BAZI Mohamed & MABROUK Sanaa Volume 11 N° 1 & 2

BAZI Mohamed MABROUK Sanaa

Enseignant chercheur à la Faculté des Doctorante à la Faculté des sciences
sciences juridiques é conomiques et juridiques é conomiques et sociales
sociales Mohammedia Mohammedia,
Université Hassan II de Casablanca, Maroc. Université Hassan II de Casablanca, Maroc.
Mohamed.bazi@univh2c.ma Sanaamabrouk90@gmail.com

« Contrôle de gestion et gouvernance - Les indissociables de la

bancassurance »
Résumé :

La gouvernance est un champ de recherche qui ne cesse d’inté resser les sphè res politiques
et acadé miques à travers le monde. Sa pré pondé rance en é conomie et en gestion est
d’autant plus accrue au regard des diffé rents scandales qui ont retenti dans plusieurs
contextes mais dont les faits, qui se ressemblent, impliquent directement des enjeux
d’inté rê ts et de pouvoir dans les organisations.

La gouvernance appelle un certain nombre de mé canismes de contrô le aYin de limiter les
enjeux et dé rives lié s au pouvoir dans l’organisation. A ce niveau, le contrô le de gestion
demeure un atout majeur au service du management.

Dans ce papier, nous nous inté ressons aux mé canismes de contrô le é manant de la
gouvernance des institutions de la bancassurance au Maroc. Nous explorons la
contribution du contrô le de gestion à la gouvernance dans le secteur de la bancassurance.
Nous avons mené une enquê te exploratoire avec une quinzaine de responsables membre
des organes de direction aYin de mieux comprendre les rouages de cette fonction en lien
avec la gouvernance dans la bancassurance.

Ce papier se veut une invitation à puiser dans les outils du contrô le de gestion (Yinanciers
et surtout non Yinanciers) aYin de fournir une ré ponse adé quate aux problé matiques
suscité es par la gouvernance des banques et compagnies d’assurance au Maroc.

Mots clé : Gouvernance ; Contrôle de gestion ; Pilotage ; Stratégie ; Bancassurance.

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Introduction
La gouvernance est un champ de recherche qui ne cesse d’intéresser les sphères
politiques et académiques à travers le monde. Sa prépondérance en économie et en
gestion est d’autant plus accrue au regard des différents scandales qui ont retenti dans
plusieurs contextes mais dont les faits, qui se ressemblent, impliquent directement des
enjeux d’intérêts et de pouvoir dans les organisations. Les problématiques afférentes à la
gouvernance a atteint son paroxysme avec le retentissement de plusieurs scandales
financiers qui ont éclaboussé le paysage financier Marocain durant les dernières
décennies notamment dans le secteur de la bancassurance.

La gouvernance est définie par un ensemble de mécanismes de contrôle limitant les jeux
de pouvoir au sein d’une organisation. Le contrôle de gestion trouve ainsi à s’exprimer
dans cette optique en tant que fonction prépondérante dans l’aide à la prise de décision.

Le contrôle de gestion a connu une mutation notable tant dans ses pratiques que dans sa
compréhension. Il a migré d’un stade bureaucratique et contraignant vers une fonction
stratégique visant l’accompagnement de l’organisation vers l’atteinte de ses objectifs.
C’est une fonction transversale permettant un changement de logique favorisant la
proactivité à la réactivité. Ce changement de logique est encadré par la stratégie et animé
par l’atteinte des objectifs. Notre problématique centrale est axée sur l’explication de la
contribution du contrôle de gestion à la gouvernance dans le secteur de la bancassurance

Nous proposons dans un premier temps une revue de littérature de la gouvernance puis
nous nous intéressons au contrôle ainsi qu’à la fonction de contrôle de gestion. Nous
concluons notre papier par une discussion autour des interactions entre la gouvernance
et le contrôle de gestion dans le contexte de la bancassurance.
I. Gouvernance et mécanismes de contrôle, revue de littérature

1. Gouvernance, préalable définitoire

La gouvernance est un champ de recherche qui ne cesse d’intéresser les sphères
politiques et académiques à travers le monde. Sa prépondérance en économie et en
gestion est d’autant plus accrue au regard des différents scandales qui ont retenti dans
plusieurs contextes mais dont les faits, qui se ressemblent, impliquent directement des
enjeux d’intérêts et de pouvoir dans les organisations.

En effet, les cas Enron, Tyco International ou encore WorldCom dans le contexte
américain ont poussé à la mise en place du « Public Company Accounting Reform and
Investor Protection Act » plus connu sous le nom de Sarbanes Oxley (SOX).

