 14% 7% 18% 17%
l’environnement de l’entreprise.
Contraintes préexistantes dans 4% 2% 0% 0%
l’environnement de l’entreprise, mais
posant le problème de façon soudaine.
Problèmes de gestion 51% 54% 57,4% 60%
Totaux. 100% 100% 100% 100%
Tableau n°9 : comparaison des fréquences du nombre d’apparitions des causes de défaillance des 4
études selon le classement des causes par ordre de prévisibilité
Source : tableau construit d’après les résultats des différentes études présentées sur les causes de
défaillance

2. Etude comparative selon la nature de la cause

Nous avons essayé pour chacune des ces études présentées de mettre en relief une
typologie des causes globales de défaillance, et ceci en élaborant trois groupes selon la
nature de la cause : interne, externe et accidentelle.
Dans chacun de ces trois groupes, nous avons effectué un découpage plus subtil qui
tient compte des particularités de chaque étude et peut ainsi constituer une grille de
lecture homogène des différentes études. Cette grille est composée de sept rubriques ou
classes.

Causes internes à l’entreprise :

o Stratégie, organisation, management
 o Exploitation
o Problèmes d’ordre financier
o Facteurs humains
Causes externes à l’entreprise :
o Environnement marchand ou micro environnement
o Environnement institutionnel ou macro environnement
Causes accidentelles
Pour certaines études, seules la cause principales (ou unique) a été retenue. Dans
d’autres, un ensemble de cause est observé pour chaque entreprise, cet ensemble
contient une cause principale et des causes secondaires, une double lecture est donc
permise.
Ainsi, il devient possible de regrouper d’une manière plus homogène les causes les plus
manquantes dans le tableau suivant.
 Tableau n° 10 : comparaison des causes de défaillance des différentes études selon la nature de la cause.

ETUDES CNME TAZI CONAN & CMPE

HOLDER
RUBRIQUES Cause Cause Cause Cause Causes Causes
principale multiples principale multiple multiples principales
% % % % % %
Stratégie, organisation, management 11,4 14,61 22,2 30,8 29,6 20,1
Exploitation 12,2 8,6 5,55 3,3 15,4 10,1
Problèmes d’ordre financier 12,4 16,7 38,85 31,7 4,8 8,7
Facteurs humains 0 0 11,1 8,7 4,2 14,4
Total causes internes à l’entreprise 36,0 39,4 77,7 74,2 53,9 53,3
Environnement marchand ou micro 25,8 26,8 5,55 17,1 28,0 40,3
environnement
Environnement institutionnel ou 15,7 13,1 11,1 2,1 5,8 0
macro environnement
Total causes externes à l’entreprise 41,5 39,9 16,65 19,2 33,8 40,3
Causes accidentelles 22,5 20,7 5,55 6,6 12,3 6,4
Total général 100 100 100 100 100 100

Source : tableau construit d’après les résultats des différentes études présentées sur les causes de défaillance
En somme, les résultats des différentes études empiriques et leur analyse comparative
permettent :
D’appréhender l’ensemble des causes de défaillance des entreprises;
De soulever le caractère prévisible de la majorité de ces causes;
D’insister sur le caractère déterminant des causes internes.
Conclusion
Conclusion

Les développements précédents nous ont permis de mettre l’accent successivement sur :

- Les approches conceptuelles des difficultés de continuités d’exploitation des entreprises, tant
sur le plan économique, financières, juridique, comptable et managériale.

- Les différents éclaircissements possibles des causes réelles des difficultés de continuité
d’exploitation des entreprises. Ces causes sont plus au moins graves et vont des simples
difficultés conjoncturelles à des blocages d’ordre stratégique et organisationnelle et
nécessitent des actions de redressement plus au moins sérieuses.
Chapitre II- Etude empirique des difficultés de continuité d’exploitation des
entreprises Marocaines : résultats et recommandation

Introduction

Dans notre contexte national, les difficultés des entreprises demeure un phénomène
très mal perçus. En effet, le champ d’investigation sur les entreprises en difficulté, leur
prévention est relativement vierge au Maroc, les pays est confronté à des exigences de
développement économique est toute l’attention des responsables est focalisé sur la création
d’entreprises.
L’étude des entreprises en difficultés est une tâche ardue, en l’absence des statistiques
sur le nombre de sociétés défaillantes, les seules que nous avons pu avoir concernant celle des
dépôts du bilan du tribunal de commerce de Rabat et de Casablanca, et celle des entreprises
qui ont fait l’objet de fermeture de la délégation préfectorale de l’emploie de Rabat. Les
statistiques que nous avons pu avoir à la fois insuffisantes souvent contradictoires partielles et
donc sous évaluent exagérément le problème d’entreprises en difficultés, si on prend le cas
des radiations du registre de commerce peut être la conséquence d’une cessation volontaire
d’activité, ou la disparition d’une entreprise qui sera remplacer par une autre exerçant la
même activité sous un autre nom et autre forme.
Tout en masquant son ampleur, la plupart des responsables opposent souvent une
rétention de l’information aux chercheurs argument la protection du secret professionnels ou
l’absence d’un fichier informatisé.

Il serait intéressant dans le présent chapitre de présenter et de comparer les différentes

études empiriques réalisées au niveau du tribunal de commerce de Rabat et de Casablanca et
la délégation d’emploi de Rabat, et d’effectuer un analyse théorique des différentes causes
aboutissant aux difficultés des entreprises.
 Section 1 : Résultats de nos enquêtes sur les difficultés de continuité d’exploitation des
entreprises au Maroc

Introduction

Identifier les contraintes pour le secteur privé et spécifiquement les goulets d’étranglement à
l’activité des entreprises n’est pas nouveau dans la littérature. Les investisseurs dans tous les
pays du monde connaissent leurs contraintes particulières. L’enjeu est de collecter cette
information de la manière la moins subjective possible de façon à pouvoir faire des
comparaisons intéressantes entre entreprises, entre industries à l’intérieur d’un pays.
L’enquête se fonde sur la notion que le lieu du travail est l’unité de donnée micro-économique
ou se résout l’offre et le demande de main d’œuvre par conséquent l’enquête fait un états de
principaux obstacles soulevées par la profession et dont le résultat c’est la fermeture total ou
partiels des établissements ou le dépôts de bilan.
Le programme d’enquêtes pour l’analyse des motifs de fermetures des entreprises a été lancé
pour un double objectif, le premier consistait à prendre un grand nombre d’établissements
suffisant grand pour produire des estimations représentatives au niveau national. Le second
consistait à prendre des établissements dont l'effectif des employés différés ce qui permettra
une variance suffisante parmi les caractéristiques des travailleurs. Cette approche permet de
recueillir des informations fiables reflétant les handicaps au développement du tissu
productifs nationales.
Dans un premier point en va étudier l’arsenal juridique en vigueur au Maroc pour le
traitement des entreprises en difficultés, puis dans un deuxième point en va voir l’état des
lieux d’après les enquêtes effectué au niveau des tribunaux de commerces de Casablanca et de
Rabat et la délégation de l’emploi de Rabat et dans un dernier point en va essayé de comparer
les résultats des deux enquêtes.

S1S1 : Arsenal juridique en vigueur « traitement judiciaire de l’entreprise en difficultés ».

Si l’entreprise peut être en état de cessation des paiements, éprouvé une difficulté juridique,
économique ou financière ou des besoins ne pouvant être couverts par un financement adapté
à ses possibilités, ses dirigeants ont la faculté de demander, au président du tribunal de
commerce, d’ouvrir une procédure de règlement amiable.
Par contre s’il y a cessation des paiements c'est-à-dire être dans l’impossibilité de payer les
dettes avec la trésorerie dont dispose l’entreprise, les dirigeants doivent obligatoirement
déposer le bilan dans les quinze jours de la constations de cette situation auprès du greffe du
tribunal de commerce dans le ressort duquel l’entreprise a son siège social.
Les procédures de traitements des difficultés de l’entreprise sont applicables à tout
commerçant à tout artisan et à toute société commercial, y compris celle qui sont nées de ses
engagements conclus dans le cadre de l’accord amiable.
Le tribunal de commerce peut être saisi par les débiteurs ou par les créanciers ou par le
procureur du Roi, voire se saisir d’office.
Le jugement d’ouverture déclenche la procédure collective (redressement judiciaire ou
liquidation judiciaire), telle qu’elle est définie par la loi 15-95 formant le code de commerce
promulguée par le dahir de Août 1996.
La procédure de redressement judiciaire est unique mais elle comporte deux temps : la phase
d’observation qui permet de faire un diagnostic sur l’affaire et de dresser l’inventaire des
solutions possibles, pendant laquelle sont appréciés les chances de redressement de
l’entreprises.
A l’issue de la période d’observation et après avoir entendu les principaux acteur de la
procédure, le tribunal décide du sort de l’entreprise :
 Soit il arrête un plan de redressement qui prévoit la continuation de l’entreprise ou sa
cession total ou partielle.
 Soit il prononce la liquidation de l’entreprise.
Les procédures qui sont le redressement et la liquidation obéissent à des conditions de fonds 24
et à des conditions de formes 25, la loi prévoit des organes 26 pour l’accomplissement et la
surveillance de ces procédures, elle a également réglementé les droits de créanciers 27 et la
vérification de leurs créances.
Enfin, il convient de souligner quand il s’agit d’entreprise individuelle, le propriétaire ne
supporte sur ses biens propres les conséquences des difficultés rencontrées par son entreprise.
Quand aux associés, la procédure ne produit en principe à leur égard aucun effet autre la perte
des dits apports.

24
Les condition de fonds : elles sont relatives au débiteur, à la situation d’un dirigeant, à la cessation des paiements et à la
nature des dettes leur importance et leur exigibilité.
25
Les conditions de formes : elles sont relatives au jugement d’ouverture et à la saisie du tribunal.
26
Les organes : le syndic, le juge commissaire, les contrôleur choisie parmi les créanciers sont nommée par le juge
commissaire.
27
Dans le délai de deux mois à compter de la publication du jugement d’ouverture au bulletin officiel, les créanciers de
l’entreprises doivent impérativement déclarer leurs créances (ce délai est prolongé de deux mois pour les créanciers
domiciliés hors le royaume).
Cependant si le dirigeant social a commis des fautes de gestion, il peut être condamné à
supporter tout ou partie des dettes de la société. Le tribunal peut alors ouvrir une procédure de
redressement judiciaire à son encontre. En outre, s’il a commis certains faits répréhensibles la
faillite personnelle ou la sanction pénale de banqueroute peut être prononcée contre lui.

S3S2 : Etat des lieux d’après les enquêtes

I : Fiche signalétique de l’enquête « 1 »
1. La structure et principales caractéristiques de l’enquête
L’enquête a été lacée auprès de la délégation de l’emploi de Rabat.
L’analyse de l’enquête sur les entreprises qui ont fait l’objet de fermeture, affirme que cette
dernière est bien représentative du tissu industriel national non seulement en terme sectoriels
mais aussi en terme d’effectifs et aussi en terme de distribution des entreprises par régions.
L’enquête a collecte les données de 138 établissements et de 9816 travailleurs de 28 branches
d’activités et de 14 régions différentes.

1.1. Répartition des entreprises qui ont fait l’objet de fermeture par région

Cette approche consiste regrouper les entreprises objet de l’enquête par région afin d’élaborer
une vision globale sur les motifs de réduction d’activité et à des comparaisons inter–
régionales, le tableau suivants nous donne un descriptif de la population étudiée par région.

.
 Région: Répartition des entreprises qui ont subi une réduction d’activité par région
Tableau n°11 nombre
Fermetures
Compression du Personnel Réduction de la durée du Travail d’entreprise
en
Nombre Effectifs Nombre Nombre de Effectif Effectifs Nombre Nombre de Effectifs Effectifs difficulté
d'établissements Touchés d'établissements compression Globaux Touchés d'établissements réduction Globaux Touchés par région
LAAYOUNE/BOUJDOUR 2 17 0 0 0 0 0 0 0 0 2
SOUSS/MASSA/DRAA 1 240 0 0 0 0 6 6 171 127 7
GUELMIM/SMARA 0 0 1 1 50 10 0 0 0 0 1
GHARB/CHRARDA/HCINE 4 32 0 0 0 0 0 0 0 0 4
CHAOUIA/OUARDIGHA 6 290 4 4 770 191 8 8 557 392 18
MARRAKECH/TANSIFT 8 226 1 1 19 16 6 7 299 247 15
L’ORIENTAL 1 37 2 2 371 125 2 2 315 250 5
GRAND CASABLANCA 53 3071 11 11 1634 614 61 62 2972 2442 125
RABAT/SALE/ZEMOUR 19 1158 10 11 753 419 34 54 3626 3210 63
DOUKALA/ABDA 3 938 4 4 1470 557 0 0 0 0 7
TADLA/AZILAL 1 32 0 0 0 0 0 0 0 0 1
MEKNES/TAFILALT 14 1097 1 1 56 36 8 8 329 267 23
FES/BOULMANE 14 1893 0 0 0 0 6 6 595 536 20
TAZA/HOUCEIMA 3 87 9 9 614 582 0 0 0 0 12
TANGER/TETOUAN 9 698 13 17 4876 1495 4 9 909 846 26
TOTAL 138 9816 56 61 10613 4045 135 162 9773 8317 329
Source : Délégation régional de l’emploi

Pour notre étude on va se limiter à l’analyse des motifs de fermeture.

L’analyse de la répartition des entreprises par région montrent que la région Grand Casablanca présente 38% de l’ensemble des établissements
objet de fermeture, suivi par la région Rabat Salé Zemmour Zaer 14%, puis la région Méknes Tafilalt et Fès Boulmane 10%, 6% sont constatés
au niveau de la région Marrakech Tensift Haouz et la région Tanger Tétouan, la région Chaouia 28 avec 4% et les autres régions couvertes par
l’enquête présentent moins de 3% des fermetures.

