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    Amine Sabeur
    Ce document décrit les étapes pour identifier et analyser les parties prenantes d'un projet ou d'une organisation. Il explique comment déterminer la pertinence des parties prenantes, cartographier leurs intérêts et influences, et comprendre leurs besoins et attentes.

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    Smq parties intéressés

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    Parties intér

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    Les Parties Intéressée :

    Comment Analyser Et
    Identifier ? Exemples
    MAROC KARIM RQHSE
    Une analyse parties intéressée désigne un ensemble de techniques pour cartographier et comprendre le pouvoir, la position et les perspectives
    des parties prenantes pouvant avoir un intérêt dans un programme un projet une action spécifique et ou susceptibles d’être affectées par un
    programme un projet une action spécifique.

    En apportant des informations sur la façon dont les parties prenantes réagissent à une problématique spécifique, une analyse des parties
    prenantes peut permettre de faire de meilleurs choix sur la façon de s’engager auprès des différentes parties prenantes dans le cadre du
    programme/du projet/de l’action.

    Quelles sont les parties intéressées de l’entreprise ? Definition

    Les parties intéressées d’une entreprise, aussi connues sous le nom de parties prenantes, sont des individus, des groupes ou des organisations
    qui peuvent avoir un impact sur, être affectés par, ou avoir un intérêt dans les décisions et activités de l’entreprise. Elles peuvent être en
    mesure d’influencer le système de management de l’entreprise et sont donc des éléments cruciaux du contexte de l’organisation.

    Ces parties peuvent être :

    • Des personnes physiques ou morales,


    • Des groupes d’individus,

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    • Des organismes.
    Elles peuvent avoir une relation directe ou indirecte avec l’entreprise et peuvent être internes (p.ex, les employés, les dirigeants, les
    actionnaires) ou externes (p.ex, les clients, les fournisseurs, les collectivités territoriales, les organismes de tutelle, les groupes de pression)

    Les cartographies c’est identifier les attentes et le pouvoir de chaque groupe d’ayants droit, ce qui permet d’établir des priorités politiques tout
    en ayant une vision d’ensemble des interactions possibles entre ceux-ci.

    Pourquoi réaliser une analyse et cartographie des parties prenantes ?

    Une analyse et une cartographie des parties prenantes est une démarche stratégique qui est utilisée dans la conception et la gestion d’un
    projet pour identifier :

    • L’intérêt de toutes les parties prenantes pouvant affecter ou être affectées par le projet ;
    • Les conflits et risques potentiels pouvant compromettre le projet ;
    • Les opportunités et relations qui pourraient être exploitées dans la mise en œuvre du projet pour mener celui-ci à bien ;
    • Les groupes qui devraient être encouragés aux différents stades du cycle du projet ;
    • Les moyens d’améliorer le projet, et de réduire, voire d’éliminer, les impacts négatifs sur des groupes vulnérables.

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    Exemples de SUEZ

    Le bon fonctionnement d’une politique d’entreprise qui s’inscrit dans une démarche de développement durable en dépend.

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    Quand la réaliser ?

    Une analyse des parties prenantes peut être entreprise à chaque stade important du Cycle de gestion de projet, et doit être entreprise aux
    stades de l’identification et de la formulation. Un processus de revue aux stades ultérieurs doit être intégré à la structure du projet.

    Comment déterminer la pertinence des parties intéressées ? En quoi consiste le processus ?

    Identification de toutes les parties prenantes

    Identifier toutes les parties prenantes ou groupes d’intérêt associés à votre objectif, projet, problème ou enjeu (un petit groupe de 6 à 8
    personnes aux perspectives différentes sur le problème devrait suffire pour créer une session de remue-méninges).

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    Ensuite identifier leur intérêt dans le projet, et remplir le tableau suivant. L’intérêt identifie dans quelle mesure elles sont susceptibles d’être
    concernées par le projet, et l’importance qu’elles y attachent ou la façon dont elles s’en préoccupent.