Cette loi comme son nom l’indique vise à protéger les investisseurs ainsi qu’à préserver

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l’intégrité de l’information financière véhiculée par les entreprises cotées aux états unis.
Ces péripéties ont permis d’articuler les prémisses de la gouvernance corporate anglo-
saxonne telle que pratiquée aujourd’hui. Conséquemment, les cabinets d’audit se sont vus
interdits de combiner entre le conseil et l’audit pour un même client. Les avantages
financiers consentis par l’entreprise aux dirigeants font désormais l’objet d’une plus
grande attention, les PDG et directeurs financiers sont tenu de signer leurs rapports
financiers engageant ainsi leur responsabilité.

Dans notre contexte, l’intérêt de la recherche sur les problématiques afférentes à la

gouvernance Corporate a atteint son paroxysme avec le retentissement de plusieurs
scandales financiers qui ont éclaboussé le paysage financier Marocain durant les
dernières décennies. Le Crédit Immobilier et Hôtelier CIH, la Banque Nationale de
Développement Économique (BNDE) et la Banque Centrale Populaire BCP en sont les
parfaits exemples dans notre contexte de recherche. En effet, ces scandales ont tous
impliqué les PDG et hauts cadres martelant la nécessité d’adopter des mécanismes de
contrôle et de gouvernance afin d’encadrer la performance des entreprises tout en
protégeant l’intérêt de toutes les parties prenantes. C’est ainsi que notre intérêt a été
porté vers le secteur de la bancassurance où nous cherchons à expliquer le
fonctionnement des mécanismes de contrôle ainsi que leur contribution à la gouvernance
de la structure.

2. Gouvernance corporate, essai de définition

Vu l’importance de la gouvernance dans la vie des entreprises, ce concept a été défini par
des instances d’importance majeure dans plusieurs contextes. La banque mondiale a
défini ce concept comme un ensemble de traditions et d’institutions par lesquelles le
pouvoir s’exerce dans un pays avec pour objectif le bien de tous (Banque Mondiale, 2019).
Cette définition globale et large a été affinée par la commission européenne dans son livre
blanc qui la définit comme les règles, processus et comportements qui influent sur
l’exercice des pouvoirs d’un point de vue ouverture, participation, responsabilité,
efficacité et cohérence.

D’une façon plus recentrée vers le monde de l’entreprise, la « corporate governance » est
définie par l’OCDE comme un régime de gouvernement d’entreprise qui doit assurer le
pilotage stratégique de l’entreprise et la surveillance effective de la gestion par le conseil
d’administration ainsi que la responsabilité et la loyauté du conseil d’administration vis-
à-vis de la société et de ses actionnaires (Ibid. 2004). Concernant les aspects financiers de
la gouvernance d’entreprise, le Cadbury report (1992) a posé les jalons en incluant les
mécanismes de contrôle tels que nous les pratiquons aujourd’hui. En effet, Ce rapport
définit la gouvernance comme étant un système par lequel les entreprises sont dirigées et
contrôlées. La gouvernance structure ainsi les droits ainsi que les responsabilités des
différents participants dans l’entreprise dans une acceptation large. La gouvernance

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définit aussi les différentes règles de prise de décision dans les entreprises en mettant
l’accent sur les voies par lesquels sont mis en place les objectifs, les variables d’actions et
le contrôle de leur réalisation (Cadbury, 1992).

Enfin, dans le contexte de la recherche, le code Marocain de bonnes pratiques de

gouvernance d’entreprise entre le ministère des affaires économiques et générales et la
CGEM définit la « corporate governance » comme un ensemble de relations liant les
dirigeants des entreprises avec les actionnaires d’une part et les autres parties prenantes
d’autre part afin de créer de la valeur pour l’entreprise (CGEM, 2008).

3. Courants de pensée en gouvernance corporate

La gouvernance désigne toutes les activités des agents, groupes sociaux, économiques ou
administratifs contribuant à orienter, guider voir contrôler certains aspects ou
dimensions d’une organisation (Paquet, 2000). En effet, la gouvernance permet dans une
certaine mesure de contrecarrer la concentration de pouvoir dans les mains des
dirigeants des entreprises afin de la canaliser, d’en éviter les dérives mais aussi de
l’accompagner vers une meilleure efficience. Wirtz (2008) affirme à cet effet qu’il est
possible « […] d’admettre que certains mécanismes de gouvernance peuvent jouer un rôle
qui, loin de contraindre le dirigeant de façon unilatérale en lui imposant une discipline
financière étroite, lui permettent d’agir comme un levier à l’appui de son action. » (Idem,
p. 6).