28
La région Chaouia son isolement dans le centre du pays la protége plus au moins de ce phénomène et aussi l’administration antérieur a accordé à cette région une structure
d’incitation spéciale et particulière.
 1.2 Répartition des entreprises qui ont fait l’objet de fermeture par secteur et
branche d’activité

Cette approche consiste à regrouper les entreprises objet de l’enquête par branche d’activité
afin d’élaborer une vision globale sur les motifs de fermeture et à des comparaisons
intersectorielles, les résultas obtenus sont résumés dans le tableau suivant :
Tableau n° 12 : Répartition des entreprises objet de fermeture par secteur et branche d’activité
Nombre
Branche d’activité Pourcentage
d’établissement
10 7,25
1- Industrie Textile

35 25,36
2- Industrie d’habillement et fourrures

6 4,34
3- Fabrication d’autres produits minéraux non métalliques

2 1,45
4- Fabrication de machine et d’équipement

1 0,72
5- Autre industrie extractive

1 0,72
6- Industrie chimique

10 7,25
7- Industrie commerce de détail et réparation d’articles domestiques

3 2,17
8- Industrie de fabrication de meuble et industrie diverses

3 2,17
9- Industrie de caoutchouc et de plastique

16 11,59
10- Industrie alimentaire

10 7,25
11- Hôtels et Restaurant

3 2,17
12- Industrie automobile

6 4,35
13- Industrie de travail de métaux

3 2,17
14- Industrie bâtiment et travaux publics

2 1,45
15- Industrie de métallurgique

5 3,62
16- Edition imprimerie reproduction

4 2,9
17- Industrie de travail de bois et fabrication d’article en bois

3 2,17
18- Commerce de gros et intermédiaire

19- Transport terrestre 1 0,72

 2 1,45
20- Service auxiliaire de transport

5 3,62
21- Service et réparation d’automobiles

3 2,17
22- Industrie de cuir et chaussures

2 1,45
23- Service personnels

1 0,72
24- Fabrication d’instruments médicaux de précision d’optique et d’horloge

1 0,72
25- Industrie du papier et du carton

TOTAL 138 100

Source : Faite par nos soins.

On remarque que prés de 3/4 des entreprises en difficultés font partie des secteurs des
industries du textile, du cuir et de la chimie et para chimique.

L’éventail régional sectoriel des fermetures

Nous avons essayé dans notre présente étude de mettre en relief un éventail (régional)
sectoriel des établissements objet de fermeture. Les résultats sont résumés dans le tableau
suivant :
 Tableau n°13 : Croisé des entreprises par branches d’activité et zones géographique.

branche d’activité
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 TOTAL
Région

LAAYOUNE 1 1 2

SOUSS/MASSA 1 1

GUELMIM/SMARA 0

GHARB/CHRRADA/HCIN 2 1 1 4

CHAOUIA/OURDIGHA 1 1 1 1 2 6

MARRAKECH/TENSIFT 3 3 1 1 8

L’ORIENTAL 1 1

GRAND CASABLANCA 6 14 7 2 1 3 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 53

RABAT/SALE/ZEMOUR 2 4 1 1 1 2 1 2 3 2 1 20

DOUKALA 1 1 2

MEKNES 2 3 2 1 2 1 1 1 1 14

FES BOULMANE 10 2 1 1 14

TAZA/AL HOCEIMA 1 1 1 3

TANGER/TETOUAN 1 3 1 1 1 1 1 9

TADLA/AZILAL 1 1

TOTAL 10 35 6 2 1 1 10 3 3 16 10 3 6 3 2 5 4 3 1 2 5 3 2 1 1 138

« 1……25 » numéro des branches d’activité.

Source : Faite par nos soins
On remarque que plus de la moitié des entreprises qui ont fait l’objet de fermeture à la
région Fès Boulmane opèrent dans le secteur des vêtements et la transformation de
produits alimentaires.
Pour ce qui est des entreprises textiles et vêtements et du secteur métallurgique, la
majorité des fermetures sont constaté au niveau de la région Grand Casablanca, Rabat
Salé Zaer et Tanger Tétouan. Concernant les entreprises de transformation de produits
alimentaires, la majorités des fermetures sont localisées au niveau des régions
Marrakech Tensift, Grand Casablanca, Rabat Salé Zemour, Meknès et Fès Boulmane.
Pour ce qui est de l’industrie chimique et para chimique, les régions les plus affectées
sont les régions Rabat Salé Zaer, Oriental et Meknès.
 1.3. Répartition des entreprises qui ont fait l’objet de fermeture par tranche
d’effectifs

La répartition des entreprises objet de fermeture par tranche d’effectifs est donnée par le
tableau suivant :
Tableau n° 12 : Répartition des entreprises objet de fermeture par taille d’effectif

Tranche d’effectif Pourcentage dans l’enquête

0-20 46%
20-100 38%
100-200 10,14%
200-500 5,8%
>500 1,4%
TOTAL 100

Source : Faite par nos soins.

Les entreprises ont des tailles très différentes. Aux fins du présent rapport, nous avons
calculé plusieurs définitions de taille. Tout d’abord nous divisons les entreprises de
l’échantillon en trois catégories, petites, moyennes et grandes.
Dans notre définition les petites entreprises sont celle qui ont moins de 20 employés
permanents, les grandes entreprises sont celles qui ont plus de 200 employés
permanents, les entreprises qui n’entrent pas dans la catégorie de grandes et des petites
sont définies comme des entreprises moyennes29.
Avec la présente définition, les entreprises de l’enquête sont constituées essentiellement
de petites et moyennes entreprises soit 92,8% de l’ensemble des entreprises.
La distribution par tailles des entreprises varie par région et par secteurs.
Les petites entreprises sont focalisées dans les régions Souss Massa Draa et Gharb
Chrrarda Hcine et dans le secteur commerce de gros et intermédiaire. Les moyennes
entreprises sont concentrées aux niveaux des régions Tadla Azilal, Grand Casablanca et
Rabat Zemour et des secteurs textiles, habillements, fourrures, commerces et réparation
d’automobiles. Les grandes entreprises dans les régions Grand Casablanca, Doukala
Abda et Tanger et aussi dans les secteurs textiles, habillements, fourrures, commerces et
réparations d’automobiles.

29
Cette définition s’inspire du livre blanc.
 Notre enquête est constituée de 138 entreprises dont le nombre d’effectif varie entre 1 et
540 employés par entreprises.

2. Présentation du résultat de l'enquête

2.1. Principaux motifs de fermeture

L’analyse de la situation globale a fait ressortir différents types de difficultés dont les
principales sont résumées dans le tableau n ° 13.

Tableau n ° 13 : Fréquences total d'apparition des motifs de Fermeture Comme cause Classement
Comme cause
principal et en de la totalité
unique ou
Motifs de fermeture combinaison avec des causes
principal
d'autres
Nbre % Nbre % Rang
Difficulté financière 27 22,5 14 77 1
Difficulté économique 4 3,33 3 16,6 5
Insuffisance de rentabilité (manque de commande, diminution du 26 21,8 - - 2
rendement….)

Approvisionnement en matière première 3 2,5 - - 7

Déficience technique interne de gestion 3 2,5 - - 7
Cessation volontaire ou imposé d’activité (Faillite, vente, Transfert 12 10 - - 4
de l'établissement vers une autre ville, fermeture par décision
administrative ….)
Départ volontaire des ouvriers spécialistes et incapacité de les 9
2 1,6 - -
remplacer par l'employeur
Développement de la concurrence (secteur informelle) 1 5,55 - -
Litige entre associés 1 0,83 - - 10
Saisie conservatoire 2 1,6 - - 9
Incapacité de l'employeur de l'exercice de son activité (fuite de 3 2,5 8
l'employeur, décès de l’employeur...)
Incendie 6 5 - - 6
Travaux de maintenance et entretien 2 1,6 - - 9
Panne mécanique 1 0,83 - - 10
Licenciement des personnels 2 1,6 - - 11
Raison inconnue " Fermeture sans autorisation" 25 20,8 - - 3
Liquidation judiciaire 1 0,83 - - 10
TOTAL 120 100 18 100 -
Source : Faite par nos soins.

Il est remarquer que prés de 50% des difficultés signalées sont de types commercial et
financier.
S’agissant des causes de difficultés recensées, il convient de préciser ce qui suit :
Les difficultés financières (30% des cas) évoquées par les industriels concernés sont
principalement dues a des suppression de concours bancaires, difficultés d’accès au
financement (lourdeurs des procédures), poids de l’endettement (coût élevé du
financement, surendettement) et problèmes de trésoreries.
Les difficultés économiques (32,35% des cas), elles sont dues sont à la régression
commerciale et l’insuffisance de la rentabilité, les industriels concernés déclarent
essentiellement, qu’elles sont le fit au manque de commande et/ou manque de
débouchés et à la forte concurrence locale et étrangère.
Concernant les difficultés d’approvisionnement (2,5% des cas), elles sont dues, dans la
plus part des cas, à la pénurie des matières premières.
Les difficultés de gestion dépouillées (2,5% des cas) concernent le domaine financier, le
marketing et les ressources humaines.
Le saisie conservatoire ou définitive est une des cause évoquée (1,6% des cas) et la
cessation d’activité volontaire (10% des cas), ils s’agit principalement des faillites,
ventes, transfert de l'établissement vers une autre ville et fermeture par décision
administrative.
Les conflits sociaux signalés, il s’agit principalement des grèves conflit entre associés
(0,83%des cas) ou des conflits avec le syndicat (licenciement) (1,6% des cas).
Quand a l’incapacité de l'employeur de l'exercice de son activité (2,5% des cas), est due
à la fuite ou décès de l’employeur.
Les autres difficultés évoquer par les industriels sont : le manque d’ouvriers spécialistes
(1,6% des cas), travaux de maintenance et entretien (1,6% des cas), panne mécanique
(0,83% des cas), liquidation judiciaire (0,83 des cas), incendie (5% des cas).

2.3 Motifs de fermeture selon l'implantation régionale

La ventilation des motifs de fermeture par région est résumée dans le tableau suivant :
 Région GHARB/
Tableau n°14 : Répartition des motifs
SOUSS/de fermeture
GUELMIM/ selon l'implantation régionale
CHAOUIA/ MARRAK/ GRAND RABAT/ FES TAZA/AL TANGER/ TADLA/
LAAYOUN CHRRAA/ ORIENTAL DOUKALA MEKNES
Cause MASSA SMARA CASAB ZEMOUR BOULMA HOCEIMA TETOUAN AZILAL Total
OURDIGHA TENSIFT
HCIN

Difficulté financière    41
     
Difficulté économique   7
  
Insuffisance de rentabilité    26

Approvisionnement en matière  
3
première
Déficience technique interne de  
 3
gestion
Cessation volontaire ou imposé    
  12
d’activité

Développement de la concurrence
 1
et rareté de la matière première

Départ volontaire des ouvriers

spécialistes et incapacité de les  2
remplacer par l'employeur
Litige entre associés  1
Saisie conservatoire   2
Incapacité de l'employeur de   3
l'exercice de son activité
Incendie    6
Travaux de maintenance et
entretien   2

Panne mécanique  1

Licenciement des personnels    2

Raison inconnue " Fermeture sans

        25
autorisation"
 1
Liquidation judiciaire

TOTAL 2 1 0 4 6 8 1 53 19 3 14 14 3 9 1 138

Source : Faite par nos soins.

Il est remarquer que la grande partie des difficultés citées par les industrielles dans les
régions du Grand Casablanca, Fés-Boulamne, Meknes, Tanger, Rabat Zemour,
Marrakech, Gharb sont de types commerciales et financiers.
Pour la région de Chaouia, on trouve en premier lieu les difficultés financières,
difficultés de gestion et la cessation volontaire ou imposé d’activité.
Pour la région de Laayoun, les difficultés citées sont les cessations volontaires ou
imposés d’activités.
La région de Souss, ce sont les conflits sociaux signalés comme cause de fermeture.
Pour la région Azilale, ce sont les difficultés financières qui sont citées.
Pour la région de Doukala c’est le saisie conservatoire et la liquidation judiciaires qui
sont citées comme cause de fermeture.
Au niveau de la région de Taza, les difficultés de gestion. Pour l’oriental ce sont les
travaux de maintenance et entretien.

2.3. Motifs de fermeture selon le secteur d'activité

La ventilation des motifs selon le secteur d’activité est résumée dans le tableau suivant :
 Secteur d’activité gros et commerce de détail et Transport Service Commerce et Total
Tableau n°15 :Agro-
Répartition desetmotifs
textiles de etfermeture
chimique par -secteur
para Mécanique d’activité
électrique et industrie Hôtels et Bâtiments et Services
intermédiaire réparation d'article terrestre auxiliaire de réparation
Cause alimentaire du cuir chimique Métallurgique électronique extractive restaurant travaux publics personnels
de commerce domestique transport d'automobile

Difficulté financière 41
         
Difficulté économique     7
Insuffisance de rentabilité         26
Approvisionnement en matière
première
    3
Déficience technique interne de
gestion
  3
Cessation volontaire ou imposé
d’activité
        12

Développement de la concurrence
et rareté de la matière première 1

Départ volontaire des ouvriers

spécialistes et incapacité de les   2
remplacer par l'employeur
Litige entre associés  1
Saisie conservatoire   2
Incapacité de l'employeur de 3
l'exercice de son activité   

Incendie     6
Travaux de maintenance et
entretien   2
Panne mécanique  1
Licenciement des personnels   2
Raison inconnue " Fermeture sans
autorisation"
         25
1
Liquidation judiciaire

TOTAL 16 48 20 16 1 3 1 10 10 3 1 2 5 2 138

Source : Faite par nos soins.

Les difficultés financières, difficultés économiques, manque de matières premières et
cessation volontaire ou imposé d’activité constituent les principales difficultés citées par
les industrielles dans le secteur agro-alimentaire, textile et du cuir, chimique et para
chimique et mécanique métallurgique.
Pour les secteurs commerce de détail et réparation d'article domestique, hôtel et
restaurant, service auxiliaire de transport, commerce et réparation d'automobile et
service personnel, les difficultés les plus dominantes sont les difficultés financières,
difficultés économiques et cessation volontaire ou imposé d’activité.
Pour le secteur électrique et électronique ce sont les difficultés économiques qui sont
signalés comme cause de fermeture. Pour l’industrie extractive ce sont les difficultés
financières.
L’activité de gros et intermédiaire de commerce, les difficultés les plus citées c’est la
cessation volontaire ou imposé d’activité, incapacité de l'employeur de l'exercice de son
activité et incendie.
Pour le secteur des bâtiments et travaux publics, les conflits sociaux et incapacité de
l’employeur d’exercer son activité.

2.4 Motifs de fermeture selon la taille de l'entreprise

La ventilation des motifs selon la taille de l’entreprise est résumée dans le tableau
suivant :
 Tableau n°16: Répartition des motifs de fermeture selon la taille de l'entreprise

Taille Grandes Moyennes Petites Total

entreprises entreprises entreprises

Cause

Difficulté financière    41
Difficulté économique    7
  
Insuffisance de rentabilité 26
 
Approvisionnement en matière première 3

Déficience technique interne de gestion  3

 
Cessation volontaire ou imposé d’activité 12
Développement de la concurrence et
rareté de la matière première  1

Départ volontaire des ouvriers

spécialistes et incapacité de les remplacer   2
par l'employeur
Litige entre associés  1
Saisie conservatoire   2
Incapacité de l'employeur de l'exercice   3
de son activité
Incendie   
6
Travaux de maintenance et entretien  2
Panne mécanique  1
Licenciement des personnels  2
Raison inconnue " Fermeture sans   25
autorisation"
 1
Liquidation judiciaire
9 66 63 138
TOTAL

Source : Faite par nos soins.