    Compréhension des besoins et attentes de parties intéressées

    Classer les parties prenantes selon leur importance et influence : L’‘influence’ est le pouvoir qu’une partie prenante a pour faciliter ou freiner la
    réalisation des objectifs d’un projet. L’‘importance’ est la priorité accordée pour satisfaire les besoins et les intérêts de chaque partie prenante.

    L’intention est de se concentrer uniquement sur les parties intéressées pertinentes qui peuvent avoir une incidence sur l’aptitude
    de l’organisme à fournir des produits et services satisfaisant aux exigences.

    La liste des parties intéressées pertinentes peut être propre à l’organisme. L’organisme peut établir des critères pour déterminer les parties
    intéressées en tenant compte de :

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    • a) leur influence ou impact potentiel sur la performance ou les décisions de l’organisme ;
    • b) leur capacité d’engendrer des risques et des opportunités ;
    • c) leur influence ou impact potentiel sur le marché ;
    • d) leur capacité d’affecter l’organisme par leurs décisions ou leurs activités.
    Pour noter chaque partie prenante, utilisez une échelle allant de 1 à 5, où 1 = très peu d’importance ou d’influence, et 5 = énormément
    d’importance ou d’influence.

    Cartographie des parties prenantes – Élaborer une matrice

    Une manière de cartographier ses parties prenantes consisterait en un tableau croisé entre toutes les parties prenantes et toutes les
    thématiques sus mentionnées :

    Élaborer la matrice :

    Notez les résultats du Tableau dans la Matrice Importance / Influence ci-dessous. La Matrice donne les situations relatives des diverses parties
    prenantes ; celles qui se trouvent dans les Cases A, B, et C peuvent désormais être identifiées comme étant des « parties prenantes clés ».

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    Matrice des parties prenantes

    Dans la case A figurent les parties prenantes qui semblent avoir une très grande influence sur le projet et qui sont également d’une grande
    importance pour sa réussite. Cela implique de développer de bonnes relations de travail avec elles pour assurer au projet un rassemblement
    des appuis.

    Dans la case B figurent ceux qui ont une grande importance pour la réussite du projet mais qui ont peu d’influence. Elles nécessiteront des
    initiatives spéciales si leurs intérêts doivent être protégés.

    La case C comprend ceux qui ont un degré de priorité peu élevé, mais qui peuvent nécessiter un contrôle limité. Elles ne seront probablement
    pas au centre du projet.

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    La case D comprend les parties prenantes ayant une grande influence, et qui peuvent donc influer sur les résultats du projet, mais dont les
    intérêts ne sont pas forcément en adéquation avec l’objectif global du projet. Elles peuvent être amenées à bloquer le projet, et constituent
    donc un risque potentiel.

    Une autre matrice peut être élaborée en fonction de l’analyse (pouvoir et intérêt, bonne volonté et pouvoir, etc.). Enfin, le tableau suivant peut
    être utilisé pour indiquer le genre de participation (du simple fait d’être informé du projet jusqu’au contrôle réel de ce dernier) des parties
    prenantes aux différentes étapes du cycle de gestion du projet.

    Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées de I’ISO 9001 :2015 – Exemples

    Chapitre 4.2 de la norme : Ce paragraphe vise à s’assurer que l’organisme tient compte des exigences pertinentes des parties intéressées
    pertinentes, au-delà de celles de ses clients directs. L’intention est de se concentrer uniquement sur les parties intéressées pertinentes qui
    peuvent avoir une incidence sur l’aptitude de l’organisme à fournir des produits et services satisfaisant aux exigences.

    MAROC KARIM RQHSE


    Bien que cela ne soit pas directement stipulé dans un système de management ISO 9001, l’organisme peut prendre en compte et s’appuyer sur
    ses enjeux externes et internes (voir l’ISO 9001:2015, 4.1) pour déterminer ses parties intéressées pertinentes.

