Université Mohammed Premier Ecole Supérieure de Technolog

La négociation avec les parties prenantes

Encadrée par : Mme Filali Saida
Réalisé par : Habiba Abdellaoui
Mounir Tabouda

1
2
 SOMMAIRE

Introduction

Les enjeux et contextes de la négociation :

I. DEFINITION ET ENJEUX :
1. La négociation de conflit et la négociation de projet
2. Les trois niveaux de la négociation
3. Les perspectives et limites de la négociation
4. Les objectifs de la négociation
II. DES CONTEXTES SPÉCIFIQUES DE NÉGOCIATION :
1. La négociation commerciale ou d’affaires : acheter et vendre
2. La négociation dans les ressources humaines : les relations et conditions de travail
3. La négociation dans les relations courantes du travail – les négociations ordinaires

Les dilemmes et les approches classiques de la négociation :

I. LES DILEMMES DU NÉGOCIATEUR :
1. La coopération et la compétition
2. La tension mandant/mandataire
3. Le pouvoir et la négociation
II. LES APPROCHES CLASSIQUES :
1. Les fondements communs
2. Les risques des modèles de négociation classique
3. Les qualités d’un négociateur

Stratégie de négociation : Entre coopération et compétition :

I. Mode compétitif
II. Mode coopératif

Les phases préparatoires de La négociation :

I. Etapes de la négociation
II. Les techniques de négociation

CONCLUSION :

3
 Introduction

Face aux mutation actuelle du monde économique et social ; qui peuvent apparaitre
contradictoires et difficilement prévisibles, le rôle du négociateur commercial apparait plus
que jamais indispensable pour concilier les intérêts et les désirs des parties prenantes. Tous
doivent désormais prendre en compte la circulation quasi instantanée des informations via
Internet et les réseaux sociaux, ainsi que l’exploitation des données via les logiciels de
gestion de la relation client et les algorithmes de data mining. Tous doivent intégrer la
montée des exigences sociales et environnementales, le développement de la culture et des
comportements commerciaux au sein des entreprises et des foyers, l’accroissement des
échanges entre partenaires dont les cultures, les valeurs et les habitudes diffèrent.

Bien que demandés par les entreprises, constamment à la recherche de compétences

et de talents dans ce domaine, les professionnels de la négociation apparaissent parfois
désarmés :

- Les acheteurs, qu’ils soient professionnels ou particuliers, sont plus exigeants et

versatiles, quand ils n’entrent pas directement en résistance ou en opposition avec les
commerciaux pour des raisons tactiques, mais aussi éthiques.

- Le nombre d’acteurs qui participent à la décision semble s’accroitre aussi bien dans le
monde des affaires (service chats, responsable qualité sécurité environnement, sous-
traitants...) que dans la sphère familiale.

- Les négociations en amont et en aval de l’acte de vente (avec les services internes,
marketing production, qualité, service après-vente...) se multiplient au point d’occuper
l’essentiel du temps des vendeurs et des acheteurs.

Devant ces exigences, les méthodes traditionnelles de vente peuvent sembler moins
efficaces et les modèles théoriques de la négociation incomplets. Deux courant de pensée
s’opposent.

4
 Négocier, c'est l'art de dialoguer et de
découvrir ce que recherche le partenaire
afin de déboucher sur un accord aux
intérêts communs.

5
 Les enjeux et contextes de la négociation

I. DEFINITION ET ENJEUX :
La négociation apparaît aujourd’hui dans un sens plus large, désignant un échange de
vues pour trouver un accord (Petit Robert) ou bien toute « activité qui met en interaction
plusieurs acteurs qui, confrontés à la fois à des divergences et à des interdépendances,
choisissent (ou trouvent opportun) de rechercher volontairement une solution
mutuellement acceptable » (Dupont, 1994, p. 11). La dimension périlleuse de la négociation
conduit même à un usage figuré hors champ : négocier un virage.