Plusieurs chercheurs font la distinction entre le concept de gouvernance et celui de

gouvernement d’entreprise, Pour Caby et Hirigoyen (2005), les deux termes ne doivent
pas être confondus car ils font allusions à deux réalités différentes. La gouvernance
octroie la priorité aux pouvoirs dans l’entreprise tandis que le gouvernement d’entreprise
est davantage interne à l’organisation. La distinction entre les deux concepts se retrouve
dans la différence qu’il convient de faire entre gouvernance et gouvernement
d’entreprise, deux termes pourtant souvent confondus. Selon Caby et Hirigoyen
(2005), la gouvernance d’entreprise renvoie à la question centrale du partage des
pouvoirs et des responsabilités autour de l’argent. Les deux auteurs distinguent
cette notion de celle de gouvernement d’entreprise, davantage orientée vers l’intérieur de
l’organisation. D’autres chercheurs trouvent en la notion de gouvernement une traduction
de la gouvernance d’entreprise ou « corporate governance ». Ainsi, Le gouvernement
d’entreprise « […]est la traduction de « Corporate governance » proposé e par la
commission de terminologie « Eu conomie et finances » et qui dé signe l’organisation du
pouvoir au sein d’une entreprise visant un meilleur équilibre entre les instances de
direction, les instances de contrôle et les actionnaires ou sociétaires » (Ngok-Evina, 2010,
p.53).

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Hormis ce défaut de consensus sur la portée de ces concepts, la revue de littérature sur la
gouvernance laisse entrevoir deux visions antagonistes de la gouvernance. D’une part, la
vision coercitive s’adosse sur le rôle du contrôle ainsi que sur la surveillance des
mécanismes de gouvernance. La vision coercitive est basée sur les théories contractuelles
de la firme dont la théorie de l’agence. Dans le cadre de ce courant, les mécanismes de
gouvernance dans l’entreprise sont destinés uniquement à procurer aux actionnaires un
moyen de pression et de contrôle sur les actions des dirigeants. Les mécanismes de
gouvernance dans ce cas sont perçus comme des mesures disciplinaires ou de coercition
(Grundei & Talaulicar, 2002). D’autre part, une vision plus cognitive octroie à la
gouvernance un plus grand rôle à jouer en termes de d’accompagnement et de conseil.
Ainsi, un courant de chercheur semble privilégier cette appréhension de la gouvernance
perçue comme innovante (Charreaux, 2005, 2008 ; Wirtz, 2011 ; Tarillon, 2017). Enfin, un
autre courant de recherche ne considère pas ces visions de la gouvernance comme étant
aux antipodes mais plutôt comme les deux faces d’une même pièce (Daily, Dalton et
Cannella, 2003 ; Weinstein, 2008 ; Tarillon, 2017) . Cette complémentarité a été mise en
exergue afin de mettre en relief la portée hétéroclite de la gouvernance. Qu’elle soit
coercitive ou cognitive, la gouvernance renvoie aux mécanismes de contrôle. Il convient
ainsi d’en comprendre la portée afin de mieux les insérer dans notre contexte.

4. Le contrôle, entre bureaucratie et stratégie.

Le contrôle a connu une évolution dans sa conception mais aussi dans ses pratiques. Il a
muté d’un stade autoritaire et bureaucratique inséparable des sanctions, vers une
composante stratégique orientée accompagnement et encadrement de la performance.
Hofstede1 (1967) définit le contrôle comme un processus permettant à une personne
(physique ou morale), norme, règle etc. d’affecter les agissements d’autrui. Cette
conception s’est affinée pour englober l’efficacité de la structure dans laquelle il est
exercé. En effet, Woodward (1970) perçoit le contrôle comme garant de l’atteinte des
résultats d’une entreprise à travers une panoplie d’outils de suivi et d’examen de
l’information et à coup d’actions correctives.

L’atteinte des objectifs étant une composante majeure de la performance, elle ne

manquera pas d’être évoquée par les auteurs dans le cadre de la définition du contrôle.
Dans son identification du « contrôle rituel », Ouchi (1979) définit ce concept comme un
processus de mesure, d’appréciation et de rémunération de la performance. Il ajoute à sa
définition une dimension temporelle afin de mieux cerner la genèse de la performance de
l’organisation. Le contrôle peut donc soit s’opérer en amont et toucher les agissements et
les comportements qui sont responsables des réalisations. Soit en aval en orientant le
contrôle vers les résultats engendrant une organisation apprenante et œuvrant vers

1
Hofstede a classé les typologies de contrôle en non cybernétiques (contrôle politique, contrôle par jugement et
le contrôle intuitif) et cybernétiques (contrôle par essais-erreurs, contrôle par expert et contrôles routiniers).

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l’amélioration continue.