Les difficultés économiques et les difficultés financières sont des difficultés commune à
l’ensemble des entreprises quelque soit leur taille.
Les petites et moyennes entreprises sont les plus exposés, ceci ce traduit au niveau du taux de
défaillance qui est le plus élevés chez ces entreprises.
En effet, la défaillance des entreprises résulte de la conjugaison d'une part, des différents
Source : Faite par nos soins.
facteurs
Source : Faite par de vulnérabilité
nos soins. de l’entreprise et d'autre part d'une capacité de réaction limitée, face
à l'évolution de son environnement.

60
 II : Fiche signalétique de l’enquête « 2 »

1. Cadre de l’enquête et échantillonnage

L’enquête a été lancée auprès du tribunal de commerce de Rabat et le tribunal de commerce
de Casablanca, auprès des services des entreprises en difficultés.
Les données de l’enquête pour l’analyse des difficultés des entreprises marocaine ont été
collectées auprès de 40 entreprises qui ont fait l’objet d’un dépôt de bilan, auprès du tribunal
de commerce de Rabat et 40 entreprises qui ont fait l’objet d’un dépôt de bilan, auprès du
tribunal de commerce de Casablanca.
La méthode d’échantillonnage retenue est la méthode probabiliste, elle consiste a prélevé un
échantillon sur une population mère au sein de laquelle chaque individu à la même probabilité
de figurer dans le tirage.
L’enjeu de l’échantillonnage consistait à prendre un grand nombre d’entreprises suffisamment
grand pour produire des estimations représentatives au niveau des provinces de compétence
du tribunal de commerce de Rabat et de Casablanca, les tableaux suivants nous donne les
statistiques du nombre de redressements et de liquidations judiciaires auprès des deux
tribunaux.

61
 1.1. Enquête auprès du tribunal de commerce de Rabat
Les Statistique sur les liquidations et redressements judiciaire du tribunal de commerce
de Rabat sont présentés dans le tableau n°17 et le tableau n°18.
Tableau
Annéesn°17 : Nombre
Statistique sur les redressements
Nombre judiciaire duSuspension
Suspension tribunal de commerce
En cour de de Clôture
Rabat depuis son commencement
Mutation Prolongement
jusqu’à 2006.d’Arrêts en RJ d’Arrêts en cour du plan de du plan de réalisation de LJ du RJ à la du RJ au
de procédure continuation cession du plan LJ gestionnaire
1998 - - - - - - - -
1999 3 3 - - - - - -
2000 5 7 1 - 1 - - 1
2001 11 18 - - 1 - - -
2002 9 27 - - 1 - - 1
2003 11 38 - - 1 - - -
2004 11 48 - - - - 4 -
2005 6 52 - - - - 7 -
2006 7 49 - - 1 - 4 -
Total 63 49 1 - 5 - 15 2

Tableau n°18 : Statistique sur les liquidation judiciaire du tribunal de commerce de Rabat depuis son
commencement jusqu’à 2006.
Années Nombre d’Arrêts Nombre d’Arrêts en Clôture de la LJ Nombre d’Arrêts Prolongement
en RJ cour de procédure dont la LJ est annulée de LJ au
puis on a procédé au RJ
gestionnaire
1998 1 1 - - -
1999 7 7 1 - -
2000 10 16 1 - -
2001 10 26 - - -
2002 14 40 - 1 -
2003 11 49 2 - -

Source : 2004 26 Commerce de Rabat

Tribunal de 75 - 1 3
2005 27 97 5 - 2
2006 21 109 9 7 -
Total 127 109 18 9 5

62
Source : Tribunal de Commerce de Rabat
 1.2. Enquête auprès du Tribunal de commerce de CASABLANCA
Pour les Statistique sur les liquidations et redressements judiciaire du tribunal de commerce
de Casablanca se référer au tableau n°4.

2. Représentation des résultats des enquêtes

Le résultat des enquêtes auprès du tribunal de commerce de Rabat et le tribunal de commerce
de Casablanca sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau n° 19 : Fréquences total d'apparition des motifs de Fermeture

Les principaux motifs de cessation de paiement par ordre croissant de

Pourcentage
prévisibilité
%
I- Cause purement accédentalles 3%
1. Manoeuvres malhonnêtes ou déloyales escroqueries
2. Détérioration du stock de l’entreprise (sinistre)
3. Conjoncture économique (retournement de la conjoncture)
II- Causes à caractères externes 85,65%
1. Difficulté financière 49,9%
Coût élevé du financement 20%
Suppression des concours bancaires 6%
Surendettement de l’entreprise 9%
Difficultés d’accès au financement (lourdeurs des procédures) 8,45%
Sous capitalisation (insuffisance de capitaux propre) 6,45%
2. Difficulté économique 18,75%
Régression commerciale (insolvabilité du règlement état client) 5%
Approvisionnement en matière première 3%
Crise du secteur où intervienne l’entreprise 3%
Insuffisance de rentabilité (baisse d’activité, pertes de part de marché….) 7,75%
Baisse tendancielle 3,75%
Baisse conjoncturelle 4%

3. Développement de la concurrence (secteur informelle) 7%

4. Réglementation du travail 2%

Obligation imposée par l’état 1%

Restriction imposée par le syndicat 1%

5. Environnement micro économique 5%

Niveau élevé des impôts. 3%

Obtention d’autorisation administration centrale 2%

7. Cessation volontaire ou imposé d’activité (saisie conservatoire ou définitive). 0,5%

63
 8. Manque de main ouvre qualifié 2%
10. Saisie conservatoire 0,5%
III- Causes à caractères internes 14,5%
1. Incompétence et inexpérience 4%
2. Déficience technique interne de gestion (système information comptable, 10%
fonction commerciale….)
5. Manque de confiance des associés dans la société 0,5%
TOTAUX 100

Source : Faites par nos soins

Nous avons essayé pour notre étude, de mettre en relief une typologie de causes globales de
difficultés et ceci en élaborant trois groupes selon la nature interne, externe et accidentelle des
causes des difficultés :

A Cause à caractères accidentels

Ce sont d’abord les problèmes d’ordre manœuvre malhonnête ou déloyales dont est victime
l’entreprise et la détérioration de stocks de l’entreprise (sinistre) et la conjoncture économique
(retournement de la conjoncture), elles sont évoquées dans 3% des cas.
Ces causes purement accidentelles (ou liées à une modification de l’environnement) sont
difficilement prévisibles, le plus souvent quasi certaines, résultent de la situation de
vulnérabilité dans laquelle l’entreprise s’est antérieurement placé.

B Causes à caractères externes

Liées au contexte économique et au comportement des tiers, souvent des causes
incontrôlables par l’entreprise.
Ce sont d’abord les problèmes d’ordre financiers qui se manifestent soit comme cause unique
soit cause principale en combinaison avec d’autres. Elles sont citées dans 49,9% des cas, il y a
d’abord la suppression des concours bancaires citée dans 6% des cas puis il y a le coût élevé
du financement dans 20% des cas et ensuite difficultés d’accès au financements c'est-à-dire
lourdeurs des procédures évoquée dans 8,45% des cas suivi du problème de surendettement
de l’entreprise cité dans 9% des cas. La combinaison de ces problèmes d’ordre financiers
fragilisent la structure financière de l’entreprise ce qui a comme conséquence une sous
capitalisation cité dans 6,45%.
La deuxième catégorie des causes de défaillance ce sont les problèmes d’ordres structurels.
En premier lieu la concurrence qui se fait particulièrement ressentir pour les entreprises
opérant au niveau du marché local et notamment dans le secteur agro-alimentaire, textile et

64
cuir et industrie mécanique et métallurgique et au niveau des régions du Nord et Casablanca,
cette dernière est citée dans 7% des cas. En deuxième lieu la lourdeur des procédures
administratives citée dans 2% des cas.
La troisième catégorie de problèmes sont les problèmes d’ordre économique qui apparaissent
sue le plan comptable notamment au compte de produits et de charge «baisse du chiffre
d’affaire, chute de la rentabilité ». Ces difficultés présentent des particularités qui peuvent
paraîtrent contradictoire, d’une part elles sont liées au marché sur lequel l’entreprise n’a pas
une emprise totale, d’autre part, ces difficultés ne peuvent avoir que des solutions internes au
niveau de l’entreprise. Contrairement aux difficultés financières qui exigent souvent des
solutions externes tel que l’apport de capitaux supplémentaire de la part des bailleurs de
fonds.
Les principales difficultés économiques qui peuvent conduire une entreprise à la ruine sont la
régression commerciale et l’insuffisance de la rentabilité.
Pour ce qui de la régression commercial il y a tout d’abord problème résultant de
l’insolvabilité de règlement état client, si le client est présenté par l’état, les difficultés
proviennent des procédures administratives longues et règlement des marchés publics cité
dans 5% des cas. En effet parmi les principaux partenaires de l’entreprise susceptible de lui
causer de graves difficultés sont les clients, la défaillance d’un ou plusieurs clients de
l’entreprise peut être à l’origine de la cessation d’activité, ça sera d’autant plus possibles que
l’entreprise aura « mis tout ses œufs dans le même panier » (un client unique ou nombre
limités de clients)30. En deuxième lieu le problème d’approvisionnement en matière première
qui se manifeste soit par un coût élevée ou pas accès à la matière première citée dans 3% des
cas.
La dégradation de la rentabilité est la deuxième catégorie de problème économique citée, les
causes de cette dégradation sont nombreuses baisse d’activité, pertes de parts de marché,
baisse de la demande et baisse du chiffre d’affaire on peut citer deux origine à cette baisse
l’une tendancielle évoqués dont 3,7% des cas et l’autre conjoncturelle dans 4% des cas. Pour
ce qui est du problème de la baisse de la demande elle se manifeste soit par son insuffisance
soit par son caractère instable, elle est plus aigues dans les secteurs ou le nombre d’entreprise
est plus élevée « textiles et agro alimentaires », cette problématique trouve son origine dans
trois sources, la première c’est la faiblesse du pouvoir d’achat, la deuxième c’est la
concurrence surtout celle du secteur informelle et la troisième tiennent au fait que les circuits

30
On peut d’ailleurs se demander si la défaillance du principal client ne relève pas aussi des causes internes,
erreurs de stratégies consistait à dépendre d’un seul client et à mettre « Toutes les œufs dans le même panier ».

65
de distribution et d’approvisionnement restent dominés par des grossistes qui imposent
souvent leur condition aux entreprises et surtout aux PMEI.
Quand au poids de la fiscalité, l’éclatement de cette contrainte met en avant le niveau élevée
des impôts locaux, celle-ci est exprimé par la prépondérance du niveau de patente, des impôts
locaux autre que le taxe urbaine, de l’IGR puis à un degré moindre celle de la taxe urbaine, ils
apparaissent dont 3% des cas.
La crise du secteur où intervienne l’entreprise est une des causes citée dans 3% des cas.
Il apparaît par ailleurs que les aspects de l’environnement de l’entreprise les moins
contraignantes sont la réglementation du travail, obligation imposés par l’état citée dont 3%
des cas ou restrictions imposés par les syndicats dans 3% des cas et le manque de main
d’œuvre qualifié citée dans 2% des cas, l’analyse de la structure de la main d’œuvre employé
dans les PMI, donne comme résultat une main d’œuvre ouvrière, plus jeune, moins féminine
dans l’entreprise et plus rurale31. Il paraît qu’il est rare que la main d’œuvre industrielle
soit « correctement formée et disponible dans les différentes branches d’activités avec les
qualifications et la spécialisations nécessaires ».
Le saisie conservatoire ou définitive est une des cause évoquée dans 0,5% des cas et la
cessation d’activité volontaire dans 0,5% des cas, cette dernière se présente soit sous forme
d’une volonté des entrepreneurs de fermer l’usine et d’aller s’installer dans une région plus
accueillante et plus clémente ou à l’absence d’une réelle volonté par ces derniers pour sauver
l’entreprise ou la décision d’une multinationale de se débarrasser d’une filiale locale, bien
étendu, lorsque la cessation d’activité résulte d’une stratégie volontaire.
C’est causes externes quand vient de citer il sont liés à l’environnement marchand, micro
environnement et environnement institutionnel ou macro environnement.

C Causes à caractères internes

Liées directement à la compétence du dirigeant et à son aptitude a géré son entreprise. Les
causes internes sont généralement contrôlables par l’entreprise, ce sont d’abord les problèmes
de gestion qui sont à l’origine de la plupart des difficultés, les causes dues à l’incapacité et
inexpériences et l’incompétence des dirigeants et erreurs de gestion observée dans 4% des
31
Dans ce sens, les résultats de l’enquête annuelles sur les catégories socioprofessionnelle, des industries de transformation
du ministère de l’industrie et du commerce relèvent que c’est dernière ont employé en 2002 plus de 46300 cadres ( 11% de
l’effectif total permanent ) dont 36% sont des cadres supérieurs, et plus de 388000 personnes (soit 89%) appartenant aux
autres catégorie socioprofessionnelles qui se répartissent ainsi : les ouvriers spécialisés qualifiés ( 44%) les manœuvres
(47%), les employés de bureau (5%) et le reste représentent seulement ( 4%). Pour ce qui est des ouvriers relativement plus
nombreux dans, les PMI, sont aussi en moyenne moins qualifiées. Plus précisément, la proportion d’ouvriers qualifiés
diminue quand on passe des petites entreprises aux moyennes. Ce profil est vrai en moyenne dans toute l’industrie, avec une
certaine différenciation pour les secteurs des métaux non ferreux, la chimie et parachimie et les matières plastiques, qui font
appel a une main d’œuvre plus qualifiée suivant la complexité de l’activité.

66
cas, déficience des techniques internes de gestion est essentiellement le système d’information
comptable et la fonction commerciale est observée dans 10% des cas et manque de confiance
des associés dans la société, citée dans 0,5% des cas.