1. La négociation de conflit et la négociation de projet :

La négociation est traditionnellement utilisée soit pour mener des affaires, soit pour
prendre des décisions collectives, soit pour gérer un conflit (Ghazal et Halifa, 1997). Les
décisions ou affaires concernées peuvent être une vente, une sous-traitance, une embauche,
de nouveaux horaires de travail… Or, toute décision ou toute affaire peut devenir
conflictuelle en cas d’impasse de la négociation ou de mauvais déroulement. Il y a donc une
continuité entre la négociation de projet (décisions et affaires) et la négociation de conflit. Si
on adopte une définition du conflit centrée sur sa nature et non sur ses conséquences
(Stimec, 2004), alors toute négociation porte une tension conflictuelle ou conflit latent. Cette
tension conflictuelle n’est en tant que telle ni positive ni négative. L’impact (positif ou
négatif) dépendra de ce que l’on en fait. Un conflit est la rencontre de projets, émotions ou
représentations perçus comme contraires ou incompatibles et pouvant provoquer, du fait de
l’opposition qui en découle, un blocage ou un désordre. La grève est une conséquence
possible d’un conflit mal géré et ne définit pas le conflit lui-même. Il se peut que le conflit
tourne autour de la redéfinition des horaires et que la direction cherche à diminuer les coûts
tandis que les salariés souhaitent préserver un certain équilibre de vie familiale. Cela crée
une tension que les personnes sauront ou non gérer en fonction de leur capacité à inventer
un arrangement mutuellement acceptable.

2. Les trois niveaux de la négociation :

Le problème et l’accord qui s’en suit peuvent être composés d’enjeux substantiels,
relationnels ou procéduraux. Les enjeux substantiels sont les plus visibles et sont en général
présents dans la demande. De nombreuses questions relationnelles viennent souvent
s’ajouter à la négociation : confiance/méfiance, ressentis et perceptions quant aux
précédentes négociations… Enfin, dans toute négociation, il y a une négociation sur la
négociation, c’est-à-dire la fixation explicite ou tacite de règles du jeu et de limites. Dans les
négociations internationales, il y a parfois de longues tractations quant au nombre de
personnes présentes, leur positionnement, le choix de la date, la durée, le lieu...

6
 Exemples d’enjeux Exemples d’accords
Une permission de sortie L’horaire et les conditions
Substantiel Un bien… de retour
Le montant de la transaction

Un comportement gênant Un changement de

Un épisode mal vécu comportement
Relationnel Une clarification et des
excuses

La négociation elle-même Quand se réunir ?

Où ? Avec qui ? À propos de
Procédural quoi ? Qui parlera en 1er
?.…

3. Les perspectives et limites de la négociation :

Négocier est souvent une nécessité imposée par la coexistence ou l’interdépendance.
Elle peut être aussi conçue comme une manière plus civilisée d’envisager les relations en
recherchant chaque fois que c’est possible la satisfaction réciproque et le respect de l’autre.
 La négociation peut être biaisée :
Trop de négociations sont en fait de pseudo-négociations destinées à minimiser les
conséquences d’une décision déjà prise. Il s’agit alors uniquement par des effets de
communication manipulatrice et quelques concessions illusoires de convaincre une partie
d’accepter une décision. Le management dit participatif rencontre parfois le même
problème quand il n’y a pas une sincérité bilatérale de participation (« on va leur donner
l’impression qu’ils ont trouvé ça eux-mêmes… »). Par ailleurs, la négociation peut être
biaisée par des erreurs de raisonnement ou des manipulations.
 La négociation peut ne pas être la meilleure approche :
Si recourir à la pseudo-négociation pour masquer une décision autoritaire est une
approche critiquable, il ne s’agit pas cependant de nier la place de l’autorité. Tout ne peut ni
ne doit être négocié. Imaginez que le prix de chaque produit dans un supermarché soit
négociable… ce pourrait être extrêmement inconfortable (incertitude sur le choix de la caisse
en fonction des produits achetés, perte de temps, accumulation de produits finalement non
achetés mais sortis des rayons…). Il en va de même dans une entreprise. La signature d’un
contrat de travail, après négociation, donne à chacun des droits et devoirs (et notamment un
lien de subordination). Ensuite, certains points sont négociables et d’autres n’ont pas
vocation à l’être.

7
 4. Les objectifs de la négociation :
 Convaincre de la nécessité d’acquérir le produit.

 Situer l’interlocuteur, découvrir sa personnalité, écouter ses besoins.

 Citer le bon argument au bon moment.

 Signer un contrat de vente.

II. DES CONTEXTES SPÉCIFIQUES DE NÉGOCIATION :

1. La négociation commerciale ou d’affaires : acheter et vendre
La vente et la négociation sont deux choses différentes et complémentaires même si
elles peuvent être imbriquées. La vente peut être située en amont et aval de la négociation.
La négociation est une manière d’acheter ou vendre qui implique une adaptation possible
des conditions (prix, date, conditionnement, garanties, spécificités…). Beaucoup de ventes et
d’achats se font sans cette adaptation (vente de produits de consommation courante) ni
même parfois sans interaction réelle (vente par Internet). Lorsque les enjeux sont
importants, la négociation existe toujours à un stade ou à un autre. Certaines techniques
d’achat par enchères inversées visant à obtenir le meilleur prix possible sur la base d’un
cahier des charges strict n’éliminent pas complètement la négociation, ne serait-ce quant à
la participation aux enchères. La négociation commerciale prend des formes très différentes
selon que l’on est dans une vente ponctuelle (voire une vente à l’arrachée) ou bien dans une
relation plus longue, ou encore selon que l’acheteur est demandeur ou prospect. Plus la
relation s’inscrit dans la durée et plus la négociation commerciale ressemblera aux autres
négociations (Dupont, 1994). Lorsque la relation est ponctuelle, les techniques de vente
peuvent prendre le dessus selon des schémas classiques du type : accroche, argumentation,
recueil des objections, traitement des objections, conclusion.