Plus récemment, la performance sera consolidée par une autre variable qui est la
stratégie. Cette dernière a émergé comme partie intégrante dans la littérature sur le
contrôle. Vu sous cet angle, le contrôle est perçu comme un outil permettant à posteriori
la concrétisation de la stratégie. En exposant la contribution de l’utilisation novatrice des
moyens de contrôle sur l’atteinte des objectifs stratégiques, Simons (1995) définit le
contrôle comme des procédures formelles basées sur l'information que les dirigeants
utilisent pour maintenir ou modifier la configuration de l'organisation. Dans la même
veine, Bouquin (1996) cerne les objectifs du contrôle dans la nécessité d’avoir un lien
étroit entre les actions opérationnelles et la stratégie de l’entreprise à travers, entre
autres, l’identification des ressources en adéquation avec les objectifs en addition au
recentrage des comportements des individus autours d’une convention déterminée au
préalable.

L’impératif de la conformité avec les lignes tracées par la stratégie de l’organisation font
du contrôle « toute influence créatrice d’ordre, c’est-à-dire d’une certaine régularité » aux
dires de Chiapello (1996). Ce dernier rappelle le caractère bureaucratique et contraignant
du contrôle même dans une appréhension contemporaine. Le contrôle a pour conséquence
« de réduire les degrés de liberté laissés aux personnes dans les organisations, soit en
empêchant certaines actions, soit en accroissant le caractère désirable d’autres actions »
(ibid. p. 52-53).

Dans la même veine, Mersereau (2000) fait état du caractère bureaucratique et formel qui
encadre ce concept depuis son avènement. Toutefois, il recense deux types de contrôles
qu’il qualifie de non bureaucratiques : la gestion de la culture l’organisation (comme
mécanisme de contrôle) et le contrôle par le marché (Ibid. p. 24). Le premier implique
l’existence de règles de conduites et de conventions généralement acceptées et appliquées
dispensant l’organisation d’adopter un processus de contrôle formalisé. Le second fait
appel aux forces du marché, aux influences des parties prenantes, à la pression des
concurrents… poussant systématiquement l’organisation vers l’efficience.

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Figure 1 : L’arborescence des mécanismes de contrôle

Informel Culture

Formaliser la structure Responsabilisation

Formel
Mesurer ? Objet de
contrôle

Règles
Gérer ?
Inducteurs
Objet de contrôle ?

Externalisation
Résultats

Marché

Source : (Mersereau, 2000, p. 25)

Pour notre part, nous retenons le concept de contrôle comme un anglicisme qui fait
allusion à la maitrise de toutes les facettes afférentes à la gestion d’une organisation dans
le but d’atteindre ses objectifs escomptés. Ces contrôles peuvent être répertoriés selon
leur fonction au sein de l’entreprise ainsi que selon leur champ d’action. Ils peuvent être
curatifs et réactifs lorsqu’ils sont conséquents à un écart décelés donnant lieu à des
actions correctives comme ils peuvent, au contraire se projeter dans une logique
anticipative et préventive.

5. Le contrôle de gestion, outil de pilotage stratégique

Comme pour le contrôle dans son sens large, Le contrôle de gestion a connu plusieurs
aperceptions tant pour les praticiens que pour les chercheurs. L’évolution qu’à subie ce
concept a été amplement remémorée durant la fin du siècle dernier à cause de la
perturbation des environnements des entreprises indépendamment de leur taille ou du
contexte dans lequel elles opèrent. Beaucoup de chercheurs se sont inspirés des travaux
d’Anthony (1965) qui définit le contrôle de gestion comme le processus par lequel les
managers parviennent à l’assurance de l’obtention et l’utilisation efficace et efficiente des

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ressources dans le but de réaliser les objectifs dessinés par l’organisation. Dans un
premier jet, le contrôle de gestion était une discipline à dominance financière clairement
affichée. Son rôle était axé essentiellement sur la mesure de la performance financière
moyennant budgets et autres méthodes de la comptabilité analytique. Le contrôle de
gestion était pourvu à ce stade d’une mission d’accompagnement de la performance
couplée à la surveillance. En effet, pour procurer une parfaite maîtrise de la conduite
d'une entreprise, il est nécessaire de surveiller les évolutions de ses environnements
internes et externes afin de stimuler sa capacité de réaction et de « proaction ». D’une
façon analogique au contrôle, le contrôle de gestion vit sa variante stratégique jaillir au fil
de l’expérience. Johnson et Kaplan (1987) ne tardèrent pas à remarquer que les entreprises
de leur contexte souffraient d’une obsession envers les mesures financières à court terme
induisant un manque de visibilité à long terme. Cette contribution marqua les prémisses du
contrôle de gestion stratégique et de la nécessité de lier les actions opérationnelles aux plans
stratégiques. Une vingtaine d’années après sa première définition que nous avons citée,
Anthony (1988) redéfinit ce concept comme le processus par lequel les managers
influencent les membres de l’organisation afin d’instaurer leurs stratégies. Cette
définition adjoignait un volet stratégique au triptyque caractéristique du contrôle de
gestion (efficience, efficacité et économie). Ce courant qui fut qualifié de « nouveau
contrôle de gestion » par certains chercheurs (Spang, 2002), a conduit à la remise en
question des indicateurs purement financiers à cause de leur incapacité à matérialiser
toute la complexité que revêt une stratégie. En s’inspirant d’un essai de mesure de la
performance réalisé auprès de General Electric2 (Lewis, 1955), Kaplan & Norton (1992)
établirent le tableau de bord prospectif comportant en plus de la perspective financière,
des indicateurs non financiers. L’usage de ces indicateurs non financiers permet en effet
de décliner la stratégie tout en s’assurant de la cohérence entre les plans opérationnel et
stratégique.