Comme on a pu constater les causes de difficultés des entreprises sont multiples, les une sont
internes, les autres externes, et la frontière entre les deux est souvent difficile a tracer. Ainsi
par exemple un retournement défavorable de la conjoncture est une cause externe mais son
non anticipation par le dirigeant est une cause interne et aussi la suppression des concours
bancaire et la défaillance d’un client (causes externes) ne sont-elle pas dues à un manque de
perspicacité ou de prévision de la part du chef d’entreprises (erreur de gestion) ? N’est ce pas
une tentative de renvoi de la responsabilité de l’erreur sur d’autres facteurs ?
De plus, un choc externe «accidentel» peut survenir. A ce moment là il bloquerait l’entreprise
et l’empêcherait de survivre, c’est le cas par exemple des malversations ou des catastrophes
naturelles (incendie, inondation), l’entreprise subirait un sinistre quasi définitif, c’est certes un
cas difficile à prévoir, mais qui montre souvent que les entreprises sont peu vigilantes. Les
types de risque se gèrent et le risque management offre les outils d’analyses qui permettent
d’optimiser la protection face à ces risques par un recours utile au marché de l’assurance.
Le dépassement de ces classifications classiques, qui pêchent par leur caractère sporadique,
nécessite un effort de mémoire qualitative.

III : Comparaison des résultats des deux enquêtes

Une analyse comparative des deux études présentées peut être tentée on élaborant trois
groupes selon la nature interne, externe et accidentelle des causes des difficultés le tableau
suivant résume les résultats obtenus.
Organismes
Causes Délégation de Tribunaux de
l’emploi de Rabat commerces
% %
I. Causes accidentelles. 5 3
II. causes externes 70,03 85,65

67
 1. Difficulté financière 30 50
2. Difficulté économique (insuffisance de rentabilité, concurrence, 26 25,75
approvisionnement en matière première …)
4. Saisie conservatoire ou cessation volontaire ou imposé d’activité 10 1
5. Manque d’ouvrier spécialiste 1,6 2
7. Liquidation judiciaire 0,83 -
8. Réglementation du travail 1,6 2
9. Environnement micro économique - 5
II. causes internes 8,26 14,5
1. Problèmes de gestion 2,5 10
2. Manque de confiance des associés dans la société - 0,5
2. Incapacité et inexpérience 2,5 4
3. Travaux de maintenance et entretien 1,6 -
4. Panne mécanique 0,83 -
6. Litige entre associé 0,83 -

Raison inconnue " Fermeture sans autorisation" 20,8 -

Tableau n° 20 : Analyse comparative des motifs de Fermetures des études effectués.

En somme, les résultats des différentes études empiriques et leur analyse comparative
Sources : faites par nos soins
permettent d’insister sur le caractère déterminant et prédominant d’une part, des causes
financières (difficultés de financements, ruptures des concours financiers des banques,
surendettement, déséquilibre financiers, difficultés de trésorerie, ….) et des causes
économiques (insuffisance de rentabilité, concurrence, approvisionnement en matière
première …) et d’autre part, de soulever le caractère prévisible de la majorité de ces causes.
En fait, les difficultés d'une entreprise parait plutôt résulter de la conjugaison d'une part, de
différents facteurs de vulnérabilité et d'autre part d'une capacité de réaction limitée face à
l'évolution de son environnement.
Conclusion

Source : Faites par nos soins

68
Section 2 : Analyse théorique des principales causes de difficultés des entreprises

Introduction

Le problème financier, problème de management, compétitivité et la concurrence constituent

les principales sources de difficultés des entreprises.
Pour ce qui est de la première catégories, c'est-à-dire les problèmes d’ordre financiers, elles se
manifestent par les difficultés d’accès aux sources de financement, manque d’instruments
financiers spécifiques, ruptures des concours financiers des banques, coût élevé du
financement, surendettement, déséquilibre financiers et difficultés de trésorerie. La

69
combinaison de ces problèmes financiers fragilisent la structure financière ce qui contribue à
une sous capitalisation de ces entreprises, les rends plus vulnérables aux intempéries et aux
aléas de la conjoncture et baisse leur capacité d’endettement. A la lumière de ce qui précède,
il ressort que le risque financier est le résultat de la relation entreprises banques. Cette relation
se manifesté notamment lors :
- L’octroi des crédits à l’investissement et de fonctionnement ;
-Les garanties exigées pour le financement de l’activité de l’entreprise;
- le suivi et le control du risque du crédit par la banque tout au long de la vie de
l’entreprise;
- les actions préventives et curatives du système bancaire pour la réduction des risques
de continuité d’exploitation des entreprises;
-La tarification appliqués (taux commissions de crédit, agios, frais de dossier…) qui se
traduit par des charges financiers au niveau des résultats des entreprises.
Dès lors la question qui mérite d’être poser c’est comment s’établit la relation entreprise-
banque? Peut on affirmer qu’il existe une synergie entre ces deux acteurs ? Comment agit le
banquier dans la politique de distribution de crédits vis-à-vis des entreprises ?
Pour ce qui est de la deuxième catégorie de difficulté qui le problème de management, elle est
liée directement à l’incompétence et inexpérience du dirigeant et à son aptitude à gérer son
entreprise, elle se manifeste soit sous forme d’adéquation du profil du dirigeant, structures
inadaptées et style de management inefficace, absence ou insuffisance de système
d’information de gestion, problème de succession et non planification de la relève et
l’absence de stratégies marketing et commerciale.
Enfin la troisième catégorie de causes de difficultés qu on va traiter durant cette section, c’est
le problème de la compétitivité et la concurrence, cette dernière à commencer à prendre ses
lettres de noblesses depuis l’ouverture des frontières et l’internationalisation des marchés qui
se traduise par une spécialisation progressive des économies nationales. Ce qui constitue un
frein majeur au développement industriel et à l’économie, il met en péril les entreprises
locales et compromis leur compétitivité et leurs efforts d’adaptabilité au nouveau contexte
d’ouverture de l’économie Marocaine. A ces contraintes s’ajoutent celles relatives à l’accès
aux facteurs de la compétitivité à savoir : l’information, la formation, l’innovation et la
capacité d’adaptation aux évolutions des produits et des marchés.
Dès lors la question qui mérite d’être poser est de savoir comment les entreprises
principalement les PME avec toutes les contraintes pourraient-elles relever le défi de la
concurrence étrangères.

70
S2S1: les causes internes des difficultés de continuités d’exploitation des entreprises
Les causes internes des difficultés peuvent découler de problèmes d’origine organisationnelle,
de grèves ouvrières ou d’une déficience des techniques de gestion.

I. Problèmes d’origine organisationnelle

Il existe deux facteurs semblent déterminants à ce niveau, l'inadéquation du profil du dirigeant
et mésententes graves entre associés.

1. Inadaptation du profil des dirigeantes

1.1. Personnalité et environnement socio culturel du dirigeant
La population des entreprises au Maroc, par essence, se caractérise par une structure légère et
souple et par une organisation fluctuante et parfois inexistante il existe plusieurs strates de
personnalités de chefs d'entreprises dans cet ensemble.
La première catégorie de dirigeants avec des conceptions traditionnelle en matière
d'environnement et de gestion, ne faisant confiance qu'a eu même ou partisans des hiérarchies
très structurés en matière d'organisation c'est le cas de la grande majorité des PMEI.
La deuxième catégorie de dirigeants libéraux et modérées en matière d'environnement,
soucieux d'efficacité économique pour la gestion, confiant et rigoureux en ce qui concerne
l’organisation. Au Maroc, c’est souvent la nouvelle génération d'entrepreneurs issus des
grandes écoles et université étrangers32.
La question est plutôt de savoir s'il y a ou il n'y a pas une adéquation entre les conceptions du
dirigeant, le contexte de l'entreprise (personnel, marchés, localisation …). Cet ajustement
garant de le survie de l'entreprise semble être lié aux variable déterminantes du profil du
dirigeant qui sont déterminés par sa formation, son expérience professionnelle, son âge, son
héritage culturel et patrimonial et sa religion.
La confrontation entre la personnalité du dirigeant, le contexte de l’entreprise et l’évolution de
l’environnement induit souvent à une inadaptation et implique des erreurs de gestion qui sont

32
Selon l'enquête (FASS -Maroc) sur le profil des dirigeants des entreprises marocaines c'est derniers ont une
bonne éducation. 58% ont un diplôme universitaire ou d'étude supérieure, 27% un diplôme d'études secondaires
et le reste, soit ils ont un niveau d'études primaires, soit pas d'éducation. L'enquête FAC 2000 c'est une base de
données collectée auprès de 859 établissements et de 8375 travailleurs appartenant a sept branches d'activité
industrielle (électroniques, textile, habillement, produit alimentaire transformés, produit chimique et par
chimique, produit du cuir et chaussures et produit plastique/ et opérant dans 5 régions du Maroc (Casablanca;
Tanger, Fès, rabat, Settat et Nador)

71
commises à l’occasion de l’établissement de prévision ou des anticipations qui ne sont ni
parfaites ni adaptées et à des erreurs d’organisation et de stratégie.
1.2. Incompétence et inexpérience de dirigeant
Incompétence et inexpérience des dirigeants constituent une des principales sources de
difficultés des entreprises. La compétence est généralement corrélée avec la formation alors
que l'expérience est toujours corrélée avec l'âge.
Incompétence est plus observée dans le domaine de la gestion, généralement le chef
propriétaire « dirigeant » règne sur son entreprise à tous les niveaux, toutes les décisions
stratégiques lui appartiennent et les décisions de gestion courante sur le plan productif,
commercial et financière sont soumises à son approbation préalable. Cette omniprésence du
chef d'entreprise fait qu'il dirige l'affaire dans toutes ces fonctions avec plus ou moins de
succès selon ces aptitudes et ces capacités33.
L'inexpérience en matière de gestion est sans doute une dés causes de difficulté la plus
fréquente pour les entreprises qui échouent au cours de leurs premières années d'activités, elle
se manifeste par une faiblesse polyvalence que l’on retrouve sous l’expression d’expériences
déséquilibres c'est à dire absence de connaissance suffisante dans chacun des domaines du
( management, marketing, compatibilité, finance, approvisionnement, production…) ou
inexpérience technique due à une méconnaissance ou à une faible connaissance du métier
produit ou secteur. L'erreur "fatale" des jeunes entrepreneurs consiste souvent à se lancer en
affaires dans des secteurs d'activités où ils n'ont aucune expérience préalable. De plus,
l’incompétences ou l'inexpériences des chefs d'entreprises dans son domaine d'activité
entraîne un manque de crédibilité et de confiance de la part des partenaires de l'entreprise ce
qui compromis la continuité d’exploitation de cette dernière.

2. Mésententes graves entre associés

Tout le monde s’accorde à dire ou à reconnaître que les actionnaires recherchent
l’accumulation d’une marge élevée de pouvoir et de profit. Cette réalité rejette les prétendus
domaines d’intérêts communs des actionnaires.

2.1. Motifs de désaccords

33
Selon l'enquête FACS 2000 sur la compétitivité : Les dirigeants qui ont une bonne expérience, sont des
dirigeants qui ont occupé leurs positions en moyenne depuis 11 ans, ils possèdent une vaste expérience
antérieure de l'industrie, leur expérience combinée passée et présente est en moyenne de 21 ans. Deux
cinquièmes des dirigeants des entreprises de l’échantion ont appris leurs métiers tout seuls. Quarante pour cents
des dirigeants des entreprises ont appris leurs métiers comme patron ou employé d'une activité similaire. Un
sixième d'entre eux seulement ont appris leurs métiers de leur famille. Seulement 39 entreprises de l'enquête (5
%) sont gérées par des femmes.

72
Au sein d’une entreprise, les associés peuvent entrer en compétition afin d’acquérir et de
négocier des positions de pouvoir34, les tensions entre associés lorsqu’elles sont trop fortes
créent des réactions défensives et provoquent même de graves difficultés pour l’entreprise.
Ce conflit d’intérêts traduit une faiblesse structurelle et une défaillance de pouvoir interne de
direction, menaçant ainsi la survie de l’entreprise surtout en période de crise. Les raisons sous
jacentes aux discordances entre associés ne sont pas faciles à cerner. Les rapports entre
associés sont complexes et leurs motivations sont multiples. Le style et le comportement de
chacun d’eux vis-à-vis d’un problème quelconque sont déterminants pour l’avenir de
l’entreprise et ambigus puisque difficilement prévisibles.

2.2. Problèmes de succession et non planification de la relève

Mettant en jeu la pérennité et la viabilité de l'entreprise, les problèmes de succession peuvent
être liés à un manque de la planification de succession du dirigeant ou au népotisme des chefs
d'entreprises.

34
CROZIER, M., et FRIEDBERG. H, l’acteur et le système, Edition le seuil 1977, p.55-70

73
En effet, le problème de succession est essentiellement la conséquence d'un manque de
planification successorale de la part des chefs d'entreprises, en fait, l'organisation interne de la
plupart des entreprises reflète le caractère unipersonnel du pouvoir, dans ces entités, le patron
cumule des fonction aussi diverses, dans ce cas, la réussite de l'entreprise lui sera donc
légitimement attribuée, mais son échec lui incombera tout autant. Face à une telle
personnalisation de l'entreprise, il n'est pas étonnant qu'on impute une part non négligeable
des causes des difficultés au décès et à la maladie du dirigeant.
Cette concentration du capital et des diverses fonctions de management entre les mains d'un
seul homme exigerait une préparation sérieuse de sa succession, les dirigeants y songeant
rarement, centrés sur l'immédiat et pris par les problèmes quotidiens, ils considèrent avoir de
longues années devant eux avant de devoir s'en préoccuper. Or, il est clair, qu'aucun
entrepreneur ne doit s'attendre à ce que ses héritiers soient instantanément prêts à gérer
l'entreprise familiale au moment où il n'en assurera plus la direction. Tout chef d'entreprise,
doit donc assurer la préparation de sa relève avant qu'il ne soit trop tard, et doit ainsi trancher
sur la désignation de son successeur et l'intégrer progressivement dans la gestion de
l'entreprise.
La pratique de népotisme par le chef d'entreprises est aussi considérée comme une source de
difficultés des entreprises. Ce comportement se manifeste par le désir de vouloir assurer à tout
prix une transmission héréditaire, ce qui peut conduire à des choix difficiles.
La succession exige en tout cas, un minimum de préparation en vue d'assurer la pérennité de
l'entreprise.

II. Absence de culture d’entreprise.

Toute entreprise quelque soit son niveau de compétitivité ne peut atteindre ses objectifs que si
elle est animée par un personnel compétent. Toutefois, en période de crise, une entreprise peut
être contrainte de réduire son personnel afin d’assure sa survie. Ce remède peut être une
source de grève et engendrer même sa défaillance.