2. La négociation dans les ressources humaines : les relations et

conditions de travail :
Les conditions de travail occupent la majorité du contenu des négociations dans les
ressources humaines. Il faut entendre par là aussi bien les questions de salaires, que des
enjeux tels que les horaires, l’environnement du travail, les congés, les dérapages
relationnels qui peuvent aller dans certaines extrémités jusqu’au harcèlement moral… Si les
responsables des ressources humaines sont des interlocuteurs privilégiés de ces situations, il
importe de ne pas négliger le rôle des managers auprès de leurs équipes avec des enjeux de
négociation lors des entretiens annuels d’évaluation, des recrutements, des promotions ou
mutations… Ces conditions de travail peuvent être négociées à un niveau individuel ou
collectif. Dans les deux cas, de multiples acteurs peuvent jouer des rôles de représentation,
conseil, référence ou autorité : élus du personnel, délégués syndicaux, inspecteurs du travail,
médecins du travail…
La négociation salariale individuelle est probablement l’un des contextes les plus
communs, même si la forme et l’ouverture réelle à la négociation peuvent être très

8
variables. Cette négociation salariale devrait en fait toujours être replacée dans un ensemble
plus large de conditions individuelles du travail : horaires, charge de travail, possibilités de
formation, déplacements, responsabilités, objectifs, bureau, avantages en nature…

3. La négociation dans les relations courantes du travail – les

négociations ordinaires :
Les relations courantes produisent probablement le plus de négociations mais celles-ci
ne sont fréquemment pas perçues comme telles, du moins tant que ça ne dérape pas. Ces
négociations ordinaires sont en effet souvent à la fois courtes et informelles. Elles peuvent
se produire sur le lieu de pause ou lors d’une conversation téléphonique où l’on glisse par
exemple d’un échange technique à une demande de rendez-vous, de production d’une note
à un devis, de participation à une réunion.

9
L es dilemmes et les
approches
Les dilemmes et les approches
classiques de la négociation

I. LES DILEMMES DU NÉGOCIATEUR :

Le négociateur est traversé par quelques dilemmes permettant d’expliquer de
nombreuses impasses. Ces dilemmes peuvent tendre à créer une hésitation qui paralyse
l’action nécessaire. Ils peuvent aussi amener chacun à agir dans un sens opposé à ses
intérêts par anticipation comme dans le classique dilemme du prisonnier.

1. La coopération et la compétition :
Le négociateur est traversé par un dilemme majeur : la tension entre coopération et
compétition (Lax & Sebenius, 1998). S’il y a négociation, c’est qu’il ne s’agit pas uniquement
d’un affrontement pour la répartition de la valeur. Mais s’il y a négociation, c’est aussi qu’il
ne s’agit pas uniquement de coopérer à la résolution d’un problème (Dupont, 1994). Se
centrer trop exclusivement sur la compétition serait perdre de vue la nécessité de faire avec
le ou les interlocuteurs. Le temps passé à s’affronter sur la part du gâteau conduit à ce qu’il
soit amoindri. On passe à côté des possibilités d’assurer la coexistence ou d’engendrer des
gains mutuels. Mais se centrer trop exclusivement sur la coopération, c’est prendre le risque
que l’autre partie s’approprie le gâteau développé en commun. Toute négociation comporte
dans des proportions variables une dimension intégrative et une dimension distributive
(modèle de Walton et McKersie).

2. La tension mandant/mandataire :
La plupart des négociations sont reliées en amont ou en aval à une autre négociation
qu’elles conditionnent ou par lesquelles elles sont conditionnées. Celui qui négocie ses
vacances avec son conjoint… devra aussi les négocier auprès de son employeur. Et pour
négocier un contrat avec un sous-traitant… il faut avoir obtenu une marge de manœuvre et
un budget en interne. Lorsque l’on représente quelqu’un, cette tension peut prendre la
forme d’un dilemme si défendre un peu moins bien ses intérêts tend à faciliter la
négociation présente. Cela peut poser des problèmes éthiques mais aussi pratiques,
lorsqu’il faudra rendre compte de ce qui s’est passé. Dans certains cas, l’existence d’une
rémunération spécifique du mandataire peut être un enjeu bloquant. S’il est rémunéré de
manière forfaitaire, il peut tendre à minimiser son investissement. S’il est rémunéré au
pourcentage, il peut tendre à pousser au maximum la dimension pécuniaire en négligeant le

10
reste… Il est donc essentiel de penser ces différents niveaux de négociation dans une
certaine simultanéité, chaque évolution pouvant entraîner d’autres évolutions en retour.