Cette problématique est d’actualité puisque plusieurs chercheurs s’intéressent de plus en

plus au rôle des indicateurs non financiers dans le contrôle de gestion (Banker et
Mashruwala, 2007 ; Kaplan, 2010 ; Merchant et Van der Stede, 2012 ; Tremblay, 2012).
Merchant et Van der Stede (2012) postulent que les mesures financières apprécient
difficilement les actifs intangibles et ignorent le risque et les changements qu’il produit,
ces mesures perdent même en objectivité au vu du grand nombre de méthode de calcul
des couts disponibles.

Dans cette logique de pilotage stratégique, « il ne s’agit plus de partir d’un objectif
financier global pour aboutir à des objectifs financiers analytiques, par désagrégation,
mais de partir d’objectifs stratégiques pour aboutir à des objectifs opérationnels par

2
Cet essai a conduit à la mise en place d’un indicateur financier contre 7 non financiers : Un indicateur de profitabilité, la
part de marché, la productivité, le leadership produit, la responsabilité publique, le développement personnel, l’attitude du
personnel et l’équilibre entre les objectifs à court et à long terme.

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l’analyse causes-effets » (Lorino, 2003, p.39). Le contrôle de gestion doit de toute évidence
s’adapter à cette logique et concilier les outils financiers et non financiers afin de
simplifier la déclinaison de la stratégie dans toute sa complexité.
Tableau 1 : Les outils du contrôle de gestion dans le processus de déclinaison de la
stratégie en objectifs :
Phases du processus de définition
Outils du Contrôle de gestion
des objectifs

Diagnostic externe Analyse de l’environnement économique

Analyse des moyens matériels et financiers

disponibles

Diagnostique interne Analyse des moyens humains disponibles

(effectifs et leur évolution)

Analyse de la structure organisationnelle

Chiffrage des stratégies envisageables

Simulation des conséquences des
stratégies envisageables Evolution de la masse salariale et des dépenses
annexes

Plan opérationnel
Budgets
Planification
Evolution de la masse salariale et des dépenses
annexes

Tableau de bord stratégique

Suivi
Reporting
Source : Adapté de (Langevin et al. 1995, p : 192)

Au regard de cette intégration de la stratégie dans le cœur de ce métier, plusieurs

chercheurs ont conféré au contrôleur de gestion la prérogative de conseiller en stratégie.
Fornerino et Godener (2006) et Kaplan (2010) à titre d’exemple adossent au contrôleur de
gestion la fonction de conseiller opérationnel et stratégique en plus de ses tâches
habituelles : « définition du système de gestion et le contrôle du respect des procédures,
l’adaptation des outils de gestion aux besoins des décideurs ainsi que le traitement des
données budgétaires » (Fornerino et Godener , 2006, p.204).

Le contrôle de gestion est à l’ère de l’informatisation à travers les progiciels de gestion

intégrée. Cette informatisation favorise l’accès à l’information, procure des analyses fines
et octroient aux décideurs une plus grande réactivité ainsi qu’une plus ample visibilité.

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Les contrôleurs de gestion opérant dans des structures disposant de ces progiciels
peuvent ainsi vaquer à des tâches qui font l’essence du métier (stratégie, aide à la décision
…) plutôt que de se confiner à effectuer des rapprochements et d’autres fonctions
engendrant des risques de double emploi voir de contradiction comme énoncé par Renard
et Nussbaumer (2011).
II. Méthodologie de recherche
Afin de répondre à la problématique énoncée qui consiste en l’explication de la
contribution du contrôle de gestion à la gouvernance dans le secteur de la bancassurance,
nous avons mené une étude exploratoire en adoptant une démarche qualitative.

Nous avons conduit 15 entretiens avec des responsables financiers et contrôleurs de

gestion siégeant dans les conseils d’administration de plusieurs compagnies d’assurance
et de banques marocaines classiques et participatives. Nous avons ainsi de dépeindre la
problématique de la gouvernance et de l’apport du contrôle de gestion dans le paysage de
la bancassurance au Maroc.