1. Divergence d’intérêts entre dirigeants et représentants du

personnel
La direction d’une entreprise peut s’opposer et rejeter la liberté syndicale ou la liberté
d’opinion des salariés. De même, en raison d’une faute qualifiée de collective, le chef
d’entreprise peut prendre des mesures à l’encontre de ses salariés. Le conflit entre la direction
et les employés peut se rapporter aux conditions matérielles du travail à savoir (les salaires,
suppléments de salaires, congés annuels payés, jours fériés…..), aux conditions d’hygiène

74
dans lesquelles le travail est exécuté et aux difficultés de mise en application d’une
convention collective.
Ces divergences d’intérêts aboutissent généralement à des grèves ou aux départ volontaire des
employés et dans ces deux cas, la survie de l’entreprise est menacée.

2. Conséquences de cette divergence

Le conflit d’intérêts entre la direction et le personnel peut avoir pour conséquence la
démission volontaire du personnel ou des grèves ouvrières.

2.1. Démission volontaire du personnel

Les cadres et ouvriers spécialisés d’une entreprise constituent un piler fondamental sur lequel
repose la continuité d’exploitation. Une entreprise est vulnérable lorsque les connaissances
spécifiques de son métier sont concentrées sur quelques personnes.
Grozier et Friedberg35 avancent qu’un ouvrier spécialisé détient un véritable pouvoir et
implique une marge d’incertitude du fait qu’il peut à n’importe quel moment compromettre la
bonne marche de l’affaire.
Des ouvriers spécialisés, s’ils sont démotivés peuvent quitter soudainement leurs postes de
travail, sans que leur savoir faire technique ne soit diffusé parmi les autres employés. Cette
perte de savoir faire nécessite pour être reconstituée des délais qui malheureusement ne
coïncident pas avec les exigences du rythme de la production.

2.2. Grève
La grève est définie comme étant « la cessation concertée du travail par les salariès afin
d’obliger l’employeur par ce moyen de pression à accepter leur point de vue sur la question,
objet du litige »36.
Afin de faire aboutir leurs revendications ou pour obtenir le retrait d’une décision prise par le
chef de l’entreprise, les salariés d’une entreprise cessent le travail. Ils acceptent ainsi d’être
privés de leurs salaires dans l’espoir que la suspension du travail causera à l’entreprise des
pertes si lourdes que le chef d’entreprise jugera plus avantageux au bout d’un certain temps la
reprise de travail aux conditions des grévistes. Dans le but d’assurer le succès de la grève, les
grévistes peuvent être tentés de recourir à des actes qui aggravent la pression résultant de la
cessation de travail, soit à l’égard de l’employeur par des actes causant un préjudice aux
installations, au matériels ou aux marchandises soit à l’égard des non grévistes afin de les

35
GROZIER, M. et FRIEDBERG.H., Op.cit.
36
TAZI, M ., Op.cit.

75
contraindre de se joindre à eux. En pratique, les non grévistes ne peuvent poursuivre
normalement leur travail étant donnée que les grévistes les empêchent d’accéder aux lieux du
travail ou que le travail assigné à l’ouvrier non gréviste ne peut être effectué que
conjointement avec celui assigné à des grévistes. Dans ces deux cas, le refus de la direction de
réviser ses décisions aboutit à un blocage qui peut conduire à compromettre la continuité
d’exploitation. La grève reste ainsi une épreuve de force dont l’issue dépend de la capacité de
résistance de chaque partie.

III. déficience des techniques de gestion interne

1. Absence ou insuffisance d'un système d'information de gestion
Il est certain que l'information est devenue une variable importante pour la survie de
l’entreprise, surtout dans un contexte où les incidents d’une concurrence accrue font dépendre
le profit de la capacité de suivre les différents changements qui s'opèrent sur les marchés.
Le retard des entreprises Marocaine est surtout des PMEI en matière de qualité du système
d'information, s'explique par la méfiance du chef d'entreprise vis-à-vis des outils de gestion
modernes. Le système d'information de ces entreprises se caractérise par une forte
centralisation de l'information et un traitement insuffisant.

1.1. Forte centralisation de l’information

En effet c'est le chef d'entreprise qui centralise seul l'information interne. C'est également lui
qui est le plus en relation avec l'environnement ceci étant, le temps qu'il alloue a la recherche
d'information est nécessairement restreint, d'où un risque de manque d'information pertinente
et une faible ouverture sur l'extérieur. Ceci se traduit également par une faible formalisation
de l'information (absence de rapports, d'études et comptes rendus, absence de tableau bord de
l'entreprise…)

1.2. Traitement insuffisant de l’information

Le traitement des informations étant limité, l’interprétation se base pour l'essentiel, sur les
informations brutes, l'entrepreneur Marocain se fie, en cas de problème nouveau, au
pressentiment pour trouver des issues probables. Il ne disposerait d'aucun schéma lui
permettant de décider d'une manière objective.

76
Enfin, en peut signaler que les circuits d'informations de gestion, comme les procédures de
fonctionnement, étaient unanimement ressenties comme lourds, extrêmement opaques,
bureaucratiques et lents, ils contribuaient fortement à la déresponsabilisation de chacun. 37

2. Structure inadaptés et style de management inefficace

Une PMEI est souvent fragilisée, car elle se trouve confrontée à une contradiction, son mode
de gestion et son style de management qui lors de sa création ont permis de réaliser une
dynamique de croissance secrètent par la suite des freins qui peuvent nuire à son efficacité,
rentabilité et conduire même à sa défaillance.
Plusieurs PMEI finissent par disparaître faute de mutation d'un mode de gestion personnel à
un mode de gestion plus professionnel.
Il y a inéluctablement risque de compromettre la continuité d’exploitation, lorsque la direction
continue à adopter un style de gestion ne convenant pas au stade de développement dans
lequel se trouve l'entreprise. Churchill et Lewis 38 proposent dans leur modèle cinq étapes de
l’évolution d’une PME. Comme le dévoile le tableau suivant :

37
A. MEZOUARI J.P semeriva,1998 "managers et changement au Maroc" centre d'études et de recherche des
dirigeants CASABLANCA P:131
38
CHURCHILL, N.C., et LEWIS, V.L. Les cinq étapes de l’évolution d’une PME, Havard expansion, Automne
1983, p. 51-63.

77
 Tableau n°20 : Les stades de développement et type de crise de
l’entreprise
Stade de développement Nature de la crise Nature des problèmes à résoudre

-Inexpérience des dirigeants

Crise de lancement -Système d'information inadéquat
S1: Existence
-Sous capitalisation
-Augmentation des investissements liés à la croissance
S2: Maintien
-Endettement exagéré pour pallier le sous capitalisation
Crise de liquidité
-Mauvaises planification de trésorerie
-Concentration de l'information et du pouvoir
-Manque de cadres moyens
Crise de délégation
-Augmentation des effectifs
S3: REUSSITE -Diversification des opérations
-Le PDG conçoit l'entreprise comme le prolongement de sa
personne
Crise de leadership
-Le PDG n'écoute pas les autres
S4: ESSOR -Le PDG ne contrôle pas
-Expansion rapide
Crise de financement -Limites du crédit fournisseurs
-Limites du crédit bancaire

-Complaisance
Crise de prospérité -Laxisme
-Dividendes excessifs
S5: EXPLOITATION
-Divergence entre actionnaires
MAXIMALE
-Décès du PDG
Crise de continuité
-Impôt successoral
-Factions dans l'équipe dirigeante.

78
Source: Churchill et Lewis39
Comme le montre le tableau les crises de lancement et de liquidité se rattachent au stade 1
(existence) et 2 (maintien) alors que les étapes 3 (réussite) et 4 (essor) sont plutôt marqués par
des crises de délégation, leadership, voire de financement. Enfin, l'étape 5 (exploitation
maximale de l'entreprise) pose le problème de la pérennité de l'entreprise et de sa
transmission. On déduit facilement que chaque étape contient en germe des éléments de crise
pouvant conduire à la défaillance de l’entreprise.
Ce modèle nous permet de constater que durant les premiers stades, le pouvoir d'action du
chef d'entreprise et ses talents en matière de vente et de production sont les éléments les plus
déterminants pour la réussite de l'affaire, tandis que sa capacité de délégation, de coordination
et de contrôle ne sont que secondaire. Mais, au fur et à mesure que l'entreprise se développe,
les niveaux d'importances s'inversent et le chef d'entreprise doit déléguer des responsabilités à
un personnel soigneusement recrutés, faute de quoi, il met la pérennité de son entreprise en
jeu. La délégation de certaines fonctions lui permettra ainsi de consacrer plus de temps à la
planification stratégique, et à l'élaboration d'un système de contrôle performant qui l'aidera à
suivre les réalisations de l'entreprise tant sur le plan opérationnel aussi bien que sur le plan
stratégique.

3. Absence de stratégie marketing et commercial

Les dirigeants de PMEI adoptent généralement l'un ou l'autre des comportements suivants,
tout deux imprudents car mettant au relief l'inexistence d'une stratégie marketing et
commercial.
Le premier comportement, l'entreprise produit sans tenir compte des besoins des marchés
actuels et potentiels, aucune étude préalable n'est réalisé et par conséquent, ni le potentiel du
marché, ni les clients, ni les concurrents ne sont connus, et en plus n'assurant pas une
distribution adéquate de la production, ne disposant bien souvent que de réseau fragmentaires,
n'ayant pas la possibilité d'assurer les services après vente indispensables dans certains
activités. S'entêtant ainsi dans son isolement, l'entreprise est gravement handicapée et présente
un risque élever de compromettre sa continuité d’exploitation.
Le deuxième comportement adopté consiste à ignorer l'évolution du marché. Pensant que les
résultats de l'étude de marché réalisée avant le lancement de production ou du service restant
valables, et que les besoins des clients sont stagnants. Or de nouveaux produits et de
nouveaux concurrents peuvent conquérir le marché et les canaux de distribution peuvent

39
N C. CHURCHILL et V.L LEWIS, « Les cinq étapes de l’évolution d’une PME », Havard l’expansion,
Automne 1983 P P : 51- 63.

79
devenir complètement inadapté. Il est donc essentiel de demeurer à l'écoute du marché et de
s’y adapter constamment.
Pour ce qui concerne l'entreprise marocaine en général, et les PMEI en particulier, on constate
souvent l'absence d'un service marketing généralement confondu avec la fonction
commercial, qui elle-même n'est conçue que d'une manière très partielle « peu d'entreprises
disposent d'un service commercial autonome ». Quand celui-ci existe, il consacre la majeure
partie de son temps à des opérations administratives telles que la facturation, la relance des
clients et le suivi des fournisseurs 40.Les raisons de la faiblesse de la commercialisation des
produits des PMEI sont soit, inhérentes aux mécanismes d'organisation de circuits de
commercialisation, soit extérieures à ceux-ci et échappent par conséquent, aux promoteurs
mêmes les plus avertis.
Un tel constat permet d'affirmer que les PMEI marocaines sont incapables d'évoluer dans ces
conditions. Elles sont nombreuses à se servir des techniques courantes et opérationnelles de
gestion marketing (expositions, dépliants…) mais sans aucune vision stratégique, leur
conception du marketing est trop étroite, si étroite que un grand nombre de dirigeants
assimilent le marketing aux relations publiques. Cette faible orientation marketing serait due
pour certains à un manque de connaissances en la matière et pour d'autre à une trop grande
préoccupation par la production ou d'autre fonctions de l'entreprise. De ce fait, l'absence de
service marketing dans les PMEI dénote clairement d'une absence de stratégie marketing dans
les préoccupations des chefs d'entreprises, et a pour conséquence, l'improvisation et
l'inefficacité de l'organisation commerciale.
En plus le recours aux techniques modernes de marketing notamment les techniques d'études
de marché demeure rare pour la grande majorité des entreprises marocaines.
Dans ces conditions, il n'est pas surprenant d'avancer qu'une absence de stratégie marketing et
commercial peut constituer une cause de difficulté pour l'entreprise marocaine.

4. La sous capitalisation des entreprises

L’une des caractéristiques principales des PMEI est leurs sous capitalisation, autrement dit la
faiblesse de leurs capitaux propres, c’est pourquoi elles ont relativement plus recours à
l’endettement que les grandes entreprises. Cet endettement est principalement bancaire, car
elles n’ont pas un accès facile au financement direct sur le marché financier. Les raisons de
cette sous-capitalisation sont :

40
T.RKIBI le profil de l'entreprise exportatrice: le cas de la petite et moyenne industrie au Maroc, mémoire de
Doctorat de 3ème cycle es science de gestion Grenoble, décembre 1983

80
 La faiblesse de l’autofinancement : Parmi les causes de cette faiblesse figurent le
ralentissement de l’activité et le renchérissement des coûts de production dus
particulièrement aux variations de la conjoncture, la lourdeur de la fiscalité et
l’accroissement du besoin en fonds de roulement.
La difficulté d’augmentation du capital : Parmi les raisons qui bloquent
l’augmentation du capital des PMEI figurent leur caractère familial, ces dernières
privilégient l’endettement à l’ouverture de leur capital et trouvent une grande difficulté
pour s’introduction en bourse.
L’absence de comportement de vrai capitaliste : Gelinier et Gaulter41 souligne que
« le dirigeant de PMEI n’a pas toujours acquis la mentalité de capitaliste dans le bon
sens du terme, c'est-à-dire de l’investisseur préoccupé d’abord par la rentabilité de
son placement. On voit des entreprises dont les actifs tendent à diminuer malgré la
croissance du chiffre d’affaires et qui perdent peu à peu de la substance au profit du
patrimoine personnel de leurs dirigeants ». Cette sous-capitalisation a pour
conséquences, d’une part, la perte d’autonomie de l’entreprise et d’autre part, une
sensibilité au risque qui se matérialise par une incapacité à absorber un choc de
l’environnement.
Par ailleurs, étant faiblement capitalisée, l’application des ratios prudentiels de mesure du
risque de crédit bancaire fait qu’une entreprise même rentable aura du mal à se procurer des
ressources externes durables afin de se doter d’un haut de bilan cohérent.