3. Le pouvoir et la négociation :
Il y a comme une indissociabilité du pouvoir et de la négociation : « le pouvoir est
l’essence de la négociation » (Rojot, 1994). Les fondements d’une relation de négociation et
d’une relation de pouvoir sont les mêmes : une zone d’incertitude (Crozier & Friedberg,
1977) et une zone d’interdépendance. Si l’une de ces deux conditions manque, le pouvoir de
l’un sur l’autre disparaît, en même temps que le besoin de négocier ! C’est d’ailleurs souvent
en utilisant adroitement les incertitudes et les (inter) dépendances que les manipulateurs
abusent de leurs proies. La manipulation est à ce titre l’une des manières d’espérer sortir du
dilemme en créant une illusion de négociation cachant l’expression frontale d’une tentative
de domination.
On peut aussi argumenter que l’art de négocier d’une part, et que la possibilité de
donner ou recevoir quelque chose, d’autre part, sont en soi des pouvoirs. La négociation a
lieu car chacune des parties a le pouvoir de procurer un bénéfice ou une nuisance à l’autre.
Par ailleurs, beaucoup d’affrontements se terminent par une forme d’armistice qui doit être
négociée dans une certaine mesure. Pouvoir et négociation coexistent alors qu’ils semblent
s’exclure : accepter de négocier pourrait être interprété comme un signe de faiblesse et le
rapport de force peut casser le lien nécessaire à une bonne négociation.

II. LES APPROCHES CLASSIQUES :

1. Les fondements communs :
Dans les approches classiques, il y a une nette tendance à se focaliser sur un seul objet.
Il s’agit souvent d’un chiffre (salaire, prix…) et d’autres fois d’une demande qui pourrait se
voir opposer un refus (obtenir une caractéristique technique, une journée libre, une
permission de quelque chose…). Cela crée une tension qui conduit à quelques
comportements et perceptions spécifiques :
 Le marchandage des positions :
Avoir une position est à la fois spontané et naturel. Ce n’est pas fondamentalement
nuisible. Lorsqu’on souhaite quelque chose, le plus simple est généralement de le demander.
Cela se traduit souvent dans la vie courante par un consentement : est-ce que je peux
prendre la voiture ? OUI. Mais quand vient le refus, il est alors tentant d’insister,
d’argumenter et de renouveler la demande… Et le refus. La position devient rigide et l’on
tombe dans la guerre des positions. Comme toute guerre, elle encourage la sophistication
d’un arsenal d’opposition et un affrontement long qui peuvent éloigner du projet initial
(emprunter la voiture… Pour acheter du pain sans perdre de temps !). Le marchandage des

11
positions qui en résulte induit les points qui suivent : la situation est perçue comme un jeu à
somme nulle où il convient de marchander et anticiper des concessions. La recherche du
point de rupture et le mythe de la bonne affaire font le reste.

 Le jeu à somme nulle :

En se focalisant sur les positions, apparaît comme un axe de négociation où toute
autre considération semble très secondaire. Sur cet axe, pour être satisfait, il faut que l’autre
accède aux exigences. Pour avoir plus, il faut que l’autre ait moins. Le cadre ainsi posé, il y
aura un gagnant et un perdant… mais personne n’entend prendre cette dernière place.
 Les pseudo-concessions anticipées :
« Comment ne pas trop lâcher ? » est souvent l’une des préoccupations majeures de
beaucoup de négociateurs. La solution la plus évidente consiste à préparer des concessions,
puisque l’autre en demandera probablement. Sinon, tant mieux, ce serait une bonne affaire.
Malheureusement, le plus souvent les deux interlocuteurs se préparent de la même façon ce
qui produit non seulement un match nul mais un temps important à échanger des pseudo-
concessions. Chacun cède avec précaution les positions de défense élaborées en espérant ne
pas être au taquet avant l’autre.