Dans cette optique, nous avons veillé à saturer nos données (au bout d’une dizaine
d’entretiens, les idées se ressassaient sans qu’il y ait de nouveauté par rapport aux
informations déjà récoltées). Nos entretiens semi directifs ont duré en moyenne une
heure. Les axes de notre guide d’entretien a été suggéré par les revues de littératures sur
la gouvernance, les mécanismes de contrôle et le contrôle de gestion. Par ailleurs, notre
présence sur le terrain nous a permis d’affiner nos axes pour retenir les plus importants.
Conséquemment, notre guide d’entretien a été articulé autour de 3 axes à savoir les
mécanismes de gouvernance coercitifs et cognitifs existants dans la structure, le rôle des
mécanismes de contrôle d’une façon générale et du contrôle de gestion plus
particulièrement dans le gouvernement de la structure et enfin les préconisations en
termes de contrôle de gestion afin de mieux servir les instances de gouvernance de la
compagnie. Enfin, le répondant est invité donner son retour d’expérience quant aux voies
d’améliorations qu’il pourrait suggérer afin d’assoir une meilleure gouvernance. Les
entretiens ont été retranscrits et traité via le logiciel QSR Nvivo. Les retranscriptions ainsi
obtenues ont été analysées traitées par un deuxième chercheur pour effectuer un double
codage. Enfin, les interprétations obtenues ont été validées par une consultation de deux
experts ayant des expériences de plus de 10 ans dans des directions financières et de
contrôle de gestion dans le secteur de la bancassurance.

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III. Résultats et discussions :

1. Le conseil d’administration, au cœur du système de gouvernance

dans le secteur de la bancassurance
Le conseil d’administration est l’organe de gouvernance le plus cité lors de nos entretiens.

Ce conseil permet de faire le rapprochement entre la stratégie des groupes et les

réalisations a des dates bien définies. Selon un de nos répondants dont la structure est
adossée à un groupe français, le conseil d’administration a pour mission notamment de
« faire en sorte que le groupe à l’étranger chapeaute les réalisations au Maroc pour que
les objectifs soient atteints ». Ce même répondant a attiré notre attention sur la fréquence
hebdomadaire des remontées d’informations qui servent a alerter d’une quelconque
déviation du cadrage budgétaire approuvé pour une année donnée.

Par ailleurs, le rôle du conseil d’administration dans la définition de la stratégie a été mis
en cause par plusieurs répondants tous relevant de firmes multinationales qui révèlent
qu’ils n’ont pas beaucoup de marge de manœuvre à ce niveau. « … Les orientations
stratégiques émanent du groupe, selon les régions … Notre rôle consiste en l’application
de cette stratégie en l’adaptant à l’environnement ».

Ce rôle restreint du conseil d’administration dans la fixation des orientations stratégiques

ainsi que la mainmise des groupes sur leurs filiales marocaines n’est pas sans nous
rappeler les différents scandales dont nous avons parlé en début de ce papier et qui ont
également touché le secteur qui nous intéresse. Nous postulons ainsi que cette restriction
ainsi que cette fréquence de remontées d’informations entre les organes de direction de
la filiale et celles de la société mère font partie de la panoplie des mécanismes de
gouvernance dont disposent ces structures.

Enfin, les arrêtés des comptes ainsi que leurs fréquences différentes en plus des différents
rapports de gestion et les assemblées générales ont été présentés par la majorité de nos
répondants comme des mécanismes de gouvernance permettant de limiter les dérives
d’une part mais aussi d’accompagner la compagnie vers l’atteinte de sa stratégie qu’elle
soit fixée en interne ou en externes (filiales des groupes étrangers).

D’autres organes de gouvernance ont été cités par nos répondants qui appartiennent à
des comités de direction, des comités de pilotage de quelques projets, des comités
exécutifs etc. Il s’agit de comités spécialisés que nous avons répertorié dans les organes
de gouvernance des établissement de la bancassurance dans notre contexte. Ces comités
limitent notamment les problèmes d’agence en servant de plateforme de concertation
pour une meilleure prise de décision. Il est à noter que pour la branche de l’assurance,
l’ACAPS (l’autorité de contrôle des assurances et de la prévoyance sociale) a été évoquée

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comme mécanisme de contrôle externe que nous pouvons englober dans les organes de
gouvernance qui influencent plusieurs décisions même stratégiques des structures que
nous avons sondé.

2. La conformité, et le contrôle de gestion, des fonctions support au

service du management
La conformité est un thème qui a été abordé suffisamment de fois pour que nous ayons
relancé sur sa portée et son impact sur la gouvernance. Il s’agit selon nos répondants d’un
organe important qui s’assure que les processus internes suivent les différentes règles de
gestion établies par la direction. La conformité s’assure également du respect des
différentes préconisations de l’ACAPS dans le contexte de l’assurance. Cette importance
est aussi présente dans les banques et compagnies d’assurances nationales que dans les
multinationales ayant des filiales basées au Maroc « …Chez nous, la conformité remonte
directement l’information au groupe, sans même passer par le directeur général …. le
supérieur hiérarchique de Mme Fadwa est basée au siège social du groupe à l’étranger ».