    La liste des parties intéressées pertinentes peut être propre à l’organisme. L’organisme peut établir des critères pour les déterminer en tenant
    compte de :

    a) leur influence ou impact potentiel sur la performance ou les décisions de l’organisme ;


    b) leur capacité d’engendrer des risques et des opportunités ;
    c) leur influence ou impact potentiel sur le marché ;
    d) leur capacité d’affecter l’organisme par leurs décisions ou leurs activités.

    Exemple 1

    Les parties intéressées pouvant être considérées comme pertinentes par un organisme comprennent, par exemple, sans toutefois s’y limiter :

    • Clients ;
    • Utilisateurs finaux ou bénéficiaires ;

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    • Partenaires d’une coentreprise ;
    • Franchiseurs ;
    • Détenteurs d’une propriété intellectuelle ;
    • Société mère et filiales ;
    • Propriétaires, actionnaires ;
    • Banques ;
    • Syndicats ;
    • Prestataires externes ;
    • Employés et autres personnes travaillant pour le compte de l’organisme ;
    • Autorités légales et réglementaires (locales, régionales, nationales ou internationales) ;
    • Associations professionnelles ;
    • Groupes de communautés locales ;
    • Organisations non gouvernementales ;
    • Organismes voisins ;
    • Concurrents.
    Pour comprendre les besoins et attentes des parties intéressées pertinentes, plusieurs activités et méthodes peuvent être menées. Elles
    comprennent une collaboration avec les personnes responsables des processus ou l’utilisation de méthodes permettant de réunir des
    informations.

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    Les méthodes comprennent, sans toutefois s’y limiter :

    • Revue des commandes reçues ;


    • Revue des exigences légales et réglementaires avec les services des affaires juridiques et de la conformité ;
    • Lobbying et travail en réseau ;
    • Participation à des associations pertinentes ;
    • Analyse comparative (benchmarking)
    • Surveillance du marché ;
    • Revue des relations de la chaîne d’approvisionnement ;
    • Enquêtes auprès des clients ou des utilisateurs ;
    • Surveillance des besoins, des attentes et de la satisfaction des clients.
    Exemple 2

    Les exemples d’exigences des parties intéressées pertinentes comprennent, sans toutefois s’y limiter :

    • Exigences du client concernant la conformité, le prix, la disponibilité ou la livraison ;


    • Contrats conclus avec un client ou des prestataires externes ;
    • Codes et normes industriels ;
    • Accords avec des groupes de communautés ou des organisations non-gouvernementales ;

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    • Exigences légales et réglementaires relatives au produit ou service fourni, ainsi que celles ayant une incidence sur l’aptitude de l’organisme à
    fournir ce produit ou service ;
    • Protocoles d’accord ;
    • Permis, licences ou autres formes d’autorisation ;
    • Ordonnances rendues par des organismes de régulation ;
    • Traités, conventions et protocoles ;
    • Accords avec les autorités publiques et les clients ;
    • Principes ou codes de pratiques à adhésion volontaire ;
    • Engagements volontaires en matière d’étiquetage ou d’environnement ;
    • Obligations au titre de dispositions contractuelles avec l’organisme ;
    • Politiques en matière de personnel.
    Lors de la planification du système de gestion de la qualité, il convient de tenir compte des informations issues de ces activités (voir la norme
    ISO 9001 :2015, Article 6).

    Il convient que l’organisme ait conscience que les parties intéressées pertinentes et leurs exigences pertinentes peuvent être différentes pour
    les différents produits et services fournis et peuvent varier en raison de circonstances imprévues ou de réactions intentionnelles vis-à-vis des
    marchés.

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    Il convient que l’organisme ait mis en place des systèmes robustes pour surveiller et passer en revue les exigences pertinentes de ses parties
    intéressées. La surveillance et la revue peuvent être effectuées en utilisant les processus de l’organisme liés aux exigences des clients, à la
    conception et au développement des produits et services et (à un niveau plus stratégique) au cours de la revue de direction.

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