2. Les risques des modèles de négociation classique :

On peut dresser une liste des principaux risques de l’approche classique :

 La valorisation du plus adroit (ou manipulateur) :
Le plus adroit obtient le meilleur positionnement final. Celui qui se sent perdant est
donc tenté d’améliorer son arsenal pour la prochaine fois. Il y a alors risque de course à
l’armement. Chacun développe une série de trucs et astuces destinés à amener l’autre au
niveau souhaité. Ces trucs et astuces conduisent à des joutes parfois amusantes, certes, mais
souvent éloignées des préoccupations à traiter. Cette escalade de fond peut se jouer dans
les relations commerciales, dans les relations du travail ou même dans les relations familiales
sous la forme d’un « la prochaine fois je… ». Poussées trop loin, ces joutes peuvent conduire
à la disparition des perspectives de négociation ainsi qu’à une grande lenteur de l’ensemble,
voire à une dégradation de la relation.
 La lenteur :
Deux ou plusieurs personnes négocient dans le but d’atteindre un accord. Mais compte
tenu du jeu des marges de sécurité, chacun attend que l’autre fasse le plus de concessions,
et de préférence en premier. La crainte est d’atteindre son propre point de rupture sans
avoir atteint une zone d’accord possible. En somme, chacun fait en sorte, à son niveau, de
traîner le plus possible pour que l’autre effectue un mouvement… Le résultat global est
nécessairement lent. Cette lenteur peut même devenir, par la force de l’habitude, une

12
donnée rassurante. Progressivement, à court d’arguments, on finit par lâcher quelque chose
avant un deuxième et long cycle de dialogue ping-pong. L’interlocuteur a alors l’impression
d’avoir trouvé un argument massue là où il y avait simplement le prétexte à un mouvement
devenu nécessaire.

 La méfiance et la dégradation de la relation :

Les jeux d’argumentation, peuvent conduire à une dégradation de la confiance. Des
arrangements de la réalité aux demi-mensonges, la méfiance vis-à-vis des propos de l’autre
s’installe. On risque alors de se focaliser sur ce qui oppose et sur la recherche des failles aux
dépens des possibilités de construire. À force de s’opposer, de se contrer, il est possible que
l’un ou l’autre perde patience et ressente de l’irritation. L’affaire devient alors une affaire de
personne. Des attaques personnelles peuvent fuser et la représentation de l’autre va alors se
dégrader rapidement… jusqu’à ne plus avoir envie de traiter ensemble.
 La pénibilité des jeux d’argumentation :
Les jeux d’argumentation peuvent avoir quelque chose de plaisant (il suffit de penser
au plaisir de « discuter le bout de gras » pour un touriste dans un souk). De plus, l’argument
semble utile puisqu’il a pour but d’amener l’autre partie à se rapprocher de notre position.
Mais notre position l’éloigne de la sienne. Bon ou mauvais, l’argument risque donc souvent
d’être rejeté par un contre argument, s’il le faut en jouant de l’argutie, voire de la mauvaise
foi. Le vendeur d’une maison dit que le bien a été restauré… l’acheteur refusera de prendre
ça en compte arguant la nécessité de la restaurer à son goût. Mais si la maison n’était pas
restaurée il ne manquerait pas d’insister sur les coûts et les aléas d’une restauration.

3. Les qualités d’un négociateur :

Devenir un excellent négociateur implique de connaître ses forces comme ses faiblesses.
Certaines qualités demeurent indispensables pour espérer conclure l’échange de manière
satisfaisante pour les deux partis. Ecoute, respect, éloquence… Retour sur les qualités qui
forgent la personnalité d’un négociateur.

 Le respect :
Un fin négociateur le sait, lorsqu’il s’apprête à entamer une discussion, il peut parfois
s’avérer difficile de trouver un accord qui satisfait les deux parties. Ce n’est pas pour autant
que l’on doit considérer cet échange comme un match de boxe. Vous ne devez pas voir la
personne en face de vous comme un adversaire mais comme un potentiel partenaire sur le
long terme. Utiliser l’agressivité ou la pression ne permettra pas de conclure de manière
positive votre vente. « On peut être dur en affaires sans pour autant mépriser son
interlocuteur » . Employez la diplomatie même si l’échange vous paraît rude afin de laisser

13
une image positive à votre interlocuteur, qui sera sûrement plus apte à renouveler ses
ventes à vos côtés.