Le contrôle dans sa connotation coercitive a été énoncée dans plusieurs occasions. Le

contrôle de gestion a été en effet décrit comme un processus budgétaire par lequel la
direction s’assure de l’atteinte des objectifs. Dans l’un de nos entretiens, l’accent a été mis
sur la performance commerciale chapeautée d’une façon hebdomadaire par une
remontée d’information étayant la production semaine par semaine. Cet état fait l’objet
d’un rapprochement comptable qui n’est pourtant pas du ressort du contrôle de gestion
comme déjà énoncé par Renard et Nussbaumer (2011). D’autres structures ayant des
progiciels plus poussés font d’ailleurs le même travail mais l’automatisation dont ils
jouissent leur procure plus de temps pour l’analyse et non la production du chiffre. En
effet, notre présence dans notre champ de recherche nous a suggéré l’existence de
plusieurs niveau de maturité de la fonction de contrôle de gestion dans le paysage de la
bancassurance. Par ailleurs, le rattachement hiérarchique conforte notre position. Cette
fonction support est rattachée d’une façon disparate selon les établissements bancaires
ou compagnies d’assurance.

Dans une des structures interrogées, le contrôle de gestion est rattaché à la direction
technique (où l’actuariat et le contrôle de gestion cohabitent). Le fait que le directeur
technique qui chapeaute la tarification entre autres, soit aussi à la tête du contrôle de
gestion et siège au conseil d’administration montre l’importance de cette fonction dans la
prise de décision.

Le contrôle de gestion est d’avantage tourné vers la finance dans les structures sondées
où cette fonction est chapeautée par le directeur financier. Le clivage direction
commerciale/direction financière y sont important ce qui a tendance a absorber l’effort
du contrôle de gestion loin du conseil en stratégie tel qu’énoncé par Fornerino et Godener

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(2006) et Kaplan (2010). Dans d’autres structures, le contrôle de gestion est directement
rattaché à la direction générale confortant ainsi sa place d’organe de direction.

Nonobstant, quel que soit le niveau de rattachement, tous les contrôleurs de gestion
interrogés opèrent étroitement avec les différents organes de gouvernance et présentent
lors des assemblées et des différents comités.

Nous retenons ainsi que le contrôle de gestion revêt une importance majeure dans le
processus de gouvernement dans le secteur de la bancassurance. Cette fonction il
constitue une source intarissable d’information fiabilisées, d’analyses et de scénarisations
(budgets, forecasts, atterrissages etc.) importantes pour la gestion de l’entreprise d’une
part mais surtout pour sa gouvernance.

3. Le système d’information, salvateur du contrôleur de gestion

Afin de mieux servir les instances de gouvernance des banques et des compagnies
d’assurance, plusieurs répondants ont souligné la nécessité d’avoir un système
d’information performant. En effet, le contrôle de gestion se charge de remonter
l’information financière et extra financière. Cette information sera alors utilisée tant au
niveau de la confrontation budget / forecast que pour mesurer le degré d’atteinte des
objectifs et s’assurer de la convergence vers la stratégie de la structure. C’est à ce niveau
que le double caractère coercitif, du contrôle et de la gouvernance trouvent a s’exprimer.
En effet, le management devrait sensibiliser sur la portée des remontées du contrôle de
gestion (reportings) dont l’incompréhension de peur de cette coercition entraine des
clivages, des retards et des asymétries d’information comme déploré par plusieurs
répondants.

Par ailleurs, le télétravail induit par la dernière crise sanitaire a mis l’accent sur la
nécessité de mieux structurer les systèmes d’information notamment par la mise en place
et le suivi de projets IT.

A ce titre, le triptyque caractéristique du projet (Cout, délai, qualité) n’est pas sans
rappeler celui du contrôle de gestion où il est question d’atteinte d’un objectif d’une façon
efficiente en conformité avec des lignes stratégiques prédéterminées. Le contrôle de
gestion trouve donc à s’exprimer afin d’encadrer la réalisation de l’objectif (concrétisation
du projet) à moindre coûts tout en évitant de s’éloigner des sentiers tracés par la stratégie.
De plus, l’usage d’indicateurs non financiers permet d’appréhender les spécificités
techniques uniques à chaque projet et d’encadrer leur réalisation.