S2S2- les causes externes des difficultés de continuités d’exploitation des

entreprises
L’environnement externe d’une entreprise peut dissimuler des menaces qui peuvent à
tout instant compromettre son exploitation normale. Cet environnement se matérialise par la
relation de l’entreprise avec son banquier, ses clients et concurrents.
En effet, l’attitude du banquier peut être préjudiciable à un double niveau : d’un côté l’arrêt
brusque de tout concours, de l’autre le soutien abusif d’une entreprise dont la situation
financières est sérieusement compromise. La sévérité comme la générosité du banquier
n’empêchera pas de remettre en cause sa responsabilité en matière de difficulté.
De même que la survie de l’entreprise devient sérieusement menacée lorsque son principal
client est en faillite comme nous ne pouvons pas ignorer que des concurrents, expérimentés,

41
GELINIER, O., et GAULTIER, A., L’avenir des entreprises personnelles et familiales, édition hommes et
technique 1979.

81
puissants et financièrement équilibrés, dressent de véritables obstacles à l’entrée à des
entreprises moins puissantes.

I. Difficultés et relations commerciales de l’entreprise

La défaillance du client principal ou sa décision de changer de fournisseur habituel peut être
une source de difficulté, cette situation découle soit du faible nombre de clients possibles,
ainsi chacun d’eux est important aux yeux de l’entreprise et il serait assez difficile de les faire
remplacer a cause de leur inégalité en terme de parts de chiffre d’affaires. A ce moment,
certains peuvent compter plus que d’autres et l’entreprise peut être en danger en raison de ces
différences.
L’étude réalisée par Richez42 dévoile que si un client accapare 40% ou plus de la production
d’une entreprise, il l’a met systématiquement en danger. Alors que pour d’autres auteurs, dés
que ce pourcentage atteint 15% ou plus du chiffre d’affaires, la survie de l’entreprise se trouve
déjà menacée.
Aussi l’augmentation des niveaux d’encours et des délais de règlement des créances peut être
dangereuse lorsqu’une entreprise traite avec un nombre réduit de clients. Dés que ces créances
deviennent irrécouvrables, elles auront un impact direct sur la trésorerie, ce qui peut conduire
même à la défaillance.
Normalement, la responsabilité des difficultés de continuité d’exploitation doit être imputées
aux dirigeants qui n’ont pas su comment diversifier leurs clients. Dans ce cas, leurs
entreprises se trouvent dans une situation de quasi dépendance et d’intégration irréversible et
l’avenir de l’entreprise se trouve entre les mains d’un seul partenaire économique à savoir le
client.

II. Difficulté et concurrence

Un nombre assez important d’entreprises sont en situation financière difficile parce qu’elles
sont concurrencées. La concurrence des entreprises provient de deux sources le secteur formel
et secteur informel.
La concurrence étrangère dans les pays en voie de développement est aggravée en général par
les politiques de délocalisation43 d’activités pratiquées par les firmes multinationales, qui
peuvent ordonner à leurs sous traitants, de s’implanter dans les pays où les salaires sont

42
RICHEZ, M., Prévention des difficultés des entreprises : risques liés à la concentration de la clientèle, Revue
française de gestion, n°157, mai 1983
43
AITLHADI et BIDAULT, Insertion des PMI dans la nouvelle division internationale du travail, Revue
Economique Industrielle n°14,4 trimestre 1980, p. 95-98.

82
faibles. Certaines entreprises connaissent des difficultés à cause de manœuvres déloyales
émanant d’un groupe d’entreprises en entente, ou en position dominante.
Outre le recours systématique à la baisse des prix, on peut penser aux divers accords de
spécialisation des concurrents ainsi qu’aux mouvements de concentration 44. En effet, lors de
son entrée dans un nouveau domaine d’activité (secteur peu porteur en raison de l’agressivité
de la concurrence), le nouveau postulant court un risque de faillite en raison des mesures de
représailles instaurées par les firmes déjà en place. Celles-ci profitant considérablement
d’économies d’échelles en raison de la baisse des coûts, mettent automatiquement tout nouvau
entrant dans une situation financière difficile. On outre, les firmes en place peuvent exercer
aussi une pression sur l’état afin de bénéficier d’une certaine protection. Ces pressions
peuvent se matérialiser par l’obligation faite aux pouvoirs publics d’introduire des quotas et
des calendriers à l’importation ou de ne pas aider les nouveaux concurrents.
Il est assez fréquent de constater aussi que dans une entreprise en difficulté, la surveillance
des concurrents, la consultation des rapports publics et l’importance accordée à la presse
commerciale et aux discours des dirigeants fabricant le même produit, ne sont pas d’un intérêt
actif pour la direction.
L’entreprise en difficulté est rarement dotée d’un système d’information externe puisque la
collecte des données nécessaires à la formulation d’une stratégie fait défaut. De nombreuses
informations sont perdues en raison des capacités de sélection et de traitement limitées des
dirigeants45
Un autre fléau économique plus dangereux, c’est le secteur informel (la contrefaçon 46, le
contre bande et le dumping) constituent un trio infernal qui fait peur a tous investisseurs et est
capable de le freiner dans son élan entrepreneurial.
Des milliers d'entreprises échappent à toute réglementation et exercent une concurrence
déloyale vis-à-vis des entreprises agissant dans le cadre du droit. Donc il n'est pas étonnent de
constater que les entrepreneur aient des difficultés à écouler leurs produits sur un marché
submergé de produits de contrebande.
Aujourd'hui, la contrefaçon n’épargne aucun pays, aucun secteur d'activité, aucune gamme de
produits, de sorte qu'au rythme au elle progresse, elle pourrait concerner dans les deux

44
LOVERGNE, M., Nouvelle tendance de la politique de concurrence et du contrôle des concentrations, Revue
problèmes économiques n ° 1930,1985, p.9-10.
45
SIMON, H., Administration et processus de décision, édition Economica, 1984.
46
Le marché de la contrefaçon représente entre 5 et 7% de l'ensemble du commerce mondial, soit entre 200 et
300 milliards d'euros par an de marque a gagner pour l'économie mondiale, et la perte de 200 millions d'emplois
dans le monde. Ceci, sans compter, bien évidemment ce que peuvent générer les produits contrefaits comme
impacts négatifs sur la santé des citoyens

83
prochaines décennies, quelques 18% des échanges mondiaux contre 10% actuellement. Au
Maroc elle présente 12% des échanges et représente 1.5 milliard de DHS.
Les secteurs les plus affectée par ce fléau est celui des industries agroalimentaires, textile,
mécaniques et métallurgiques.
La commercialisation de marchandise de contrebande représente une valeur de quelque 1.5
milliards d'euros ce qui présentent un manque à gagner en matière des recettes fiscale de
l'ordre de 7.5 milliards de DH.
Par ailleurs, si la contrebande constitue une source de revenue pour les populations 47 elle
représente par le même, un concurrent de taille pour les produits locaux et le commerce
régional. Dans la région du nord le secteur informel fait perdre annuellement 450.000 postes
de travail48. Pour cette raison, il est clair que le devenir du Maroc et sa prospérité passe par
une lutte contre ce fléau économique qui sera l'un des grands défis que devra relever le Maroc
dans quête de la mise à niveau de son économie et le renforcement de la compétitivité de son
tissu industriel.

III. Difficulté et relation entreprise banque

En vue d’assurer sa pérennité, toute entreprise est tenue de réaliser un développement
régulier, c’est dans ce sens qu’elle doit s’adapter en permanence aux fluctuations externes de
son secteur d’activité.
Cet effort d’adaptation nécessite des investissements de restructuration dont le financement
est parfois difficile à assurer vu la sous capitalisation de l’entreprise et l’obligation de
recouvrir au financement bancaire qui n’est pas toujours facile.
Le banquier d’une entreprise peut adopter deux comportements divergents, soit il peut cesser
brutalement ses encours, ou encore continuer à financer une entreprise condamnée d’avance à
l’échec.
Dispensant un crédit ou refusant de l’accorder, le banquier est censé avoir commis une faute à
l’égard de son client en liquidation judiciaire ou en faillite, à l’égard de ses créanciers et peut
même être responsable des faillites en cascade. En effet, l’actif de l’entreprise qui est un gage
pour ses créanciers à tendance à diminuer en période de crise et étant perturbée dans la

47
La contrebande et la contrefaçon sont une des composantes essentielles de l'activité économique des
populations. Elle fait vivre une masse importante de citoyens environ 40.000 personne tire profit de ce
phénomène et ses produits se trouvent sur tous les marché et les étalages des magasins en compte près de 40
marchés de la contre bande.
48
Un poste de travail dont le secteur informel fait perde 10 postes de travail dans le secteur formel selon les
sources officiel.

84
poursuite de son exploitation en raison de l’attitude du banquier, l’entreprise expose
indépendamment de sa volonté, ses créanciers vers la défaillance.

1. Difficulté d’entreprise et rupture brutale de crédit

Pour les PME, les possibilités d’octroyer un crédit à moyen et long terme restent très limitées,
c’est ainsi qu’elles recourent assez souvent aux crédits à court terme, ceci s’explique souvent
par le manque d’expérience de dirigeant en matière de gestion financière et de choix de projet
d’investissement ce qui lui empêche de présenter un dossier d’activité acceptable et de
bénéficier des crédits à terme, soit que l’entreprise n’a pas suffisamment de garanties pour
solliciter un endettement à long terme. Mauge 49 justifie la prudence du banquier en matière
d’allocation de crédits à terme aux PME par le fait que celui-ci est juridiquement un
commerçant, tenu de gérer son établissement de façon prudente et avisée, c’est pourquoi, il
préfère accorder des crédits à court terme qui présentent l’avantage d’être moins risqués et
plus rentables.
La rentabilité financière des capitaux propres n’est pas chiffrées ni étudiées, le sur
endettement à court terme et le sous endettement à terme sont révélateurs d’un déséquilibre
flagrant de la structure financière d’une entreprise qui se traduit par des charges financières
difficilement supportables par sa trésorerie et une dépendance vis-à-vis de la banque. Le
recours accentué à l’endettement à court terme fait que les emprunts remboursés sont
remplacés par d’autres nouveaux à des taux d’intérêts nettement plus élevés. La répercussion
des hausses des taux d’intérêts sur les coûts est quasi immédiate, dans ce cas, les sociétés
travaillent pour le compte de leurs banquiers vu qu’une part importante de la valeur ajoutée
est accaparée par la banque, ce qui constitue un signe évident de difficulté.
Le problème de rupture immédiate et brutale de crédit soulève la question de la nature
juridique de contrat liant l’entreprise à sa banque. Lorsque le crédit est accordé pour une
durée déterminée, sa non prorogation n’est pas considérée comme un abus. Le banquier n’est
pas fautif si le dirigeant d’une entreprise en difficulté n’a pas sollicité de nouveaux concours
ou s’il s’est révélé insolvable par le passé, le refus du banquier de renouveler l’échéance ne
peut être remis en cause. L’erreur du dirigeant aura été de ne pas avoir diversifié ses sources
de financement.
Lorsque le crédit est accordé pour une durée indéterminée sans un préavis raisonnable, sa
suppression abusive et rapide peut contraindre une entreprise à déposer son bilan. De ce fait,

49
JANSSEN, (1983) F p18.

85
le banquier est tenu responsable de la faillite par ce qu’il a abusivement mis fin aux crédits
qu’il consentait à son client.
La raison de la rupture de crédit peut être telle que la banque mère peut dessaisir le chef
d’agence qui fut pendant longtemps l’interlocuteur habituel de l’entreprise. On peut reprocher
à la direction centrale de la banque son indifférence total et son désintérêt aux difficultés
financières de l’entreprise.
D’un autre côté, une banque peut prolonger artificiellement la durée de vie de l’entreprise
condamnée d’avance à l’échec.

2. Maintien abusif de crédit à une entreprise en difficulté

Le renouvellement des crédits au profit d’une entreprise dont la situation est précaire ou au
bord de la faillite ne peut éviter le dépôt de bilan. Dans ce cas, le banquier est rendu
responsable de la faillite de son client.
Avant d’accorder le crédit, le banquier est présumé informer sur l’insuffisance des cash-flows
prévisionnels et partant de l’impossibilité pour l’entreprise de faire face au remboursement du
capital et des intérêts. Le maintien du crédit est la cause de la défaillance puisque la cessation
des paiements s’est produite postérieurement au concours du banquier.
Tout maintien de crédit à une entreprise en état de cessation de paiement « dissimulée »
engendre des dividendes de liquidation insuffisants compte tenu de l’énormité des dettes, la
masse des créanciers subi un préjudice certain.50
De l’avis de Bernady51, le banquier pourra être tenu responsable des conséquences financières
de son soutien et pour immixtion dans la gestion d’une entreprise ayant déposé son bilan. Il
n’empêche qu’une marge d’erreur de diagnostic pourrait être admise : le banquier pensait que
son client retournerait à « meilleure fortune » d’autant plus qu’avec la complicité d’un expert
comptable, les demandes de crédits formulées par les dirigeant sont rarement refusées par le
banquier. On ne peut négliger l’impact des relations personnelles et la confiance existant entre
un chef d’entreprise et son banquier, dont le poids n’est pas à négliger.
Chaque entreprise est confrontée à des contraintes externes qui déterminent parallèlement à la
gestion interne son état de vulnérabilité. Les difficultés peuvent résulter alors d’une mauvaise
adaptation aux fluctuations de l’environnement externe faute d’instauration d’un système de
surveillance de l’environnement par le dirigeant.

50
PRAT, G., Responsabilité du banquier et faillite de son client, édition Lavoisier, 1980.
51
BERNADY, J.L., Entreprise en difficulté : le banquier peut –il provoquer un changement durable et efficace,
Revue Banque n° 397, 1978, p. 1112-1113.

86
La rationalité dans les décisions d’endettement des entreprises et surtout les PMEI n’est pas
toujours présente. L’information sur les différentes sources de financement pénètre encore
peu les PMEI, alors que les considérations de risque et de rentabilité pèsent sur la nature des
concours bancaires mises en place.
Conclusion

Conclusion

87
Chapitre III- Accompagnement des entreprises en difficultés : soutien étatique et
bancaire

Introduction

88
 Section 1 : Le rôle de l’état comme élément de soutien aux entreprises
en difficulté
Introduction
Le Maroc fait face a deux contrainte majeures, d’abord la vulnérabilité structurelle de la
quasi majorité des entreprises « PMEI » constituant son tissu industriel, ensuite son
implication dans une double dynamique de mondialisation et de régionalisation suite à la
signature des accords du GATT/OMC, de l’accord avec l’Union Européenne, ainsi que
d’autres coopérations régionales et bilatérales avec des pays partenaires. De ce fait, la survie
de nos PMEI sera certainement menacée, c’est pourquoi les pouvoirs publics ont adopté un
programme national de mise à niveau des entreprises (MANE) visant à améliorer leur
compétitivité étant donné que soit elles avancent soit elles périssent.
Nous allons dans le cadre de cette section exposer dans un premier point la démarche de mise
à niveau des entreprises (MANE), puis dans un deuxième point les mécanismes de ce
programme national de mise à niveau destiné aux entreprises en difficulté « Fonds de
Garantie de la Restructuration Financière (FRF) » et les différents Fonds de Garantie Pour la
Mise à niveau (FOGAM)

S1S1 : Institution intervenant dans le processus de mise à niveau

Les pouvoirs publics ont impliqué plusieurs institutions nationales dans le processus de mise à
niveau, comme ils ont conclu des coopérations internationales.