 L’élégance :
Lorsque le négociateur conclut sa vente, il doit s’atteler à vérifier que tous les critères
de cette dernière soient bien clairs pour les deux parties. S’il s’avère qu’elle ne se soit pas
déroulée comme prévu, tâchez de garder la face et de ne pas afficher une mine dépitée ou
agacée par le résultat. Cet entretien n’a peut-être pas abouti sur le moment même, mais il
peut se faire dans de futurs échanges. Pensez sur le long terme et aux possibilités de
développement de votre offre que vous pourriez envisager

 L’éloquence :
L’art de la négociation s’associe souvent avec le fait de demeurer un excellent
orateur. Lorsque vous présentez votre produit ou service, tachez de le faire avec éloquence
et conviction. Les caractéristiques ne changent pas, mais votre façon de les présenter
permet à votre interlocuteur de les percevoir différemment. Lorsque vous communiquez,
pensez à ne pas négliger votre gestuelle : le fait de fermer les bras et se gratter
fréquemment montrent des signes d’anxiété voire de fermeture. A l’inverse, se présenter
avec le sourire et en utilisant des gestes de la main non agressifs renvoient l’image d’une
confiance en soi qui rassure votre interlocuteur. N’hésitez pas à vous entraîner en pratiquant
des simulations de vente pour analyser votre façon de vous exprimer et la corriger si besoin.

 L’écoute :
Négocier ne consiste pas qu’à parler pour vendre son produit, bien au contraire. Le
sens de l’écoute reste indispensable. Votre client exprime ses besoins et vous devez les
comprendre au mieux afin de proposer une offre pertinente par rapport à ses attentes. Si
vous vantez votre produit à travers des avantages qui ne l’intéressent pas ou dont il n’a pas
forcément besoin, il risque de se sentir mal compris et ne souhaitera pas aller plus loin dans
l’échange. Ne pas faire abstraction des objections que peut emmètre le prospect est
également nécessaire. Si certaine paraissent inutiles, d’autres au contraire, ont toute leur
importance, d’où la nécessité de les traiter pour rassurer votre interlocuteur.

 L’anticipation :

14
 Un négociateur aussi doué soit-il ne se présente jamais à un échange sans y être
préparé assidûment au préalable. L’entretien doit être travaillé, les informations sur le client
et sur ses attentes obtenues, les objections et questions envisagées, et il faut également
penser à examiner l’offre que propose vos concurrents afin de savoir de quelle manière vous
pouvez-vous différencier. Se préparer permet de se fixer à l’avance les objectifs à atteindre
et de prévoir des solutions alternatives en cas de difficultés lors de l’échange.

 La patiente :
« Tout vient à point à qui sais attendre. » Un adage bien connu des fins négociateurs.
Il peut arriver que la vente ne se conclue pas de la manière souhaitée pour les deux parties.
Ne baissez pas les bras et prévoyez une seconde rencontre pour retravailler de façon plus
pertinente votre offre. Vouloir conclure à tout prix et rapidement risque de vous faire
commettre des erreurs et de ne pas pourvoir obtenir le résultat escompté. Prendre son
temps relève au contraire une capacité à bien traiter la demande pour obtenir un accord
gagnant-gagnant.

 L’interprétation :
Une qualité qui ne doit pas être omise : l’interprétation ! Lorsque votre prospect vous
dit une chose, il se peut que son corps ou ses gestes en révèlent une autre. Si le prospect
recule sur sa chaise par exemple, c’est peut-être un signe de désaccord, les jambes allongées
et les pieds croisés démontrent souvent qu’il n’est pas très intéressé par votre offre et une
poignée de main trop ferme affirme, quant à elle, une volonté de domination. Tâchez
d’analyser tous ces signaux afin d’adapter votre offre et de rester toujours pertinent.

 L’humilité :
Vous sentez que votre offre est extrêmement attrayante et qu’elle a le potentiel pour
conquérir vos clients. Ce n’est pas une raison pour vous surestimer et arriver à l’entretien en
étant sûr de conclure. Cet excès de confiance risque de vous jouer des tours et d’être mal
interprété par le prospect qui peut percevoir votre attitude comme un manque d’humilité
voire pire comme de l’arrogance. Un entretien peut toujours réserver des surprises et son
déroulement ne peut être connu à l’avance, veillez à toujours vous y préparer.

15
 Stratégie de négociation :
Entre coopération et compétition

Globalement, deux grandes approches extrêmes sont possibles :

 Les stratégies compétitives qui aboutissent à un gagnant et un perdant,

 Les stratégies coopératives où l'objectif est de trouver un consensus.

I. Mode compétitif :

16
 Cette approche nécessite beaucoup de prudence. Le rapport de force prend ici toute son
importance. Les négociateurs sont prêts à utiliser tous les moyens en leur possession pour
peser sur l'autre. Ils usent et abusent de la manipulation et de la contrainte. Ils délivrent des
bribes d'information pour ne pas avoir à révéler leur jeu. Ils savent conserver leurs atouts
jusqu'au dernier moment avant d’abattre leurs cartes. Ils vont même jusqu'à ignorer les
questions de la partie adverse et durcir le ton, mettre la pression, tendre des pièges pour
déstabiliser leur adversaire. Dans les cas extrêmes, une certaine agressivité peut même
s'installer.