Cette compatibilité avec la gouvernance s’éclairci d’autant plus que le contrôle de gestion
permet un apprentissage organisationnel induisant la maturité du processus de
l’élaboration des projets. Or, Ibbs et Reginat (2002) affirment que les entreprises

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disposant d’un management de projet plus mature disposent de coûts unitaires en gestion
de projet plus faibles, et atteignent succès et rentabilité. C’est ainsi que nous avons
remarqué que les structures disposant d’un système d’information fiables et robustes se
reflète dans leur service de contrôle de gestion dont les remontées d’analyses aux organes
de gouvernance se font d’une façon plus efficace et efficiente comme le prône cette
fonction d’ailleurs. Les organismes qui sont obligés de procéder à maints rapprochements
où le travail se fait manuellement (généralement sur tableurs) sont plus sur les chiffres et
n’ont pas le temps de réfléchir à des indicateurs extra financiers qui stipulent une
maturité et un recul par rapport à l’objet des reportings comme nous l’a suggéré notre
présence prolongée dans notre champ d’investigation.
IV. Discussion et conclusion :
La gouvernance n’est pas un buzzword, ce n’est pas un phénomène éphémère mais une
nécessité manifeste. Cette nécessité a été martelée par les scandales financiers qui
auraient sans doute pu être évité si les mécanismes de contrôles avaient été instaurés.

Ces évènements ont diligenté la prolifération du concept de gouvernance aussi bien dans
les entreprises que dans la scène internationale. C’est à ce niveau de l’organisation de
coopération et de développement économique OCDE ainsi que la banque mondiale ont
veillé au renforcement des règles de gouvernance à travers moult mesures.

Dans une liste de recommandations adressées au firmes multinationales3, l’OCDE

(2011)4 a préconisé un régime de gouvernance efficace alliant un cadre juridique,
réglementaire et institutionnel cadrant les interactions entre les différentes parties
prenantes de la structure.

L’OCDE préconise donc que « la mission de surveillance des pratiques de gouvernance qui
incombe au conseil, implique également de contrôler en permanence les structures
internes d’un groupe afin de s’assurer que les responsabilités y sont clairement définies
partout » (ibid., p.26).

Le contrôle de gestion s’insère parfaitement dans cette logique. Il permet aux différents

3
« Les Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE ont été approuvés en 1999 par les Ministres des pays
de l’OCDE et se sont depuis lors imposés comme une référence à l’échelon international pour les responsables
de l’action gouvernementale, les investisseurs, les sociétés et autres parties prenantes. Ils ont permis de progresser
sur des dossiers prioritaires dans le domaine du gouvernement d’entreprise en traçant des orientations précises
qui ont inspiré les initiatives législatives et réglementaires prises dans les pays membres et non membres de
l’OCDE. Adoptés comme l’une des douze normes fondamentales de la solidité des systèmes financiers définies par
le Forum sur la stabilité financière, les Principes constituent en outre le socle sur lequel asseoir un programme
de coopération de grande envergure entre les pays de l’OCDE et les pays non membres et le fondement du volet
sur le gouvernement d’entreprise des rapports sur l’observation des normes et codes (ROSC) de la Banque
mondiale et du FMI. » (OCDE, 2011)
4
OCDE (2011), Les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales, éditions
OCDE, ISBN 978-92-64-11542-2 (Imprimé) 102 p.

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organes de gouvernance en bancassurance d’avoir une meilleure visibilité afin de réduire

les asymétries et autres problèmes d’agence pouvant survenir. La question du
rattachement hiérarchique ainsi que l’existence d’un bon système d’information
demeurent ainsi cruciaux au bon déroulement de cette fonction sensible. Par ailleurs,
nous proposons un système de contrôle de gestion par projets afin d’accompagner la
bancassurance dans notre contexte.

Le contrôle de gestion est le garant de la déclinaison de la vision en plans d’action

opérationnels et en tâches quotidiennes afin de faire aboutir le projet en question dans
les règles de l’art et en dépit de toutes les prescriptions qui le conditionnent. En effet, la
mission de calcul des coûts devient accessoire dans le processus de contrôle de gestion
des projets si l’on considère chacun comme un objectif nécessitant, comme pour la
stratégie, des indicateurs de suivi de la performance (financiers et non financiers).

Ainsi, le contrôle de gestion doit contribuer à la détermination des objectifs d’une manière
cohérente avec les politiques de l’organisation. Cette fixation des objectifs doit
comprendre une allocation des moyens et des budgets qui feront l’objet d’une
comparaison régulière par le contrôle de gestion (réalisé/budgété). Enfin, le contrôle de
gestion doit servir de socle à la gouvernance ce qui doit l’amener à établir les indicateurs
clef de performance (KPI) qui doivent être minutieusement choisis pour des raisons de
fiabilité.

A ce titre, et compte tenu du caractère incertain du secteur de la bancassurance, des

révisions périodiques de ces indicateurs est d’une importance notable. Ainsi, le contrôle
de gestion fourni une base de réflexion méticuleuse et rigoureuse afin de piloter la
performance et accentue l’efficacité de la gouvernance.

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