I. Institutions nationales
Ces institutions nationales regroupent des ministères, offices, organismes de crédits et de
garantie, instances et associations représentatives du secteur privé.

Tableau 21: institution nationale intervenant en matière de MANE

Institution Attributions
Ministères, offices, agence
Ministère de l’Industrie, du Commerce - Promotion du développement du secteur industriel et suivi de sa
et de la Mise à Niveau : Direction de la Mise à niveau

89
Production industrielle -Développement des infrastructures technologiques
-Promotion de la compétitivité des entreprises industrielles
-Développement industriel écologiquement durable et protection de
l’environnement
-Suivi des accords tarifaires multilatéraux et bilatéraux.
Ministère de Finance : Direction du -Définition et la mise en œuvre des modalités d’octroi de la garantie
Trésor et des Finances Extérieures de l’Etat, des avances et des prêts du Trésor ;
-Participation à l’élaboration et à la mise en œuvre de la politique de
Etat en matière d’incitations économiques ;
-Elaboration de la stratégie et des normes relatives aux financements
extérieurs ainsi que la supervision des missions de négociation, de
mobilisation et de suivi y afférentes.
Ministère de L’Economie sociale, des -Accompagnement et aide aux jeunes entreprises dans leur processus
PME et de l’Artisanat « Maison de la de développement et de mise à niveau ;
jeune entreprise » -Développement de l’esprit d’entreprise et incitation à l’émergence
de groupements de jeunes entreprises au Maroc ;
-Développement et pérennisation d’une communication transparente
et efficace entre l’administration, les jeunes entreprises et les
institutions concernées.
Office de Formation Professionnelle et Développement des programmes de formation adaptés aux besoins
de la Promotion du Travail (OFPPT) des entreprises à travers plusieurs axes d’intervention : conseil,
prestations diversifiées, financement et mise à niveau du dispositif
de formation.
Agence Nationale de Promotion de Accompagnement des entreprises dans l’identification de leurs
l’Emploi et des Compétences (ANAPEC) besoins en compétences et les aider à réussir leurs recrutements et
leur gestion des ressources humaines
Centre marocain de Promotion des -Identification des marchés et des créneaux porteurs ;
Exportation (CMPE) -Etablissement des mises en relation ;
-Actions ciblées de prospection ;
-Adaptation des produits.
Organismes de garanties
Caisse centrale de garantie (CCG) -Gestion pour le compte de l’Etat du fonds de garantie des crédits
pour la mise à niveau des entreprises (FOGAM) ;
-Gestion financière du fonds de dépollution industrielle (FODEP)
pour le compte de la banque allemande de développement ;
-Participation à la gestion du fonds de garantie français en faveur
des entreprises marocaines
Dar Ad-damane -Gestion du fonds de garantie « Oxygène » issu d’un don de
l’USAID à l’Etat marocain pour la couverture des crédits
d’exploitation consentis par les banques à la PME

90
 Organismes financiers
Banque Commerciale du Maroc52 -Assistance des entreprises pour la mise en place d’un montage
(BCM) financier du programme MAN et leur accompagnement dans leur
démarche de restructuration.
Banque Populaire (BP) -Mise en place des dispositifs de promotion de l’entreprise et
d’accompagnement de celle-ci à l’international ;
-Mise en place des produits de financement à long terme avec des
taux compétitifs ainsi que d’un capital risque à travers Moussahama.
Banque Marocaine du Commerce - Gestion de la ligne allemande de crédit
Extérieur (BMCE)
Société Générale Marocaine des -Gestion de la ligne italienne de crédit
Banques (SGMB) et la Banque
Marocaine pour le Commerce et
l’Industrie (BMCI)
Instances et associations représentatives du secteur privé
Confédération générale des Entreprises -Mise en place d’une structure matricielle qui lui permet d’être un
du Maroc (CGEM) centre d’étude et d’analyse des problèmes économiques, financiers,
fiscaux, juridiques et commerciaux qui se posent à l’économie
nationale, aux entreprises et à leurs secteurs.
Fédération des Chambres de Commerce, -Elle est investie de missions de représentation, de coordination et
d’Industrie et de Services d’animation, son intervention consiste à rationaliser, à optimiser les
actions des CCIS53 et à assurer la complémentarité de leur travail et
de leurs programmes.
Groupement interprofessionnel d’Aide -Incitation des entreprises à intégrer la formation en cours d’emploi
au Conseil (GIAC) en vue de répondre à leurs objectifs de développement
Sources : ANPME

II. Institutions internationales

Le Maroc a conclu des coopérations bilatérales et multilatérales.

Tableau 22: Coopérations bilatérales et multilatérales

Coopération Objet
Coopérations bilatérales
Coopération technique Maroco-Allemande -Mise à niveau de l’économie et formation professionnelle ;
-Gestion et protection de l’environnement ;
-Développement rural et gestion des ressources naturelles.
Coopération canadienne -Soutien du programme de mise à niveau à travers un fonds de
développement du secteur privé. L’objectif étant de financer
des projets d’entreprises conjointes avec des firmes

52
En conséquence à une fusion avec wafa-bank, la nouvelle débimination est « attijari wafa bank »
53
CCIS : Chambres de commerce, d’industrie et des services.

91
 canadiennes, promotion de la qualité et de la normalisation.
Programme Intégré d’Assistance de -Lancement d’un programme pilote d’appui, pour la
54
l’ONUDI restructuration, la mise à niveau et l’accompagnement pour
l’amélioration de la compétitivité au profit de certaines
entreprises relevant du secteur agroalimentaire.
Coopérations multilatérales
Instruments financiers de coopération avec l’Union européenne :
Les programmes MEDA I et MEDA II
MEDA I Financement des projets suivants :
- Euro Maroc entreprise
-Apports en capital-risque
-Formation professionnelle
-Normalisation /qualité
-fonds de garantie
-appui technique aux associations professionnelles
MEDA II -Appui direct aux entreprises à travers : un système de
management environnemental ISO 14000, démarche qualité
ISO 9000, management de l’hygiène, de la sécurité et de la
responsabilité sociale au travail, assistance technique des
entreprises en matière de technologie de l’information,
développement des exportations, promotion du partenariat
industriel euro – marocain, réalisation des études et des
diagnostics, mécanismes de financement.
-Appui à l’environnement direct des entreprises à travers des
infrastructures d’accueil et technologiques, le renforcement des
associations du consommateur, la formation professionnelle.
-Alphabétisation fonctionnelle
-Appui aux micros - entreprises
Instruments institutionnels et techniques de la coopération avec l’Union européenne
Centre Euro Maroc Entreprise (EME) -Lancée en 1998, ce centre était doté d’un budget de 21,9
millions d’euro, arrivé à échéance le 31 juin 2004. Il avait pour
objectifs :
-Assister les entreprises à identifier leurs besoins de mise à
niveau à partir des forces t faiblesses constatées
-proposer des plans d’actions stratégiques comportant des
objectifs de performances chiffrés traduits par des pourcentages
d’amélioration à des dates clés, prédéfinis dans le processus
-Accompagner les entreprises dans la mise de ces plans
d’actions

54
ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le développement Industriel.

92
 -L’intervention d’Euro Maroc entreprise s’articule autour de
trois phases : Pré diagnostic (financé à 100% par EME) ;
Diagnostic approfondi (financé à 80% par EME) ; Mise à
niveau (financé à 70% par EME)
Programme « Modernisation des PME Ce programme est le prolongement d’euro Maroc entreprise, il
MEDA II » s’étalera sur la période 2004-2008.
Parmi ses objectifs figurent :
-des actions d’assistance groupées par le biais des structures
d’appui
-le conseil direct aux entreprises et la formation
-la promotion du partenariat avec les entreprises européennes
-l’amélioration de la diffusion de l’information
-le renforcement de la consultance locale

Sources : ANPME

S1S2 : Mesures d’accompagnements

Le pilotage des actions d’accompagnement est actuellement mené par le Comité National
de Mise à Niveau (CNMN) et par l’Agence Nationale pour la Promotion des PME (ANPME),
alors que les principales actions touchent à l’infrastructure d’accueil, l’infrastructure
technologique, la promotion des exportations, le renforcement du rôle des associations
professionnelles.
I. Pilotage des actions d’accompagnements
C’est le comité national de mise à niveau, créé auprès du Ministère chargé du commerce et
de l’industrie qui a pour objectif de tracer et piloter la stratégie nationale de mise à niveau,
coordonner et superviser l’ensemble des actions de mise à niveau en concertation avec les
opérateurs privés. Depuis novembre 2002, les pouvoirs publics ont assigné à l’Agence
Nationale de Promotion des PME la mission de pilotage du programme national de la mise à
niveau des PME en matière de conseil et d’assistance technique. Cette agence est administrée
par un conseil d’administration ou le secteur privé est largement représenté55 .
L’ANPME inscrit son action en matière de mise à niveau dans une double dynamique56 :
Une dynamique rétrospective à travers l’intégration de programmes menés
antérieurement à sa création ;
Une dynamique prospective tournée vers l’avenir visant une pérennisation et une
accumulation de l’expérience acquise.
55
ANPME, Objectif PME, N° 1, le trimestriel d’information de cette agence, avril-mai-juin, 2004, p1.
56
ANPME, Objectif PME, N° 2, le trimestriel d’information de cette agence, juillet-août-septembre, 2004, p1.

93
 II.Principales actions d’accompagnements destinés aux entreprises en
difficultés
Sur le plan national, plusieurs fonds de garanties destinées aux entreprises en difficultés ont
été mis en place, dont :
1. Le Fond de Garantie de la Restructuration Financière (FRF)
Le Fonds de Garantie de la Restructuration Financière (FRF), régi par les dispositions de la
convention tripartite entre l’Etat, la Caisse Centrale de Garantie (CCG) et l'Agence Nationale
pour la Promotion de la PME (ANPME).

1.1. Présentation du fonds

A. Objet du Fonds
Le « Fonds de Garantie de la Restructuration Financière », est destiné à garantir les crédits
bancaires devant faire l’objet d’une consolidation.
B. Entreprises éligibles
Est éligible à la garantie du Fonds, toute entreprise qui réunit les conditions suivantes :
 Être de droit privé marocain relevant du secteur de l’industrie ou des services liés à
l’industrie ;
 Avoir réalisé un diagnostic stratégique et financier dans le cadre du FOMAN,
datant de moins de 12 mois et concluant à sa viabilité ainsi qu’à la nécessité de la
restructuration de ses dettes bancaires ;
 Avoir au moins trois années d’activité continue à la date de la présentation de la
demande de garantie à la CCG ;
 Avoir un total bilan au titre du dernier exercice clos ne dépassant pas 70 millions
de dirhams ;
 Disposer de deux cadres au minimum ;
 Ne pas faire l’objet d’une procédure de redressement ou de liquidation judiciaire.
C. Opérations éligibles
Les dettes bancaires éligibles à la garantie du Fonds sont constituées exclusivement de celles
dues au titre des crédits déjà consentis aux entreprises éligibles pour le financement de leurs
programmes d’investissement et/ou de leurs besoins d’exploitation, dont le montant total est

94
supérieur à 500.000 DH sans excéder 10.000.000 DH.
Sont exclus de la restructuration financière les dettes bancaires au titre des opérations
d’escompte, les crédits de financement des marchés publics nantis et les crédits bénéficiant
d’une garantie d’un organisme ou d’un fonds de garantie. Sont également exclues de la
restructuration financière, les créances bancaires dont le recouvrement a fait l’objet d’une
introduction en justice.
D. Conditions des crédits de consolidation et de garantie
- Durée des crédits : la durée des crédits soumis par la banque concernée à la garantie du
Fonds ne peut être inférieure à 3 ans sans excéder 12 ans, y compris un différé
d’amortissement du principal à convenir.
- Taux d’intérêt: le taux d’intérêt à appliquer ne doit pas dépasser le taux moyen pondéré des
Bons du Trésor de même maturité au cours des six derniers mois, tel qu’il se dégage de la
courbe des taux établie par Bank Al-Maghrib, majorés de 125 points de base.
- Quotité de la garantie: La garantie du Fonds couvre le remboursement du crédit consolidé
à hauteur de 50 % du principal et dans la limite de 5.000.000 DH par entreprise.
-Sûretés: A l’occasion de la consolidation des dettes, la banque concernée ne doit en aucun
cas exiger des sûretés additionnelles à celles déjà souscrites en sa faveur.
1.2. Mode opératoire pour la réalisation des diagnostics stratégiques et financiers
Le mode opératoire pour la réalisation des DS&F se présente comme suit :
 Choix par l’entreprise éligible d’un prestataire après une consultation auprès de
trois cabinets figurant dans le répertoire des compétences constitué par l’ANPME à
cet effet ;
 Envoi à l’ANPME par l’entreprise, 3 semaines avant la date de démarrage
prévisionnel, de sa demande de réalisation d’un diagnostic stratégique et financier,
accompagnée du formulaire de candidature et des propositions des offres des
services des trois prestataires consultés par l’entreprise en précisant celui qui a été
retenu ;
 Notification par l’ANPME de son accord à l’entreprise après vérification de
l’éligibilité de l’entreprise et de la conformité de sa demande dans un délai d’une
semaine maximum à partir de la réception de ladite demande ;
 Envoi par l’entreprise à l’ANPME de l’offre de services retenue et des TDR
dûment signés et cachetés par l’entreprise et le prestataire une semaine avant le
démarrage de la mission ;
 Demande de paiement de la quote-part du Fonds de garantie de la restructuration

95
 financière adressée par l’entreprise à l’ANPME, après la réalisation de la mission et
la validation du rapport final correspondant par l'entreprise.