Celui qui détient le pouvoir ou possède un ascendant psychologique sur l'autre partie est
en position de dominer les débats.
L'objectif du mode "compétition" est l'obtention d'un résultat à court terme.

II. Mode coopératif :

La stratégie est différente. Ici l'objectif est la recherche d'un terrain d'entente,
généralement d'une coopération sur le long terme. Le vendeur met en œuvre ses techniques
de vente tout en s'assurant de la fidélisation de son client tout en défendant ses marges.
Pour l'acheteur, en dehors des questions de prix et de remises, l'important est de savoir qu'il
peut compter sur les services de son fournisseur. Et bien sûr ce n'est pas en le "pressant" sur
les tarifs ou en lui mettant la pression sur ses engagements que ce dernier sera enclin à
s'engager dans un partenariat gagnant-gagnant. C'est une négociation constructive pour un
bénéfice mutuel. La frustration de son interlocuteur est à éviter.

L'échange, l'écoute active , la reformulation, l'argumentation, l'observation du non

verbal sont autant de leviers pour mener à bien sa négociation. Les négociateurs adeptes de
cette approche "gagnant-gagnant" font preuve d'une véritable empathie et savent négocier
finement. Ils sont capables de négocier un compromis pour lever des blocages et satisfaire
les deux parties. Le côté relationnel est très important.

17
 Les phases préparatoires de
La négociation :

I. Etapes de la négociation :

1.1- La pré-approche : réunir des informations sur les interlocuteurs (ou partenaires).

1.2- L'approche : prendre contact avec le responsable concerné.

1.3- L'exploration : découvrir les besoins, les motivations, les freins du prospect.

 Découvrir l’interlocuteur pour découvrir les besoins du client :

 Le questionnement pour découvrir les besoins du client

Pour inviter l’interlocuteur à transmettre plus d’informations ou pour relancer le
dialogue. Il sert à
•Découvrir, analyser

•Mieux comprendre

•Obtenir un accord

•Faire préciser une objection

•Fixer des objectifs

•Manifester son intérêt

•S’assurer des points d’appui

1.4- La démonstration : traduire les caractéristiques du produit en termes d'avantages par
la cible.

18
1.5- La conclusion : détecter les signaux d'achat et formuler une proposition de vente.

1.6- La prise de congé : conforter le client dans son choix.

1.7- Le suivi : connaître le degré de satisfaction en vue d'un réachat.

L'image que
Le rappel de La vous laissez de
Le résumé convivialité
l'accord l'entreprise
de votre et
passé avec
entretien La qualité des
l'interlocute l'enthousias
de façon relations futurs
ur me dont
claire et avec votre client

II. Les techniques de négociation :

 Le jalonnement : consiste à aborder tous les sujets par touches légères et

successives.

 Avantages : jalonner(tracer) le champ de la négociation, réversibilité, connaissances des

argumentations adversaires

 Inconvénients : déstabiliser ou agacer un esprit cartésien

 Le salami (point par point) : Cette technique part du principe qu’il est plus difficile
d’obtenir de votre interlocuteur le salami tout entier plutôt que tranche par tranche.

C’est une succession de marchandage : on ne demande pas tout d’un coup mais par
tranche.
 Avantages : praticable en toutes circonstances, facile à utiliser

 Inconvénients : pas de possibilité d’accord si les écarts sont trop importants.

 Le donnant/donnant : jeu de concessions croisées par lequel chacun combine

l’exigence d’une demande forte sur un point à sa flexibilité conditionnelle sur l’autre pour

19
 cela les négociateurs devront établir des liens entre les problèmes et les objets en
discussion.

 Avantages : optimiser l’utilité, pacifier

 Inconvénient : risque de donner sans retour

 Le faux pivot : consiste à faire apparaître des prétentions ou des objectifs

secondaires, formulés d’une manière exigeante, qui face à la réticence ou au refus de
l’autre partie d’offrir des concessions importantes, de plus en plus coûteuses, sont
ensuite abandonnés au bénéfice des véritables objectifs.

 Avantage : obtenir une forte compétitivité

 Inconvénients : risque de rupture, orientation conflictuelle, perte de confiance

 La globalisation : est la généralisation du donnant-donnant. C’est le package deal, où

la négociation forme un tout, les points étant reliés entre eux.

Il n’existe d’accord sur rien tant qu’il n’y a pas d’accord sur tout.