2. Autres fonds de garanties

Ces fonds ont pour mission de faciliter aux entreprises l’accès aux crédits bancaires pour
financer leurs projets d’investissement productifs et viable puisqu’elles permettent de pallier
le manque ou l’insuffisance des garanties dont souffrent les PMEI. Les différents fonds de
garantie présenter par L’ANPME sont les suivants :
- Le fonds de garantie des crédits pour la mise a niveau des entreprises « FOGAM » dont
la CCG assure la gestion. Ce fond facilite l’accès des entreprises aux crédits bancaires, à des
conditions avantageuses, afin de permettre le financement des programmes de mise à niveau.
Ce fonds a été largement utilisé par le BMC, puisque l’avantage de ce produit est qu’il
garantit 60% des investissements ce qui permet de sécuriser les engagements de la banque.
- Le fonds de garantie MEDA I projet d’appui aux institutions de garantie marocaines
« PAIGAM ». Ce dernier est doté de 30 millions d’euros, le but de ce fond c’est de
développer les capacités financières et techniques des instituts de garantie CCG et Dar Ad
Damane, afin de faciliter l’accès des entreprises aux crédits bancaire.
- Le fonds de garantie des prêts a la création de la jeune entreprise, dont la CCG assure la
gestion, à pour objet de faciliter l’accès au financement bancaire pour les jeunes entrepreneurs
marocains porteurs de projets de création d’entreprise.
- Le fonds de garantie française « FAGAFAM », ce dernier est mobilisé auprès de l’agence
française de développement pour un montant global de 30 millions d’euros. Ce fond garantir
les crédits octroyés par les banques pour les projets de mise à niveau des PME.
- La CCG appuie par le fonds de garantie de cautionnement des marchés à l’exportation,
les entreprises marocaines à développer l’exportation de leurs produits et services à travers la
garantie des cautionnements exigés par les maîtres d’ouvrage et les clients à l’étranger.
- Le fonds de garantie des crédits d’investissements dont la CCG assure la gestion, il est
destiné a faciliter l’accès des entreprises aux crédits bancaires nécessaires à la réalisation de
leurs projets de création, d’extension et de modernisation.
- Le fonds de garantie des industries culturelles (FGIC). Ce fonds est géré en partenariat
entre l’agence intergouvernementale de la francophonie et la CCG, il est destiné a apporter
une garantie au financement bancaire des industries à caractère culturel (presse, cinéma,
audiovisuel, artisanal, multimédia, etc) leur facilement ainsi l’accès au financement de leurs
projets.

96
- Le fonds de garantie des crédits de fonctionnement « OXYGENE ». Ce fonds est géré
par DAR AD DAMANE, à pour objet de faciliter aux petites entreprises, l’accès aux crédits
d’exploitation octroyés par les banques.
- Le fonds de garantie des crédits d’investissement « ALMOUHAJIR ». Ce fonds est géré
par DAR AD DAMANE, il est destiné à garantir les prêts participatifs de Bank Al Amal.
- Le fonds de garantie des crédits d’investissement « AT-TAHFIZ ». Ce fonds est géré par
DAR AD DAMANE, il est destiné à garantir les crédits d’investissement à moyen et long
terme, pour des projets de création, d’extension, de délocalisation et de modernisation.
- Le fonds de garantie des crédits de mise a niveau « FORCE ». Ce fonds est géré par DAR
AD DAMANE, à pour objet de garantir les crédits de mise à niveau.
- Le fonds de garantie des crédits bancaires GARANTIE DE CREDIT « ENERGY ». Ce
fonds est géré par DAR AD DAMANE, il est destiné à garantir les prêts finançant les
infrastructures d’intérêt public.
La plupart des projets a agrées par la CCG et DAR AD DAMANE concernent pratiquement
l’ensemble des région du royaume avec toutefois une prédominance pour la région du grand
Casablanca, qui constitue le premier pôle économique du pays, elle est suivie respectivement
par les régions de Tanger Tetouan, Rabat Salé et Souss Massa Draa. Mais leurs interventions
restent limitée dans les secteurs-clés tel que la pêche, l’agriculture, le transport organisé et le
bâtiment.

97
 Les lignes
Tableau n23de
: Fonds de garantie « CCG » Critère d’éligibilité Convention de financement Condition de garantie
garantie
• Avoir un total bilan (avant investissement) n’excédant pas 50.000.000DH • Quotité : 70% au maximum du coût du • Quotité de la garantie : jusqu’à
• Avoir un programme de mise à niveau dans la limite de 25.000.000 DH. programme de mise à niveau. 60% du crédit en principal majorés de
Fond de garantie • Etre potentiellement viable et présenter un programme de mise à niveau • Fonds propres et quasi fonds propres : 30% au 6 mois d’intérêts.
de la mise à ayant minimum. • Commission de garantie : 0,25%
1
niveau pour objet l’amélioration des facteurs de compétitivité. • Durée : 5 à 12 ans dont un différé l’an de l’encours en principal.
(FOGAM) d’amortissement pouvant atteindre 3 années. • Sûretés : fixées en fonction du
• Taux d’intérêt : taux librement négociable entre risque évalué par la banque et la CCG.
l’entreprise et la banque.
• Entreprise privée existant depuis au moins 2 ans et dont le total bilan • Quotité de la garantie : 50% du crédit avec un Prêts éligibles à la garantie du fonds :
n’excède pas 50 millions de DH. montant maximum des crédits plafonné • Programme d’investissement d’au
• Sont exclus de ce fonds de garantie les secteurs de la pêche, de l’agriculture en fonction de l’investissement à concurrence de moins 100 000 Euros.
et de l’armement 700 000 Euros, indépendamment du coût total de • Crédits bancaires : 80% au
FONDS DE
l’investissement maximum.
GARANTIE
2 • Fonds propres et quasi- propres :
MEDA I
20% au minimum.
• Taux d’intérêt : taux négociable
avec la Banque.
• Durée : 10 ans maximum.
• Différé de remboursement : 3 ans.
Sont éligibles à ce fonds de garantie les entreprises de droit marocain : Prêts éligibles à la garantie du fonds : • Quotité de la garantie : 50% du
Fond de garantie
• Ayant une activité effective d’au moins 30 mois. - Crédit bancaire : montant minimum de 2 crédit avec un montant maximum
Française en
• Ayant une stratégie de développement à moyen et long terme. millions de dirhams. garanti de 17 millions de DH ou sa
faveur du Maroc
• Présentant un programme d’investissement dans un secteur concerné par la - Taux d’intérêt : librement négociable avec la contre valeur en Euros.
3 « FOGAFAM »
politique de mise à niveau. banque. • Commission de garantie : 2,5% du
- Durée maximum : 12 ans. montant garanti du crédit.
- Différé de remboursement : 3 ans maximum. • Sûretés fixées en fonction du risque
Sont exclus de la garantie de ce fonds les crédits évalué par la banque et l’AFD.
de restructuration purement financière.
Fond de garantie Jeunes entrepreneurs, à titre individuel ou constitués en société ou coopérative, Prêts éligibles à la garantie du fonds : • Quotité de la garantie : 85% du
des prêts a la remplissant les conditions suivantes : • Crédit bancaire : 90% au maximum du coût du crédit en principal, majorés des
création de la - Etre de nationalité marocaine. programme d’investissement. intérêts normaux et, le cas échéant,
4
jeune entreprise - Etre âgé de 20 à 45 ans à la date de leur demande de prêt57. • Le montant du crédit ne doit pas excéder des intérêts de retard y afférents.
- Présenter un projet viable de première installation ou de création58. 1million de DH dans le cas où le projet est promu • Commission de garantie : 1,5% flat
par un seul promoteur et 3 millions de DH dans le du montant garanti en principal (TVA
57
Au cas où le prêt est accordé dans le cadre d’une société ou d’une coopérative, une dérogation à la limite
d’âge de 45 ans peut être admise au bénéfice d’un seul associé.

98
 cas de projets à réaliser par une société ou une incluse), payable par l’intermédiaire
coopérative. de la banque par prélèvement sur les
• Taux d’intérêt : librement négociable avec la déblocages du crédit selon leurs
banque. montants.
• Durée du crédit : au moins 7 ans dont 2 ans de
différé.
Cautionnement Est éligible à la garantie toute entreprise marocaine soumissionnaire ou Cautionnements de soumission (ou provisoires), • Quotité garantie : jusqu’à 50% des
des marches a titulaire de marchés de travaux, fournitures ou services à l’étranger. de restitution d’avance, de bonne fin, de retenue cautionnements par la CCG, le
l’exportation de garantie, d’entretien… reliquat devant être couvert par la ou
5
les banques intervenantes.
• Commission de garantie : 0,40%
de l’encours des cautionnements.
Garantie des • Avoir pour objet la production de biens et/ou de services. • Projets PME/ PMI59 : 80% au maximum. • Quotité Garantie : jusqu’à 50% des
crédits • Présenter un programme d’investissement potentiellement viable. • Projets entreprises de grande taille : 70% au crédits en principal, majorés des
d’investissement maximum en cas de création et 75% au intérêts y afférents.
maximum pour les extensions et modernisations. • Commission de garantie :
6
Le reliquat du financement doit être assuré par les - PME/PMI : 0,40% l’an de l’encours
fonds propres et/ou quasi-fonds propres. du crédit.
- Entreprises de grande taille : 0,50%
l’an de l’encours du crédit.
Fonds de garantie Entreprises éligibles : - Crédits bancaires : 80% au maximum, avec un • Part garantie : jusqu’à 70% de
des industries • Personnes morales de droit marocain et opérant notamment dans les montant minimum de 100 000 DH. l’encours de l’opération garantie, qui
culturelles domaines : - Fonds propres et quasi- propres : 20% au s’applique uniquement au principal du
(FGIC) - Production et distribution cinématographique et audiovisuelle. minimum. crédit pour une durée limite de 7ans.
- Industries techniques du cinéma, de l’audiovisuel et de la musique. - Taux d’intérêt : négociable avec la Banque.
- Théâtre, spectacles, exploitation de salles de cinéma, radio et télévision. - durée : 7 ans maximum.
7 - Presse écrite, édition des livres, production et distribution de disques et de - différé de remboursement: 2 ans.
contenu multimédia culturel et éducatif.
- Arts visuels et plastiques, mode et design, artisanat.
• Chiffre d’affaires annuel durant les trois derniers exercices inférieur ou égal à
20 millions de DHS.
Opérations éligibles :
• Opérations de crédit, de crédit-bail, cautions bancaires
58
En cas de société ou de coopérative, de nouveaux prêts peuvent être accordés dans le cadre d’une extension en cas de nouvel associé ou détenteur de parts dans le respect
des conditions d’éligibilité prévues.
59
Est considérée comme PME/PMI toute entreprise dont le total du bilan (avant investissement) est inférieur ou égal à 20.000.000 Dh et le coût du projet ne dépasse pas
10.000.000 DH.

99
 Investissement éligible :
• projet d’investissement matériel ou immatériel, de production et
d’acquisition d’entreprises, opérations de renforcement du fonds de roulement
accompagnant un projet d’investissement
Source : ANPME

Tableau n24 : Fonds de garantie « DAR ADDAMANE »

Les lignes de garantie Critère d’éligibilité Condition de garantie
• PME existantes ayant au moins 6 mois d’activité et des relations avec une • Part garantie : jusqu’à 60% du crédit d’exploitation la première année et
banque. 50% en cas de renouvellement (le maximum étant de 4 renouvellements soit
• PME dont le chiffre d’affaires est inférieur ou égal à 15 millions de DH. 5 ans avec la première année).
• Délai de renouvellement: 60 jours après la date de l’échéance de la
Garanties des crédits de garantie.
fonctionnements • Garantie maximale : 1 million de DH.
1 « OXYGENE » • Commission de garantie :
- 1ère demande: 0,6% flat du montant de la garantie avec un plancher de
1000 DH.
- Renouvellement: 0,4% flat du montant de la garantie avec un plancher de
1000 DH.
• Sûretés : fixées en fonction du risque évalué par la banque et Dar Ad
Damane.
Garantie des crédits - Etre une entreprise de droit privé, dont au moins 20% du capital est détenu • Quotité de garantie : 40% du prêt participatif.
d’investissement par un Marocain. • Commission de garantie : 1% HT maximum l’an, sur l’encours du crédit.
2
« ALMOUHAJIR » - Résidant à l’Etranger. • Rémunération : commission perçue d’avance, lors du premier déblocage
du crédit.
GNT Etre une entreprise de droit privé quel que soit son secteur d’activité et sa • Quotité de garantie : 50% maximum du crédit accordé par la banque.
Garantie des crédits forme juridique • Commission de garantie : 1% HT maximum l’an, sur l’encours du crédit.
3 d’investissement • Rémunération : commission perçue d’avance, lors du premier déblocage
« AT-TAHFIZ» du crédit.

• PME du secteur privé productif ayant 2 années d’activité effectives dont le • Quotité de garantie: 50% maximum du crédit bancaire.
total bilan, avant investissement, est inférieur ou égal à 50 millions de • Commission de garantie: 0,4% l’an, hors TVA, sur l’encours du crédit.
dirhams; • Rémunération : Commission perçue d'avance, lors du premier déblocage
4
• PME présentant une situation financière équilibrée; du crédit.
• PME opérant dans l’ensemble des secteurs à l’exclusion de l’armement, de
Garantie des crédits de mise la pêche, et de l’agriculture;

100
 a niveau «FORCE» • PME présentant un programme d’extension, de modernisation, de
redéploiement et toute autre opération de mise à niveau visant le
renforcement de sa productivité et de sa compétitivité;
• PME présentant un programme d’investissement supérieur ou égal à
1.000.000 DH financé à hauteur de 20% au moins par des fonds propres.

Garantie de crédit Sont éligibles à la garantie ENERGY : • Quotité de garantie: 50% maximum du crédit éligible.
« ENERGY » • Les concessionnaires privés réalisant des prestations pour le compte des • Commission de garantie: 0,4% l’an, hors TVA, sur l’encours du crédit.
collectivités locales. • Rémunération : Commission perçue d'avance, lors du premier déblocage
• Autres emprunteurs agréés par l’USAID. du crédit.
Les activités éligibles sont :
• Raccordement des logements au réseau de distribution d’eau.
5 • Services concernant l’assainissement et l’électricité.
• Puits, réservoirs et châteaux d’eau des communes.
• Ramassage et traitement des ordures.
• Goudronnage des rues.
• Extension des réseaux de distribution d’eau et d’assainissement.
• Tout autre service ou installation d’intérêt public.

Source : ANPME

101
 3. Renforcement des fonds propres
Ces fonds ont pour mission de renforcer les fonds propres des entreprises. Les différentes lignes proposées sont les suivantes : par L’ANPME
sont les suivants :
Tableau n23 : Fonds de garantie « CCG »
Les lignes de
Critère d’éligibilité Convention de financement Condition de garantie
garantie
1
2
Fond de garantie
Française en
faveur du Maroc
3 « FOGAFAM »

102
103
104