 Avantages : utilisable en toutes situations, facilite l’atteinte d’un accord optimisé

 Inconvénients : complexité de l’argumentaire, maîtrise de l’ensemble des items

 L’élargissement : introduction des éléments qui n’étaient pas inscrits, ni inclus au

niveau de l’ordre du jour. Le négociateur devra faire preuve de créativité, être capable de
proposer des solutions nouvelles et surtout originales. Elle permet l’ouverture de
nouveaux horizons, des options imprévues.

 Avantages : praticable en toutes circonstances, plus de convergence

 Inconvénients : méfiance, conflictualise la négociation

Il existe d’autres techniques nécessaires de négociation que l’interlocuteur doit suivre :

Ne pas partez en terrain conquis :

Vous avez confiance en vos capacités ? Parfait ! N’en déduisez pas pour autant que
cela vous donne le luxe de ne pas préparer soigneusement votre rendez-vous de
négociation.

20
 Comme vous le savez, une phase de négociation, quelle que soit la forme qu’elle
adopte, s’inscrit dans un processus de vente qui se déroule en un certain nombre d’étapes.
N’en négligez aucune, au risque de vous retrouver en panne d’argument lorsque vous devrez
porter l’estocade finale dans le combat qui vous mènera à la signature d’un nouveau
contrat !

Faites parler les chiffres :

Par le passé, vous êtes parvenu à vous distinguer en doublant le chiffre d’affaires
d’un client ou en redressant une entreprise en péril. Ne vous contentez pas de le dire,
prouvez-le !

L’objectif de la manœuvre n’est pas tant d’impressionner votre interlocuteur en le

faisant fantasmer devant de belles courbes et des chiffres en pagailles, mais de lui donner
l’opportunité de vérifier que vous n’êtes pas en train de le mystifier en vous arrangeant avec
la réalité, comme peuvent le faire certains professionnels indélicats.

Et si vous voulez achever de le convaincre, proposez-lui de contacter directement

vos anciens clients (avec leur accord, il va sans dire !) pour qu’il puisse s’assurer par lui-
même que ce que vous avancez n’est pas de la tromperie.

Restez Professionnel :

D’un naturel chaleureux, certains prospects témoignent d’une sympathie face à

laquelle il est bien difficile d’être insensible. Pourtant, méfiez-vous ! S’il n’est pas question de
remettre en question leur sincérité ni de les traiter avec froideur (bien au contraire), leur
inclination à se répandre en convivialité peut toutefois vous amener à faire des choix
commerciaux que vous pourriez amèrement regretter par la suite.

Bien qu’il soit évidemment nécessaire de vous montrer aimable en toute

circonstance, cela ne doit pas vous pousser à faire des concessions sur votre marge. En
somme, soyez affable en vous assurant de ne jamais perdre de vue vos objectifs.

Faites preuves d’honnêteté :

Si vous souhaitez conserver votre crédibilité et éviter que votre prospect ait la
sensation que vous abusez de sa crédulité, jouez franc jeu ! Ne vous inventez pas de
compétences que vous ne maitrisez pas et ne vous attribuez pas de mérite qui n’existe pas
pour espérer peser davantage dans la négociation.

21
 Cela ne signifie pas pour autant que vous devez tout dire à votre interlocuteur.
Certaines de vos faiblesses, même si elles ne rentrent pas du tout en ligne de compte avec la
nature de la mission, pourraient dissuader votre prospect de vous faire confiance ou lui offrir
un argument de poids pour négocier à son avantage. En d’autres termes : soyez sincère,
mais prenez garde à ce que vous dites.

Ne faites pas de compromis sans contreparties :

Négocier vos modalités d’intervention avec votre prospect vous amènera

certainement à faire quelques concessions. Si elles sont le plus souvent inévitables, ces
concessions doivent toujours faire l’objet de contreparties.

Gardez en effet à l’esprit qu’à l’image de votre prospect, vous devez tirer le
maximum d’avantages de l’accord que vous apprêtez à trouver. Les compromis ne doivent
donc pas être à sens unique. En laissant votre interlocuteur arbitrer la négociation, vous
prenez le risque de perdre le contrôle et de vous retrouver dans une situation de
« soumission » où il vous sera difficile de faire machine arrière.

22
 Conclusion :

La négociation consiste à dégager un consensus à dégager sir les conditions de vente-prix,

conditions de livraison, remises, conditions de paiement, etc.

Le domaine de négociation est essentiellement le domaine privilégié de l’acheteur qui

s’engage à obtenir les conditions d’achat. Il estime que les conditions les plus favorables
pour lui. Ensuite, le vendeur est entré dans un état « défensif », et son objectif principal dans
les négociations et de défendre ses bénéfices.

Le résultat de la négociation, c’est l’accord auquel aboutissent ensemble le commercial et

son client.

23